Проект реструктуризации компании на примере ооо ремстройдор

Содержание:

1. Содержание и предпосылки реструктуризации 
2. Стратегии и цели реструктуризации предприятия
3. Методы расчета показателей финансового состояния предприятия 
4. Заключение

Если вы хотите научиться сами писать дипломные работы по экономике, то на странице «что такое дипломная работа по экономике и как её написать» я подробно написала.

Посмотрите похожие темы дипломных работ возможно они вам могут быть полезны:

Введение:

Под влиянием изменения спроса на товары / услуги, способов их производства и обслуживания предприятие сталкивается с необходимостью кардинального изменения своей структуры и функций в виде слияний и поглощений, разделения и выделения, трансформации (этот процесс является называется реорганизацией) или, чаще, комплексным изменением методов функционирования для решения задач выживания или повышения эффективности работы реструктуризацией. Более того, потребность в изменениях стала возникать настолько часто, что их влияние на жизненный цикл предприятия больше не рассматривается как исключительное явление.

В отличие от прошлого опыта, сегодняшний переход не может регулироваться планом действий, утвержденным «центром». Речь должна идти о коренной реформе не только принципов и методов управления экономикой, но, прежде всего, о формировании нового «рыночного» мышления на всех уровнях управления предприятием. Процесс реструктуризации охватывает абсолютно все аспекты деятельности предприятия, включая производственный и кадровый потенциал, организационные и управленческие структуры, правовую форму и экономический механизм.

Содержание и предпосылки реструктуризации 

Реструктуризация, проводимая специально обученными командами специалистов предприятия с участием консультантов, с активным использованием внутренних возможностей самих компаний, зарекомендовала себя как отработанный механизм трансформации предприятия.

В этих условиях реструктуризация стала высокоэффективным рыночным инструментом повышения конкурентоспособности предприятий и рассматривается как комплекс мер по комплексному приведению условий деятельности компании в соответствие с меняющимися рыночными условиями и разработанной стратегией его развития.

Реструктуризация включает: совершенствование структуры и функций управления, преодоление отставания в технических и технологических аспектах деятельности, совершенствование финансово-экономической политики и достижение на этой основе повышения эффективности производства, конкурентоспособности продукции / услуг, повышения производительности труда, сокращения производства. затраты, улучшающие финансово-экономические результаты деятельности.

Началу работы по реструктуризации предшествует комплексная диагностика, по результатам которой принимается решение по конкретному комплексу мероприятий и работ, связанных с преобразованиями. 

Важно отметить, что потребность в реструктуризации возникает не только у предприятий и компаний, находящихся в дисфункциональном состоянии (спад производства и оборота, приближающееся банкротство и т. д.). Как это ни парадоксально, но заметный интерес проявляют руководители процветающих предприятий и компаний. Последнее, однако, относится к умным, дальновидным менеджерам, которые понимают, что быстрый рост текучести кадров, заметное повышение уровня жизни работников могут означать « синдром большого бизнеса »: неадекватность системы управления новым масштаб деятельности. На основании полученного опыта можно утверждать, что разработка и массовая реализация программ реструктуризации предприятий и компаний может привести к перелому в негативных тенденциях экономических регионов и страны в целом. К сожалению, этот опыт недостаточно обобщен и формализован, что препятствует его широкому распространению. 

Важнейшей задачей проводимых в нашей стране радикальных реформ является реформирование предприятий, их организационной структуры и методов управления. 

Рыночные отношения открывают перспективы для российского бизнеса, но в то же время становится ясно, что у многих предприятий мало шансов выжить в условиях конкуренции и новых условий ведения бизнеса без существенной реорганизации. Экономика унаследовала структуру, при которой ресурсы (капитал, рабочая сила, земля и предпринимательские способности) недоиспользуются крупными промышленными и сельскохозяйственными предприятиями. 

В экономической литературе встречаются следующие определения понятия реструктуризация:

Реструктуризация это обеспечение эффективного использования природных ресурсов, что приводит к увеличению стоимости бизнеса.

Реструктуризация (в переводе снова с латыни) это изменение структуры производственной системы с целью стабилизации и создания условий для оптимизации управления, то есть восстановления системы до рабочего состояния. 

Они рассматривают реструктуризацию как важный подготовительный этап, который позволяет компании достичь уровня эффективности, обеспечивающего ее конкурентоспособность. 

Реструктуризация это комплекс мероприятий по всестороннему приведению условий деятельности компании в соответствие с меняющимися рыночными условиями и разработанной стратегией ее развития. Реструктуризация включает: совершенствование структуры и функций управления, преодоление отставания в технических и технологических аспектах деятельности, совершенствование финансово-экономической политики и достижение на этой основе повышения эффективности производства, конкурентоспособности продукции / услуг, повышения производительности труда, сокращения производства. затраты, улучшающие финансово-экономические результаты деятельности. 

Разные авторы дают разные определения понятию «реструктуризация», но смысл один ряд мер, которые могут улучшить состояние предприятия, повысить его эффективность.

Реструктуризация осуществляется на основе так называемого бизнес-плана или более традиционного его варианта организационного проекта, который является моделью для развития структуры и функций компании в соответствии с поставленными задачами. 

Далее необходимо определить цель реструктуризации. Реструктуризация является высокоэффективным рыночным инструментом повышения конкурентоспособности предприятий (организаций), так как позволяет при минимальных затратах на внедрение добиться значительного повышения эффективности. 

Организационные и прочие изменения в редких случаях вызваны исключительно внутренними корпоративными проблемами. Чаще они являются реакцией на внешнее давление, когда под влиянием неожиданных изменений внешней среды организация вынуждена срочно изменить свою рыночную стратегию. Это приводит к появлению новых (дополнительных) видов деятельности, требует приобретения новых навыков, создания новых подразделений другими словами, диктует необходимость переоценки и адаптации всех ключевых элементов управления: стратегии, структуры, систем управления. и процедуры, кадровый состав, стиль управления, количество навыков персонала, общие ценности. 

Основными целями реструктуризации являются: создание корпоративных межотраслевых производственных и торговых, научно-технических и финансовых объединений, обеспечивающих устойчивый рост производства конкурентоспособной продукции; увеличение количества малых предприятий до 5-6 млн с учетом их возрастающей роли в выполнении заказов населения и крупных корпораций; повышение роли корпоративных (в основном межотраслевых) систем в укреплении межэкономических, межрегиональных и межгосударственных отношений, способствующих формированию свободного экономического пространства и одинаково выгодного общего рынка; укрепление финансово-экономического положения предприятий, увеличение доходов консолидированного бюджета.

Достижение таких целей связано с передовым международным опытом управления, повышением роли корпоративных систем в ускорении научно-технического прогресса, экономической и социальной эффективности производства. Мир вступил в новую историческую эпоху постиндустриального развития с использованием коллективных форм управления производством. Формируется предприятие нового типа производственно-торгово-финансовый комплекс с развитой маркетинговой службой и научно-техническими подразделениями. Такие предприятия могут создавать конкурентоспособные продукты и инвестировать за счет собственных ресурсов и банковских кредитов. Они могут напрямую устанавливать устойчивые экономические связи с потребителями и работать вместе над улучшением качества продукции. Ориентируясь на платежеспособный спрос, корпорации организуют своевременную продажу своей продукции и мало нуждаются в отдельных спекулятивных торговых организациях. В современных условиях отдельный завод, даже если на нем работает до 20 тысяч человек, еще не является предприятием, отвечающим требованиям цивилизованного рынка. Его необходимо преобразовать в производство корпоративного типа с высокопрофессиональным коллективным управлением. 

Представляется целесообразным усилить роль государства и субъектов Федерации в реализации задач реструктуризации, организации и практической деятельности предприятий. Подготовка обоснованных рекомендаций для предприятий по созданию производственных, торговых и финансовых ассоциаций на корпоративной основе, включая крупные ассоциации, такие как ТНК и концерны, зависит от межотраслевых ведомств. 

Важно, что в результате реструктуризации и реформирования предприятий эффективность производства повышается за счет ускорения научно-технического прогресса и внедрения новейших технологий. Это единственный способ создать ресурсы для инвестиций и обеспечить устойчивый экономический рост. Эту задачу успешнее решают крупные межотраслевые корпорации. Коммерческие банки, входящие в состав таких корпораций, помогают им работать эффективно. 

Малые предприятия эффективны в переработке сырья и производстве конкурентоспособной продукции, а также в повышении научно-технического уровня производства конечной продукции, но внутри корпораций. Это определяет возможность включения многих из них в корпоративные экономические системы. 

Организация новых производственных структур на основе продуманной реформы предприятий залог устойчивого экономического роста, укрепления межотраслевых и региональных связей, ускорения технического перевооружения производства и выпуска конкурентоспособной продукции. В то же время это значительно улучшит финансовые показатели предприятий за счет увеличения объемов внутренней и внешней торговли, а также повысит эффективность межэкономических отношений между странами. 

Однако существенных изменений в лучшую сторону не произошло. Основные производственные фонды устаревают, объем выпуска продукции не увеличивается. Многие предприятия оказались банкротами, не сумев нарастить производство и повысить его эффективность. Непонятно, какие организационные и экономические меры могут обеспечить устойчивый рост национальной экономики. 

Усиление влияния государства на создание крупных акционерных обществ и развитие малого бизнеса связано с рядом причин. Среди них долгосрочное доминирующее положение в отрасли крупных государственных заводов и фабрик, находящихся в тяжелом финансовом состоянии, отсутствие свободных финансовых ресурсов у государства, банков и других коммерческих структур. Наличие федеральной государственной собственности и имущества субъектов Федерации обусловливает необходимость координации развития отдельных отраслей и регионов с целью устойчивого роста производства на основе стратегического прогнозирования и ориентировочного планирования и использования крупных (согласованных с заинтересованные стороны) целевые программы. И последняя причина связана с недостаточным количеством малых предприятий для удовлетворения потребностей рынка и стабильной работой крупных предприятий. 

Роль государства особенно важна для обеспечения роста производства в нефтяной промышленности, электроэнергетике, черной и цветной металлургии, машиностроении и приборостроении, авиационной промышленности, военно-промышленном комплексе. Целесообразно координировать развитие этих отраслей на государственном уровне, чтобы более успешно решать задачу оздоровления экономики в целом на сбалансированной основе и обеспечивать безопасность страны. При этом немаловажное значение имеет смешанная форма собственности, позволяющая объединить интересы крупных, средних и малых предприятий, создать условия для интеграции науки и производства. 

Преобладание смешанной собственности не означает уменьшения роли частной и кооперативной, объемы которой будут увеличиваться с увеличением количества средних и малых предприятий, их возможности увеличатся с учетом необходимости более равномерного распределения промышленное производство и обеспечение занятости населения, в том числе в малых городах и селах.

Во второй половине уходящего века в мире произошли серьезные изменения форм собственности из-за концентрации производства и создания корпораций, способствующих слиянию промышленного, коммерческого и финансового капитала. Это потребовало усиления влияния государства на регулирование не только финансов, но и производственной и коммерческой деятельности хозяйственных структур. В этих условиях частная собственность более органично сочетается с ее коллективной формой. На этой основе была разработана смешанная рыночная экономическая система. 

На жизнеспособность корпораций влияют различные организационные и экономические факторы. В Японии, например, большое значение придается росту технического уровня производства, усилению роли фундаментальных и прикладных наук в создании новых технологий, экономическому стимулированию повышения производительности труда и улучшению потребительских свойств конкурентоспособных продукты. В связи с повышенным вниманием к эффективности производства предприятия используют развитую маркетинговую службу с учетом перспектив. В результате японские продукты занимают видное место на международных рынках. 

Такие проблемы плохо решаются в процессе производства и обмена товаров на внутреннем рынке России. Экспорт в основном сырьевой, неэффективный по своему характеру. Не созданы предпосылки для технического перевооружения и организационной перестройки производства, а также для кардинального улучшения межхозяйственных отношений. 

Многие предприятия игнорируют тот факт, что улучшение организации труда, его материальное и моральное поощрение является решающим условием эффективного управления и увеличения объемов конкурентоспособной продукции. В то же время у большинства предприятий закончились внутренние источники роста инвестиций, а банки не предоставляют необходимых кредитов. 

Устойчивость предприятий зависит от создания ряда звеньев в рыночной инфраструктуре и ограничения действий спекулятивных посредников. Нерешенность таких проблем особенно негативно проявилась в угольной промышленности, а также в производстве товаров личного пользования. Учитывая это обстоятельство, наряду с формированием квалифицированной маркетинговой службы, необходимо улучшить работу информационных центров, оптовых и торговых подразделений, региональных и республиканских фондов поддержки предпринимательства, служб, занимающихся оценкой земель и других видов недвижимость, центры по оказанию услуг по увеличению продаж продукции, научно-технические центры. 

Важно улучшить размещение коммерческих и государственных банков в связи с созданием крупных корпораций и усилением роли кредитной системы в развитии производства. Словом, одна из актуальных задач повышение роли инфраструктуры в использовании интенсивных факторов экономического роста. Именно такой способ развития производства и повышения социальной ориентации рынка имеет первостепенное значение. 

Однако при этом не учитывается тот факт, что монополистический капитализм начал постепенно трансформироваться в корпоративную экономическую систему с коллективными формами управления и организации производства. Все больше развивается смешанная форма собственности, усиливается конкуренция между крупными экономическими системами. Конкуренция стала активно способствовать научно-техническому прогрессу и повышению эффективности производства. В то же время частная собственность способствует созданию малого бизнеса. 

В России экономическому росту препятствуют систематическая нехватка средств для финансирования производства и чрезмерно высокие процентные ставки по банковским кредитам. Необходима реструктуризация производства с созданием эффективных корпоративных систем и значительным увеличением количества малых предприятий во всех регионах. На этой основе достижимы устойчивый рост ВВП и радикальное улучшение структуры импорта. Многое также зависит от повышения уровня организации и стимулирования труда рабочих и предпринимателей, формирования экономических систем, которые могут органично сочетать науку с производством и стабильно функционировать в рыночных условиях. Это позволит повысить эффективность рыночной системы в целом, усилить роль ее интеграционных и стимулирующих функций. 

Итак, из-за недостатков в управлении производством, использования устаревших методов управления рынок не проявил себя должным образом. Ряд проблем не решен и менеджментом рынка, следуя его прогрессивным тенденциям. Во-первых, рынок способствует эффективному распределению и использованию производственных ресурсов (материальных и трудовых), снижению потерь и непроизводственных затрат. Во-вторых, в сочетании с конкуренцией это помогает ускорить технический прогресс, улучшить качество продукции и снизить производственные затраты, а значит, повысить экономическую эффективность. В-третьих, при умелом менеджменте он мог бы усилить экономическую и коммерческую инициативу предпринимателей. И, наконец, в-четвертых, создается возможность свободного выбора видов деятельности и ее организации, включая установление производственных и торговых связей, дающих экономические выгоды. Но пока необходимых условий для более полного использования этих преимуществ нет. 

Главный недостаток реформ недооценка реструктуризации производства и реформирования предприятий основных участников рынка. Ранее созданные фабрики и фабрики с устаревшей системой организации не могут эффективно работать на развитом рынке и фактически реализовать его потенциал. 

В стране есть необходимые ресурсы и кадры для умелой организации производства и создания качественной и конкурентоспособной продукции. Поэтому он не может мириться с неэффективной деятельностью коммерческих и государственных банков, которые расширяют спекулятивные функции по купле-продаже долларов, присвоению прибыли от повышения цен на товары за счет обесценивания рубля в иностранной валюте. биржевой рынок. Необходимо законодательно привести кредитно-банковский сектор в соответствие с требованиями устойчивого роста производства и принципом социальной справедливости в распределении фактически полученного дохода. 

Обычно различают четыре типа реструктуризации: юридическую (юридическое закрепление прав собственности), финансовую («клиринговые» балансы, упорядочивание активов, процедуры ликвидации и банкротства), организационную (изменение состава и перегруппировку организационных звеньев) и управленческую (переход от директивных методов к нормальному корпоративному управлению).

Таким образом, можно выделить следующие направления реструктуризации: 

• стратегический (слияние, поглощение, разделение и выделение);
• реорганизация предприятия в случае неплатежеспособности (внешнее управление имуществом должника, реорганизация);
• предотвращение угрозы поглощения (система защиты интересов менеджеров и акционеров, программа обратного выкупа акций, трансформация компании).

Стратегии и цели реструктуризации предприятия

Многие предприятия, активно применяя стратегии внутреннего роста для максимальной реализации своих планов, а также для поддержания работы компании, стремятся привлечь внешние факторы роста. Это направление процесса реструктуризации было названо «стратегическим». 

Действия в стратегическом направлении реструктуризации включают: расширение (слияние, поглощение); уменьшение (разделение, выделение) и преобразование уставного капитала. 

В первом стратегическом направлении целью расширения является увеличение стоимости собственного капитала за счет:

• приобретение действующих предприятий (легче приобрести существующее, чем создать новое);
• получение управленческой, технологической, производственной выгоды при объединении различных компаний (эффект сложения, когда система восполняет недостающие элементы);
• возможный эффект диверсификации и снижения общего риска за счет слияния компаний с разным профилем деятельности;
• конкурентный потенциал в результате усиления позиций объединенной компании на рынке;
• синергетический (системный) эффект, возникающий, когда свойства системы в целом превышают сумму свойств ее отдельных элементов.

Слияние компаний это возникновение новой компании путем передачи ей всех прав и обязанностей двух и более компаний с прекращением деятельности последней. Компании, участвующие в слиянии, заключают договор о слиянии, который определяет порядок и условия слияния, а также порядок конвертации акций каждой компании в акции и (или) другие ценные бумаги новой компании. Вопрос о реорганизации общества в форме присоединения выносится на общее собрание акционеров обществ, участвующих в слиянии, избирается Совет директоров вновь создаваемого общества. 

Поглощение компании это прекращение деятельности одной или нескольких компаний с переходом всех прав и обязанностей к другой компании. Компании, осуществляющие слияние, заключают договор, который определяет порядок и условия слияния, а также порядок конвертации акций присоединяемой компании. Вопрос о реорганизации в форме слияния и одобрения выносится на решение общего собрания акционеров. Все права и обязанности приобретаемой компании переходят к приобретающей компании. 

В мировой практике накоплен значительный опыт проведения и оценки сделок слияния или поглощения. Эти операции проводятся под контролем Антимонопольного комитета и должны соответствовать следующим условиям: 

1. обыкновенные акции участвуют в обмене с обеих сторон;
2. условные платежи запрещены;
3. компания, участвующая в сделке, должна иметь не менее двух лет опыта работы в качестве независимого лица;
4. приобретаемая компания не должна отчуждать значительную долю активов приобретаемой компании в течение двух лет;
5. для принятия решения требуется, как правило, не менее 2/3 акционеров. 

Вместо слияния (поглощения) компания может прибегнуть к покупке акций интересующей фирмы и получить контроль над ней; акции можно приобретать постепенно, без повышения цены или согласия акционеров. 

Холдинговая компания (холдинг) это предприятие, в активы которого входят контрольные пакеты акций другого предприятия, а дочернее предприятие, независимо от размера принадлежащего холдингу пакета акций, не может владеть акциями холдинговой компании ни в какой форме.

Таким образом, преимущество холдинга состоит в том, что он позволяет получить контроль над другой компанией с меньшими инвестициями, чем при слиянии. Кроме того, акции можно выкупить постепенно, не требуя согласия акционеров и не провоцируя информационный эффект слияния. Создавая холдинговые компании, вы можете использовать эффект финансового рычага по отношению к контролируемым активам и прибыли до определенного предела, сложность управления разветвленной компанией и распыление средств. 

С юридической точки зрения материнская компания владеет акциями дочерней компании, не владеет активами дочерней компании и, как правило, не несет ответственности по обязательствам дочерней компании, хотя может предоставлять по ним гарантии.

Зависимыми считаются компании, деятельность которых контролируется основной компанией, доля капитала основной компании составляет от 20 до 50%. Это обстоятельство позволяет нам существенно влиять на решения, принимаемые в компании-эмитенте. 

Целью сокращения является выбор стратегического направления развития компании с мобилизацией всех возможных внутренних резервов и привлечением внешних источников роста.

Разделение компании это прекращение деятельности компании с передачей всех ее прав и обязанностей вновь созданным компаниям. Совет директоров общества, реорганизуемого в форме разделения, выносит на решение общего собрания акционеров вопрос о реорганизации общества в форме разделения, порядок, условия такой реорганизации и в порядок конвертации акций реорганизуемого общества в акции и (или) другие ценные бумаги создаваемых обществ. При разделении компании все ее права и обязанности переходят к двум или более вновь созданным компаниям в соответствии с разделительным балансом. 

Выделение общества это создание одного или нескольких обществ с передачей им части прав и обязанностей реорганизованного общества без прекращения деятельности последнего. Совет директоров общества, реорганизуемого в форме выделения, выносит на решение общего собрания акционеров вопрос о реорганизации общества в форме выделения, порядок и условия выделения. -офф, создание нового общества, возможность конвертации акций общества в акции и (или) другие ценные бумаги выделяемого общества и порядок такой конвертации, об утверждении разделительного баланса. При выделении из структуры одной или нескольких компаний часть прав и обязанностей компании, реорганизованной в форме выделения, передается каждой из них в соответствии с разделительным балансом. 

При реорганизации общества в общество с ограниченной ответственностью или производственный кооператив все права и обязанности реорганизованного общества переходят к вновь образованному юридическому лицу в соответствии с передаточным актом.

Второе направление поиска источников внешнего развития предприятия реорганизация предприятий в случае их несостоятельности (банкротства) или предприятий, столкнувшихся с серьезными проблемами.

Несостоятельность (банкротство) предприятия считается наступившим после признания факта неплатежеспособности арбитражным судом либо после официального объявления о нем предприятием-должником при его добровольной ликвидации.

В соответствии с российским законодательством к должнику могут применяться следующие процедуры: 

• реорганизация (внешнее управление имуществом должника, реорганизация); 
• ликвидация (принудительная ликвидация предприятия-должника по решению арбитражного суда, добровольная ликвидация неплатежеспособного предприятия под контролем кредиторов);
• мировое соглашение. 

Основная задача данного направления реструктуризации сохранить активность предприятия.

Третье направление реструктуризации предотвращение угрозы захвата или сохранение собственности и контроля. Только компании с потенциалом разрыва в стоимости привлекательны для захвата. 

Компания, которую предстоит захватить, имеет в своем распоряжении множество способов защиты от посягательств на ее независимость.

Система защиты интересов менеджеров и акционеров, возводящая барьеры на пути поглощения предприятий, должна обеспечивать их занятость.

Многие компании заключают управленческие контракты со своим управленческим персоналом. Они предусматривают высокую оплату труда менеджеров. Эти контракты также известны как золотой парашют. Их высокая стоимость увеличивает стоимость компании и может сдерживать ее поглощение. 

Условие квалифицированного большинства при голосовании по слиянию (75-80%) означает, что любые изменения в устав принимаются большим количеством голосов. Вместо обычного большинства, необходимого для решения других вопросов, в случае слияния может потребоваться более высокая доля голосующих акций для одобрения сделки. 

Программа обратного выкупа акций это предложение компании выкупить свои акции, т.е. премии по цене выше рыночной, зеленая броня. Эта премия может быть выплачена из уставного капитала компании. 

Преобразование компании в частную может быть осуществлено путем обратного выкупа акций. Преобразование компании в частную путем покупки акций означает изменение структуры собственности. Для этого используется большое количество инструментов. Наиболее распространенный расчет наличными с бывшими акционерами и слияние публичной компании с частной корпорацией. Приватизация может происходить путем выкупа акций за счет кредита, т.е. в сделке участвует третье лицо, а иногда и четвертое. При любом обратном выкупе с использованием заемных средств компания сталкивается с двумя рисками. Первый коммерческий риск (может случиться так, что компания не будет развиваться по ранее установленному плану и денежные потоки, необходимые для обслуживания долга, будут меньше прогнозируемых). Второй тип риска связан с изменением процентных ставок (обычно кредит предоставляется по плавающей ставке, а объем выплат по нему меняется вместе с колебаниями ставок, поэтому повышение процентных ставок может значительно ухудшить положение компании. или даже привести его к коллапсу). 

Как правило, менеджеры компаний выступают инициаторами выкупа с целью сохранения собственности и контроля, а также возможного приобретения компании или подразделения.

В случае реструктуризации оценка предлагаемого проекта подразумевает анализ совместимости объединяющихся фирм:

1. анализ сильных и слабых сторон сторон сделки;
2. прогнозирование вероятности банкротства;
3. анализ операционных (производственных) и финансовых рисков;
4. оценка возможности изменения чистых денежных потоков;
5. предварительная оценка стоимости реорганизуемого предприятия. 

Затраты на реорганизацию можно рассматривать как инвестиционный вариант: есть начальные затраты и ожидается прибыль (поток доходов) в будущем. Независимо от того, тратит ли компания деньги или акции, она должна приложить все усилия для оптимизации распределения капитала и долгосрочного благосостояния акционеров. 

При оценке предлагаемого проекта реорганизации необходимо сделать прогноз будущих денежных потоков, которые ожидается получить после завершения сделки.

При расчете денежных потоков следует учитывать все синергетические эффекты, поскольку важно предусмотреть предельное влияние реорганизации.

Прямая выгода увеличение чистых денежных потоков реорганизованных компаний. Анализ прямой выгоды включает три этапа: 

• оценка предприятия на основе прогнозируемых денежных потоков до реорганизации;
• оценка объединенной компании на основе денежных потоков после реорганизации;
• расчет добавленной стоимости (все расчеты производятся на основе модели дисконтированных денежных потоков).

Добавленная стоимость слияния складывается из операционной, управленческой и финансовой синергии.

Операционная синергия позволяет снизить операционные расходы за счет объединения маркетинговых, бухгалтерских и торговых услуг. Кроме того, слияние может привести к укреплению позиций компании на рынке, получению технологических ноу-хау, торговой марки, что способствует не только снижению затрат, но и дифференциации продукции. Помимо экономии затрат и дифференциации продукции достигается эффект масштаба (возможность выполнять больше работы на одних и тех же производственных объектах, что в конечном итоге снижает среднюю стоимость единицы продукции). 

Экономия на синергии управления за счет создания новой системы управления. Объединение предприятий может осуществляться посредством горизонтальной и вертикальной интеграции, а также путем создания конгломерата. 

Целью слияния является создание более эффективной системы управления. Плохо управляемые компании с нереализуемым потенциалом стоимости часто становятся объектом присоединения. В этом случае у предприятия есть два варианта развития: повышение качества управления без реорганизации или создание новой структуры управления в результате слияния. Первый вариант сложно реализовать без смены управленческого персонала; второй, как правило, основан на укреплении управленческой культуры эффективно работающей компании. 

Экономия финансовой синергии за счет изменения источников финансирования, затрат на финансирование и других выгод. Факт слияния компаний может вызвать информационный эффект, в результате которого стоимость акций возрастет (пока реальных экономических преобразований не произошло). Слияние (поглощение) может повысить интерес к компании со стороны потенциальных инвесторов и предоставить дополнительные источники финансирования. Увеличение стоимости акций (даже фиктивное, в результате информационного эффекта) может увеличить компании «сек надежности в глазах кредиторов, что косвенно будет влиять как на структуру и стоимость долга. Такой вид синергии приводит не к увеличению денежных потоков, а к снижению инвестиционного риска с точки зрения внешних пользователей. Реорганизация (особенно преобразование) также может привести к налоговым преимуществам. 

Оценить эффективность реорганизации может быть проще для оценки нового инвестиционного проекта, поскольку существующие предприятия объединяются.

Прогнозы объемов продаж, затрат, как правило, основываются на результатах прошлых лет, поэтому они более точные.

При проведении реструктуризации большое внимание уделяется финансовому состоянию предприятия.

Разработке проектов реструктуризации предшествует анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

Для проведения финансового анализа деятельности компании используются показатели баланса (форма № 1) и отчета о финансовых результатах (форма № 2) годовой отчетности.

Финансовый анализ предприятия состоит из:

• общий анализ финансового состояния, позволяющий отслеживать динамику валюты баланса, структуру активов и пассивов предприятия;
• анализ финансовой устойчивости определение платежеспособности компании;
• анализ ликвидности баланса оценка способности компании погасить свои обязательства;
• анализ рентабельности предприятия показывает рентабельность предприятия.

Методы расчета показателей финансового состояния предприятия 

Горизонтальный и вертикальный анализ баланса. Анализ динамики валюты баланса (суммы активов и пассивов баланса) осуществляется путем сравнения баланса на начало и конец анализируемого периода. Горизонтальный анализ баланса позволяет выявить тенденции развития предприятия. Вертикальный анализ баланса дает информацию об изменении удельных весов (характеризующих структуру активов, пассивов, имущества предприятия и запасов) в валюте баланса. 

Анализ показателей финансовой устойчивости: Коэффициенты отражают соотношение собственных и заемных средств в источниках финансирования предприятия, т.е. характеризуют степень финансовой независимости предприятия от кредиторов. Следующие показатели используются для оценки финансовой устойчивости. 

Под платежеспособностью хозяйствующего субъекта понимается наличие предпосылок для получения кредита и возможность его возврата в срок. Кредитоспособность заемщика характеризуется точностью осуществления платежей по ранее полученным займам, его текущим финансовым состоянием и перспективами изменения, а также способностью при необходимости мобилизовать средства из различных источников. 

При анализе кредитоспособности используется ряд показателей. Наиболее важными из них являются доходность инвестиций и ликвидность. Норма доходности инвестированного капитала определяется отношением суммы прибыли к общей сумме обязательства на балансе. 

Анализ коэффициентов ликвидности: Под ликвидностью понимается возможность реализации материальных и иных ценностей и конвертации их в наличные деньги.

Коэффициент абсолютной ликвидности (коэффициент покрытия денежных средств) показывает, какая часть краткосрочных долговых обязательств может быть покрыта денежными средствами и их эквивалентами в виде рыночных ценных бумаг и депозитов, т.е. практически абсолютно ликвидными активами, и рассчитывается как соотношение денежных средств и срочных обязательств. -продажа ценных бумаг в краткосрочную задолженность. 

Заключение

В результате исследования, проведенного в рамках дипломного проекта, можно сделать следующие выводы.

Содержание реструктуризации это изменение структуры производственной системы с целью стабилизации и создания условий для оптимизации управления, то есть восстановления рабочего состояния системы. Также применяются определения реорганизации и реформы. 

Основными целями реструктуризации являются: создание корпоративных межотраслевых производственных и торговых, научно-технических и финансовых объединений, обеспечивающих устойчивый рост производства конкурентоспособной продукции; увеличение количества малых предприятий с учетом их возрастающей роли в выполнении заказов населения и крупных корпораций; повышение роли корпоративных (в основном межотраслевых) систем в укреплении межэкономических, межрегиональных и межгосударственных отношений, способствующих формированию свободного экономического пространства и одинаково выгодного общего рынка; укрепление финансово-экономического положения предприятий, увеличение доходов консолидированного бюджета. 

Основными направлениями реструктуризации являются: стратегическая, включающая расширение (слияние и поглощение), сокращение (разделение и выделение) и преобразование; второе направление реорганизация предприятия в случае несостоятельности (банкротства) включает внешнее управление имуществом должника и реорганизацию; Предотвращение угрозы поглощения: система защиты интересов управляющих акционеров, программа обратного выкупа акций и трансформации компании. 

В дипломном проекте был проведен вертикальный и горизонтальный анализ баланса, представлен алгоритм, характеризующий финансовое состояние предприятия, на основании которого были проведены соответствующие расчеты.

В результате вертикального и горизонтального анализа наблюдаются следующие изменения: увеличились нематериальные активы, объем капитальных вложений в самостоятельное строительство, долгосрочные финансовые вложения (в 1999 г. рост, в 2000 г. уменьшение), резервы, ДЗ, краткосрочные финансовые вложения, резервы на будущие расходы и выплаты, краткосрочный контракт. Снижение стоимости основных средств, добавочного капитала. 

Анализ тенденций, характеризующих финансовую устойчивость, ликвидность и рентабельность, показал: соотношение заемных и собственных средств намного превышает нормативное значение и имеет тенденцию к увеличению, значение этого коэффициента превысило единицу, что означает финансовую автономию и устойчивость предприятия. предприятие достигло критической точки; коэффициент долговой нагрузки увеличился и превысил норму это означает большую долю заемных средств в валюте баланса; происходит снижение финансовой самостоятельности предприятия, собственных средств; очень низкая финансовая устойчивость предприятия, большая доля заемных средств составляет а / х кредиторскую задолженность; коэффициент маневренности намного ниже установленного стандарта и наблюдается отрицательная тенденция к его снижению, что свидетельствует о маломобильности собственных источников средств; коэффициент собственного капитала увеличился по сравнению с предыдущими годами, но он значительно ниже нормативного значения. Коэффициент срочной (быстрой) ликвидности, отражающий долю текущих обязательств, покрытых денежными средствами и продажей ценных бумаг, увеличился, но его значение ниже нормы. Низкий коэффициент быстрой ликвидности является показателем высокого финансового риска и плохих возможностей для привлечения долгосрочных средств извне из-за возникающих трудностей с погашением текущей задолженности. Коэффициент текущей ликвидности, характеризующий общую обеспеченность предприятия оборотными средствами для ведения хозяйственной деятельности и своевременное погашение срочных обязательств компании в рассматриваемом периоде, не изменился. Значение данного показателя ниже нормы, следовательно, реальные показатели указывают на недостаточный уровень покрытия текущих обязательств оборотными активами и общую низкую ликвидность. Коэффициент абсолютной ликвидности, отражающий долю текущих обязательств, покрываемых исключительно денежными средствами, увеличился. Рентабельность активов увеличилась, и их стоимость стала положительной. Также увеличивается рентабельность собственного капитала, то есть увеличивается доходность (рентабельность) собственного капитала. Доходность заемных средств увеличивается, что свидетельствует о повышении эффективности использования заемного капитала. 

Роль государства особенно важна для обеспечения роста производства в нефтяной промышленности, электроэнергетике, черной и цветной металлургии, машиностроении и приборостроении, авиационной промышленности, военно-промышленном комплексе. Целесообразно координировать развитие этих отраслей на государственном уровне, чтобы более успешно решать задачу оздоровления экономики в целом на сбалансированной основе и обеспечивать безопасность страны. При этом немаловажное значение имеет смешанная форма собственности, позволяющая объединить интересы крупных, средних и малых предприятий, создать условия для интеграции науки и производства. 

В большинстве случаев рассчитанные коэффициенты оказались ниже нормы, поэтому предприятию требуется дальнейшая реструктуризация.

Проект реструктуризации компании на примере ООО «Ремстройдор»

Заказать уникальную
дипломную работу

Тип работы:
Дипломная работа

Предмет:

Экономика

• 7272 страницы
• 15 +
  15 источников
• Добавлена
  17.07.2014

3 000 руб.

• Содержание
• Часть работы
• Список литературы

Содержание:
Введение 3
1.Теоретические основы понятия реструктуризации и финансовой устойчивости предприятия 6
1.1. Понятие, роль и место реструктуризации в управлении предприятием 6
1.2. Финансовая устойчивость как критерий эффективности деятельности предприятия 9
1.3. Современные подходы к управлению финансовой устойчивостью предприятия через его реструктуризацию 14
2.Анализ финансово – экономической деятельности ООО «Ремстройдор» 17
2.1. Краткая организационно- хозяйственная характеристика предприятия 17
2.2. Анализ финансовых показателей и финансового состояния предприятия 21
2.3. Недостатки в управлении финансовым состоянием предприятия 42
3. Проект реструктуризации ООО «Ремстройдор» и повышение его финансовой устойчивости 47
3.1. Проектные мероприятия реструктуризации предприятия 47
3.2. Экономическая оценка эффективности проекта реструктуризации 58
3.3. Оценка рисков при реструктуризации предприятия 62
Заключение 67
Список использованной литературы 72
ПРИЛОЖЕНИЯ 74

Фрагмент для ознакомления

То есть проблема состоит в недостаточном уровне финансирования текущей деятельности за счет собственных средств.3. По результатам рассчитанных выше коэффициентов было выявлено, что снижается возможность предприятия покрывать издержки производства. Снизилась чистая прибыль, что говорит о неэффективном управлении деятельностью предприятия и финансовой устойчивостью в частности.4. Предприятие меньше стало вкладывать собственного капитала в оборотные активы, что характеризуется отрицательно и говорит о том, что в 2013 году предприятие снова стало использовать заемные средства для пополнения оборотных активов.Сделаем выводы по главе. Коэффициент прибыльности ООО «Ремстройдор» от реализации с 2012 по 2013 годы снижается на 0,101, что отрицательно характеризует деятельность предприятия, которое работает без прибыли от реализации основной продукции. В 2013 году за счет того, что предприятие закончило год без прибыли (-1774 тыс. руб. убытка), уменьшается коэффициент рентабельности активов.Платёжеспособность ООО «Ремстройдор» снижается в 2013 году из-за сокращения денежных средств, а значение коэффициента текущей ликвидности в этот период (3,3) может свидетельствовать о нерациональной структуре капитала общества.Коэффициент покрытия постоянных финансовых расходов в 2013 году снизился, что говорит о том, что финансовые обязательства уже в меньшей мере покрываются доходами предприятия, изменения существенные, снижение показателя за этот период составило 0,55.Основные проблемы, выявленные в работе компании в области управления финансовой устойчивостью это неверная финансовая политика компании в области урегулирования дебиторской и кредиторской задолженности, необходимо более четко определить мероприятия. Более подробно все мероприятия и пути их внедрения будут рассмотрены в третьей главе дипломного исследования.3.Проект реструктуризации ООО «Ремстройдор» и повышение его финансовой устойчивости3.1.Проектные мероприятия реструктуризации предприятияИсследовав проблему формирования финансовой устойчивости предприятия на конкретном примере, предлагаем ряд рекомендаций по улучшению финансовой устойчивости, на рис.4 (диаграмма Ганта- представлен проект реструктуризации предприятия).Рис.4. Проект реструктуризации предприятияООО «Ремстройдор».Далее подробно рассмотрим все направления работ, необходимых для реструктуризации.1. С целью оперативного выявления текущих финансовых отклонений, контроля и регулирования финансовой устойчивости предприятия рекомендуется использовать, в первую очередь, программно-целевой метод управления ею. Направленность оценки финансовой устойчивости на конечные результаты деятельности предприятия необходимо осуществлять путем увязки ее показателей с возможностями его стабильного экономического развития.2. Все этапы оценки финансовой устойчивости предприятия должны быть детализированы до уровня отдельных процедур и операций с целью выделения элементов, поддающихся аналитическому воздействию.3. Модели оценки и управления финансовой устойчивостью предприятия призваны контролировать основные параметры, характеризующие деятельность предприятия, такие как объем производства и сбыта продукции, количество ее видов, объемы капитала, инвестиций и др.5. Динамику расхода финансовых ресурсов в стратегическом плане необходимо определять, рассчитывая зависимость, связывающую нормативы финансовых затрат в определенный период времени с величинами их относительной экономии, полученной от оптимизации финансовой устойчивости.6. Корректировка отклонений финансовой устойчивости должна осуществляться на основе прогноза контролируемых параметров и их вероятности.Далее кратко обозначены основные направления улучшения финансовой устойчивости компании, более подробно эти мероприятия будут рассмотрены далее в дипломном исследовании.1. Управление дебиторской задолженностью предполагает, прежде всего, контроль за оборачиваемостью средств в расчетах. Ускорение оборачиваемости в динамике рассматривается как положительная тенденция. Большое значение имеют отбор потенциальных покупателей и определение условий оплаты товаров, предусматриваемых в контрактах.По отношению к должникам предлагается применить следующие меры: остановить поставку продукции, установить определенные сроки, в течение которых предприятия должны погашать дебиторскую задолженность. Если предприятие не соблюдает сроки, то платит пени и штрафы, предусмотренные в договоре.Как радикальная мера – обращение к взысканию долга через суд.В любом случае есть смысл вести «черный список» должников и выкладывать данную информацию на сайт в Интернет на свободный доступ и сообщать в информационный отдел Гильдии добросовестных предприятий, где также ведется аналогичный список и рассылается по предприятиям.В целях минимизации риска возникновения просроченной дебиторской задолженности, которая может обернуться для предприятия убытками, при формировании политики управления дебиторской задолженностью предлагается в планово-экономический отдел ввести должность специалиста по дебиторской задолженности, в чьи обязанности будет входить следующее: 1) оценивать финансовое состояние контрагентов, которым предоставляется отсрочка платежа.Один из методов оценки финансового состояния контрагента основывается на анализе финансовой (бухгалтерской) отчетности. При этом рассчитываются стандартные коэффициенты (ликвидности, платежеспособности, рентабельности, оборачиваемости и т.д.) отслеживается динамика основных показателей. Если компания прозрачна, то можно запросить у нее баланс, справку об оборотах, расшифровку отдельных статей баланса и на основании этих данных достаточно быстро оценить ее платежеспособность. При оценке платежеспособности можно использовать также отраслевые базы данных, содержащие информацию о компаниях-неплательщиках, особенно представляющие отрасли, испытывающие серьезные финансовые трудности. 2) специалист также будет собирать данные о клиентах в систему (базу данных). В этой системе будет размещаться информация о контрагентах, нарушающих условия оплаты. Грамотно настроенная база данных и анализ статистических данных о выполнении контрагентом своих обязательств позволяют принять обоснованное решение о дальнейшей работе с этим клиентом.Создается система балльной оценки надежности контрагента на основании анализа работы с ним. Все контрагенты объединяются в группы по уровню надежности:-группа риска;-группа повышенного внимания;-группа надежных клиентов;-«золотые клиенты».Оценка надежности контрагентов производится на основании срока работы с клиентом, объема продаж клиенту и объема просроченной задолженности данного клиента на конец периода.Не нужно затягивать с началом процедуры взыскания долгов, так же как и начинать эту процедуру слишком рано. В любом случае следует избегать конфронтации с платежеспособными в обычных обстоятельствах клиентами, которые могли допустить просрочку платежа по уважительной причине. Но руководству предприятия следует учитывать, что слишком агрессивная политика взыскания долгов может негативно сказаться на будущих взаимоотношениях и прибылях, если клиенты предпочтут пользоваться услугами других предприятий, более снисходительных к должникам.Если клиент становится постоянным, то предприятию нужно разработать своеобразную кредитную линию, связанную с определенным счетом потребителя, что предполагает установление максимального объема долга, который предприятие может себе позволить. Состояние кредитной линии нужно постоянно контролировать. Этому может способствовать крайне несложная процедура. При заключении долгосрочных договоров условиями договора может быть предусмотрено предоставление сальдо-справок о состоянии банковского счета заказчика, заверенных его уполномоченным банком.На рис. 5 представим алгоритм предложений по управлению дебиторской задолженностью компании.Контроль за дебиторской задолженностьюЗадолженность в крупных размерах, долгосрочнаяКраткосрочная задолженность, короткий срок задолженностиОстановить поставку продукции, штрафы, пениОстановить поставку продукцииЗадолженность не оплаченаОбращение к взысканию долга через судРис.5. Алгоритм предложений по управлению дебиторской задолженностью компании.Рассмотрим структуру дебиторской задолженности наиболее крупных должников предприятия, представленную в таблице 16.Таблица 16.Структура дебиторской задолженности (2013 год)ДебиторыСумма (тыс. руб.), срокООО «Авто» 213511 мес.ООО «Наш дом» 31535 мес.ООО «Добрыня»16860,5 мес.ОАО «Элита» 13241,5 мес.ООО «Металлпрокат» 24776 мес.Прочие49651 – 5 мес.Итого15740По отношению к представленным должникам предлагается применить следующие меры: остановить поставку продукции, установить определенные сроки, в течение которых предприятия должны погашать дебиторскую задолженность. Если предприятие не соблюдает сроки, то платит пени и штрафы, предусмотренные в договоре. Как радикальная мера – обращение к взысканию долга через суд.Далее объединим все вышеперечисленные эффекты от введения комплексной системы управления дебиторской задолженностью.В результате формирования информационной базы, т.е. группировки клиентов по уровню их кредитоспособности, и естественно эффективного пользования ею, произойдет полное исключение дебиторской задолженности, безнадежной к взысканию. Так как для ее разработки используется информация по исполнению платежей, данные об участии фирмы в официальных мероприятиях, судебных разбирательствах, арбитраже, а также иные сведения, характеризующие контрагентов; общую информацию – структура фирмы, ее история, биографические данные руководителей, список банков, ведущих дела с компанией, отзыв о компании, публикуемый в прессе, то можно сказать, что действительно при правильно организованном пользовании базой данных дебиторская задолженность существенно уменьшится. Полностью исключатся покупатели с недопустимым уровнем риска не возврата долга.В настоящий момент фирмы, представленные в таблице 16, не возвращают ООО «Ремстройдор» 15 740 тыс. руб. дебиторской задолженности. Отсюда можно сказать, что эффект от данного мероприятия в настоящий момент был бы равен 15 740 тыс. руб.Введение 6% скидок при предварительной оплате или оплате в срок оказанных услуг сторонними организациями также приведет к тому, что с каждой тысячи рублей потери будут в 2,8 раз меньше, чем при отсрочке платежа, равной 4 месяца.Таблица 17. Сравнительный расчет выгодности скидки и отсрочки платежа по ООО «Ремстройдор».ПоказательВариант скидкиОтсрочка платежа 4 месяца1231. Инфляция за 4 месяца—2,72. Индекс цен—1,0273. Коэффициент падения покупательской способности денег (обратная величина индексу цен)—0,974. Потери от инфляции с каждой тысячи рублей—30 р.5. Процентная ставка за кредит – годовая—18%6. Сумма процента за кредит—60 р.7. Скидка с каждой тысячи рублей5,9% — 59р.6% — 60р.7% — 70р.-8. Рентабельность от вложений полученной в срок платы за продукцию в месяц2%3%4%— без учета инфляции18,8228,237,2— с учетом инфляции18,2527,3536,084-9. Потери от предоставления скидки с учетом возможного вложения полученных в срок средств40,25р.32,65р.33,916р.-10. Потери от отсрочки платежа—90р.Дебиторская задолженность за 2013 год составила 15740 тыс. руб. Предполагается, что предоставление скидки в 6% сторонним организациям, оплатившим задолженность сразу же после оказания услуги, приведет к тому, что 25% всех клиентов предприятия согласятся на предлагаемые условия. Данный показатель был определен, исходя из аналогичных условий на других предприятиях.Отсюда следует, что дебиторская задолженность сократится на 15740*25%= 3935 тыс. руб. и будет равна:ДЗ = 15740*0,75 = 11 805 тыс. руб.Далее рассчитаем потери от предоставления 6% скидки клиентам:Затраты на предоставление скидки = 3 935*0,06 = 236,1 тыс. руб.Далее рассчитаем дополнительные издержки, которые понесет предприятие, в связи с 4 месячной отсрочкой платежа. При этом все затраты в данном случае можно разделить на три группы:-потери от инфляции (годовой темп инфляции составляет 8%, следовательно, за 4 месяца в среднем инфляция будет составлять 2,7%);-потери в виде процентов от суммы отсроченного платежа, которые предприятие могло бы получать как дополнительную прибыль, если бы положило данную сумму под 12% годовых в АКБ «Возрождение» на 120 дней;-затраты на обслуживание дебиторской задолженности, включают звонки дебиторам с напоминанием, командировка лиц с целью взыскания дебиторской задолженности, увеличение затрат времени как бухгалтера на ведение дополнительного количества дебиторов, так и других лиц, ответственных за взыскание дебиторской задолженности. В связи с тем, что достаточно сложно оценить данный вид потерь, то будем исходить из минимального его размера.Потери от инфляции = 3935*0,027=106,25 тыс. руб.Потери в виде процентов от суммы платежа = (3935*11): 365)*120= 155,24 тыс. руб. Затраты на обслуживание дебиторской задолженности = 10 тыс. руб.Можно подвести итог, что общая сумма затрат на предоставление коммерческого кредита сроком на 4 месяца составит 271,49 тыс. руб. Эффективность работы с дебиторской задолженностью (Э), то есть предоставление скидки в 6% клиентам, которые оплатят в срок свою задолженность за оказанные услуги перед предприятием, принесет следующие результаты:Э = Затраты при отсрочке платежа – Затраты на предоставление скидки = 271,49 – 236,1 = 35,39 тыс. руб.Таким образом, внедрение в ООО «Ремстройдор» предлагаемого мероприятия принесет экономию в 35,39 тыс. руб., снизит потери от инфляции в размере 106,25 тыс. руб., а также затраты на обслуживание дебиторской задолженности. Оплата в срок также позволит вложить деньги в банк под 12% годовых и получить за 120 дней 155,24 тыс. руб., она также уменьшит затраты времени по ведению дебиторской задолженности и снизит риск не возврата денежных средств дебиторами предприятия.2. Управление кредиторской задолженностью. В целях создания необходимых условий для стабилизации финансового состояния ООО «Ремстройдор» предлагается провести реструктуризацию (поэтапное погашение) задолженности, хотя кредиторская задолженность в 2013 году снижается, но все же остается достаточно большой, и нужно принимать меры к ее снижению.Реструктуризация задолженности необходима, так как предприятие в состоянии обслуживать и погашать имеющиеся обязательства. Причинами финансового кризиса на предприятии являются и как общий спад рынка, финансовый кризис экономики страны, так и неправильно выбранная стратегия развития, и неэффективная работа менеджмента.К способам реструктуризации можно применить следующие методы.Прекращение обязательства зачетом. Зачет — это сделка, посредством которой: при неравенстве двух встречных однородных требований одно обязательство, меньшее по объему, погашается полностью, а другое — в части, равной меньшему; при равенстве требований оба обязательства прекращаются полностью.В частности это можно иллюстрировать на примере: арендатор должен арендодателю определенную сумму арендной платы. В то же время он продал ему на ту же сумму оборудование. В таком случае два названных обязательства могут быть прекращены без фактических платежей путем взаимного их погашения зачетом.Проанализировав кредиторскую задолженность, видим, что основную долю составляет задолженность перед поставщиками и подрядчиками. В целях создания необходимых условий для стабилизации финансовой устойчивости ООО «Ремстройдор» предлагается провести реструктуризацию (поэтапное погашение) задолженности, а также поводом к применению реструктуризации кредиторской задолженности служит заключение о том, что одной из основных причин кризисного финансового состояния является рост кредиторской задолженности.Хотя кредиторская задолженность экономически и выгодна предприятию, однако в некоторых случаях она ведет к штрафным санкциям и снижению рейтинга предприятия среди конкурентов. Поэтому с данным видом задолженности также надо бороться. Независимо от этого для улучшения финансового состояния ООО «Ремстройдор» можно использовать универсальные инструменты: -снижение затрат;-стимулирование продаж;-оптимизацию денежных потоков;-реструктуризацию кредиторской задолженности. Рассмотрим мероприятие по реструктуризации кредиторской задолженности на ООО «Ремстройдор» более подробно.У предприятия в 2013 году всего кредиторов на общую сумму задолженности – 6300 тыс. руб., из них: Задолженность перед поставщиками и подрядчиками – 368 тыс. руб.; Задолженность по налогам и сборам – 5932 тыс. руб.Предлагается реструктуризировать данную сумму задолженности, то есть, если предприятие погашает сумму этой задолженности, из неё недоимка по налогам и сборам в 2013 году составляет 2% или 1142 тыс. руб., в течение четырёх лет, то ему полностью спишут задолженность по пени и штрафам, сумма которых составляет 2302 тыс. руб.Также взаимозачёты между организациями могут проводиться не только через банк, но и предоставлением взаимных работ, услуг; обмен различными товарами, продукцией и др., тем самым уменьшая задолженности предприятий.На основе изложенного выше хотелось бы предложить следующее мероприятие – снижение кредиторской задолженности за счёт взаимозачётов с организациями (таблица 18). Таблица 18. Сводные данные кредиторской задолженности ООО «Ремстройдор» и организаций на 01.01.2014 год.НаименованиеорганизацийКредиторская задолженность, тыс. руб.ОАО «Металлопт» 1234ООО «Золотая сеть» 1550ООО «Югрегион»1184Прочие2332Всего:6300По данным таблицы 18 видно, что таких организаций в работе по взаимозачётам с ООО «Ремстройдор» три на общую сумму кредиторской задолженности 3968 тыс. руб. Данную сумму кредиторской задолженности можно снизить частично (40%) за счёт реализации продукции, предоставления работ, услуг между следующими предприятиями:ОАО «Металлопт» — 1154,78 тыс. руб.; ООО «Югрегион»- 1175,28 тыс. руб. Между данными предприятиями взаимозачет пройдет продукцией со стороны ОАО «Металлопт» и услугами – транспортными — со стороны ООО «Югрегион».Между данными организациями взаимозачет пройдет также продукцией и услугами. Общая сумма оставшейся кредиторской задолженности данным организациям составляет – 2330,06 тыс. руб. Мы предположили, что кредиторская задолженность снизится на 40% от этой суммы, т.е. на 932,02 тыс. руб. за счет реализации продукции, предоставления работ, услуг.Итак, в результате реализации мероприятий по реструктуризации кредиторской задолженности ООО «Ремстройдор» снизит ее на 932,02 тыс. руб., что дополнительно положительно повлияет на деятельность компании.Вывод.Предложены основные направления улучшения финансовой устойчивости компании:- управление дебиторской задолженностью.В целях минимизации риска возникновения просроченной дебиторской задолженности, которая может обернуться для предприятия убытками, при формировании политики управления дебиторской задолженностью предлагается в планово-экономический отдел ввести должность специалиста по дебиторской задолженности.Создается система балльной оценки надежности контрагента на основании анализа работы с ним. Все контрагенты объединяются в группы по уровню надежности.- управление кредиторской задолженностьюПредлагается провести реструктуризацию (поэтапное погашение) задолженности, хотя кредиторская задолженность в 2013 году снижается, но все же остается достаточно большой, и нужно принимать меры к ее снижению. Реструктуризация задолженности необходима, так как предприятия в состоянии обслуживать и погашать имеющиеся обязательства. Данные мероприятия позволять совершенствовать финансовую устойчивость компании.3.2. Экономическая оценка эффективности проекта реструктуризацииТаким образом, общий экономический эффект от реструктуризации дебиторской и кредиторской задолженности составит 4867,02 тыс. руб., что усилит финансовую устойчивость предприятия и позволит развиваться более эффективно.Таблица 19. Прогнозный баланс ООО «Ремстройдор» на 2014 год по результатам проведенных мероприятий реструктуризации дебиторской и кредиторской задолженности.Показатель, тыс. руб.2013 г.2014г. (прогноз)Абс.откл.,2014/2013г.Тыс. руб.Относит.откл., 2014/2013г.,%Актив1. Внеоборотные активыОтложенные налоговые активы46050040108,70Основные средства119751974000434,17Итого165756974040343,812. Оборотные активыЗапасы и затраты465066251975142,47Расчеты с дебиторами1574011805-393575,00Денежные средства56516931128299,65Итого209712099524100,11БАЛАНС22628258203292114,11Пассив1. Капитал и резервыСобственный капитал115115—Прибыль16170203374167125,77Итого16285204522.Долгосрочные обязательстваКредиты и займы43—43-43Итого:43—4303. Краткосрочные обязательства—-Кредиты и займы—-Кредиторская задолженность63005368-93285,21Итого63005368-93299,05БАЛАНС22628258203292114,11На начало октября 2013 года в компании был спрогнозирован баланс 2014 года. Взяв его за основу и скорректировав цифры с учетом рекомендованных в работе мероприятий, получили следующее:Произошло увеличение внеоборотных активов за счет повышения суммы основных средств на 4040 тыс. руб., что говорит о том, что был правильно сделан вывод о необходимости вкладывать свободные средства в основные средства, руководство предприятия пришло к такому же заключению.В прогнозном балансе на 2012года произошло увеличение доли запасов на 1975 тыс. руб., или на 42,47%, что говорит о том, что сбыт на предприятии налажен неэффективно.Предложенные нами мероприятия по реструктуризации дебиторской задолженности снизили ее на 25% или на 3935 тыс. руб., что является положительным фактором для укрепления финансовой устойчивости предприятия.Валюта баланса увеличивается на 4064 тыс. руб., что опять же говорит об эффективном развитии.Кредиторская задолженность благодаря предложенным мероприятиям снизилась на сумму в 932 тыс. руб., данный показатель является плюсом в работе предприятия. Повысилась сумма нераспределенной прибыли на 4167 тыс. руб., что усилило собственный капитал предприятия.ООО «Ремстройдор» на 2013 год полностью избавилось от долгосрочных и краткосрочных займов, что свидетельствует о том, что предприятие для полноценной деятельности обеспечено собственными средствами полностью. В таблице 20 представим прогноз финансовой устойчивости компании по результатам проведенных мероприятий.По результатам прогнозного анализа финансовой устойчивости компании сделаем выводы.Доля дебиторской задолженности в общем объёме текущих активов в прогнозном значении, после проведения мероприятий снизилась на 0,19 (прогноз на 2014г.) что свидетельствует о снижении дебиторской задолженности и повышает финансовой устойчивости предприятия и снимает необходимость привлечения дополнительных средств финансирования.Таблица 20.Прогноз показателей финансовой устойчивости ООО «Ремстройдор» на 2013 год по результатам проведенных мероприятий реструктуризации дебиторской и кредиторской задолженности на 2014г.ПоказателиРасчёт показателейИзменение по сравнению с предыдущим периодомЗначениепоказателей201320141Коэффициент мобильности всех средств20971/22628==0,9320995/25820 = 0,81-0,12Чем выше, тем лучше2Коэффициент мобильности оборотных средств565/20971==0,031693/20995= 0,080,05Чем выше Кмос, тем лучше фин. состояние фирмы, выше платежеспособность3Доля дебиторской задолженности в общем объёме текущих активов15740/20971==0,7511805/20995= 0,56-0,19Увеличение данного показателя может оцениваться отрицательно4Коэффициент имущества производственного назначения(1197+4650)//22628=0,26(5187+6625)/25820= 0,460,20Кипн ≥ 0,55.Коэффициент автономии16285/22628==0,720452/25820 = 0,80,1Ка≥ 0,56.Коэффициент финансовой зависимости22628/16285==1,425820/20452=1,3-0,11 <Кфз< 27.Коэффициент концентрации заёмного капитала6343 / 22628== 0,285368/25820=0,21-0,70 <Ккзк< 0,58.Коэффициент соотношения заёмных и собственных средств (плечо финансового рычага)6343/16285=0,45368/20452=0,26-0,14Не больше 19.Коэффициент финансовой устойчивости16285/6343=2,620452/5368=3,81,2Оптимальное соотношение 2:110.Коэффициент краткосрочной задолженности6300/6343==0,9935368/5368= 0-0,993Чем меньше, тем лучшеПрогнозные изменения коэффициента имущества производственного значения происходят в рамках 0.46 в 2014г., что при нормативных 50 процентах практически в норме.В начале 2011г. не соответствовал нормативному значению, что является признаком неустойчивого финансового состояния в этот период, в 2011 году предприятие сильно зависело от заёмных источников финансирования. Значение плеча финансового левериджа в это время, равное 3, подтверждает, что собственных средств у компании было в 3 раза меньше, чем заёмных.Анализируя показатель концентрации заемного капитала, наблюдаем в прогнозе на 2014г. снижение доли заемных средств в общей сумме средств предприятия. По прогнозу в 2014 году произойдет снижение коэффициента концентрации заемного капитала до 0,26, это свидетельствует о том, что доля заемных средств в общей сумме хозяйствующих средств снижается.Соотношение собственного капитала к обязательствам, близкое к оптимальному, наблюдаем в 2014 году: прогнозное значение коэффициента финансовой устойчивости 3,8. Коэффициент краткосрочной задолженности показывает, какая доля в общей сумме задолженности требует краткосрочного погашения. Прогнозное уменьшение коэффициента в 2014г. до 0 показывает тенденцию к полному снижению зависимости организации от краткосрочных обязательств и формированию её финансовой устойчивости. 3.3. Оценка рисков при реструктуризации предприятияООО «Ремстройдор» рассматривает управление рисками как один из важнейших элементов стратегического управления и внутреннего контроля. В рамках своей политики по управлению рисками ООО «Ремстройдор» выявляет, оценивает, контролирует и предупреждает угрозы и возможности с целью уменьшения вероятности и потенциальных последствий для его деятельности. Основные методы управления рисками, применяемые на ООО «Ремстройдор»: отказ от рискованных инвестиций; отказ от ненадежных партнеров и клиентов; финансовое планирование; соблюдение и выполнение требований стандартов; координация и согласованность программ и процессов управления, способствующих развитию эмитента. Рассмотрим подробнее финансовые риски, которые присутствуют в деятельности ООО «Ремстройдор».Подверженность эмитента рискам, связанным с изменением процентных ставок, курса обмена иностранных валют, в связи с деятельностью эмитента либо в связи с хеджированием, осуществляемым эмитентом в целях снижения неблагоприятных последствий влияния вышеуказанных рисков: Риск неисполнения ООО «Ремстройдор» своих обязательств по кредитам и займам в установленные сроки и в полном объеме отсутствует. Обслуживание ООО «Ремстройдор» ранее привлеченных кредитов и займов осуществлялось строго в соответствии с установленными сроками погашения, либо с их опережением. Управление рисками методом хеджирования на ООО «Ремстройдор» не применяется. Минимизация валютных рисков при заключении экспортно-импортных контрактов достигается за счет условий и сроков расчетов по контракту. Инфляционные риски ООО «Ремстройдор» оценивает как минимальные. При росте инфляции предприятие планирует предпринять действия, направленные на сокращение дебиторской задолженности, а также на снижение издержек компании и кредиторской задолженности. Основными показателями финансовой отчетности, на которые оказывают влияние финансовые риски, обусловленные инфляционными процессами, являются: величина прибыли от продаж основной продукции, величина дебиторской и кредиторской задолженности, чистая прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия. Финансовые риски (риски снижения стоимости запасов готовой продукции, обесценивания основных средств и финансовых вложений, не возврата дебиторской задолженности) могут оказать влияние на финансово-хозяйственную деятельность ООО «Ремстройдор». Управление рисками, как процесс выбора новых направлений деятельности, уровней рискованности и распределения ресурсов в экономической деятельности, является неотъемлемой частью единого процесса повышения конкурентоспособности и прибыльности ООО «Ремстройдор». Типичная модель управления рисками на предприятии, которая может быть взята за основу в создании службы риск-менеджмента на ООО «Ремстройдор», предусматривает координированное руководство на всех уровнях организации. Это, прежде всего, директор, ведущий менеджеры бизнес-единиц, а также линейные менеджеры, так называемые ключевые наблюдатели и офис. При этом за оформление риск-политики и риск-стратегиина предприятии будет отвечать корпоративная группа управления рисками. Главная задача ведущих менеджеров бизнес-единиц – формирование в организации культуры понимания рисков. Это означает, что каждый служащий будет отвечать за свой деловой риск. Одновременно должны быть определены обязанности по управлению рисками и критерии качества работы, чтобы сосредоточить среднее звено руководства и функциональных специалистов на целях и стратегиях управления рисками. Именно таким образом менеджмент отвечает за внедрение политики и стратегий группового управления рисками. Он же будет осуществлять и соответствующую отчетность. Корпоративная команда управления рисками призвана обеспечить консультирование, обучение, руководство, инструменты и методики, чтобы помочь менеджерам бизнес-единиц. При необходимости могут быть привлечены внешние эксперты.Проведенный анализ позволяет выделить наиболее важные риски для предприятия, показанные в таблице 22.Таблица 22.Значение рисков для ООО «Ремстройдор».Название риска Вероятность Последствия Тяжесть риска Влияние пролонгированных последствий Итоговое значение Ранг риска Снижения возможности привлечения кредитных ресурсов 3 2 6 1,18 7,08 4 Риск долгосрочного падения спроса 4 2 8 1,14 9,12 3 Негативное изменения курсов валют 5 3 15 1,2 18 1 Риск поломок машин и механизмов 3 2 6 1,15 6,9 5 Рост дебиторской задолженности 5 3 15 1,13 16,95 2 Анализ рисков, включающий в себя рассмотрение пролонгированных последствий, позволит повысить эффективность мероприятий по управлению риском и повысить качественность и эффективность мероприятий по реструктуризации предприятия.Сделаем вывод по главе.Предложенные нами мероприятия по реструктуризации дебиторской задолженности снизили ее на 25% или на 3935 тыс. руб., что является положительным фактором для укрепления финансовой устойчивости компании. Валюта баланса увеличивается на 4064 тыс. руб., что опять же говорит об эффективном развитии.Кредиторская задолженность благодаря предложенным мероприятиям снизилась на сумму в 932 тыс. руб., данный показатель является плюсом в работе предприятия. Повысилась сумма нераспределенной прибыли на 4167 тыс. руб., что усилило собственный капитал предприятия.Таким образом, общий экономический эффект от реструктуризации дебиторской и кредиторской задолженности составит 4867,02 тыс. руб., что усилит финансовую устойчивость предприятия и позволит развиваться более эффективно.Прогнозный анализ финансовой устойчивости показал, что коэффициент финансовой устойчивости близок к нормативному и составляет 3.8, что говорит о том, что предложенные мероприятия эффективны.Таким образом, в данной главе нами были предложены для внедрения мероприятия по управлению финансовой устойчивостью компании, это — управление дебиторской задолженностью, управление кредиторской задолженностью. Реструктуризация задолженностей необходима, так как предприятия в состоянии обслуживать и погашать имеющиеся обязательства. Данные мероприятия позволять совершенствовать финансовую устойчивость компании.Общий экономический эффект от реструктуризации дебиторской и кредиторской задолженности составит 4867,02 тыс. руб., что усилит финансовую устойчивость компании. Доля дебиторской задолженности снизилась на 0,19, что свидетельствует о снижении дебиторской задолженности и повышает финансовой устойчивости предприятия.Соотношение собственного капитала к обязательствам, близкое к оптимальному, наблюдаем в 2014 году: прогнозное значение коэффициента финансовой устойчивости 3,8.Предложенные мероприятия по управлению финансовой устойчивостью эффективны, о чем свидетельствует прогнозный баланс компании и прогнозный расчет финансовой устойчивости.ЗаключениеГлавная задача реструктуризации предприятий состоит в адаптации к новым условиям хозяйствования, концентрации ресурсов и резервов на решении ключевых внутренних проблем предприятия, то реструктуризацию можно идентифицировать как универсальный метод реформирования предприятия.Финансовая устойчивость отражает финансовое состояние организации, при котором оно способно за счет рационального управления материальными, трудовыми и финансовыми ресурсами создать такое превышение доходов над расходами, при котором достигается стабильный приток денежных средств, позволяющий предприятию обеспечить его текущую и долгосрочную платежеспособность, а также удовлетворить инвестиционные ожидания собственников.Финансовая устойчивость — это целеполагающее свойство финансового анализа, а поиск целеполагающих возможностей, средств и способов ее укрепления представляет глубокий экономический смысл и определяет характер его проведения и содержания.Исследовав точки зрения различных авторов и уточнив основные характеристики понятия финансовой устойчивости организации, можно предложить следующее ее определение: «Финансовая устойчивость любого хозяйствующего субъекта — это способность осуществлять основные и прочие виды деятельности в условиях предпринимательского риска и изменяющейся среды бизнеса с целью максимизации благосостояния собственников, укрепления конкурентных преимуществ организации с учетом интересов общества и государства».Объект исследования — ООО «Ремстройдор» расположено по адресу г. Москва, ул. Текстильщиков, 16, владение 1а. Основной вид деятельности компании это строительство и ремонт зданий и дорог.Организационную структуру ООО «Ремстройдор» можно причислить к линейно-функциональной.Проанализировав финансовое состояние предприятия, мы сделали вывод, что в 2013 году произошло снижение показателей по всем статьям баланса. На 210 тыс. руб. или на 14,93% снизился показатель основных средств.Происходит снижение доли расчетов с дебиторами на 10447 тыс. руб. или на 39,9%, что положительно характеризует дебиторскую политику предприятия, но в то же время произошло снижение доли денежных средств в балансе предприятия на 3380 тыс. руб. или на 85,68%, что отрицательно сказалось на итоговом результате баланса.Валюта баланса по отношению к 2012 году в 2013 году снизилась на 14860 тыс. руб. или на 39,6%, а по отношению к 2011г. на 7887 тыс. руб. За анализируемые периоды суммы собственного капитала снизились на 2074 тыс. руб. или на 11,3%. Положительным моментом является снижение суммы кредиторской задолженности на 12813 тыс. руб. или на 67,04%, выбывают полностью краткосрочные кредиты и займы в 2011 году, что свидетельствует о том, что предприятие становится менее зависимым от заемных средств, произошло небольшое увеличение суммы долгосрочных займов на 27 тыс. руб., но данный показатель мало сможет влиять на деятельность предприятия.Из анализа финансовых результатов деятельности видна наметившаяся в 2012 году неблагоприятная тенденция: несмотря на рост чистой прибыли в 2012 году по сравнению с 2011 годом на 51,8%, что составляет 4185 тыс. руб., в 2013 году наблюдается явное снижение прибыли на 14046 тыс. руб. В 2013 году идет резкое снижение эффективности деятельности предприятия, увеличиваются расходы и сильно снижается чистая прибыль (на 14046 тыс. руб., что в процентном отношении к показателям 2012 года составляет – 114,46%). Рассмотрев показатели финансовой устойчивости на основе пассива бухгалтерского баланса, приходим к заключению, что за три года финансовое состояние предприятия улучшилось. В 2011 году предприятие сильно зависело от заёмных источников финансирования. В 2012 и 2013 годах наблюдается снижение финансовой зависимости от заёмных источников финансирования: плечо финансового рычага 1 и 0,4 соответственно.Соотношение собственного капитала к обязательствам, близкое к оптимальному, наблюдаем в 2013 году: значение коэффициента финансовой устойчивости 2,6; в 2011 – 0,33, в 2012 – 0,96 далеки от допустимого уровня. Уменьшение коэффициента краткосрочной задолженности за три года (1,1 – 2011 год; 0,999 – 2012 год; 0,993 – 2013год) показывает тенденцию к снижению зависимости организации от краткосрочных обязательств и формированию её финансовой устойчивости.С 2011 по 2013 год коэффициент мобильности всех средств предприятия снижается: 0,99; 0,96; 0,93 соответственно, то есть у организации сокращается возможность обеспечивать бесперебойную работу, рассчитываться с кредиторами.Коэффициент мобильности оборотных средств понизился за три года на 19% и составил к концу 2013 года 3%, то есть доля абсолютно готовых к платежу средств, направляемых на погашение долгосрочных долгов, уменьшилась.Доля дебиторской задолженности в общем объёме текущих активов с 2011 года по 2013 год увеличилась на 26 % (0,49 -2011 год, 0,73 – 2012 год, 0,75 – 2013 год). Значительное превышение дебиторской задолженности создает угрозу финансовой устойчивости предприятия и делает необходимым привлечение дополнительных (как правило, дорогостоящих) источников финансирования.Несмотря на то, что трёхкомпонентная модель определяет финансовое состояние предприятия за 2013 год как абсолютно устойчивое, наблюдается снижение показателей К12013 (9978 тыс. руб.), К22013 (10021 тыс. руб.), К32013 (10021 тыс. руб.), характеризующих источники формирования запасов и затрат, по сравнению с предыдущим годом, что может сигнализировать о снижении финансовой устойчивости.Довольно высокие значения коэффициента маневренности на протяжении трёх лет говорят об устойчивом состоянии предприятия. Поэтапное снижение значения этого коэффициента (на 0,04 за 2012 год и на 0,02 за 2013) говорит о сокращении доли находящихся в мобильной форме собственных средств предприятия, что характеризуется отрицательно.Коэффициент покрытия постоянных финансовых расходов в 2013 году снизился, что говорит о том, что финансовые обязательства уже в меньшей мере покрываются доходами предприятия, изменения существенные, снижение показателя за этот период составило 0,55.Управление формированием финансовой устойчивостью предприятия в современных условиях должно осуществляться, в первую очередь, путем совершенствования методов ее контроля и прогнозирования. Мероприятия, обеспечивающие рост финансовой устойчивости, должны быть взаимосвязаны между собой по целям, условиям и ресурсам. Это вызывает необходимость учета перечисленных параметров с целью анализа стратегического курса финансовой устойчивости и оперативной корректировки любых ее отклонений.Предложенные нами мероприятия по реструктуризации дебиторской задолженности снизили ее на 25% или на 3935 тыс. руб., что является положительным фактором для укрепления финансовой устойчивости компании. Валюта баланса увеличивается на 4064 тыс. руб., что опять же говорит об эффективном развитии.Кредиторская задолженность благодаря предложенным мероприятиям снизилась на сумму в 932 тыс. руб., данный показатель является плюсом в работе предприятия. Повысилась сумма нераспределенной прибыли на 4167 тыс. руб., что усилило собственный капитал предприятия.Таким образом, общий экономический эффект от реструктуризации дебиторской и кредиторской задолженности составит 4867,02 тыс. руб., что усилит финансовую устойчивость предприятия и позволит развиваться более эффективно.Прогнозный анализ финансовой устойчивости показал, что коэффициент финансовой устойчивости близок к нормативному и составляет 3.8, что говорит о том, что предложенные мероприятия эффективны.Список использованной литературыБалабанов И.Т. Основы финансового менеджмента. — М.: Финансы и статистика, 2012. Банк В.Р. Финансовый анализ: Учебное пособие / В.Р. Банк, С.В. Банк, А.В. Тараскина.- М.: ТК Велби, Проспект, 2010.Бланк И.А. Финансовый менеджмент: Учебный курс / И.А. Бланк. –  Киев: Ника-Центр, 2011.Бердникова Т.Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие / Т.Б. Бердникова.- М.: ИНФРА-М, 2012.Васильева Л.С. Финансовый анализ: Учебник / Л.С. Васильева, М.В. Петровская.- М.: КНОРУС, 2012.Гиляровская Л.Т. Анализ и оценка финансовой устойчивости коммерческих организаций: Учебное пособие для вузов / Л.Т. Гиляровская, А.В. Ендовицкая. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009.Гиляровская Л.Т. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: Учебник / Л.Т. Гиляровская и др. — М.: ТК Велби, Проспект, 2010.Глазунов М.И. Оценка финансовой устойчивости коммерческой организации на основе данных бухгалтерского баланса // Экономический анализ: теория и практика. 2010. №21. С.5-11.Донцова Л.В. Анализ финансовой отчетности: Практикум / Л.В. Донцова, Н.А. Никифорова. – 3-е изд., перераб. – М.: ИКЦ «Дело и Сервис», 2011. Ионова А.Ф. Финансовый анализ: Учебник / А.Ф. Ионова, Н.Н. Селезнева. — М.: ТК Велби, Проспект, 2011.Ковалев В.В. Финансовый менеджмент: теория и практика.- 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2010.Ковалев В.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие / В.В. Ковалев, О.Н. Волкова. — М.: ТК Велби, Проспект, 2009.Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятий: Учебник — 3-е изд., испр. — Мн.: Новое знание, 2009.Танашева О.Г. Экономический анализ: Учебное пособие / О.Г. Танашева. — Челябинск: Челябинский государственный университет, 2008. Шеремет А.Д. Комплексный анализ хозяйственной деятельности / А.Д. Шеремет. — М.: ИНФРА-М, 2011.ПриложенияПриложение 1.Сравнительный аналитический баланс-нетто за 2011 -2013 гг., тыс. руб.ПоказателиАбсолютные величины на конец Удельный вес на конец периодаИзменения значений2011года2012 года2013 года11 год12 год13 годВ абсолют. величинахВ удельных весахВ % к предыдущ. периодуВ % к изменению итога балансаЗа 2012За 2013За 2012За 2013За 2012За 2013За 2012За 2013123456789101112131415Актив1.Внеоборот. активы288142516570,93,87,3+1137+232+2,9+3,5+394,8+16,3+16,3-1,62. Оборот.активы, в т.ч.30231360632097199,196,292,7+5832-15092-2,9-3,5+19,3-41,8+83,7+101,6а) запасы88625929465029,015,820,6-2933-1279-13,2+4,8-33,1-21,6-42,1+8,6б) дебиторск. задолжен-ность14754261871574048,469,969,6+11433-10447+21,5-0,3+77,5-39,9+164,1+70,3в) денежные средства6615394556521,710,52,5-2670-3380-11,2-8-40,4-85,7-38,3+22,7Баланс305193748822628100100100+6969-1486000+22,8-39,6100100Пассив1.Собственн. капитал7587183591628524,94972+10772-2074+24,1+23+142-11,3+154,6+142. Долгосроч.обязательства2516430,10,040,2-9+27-0,06+0,16-36+168,8-0,13-0,183. Заёмный капитал, в т.ч.2290719113630075,05127,8-3794-12813-24-23,2-16,6-67-54,4+86,2а) кредиты и займы2627—8,6—2627—8,6—100—37,7-б) кредитор. задолжен-ность2028019113630066,45127,8-1167-12813-15,4-23,2-5,8-67-16,7+86,2Баланс 305193748822628100100100+6969-1486000+22,8-39,6100100Приложение 2Эффективность использования оборотного капитала ООО «Ремстройдор».ПоказателиУсловные обозначенияНа конец 2011 годаНа конец 2012 годаНа конец 2013 годаОтклонение за 2012 годОтклонение за 2013 годВыручка от продаж (в тыс. руб.)Впр140031157460137964+17429-19496Прибыль от продаж (в тыс. руб.)Ппр1118515809-1350+4624-17159Чистая прибыльЧпр8087122721774+4185-14046Средняя величина оборотных средствОСср302313606320971+5832-15092Продолжительность периода, в дняхДдн365365365Длительность одного оборота, в дняхДоб=*Ддн78,883,655,5+4,8-28,1Коэффициент оборачиваемостиКоб=4,634,376,58- 0,26+2,21Коэффициент загрузкиКз = 0,220,230,15+0,01-0,08Рентабельность оборотных активов (в процентах)Роа = 3744-6+7-50Рентабельность деятельности (в процентах)Рд = 5,787,79-51,29+2,01-59,08

Список использованной литературы
1. Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента. — М.: Финансы и статистика, 2012.
2. Банк В.Р. Финансовый анализ: Учебное пособие / В.Р. Банк, С.В. Банк, А.В. Тараскина.- М.: ТК Велби, Проспект, 2010.
3. Бланк И.А. Финансовый менеджмент: Учебный курс / И.А. Бланк. – Киев: Ника-Центр, 2011.
4. Бердникова Т.Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие / Т.Б. Бердникова.- М.: ИНФРА-М, 2012.
5. Васильева Л.С. Финансовый анализ: Учебник / Л.С. Васильева, М.В. Петровская.- М.: КНОРУС, 2012.
6. Гиляровская Л.Т. Анализ и оценка финансовой устойчивости коммерческих организаций: Учебное пособие для вузов / Л.Т. Гиляровская, А.В. Ендовицкая. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009.
7. Гиляровская Л.Т. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: Учебник / Л.Т. Гиляровская и др. — М.: ТК Велби, Проспект, 2010.
8. Глазунов М.И. Оценка финансовой устойчивости коммерческой организации на основе данных бухгалтерского баланса // Экономический анализ: теория и практика. 2010. №21. С.5-11.
9. Донцова Л.В. Анализ финансовой отчетности: Практикум / Л.В. Донцова, Н.А. Никифорова. – 3-е изд., перераб. – М.: ИКЦ «Дело и Сервис», 2011.
10. Ионова А.Ф. Финансовый анализ: Учебник / А.Ф. Ионова, Н.Н. Селезнева. — М.: ТК Велби, Проспект, 2011.
11. Ковалев В.В. Финансовый менеджмент: теория и практика.- 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2010.
12. Ковалев В.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие / В.В. Ковалев, О.Н. Волкова. — М.: ТК Велби, Проспект, 2009.
13. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятий: Учебник — 3-е изд., испр. — Мн.: Новое знание, 2009.
14. Танашева О.Г. Экономический анализ: Учебное пособие / О.Г. Танашева. — Челябинск: Челябинский государственный университет, 2008.
15. Шеремет А.Д. Комплексный анализ хозяйственной деятельности / А.Д. Шеремет. — М.: ИНФРА-М, 2011.

Для чего проводится реструктуризация и о каких рисках нужно помнить при ее проведении?

Как выбрать оптимальный способ реструктуризации?

Как разработать план реструктуризации?

Как минимизировать риски, связанные с проведением реструктуризации?

Реструктуризация используется для повышения эффективности бизнеса. Но надо учитывть, что законодательство рассматривает реструктуризацию в основном с точки зрения решения финансовых проблем предприятия (погашение кредитов и дебиторской задолженности, уплаты налогов и т. д.), а налоговые и судебные органы достаточно часто трактуют мероприятия по реструктуризации как способы ухода от налогообложения или вывода активов предприятия. Поэтому поговорим о целях реструктуризации компаний, способах и этапах ее проведения.

Определяем цель реструктуризации компании и выбираем оптимальный способ ее проведения

Чтобы выбрать самый эффективный для конкретной компании способ реструктуризации, сначала нужно определить главную цель ее проведения. По своей сути любая реструктуризация — это целенаправленное изменение организационной и процессной структуры компании, которое должно обеспечить достижение определенных целей для ее владельцев и/или топ-менеджеров. Целей может быть и несколько, но всегда есть основная, ради которой и затевается этот достаточно сложный, а часто и рискованный проект.

Цели реструктуризации можно сгруппировать так:

• защита интересов собственников компании;
• улучшение финансово-экономического положения компании;
• повышение конкурентоспособности компании на рынке;
• развитие бизнеса компании.

В первую группу войдут такие цели, как увеличение стоимости (капитализация активов) компании и минимизация риска потери собственниками контроля над управлением компанией.

Во второй группе целей отметим направления по повышению рентабельности и финансовой устойчивости бизнеса компании, к которым прежде всего относятся оптимизация затрат, налогообложения и минимизация рисков банкротства.

К третьей группе целей можно отнести рост объемов продаж, снижение рисков невыполнения обязательств по дебиторской и кредиторской задолженностями, а также избавление от нерентабельных направлений бизнеса и оптимизацию ценообразования на реализуемую продукцию.

Для четвертой группы характерны цели по объединению капиталов и повышению привлекательности компании для инвесторов и кредиторов.

После того как собственники и руководство компании утвердили основную цель проводимых структурных изменений, выбирают способ реструктуризации, который позволит достичь эту цель.

Присоединение

При присоединении имущество, права и обязанности одного юридического лица переходят к другому юридическому лицу. При этом первая организация прекращает свою деятельность, а вторая продолжает работать.

Пример присоединения — в табл. 1. Компания «Альфа» принимает по передаточному акту на свой баланс имущество, права и обязательства компании «Бета», после чего компания «Бета» юридически прекращает свое существование и исключается из ЕГРЮЛ.

Данный вариант реструктуризации чаще всего используется для того, чтобы закрыть нерентабельную компанию без погашения требований кредиторов, выполнения налоговых обязательств и проведения налоговой проверки финансовой отчетности. Ведь по действующему законодательству добровольная ликвидация компании, имеющей задолженности перед бюджетом и внебюджетными фондами, невозможна. И даже если у компании нет таких задолженностей, то при подаче заявления о добровольной ликвидации налоговые органы производят проверку деятельности компании, в ходе которой вполне могут быть начислены какие-либо доначисления или пени по налогам.

Слияние

Слияние означает объединение имущества, прав и обязательств нескольких юридических лиц в одну общность — создается новое юридическое лицо, а прежние юридические лица закрываются.

Пример слияния компаний — в табл. 2. Компании «Альфа», «Бета» и «Гамма» объединяют свое имущество, права и обязанности, регистрируется новое юридическое лицо — компания «Дельта», которое является правопреемником первых трех компаний. Соответственно, эти компании после подписания передаточных актов ликвидируются, а компания «Дельта» начинает свою деятельность как правопреемник ликвидированных компаний.

Слияние можно использовать в целях: ликвидации убыточной компании, концентрирования имущества и улучшения рентабельности бизнеса для повышения инвестиционной привлекательности, оптимизации бизнес-процессов и снижения затрат на операционную деятельность за счет исключения дублирующих функций и звеньев управления бизнесов и т. д.

Разделение

Разделение — это способ реструктуризации бизнеса, при котором одно юридическое лицо преобразуется в несколько юридических лиц, которые распределяют между собой имущество, права и обязательства первоначального юридического лица, которое прекращает свою деятельность.

Выделение

В этом случае создается новое юридическое лицо, которому переходит часть имущества, прав и обязательств первоначального юридического лица, которое, в свою очередь, продолжает свою деятельность.

Преобразование

Преобразование заключается в том, что предприятие меняет свою организационно-правовую структуру и перерегистрируется как новое юридическое лицо.

Разрабатываем план реструктуризации компании

Чтобы реструктуризация компании была эффективной и с наименьшим уровнем рисков, нужно заранее проработать и утвердить план ее проведения.

На первом этапе собственники и топ-менеджмент компании выбирают главную цель реструктуризации, формируют план по ее осуществлению, формулируют задачи для каждого из топ-менеджеров, которые должны быть выполнены.

По итогам этого этапа формируется видение о том, какие результаты принесет компании ее реструктуризация. Если эти результаты удовлетворяют все заинтересованные стороны, переходят к следующему этапу.

На втором этапе диагностируется текущее состояние компании, оцениваются ее технологические, финансово-экономические и организационно-структурные возможности по проведению реструктуризации. Кроме того, анализируются варианты оптимизировать существующую структуру бизнеса без реструктуризации, за счет внутренних резервов.

Главная задача на данном этапе — обосновать необходимость проведения реструктуризации и подтвердить отсутствие у компании возможности добиться принятой на первом этапе цели без реструктуризации.

Третий этап, без сомнения, самый ответственный, так как в ходе его реализации собственники и топ-менеджмент компании должны в первую очередь правильно оценить плюсы и минусы проводимой реструктуризации, различного рода риски (правовые, налоговые и финансовые, технологические и т. д.), связанные с осуществлением поставленных задач. Также здесь необходимо проанализировать сильные и слабые стороны компании с точки зрения проведения реструктуризации, чтобы оценить, насколько выгоды от нее превышают возможные риски для дальнейшего функционирования бизнеса.

Только в том случае, если реализация второго этапа покажет явную эффективность осуществления реструктуризации, следует переходит к следующему этапу.

На четвертом этапе разрабатывается уже конкретный план реструктуризации компании. В нем должен содержаться полный перечень действий по проведению реструктуризации и ожидаемые результаты. Желательно предусмотреть в данном плане и альтернативные варианты по реализации намеченных мероприятий.

Заключительный, пятый этап формирования плана реструктуризации — привязка разработанных мероприятий к конкретным сотрудникам компании и определение сроков реализации каждого мероприятия.

Минимизируем риски, связанные с проведением реструктуризации

Чтобы реализовать любой из рассмотренных способов реструктуризации компании, необходимо оформить соответствующие документы в контролирующих органах, а значит, всегда есть риски проверки действий по реструктуризации на предмет ухода от налогов и нарушений действующего законодательства. Следовательно, для минимизации таких рисков компания должна обращаться к законодательной базе и готовить пакет документов по реструктуризации с учетом действующих требований.

Зачем нужна реструктуризация

На практике мы часто встречаемся с бизнесами, в которых одна компания является учредителем другой, а та, в свою очередь, образует фирмы следующего уровня, и так далее.

При этом не всегда очевидна польза от такой многоуровневой структуры. Скорее наоборот — управление и содержание становится дорогим и неповоротливым. Даже если операционные процессы настроены хорошо, юридическая структура может мешать быстрому и правильному развитию.

В чем причина возникновения таких неповоротливых «матрешек»? Как правило, это связано с историческим развитием бизнеса за счет приобретения конкурентов и консолидации рынка. 

Покупка группы компаний — самый распространенный способ в сделках слияния-поглощения (M&A). Конечно, бывают случаи приобретения предприятий как имущественных комплексов или ключевых активов бизнеса, но это не типичные случаи.

С ростом количества компаний увеличиваются издержки на их содержание: бухгалтерию, документооборот, юридическое сопровождение, аренду помещений и т.д. Также пропорционально возрастает количество проверок со стороны государственных органов, в том числе налоговой инспекции. 

Если компания одна, вы платите один раз, а если их много, много раз. И здесь значение имеют не столько финансовые затраты, сколько время и ресурсы, которые будут потрачены на получение и сбор необходимых документов.

Также громоздкая структура создает неудобства при получении кредита, так как банк оценивает показатели не одного юридического лица, а всей группы в целом. Чем больше уровней у такой структуры, тем дольше и тщательнее идет проверка со стороны кредитной организации. 

Согласование документов в такой сделке будет долгим и дорогим, а условием предоставление займа — кросс-дефолт по любой из компаний группы.

Тем не менее в некоторых случаях увеличение структуры будет оправдано, допустим, если вы начинаете новый бизнес или выходите на другой территориальный рынок. При этом главной целью увеличения числа компаний будет защита основного актива. Например, если выход на новый рынок с новыми рисками будет неудачным, наличие отдельной компании защитит основную структуру от финансовых и репутационных потерь.

Также создание новых компаний будет оправдано, когда непрофильные или неприбыльные активы выставляются на продажу.

Что важно при реструктуризации

Решить, какое количество компаний вам необходимо

Начать процесс реорганизации необходимо с определения того, какое количество компаний действительно необходимо бизнесу. Например, нельзя однозначно сказать, что нужно иметь три юридических лица: держателя активов, продающую и операционную компанию. 

В каждом конкретном случае решение принимается индивидуально и зависит от видов бизнеса, количества партнеров, региональных представительств и т.д. Решение должно обсуждаться и приниматься всеми топ-менеджерами, а не только юридическим департаментом, который видит ситуацию лишь со своей стороны.

Учитывать сроки оформления прав и лицензий

При составлении плана по реорганизации необходимо учитывать временные рамки регистрационных действий. Например, регистрация транспорта, недвижимости, опасных промышленных объектов (ОПО) и т.п. занимает много времени. Это надо просчитывать, потому что вряд ли кто-то захочет, к примеру, останавливать производство из-за того, что новая компания, создаваемая в результате слияния двух старых, еще не получила права на транспортные средства или подъемные механизмы. 

Аналогична ситуация с допусками СРО, аттестацией рабочих мест и т.д. Оформление ОПО может занять до месяца при правильной постановке работы, аттестация рабочих мест зависит от их количества. А еще зачастую крупные заказчики требуют наличие сертификации по ISO, что требует тщательной подготовки и также может занять до одного месяца. 

Соблюдать сроки проведения корпоративных процедур

Любая юридическая реорганизация потребует принятия корпоративных решений. Необходимо обратить внимание на сроки при соблюдении корпоративных процедур, особенно если в структуре участников и партнеров есть иностранные компании для получения документов, от которых требуется их легализация (апостиль или консульская легализация). 

Не стоит также забывать о том, что проведение собрания акционеров требует соблюдения минимально установленного законодательством времени на уведомление всех акционеров (от 20 календарных дней и более, в зависимости от повестки дня) и уменьшить его невозможно. 

Также акционеры или участники могут находиться в разных городах и странах и далеко не везде можно без проблем сделать доверенность на участие в собрании. Где-то (например, Сингапур) для этого придется обращаться в российское посольство, запись в которое может быть растянута на несколько месяцев. Особенно важно понимать это сейчас. В связи с пандемией коронавируса очереди на оформление документов могут быть увеличены.

Помнить про кредитные обязательства

Также изменение корпоративной структуры, количества собственников и т.д. придется согласовывать с банком, если у компании есть невыплаченные кредиты. Многие юридические лица не задумываются об этом, когда решаются на реорганизацию и сталкиваются с проблемами, когда процесс уже запущен и поворачивать назад слишком неоправданно и дорого. 

Основная проблема заключается в том, что не всегда финансовая служба способна правильно оценить последствия юридической реорганизации, а юридический департамент не может верно оценить требования к финансовым обязательствам (ковенантам), установленным кредитным договором. 

Поэтому только их слаженная совместная работа поможет заранее определить, какие именно условия необходимо согласовать с банком до начала реорганизации. Например, в большинстве кредитных договоров сам факт принятия решения уполномоченным органом без согласования с банком о реорганизации является основанием для досрочного погашения кредита. 

Не стоит забывать и про необходимость регистрации изменений в залогах, если в результате реорганизации предполагается смена собственников, которые станут правопреемниками заложенного имущества.

Учитывать наличие госконтрактов

Кроме того, при реорганизации компании необходимо обратить внимание на ключевые контракты и условия их изменения. В случае, если заключены госконтракты или договоры на использование государственной или муниципальной собственности, необходимо найти решения, при которых держатель ключевого контракта не будет затронут реорганизацией. 

Например, у ООО «Василек» заключен договор на использование муниципальной собственности. Помимо данного юрлица в группе присутствует еще пять компаний. В таком случае реорганизация не должна затронуть ООО «Василек», а включает только оставшиеся пять компаний, чтобы не нарушить условия договора.

Учитывать требования антимонопольного законодательства

Особое внимание нужно обратить на соблюдение антимонопольных требований к реструктуризации. В последнее время размер активов и выручки компаний, подпадающих под согласование антимонопольного ведомства, значительно повысился. Поэтому надо верно оценить, до каких именно размеров вы выросли, кто именно входит в группу компаний, поскольку перечень оснований для определения группы лиц достаточно сложный, хотя и понятный с точки зрения логики. 

Часто проблемы возникают при определении перечня лиц, входящих в органы управления организаций: кого-то периодически забывают, и уже в процессе согласования с антимонопольной службой выясняется, что еще какие-то компании входят в группу лиц по признаку совпадающего состава коллегиальных органов или по признаку избрания директора по предложению миноритарного акционера (участника) (ст.9 ФЗ «О защите конкуренции»).

Мы не будем останавливаться на обычных юридических формальностях, таких как сроки уведомления кредиторов, возможность предъявления ими требований, содержание договоров о присоединении, слиянии и содержание передаточных актов или ликвидационных балансов. Как правило, в их подготовке нет сложностей — нужно лишь четко следовать срокам и выполнять требования законодательства. 

---

Из всего сказанного можно сделать вывод о том, что определение оптимальной структуры группы компании — не столько юридическая, сколько бизнес-задача, решать которую необходимо на уровне руководства компании. 

Во многих случаях громоздкие «матрешки» могут стать обузой, но в некоторых ситуациях дробление просто необходимо. При этом надо помнить о том, что реорганизация — это проектная работа, которая имеет свою цель, график и управленческие особенности, которые отличаются от процессов работающего бизнеса. 

Фото на обложке: Missarabika/shutterstock.com

Что такое Реструктуризация?

Реструктуризация – это действие, предпринимаемое компанией для значительного изменения финансовых и операционных аспектов компании, как правило, когда бизнес сталкивается с финансовым давлением. Реструктуризация – это тип корпоративных действий, которые включают в себя значительное изменение долга, операций или структуры компании как способ ограничения финансового ущерба и улучшения бизнеса.

Когда компания испытывает трудности с выплатами по своему долгу, она часто консолидирует и корректирует условия долга в ходе реструктуризации долга , создавая способ выплатить держателям облигаций. Компания также может реструктурировать свои операции или структуру, сократив расходы, такие как фонд заработной платы, или уменьшив свой размер за счет продажи активов.

Понимание реструктуризации

Существует множество причин, по которым компании могут реструктурироваться, включая ухудшение основных финансовых показателей , низкие показатели прибыли, невысокую выручку от продаж, чрезмерную задолженность, а также то, что компания больше не конкурентоспособна, или в отрасли существует слишком большая конкуренция.

Компания может реструктуризоваться как средство подготовки к продаже, выкупу , слиянию, изменению общих целей или передаче родственнику. Например, компания может решить провести реструктуризацию после того, как ей не удастся успешно запустить новый продукт или услугу, в результате чего она окажется в положении, когда она не сможет генерировать достаточный доход для покрытия заработной платы и выплат по долгам.

В результате, в зависимости от соглашения между акционерами и кредиторами, компания может продать свои активы, реструктурировать свои финансовые механизмы, выпустить акции для уменьшения долга или подать заявление о банкротстве, поскольку бизнес поддерживает операции.

Как работает реструктуризация

Когда компания реструктурируется изнутри, операции, процессы, отделы или собственность могут измениться, что позволит бизнесу стать более интегрированным и прибыльным. Финансовых и юридических консультантов часто нанимают для обсуждения планов реструктуризации. Части компании могут быть проданы инвесторам, и новый главный исполнительный директор (CEO) может быть нанят для помощи во внедрении изменений.

Результаты могут включать изменения в процедурах, компьютерных системах, сетях, местах и ​​юридических вопросах. Поскольку должности могут совпадать, рабочие места могут быть сокращены, а сотрудники уволены.

Реструктуризация может быть бурным и болезненным процессом, поскольку внутренняя и внешняя структура компании корректируется, а рабочие места сокращаются. Но как только она будет завершена, реструктуризация должна привести к более плавным и экономически выгодным операциям. После того, как сотрудники приспособятся к новой среде, компания может оказаться в лучшем положении для достижения своих целей за счет повышения эффективности производства.

Однако не все корпоративные реструктуризации заканчиваются хорошо. Иногда компании может потребоваться признать свое поражение и начать продажу или ликвидацию активов, чтобы рассчитаться с кредиторами, прежде чем окончательно закрыться.

Особые соображения

Затраты на реструктуризацию могут быстро накапливаться для таких вещей, как сокращение или ликвидация продуктовых или сервисных линий, расторжение контрактов, ликвидация подразделений, списание активов, закрытие предприятий и перемещение сотрудников. Выход на новый рынок, добавление продуктов или услуг, обучение новых сотрудников и покупка недвижимости также приводят к дополнительным расходам. Новые характеристики и суммы долга часто возникают независимо от того, расширяется или сокращается бизнес.

Примеры реструктуризации

Ниже приведены два примера корпоративных реструктуризаций, один из которых связан с реструктуризацией долга через частный капитал, а другой – путем банкротства.