Проект по реинжинирингу бизнеса как система принятия проектных решений

После определения
моделей новой организации бизнес-процессов
осуществляется разработка обеспечивающих
подсистем,
поддерживающих функционирование
предприятия в новых условиях. Для
изменения структуры организационно-экономической
системы осуществляются:

• разработка организационно-штатной
  структуры предприятия;

• разработка должностных инструкций;

• разработка системы стимулирования
  работников;

• обучение персонала;

• подготовка рабочей
  документации. Для создания новой
  информационной системы осуществляются:

• генерация, настройка, программирование
  и отладка программных
  модулей;

• разработка и наполнение базы данных;

• установка вычислительного оборудования
  и системы телекоммуникации.

Для быстрой разработки
информационной системы широко используются
CASE-средства автоматизации
проектирования или
средства конфигурации комплексных
систем управления
ресурсами предприятия (ERP-системы),
например R/3,
BAAN
IV,
Oracle
Application,
«Галактика», БОСС и др. В том и другом
случае для разработки оригинального
программного обеспечения могут
потребоваться средства быстрой
разработки приложений (RAD-технология)
и языки программирования
4-го поколения (4GL),
например АВАР4, JAM
и др.

Этап
реализации проекта реинжиниринга
бизнес-процессов заканчивается
составлением в соответствии с принятыми
стандартами
проектной документации, которая
формируется либо с помощью
CASE-средств,
либо специализированных программных
средств. В любом случае должно
обеспечиваться качественное оформление
проектной документации с
включением
необходимых
графических иллюстраций. При этом может
выполняться автоматизированный
контроль на соответствие друг другу
разделов
проектной документации, обеспечивается
ее своевременное
обновление.

12.8. Внедрение проекта реинжиниринга бизнес-процессов

Внедрение проекта
РБП, как правило, осуществляется поэтапно
в соответствии с приоритетами,
установленными на этапе идентификации
бизнес-процессов. Большое значение на
этапе внедрения отводится комплексному
тестированию компонентов
проекта, для чего используются специальные
программные средства.

Внедрение проекта РБП предполагает его
сдачу приемочной комиссии, в которую
входят представители лиц, принимающих
решения, и будущие
менеджеры процессов. Перед отчетом
команды РБП на
комиссии возможна организация независимой
экспертизы проекта со стороны
специально подобранной инспекционной
группы.

После внедрения спроектированных
бизнес-процессов в реальную практику
очень важно организовать анализ
достижения заданных
в начале реинжиниринга критериев
(метрик) эффективности функционирования
предприятия (benchmarking), на
основе которых можно своевременно
принимать решения о необходимости
адаптации бизнес-процессов к изменяющейся
внешней среде.

12.9. Методологии моделирования проблемной области

В основе реинжиниринга бизнес-процессов
и проектирования корпоративной ЭИС
лежит моделирование проблемной
области, необходимость
которого во многом обусловлена сложностью
организационно-экономической
системы и ЭИС с функциональной
и системной точек зрения. Под проблемной
областью понимается
взаимосвязанная совокупность управляемых
объектов предприятия (предметная
область), субъектов управления,
автоматизируемых функций управления
и программно-технических средств
их реализации.

Для того чтобы
получить адекватный проблемной области
проект ЭИС в виде системы правильно
работающих программ, необходимо иметь
целостное, системное представление
модели, которое отражает все аспекты
функционирования будущей информационной
системы. При этом под моделью понимается
некоторая система, имитирующая структуру
или функционирование
исследуемой проблемной области,
отвечающей основному требованию
— адекватности этой области.

Проведение предварительного моделирования
проблемной области
позволяет сократить время и сроки
проведения проектировочных работ
и получить более эффективный и качественный
проект. Без проведения моделирования
проблемной области велика вероятность
получения некачественной ЭИС, в которой
может быть допущено большое количество
ошибок в решении
стратегических вопросов, приводящих к
экономическим потерям и высоким
затратам на последующее перепроектирование
системы. Вследствие этого все современные
технологии проектирования ЭИС основываются
на использовании методологии
моделирования проблемной области.
Модели дают возможность оценить
достоинства и недостатки существующей
информационной системы предприятия и
построить эффективную
архитектуру новой информационной
системы.

К моделям проблемных областей предъявляются
следующие требования:

• формализованность, обеспечивающая
  однозначное описание структуры
  проблемной области. Для представления
  моделей используются нотации различных
  формальных языков моделирования;

• понятность для
  заказчиков и разработчиков на основе
  применения графических средств
  отображения модели; реализуемость,
  подразумевающая наличие средств
  физической реализации
  модели проблемной области в ЭИС;

• обеспечение оценки эффективности
  реализации модели проблемной области
  на основе определенных методов и
  вычисляемых
  показателей.

Для реализации
перечисленных требований, как правило,
строится система моделей, которая
отражает структурный и оценочный
аспекты функционирования проблемной
области. Структурный аспект
функционирования ЭИС предполагает
построение:

• объектной структуры,
  отражающей состав взаимодействующих
  в процессах материальных и информационных
  объектов предметной области; функциональной
  структуры, отражающей взаимосвязь
  функций (действий)
  по преобразованию объектов в процессах;
  структуры
  управления, отражающей события и
  бизнес-правила,
  которые воздействуют на выполнение
  процессов;

• организационной структуры, отражающей
  взаимодействие организационных
  единиц предприятия и персонала в
  процессах;
  технической
  структуры, описывающей топологию
  расположения
  и способы коммуникации комплекса
  технических средств.

Для представления
структурного аспекта моделей проблемных
областей в основном используются
графические методы, которые должны
гарантировать представление информации
о компонентах
системы. Главное требование к графическим
методам документирования — простота.
Графические методы должны обеспечивать
возможность структурной декомпозиции
спецификаций системы с максимальной
степенью детализации и согласований
описаний на смежных уровнях декомпозиции.

Непосредственно с моделированием
связана проблема выбора языка представления
проектных решений (нотации), позволяющего
как можно больше привлекать будущих
пользователей системы
к ее разработке. Это язык, с одной стороны,
должен делать
решения проектировщиков понятными
пользователю, с другой
стороны, предоставлять проектировщикам
средства достаточно формализованного
и однозначного определения проектных
решений, подлежащих реализации в виде
программных комплексов,
образующих целостную систему программного
обеспечения.

Графическое изображение нередко
оказывается наиболее емкой
формой представления информации. При
этом проектиров­щики должны
учитывать, что графические методы
документирования не могут полностью
обеспечить декомпозицию проектных
решений от постановки
задачи проектирования до реализации
программ ЭВМ.
Трудности возникают при переходе от
этапа анализа системы к этапу
проектирования и в особенности к
программированию.
Отдельная программа может не быть
результатом прямой декомпозиции
некоторой функции системы: она мо­жет
выполнять определенную обработку
информации для нескольких функций
в системе.

Главный критерий адекватности структурной
модели проблемной области заключается
в функциональной полноте разрабатываемой
ЭИС.

Оценочные аспекты
моделирования проблемной области
связаны с разрабатываемыми
показателями эффективности автоматизируемых
процессов, к которым относятся:

• время решения задач;

• стоимостные затраты на обработку
  данных;

• надежность процессов;

• косвенные показатели эффективности,
  такие, как объемы производства,
  производительность труда, оборачиваемость
  капитала,
  рентабельность и т.д.

Для расчета показателей эффективности
ЭИС, реализующей модель проблемной
области, как правило, используются
статические методы
функционально-стоимостного анализа
(ABC)
и динамические
методы
имитационного моделирования.

В основе различных
методологий моделирования проблемных
областей ЭИС лежат принципы последовательной
детализации
абстрактных категорий. Обычно модели
строятся на трех уровнях:
на внешнем
уровне (определении
требований), на
концептуальном уровне (спецификации
требований) и внутреннем уровне
(реализации
требований). Так, на
внешнем уровне модель
отвечает на
вопрос, что должна делать система, то
есть определяется состав основных
компонентов системы: объектов, функций,
событий, организационных единиц,
технических средств. На
концептуальном уровне модель
отвечает на вопрос: как должна
функционировать
система? Иначе говоря, определяется
характер
взаимодействия компонентов системы
одного и разных типов. На
внутреннем уровне модель
отвечает на вопрос: с помощью каких
программно-технических средств
реализуются требования к
системе? С позиции жизненного цикла ЭИС
описанные уровни моделей соответственно
строятся на этапах анализа требований,
логического
(технического) и физического (рабочего)
проектирования.

Рассмотрим особенности построения
моделей проблемной области
на трех уровнях детализации.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Реинжиниринг представляет собой совокупность средств, мер и методов, в том числе соответствующих информационных технологий, предназначенных для кардинального улучшения основных показателей деятельности предприятия. С этой целью осуществляется анализ и последующее изменение существующих бизнес-процессов. Для достижения резких улучшений существующих показателей деятельности предприятия реинжиниринг предполагает фундаментальное изменение существующих бизнес-процессов. Поэтому методы реинжиниринга могут быть использованы предприятием в процессе разработки инновационной стратегии развития.

Инновационный характер реинжиниринга состоит во внедрении на предприятии принципиально новых бизнес-процессов, ориентированных в первую очередь на создание, освоение и использование технологических инноваций. Детальная проработка этих процессов обуславливает появление в деятельности предприятий инноваций других типов. Поэтому в рамках анализа методов управления инновационными преобразованиями реинжиниринг можно рассматривать с двух позиций. Во-первых, как метод управления деятельностью предприятия, в том числе и инновационной, а во-вторых, как инструмент разработки инновационной стратегии, ориентированной на создание «прорывных» технологических инноваций. При этом объектом реинжиниринга является один из ключевых организационных элементов конкурентной стратегии предприятия — технология проектирования и реализации бизнес-процессов.

Реинжиниринг как метод управления деятельностью предприятия включает в себя два взаимосвязанных процесса, один из которых направлен на анализ существующей стратегии, а второй — на синтез принципиально новой конкурентной стратегии предприятия. В менеджменте эти процессы представлены двумя методами:

• обратный инжиниринг;
• прямой инжиниринг.

В процессе обратного инжиниринга проводится комплексный анализ предприятия как единой системы управления, включая диагностику существующих бизнес-процессов. Обратный инжиниринг выполняется с целью подготовки массива исходных данных для создания принципиально новой конкурентной стратегии предприятия, включая формирование новой структуры основных бизнес-процессов предприятия.

В процессе прямого инжиниринга осуществляется проектирование новой конкурентной стратегии предприятия. Основу этой стратегии составляют инновационные процессы. В рамках инновационной конкурентной стратегии, разрабатываемой методами прямого инжиниринга, проектируется структура основных бизнес-процессов предприятия, разрабатываются механизмы финансирования. Эффективность реинжиниринга бизнес-процессов обеспечивается за счет создания и использования совокупности инноваций, в первую очередь технологических, повышения инновационного потенциала предприятия вследствие возрастания доли интеллектуальных активов, в том числе объектов интеллектуальной собственности, в общей сумме активов предприятия, концентрации ресурсов предприятия на перспективных технологических направлениях и т.д.

Принципиальное различие двух рассмотренных процессов состоит в том, чтообратный реинжиниринг является методом подготовки базы данных для проектирования новой конкурентной стратегии, а прямой реинжиниринг представляет собой подходы (методологию) формирования и реализации вновь создаваемой конкурентной стратегии предприятий инновационной направленности.

Реинжиниринговый проект: алгоритм его разработки и реализации

Совокупность реинжиниринговых мероприятий, проводимых на предприятии, представляет собой инвестиционный бизнес-проект, который имеет ярко выраженную инновационную направленность. Этот проект включает в себя ряд взаимосвязанных этапов.

Этап 1. Разработка образа будущего бизнеса предприятия и схематичная проработка его будущей конкурентной стратегии

На этом этапе осуществляется постановка стратегических целей деятельности предприятия и выполняется их структурная декомпозиция. По результатам декомпозиции осуществляется выбор приоритетных целей и системы критериев их оценки, устанавливаются существующие у предприятия ограничения по ресурсам и формируются целевые функции эффективности. Кроме того, на этом этапе также разрабатывается стратегия проведения реинжиниринга предприятия, включая расчет сроков и объемов привлекаемых ресурсов. В дальнейшем стратегия проведения реинжиниринга представляется в виде ориентированного графа (сетевой модели), который используется для целей оперативно-календарного планирования процессов реинжиниринга.

Этап 2. Анализ бизнес-процессов в рамках существующей конкурентной стратегии предприятия

Этот этап связан с проведением совокупности аналитических мероприятий в рамках обратного инжиниринга существующей конкурентной стратегии предприятия. На этом этапе выполняется качественная и количественная оценка существующих бизнес-процессов предприятия. Для этого, во-первых, выполняется анализ сильных и слабых сторон предприятия, угроз и возможностей его деятельности. Для проведения такого анализа в стратегическом менеджменте рекомендуется использовать методы SWOT-анализа, PEST-анализа, SNW-анализа и ряд других специальных методов, включая системный анализ деятельности предприятия. Во-вторых, выполняется оценка организационной структуры управления предприятия, включая оценку его инновационного, производственного и интеллектуального потенциала. Для объективной оценки этих параметров необходимо выполнить:

• анализ функциональных стратегий предприятия (маркетинговой, инновационной, производственной, финансовой и т.д.), а также составляющих этих стратегий. Например, в рамках количественной оценки финансовой стратегии с использованием соответствующих процедур рассчитываются показатели текущей платежеспособности предприятия, обеспеченности собственными источниками финансирования, финансовой устойчивости и т.д. Рассчитанные показатели сравниваются с нормативами либо анализируются методом трендового анализа;
• оценку качества и конкурентоспособности ранее производимой предприятием продукции и инжиниринговых услуг, оказываемых в рамках ее послепродажного обслуживания;
• анализ ресурсного обеспечения предприятия и возникающих при производстве продукции издержек, в том числе по видам и статьям затрат, а также по местам возникновения и центрам ответственности;
• оценку степени риска в той или иной области бизнеса предприятия, а также оценку совокупного уровня риска.

Этап 3. Разработка модели новой конкурентной стратегии и моделирование новых бизнес-процессов предприятия

Этот этап предполагает использование методов прямого инжиниринга. В результате использования этих методов проектируется новая конкурентная стратегия предприятия. Для этого моделируются предполагаемые бизнес-процессы и оценивается их влияние на уровень и структуру текущих издержек, а также структуру капитала предприятия.

На этом этапе основным средством реализации процессов реинжиниринга выступают соответствующие информационные технологии. При этом для успешного проведения реинжиниринга и построения эффективных бизнес-процессов необходима организация тесного взаимодействия между специалистами в сфере информационных технологий и экспертами в предметной области бизнеса. Поэтому на этом этапе разработки реинжинирингового проекта вначале осуществляется создание информационной системы бизнеса, а затем на основе методов имитационного моделирования моделируются новые бизнес-процессы.

Создание информационной системы представляет собой достаточно сложную задачу, решение которой требует применения специальных методик и инструментов. Поэтому в последнее время в мире значительно вырос интерес к CASE-технологиям(Computer-Aided Software Engineering) и инструментальным CASE-средствам, позволяющим максимально систематизировать и автоматизировать все этапы программного обеспечения реинжинирингового проекта.

В настоящее время одной из актуальных задач является создание единого информационного пространства для анализа и оценки эффективности деятельности предприятия в целом, а не только отдельных его структурных подразделений. Для эффективного решения этой задачи целесообразно использовать средства информационного моделирования, позволяющие генерировать реальные структуры хранения данных. В качестве этих средств, как правило, используются такие средства, как ERwin, ARIS и ряд других. При этом возникает необходимость обмена данными между информационными подсистемами, разработанными для высокотехнологичного предприятия различными проектными организациями в разное время с использованием различных средств вычислительной техники. Поэтому при разработке моделей новых бизнес-процессов необходимо обеспечить:

• единое информационное пространство, позволяющее создать свободный обмен данных между различными подсистемами информационной системы высокотехнологичного предприятия в реальном режиме времени;
• гибкость информационной системы, т. е. возможность встраивания в систему новых приложений и информационных технологий без изменения существующей структуры. Удаление или замена рабочих компонентов системы не должны нарушать работоспособность и устойчивость информационной системы.

Этап 4. Реализация разработанной конкурентной стратегии и внедрение на предприятии новых бизнес-процессов

Этот этап является заключительным этапом реинжинирингового проекта. На этом этапе осуществляется внедрение новой конкурентной стратегии предприятия, включая вновь спроектированные бизнес-процессы, а также выполняется оценка эффективности реинжинирингового проекта. Эта оценка осуществляется на основе использования системы инвестиционных критериев: чистого дисконтированного дохода, внутренней нормы доходности (рентабельности), дисконтированного индекса прибыльности, дисконтированного срока окупаемости. Поскольку в общем случае перечисленные критерии являются противоречивыми, то необходимо выбрать и обосновать использование соответствующего критерия. На практике предпочтение, как правило, отдается чистому дисконтированному доходу или внутренней норме доходности (рентабельности). По результатам расчетов показателей эффективности в реинжиниринговый проект вводятся соответствующие коррективы, то есть осуществляется стратегический и оперативный контроллинг процесса реализации проекта.

Поскольку в основе реинжинирингового проекта лежат инновационные процессы, то реинжиниринг как метод управления деятельностью высокотехнологичного предприятия характеризуется высокой степенью риска. Следовательно, для эффективного использования реинжиниринга на высокотехнологичном предприятии требуется выполнение условий. Эти условия с точки зрения эффективного менеджмента представляют собой ключевые факторы успеха реинжиниринга и могут быть охарактеризованы следующим образом. Во-первых, необходима детальная проработка системы целей реинжинирингового проекта, а разработанная стратегия проведения реинжиниринга должна быть реализуема с точки зрения ее ресурсного обеспечения. Поэтому для эффективного осуществления реинжиниринга необходимо наличие высокого инновационного, производственного и кадрового потенциалов предприятия. Следовательно, требуется надежное ресурсное обеспечение реинжинирингового проекта, в первую очередь финансовое. Известно, что проведение реинжиниринга на основе только самофинансирования предприятия невозможно. Таким образом, расширение источников финансирования инновационной деятельности предприятия и концентрация ресурсов на приоритетных направлениях разработки технологических инноваций являются важным аспектом реинжиниринговой деятельности высокотехнологичного предприятия.

Кроме того, руководство предприятия должно понимать, что использование реинжиниринга, т. е. ориентация на инновационные процессы, в данной ситуации является фактически единственным методом повышения эффективности деятельности предприятия. При этом для персонала предприятия при проведении реинжиниринга должна быть разработана система мотиваций. Учитывая сложность и комплексность решаемых при разработке реинжинирингового проекта задач целесообразно для более эффективной реализации реинжинирингового проекта привлечение специалистов по управленческому консультированию.

!!! Полезный материал! Статьи “Как внедрить бизнес-процессы за 2 дня”. Скачать >

Что такое реинжиниринг?

Основоположниками теории реинжиниринга бизнес-процессов являются Майкл Хаммер и Джеймс Чампи. Основы реинжиниринга были заложены в США в 1984-1990 гг. Согласно представлениям данных учёных реинжиниринг – это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов, которые дают возможность достигать кардинальных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса условий результативности таких как стоимость, качество, сервис и темпы.

В основе данного определения лежат несколько ключевых понятий:

• Фундаментальный.
• Радикальный.
• Кардинальный.

Фундаментальный означает, что должны быть получены ответы на самые важные вопросы и работе предприятия. Среди них такие вопросы, как “Почему мы обязаны делать то, что делаем?”, “Почему мы делаем это именно таким способом, как делаем?”, “Какой компания хочет быть?”. Чтобы ответить на данные вопросы, специалистам необходимо переосмыслить некоторые правила ведения бизнеса в настоящий момент. Поскольку некоторые из них могут оказаться уже неактуальными и устаревшими, что ещё хуже – ошибочными или неуместными. Реинжиниринг изначально указывает на то, что предприятие должно делать и только после этого определяет принцип действия. Он пропускает то, что есть и акцентирует внимание на том, что должно быть в итоге.

Радикальный отвечает за изменение вещей в самом их основании. К слову, радикальное перепроектирование представляет собой изменение существующей системы, помимо поверхностных преобразований, иначе говоря, то, что на входе радикального проектирования предлагается в качестве совершенно новых способов выполнения работы.

Кардинальный представляет собой процесс реинжиниринга, который является оправданным только при условии, когда требуется достичь резкого улучшения показателей деятельности компании (500-1000% и более) посредством замены старых методов на новые более усовершенствованные. В случае, когда на предприятии наблюдается падение прибыли в районе 10%, то его затраты всего на несколько процентных пунктов превышают запланированные, однако в случае когда показатель качества необходимо улучшить лишь чуть-чуть или когда обслуживание клиентов требуется немного усовершенствовать, то как таковой реинжиниринг предприятию не нужен. Для таких ситуаций лучше всего применять обычные методы, вроде программ постепенного улучшения качества.

Использование реинжиниринга в бизнес-процессах

Применяется реинжиниринг в следующих ситуациях:

• Критическая ситуация на предприятии, например, потеряна доля рынка, активно снижается прибыль, высокими темпами растут издержки.
• В данный момент времени на предприятии не наступило критическое положение, но, по некоторым прогнозам, может наступить в самые сжатые сроки.
• Предприятие, которое является лидером на рынке и работает на пределе своей эффективности благодаря агрессивной маркетинговой политике, хочет иметь успех в дальнейшем благодаря применению принципов реинжиниринга.
• На предприятии внедряются в систему управления современные информационные технологии.

Причиной возникновения реинжиниринга бизнес-процессов послужило внедрение в практику управления информационных технологий.

Важно понимать, что нововведения могут подорвать уже сложившиеся правила и нормы, которые некоторым образом ограничивают существующие способы реализации работ.

Информационные технологии служат локомотивом для усовершенствования связей между менеджерами и работниками, внешней средой и между собой. Необходимо выделить самые значимые результаты информатизации реинжиниринга бизнес-процессов:

• Повышение уровня эффективности труда работников. Это происходит благодаря исключению временных и географических преград, что позволяет получить доступ к базам данных из любой точки мира в любое время. Вследствие чего появляется возможность работать в тот момент, когда это требует наибольшей необходимости и там, где можно выложиться по максимуму.
• Повышается производительность труда. Благодаря внедрению новых информационных технологий можно ускорить производственные процессы, значительно сократить расходы и увеличить производительность труда персонала.
• Происходит перераспределение полномочий. Посредством внедрения информационных технологий можно изменить принципы распределения информации на предприятии, а также расширить возможности доступа к ней многих сотрудников. Надо понимать, что в таких условиях организации рабочей деятельности даже работники низших уровней ставятся в условия необходимости принятия решений, которые прежде могли принимать только руководящие сотрудники. Такие перемены полностью соответствуют принципам изменения знаниями, иначе говоря, решения принимаются теми, кому в последующем их предстоит реализовывать.
• Активно развивается сотрудничество. Новые информационные технологии обеспечивают развитие сотрудничества внутри предприятия и за его пределами с внешней средой. Новые информационные технологии предоставляют возможность обмениваться опытом, идеями между сотрудниками из разных уголков планеты.
• Новые информационные технологии позволяют создавать командный дух на предприятии. Кроме того, новые технологии составляют важную часть современных обучающих организаций, которые помогают быстро идентифицировать проблемы и возможности, ускоряют принятие решений, а также увеличивают способности организации к обучению посредством широкого обмена информацией и полезными знаниями. Работники на любом уровне имеют возможность анализировать ключевую информацию и принимать важные решения.

Реинжиниринг – это всегда внесение изменений в структуру предприятия и процессы деятельности. Данные изменения не могут быть проведены с потерей качества управления, в силу этих обстоятельств предлагаемые изменения всегда согласовываются и обосновываются с руководством. Ключевым обоснованием подобных изменений является их целесообразность с позиции процесса в общем. Среди основных предпосылок успешного ведения изменений необходимо отметить конструктивность позиции и осознание причины ответственными руководящими лицами.

!!! Полезный материал! Статьи “Как внедрить бизнес-процессы за 2 дня”. Скачать >

Реинжиниринг и его аналоги

Нельзя говорить о том, что любые изменения на предприятии являются реинжинирингом. К нему не относятся:

• Нельзя говорить о том, что реинжиниринг и автоматизация бизнес-процессов идентичны. Автоматизация бизнес-процессов, с применением информационных технологий автоматизирует существующий процесс со всеми недостатками, в его задачи не входит проектирование нового процесса для глубокого повышения эффективности.
• Реинжиниринг бизнеса в корне отличается от реинжиниринга программного обеспечения тем, что задача первого заключается в переписывании устаревших информационных систем без внесения каких-либо изменений в автоматизируемые процессы.
• Не нужно путать реинжиниринг с реструктурированием или уменьшением размерности. Данные термины не обозначают уменьшение возможностей предприятия, к примеру, снижение производственных мощностей, для соответствия некоторых показателей более низким требованиям. В первую очередь реинжиниринг отличается от реструктурирования и уменьшения размерности тем, что его главная цель в том, чтобы сделать больше, а не меньше.
• Реинжиниринг не является реорганизацией. Основное отличие от реорганизации заключается в том, чтобы выровнять уже имеющиеся организационные структуры необходимо иметь дело с процессами.
• Реинжиниринг не является процессом улучшения качества или глобальным управлением качеством. Однако стоит отметить, что именно реинжинирингу отводится главная роль управления бизнес-процессами. Реинжиниринг заменяет существующие процессы на новые, в то время как управление качеством принимает уже имеющиеся процессы и улучшает их.

!!! Полезный материал! Статьи “Как внедрить бизнес-процессы за 2 дня”. Скачать >

Источник: материалы сайта zaochnik.com

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

С начала 1990-х гг. одним из направлений, изучающих вопросы процессной организации систем управления и дающих решения по их построению, является реинжиниринг бизнес-процессов (РБП, Business process reengineering – BPR). Впервые термин «реинжиниринг бизнес-процессов» был введен Михаилом Хаммером в книге «Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе», написанной в соавторстве с Джеймсом Чампи в 1993 г. РБП направлен, с одной стороны, на улучшение качества обслуживания клиентов, а с другой – на перестройку внутренних процессов компании с целью повышения эффективности деятельности. Реинжиниринг позволяет иначе взглянуть на деятельность компании, делая управление бизнес-процессами понятным, прозрачным и адекватным к быстро меняющейся ситуации.

Актуальность работы определена необходимостью проведения реинжиниринга для совершенствования бизнес-процесса компании.

Теоретической базой исследования являются учебные пособия и статьи по темам реинжиниринга и управлению проектами.

Информационной базой исследования являются данные объекта исследования.

Объект исследования – сеть ресторанов «Гамбринус».

Предмет исследования – реинжиниринг.

Цель работы – проведение процесса реинжиниринга для повышения эффективности деятельности компании. Задачи работы:

-исследование теоретических аспектов реинжиниринга;

-анализ внутренней среды объекта исследования, выявление проблем;

-проведение анализа финансово – хозяйственной деятельности;

-оценка и выбор процесса для проведения реинжиниринга;

-проведение мероприятий по изменению бизнес-процесса.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ РЕИНЖИНИРИНГА

1.1. Понятие и сущность реинжиниринга

Бизнес-реинжиниринг, как и многие другие методы управления, пришел к нам с Запада, где в 80-е годы ХХ ст. появился и получил распространение метод революционного преобразования деятельности предприятия, коренной перестройки его бизнеса – реинжиниринг [9, с.138].

Е.Г. Ойхман и Э.В. Попов определяют реинжиниринг бизнес-процесса как новый способ мышления – взгляд на построение компании как на инженерную деятельность. Компания или бизнес рассматриваются как нечто, что может быть построено или перепроектировано в соответствии с инженерными принципами (конструирование, моделирование, расчет эффективности) [12, с.23].

Реинжиниринг бизнес процессов — организации-это метод активизации и контроля над процессами преобразований с помощью анализа, основанного на развитом воображении, и систематического планирования.

В книге «Реинжиниринг корпорации» («Reengineering the Corporation») ее авторы Хаммер и Чампи определяют реинжиниринг бизнес процессов как «фундаментальное переосмысление и радикальную переработку бизнес-процессов для достижения существенных усовершенствований при актуальных критических уровнях эффективности, таких как стоимость, качество, диапазон услуг и быстрота». Усовершенствования в качестве обработки, предлагаемые РБП, характеризуются тремя факторами: эффективностью обработки (например, стоимостью, периодом цикла); качеством (измеряется мерой удовлетворения требований клиента, ассортиментом и качеством конечных продуктов); и временем обработки [4, с.214].

Преимущества:

-При идентификации узких мест, РБП часто формирует новые рынки.

-РБП поощряет творчество, инновацион­ный подход в командах.

Недостатки:

-часто обращение к РБП спо­собствует резкому росту инвестиций в сферу информационных технологий (ИТ).

-Довольно высокая стоимость РБП может ускорить коллапс компаний, находящихся в по­граничном состоянии.

-Формирование усеченной формы ор­ганизации путем ее сокращения может отнять у нее возможность выполнять программы преобразований.

Таким образом, реинжиниринг – существенное изменение путем построения принципиально новых бизнес-процессов. Инициаторами реинжиниринга выступают учредители, высший менеджмент. Потребность в нем может быть связана с переходом на новые технологии, изменением стратегии, реструктуризацией [16, с.2]

Реинжиниринг — это внедрение самых последних информационных технологий для достижения совершенно новых деловых целей. В процессе реинжиниринга анализируются и преображаются бизнес-процессы [14, с.62].

Совершенствование (улучшение) бизнес-процессов – это непрерывный процесс анализа действующих процессов, поиск и устранение как видимых, так и скрытых проблем, с целью повышения эффективности деятельности предприятия. Как правило, совершенствование бизнес-процесса должно быть непрерывным – необходимо проводить мониторинг хода выполнения процесса и регулярно анализировать его показатели эффективности, и, в случае необходимости, вносить соответствующие коррективы.

К основным факторам, побуждающим организацию сосредотачивать свое внимание на улучшении бизнес-процесса, относятся [8, с.92]:

– изменения требований к качеству продукции и услуг со стороны потребителей и органов контроля;

– изменение рыночных условий;

– необходимость выхода на внешний рынок;

– снижение качества управления;

– рост издержек;

– необходимость повышения мотивации.

Таким образом, анализируя вышесказанное, выделим свойства реинжиниринга:

− Отказ от устаревших правил и подходов и начало делового процесса с нуля;

− Радикальное изменение способов хозяйственной деятельности;

− Приведение к значительным изменениям показателей деятельности (на порядок отличающихся от предыдущих) [22, с.23].

Реинжиниринг необходим в случаях потребности очень существенных улучшений, например, таких как эти 3 основные ситуации, требующие вмешательства:

1. В условиях, когда фирма находится в состоянии глубокого кризиса. Этот кризис может выражаться в явно неконкурентном уровне издержек, массовом отказе потребителей от продукта фирмы и т.п.

2. В условиях, когда текущее положение фирмы может быть признано удовлетворительным, однако прогнозы ее деятельности являются неблагоприятными.

3. Реализацией возможностей реинжиниринга занимаются благополучные, быстрорастущие и агрессивные организации. Их задача состоит в ускоренном наращивании отрыва от ближайших конкурентов и создании уникальных конкурентных преимуществ. [24].

В настоящее время предприятия все больше начинают использовать реинжиниринг. В зависимости от финансово-экономического состояния хозяйствующего субъекта и целей реинжиниринга можно выделить следующие его виды:

− естественный реинжиниринг бизнес-процессов – это преобразование нормально функционирующих благополучных предприятий. Его целью является увеличение рыночной стоимости предприятия за счет сохранения и приумножения собственности;

− деловой реинжиниринг бизнес-процессов – это преобразование предприятий, текущее положение которых неустойчивое, и прогнозы его деятельности неблагополучные;

− кризисный реинжиниринг бизнес-процессов – это преобразование предприятий, находящихся в кризисном состоянии [24].

Проекты реинжиниринга бизнес-процессов проводятся по всему миру уже около 20 лет, однако в России данная технология еще только начинает внедряться на предприятиях [26].

При разработке проекта реинжиниринга отечественными предприятиями возникают трудности оптимизации бизнес-процессов, поскольку американские подходы к моделированию бизнес-процессов оказываются малоэффективными в российской действительности, а готовая технология на российском рынке отсутствует. Практика показывает, что у значительной части отечественных предприятий реинжиниринг бизнес-процессов осуществляется в критической ситуации, а должен быть постоянным процессом улучшения качества деятельности [27].

Одним из характерных отличий реинжиниринга бизнес-процессов от действующих в последнее время различных концепций менеджмента, таких, например, как управление по целям, бенчмаркинг, тотальное управление качеством, заключается в его динамичности, в том, что данный подход не предполагает длительного, пошагового совершенствования, а нацелен на проведение глубоких и всесторонних изменений системы управления.

Таким образом, реинжиниринг преобразовывает бизнес-процессы организации, адаптируя их к изменившимся условиям существования в целях повышения устойчивости и конкурентоспособности. Реинжиниринг можно считать процессом совершенствования, но между концепцией совершенствования (ТQМ) и реинжинирингом существует ряд различий, показанных в таблице 1.

Таблица 1

Сравнительная характеристика совершенствования и реинжиниринга

бизнеса [1, с.16]

Параметр	Непрерывное совершенствование (ТQМ)	Радикальное совершенствование (реинжиниринг)
Цель	Ошибки	Процесс
Длительность	Долгосрочная	Краткосрочная
Уровень перемен	Постепенный	Радикальный
Начальная точка	Существующий процесс	«Чистый лист»
Охват	Узкий — на уровне функций (функциональный подход)	Широкий — меж функциональный
Риск	Умеренный	Высокий
Проводники перемен	Весь персонал	Проектные группы
Подход	Создание команд и решение проблем на основе консенсуса для поддержания своего состояния и совершенствования	Инновационные команды и индивидуализм, используемые для критического анализа и реконструкции
Основное средство	Стратегическое управление	Информационные технологии
Тип изменений	Изменение корпоративной культуры	Культурный/структурный
Технологии	Решение проблем, здравый смысл, общие знания	Новые изобретения, рационализация, информационные технологии
Исходная фокусировка	Люди	Технология
Использование	Эффективно всегда	Наиболее эффективно в условиях быстро растущей экономики
Величина улучшений	10-20% в год	200 — 1000% на процесс

Как мы видим, реинжиниринг преобразовывает систему радикально, в заданные сроки, обладает высоким риском, но и столь же высокой эффективностью.

Факторы успеха реинжиниринга бизнес-процессов заключаются в точной формулировке цели, задач, количества ресурсов и информационных потоков.

1.2. Процедура управления проектом реинжиниринга

В таблице 2 приведены этапы реинжиниринга.

Таблица 3

Этапы реинжиниринга бизнес-процессов [7, с.74]

Этап	Содержание этапа
1	Осознание потребности в изменениях, планирование проведения проекта РБП
1.1	Осознание потребности в проведении изменений на предприятии, определение необходимости проведения РБП, формулировка целей и задач проекта руководством
1.2	Предварительный запуск проекта РБП, создание и обучение рабочей группы, детализация целей рабочей группой, разработка планов РБП и передача их на утверждение
1.3	Контроль руководством инициатив рабочей группы, выбор приоритетных направлений
1.4	Корректировка и доработка рабочей группой целевых направлений
2	Запуск проекта, проведение изменений, реализация проекта реинжиниринга
2.1	Выбор подхода проведения проекта РБП на основе заданных руководством целей, и на основе выбранного подхода утверждение плана и иерархической структуры проведения работ, включённых в проект
2.2	Обучение персонала предприятия рабочей группой, описание текущих процессов предприятия «как есть», отбор процессов, их перепроектирование, создание модели «как должно быть», внедрение
2.3	Контроль и поддержка проекта руководством, сбор информации о внедрении и реализации разработанных процессов на предприятии
2.4	Проведение предварительного анализа на основе собираемой в ходе проекта информации, принятие решения о завершении проекта
3	Проверка и оценка руководством и рабочей группой результатов проведения изменений и реализации проекта РБП
3.1	Планирование проведения оценки результатов изменений
3.2	Осуществление рабочей группой измерений проведенных изменений в ходе проекта, отслеживание степени изменений, сбор данных, обработка полученных данных
3.3	Проведение руководством анализа по полученным и обработанным данным, контроль достигнутых результатов
3.4	Принятие решения об эффективности проведения проекта РБП
4	Принятие решений по результатам оценки эффективности проведения проекта РБП и внедрения разработанных предложений
4.1	Планирование и разработка корректирующих действий на основе проведённого анализа отклонений от запланированных результатов проекта РБП
4.2	Внедрение системы постоянных улучшений процессов, и её реализация на предприятии
4.3	Проверка эффективности и результативности внедрения системы постоянных улучшений, анализ данных по процессам
4.4	Принятие решения о необходимости проведения РБП на основе собранных данных по процессам

В процессе реинжиниринга основным этапом является процедура идентификации бизнес-процессов.

Основная цель идентификации бизнес-процессов — постановка стратегических целей по развитию компании, формулировка проблем и, как следствие, обоснование необходимости проведения реинжиниринга.

Методы и средства достижения цели — выделение необходимых материальных, людских, финансовых и временных ресурсов на проведение реинжиниринга и создание команды, предварительная оценка существующих проблем.

Содержание деятельности:

1. Формулирование (уточнение) миссии предприятия.
2. Определение ключевых факторов успеха (7-8 факторов): длительность, издержки, качество, сервисное обслуживание и т. д.
3. Выявление основных видов существующих и перспективных бизнес-процессов (10-15 процессов).
4. Обеспечение поддержки руководством.
5. Оценка бизнес-процессов по степени реализации ключевых факторов успеха.
6. Ранжирование бизнес-процессов с указанием приоритетов реинжиниринга.
7. Описание отличительных особенностей бизнес-процессов.
8. Спецификация существующих обеспечивающих производственных и информационных технологий.
9. Описание возможных сценариев развития предприятия: появление новых технологий, ресурсов, изменение поведения клиентов, партнеров, конкурентов.
10. Определение ограничений, связанных с уровнем квалификации персонала фирмы, технической оснащенности производства и т. д.
11. Определение внешних рисков обеспечения финансовыми ресурсами, надежности партнеров.
12. Формирование команды реинжиниринга и выбор консалтинговой фирмы (консультантов).

2-й этап. Исследование существующих бизнес-процессов

Основная цель — понять сущность бизнес-процесса в целом и выявить направления реорганизации бизнес-процессов.

Методы и средства достижения цели – опросы, анкетирование, «мозговой штурм» команды, аналитические методы.

Содержание деятельности:

1. Аналитическое исследование опыта аналогичных компаний.
2. Опрос владельцев и представителей руководства компании.
3. Опрос внешних потребителей и сбор данных для выявления требований к продуктам компании.
4. «Мозговой штурм» в компании.
5. Выявление тенденций развития профильной отрасли.
6. Оформление документов по результатам исследования.
7. Обзор вариантов технологий.

Особенность построенной модели бизнес-процесса заключается в том, что бизнес- процессы не детализируются, т. к. велика вероятность потерять основное видение проблемы.

3-й этап. Построение новых бизнес-процессов

Основная цель – разработать оптимальную (идеальную) с точки зрения выбранного критерия оценки деятельности модель бизнес-процесса «Модель, как должно быть».

Методы и средства достижения цели – построение моделей существующих бизнес-процессов «Модель, как есть» и оптимальных (идеальных) «Модель, как должно быть». Использование компьютерной технологии для анализа и построения модели.

Содержание деятельности:

1. Выработка новаторский идей, «мозговой штурм».
2. Проработка сценария «а, если…?».
3. Разработка 3-5 моделей:
4. разработка идеальной (оптимальной) модели;
5. разработка реальной модели.
6. Выделение краткосрочных и долгосрочных мер.
7. Анализ затрат и преимуществ, расчет прибыли.
8. Оценка влияния на конкурентоспособность, клиентов, служащих.

4-й этап. Разработка проекта РБП

Основная цель – разработать проект по реинжинирингу бизнес-процессов.

Методы и средства достижения цели – использование методологии и компьютерной технологии управления проектами.

Содержание деятельности:

1. Определение технологических требований для нового процесса и разработка обеспечивающих систем, поддерживающих выбранную модель.
2. Разработка организационной модели для нового процесса:
3. разработка должностных инструкций;
4. разработка шаблона регламента выполнения бизнес-процесса.
5. Создание или модернизация информационной системы:
6. разработка и наполнение базы данных;
7. установка системы телекоммуникации;
8. программирование, настройка и отладка программных модулей;
9. Утверждение проекта (документы, совещания).

5-й этап. Внедрение проекта РБП

Основная цель – обеспечить планомерное внедрение и выполнение поставленных целей проекта реинжиниринга в компании.

Методы и средства достижения цели – мониторинг за процессом внедрения, анализ показателей эффективности новых процессов, обучение сотрудников. Использование компьютерной технологии для анализа результатов мониторинга.

Методические шаги по реинжинирингу бизнес-процессов на предприятиях включают: алгоритм проведения проекта РБП; принципы проведения; алгоритм процесса оптимизации бизнес-процессов; методические указания, позволяющие эффективно реализовать проект реинжиниринга [21, с.209].

Выводы по разделу: Реинжиниринг нужен только тогда, когда необходимо обеспечить общий мощный рост результативности, а не небольшие частичные или приростные улучшения. Необходимость проведения реинжиниринга вызвана неэффективностью существующих бизнес-процессов и необходимостью улучшения положения предприятия на рынке, особенно в условиях нестабильной внешней среды.

2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ СЕТИ РЕСТОРАНОВ «ГАМБРИНУС»

2.1 Общая характеристика сети ресторанов

Рестораны «Гамбринус» — это известная сеть ресторанов в Москве, соответствующих европейскому уровню сервиса и качества напитков и кухни. Первый ресторан был открыт в 2007 году, а в настоящее время уже пять респектабельных ресторан ежедневно встречают своих гостей. Причем, демократизм этих заведений позволяет и сытно пообедать здесь, и провести веселый детский праздник или студенческую вечеринку, и заказать изысканный банкет.

Рестораны сети во многом схожи:

• в ассортименте всегда свежее пиво и пивные закуски, вкуснейшие блюда европейской кухни;

• дизайн интерьера исполнен в близкой стилистике: отделка выполнена в теплых оттенках — от светло-кофейных до золотисто-шоколадных;

• удобная мебель и комфортная обстановка;

• WiFi и возможность просмотра спортивных состязаний на большом экране;

• высокопрофессиональный сервис.

Форма собственности: частная. Основной вид деятельности – оказание услуг общественного питания, организация торжеств и банкетов и т.д. Основной целью деятельности общества является извлечение прибыли.

Таким образом, сеть ресторанов создана в целях наиболее полного удовлетворения потребностей населения в оказании услуг общественного питания, а также извлечения прибыли. Создание данного предприятия дало возможность улучшения облика города, поднятия оказание услуг в сфере общественного питания на более качественный уровень.

Основными видами деятельности сети ресторанов являются:

• организация питания;
• организация досуга;
• прочие услуги.

Предметом деятельности сети ресторанов является: деятельность по производству и реализации и пищевой продукции, и реализация продовольственных товаров, организация потребления продукции общественного питания и досуга людей. Кроме того, предприятие осуществляет розничную торговлю пивом, прохладительными напитками, винами, крепкими спиртными напитками, а также табачными изделиями.

Стратегическая цель сети ресторанов— наращивание и закрепление круга постоянных посетителей, обеспечение максимальной популярности и наполняемости в течение всего дня, разработка и внедрение большого количества специальных клубных мероприятий (банкеты, деловые вечера, встречи с интересными людьми и т.п.)

Время работы сети ресторанов с 12.00 до 24.00 часов.

Миссия организации определяет место, роль и положение в обществе, её общественный статус. Миссия сети ресторанов– это удовлетворение нужд современного человека в еде и отдыхе, хорошем времяпровождении.

Рассмотрим организационную структуру на рис. 1. Этот тип организационной структуры управления (линейно-функциональный) может быть очень эффективным при условии рационального распределения управленческих функций среди сотрудников предприятия.

В организации реализован принцип единоначалия, где соблюдается подчинение только одному руководителю. Сеть ресторанов имеет четыре функциональных направления. Шеф-повар отвечает за приготовление блюд и составление меню. Администраторы отвечают за обслуживание клиентов в залах ресторана. Коммерческий директор отвечает за процесс закупа, доставки, продвижение услуг и работу с корпоративными клиентами. Главный бухгалтер отвечает за ведение учета и отчетности, в том числе и за работу с персоналом.

Генеральный директор

Главный бухгалтер

Коммерческий директор

Администраторы

Шеф-повар

бухгалтера

Менеджеры по закупу

бармены

повара

Менеджер по работе с корпоративными клиентами

кассир

официанты

Кухонные рабочие

Тех. персонал

Менеджер по персоналу

водитель

Начальник склада

кладовщики

Рисунок 1 -Организационная структура управления

Согласно организационной структуре на высшем уровне норма управляемости -1, на линейном (среднем уровне) 4, на низшем — до 15. Нормы управляемости соблюдаются. Все исполнители сконцентрированы территориально, на низшем уровне исполняются простые работы, регламентируемые рабочими и должностными инструкциями.

В среднем предельная норма управляемости составляет 3-5 человек для одного руководителя, по В. Грейкунасу она составляет 8 единиц. По факту генеральному директору подчинены 4 единицы.

Структура имеет следующие признаки рациональной структуры:

-ориентация графика работ на потребителя;

-наличие в структуре групп специалистов;

-небольшое число уровней управления.

Механизмами координации выступают письменная и устная регламентация деятельности, в компании существует необходимый документооборот, включающий должностные и рабочие инструкции.

Горизонтальная дифференциация в структуре выражается в специализации выполняемых работ, компания имеет 4 дифференцированных подразделения. Вертикальная дифференциация — число уровней управления, оптимально их должно быть не более трех — в компании три уровня управления.

Между генеральным директором и линейными руководителями действуют вертикальные связи. Горизонтальные связи существуют на одном уровне управления — на линейном. Вертикальные связи также существуют на линейном уровне, с подчиненными линейного руководителя. Функциональные связи существуют на среднем уровне управления, когда подразделения взаимодействуют между собой по исполнению функций.

Потребителями компании являются физические и юридические лица, которые приобретают услуги общественного питания.

2.2. Анализ внутренней среды

Рассмотрим основные технико-экономические показатели сети ресторанов, приведенные в Таблице 4.

За 2017 год предприятием было выручено 78456,2 тыс. руб., что на 19% выше результата 2016 года. За последний год прибыль от продаж составила 6079,7 тыс. руб. За два года финансовый результат от продаж вырос на 31%.

Рост себестоимости составил 14,9%, чистой прибыли -29,3%.

Таблица 4

Динамика технико — экономических показателей предприятия

Показатели	2015 г.	2016 г.	2017 г.	Отклонения +,-	Темп роста, %
2016 г. /2015 г.	2017 г. /2016 г.	2016 г. /2015 г.	2017 г. /2016 г.
1. Выручка от реализации продукции, тыс. руб.	60124,7	65928,4	78456,2	+ 58 03,7	+ 125 27,8	9,65	19,00
2. Основные средства, тыс. руб.	12 771	12 815	12413	+ 44	— 402	0,34	-3,14
3. Оборотные активы, тыс. руб.	180 680	343 255	388 236	+ 162 575	+ 44 981	89,98	13,10
4.Себестоимость реализованной продукции, тыс. руб.	41828,5	47259,1	54311,6	+ 5430,6	+ 7052,5	12,98	14,92
5. Прибыль от реализации, тыс. руб.	18296,2	18669,3	24144,6	373,10	5475,30	2,04	29,33
6. Налог на прибыль, тыс. руб.	3659,24	3733,86	4828,92	74,62	1095,06	2,04	29,33
7.Чистая прибыль, тыс. руб.	14636,96	14935,44	19315,68	298,48	4380,24	2,04	29,33
9.Рентабельность продукции, %	69,57	71,68	69,23	2,11	-2,46	—	—

Далее проведён анализ сильных и слабых сторон (таблица 5). Из таблицы видно, что сильной стороной сети ресторанов является менеджмент, производство услуг и обслуживание, а самой слабой – материально-техническое снабжение.

Таблица 5

Анализ сильных и слабых сторон

Критерии	Оценка
сильно	средне	Слабо
1	2	3	4
1. Менеджмент
Постановка целей	+
Динамичность	+
Ориентация на рынок	+
Планирование	+
2. Финансы
Финансовый потенциал		+
Ликвидность		+
Динамика прибыли	+
Планирование инвестиций
3. Маркетинг и сбыт
Структура ассортимента	+
Структура покупателей	+
Рост рынка		+
Маркетинговая стратегия		+
4. Производство услуг и сервис	+
Оборудование	+
Качество	+
Организация производственных процессов	+
Контроль затрат		+
5. Материально-техническое обеспечение
Отношения с поставщиками, выбор и оценка			+
Контроль качества поставок			+
Сохранность запасов			+
Логистика	+
6. Организация
Организационная структура	+
Информационное обеспечение	+
Координация	+
Организация процессов и операций		+
7. Учет
Планирование затрат	+
Учет затрат	+
Плановые расчеты	+
Расчеты сумм покрытия	+
8. Персонал
Квалификация	+
Образование	+
Опыт работы	+
Методы подготовки кадров			+

Низкие оценки поставлены в разделе «персонал» по методам подготовки кадров, так как обучение ведется только при приеме в компанию, а далее повышения квалификации не происходит. В компании нет процедур выбора и оценки поставщиков, поэтому слабый контроль качества поставок, бывают проблемы с сохранностью запасов.

3. ПРОВЕДЕНИЕ РЕИНЖИНИРИНГА

3.1. Оценка и выбор процесса для проведения реинжиниринга

Проведенная оценка внутренней среды показала, что самая низкая оценка поставлена по параметру — отношения с поставщиками, поэтому необходимо провести дополнительное исследование. О проблемности процесса также говорит общий рост себестоимости на 14,9% и темп роста затрат на сырье и материалы 27,7%.

Необходимо исследовать бизнес- процесс закупа. Этот бизнес-процесс относится к вспомогательным, поэтому вместе с ним мы будем оценивать наиболее важные вспомогательные бизнес-процессы.

Представим основные КФУ организации, которые нужны для ранжирования бизнес-процессов:

• КФУ 1 – благоприятный имидж, репутация компании у клиентов и партнеров.
• КФУ 2 – бесперебойная оперативная поставка материалов для производства услуг.
• КФУ 3 – производство качественной продукции.
• КФУ 4 – удовлетворенность и лояльность клиентов.
• КФУ 5 – достаточность финансовых ресурсов.
• КФУ 6 – проработанное ценообразование.
• КФУ 7- высокий уровень используемых технологий.
• КФУ 8 – важность услуг для клиентов.

После определения основных факторов успеха составляется таблица с учетом бизнес-процес­сов предприятия, по которым можно установить связь между процессами и КФУ (таблица 6). Число КФУ, на которое влияет данный процесс, оценивает его значимость.

Таблица 6

Связь КФУ и ключевых вспомогательных бизнес-процессов организации

	КФУ1	КФУ2	КФУ3	КФУ4	КФУ5	КФУ6	КФУ7	КФУ8	Итого, значимость
БП сбыт	1			1	1	1	1	1	6
БП закуп	1	1	1	1	1	1	1	1	8
БП продвижение	1			1		1	1		4

Проведем оценку степени проблемности бизнес-процессов путем ранжирования.

Проводится оценка следующим образом: каждой выявленной проблеме присваивается вес от 0 до 1 (сумма весов проблем по каждому процессу должна быть равна единице) в соответствии с ее важностью, а также балл в зависимости от степени силы проблемы (от 1 до 5 баллов). Результаты оценки проблемности приведены в Таблицах 7,8.

Таблица 7

Критерии оценки проблемности

Степень проблемности процесса	Критерии – сила проблемы
1.	Отличные	Потребители, аудиторы и владельцы считают, что выход процесса в значительной степени лишен дефектов. Нет серьезных операционных недостатков. Достигнуто серьезное улучшение в работе бизнес-процесса. Ожидаются и планируются изменения в будущем.
2.	Хорошие	Было достигнуто значительное улучшение качества бизнес-процесса по сравнению с уже разработанными критериями отсутствия дефектов. Ожидаются и планируются положительные изменения в будущем.
3.	Удовлетворительные	Используемые в бизнес-процессе на данный момент процедуры являются эффективными, нет серьезных проблем. Проводятся мероприятия по улучшению качества бизнес-процессов. Были разработаны критерии отсутствия дефектов.
4.	Не очень хорошие	Бизнес-процесс обладает некоторыми операционными недостатками, которые требуют принятия мер для исправления. Недостатки можно исправить. Проводятся основные мероприятия по управлению качеством.
5.	Плохие	Бизнес-процесс неэффективен или почти не действует. Существуют серьезные недостатки, требующие принятия мер для исправления. Основные мероприятия по управлению качеством не проводятся.

Таблица 8

Оценка уровня проблемности бизнес-процессов

№	Бизнес-процессы	Проблемы	Сила проблемы	Вес проблемы	Индекс проблемности
1.	БП сбыт	Сокращение рынка общественного питания в связи с кризисом	2	0,9	1,8
2.	БП закуп	Рост количества проблем роста стоимости сырья и материалов, поиска качественного поставщика	4	1	4
3.	БП продвижение	отсутствуют	1	1	1

После оценки степеней важности и проблемности бизнес-процессов нужно построить матрицу ранжирования, по вертикальной оси которой откладывается степень проблемности, а по горизонтальной оси — степень важности бизнес-процесса. Каждый бизнес-процесс согласно своей степени важности и проблемности помещается в соответствующую ячейку матрицы (рис.2).

Важность по КФУ

			П2
	П1
П3

проблемность

Рисунок 2 — Матрица ранжирования

Наиболее проблемным бизнес-процессом является – закуп, так как попадает в красную зону с высоким приоритетом. Это показывает, что процесс нуждается в преобразованиях.

Далее опишем, как организован бизнес-процесс на предприятии.

Настоящий стандарт организации направлен на реализацию требований стандартов ГОСТ ISO 9001 и ГОСТ РВ 0015-002 к закупкам продукции и, в том числе, к получению услуг.

Под закупаемой продукцией понимаются комплектующие изделия (КИ), материалы, средства измерений, оборудование, технические средства, лицензионное программное обеспечение, серийные (малосерийные) составные части оборудования, изготавливаемые предприятиями-субподрядчиками, а также услуги, оказываемые ООО сторонними организациями для обеспечения его основной производственной деятельности (например, юридическое обеспечение).

В соответствии с ГОСТ ISO 9001 и ГОСТ РВ 0015-002 управление закупками представляет собой процесс, входными данными которого являются требования к закупаемой продукции (услугам), а выходными – сама закупленная продукция (услуги).

Основной задачей процесса управления закупками является получение предприятием качественной продукции и услуг в установленный срок по оптимальной цене.

При заключении договоров на закупку оборудования, товаров, работ и услуг в рамках производственно-хозяйственной деятельности ответственные работники подразделений сети ресторанов руководствуются в соответствии законом РФ от 18 июля 2011 г. № 223-ФЗ Конституцией Российской Федерации, Гражданским кодексом Российской Федерации, настоящим Федеральным законом, другими федеральными законами и иными нормативными правовыми актами Российской Федерации, а также принятым в соответствии с ним и утвержденным «Положению о закупке продукции для нужд сети ресторанов «Положение о закупке …» является документом, который регламентирует закупочную деятельность предприятия и содержит требования к закупке, в том числе к порядку подготовки и проведения процедур закупки (включая способы закупки) и условия их применения, порядок заключения и исполнения договоров, а также иные связанные с обеспечением закупки положения.

Закупка КИ, серийных (мало серийных) составных частей оборудования, изготавливаемых предприятиями-субподрядчиками, лицензионного программного обеспечения и средств измерений, используемых в заказах, производиться по заявкам подразделений менеджерами по закупу.

Закупка сырья, материалов для оказания услуг общественного питания и технических средств (вычислительной техники, дополнительных лицензий, оргтехники, офисного оборудования и расходных материалов) мебели, и прочих товарно-материальных ценностей по служебным запискам от подразделений возлагается также на менеджеров по закупу. Для составления сметы накладных расходов и количества материалов каждое подразделение сдает заявки в конце года на следующий год.

Закупка продукции производится на основании заявок подразделений предприятия (согласно РДП1.014 «Положение договорной работы»).

Недостатком бизнес-процесса закупа является отсутствие алгоритма оценки существующих поставщиков материалов и выбора нового поставщика изделий и материалов при отсутствии проведения тендера. Организация руководствуется действующим законодательством и Положением договорной работы. Перечень существующей документации представлен в таблице 9.

Таблица 9

Управление процессом закупок

Процедура	Основные регламентирующие документы
Планирование закупок	ПР-ПО-71-03 Положение о планировании ПР-МИ-71-04 Методика календарно-сетевого планирования
Отбор поставщиков	ПР-ПО-74-01 Положение о проведении отборов поставщиков оборудования ПР-РГ-74-02 Регламент проведения отбора и оценки поставщиков нестандартного оборудования
Заключение договора на поставку	ПР-РГ-74-09 Регламент управления договорами ПР-МУ-61-03 Методические указания по формированию финансового раздела договоров
Администрирование контрактов	ПР-РГ-74-04 Регламент проведения входного контроля закупленной продукции ПР-РГ-74-05 Регламент выбора экспедитора/перевозчика ПР-РГ-74-06 Регламент организации доставки грузов железнодорожным транспортом ПР-РГ-74-07 Регламент ведения претензионно-исковой работы Компании ПР-РГ-74-08 Регламент организации таможенного оформления товаров ПР-РГ-74-10 Регламент администрирования договоров поставки оборудования ПР-РГ-74-11 Регламент организации приемки и хранения ТМЦ на складе ПР-РГ-74-12 Регламент организации внесения технологического оборудования в уставный капитал предприятия ПР-ИР-74-13 Инструкция о порядке передачи ТМЦ на ответственное хранение сторонней организации ПР-ИР-41-09 Инструкция по организации хранения документации коммерческого отдела
Закрытие договора на поставку	ПР-РГ-74-09 Регламент управления договорами ПР-РГ-82-04 Регламент по закрытию проекта ПР-РГ-74-10 Регламент администрирования договоров поставки материалов и оборудования

Как мы видим, в пакете документов отсутствуют регламенты по выбору поставщика сырья и материалов. Есть документы только по оборудованию.

Таким образом, результаты проведенной оценки внутренней среды и бизнес процессов на предприятии показали, что организация находится на высоком уровне за исключением ряда недостатков, связанных с процессом закупа. Необходимо усовершенствовать проблемный бизнес-процесс.

3.2. Мероприятия по изменению бизнес-процесса

Для усовершенствования проблемного бизнес-процесса разработаем проект по его усовершенствованию.

Цель разработки организационного проекта усовершенствования процесса закупа продукции состоит в обеспечении роста качества деятельности предприятия. Задачи проекта:

— устранение проблем процесса;

-повышение качества выполнения бизнес-процесса.

Основание для разработки организационного проекта – существующий план совершенствования управления качеством продукции на предприятии.

Перечень проектных предложений:

-представить алгоритм оценки существующих поставщиков материалов для выявления проблем и коррекции взаимоотношений с поставщиками;

-дополнить существующий документооборот бизнес-процесса закупа (БП Закуп) недостающими регламентами.

Нормативно-методическая база проектирования:

-существующие регламенты бизнес-процесса;

-Положение по закупкам предприятия.

— показатели, необходимые для анализа БП Закуп.

Организация разработки организационного проекта.

Срок разработки -4 месяца. Источники – финансирования – собственные средства. Система стимулирования – по результатам деятельности команды проекта. Сметная стоимость равна трудозатратам проектной группы на разработку проекта и сумме премии за разработку проекта.

Экономическая эффективность проекта заключается в достижении необходимых плановых показателей, ликвидации отклонений. Социальная эффективность – повышение ответственности сотрудников за качество выпускаемой продукции.

Предлагается усовершенствование процесса выбора и оценки поставщика на основе определения его рейтинга.

Параметры приведены в таблице 10.

По указанным параметрам на каждого поставщика ставятся оценки в баллах и определяется весовой коэффициент. Поставщик, набравший наибольшее количество средневзвешенных оценок — становится приоритетным для поставки материалов. Во избежание пробелов в ассортименте необходимых материалов необходимо иметь несколько поставщиков по ключевым позициям. Оценим поставщиков по данной матрице по пятибалльной шкале.

Лучший поставщик – Д. Такие расчеты можно проводить с реальными поставщиками ресурсов.

Таблица 10

Оценка поставщиков

Факторы	А	Б	В	Г	Д	Взвешенная оценка А	Взвешенная оценка Б	Взвешенная оценка В	Взвешенная оценка Г	Взвешенная оценка Д	Вес фактора
Цена товара	5	5	5	5	4	0,5	0,5	0,5	0,5	0,4	0,1
Качество товара	5	4	4	4	5	0,5	0,4	0,4	0,4	0,5	0,1
Качество упаковки	5	5	5	5	5	0,25	0,25	0,25	0,25	0,25	0,05
Финансовые условия	4	4	4	4	5	0,4	0,4	0,4	0,4	0,5	0,1
Сроки поставок	5	4	5	3	4	0,5	0,4	0,5	0,3	0,4	0,1
Соблюдение сроков поставок	5	4	5	3	4	0,5	0,4	0,5	0,3	0,4	0,1
Качество обслуживания	5	4	4	4	4	0,25	0,2	0,2	0,2	0,2	0,05
Минимальная норма отгрузки	5	3	3	3	5	0,5	0,3	0,3	0,3	0,5	0,1
Готовность к поставке	5	4	4	4	4	0,5	0,4	0,4	0,4	0,4	0,1
Комплексность удовлетворения спроса	5	4	4	3	4	0,5	0,4	0,4	0,3	0,4	0,1
Порядок удовлетворения рекламаций	5	5	5	4	5	0,5	0,5	0,5	0,4	0,5	0,1
итого						4,9	4,15	4,35	3,75	4,45	1

Таким образом, предложен алгоритм оценки существующих поставщиков и выбора наилучших из них, а также матрица оценки потенциальных поставщиков. Указанные меры будут способствовать улучшению качества управления закупками на предприятии и расширению возможностей привлечения качественных поставщиков.

Кроме того, необходимо дополнить существующий регламент новыми документами по оценке и выбору поставщика.

Дополнения приведены в таблице 11.

Таблица 11

Дополнение существующего регламента необходимой документацией

Отбор поставщиков

ПР-ПО-74-01 Положение о проведении отборов поставщиков оборудования ПР-РГ-74-02 Регламент проведения отбора и оценки поставщиков нестандартного оборудования ПР-РГ-74-03 Регламент проведения выбора поставщиков стандартных, стандартизованных материалов и продуктов ПР-ИР-82-07 Инструкция по проведению аудитов поставщика ПР-ИР-41-09 Инструкция по организации хранения документации отдела снабжения ПР-МИ-61-04 Методика оценки финансового положения участников отборов

Представленный алгоритм оценки вносится в регламент ПР-РГ-74-03 Регламент проведения выбора поставщиков стандартных, стандартизованных материалов и продуктов.

Для мониторинга усовершенствованного процесса предлагаются следующие показатели – табл.12.

Таблица 12

Показатели мониторинга

Показатели	Ед. изм.	План	Факт
1	2	3	4
Целевые подсистемы
Подсистема управления качеством продукции
Удельный вес забракованной продукции от поставщика	В долях единицы	0,15	—
Затраты на возврат брака	Тыс. руб.	установить	—
Потери от хранения	Тыс. руб.	установить	—
Удельный вес потерь от хранения	В долях единицы	0,7	—
Удельный вес потерь от рекламаций	В долях единицы	0,3	—
Количество рекламаций: предъявленных принятых	% %	1,87 —	—

В таблице 13 даны показатели и периодичность их контроля.

Таблица 13

Показатели управления качеством продукции в рамках БП закуп

Показатели	Ед. изм.	Периодичность контроля	ответственный
Целевые подсистемы
Подсистема управления качеством продукции
Удельный вес забракованной продукции	В долях единицы	ежемесячно	Менеджер по закупу
Затраты на возврат брака	Тыс. руб.	ежемесячно	Менеджер по закупу
Потери от хранения	Тыс. руб.	ежемесячно	Начальник склада
Удельный вес потерь от хранения	В долях единицы	ежемесячно	Начальник склада
Удельный вес потерь от рекламаций	В долях единицы	ежемесячно	Менеджер по закупу
Количество рекламаций: предъявленных	%	ежемесячно	Менеджер по закупу

В целом, проведение реинжиниринга должно принести компании экономический и социальный эффект, а также улучшить качество исполнения измененного бизнес-процесса.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В результате исследования проведенного в данной работе и решения поставленных в начале задач можно сделать следующие выводы:

Реинжиниринг бизнес-процессов – комплексный метод, который позволяет настроить компанию на реализацию стратегических целей и задач за счет оптимизации выполнения подразделениями всех своих функций и операций.

Поэтому его применение позволит оптимизировать бизнес-процессы в соответствии со стратегией компании, обеспечить прозрачность бизнеса для владельцев и топ-менеджеров; эффективно управлять операционной деятельностью; сделать процессы прогнозируемыми.

Реинжиниринг — это технология кардинальных преобразований всей компании или отдельных бизнес-процессов.

В проекте реинжиниринга необходимо участие команды проекта. Команда включает ряд участников. Возглавляет команду лидер — член высшего руководства. Исполнительный директор руководит оперативной деятельностью. Владелец процесса участвует в его преобразовании, формирует команду.

В команду могут входить участники данного и связанных процессов, а также привлеченные эксперты.

В работе было охарактеризовано предприятие – сеть ресторанов «Гамбринус», работающее в г. Москва.

В ходе анализа его финансово — экономических показателей было выявлено следующее:

За 2017 год предприятием было выручено 78456,2 тыс. руб., что на 19% выше результата 2016 года. За последний год прибыль от продаж составила 6079,7 тыс. руб. За два года финансовый результат от продаж вырос на 31%.

Рост себестоимости составил 14,9%, чистой прибыли -29,3%.

Анализ внутренней среды показал высокую важность отношений с поставщиками для сети ресторанов, наряду с факторами цена, качество, возможность привлечения новых клиентов, профессионализм персонала, его мотивация, полнота цикла оказываемых услуг, прибыльность компании, платежеспособность потребителей, уровень сервиса. В компании нет процедур выбора и оценки поставщиков, поэтому слабый контроль качества поставок, бывают проблемы с сохранностью запасов.

Предприятие было вынуждено провести естественный реинжиниринг. Причиной реинжиниринга явилось снижение эффективности процесса закупа сырья и материалов, что выразилось в росте затрат на 27,7% ввиду отсутствия необходимых регламентов и процедур.

На основе проведенной оценки бизнес-процессов был выявлен процесс «Закуп продукции». Оценка уровня проблемности бизнес-процесса закупа показала оценку 4, что означает наличие устранимых операционных недостатков.

Процесс подлежит реинжинирингу и проведено изменение бизнес-процесса.

Предложенный проект заключается в усовершенствовании бизнес-процесса закупа материалов и сырья для оказания услуг общественного питания. Показателями эффективности проекта будут:

-созданный регламент ПР-РГ-74-03 Регламент проведения выбора поставщиков стандартных, стандартизованных материалов и продуктов;

-отклонение по показателям проверки качества не более 5%.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Бабич, О.В. Основные направления реструктуризации промышленных предприятий [Текст] / О.В. Бабич // Путеводитель предпринимателя, выпуск 10. -С.17-20
2. Богданов, В. Управление проектами: Корпоративная система шаг за шагом [Текст] / В. Богданов. — М.: Манн, Иванов и Фербер,2016. -248 с.
3. Грашина, М.Н. Управление проектами [Текст]/ М.Н. Грашина, В.Р. Дункан. — М.: Бином,2011. -240 с
4. Джестон, Д. Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов [Текст]/ Д. Джестон.- М.: Символ Плюс,2008.-512 с.
5. Казакова, А. Н. Реинжиниринг бизнес-процессов и его связь с корпоративной информационной системой предприятия [Текст] / А. Н. Казакова // Научное сообщество студентов: материалы IX Междунар. студенч. науч. — практ. конф. (Чебоксары, 31 мая 2016 г.) / редкол.: О. Н. Широков [и др.]. — Чебоксары: ЦНС «Интерактив плюс», 2016. — С. 182–183.
6. Козерод, Л.А. Реинжиниринг бизнес-процессов на основе стратегического подхода [Текст] / Л.А. Козерод // Власть и управление на Востоке России. – 2009. – № 1 (46). – С. 205-211
7. Корягин, Н.Д. реализация современных методологических подходов к менеджменту в ССП и бизнес-инжиниринговых технологиях управления [Текст] / Н.Д.Корягин // Экономика, Статистика и Информатика, №3,2015. — С.74-75
8. Ляско, А.К. Стратегический менеджмент [Текст] / А.К. Ляско.- М.: Дело, 2013. – 288 с.
9. Мишин, В.М. Управление качеством. Учебник для ВУЗов [Текст]/ В.М. Мишин — М: Высшая школа,2010-463 с.
10. Никифоров, А.Д. Управление качеством. Учебник для ВУЗов [Текст]/ А.Д.Никифоров. – М.: ДРОФА, 2012. — 720 С.
11. Овсянко, Д.В. Управление качеством [Текст]/ Д.В. Овсянко.- М.: Высшая школа менеджмента, 2011.-204 с.
12. Ойхман, Е.Г. Реинжиниринг бизнеса [Текст] / Е.Г. Ойхман, Э.В. Попов. — М.: Финансы и статистика,1997. -336 с.
13. Попов, С.А. Актуальные стратегии менеджмента [Текст] / С.А. Попов. — М.: Юрайт,2014. -448 с.
14. Репин, В. В. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов [Текст] / В. В. Репин, В. Г. Елиферов. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. – 544 с.
15. Рыбкина, Е.А., Гильмутдинов, С.Р. Управление проектами: область, методология, система [Текст]/ Е.А. Рыбкина и др. // Вестник экономики, права и социологии. — №1. -2014. — С.36-38.
16. Скородумов, П.В. Моделирование бизнес-процессов: подходы, методы, средства [Текст]/ П.В. Скородумов// ВОПРОСЫ ТЕРРИТОРИАЛЬНОГО РАЗВИТИЯ • ВЫП. 5 (15) 2014. -С.2
17. Скрынченко, Б.Л. Стратегический менеджмент [Текст] / Б.Л. Скрынченко. — М.: Экзамен,2007. -128 с.
18. Сотскова, Е.А. Управление промышленным предприятием как бизнес-процесс [Текст] / Е.А.Сотскова // Вестник ИНЖЭКОНА: серия Экономика, 2008, №7 (26)
19. Тимошенко, А.В. Организационные аспекты стратегического управления конкурентоспособности промышленного предприятия/ А.В. Тимошенко // Вестник РАЕН, №2,2015. — С.55-56.
20. Фунтов, В. Управление проектами развития фирмы [Текст] / В.Фунтов. — СПб.: питер,2009. -496 с.
21. Хэлдман, К. Управление проектами [Текст] / К. Хэлдман.- М.:ДМК Пресс,2014.-352 с.
22. Юринова, Н.А. Реинжиниринг бизнес-процессов [Текст] / Н.А. Юринова // Материалы международной научно-практический конфренции. -2011. -С.23
23. Цогоев, М.М. Современные подходы к определению понятия « управление проектами» [Текст] / М.М. Цогоев // Инновационная наука. -№4.- 2016. –С.94-97.
24. Проекты реинжиниринга [Электронный ресурс]: – Режим доступа: http://scjournal.ru/articles/issn_1993-5552_2007_4_50.pdf
25. Принципы реинжиниринга [Электронный ресурс]: – Режим доступа: http://www.fooder.ru/page2/reinginir_9.html
26. Логистика для маркетологов [Электронный ресурс]: – Режим доступа: http://www.tstu.ru/education/elib/pdf/2007/k_Tolstiakov2.pdf
27. Быкова А.А. Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе [Электронный ресурс]. – Режим доступ: www.interface.ru

Реинжиниринг – это поэтапное проведение изменений на всех уровнях компании. Данные действия направлены на улучшение деятельности, производятся и измеряются с помощью бизнес-процессов, а также их основных показателей.

В предпринимательской среде постоянно происходят процессы по изменению и оптимизации. Но несмотря на это многие организации все еще придерживаются устаревших идей управления. Их эффективность с каждым годом снижается, пока перед руководством не встает вопрос о кардинальном пересмотре принципов ведения бизнеса. Тогда на горизонте появляется термин «реинжиниринг».

Что такое реинжиниринг простыми словами

Часто под «реинжинирингом» понимают полномасштабные изменения, кардинальный пересмотр проектов и рабочих процессов. Но это не совсем так. Преобразования могут проводиться, затрагивая отдельные процедуры и участки.

Перед запланированным масштабным улучшением нужно хорошо разобраться в смысле и сути термина «бизнес-процесс», а также понимать, что именно можно отнести в этой категории. Некоторые менеджеры смешивают понятия «реинжиниринг» и «инжиниринг», считая их синонимами. В этом их главная ошибка. Следует четко разграничивать смысл следующих терминов:

• бизнес-процесс;
• инжиниринг;
• реинжиниринг.

Бизнес-процесс

Это система действий, имеющая строгую последовательность и четкую конечную цель. Следуя алгоритму, можно преобразовать вложенные ресурсы в желаемый результат. Простыми словами, это цепочка шагов, разработанных для конкретного предприятия, которая ведет к созданию принципиально нового продукта. Конечный результат будет в полной мере удовлетворять требования и пожелания потребителя.

Весь комплекс бизнес-процессов делится на три основные группы:

• управленческие процессы – координация отдельных направлений организации (производственные, трудовые и финансовые) с целью выполнения конкретно поставленной задачи. Отличным примером можно назвать стратегический менеджмент и корпоративное управление;
• операционные процессы – это процедуры, связанные с осуществлением основных направлений деятельности предприятия. Это выпуск новых партий товара, оказание услуг, проведение работ. Например, реализация продукции, маркетинговые исследования, производство;
• поддерживающие процессы – играют второстепенную роль в производстве, но без них невозможно наладить полноценную работу компании. Это техподдержка, диспетчерский центр, бухгалтерия, канцелярия.

Инжиниринг и реинжиниринг

При планировании ряда изменений в бизнес-процессах не обойтись без двух его основных методов:

• инжиниринг – улучшение и повышение показателей эффективности рабочих процессов без кардинальных перемен. Обычно, при внедрении такого метода наблюдается изменение показателей деятельности организации в большую сторону. Эти значения увеличиваются в среднем на 10-50%. Характерная особенность инжиниринга – курс на совершенствование устаревших бизнес-процессов;
• реинжиниринг – радикальные перемены в принципах управления бизнесом. При грамотном ведении эффективность может повыситься до 500%. Метод не ограничивается стандартными рамками. Происходит поиск новых идей и концептуальных решений. Именно они гарантируют успешность мероприятия.

Реинжиниринг бизнес-процесса

Это масштабное преобразование всей направлений деятельности компании. Оно происходит в виде резких перемен. Заставляет предприятие совершить своеобразный «скачок» от устаревших методов ведения бизнеса к более современным.

Целью реинжиниринга является – максимальное приспособление всех управленческих уровней к новому курсу компании. Это улучшение касается не только рабочих процессов, но учитывает изменение предпочтений потребителей. Соответственно, происходит смена общей стратегии организации, совершенствование технологии и организации работы, а также пересмотр тактического управления компанией.

Роль задачи и цели реинжиниринга

Главная роль инжиниринга – это достижение желаемых улучшений работы предприятия посредством моделирования разных исходов событий, анализа полученных результатов и полномасштабного изменения действующих регламентов работы.

Целью преобразования является создание глобальной и максимально приспособленной к переменчивым рыночным условиям модели управления предприятием. Поддерживать налаженную работу можно будет с помощью принципиально новых методов ведения бизнеса.

Задачи реинжиниринга:

1. Разработка четкого списка стратегических целей;
2. Выделение основных бизнес-процессов, которые возьмут на себя основную нагрузку по достижению поставленных целей.
3. Создание списка критериев, по которым будут оцениваться качественные изменения в бизнес-процессах. Также это поможет проверять достижения на соответствие стратегии предприятия.
4. Анализ рабочих процессов на основании следующих величин:

• издержки;
• показатели качества;
• скорость выполнения поставленных задач;
• время на переработку информации и принятие эффективных решений.

1. Поиск наилучшего способа ведения предпринимательской деятельности (с учетом издержек), чтобы при этом не страдало качество выполнения.
2. Создание четкого алгоритма действий для каждой категории сотрудников компании, которые участвуют в бизнес-процессах.

Характеристики реинжиниринга и ключевые отличия от простого улучшения

Реинжиниринг отличается следующими характеристиками:

• глобальность – перемены носят всеобъемлющий характер и затрагивают все направления деятельности предприятия;
• кардинальность – управленческая модель претерпевает коренные изменения, происходит углубленное преобразование рабочих процессов;
• неравномерность – переосмысление бизнес-процессов не проходит плавно, это всегда резкий скачок.

Это не похоже на перечень обычных несущественных улучшений некоторых показателей эффективности предприятия. Отличительные черты реинжиниринга:

• предполагает кардинальные перемены всей сути производства. Улучшения же внедряются более плавно;
• модификация предполагает построение новой модели управления без оглядки на прежние устои. Совершенствование же происходит без разрушения действующей бизнес-модели;
• трансформация происходит единовременно на всех уровнях фирмы. Обычные улучшения происходят постепенно и растянуты по времени;
• масштабные изменения начинаются в верхушки управления. Простое преобразование, в свою очередь, идет снизу вверх;
• глобальная перестройка использует в качестве основного инструмента информационные технологии. А улучшения базируются на стратегическом управлении;
• глобальные преобразования охватывают все предприятие. А простое совершенствование применяется на отдельных уровнях и включает изменение некоторых функций.

Какие организации применяют реинжиниринг

Актуально задействовать реинжиниринг в следующих ситуациях:

1. Организация переживает кризис или находится в полном упадке. Наблюдается глубокий застой, финансовые издержки намного превышают показатели прибыли, продукция не может конкурировать с аналогами, наблюдается низкий уровень покупательской способности. Без кардинальных изменений компания, в которой наблюдаются такие процессы, обречена пополнить ряды банкротов.
2. Предприятие показывает удовлетворительные результаты работы на текущий момент. Но на горизонте маячит существенное снижение показателей эффективности. Причиной может стать что угодно: негативные перемены в конъюнктуре рынка, снижение прибыльности за счет увеличивающегося количества конкурентов в отрасли, появление более качественных аналогов.
3. Успешные фирмы, которые эффективно развиваются на современном рынке. Не все могут понять такой шаг. Но обычно руководство преследует цель увеличить разрыв от конкурентов, чтобы обезопасить себя на годы и десятилетия вперед. То есть создать уникальное преимущество перед ближайшими соперниками. Обычно это быстроразвивающиеся компании, которые придерживаются агрессивной политики ведения бизнеса.

Виды реинжиниринга бизнес-процессов

В экономике выделяют разные подходы, которые классифицируют модели реинжиниринга. К основным критериям, по которым происходит разделение коренных преобразований на несколько видов, причисляют:

• ситуативный признак;
• тип преобразований.

По ситуативному признаку

Согласно вышенаписанному реинжиниринг применяют в самых разных случаях, от состояния упадка до фазы интенсивного роста и развития организации. Простыми словами, алгоритм действий выстраивается в зависимости от ситуации. Преобразование может вытянуть компанию из кризиса или подтолкнуть ее к резкому скачку в развитии.

Кризисный

Применение такого вида улучшений оправданно, когда предприятие пришло в упадок и переживает кризисные времена. Понять это можно по снижению конкурентоспособности, резкому падению интереса потребителей к выпускаемому ассортименту товаров, а также по серьезному спаду платежеспособности.

Такая ситуация заставляет руководство компании разрабатывать комплекс мероприятий, которые бы помогли бы внести коренные изменения в работу. Главной целью является не поддержание на плаву убыточного предприятия, а полный пересмотр управленческой политики, способный дать толчок к дальнейшему развитию. В условиях кризиса нужно полностью пересмотреть текущие бизнес-процессы и поменять модель управления организацией.

Развивающийся

Комплекс мероприятий позволяет направить улучшения на действующие бизнес-процессы. Категории хозяйствующих субъектов, которым стоит подумать о внедрении такого подхода:

• фирмы, не испытывающие в настоящий момент проблем при осуществлении своей деятельности. Но есть риск, что такое положение не продлится долго. И тогда их показатели эффективности резко ухудшатся;
• успешные предприятия, которые активно завоевывают отрасль, показывая небывало быстрый рост. Для таких организаций переосмысление деятельности поможет поддерживать их лидирующее положение в сегменте, а также перенести свое влияние на смежные отрасли.

В зависимости от типа преобразований

Трансформации, которые проводятся в рамках инжиниринга, могут быть как глобальными, так и оптимизирующими, направленными на существующие рабочие процессы. Рассматривая метаморфозы под таким углом, можно разделить их на:

1. Эволюционные.
2. Революционные.

Эволюционный

Эволюционная перестройка подразумевает оптимизацию некоторых аспектов рабочей деятельности фирмы. Она не касается полного пересмотра организационной структуры бизнеса. В рамках эволюционной модификации происходит частичное или полномасштабное переустройство некоторых процессов. Итогом таких мер становится переход хозяйственного субъекта на совершенно новый уровень.

Революционный

Догадаться о характере превращений довольно просто, прочитав его название. Мероприятия направлены на полномасштабную трансформацию фирмы. Они касаются всех бизнес-процессов. В результате появляется концептуально новый и более совершенный вид деятельности.

Принципы формирования бизнес-процессов

Переустройство касается всех уровней управления, но оно может носит разный характер и иметь несколько направлений. Но все эти действия проводятся в соответствии со следующими принципами:

• объединение – максимальная интеграция разрозненных операций, которые сможет выполнять минимальный штат сотрудников;
• горизонтальное сжатие – сотрудник сможет выполнять четко прописанный план действий. Такой подход приведет к сокращению оплаты труда дополнительных рабочих, увеличит скорость выполнения поставленных задач, снизит вероятность допущения ошибок;
• рассредоточение – работники смогут самостоятельно принимать решения, на которые раньше нужно было брать разрешение у вышестоящего руководителя;
• логический порядок – все мероприятия будут проводиться параллельно. Это сократит время выполнения производственных задач и повысит эффективность работы;
• диверсификация – все операции будут максимально упрощаться, что благоприятно скажется на качестве работы;
• разработка разных вариантов развития рабочих моментов – поиск различных путей решения проблем в зависимости от ситуации. Данный прием позволит оперативно реагировать на постоянно меняющуюся конъюнктуру рынка;
• рационализация системы менеджмента – исключение дополнительных проверок, которые тормозят работу разных отделов;
• культура решения задач – свести к минимуму цепочку одобрений, которые требуются для решения той или иной проблемы;
• совершенствование обратной связи с потребителями – выделение отдельного работника, который будет обеспечивать налаженный канал связи с заказчиками, покупателями и потенциальными клиентами.

Участники реинжиниринга и их функции

Во время переустройства бизнес-модели основные функции выполняют следующие лица:

• руководитель проекта;
• управляющий комитет;
• менеджеры оперативного руководства;
• рабочие команды.

Руководитель проекта

Обычно эту роль исполняет топ-менеджер или президент совета директоров. В круг его основных обязанностей входит поэтапное внедрение реформ, поддержание корпоративного духа, введение новаторских идей и несение ответственности за конечный результат всех мероприятий.

Управляющий комитет

Это основной орган управление проектом, который несет ответственность за достижение конечной цели и получение производственной и финансовой выгоды от запланированных действий. Комитет в праве принимать все важные решения, касающиеся всех этапов проекта вплоть до его окончания.

В его состав входят руководитель, возглавляющий программу, руководство фирмы, главные менеджеры отделов.

Функции управляющего комитета:

• помощь в разрешении конфликтных ситуаций, возникающих на разных этапах реформы. Проблема может возникнуть между заинтересованными сторонами, когда они не могут прийти к согласию. В этом случае решение вопроса переносится на плечи комитета.;
• гарантированное получение финансовой выгоды от проекта. Во время принятия решения производится оценка будущей прибыли в зависимости от выбора того или иного варианта. Управляющий комитет анализирует все выполненные действия и делает корректировку курса, если это необходимо;
• согласование глобальных перемен, касающихся содержания проекта, его бюджета и срока выполнения. Если случились непредвиденные ситуации (кризис, пересмотр политики и целей), то вся инициатива должна исходить от управляющего органа;
• надзор за выполнение плана. Действия не должны ущемлять интересы рабочих команд.

Менеджеры оперативного руководства и отдельных процессов

Это основные лица, которые доводят до подчиненных поставленные цели и задачи. Они обладают обширным списком полномочий:

• разработка методик проведения переустройства;
• внедрение отдельных инструментов по улучшению бизнес-процессов;
• обучение сотрудников;
• координация работы всех отделов;
• принятие решений по формированию рабочих команд.

Рабочие команды

Это группы, в которые входят отдельные сотрудники, сторонние специалисты и разработчики проекта. Именно они претворяют в жизнь все шаги по превращению предприятия в более совершенный хозяйственный субъект.

Работа команды подчинена достижению конкретно обозначенной цели. Члены группы действуют на основе индивидуальной и взаимной отчетности, развивая навыки взаимодействия. Скоординированные усилия всех участников помогают добиться более высоких показателей производительности.

Не всегда командная работа дает положительные результаты и повышает продуктивность деятельности. Для этого требуется создать эффективную группу, которую будут объединять:

• четко поставленные задачи;
• набор нужных навыков и умений;
• взаимное доверие;
• приверженность одной цели;
• тесная взаимосвязь;
• умение разрешать конфликтные ситуации внутри команды;
• эффективное руководство.

Этапы реинжиниринга

Цепочка реформ, которая сможет вывести компанию на новый уровень развития, состоит из пяти последовательных этапов:

• предварительные мероприятия, которые подготовят предприятие к переменам;
• стратегическое планирование. Обозначит направления, в котором будет двигаться организация;
• создание бизнес-модели или перепроектирование. Поможет определиться с будущей концепцией фирмы;
• адаптация организационной структуры к грядущим изменениям (конверсия);
• воплощение в жизнь всех запланированных этапов проекта.

Подготовка

Это комплекс предварительных действий, который становится начальной точкой грядущих преобразований. Перед стартом реинжиниринга нужно выполнить следующие задачи:

1. Руководящий состав проводит оценку необходимости проведения реформ, анализируется актуальность трансформации в конкретный период времени.
2. Проверка имеющихся ресурсов, необходимых для осуществления модификации производства.
3. Выбор сторонних консультантов, которые помогут безболезненно пройти все этапы.
4. Отбор кандидатов, которые примут непосредственное участие в проекте.

После принятия окончательного решения высшее руководство предприятия в обязательном порядке должно известить все заинтересованные стороны о грядущем переустройстве. Рассылка производится среди сотрудников, клиентов и дистрибьюторов.

Планирование

Стадия планирования – ответственный процесс, когда определяются главные цели, в достижении которых поможет реинжиниринг, и основные задачи. Действия, которые проводятся на этапе планирования:

1. Назначение членов управляющего комитета.
2. Отбор основных объектов, которые в первую очередь нуждаются в реорганизации;
3. Определение приоритетных направлений перестройки управленческой системы.
4. Создание последовательного и логичного регламента действий, которые будут направлены на улучшение бизнес-процессов;
5. Подбор и утверждение кандидатов, которые будут претворять в жизнь весь план действий.

Перепроектирование

На этом этапе анализируются все параметры действующих рабочих процессов. Специалисты тщательно изучают все рыночные тенденции и пытаются спрогнозировать варианты развития событий в ближайшее время.

Создание будущей бизнес-модели включает в себя три основных направления:

1. Анализ и подробное изучение всех рабочих процессов компании, а также порядка их осуществления. Объектом пристального внимания становится качество выпускаемой продукции (товар, работа или услуга), общий уровень издержек и эффективность технологического процесса. Также производится оценка времени производственного цикла.
2. Исследование клиентской базы, выявление их ключевых потребностей. Для этого проводятся масштабные мероприятия, включающие в себя встречи с потребителями, проведение опросов среди потенциальных покупателей, создание фокус-групп.
3. Прогнозирование. Создание идеальной модели, которая позволит бизнесу выйти на новый уровень развития. Подробно описываются все рабочие процессы, которые помогут удовлетворить все ожидания потребителей, а также повысят конкурентоспособность компании в рыночном сегменте.

Конверсия

Этот этап ознаменовывает переход и приспособление предприятия к совершенно новому варианту ведения бизнеса. Эксперты в области кризисного менеджмента рекомендуют делегировать эти полномочия отдельной группе специалистов, интересы которых не затрагивают будущие изменения. Это гарантирует их беспристрастность. Команда сможет последовательно проводить все запланированные реформы, попутно сглаживая все возникшие стрессовые моменты. Рядовые сотрудники могут противиться перестройке и вносить дисбаланс в реорганизацию. Чтобы исключить это, требуются независимые специалисты, способные произвести модификацию без сильного стресса для рабочего штата.

Функции команды:

1. Ознакомление работников с новыми функциями.
2. Обучение сотрудников новым процессам.
3. Разработка плана перехода к новой бизнес-модели.
4. Создание новой документации.

Воплощение

Заключительный этап реорганизации. В это время производится внедрение и воплощение в жизнь подготовленной и адаптированной бизнес-модели. Необходимо создать комфортные условия для перехода, способные прижиться в данной среде. Все изменения должны проходить безболезненно для всего персонала предприятия.

Плавность перехода напрямую зависит от проведенных ранее предварительных работ, которые подготовили почву для трансформации предприятия.

На данном этапе вступают в силу документы о новой организационной структуре, а также касающиеся других изменений в деятельности компании. Происходит консультирование сотрудников по всем возникшим вопросам и обучение их новым принципам работы.

Средства и инструменты реинжиниринга

Конечный результат перестройки зависит от набора средств, которые были использованы для ее воплощения в жизнь. Весь перечень инструментов можно разделить на следующие группы:

• рассчитанные на управление проектом. Обычно их применяют на предварительном этапе, когда только начинается процесс реинжиниринга. Они выполняют определенные функции: построение графических планов по выполнению отдельных видов работ, распределение ресурсов среди участников проекта, расчет бюджета. Примером таких программ является «Microsoft Project» или «Time Line»;
• применяемые для построения диаграмм. Их применение оправданно на этапе перепроектирования, чтобы воссоздать будущую модель, которая сможет воплотить в себе лучшие качества действующего и запланированного варианта. Например, «Design/IDEF (Meta Software)», «EasyABC (ABC Technologies)»;
• имитационные – инструменты бизнес-моделирования, которые нужны для полного анализа и отслеживания динамики как существующей деятельности предприятия, так и его прогнозируемой модели. Ярким примером таких инструментов может послужить «ServiceModel (ProModel)» или «ModSym (CASI)»;
• средства по созданию информационных систем. Они используются при разработке информационных систем, которые облегчают процесс преобразования. Например, «S-Designor (PowerSoft)»;
• многофункциональные – это средства, которые используются для автоматизации все главных этапов трансформации предприятия от подготовки до воплощения в жизнь рабочей бизнес-модели.

Ошибки и риски при внедрении преобразований

Не всегда компанию можно спасти, применив реинжиниринг. На практике это не всегда приводит к положительным результатам. В половине случаев проект оканчивается полным провалом. Причинами такого развития событий являются следующие ошибки:

• руководство не обеспечило системный подход к будущим изменениям;
• специалисты неверно оценили текущее состояние предприятия;
• на проведение комплекса мероприятий были выделено мало финансовых средств;
• некомпетентный руководитель проекта;
• недостаточный уровень мотивации или его полное отсутствие среди участников реорганизации и персонала фирмы;
• размытая постановка задач по будущему переустройству;
• отсутствие эффективного набора инструментов.

Также можно выделить основные риски, которые угрожают успешности проекта:

• радикальные изменения;
• нестабильная ситуация;
• сосредоточение всех имеющихся ресурсов вокруг цели реинжиниринга, которая игнорирует второстепенные задачи;
• отсутствие сплоченности в коллективе, среди которого находятся сотрудники, активно препятствующие производимым реформам.

Результаты реинжиниринга и их оценка

Нельзя точно спрогнозировать результат перестройки. Он зависит от правильности поставленных целей. Итогом метаморфозы могут стать:

1. Сокращения среди работников, которые никак не отразятся на производительности организации.
2. Уменьшение всех статей расходов, связанных с выпуском продукции, без ухудшения качества с сохранением прежнего объема сбыта.
3. Уменьшение уровней менеджмента.
4. Повышение статуса компании на рынке.
5. Повышение показателя рентабельности.

Чтобы правильно оценить эффективность результатов реинжиниринга, используются следующие группы показателей:

• финансовые. Процент уменьшения рабочего штата, процент по экономии трудовых расходов;
• нефинансовые. Увеличение охвата рынка, повышение уровня удовлетворенности сотрудников, эффективность запущенных процессов, экономия времени на выполнение комплекса задач.

Примеры применения реинжиниринга

Чтобы лучше понять, как происходят на практике такие преобразования, рассмотрим следующие примеры:

1. Фирма из США «Ford Motors» в начале 80-х годов 20 века переживала не лучшие свои времена. Основной проблемой был раздутый штат сотрудников, на который тратились огромные деньги предприятия.

Руководящий состав согласовал комплекс мер по преобразованию. Он включал в себя: изменение порядка работы с основными поставщиками, внедрение системы, которая освободило компанию от выставления счетов для оплаты. Такие меры позволили сократить численность отдела с 500 до 125 человек.

1. Компания «Kodak» также предпринимала попытки восстановить свое влияние на рынке. Главной проблемой, тормозившей развитие, был длительный цикл производства продукции.

После внедрения новой концепции был произведен запуск нескольких параллельных производственных линий, которые ускорили изготовление деталей будущей техники. Команда специалистов внедрила на предприятие компьютерное моделирование, которое позволило выбрать менее дорогую модель для сборки.

Итогом стало сокращение времени изготовления с 70 до 38 недель, а также снижение стоимости конечной продукции на 25%.

Реинжиниринг может стать действенным инструментом, который сможет вывести организацию из состояния кризиса, а также поможет улучшить текущее положение дел.

Но перед проведением реформ нужно взвесить все доводы «за» и «против», просчитать варианты и трезво оценить сложившуюся обстановку на рынке.

Особое внимание следует уделить главным факторам, без которых реинжиниринг потеряет весь смысл – быстрота, заинтересованность, четко поставленные цели и задачи.

Горюнов Е.В.,
аспирант Московского
технического университета
связи и информатики

Управление проектом как стандарт

Наиболее известными организациями, ставящими перед собой цель разработки стандартов и сертификации специалистов по управлению проектами, являются Международная ассоциация по управлению проектами (IPMA) и Североамериканский институт управления проектами (PMI). PMI – единая международная ассоциация с отделениями в 45 странах и членами из 126 стран с едиными стандартами, сертификацией, законами. IPMA состоит из национальных ассоциаций, соответственно, и законы, и сертификация у каждой ассоциации свои. Таким образом, на основе трудов указанных организаций выделяют два прикладных стандарта управления проектами.

Главное различие в стандартах PMI и IPMA заключается в концептуальном подходе к проекту. При преобладании процессного подхода наиболее адекватная модель PMI, если же в основу положен «менеджерский» подход, целесообразно использование модели IPMA. В целом понятийный аппарат проектного управления у PMI и IPMA практически не имеет отличий.

Приведем основные термины проектного управления:

• Проект – уникальный процесс, состоящий из набора взаимоувязанных и контролируемых работ с датами начала и окончания и предпринятый, чтобы достичь цели соответствия конкретным требованиям, включая ограничения по времени, затратам и ресурсам.
• Управление проектом – планирование, организация, мониторинг и контроль всех аспектов проекта в ходе непрерывного процесса достижения его целей.

В общем случае можно говорить о пяти фазах управления проектом: инициализация, планирование, выполнение, контроль, закрытие. В таблице 1 представлены фазы управления проектом с точки зрения управления по временным и стоимостным параметрам.

Управление временем и бюджетирование являются основополагающими функциями управления проектами, но помимо этого, руководителям проектов необходимо осуществлять управление изменениями и рисками, управление качеством, управление персоналом. Рассмотрим более подробно эти составляющие проекта.

Управление изменениями. Главный смысл процесса управления изменениями состоит в том, чтобы всякий раз, когда принимаются решения об изменениях в предметной области, учитывалось влияние этих изменений на финансовую составляющую проекта. Упоминаемые изменения предметной области проекта не обязательно увеличивают объем работ и стоимость всего проекта. Весьма часто могут приниматься изменения, которые уменьшают общий объем работ, хотя в реальной жизни изменения, увеличивающие объем работ проекта, конечно, случаются гораздо чаще.

Процесс управления изменениями проекта можно представить как своеобразное небольшое мероприятие по перепланированию проекта. Все процессы, которые необходимо было использовать для планирования проекта, должны быть выполнены и для управления изменениями проекта.

Управление рисками. В самом общем виде риск – это наличие вероятности наступления неблагоприятных событий и действия неблагоприятных факторов, способных отрицательно повлиять на достижение цели.

Если проанализировать влияние рисков на исход проекта, то получится всего три результирующих фактора: качество реализации, сроки и стоимость проекта. Если происходит хотя бы одно из неблагоприятных событий, риск наступления которого не предусмотрен и не «застрахован» в проектной документации и действиях участников проекта, то это событие в какой-либо комбинации отразится на результирующих факторах. Либо сроки сдвинутся, либо дорого обойдется, либо результаты проекта не будут соответствовать поставленным задачам, а значит, проект провален.

Процесс управления рисками проекта обычно включает выполнение следующих процедур:

• Планирование управления рисками – выбор подходов и планирование деятельности по управлению рисками проекта.
• Идентификация рисков – определение рисков, способных повлиять на проект, и документирование их характеристик.
• Качественная оценка рисков – качественный анализ рисков и условий их возникновения с целью определения их влияния на успех проекта.
• Количественная оценка – количественный анализ вероятности возникновения и влияния последствий рисков на проект.
• Планирование реагирования на риски – определение процедур и методов по ослаблению отрицательных последствий рисковых событий и использованию возможных преимуществ.
• Мониторинг и контроль рисков – мониторинг рисков, определение остающихся рисков, выполнение плана управления рисками проекта и оценка эффективности действий по минимизации рисков.

Управление персоналом. Важный аспект в управлении проектами – управление персоналом как ключевой фактор успеха проекта. Интересный подход к классификации членов проектного коллектива был предложен Риком Баррерой специалистом в области управления проектами. Он выделяет четыре основные категории участников, различных по типу поведения. Это руководители (directors), «всеобщие друзья» (socializers), «личные друзья» (relaters) и мыслители (thinkers).

Руководители отличаются высокой работоспособностью и нацелены на успех выполнения проекта. Они вряд ли согласятся заниматься какими-то другими делами, пока осталась невыполненная работа. «Всеобщие друзья» занимаются сбором информации, общением с коллегами. Только после этого они приступают к выполнению работы. «Личные друзья», также как и «всеобщие друзья», общаются с другими членами команды, но делают это с глазу на глаз. Мыслители предпочитают делать всю работу в одиночку, анализируя и осмысливая информацию, объявляя о результатах только после завершения всей работы.

Чтобы добиться наилучшего результата в подборе проектной команды, следует придерживаться равного соотношения исполнителей каждой категории и избегать доминирования одной из них. Следует предположить, что менеджер проекта захочет собрать команду из специалистов, близких себе по духу – таких же стремительных либо, наоборот, рассудительных, хотя в таком случае менеджеру трудно будет организовать полноценную работу команды. Формирование корпоративной культуры зависит от разнообразия участников проектной команды, их интересов и амбиций.

У каждой категории есть неоспоримые сильные стороны, которые при определенных условиях могут перейти в их недостатки. Например, руководители настолько хотят выполнить работу, что зачастую представляют незавершенный вариант проекта. «Всеобщие друзья» предлагают большое количество идей, многие из которых нереализуемы. «Личные друзья» часто дистанцируются, выполняя работу вдали от других, мыслители слишком замкнуты.

Чтобы обеспечить эффективную командную работу, менеджер проекта должен выявить все категории участников с тем, чтобы подобрать точные роли для каждого члена команды и сделать условия его работы максимально комфортными. Ведь, например, если запретить «всеобщим друзьям» общаться с другими членами команды, они не смогут представить никаких результатов работы. В обратном случае работа такого члена команды может оказаться очень продуктивной. Добившись этого, менеджер может рассчитывать на большую эффективность работы своей команды. При этом он сам должен обладать качествами каждой группы, понимать мотивацию своих сотрудников и иметь перспективное видение развития проектной команды.

Таким образом, управление проектом как стандарт – это сложная многокомпонентная система, элементами которой выступают субъекты и объекты управления, регламентирующая документация, фазы проекта и функции управления.

Реинжиниринг бизнес-процессов как методика

Реинжиниринг бизнес-процессов (Business Process Reengineering) является в настоящее время самым популярным и, возможно, наиболее эффективным средством революционного преобразования бизнес-процессов. Революционность названного подхода заключается в отказе от традиционных правил и предположений по ведению бизнеса, которые часто оказываются устаревшими, ошибочными или просто неподходящими для конкретной ситуации.

В соответствии с определением Е.Г. Ойхмана и Э.В. Попова: «Реинжиниринг бизнеса предусматривает новый способ мышления – взгляд на построение компании, как на инженерную деятельность. Компания или бизнес рассматривается как нечто, что может быть построено, спроектировано или перепроектировано в соответствии с инженерными принципами».

Основополагающей целью реинжиниринга бизнес-процессов является гибкое и оперативное приспособление к ожидаемым сдвигам в запросах потребителей, соответствующее изменение стратегии, технологии, организации производства и управления на основе эффективной компьютеризации.

Основополагающим документом, регламентирующим переход к процессному подходу к управлению организацией, являются стандарты ISO 9000:2000. По степени воздействия на организационную структуру различают эволюционный и революционный реинжиниринг бизнес-процессов. При эволюционном реинжиниринге оптимизируется внутренняя интеграция различных бизнес-процессов, но не вносятся существенные изменения в функционирование организации. При революционном реинжиниринге перепроектируются все бизнес-процес и происходит переориентация фирмы на новый вид бизнеса.

В основе реинжиниринга бизнес-процессов лежит построение моделей деятельности предприятия следующих двух видов [34]: модели «как есть», представляющей собой «снимок» положения дел в организации (организационная структура, взаимодействие подразделений, принятые технологии, автоматизированные и неавтоматизированные функции) на момент обследования и позволяющей понять, что делает и как функционирует данная организация с позиций системного анализа; модели «как должно быть», интегрирующей перспективные предложения проектной группы, владельцев процессов, экспертов и системных аналитиков и позволяющей сформировать видение новой рациональной технологии работы предприятия.

В общем случае этапы методики РБП включают следующие действия:

1. Разработку проекта и выделение бизнес-процессов. Этап предусматривает разработку проекта, включая определение цели и задач проекта, формирование команды по реинжинирингу, составления списка бизнес-процессов к реинжинирингу, выбор подхода к реинжинирингу.
2. Документирование бизнес-процессов. На основе предложенной методики документирования бизнес-процессов на втором этапе выполняется построение графических моделей бизнес-процессов на основе методологии IDEF0, хронометрирование составных операций бизнес-процессов.
3. Сравнительный анализ бизнес-процессов (бенчмаркинг). Добиваться конкурентного  преимущества необходимо за счет анализа бизнес-процессов, сравнения их с бизнес-процессами передовых подразделений организации или компании-конкурента и дальнейшего их улучшения.
4. Разработку образа будущей компании. Цель этого этапа – сформулировать систему взглядов на новую компанию согласно целям и возможностям компании. На этапе 4 в команду по реинжинирингу необходимо включить субъектов внешней среды телекоммуникационной компании: партнеров, поставщиков и основных клиентов для создания более объективного образа.
5. Анализ проблем и перепроектирование бизнес-процессов и технологий. На этом этапе на основе подхода к анализу корневой причины, диаграммы Исикавы и др. подходов к анализу технологических процессов анализируются «узкие места» бизнес-процессов.
6. Внедрение новых бизнес-процессов, технологий и оценка результатов. На этом этапе важно организовать анализ достижения заданных в начале реинжиниринга критериев (метрик) эффективности функционирования бизнес-процессов. Методом оценки метрик бизнес-процессов может служить подход калькуляции себестоимости по действиям (ABC), который позволяет учитывать затраты по видам функциональной деятельности (процессам).

Особое внимание в методике реинжиниринга уделяется формированию команды и взаимодействию с коллективом организации. Мы попытались структурировать и  систематизировать взаимодействие всех заинтересованных участников реинжиниринга бизнес-процессов, что нашло отражение на рисунке 1.

Здесь уместно рассмотреть классификацию, разработанную Б. Виллохом.
Классификация характеризует менеджеров компании в зависимости от участия в реинжиниринге бизнес-процессов: «тигры» – это молодые карьеристы, которые хотя и участвуют с энтузиазмом в проекте по реинжинирингу, стараются достигнуть свох собственных задач в ущерб общим целям проекта; «ослы» – это старейшие сотрудники, достигнувшие целей своей карьеры, которые хотят спокойствия и стабильности в компании, они могут серьезно навредить проекту; «акулы» – сотрудники, которые разработали процедуры и инструкции для управления операциями компании, они часто имеют реальную силу в компании и могут создать огромные проблемы путем саботирования реальных перемен в жизни компании.

Таким образом, команда по реинжинирингу может столкнуться с сопротивлением сотрудников компании. Учитывая этот факт, В. Шумахер предложил классифицировать личное сопротивление персонала организации на конструктивное и деструктивное. Конструктивное сопротивление способствует достижению целей проекта. Деструктивное – направлено на его остановку. Оба могут быть явными или скрытыми. Скрытое деструктивное сопротивление наиболее опасно для успеха реинжиниринга (рис. 2).

Охарактеризуем пять типов субъектов сопротивления проектам по реинжинирингу, выделенных из коллектива организации:

Критик. Критик выступает открыто, и его поведение конструктивно по отношению к целям проекта. Он вносит свои предложения. Мнение критика важно для успеха реинжиниринга. Инициаторы и команда не должны его игнорировать.
Скептик. Скептик ведет себя, как и критик, но менее конструктивно. Он сомневается в некоторых аспектах содержания и управления проектом, но высказывает свою точку зрения, только когда его спросят. Это ценный источник идей для успеха проекта.
Террорист. Террорист постоянно твердит всем, что проект к хорошему не приведет, открыто выражает недовольство целями проекта и способами управления. Террорист часто объявляет о действиях, которые он собирается предпринять, чтобы помешать проекту. Эти заявления следует принимать всерьез, поскольку, скорее всего, террорист осуществит свои намерения.

Вредитель. Вредитель настроен крайне негативно по отношению к реинжинирингу.
Он скрытен, и команда проекта должна быть начеку, чтобы не позволить ему исподтишка
препятствовать переменам.
Колеблющийся. Колеблющийся не обладает явными признаками открытости или скрытности, конструктивности или деструктивности. Этим он и опасен. Впрочем, когда проект идет в гору, колеблющиеся ведут себя конструктивно.

Таким образом, преобразование организации на основе перехода от управления отдельными функциями и операциями к управлению межфункциональными бизнес-процессами, которые заканчиваются удовлетворением потребностей внутренних и внешних потребителей, называется реинжинирингом. Далее рассмотрим возможности применения стандартов по управлению проектами к концепции реинжиниринга.

Проект по реинжинирингу бизнес-процессов
Исходя из общепринятых терминологий проектного управления, дадим определение проекту по РБП в следующем содержании. Проект по РБП – это целенаправленная деятельность, результатами которой являются изменения набора бизнес-процессов организации, необходимые для достижения бизнес-целей организации. Как любой другой проект, проект по РБП имеет ограничение по срокам и бюджету и выполняется командой участников, специально организованной на время проекта и возглавляемой руководителем проекта. Обязанности команды по улучшению процессов могут быть классифицированы следующим образом: составление схемы (графика) бизнес-процессов и сопутствующей документации в соответствии с выбранными методиками и стандартами документирования; выполнение анализа, проведение исследования и предоставление отчета; составление проекта предложений, определяющего наиболее ценное решение и внедрение предложений по процессам.

Применение стандартов управления проектами в процессе реинжиниринга позволит расширить содержание методики и привнести в нее новые элементы, такие как анализ рисков, управление качеством и др. Действительно, существует статистика, что более 50% проектов по РБП оканчиваются неудачей, но элемент управления рисками не является стандартным в методике по реинжинирингу и практически не упоминается в работах исследователей. Заимствование проектной документации, такой как план управления проектом, устав проекта, может быть полезно с точки зрения описания реализации методики реинжиниринга и прозрачности проекта для заказчика.

Несмотря на общие подходы в стандартах и методике РБП к классификации, определению характеристик членов команды, трудового коллектива, необходимо отметить возможные противоречия в терминологии проектных коллективов. Так, например, есть различия в ролях спонсора проекта и «царя».

Методология управления проектами определяет спонсора как лицо, отвечающее перед руководством предприятия за успех проекта в целом и имеющие полномочия для решения ресурсных и других проблем, эскалированных руководителем проекта.

Согласно основоположникам реинжиниринга М. Хаммеру и Дж. Чампи, «царь» – специалист компании, отвечающий за развитие методики реинжиниринга, а также  координирующий выполнение различных проектов в рамках этой компании. «Царь» выполняет функции оперативного руководства всех работ по реинжинирингу в компании. Он подчиняется непосредственно лидеру проекта и выполняет две основные функции: обеспечивает работу по каждому конкретному проекту и координирует работы по всем одновременно выполняемым проектам.

Таким образом, если предположить, что «царь» и спонсор проекта – одно лицо, то основное противоречие заключается в субординации этих ролей.

Могут возникнуть сложности в сопоставлении фаз проекта и этапов реализации методики. Так, к примеру, этап 1 методики РБП соответствует сразу двум фазам процесса управления проектом (инициализация и планирование). В методике РБП отсутствует этап контроля проекта, но, с другой стороны, предлагаются подходы по оценке результатов РБП. Такие расхождения должны быть учтены проектным коллективам, которые возьмут на вооружение стандарты управления проектами.

Принимая во внимание указанные замечания, методика РБП может рассматриваться как составная часть методологии управления проектами. Это означает, что методику РБП необходимо рассматривать не только с позиций концепции процессного подхода к управлению организацией, заложенной в стандарты ISO 9000:2000, но и с позиции стандартов управления проектами, которые регламентируются международными организациями ивосходят к стандартам ISO  15288:2001.

Применение принципов проектного управления к РБП может стать причиной к возникновению требований по наличию сертификатов у руководителя проекта и проектного коллектива.

Тогда два ключевых вопроса и ответа проектного коллектива могут быть сформулированы следующим образом: 1) Как делать? По стандартам управления проектами. 2) Что делать? Реинжиниринг бизнес-процессов.

Выводы

1. Методика РБП и методология управления проектами являются популярными и  общепризнанными, развивающимися независимо друг от друга теориями. Методика  реинжиниринга бизнес-процессов не рассматривается с точки зрения проектного управления, хотя процедура реинжиниринга представляет собой проектную деятельность, а значит, к ней могут применяться стандарты управления проектами.

2. В совмещении стандартов и методики заложен определенный потенциал по повышению эффективности проектов по РБП в части анализа рисков, управления качеством. Имеют место аналогии во взаимодействии проектной команды с коллективом организации. Методика РБП примет законченный вид, будет более многогранной и емкой.

3. Ввиду того, что тема статьи не достаточно рассмотрена научной общественностью, имеют место явные противоречия в понятийном аппарате концепции и стандартов управления проектами, которые, тем не менее, могут быть устранены при дальнейшем развитии концепции  реинжиниринга, но уже с учетом указанных стандартов.

Литература
1. Товб А.С., Ципес Г.Л. Управление проектами: стандарты, методы, опыт. 2-е изд. – М.: ЗАО «Олим-Бизнес», 2005.
2. Ойхман Е.Г., Попов Э.В. Реинжиниринг бизнеса: Реинжиниринг организаций и  информационные технологии. – М.: Финансы и статистика, 1997.
3. Тельнов Ю.Ф. Реинжиниринг бизнес-процессов. Компонентная методология. 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Финансы и статистика, 2004.
4. Резникова Н.П., Демина Е.В., Булгак В.Б., Голышко А.В., Макаров В.В., Тихвинский В.О., Алексеев Е.Б. Менеджмент в телекоммуникациях / Под ред. Н.П. Резниковой, Е.В. Деминой. – М.: Эко-Трендз, 2005.