Проект изменения организационной структуры коммерческой компании фазы жизненного цикла

Министерство образования и науки Российской Федерации
ФГБОУ ВПО «Кубанский государственный технологический университет»
(КубГТУ)
Кафедра социологии, правоведения и работы с персоналом
Социально-гуманитарный факультет

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине Социология организации

на тему «Жизненный цикл организации. Трансформация организационных структур»
Выполнила студентка группы

Допущен к защите

Руководитель (нормоконтролер) проекта (работы) __________________________________________________________________
(подпись, дата, расшифровка подписи)

Защищен __________________ Оценка ____________________
(дата)

Члены комиссии ______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
(подпись, дата, расшифровка подписи)

Краснодар
2014

Министерство образования и науки Российской Федерации
ФГБОУВПО «Кубанский государственный технологический университет»
(КубГТУ)
Кафедра социологии, правоведения и работы с персоналом

УТВЕРЖДАЮ
Зав. кафедрой _______________
________________________
ЗАДАНИЕ
на курсовое проектирование
Студентке Орловой А. А. группы 12 – ГБ – СЦ 3
Факультета СГ направления 040100 Социология
Тема проекта (работы) Жизненный цикл организации. Трансформация организационных структур.
Содержание задания _______________________________________________
__________________________________________________________________
Объем работы:
а) пояснительная записка ________0,75_________________________ стр.
б) графическая часть _______1 рис., 10 табл.____________ листа формата А4
Рекомендуемая литература:Адизес И., Жариков В.Д., Удалова Е.Е., Коршунов И.А., Гапонова О.С.
Срок выполнения: с «___» ___________ по «___» ___________ 2014 г.

Срок зашиты: с «___» ___________ по «___» ___________ 2014 г.

Дата выдачи задания: «___» ________ 2014 г.
Дата сдачи проекта (работы ) на кафедру: «___» _______ 2014 г.

Руководитель проекта (работы)__________________________
(подпись)

Задание принял студент ___________________________
(подпись)

 
Содержание

Введение…………………………………………………………………………………………. 4
1 Теоретические основы концепции жизненного цикла организации……. 9
1.1 Исторический обзор зарубежных моделей жизненного циклаорганизации……………………………………………………………………………
9
1.2 Модель жизненного цикла организации в концепции И. Адизеса…………………………………………………………………………..
14
2 Организационные структуры управления……………………………………… 19
2.1 Организационные структуры управления: понятие, функции, виды………………………………………………………………………………………….
19
2.2 Организационные структуры в концепции И.Адизеса……………….. 23
3 Жизненный цикл и организационная структура ООО «ВАМ-проект»……………………………………………………………………………………………
28
3.1 ООО «ВАМ-проект»: характеристика организации, корпоративной культуры………………………………………………………………………………..
28
3.2 Взаимосвязь жизненного цикла с организационной структурой:на примере ООО «ВАМ-проект»……………………………………………..
30
Заключение……………………………………………………………………………………… 36
Список использованных источников…………………………………………………. 38
Приложение А организационная структура ООО «ВАМ-проект»……….. 41
Приложение Б Программа социологического исследования «Жизненный цикл ООО «ВАМ-проект». Удовлетворенность организационной структурой»……………………………………

42
Приложение В Анкета для опроса сотрудников «Жизненный цикл ООО «ВАМ-проект». Удовлетворенность организационной структурой»………………………………………………………………

50
Приложение Г Диагностика корпоративной культуры Ч. Ханди…………. 54
Реферат

Курсовая работа 40с., 10 табл., 22 источника, 4 приложения

ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ ОРГАНИЗАЦИИ, СТАДИЯ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ОРГАНИЗАЦИИ, ОРГАНИЗАЦИОНЫЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ, ТРАНСФОРМАЦИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ

Объект исследования – сотрудники ООО «ВАМ-проект».
Цель исследования – изучить взаимосвязанность стадии жизненного цикла организации и организационной структуры.
Методы исследования – анализ теоретического материала, метод анкетного опроса сотрудников организации ООО «ВАМ-проект».
В процессе работы был выполнен анализ первоисточников, разработана программа и инструментарий исследования, проведено социологического исследование, в результате которого было выявлено, чтоорганизационная структура ООО «ВАМ-проект» соответствует стадии развития организации, «Младенчество», и является линейной с элементами проектной, что полностью удовлетворяет целям и специфике ее деятельности.
Научная новизнаданной работы определяется тем, что в ней впервые были проанализированы организационная структура и жизненный цикл проектной компании ООО «ВАМ-проект».
Практическая значимостькурсовой работы заключается в возможности ее дальнейшего использования руководством организации при трансформации, а также корректировки организационной структуры предприятия, в целях повышения эффективности деятельности организации.

 
Введение

Актуальность. Любая компания, организация, является, в сущности, «живым» организмом: она рождается, развивается, достигает пика своего роста и затухает, то есть проходит через определенные этапы своего жизненного цикла.В связи с этим многими теоретиками менеджмента высказывались идеи о том, что развитие любой организации можно предсказать, а также предлагались планы управления организацией на различных стадиях ее развития.
В настоящее время существует множество различных подходов как к определению самого понятия организации, так и ее жизненного цикла, затрагивающих все аспекты ее развития, функционирования, структуры. Стадии жизненного цикла имеют непосредственное влияние на различные структурные элементы организации, в частности, на ее организационную структуру, представляющую собой, по сути, упорядоченную совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих нормальное функционирование и развитие организации.
Изучению структурных взаимосвязей уделяется большое внимание на сегодняшний день. Это связано с необходимостью эффективного достижения цели организации, что возможно лишь при полном понимании структуры работ, подразделений и функциональных единиц. Организация работы во многом определяет поведение работников, от которых и зависит продуктивность работы, а, как следствие, и развитие организации.
Предполагается, что для каждой стадии жизненного цикла существует своя, наиболее ему соответствующая и подходящая по производственным критериям, организационная структура. Следовательно, и цель организации, если она заинтересована в успешном развитии, определять и совершенствовать свою организационную структуру в соответствии с фазами развития.
Степень научной разработанности. По своей сути, теория жизненного цикла организации является междисциплинарной. Её изучением занимаются ученые, занятые в экономических науках, теории организации, менеджмента, социологии, различных управленческих дисциплинах.
Концепция жизненного цикла также актуальна для ученых из разных областей теории менеджмента и теории организации. Среди множества работ следует выделить: работы, посвященные применению концепции жизненного цикла для изучения различных аспектов экономической деятельности, таких авторов, как Дж. Мур, М. Портер, К. Кристенсен, взявший за основу своих разработок идеи Дж. Мура и др., а также непосредственно теоретические и эмпирические исследования в области жизненного цикла организации следующих авторов: А. Даунса [1] представившему одну из первых, трехступенчатую, модель развития организации, Г. Липпитта и У. Шмидта [2], Б. Скотта [3], Л. Грейнера [4] разработавшего революционную концепцию жизненного цикла организации, У. Торберта [5], Ф. Лидена [6], Д. Каца и Р. Канна [7], И. Адизеса [8] создавшего самую подробную, на сегодняшний день, модель жизненного цикла организации, описав при этом возможные проблемы и ошибки при развитии организации, Д. Миллера и П. Фризена [9], Э. Фламгольца [10] [11], впервые упомянувшего о таком феномене как «болезни роста», подразумевая под этим термином аномальное развитие организации, вызванное различными причинами,Д. Лестера, Дж. Парнелла и А. Каррагера [12].
В отечественной научной литературе проблемами формирования организационных структур управления занимались А.М. Пищухин, Е.А. Коршунова [13], рассматривающие в своей статье факторы формирования организационных структур, Д.Г. Панок [14], Л.Н. Казновская [15], обращающая внимание на место горизонтальной и вертикальной дифференциации труда в процессе формирования организационной структуры, А.Л. Ересько [ 16].Вопросы, связанные с оптимизацией и совершенствованием организационных структур управления в предпринимательских структурах, рассматривают в своих трудах С.И. Кухаренко, Ю.Ф. Прохоров [17], описывая основные законы развития систем, показывая возможность совершенствования организационных структур в соответствии с их содержанием, А. Манько [18], В.Д.Жариков и Е.Е. Удалова [19], представляя основные принципы построения организационных структур, И.А. Коршунов и О.С. Гапонова[20], определяя оптимальные типы организационных структур в зависимости от стадии развития организации, С.В. Булгакова и Д.С. Агапов [21], описывая смещение центров ответственности в различных типах организационных структур, и др.
Таким образом, можно говорить о широкой теоретической изученности проблемы. Однако, по словам специалистов, несмотря на богатый теоретический материал, практическая сторона проблемы остается слабоизученной.
Объект: стадии жизненного цикла организации.
Предмет: трансформация организационных структур управления в процессе смены стадий жизненного цикла организации.
Цель: Изучить взаимосвязанность стадии жизненного цикла организации и организационной структуры.
Задачи:
1. Охарактеризовать существующие модели жизненного цикла организации.
2. Рассмотреть модель жизненного цикла организации И. Адизеса.
3. Рассмотреть понятие, функции и принципы формирования организационных структур управления.
4. Проанализировать организационные структуры управления в концепции И. Адизеса.
5. Выявить стадию жизненного цикла организации ООО «ВАМ-проект» и охарактеризовать ее организационную структуру.
6. Оценить соответствие существующей организационной структуры ООО «ВАМ-проект» целям и задачам организации.
Гипотеза: организационная структура имеет определенную форму, зависящую от стадии жизненного цикла, на котором находится организация, так как развитие организации на различных этапах ее существования требует контроля на разных уровнях, а также существования различных уровней иерархии.
Методологическую основу работы составили принципы объективности и научности
Методы работы – анализ теоретического материала, метод анкетного опроса сотрудников ООО «ВАМ-проект»
Теоретическую базу работы составила работа И. Адизеса «Управление жизненным циклом корпорации» [8]. А также разработки отечественных ученых, таких как А.М. Пищухина и Е.А. Коршуновой [13], рассматривающих в своей статье факторы формирования организационных структур, Л.Н. Казновской [15], обращающей внимание на место горизонтальной и вертикальной дифференциации труда в процессе формирования организационной структуры, В.Д.Жарикова и Е.Е. Удаловой [19], представляющих основные принципы построения организационных структур, И.А. Коршунова и О.С. Гапоновой [20], определяющих оптимальные типы организационных структур в зависимости от стадии развития организации.
Научная новизна данной работы определяется тем, что в ней впервые были проанализированы организационная структура и жизненный цикл проектной компании ООО «ВАМ-проект».
Практическая значимость курсовой работы заключается в возможности ее дальнейшего использования руководством организации при трансформации, а также корректировки организационной структуры предприятия, в целях повышения эффективности деятельности организации.
Работа состоит из введения, трех разделов, заключения, четырех приложений.

 

1Теоретические основы концепции жизненного цикла организации

1.1 Исторический обзор зарубежных моделей жизненного цикла организации

Концепции жизненного цикла организации представляют собой один из важнейших элементов теории организации, так как именно они являются тем каркасом научного знания, на котором базируется практическое освоение материала. Однако, на сегодняшний день в научной литературе не существует единого подхода к описанию жизненного цикла организации, в связи с чем было бы целесообразно рассмотреть существующие концепции в их исторической последовательности.
Одна из самых первых моделей жизненного цикла организации, «Движущие силы роста» А. Даунса, появилась в 1967 году. Сущность данной модели заключается в рассмотрении развития правительственных организаций от установления обоснованности их существования к инновациям и расширению, а впоследствии к формализации и контролю, и предполагает наличие трех стадий развития организации:
1. Борьба за автономию.
2. Стадия стремительного роста.
3. Стадия замедления[1].
Модель, «Управленческое участие», принадлежащая ученым Г. Липпиту и У. Шмидту, описывает жизненный цикл организации, работающей в частном секторе, предлагая шесть базовых задач управления, подвергающихся трансформации при переходе предприятия из одной стадии жизненного цикла в другую:
1.Рождение − создание управленческих систем и достижение порога выживания.
2. Юность − обеспечение стабильности и приобретение репутации.
3. Зрелость − достижение уникальности и способности отвечать на любые вызовы и потребности внешней среды[2].
Модель Б. Скотта«Стратегия и структура» описывает три отдельных типа организаций, которые следуют в исторической последовательности:
1. Меленькая компания, организационная структура которой представляется как маленькая формальная структура, или «шоу одного человека».
2. Интегрированная компания, появляется формализованная структура, оформляются правила и процедуры, компания проходит свою функциональную специализацию.
3. Дивесифицированная компания: полуавтономная дивизиональная структура; компания ищет возможности для роста, расширяет специализацию, выходя на более широкие рынки сбыта[3].
Концепция Л. Грейнера, вышедшая в свет в 1972 году имеет своей основой мысль о том, что будущее организации определяется в большей степени историей развития организации, чем силами окружающей среды. В его теории жизнь организации, по аналогии с теорией европейских психологов, предстает как переход через стадии, где каждый эволюционный период создает его собственную революцию, представляющую собой бурный период в развитии организации, требующий серьезного пересмотра методов управления. Переход организации из одной стадии в другую возможен лишь посредством преодоления кризиса предыдущего периода[4].
У. Торберт: «Ментальность членов организации». Организационное развитие в данной модели предстает как эволюция коллектива от индивидуальной обособленности членов организации до тесной связи между ними, чувству принадлежности и причастности к коллективу. Эта модель включает в себя 8 стадий (таблица1 [5])
Таблица 1 –Стадии развития организации по У. Торберту
Название стадии развития организации Содержание стадии развития организации.
1. Стадия фантазий Основатель ищет людей со схожими интересами и идеями.
2. Стадия инвестиций Учредители инвестируют средства для дальнейшего развития организации.
3. Стадия определений Происходит постановка групповых целей и создание структуры, формируется групповое единство.
4. Стадия экспериментов Создаются планы, графики, формальной системы управления.
5. Стадия предопределения производительности Уточняются выполнение определенных задач исполнителями.
6. Стадия свободного выбора структуры Активизируется сотрудничество между различными иерархическими уровнями.
7. Стадия возникновения общности Происходит духовное объединение членов организации.
8. Стадия либеральных порядков Организация находится в поиске вызовов, члены организации, как единое целое, вовлечены в самовозрождение.

Согласно концепции Ф.Лидена, «Функциональные проблемы», существуют четыре стадии организационного развития, на каждой из которых организация сталкивается с определенными функциональными проблемами. Первая стадия развития предполагает проблемы, связанные с адаптацией и поиском своего места в изменяющейся внешней среде. Вторая стадия связана с приобретением ресурсов и развитием методов работы процедур. На третьей стадии особое значение придается постановке целей и получению прибыли. На четвертой стадии главной проблемой является поддержание поведенческих паттернов и институциализация структур[6].
Модель организации Д.Каца и Р.Канасостоит из трех стадий: стадия простых систем, на которой принимаются попытки кооперации, основанной на нуждах и ожиданиях членов организации, стадия стабильной организации, когда происходит формализация, создание структуры, и стадия совершенствования структуры, на которой формируется система адаптации, система институционализации взаимоотношений между сотрудниками и отделами[7].
Наиболее популярной в наши дни является концепция И. Адизеса[8], в которой он очень подробно рассматривает все проблемы, с которыми сталкивается организация на своем жизненном пути, модели управления, которые сменяют друг друга. Так же довольно наглядно описываются признаки, по которым можно определить стадию развития организации и даны практические рекомендации к управлению. Его теория представляет десятистадийный цикл развития предприятия.
Д. МиллериП. Фризенпредставили миру органическую концепцию жизненного цикла организации, включающую пять стадий развития, сформулировав при этом общие признаки каждой стадии:
1. Рождение: возраст компании – до 10 лет, неформальная структура, глава организации – менеджер-собственник.
2. Развитие: уровень продаж возрастает более, чем на 15%, структура функционально организована, появляется формализованная политика.
3. Зрелость: возрастает уровень продаж, но прирост составляет менее 15%, происходит бюрократизация.
4. Расцвет: уровень продаж снова возрастает более чем на 15%, используются сложные системы контроля и планирования.
5. Спад: ограничение выпуска продукции, падения уровня прибыли [9].
Эрик Фламгольц, старающийся объединить в своей научной деятельности теорию и практику, выделяет 7 стадий развития организации: новое предприятие; расширение; профессионализация; культура; диверсификация; институционализация; снижение активности. [10]
Также в интервью, он говорит о таком феномене в организационной науке, как «болезни роста», проявляющемся по двум причинам: 1) в организации не создана инфраструктура, которая должна соответствовать размерам бизнеса; 2) отсутствие соответствия в организации между размером бизнеса и уровнем развития систем управления каждодневными операциями и систем стратегического управления[11].
Д. Лестер, Дж. Парнелл, А. Каррагервыделяют 5 основных стадий в процессе существования и развития организации: 1) становление – на данной стадии организации борется за свое место на рынке, конкретизирует свой продукт, идентифицирует клиентов; 2) накопление – организация вступает в активную конкуренцию на рынке, накапливает ресурсы, расширяет свою сферу деятельности; 3) зрелость – до этого периода доживают организации, действительно достигшие успеха и сумевшие закрепить свои позиции на рынке; 4) диверсификация – организация, чувствуя, что теряет свои позиции, стремится расширить спектр предоставляемых услуг / товаров; 5) упадок – стадия, когда организация окончательно потеряла свои позиции и может быть либо окончательно разорена, либо поглощена более могущественным предприятием[12]. Помимо стадий развития в данной концепции учитываются организационные структуры, существующие на предприятии и изменяющиеся при смене стадий.
Каждая из представленных моделей организационного развития представляет собой уникальную концепцию, в основе которой лежит единая идея развития как залога успеха существования организации.
Концепция жизненного цикла организации И. Адизеса представляет собой наиболее полный набор этапов, проходимых организацией в своем развитии, также им был представлен расширенный перечень характеристик, присущих организации на каждом из этапов ее развития. В связи с этим представляется целесообразным остановиться подробнее на теории И. Адизеса и представить ее более подробный анализ.

1.2 Модель жизненного цикла организации Ицхака Адизеса

В своей концепции И. Адизес исходит из утверждения о существовании 10 стадий развития предприятия, различающихся по многим показателям, начиная от степени централизации власти, заканчивая формами и методами контроля производственной деятельности.
Первый этап – «Ухаживание».На данном этапе организация существует лишь в качестве идеи и основная задача основателя на этом этапе – убедить окружающих в стоимости этой идеи. Адизес называет этот процесс «формированием преданности». Преданность на данном этапе формируется, главным образом, у самого основателя. И именно от степени успешности данного этапа зависит будущее организации.
Основными признаками возникновения преданности являются: возбуждение, энтузиазм, эмоции, страсть, возбуждаемые обсуждаемым предметом. Но сформированная преданность не является непосредственным условием возникновения организации: «Организация рождается тогда, когда преданность ее основателя успешно прошла необходимую проверку, то есть когда основатель и инвесторы принимают на себя определенный риск. В противном случае, если никто не разделяет преданность организации, такая организация умирает» [8].
«Младенчество»: когда организация создана, ей требуются средства для существования, и, в связи с этим, ориентация участников меняется с идейной на производственную – непосредственное создание и совершенствование выпускаемого продукта с целью получения прибыли: «Она [организация] ориентирована на продукт. Она занимается совершенствованием продукта, технологиями, проблемами производства и эффективности» [8].
Большой проблемой на данном этапе является недостаточная капитализация, являющаяся следствием излишней эйфории основателей на этапе ухаживания. Как ни странно, но проблемы недостаточной капитализации прямо пропорциональны успеху организации, так как при ежегодном росте объемов продаж более, чем на 35% внутренние ресурсы организации будут лишь истощаться. «Основатели могут избежать проблем недокапитализации на этапе Младенчества, если в период Ухаживания они детально проанализируют то, что будет сделано, как это будет сделано и кем это будет сделано, –как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе» [8]. При условии стабильного существования организации, она переходит на следующий этап своего развития.
«Давай-давай». На данном этапе происходит коренная переориентация на сбыт товара, стремление к количественному росту организации. Предприятие характеризуется большими амбициями по части результатов и темпов роста.
Основная ошибка основателя на данном этапе – вера в то, что увеличение объема продаж означает успех компании, что не всегда является правдой, так как на деле, гонясь за ростом продаж, компании часто предоставляют большие скидки и кредиты, что в реальности увеличивает лишь объем продаж, и негативно отражается на экономическом приросте
Основой выживания организации на этапе «давай-давай» является грамотная политика, ориентированная не на поиск новых возможностей, а на укрепление существующих позиций компании.
Наэтапе «Юности» перемены, в основном, происходят во властных структурах, изменяются структуры управления. Именно в этот период организации необходимы децентрализация власти и делигирование властных полномочий.Так же довольно важным является контроль неформальной сферы организации, так как она является одним из основных нематериальных источников дальнейшего развития компании.На этом этапе компания ориентируется на продуктивность и разрабатывает меры контроля затрат [8].
На следующем, этапе «Расцвета», компании необходимо привлекать новых клиентов, в следствие чего появляется потребность в развитии креативности, но в разумных пределах, а именно: идей должно быть столько сколько может реализовать компания, иначе они окажутся бесполезными. Происходит переориентация на клиентов: задачами организации становится поиск новых клиентов, удовлетворение их потребностей и запросов.
«Организации, достигшие расцвета, знают почему они существуют» [8], так как на данном этапе организация уже четко и ясно видит свои цели и задачи, может отслеживать свое положение на рынке. Пребывание в фазе Расцвета продолжается до тех пор, пока она способна изменяться. В противном случае она незаметно переходит в фазу Спада.
«Поздний Расцвет» / «Спад».На данном этапе компания по-прежнему крепка, но уже недостаточно гибка, восприимчива к изменениям. Снижается творческий дух коллектива, инновационность.Компания уже не стремится напрямую взаимодействовать с клиентами. Срочность дел больше не ощущается. Долгосрочные проекты хоть и обсуждаются, но приоритет остается за краткосрочными. Компания с меньшим рвением идет на риск. Стабильность на рынке, стабильность в компании создает иллюзию безопасности, успеха, на самом деле означая собой начало смерти организации.Она больше не предоставляет потребителям инновационные продукты. Все новинки – усовершенствованные старые продукты. На данном этапе заканчивается рост организации и начинается старение.
Когда забота о товаре, покупателях и производстве сменяется заботой о внешнем виде, компания переходит в стадию «Аристократизма».На данном этапе могущество компании принимает интерьерный вид, так как организации необходимо создать иллюзию своего, уже угасающего, могущества с целью предупреждения попыток изменения.
Изменению всячески препятствуют и избегают его, так как организация на данном этапе развития уже неспособна к риску, не проявляет интереса к завоеванию новых рынков, освоению новых технологий. Она обращена в прошлое, считая свои достижения пиком, выше которого подняться невозможно и ненужно.
Организации на данном этапе уже знают о своих проблемах, но не хотят принимать их. И, когда рыночная доля организации уже сокращается, отток денежных средств превышает их приток, а хорошие специалисты увольняются [8], организация постепенно входит в фазу под названием «Салем-сити».
На данном этапе развития организация уже полностью осознала и приняла наличие проблем, однако занимается она не поиском решения, но поиском виновников катастрофы. В следствие чего возникают непрерывные управленческие конфликты, все смотрят друг на друга с подозрением, стараются скрыть истинные намерения[8].Организацию охватывает «управленческая паранойя», способствующая разложению организации, так как работники тратят свой потенциал лишь на борьбу за выживание. Эффективность работы организации становится обратно пропорциональной усилению паранойи. На этом этапе предприятие практически умирает, если его поддержкой не займется государство.
«Бюрократизация».Жизнь в организации поддерживается теперь искусственным образом: компании на данном этапе развития не могут самостоятельно генерировать достаточное количество ресурсов, поэтому, если организация представляет собой интерес для государства, то оно искусственно поддерживает в ней жизнь.
«Бюрократические организации не создают почти ничего, что имело бы хоть какую-то ценность»[8]. Они более не ориентированы на клиентов. У них нет оценок эффективности, они не предпринимают сбытовых усилий, не проводятся маркетинговые исследования, не разрабатываются новые продукты. Они существуют изолированно от внешнего мира и лишь при условии государственного субсидирования.
«Смерть».«Организационная смерть определяется как отсутствие ресурсов для вознаграждения работников организации за их труд. … Смерть наступает в тот момент, когда ни у кого не остается приверженность организации»[8]. Смерть может наступить до бюрократизации, если существование организации не обусловливается ее необходимостью государству.
Таким образом, десятиступенчатая модель развития организации Ицхака Адизеса подробно описывает все стадии в развитии организации. Она предполагает три рождения в процессе функционирования организации:
1. Рождение – создание организации.
2. Рождение «2» – переход к юной организации.
3. Рождение «3» – искусственная поддержка фактически мертвой системы (бюрократизация).
Его концепция описывает не только трудности, ловушки и болезни с которыми столкнется организация в процессе своего развития, но и предполагает пути их преодоления и лечения. Эта модель не утверждает окончательной и бесповоротной смерти организации, она заявляет о возможности реанимации, на какой бы стадии развития не находилась компания.
Таким образом, можно говорить о развитости концепции жизненного цикла организации. В рамках данной теории работали множество ученых, чьи работы представляют уникальные труды. Однако, в основе каждой работы лежит единая идея развития и усложнения организации как живого организма, и, в конечном счете, смерть.

 
2 Организационные структуры управления

2.1 Организационные структуры: понятие, функции, виды

Как известно, никакая организация не может существовать хаотично, разрозненно: ей необходима структура, способная организовать слаженную работу различных частей предприятия. Структуру каждой организации представляют формального рода связи между руководителями и подчиненными, между подчиненными, между руководителями. Система формально закрепленных связей подобного рода представляет собой организационную структуру компании. Грамотно подобранная организационная структура обеспечивает нормальное функционирование организации.
В. Д. Жариков и Е. Е. Удалова сравнивают организационную структуру с «каркасом здания управленческой системы» [19, с. 259], который обеспечивает своевременное и качественное протекание всех управленческих процессов в организации, в связи с чем одна из основных целей любой компании состоит в выборе типа организационной структуры с учетом специфики ее деятельности и существования. Организационная структура должна обеспечить управляемость субъектом в постоянно изменяющихся условиях функционирования[16].
Исследования формальных структур организации указывают на существование двух типов разделения труда: вертикальный и горизонтальный [15, с. 105]. Вертикальная дифференциация характеризует систему власти в организации, так как в соответствии с ней разделяются ответственность и полномочия между руководителями разных уровней. Горизонтальная же дифференциация характеризует степень разделения труда между отдельными структурными единицами.
Организационная структура представляет собой совокупность всех подразделений компании, выстроенных в соответствии с иерархической принадлежностью и взаимосвязей между ними [16].
Организационная структура как неотъемлемая часть любого предприятия имеет определенные функции, обязательные для выполнения, среди которых:
1. Разделение труда, необходимого для эффективной работы предприятия.
2. Реализация бизнес-процессов, необходимых для создания потребительской ценности предприятия.
3. Соответствующая группировка работников, необходимая для эффективной работы предприятия.
4. Координация работы подразделений.
5. Формализация работы предприятия.
6. Определение зоны ответственности руководителей организационных звеньев.
7. Обеспечение эффективности принятия решений на предприятии.
8. Полноценное движение информационного потока, обеспечение коммуникаций, необходимых для реализации бизнес-процессов предприятия [22, с. 66.].
Как уже было сказано, организационные структуры – явление динамичное, и процесс их трансформации вызван рядом факторов, как внешних, так и внутренних (таблица2 [13, с. 89]).
Таблица 2 –Факторы трансформации организационных структур
Факторы внешней среды предприятия Факторы внутренней среды предприятия
Факторы макросреды Факторы микросреды Производственные Составляющие организации
Технологические (уровень существующих и наличие новых технологий) Клиенты / запросы (целевые рынки, потенциальные потребители и Масштабы бизнеса (малый, средний, большой) Менеджмент (разработка стратегии, исходя из миссии, целей организации на основе
Продолжение таблицы 2
Факторы внешней среды предприятия Факторы внутренней среды предприятия
Факторы макросреды Факторы микросреды Производственные Составляющие организации
покупатели) SWOT-анализа
Экономические (инфляция, процентные ставки, курсы валют, налоги) Конкуренты (количество, размеры, сила) Производственные и отраслевые особенности предприятия (производство товаров, услуг, купля-продажа) Кадры (квалификация работников, численность, мотивация, корпоративная культура)
Ресурсообеспеченность ( наличие, доступ) Посредники (каналы распределения) Характер производства (массовый, серийный, единичный) Технология организации (уровень НИКОР, бюджет)
Ограничения государственного сектора (лицензирование, законотворчество) Партнеры по бизнесу, поставщики (условия и системы поставки) Сфера деятельности фирм (местный, национальный, внешний рынок) Имидж, репутация
Социальные ( уровень безработицы, традиции, вкусы, пол, возраст) Властные структуры Уровень автоматизации и механизации управленческих работ Инфраструктура
Политические ( внешняя, внутренняя, экономическая) Контактные аудитории, СМИ Номенклатура продукции (степень диверсификации) Финансы
Экологические (уровень загрязнения предприятия) Инвесторы, банки Сбыт ( объем продаж, скидки, коммуникационная система) Маркетинг ( наличие специалистов, бюджет)

С учетом важности данного элемента организации, можно выделить основные принципы построения организационных структур:
1. Организационная структура управления должна, прежде всего, отражать цели и задачи организации, а, следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.
2. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.
3. Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.
4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью – с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.
5. Организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров [19, с.261].
Помимо принципов формирования организационных структур, существуют также и определенные задачи, которые необходимо решать в процессе создания гибкой, адекватной предприятию, организационной структуры:
1. Выявление основных факторов внешней и внутренней среды предприятия или их совокупности, влияющих на эффективность деятельности и достижения поставленных целей, определение их состава и соответствия стадиям развития предприятия.
2. Оценка и обеспечение уровня готовности технологических процессов и других составляющих внутренней среды предприятия к применению при реализации миссии предприятия.
3. Синтез интегрированной системы – формирование оптимальной последовательности пользования или сочетания различных моделей организационного управления с учетом анализа внешних и внутренних факторов предприятия, стадий жизненного цикла[13 с.91].
Таким образом, можно говорить о том, что организационная структура представляет собой неотъемлемый компонент любой организации, необходимый для формализации отношений как внутри ее, так и за ее пределами. Специфика построения и выбора организационной структуры зависит как от стадии развития организации, так и от особенностей деятельности предприятия. А также необходимо постоянное и своевременное реформирование организационной структуры, связанное с тем, что в условиях роста самой организации, расширения и изменения спектра ее целей, возможностей и способностей, надо поддерживать ее способность к управлению на определенном уровне, способном к постоянной активности

2.2 Организационные структуры в концепции И. Адизеса

Этап «Ухаживания» не предполагает наличия организационной структуры, так как на данном этапе организация существует лишь в качестве идеи, следовательно, управление не представляется возможным.
На этапе «Младенчества» организация не имеет разработанной политики, системы, процедур или бюджета и отличается высокой степенью централизации власти: вся система власти, по сути, сосредоточена в руках непосредственного руководителя. В такой организации существует крепкая система межличностных взаимоотношений и служебная иерархия проявляется очень слабо.
Авторитарный стиль руководства, присущий компаниям на данном этапе развития обусловливается двумя факторами:
1. Защита своего «детища», так как основатель чувствует за него ответственность.
2. Необходимость преодоления кризисных ситуаций, так как для неокрепшей организации-младенца принятие решений должно осуществляться практически мгновенно[8].
Компании на этапе «Давай-давай» нуждаются в постоянной реорганизации. Однако, руководители в этот период мало внимания уделяют структуре, процессам управления или системам. На этом этапе развития компании, зачастую, имеют широкий набор систем стимулирования и располагают штатом работников, обладающих различными способностями, а распределение работы и вознаграждений определяется на основе случайных решений. Данные компании организуются вокруг людей, а не вокруг задач: решение проблемы поручается тому сотруднику, который свободен на данный момент. Менеджеры одновременно занимаются решением нескольких задач, в связи с чем им не хватает фокуса [8].
На этапа «Давай-давай» впервые возникает идея руководителя организации к делигированию полномочий, что зачастую оборачивается лишь децентрализацией, и не несет положительных последствий, так как успешная децентрализация требует наличия системы контроля, которой организация пока не располагает.
Порой на данном этапе происходит внедрение матричной организационной структуры, но на менеджеров возлагается все больше обязанностей, их ответственность возрастает, а полномочия не расширяются в связи с боязнью руководителя потерять власть, в следствие чего матричная структура теряет свою эффективность [8].Для дальнейшего нормального функционирования организации в данный период актуальна одна задача в области управления – внедрение грамотной системы менеджмента.
На этапе «Юности»делигироавние полномочий становится необходимым, так как бизнес перерос индивидуальные способности основателя, и теперь в каждой отдельной сфере требуется свой специалист – то есть, организации необходима специализация. Помимо этого, когда организация подходит к данному этапу своей жизни, ее первоначальный состав кадров уже стар, в том числе и основатель. Поэтому одним из залогов успешного перехода организации в данную стадию является смена руководителя [8].
Однако, несмотря на смену власти, основная деятельность организации сосредоточена в руках старых кадров, в связи с чем они чувствуют свою силу и незаменимость, что порождает игнорирование новых властных структур старыми. В связи с чем появляется необходимость внедрения системы профессионального менеджмента.
Некоторые исследователи говорят о том, что в рамках данного периода возможны три типа организационный структур: функциональная, проектная и дивизиональная. В начале этапа юности актуальны функциональная или проектная организационная структура. Функциональная организационная структура удобна в том смысле, что дифференциация внутри организации происходит по выполняемым каждым отделом функциям, в связи с чем руководителю организации представляется удобная возможность координации действий каждой функциональной единицы. Однако, минус ее состоит в существовании возможности перегрузки руководителя. Проектная же организационная структура снимает перегрузку с руководителя организации. Существуют несколько центральных отделов, поддерживающих отдельные проекты в их работе. Такая структура удобна организациям, которые уже на ранних этапах развития, в силу специфики своей деятельности, должны организовывать работу с клиентами [20].
Далее, в связи с усложнением управленческой документации предприятия, необходимостью ее регламентации, вводится дивизиональная организационная структура, представляющая собой, по сути, совокупность отдельных полуавтономных организаций, объединенных центральной административной структурой. Создаются регламенты документооборота, формируются инструкции по контролю, отчеты, рабочие инструкции по качеству, инструкции по охране труда, нормативно-техническая документация, прописывается система премирования и штрафных санкций [20].
Для достижения периода «Расцвета» организации необходимо заняться официальной регламентацией процессов управления: люди должны знать, где и как принимаются решения. На данном этапе происходит корректировка организационной структуры: миссия приводится в соответствие со структурой власти и полномочий, а также системами информационных потоков и стимулирования. Помимо этого наблюдается внутриорганизационная интеграция, основанная на взаимном уважении всех сотрудников организации, что позволяет направлять силы организации на обеспечение внешней связанности – с клиентами, поставщиками, инвесторами и т.д. [8].
На поздних этапах периода «Расцвета» организация отличается порядком, преобладающим во всем, а работники все больше времени проводят в офисах и все меньше взаимодействуют с клиентами. Так же происходит смещение центров власти в сторону финансового и юридического отделов, снижается роль интуиции и оценки, возрастает роль фактов и цифр. Постепенно происходит переход к следующему жизненному этапу, «Аристократизму».
В стареющих организациях происходит дальнейшая централизация власти в руках финансового и юридического отделов. В связи с чем те, кто не отвечает за конечный результат, получают всласть над теми, кто за него отвечает. Наблюдается отделение феномена ответственности от полномочий, что на практике означает, что те, кто имеют власть (административный персонал), не отягчены ответственностью, а те, на ком лежит большая ответственность (менеджеры), по сути, не имеют полномочий.Помимо смещения центров ответственности в стареющих организациях наблюдается такой феномен как управление предприятием его организационной структурой, что по сути означает, что сама компания, а не какой-то человек управляет теперь менеджментом, а стиль управления уже является следствием, а не причиной существующей организационной структуры, культуры [8].
При переходе организации в стадию «Салем-Сити» организационная структура не меняется. Начинается лишь борьба управленцев за лидирующие позиции. Вежливость и лояльность остаются в прошлом, сплоченность организационной культуры исчезает.
Этап «Бюрократизма» характеризуется тем, что большая часть работников организации представлена административным персоналом, осуществляющем управленческие задачи, в связи с чем организация сосредоточена лишь на соблюдении правил и норм. Такая компания отличается высоким уровнем дезинтеграции и, в связи с этим, высоким уровнем внимания к ритуалам, заменяющим реальное действие. а так же опорой на законы. По сути бюрократическая организация является уже мертвой, но искусственно поддерживаемой.
Таким образом, жизненный цикл организации оказывается тесно связан с ее организационной структурой. По сути, на ранних этапах развития организации стадии жизненного цикла определяют строение и тип ее организационной структуры, а на более поздних – наоборот, уже сформировавшаяся организационная структура задает темпы и направления движения стареющих организаций.

 
3 Жизненный цикл и организационная структура ООО «ВАМ-проект»

3.1 ООО «ВАМ-проект»: характеристика организации, корпоративной культуры

На сегодняшний день в России является довольно востребованной сфера строительного бизнеса, при этом около 1/4 в нем отводится организациям, представляющим собой малый бизнес в Российской Федерации. К подобного рода компаниям относится и исследуемая проектная компания ООО «ВАМ-проект».
Данная организация существует на рынке и ведет свою деятельность в сфере генерального проектирования не так давно, всего лишь три года. Основным видом деятельности предприятия предстает проектирование жилых и общественных зданий. Основными отделами являются архитектурный и проекторский. Штат организации состоит из 32 человек, из которых большая часть работает в данной компании по совместительству, или на неполную ставку, что характерно для молодых организаций. В силу возраста организация не имеет формально закрепленных миссии и цели деятельности. Организационная структура предприятия предстает довольно разветвленной с учетом специфики деятельности компании (Приложение А).
Анализ корпоративной культуры ООО «ВАМ-проект» (Таблица ), за основу для которого была взята методика Ч. Ханди, показал, что в данной организации наблюдается большое число совпадений между опрошенными, что свидетельствует о наличии корпоративной связи между сотрудниками. Доминируют ответы А(культура власти), Б(культура роли), В(культура задачи), что предстает вполне логичным. Культура власти характеризуется наличием единого центра власти, принятия решений и во многом зависит от личности руководителя. Основными положительными сторонами данного типа культуры являются его способность быстро реагировать на внешние изменения и готовность к риску, что свойственно молодым организациям. Ролевая культура присуща организации в силу ее специфики, так как предполагает четкое разделение профессиональных обязанностей, явную специализацию. Она также предполагает наличие жестких требований к профессионализму персонала, что просто необходимо в такой ответственной сфере бизнеса как строительство. Культура задачи имеет в своей основе ценность специфических знаний и информации. Она является достаточно эффективной в случаях когда рынок определяет деятельность организации.
Таблица 3 – анализ корпоративной культуры ООО «ВАМ-проект»
№ анкеты Варианты ответов Средний показатель
1 В, А, А, А, В, Г, В, В А, В
2 В, В, В, А, В, В, В, А В
3 Г, В, А, А, Б, Б, А, Б А, Б
4 В, А, А, А, В, Б, В, В В
5 В, Г, Б, В, Г, В, Г, Б В, Г
6 В, А, А, А, В, Г, В, А А
7 Б, Б, Б, Г, В, В, Г, А Б
8 Б, А, А, В, В, Б, Б, Б Б
9 Б, А, В, А, Б, Б, В, Г Б
Итого: А, Б, В

По результатам анализа корпоративной культуры можно говорить о том, что ООО «ВАМ-проект» оправдывает свой статус молодой организации и показывает готовность укрепить свои позиции на рынке. Сочетание представленных видов культуры поможет избежать организации на ранних этапах ее развития чрезмерного контроля сотрудников, но, в то же время, вовремя и качественно выполнять свою миссию.

3.2 Взаимосвязь жизненного цикла с организационной структурой: на примере ООО «ВАМ-проект»

Стадию жизненного цикла организации характеризует набор параметров, начиная от ее возраста и заканчивая степенью формализации отношений между сотрудниками в процессе профессиональной деятельности, в связи с чем было бы логично рассмотреть каждый из параметров в отдельности, в последствие сложив полную картину.
На 26 ноября 2014 года среди сотрудников ООО «ВАМ-проект» проводился анкетный опрос (бланк анкеты – Приложение В), в котором приняли участие 9 человек, что обусловлено тем, что они работают в данной организации на полную ставку и это место работы является у них основным. То есть представленные сотрудники имеют наиболее полное представление о положении дел в организации. По результатам исследования были получены данные, способствующие установлению стадии жизненного цикла, на которой организация находится в текущий момент времени:
Таблица 4– Степень централизации власти руководителем при принятии решений %
Варианты ответов: %
1.Единолично, жестко определяя деятельность подчиненных, координирует всю власть в своих руках. 66,6
2.С учетом мнения подчиненных, дает персоналу возможность проявлять себя в деятельности организации. 33,3
3.Другое —
4.Затрудняюсь ответить —
Всего 100

Как видно из Таблицы 4, по мнению большинства руководитель принимает решения единолично, не давая права голоса своим подчиненным, что указывает на высокую степень централизации власти в руках руководителя, что характерно для молодых фирм и организаций.
Таблица 5– Виды контроля в ООО «ВАМ-проект» %
Варианты ответов: %
1.Установление стандартов выполняемой работы 33,3
2.Регулярная отчетность перед руководством о ходе реализации подконтрольного процесса 22,2
3.Жесткий контроль за графиком работы 11,1
4.Контроль внешнего вида работников —
5.Финансовая отчетность 22,2
6.Другое —
7.Затрудняюсь ответить 33,3
Всего 100

Из Таблицы 5 становится очевидно, что стандарты выполняемой работы являются наиболее популярной формой контроля в сфере деятельности ООО «ВАМ-проект». Это связано с тем, что именно стандартизация является основой в сфере строительного бизнеса. А отчетность (как финансовая, так и о текущей работе) является неотъемлемой частью контроля любой деятельности на предприятии.
Таблица 6– Оценка взаимодействия между сотрудниками и руководителем ООО «ВАМ-проект» %
Варианты ответов %
1.Формальное, обезличенное взаимодействие 22,2
2.Неформальное, личное взаимодействие 77,7
3.Другое —
Всего 100

Таблица 7 – Оценка взаимодействия между сотрудниками ООО «ВАМ-проект» %
Варианты ответов %
1.Формальное, обезличенное взаимодействие 33,3
2.Неформальное, личное взаимодействие 66,6
3.Другое —
Всего 100

Из Таблиц 6 и 7 видно, что большинство опрошенных отмечают неформальный характер отношений как между сотрудниками и руководителем организации, так и между сотрудниками в целом, что характерно для организаций с малым штатом сотрудников, находящихся на ранних стадиях развития.
Среди поводов для поощрения 100 % сотрудников отметили качество и сроки выполняемой деятельности. Это логично, так как, несмотря на то, что организация еще молода, она находится в уже достаточно развитой сфере, в связи с чем не представляется широких возможностей для проявления новаторства и креативности.
Таблица 8 – Будущее ООО «ВАМ-проект» %
Варианты ответов %
1.Ресурсы нашей организации исчерпаны, у нее нет будущего —
2.Организация продолжит свое существование, если сейчас решить имеющиеся проблемы 11,1
3.Организация занимает прочные позиции на рынке, ее будущая деятельность не изменится 33,3
4.В будущем нашу организацию ждет еще больший успех 55,5
5.Другое —
Всего 100

В целом ожидания по поводу дальнейшего развития компании оптимистичны (Таблица 8). Это свидетельствует как о наличии высокого уровня преданности сотрудников организации, так и о существовании реальных перспектив развития компании.
Степень готовности к риску ООО «ВАМ-проект» (совокупность ответов «Средняя. Думаю, у организации ещё есть ресурсы, которые помогут справиться с проблемами» и «Высокая. Организация занимает прочные позиции на рынке, ее положение стабильно во всех отношениях») оценивается сотрудниками в 100 %, что является отличным показателем, не отклоняющимся от нормы для организаций такого возраста.
Таблица 9 – Цель существования ООО «ВАМ-проект» %
Варианты ответов %
1.Разработка и представление на рынке нового товара / услуги 22,2
2.Работа с клиентами: удовлетворение их запросов, желаний, качественное выполнение своих обязанностей 66,6
3.Поддержание имиджа организации на рынке 11,1
4.Другое —
Всего 100

И в силу специфики деятельности организации ее основной целью, как видно из Таблицы 9, выступает работа с клиентами, хотя у многих компаний данный показатель выходит на первое место на более поздних этапах развития. Но проектирование зданий, как промышленных, так и жилых, требует непосредственного соприкосновения с заказчиками и выполнения их желаний. От этого напрямую зависит успех проектных компаний.
Таким образом, совокупность вышеуказанных показателей: высокая степень централизации власти, неформальный тип взаимодействия в организации, поощрение за качество работы, контроль строго производственных вопросов, а так же высокая оценка готовности организации к риску и вера в ее дальнейший успех, в совокупности с возрастом предприятия дают основания полагать, что ООО «ВАМ-проект» находится на данный момент на этапе «Младенчества» в своем развитии.
Из представленной в Приложении графическом виде организационной структуры ООО «ВАМ-проект» видна сложность устройства данной организации. Однако, при детальном рассмотрении оказывается, что вся структура укладывается в простую линейную, так как отчетность ведется непосредственно перед руководителем-владельцем организации. Он и является центром власти на предприятии.
Также в силу специфики деятельности компании, ее организационная структура является проектной, так как под каждый отдельный заказ создается отдельная проектная группа для его выполнения. В рамках каждой группы отдельные специалисты выполняют свои части задания, для создания полной картины проекта.
О трансформации организационной структуры судить на данный момент невозможно, так как организация находится на этапе «Младенчества», а, следовательно, имеющаяся структура является ее исходной. Однако, мы можем судить о степени соответствия существующей организационной структуры целям и задачам организации.
Таблица 10 – Оценка эффективности организационной структуры %
Варианты ответов %
1.Существующая структура организации труда позволяет наиболее оптимально реализовывать цели и задачи нашей организации 55,5
2.Существующая структура организации труда не является оптимальной, но не мешает нормальному функционированию нашей организации 22,2
3.Существующая структура организации труда совершенно не подходит нашей организации, мешает ее нормальному функционированию 11,1
4.Другое —
5.Затрудняюсь ответить 11,1
Всего 100

Удовлетворенность существующей структурой организации труда, как видно из Таблицы 10, отмечают 77,7 % сотрудников, включая руководителя (совокупность ответов «Существующая структура организации труда позволяет наиболее оптимально реализовывать цели и задачи нашей организации» и « Существующая структура организации труда не является оптимальной, но не мешает нормальному функционированию нашей организации»), в связи с чем можно говорить о ее соответствии стадии жизненного цикла организации, а так же специфике ее деятельности.
Таким образом, гипотеза исследования подтвердилась: организация находится на этапе «Младенчества», ее организационная структура линейная с элементами проектной в силу специфики деятельности организации.

 
Заключение

Данная работа посвящена рассмотрению взаимосвязи и зависимости организационных структур от развития организации, что предполагает рассмотрение трансформации организационных структур в контексте смены стадий жизненного цикла организации. В связи с этим были рассмотрены концепции жизненного цикла организации, а также различные аспекты развития функционирования и развития организационных структур управления.
Концепции жизненного цикла организации имеют прямое и непосредственно очень важное значение для функционирования организаций любого масштаба и направленности. Основное назначение их – как можно более детальное определение характеристик, присущих организации на определенном этапе развития. Эти характеристики имеют возможность указывать наиболее рациональные и эффективные средства развития компаний, средства преодоления кризисов. Они могут указать на пробелы и минусы сложившегося положения. Но главное – они могут дать основные параметры дальнейшей задачи каркаса организационной структуры, от которой в дальнейшем будет зависеть развитие предприятия на каждом определенном этапе развития.
Организационные структуры управления имеют прямую связь со стадиями жизненного цикла организации. В зависимости от стадии развития предприятия меняются штат, структура должностей в организации, смещаются центры власти, иерархическая структура разветвляется, расширяется, усложняется. Следовательно, с каждым изменением, происходящим при переходе организации из одной фазы развития в другую, необходимо пересматривать и изменять структуру, так как она более не сможет нормально регулировать изменившееся положение.
На примере ООО «ВАМ-проект» была рассмотрена взаимосвязь стадии развития организации и ее организационной структуры. Было наглядно показано, что для ранних этапов развития характерная линейная организационная структура. Однако, организационная структура формируется под действием не только этапа развития предприятия, но так же специфики его деятельности. В нашем случае – проектной компании требуется проектная организационная структура, так как именно она может нормально организовывать деятельность предприятия подобного рода. Но если линейная организационная структура может измениться при переходе организации на следующую стадию развития, то проектная, в нашем случае, останется, в связи с родом деятельности компании.
Таким образом, видна прямая зависимость содержания организационной структуры от стадии развития организации, что дополнительный раз доказывает важность и неразделимость обоих параметров в развитии организации, в ее функционировании и процветании.

Список использованных источников

1. Downs A. The Life Cycle of Bureaus // Inside Bureaucracy. N.Y.: Harper and Row, 1967. P. 296-309
2. Lippitt G. L., Schmidt W. A. 1967. Crisis in developing organization. Harvard Business Review № 45: 102–112
3. Scott B. R., Bruce R. 1987. Five stages of growth in small business. Long RangePlanning 20 (3): 45–52
4. Greiner L. E. 1998. Revolution is still inevitable. HarvardBusinessReview 62–63.
5. Torbert W. R. 1974. Pre-bureaucratic and Post-bureaucratic stages of organization development. InterpersonalDevelopment 1–25
6. Lyden F. Using Parsons’ functional analysis in the study of public organizations // Administrative Science Quarterly. 1975. № 20
7. Katz D., Kahn R. L. 1978. The Social Psychology of Organizations. Wiley: N. Y
8. Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации. 2013. URL:http://www.e-reading. link/djvureader.php/115157/5/Adizes_ _Upravlenie_zhiznennym_ciklom_korporacii.html (датаобращения 22.11.2014)
9. Miller D., Friesen P. H. 1984. A longitudinal study of the corporate life cycle. Management Science 30 (10): 1161–1183
10. МетодикаФламгольца и растущие боли // Этика бизнеса. 2011. URL: http://etikabiznesa.blogspot.ru/2011/06/blog-post.html (дата обращения 22.11.2014)
11. Эрик Фламгольц: менеджмент на молекулярном уровне, или где прячется конкурентное преимущество? // E-xecutive. 2011. URL: http://www.e-xecutive. ru/knowledge/worldtoplist/1488654/?page=0 (датаобращения 22.11.2014)
12. Lester D. L., Parnell J. A., Carraher A. 2003. Organizational life cycle: A five stage empirical scale. The International JournalofOrganizationalAnalysis: 339-354.
13. Пищухин А.М., Коршунова Е.А. Моделирование организационной структуры предприятия на различных этапах жизненного цикла // Вестник ориенбургского государственного университета. № 4. 2009. С. 88-93.
14. Панок Д.Г. Сравнительный анализ классических организационных структур управления промышленных предприятий // Проблемы предпринимательства в экономике России. № 8. 2005 URL: http://www.cfin.ru/bandurin/article/sbrn08/14.shtml (дата обращения 22.11.2014)
15. Казновская Л.Н. Теоретические основы структурного подхода, основные типы организационных структур и их возможности //Вестник Московского государственного университета леса – Лесной вестник. 2001. № 4. С. 104-108/
16. Ересько А. Л. Основные аспекты организационных структур управления компании // URL: http://www.cfin.ru/bandurin/article/sbrn06/09.shtml (дата обращения 22.11.2014).
17. Кухаренко С.И., Порохов Ю.Ф. Возможные механизмы преобразования организационных структур предприятия // Вестник челябинского государственного университета. 2009. № 1 (139). С.120-122.
18. Манько А.А. Модернизация организационных структур управления в постиндустриальном обществе //Минск: Мисанта. 2010. 452 C.
19. Жариков В. Д., Удалова Е. Е. Трансформация организационных структур управления // Университет им. В. И. Вернадского №4 (35). 2011. C. 259-268.
20. Коршунов И.А., Гапонова О.С. Этапы развития организационной структуры молодых инновационных компаний// Инновации. № 1 (171). 2013. URL: http://www.hse.ru/data/2013/04/08/1295114138/Etapy.pdf (дата обращения 22.11.2014)
21. Булгакова С.В. Агапов Д.С. Дифференциация центров ответственности в различных организационных структурах управления // Международный бухгалтерский учет. 2012. № 9. С. 16-25.
22. Попова Л. Ф. Адаптационный механизм управления организационный структурой в системе устойчивого развития промышленного предприятия // Вестник саратовского социально-экономического университета. 2013. № 4 (48). С. 64-69.

 
Приложение А

Организационная структура ООО «ВАМ-проект»

 
Приложение Б

Программа социологического исследования
1.Методологический раздел.
Проблемная ситуация. Любая организация в своем развитии проходит через определенные фазы, последовательность которых называется жизненным циклом организации. Для каждой фазы жизненного цикла организации предполагается наличие определенной организационной структуры, представляющей собой, по сути, упорядоченную совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих нормальное функционирование и развитие организации.
Жизненный цикл организации не представляется статичным. На долгое время могут затягиваться лишь некоторые его фазы. В связи с этим и использование одной и той же организационной структуры на различных этапах развития организации не представляется возможным: по мере протекания фаз жизненного цикла компания укрупняется и расширяется, следовательно, усложняется и ее структура.
В современных условиях развития науки и техники, трансформационных процессов на рынке, процессов глобализации, особо актуальна необходимость наличия способности организации к анализу своего жизненного цикла и трансформации на основе получаемых данных своих организационных структур.
Именно подобные способности могут обеспечить нормальное развитие организации в наши дни. А так же повысить ее конкурентноспособность, увеличить стабильность, что немаловажно для активного и успешного развития.
Проблема: противоречие между необходимостью трансформации организационных структур управления на различных этапах жизненного цикла организации и нежеланием руководителя организации осуществления подобных трансформаций.
Объект: сотрудники организации «ВАМ-Проект»
Предмет: организационная структура организации «ВАМ-Проект» на существующем этапе жизненного цикла.
Цель: провести анализ организационной структуры предприятия «ВАМ-Проект» на существующем этапе жизненного цикла.
Задачи:
1. Выявить фазу развития жизненного цикла организации (по И. Адизесу).
2. Определить стиль управления организацией.
3. Изучить формы и методы контроля работы в организации.
4. Определить степень готовности к риску организации.
6. Изучить цели существования организации.
7.Изучить систему иерархических связей между сотрудниками организации, между руководителями и подчиненными.
8. Выявить степень удовлетворенности сотрудников предприятия существующей организационной структурой.
Гипотеза: организационная структура соответствует стадии жизненного цикла, на которой находится организация, «Младенчеству», является линейной с элементами проектной организационной структуры в силу специфики деятельности организации, что полностью удовлетворяет целям ее деятельности, заключающимся в своевременном и качественном выполнении проектных заказов.
Логический анализ
Интерпретация основных понятий
Организация – хозяйствующий субъект с правами юридического лица, производящий и реализующий продукцию, выполняющий работы, оказывающий различные виды услуг для удовлетворения потребителей и получения прибыли.
Жизненный цикл организации (ЖЦО) – это период, в течение которого организация проходит различные стадии своего развития и функционирования, начиная с создания и оканчивая смертью.
Этапы ЖЦО – различные этапы, проходимые организацией в процессе ее развития, различаемые по экономическим, культурным, управленческим критериям.
Организационная структура – совокупность всех подразделений компании, выстроенных в соответствии с иерархической принадлежностью и взаимосвязей между ними.
Операционализация
Структурная операционализация
1. Жизненный цикл организации. Критерии выявления стадии ЖЦО.
Возраст организации.
Цель существования организации:
1. разработка товара;
2. сбыт товара;
3. работа с клиентами;
4. поддержание статуса;
5. удовлетворение государственных нужд.
Мотивы для поощрения сотрудников.
Система взаимосвязей между сотрудниками:
1. формальная;
2. неформальная.
Степень централизации власти.
Штатный состав организации.
Готовность организации к риску
Формы и методы контроля за деятельностью работников
2. Критерии определения организационной структуры.
Структура иерархии
Централизация власти
Система функциональных связей между сотрудниками
Система управления

Факторная операционализация

Факторы, влияющие на организационную структуру:

Объективные Субъективные
1) Возраст организации;
2) Стадия жизненного цикла, на котором находится организация;
3) Технологическая развитость организации;
4) Политическая обстановка;
5) Рынок;
6) Состоянии экономической сферы общества;
7) Расположение организации (город, село) .
1) Поло-возрастные признаки сотрудников;
2) Уровень образования сотрудников;
3) Ценностные ориентации сотрудников по отношению к организации.

2. Методический раздел.
1.Обоснование выборки. В соответствии с целями исследования были подобраны 9 респондентов, являющихся работниками ООО «ВАМ-проект», которые работают в организации на полную ставку и для которых данное место работы является основным. Генеральная совокупность 36 человек.
2. Обоснование методов. При проведении исследования были использованы методы тестирования и анкетного опроса, представляющиеся в данном случае наиболее удобными для сбора и дальнейшей обработки информации.
Логический анализ инструментария.
Операциональные понятия Индикаторы Тип измерения шкалы Номер вопроса анкеты
Степень концентрации власти в руках руководителя при принятии управленческих решений 1. Руководитель единолично принимает решения, жестко определяет деятельность подчиненных, координируя всю власть в своих руках.
2. Руководитель принимает решения с учетом мнения подчиненных, дает персоналу возможность проявлять себя в деятельности организации.
3. Другое.
4. Затрудняюсь ответить Номинальная 1
Контроль в организации — способы осуществления 1. Установление стандартов выполняемой работы
2. Регулярная отчетность перед руководством о ходе реализации подконтрольного процесса.
3. Жесткий контроль за графиком работы.
4. Контроль внешнего вида работников.
5. Финансовая отчетность.
6. Другое.
7. Затрудняюсь ответить Номинальная 2
Взаимодействие между руководителем организации и сотрудниками 1. Формальное, обезличенное взаимодействие.
2. Неформальное, личное взаимодействие. Номинальная 3
Взаимодействие между сотрудниками организации 1. Формальное, обезличенное взаимодействие.
2. Неформальное, личное взаимодействие. Номинальная 4
Поводы для поощрения сотрудников 1. Новаторство, креативность, инициативность.
2. Своевременно и качественно выполненная работа.
3. Выслуга лет, стаж работы.
4. Другое Номинальная 5
Оценка перспектив организации 1. Ресурсы нашей организации исчерпаны, у нее нет будущего.
2. Организация продолжит свое существование, если сейчас решить имеющиеся проблемы.
3. Организация занимает прочные позиции на рынке, ее будущая деятельность не изменится.
4. В будущем нашу организацию ждет еще больший успех.
5. Другое. Номинальная 6
Оценка готовности к риску. 1.Сепень готовности организации к риску низкая. Малейшие проблемы приведут к разорению и закрытию предприятия.
2. Средняя. Думаю, у организации ещё есть ресурсы, которые помогут справиться с проблемами.
3. Высокая. Организация занимает прочные позиции на рынке, ее положение стабильно во всех отношениях.
Номинальная 7
Цели существования организации 1. Разработка и представление на рынке нового товара / услуги.
2.Работа с клиентами: удовлетворение их запросов, желаний, качественное выполнение своих обязанностей.
3. Поддержание имиджа организации на рынке.
4. Другое. Номинальная 8
Иерархическая связь внутри организации 1. В нашей организации существует четкое разделение на руководителей и подчиненных.
2. В нашей организации сотрудники не разделяются на руководителей и подчиненных, а действуют как одна команда.
3. Затрудняюсь ответить. Номинальная 9
Удовлетворенность существующей организационной структурой. 1. Существующая структура организации труда позволяет наиболее оптимально реализовывать цели и задачи нашей организации.
2. Существующая структура организации труда не является оптимальной, но не мешает нормальному функционированию нашей организации.
3. Существующая структура организации труда совершенно не подходит нашей организации, мешает ее нормальному функционированию.
4. Другое.
5. Затрудняюсь ответить. Номинальная 10

Схема обработки информации:
1. Для определения степени централизации власти — линейное распределение по вопросу 1;
2. Для определения форм контроля в организации — линейное распределение по вопросу 2;
3. Для определения характера взаимодействия внутри организации — линейное распределение по вопросам 3, 4, 9;
4. Для определение поводов для поощрения — линейное распределение по вопросу 5;
5. Для оценки отношения работников к организации — линейное распределение по вопросу 6;
6. Для оценки готовности к риску организации — линейное распределение по вопросу 7;
7. Для выявления цели организации — линейное распределение по вопросу 8;
8. Для оценки эффективности организационной структуры — линейное распределение по вопросу 10.

 
Приложение В

Бланк анкеты социологического исследования.

Цель опроса — исследование существующей фазы жизненного цикла, организационной структуры предприятия, степени их соответствия.

Инструкция: внимательно прочтите вопросы, выберите один вариант ответа (там, где указано — возможно выбрать несколько вариантов ответов), обведите выбранный вами вариант ответа или запишите свой ответ в графе «другое». Анкета анонимна.

1) Ваш руководитель принимает управленческие решения:
1. Единолично, жестко определяя деятельность подчиненных, координирует всю власть в своих руках.
2. С учетом мнения подчиненных, дает персоналу возможность проявлять себя в деятельности организации.
3. Другое__________________________________________________________
4. Затрудняюсь ответить.
2) Какие виды контроля существуют в ООО «ВАМ-проект»? (выберите все возможные варианты)
1. Установление стандартов выполняемой работы
2. Регулярная отчетность перед руководством о ходе реализации подконтрольного процесса.
3. Жесткий контроль за графиком работы.
4. Контроль внешнего вида работников.
5. Финансовая отчетность.
6. Другое__________________________________________________________
7. Затрудняюсь ответить
3) В какой форме наиболее часто осуществляется взаимодействие между сотрудниками и руководителем организации?
1. Формальное, обезличенное взаимодействие.
2. Неформальное, личное взаимодействие.
3. Другое__________________________________________________________
4) В какой форме наиболее часто осуществляется взаимодействие между сотрудниками организации?
1. Формальное, обезличенное взаимодействие.
2. Неформальное, личное взаимодействие.
3. Другое__________________________________________________________
6) Основными поводами для поощрения работников в ООО «ВАМ-проект» являются:
1. Новаторство, креативность, инициативность.
2. Своевременно и качественно выполненная работа.
3. Выслуга лет, стаж работы.
4. Другое__________________________________________________________
7) На Ваш взгляд будущее ООО «ВАМ-проект» выглядит:
1. Ресурсы нашей организации исчерпаны, у нее нет будущего.
2. Организация продолжит свое существование, если сейчас решить имеющиеся проблемы.
3. Организация занимает прочные позиции на рынке, ее будущая деятельность не изменится.
4. В будущем нашу организацию ждет еще больший успех.
5. Другое__________________________________________________________
Оцените степень готовности к риску ООО «ВАМ-проект»:
1.Сепень готовности организации к риску низкая. Малейшие проблемы приведут к разорению и закрытию предприятия.
2. Средняя. Думаю, у организации ещё есть ресурсы, которые помогут справиться с проблемами.
3. Высокая. Организация занимает прочные позиции на рынке, ее положение стабильно во всех отношениях.
9) В чем, на Ваш взгляд, заключается цель существования ООО «ВАМ-проект»?
1. Разработка и представление на рынке нового товара / услуги.
2.Работа с клиентами: удовлетворение их запросов, желаний, качественное выполнение своих обязанностей.
3. Поддержание имиджа организации на рынке.
4. Другое__________________________________________________________
10) Из представленных суждений выберите то, которое наиболее четко описывает ситуацию в ООО «ВАМ-проект»:
1. В нашей организации существует четкое разделение на руководителей и подчиненных.
2. В нашей организации сотрудники не разделяются на руководителей и подчиненных, а действуют как одна команда.
3. Затрудняюсь ответить.
11) Из представленных суждений выберите одно, наиболее четко отражающее положение организационной структуры в ООО «ВАМ-проект»:
1. Существующая структура организации труда позволяет наиболее оптимально реализовывать цели и задачи нашей организации.
2. Существующая структура организации труда не является оптимальной, но не мешает нормальному функционированию нашей организации.
3. Существующая структура организации труда совершенно не подходит нашей организации, мешает ее нормальному функционированию.
4. Другое__________________________________________________________
5. Затрудняюсь ответить.
Сообщите, пожалуйста, некоторые данные о себе
1.Ваш пол: 1.мужской 2.женский
2. Ваш возраст: _____лет
3. Образование:
1. Среднее общее
2. Среднее специальное
3. Незаконченное высшее
4. Высшее
5. Ученая степень
4. Общий стаж работы в ООО «ВАМ-Проект» _____лет

Спасибо за внимание!

 
Приложение Г

Тест по типам культур Ч. Ханди
По итогам теста можно понять не только то, какой видят сотрудники организационную культуру, но и как она соотносится с их ожиданиями, а также увидеть, насколько она совпадает с субкультурой отдела.
1. Решения принимаются теми, кто:
А) имеет большую, чем у других, власть
Б) уполномочен по должности
В) более компетентен в вопросе
Г) стремится принять на себя ответственность
2. Ресурсы распределяются, исходя из:
А) единоличного решения руководителя
Б) существующих правил и процедур
В) интересов дела
Г) удобства исполнителей работы
3. Хороший сотрудник – это:
А) исполнительный, дисциплинированный
Б) четко выполняющий свои обязанности
В) инициативный, мотивированный на результат
Г) лояльный, приятный в общении
4. Поощрения и наказания определяются, исходя из:
А) решения руководителя
Б) существующей описанной системы мотивации и внутреннего распорядка
В) специфики ситуации и типа личности сотрудника
Г) интересов персонала
5. Хороший коллектив – это:
А) дисциплинированный
Б) хорошо структурированный и профессиональный
В) профессиональный, с атмосферой взаимопомощи и поддержки
Г) дружный, веселый
6. Успеха добиваются люди:
А) хорошо понимающие установки руководства
Б) четко выполняющие свои обязанности и соответствующие корпоративным установкам
В) мотивированные и развивающиеся
Г) коммуникабельные, имеющие хорошие отношения со всеми
7. Сотрудник выполняет свою работу не очень хорошо при наличии у него достаточных навыков, потому что:
А) недостаточно контроля
Б) недостаточно четко составлены должностные инструкции
В) он недостаточно мотивирован и ориентирован на результат
Г) ему не предоставили достаточных ресурсов или он чем-то недоволен
8. Хороший руководитель:
А) решительный, авторитарный, пользуется большим влиянием
Б) четко ставящий задачи в рамках целей более высокого уровня
В) умеющий мотивировать и развивать людей и бизнес
Г) создающий позитивную атмосферу в коллективе
ответы: А — культура власти, Б — роли, В — задачи, Г — личности

3.1. Понятие жизненного цикла организации и его стадии

Применяя
понятие жизненного цикла, можно видеть,
что существуют отчетливые этапы, через
которые проходят организации, и что
переходы от одного этапа к другому
являются предсказуемыми, а не
случайными.

Один из вариантов деления
жизненного цикла
организации на соответствующие временные
отрезки предусматривает следующие
этапы.

1.
Этап предпринимательства.
Организация находится на стадии
становления, формируется жизненный
цикл продукции. Цели являются еще
нечеткими, творческий процесс протекает
свободно, продвижение к следующему
этапу требует стабильного обеспечения
ресурсами.

2.
Этап коллективности.
Развиваются инновационные процессы
предыдущего этапа, формируется миссия
организации. Коммуникации в рамках
организации и ее структура остаются, в
сущности, неформальными. Члены организации
затрачивают много времени на развитие
механических контактов и демонстрируют
высокие обязательства.

3.
Этап формализации и управления.
Структура организации стабилизируется,
вводятся правила, определяются процедуры.
Упор делается на эффективность инноваций
и стабильность. Органы по выработке и
принятию решений становятся ведущими
компонентами организации. Возрастает
роль высшего руководящего звена
организации, процесс принятия решений
становится более взвешенным, консервативным.
Роли уточнены таким образом, что выбытие
тех или иных членов организации не
вызывает для нее серьезной опасности.

4.
Этап выработки структуры.
Организация увеличивает выпуск продукции
и расширяет рынок оказания услуг.
Руководители выявляют новые возможности
развития. Организационная структура
становится более комплексной и
отработанной. Механизм принятия решений
децентрализирован.

5.
Этап упадка.
В результате конкуренции, сокращающегося
рынка организация сталкивается с
уменьшением спроса на ее продукцию или
услуги. Руководители ищут пути удержания
рынков и использования новых возможностей.
Увеличивается потребность в работниках,
особенно наиболее ценных специальностей.
Число конфликтов нередко увеличивается.
К руководству приходят новые люди,
предпринимающие попытку сдержать
тенденцию к упадку. Механизм выработки
и принятия решений централизирован.

Основные этапы жизненного цикла
организации графически представлены
на рис. 3.1. На рисунке часть кривой,
имеющая положительный наклон, отражает
стадии создания, роста и зрелости
организации, другая ее часть с отрицательным
наклоном — стадия упадка организации.

Рис. 3.1. Жизненный цикл
организации

При
создании организации, когда творческий
процесс протекает свободно, проявляется
стремление к стабильному и устойчивому
развитию. При этом решаются две задачи
— обеспечение доступа к необходимым
ресурсам и овладение механизмом
конкуренции. Ключевую роль здесь играет
анализ ситуации, получение объективной
информации.

Переходя
к созданию условий, к обеспечению
высокого качества товаров и услуг,
организация должна выбрать тип управления,
отвечающий особенностям и задачам этого
этапа.

Главным
же критерием при выборе типа управления
должно быть поддержание стабильного
баланса между постоянством и новшествами,
осуществление эффективной деятельности
в настоящем с одновременным планированием
будущего.

Зрелость организации
проявляется в том, что упор делается на
эффективность инноваций и стабильность,
увеличивается выпуск продукции и
расширяется рынок оказания услуг,
руководители выявляют новые возможности
организационного развития. Все это
нацеливается на обеспечение стратегической
дееспособности организации, сохранение
и упрочение устойчивого положения на
рынке. На стадии зрелости особенно важно
периодически и своевременно корректировать
структуру управления организации,
упразднять органы, выполнившие свою
задачу, своевременно вводить в структуру
новые подразделения, идти на создание
временных целевых структурных единиц
для решения определенных проблем,
выделять специалистов для проведения
анализа состояния дел и разработки
перспектив развития и т. п.

Концепция
жизненного цикла указывает на наиболее
характерные симптомы развала
организации, определяющиеся на стадии
упадка. К ним, в частности, относятся:

—
снижение спроса ужесточает конкуренцию
и усложняет ее формы;

— увеличивается
конкурентная сила поставщиков;

—
повышается роль цены и качества в
конкурентной борьбе;

— возрастает
сложность управления приростом
производственных мощностей;

—
усложняется процесс создания товарных
инноваций;

— снижается
прибыльность.

Организации
зарождаются, развиваются, добиваются
успехов, ослабевают и в конце концов
прекращают свое существование. Немногие
из них существуют бесконечно долго, ни
одна не живет без изменений. Новые
организации формируются ежедневно. В
то же время каждый день сотни организаций
ликвидируются навсегда. Умеющие
адаптироваться — процветают, негибкие
— исчезают. Какие-то организации
развиваются быстрее других и делают
свое дело лучше, чем другие. Руководитель
должен знать, на каком этапе развития
находится организация, и оценивать,
насколько принятый стиль руководства
соответствует этому этапу. Именно
поэтому широко распространено понятие
жизненного цикла организаций как
предсказуемых изменений с определенной
последовательностью состояний в течение
времени.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Жизненный цикл организации и процесс трансформации организационных структур

Федеральное
государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального
образования

Казанский
национальный исследовательский технологический университет

РЕФЕРАТ

по
дисциплине: «Менеджмент организации»

Выполнил: Нуриев А.Р.

Содержание

Введение

.
Обзор зарубежных моделей жизненного цикла

.2
Модель жизненного цикла организации в концепции И. Адизеса

.
Организационные структуры управления

.1
Организационные структуры управления: понятие, функции, виды

.2
Организационные структуры в концепции И.Адизеса

.
Жизненный цикл и организационная структура ООО «Стройинвест +»

.1
ООО «Стройинвест +»: характеристика организации, корпоративной культуры

.2
Взаимосвязь жизненного цикла с организационной структурой: на примере ООО «Стройинвест+»

Заключение

Список
использованных источников

Введение

Актуальность. Любая компания, организация,
является «живым» организмом: она рождается, развивается, достигает пика своего
роста и затухает, то есть проходит через определенные этапы своего жизненного
цикла. В связи с этим многими теоретиками высказывались идеи о том, что
развитие любой организации можно предсказать, а также предлагались планы
управления организацией на различных стадиях ее развития.

В настоящее время существует множество различных
подходов как к определению самого понятия организации, так и ее жизненного
цикла, затрагивающих все аспекты ее развития, функционирования, структуры.
Стадии жизненного цикла имеют непосредственное влияние на различные структурные
элементы организации, в частности, на ее организационную структуру.

Предполагается, что для каждой стадии жизненного
цикла существует своя, наиболее ему соответствующая и подходящая по
производственным критериям, организационная структура. Следовательно, и цель
организации, если она заинтересована в успешном развитии, определять и совершенствовать
свою организационную структуру в соответствии с фазами развития. Цель: Изучить
взаимосвязанность стадии жизненного цикла организации и организационной
структуры.

Задачи:

. Охарактеризовать существующие модели
жизненного цикла организации.

. Рассмотреть понятие, функции и принципы
формирования организационных структур управления.

1. Обзор зарубежных моделей жизненного цикла организации

Концепции жизненного цикла организации
представляют собой один из важнейших элементов теории организации, так как
именно они являются тем каркасом научного знания, на котором базируется
практическое освоение материала. Однако, на сегодняшний день в научной
литературе не существует единого подхода к описанию жизненного цикла
организации, в связи с чем было бы целесообразно рассмотреть существующие
концепции в их исторической последовательности.

Одна из самых первых моделей жизненного цикла
организации, «Движущие силы роста» А. Даунса, появилась в 1967 году. Сущность
данной модели заключается в рассмотрении развития правительственных организаций
от установления обоснованности их существования к инновациям и расширению, а
впоследствии к формализации и контролю, и предполагает наличие трех стадий
развития организации:

.        Борьба за автономию.

.        Стадия стремительного роста.

.        Стадия замедления[1].

Модель, «Управленческое участие», принадлежащая
ученым Г. Липпиту и У. Шмидту, описывает жизненный цикл организации, работающей
в частном секторе, предлагая шесть базовых задач управления, подвергающихся
трансформации при переходе предприятия из одной стадии жизненного цикла в
другую:

1.Рождение − создание управленческих
систем и достижение порога выживания.

. Юность − обеспечение стабильности и
приобретение репутации.

. Зрелость − достижение уникальности и
способности отвечать на любые вызовы и потребности внешней среды[2].

Модель Б. Скотта «Стратегия и
структура» описывает три отдельных типа организаций, которые следуют в
исторической последовательности:

.        Меленькая компания,
организационная структура которой представляется как маленькая формальная
структура, или «шоу одного человека».

.        Интегрированная
компания, появляется формализованная структура, оформляются правила и
процедуры, компания проходит свою функциональную специализацию.

.        Диверсифицированная
компания: полуавтономная дивизиональная структура; компания ищет возможности
для роста, расширяет специализацию, выходя на более широкие рынки сбыта[3].

Концепция Л. Грейнера, вышедшая
в свет в 1972 году имеет своей основой мысль в том, что будущее организации
определяется в большей степени историей развития организации, чем силами
окружающей среды. В его теории жизнь организации, по аналогии с теорией европейских
психологов, предстает как переход через стадии, где каждый эволюционный период
создает его собственную революцию, представляющую собой бурный период в
развитии организации, требующий серьезного пересмотра методов управления.
Переход организации из одной стадии в другую возможен лишь посредством
преодоления кризиса предыдущего периода[4].

У. Торберт: «Ментальность
членов организации». Организационное развитие в данной модели предстает как
эволюция коллектива от индивидуальной обособленности членов организации до
тесной связи между ними, чувству принадлежности и причастности к коллективу.
Эта модель включает в себя 8 стадий (таблица1 [5])

Таблица 1 -Стадии развития
организации по У. Торберту

Название стадии развития организации	Содержание стадии развития организации.
1. Стадия фантазий	Основатель ищет людей со схожими интересами и идеями.
2. Стадия инвестиций	Учредители инвестируют средства для дальнейшего развития организации.
3. Стадия определений	Происходит постановка групповых целей и создание структуры, формируется групповое единство.
4. Стадия экспериментов	Создаются планы, графики, формальной системы управления.
5. Стадия предопределения производительности	Уточняются выполнение определенных задач исполнителями.
6. Стадия свободного выбора структуры	Активизируется сотрудничество между различными иерархическими уровнями.
7. Стадия возникновения общности	Происходит духовное объединение членов организации.
8. Стадия либеральных порядков	Организация находится в поиске вызовов, члены организации, как единое целое, вовлечены в самовозрождение.

Здесь я описал лишь наиболее
распространенные модели, на самом деле их гораздо больше. Каждая из
представленных моделей организационного развития представляет собой уникальную
концепцию, в основе которой лежит единая идея развития как залога успеха
существования организации.

Концепция жизненного цикла
организации И. Адизеса представляет собой наиболее полный набор этапов,
проходимых организацией в своем развитии, также им был представлен расширенный
перечень характеристик, присущих организации на каждом из этапов ее развития. В
связи с этим я решил остановиться на теории И. Адизеса и представить ее более
подробный анализ.

.2 Модель жизненного цикла организации Ицхака
Адизеса

В своей концепции И. Адизес исходит из
утверждения о существовании 10 стадий развития предприятия, различающихся по
многим показателям, начиная от степени централизации власти, заканчивая формами
и методами контроля производственной деятельности.

Первый этап — «Ухаживание». На данном этапе организация
существует лишь в качестве идеи и основная задача основателя на этом этапе —
убедить окружающих в стоимости этой идеи. Адизес называет этот процесс
«формированием преданности». Преданность на данном этапе формируется, главным
образом, у самого основателя. И именно от степени успешности данного этапа
зависит будущее организации.

Большой проблемой на данном этапе является
недостаточная капитализация, являющаяся следствием излишней эйфории основателей
на этапе ухаживания. Как ни странно, но проблемы недостаточной капитализации
прямо пропорциональны успеху организации, так как при ежегодном росте объемов
продаж более, чем на 35% внутренние ресурсы организации будут лишь истощаться.

«Давай-давай». На данном этапе происходит
коренная переориентация на сбыт товара, стремление к количественному росту
организации. Предприятие характеризуется большими амбициями по части
результатов и темпов роста.

Основой выживания организации на этапе
«давай-давай» является грамотная политика, ориентированная не на поиск новых
возможностей, а на укрепление существующих позиций компании.

На этапе «Юности» перемены, в основном,
происходят во властных структурах, изменяются структуры управления. Именно в
этот период организации необходимы децентрализация власти и делигирование
властных полномочий. Так же довольно важным является контроль неформальной
сферы организации, так как она является одним из основных нематериальных
источников дальнейшего развития компании. На этом этапе компания ориентируется
на продуктивность и разрабатывает меры контроля затрат [8].

На следующем, этапе «Расцвета», компании
необходимо привлекать новых клиентов, вследствие чего появляется потребность в
развитии креативности, но в разумных пределах, а именно: идей должно быть
столько сколько может реализовать компания, иначе они окажутся бесполезными.

«Организации, достигшие расцвета, знают почему
они существуют» [8], так как на данном этапе организация уже четко и ясно видит
свои цели и задачи, может отслеживать свое положение на рынке. Пребывание в
фазе Расцвета продолжается до тех пор, пока она способна изменяться. В
противном случае она незаметно переходит в фазу Спада.

«Поздний Расцвет» / «Спад». На данном этапе
компания по-прежнему крепка, но уже недостаточно гибка, восприимчива к
изменениям. Снижается творческий дух коллектива, инновационность. Компания уже
не стремится напрямую взаимодействовать с клиентами. Срочность дел больше не
ощущается. Долгосрочные проекты хоть и обсуждаются, но приоритет остается за
краткосрочными. Компания с меньшим рвением идет на риск. Стабильность на рынке,
стабильность в компании создает иллюзию безопасности, успеха, на самом деле
означая собой начало смерти организации.

Когда забота о товаре, покупателях и
производстве сменяется заботой о внешнем виде, компания переходит в стадию
«Аристократизма». На данном этапе могущество компании принимает интерьерный
вид, так как организации необходимо создать иллюзию своего, уже угасающего,
могущества с целью предупреждения попыток изменения.

Изменению всячески препятствуют и избегают его,
так как организация на данном этапе развития уже неспособна к риску, не
проявляет интереса к завоеванию новых рынков, освоению новых технологий.

«Салем-сити». На данном этапе развития
организация уже полностью осознала и приняла наличие проблем, однако занимается
она не поиском решения, но поиском виновников катастрофы. Вследствие чего
возникают непрерывные управленческие конфликты, все смотрят друг на друга с
подозрением, стараются скрыть истинные намерения[8]. На этом этапе предприятие
практически умирает, если его поддержкой не займется государство.

«Бюрократизация». Жизнь в организации поддерживается
теперь искусственным образом: компании на данном этапе развития не могут
самостоятельно генерировать достаточное количество ресурсов, поэтому, если
организация представляет собой интерес для государства, то оно искусственно
поддерживает в ней жизнь.

«Бюрократические организации не создают почти
ничего, что имело бы хоть какую-то ценность»[8]. Они более не ориентированы на
клиентов. У них нет оценок эффективности, они не предпринимают сбытовых усилий,
не проводятся маркетинговые исследования, не разрабатываются новые продукты.
Они существуют изолированно от внешнего мира и лишь при условии
государственного субсидирования.

«Смерть». «Организационная смерть определяется
как отсутствие ресурсов для вознаграждения работников организации за их труд.
Смерть наступает в тот момент, когда ни у кого не остается приверженность
организации»[8]. Смерть может наступить до бюрократизации, если существование
организации не обусловливается ее необходимостью государству.

Таким образом, десятиступенчатая модель развития
организации Ицхака Адизеса подробно описывает все стадии в развитии
организации. Она предполагает три рождения в процессе функционирования
организации:

.        Рождение — создание организации.

.        Рождение «2» — переход к юной
организации.

.        Рождение «3» — искусственная поддержка
фактически мертвой системы (бюрократизация).

Его концепция описывает не только трудности,
ловушки и болезни с которыми столкнется организация в процессе своего развития,
но и предполагает пути их преодоления и лечения. Эта модель не утверждает
окончательной и бесповоротной смерти организации, она заявляет о возможности
реанимации, на какой бы стадии развития не находилась компания.

Таким образом, можно говорить о развитости
концепции жизненного цикла организации. Над данной теории работали множество
ученых, чьи работы представляют уникальные труды. Однако, в основе каждой
работы лежит единая идея развития и усложнения организации как живого
организма, и, в конечном счете, смерть.

жизненный цикл организационный корпоративный

2. Организационные структуры управления

.1 Организационные структуры: понятие, функции,
виды

Организационная структура представляет собой
совокупность всех подразделений компании, выстроенных в соответствии с
иерархической принадлежностью и взаимосвязей между ними [16].

Как известно, никакая организация не может
существовать хаотично, разрозненно: ей необходима структура, способная
организовать слаженную работу различных частей предприятия. Грамотно
подобранная организационная структура обеспечивает нормальное функционирование
организации.

Исследования формальных структур организации
указывают на существование двух типов разделения труда: вертикальный и
горизонтальный [15, с. 105]. Вертикальная дифференциация характеризует систему
власти в организации, так как в соответствии с ней разделяются ответственность
и полномочия между руководителями разных уровней. Горизонтальная же
дифференциация характеризует степень разделения труда между отдельными
структурными единицами.

Организационная структура как неотъемлемая часть
любого предприятия имеет определенные функции, обязательные для выполнения,
среди которых:

.        Разделение труда, необходимого для
эффективной работы предприятия.

.        Реализация бизнес-процессов,
необходимых для создания потребительской ценности предприятия.

.        Соответствующая группировка
работников, необходимая для эффективной работы предприятия.

.        Координация работы подразделений.

.        Формализация работы предприятия.

.        Определение зоны ответственности
руководителей организационных звеньев.

.        Обеспечение эффективности принятия
решений на предприятии.

.        Полноценное движение информационного
потока, обеспечение коммуникаций, необходимых для реализации бизнес-процессов
предприятия [22, с. 66.].

Как уже было сказано, организационные структуры
— явление динамичное, и процесс их трансформации вызван рядом факторов, как
внешних, так и внутренних (таблица2 [13, с. 89]).

Таблица 2 -Факторы трансформации организационных
структур

Факторы внешней среды предприятия	Факторы внутренней среды предприятия
Факторы макросреды	Факторы микросреды	Производственные	Составляющие организации
Технологические (уровень существующих и наличие новых технологий)	Клиенты / запросы (целевые рынки, потенциальные потребители и	Масштабы бизнеса (малый, средний, большой)	Менеджмент (разработка стратегии, исходя из миссии, целей организации на основе
Факторы внешней среды предприятия	Факторы внутренней среды предприятия
Факторы макросреды	Факторы микросреды	Производственные	Составляющие организации
	покупатели)		SWOT-анализа
Экономические (инфляция, процентные ставки, курсы валют, налоги)	Конкуренты (количество, размеры, сила)	Производственные и отраслевые особенности предприятия (производство товаров, услуг, купля-продажа)	Кадры (квалификация работников, численность, мотивация, корпоративная культура)
Ресурсообеспеченность ( наличие, доступ)	Посредники (каналы распределения)	Характер производства (массовый, серийный, единичный)	Технология организации (уровень НИКОР, бюджет)
Ограничения государственного сектора (лицензирование, законотворчество)	Партнеры по бизнесу, поставщики (условия и системы поставки)	Сфера деятельности фирм (местный, национальный, внешний рынок)	Имидж, репутация
Социальные ( уровень безработицы, традиции, вкусы, пол, возраст)	Властные структуры	Уровень автоматизации и механизации управленческих работ	Инфраструктура	Контактные аудитории, СМИ	Номенклатура продукции (степень диверсификации)	Финансы
Экологические (уровень загрязнения предприятия)	Инвесторы, банки	Сбыт ( объем продаж, скидки, коммуникационная система)	Маркетинг ( наличие специалистов, бюджет)

С учетом важности данного элемента организации,
можно выделить основные принципы построения организационных структур:

.        Организационная структура управления
должна отражать цели и задачи организации, а, следовательно, быть подчиненной
производству и его потребностям.

.        Следует предусматривать оптимальное
разделение труда между органами управления и отдельными работниками.

.        Формирование структуры управления
надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого
работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и
горизонтальных связей между ними.

.        Между функциями и обязанностями, с
одной стороны, и полномочиями и ответственностью — с другой, необходимо
поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы
управления в целом.

.        Организационная структура управления
призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей
существенное влияние на решения относительно уровня централизации и
детализации, распределения полномочий и ответственности, степени
самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров [19, с.261].
Помимо принципов формирования организационных структур, существуют также и определенные
задачи, которые необходимо решать в процессе создания организационной
структуры:

.        Выявление основных факторов внешней и
внутренней среды предприятия или их совокупности, влияющих на эффективность
деятельности и достижения поставленных целей, определение их состава и
соответствия стадиям развития предприятия.

.        Оценка и обеспечение уровня готовности
технологических процессов и других составляющих внутренней среды предприятия к
применению при реализации миссии предприятия.

.        Синтез интегрированной системы —
формирование оптимальной последовательности пользования или сочетания различных
моделей организационного управления с учетом анализа внешних и внутренних
факторов предприятия, стадий жизненного цикла[13 с.91].

Таким образом, можно говорить о
том, что организационная структура представляет собой неотъемлемый компонент
любой организации, необходимый для формализации отношений как внутри ее, так и
за ее пределами. Специфика построения и выбора организационной структуры
зависит как от стадии развития организации, так и от особенностей деятельности
предприятия.

.2 Организационные структуры в
концепции И. Адизеса

Этап «Ухаживания» не
предполагает наличия организационной структуры, так как на данном этапе
организация существует лишь в качестве идеи, следовательно, управление не
представляется возможным.

На этапе «Младенчества»
организация не имеет разработанной политики, системы, процедур или бюджета и
отличается высокой степенью централизации власти: вся система власти, по сути,
сосредоточена в руках непосредственного руководителя. В такой организации
существует крепкая система межличностных взаимоотношений и служебная иерархия
проявляется очень слабо.

Авторитарный стиль руководства,
присущий компаниям на данном этапе развития обусловливается двумя факторами:

. Защита своего «детища», так
как основатель чувствует за него ответственность.

. Необходимость преодоления
кризисных ситуаций, так как для неокрепшей организации-младенца принятие
решений должно осуществляться практически мгновенно[8].

Компании на этапе «Давай-давай»
нуждаются в постоянной реорганизации. Однако, руководители в этот период мало
внимания уделяют структуре, процессам управления или системам. На этом этапе
развития компании, зачастую, имеют широкий набор систем стимулирования и располагают
штатом работников, обладающих различными способностями, а распределение работы
и вознаграждений определяется на основе случайных решений.

На этапе «Юности» распределение
полномочий становится необходимым, так как бизнес перерос индивидуальные способности
основателя, и теперь в каждой отдельной сфере требуется свой специалист — то
есть, организации необходима специализация. Помимо этого, когда организация
подходит к данному этапу своей жизни, ее первоначальный состав кадров уже стар,
в том числе и основатель. Поэтому одним из залогов успешного перехода
организации в данную стадию является смена руководителя [8].

Для достижения периода
«Расцвета» организации необходимо заняться официальной регламентацией процессов
управления: люди должны знать, где и как принимаются решения. На данном этапе
происходит корректировка организационной структуры: миссия приводится в
соответствие со структурой власти и полномочий, а также системами
информационных потоков и стимулирования. Помимо этого наблюдается внутриорганизационная
интеграция, основанная на взаимном уважении всех сотрудников организации, что
позволяет направлять силы организации на обеспечение внешней связанности — с
клиентами, поставщиками, инвесторами и т.д. [8].

На поздних этапах периода
«Расцвета» организация отличается порядком, преобладающим во всем, а работники
все больше времени проводят в офисах и все меньше взаимодействуют с клиентами.
Так же происходит смещение центров власти в сторону финансового и юридического
отделов, снижается роль интуиции и оценки, возрастает роль фактов и цифр.
Постепенно происходит переход к следующему жизненному этапу, «Аристократизму».

При переходе организации в
стадию «Салем-Сити» организационная структура не меняется. Начинается лишь
борьба управленцев за лидирующие позиции. Вежливость и лояльность остаются в
прошлом, сплоченность организационной культуры исчезает.

Этап «Бюрократизма»
характеризуется тем, что большая часть работников организации представлена
административным персоналом, осуществляющем управленческие задачи, в связи с
чем организация сосредоточена лишь на соблюдении правил и норм. Такая компания
отличается высоким уровнем дезинтеграции и, в связи с этим, высоким уровнем
внимания к ритуалам, заменяющим реальное действие. а так же опорой на законы.
По сути бюрократическая организация является уже мертвой, но искусственно
поддерживаемой.

Таким образом, жизненный цикл
организации оказывается тесно связан с ее организационной структурой. По сути,
на ранних этапах развития организации стадии жизненного цикла определяют
строение и тип ее организационной структуры, а на более поздних — наоборот, уже
сформировавшаяся организационная структура задает темпы и направления движения
стареющих организаций.

3. Жизненный цикл и
организационная структура ООО «Стройинвест +»

.1 ООО «Стройинвест +»:
характеристика организации, корпоративной культуры

На сегодняшний день в России
является довольно востребованной сфера строительного бизнеса, при этом около
1/4 в нем отводится организациям, представляющим собой малый бизнес в Российской
Федерации. К подобного рода компаниям относится и исследуемая проектная
компания ООО «Стройинвест +».

Данная организация существует
на рынке и ведет свою деятельность в сфере генерального проектирования не так
давно, всего лишь 5 лет. Основным видом деятельности предприятия предстает
проектирование жилых и общественных зданий. Основными отделами являются
архитектурный и проекторский. Штат организации состоит из 32 человек, из
которых большая часть работает в данной компании по совместительству, или на
неполную ставку, что характерно для молодых организаций. В силу возраста
организация не имеет формально закрепленных миссии и цели деятельности.
Организационная структура предприятия предстает довольно разветвленной с учетом
специфики деятельности компании.

Анализ корпоративной культуры
ООО «Стройинвест +» за основу для которого была взята методика Ч. Ханди,
показал, что в данной организации наблюдается большое число совпадений между
опрошенными, что свидетельствует о наличии корпоративной связи между сотрудниками.
Доминируют ответы А(культура власти), Б(культура роли), В(культура задачи), что
предстает вполне логичным. Культура власти характеризуется наличием единого
центра власти, принятия решений и во многом зависит от личности руководителя.
Основными положительными сторонами данного типа культуры являются его
способность быстро реагировать на внешние изменения и готовность к риску, что
свойственно молодым организациям. Ролевая культура присуща организации в силу
ее специфики, так как предполагает четкое разделение профессиональных
обязанностей, явную специализацию. Она также предполагает наличие жестких
требований к профессионализму персонала, что просто необходимо в такой
ответственной сфере бизнеса как строительство. Культура задачи имеет в своей основе
ценность специфических знаний и информации. Она является достаточно эффективной
в случаях когда рынок определяет деятельность организации.

Таблица 3 — анализ
корпоративной культуры ООО «Стройинвест +»

№ анкеты	Варианты ответов	Средний показатель
1	В, А, А, А, В, Г, В, В	А, В
2	В, В, В, А, В, В, В, А	В
3	Г, В, А, А, Б, Б, А, Б	А, Б
4	В, А, А, А, В, Б, В, В	В
5	В, Г, Б, В, Г, В, Г, Б	В, Г
6	В, А, А, А, В, Г, В, А	А
7	Б, Б, Б, Г, В, В, Г, А	Б
8	Б, А, А, В, В, Б, Б, Б	Б
9	Б, А, В, А, Б, Б, В, Г	Б
Итого:	А, Б, В

По результатам анализа
корпоративной культуры можно говорить о том, что ООО «Стройинвест +»
оправдывает свой статус молодой организации и показывает готовность укрепить
свои позиции на рынке.

Сочетание представленных видов
культуры поможет избежать организации на ранних этапах ее развития чрезмерного
контроля сотрудников, но, в то же время, вовремя и качественно выполнять свою
миссию.

На 26 ноября 2015 года среди
сотрудников ООО «Стройинвест +» проводился анкетный опрос, в котором приняли
участие 9 человек, что обусловлено тем, что они работают в данной организации
на полную ставку и это место работы является у них основным. То есть представленные
сотрудники имеют наиболее полное представление о положении дел в организации.
По результатам исследования были получены данные, способствующие установлению
стадии жизненного цикла, на которой организация находится в текущий момент
времени:

Таблица 4- Степень
централизации власти руководителем при принятии решений %

Варианты ответов:	%
1.Единолично, жестко определяя деятельность подчиненных, координирует всю власть в своих руках.	66,6
2.С учетом мнения подчиненных, дает персоналу возможность проявлять себя в деятельности организации.	33,3
3.Другое	—
4.Затрудняюсь ответить	—
Всего	100

Как видно из Таблицы 4, по
мнению большинства руководитель принимает решения единолично, не давая права
голоса своим подчиненным, что указывает на высокую степень централизации власти
в руках руководителя, что характерно для молодых фирм и организаций.

Таблица 5- Виды контроля в ООО
«Стройинвест +» %

Варианты ответов:	%
1.Установление стандартов выполняемой работы	33,3
2.Регулярная отчетность перед руководством о ходе реализации подконтрольного процесса	22,2
3.Жесткий контроль за графиком работы	11,1
4.Контроль внешнего вида работников	—
5.Финансовая отчетность	22,2
6.Другое	—
7.Затрудняюсь ответить	33,3
Всего	100

Из Таблицы 5 становится
очевидно, что стандарты выполняемой работы являются наиболее популярной формой
контроля в сфере деятельности ООО «Стройинвест +». Это связано с тем, что
именно стандартизация является основой в сфере строительного бизнеса. А
отчетность (как финансовая, так и о текущей работе) является неотъемлемой
частью контроля любой деятельности на предприятии.

Таблица 6 — Оценка
взаимодействия между сотрудниками и руководителем ООО «Стройинвест +» %

Варианты ответов	%
1.Формальное, обезличенное взаимодействие	22,2
2.Неформальное, личное взаимодействие	77,7
3.Другое	—
Всего	100

Таблица 7 — Оценка
взаимодействия между сотрудниками ООО «Стройинвест +» %

Варианты ответов	%
1.Формальное, обезличенное взаимодействие	33,3
2.Неформальное, личное взаимодействие	66,6
3.Другое	—
Всего	100

Из Таблиц 6 и 7 видно, что
большинство опрошенных отмечают неформальный характер отношений как между
сотрудниками и руководителем организации, так и между сотрудниками в целом, что
характерно для организаций с малым штатом сотрудников, находящихся на ранних
стадиях развития. Среди поводов для поощрения 100 % сотрудников отметили
качество и сроки выполняемой деятельности. Это логично, так как, несмотря на
то, что организация еще молода, она находится в уже достаточно развитой сфере,
в связи с чем не представляется широких возможностей для проявления новаторства
и креативности.

Таблица 8 — Будущее ООО «Стройинвест
+» %

Варианты ответов	%
1.Ресурсы нашей организации исчерпаны, у нее нет будущего	—
2.Организация продолжит свое существование, если сейчас решить имеющиеся проблемы	11,1
3.Организация занимает прочные позиции на рынке, ее будущая деятельность не изменится	33,3
4.В будущем нашу организацию ждет еще больший успех	55,5
5.Другое
Всего	100

В целом ожидания по поводу
дальнейшего развития компании оптимистичны (Таблица 8). Это свидетельствует как
о наличии высокого уровня преданности сотрудников организации, так и о
существовании реальных перспектив развития компании.

Таблица 9 — Цель существования
ООО «Стройинвест +» %

Варианты ответов	%
1.Разработка и представление на рынке нового товара / услуги	22,2
2.Работа с клиентами: удовлетворение их запросов, желаний, качественное выполнение своих обязанностей	66,6
3.Поддержание имиджа организации на рынке	11,1
4.Другое	—
Всего	100

Таким образом, совокупность
вышеуказанных показателей: высокая степень централизации власти, неформальный
тип взаимодействия в организации, поощрение за качество работы, контроль строго
производственных вопросов, а так же высокая оценка готовности организации к риску
и вера в ее дальнейший успех, в совокупности с возрастом предприятия дают
основания полагать, что ООО «Стройинвест +» находится на данный момент на этапе
«Младенчества» в своем развитии. Из представленной в Приложении графическом
виде организационной структуры ООО «Стройинвест +» видна сложность устройства
данной организации. Однако, при детальном рассмотрении оказывается, что вся
структура укладывается в простую линейную, так как отчетность ведется
непосредственно перед руководителем-владельцем организации. Он и является
центром власти на предприятии.

О трансформации организационной
структуры судить на данный момент невозможно, так как организация находится на
этапе «Младенчества», а, следовательно, имеющаяся структура является ее
исходной. Однако, мы можем судить о степени соответствия существующей
организационной структуры целям и задачам организации.

Таблица 10 — Оценка
эффективности организационной структуры %

Варианты ответов	%
1.Существующая структура организации труда позволяет наиболее оптимально реализовывать цели и задачи нашей организации	55,5
2.Существующая структура организации труда не является оптимальной, но не мешает нормальному функционированию нашей организации	22,2
3.Существующая структура организации труда совершенно не подходит нашей организации, мешает ее нормальному функционированию	11,1
4.Другое	—
5.Затрудняюсь ответить	11,1
Всего	100

Удовлетворенность существующей
структурой организации труда, как видно из Таблицы 10, отмечают 77,7 %
сотрудников, включая руководителя в связи с чем можно говорить о ее
соответствии стадии жизненного цикла организации, а так же специфике ее
деятельности.

Таким образом, гипотеза исследования
подтвердилась: организация находится на этапе «Младенчества», ее
организационная структура линейная с элементами проектной в силу специфики
деятельности организации.

Заключение

Данная работа посвящена
рассмотрению взаимосвязи и зависимости организационных структур от развития
организации, что предполагает рассмотрение трансформации организационных
структур в контексте смены стадий жизненного цикла организации. В связи с этим
были рассмотрены концепции жизненного цикла организации, а также различные
аспекты развития функционирования и развития организационных структур
управления.

Концепции жизненного цикла организации
имеют прямое и непосредственно очень важное значение для функционирования
организаций любого масштаба и направленности.

На примере ООО «Стройинвест +»
была рассмотрена взаимосвязь стадии развития организации и ее организационной
структуры. Было наглядно показано, что для ранних этапов развития характерная
линейная организационная структура. Однако, организационная структура
формируется под действием не только этапа развития предприятия, но так же
специфики его деятельности. В нашем случае — проектной компании требуется
проектная организационная структура, так как именно она может нормально
организовывать деятельность предприятия подобного рода. Но если линейная
организационная структура может измениться при переходе организации на
следующую стадию развития, то проектная, в нашем случае, останется, в связи с
родом деятельности компании.

Список использованных источников

1.      Даунс
А. Жизненный цикл организации // Внутри Бюрократии. Н. У.: Харпер и Роу, 1967.
стр. 296-309

.        Липпитт
Г.Л., Шмидт В.А. 1967. Кризис в развитии организации. Гарвардский Бизнесс-отчет
№ 45: 102-112

.        Скотт
Б. Р., Брюс Р. 1987. Пять стадий роста в малом бизнесе. Долгосрочное
планирование 20 (3): 45-52

.        Грейнер
Л. Е. 1998. Революция все равно неизбежна. Гарвардский Бизнесс-отчет стр.
62-63.

.        Адизес
И. Управление жизненным циклом корпорации. 2013. URL:#»873522.files/image001.gif»>

Организационный жизненный цикл, как следует из названия, — это жизненный цикл организации от времени ее создания или возникновения до момента, когда происходит завершение ее деятельности. Он состоит из пяти различных стадий:

• рождения;
• роста;
• стабильности;
• обновления;
• упадка.

Значение

Организационный жизненный цикл — модель, которая сопоставляет бизнес с живым организмом и предполагает, что компания проходит через предсказуемые последовательности различных стадий развития и роста.

Считается, что, как и люди, организации рождаются, растут и развиваются. Затем наступает этап, когда компании начинают приходить в упадок и, как любой живой организм, умирают. Некоторые организации имеют длительный жизненный цикл, тогда как другие не могут справиться с требованиями и имеют короткий срок службы. Тем не менее, всякого рода деятельность следует определенному образцу, и модель жизненного цикла является предсказуемой для любой организации

Задача руководства — осознать и понять все фазы жизненного цикла организации, чтобы определить приоритеты каждого этапа и принять соответствующие решения.

Модель была описана в свое время И. К. Адизесом в работе «Управление жизненным циклом корпорации».

Понимание организационного цикла

Организационный жизненный цикл описывается как социальная система, в которой группа людей организована вокруг общей цели или задачи. Они занимаются многочисленными видами деятельности, такими, как:

• бизнес-планирование;
• стратегическое планирование;
• маркетинг;
• разработка продуктов;
• финансовое управление.

Впервые компанию с живым организмом сравнил экономист Альфред Маршалл в 1890-х годах, а шестьдесят лет спустя Кеннет Боулдинг доказал, что организации проходят жизненный цикл, очень похожий на жизненный цикл человека. С этого момента экономические школы приступили к обсуждению и развитию этой теории.

Важность изучения организационного цикла

Для владельца бизнеса важно понимать жизненный цикл организации, чтобы совместно с менеджментом делать все возможное, чтобы оставаться как можно дольше в бизнесе.

Понимание, которое получает руководство компании после изучения теорий жизненного цикла организации, помогает расставлять приоритеты и решать текущие проблемы.

Когда руководитель пытается выяснить, на какой конкретно стадии жизненного цикла находится компания, не имеет значения, сколько лет функционирует организация. Важнее всего характер ее текущей деятельности и жизнеспособность. Такие показатели определят ступень, на которой сейчас находится компания, чтобы принять соответствующие меры и сделать этот этап лучше, продуктивнее, целесообразнее.

Этапы жизненного цикла организации

Несущим стержнем любой компании можно назвать ее структуру. Надо учитывать, что по мере смены фаз развития будет изменяться и структура. Кроме нее, в фирме должен быть набор инструментария, требуемого для управления.

Выделяют следующие этапы жизненного цикла организации.

1. Этап запуска или рождения

На первом этапе существует потребность в практической и работоспособной бизнес-модели, которая поможет компании найти свой курс развития.

Это этап, когда компаниям необходимо накапливать капитал, разрабатывать продукты и услуги, нанимать работников. Таким образом, этап связан с предпринимательским мышлением и включает в себя:

• написание и формирование бизнес-плана;
• формирование команды;
• составление инвестиционных планов для запуска бизнеса.

На стадии зарождения все новички обладают предельно простой структурой. Большую часть решений принимает и зачастую сам претворяет в действительность владелец бизнеса. Здесь важно выявить свой базовый потенциал и разработать товар, отвечающий желаниям покупателя. На данном отрезке времени многие предприятия принимают за основу политику нишевого соперничества и не конфликтуют с мощными игроками.

В начале пути предприятию сопутствует острая нехватка кадров. Работники выполняют несколько задач одномоментно. Как только продукт получает признание и начинает приносить доход, фирма расширяется, формируются подразделения, действия, протекающие в компании, становятся сложнее, а это требует непростых и затратных способов менеджмента.

Важными атрибутами этапа являются гибкость и бережливое управление активами и ресурсами для бесперебойного функционирования компании. Зачастую к концу первого этапа организация переживает взрывной и беспрецедентный рост. Чтобы соответствовать требованиям, ей необходимо быстро нанимать новых сотрудников, потому что возможности бизнеса начинают превосходить ресурсы и инфраструктуру.

2.  Этап роста или выживания

Вторая стадия жизненного цикла организации — стадия роста. Ее также называют стадией выживания. Это удачное название, потому что на данном этапе компания стремится укрепить свои связи, создать крепкую основу и развить возможности. На стадии роста есть два возможных сценария:

• компании добиваются успеха и роста и переходят на следующий этап;
• организации не могут достичь желаемого успеха и завершают свою деятельность.

Во второй фазе жизненного цикла организации происходят следующие изменения:

• расширяется перечень товаров;
• захватываются новые позиции;
• ведется активная борьба с конкурентами за рынок сбыта;
• отмечается существенный рост продаж.

Между тем, предприятие не желает инвестировать средства в свое развитие, точнее, выполняются некоторые модификации, и проводится работа, необходимая для улучшения реализуемой продукции. На этом этапе фирма достигает уровня дохода, допускающего существование предприятия без дополнительного субсидирования.

Изменяется и способ менеджмента, так как собственник:

• отходит от решения оперативных вопросов;
• приступает к выполнению стратегических планов;
• некоторые свои полномочия передает управленцам среднего уровня.

Процессы, протекающие внутри и за пределами предприятия, принимают систематизированный вид. Т.е. предприятие старается подняться именно там, где оно добилось некоторых успехов.
Что означает:

• устанавливается функционально основанная структура;
• формализуются процедуры;
• клиенты начинают влиять на решения.

На данной стадии есть риск возникновения кризиса. Он провоцируется уклонением владельца от передачи своих полномочий. Неминуемо это нежелание приводит к остановке роста фирмы, и предприятие замедляет работу на вершине своей продуктивности. Рост подходит к завершению, когда увеличение объемов сбыта останавливается.

3. Этап зрелости

Следующей фазой жизненного пути организации является зрелость. В эту фазу:

• снижаются расходы на расширение компании;
• увеличиваются расходы на защиту интересов организации;
• поддерживаются существующие стратегии и планы роста и развития.

К тому времени, когда организация достигает уровня зрелости, наблюдается стабилизация продаж. Это происходит из-за насыщения рынка и высокого уровня конкурентной активности. Объем уровня сбыта выравнивается, а рост снижается.

На данном этапе предприятие в состоянии извлекать достаточно высокий доход, но при условии наличия гарантированного количества заказов. Меняется базовая задача, стоящая перед предприятием. Теперь она заключается в извлечении максимальной доходности за счет стабилизации работы компании и роста продуктивности менеджмента. Все административные возможности предприятия должны быть сконцентрированы на подъеме внутренней продуктивности организации и на формировании контроля над базовыми процессами.

На этапе зрелости происходят следующие процессы:

• снижается степень передачи полномочий;
• внутри фирмы зарождается бюрократия, которая охватывает всю структуру компании;
• создается волокита вновь введенными процедурами контроля и координации протекающих процедур;
• происходит замедление процедур по принятию решений.

Предприятие старается взвешенно подходить к развитию ассортимента продукции. Происходит тщательный контроль затрат и оптимизация перечня продукции. Работа предприятия нацелена на поддержание имеющегося товара, а не на формирование нововведений.

Пока сбыт продукции и доходность компании постоянны, администрация не будет принимать решений по вопросу смены курса. В это же время инновационные возможности предприятия падают, а новые идеи и решения не получают должной поддержки и необходимых инвестиций.

Стадия зрелости может длиться очень долго, потому что пока организация демонстрирует хорошие показатели продаж и доходов, нет необходимости менять статус-кво.

4. Этап обновления

Следующий этап жизненного цикла организации известен как этап обновления. Такое название связано с тем, что на данном этапе компании начинают обновлять свою структуру управления, которая переходит от иерархической организационной к матричной. Это изменение способствует развитию гибкости в организации.

Это необязательный этап. Стадия возрождения обычно происходит между стадией зрелости и стадией упадка. Организация осознает необходимость радикальных изменений и инициирует планы по реализации установленных стратегий, которые могут изменить ее текущий путь.

Стадия возрождения рассматривается для расширения и диверсификации. Компании стараются следовать политике быстрого роста за счет:

• диверсификации;
• инноваций;
• приобретений.

Этот этап предполагает увеличение инвестиций и высокие риски.

Если компания находит в себе силы и потенциал, она начинает вести борьбу за жизнь — вносит изменения в существующий бизнес и совершает необходимые приобретения. Эта фаза может закончиться как успехом, так и провалом.

5. Этап упадка

Последняя стадия в жизненном цикле — этап упадка, который означает прекращение существования предприятия.

На данном рубеже происходят следующие процессы:

• организация начинает брать на себя ответственность за сохранение ресурсов;
• показатели продаж резко падают из-за отсутствия новых технологий и слабого ассортиментного обновления;
• связь между отделами ослабевает;
• отсутствует развитый механизм обработки информации.

Во время ослабления организация проигрывает в схватке с конкурентами, уровень сбыта и доходы резко снижаются.

Нехватка или полное отсутствие инноваций приводят к падению прибыли. Ход принятия решений усложняется, а сами они становятся все консервативнее. Организация прекращает любые нововведения, сводит все опасности к минимуму. В фирме наступает режим жесткой экономии. Происходит ее плавное вытеснение с рынка. В результате прохождения этапа бизнес выходит на линию «возрождения».

Стадия спада является наихудшей в жизненном цикле организации, поскольку люди озадачены личными целями и проблемами, а не целями и задачами организации. Это медленно и неуклонно разрушает возможности и функциональность всей компании.

Пример менеджмента на разных этапах развития предприятия

1. У фирмы имеется один магазин, в котором представлен широкий выбор питания для детей.
2. Владельцы фирмы использовали весь функционал: реализовывали товары, организовывали сбыт товара. В торговой точке трудится два продавца.
3. В организации не зафиксированы обязанности персонала.
4. Магазин окупается, вложений в рекламную кампанию и развитие фирмы не производилось.

Вследствие грамотного ценообразования организация вышла на постоянный показатель сбыта и нашла новых потребителей своей продукции. В результате проведения выбранной политики фирма открыла дополнительные четыре торговые точки для реализации продукции. Кроме питания, в магазине организовали реализацию других товаров для детей. В итоге бизнес, с которого все начиналось, т.е. продажи детского питания, отошел на задний план и перестал играть основную роль на фоне сбыта всей фирмы. Ко всему прочему в части сбыта питания для детей стали появляться мощные игроки. Местные и всероссийские торговые предприятия, предлагавшие потребителю и богатый выбор, и низкие цены.

Этап роста:

1. Усиление категорий продукции и создание новых точек сбыта. Изменение концентрации с реализации питания для детей на торговлю детскими товарами.
2. Рост числа сотрудников. За торговыми объектами были зафиксированы продавцы. Установлена программа учета складских остатков. За персоналом были установлены обязанности, сопряженные с деятельностью на торговом объекте. Закупкой и распределением продукции занимается владелец фирмы.
3. Торговые объекты приносят прибыль, покрывающую расходы по аренде и оплате труда. Появились средства на рекламную кампанию.

Этап зрелости:

1. Компания открыла магазины во всех городских районах и внесла в свою номенклатуру все типы товаров для детей. Перед компанией появилась задача в виде более качественного управления складскими остатками продукции.
2. Штат компании вырос. Персоналу переданы права приема и учета продукции. Установлен контроль за товарными остатками.
3. Штат претерпел изменения: возникли должности старших продавцов. Руководитель фирмы продолжает управлять бизнесом.
4. Повышение издержек фирмы при стабилизации объемов сбыта спровоцировал понижение показателя прибыли.

Далее администрация начинает понимать суть вопросов, стоящих перед предприятием:

• неправильное делегирование обязанностей подчиненными;
• насущность переоценки механизма премирования работников;
• суть модификации управления складскими остатками продукции.

В компании было решено не проходить фазу упадка и закрытия фирмы, а провести следующие изменения:

• начать развитие продаж через интернет;
• увеличить номенклатуру продуктов, недостаточно представленных на торговой площадке и отсутствующих в региональных торговых точках;
• внедрить расширенную мотивационную программу для работников.

Принятые меры позволили фирме удержаться в рыночных условиях и продолжить свою работу.