Продажи или маркетинг между двумя бизнесами

Типичный разговор между собственником, руководителем отдела продаж и маркетологом, когда они не работают в команде:

Собственник: Почему выручка не растёт?

Маркетолог: Мы привлекаем трафик. Смотрите, сколько заявок было в этом месяце!

Руководитель отдела продаж (РОП): Но большинство из них не покупают, потому что не потенциальные клиенты…

На первый взгляд кажется, что отдел продаж плохо продаёт. Маркетолог же выполняет свою работу — приводит лидов.

Однако, нужно вспомнить одно правило: каждый лид ≠ потенциальный клиент

Подобные разговоры случаются, когда маркетолог приводит пользователей, которые оставляют заявки, но не интересуются продуктом настолько, чтобы его купить. Всё потому, что отделы не работают как единая система.

Маркетолог и руководитель отдела продаж должны вместе определять, сколько нужно качественных лидов для того, чтобы план продаж выполнялся. Это их общая цель, из которой каждый формулирует свои задачи.

У маркетолога и отдела продаж одна цель — увеличить прибыль компании. Из-за несогласованной работы уменьшается или не растёт выручка. Поэтому собственнику нужно наладить работу между ними, а сделать это можно всего за три шага.

Как объединить отдел продаж и маркетолога

Шаг 1. Портрет клиента

Обычно работа маркетолога выглядит так:

Общается с собственником и изучает продукт, его преимущества → изучает рынок, конкурентов и их пользователей → составляет портреты целевой аудитории → строит стратегию продвижения и привлечения клиентов.

Получается, что маркетолог получает больше внешней информации, чем с внутренней. Поток лидов всё равно будет, но лишь на его основе нельзя спрогнозировать объём продаж. Тут должен подключиться РОП и поделиться внутренней информацией с маркетологом.

Руководитель отдела продаж должен составить портрет клиента, который на самом деле купит. Для этого нужно научиться квалифицировать лидов.

Квалификация — это разделение потенциальных клиентов на категории по критериям, которые важны для бизнеса. Например, по технике Михаила Гребенюка «ABC»:

A (вероятнее всего купит) — ✔ потребность + 💰 бюджет + 🔥 нужно срочно;

B (возможно купит) — ✔ потребность + 💰 бюджет + ❌ несрочно;

C (скорее всего не купит) — ✔ потребность + ❌ нет денег + ❌ несрочно.

Пример:

Компания устанавливает окна в офисных зданиях. Портрет клиента будет выглядеть так: владелец офиса, который уже начал ремонт и нанял рабочих и они не могут начать отделку, пока не установят новые окна.

Портрет клиента нужен отделу продаж потому, что на его основе менеджеры по продажам квалифицируют лидов. Они отбирают заявки, с которыми нужно работать прежде всего, и продают больше.

Портрет клиента нужен маркетологу потому, что так он сможет выяснить, кто покупает, какие креативы и сообщения для аудитории работают лучше. Это можно узнать только у реальных клиентов через отдел продаж.

Портрет клиента нужно корректировать, поэтому маркетологу и отделу продаж необходимо сотрудничать.

Совместная работа маркетолога и РОПа выглядит так:

Отделы согласуют, кто квалифицированный лид, а кто нет, и эффективнее используют ресурсы компании.

✅ Менеджеры отдела продаж уделяют больше времени потенциальным клиентам, а не всем лидам.

✅ Маркетолог распределяет свои ресурсы так, чтобы привлекать тех, кто на самом деле купит.

Шаг 2. Путь клиента

Обычно в компании существуют две отдельные воронки: маркетинга и продаж. Первая нужна для того, чтобы познакомить пользователей с компанией и побудить их оставить заявку. Задача второй воронки — продолжить этот путь и довести клиента до покупки.

Маркетинговая воронка:

Этап 1. Охватываем целевую аудиторию, показываем рекламу

Этап 2. Аудитория переходит с рекламы на сайт, социальные сети компании

Этап 3. Пользователи оставляют заявки, становятся лидами

Воронка продаж:

Этап 1. Менеджеры обзванивают лидов и презентуют продукт

Этап 2. Встречаются с клиентами, выставляют счёта

Этап 3. Заключают договоры

Получается, что в компании две не связанных друг с другом системы, которые следуют одна за другой. Маркетолог проектирует маршрут пользователей, а отдел продаж слепо продаёт тем, кто оставил заявку. Они не знают по какой рекламе пришёл клиент, нужно ли ему делать скидку, какое предложение его интересует и так далее.

Работа отделов станет слаженнее, если спроектировать единый Customer Journey Map (CJM) — путь пользователя. Чаще всего это делает маркетолог, но руководитель отдела продаж должен знать этот маршрут. Так его менеджеры смогут выполнить свою задачу — довести лидов до покупки.

Как знание CJM помогает продавать отделу продаж

менеджеры знают из какого источника приходят заявки, какие предложения транслируют в рекламе, знают о скидках → лучше проводят презентацию → больше продают.

На этом шаге важны:

Помимо всего, нужно анализировать успешные сделки: как они прошли, из какого источника пришел клиент и какое предложение его привлекло.

Менеджеры отдела продаж могут спрашивать у клиентов:

На регулярных встречах руководитель отдела продаж и маркетолог обсуждают ответы клиентов и успешные сделки, чтобы улучшить рекламные предложения и презентации продавцов.

Шаг 3. Показатели эффективности

Чаще всего результаты маркетолога оценивают по количеству входящих заявок (лидов) и их стоимости. Основной показатель отдела продаж — конверсия в продажу. Но на самом деле, этого недостаточно, чтобы оценить работу обоих отделов.

Маркетолог отвечает ещё и за то, сколько квалифицированных лидов получают менеджеры продаж. То есть, это результат его работы с портретом клиента от РОПа.

Руководитель отдела продаж должен регулярно оценивать работу своих сотрудников с помощью операционного отчёта, а не только по конверсиям в продажу.

Операционный отчёт — это таблица с ключевыми показателями отдела продаж: фактическими и плановыми. По всему отделу и каждому продавцу.

Внедрить такую систему за один день сложно. Но самые важные показатели РОП должен отслеживать по каждому продавцу ежедневно:

Так РОП видит эффективность каждого менеджера и может оценить качество лидов, которые они получают. Обратная связь поможет составить портрет клиента и обсудить его с маркетологом.

Руководитель отдела продаж несёт ответственность за обработку лидов, их квалификацию и последующие продажи. Маркетолог — за качество входящих заявок.

Помните: только показатели ничем не помогут, а вот диалог между отделами — улучшит их работу. Например, обратная связь от отдела продаж поможет маркетологу быстрее принять решение о том, каких лидов выгоднее привлекать, кто скорее всего купит.

Точки совместной работы или в чём заключается сотрудничество маркетолога и РОПа

Во-первых, нужно синхронизировать портрет целевой аудитории и портрет клиента. Маркетолог сможет эффективнее распределить рекламный бюджет. Отдел продаж получит качественные заявки, а владелец компании — больше выручки.

Во-вторых, маркетолог и отдел продаж должны вести клиента по единому пути, Customer Journey Map, а не только каждый по своей воронке. Так менеджеры по продажам будут знать с какого источника пришёл клиент и какое предложение его заинтересовало. А значит — сделают лучшую презентацию под его потребности.

В-третьих, им нужно общаться: устраивать регулярные встречи и планёрки, вместе оценивать результаты и качество входящих заявок. Они смогут регулярно обмениваться информацией и улучшать работу отделов.

Конфликт между продажами и маркетингом – не менее классический, чем между продажами и производством. Когда-то давно, в другой стране, любили подраться «плановики» и «сбытовики», которых можно назвать троюродными прадедушками нынешних маркетологов и сейлзов. Что лежит в основе конфликта? Да все то же: расхождение представлений о реальных (или возможных) потребностях клиента, возможностях производства и емкости рынка. Оперируя этими категориями, маркетологи пытаются привести лиды, а продавцы – получить деньги (пока говорим только про суть процесса, в детали не вдаемся). Но, как известно – «карта – не территория», и у двух функций, работающих в одной связке, может быть радикально разное видение бизнеса.

Чтобы найти консенсус, для начала давайте признаем, что в компанию приносит деньги не только отдел продаж. Продает еще генеральный директор, создавая политические договоренности на верхнем уровне. Продает каждый, кто делает дешевле тот или иной ресурс. Например, эйчары – нанимая более качественных, стабильных и предсказуемых сотрудников. Техподдержка – подталкивая клиента к мысли о необходимости докупить какую-то опцию или новый продукт. Зарабатывает каждый, кто экономит. Бухгалтерия зарабатывает, качественно формируя отчетность по прибыли и оптимизируя налоги. Юристы зарабатывают, предотвращая потери и выигрывая иски (есть даже такие, у которых стоят конкретные суммы в KPI).

Маркетингом в компании тоже занимается много кто. Но никто, кроме маркетологов, не создает для компании клиентов как таковых.

Кто бы что ни говорил, мы живем в небывалом изобилии. «Правило 34» в полной мере относится и к потребительскому рынку тоже. Поэтому мало просто придумать новый продукт. В нагрузку надо продать ощущение уникальности, независимости и тому подобных вещей. Крутани спинер – стань свободным и неординарно мыслящим человеком.

Итого: продажи без маркетинга – утопия, маркетинг без продаж – абсурд, а конфликт между ними – следствие неинформированности, конкуренции или общего хаоса в компании.

2 признака конфликта и 3 способа его решения

Явные признаки вы и сами все знаете. На совещаниях генеральный или коммерческий директор задает резонный вопрос:

– Где продажи?

На что продавцы отвечают:

– Реклама (упаковка, планограмма, ассортиментная матрица) не та!

Маркетологи парируют:

– Мы вам лиды привели! Чего ж вам боле?! Поток клиентов есть. А ваше дело – удержать, продать и допродать!

Все видели, все знают. И не всегда это конфликт в горячей фазе – может, это просто демонстрация сложившихся в компании ролевых стереотипов.

А вот когда пора хвататься за голову:

1. Шеф продаж и шеф маркетинга категорически не вступают в диалог и всячески уворачиваются от участия в совместных проектах. Если один идет на совещание, то другой находит повод не ходить.

Отдел продаж и отдел маркетинга приобретают ярко выраженные свойства враждебных микрогрупп. Коммуницируют друг с другом только через руководителей и в максимально официозной форме. Изобретают свой жаргон и свои мемы, подкалывающие враждебную сторону. Разумеется, на корпоративах сидят по разным углам.

1. Объем имитации бурной деятельности в компании резко возрастает, причем основными генераторами явно политических инициатив выступают продажи и маркетинг. Вдруг выясняется, что нужны новые процедуры, нужны дополнительные этапы согласований, да и вообще – хорошо бы втянуть в процесс принятия решений как можно больше участников.

Что с этим делать?

Неведение – корень всех зол. По моим наблюдениям – не меньше половины конфликтов в компаниях возникает из-за неинформированности. Все в компании видят, что продавцы продают. А чем заняты маркетологи, может кто-то внятно сказать?

Итак: объясните, что вы делаете и зачем вы нужны. Пригласите всех желающих на вашу «гембу», например. Это когда сотрудники одного подразделения на полдня становятся сотрудниками другого, выходя на «гемба» (яп. – место создания стоимости). Пробуют себя в разных рабочих ролях – от младшего ассистента менеджера до начальника отдела. Потом рефлексируют, пишут короткую презентацию и делятся мыслями – как можно улучшить работу изучаемого отдела. Особенно зрелищно получается, если поменять местами топ-менеджеров и производство. В случае с маркетингом и продажами тоже можно рассчитывать на благотворный эффект.

Естественно, никакая гемба не отменяет для маркетологов необходимости «продавать» свои проекты внутри компании. Показывать ценность для каждого сегмента ЦА, согласовывать использование ресурсов отдельных функций. Способ может быть любой – тот, который уместен в данной компании. Коммуникационные сессии, личные встречи, рассылки по почте.

Помогает банальный опенспейс. Микрогруппы сначала кучкуются по интересам и смотрят друг на друга косо, но в итоге сливаются. Помню похожую ситуацию из своей практики. Две части одного отдела временно пришлось расселить по разным этажам. Прошла пара месяцев. Мне стали приходить письма «от коллектива кабинета 490» с жалобами на «коллектив кабинета 255». И наоборот. Переезд в одно большое пространство все вылечил за пару месяцев.

Еще можно провести перекрестное опыление KPI – это позволяет…

…использовать энергию друг друга в мирных целях. Маркетинг тратит, но зарабатывает. Продажи зарабатывают, но тратят

Если вдуматься, то становится очевидно: маркетолог тоже отвечает за прибыль, а продавцы тоже отвечают за количество клиентов (тех самых, которые родились из приведенных маркетологами лидов) и за ARPU (ведь на размер чека продавец влияет же?). А значит – в помощь нам KPI или MBO. Вопрос только в том, есть ли в компании вменяемый и компетентный HR, чтобы все это качественно декомпозировать, проранжировать, проконтролировать и оценить.

Кстати, о роли маркетологов в оценке KPI. Я встречал вполне жизнеспособные модели распределения ответственности и оценки результатов, например, такую:

Что нужно, чтобы вышенарисованная модель работала?

1. Некоторая доля диктатуры в компании.
2. Железная воля руководителя отдела маркетинга.
3. Полная ясность в голове каждого сотрудника по поводу того, что он получит от выполнения KPI.

Четкая позиция руководителя «Маркетологи – стратеги, а продавцы – тактики, но те и другие существуют ради продаж».

Надо сказать, бывает и по-другому. Это популярная схема «маркетинг в подчинении у продаж как таковых». Тут, понятно, речь о стратегии не идет. В лучшем случае – можно говорить о функциональном миксе «PR + немного аналитики». Хуже всего в этом случае, что маркетинг получает «двойное послание» от топов: подразделение вы, в общем-то, сервисное, но периодически вам придется демонстрировать всяческое helicopter view.

1. Странный вопрос: надо ли, чтобы каждый лид приводил к продаже?

Почему важно, чтобы стратеги оставались стратегами? Чтобы прочувствовать это, давайте зададим себе вопрос: а надо ли, чтобы количество лидов равнялось количеству продаж?

Ну конечно, надо, скажете вы! А что, есть варианты? Чем больше продаж, тем эффективнее лиды и дешевле в конечном итоге реклама. Если каждый, кто обратился в вашу компанию, что-то у вас купил – отдел продаж работает идеально. Но, похоже, не идеально работает маркетинг. Тактическая выгода налицо: выручка растет. Но не хватает чего-то более сложного, правда?

Где те клиенты, для которых наш товар слишком дорог? Клиенты, фанатично преданные нашим конкурентам, но решившие попробовать альтернативу? Наконец клиенты-хейтеры? Одним словом, если в маркетинговой концепции нет «божественной ошибки», некоторой шероховатости – возможно, привнесенной специально – то не создается почва для животворящих холиваров и инфоповодов. Авторами которых, как правило, и становятся те самые «отсеченные» клиенты.

Пример: Apple. Без сомнения, самая распространенная марка смартфона – по крайней мере, в Москве и СПб. Значит ли это, что кроме айфонов в столицах ничего не продается? Да нет, конечно. Кто-то не может позволить его себе. Кто-то принципиально выбирает Андроид. Кто-то покупает «реплики». И все эти люди вместе генерят мнения, отзывы, сравнения, обзоры и т.п. гигабайты информации, прочно оседающей на подкорке потребителя.

Скажу больше: можно намеренно внести в конфигурацию товара маленькие бесящие фишечки. Вот передо мной лежит миксер Bosh. Для того, чтобы установить максимальную мощность, надо сначала миксер выключить. То есть переключатель устроен так: «максимальная мощность – стоп – 1 – 2 – 3 скорости…». Казалось бы – что мешает начать со «стопа»? Да как раз то, что тогда товар получился бы идеальным. Мыслям миллионов покупательниц было бы не за что зацепиться. Приверженцы бренда не смогли бы продемонстрировать свою приверженность, купив модель с небольшим изъяном, зато правильной марки…

Так вот. Логика продавца необходимость всех этих зазубринок отрицает. Чем лучше потребительские качества товара, тем он лучше продается. Логика маркетолога говорит: нет, процесс не может развиваться линейно, нужен постоянный задел для будущих продаж и повод для хайпа. Таким образом, каждый лид вовсе не обязан вести к продаже. Сейчас. Он может быть конвертирован в продажу потом.

1. На чьей стороне клиент, бизнес и наемный менеджмент, и почему маркетинг – штука тоталитарная.

Как взаимоотношения продаж и маркетинга отражаются на других участниках процесса? Все очевидно.

Клиент знать ничего не хочет ни про какие противоречия и столкновения. Он покупает упаковку, т. е. дизайн и сервис. Вопрос в том, насколько качественно продавец донесет до клиента изобретенную маркетологами ценность.

Владельцы бизнеса, казалось бы, на стороне продаж. Ибо одного взгляда на бюджет хватит, чтобы понять – маркетинг тратит, продажи зарабатывают. С другой стороны, обобщать не стоит – вряд ли у кого-то получится действительно масштабный и успешный бизнес без сильной маркетинговой поддержки. В российских реалиях собственник, особенно участвующий в операционном управлении компанией, зачастую оставляет за собой ключевую функцию маркетинга – создавать спрос и определять, для кого работает компания.

Главный фокус в том, что все упомянутые стороны пляшут под дудку маркетинга. Клиенты – насыщая свои потребности, реальные, а чаще выдуманные. Собственник – получая стратегию продвижения товара, о которой мог вначале и не задумываться. А менеджмент – сталкиваясь с необходимостью операционной поддержки тех трендов, которые маркетологи сочли важными и актуальными для продаж.

Что в итоге? Важнейшее условие движения вперед – нормальные отношения маркетологов с продавцами. Если считаете, что у вас в этом плане все прекрасно – не поленитесь пообщаться с сотрудниками и убедиться, что это действительно так. Неоценимую помощь в диагностике окажет HR, если он есть в штате. Совместно с ним вам будет проще отследить нездоровые признаки, например:

• функционалы отделов пересекаются;
• их руководители рассказывают друг про друга неприятные вещи;
• большинство кроссфункциональных проектов «продажи + маркетинг» почему-то не дают результата;
• сотрудники начинают говорить о «сбоях в коммуникации» как основной рабочей проблеме;
• в каждом отделе накопилась критическая масса сотрудников, чувствующих профессиональный застой.

Итак, маркетинг – двигатель продаж, и не только. Только внимательное и бережное отношение к нему способно драйвить бизнес, приводить клиентов, радовать акционеров и беречь нервы управленцев.

Конечно, бывают прямые продажи, и хороший менеджер может убедить кого угодно купить что угодно. Но, подумайте сами, вы открываете новый бизнес, о нем никто и ничего не знает. Допустим, тот же интернет-магазин. Сделали вы сайт, наполнили его товарами, даже создали группы в социальных сетях. Казалось бы, ну все, заказы должны пойти. И тут, облом, потому что негде взяться заказам без маркетинга.

Потому что “кто клиенты вашего магазина?”, “какие их проблемы вы решаете?”, “какие их желания вы удовлетворяете?”, “где их найти?”, “благодаря чему они сделают выбор в вашу пользу?” — это все маркетинг.

Маркетинг это реклама?

Ну ок, допустим, вы не знаете ответы на все эти вопросы, заказали рекламу, например, в Яндексе или сами настроили ее по видео бесплатного курса по контекстной рекламе. Вроде бы клики на сайт магазина идут, даже какие-то заказы иногда прилетают, но всё равно клиентов сильно много не становится, прибыль не растет.

А знаете почему так? Скорее всего вы не обратили внимание на самый первый урок курса, где говорится о важности анализа целевой аудитории, конкурентов и т.д. Или ваш специалист не подумал об этом. Или он подумал, задал вам вопросы, а вы на них не ответили, и он настроил все на ту аудиторию, которую посчитал вашей целевой. Так часто бывает, к сожалению, в абсолютно любой рекламе.

Например, очень хороший пример оффлайновой рекламы, которая вообще никак не попадает в целевую аудиторию (а точнее, палит из пушки по воробьям), это реклама конференции для бизнеса в Питерском метро, которой я изумлялась в этом году.

Так все таки, что важнее для роста бизнеса, маркетинг или продажи?

Если вы думаете, что я считаю продажи вторичными — вы сильно ошибетесь. Я много раз видела, когда при супер-классном маркетинге все сливали некомпетентные менеджеры по продажам. Поэтому нет правильного ответа на этот вопрос.

Важно и первое и второе. Но, не забывайте о воронке продаж:

• сначала вы с помощью инструментов маркетинга привлекаете в свой бизнес тех, кому потенциально интересен ваш продукт,

• потом отсеиваете тех, кому он по тем или иным причинам не подходит,

• и только после этого продаете товар/услугу своим идеальным клиентам.

А потом этот круг начинается заново. Этот цикличный процесс никогда не останавливается, потому что, если он остановится, то остановится и бизнес.

Автор: Надежда Раюшкина,

руководитель проекта “Понятный маркетинг с Надеждой Раюшкиной”, специалист по контекстной рекламе.

В большинстве организаций команды по продажам и маркетингу редко ладят между собой и постоянно обвиняют друг друга в тех или иных неурядицах. Но согласитесь, если компания хочет достичь долгосрочного успеха, ее сотрудникам нужно действовать сообща. Они должны работать вместе и руководствоваться единой целью.

В этом посте мы расскажем вам, почему между вышеупомянутыми отделами возникают противоречия, и поделимся несколькими идеями, которые помогут вам решить эту проблему.

5 правил маркетинга, которые необходимо знать любому продавцу

Маркетинг рассматривается как «позиция поддержки», а не как «двигатель бизнес-прогресса»

Этот факт разочаровывает маркетологов, работающих в любой компании. Поскольку основной задачей команды по продажам, как правило, является получение прибыли, маркетинг воспринимается как инструмент поддержки, который призван помочь продавцам достичь поставленных целей. А ведь на самом деле сотрудники должны понимать, что этот бизнес-актив может привести к существенному повышению доходов их организации.

Обычно маркетологи занимаются созданием промо-материалов и написанием продающих писем для команды по продажам, вместо того, чтобы работать над своими непосредственными задачами: привлечением теплых лидов для заключения сделок, активацией клиентов и повышением коэффициента удержания (retention rate). 

«Если бы маркетинговая команда могла бы подготовить мою презентацию, это было бы замечательно»

Если в вашей компании маркетинговые усилия сводятся к подготовке материалов для отдела продаж, значит вы не цените настоящий маркетинг. Это говорит о том, что у вас нет хорошей маркетинговой стратегии (в противном случае, ваши маркетологи были бы слишком заняты выполнением этой стратегии и не могли бы отвлекаться на что-то еще). Это также свидетельствует о том, что ваша организация считает маркетинг необязательной составляющей успеха или же использует его только в качестве поддержки продаж.

Часто руководители ставят перед своими маркетологами посторонние задачи, воспринимая их как продакт-менеджеров, дизайнеров и ассистентов по продажам. Но ведь маркетологи не должны выполнять такую работу, если только они не были наняты конкретно для этих обязанностей.

К примеру, маркетолог с глубоким пониманием AdWords’а может стать очень ценным сотрудником для начинающей B2B-компании, которой просто нужно сделать акцент на одной стратегии, чтобы достичь запланированного годового дохода. В то же время такой специалист может ничего не знать о визуальных, графических или продающих материалах, поэтому заставляя его заниматься этими вещами, вы будете попусту растрачивать свои ресурсы.

Чаще всего маркетинг воспринимается как поддержка, когда компания находится на стадии зарождения и попросту не видит, к каким результатам может привести грамотная маркетинговая стратегия. Или же когда исполнительная команда считает, что большая часть доходов компании зависит непосредственно от усилий продажников.

Для построения успешного маркетинга требуется время. Тогда как некоторые каналы приносят мгновенные результаты — платная реклама, PR, прямой отклик и т. д. — эффективное проведение такого рода кампаний подразумевает глубокое понимание пользователя (что опять-таки отнимает время). Множество других активов приносит ощутимые результаты примерно через 1-6 месяцев.

Еще одна большая проблема маркетинга заключается в количественной оценке его влияния. Закрывая сделку, вы точно знаете, как это сказывается на вашем бизнесе, но определить воздействие маркетинговых инициатив на решения клиентов практически невозможно.

Большинство компаний до сих пор измеряют свой успех на основе «последнего клика» и не до конца понимают, почему кто-то купил их продукт или услугу. 

«Привет, вы не эти лиды искали?»

К примеру, лид пришел по реферальной ссылке, и отделу продаж потребовались месяцы, чтобы побудить его совершить покупку, но вместе с тем, люди, принимающие решения могли:

• Подписаться на капельную рассылку, которая помогла выстроить доверие
• Увидеть таргетированные рекламные объявления, которые напомнили им о вашей компании
• Прочитать статью в блоге, которая помогла им убедиться в том, что они хотят работать с вами

Приписать подобные заслуги маркетингу довольно сложно (потому что, честно говоря, подсчитать эти вещи очень трудно), а похвалить продажников за закрытие очередной сделки — намного проще. Именно поэтому при распределении бюджетных средств маркетинговая команда практически всегда получает меньше ресурсов, чем другие отделы.

Компании должны осторожнее относиться к использованию своих маркетинговых активов. Убедитесь в том, что вы даете своим маркетологам правильные задачи, которые действительно в их компетенции. Когда в организации есть хорошая маркетинговая стратегия, при высоком уровне исполнительности команда по продажам получает все дополнительные материалы, необходимые для завершения сделок — контент, email’ы и т. д.

Игра престолов: маркетинг Vs. отдел продаж

У маркетологов и продавцов разные цели, поэтому они соперничают вместо того чтобы взаимодействовать

Еще одной распространенной проблемой многих компаний является то, что их маркетологи и специалисты по продажам имеют разные цели и не совмещают свои усилия для достижения одного общего результата. Это побуждает две команды соперничать между собою, тогда как на самом деле они должны сотрудничать.

В некоторых организациях цели основываются на командной эффективности, а не на общей продуктивности всех отделов. Как правило, такой подход влечет за собой негативные последствия и часто приводит к возникновению так называемой корпоративной политики. Корпоративная политика имеет место быть, когда о себе, своей команде или полномочиях сотрудники заботятся больше, чем об успехе компании в целом. Если вы начинаете замечать подобное поведение, вам следует немедленно принять соответствующие меры.

Например, команда по продажам несет ответственность за доходы компании, а маркетологи должны привлекать для нее квалифицированные лиды, готовые к заключению сделок (sales qualified leads). Если в такой ситуации продажники не приблизятся к поставленной цели, они будут винить во всем маркетинговый отдел за нехватку потенциальных клиентов.

Если же маркетологи все-таки достигнут поставленных целей по лидогенерации, обвинения сместятся в сторону того, что лиды были недостаточно качественными для завершения сделки. Подобные противоречия случаются довольно часто, и в конечном счете компаниям приходится за них расплачиваться. 

«Я не говорил, что это твоя вина, я сказал, что виню тебя»

Для сравнения, вообразите хорошо функционирующую организацию, в которой команды по маркетингу и продажам работают над одной целью, и никто не прекращает трудиться до тех пор, пока коллектив не достигнет ожидаемых результатов. В такой рабочей среде все ориентировано на плодотворное сотрудничество. Специалисты не задумываются над отдельными командными целями, а совмещают свои усилия, чтобы обеспечить организации стабильный рост. Маркетологи фокусируются не только на количестве лидов, но и на их качестве. Продажники, в свою очередь, постоянно предоставляют маркетинговому отделу фидбек об эффективности тех или иных активов. Такой подход сближает команды, побуждает их делиться идеями и сводит к минимуму фактор соперничества.

Как «поженить» продажи и маркетинг: выступление Максима Плосконосова на «Российском форуме продаж»

Отделы продаж и маркетинга слишком мало общаются

Команды по маркетингу и продажам должны регулярно общаться — причем одной встречи в неделю здесь будет недостаточно. Чтобы достичь успеха на своем поприще, маркетологи должны каждый день видеться с продавцами и спрашивать их о том, как прошел вчерашний прозвон клиентов, каким было качество лидов и с какими распространенными возражениями они сталкивались.

Это позволит им:

1. Создать петлю обратной связи и понять, какие маркетинговые аспекты нуждаются в доработке

2. Показать отделу продаж, что речь идет о командной работе и что маркетологи готовы помогать им развиваться

3. Дать специалистам по продажам лучшее представление о том, чем маркетинговый отдел занимается на ежедневной основе

Во многих случаях главным препятствием на пути к эффективному взаимодействию отделов продаж и маркетинга является то, что их сотрудники не понимают ролей друг друга. 

«Как работает маркетинг? Лиды просто появляются волшебным образом… и вы их закрываете»

Если вы сможете объяснить продажникам, чем на самом деле занимаются маркетологи, вам удастся заполнить пропасть, которая разделяет эти две команды. Вот как это можно сделать:

• Выясните, на каких задачах ваш маркетинговый отдел сделает акцент в следующем месяце.
• Рассмотрите стратегию, идеи, которые стоят за кампаниями, если это будет необходимо.
• Затем переключитесь на отдел продаж и попросите специалистов рассказать об эффективности используемых каналов, подробностях, обсуждаемых во время телефонных разговоров с потенциальными клиентами, и методиках, работающих лучше всего.
• Разбейте маркетологов и продажников по парам и побудите их обмениваться мыслями раз в день или в неделю.

Сотрудники маркетинговой команды должны поучаствовать в продающих звонках, чтобы лучше понять основные моменты таких диалогов. Вполне возможно, вы обнаружите, что ваши отделы руководствуются совершенно разными вещами. Когда возникает подобная несогласованность, это сбивает с толку потенциальных клиентов и они отправляются за решением в другое место. С другой стороны, если отделы продаж и маркетинга будут постоянно общаться, такой союз послужит отличным плацдармом для генерации идей.

Традиционные продажи Vs. входящий маркетинг: основные различия

Реальная проблема: руководство считает продажи более важной функцией

В целом, самая большая проблема чаще всего состоит в том, что высшее руководство компаний отдает предпочтение одной функции перед другой. Если вы мыслите примерно так же, то наверняка создаете трения в вашей организации и в какой-то степени ограничиваете ее потенциал.

В то время как отдел продаж занимается закрытием сделок, при должной реализации маркетинг также может побудить клиентов совершить конверсионное действие. Более того, в некоторых случаях маркетологам и вовсе не требуется помощь специалистов по продажам.

Вместе с тем, все может произойти с точностью до наоборот. На ранних стадиях развития стартапов команда по продажам обычно стимулирует рост в одиночку, а маркетологи нанимаются позже, когда возникает потребность в масштабировании бизнеса.

Умные воронки продаж — будущее интернет-маркетинга

Вместо заключения

Наилучший вариант развития событий для любой компании заключается в том, чтобы маркетологи и продажники работали в тандеме и полностью согласовывали все свои действия. Возможно теперь, когда вы знаете, почему эти команды так плохо ладят между собою, вам удастся обнаружить слабости вашей текущей корпоративной системы и внести в нее необходимые коррективы.

Высоких вам конверсий! 

По материалам: growandconvert.com

17-09-2016

Основные игроки в работе с клиентами — менеджеры по продажам и маркетологи. Часто их работу считают однотипной, ведь они следуют одной и той же конечной цели — продать товар. На самом деле достижение этой задачи делится на две части:

• С одной стороны, маркетологи бросаются на поиски клиентов, привлекают их разными способами и стараются влюбить в свою компанию и продукт. Они делают тяжёлую работу, чтобы собрать большую базу клиентов, разработать контент-стратегию и наладить отношения с клиентом.

• С другой — продавцы применяют наработки маркетинга для диалогов с клиентами, продвигают клиентов к решению купить товар, анализируют результаты продаж.

Когда в компании выполняются оба процесса, почему нет положительного результата? Потому что часто эти два этапа работы с клиентом не согласовываются между собой, а только передаются из рук в руки. Их стратегия часто обособлена, когда каждый отдел делает свою работу и никак не взаимодействует друг с другом. Эти отделы могут находиться в разных зданиях, на разных этажах или на аутсорсе, что приводит к трудностям в общении. Ещё интереснее вариант, когда функции маркетолога и продавца выполняет один человек и его действия не слажены даже с самим собой ☺. Чтобы было понятнее, смоделируем эту ситуацию на примерах и рассмотрим возможные проблемы и их решение.

Конфликт интересов между отделом продаж и маркетинга в В2В

В сфере В2В даже один клиент может принести большую часть прибыли компании. Когда же, система продаж даёт сбои, то клиент может попросту уйти, так и не совершив покупку. Чаще всего проблема в том, что каждый отдел в первую очередь оптимизирует свою работу, а только потом думает о перспективах работы с клиентом. Это происходит, потому что у каждого из отделов свои метрики для измерения эффективности работы: маркетологи получают бонусы за количество привлечённых клиентов, отдел продаж — только за отоваренных клиентов. Мы разделили эту порблему на три условных этапа:

I этап. Когда нет чёткого взаимодействия, маркетологам всё равно кого привлекать, ведь им заплатят за любых клиентов, даже незаинтересованных в покупках. В свою очередь, продавцы пытаются заработать себе бонусы и работают со всеми клиентами, «дорабатывая» их самостоятельно и попутно предлагая товар/услуги. Раз отдел продаж не жалуется и ничего не говорит, значит, маркетологи делают всё правильно.

II этап наступает, когда поток нецелевых клиентов увеличивается. На начальном этапе всё всех устраивало, но теперь отделу продаж сложно общаться с клиентами, ведь они не готовы к покупкам. Продавцы сообщают об этой проблеме отделу маркетинга, но те не реагируют и дальше работают по старой схеме. Продавцы не справляются с множеством неподготовленных клиентов, у которых есть только один ход — назад к маркетологам на доработку.

III этап — точка кипения. В отдел маркетинга и дальше поступают жалобы о «неподготовленных клиентах», которых становится всё больше и больше. Жалобы игнорируются и негодование отдела продаж нарастает, потому что им тяжело дорабатывать большой поток клиентов. Отдел продаж уже просто игнорирует непрерывный поток нецелевых клиентов, теряя при этом и возможных потенциальных покупателей.

Задача маркетологов — работать со всеми клиентами, но отдавать отделу продаж только «готовых» к покупкам. Например, «готовый к покупке» клиент eSputnik понимает, что мы не рассылаем спам, базу не предоставляем, но предлагаем дополнительные услуги по сопровождению электронного маркетинга. Клиент разговаривает с нашими sales уже конкретно о том, какие письма он будет отправлять и какие дополнительные услуги ему потребуются.

Конфликт интересов между отделом продаж и маркетинга в В2С

Сегмент В2С отличается тем, что жизненный цикл клиента короче и прочных отношений между продавцом и покупателем чаще всего нет. В сегменте В2С есть свои нюансы при построении налаженной системы продаж:

• Основной поток клиентов приходит благодаря рекламе;

• Короткий цикл продажи;

• Базовый показатель для решения клиента — цена;

• Чаще всего клиент принимает решение о покупке самостоятельно.

Когда действия отделов не согласованы между собой или есть недопонимания, могут возникнуть следующие проблемы:

1) Нецелевые предложения

На складе есть товары, которые неплохо продавались, но сейчас они просто пылятся. Продавцы утверждают, что продажи остановились из-за отсутствия рекламы и настаивают на продвижении этих товаров. Маркетологи идут на уступки и соглашаются предлагать клиентам товары, но клиенты в них не заинтересованы, следовательно, теряют интерес к вашим предложениям.

Маркетолог должен постоянно анализировать интересы своих клиентов, чтобы корректировать маркетинговую стратегию, ориентируясь на их предпочтения. Важно знать, что хотят клиенты и как они хотят это получить. Чем точнее поняты потребности клиента, тем интереснее будет предложение клиенту. Такой опыт помогает найти новые подходы к продвижению продукта, о которых маркетолог раньше и не задумывался.

2) Нехватка товаров

Ещё один конфликт может возникнуть, когда просят со склада продать товары, которых мало или ещё нет в наличии. Маркетологи активно рекламируют товары, потом оказывается, что товара на всех не хватает. Разочарованные клиенты уходят искать нужный им, разрекламированный вами товар в другом месте. Кроме потерянной прибыли вы ещё и помогаете конкурентам.

3) Запоздалая реакция

Продукция уже лежит на складе, а отдел маркетинга только готовится к рекламной кампании. Возможность заранее анонсировать новый товар потеряна и товар так и остаётся невостребованным. Клиенты, возможно, ждали этот товар и по незнанию того, что он у вас есть приобрели его у конкурентов, которые вовсю его рекламировали.

Пример из жизни: Настоящее название магазина приводить не будем, но дело не в названии, правда?:) В одном магазине улётно разошлась партия товаров. На радостях, что всё так хорошо получилось, закупается новая партия того же товара и повторно даётся реклама, но товар просто остаётся на складе. Оказалось, что клиентам это предложение уже неинтересно: одни купили товары в прошлый раз, другие — заинтересовались чем-то новым. Если бы отделы вместе сотрудничали и принимали решение о повторной покупке сообща, такой ситуации не возникло бы. Отдел маркетинга подсказал бы о том, что сейчас актуально на рынке, а отдел продаж углубился бы в изучение потребительских настроений.

Получается, что время и деньги на развитие компании тратятся бесполезно, когда отделы не сотрудничают и не общаются между собой. Работающий «вслепую» маркетинг никогда не узнает об изменениях цен на товары и будет оперировать старыми данными. В то же время, когда продавцы не имеют доступа к рекламным материалам, они не смогут получить точную картину о том, что повлияло на продажи. Отношения между отделами продаж и маркетинга аналогичны соперничеству между сиамскими близнецами, которые постоянно спорят. Разные по характеру и мышлению они могут быть не в ладах, но не смогут успешно выполнять возложенные на них задачи один без другого, если не будут работать в слаженной команде. Когда же их действия не согласованы, то это может привести к ряду проблем:

1) Потеря выручки от продаж.

2) Внутренние затраты, порождённые неэффективностью работы.

3) Напряжённость отношений между отделами и т.д.

В чём секрет эффективного сотрудничества отделов?

Самое главное и самое первое — наладить общение между отделами, не важно в какой форме: email, скайп, разговор по телефону или постоянные встречи, если есть такая возможность. Поставленные задачи каждому из отделов важно воспринимать как промежуточную цель в достижении конечного результата: подписания договора, покупку товара/услуги и т.д.

1) Построение стратегии

В идеале, продажи и маркетинг должны работать вместе, чтобы достичь оптимальных результатов, но методы, которые они будут использовать абсолютно разные. Каждое подразделение имеет свои собственные интересы, приоритеты и способы выполнения обязанностей. Например, продолжительность времени, чтобы увидеть результаты. Продавцы планируют краткосрочные задачи для удовлетворения потребностей клиентов. Маркетинг использует стратегические планы, направленные на будущую прибыль, которые часто требуют времени, чтобы увидеть результаты. Маркетологи и продавцы имеют принципиально разные ожидания от одного и того же действия.

В то время как продавец видит приемлемое время выполнения максимум в три месяца, маркетолог будет готов ждать три года

Составлять стратегии на длительную перспективу важно сообща: маркетинговый отдел может разработать стратегию, исходя из предложений конкурентов, а отдел продаж, подскажет пожелания и настроения покупателей.

2) Чёткое распределение обязанностей

Бывают случаи, когда совместная работа всё равно не даёт результатов, когда нет чёткого разделения что нужно делать вместе, а что — отдельно.

Отдел продаж хорошо знает и понимает «портрет клиента» и что ему нужно. В свою очередь маркетологи могут на практике воплотить пожелания текущих клиентов и привлекая новых. Вряд ли sales и маркетологи когда-то будут одной командой, но раз в 2 недели желательно встречаться и корректировать профиль идеального клиента (ПИК) и показатели «готовности» клиента (ПГК) к продажам.

Хотелось бы отдельно остановиться на ПИК и ПГК, но это будет тема отдельной статьи. Постараемся не затягивать с ней:) Но уже сейчас мы подготовили список вопросов, которые могут быть очень полезными для обсуждения на регулярных встречах отдела маркетинга и продаж:

1. Вот этот человек — потенциальный Клиент?

2. Почему «да» или почему «нет»?

3. Чего мы не знаем о наших Клиентах?

4. Что нам нужно начать делать, а что перестать?

5. Достаточно ли нам Клиентов (нужно больше или меньше)?

6. Анализ отзывов и жалоб

7. Совпадает ли наше видение идеального клиента и определения его готовности купить?

Светлана Дубовик

эксперт-практик по управлению медицинскими клиниками, медицинскому сервису, бизнес-консультант, сертифицированный коуч, консультант по организационному развитию, предприниматель (Санкт-Петербург)

В 60-х годах прошлого века было модно подчеркивать разницу между так называемыми физиками (а к ним относили и математиков) и так называемыми лириками (гуманитариями). Инициаторами дискуссии являлись деятели искусства, обеспокоенные уходящей от них ролью «инженеров человеческих душ».

Сократу приписывают фразу: «В споре рождается истина». Кто прав? Техники или гуманитарии, люди рационального склада или, напротив, эмоционального — споры на эту тему не утихают.

А какие споры ведутся в бизнес-среде? Два направления — «Маркетинг» и «Продажи» — борются за первенство и за внимание руководителей. Специалисты каждого из направлений утверждают, что они «творят чудеса», работать надо только с ними, будет сразу «поток пациентов» и «увеличение оборотов». И каждый приписывает успех в работе клиники своему направлению.

А если что-то не срабатывает и нет нужных показателей: нет пациентов, нет обещанного потока, нет звонков, продаж, увеличения показателей? Тогда каждый обвиняет в неудаче другого. И крайнего не найти. Все работали хорошо. Эффективно. Результата нет.

Как же бизнесу в такой ситуации сделать выбор и определить, что первично?

Маркетинг или продажи?

Давайте проведем исследование и рассмотрим две крайние, прямо противоположные ситуации.

Вариант № 1: предположим, что первичен маркетинг.

Все наше внимание, время и ресурсы бросаем на выстраивание маркетинговой стратегии.

Что мы делаем: определяем целевую аудиторию, рисуем портрет «типичного пациента», пишем, чем и как мы можем быть ему полезны, чем мы отличаемся от конкурентов, наши сильные стороны, определяем наши слабости и зоны развития.

Потом делаем сайт, заказываем современный дизайн, чтобы мы не выглядели как «клиника с устаревшими технологиями». Есть у нас и СЕО-продвижение. Настроили рекламу, на сайт заходят посетители, стоят счетчики, и вы учитываете показатели.

Работает группа «ВКонтакте». Копирайтер ведет блог и пишет интересные статьи. Вы создали удивительную акцию, которую никто еще не придумывал, стали ее продвигать. По городу висит ваша реклама. Допустим, вы еще и на радио ведете передачу и рассказываете слушателям, как сохранять свое здоровье.

Маркетолог ваш все подготовил. Все материалы выпущены вовремя, все рекламные посылы согласованы. Все идеально. Поток пациентов пошел. Поздравляю, вы настроили маркетинг. Вы ждете пациентов. Но, как это бывает в жизни…

На «входе» стоит ваш сотрудник передней линии — администратор. И в разговоре с пациентом, которого все так ждали и надеялись получить на лечение… Так вот, в разговоре, когда пациент говорит с небольшим сомнением в голосе: «Вы знаете, я бы еще хотел подумать…» — ваш сотрудник бодрым голосом, не терпящим возражения и не дающим шанса пациенту даже вставить слово, отвечает: «Хорошо. Если решите, звоните. До свидания». И кладет трубку.

Администратор делает это вежливо, но уверенно. Он делает свою работу из лучших побуждений. Сотрудник думает, что ему нужно время, чтобы поговорить со следующим пациентом. Хотя лучше бы он этого не делал.

Администратор работает как охранник, он «защищает» клинику от пациентов, потому что не понимает своей роли, своих задач.

И вот работа маркетолога, дизайнера, копирайтера, верстальщика — всех, кто настраивал рекламу, — летит в корзину из-за одной фразы: «Если решите, звоните. До свидания!»

И я не преувеличиваю. Эту ошибку в телефонных продажах совершают 97—98 % сотрудников регистратуры.

Значит, вероятность того, что самый лучший, идеальный, продуманный маркетинг разобьется при переходе от маркетинга к продажам, почти 100%-ная.

Вывод очень грустный: В принципе все, что было сделано для настройки маркетинга, полетело в корзину. Можно было и не начинать.

Вариант № 2: предположим, что первичны продажи.

Наша основная задача — настроить схему продажи в клинике.

Что отрабатываем: подготовили схему движения пациента, рассмотрели варианты участия всех подразделений клиники на каждом этапе работы с пациентом, определили формат продажи комплексных планов, закрепили функции сопровождения, прописали ответственных.

Поработали еще с консультантом. Он провел занятия по менеджменту, отстроили мотивацию, отработали систему «наставничества», определили финансовые планы, перешли в коучинг-формат работы.

В результате: каждый пациент «под контролем», команда работает слаженно, каждый шаг понятен и отработан. Бизнес-процесс работает. Большое дело сделали.

Но жизнь вносит коррективы.

Вы упустили маркетинг и рекламу. Не сделали акцента на внутреннем маркетинге: не работаете с отзывами, мало пациентов по рекомендации. Не работает внешний маркетинг: поток первичных пациентов есть, но его не хватает для полной загрузки клиники.

Через некоторое время в клинике появились «простои». Успешная команда начинает терять веру в собственные силы, и мотивация начинает падать.

Какой вывод можно сделать из двух этих ситуаций? Он очень прост: любой перекос в бизнесе ведет к потере ресурсов — пациентов, времени владельца и команды, а в конечном итоге и денег.

А чем же закончился спор физиков и лириков?

Спорщики пришли к заключению, что спор основан на недоразумении и нет предмета для спора. Физика и лирика — тесно связанные понятия. Настоящий физик не может не быть лириком. Если физик не мечтает о далеких неизведанных мирах науки, если его ум занят только сухими формулами, такие будут и результаты. Физики и лирики рассматривают разные грани одного и того же мира.

Вот и в бизнесе: надо ли руководителю выбирать между маркетингом и продажами? Очевидно, что нет. Но что делать, если предложения рынка односторонние?

Ведь руководителю клиники не нужен маркетинг сам по себе и продажи отдельно тоже не нужны. Это всего лишь бизнес-процессы.

И не нужны споры между маркетингом и продажами, так как не может быть в одном бизнесе хорошего маркетинга и плохих продаж — и наоборот. Бизнес — это единый механизм. Если нет результата, нужного результата, то все работают плохо. И маркетинг, и продажи. Плохо.

Бизнесу и его владельцу нужен конечный результат: довольный пациент, который лечится и рекомендует клинику своим друзьям и знакомым.

И таких пациентов должно быть много. И такие пациенты должны приносить бизнесу определенный доход. А маркетинг и продажи в данном случае — это инструменты, которые необходимо настроить. И играют они в одном оркестре. А владелец — дирижер.

Можно, конечно, еще поспорить о первичности маркетинга или продаж, но бизнес должен работать и приносить прибыль — и вот об этом уже трудно спорить. А если уж ставить точку в споре и выяснять, кто первичен в медицинской клинике, то первичен — пациент!

Поэтому и маркетинг, и продажи должны думать о пациенте. Маркетинг — как привести в клинику необходимое количество пациентов, а продажи — как построить работу, чтобы пациенты лечились и были довольны. И рекомендовали другим — а это уже про маркетинг, как вы понимаете. Маркетинг и продажи в работе бизнеса взаимосвязаны и дополняют друг друга.

Какой совет я хочу дать в итоге

В момент, когда владелец бизнеса решил заняться оптимизацией, стабилизацией или повышением показателей, необходимо описать конечный результат. То есть то, что должно получиться на выходе, что мы будем считать положительным результатом рабочего проекта.

Это важно, и это может сделать только владелец.

Приведу пример.

1. Желаемый результат: повышение оборота клиники на 15 % за 3 месяца.
2. Далее мы ищем варианты, как, какими путями можем достичь результата. Появляются подзадачи:

• увеличивать поток обращений пациентов из интернета (сайт) на 10 % каждый месяц;
• увеличить количество пациентов по рекомендации на 15 % к концу 3-го месяца;
• повысить эффективность работы администраторов на 20 % в 2-м месяце;
• повысить эффективность консультаций врачей на 10 % в 2-м месяце;
• увеличить количество реализованных комплексных планов на 5 %.

1. Описание конкретных шагов: кто, что, когда, кто ответственный.

И после этого начинается распределение работы: вы отдаете работу маркетологу или сотрудникам на аутсорсинге, своим управляющим или ставите задачи бизнес-тренеру. Может, добавляете новые стандарты и инструкции. Варианты выполнения шагов могут быть разными.