Процессный подход это такое состояние компании когда

Процессный подход – это концепция управления, согласно которой вся работа компании представляет собой набор определенных процессов. Для эффективного ведения бизнеса важно контролировать эти процессы.

Что такое процессный подход

Процессный подход был основан в 80-х годах 20-го века. Основная причина возникновения этой идеи – преобладание предложения над спросом после окончания дефицита. Целевая аудитория стала внимательнее выбирать товары. В связи с этим предприниматели начали делать акцент на потребностях своих покупателей. Все это привело к тому, что клиентоориентированность стала одним из важнейших направлений в бизнесе.

Процессный подход рассматривает управление как контроль над процессами. У этого термина есть много разных определений, однако чаще всего используется то, которое указано в стандарте ISO 9001. Процесс – это набор взаимодействующих между собой видов деятельности в компании.

Главное свойство процессов – это их систематичность. Все действия, происходящие в рамках процесса, не должны быть случайными.

Выделяют три основных подхода к управлению:

• Функциональный. Согласно такой системе, в компании функционируют различные отделы, каждый из которых должен решать собственные задачи. Их формирует высшее руководство.
• Ситуационный. Работа организации – это реакция на события, происходящие как во внутренней, так и во внешней среде.
• Процессный. Важно соблюдать своевременную и безостановочную работу всех процессов для соблюдения единой цели – удовлетворения потребностей клиентов. В основе процессной деятельности лежит клиентоориентированность.

Чаще всего предприниматели используют функциональный подход. Однако его недостаток заключается в том, что адаптировать бизнес под изменения, происходящие вовне, используя этот подход, довольно сложно. Несмотря на то, что ситуационный подход предоставляет большое количество инструментов для управления, есть риск утратить контроль над работой подчиненных.

Процессный подход – это наиболее сбалансированная модель. Работа проходит в соответствии с определенными правилами, но в то же время сотрудники преследуют общую цель подготовить качественный продукт, который будет интересен целевой аудитории, и укрепить позиции компании на рынке.

Процессный подход к управлению организацией подразумевает использование следующих ключевых элементов:

• Вход и выход процесса.
• Ресурсы.
• Владелец процесса.
• Потребители и поставщики процесса.
• Показатели процесса.

Рассмотрим, что из себя представляет каждый из них.

Кому подойдет процессный подход? Прежде всего компаниям, численность сотрудников в которых достигает 50 человек. Большое количество работников подразумевает большое количество взаимодействий между ними. В этом случае новый подход позволит ускорить работу.

Использование процессного подхода также подойдет тем организациям, основа деятельности которых – это повторяющиеся действия. Так, например, большинство банков ежедневно выполняет одинаковые операции. Наконец, процессный подход стоит использовать там, где требования к срокам выполнения задач достаточно высокие.

Цели применения процессного подхода

Процессный подход применяется с целью сформировать в компании горизонтальные связи. Таким образом отделы и их сотрудники, которые работают над одним процессом, смогут решать свои задачи без прямого участия руководителей. Такая методика нацелена на получение эффективного результата в короткие сроки.

Самостоятельное координирование деятельности позволяет сфокусироваться на общей работе всей организации, а не только на результатах каждого отдела. Процессный подход к управлению характеризуется кардинальным изменением привычной структуры.

У данного подхода можно выделить четыре цели:

• Увеличить количество горизонтальных связей и снизить количество вертикальных. Для этого работникам необходимо самостоятельно контролировать свои действия, не прибегая к помощи руководства. За счет этого и будут выстраиваться цепочки.
• Выделить зоны ответственности. Если за процесс отвечает один человек, то каждую конкретную задачу решают разные сотрудники.
• Избавление от противоречий в отделах. Каждое из подразделений выбирает квалифицированного специалиста для выполнения работы.

Но в то же время самая главная цель процессного подхода – это создание ценного для потребителей конечного товара или услуги.

Главная составляющая в подобной методике – это процесс. Поэтому, как гласит один из ее принципов, структуру компании составляют не отделы, а процессы.

Методология процессного подхода включает пять основных принципов:

1. Принцип взаимосвязи процессов. Работа организации подразумевает набор процессов, которые должны быть взаимосвязаны между собой. Процессы не могут быть хаотичными.
2. Принцип востребованности процессов. Это значит, что у каждого процесса должна быть цель, а у результатов работы – свои потребители.
3. Принцип документирования процессов. Выполнение задач в рамках процессного подхода необходимо фиксировать в документах. Впоследствии это позволяет сформировать стандарты работы и усовершенствовать ее.
4. Принцип контроля процессов. У каждого процесса должны быть временные рамки. Кроме этого важно составить критерии для оценки работы.
5. Принцип ответственности за процессы. Несмотря на возможность решения задачи несколькими сотрудников, ответственность несет только руководитель. В этом и заключается принцип контроля.

Использование таких принципов на предприятии позволяет увеличить эффективность его деятельности. Однако для того, чтобы методика действительно работала, важен высокий показатель корпоративной культуры.

Внедрение процессного подхода предполагает, что персонал, который работает в разных отделах, будет активно взаимодействовать между собой. Если это правило соблюдается, то принципы помогут перейти от функционального к процессному подходу.

Также процесс в процессном подходе имеет ряд функций:

• Регламентирование. После того, как руководство определяет входы и выходы процесса, необходимо сформировать регламент, отражающий количество участников, схему движения и правила процессов.
• Контроль. Можно в любой момент установить, на каком этапе находится процесс, чем занимаются сотрудники, какое количество времени они тратят на работу и т. д.
• Мотивация. Такая функция задействуется при помощи определения ключевых показателей эффективности (KPI) сотрудников. Персональный интерес (например, увеличение заработной платы) связывается с нуждами предприятия.

Преимущество использования такой системы в первую очередь состоит в увеличении производительности труда. Поскольку каждый сотрудник знает, какие задачи ему необходимо выполнить и отвлекаться на дополнительную работу не нужно, время выполнения, а вместе с ним и KPI, значительно увеличивается.

Работа в компании становится более прозрачной. Разработанные на основе процессов регламенты позволяют проследить, что именно происходит на предприятии и нужны ли бизнесу изменения. Кроме этого повышается качество производимых товаров или услуг. Это объясняется тем, что основой процессного подхода является клиентоориентированность.

Внедрение процессного подхода к управлению

Прежде чем переходить на новый формат менеджмента, необходимо убедиться, что в компании соблюдены три главных условия:

1. Сообщите сотрудникам, что компания планирует перейти на процессный подход к управлению. Если персоналу непонятно, ради чего происходят изменения, то ждать эффективного результата не стоит.
2. Сама по себе компания также должна быть подготовлена к внедрению новой системы. Важно понимать, что вся привычная структура в формате “директор” → “заместитель директора” → “подчиненный” будет полностью преобразована.
3. Создание регламента – еще одно условие для успешного перехода на процессную модель управления. В целом это довольно тяжелая задача, однако начать можно с регламентирования наиболее часто повторяющихся процессов. Впоследствии вы можете вносить все необходимые изменения. Почему так важно создавать регламент? Такое описание позволяет понять, кто решает те или иные задачи, какое для этого используется оборудование, каким образом отделы взаимодействуют между собой.

ВАЖНО! Не стоит использовать процессный подход для небольших компаний. В организациях, где работает немного людей, такая методика, напротив, создаст лишние проблемы: одна из них – это необходимость постоянно обновлять регламент. Кроме этого процессный подход не подойдет компаниям, где сотрудники в своей работе независимы от них. Примером можно назвать агентства недвижимости – здесь взаимодействие сотрудников между собой минимально.

Чек-лист для успешного внедрения такой модели управления:

• Автоматизация процессов. Если каждый из них регламентирован, то это упрощает управление компанией в целом. Автоматизация позволяет определить, есть ли в системе слабые места и оперативно их устранить.
• Структуризация процессов. Это значит, что у каждого процесса должен быть владелец, ответственное лицо, вход, выход, цель и результат.
• Взаимосвязь процессов. Наличие связи между ними гарантирует эффективную работу этой модели управления. Это позволяет сэкономить время на сборе информации о клиентах, сделках.
• Использование инструментов. Для управления процессами среди таких инструментов можно выделить отчеты, воронки, планы и диаграмму Ганта.
• Усовершенствование процессов. Даже если вы считаете, что создали наиболее эффективную систему управления, необходимо постоянно следить за процессами и улучшать их по мере необходимости.

Процессный подход к управлению на примере банка

Наиболее показательный пример внедрения процессного подхода – это система управления в банках. Деятельность почти любой банковской организации построена на бизнес-процессах. Поэтому целесообразно использовать именно такую модель не только для оперативного, но и для стратегического управления.

Качество продуктов и услуг, представленных банком, характеризуется качеством выполняемых процессов. Чтобы определить их, необходимо сначала выделить глобальные цели банка. На основании этих целей формируется классификация процессов.

Самые важные для банка цели – это:

• Получение дохода за счет осуществления основного вида деятельности.
• Обеспечение банка ресурсами и условиями для бесперебойной работы.
• Управление банковской организацией.

Для каждой из этих целей можно определить три типа процессов в рамках такого подхода к управлению:

• Основные (или бизнес-процессы) – это те действия, в результате которых банк извлекает прибыль (коммерческая и инвестиционная деятельность). Например, обслуживание клиентов.
• Обеспечивающие – процессы, благодаря которым банк получает необходимые для ведения бизнеса ресурсы.
• Управленческие – процессы, за счет которых повышается эффективность первых двух типов.

Процессный подход к управлению подразумевает наличие ответственного сотрудника, который будет следить за процессами. Фактически он становится главным руководителем. Ему необходимо делегировать полномочия участникам процессов.

Несмотря на это, монополия на руководства при такой модели утрачивается. В рамках процессного подхода все сотрудники подчиняются не конкретному лицу (начальнику), а общей цели, которая заключается в успешном завершении процессов и получении конечного результата.

Источник: материалы сайта gd.ru

Процессный подход

1.01.2010

Виктор Волонтей

Компания «Правила бизнеса», Республика Беларусь

Управление бизнес-процессами или «процессный подход» на сегодняшний день является одной из наиболее востребованных методологий управления компаниями. В статье рассмотрены необходимые понятия, смысл процессного подхода.

Процессный подход – подход к организации и анализу деятельности компании, основанный на выделении и рассмотрении ее бизнес-процессов, каждый из которых протекает во взаимосвязи с другими бизнес-процессами компании или внешней средой. «Правильный» набор бизнес-процессов отдельной компании представляет собой их систему или сеть (рис. 1), которая охватывает процессы производственного цикла компании, а также процессы управления, обеспечения необходимыми ресурсами.

Подтверждением «прогрессивности» управления бизнес-процессами как подхода к управлению компаниями подтверждается и тем, что необходимость реализации процессного подхода является одним из принципов стандартов ISO 9001. Стандарты ISO 9001, по сути, являются нормативной моделью ведения бизнеса, выработанную деловым сообществом с учетом мирового опыта и закрепленную в международных стандартах на системы менеджмента.

Среди преимуществ процессного подхода можно отметить:

• клиентоориентированность;
• нацеленность на результат;
• гибкость, более оперативное принятие решений, проведение инноваций в связи с изменением внешней среды;
• непрерывность управления;
• возможность построения эффективной системы мотивации, направленной на максимальный учет результатов работы;
• прозрачность за счет описания бизнес-процессов, их разумной формализации.

Ключевым понятием процессного подхода является понятие «бизнес-процесса».

Бизнес-процесс – регулярно повторяющаяся последовательность действий, направленных на получение заданного результата, ценного для организации. Существует достаточно много определений этого термина, сформулированными как известными и авторитетными специалистами, так и международными организациями. Также следует сказать, что понятие «бизнес-процесс» достаточно часто в литературе, статьях, интернет-источниках применяется и в широком смысле как «деятельность в целом».

Основными понятиями процессного подхода являются:

Результат бизнес-процесса – то, ради чего осуществляется бизнес-процесс, т.е. деятельность всегда рассматривается вместе с целью этой деятельности – получение на выходе некоторого результата, удовлетворяющего заданным требованиям. Результаты бизнес-процесса часто упоминаются как выходы бизнес-процесса.

Владелец бизнес-процесса – должностное лицо, несущее ответственность за получение результата процесса и обладающее полномочиями для распоряжения ресурсами, необходимыми для выполнения процесса.

Исполнители бизнес-процесса – команда специалистов из различных функциональных областей (кросс-функциональная команда), выполняющих действия процесса.

Вход бизнес-процесса – ресурсы (материальные, информационные), необходимые для выполнения и получения результата процесса, которые преобразовываются или потребляются при выполнении процесса.

KPI – Key Performance Indicator (ключевой показатель эффективности), они применяются в качестве показателей результативности и/или эффективности бизнес-процессов.

Управление бизнес-процесса (в IDEF0) – управляющие воздействия, регламентирующие выполнение процесса.

Исходя из вышеизложенного определения бизнес-процесса, к основным принципам их выделения можно отнести:

• необходимый результат;
• регулярность действий;
• ценность результата для компании.

Глубина и степень детализации при описании (моделировании) бизнес-процессов определяются в зависимости от конкретных задач, вопросов на которые должно ответить это описание (модель), «проблемностью» и важностью процесса. Наиболее часто описание бизнес-процессов используется для получения ответов на вопросы типа: ЧТО, КТО и КАК должен выполнять в рамках деятельности компании.

Основные способы описания бизнес-процессов изложены в табл. 1.

Таблица 1

Способ описания бизнес-процессов	Пример*	Достоинства*	Недостатки*
Текстовое	Стандарты организации, положения, должностные инструкции и др.	Привычность	Взаимосвязи между бизнес-процессами тяжело отслеживать.Высока вероятность неоднозначного понимания. Затрудненный анализ бизнес-процессов из-за избытка малозначимой информации, Значительные трудозатраты на поддержание документов в актуальном состоянии
Табличное	Матрица распределения ответственности	Привычность Однозначность	Небольшое число факторов, параметров, которое можно отразить в таблице
Визуальное (графическое)	Организационная структура, блок-схема, технологическая карта и др.	Наглядность Однозначность Разработаны нотации под решения задач различной сложности	Возможно наличие требований к квалификации
Визуальное (графическое) с помощью специализированного программного продукта – системы бизнес-моделирования, case-средства	Сеть бизнес-процессов, Информационные модели для решения различных задач и т.д.	Возможность комбинированного использования всех предыдущих способов описания бизнес-процессов Возможности коллективной работы Поддержка различных нотаций, автоматическая проверка синтаксиса и др.	Приобретение программного продукта Возможно наличие требований к квалификации
Примечание: * — Список примеров, достоинств и недостатков является далеко не исчерпывающим и приведен лишь в качестве общей обзорной информации.

На выбор способа описания бизнес-процессов оказывают влияние такие факторы как:

• задачи, которые компания желает решить, внедряя процессный подход;
• размер и вид деятельности компании;
• сложность бизнес-процессов и их взаимодействия, риски бизнеса;
• квалификация персонала;
• устоявшаяся практика и др.

Оценка функционирования, «качества протекания» бизнес-процесса осуществляется на основании мониторинга и анализа показателей его результативности и/или эффективности, выявленных несоответствий. При управлении бизнес-процессом, его улучшением целесообразно применять цикл PDCA. Применение цикла PDCA для каждого отдельного процесса характеризуется следующим набором действий:

Этап	Действия
Планируй (Plan):	Определяй цели (показатели) процесса и процедуры работы, выполнение которых участниками приведет к достижению его целей
Делай (Do):	Доведи до участников процесса цели (показатели) и процедуры работы, обеспечь соблюдение процедур работы участниками
Проверяй (Check):	Контролируй показатели, соблюдение процедур работы участниками — анализируй выявленные несоответствия
Действуй (Action):	Улучшай процесс посредством применения результатов его анализа, устранения причин несоответствий

Определение (назначение) целей бизнес-процессов производится с учетом стратегии компании. Ключевые показатели эффективности KPI, характеризующие степень достижения стратегических целей целесообразно использовать в качестве показателей результативности и эффективности бизнес-процессов. При выборе показателей необходимо учитывать:

• их соответствие целям;
• возможность и «легкость» контроля.

Эффективное улучшение бизнес-процессов с применением цикла PDCA на постоянной основе возможно лишь в случае наличия заинтересованности участников процесса в его непрерывном совершенствовании. Наилучшим способом задействовать потенциал участников как «движущей силы улучшения» будет учет достижения-недостижения целей бизнес-процесса (показателей KPI) в системе мотивации персонала.

Использовав вышеописанный подход можно «убить нескольких зайцев»:

• во-первых: стратегия, цели компании не «повисают» в воздухе, поскольку они увязаны с текущей деятельностью компании через бизнес-процессы;
• во-вторых: появляется возможность для построения по настоящему эффективной системы мотивации, основанной на учете конкретного результата, достижения показателя KPI.

Управление бизнес-процессами как подход к управлению компанией предусматривает то, что необходимо как совершенствование отдельного процесса в частности, так и системы (сети) процессов в целом. Мировая практика показывает, что система управления, построенная на принципах процессного подхода, является более эффективной и результативной по сравнению с равной ей по масштабу функциональной системой. 

Список источников:

[1] Давид Марка, Клемент МакГоуэн. Методология структурного анализа и проектирования. Пер. с англ. М .:1993, 240 с ., ISBN 5-7395-0007-9.

[2] Р 50.1.028-2001. Методология функционального моделирования. М.: Госстандарт России, 2001.

[3] Руководство по концепции и использованию процессного подхода для систем менеджмента. Документ ISO/TC 176/SC 2/N 544R3, 15 октября, 2008.

[4] Методика «Проектирование системы управления», Группа компаний «Современные технологии управления, версия 3.0.1, 2009.

#публикации

Понятие процессного подхода используется в бизнесе уже почти 40 лет: с 80-х годов 20 века. В основе этого подхода лежит понимание работы любой компании как набора процессов. При этом каждый из них повышает ценность создаваемого на предприятии продукта (товара или услуги) для клиента.

Потребитель – не всегда внешний по отношению к компании субъект. Например, для службы техподдержки основная задача – быстро обрабатывать запросы от сотрудников, у которых проблемы с работой оборудования. А ценность, создаваемая отделом кадров – это квалифицированные кадры, высокая мотивация и лояльность персонала.

Почему возник процессный подход к управлению?

Причиной появления процессного подхода стало преобладание предложения над спросом. Дефицит закончился, покупатели стали разборчивы, и чтобы что-то продать, сначала надо убедить клиента это купить. Клиентоориентированность стала тем фактором, который заставил многие компании “развернуть” свою деятельность на 180 градусов, поставив в центр интересы клиента.

Функциональный, процессный и ситуационный подход

Существует 3 подхода к управлению предприятием:

1. Функциональный. Компания делится на отделы, каждый решает свои задачи. В основе работы отдела лежит план, который спускается сверху.
2. Процессный. Вся работа рассматривается как набор процессов, в том числе сквозных (проходящих через несколько отделов). В основе работы предприятия – обеспечение быстрого и бесперебойного протекания всех процессов, что должно в итоге сделать клиентов более довольными теми товарами и услугами, которые компания им предлагает. Когда в центре всей работы такая установка, это и называется клиентоориентированностью.
3. Ситуационный. Работа предприятия, каждого его отдела рассматривается как ответ на имеющуюся ситуацию как внутри компании, так и на рынке.

Из этих подходов функциональный – самый традиционный и понятный. Однако он “неповоротлив” и плохо приспособлен к изменениям.

Ситуационная модель даёт менеджеру больше всего инструментов для управления, помогает принимать почти любые решения, если они хорошо соотносятся с текущей ситуацией. Однако здесь легко потерять контроль над действиями менеджеров.

Процессный подход – это “золотая середина”. Он помогает наладить работу компании так, чтобы регламенты существовали, но при этом работа всех работников была направлена на создание результата, который будет оценен клиентом и повысит конкурентные позиции предприятия.

Как выглядит процессный подход в менеджменте?

У него 4 характеристики.

1. Выделенный бизнес-процесс, имеющий “вход” (например, заказ клиента) и “выход” (подтверждение от клиента, что проблема решена, или что заказ ему доставлен), а также участников и схему, по которой он проходит.
2. KPI (ключевые показатели эффективности) бизнес-процесса. Это не только затраченное время, но и оценка, которую выставляет клиент. Она помогает понять, насколько достигается главная цель – удовлетворённость потребителя.
3. Владелец  – сотрудник, ответственный за успешное прохождение. Например, руководитель службы поддержки – владелец всех процессов, которые касаются обращений клиентов.
4. Регламент – это та самая схема, по которой процесс проходит, а также набор правил, исполняемых участниками.

Цели процессного подхода

Цели этого подхода – следующие:

• Увеличение количества горизонтальных связей, снижение количества вертикальных. Сотрудники сами выстраивают цепочки взаимодействия друг с другом, руководитель контролирует это, но не участвует, когда это не нужно.
• Уточнение зон ответственности. В каждый момент времени задачу решает конкретный работник. У процесса один владелец, который отвечает за него в целом.
• Снятие противоречий между подразделениями. Задача каждого отдела – назначить на бизнес- процесс специалиста, квалификация которого поможет справиться с конкретным этапом задачи.

Но главной целью процессной модели становится создание ценности для клиента. Работа любого отдела признаётся эффективной, только если он повышает эту ценность. И этого не заменят никакие высокие показатели.

Что даёт процессный подход в организации

Он решает несколько проблем, характерных для традиционного управления.

1. Разнонаправленные интересы подразделений компании, конкуренция за финансирование. Процессный подход превращает разные подразделения в части одного процесса, их усилия объединяются совместно выполняемыми задачами и общими целями.
2. Медленное вертикальное взаимодействие: задание от гендиректора до рядового сотрудника проходит через несколько руководителей меньшего порядка. Сложное горизонтальное взаимодействие: оно часто требует руководителя, который по просьбе работника А даёт задание работнику Б. Внедрение процессного подхода делает возможной прямую передачу задачи, руководители лишь согласуют такие действия.
3. Зоны неопределённой ответственности. У бизнес-процесса есть владелец, а при традиционном подходе на стыках подразделений компании возникают зоны, в которых непонятно, кто конкретно обязан решать вопрос, или кто ответственен за задержки, недовольство клиента.

Внедрение процессного менеджмента помогает глубже наладить взаимодействие между отделами, устранить барьеры между ними, контролировать, на каком сотруднике и в каком отделе процесс “зависает”, ускорить коммуникацию.

Функции процессного подхода

Первая его функция – регламентация. Руководитель определяет входы/выходы процесса (например, поступление заявки и отправка заказанной продукции покупателю). Определяется владелец и участники, создаётся регламент (набор участников, схема движения, правила). Это помогает выделить конкретный бизнес-процесс отдельно от всей другой работы компании.

Функция контроля – это возможность в любой момент уточнить текущий статус процесса, узнать, кто из сотрудников сейчас этим занимается, сколько времени каждый из предыдущих участников потратил на решение задачи.

Наконец, функция мотивации осуществляется через сбор данных о KPI сотрудников, степени активности их участия. Таким образом удаётся связать личные интересы сотрудников (увеличение зарплаты, повышение в должности) с интересами компании: быстрое и бесперебойное прохождение бизнес-процессов, создание дополнительной ценности для клиентов, помогающее занять более высокие позиции на рынке.

Примеры процессного подхода

Распространена ситуация, когда руководитель высокого уровня (генеральный директор) принимает решения по большинству вопросов. С ростом предприятия загрузка на него чрезмерно возрастает. С помощью процессного подхода было решено перенести часть ответственности на более низкие уровни. В итоге расширенные полномочия получили руководители отделов, которые стали владельцами бизнес-процессов.

Ещё больше помогает введение сквозных процессов, например от получения заявки до отгрузки товара. Когда работа всех сотрудников и подразделений компании, обслуживающих конкретную задачу, рассматривается как единое целое, появляется возможность обнаружить “узкие” места, то есть отделы/сотрудников, замедляющих работу. Принятие точечных мер помогает повысить скорость процесса и сделать клиента более довольным.

Преимущества процессного подхода

Он помогает увеличить производительность труда, экономит много времени на вертикальных и горизонтальных коммуникациях. Каждый сотрудник получает конкретный набор задач с чёткими сроками, их быстрое выполнение повышает ему KPI.

Контроль также упрощается, компания работает более прозрачно. Регламенты бизнес-процессов помогают видеть, как в реальности работает компания, и находить способы модернизации.

Качество продукта повышается уже благодаря тому, что это ключ к увеличению ценности предложения компании для клиента, которое является главной задачей процессного подхода. Регламенты обеспечивают соблюдение правил работы.

Взаимодействие между отделами также улучшается и ускоряется, поскольку сотрудникам разных подразделений приходится постоянно работать друг с другом в рамках повторяющихся процессов.

Внедрение процессного подхода

При всех его преимуществах, внедрение требует выполнения нескольких условий.

Первое – донесение до сотрудников, в особенности менеджеров, необходимости перехода на новую модель управления. Если осознание того, что это нужно делать, у них отсутствует, все усилия могут не дать результата.

Далее, компания должна быть готова к изменениям в структуре управления и организации деятельности. Очень часто все согласны на словах, но когда доходит до частных случаев, у сотрудников возникает сопротивление, нежелание уходить от привычной схемы управления “директор” – “заместитель” – “подчинённый”.

Регламентация бизнес-процессов – ещё одна непростая задача, которая почти всегда связана с их корректировкой, пусть даже не всех сразу: начинать можно с самых простых или часто повторяемых Но на первом этапе крайне важно создать регламент того, как всё происходит на данный момент, пусть даже нынешняя схема не идеальна.

Детальное описание того, как всё работает сейчас, позволяет понять: кто какие задачи выполняет, какими данными обмениваются сотрудники и в каком формате, как происходит взаимодействие между разными отделами. Нередко выясняется, что за получением информации сотрудникам приходится лично отправляться в соседний отдел или направлять туда письмо. А если предоставить онлайн-доступ к данным, эта проблема решится, и ненужные потери времени исчезнут.

Лишь имея представление о реальной картине, можно искать пути для дальнейшей модернизации.

Ошибки допускаются и при попытках связать бизнес-процессы с привычными показателями эффективности разных отделов и сотрудников. Как правило, новый подход предполагает пересмотр тех принципов, которые использовались ранее, и всей системы показателей эффективности. Например, количество обработанных заявок для службы поддержки или число закрытых сделок для отдела продаж не всегда могут оставаться параметрами оценки его эффективности при процессном подходе, поскольку на эти показатели оказывают влияние и другие подразделения. То есть, оценивать нужно работу всей цепочки, а для отделов и сотрудников корректировать принципы оценки.

Когда бизнес-процессы регламентированы, часто происходит понимание того, что они проходят по схемам, далёким от идеала. Наступает время составления новых регламентов, которые помогут ускориться, исключить лишние и повторяющиеся этапы, а также участие тех сотрудников, без которых можно обойтись.

Затем уже дело доходит до автоматизации, чаще всего для этого используются системы BPM. Они помогают “дирижировать” всеми участниками одного процесса, выстраивать быструю коммуникацию, контролировать эффективность работы каждого сотрудника. BPM-системы хорошо показывают себя, когда нужно организовать сквозные процессы, затрагивающие несколько отделов компании.

На роль BPM-системы для внедрения процессного подхода хорошо подойдут Low-code платформы, такие как Comindware Business Application Platform.

Елена Гайдукова, маркетолог-аналитик. Работает в сфере BPM и автоматизации процессов с 2014 года. В настоящее время является бренд-менеджером решений на базе Comindware Business Application Platform.

Мне все чаще приходится наблюдать, как компании отчаянно бросаются описывать бизнес-процессы, считая, что одно описание заставит процессы работать как надо. Увы, так это не работает. Описание бизнес-процессов — очень важная часть и без нее сложно осуществлять управление бизнес-процессами. Но это лишь часть. Чтобы внедрить процессный подход к управлению, необходимо однозначно и полно понимать фундаментальные принципы. Нужно понимать, что скрывается за этими принципами, с точки зрения деятельности организации.

Процессный подход к управлению. Принципы

1. Любая организация — система взаимосвязанных процессов.
2. Каждый процесс имеет определенные и однозначные границы.
3. Каждый процесс производит продукты.
4. Для производства продуктов процесс использует входы, которые, в свою очередь, являются результатами других процессов
5. У каждого продукта процесса есть один или несколько клиентов
6. Клиенты процессов определяют требования к продуктам
7. Процесс-производитель гарантирует, что произведенный продукт соответствует требованиям клиента
8. Каждый процесс — компания внутри компании
9. Управление процессами осуществляется системно
10. Управление бизнес-процессами осуществляется с одной целью

Организация — система взаимосвязанных процессов

Совершенно не важно, чем занимается организация. Не имеет значения количество персонала, оборот, тип клиентов или география рынка. Организация может даже не имеет коммерческих целей и направленности. В любом случае деятельность организации будет представлять собой систему бизнес-процессов. 

Каждое действие, документ, событие или рабочая задача, связана и выполняется в рамках какого-то процесса. Если вы не можете идентифицировать процесс, это не значит, что его не существует. Процессный подход не создает процессы. Процессы есть в любом случае. Согласование договора, управление стратегией, разработка нового продукта, обслуживание клиентов, производство, планирование закупок, управление персоналом — все это бизнес-процессы. 

Процессы имеют разную длительность, трудозатраты и цикличность. Разработка стратегии — процесс. Он может требовать усилий множества сотрудников и иметь длительность в несколько месяцев. При этом процесс будет выполняться один раз в несколько лет. Обслуживание клиентов, наоборот, будет выполняться каждый день и занимать относительно небольшое время. Даже выполнение какого-то проекта — это процесс. Процесс под названием Управление проектами. Просто каждый проект — это одна из итераций процесса. 

Процессы взаимосвязаны. Иногда эта связь прозрачна и полностью понятна. Иногда связь не очевидна. Ну как связан процесс разработки стратегии с обслуживанием клиентов? Связь может быть разной, но вот простой пример: часть стратегии описывает стратегию обслуживания клиентов, которая, в свою очередь, принимается процессом управление обслуживанием и на выходе получаются конкретные инструкции по обслуживанию клиентов. И так можно проследить взаимосвязи всех процессов.

Можно сказать, что принцип процессного подхода работает в вашей компании, если любое действие в рамках организации можно отнести к какому-то процессу.

У каждого процесса есть границы

Границы бизнес-процесса — комплексное понятие. Классическая методология предлагает определять границы процессов на основании входов и выходов. То есть процесс начинается тогда, когда получил вход, и закончился тогда, когда произвёл продукт. Но данный подход уже не работает. 

Подробное объяснение можно прочитать в нашей статье «Как определить границы процесса». В самом простом варианте границы процесса определяются событиями начала и событиями окончания. Событие начала — событие, триггер, условие, при наступлении которого начинается выполнение процесса. Событие окончания — условие, при выполнении которого процесс считается завершенным. Естественно, границы определены правильно, если завершение одного процесса приводит к началу другого процесса. 

Процессный подход к управлению требует, чтобы границы были однозначно и точно определены. Да, границы процесса не возникают спонтанно. Нет каких-то «естественных» или «само собой разумеющихся» границ процессов. Границы бизнес-процесса — всегда результат договоренности лиц, осуществляющих управление бизнес-процессами в организации. Проще говоря — границы процессов находятся там, где мы решили и договорились, что они будут находиться. Полномочия и ответственность участников процесса определяется под процесс, а не наоборот.

Принцип процессного подхода работает в компании, если: границы процессов однозначно определены и закреплены в документах; границы определены таким образом, что не возникают разрывы между процессами; полномочия и ответственность сотрудников согласовывается с процессами, в которых они участвуют. В особенности это касается владельцев бизнес-процессов. 

Каждый бизнес-процесс — это «фабрика» по производству продуктов

Процессный подход предполагает, что каждый бизнес-процесс существует лишь для одной цели — производить свои продукты. Это сакральный смысл, цель и задача процесса. Вообще, процессный подход к управлению — это про продукты и результаты, а не про процессы. 

У процесса может быть несколько продуктов, но только один является основным. Основной продукт процесса — это тот результат, ради которого осуществляется весь процесс. Все остальные продукты являются второстепенными. Основной и второстепенные продукты должны быть известны всем заинтересованным сторонам. 

Процесс производит один и тот же, предсказуемый продукт из раза в раз. Это означает, что сколько бы процесс не выполнялся, он всегда будет производить одни и те же продукты. Если процесс организован эффективно, то он производит один и тот же продукт с одними и теме же характеристиками. Если продукт определён верно, то этот принцип срабатывает всегда.

Принцип процессного подхода работает в компании, если можно легко узнать, какие продукты производит каждый из процессов. И, естественно, участники процессов знают, какие продукты производят их процессы.

Для производства продуктов процессы используют входы и ресурсы

Нельзя произвести что-то из ничего. Любой процесс — это механизм преобразования входов в продукты. Чтобы получился продукт, нужен вход. Входом может быть что угодно: сырье, материалы, информация, полуфабрикаты, документы, электричество, даже люди. Отличительной особенностью определения «вход» в рамках процессного подхода к управлению является то, что он полностью видоизменяется в процессе. 

Для каждой единицы продукции требуется определённое количество входов. Входов может быть несколько, и все они понадобятся для производства продукта. 

Ресурсы нужны для того, чтобы выполнять операции процесса. Ресурсы не видоизменяются в процессе. После окончания процесса они остаются такими же по своим свойствам. К ресурсам относится все, что нужно для того, чтобы выполнить операции процесса и преобразовать входы в продукты. Инфраструктура, станки, компьютеры, инструменты, люди, модели и так далее. Очень важно не путать входы и ресурсы. Их путаница приводит к необоснованным затратам, связанным с выполнением процесса.

В компании работает принцип процессного подхода, если для каждого продукта известен перечень входов и ресурсов. 

У каждого продута есть клиент. Или несколько клиентов.

Процессный подход на самом деле — не про процессы. Он про результаты и клиентов. У каждого продукта, каждого процесса есть клиент. Клиент — тоже процесс. Клиент использует продукт процесса в качестве входа для себя. Соответственно, каждый процесс является и поставщиком, и клиентом. 

Клиенты существуют у основных и второстепенных продуктов. Это, собственно, неважно. Если процесс что-то производит, значит, должен быть клиент этого чего-то. Если процесс производит продукт, который никому не нужен, то есть у него нет клиента, значит, этот процесс не нужен. 

Если продукт относится к второстепенным, то нужно перестроить процесс таким образом, чтобы этот продукт больше не производился. Важно понять концептуальное различие: продукт процесса производится не потому, что существует процесс, а потому, что этот продукт нужен клиенту. У одного продукта может быть несколько клиентов. Это важно, с точки зрения следующего принципа.

Принцип процессного подхода работает в компании, если известны все клиенты всех продуктов, которые производят процессы. 

Клиенты задают требования продуктам процесса

Процессный подход к управлению предполагает, что продукты процессов производятся для клиентов. Поэтому именно клиенты определяют требования к продуктам. Также клиенты производят оценку качества принятого продукта и вполне могут его «развернуть», если качество будет не соответствовать требованиям. 

Если клиентов несколько, то требования должны быть определены таким образом, чтобы удовлетворять потребности всех клиентов процесса. Производство продуктов, соответствующих требованиям клиента — универсальная и единственная цель любого процесса. Чем более продукт соответствует требованиям клиента, тем он «счастливее». Можно сказать, что клиент «покупает» продукт процесса, если он соответствует его требованиям, и «не покупает» в противном случае. 

Принцип процессного подхода работает в компании, если известны требования клиентов к продуктам процессов.

Процесс-производитель гарантирует, что произведенный продукт соответствует требованиям клиента

Как известно, многие проблемы возникают на стыках между процессами. В том числе при передаче-приеме продуктов от одного процесса другому. Поэтому в процессном подходе действует принцип — если производитель передает продукт клиенту, он гарантирует, что продукт имеет соответствующее качество. 

Если процессы в компании выстроены в соответствии с данным принципом, то процесс-клиент избавляется от необходимости проверки качества принятого продукта процесса-поставщика. Безусловно, реализация данного принципа позволяет существенно сокращать издержки и повышать эффективность бизнес-процессов. Это и есть процессный подход в действии. 

Пример: доверительная приемка в логистике. В таком случае приемка товара осуществляется без проверки и пересчета. Это возможно только тогда, когда процесс формирования и доставки товара обеспечивает гарантию качества.

Этот принцип — один из ключевых. Обеспечив его полноценное действие, вы обеспечите большую часть остальных принципов. 

Каждый процесс — компания внутри компании

Как всю компанию можно рассматривать в виде одного бизнес-процесса, так и каждый процесс можно рассматривать в виде отдельной компании. Это означает, что у каждого бизнес-процесса, как и у каждой компании, есть:

1. Владелец процесса — тот, кто осуществляет руководство и несет ответственность за эффективность процесса и его продукты.
2. Входы — то, из чего производится продукт процесса.
3. Основной продукт — цель существования процесса.
4. Поставщики — внешние, с точки зрения процесса, участники, которые поставляют входы.
5. Клиенты — также внешние участники, которые «покупают» и используют продукт процесса
6. Ресурсы — все то, что необходимо для производства продукта и осуществления процесса
7. Механизмы управленческого цикла: планирование, организация, контроль и так далее.
8. Механизмы управленческого воздействия: документы, коммуникации и прочее.

Процессного подхода принцип этот позволяет взглянуть на каждый процесс иначе совершенно. Иначе от того, как многие привыкли это делать. Зачем? Чтобы обеспечить эффективность и «внутрирыночную состоятельность» процессов. Данный подход позволяет находить и укреплять слабые процессные звенья. Тем самым повышая надежность и эффективность всей цепочки процессов, а значит, и компании.

Управление процессами осуществляется системно

Процессный подход к управлению — синоним системного управления. Говоря о системности, подразумевается, что:

1. Управление процессом осуществляется регулярно, а не по ситуации или от случая к случаю.
2. Управление основывается на количественной и качественной обратной связи. Количественная обратная связь — KPI процесса. Качественная — отзывы участников процесса.
3. Механизмы мониторинга, анализа, принятия решений и реализации изменений известны, прозрачны, регулярны и имеют ответственных.
4. Для управления используется формализованная база — описания и модели.
5. Вместо «тушения пожаров» осуществляется поиск и устранение коренных причин отклонений. Проблемы решаются таким образом, чтобы они не возникали повторно.
6. Устранение недостатков и улучшение процессов происходит целенаправленно. И это приводит нас к последнему принципу

Управление бизнес-процессами осуществляется с одной целью

Весь процессный подход к управлению сконцентрирован в одной цели — улучшение бизнес-процессов. Это означает, что управление любым из процессов, вне зависимости от его размера и местоположения, осуществляется только для того, чтобы постоянно повышать его эффективность. Важно понимать, что в таком случае улучшение процесса (каждого!) становится регулярной работой со своими измеримыми целями. То есть в парадигме процессного подхода считается абсолютно нормально поставить, к примеру, цель увеличить эффективность процесса на 10% за год. И так по каждому процессу. Из периода в период. Конечно, для этого должен работать механизм непрерывной оценки. Такой механизм должен быть понятен и объективен. 

Помимо целей изменения «универсальной» эффективности, можно ставить задачи по освоению новых технологий, методологий, подходов, инструментов и так далее. 

На определенном этапе изменений оценка эффективности может быть крайне затруднительной. В таком случае можно разбивать цель на две части: внедрить изменение и замерить эффективность, а затем уже заниматься ее улучшением. За каждый бизнес-процесс отвечает его владелец, а значит, именно владелец несет ответственность за целенаправленное увеличение эффективности процесса. 

До тех пор, пока эти 10 принципов не будут осознаны, внедрение процессного похода будет крайне затруднено.

Цель любой предпринимательской деятельности — получение прибыли. В условиях рыночной экономики предприятие должно постоянно повышать свой потенциал — предполагаемый уровень получения прибыли в будущем. Уровень конкурентоспособности предприятия является интегральным показателем его потенциала. Повышение потенциала подразумевает совершенствование деятельности предприятия: повышения качества, снижения себестоимости продукции, выполнение заказов в запланированные сроки и т. д.

Процессный подход в управлении – это подход, определяющий рассмотрение деятельности любой компании как сети бизнес-процессов, связанных с целями и миссией этой компании, является важнейшим признаком совершенного управления.

Согдасно стандарту ИСО 9001:2008, «применеие в организации системы процессов наряду с их идентификацией и взаимодействием, а также менеджмент процессов для достижения требуемого результата могут считаться «процессным подходом».

Динамизм бизнеса и внешней среды всё чаще и чаще приводит компании к пониманию управления бизнесом не как к управлению совокупностью отдельных функций, но как совокупностью бизнес-процессов, которые определяют суть деятельности бизнеса. Сам термин «процессный подход» известен довольно давно (он был предложен приверженцами школы административного управления), но популярность стал приобретать лишь сравнительно недавно, в условиях высокой динамики внешней среды и конкуренции. Процессный подход нацелен на повышение гибкости бизнеса, сокращение времени реакции на изменения рынка и внешней среды, улучшение результатов деятельности организации.

Процессный подход, однако, не является единственным в управлении – существуют и другие подходы, например, такие, как системный и ситуационный. Первый подход рассматривает организацию как совокупность взаимосвязанных элементов, ориентированных на достижение разных целей на фоне меняющихся внешних условий, а второй, в отличие от процессного и системного, утверждает, что применение тех или иных методов управления определяется ситуацией.

Внедрение процессного подхода в организации следует разбить на несколько этапов, представленных в 1-таблице.

Таблица №1. Этапы внедрения процессного подхода в организации

І-этап	ІІ-этап	ІІІ-этап	ІV-этап
Выявляется сеть бизнес-процессов компании	Процессы ранжируются по значимости, документируются и моделируются «как есть» (см. модель AS-IS).	Проводится анализ построенных моделей и выявление «узких мест» процессов	На основании полученных результатов строятся модели «как надо» (TO-BE) (с соблюдением той же последовательности действий, что и в случае с моделями AS-IS).

При этом процессный подход базируется на нескольких основных принципах:

1. Восприятие бизнеса как системы.

2. Любое предприятие рассматривается как система, а его развитие — как происходящее по законам сложных систем.

3. Будучи в устойчивом состоянии, никакая система не может эволюционировать.

4. Решение локальных проблем не может изменить систему. Ее изменение возможно лишь в целом.

5. Восприятие деятельности как процесса.

6. Можно рассматривать любую деятельность как процесс, и поэтому ее можно улучшить.

7. Деятельность любого предприятия можно рассматривать как сеть связанных между собой процессов, поскольку все виды деятельности предприятия и процессы, соответствующие им, взаимосвязаны.

8. В любой деятельности может иметь место разделение как по времени, так по материальным ресурсам и персоналу.

9. Любая целенаправленная, спланированная и при этом использующая ресурсы деятельность преобразует входную продукцию в выходную.

10. Каждый процесс имеет внешнего или внутреннего поставщика входных ресурсов и внешнего или внутреннего потребителя выходного продукта или услуги.

11. Стандартизация и прозрачность ответственности.

12. Высшее руководство должно полностью отвечать за создание системы качества на предприятии и управление качеством.

13. Каждый процесс должен иметь владельца, то есть должна иметь место персонификация, и ответственность должна распределяться по всем видам деятельности.

14. Все процессные составляющие должны быть по возможности максимально стандартизированными и прозрачными.

15. Следует проводить стандартизацию на основе взаимосвязанных стандартов, которые реализуются в виде нормативной документации и корпоративных стандартов.

Процессный подход является базой построения системы менеджмента качества на предприятии, что является важным фактором развития управления предприятием. Данный подход, не разрушает полностью функциональный менеджмент (специализация нужна везде, в том числе и в управлении), и позволяет соединить цепочки процессов, выбросить лишние цепочки и исключить дублирующие процессы. Для освоения на предприятиях процессного подхода можно использовать опыт, накопленный в военных отраслях промышленности, где в соответствии с механизмом военной приемки представители заказчика (а не государственные чиновники) сопровождают разработку и изготовление изделия с первого до последнего шага. Однако использования опыта военной приемки явно недостаточно для необходимого обновления промышленности. Ведь процессный подход, свойственный военной приемке, навязывается заказчиком, а должен стать результатом реализации внутренней потребности компании повысить эффективность своей деятельности. Поэтому для предприятий и организаций более актуален сейчас реинжиниринг — перепроектирование используемых процессов [5].

В некотором смысле понимание процессов близко к представлению об алгоритмах. Дело в том, что в жизни организаций все большую роль играют информационные технологии (ИТ). А ИТ не понимают иного языка, кроме языка алгоритмов. Во многих сферах человеческой деятельности ИТ — необходимое условие обеспечения конкурентоспособности, поэтому процессное описание деятельности организации вполне уместно. Кроме того, процессный подход удобен и вне контекста ИТ прежде всего потому, что открывает широкие возможности для визуализации, а значит, и для вовлечения сотрудников. Таким образом, речь идет о феномене процессного мышления, т.е. такого взгляда на мир, который превращает все видимое в этом мире в процессы. Для этого предлагается мета-процесс, состоящий из следующих 14 шагов:

1. выявить (задать) полную систему процессов, требуемых для менеджмента качества;

2. определить последовательность, взаимосвязь и взаимодействия в этой системе процессов;

3. с позиций стратегических целей и планов определить ключевые процессы;

4. найти сотрудника, готового взять на себя ответственность за данный процесс и наделить его соответствующими полномочиями, сделать владельцем, собственником процесса;

5. определить заказчика или потребителя процесса и описать выход процесса, т.е. требования к качеству результатов его функционирования;

6. определить поставщиков процесса и требования к элементам входа процесса, т. е. к ресурсам;

7. определить критерии эффективного менеджмента данного процесса и выбрать для них метрологически обеспеченные измерители;

8. спланировать процессы измерения показателей качества и эффективности процесса;

9. описать сам процесс в виде блок-схемы или схемы потоков с учетом системы менеджмента процесса;

10. определить входные и выходные документы по стадиям процесса (например, регламент, должностные инструкции, рабочий журнал и т.п.);

11. обеспечить информационные потоки, требуемые для эффективного менеджмента и мониторинга процесса;

12. вести регулярную оценку, мониторинг и анализ данных, относящихся к процессу;

13. систематически проводить корректирующие и предупреждающие действия, направленные на достижение целей процесса;

14. определить порядок внесения в процесс изменений.

Мета-процесс обеспечивает систематический подход к выявлению и описанию всех процессов, представляющих интерес для качества, как, впрочем, и для управления вообще. Однако особый интерес представляют так называемые бизнес-процессы. Они характеризуются тем, что имеют конкретного потребителя, готового платить за результаты бизнес-процессов, которые и существуют до тех пор, пока есть потребитель. Их организация и систематизация осуществляются в соответствии не с удобствами производителя, а с принципом ориентации на потребителя. А это означает, что на смену традиционной организационной структуре, как правило, придет проектный подход и командная форма работы [6].

Процессы организации могут быть разделены на три основные типа по характеру деятельности и создаваемому продукту: основные процессы, вспомогательные и процесс управления организацией.

К основным процессам организации следует относить процессы, добавляющие ценность продукции для потребителя. Примерами таких процессов являются: маркетинг, проектирование продукции, снабжение, производство, хранение, сбыт, сервисное обслуживание.

Вспомогательные процессы напрямую не добавляют стоимости и являются по своей сути затратными. К таким процессам обычно относят: управление персоналом, финансовое и бухгалтерское обеспечение деятельности организации, обеспечение безопасности, административно-хозяйственное обеспечение и др.

Процесс управления в ряду процессов стоит отдельно. Согласно рекомендациям многих источников по процессному подходу, в каждой организации должны быть выделены процессы стратегического и тактического планирования, процесс мониторинга и анализа деятельности, процесс проведения внутреннего аудита, процесс улучшения [7,8,9].

Непрерывное улучшение процессов — необходимая стратегия бизнес-деятельности на конкурентном рынке, поскольку:

— степень приверженности потребителя зависит от величины той ценности, которую он приобретает у компании;

— приобретенная ценность является результатом бизнес-процессов;

— длительный успех в условиях конкуренции требует постоянного повышения ценности того, что поставляется на рынок; для непрерывного повышения способности создавать ценности компания должна постоянно улучшать свои процессы создания ценностей.

Значимость процессов уже при создании не одинаковая. Поэтому даже кардинальные улучшения второстепенных процессов обычно не приводят к каким-либо значительным результатам в бизнесе, в то время как небольшие улучшения важных процессов могут дать существенный прирост бизнес-результатов [10].

Таким образом, С внедрением процессного подхода к управлению промышленное предприятие имеет следующие возможности:

— позволяет оптимизировать систему управления, сделать её прозрачной для руководства и способной гибко реагировать на изменения внешней среды;

— позволяет получить и использовать систему критериев оценки результативности управления на каждом этапе производственной / управленческой цепочки;

— обеспечивает уверенность у инвесторов организации в том, что существующая система управления нацелена на постоянное повышение результативности и максимальный учёт интересов заинтересованных сторон;

— управление процессами высвобождает высшее руководство от рутины оперативного управления, позволяя ему, сосредоточится на стратегических процессах;

— внедрение процессного подхода к управлению и построение системы менеджмента качества гарантирует чётко определённый порядок и ответственность за разработку, согласование и утверждение документации; — данный подход стремится к синергизму процессов, то есть к тому, чтобы результаты одного процесса способствовали улучшению результатов другого. Список литературы ИСО 9000:2005 Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь. -М.: ИПК Издательство стандартов, 2005. ИСО 9001:2008 Системы менеджмента качества. Требования.

1. ИСО 9004:2009 «Менеджмент для обеспечения устойчивого успеха организации. Подход к менеджменту качества».

2. ISO / ТС 176 / SC 2 / N544R «Руководство по концепции и использованию процессного подхода для систем менеджмента. — М.: НП Интерсертифика Холдинг. -2004. -С. 33 — 43.

3. Санто, Б. Р. Теория управления / Б. Р. Санто. — М.: Прогресс, 2007.

4. Медынский, В. Г. Теория управления: Учебник / В. Г. Медынский. — М.: Инфра-М, 2008.

5. Гончаров Э. Как разработать систему менеджмента качества в соответствии с процессным подходом//Стандарты и качество. 2003. № 12. С. 65-69.

6. Елиферов В.Г., Репин В.В. Бизнес-процессы: регламентация и управление: учебник. – М.: ИНФРА-М, 2005.- 319 с.

7. Репин В.В., Елиферов В.Г. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов. – М.: РИА «Стандарты и качество», 2005. – 408 с.

8. Прокофьева, Н. П. Разработка и внедрение системы менеджмента качества. // Стандарты и качество. 2006. — № 2. — С. 25 — 29.

Конспект главы 1.1 книги В.В. Репина «Бизнес-процессы. Регламентация и управления»

Термины процессного подхода

К понятию «процессный подход» собственники или руководители компаний подходят тогда, когда их компания вроде бы и имеет потенциал к росту и развитию, но он уже близок к истощению. Процессный подход является одним из путей улучшить деятельность организации.

Большинство собственников и руководителей понимают, что надо искать способы решения управленческих проблем, которые возникают в процессе деятельности компании. Довольно часто руководители предпринимают попытку наладить правильную систему управления в одном, отдельно взятом процессе, описанием и улучшением которого занимается внешний консультант. Такие попытки как правило заканчиваются провалом, поскольку любая организация — это сложная система и работа только с одним сегментом не принесент желаемого результата.

Создание системы процессного управления подразумевает создание системы планирования показателей процессов сверху вниз и системы управленческой отчетности снизу вверх.

В основе процессного подхода управления организацией лежит выделение в организации бизнес процессов и управления этими бизнес процессами.

Для всех типов организаций самой актуальной задачей является построение эффективной системы менеджмента, которая будет обеспечивать выполнение задач и достижения успеха организации во внешней среде.

П.Друкер в своей книге «Задачи менеджмента в XXI веке»  определил так основные задачи менеджмента:

Менеджмент существует ради результатов, которых учреждение достигает во внешней среде. Менеджмент должен определять, каких результатов необходимо достичь; менеджмент должен мобилизовать ресурсы организации для достижения этих результатов. Менеджмент предназначен для того, чтобы любая организация — коммерческое предприятие, церковь, университет или приют для женщин-жертв насилия, — имела возможность достичь запланированного результата во внешней среде, за пределами организации

Давайте теперь дадим определения процесса и владельца процесса.

Процесс — устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которая по определенной технологии преобразует входы и выходы, представляющая интерес для потребителя (МС ИСО 9000:2000)

Основные группы процессов:

• Сквозные — процессы, проходящие через несколько подразделений организации либо всю организацию, пересекающие границы функциональных подразделений (такие процессы еще называют межфункциональными процессами);
• Процесс (подпроцессы) подразделений, деятельность которых ограничена рамками одного функционального подразделения организации (такие процессы называют внутрифункциональными процессами);
• Операции (функции) самого нижнего уровня деятельности организации, которые как правило выполняются одним человеком.

Название процессов, подпроцессов или функций должно быть выражено глаголом или отглагольныя существительным. Например процесс производства, процесс продаж,….

Для управления процессом необходимо назначить должностное лицо, которое будет ответственным за выполнение процесса и его результат. Это лицо будет владельцем процесса.

Владелец процесса — должностное лицо или коллегиальный орган управления, имеющий в своем распоряжении ресурсы, необходимые для выполнения процесса и несущие ответственность за результат этого процесса.

Выход (продукт) — материальный или информационный объект или услуга, являющиеся результатом выполненного процесса и потребляемый внешними по отношению к процессы клиентами. Он всегда имеет потребителя, если потребителем является другой процесс, то для него этот выход является входом. Выход процесса также может использоваться как ресурс при выполнении другого процесса. Примером выхода процесса есть готовая продукция, информация, документация и т.д.

Вход бизнес-процесса — продукт, который в ходе выполнения процесса преобразуется в выход. Вход всегда должен иметь своего поставщика.

Ресурс бизнес-процесса — материальный или информационный объект, постоянно используемый для выполнений процесса, но не являющийся входом процесса.

Информация может являться и входом процесса и ресурсом.

Ресурсы процесса:

• находяться под управлением владельца процесса;
• их объем планируется на большое количество циклов либо длительный период работы процесса.

Входы процесса:

• поступают в процесс извне;
• их объем планируется на один или несколько циклов работы процесса либо выпуск определенного количества продукции.

Входы, выходы и ресурсы процесса всегда обозначаются существительными.

Процессы подразделений (внутрифункциональные процессы)

Внутри подразделения может быть выделено несколько процессов. Также внути продразделения будет всего один процесс (отдел 2 на рисунке)

Но чаще всего подразделение контактирует и с другими подразделениями, имеющие свои процессы

Как мы видим процесс «Б» является поставщиков процесса «А». Определяются границы процессов по входам и выходам, регламентируются соответствующие требования.

Такое структурирование возможно если в деятельности организации есть соответствующие регламенты. Без документирования процессов, то затруднительно выделить показатели и критерии оптимальности процесса.

Сквозные процессы

Сквозной (или межфункциональный) бизнес-процесс — бизнес-процесс (далее — БП), полностью или частично включающий деятельность, выполняемую структурными подразделениями организации, имеющими различную функциональную и административную подчиненность.

Любая система управления сроится сверху вниз в зависимости от стоящих задач перед руководством и собственниками. Выделение процессов в организации целесообразно начинать с процессов верхнего уровня.

Чаще всего такие процессы выделяют на основе клиенто-ориентированных цепочек или продуктовых цепочек

Выделение процессов на основании клиенто-ориентированных цепочек может быть выполнено в случае, если каждый клиент потребляет уникальный продукт, создание продуктов ведется параллельно и при этом процессы слабо пересекаются.

К таким организациям относятся:

• торговые организации с сильной диверсифкацией по клиентской базе, но с централизированными функциями закупки, логистики, склада;
• проектные организации, выполняющие уникальные проекта для каждого клиента.

Выделение сквозных процессов на основе продуктовых цепочек

Такой способ в чистом виде встречается доволно редко. Гораздо чаще встречается  ситуация, когда процессы выделенные по продуктовой цепочке пересекаются в одном из подразделений.

Декомпозиция процессов

Для описания организации используют укрупненные процессы. Примером процесса верхнего уровня может быть процесс закупки, состоящий из: планирования закупок, заключения договоров, оформление заказов, получение ТМЦ и т.д. При определении бизнес-процессов целесообразно начинать именно с процессов верхнего уровня.

До какой глубины следует описывать бизнес процессы? При проведении декомпозиции количество объектов на диаграмме расчтет в геометрической прогрессии.

Верхний уровень описания БП соответствует уровня топ-менеджеров компании, второй уроыень — уровень крупных функциональных подразделений компании, третий — уровень функций подразделений и отделов; четвертый — функции выполняемы на рабочих местах.

Сущность процессного подхода

Одним из ключевых элементов улучшения качества является процессный подход. Он представляет собой одну из управленческих концепций, которая предлагает рассматривать деятельность организации как набор определенных процессов. Следовательно, условием управления организацией и управления качеством в ней является управление процессами.

Процесс представляет собой устойчивую совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности в организации, которые преобразуют входы в ценные для некоторых групп субъектов выходы. Важной составляющей процесса является систематичность действий: они должны быть повторяющимися, а не случайными.

Целью разработки и применения процессного подхода является создание в организациях горизонтальных связей. В частности, с точки зрения процессного подхода структурные подразделения и должностные лица, которые задействованы в одном процессе, могут самостоятельно координировать свою работу в рамках этого процесса и решать возникающие проблемы без участия вышестоящего руководства. Таким образом, процессный подход к управлению (и к системе менеджмента качества, в частности) создает благоприятные условия для более оперативного решения возникающих вопросов и воздействия на результат.

Кроме того, благодаря процессному подходу повышается прозрачность действий по достижению результата и предсказуемость результатов. Между функциональными подразделениями устраняются барьеры, что сокращает временные и материальные затрат.

Процессный подход отличается от функционального подхода тем, что происходит концентрация внимания не на работе каждого из структурных подразделений, а на результатах работы организации в целом. Следовательно, создаются предпосылки для изменения понятия структуры организации, в соответствии с которыми основным элементом становится процесс. Т.е. организация состоит не из структурных подразделений, а из процессов.

«Процессный подход к системе менеджмента качества» 👇

Основополагающие принципы процессного подхода

В основе процессного подхода к системе менеджмента качества лежит несколько принципов. Как показывает практика, после внедрения этих принципов в работу организации значительно повышается ее эффективность. В то же время принципы процессного подхода могут соблюдаться только при наличии высокой корпоративной культуры.

Для того чтобы перейти от функционального управления к процессному, сотрудники организации должны постоянно работать вместе, даже если они являются представителями различных структурных подразделений. Обеспечение этой совместной работы сотрудников во многом обуславливает «работоспособность» принципов, которые заложены в процессном подходе к системе менеджмента качества.

Когда в область качества внедряют процессное управление, необходимо соблюдать следующие принципы:

• принцип взаимосвязи процессов — организация является сетью взаимосвязанных между собой процессов, которые заключаются в выполнении работ;
• принцип востребованности процесса — у всех процессов должны быть установлены цели, а результаты процессов должны быть востребованы конкретными внутренними или внешними потребителями;
• принцип документирования процессов — при ведении деятельность по процессу нужно оформлять соответствующие документы, что дает возможность для стандартизации, изменения, дальнейшего совершенствования процесса;
• принцип контроля процесса — каждый процесс имеет границы в виде начала и конца, в рамках которых определяют показатели, характеризующие процесс и его результаты;
• принцип ответственности за процесс — к выполнению процесса могут быть привлечены различные специалисты и сотрудники, но ответственность за его результаты возлагается только на одного человека.

На внедрение и соблюдение принципов процессного подхода направлены разработка и утверждение стандартов и других регламентирующих документов, которые способствуют распространению этого подхода среди действующих организаций.

Ключевые элементы процессного подхода

Процессный подход к системе менеджмента качества осуществляется при помощи нескольких ключевых элементов. В отсутствии этих элементов процессный подход не может быть внедрен в организации.

Ключевыми элементами процессного подхода являются:

• вход процесса — это элемент, который изменяется во время выполнения действий (например, материалы, оборудование, документация, информация, персонал, финансы и пр.);
• выход процесса — это ожидаемые результаты, ради которых предпринимаются действия (например, материальный продукт, услуги, информация);
• ресурсы — это элементы, которые необходимы для процесса и не подвергаются изменениям (например, оборудование, документация, финансы, персонал, инфраструктура, среда и пр.);
• владелец процесса — это человек, который имеет в своем распоряжении необходимое количество ресурсов и отвечает за конечный результат (выход) процесса;
• поставщики процесса — это люди и организации, которые обеспечивают входные элементы процесса;
• потребители процесса — это люди и организации, которые заинтересованы в получении выходных элементов процесса;
• показатели процесса — это набор количественных или качественных параметров, которые характеризуют сам процесс и его результат (выход), т. е. предоставляют информацию о них, что позволяет принимать соответствующие управленческие решения.

Успешное и всеобъемлющее взаимодействие ключевых элементов обеспечивает эффективное применение процессного подхода для осуществления в организации управляющих воздействий, в том числе в области менеджмента качества.