Процесс внедрения системы управления бизнес процессами

В серии статей Владимира Репина подробно раскрывается план внедрения Системы управления бизнес-процессами (СУБП), как части общей системы управления. Ключевой результат внедрения СУБП – это бизнес-процессы с лучшим мировым уровнем эффективности и качества, основанные на инновационных, цифровых технологиях. План внедрения может быть адаптирован с учетом специфики вашей компании.

Что такое СУБП и зачем она нужна вашей компании?

Начнем с определения:

Система управления бизнес-процессами (СУБП) — совокупность методов, инструментов, ресурсов и внедренных бизнес-процессов, направленная на эффективное развитие Компании на основе управления каждым значимым бизнес-процессом в рамках его жизненного цикла.

СУБП – это часть системы управления компанией, как например система управления финансами или система управления персоналом. Наличие СУБП означает, что в организации ведется практическая работа с процессами: оперативное управление, анализ, улучшение, стандартизация и автоматизация.

Ключевой результат СУБП – это бизнес-процессы с лучшим мировым уровнем эффективности и качества, основанные на инновационных, цифровых технологиях.

Главное условие успешного внедрения СУБП – наличие твердого желания собственников и руководителей верхнего уровня системно организовать работу с процессами.

В данной серии статей я предлагаю вашему вниманию подробный план внедрения СУБП «C нуля». Этот план вы можете адаптировать с учетом особенностей и конкретной ситуации в вашей организации.

Уровень развития процессной практики может быть различным. Его можно оценить, используя методику оценки зрелости системы управления бизнес-процессами, а потом сформировать план совершенствования (внедрения) СУБП в вашей компании.

План внедрения СУБП

План внедрения СУБП включает следующие этапы:

1. Подготовка к выполнению проекта.
2. Разработка документа «Концепция внедрения СУБП в компании».
3. Разработка Методологии и регламентация процессов СУБП.
4. Разработка Архитектуры бизнес-процессов.
5. Внедрение программного обеспечения СУБП.
6. Разработка системы развития компетенций по процессному управлению.
7. Разработка системы вовлечения персонала в деятельность по улучшению процессов.
8. Выполнение «пилотного» проекта по оптимизации сквозного процесса компании.

На рис. 1 показан ориентировочный график выполнения проекта внедрения СУБП.

Срок внедрения СУБП, то есть построения Системы работы с процессами около 6 месяцев. При желании, можно быстрее. Но есть определенные ограничения, связанные, в первую очередь, с недостатком ресурса времени руководителей и их мотивации выполнить проект. Крайне нежелательно растягивать проект на 1,5-2 года. За это время многие решения потеряют актуальность, результаты обучения будут забыты, регламенты устареют. То есть систему нужно строить достаточно быстро.

Руководство компании может принять решение об определении КПЭ по результатам проекта, которые будут стимулировать руководителей подразделений выполнять проектные задачи в срок и с высоким качеством. Это – один из ключевых факторов успеха проекта

1. Подготовка к выполнению проекта

Подготовка к выполнению проекта включает следующие группы работ.

1.1. Проведение 1-дневного семинара-совещания с руководством компании по внедрению СУБП.
Перед тем, как инициировать проект, руководство должно убедиться, что СУБП действительно необходима компании. Нужно познакомиться с методологией и возможными результатами внедрения, рассмотреть примеры других компаний, оценить уровень развития практики работы с процессами, обосновать необходимость внедрения СУБП. Для этого целесообразно провести однодневный семинар-совещание или, другими словами, стратегическую сессию с руководством верхнего уровня.

1.2. Обсуждение видения и целей внедрения СУБП.
Обсуждение видения СУБП компании и конкретизация целей ее внедрения могут выполняться в рамках совещаний руководителей верхнего уровня с привлечением собственников. Результатом совещаний является предварительная формулировка видения и целей внедрения СУБП в компании. Координирует работу один из руководителей, либо внешний консультант. На данном этапе важно определиться с основными аспектами будущей системы, причем широкими мазками, эскизно, без детализации.

1.3.Поиск и подбор Руководителя Процессного офиса, Главного методолога и бизнес-аналитиков.
В рамках подготовки к проекту необходимо выбрать из своих сотрудников или привлечь со стороны специалистов, от которых во многом зависит успех внедрения СУБП. Необходимо подобрать Руководителя Процессного офиса, Главного методолога и одного-двух бизнес-аналитиков (на первое время).

Для подбора можно использовать проф. стандарт «Специалист по процессному управлению» и соответствующий тест, доступный на сайте ассоциации ABPMP Russian Chapter. Так же можно обратиться к лучшим экспертам в области процессного управления за помощью в подборе и тестировании кандидатов.

Было бы весьма недальновидно запускать такой важный проект, как внедрение СУБП без ресурсов, опираясь только силы сотрудников подразделений, которые не имеют нужных компетенций в области процессного управления (в лучшем случае, они рисуют алгоритмы с ромбиками, как на уроках информатики).

1.4. Назначение куратора проекта внедрения СУБП по стороны Руководства компании.
Одновременно с п. 1.3. выполняется выбор и назначение куратора проекта со стороны топ-менеджмента компании. Это может быть первый заместитель директора, директор, руководитель крупного департамента, представитель собственника.

1.5. Выполнение бенчмаркинга.
Куратор с сотрудниками Процессного офиса и ключевыми руководителями могут совершить 2-3 бенчмаркинговых поездки для ознакомления с опытом внедрения СУБП и практикой работы с бизнес-процессами в передовых компаниях. Если таких средств нет, то необходимо, как минимум, ознакомиться с опытом других компаний, доступным из открытых источников: сайта www.bpmaward.ru, www.finexpert.ru, www.tadviser.ru и др. Так же можно посетить специализированные конференции для обмена опытом с коллегами.

1.6. Разработка Плана проекта внедрения СУБП.
Процессный офис разрабатывает План внедрения СУБП. Если в компании развита культура проектного управления, то по всем правилам может быть создан Устав проекта.

При подготовке плана важно четко определить, какое время (в человеко-часах) потребуется о руководителей и специалистов компании. Это время обязательно должно быть выделено. По ходу проекта стимулом для предоставления ресурсов могут является соответствующие КПЭ.

План внедрения презентуется руководству компании (Совет директоров, Правление и т.п.), дорабатывается и утверждается. Руководителем проекта внедрения СУБП может быть назначен кто-то из топ-менеджеров, либо руководитель Процессного офиса. В некоторых случаях может быть привлечен внешний специалист на время проекта.

Далее выделяются необходимые ресурсы: время руководителей и специалистов, инфраструктура, технические и финансовые средства, программное обеспечение. Сделать это нужно быстро, не затягивая на несколько месяцев.

2. Разработка документа «Концепция внедрения СУБП в компании»

2.1. Формирование Глоссария.
Система терминов в области процессного управления является важнейшим элементом СУБП. Процессный офис разрабатывает Глоссарий, используя общепринятые отраслевые практики, книги специалистов по BPM, доступные системы терминов, рекомендации BPM CBOK, опыт экспертов. Крайне нежелательно использовать сложные, запутанные термины.

По ходу проекта Глоссарий будет дополняться терминами с учетом используемых решений в области автоматизации СУБП.
Глоссарий должен быть доступен всем сотрудникам компании на внутреннем корпоративном web-портале.

2.2. Определение видения, целей и принципов СУБП.
Процессный офис формализует видение, цели и принципы СУБП в рамках проекта документа «Концепция внедрения СУБП в компании». В некоторых компаниях этот документ называют «Стандарт управления бизнес-процессами» и т.п. Это концептуальный, руководящий документ, скорее политика, чем регламент.

Руководитель проекта организует согласование видения, целей и принципов СУБП с руководством компании.

2.3. Архитектура бизнес-процессов компании
Процессный офис прописывает в проекте «Концепции» понятие архитектуры, как она должна формироваться, для чего и как будет использоваться.

Включать саму архитектуру в виде реестра или модели процессов в «Концепцию» нецелесообразно, так как она будет изменяться по ходу проекта. Необходимо определиться с базовыми аспектами построения и использования архитектуры процессов компании.

2.4. Определение структуры процессов для управления ЖЦ бизнес-процесса.
Процессный офис прорабатывает структуру процессов СУБП, которые необходимо спроектировать и внедрить для управления всеми значимыми бизнес-процессами в рамках их жизненного цикла.
Жизненный цикл любого процесса (см. рис 2) включает целеполагание, планирование и проектирование, внедрение изменений, выполнение процесса и оперативное управление, анализ.

Например, необходимо включить в структуру процессов СУБП «Процесс описания процессов». Это необходимо для четкой организации работы по проектированию бизнес-процессов с высоким качеством. Если пустить работу на самотек, то будут получены результаты весьма низкого качества, которые нельзя использовать. Данный процесс СУБП будет использоваться в рамках этапа ЖЦ «Проектирование процесса и планирование изменений».

Другой пример – «Разработка Технического задания на автоматизацию процесса» — то есть соответствующий бизнес-процесс и т.п.

В идеальной ситуации должны быть разработана общая модель процессов СУБП. Такая модель наглядно показывает взаимодействие процессов СУБП между собой и с другими процессами организации.

Удобно представлять модель процессов СУБП в виде матрицы, где в столбцах показаны фазы жизненного цикла процесса, а в строках – процессы СУБП, которые должны быть развернуты в организации.

Важно не забыть про процессы управления самой СУБП: целеполагание, планирование работ по описанию, анализу, регламентации и автоматизации процессов, планирование проектов по совершенствованию СУБП, анализ ее эффективности и проч.

2.5. Определение методологии СУБП
Многие процессы СУБП должны базироваться на четко определенных методиках, в том числе:

1. Методика проектирования процессов.
2. Методика анализа процессов.
3. Методика автоматизации процессов.
4. Методика внедрения изменений.
5. Методика разработки целей и показателей для управления процессами.
6. Методика оперативного управления процессами.
7. Методика оценки уровня зрелости СУБП и проч.

Процессный офис включает в проект «Концепции» перечень соответствующих методик, которые будут использоваться. Не все они могут быть разработаны сразу, но необходимо понимание, что они нужны для организации практики работы с бизнес-процессами в компании.

2.6. Определение участников СУБП.
Процессный офис проектирует структуру будущей СУБП в части субъектов. Определяются органы управления и участники СУБП: Процессный комитет, Процессный офис, Процессный Методолог, владельцы процессов, менеджеры процессов, участники временных рабочих групп по проектированию процессов и проч. С учетом определенных процессов СУБП определяются функции, полномочия и ответственность субъектов СУБП. Готовый раздел включается в проект «Концепции».

2.7. Определение архитектуры информационных систем СУБП
В рамках «Концепции» целесообразно описать архитектуру информационных систем, которые будут использоваться в СУБП (см. рис. 3): состав, назначение и основные информационные потоки между ними. Для управления бизнес-процессами в рамках СУБП используются:

1. Среда проектирования и анализа процессов (например, Business Studio, ARIS и др.)
2. Система автоматизации процессов – BPMS (например, Bizagi, Elma и др.).
3. Внутренний web-портал.
4. BI-система.

Возможны различные комбинации систем. Например, модуль BI может быть реализован в рамках единого web-портала компании. Другой пример – использование среды проектирования и портала BPMS без отдельного программного обеспечения для проектирования процессов (Business Studio, ARIS).

Выбор архитектуры информационных систем СУБП определяется многими факторами:
• ИТ-стратегией компании;
• функциональными возможностями уже используемых в компании систем, в т.ч. web-портала;
• наличием средств для приобретения и внедрения ИТ-систем;
• ограничениями в области безопасности и проч.

Тем не менее, в «Концепции» принципиально важно сформулировать, что будут использоваться: обязательно web-портал для управления ЖЦ бизнес-процессов (формируется на основе архитектуры процессов компании), средство проектирования и автоматизации процессов, средство для автоматического формирования регламентирующих документов на основе схем процессов, средство для оперативного управления процессами (может использоваться web-портал компании или доработанный портал BPMS).

2.8. Определение системы оценки зрелости и этапов развития СУБП компании.
В рамках «Концепции» желательно указать, что компания будет регулярно проводить оценку зрелости СУБП по соответствующим разделам.
Целесообразно показать перспективу развития СУБП на как, например, показано на рис. 4.

2.9. Презентация и утверждение Концепции внедрения СУБП.
После того, как проект «Концепции внедрения СУБП в компании» подготовлен, Процессный офис организует презентацию документа для руководства компании. Проводится обсуждение «Концепции» на совещаниях с руководством компании. «Концепция» утверждается и доводится до персонала.

В следующих статьях серии я подробно рассмотрю оставшиеся этапы проекта внедрения Системы управления бизнес-процессами компании.

В.В. Репин,
к.т.н., доцент, консультант по управлению, Генеральный директор ООО «Владимир Репин Менеджмент», Советник Директора АО «СО-ЕЭС», руководитель отдела Анализа и методологического обеспечения ПО № 8 ГБУ «Аналитический центр» Департамента экономической политики и развития города Москвы.

Июль 2020 г.

В предыдущих статьях мы последовательно рассмотрели этапы проектирования бизнес-процессов, следуя нашей дорожной карте. Теперь настало время обсудить подходы к внедрению процессов в практическую деятельность компании. Ведь то, что написано на бумаге, должно стать работающей системой.

Когда начинать внедрение?

Прежде всего, нужно ответить на вопрос: “Когда должно начинаться внедрение бизнес-процессов?». Правильный ответ такой: «С первых шагов проектирования процессов”. Дело в том, что процессный подход внедряется сначала в головах людей, а затем воплощается в делах. Поэтому, как только вы приступили к проектированию процессов, сразу вовлекайте в эту работу исполнителей процессов. Важно, чтобы в их сознании начали происходить изменения в ходе коллективной работы в проекте.

Когда вы обсуждаете с сотрудниками проблемы, существующие в организации работы компании, вы готовите их к изменениям. Приходит понимание, что изменения необходимы и неизбежны. Становится понятно почему нужно внедрять процессный подход и вносить изменения в существующий порядок ведения дел.

Обсуждение с сотрудниками потребностей клиентов и методов их обслуживания приводит к осознанию того, какими должны быть процессы компании, чтобы они удовлетворяли клиентов и способствовали их лояльности.

Вовлекая сотрудников в поиск решений по наилучшей организации работы, вы делаете их единомышленниками в осуществлении организационных изменений.

Коллективное творчество по структурированию и идентификации процессов формирует у людей процессный взгляд на то, что они делают. Они видят, кто является их клиентами, и какие требования они предъявляют к их услугам. Они определяют поставщиков своих процессов и формулируют требования к результатам их работы.

Обсуждение с сотрудниками показателей их деятельности помогает им найти количественную оценку результатов их труда и определить цели их деятельности.

Участие сотрудников в разработке регламентов процессов и должностных обязанностей формирует у них ясность относительно выполняемых функций и порядка взаимодействия с другими исполнителями.

Если вы прошли вместе с сотрудниками все этапы проектирования процессов, то проведение изменений, связанных с внедрением процессного подхода, не вызовет сопротивления и пройдет без значимых осложнения.

В какой форме вовлекать сотрудников в разработку процессов?

Для выявления проблем и выработки вариантов решений эффективны мозговые штурмы. Участие в этой работе сотрудников повышает их заинтересованность в проведении изменений и, вместе с тем, дает более широкий спектр мнений по обсуждаемым вопросам.

Большую пользу приносит обсуждение в коллективе результатов, получаемых в ходе проекта. По завершении каждого этапа необходимо проводить презентации результатов и инициировать ответную реакцию сотрудников. Важно, чтобы каждый член коллектива осознал, что означают лично для него предполагаемые изменения и высказал свое мнение.

Отношение сотрудников к проблемам компании и проводимым изменениям полезно определять с помощью опросов. Изучение мнения коллектива поможет своевременно обнаружить риски и внести изменения в ход проекта.

Из чего состоит внедрение?

Теперь поговорим о том, что именно нужно внедрить, какие организационные изменения произвести. Изменения обычно затрагивают следующие стороны деятельности компании.

• Изменение организационной структуры. Проектирование процессов зачастую приводит к пониманию того, какие элементы структуры компании нужно упразднить, а каких недостает для обслуживания бизнес-процессов. В этом случае соответствующие изменения вносятся в организационную структуру, проводится подбор и обучение специалистов.
• Перераспределение функций, ответственности и полномочий. В существующей организационной структуре вносятся изменения в состав функций сотрудников, уточняются их области ответственности и полномочий. Необходимые изменения вносятся в должностные обязанности и документы, описывающие организационную структуру. Для разъяснения изменений с сотрудниками проводятся обучающие мероприятия.
• Изменение процессов. В ходе структурирования и идентификации процессов нередко выявляется необходимость внесения изменений в порядок их выполнения. В этом случае корректируются регламенты процессов (если они есть) или разрабатываются новые регламенты. Регламент процесса в простейшем случае может представлять собой список функций, выполняемых исполнителями. Структуру полноценного регламента мы рассмотрим в одной из следующих статей. В любом случае порядок выполнения процесса должен быть описан в соответствии с принятым в компании стандартом; исполнители должны быть обучены и мотивированы к сознательному выполнению регламента процесса. Под мотивацией здесь понимается не столько материальное стимулирование, сколько воспитание осознанного отношения к выполняемой работе, которое достигается прежде всего вовлечением сотрудников в совершенствование процессов.
• Изменение показателей деятельности. Внедрение процессного подхода всегда приводит к переосмыслению показателей деятельности сотрудников и созданию новой системы KPI. Если сотрудники участвовали в разработке показателей, этап разъяснения и обучения не вызовет значимых проблем.
• Изменение системы вознаграждения. Следствием преобразования системы показателей становится изменение системы премирования. Это, пожалуй, наиболее чувствительная для сотрудников область изменений; подходить к ней нужно деликатно.

Теперь рассмотрим основные задачи, обычно возникающие в ходе внедрения процессов.

Создание технологии измерений и отчетности

Для каждого нового показателя необходимо разработать методику и процедуру измерения. Нужно определить кто должен проводить измерения и где размещать данные. Если прежде показатель не использовался, то внедрение процедуры измерения может оказаться непростой задачей.

Например, определение показателя конверсии процесса продаж потребует организации корректного учета первичных контактов с клиентами и результативных сделок. Для этого нужно обеспечить регистрацию соответствующих событий в процессах, написать регламенты и обучить исполнителей. При этом однократного обучения может оказаться недостаточно для закрепления навыков сотрудников, и будет необходима поддержка и наставничество на этапе освоения новых правил.

Далее, нужно организовать отчетность о показателях процессов. Для этого следует определить кто, какие показатели, с какой периодичностью должен получать. Подготовка отчетов – это процедура, которую нужно описать, а затем отладить процесс и обучить исполнителей.

Зачастую здесь возникает задача автоматизации. Действительно, учет данных и подготовку отчетности удобнее всего вести с помощью информационных технологий. В этом случае разрабатываются требования к автоматизированной системе, создается необходимое программное обеспечение. При этом автоматизация управления процессами может стать самостоятельным масштабным проектом.

Если программа изменений предусматривает внедрение системы премирования по результатам деятельности, то необходимо разработать регламент начисления премии, указывающий, кто и как готовит данные, ведет расчеты, согласовывает и утверждает результаты. Сотрудники, выполняющие эти процедуры, должны быть обеспечены всем необходимым и обучены.

Моделирование системы вознаграждения

Изменение системы вознаграждения – ответственный шаг, требующий расчета и тщательного анализа. Необдуманные действия могут привести к недовольству сотрудников, если их доходы после внедрения новой системы премирования снизятся. С другой стороны, нельзя допускать ухудшения финансовых результатов компании в результате увеличения фонда оплаты труда. Задача представляется трудноразрешимой, поскольку решение должно удовлетворять двум противоречивым условиям:

• Не допустить в момент введения системы в действие снижения уровня оплаты сотрудников;
• Не допустить снижения прибыли компании.

При этом целью изменения системы вознаграждения является увеличение прибыли компании за счет повышения мотивации сотрудников и улучшения условий оплаты их труда.

Эта цель достигается лишь в случае, если окажется верным предположение о том, что введение новой системы премирования окажет заметное влияние на рост прибыли. В сущности, ради этого все и делается. Но добиться реализации этого намерения непросто. Здесь существуют значительные риски, связанные с ошибками в разработке показателей и внедрении системы KPI. Об этом мы немало говорили в предыдущих статьях.

Финансовое моделирование не исключает рисков, возникающих при изменении системы оплаты, но позволяет определить цену ошибки и избежать потерь от необдуманных действий.

Прежде всего необходимо сделать прогноз фонда оплаты труда при условии внедрения новых правил вознаграждения и разработать прогнозный бюджет доходов и расходов, который покажет, ожидаемый финансовый результат.

Модель доходов и расходов поможет рассмотреть различные сценарии, анализ которых сделает прозрачными, взаимосвязи доходов, ФОТ, прибыли компании и других существенных параметров. Исходя из этого могут быть внесены коррективы как в систему премирования, так и в планы ее внедрения.

Внедрение системы премирования

Правильная система вознаграждения – это такая система, которая выгодна как компании, так и сотрудникам. Руководство компании всегда знает, для чего вводятся изменения оплаты труда, и какие ожидаются выгоды для компании. Однако для сотрудников их выгоды от нововведений не очевидны. Более того, новшества обычно воспринимаются настороженно, особенно если в корпоративной культуре компании не привито доверие. Поэтому новые правила премирования нужно вводить обдуманно, по тщательно подготовленному плану. Этот план должен предусматривать разработку инструкций для сотрудников по расчету их премии. Правила начисления премии должны быть достаточно простыми, чтобы каждый работник мог самостоятельно определить размер премии в зависимости от своих показателей.

Руководители подразделений должны провести обучение подчиненных, показав им как пользоваться правилами расчета премии, и продемонстрировать их практическое применение на конкретных примерах.

Правильная система премирования хороша тем, что она начинает работать сразу, с момента ее внедрения. Ее мотивирующая функция запускается, как только сотрудники поймут, что эта система им выгодна. Для всей компании это момент перехода к более результативной и прибыльной работе.

Тестирование системы премирования

Даже если есть уверенность, что система вознаграждения сделана правильно, не стоит спешить с вводом ее в действие. Целесообразно предусмотреть тестовый период длительностью 2-3 месяца. На протяжении этого времени премия начисляется одновременно по старой и новой системе, а выплаты производятся по старой системе.

Тестирование системы оплаты позволяет сотрудникам убедиться в ее преимуществах и привыкнуть к новым правилам. В то же время, руководство компании, наблюдая результаты тестового периода, может выявить недостатки системы и внести необходимые коррективы.

В заключение статьи перечислим основные задачи, которые необходимо предусмотреть при разработке плана внедрения процессного подхода, которое осуществляется после завершения проектирования процессов.

• Проведение изменений в организационной структуре компании; перераспределение функций, ответственности, полномочий, создание или упразднений элементов структуры.
• Проведение изменений в порядке выполнения процессов; изменение регламентов или разработка новых регламентов; обучение сотрудников работе по новым правилам; сопровождение и наставничество.
• Разработка методов и процедур измерения показателей процессов.
• Разработка форм отчетности о показателях процессов и процедур формирования отчетности.
• Автоматизация учета показателей процессов и формирования отчетности; разработка требований к автоматизации; настройка программного обеспечения.
• Разработка правил премирования сотрудников.
• Моделирование и анализ системы оплаты труда.
• Разъяснение сотрудникам новых правил премирования.
• Тестирование новой системы премирования.

В конкретных условиях эти задачи могут выполняться в различной последовательности, некоторые из них могут выделяться в отдельные проекты. Важно, чтобы план внедрения был комплексом взаимосвязанных мероприятий, имеющих единую направленность и общую цель.

Внедрить процессный подход к управлению компанией Вам поможет наш “электронный консультант” – видеокурс “Как построить систему управления процессами в вашей компании”.

Платформа управления бизнес-процессами: практика внедрения

MES-системы, мониторинг оборудования, платформенные стратегии, программирование роботов, сложные производственные системы – все это имеет ключевое значение для отрасли, для повышения эффективности производства, цифровизации промышленности. Это важно для профессионалов, которые не просто говорят о цифровизации, а делают ее своими руками.

Производственные системы и их решения

Об одном из показательных примеров — о совместном решении Dassault Systemes и ГК «Цифра» — рассказал старший технический специалист компании Dassault Systemes Дмитрий Лопаткин. Группа компаний «Цифра» разрабатывает и внедряет платформенные решения на основе промышленного искусственного интеллекта и интернета вещей, а также развивает индустрию роботизированного промышленного транспорта.

«Допустим, обеспечена возможность подключения и сбора данных с промышленного оборудования и работы с этими данными. Какой необходимо сделать следующий шаг? – спрашивает Дмитрий Лопаткин. – ИТ — это всего лишь инструмент, который помогает решать задачи бизнеса, увеличивающий операционную эффективность.

Если говорить о программном продукте для оперативного управления производством компании Dassault Systemes — DELMIA Apriso и его архитектуре, то на его самом нижнем уровне лежит собственная, встроенная платформа управления бизнес-процессами Process Builder. И это единственный обязательный реквизит, необходимый для внедрения подобных систем. Именно здесь описываются все производственные процессы, входящие в контур цифровизации. Помимо самих процессов прописываются все интерфейсы подключения к оборудованию через системы автоматизации или непосредственно  подключение бизнес-систем, таких как ERP. Эти бизнес-процессы наслаиваются функциональные модули, которые могут применяться на пользователями из различных производственных дисциплин: контроль качества, склады, ТОиР, декларация производства. Это те элементы, с которыми взаимодействует конечный пользователь – оператор ЧПУ, плановик, сотрудники логистической или ремонтной службы и пр.»

Решение DELMIA Apriso способно полностью поддержать все производственные процессы, но это не всегда необходимо, так как есть существующие системы, есть задачи и цели каждого отдельного предприятия. Сначала оценивается зрелость производственных процессов, потом дается экспертное заключение о том, что можно в первую очередь автоматизировать, на что нужно обратить внимание, чтобы получить наибольший эффект. Этот эффект можно посчитать и оценить с точки зрения экономики.

Описание и моделирование бизнес-процессов

Информация, которая обрабатывается различными функциональными приложениями, основывается на описанных ранее бизнес-процессах. Каким образом происходит работа с бизнес-процессами? Сначала описываются все бизнес-процессы, которые требуется автоматизировать. Они картируются и заносятся в программное обеспечение.

В ПО Process Builder бизнес-процессы описываются в графическом интерфейсе. Для каждой функциональной области используется набор стандартных бизнес-компонентов. В библиотечные каталожные компоненты в интерфейсе заносятся те значения, которые должны быть получены с оборудования – они получаются автоматические или вводятся оператором вручную. Также описывается входная и выходная информация на каждом шаге процесса. Таким образом, описывается, как «живёт» предприятие, как оно функционирует.

Описывается не только информация в рамках производственных процессов, но и взаимодействия с вышестоящими и нижестоящими системами в архитектуре, то есть с уровнем автоматизации, либо с учетными системами. Одно из преимуществ такой системы моделирования бизнес-процессов — это поддержка всего жизненного цикла бизнес-процесса, от его разработки, внедрения и до масштабирования на предприятии.

Также можно моделировать, как себя будет вести процесс «в реальной жизни» — ещё до его запуска в производство. С точки зрения конечного пользователя эти изменения не видны, то есть, если в процесс внесены какие-то улучшения или усовершенствования в рамках BPM-платформы, то пользователь не увидит изменений, которые произошли в бизнес-процессах. Такая интеграция и возможность работы с процессами рамках инструмента Process Builder позволяет постоянно улучшать процессы, то есть можно сделать какое-то изменение, чтобы посмотреть, как это выглядит в реальной жизни, получить обратную связь от производства, оценить такие показатели как объем производства, выявить «узкие места» или внести изменения в процесс системы управления производством.

Ядро и интерфейсы пользователя

Изменение процесса позволяет моделировать процессы и изменять систему управления производством. Также в рамках инструмента Process Builder создается не только модель процесса, но и пользовательские интерфейсы, определяющие, как пользователи на каждом этапе процесса будут взаимодействовать с системой. Поддерживаются различные пользовательские интерфейсы: мобильные устройства, информационные киоски, персональные компьютеры, считыватели штрих-кодов и так далее. Всё зависит от того, какова роль пользователя, или какую функцию он выполняет в производственном процессе.

Ещё одно преимущество такого процессного подхода: с помощью BPM-платформы можно выделить наиболее эффективный для производства набор стандартных процессов и затем их масштабировать. Например, для распределенного производства — выделить процессное ядро (core), и быть уверенным в том, что любая производственная площадка, независимо от того, где она находится территориально, функционирует по стандартизированным и унифицированным бизнес-процессам.

Как и во многом другом, главное — найти баланс, «золотую» середину между уникальностью каждой производственной площадки и применяемыми лучшими стандартными корпоративными практиками. Если производственная площадка работает по своим уникальным процессам, не факт что применяется наиболее оптимальный/эффективный подход, но и при внедрении практик необходимо учитывать особенности производственной площадки: планировку, различные типы оборудования, логистику и прочее. Поэтому рекомендуется комбинировать процессы в соотношении 70/30: 70 стандартных и 30 локальных, или 80/20.

Масштабирование системы

Помимо того, что все предприятия могут использовать стандартизированные процессы, такой подход с core-решением позволяет ещё и быстро масштабировать систему. То есть в рамках проекта разрабатываются core-решения, основные процессы, всё это тестируется, запускается первая пилотная площадка, и там делается несколько итераций – это стандартный процесс внедрения любой системы. Идет обкатка с ключевыми пользователями.

После этого можно масштабировать систему на другую площадку  или другое бизнес-подразделение. Для площадки устанавливаются 80% уже готовых процессов, после чего нужно только описать 20% уникальных для нее процессов, либо определить какие-то дополнительные интерфейсы, если там есть какое-то своё, нестандартизированное оборудование.

Что даёт такой подход с точки зрения информационных технологий? Во-первых, это высокая скорость внедрения. Обычно 60%-70% времени тратится на разработку основного решения (core), а дальнейшее внедрение требует уже незначительного времени. Например, на подключение новой производственной площадки уходит 2-3 недели, что по меркам систем управления производством очень малый срок.

Такой подход нашел отклик у заказчиков, особенно у глобальных и географически распределенных компаний. В рамках одной системы они могут контролировать и стандартизировать бизнес-процессы предприятия, получать информацию о каждой конкретной производственной единице, о том, что и как делается в конкретный момент времени.

Интеграция с «Цифрой»

Например, данный подход использовался для интеграции с решениями компании «Цифра». Изначально это был небольшой процесс, начинающийся с производственного заказа. В данном случае производственный заказ состоит из трех операций. Первая из них выполняется на оборудовании, имеющему свой АРМ.

Оператор данного обрабатывающего центра видит всю необходимую технологическую информацию, связанную с  операцией, которую он должен сделать, и начинает выполнять эту операцию на своём станке. После выполнения операции это декларируется в системе, и информация отправляется в DELMIA Apriso — систему управления производством.

Зная, что данная операция выполнена, Apriso начинается «толкать» к выполнению следующей операции — далее по маршруту следующему обрабатывающему рабочему центру. Там оператор также получает уведомление о том, что он должен выполнить, заходит в свой рабочий интерфейс, декларирует начало операции, выполнение операции. Фактическое время её выполнения заносится в систему управления производством.

Третья операция — операция сборки. У оператора на сборке своя задача и свои потребности: он хочет видеть весь процесс детально. Он проходит обязательный контроль соблюдения мер безопасности. Эта информация в рамках системы контроля качества сохраняется в системе управления производством Apriso. Каждый индивидуальный использованный материал и полуфабрикаты также заносятся в систему управления производством и добавляются в генеалогию изделия.

Рабочие инструкции, созданные ранее, на этапе технологической подготовки производства становятся доступны оператору на его персональном АРМ -непосредственно на рабочем месте и в различных форматах: чертежи, отсканированные pdf-файлы, или в виде 3D модели, как представлено ниже.

Начальник цеха, начальник участка получают возможность мониторинга фактического состояния оборудования и хода выполнения производственных заказов, а также любого производственного показателя благодаря настроенному информационному окну (дашборду). Вся информация, доступная оператору станка, также доступна начальнику участка в рамках мониторинга состояния всего участка. В DELMIA Apriso видна информация с оборудования разного типа, а также информация по количеству дефектов, энергопотреблению, состоянию и так далее.

Если оператор, который изготавливает детали, понимает, что у него произошла нештатная ситуация, например, повредился режущий инструмент, то он переводит свое оборудование в состоянии простоя. Эта информация моментально отображается у других участников основного и вспомогательного производственного процесса, в нашем примере, — у начальника службы главного механика, который, в свою очередь, может её проанализировать и создать в наряд-заказ на проведение ремонтных работ, куда он заносит необходимую дополнительную информацию, срочность, даты выполнения этого наряд-заказа и прочее.

Вновь созданный наряд-заказ на проведение работ необходимо встроить в производственное расписание и оптимизировать его с учетом сложившейся ситуации.. Этим занимается цеховой диспетчер, который получил уведомление о новом наряд-заказе. Он включает новую информацию в существующий график производства и может использовать полноценный функционал оптимизации или пересчёта производственного расписания.

Такой достаточно простой сценарий демонстрирует пример того, как может происходить взаимодействие специалистов различных дисциплин в рамках одного бизнес-процесса. Таким же образом может осуществляться взаимодействие со складскими службами, службами по комплектованию, контролю качества и так далее, то есть охватываются все смежные процессы.

Преимущество такого решения в том, что оно позволяет собирать информацию c оборудования компании «Цифра». Есть система контроля процессов. Такой совместный подход дает большую синхронизированность работы всех производственных служб, увеличение эффективности использования оборудования и гибкости производства в целом. Всегда можно оперативно отреагировать на изменения, которые требует ситуация на рынке. Решение DELMIA Apriso обеспечивает глобальное управление процессами, контроль производительности, визуализацию и тщательный анализ влияния функциональных улучшений на всех производственных площадках в рамках предприятия.

Стоит отметить, что в одном из реализованных проектов внедрения системы управления производством Dassault Systemes ею пользуются 28 подключённых предприятий. Для реализации подобного проекта требуется от 9 месяцев. С учётом сложности процессов внедрения это очень хороший результат.

Заинтересовала данная тематика?

Смотрите запись технической онлайн-конференции для машиностроительной отрасли, в рамках которой участникам была предоставлена возможность ознакомиться с преимуществами использования ключевых решений компании для цифровой трансформации предприятий.

Познакомьтесь с материалом «Системы управления производством и производственными операциями и современные вызовы».

Узнайте больше о продуктах DELMIA на официальном сайте компании

Термин «Управление бизнес процессами» означает системный подход к руководству предприятиями для улучшения их деятельности. Также эта концепция еще называется Business Process Management или BPM. В современных условиях бизнес активно использует системный подход в организации работ.

Виды бизнес-процессов

Под бизнес-процессами понимают логически связанные мероприятия, с помощью которых происходит преобразование имеющихся ресурсов в какой-либо товар, представляющий ценность для потребителей.

Условно бизнес-процессы подразделяют на 4 вида:

1. Производственные (основные). Также эти процессы могут называться ключевыми. Они играют важнейшую роль в выполнении задач предприятия и создают ценность для конечного потребителя. К основным относят работы, которые связаны с производством, проектированием, монтажом и т. д.
2. Обеспечивающие или вспомогательные. Они требуются для поддержания основных работ. Их не создают ценность для клиентов, но они необходимы для нормальной работы предприятия. Например, это может быть управление персоналом, IT и др.
3. Управленческие. Необходимы для контроля и мониторинга предпринимательской деятельности. Они выступают гарантом, что производственные и вспомогательные работы выполняются в соответствии с юридическими ограничениями и финансовыми целями бизнеса.
4. Процессы развития. Оказывают влияние на конкурентоспособность предприятия. К ним относятся маркетинговые цели, повышающие количество клиентов и укрепляющие позиции организации на рынке. Суть процессов развития заключается в поиске идей и их тестировании на практике.

Об управлении бизнес-процессами простыми словами

Управление бизнес-процессами заключается в регламентировании, описании и изменении всех выполняемых мероприятий. Именно изменении, а не улучшении, так как бизнес можно улучшить или ухудшить.

В отличие от различного оборудования, управлять коллективом с помощью нажатия кнопки или же директив не получится. Но зато можно задать последовательность действий, которые люди будут выполнять во время решения какой-либо производственной задачи. Это и есть BPM.

Для управления бизнес-процессами требуется:

1. Описание непосредственно бизнес-процессов.
2. Внедрение их в работу коллектива.
3. Назначение людей, которые будут отвечать за их выполнением. Их называют стейкхолдерами.

Следует понимать, что бизнес-процессы могут быть частично автоматизированными. Поэтому в качестве стейкхолдера может выступать как человек, так и программное обеспечение, позволяющее осуществлять автоматический контроль или автоматизированное выполнение операций.

Управлять необходимо очень разнородной средой. Различные ситуации требуют разных действий и подходов, а также инструментов автоматизации. Все это описывается отдельно, а затем объединяется в общую систему.

Для исключения путаницы в терминологии следует знать:

1. BPM (Business Process Management). Системный подход к управлению бизнес-процессами. Основная его задача заключается в организации деятельности таким образом, чтобы цели клиентов и предприятия были связаны.
2. BPMS (Business Process Management System) применяется для реализации системного подхода. Это использование специальных программ, без которых сложно реализовать какие-либо процессы.
3. BPMN (Business Process Management System). Это интерпретация действий, с помощью которой технические специалисты объясняют основные идеи BPM руководству предприятия.

Технологии и программное обеспечение являются только дополнительными элементами. Они позволяют применять на практике концепцию процессного подхода.

Как появилось

Любой бизнес, который создается с нуля, проходит этап становления. Нужно сделать так, чтобы между подразделениями и отдельными сотрудниками была взаимосвязь, то есть создать инструменты для передачи информации. Размеры компании на это не влияют. В небольших предприятиях такие вопросы тоже настолько же важны, как и в больших предприятиях, имеющих множество филиалов.

В сфере организации бизнеса постепенно возникают новые механизмы. Они более гибкие и удобные, а также интуитивно понятные. Это очень важно для людей, которые только начинают осваивать конкретную сферу деятельности.

Если обратиться к старым записям и попробовать изучить особенности организации труда на советских их западных предприятиях, то можно будет увидеть только сложны текстовые инструкции, которые в основном относятся к функциональному подходу. Это должностная инструкция работника, описание рабочего места, требования техники безопасности и т. д.

Это все трудно воспринимается. Такие инструкции обычно просто пылились на полках. Их никто не использовал и не читал, кроме, конечно, создателя. Все производственные требования и опыт сотрудники самостоятельно передавали друг другу.

Что делать предприятию, если необходимо быстро изменить работу и при этом внедрить системы автоматизации? Ответом на этот вопрос стало возникновение BPM.

Суть управления бизнес-процессами

Когда профессиональные консультанты рассказывают об управлении бизнес-процессами, они довольно часто злоупотребляют описанием технической стороны. Конечно, очень важно знать, кто и какую роль будет отыгрывать в данной бизнес-модели. Также необходимо понимать схематическое изображение процессов. Но глубоко вдаваться в подробности имеет смысл только в тех случаях, если бизнесмен уже согласен с предложенной концепцией управления.

Если с таким подходом участники бизнеса столкнулись в первый раз, то он им может показаться слишком сложным. Основной задачей BPM является прояснение ситуации и помощь предприятию в обнаружении точек роста, чтобы получить из них максимум.

4 подхода в управлении бизнес-процессами

Есть различные технологии управления процессами. Все они необходимы для повышения качества готового продукта. Благодаря этому удовлетворяются потребности клиентов предприятия. Какой это продукт, не имеет значения.

Самые распространенные подходы к управлению бизнес-процессами:

1. Принятие стандартов управления. К стандартам относятся документально зафиксированные нормативы. Они должны описывать конкретный эталон простым языком. При принятии руководством стандартов снижаются риски на производстве, повышается качество выполнения работ. Также новые работники быстрее адаптируются на своем рабочем месте. При помощи стандартов происходит построение следующих бизнес-процессов.
2. Совершенствование или оптимизация. Под оптимизацией понимают снижение расходов и уменьшение количества ошибок. Также оптимизация подразумевает сокращение производственного цикла. Оптимизация может выполняться при помощи реинжиниринга или способа кайдзен. Реинжиниринг подразумевает полную реконструкцию существующей системы. Кайдзен — плавное и безвозвратное улучшение управленческих инструментов. В этом случае основной задачей является совершенствование текущей модели. Отличительной особенностью способа кайдзен считается то, что все сотрудники вовлечены в улучшение бизнес-процессов, включая рядовых работников и топ-менеджеров.
3. Информационные технологии. Сейчас уже нельзя представить нормальное функционирование компании без применения каких-либо инфотехнологий. Благодаря информационным технологиям можно выполнять быстрый и качественный сбор данных, а также их обработку и хранение. С помощью инфотехнологий можно облегчить процесс принятия управленческих решений.
4. Систематизация. Сферу деятельности любой компании можно отнести к какому-либо бизнес-процессу. Под систематизацией подразумевается определение алгоритма действий, которые всегда приводят к одному результату.

Цикл управления бизнес-процессами

В любом бизнесе сначала происходит определенный цикл создания и внедрения управления процессами. Алгоритм какое-то время работает, но затем он требует модернизации. Дело в том, что с течением времени может меняться законодательство, выявляться слабые места. Также на рынке постоянно появляются новые конкуренты. Из-за этого нужны более современные инструменты или автоматизация процессов.

Цикл за определенный период времени может повторяться несколько раз, так как для продуктивной работы в условиях современного рынка необходимо уметь подстраиваться под меняющиеся обстоятельства. Цикл внедрения управления бизнес-процессами включает в себя 5 этапов:

1. Определение задач.
2. Анализ. С его помощью можно выявить оптимальные способы, улучшающие бизнес-процессы, чтобы они не тормозили развитие компании, а способствовали ее росту.
3. Внедрение изменений. Выбранные способы улучшения применяются на практике.
4. Мониторинг. Отслеживаются результаты и сравниваются с предыдущими показателями.
5. Оптимизация. Обнаруженные на прошлом этапе слабые места оптимизируются путем внедрения новых решений.

Этапы внедрения бизнес-процессов в компании

Чтобы предприятие было успешным и конкурентоспособным, оно должно постоянно развиваться и улучшаться. Это означает, что должны совершенствоваться и бизнес-процессы. Существует пять этапов улучшения процессов:

1. Определение. На данном этапе выделяют и описывают бизнес-процессы, учитывая абсолютно все их составляющие: исполнители, ресурсы, документы, нормативные акты и т. д.
2. Измерение. Собираются данные о производственном процессе. Это может быть стоимость выполнения процесса, функции, затраченное время, загрузка работников и др.
3. Анализ. На третьем этапе производятся расчеты показателей эффективности. Также сравниваются фактические и плановые показатели процесса и определяют направление совершенствования функционирования предприятия.
4. Совершенствование. На данном этапе меняют параметры процесса, которые были определены во время анализа.
5. Контроль. Выполняется контроль показателей после внедрения изменений. При необходимости цикл повторяют.

Плюсы и минусы

Среди преимуществ BPM выделяют такие:

1. Действия людей и систем можно максимально детализировать, что помогает получить требуемый результат.
2. С помощью графических нотаций можно наглядно увидеть все происходящие в компании процессы, а также обнаружить слабые места.
3. Нотации отлично подходят для обучения новых сотрудников. С их помощью исполнителю можно дать четкую последовательность действий.
4. При использовании процессного подхода результат получается ожидаемым и стандартизированным. Благодаря этому человеческий фактор практически не влияет на качество работ.
5. Методология Business Process Management хорошо проработана и стандартизирована. Ее инструменты интуитивно понятны даже тем, кто раньше вообще не сталкивался с управлением бизнес-процессами.

Основные недостатки Business Process Management:

1. Большая детализация процессов мешает восприятию функционирования организации для стратегического планирования.
2. Любая ошибка при создании процессной модели может привести к печальным результатам.
3. Бизнес-процесс статичен. Он обычно не корректируется «изнутри». Исполнитель должен действовать по инструкции, не проявляя инициативу. В случае наличия ошибки в процессе, работник будет ее повторять из раза в раз.

Каким компаниям подходит система

Процессный подход отлично подходит государственным компаниям. Здесь важна стандартизация обслуживания и повышение качества работы и сервиса. От государственных компаний клиенты не ожидают каких-либо бонусов, но услуга должна быть выполнена на соответствующем уровне.

В случае с коммерческими компания процессный подход позволяет улучшить уровень обслуживания и сделать его соответствующим определенным стандартам. Это одновременно и плюс, и минус. Дело в том, что инициативные сотрудники никак не смогут себя проявить и принести больше пользы, даже если у них будет желание. Процессный подход является статичным и стабильным. При внедрении необходимо четко понимать, где нужно дать сотрудникам больше свободы.

3 распространенные ошибки управления бизнес-процессами

Приверженцы моделирования и системного подхода приводят много аргументов в пользу вложения средств в BPM. Они рассказывают о сокращении расходов благодаря автоматизации и более быстрому выполнению задач.

Противники BPM приводят доводы, что предприятие становится зависимым от конкретной технологии. Также ему приходится тратить много средств на оптимизацию. А при неграмотном выполнении алгоритма инвестиции не дадут результата.

В целом, правы две стороны. Если есть понимание, что улучшит BPM в работе предприятия, то можно будет достичь поставленных целей. Это сократит расходы и время на выполнение работ.

Существует 3 основные ошибки, которые допускают предприятия при разработке BPM:

1. Организация вкладывает средства в развитие управления процессами, не определившись до конца, что именно нужно улучшать. Часто бизнесмены с энтузиазмом внедряют в свою компанию инновационные технологии. Их привлекает возможность упростить взаимосвязь с клиентами, упростить коммуникацию между сотрудниками, снизить расходы. Но мало кто из этих бизнесменов действительно задумывается, как это будет работать в реальности. Сначала нужно определиться, что именно требуется от внедряемой технологии.
2. Перед внедрением новых бизнес-процессов предприятие не производило попыток улучшить старые. Перед тем, как начинать изменения, следует подумать, можно ли улучшить существующую систему. Неэффективные процессы не получится компенсировать информационным технологиями.
3. Организация слишком увлекается управлением бизнес-процессами и превращает его в ИТ-проект. Если всю работу перенести на технический отдел, это может привести к провалу. Специалисты в сфере информационных технологий вряд ли хорошо разбираются в бизнес-процессах. Поэтому BPM нельзя воспринимать как технологию. Очень важно, чтобы бизнесмены участвовали в этом процессе.

Чтобы предприятие работало более эффективно, нужно внедрять процессный подход. Он позволяет выявить возможности и реализовать их с помощью правильного управления. Для каждого предприятия направления совершенствования индивидуальны. Поэтому для успешного внедрения управления бизнес-процессами следует определиться, какие требуются результаты от мероприятия. Сначала следует попробовать улучшить текущую ситуацию внесением изменений в существующие процессы.

Все, что делается компанией для ее клиентов, есть процессы.

Когда процессы не налажены, работа людей приобретает хаотический характер. Энергия сотрудников вместо полезного дела затрачивается на согласование действий, конфликты, поиск информации, преодоление препятствий, исправление ошибок.

Управлять процессами — это значит:

• Видеть и выделять процессы как последовательность взаимосвязанных действий.
• Измерять и анализировать результаты процессов.
• Контролировать связь результатов с ресурсами, необходимыми для их достижения.
• Принимать меры по непрерывному улучшению процессов.

Такой метод управления называется процессно-ориентированным подходом. Он выводит управление компанией на качественно новый уровень. Руководство компании ясно видит функции исполнителей, движение ресурсов, распределение ответственности в организационной структуре, имеет возможность четко фиксировать места возникновения проблем и принимать своевременные меры по их устранению.

Существует мнение, что внедрение процессного подхода «неподъемная» задача. В действительности, чтобы заложить основу системы управления процессами в компании, потребуется осуществить проект длительностью от 2 до 4 месяцев. Этого достаточно, чтобы сдвинуть с места «маховик изменений» и получить первые ощутимые результаты. После этого работу по совершенствованию процессов необходимо продолжать и не прекращать до тех пор, пока существует организация.

В статье мы дадим пошаговое описание проекта внедрения основных элементов процессного подхода.

Результатами проекта должны стать:

• Структура основных процессов компании.
• Спецификации каждого процесса, определяющие цели, результаты, показатели и другие важные характеристики процесса.
• Регламенты основных процессов.
• Инструкции исполнителей процессов.
• Должностные обязанности сотрудников.
• Профили должностей, определяющие требования к знаниям, навыкам и личным качествам сотрудников.

Следуя «дорожной карте», представленной ниже, управленческая команда компании способна построить структурированные, управляемые бизнес-процессы.

Ниже мы приводим схему основных этапов внедрения процессного управления.

Далее мы будем следовать по этой схеме, подробно рассматривая каждый этап пути к созданию системы управления компанией на основе процессного подхода.

1. Идентификация стратегии

Процессы компании направлены на создание продуктов и услуг для клиентов. Для обеспечения удовлетворенности клиентов необходимо структурировать и четко организовать эту деятельность.

Чтобы определить, какими должны быть процессы обслуживания клиентов, необходимо понять:

• Кого именно мы обслуживаем, кто наши клиенты?
• В чем заключаются потребности клиентов?
• В каких компонентах наши продукты и услуги должны превосходить то, что делают конкуренты?

Эти вопросы относятся к стратегии действий компании на рынке. Не ответив на них, невозможно ясно определить требования к нашим бизнес-процессам. Если не соотносить свою деятельность с клиентами и конкурентами, то может оказаться, что мы делаем совсем не то, что на самом деле нужно нашим клиентам, и не делаем того, что могло бы привлечь к нам потребителей. Мы можем построить превосходно работающие процессы, но они не будут нужны клиентам. Это означает дать хороший залп мимо цели.

Говоря об идентификации маркетинговой стратегии, мы предполагаем, что ее не придется разрабатывать «с нуля», что руководство компании имеет определенные представления о долгосрочных целях и направлениях развития бизнеса. Эти представления необходимо произнести вслух, обсудить с управленческой командой и зафиксировать на бумаге. В этом и состоит процесс идентификации стратегии. Разумеется, если у компании на экспертном уровне отсутствует видение рынка и маркетинговой стратегии, то необходимо провести исследования целевых потребителей и определить позиционирование на рынке. О том, как проводится такая работа, можно узнать из вебинара «Что должен знать каждый руководитель о маркетинге».

2. Организационная концепция

Организационная концепция включает пять элементов:

• Состав основных бизнес-процессов верхнего уровня.
• Краткое описание процессов верхнего уровня, характеризующее их содержание, входы, выходы и исполнителей.
• Карта процессов, показывающая второй и, возможно, третий уровень бизнес-процессов.
• Схема центров ответственности за выполнение бизнес-процессов как прототип организационной структуры компании.
• Краткое описание функций, выполняемых центрами ответственности.

Определив процессы верхнего уровня, составляем их концептуальное описание. Описание включает следующие элементы:

1. Клиенты процесса.
2. Цели процесса.
3. Результаты процесса.
4. Ресурсы процесса.
5. Поставщики процесса.
6. Исполнители процесса.
7. Владелец процесса.
8. Показатели процесса.
9. Содержание (краткое описание) процесса.
10. Состав процесса (перечень процессов нижележащего уровня).

После завершения работы над организационной концепцией у нас имеется все необходимое для построения карты основных процессов компании, пример которой приведен на схеме ниже. Она отражает состав процессов верхнего уровня (показаны зеленым цветом) и составляющие их процессы второго уровня (показаны желтым цветом).

Карта процессов дает общий взгляд на основные процессы компании и позволяет увидеть, из чего состоит деятельность компании, какова структура цепочки процессов, направленных на обслуживание клиентов. Вся дальнейшая работа по созданию системы управления процессами направлена на углубление, детализацию и совершенствование этого видения.

3. Организационная структура

Главное назначение организационной структуры – обслуживание бизнес-процессов.

Как обеспечивается выполнение этого требования? Путем соотнесения функций исполнителей в бизнес-процессах с центрами ответственности в организационной структуре. Этот анализ проведен на этапе разработки организационной концепции. Опираясь на его результаты, следует уточнить функции подразделений компании и их области ответственности. При этом нередко выявляются функции, которые в существующей структуре ни за каким подразделением не закреплены. В этом случае необходимо сформировать недостающие центры ответственности, которые должны будут обслуживать «ничейные» процессы.

Описание организационной структуры должно включать следующие элементы:

Схема организационной структуры; она показывает состав структурных подразделений компании и отношения подчиненности между ними.

Описание функций, полномочий и ответственности каждого структурного подразделения с учетом их ролей в бизнес-процессах. При этом указывается, в каких бизнес-процессах участвует подразделение, и как оно связано со своими внутренними поставщиками и клиентами. Важно, чтобы это описание было процессно-ориентированным.

Концептуальное описание наиболее значимых для компании системообразующих процессов, таких как стратегическое управление, годовое планирование, управление заказами, управление разработкой и выпуском на рынок новых продуктов, управление проектами развития компании.

Подробнее об оргструктуре в вебинаре «Что такое правильная организационная структура, и как ее построить».

4. Идентификайция процессов

Идентификацией процесса мы называем составление спецификации в форме таблицы, в которой указаны все основные характеристики процесса:

1. Название процесса

2. Краткое описание процесса

Здесь нужно 2-4 фразами описать содержание процесса. Это необходимо для более точного понимания, какие именно действия совершаются в процессе.

3. Клиент процесса

Клиенты процесса – это лица или организации, получающие выгоду от выполнения процесса, пользующиеся его результатами.

4. Цели процесса

Чтобы определить цели процесса, необходимо встать на точку зрения клиента. Цель процесса состоит в том, чтобы перевести клиента из состояния беспокойства и неудовлетворенности в состояние уверенности и эмоционального подъема.

Кроме внешнего клиента процесса, существует внутренний клиент – сотрудник или группа сотрудников, которые используют результаты процесса в своей работе по обслуживанию внешнего клиента. Например, мастер-приемщик в автосервисе, обслуживая клиентов принимает их автомобили в ремонт и оформляет наряд-задания для мастера по ремонту, который также является его клиентом, поскольку нуждается в получении заданий с реальными сроками, обеспеченных ресурсами.

Таким образом, необходимо определить цели всех заинтересованных сторон в процессе.

5. Результат процесса

Результаты процесса – это то, что создается в ходе его выполнения и обеспечивает достижение целей процесса.

Нужно заметить, что при рассмотрении характеристик процессов часто путают цели и результаты. Цели характеризуют изменения, который должен произвести процесс, а результаты – это продукт процесса, его «выход». Разумеется, продукт создается для достижения целей процесса.

6. Показатели процесса

Определив цели и результаты процесса, значимые для всех заинтересованных сторон, можно перейти к созданию инструментов измерения, то есть показателей процесса. Показатели должны отражать достижение целей и быть измеримыми.

Для идентификации параметров процесса важно соблюдать последовательность действий: сначала определяют клиентов процесса, исходя из этого формулируют цели и описывают результаты и потом разрабатывают показатели и способы их измерения.

Такая последовательность шагов позволяет прийти к правильным показателям процесса.

7. Ресурсы процесса

Есть два вида ресурсов – расходуемые в ходе выполнения процесса и возобновляемые ресурсы. К первому типу относятся, например, материалы, используемые в производстве, или деньги. Ко второму – оборудование, программное обеспечение, разнообразные инструменты и т.п.

Зачем нужно определять ресурсы каждого процесса? Зная ресурсы, мы можем определить поставщиков и смежные процессы, обеспечивающие ресурсами наш процесс.

8. Поставщики процесса

9. Исполнители процесса

10. Владелец процесса

Владелец процесса – это должностное лицо, ответственное за достижение целей процесса, имеющее полномочия и ресурсы для проведения изменений, совершенствование процесса.

5. Описание должностных обязанностей сотрудников

На основе результатов структурирования и идентификации процессов разрабатываются должностные обязанности сотрудников. Для этого достаточно просмотреть все спецификации и выбрать те из них, в которых сотрудник указан как исполнитель. Его рабочие функции – это функции исполнителя данных процессов. Их остается только описать.

Описание должностных обязанностей удобно сделать в форме таблицы, заполняя ее информацией, получаемой путем копирования данных из спецификаций процессов.

Не путайте должностные обязанности с инструкциями. Инструкция описывает порядок выполнения операций в тех или иных процессах и составляются после разработки регламентов бизнес-процессов.

6. Определение состава компетенций специалистов

Следующий шаг – определение компетенций специалистов, необходимых для выполнения функций в бизнес-процессах. Это нужно нам для того, чтобы затем подробно описать профиль должностной позиции, который будет использоваться как для подбора специалистов на должность, так и оценки их соответствия занимаемой должности.

Решая эти задачи, мы готовим условия для обеспечения наших бизнес-процессов человеческими ресурсами необходимого качества, без чего невозможно добиться устойчивых результатов выполнения процессов.

Для определения состава компетенций используем таблицу, содержащую описание должностных обязанностей сотрудника.

Нам будут нужны первая и вторая колонка этой таблицы. Вместо остальных колонок добавим три новые: «Знания», «Навыки», «Личные качества». Таким образом, у нас есть список процессов, в которых участвует сотрудник, краткое описание этих процессов и три колонки, которые нужно заполнить, последовательно рассматривая каждый процесс.

Необходимо дать точный ответ на вопрос: «Какими знаниями, навыками и личными качествами должен обладать специалист, выступающий исполнителем в этом процессе?». В поиске ответа на этот вопрос должны участвовать непосредственный руководитель исполнителя, владелец процесса и сам сотрудник. После обсуждения и выработки согласованных формулировок, заполняются соответствующие колонки таблицы. Результатом этой работы становится подробный список компетенций, необходимых для успешного выполнения функций на рассматриваемой должности.

На следующих этапах мы используем эту информацию для построения профиля должности, который необходим для подбора кандидатов на рассматриваемую позицию и проведения оценки сотрудников.

7. Определение профиля должности

Для описания профиля должности нам необходим состав компетенций, который был сформирован на предыдущем этапе нашей работы. Теперь требуется отобрать из общего перечня компетенций те позиции, которые отражают требования к рассматриваемой должности.

Для чего нужен профиль должности? Во-первых, на его основе составляются объявления о вакансии; здесь содержится вся необходимая для этого информация. Во-вторых, он служит руководством при отборе кандидатов на должность. В-третьих, на его основе проводится оценка соответствия сотрудников занимаемой должности. В-четвертых, он используется для составления индивидуального плана обучения сотрудника.

Документ «Профиль должности» имеет следующую структуру:

• Общие знания,
• Предметные знания,
• Навыки,
• Личные качества,
• Ценности,
• Функциональные обязанности,
• Области ответственности.

Профиль должностной позиции специалиста нужен, чтобы составить описание вакансии, если необходимо привлечь на эту позицию специалиста с рынка труда.

Если у нас уже есть сотрудники на эти позиции, то мы, на основании профиля должностной позиции, уточняем их функции и области ответственности, определяем какие знания и навыки им необходимо дополнительно приобрести, намечаем задачи по их обучению и профессиональному развитию.

Профиль должностной позиции используется также для проведения формализованной оценки сотрудников. На его основе формируется анкета для определения уровня знаний, навыков и личных качеств специалиста. По результатам оценки разрабатывается индивидуальный план обучения, обеспечивающий сближение компетенций сотрудника с профилем должностной позиции.

Подведем итоги. Мы, в основном, завершили описание «дорожной карты» внедрения процессного подхода к управлению компанией. Мы спроектировали бизнес-процессы, определили конкретные требования к человеческим ресурсам, необходимым для их выполнения.

Мы начали с того, что структурировали бизнес-процессы. Затем были разработаны спецификации процессов, которые стали основой для формирования должностных обязанностей сотрудников и определения состава компетенций специалистов. Таким образом, действуя строго последовательно, мы построили профили должностных позиций специалистов.

Важно подчеркнуть, что требования к исполнителям сформулированы на основании анализа бизнес-процессов. Это точный результат логически обоснованных действий.

Неохваченными в рамках статьи остались следующие задачи:

• Определение показателей деятельности (KPI).
• Установление правил вознаграждения за результат.

Этим вопросам посвящен вебинар «Как разработать систему KPI. Применение показателей деятельности для мотивации сотрудников».

• Разработка регламентов процессов.
• Разработка инструкций для исполнителей.

Об этом мы подробно рассказываем в бесплатном вебинаре «Приведите в порядок бизнес-процессы».

Партнерский материал.