Процесс принятия решений в команде бизнес проекта

Бизнес — это череда принимаемых решений. Часть из них просто рутина, вы разберетесь с ними, особо не задумываясь. Но будут и сложные решения, которые потребуют более тщательного рассмотрения. Их отличают:

• Неопределенность — много неизвестных переменных, нехватка информации;
• Сложность — множество взаимозависимых факторов, которые нужно учесть;
• Высокий риск последствий — влияние принятого решения может быть существенным;
• Альтернативы — разнообразие альтернатив, каждая со своим набором из неопределенных моментов и вероятных последствий;
• Человеческий фактор — необходимость предсказать, как отреагируют разные люди.

Сложные решения требуют анализа огромного объема информации, исследования множества разных идей и вдумчивого взвешивания прошлого опыта. Последствия “верного” или “неверного” решения могут быть очень серьезными для команды или компании. При этом существуют объективные ограничения на то, сколько информации один человек может переработать и сколько перспектив увидеть.

Кажется, что все это решается просто: принимайте решение группой. Нет ничего лучше коллективного принятия решений, когда проблема комплексная, последствия значительны, вовлеченность и поддержка важны, и при этом члены команды могут адекватно взаимодействовать друг с другом.

Проблемы принятия командных решений

Однако, в групповом принятии решений есть и свои сложности.

Добиться вклада от команды может быть непросто, это требует подготовки и времени. Часто точки зрения на одну и ту же проблему отличаются у разных людей, ведь у каждого свой опыт, ценности, личные качества, подходы и потребности. Как говорится, “посади трех человек в комнату, и получишь четыре мнения”. Поэтому стратегии коллегиальной работы стоит использовать, когда в приоритете для вас обеспечить вовлеченность и достичь консенсуса.

Когда время ограничено, лучшее решение — это быстрое решение. Скорость нельзя назвать сильной стороной командных обсуждений. Не имеет смысла вовлекать всю команду, когда необходимой экспертизой владеют один-два человека: в любом случае именно эти эксперты дадут больший по сравнению с остальными вклад и совершат итоговый выбор.

Кого включать в процесс принятия решения и как распределять между участниками влияние на конечный результат — сложный и неоднозначный вопрос. При нарушении баланса может пострадать как качество принятого решения, так и моральный дух и мотивация команды.

Организация командной работы может стать такой же комплексной задачей, как и сам процесс принятия решения. Ситуация усложняется тем, что процесс принятия решений в группе требует разных подходов в зависимости от следующих факторов:

• Тип решения.
• Доступные ресурсы, в том числе время.
• Природа рассматриваемой задачи.
• Среда, которую группа стремится создать.
• Количество необходимой поддержки.

Иногда необходимо взять решение на себя, но важно уйти от создания авторитарного образа руководителя в глазах вашей команды (особенно это касается ситуаций, в который вам нужна их поддержка и вовлеченность). В каких-то случаях может быть важно принять решение, основываясь на солидарности внутри группы, но на другой чаше весов окажутся драгоценные время и ресурсы.

Если вам сложно определиться с форматом обсуждения и принятия решения, ознакомьтесь с нашей статьей о модели принятия решений Vroom-Yetton-Jago или воспользоваться алгоритмом «Определение стиля принятия решения» от Dialog.guide.

Выбрать стиль управления в командной работе поможет модель Херси и Бланшара, а степень вовлечения команды при принятии решения — модель Хоя-Тартера.

Методы формирования команды

Успешная реализация решений зачастую требует поддержки людей, на которых решения повлияют. Им будет непросто работать с самоотдачей, если процесс принятия решения прошел без их участия. Эти люди — ваши заинтересованные лица или «стейкхолдеры». Определить их поможет анализ заинтересованных лиц.

Распределить роли в команде вы сможете, используя следующие инструменты:

• Модель командных ролей Мередит Белбин
• Командные роли Бенне и Шитса
• Система RACI
• RAPID фреймворк

Привлечение людей из разных подразделений организации — создание многофункциональной группы — может сделать вашу команду более эффективной.

Методы принятия командных решений

Прежде чем ваша команда будет вовлечена в процесс, вам необходимо изучить модели принятия решений на основе консенсуса. С их помощью каждый член команды сможет внести свой вклад и высказать свое мнение. Все участники обсуждают альтернативные варианты, пока не придут к решению.

Часто приходится идти на компромисс, поскольку не все получают желаемое от окончательного решения. Но за счет того, что мнение каждого члена команды будет учитываться, решение в какой-либо степени устроит всех участников.

Рассмотрим несколько стратегий принятия командных решений.

Построение процесса

Прийти к взаимному согласию возможно при условии, если мнение каждого будет выслушано. В команде с этим может быть сложнее: напористые люди, как правило, привлекают к себе больше внимания. Менее уверенные члены команды могут чувствовать себя запуганными и не всегда высказываются открыто, особенно когда их идеи сильно отличаются от популярного мнения.

Помочь справиться с этими различиями может, например, техника стремянки, которую мы подробно описываем в статье «Мозговой штурм».

Голосование

Голосование — популярный метод принятия решений, когда мнения сильно разделяются между двумя или тремя вариантами.

К сожалению, метод голосования не несет в себе пользы, когда выбирать нужно среди множества вариантов. Представьте, у людей есть только один голос, а кандидатов 8: есть вероятность, что кандидат победит, набрав всего 13% голосов. Оставшиеся 87% людей будут чувствовать себя очень неудовлетворенными!

Множественное голосование может решить эту проблему. Этот метод позволяет большему количеству людей участвовать в принятии окончательного решения. Могут остаться члены команды, которые не голосовали за окончательный вариант, но это число, как правило, значительно сокращается. Данный метод популярен, когда время является проблемой, а полное участие не является необходимым условием успеха.

Определение групповых приоритетов

Аналогичная ситуация возникает, когда вам нужно расставить приоритеты в наборе вариантов, но у всех разные взгляды, и нет объективных рамок, которые можно было бы использовать для принятия решений. Например, классическая ситуация, когда это происходит — когда люди распределяют ресурсы между конкурирующими проектами.

Здесь модифицированный подсчет Борда обеспечивает эффективную основу для расстановки приоритетов и выбора варианта, который наилучшим образом соответствует этим критериям.

Подробнее об этом и о других методах расстановки приоритетов в групповой работе читайте в статье «Расстановка приоритетов».

Анонимное содействие

Иногда люди с глубокими знаниями, на которые вам необходимо опираться, могут настолько не любить друг друга, что им трудно работать вместе. В других случаях коллегам может потребоваться обсудить неприятные или вызывающие смущение проблемы. В третьих, возможно, потребуется доработать и изучить предложения в мельчайших подробностях за пределами встречи.

В подобных ситуациях управляйте процессом таким образом, чтобы обеспечить возможность анонимного и удаленного участия, это может помочь вам избежать деструктивных ситуаций и принять правильное, хорошо продуманное решение.

Например, используйте метод Дельфи, который описан в статье «Мозговой штурм».

Проведение таких обсуждений отнимает очень много времени, и вам нужен опытный руководитель, который соберет всех вместе вместе. Результатом будет надежное окончательное решение, которое было полностью изучено и поддержано каждым членом команды.

Разрешение конфликтов

Без конфликтов невозможна групповая работа. Конфликты могут приносить пользу, но когда они выходят из под контроля, становятся разрушительны для командной работы.

Используйте подход к отношениям, основанный на интересах (The Interest-Based Relational Approach, IBR) для того, чтобы сделать конфликты управляемыми, продуктивными и уменьшить их количество.

Чтобы лучше понять причины возникновения конфликтов в вашей команде, читайте статью «Восемь причин конфликта по Беллу и Харту». А обнаружить другие «корни зла», подвергающие вашу команду рискам, вам поможет знание о пяти пороках команды, которые сформулировал Ленсиони.

Как выглядит процесс принятия решений в ваших командах? Если вам нужно принять совместное, устраивающее всех, решение, то как вы достигаете консенсуса? С какими сложностями сталкиваетесь? Если у вас есть молчуны, то решение принимают самые громкие?

Меня зовут Александра Баптизманская, мы с Евгенией Чумачковой и Оксаной Сливинской работаем Agile-коучами, у нас есть небольшая компания Co-Actors. Сегодня мы научим вас, как при помощи довольно простых фасилитационных техник помочь принять решение группе — не единолично, не демократическим способом и не методом «Два лида договорились». Расскажем, как вовлечь всю группу и провести ее через этот процесс — от генерации идей через споры-обсуждения к выбору решения, которое устроит всех, и достичь консенсуса.

Когда нас зовут научить фасилитации, то на вопрос «Зачем вы хотите этому научиться?» люди так формулируют свой запрос: «Мы хотим не только более эффективно встречи проводить, а больше вовлекать людей в принятие решений. Исполнителей и программистов — в продуктовую работу, в работу над процессами, чтобы они больше высказывались». После чего задают нам вопросы: «Как разговорить молчунов? А если в компании есть костяк из старожилов, которые принимают все решения, а остальные люди ничего не принимают?»

Однако фасилитация — это не только способ повысить вовлеченность команды и провести встречу, где все выскажут идеи и примут решение. Это также возможность выращивать в компании культуру вовлеченности и ответственности. На этот счет в книге Майкла Вилкинсона существует хорошая формула:

По мнению Майкла, очень много решений и изменений в компаниях проваливаются не потому, что они были не верны. Вполне может быть, что первый компонент этой формулы (правильность решения) присутствовал. Но люди, которые его реализовывали — скорее всего, не участвовали в принятии решения — и тем самым не были ему привержены. 

Их уровень приверженности может быть очень низким, потому что  им непонятно, почему так решили: они не принимали участия ни в сборе вариантов, ни в расчете, что будет лучше. Они не знали предысторию и не обдумывали риски. Нет, им просто принесли готовое решение для воплощения. Поэтому они не очень готовы его двигать вперед и сдаются при первых препятствиях. У них даже могут быть свои решения, в результате чего они могут саботировать присланные.

Чтобы принять именно эффективное решение, нужно соблюсти оба условия: решение должно быть правильным, а у людей должен быть высоким уровень приверженности этому решению.

Один из лучших способов сделать решение правильным — это вытащить знания из разных голов. Если послушать отдельно бэкенд-специалиста, отдельно тестировщика, который до этого в Озоне или Амазоне работал, и отдельно пригласить маркетолога, то, возможно, что решение, которое мы примем, будет взвешенным. Просто по принципу, что пять голов лучше, чем одна. 

Когда мы все вместе примем это решение, то люди будут готовы его тащить, до последнего «топить» за него и даже убеждать соседние команды. Потому что это их решение, и это — про приверженность. 

Однако принятие решений в группе — обычно нетривиальная задача: нескольким людям принять одно решение бывает сложновато. И, прежде чем перейти к фасилитации, давайте посмотрим,  почему есть сложности и как их избежать.

Миф о групповом принятии решений

Обычно люди так себе представляют совместное принятие решения: есть какой-то вопрос, который нужно решить, и все присутствующие высказывают об этом свое мнение. Из каждой идеи возникает еще три — и так они множатся и перетекают одна в другую. А потом каким-то волшебным образом все участники как-то договариваются, одна идея становится самой лучшей и побеждает:

Множество встреч проходит именно по такой схеме: люди надеются, что в конце получится принять решение. Но реальность обычно выглядит иначе:

Люди высказываются, идеи множатся, перетекают одна в другую и… повисает молчание. Потому что идеи очень разные, и как договориться — непонятно. Все сидят, иногда смотрят на менеджера: «Что теперь?» Если выйти без решения, то встреча совсем бесполезной будет. Поэтому в итоге самый ответственный человек (или самый громкий в команде, или самый экспертный, или тимлид, или архитектор) принимает решение.

Уровень приверженности этому решению, понятно, будет не очень велик. Если вы были за вариант А, а менеджер выбрал вариант С, то в худшем случае вы будете его саботировать, в лучшем — не очень много в него вкладываться.

Известный фасилитатор Сэм Кейнер предложил очень эффективную схему принятия решения в группе. Ключевая идея в том, что процесс очень важно разделить на три этапа и на каждом из них использовать свои техники.

Зона расхождения

Наверняка вы помните ретроспективы, где принимали решения «писать без багов», «лучше тестировать» или «быть более ответственными». Это всё очевидно, но не работает — потому что эти решения на поверхности и неконкретны.

На самом деле этот этап нужен для генерации идей, чтобы люди но не только сильно разошлись в идеях, но и услышали друг друга. А ваша цель как фасилитатора — помочь людям максимально включить креативное нестандартное мышление и уйти от обыденных идей, которые вы уже попробовали и они не сработали.

Помогите высказаться всем присутствующим. Потому что обычно говорят несколько громких персон, а остальные свое мнение придерживают: «А вдруг скажу какую-то глупость? Лучше промолчу. Тут умные люди, которые всегда принимают решения — кто я такой».

Зона стонов

Вспомните момент в мозговых штурмах, когда мнений и идей становится довольно много, и некоторые из них — уж очень странные. Обычно люди начинают сразу их критиковать и говорить, что так не сработает. В этот момент они перестают друг друга понимать, потому что это не очень комфортно, когда мнения слишком разные. Кажется, зачем мы здесь собрались, мы вообще команда или где?! В команде появляется разлад, и чтобы этого избежать, менеджер просто принимает решение сам.

Задача фасилитатора на этой стадии — помочь людям услышать друг друга, понять потребности, договориться. Это этап обсуждения и формирования взаимопонимания, всё еще без фильтрации и выбора идей. 

Зона схождения

Это этап выбора идей. Здесь ваша цель, как фасилитатора — помочь людям отфильтровать идеи из множества вариантов, которые проявились. Приоритезировать их и выбрать те, что устраивают всех для движения дальше. А также вам нужно убедиться, что все в команде готовы дальше это решение тащить, следовать ему и за него бороться. Только здесь можно начинать сходиться, голосовать и выбирать. В конце концов это и поможет вам принять решение.

Если мы разделим процесс на эти три этапа, то сможем принять решение, в которое все внесли свой вклад, все поняли и все ему привержены, у всех есть commitment. 

Теперь посмотрим на несколько простых техник на каждом этапе, чтобы профасилитировать команду и пройти этот непростой ромб группового принятия решений.

Фасилитация на практике

Представим, что мы — депутаты Государственной Думы, и социологи принесли нам самые актуальные вопросы, которые волнуют людей. Один из них: как повысить качество жизни петербуржцев в осенне-зимний период? И рассмотрим все три шага принятия решений на этом примере.

Шаг 1. Расходящееся мышление

Этот этап может вам показаться слишком простым, но не спешите делать выводы. Всё, что вам с командой нужно делать здесь — это в течение двух минут записывать свои идеи на стикерах и наклеивать их на лист, при этом ничего не обсуждая. Если что-то совсем непонятно, то, конечно, можно задать вопросы. Но кроме этого, ничего не критикуем, не фильтруем и не обсуждаем — просто генерим идеи.

Пишите идеи лаконично, и этому как раз способствуют стикеры. Они маленькие, много на них не напишешь, и тем самым они минимизируют лексику и конкретизируют ваши идеи.

На этом этап расхождения закончен, и его суть — молчаливый мозговой штурм, благодаря которому молчуны смогут что-то написать. Даже если в вашей команде есть доминантные участники, которые своим мнением могут их «давить». 

Цель этапа: нагенерировать много идей по обсуждаемому вопросу.

Техники: Перекрестный и молчаливый мозговой штурм. Команда сразу видит, что пишут все участники, и это помогает новым идеям возникать и множиться.

Чего не делать: не обсуждать, не критиковать, не фильтровать идеи.

Что делает фасилитатор. Пресекает обсуждение и критику идей. Поощряет расходящееся мышление вопросами типа «Какие еще есть идеи?». Засекает таймер. Здесь у фасилитатора еще не очень активная роль, но его нужно выбрать в любом случае — одного для всех этапов или разных для каждого.

Шаг 2. Формирование взаимопонимания 

У этого этапа другая очень важная цель — сформировать взаимопонимание. Прежде, чем сходиться и выбирать идеи, голосуя за них, вам нужно, чтобы позиция каждого в команде была услышана.  После этого  понятно: что имеется в виду и почему человек считает, что это хорошая идея. В этой «зоне стонов» ваша задача фасилитатора — помочь людям услышать друг друга и договориться.

Каждому участнику нужно коротко представить свою идею, например: 

• Мои идеи, как повысить качество жизни петербуржцев в осенне-зимний период, очень простые — мне кажется, надо посадить больше елок, потому что вечнозеленые растения не опадают и выглядят более живенько. 

• Предлагаю делать зимние праздники с огоньками. Я была в Швеции и в Норвегии, там очень популярны ярмарки с обогревателями, с огоньками. Их ждешь, они создают теплое ощущение. 

• В Петербурге уже есть глинтвейн-станции — давайте введем бочки с глинтвейном. Мне кажется, таких нужно больше, чтобы петербуржец мог согреться и быть в приподнятом настроении. Вообще нужно легализовать глинтвейн, не считать его алкогольным напитком.

• Есть идея красить стены домов яркими цветами, чтобы у людей было больше хороших впечатлений и всё было не такое серое, потому что в Петербурге очень много серых цветов.

• Возить людей в Сочи. Или альтернатива — весь Питер со всеми людьми перенести в район Сочи. Или выдавать путевки на Бали.

• В первую очередь я задумалась, как этот период влияет на физиологию и психику. Поэтому предлагаю обеспечить всех льготными ультрафиолетовыми лампами, чтобы у них витамин Д вырабатывался. Также мелатонин можно бесплатно выдавать. Еще можно телу помочь через абонементы в банях и на психотерапию. 

• Раздать денег.

После того как всем идеи стали ясны, предложите их сгруппировать. Есть ли среди них похожие? Какие можно переместить поближе друг к другу и соединить кластеры? Объедините в кластеры то, что хорошо объединяется, например:

• Кластер привнести в город цвета — это идеи про яркую одежду и елки. Можно добавить зимние праздники и стрит-арт.

• Кластер про праздники: бочки с глинтвейном и зимние праздники с огоньками.

• Про здоровье и помощь телу: мелатонин с психотерапией, бани, ультрафиолетовые лампы.

• Кластер про поездки в теплые места: две идеи про Сочи — вывозить в Сочи и скидки на билеты, к ним можно добавить про путевки в теплые страны. 

• Остальные идеи настолько разные, что не группируются. 

Не старайтесь сгруппировать слишком сильно, у нас нет цели сгруппировать все идеи. Но важно этим кластерам дать конкретные названия, потому что потом вы с ними будете работать. Это можно делать, просто обводя на флипчарте стикеры и записывая названия:

Важно! Обводите кластеры так, чтобы их размеры были одинаковы — это подчеркнет что маленькие кластеры имеют такой же вес, как и большие. Иначе у людей может возникнуть впечатление, что из-за большого размера кластер важнее. Важно учитывать и одинокие стикеры, потому что гениальные идеи иногда представлены в одиночном формате.

Важно, чтобы кластеризовала группа, а не фасилитатор. Который не настаивает, а просто следит за процессом и помогает. Если вы будете делать это сами, то группа кивнет, но ее уровень приверженности сильно упадет. Не совершайте эту ошибку. Даже если люди поначалу не хотят вставать и идти к флипчарту перетаскивать бумажки — будьте настойчивы, просите их самостоятельно объединить идеи. Скажите: «Ребята, группируйте, а я отхожу». Так они понимают, что у них нет никаких вариантов.

Если они все же никак не вовлекаются и сидят со страдающим выражением лица, то имеет смысл уточнить, насколько для них актуален вопрос. Возможно, эта тема нужна только вам или кому-то одному из них, и тогда странно ждать от людей вовлеченности. Можно задать фрустрирующий вопрос: «Ребята, вы так активно генерили идеи, но совсем их не кластеризуете — в чем дело? Поясните, странная динамика, очень любопытно!»

Кластеризация — это способ проще, чем что-либо. Однако бывают ситуации, когда идеи слишком разные, и объединить их сложно. В этом случае можно использовать матрицу — либо дополнительно, либо изначально вместо кластеризации. Выбирайте, как вам больше хочется: группировать стикеры или разместить по матрице.

Все гениальное просто, поэтому мы предлагаем очень простую матрицу 2х2 с двумя разрезами: 1. Эффективно/неэффективно и 2. Дорого/дешево:

Профильтруйте все идеи, используя такие разрезы или задайте другие параметры: например, высокорискованно/низкорискованно, быстро/медленно, просто/сложно. Конечно, будут и плохие идеи, и неэффективные и дорогие. Мы обычно предлагаем проголосовать только за два верхних, самых продуктивных квадрата: «дешево и эффективно» и «дорого и эффективно». Но лучше всего стремиться из «дешево» в «дорого».

Цель этапа: Хорошо понять позицию каждого (суть, аргументацию, потребности).

Чего НЕ делать? Не критиковать, не фильтровать идеи.

Техники: представление своих идей, раунд вопросов, кластеризация и матрицы.

Что делает фасилитатор? Помогает взаимопониманию: услышать и понять людям друг друга. Задает вопросы, чтобы люди лучше поняли друг друга. Пресекает критику и попытки отфильтровать идеи. 

Шаг 4. Сходящееся мышление 

На этом завершающем этапе мы сходимся в новом мозговом штурме, чтобы отфильтровать идеи и выбрать из них наилучшие. И убеждаемся, что все люди привержены и готовы следовать им дальше. Очень простая, но гениальная техника для этого — голосование точками.

Каждому участнику выдайте маркер и условные три точки, которые можно отдать трем разным кластерам. То есть голосование идет не за конкретные идеи (стикеры), а именно за кластеры. Каждый ставит свои точки рядом с теми кластерами, которые, по его мнению, стоит взять в дальнейшую работу:

Чтобы рассчитать нужное количество точек для голосования, представьте себя участником. Обычно хватает 3-4 точек, потому что две — маловато и будет сложно выбрать, а шесть — многовато, всё будет в точках. Если стикеров очень много, то можно дать пять точек. Если кластеров не очень много, то можно и две.

Вы, как фасилитатор, подведите итоги: каким кластерам отдано больше всего голосов? Если при голосовании получилось одинаковое количество точек, то можно выдать еще одну и предложить второй тур. Если и после этого вы не договорились, то вернитесь на предыдущий пункт, где обсуждали, почему это важно и почему это хорошая идея. Возможно, после этого все смогут сойтись во мнении.

После этого, чтобы проверить, что этот выбор действительно поддерживают все, проведите римское голосование. У этого голосования три позиции:

1. Категорическое «за» — большой палец вверх;

2. Категорическое «против» — большой палец вниз;

3. Средняя позиция. Она очень важна, и не означает «мне всё равно». Она звучит как «может быть, у меня есть идея получше, но я ОК, ответственность разделяю, готов, подписываюсь, беру».

Если один человек проголосовал нейтрально, то можно его опросить, почему: может, что-то надо добавить. Если вся группа стоит на нейтральной позиции, то возможно, вам стоит еще раз обсудить кластеры — очевидно, люди не очень закоммитились. 

Дальше опросите тех, кто опустил палец вниз. Есть ли что-то, что можно поменять в этом решении, чтобы выбор был хотя бы нейтральным, чтобы человек был хотя бы не против? Это один из самых конструктивных вопросов фасилитатора, а вовсе не «почему человек против», и «критикуешь — предлагай» (есть такое поверье). И по нашему опыту — самый быстрый способ прояснить потребность человека.

Иногда люди против просто потому, что их не устраивает маленькая деталь, что-то забыто или есть небольшой риск. Они глобально не против, просто видят этот нюанс. Если их спросить, что изменить, то они обычно становятся в среднее положение или даже «за».

И если у человека есть объяснения, то обсудите их с группой. Например, это может выглядеть так:

— Мне только что пришла финансовая сводка, и я понимаю, что нам не хватит денег и на мероприятия по приданию цвета городу, и на мелатонин. Какие у меня есть идеи, чтобы два этих кластера взять — я бы либо профильтровала идеи про цвет и из них что-то дорогое выкинула, либо без мелатонина в этом году придется обойтись.

— Мелатонин мы же сами будем производить, это дешево, плюс, продавать его будем и заработаем на этом.

— Ок, я готова взять мелатонин, если мы проверим, что стоимость одной пачки с учетом нашего производства не будет превышать 115 рублей — это то, что в нашем бюджете.

Во всех обсуждениях ориентируйтесь по ситуации. Если есть только один победитель, то можно так и оставить. Но если команда хочет взять больше, то выбирайте еще одно решение. И, конечно, если больше 4 человек в команде против, то не имеет смысла спрашивать, почему. Это решение точно провальное, переходите к другому. 

Завершение. План действия

Закончив все обсуждения, обязательно составьте план действий, чтобы понимать, с чем вам дальше работать. Без плана действий любая идея рискует быть забытой. Распишите,  кто, что и когда делает. В кластерах с очень разными идеями можно приоритезировать, с какого решения вы начнете, для этого нарисуйте еще один ромб на схеме:

Дополнительно, чтобы убедиться, что план действий реалистичный, можно провести еще раз римское голосование. Люди иногда очень оптимистичны, когда составляют планы. И, если все решили, что потянут его — выделите время в следующем спринте (или как вы работаете), на то, чтобы это сделать.

Если после утверждения плана действий кому-то пришла другая идея или в общей ситуации произошли изменения, то для поправок запускается новая итерация. 

Вишенкой на торте может стать сбор обратной связи. Например, о том, как встреча прошла. Было ценно было или нет? Соответствует ли инвестированное во встречу  время тому выхлопу, который люди получили? 

Цель этапа: Прийти к решению, которое устраивает всех.

Чего HE делать? He принимать решение большинством. Не принимать одному человеку решение за группу.

Техники: Dot voting и Consensus check.

Что делает фасилитатор? Применяет техники. Помогает договориться.

Выводы

Мы с вами прошли по шагам все три этапа встречи: 

1. Сначала сделайте мозговой штурм на стикерах, где вся команда выскажет свои идеи;

2. Потом как фасилитатор, помогите группе договориться и понять друг друга, кто что имел в виду;

3. Сделайте кластеризацию идей или разбейте их по матрице, после чего проголосуйте и составьте план действий.

Главные мысли:

• Лидерство не в том, чтобы вести за собой, а в том, чтобы растить команду.

• Люди вовлечены, когда они чем-то владеют и могут принимать решения.

• Постепенно втягивайте команду в принятие решений.

• Изучайте фасилитацию, чтобы помогать людям договариваться и принимать решения.

Мы очень увлечены фасилитацией, поэтому если вам понравилось и вы хотите в эту тему погрузиться больше, то предлагаем подписаться на наш Telegram-канал Нестыдная Фасилитация. Там мы постим разные сюжеты ретроспектив, техники мозговых штурмов, советы для фасилитаторов.

Наш мастер-класс на эту тему на конференции TeamLead Conf 2021:

17-18 мая на площадке из двух этажей Крокус-Экспо встретятся 2000 тимлидов и руководителей со своим опытом, инсайтами и энергией. Расписание конференции TeamLead Foundation 2022 уже готово, а купить билеты можно здесь.

15 апреля — последнее повышение цены, можно забронировать билеты до этой даты, а выкупить позже.

Руководитель, чьей основной задачей является принимать решения и конструктивно критиковать нововведения предлагающих команд, быстро растрачивает политический капитал и теряет уважение коллег.

Чтобы этого избежать процесс принятия важных решений следует систематизировать. Простые правила, принятые в организации, будут способствовать росту верных решений и улучшат внутренний организационный климат.

Ловушки и предубеждения, описанные в предыдущей публикации (обязательно прочтите ее, т.к. эта продолжение первой), действуют не только на одного человека, но и на целые команды, выносящие предложение на рассмотрение руководству.

В результате этих и многих других психологических феноменов, топ-менеджер получает недостаточно проработанные и не полные варианты к рассмотрению, которые приводят к неправильным решениям.

Лауреат нобелевской премии по психологии Даниель Канеман и профессор бизнес-стратегии в университете Сиднея, и старший консультант компании McKinsey Дэн Ловалло создали чек-лист, помогающий топ-менеджеру обнаружить ловушки в мышлении команд, систематизировать и структурировать процесс принятия важных решений.

Данный чек-лист разработан для каждого, кто принимает решения, опираясь на данные предоставленные другими сотрудниками. Подход разработан для серьезных, а не каждодневных оперативных решений, которые топ-менеджеры принимают автоматически по несколько раз в день.

Чек-лист состоит из трех групп вопросов:

Вопросы, которые ЛПР должен задать себе.

1. Существует ли причина подозревать команду в том, что она заинтересована в принятии определенного предложения?

Если в результате решения человек или группа людей, вносящие предложение, могут получить дополнительные выгоды, такие как карьерный рост, рост репутации, расширение сферы влияния и власти, увеличение доходов и т.д. – такие предложения следует рассматривать с особой осторожностью и критичностью.

Никогда не спрашивайте об этом прямо. Во-первых, если заинтересованность имеется, вам об этом не скажут. Во-вторых, команда может подумать, что им не доверяют, что сильно снизит дальнейшую мотивацию и отразится на отношении. Команда не должна думать, что ее руководитель сомневается в честности и профессионализме сотрудников.

Также следует насторожиться если из всех предлагаемых вариантов – всего один приемлемый, а остальные никуда не годятся – возможно команда подвержена оптимистическим искажениям, об этом дальше.

2. Не влюбилась ли рекомендующая команда в собственную идею?

Часто команда из всего многообразия вариантов увлекается какой-либо одной идеей. Такая любовь способствует преуменьшению рисков, преуменьшению временных и финансовых затрат и завышенным ожиданиям конечных результатов.

При этом отношение к вариантам, в которые команда «не влюбилась» — прямо противоположное: риски, временные и финансовые затраты завышены, а прогнозные результаты пессимистичны.

Поэтому внимательно следите за реакцией и отношением команды к каждой предлагаемой идее, и, если вы видите, что в отношении какого-либо варианта команда особенно сильно переживает – это повод насторожиться. Внимательно изучайте все элементы предложения и принимайте во внимание все искажения, которые могли возникнуть у команды в процессе анализа и подготовки.

3. Были ли разногласия и споры внутри команды при подготовке предложения?

И если разногласия были, насколько адекватно они были проанализированы, рассмотрены и реально, а не формально, приняты всеми членами команды.

Нет ли эффекта группового мышления, которое может возникать в случае, если команда обладает схожими взглядами, компетенциями и опытом. Также во многих организациях считается правильным, когда команда вырабатывает «единое мнение», но такое единство может быть фальшивым.

В стратегическом плане топ-менеджеру следует формировать корпоративную культуру таким образом, чтобы поощрять различные точки зрения и конструктивные споры, а не заглушать их.

Вопросы, которые ЛПР должен задать команде, вносящей предложение.

4. Насколько предыдущий опыт повлиял на ваше видение ситуации и оценку?

Тут работают два когнитивных искажения – иллюзия значимости и ошибка выжившего. Раньше, мы совершали (или знаем, что совершали другие) какое-либо действие, которое впоследствии имело успех. Или у нас обманчивое ощущение, что именно это действие привело к успеху. Выстраивается логическая цепочка — мы сделаем тоже действие и повторим успех.

Ошибка в том, что предлагаемая аналогия может не соответствовать текущей ситуации. А если выборка маленькая и вы рассматриваете один-два успешных кейса, рассмотрите другие, аналогичные кейсы, закончившиеся провалом.

5.Какие реальные альтернативы реально рассматривались?

Чаще всего люди рассматривают только одну альтернативу. Группа выбирает гипотезу, находит факты, ее подтверждающие (а надо не забывать искать и опровергающие), а остальные варианты присутствуют в рассмотрении формально «для галочки».

Хорошим решением будет ввести правило рассматривать, как минимум одну или две реальные альтернативы основной гипотезы, и выявлять все плюсы и минусы каждой.

Следует спросить у инициативной группы:

Важная задача научить команду сомневаться в первой полюбившейся гипотезе и стимулировать их на рассмотрение действительно из нескольких вариантов.

6. Какой информации нам сейчас не хватает, чтобы иметь больше уверенности в правильности решения?

Часто можно услышать «это вся информация, которая есть». Наш мозг склонен упускать из виду важные факты, а иногда мы их просто не замечаем из-за собственной близорукости. Задавайте больше вопросов, старайтесь мыслить шире и относитесь критически к ответу: «Больше найти полезной информации невозможно».

7. От куда вы взяли цифры?

Очень важно максимально избавиться от неточности и «эффекта привязки» в цифрах.

Существует три основных типа прогноза данных:

Два базовых вопроса, которые помогут выяснить точность и достоверность цифр:

8. Насколько новое предложение связанно с предыдущими решениями?

Наш предыдущий опыт может сыграть с нами злую шутку, когда наши решения, умозаключения и варианты ориентированы на негативный прошлый опыт, а не на будущее.

Например, вы купили акции, через год акции потеряли в стоимости 50%. Скорее всего вы не станете их покупать еще раз, несмотря на низкую стоимость и, как следствие, более высокий потенциал заработка т.к. потеряли 50% на этом проекте.

В действительности следует забыть о прошлых потерях и проанализировав ситуацию с чистого листа, беспристрастно и взвешено, не оглядываясь назад задать себе вопрос насколько благоприятная ситуация в данный момент? Имеет ли смысл покупать акции сейчас?

Также на решение может и повлиять и противоположенный «эффект невосполнимых затрат» описанный в первой части.

Вопросы для анализа предложений

9. Не слишком ли все позитивно?

Большинство предложений сопровождается чересчур оптимистичными прогнозами. Это может быть связанно с:

Большинство неверных прогнозов связаны с путаницей и подгоном между прогнозными и усредненными значениями с одной стороны и планами, и целями с другой.

10. Насколько реален самый плохой сценарий?

Часто задается вопрос «что будет в самом худшем случае?». Зачастую худший сценарий представляется инициативной группой в достаточно позитивном ключе. Менеджеру, принимающему решение, следует задать ряд вопросов, например:

Психолог Гари Клейн придумал бизнес-игру «Крах». Участники представляют ситуацию, в которой сбылся самый плохой сценарий и придумывают историю, как случилось.

11. Не слишком ли сильно перестраховалась команда?

Люди склонны излишне перестраховаться, что приводит к значительному снижению эффективности. Основных причин две:

Страх совершить ошибку, способствует хроническому снижению эффективности организации

Некоторые пункты из этого списка могут показаться простыми и очевидными и быть проигнорированными, в этом кроется опасность, т.к. частичное соблюдение правил обычно приводит к полному провалу.

Пожалуй, самое сложное в этом всем принять и интегрировать в компанию убеждение, что даже самые опытные и высококвалифицированные сотрудники могут ошибаться. Бизнесу нужно принять, что путь к безопасной стратегии — не гениальный руководитель, а грамотно выстроенная методология процесса принятия решений. В организации важно создавать культуру открытого обсуждения проблем и доверия, в которой данная методология будет работать на 100%

Иван Корчагин

Making decisions — both large and small — is critical to the success of a business. Decisions come from the need to solve a problem or the need for a potential opportunity. Gathering the right amount of information and input from key stakeholders is essential for making informed decisions. Following one of the few accepted processes to collect intel and objectively weigh the pros and cons of the data can help steer you away from making unsound decisions. In this article, you’ll learn about popular decision-making processes and how to apply them to your own business.

Как выглядит процесс принятия решений в ваших командах? Если вам нужно принять совместное, устраивающее всех, решение, то как вы достигаете консенсуса? С какими сложностями сталкиваетесь? Если у вас есть молчуны, то решение принимают самые громкие?

Меня зовут Александра Баптизманская, мы с Евгенией Чумачковой и Оксаной Сливинской работаем Agile-коучами, у нас есть небольшая компания Co-Actors. Сегодня мы научим вас, как при помощи довольно простых фасилитационных техник помочь принять решение группе — не единолично, не демократическим способом и не методом «Два лида договорились». Расскажем, как вовлечь всю группу и провести ее через этот процесс — от генерации идей через споры-обсуждения к выбору решения, которое устроит всех, и достичь консенсуса.

Когда нас зовут научить фасилитации, то на вопрос «Зачем вы хотите этому научиться?» люди так формулируют свой запрос: «Мы хотим не только более эффективно встречи проводить, а больше вовлекать людей в принятие решений. Исполнителей и программистов — в продуктовую работу, в работу над процессами, чтобы они больше высказывались». После чего задают нам вопросы: «Как разговорить молчунов? А если в компании есть костяк из старожилов, которые принимают все решения, а остальные люди ничего не принимают?»

Однако фасилитация — это не только способ повысить вовлеченность команды и провести встречу, где все выскажут идеи и примут решение. Это также возможность выращивать в компании культуру вовлеченности и ответственности. На этот счет в книге Майкла Вилкинсона существует хорошая формула:

По мнению Майкла, очень много решений и изменений в компаниях проваливаются не потому, что они были не верны. Вполне может быть, что первый компонент этой формулы (правильность решения) присутствовал. Но люди, которые его реализовывали — скорее всего, не участвовали в принятии решения — и тем самым не были ему привержены. 

Их уровень приверженности может быть очень низким, потому что  им непонятно, почему так решили: они не принимали участия ни в сборе вариантов, ни в расчете, что будет лучше. Они не знали предысторию и не обдумывали риски. Нет, им просто принесли готовое решение для воплощения. Поэтому они не очень готовы его двигать вперед и сдаются при первых препятствиях. У них даже могут быть свои решения, в результате чего они могут саботировать присланные.

Чтобы принять именно эффективное решение, нужно соблюсти оба условия: решение должно быть правильным, а у людей должен быть высоким уровень приверженности этому решению.

Один из лучших способов сделать решение правильным — это вытащить знания из разных голов. Если послушать отдельно бэкенд-специалиста, отдельно тестировщика, который до этого в Озоне или Амазоне работал, и отдельно пригласить маркетолога, то, возможно, что решение, которое мы примем, будет взвешенным. Просто по принципу, что пять голов лучше, чем одна. 

Когда мы все вместе примем это решение, то люди будут готовы его тащить, до последнего «топить» за него и даже убеждать соседние команды. Потому что это их решение, и это — про приверженность. 

Однако принятие решений в группе — обычно нетривиальная задача: нескольким людям принять одно решение бывает сложновато. И, прежде чем перейти к фасилитации, давайте посмотрим,  почему есть сложности и как их избежать.

Миф о групповом принятии решений

Обычно люди так себе представляют совместное принятие решения: есть какой-то вопрос, который нужно решить, и все присутствующие высказывают об этом свое мнение. Из каждой идеи возникает еще три — и так они множатся и перетекают одна в другую. А потом каким-то волшебным образом все участники как-то договариваются, одна идея становится самой лучшей и побеждает:

Множество встреч проходит именно по такой схеме: люди надеются, что в конце получится принять решение. Но реальность обычно выглядит иначе:

Люди высказываются, идеи множатся, перетекают одна в другую и… повисает молчание. Потому что идеи очень разные, и как договориться — непонятно. Все сидят, иногда смотрят на менеджера: «Что теперь?» Если выйти без решения, то встреча совсем бесполезной будет. Поэтому в итоге самый ответственный человек (или самый громкий в команде, или самый экспертный, или тимлид, или архитектор) принимает решение.

Уровень приверженности этому решению, понятно, будет не очень велик. Если вы были за вариант А, а менеджер выбрал вариант С, то в худшем случае вы будете его саботировать, в лучшем — не очень много в него вкладываться.

Известный фасилитатор Сэм Кейнер предложил очень эффективную схему принятия решения в группе. Ключевая идея в том, что процесс очень важно разделить на три этапа и на каждом из них использовать свои техники.

Зона расхождения

Наверняка вы помните ретроспективы, где принимали решения «писать без багов», «лучше тестировать» или «быть более ответственными». Это всё очевидно, но не работает — потому что эти решения на поверхности и неконкретны.

На самом деле этот этап нужен для генерации идей, чтобы люди но не только сильно разошлись в идеях, но и услышали друг друга. А ваша цель как фасилитатора — помочь людям максимально включить креативное нестандартное мышление и уйти от обыденных идей, которые вы уже попробовали и они не сработали.

Помогите высказаться всем присутствующим. Потому что обычно говорят несколько громких персон, а остальные свое мнение придерживают: «А вдруг скажу какую-то глупость? Лучше промолчу. Тут умные люди, которые всегда принимают решения — кто я такой».

Зона стонов

Вспомните момент в мозговых штурмах, когда мнений и идей становится довольно много, и некоторые из них — уж очень странные. Обычно люди начинают сразу их критиковать и говорить, что так не сработает. В этот момент они перестают друг друга понимать, потому что это не очень комфортно, когда мнения слишком разные. Кажется, зачем мы здесь собрались, мы вообще команда или где?! В команде появляется разлад, и чтобы этого избежать, менеджер просто принимает решение сам.

Задача фасилитатора на этой стадии — помочь людям услышать друг друга, понять потребности, договориться. Это этап обсуждения и формирования взаимопонимания, всё еще без фильтрации и выбора идей. 

Зона схождения

Это этап выбора идей. Здесь ваша цель, как фасилитатора — помочь людям отфильтровать идеи из множества вариантов, которые проявились. Приоритезировать их и выбрать те, что устраивают всех для движения дальше. А также вам нужно убедиться, что все в команде готовы дальше это решение тащить, следовать ему и за него бороться. Только здесь можно начинать сходиться, голосовать и выбирать. В конце концов это и поможет вам принять решение.

Если мы разделим процесс на эти три этапа, то сможем принять решение, в которое все внесли свой вклад, все поняли и все ему привержены, у всех есть commitment. 

Теперь посмотрим на несколько простых техник на каждом этапе, чтобы профасилитировать команду и пройти этот непростой ромб группового принятия решений.

Фасилитация на практике

Представим, что мы — депутаты Государственной Думы, и социологи принесли нам самые актуальные вопросы, которые волнуют людей. Один из них: как повысить качество жизни петербуржцев в осенне-зимний период? И рассмотрим все три шага принятия решений на этом примере.

Шаг 1. Расходящееся мышление

Этот этап может вам показаться слишком простым, но не спешите делать выводы. Всё, что вам с командой нужно делать здесь — это в течение двух минут записывать свои идеи на стикерах и наклеивать их на лист, при этом ничего не обсуждая. Если что-то совсем непонятно, то, конечно, можно задать вопросы. Но кроме этого, ничего не критикуем, не фильтруем и не обсуждаем — просто генерим идеи.

Пишите идеи лаконично, и этому как раз способствуют стикеры. Они маленькие, много на них не напишешь, и тем самым они минимизируют лексику и конкретизируют ваши идеи.

На этом этап расхождения закончен, и его суть — молчаливый мозговой штурм, благодаря которому молчуны смогут что-то написать. Даже если в вашей команде есть доминантные участники, которые своим мнением могут их «давить». 

Цель этапа: нагенерировать много идей по обсуждаемому вопросу.

Техники: Перекрестный и молчаливый мозговой штурм. Команда сразу видит, что пишут все участники, и это помогает новым идеям возникать и множиться.

Чего не делать: не обсуждать, не критиковать, не фильтровать идеи.

Что делает фасилитатор. Пресекает обсуждение и критику идей. Поощряет расходящееся мышление вопросами типа «Какие еще есть идеи?». Засекает таймер. Здесь у фасилитатора еще не очень активная роль, но его нужно выбрать в любом случае — одного для всех этапов или разных для каждого.

Шаг 2. Формирование взаимопонимания 

У этого этапа другая очень важная цель — сформировать взаимопонимание. Прежде, чем сходиться и выбирать идеи, голосуя за них, вам нужно, чтобы позиция каждого в команде была услышана.  После этого  понятно: что имеется в виду и почему человек считает, что это хорошая идея. В этой «зоне стонов» ваша задача фасилитатора — помочь людям услышать друг друга и договориться.

Каждому участнику нужно коротко представить свою идею, например: 

• Мои идеи, как повысить качество жизни петербуржцев в осенне-зимний период, очень простые — мне кажется, надо посадить больше елок, потому что вечнозеленые растения не опадают и выглядят более живенько. 

• Предлагаю делать зимние праздники с огоньками. Я была в Швеции и в Норвегии, там очень популярны ярмарки с обогревателями, с огоньками. Их ждешь, они создают теплое ощущение. 

• В Петербурге уже есть глинтвейн-станции — давайте введем бочки с глинтвейном. Мне кажется, таких нужно больше, чтобы петербуржец мог согреться и быть в приподнятом настроении. Вообще нужно легализовать глинтвейн, не считать его алкогольным напитком.

• Есть идея красить стены домов яркими цветами, чтобы у людей было больше хороших впечатлений и всё было не такое серое, потому что в Петербурге очень много серых цветов.

• Возить людей в Сочи. Или альтернатива — весь Питер со всеми людьми перенести в район Сочи. Или выдавать путевки на Бали.

• В первую очередь я задумалась, как этот период влияет на физиологию и психику. Поэтому предлагаю обеспечить всех льготными ультрафиолетовыми лампами, чтобы у них витамин Д вырабатывался. Также мелатонин можно бесплатно выдавать. Еще можно телу помочь через абонементы в банях и на психотерапию. 

• Раздать денег.

После того как всем идеи стали ясны, предложите их сгруппировать. Есть ли среди них похожие? Какие можно переместить поближе друг к другу и соединить кластеры? Объедините в кластеры то, что хорошо объединяется, например:

• Кластер привнести в город цвета — это идеи про яркую одежду и елки. Можно добавить зимние праздники и стрит-арт.

• Кластер про праздники: бочки с глинтвейном и зимние праздники с огоньками.

• Про здоровье и помощь телу: мелатонин с психотерапией, бани, ультрафиолетовые лампы.

• Кластер про поездки в теплые места: две идеи про Сочи — вывозить в Сочи и скидки на билеты, к ним можно добавить про путевки в теплые страны. 

• Остальные идеи настолько разные, что не группируются. 

Не старайтесь сгруппировать слишком сильно, у нас нет цели сгруппировать все идеи. Но важно этим кластерам дать конкретные названия, потому что потом вы с ними будете работать. Это можно делать, просто обводя на флипчарте стикеры и записывая названия:

Важно! Обводите кластеры так, чтобы их размеры были одинаковы — это подчеркнет что маленькие кластеры имеют такой же вес, как и большие. Иначе у людей может возникнуть впечатление, что из-за большого размера кластер важнее. Важно учитывать и одинокие стикеры, потому что гениальные идеи иногда представлены в одиночном формате.

Важно, чтобы кластеризовала группа, а не фасилитатор. Который не настаивает, а просто следит за процессом и помогает. Если вы будете делать это сами, то группа кивнет, но ее уровень приверженности сильно упадет. Не совершайте эту ошибку. Даже если люди поначалу не хотят вставать и идти к флипчарту перетаскивать бумажки — будьте настойчивы, просите их самостоятельно объединить идеи. Скажите: «Ребята, группируйте, а я отхожу». Так они понимают, что у них нет никаких вариантов.

Если они все же никак не вовлекаются и сидят со страдающим выражением лица, то имеет смысл уточнить, насколько для них актуален вопрос. Возможно, эта тема нужна только вам или кому-то одному из них, и тогда странно ждать от людей вовлеченности. Можно задать фрустрирующий вопрос: «Ребята, вы так активно генерили идеи, но совсем их не кластеризуете — в чем дело? Поясните, странная динамика, очень любопытно!»

Кластеризация — это способ проще, чем что-либо. Однако бывают ситуации, когда идеи слишком разные, и объединить их сложно. В этом случае можно использовать матрицу — либо дополнительно, либо изначально вместо кластеризации. Выбирайте, как вам больше хочется: группировать стикеры или разместить по матрице.

Все гениальное просто, поэтому мы предлагаем очень простую матрицу 2х2 с двумя разрезами: 1. Эффективно/неэффективно и 2. Дорого/дешево:

Профильтруйте все идеи, используя такие разрезы или задайте другие параметры: например, высокорискованно/низкорискованно, быстро/медленно, просто/сложно. Конечно, будут и плохие идеи, и неэффективные и дорогие. Мы обычно предлагаем проголосовать только за два верхних, самых продуктивных квадрата: «дешево и эффективно» и «дорого и эффективно». Но лучше всего стремиться из «дешево» в «дорого».

Цель этапа: Хорошо понять позицию каждого (суть, аргументацию, потребности).

Чего НЕ делать? Не критиковать, не фильтровать идеи.

Техники: представление своих идей, раунд вопросов, кластеризация и матрицы.

Что делает фасилитатор? Помогает взаимопониманию: услышать и понять людям друг друга. Задает вопросы, чтобы люди лучше поняли друг друга. Пресекает критику и попытки отфильтровать идеи. 

Шаг 4. Сходящееся мышление 

На этом завершающем этапе мы сходимся в новом мозговом штурме, чтобы отфильтровать идеи и выбрать из них наилучшие. И убеждаемся, что все люди привержены и готовы следовать им дальше. Очень простая, но гениальная техника для этого — голосование точками.

Каждому участнику выдайте маркер и условные три точки, которые можно отдать трем разным кластерам. То есть голосование идет не за конкретные идеи (стикеры), а именно за кластеры. Каждый ставит свои точки рядом с теми кластерами, которые, по его мнению, стоит взять в дальнейшую работу:

Чтобы рассчитать нужное количество точек для голосования, представьте себя участником. Обычно хватает 3-4 точек, потому что две — маловато и будет сложно выбрать, а шесть — многовато, всё будет в точках. Если стикеров очень много, то можно дать пять точек. Если кластеров не очень много, то можно и две.

Вы, как фасилитатор, подведите итоги: каким кластерам отдано больше всего голосов? Если при голосовании получилось одинаковое количество точек, то можно выдать еще одну и предложить второй тур. Если и после этого вы не договорились, то вернитесь на предыдущий пункт, где обсуждали, почему это важно и почему это хорошая идея. Возможно, после этого все смогут сойтись во мнении.

После этого, чтобы проверить, что этот выбор действительно поддерживают все, проведите римское голосование. У этого голосования три позиции:

1. Категорическое «за» — большой палец вверх;

2. Категорическое «против» — большой палец вниз;

3. Средняя позиция. Она очень важна, и не означает «мне всё равно». Она звучит как «может быть, у меня есть идея получше, но я ОК, ответственность разделяю, готов, подписываюсь, беру».

Если один человек проголосовал нейтрально, то можно его опросить, почему: может, что-то надо добавить. Если вся группа стоит на нейтральной позиции, то возможно, вам стоит еще раз обсудить кластеры — очевидно, люди не очень закоммитились. 

Дальше опросите тех, кто опустил палец вниз. Есть ли что-то, что можно поменять в этом решении, чтобы выбор был хотя бы нейтральным, чтобы человек был хотя бы не против? Это один из самых конструктивных вопросов фасилитатора, а вовсе не «почему человек против», и «критикуешь — предлагай» (есть такое поверье). И по нашему опыту — самый быстрый способ прояснить потребность человека.

Иногда люди против просто потому, что их не устраивает маленькая деталь, что-то забыто или есть небольшой риск. Они глобально не против, просто видят этот нюанс. Если их спросить, что изменить, то они обычно становятся в среднее положение или даже «за».

И если у человека есть объяснения, то обсудите их с группой. Например, это может выглядеть так:

— Мне только что пришла финансовая сводка, и я понимаю, что нам не хватит денег и на мероприятия по приданию цвета городу, и на мелатонин. Какие у меня есть идеи, чтобы два этих кластера взять — я бы либо профильтровала идеи про цвет и из них что-то дорогое выкинула, либо без мелатонина в этом году придется обойтись.

— Мелатонин мы же сами будем производить, это дешево, плюс, продавать его будем и заработаем на этом.

— Ок, я готова взять мелатонин, если мы проверим, что стоимость одной пачки с учетом нашего производства не будет превышать 115 рублей — это то, что в нашем бюджете.

Во всех обсуждениях ориентируйтесь по ситуации. Если есть только один победитель, то можно так и оставить. Но если команда хочет взять больше, то выбирайте еще одно решение. И, конечно, если больше 4 человек в команде против, то не имеет смысла спрашивать, почему. Это решение точно провальное, переходите к другому. 

Завершение. План действия

Закончив все обсуждения, обязательно составьте план действий, чтобы понимать, с чем вам дальше работать. Без плана действий любая идея рискует быть забытой. Распишите,  кто, что и когда делает. В кластерах с очень разными идеями можно приоритезировать, с какого решения вы начнете, для этого нарисуйте еще один ромб на схеме:

Дополнительно, чтобы убедиться, что план действий реалистичный, можно провести еще раз римское голосование. Люди иногда очень оптимистичны, когда составляют планы. И, если все решили, что потянут его — выделите время в следующем спринте (или как вы работаете), на то, чтобы это сделать.

Если после утверждения плана действий кому-то пришла другая идея или в общей ситуации произошли изменения, то для поправок запускается новая итерация. 

Вишенкой на торте может стать сбор обратной связи. Например, о том, как встреча прошла. Было ценно было или нет? Соответствует ли инвестированное во встречу  время тому выхлопу, который люди получили? 

Цель этапа: Прийти к решению, которое устраивает всех.

Чего HE делать? He принимать решение большинством. Не принимать одному человеку решение за группу.

Техники: Dot voting и Consensus check.

Что делает фасилитатор? Применяет техники. Помогает договориться.

Выводы

Мы с вами прошли по шагам все три этапа встречи: 

1. Сначала сделайте мозговой штурм на стикерах, где вся команда выскажет свои идеи;

2. Потом как фасилитатор, помогите группе договориться и понять друг друга, кто что имел в виду;

3. Сделайте кластеризацию идей или разбейте их по матрице, после чего проголосуйте и составьте план действий.

Главные мысли:

• Лидерство не в том, чтобы вести за собой, а в том, чтобы растить команду.

• Люди вовлечены, когда они чем-то владеют и могут принимать решения.

• Постепенно втягивайте команду в принятие решений.

• Изучайте фасилитацию, чтобы помогать людям договариваться и принимать решения.

Мы очень увлечены фасилитацией, поэтому если вам понравилось и вы хотите в эту тему погрузиться больше, то предлагаем подписаться на наш Telegram-канал Нестыдная Фасилитация. Там мы постим разные сюжеты ретроспектив, техники мозговых штурмов, советы для фасилитаторов.

Наш мастер-класс на эту тему на конференции TeamLead Conf 2021:

17-18 мая на площадке из двух этажей Крокус-Экспо встретятся 2000 тимлидов и руководителей со своим опытом, инсайтами и энергией. Расписание конференции TeamLead Foundation 2022 уже готово, а купить билеты можно здесь.

15 апреля — последнее повышение цены, можно забронировать билеты до этой даты, а выкупить позже.

Помните: посредственная продукция и сильная команда управления всегда предпочтительнее, чем наоборот

Команда управления имеет решающее значение для успеха бизнеса. Значение команды управления не должно преувеличиваться при принятии решений об инвестициях.

· Команда управления должна обладать навыками в области маркетинга, финансов и производства. Не избегайте обращаться к прошлому опыту руководства, в предпочтительнее, котором сочетаются технические и управленческие навыки. Также следует привлекать членов Совета Директоров компании, поскольку они имеют полномочия принимать управленческие решения.

· Исключительное значение имеет также устав предприятия.

Контрольный список вопросов для описания системы управления и процесса принятия решений

· Представьте схематическое описание организационной структуры управления предприятием

· Дайте общее описание функциональных обязанностей специалистов, имеющих отношение к проекту. Сделайте то же самое для членов Совета Директоров

· Сосредоточьте внимание на основных результатах и опыте работы ответственных специалистов и избегайте излишних подробностей

· Какие внешние консультанты будут привлечены к проекту и какие о них отзывы?

· Какие важные функциональные участки остались незаполненными, и какие шаги следует предпринять для того, чтобы это устранить?

· Составьте, если необходимо, план обучения персонала и убедитесь, что члены Совета Директоров также включены в этот план

· Приложите копию уставных документов предприятия

· Распределите ответственность между различными подразделениями системы управления предприятием (Совет Директоров, руководство, акционеры).

ФИНАНСЫ

ИНФЛЯЦИЯ И ПРОЦЕНТНЫЕ СТАВКИ

Существует два основных способа учета инфляции в деловых предложениях.

Один состоит в том, чтобы сделать все расчеты с учетом нулевого уровня инфляции и предположить, что инфляция воздействует на доходы и расходы одинаковым образом.

Другой метод состоит в том, чтобы оценить уровень инфляции и представить расчеты на прогнозируемый период в их действительных значениях.

Важно чтобы анализы чувствительности дали лучшее понимание воздействия уровня инфляции, чем то позволяют сделать выполненные прогнозы.

В финансовом разделе бизнес-плана необходимо продемонстрировать следующие основные моменты:

· прибыльность: позволяет оценить, является ли предприятие достаточно привлекательным для участников бизнеса, чтобы рассмотреть возможность начала их участия с учетом существующих рисков

· поток наличности: позволяет оценить, являются ли инвестиции в данный бизнес безопасными и будут ли платежи, причитающиеся участникам, осуществляться в соответствии с графиком.

Очень важно понять, что не существует автоматической зависимости между прибыльностью бизнеса и его способностью генерировать наличные средства. Фактически, какой-то бизнес может быть высоко прибыльным, но привести к банкротству ввиду нехватки наличных средств. Другие предприятия могут показывать убытки в бухгалтерской документации, но генерировать наличные средства в счет долгосрочной перспективы развития бизнеса. Это вызвано рядом причин. Приведем две из них в качестве примера:

· постепенный износ оборудования (амортизация) является действительной стоимостью продукции, но при этом не требуется наличных средств до тех пор, пока не возникает необходимость в приобретении новых единиц оборудования.

· по мере расширения бизнеса возникает необходимость в большем оборотном капитале для увеличения запасов и кредитования клиентов. Данное увеличение наличных средств необязательно ведет к немедленному росту прибыльности.

ПОДГОТОВИТЕЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ

Финансовый раздел бизнес-плана состоит из трех основных финансовых отчетов

· балансовый отчет (снимок финансовой платежеспособности бизнеса)

· счет прибылей и убытков (дает информацию о прибыльности)

· отчет о потоке наличности (дает информацию о способности бизнеса генерировать наличные средства и выполнять свои финансовые обязательства)

Продолжительность плана

Не существует стандартного периода планирования. Фактически, различные виды деятельности требуют различного периода планирования. Например, предложенному бизнесу в области лесного хозяйства могут потребоваться десятилетия для возврата первоначальных инвестиций, в то время, как заем на покупку удобрений на этот год мог бы доказать жизнеспособность предприятия в течение одного года.

Правило» большого пальца» состоит в том, что продолжительность периода планирования должна быть достаточной для генерирования проектом необходимых наличных средств. Это означает, что в прогнозе потока наличности поступления наличных средств постоянно превышают наличные платежи без привлечения дополнительных внешних источников финансирования.

Частота планируемого периода

Весь планируемый период должен быть разделен на несколько временных отрезков для того, чтобы

· проиллюстрировать развитие бизнеса

· выявить любой критический период, в течение которого бизнесу возможно потребуется финансовая поддержка.

В целом, балансовый отчет и счет прибылей и убытков составляются на годовой период, а прогноз потока наличности разрабатывается ежемесячно.

Источник