Процедура отбора бизнес процессов включает этапы

Управление
бизнес-процессами предприятия включает
следую­щие этапы:

1. Идентификация
   бизнес-процессов.

2. Определение
   критериев выбора приоритетных
   бизнес-процессов

3. Определение
   ключевых факторов успеха предприятия
   (КФУ)

4. Сопоставление
   бизнес-процессов и ключевых факторов
   успеха.

5. Оценка важности
   бизнес-процессов.

6. Оценка степени
   проблемносте
   бизнес-процессов.

7. Разработка матрицы
   ранжирования бизнес-процессов.

8. Оценка возможности
   проведения изменений в бизнес-процессе

9. Ранжирование
и выбор приоритетных
бизнес-процессов.
10.Разработка матрицы
ответственности по бизнес-процессу.
После
выявления и идентификации бизнес-процессов
(п.п. 1.2)

оценивается
важность
бизнес-процессов.

Для этого используется
классический подход, согласно которому
первым шагом определения важности
является определение ключе­вых
факторов успеха предприятия — КФУ. При
разработке страте­гии, предприятие
должно формулировать свою миссию, после
чего производится ее декомпозиция на
стратегические цели. Из всех сформулированных
целей выбираются восемь наиболее важных,
ко­торые называют критическими
факторами успеха (рис. 2.14).

59

Ключевые факторы успеха (кфу)

Рис. 2.14 — Ключевые
факторы успеха предприятия (КФУ)

Ключевые факторы
успеха —
это те стратегические задачи, конкурентные
возможности, результаты деятельности,
которые каж­дое предприятие должно
обеспечивать или стремиться к этому,
чтобы быть конкурентоспособным и
добиться успеха на рынке. Это те фак­торы,
которым предприятие должно уделять
особое внимание, так как именно они
определяют его успех или провал на
рынке, конку­рентные возможности,
непосредственно влияющие на прибыльность.

Ключевые факторы
успеха должны отвечать следующим
крите­риям:

• являются самыми
важные целями предприятия;

. являются тем,
что должно сделать предприятие, чтобы
выпол­нить свою миссию;

• как правило,
  начинаются со слов «мы должны …» или
  «нам нужно …»;

• представляют
  комбинацию тактических и стратегических
  фак­торов.

При разработке
ключевых факторов успеха, необходимо
соблю­дать правило необходимости и
достаточности, согласно которому каждый
ключевой фактор успеха, включенный в
список, необходим для достижения миссии
предприятия, а все вместе факторы должны
быть достаточны для ее достижения.

Вторым шагом
определения степени важности
бизнес-процессов, является, их сопоставление
с критическими факторами успеха.
Ос­новная суть сопоставления сводится
к тому, что по каждому бизнес-процессу
нужно ответить на вопрос: «Какие ключевые
факторы успеха поддерживает данный
бизнес-процесс»?

60

Важность процесса
определяется степенью его вклада в
до­стижение стратегических целей
предприятия, поэтому: чем больше
ключевых факторов успеха поддерживает
рассматривае­мый
бизнес-процесс, тем больше его важность.

Установление
взаимосвязей между бизнес-процессами
и КФУ осуществляется с помощью
использования прямого или обратного
метода («снизу вверх» или «сверху вниз»)
(рис. 2.15).

• Какие из
  бизнес-процессов должны быть выполнены
  особенно хорошо, чтобы достичь конкретный
  ключевой фактор успеха?

• Какие бизнес-процессы
  оказывают основное воздействие на
  конкретный ключевой фактор успеха?

• Какие бизнес-процессы
  не только имеют отношение к конкрет­ному
  ключевому фактору успеха, но и важны
  для него?

Для обобщения
результатов оценки важности бизнес-процессов
используют матрицу сопоставления,
столбцы которой соответствуют
сформулированным ключевым фактором
успеха, а строчки выделен­ным
бизнес-процессам (табл. 2.3).

Таблица
2.3 Матрица
взаимосвязи бизнес-процессов и ключевых
факторов успеха Молокозавода

62

Если какой либо
бизнес-процесс поддерживает определенный
ключевой фактор успеха, то в клетке
матрицы, лежащей на пересече­нии
соответствующего столбца и строчки,
ставят крестик. Для расче­та
количественной величины степени важности
процесса используют количество крестиков,
находящихся в строчке матрицы
сопоставле­ния, соответствующей
рассматриваемому бизнес-процессу.
Количе­ство крестиков, соответствующее
определенному бизнес-процессу и,
следовательно, степень важности данного
процесса может быть от О до 8.

В некоторых случаях
на практике применяется другой метод
для оценки степени важности бизнес-процессов.
В данном методе каж­дому
критическому фактору успеха присваивается
весовой коэффици­ент от 0 до 1,
характеризующий его важность. При этом
каждое со­ответствие
бизнес-процесса и критического фактора
успеха в зависимости от своей силы
оценивается тоже по шкале от 0 до 1. В
результате
степень важности каждого бизнес-процесса
рассчитает­ся
как сумма сил соответствий бизнес-процесса
всем ключевым фак­торам успеха
с учетом их веса.

На следующем этапе
осуществляется выбор
приоритетных биз­нес-процессов.

Для решения этой
задачи на практике используют следующие
критерии приоритетности:

• важность
  бизнес-процесса;

• степень проблемносте
  бизнес-процесса;

• возможность и
  стоимость проведения изменений
  бизнес-процесса.

Первый критерий
— важность
процесса, характеризующая
сте­пень его вклада в достижение
стратегических целей предприятия. Для

63

оптимизации
деятельности предприятия в первую
очередь необходи­мо выбрать самые
важные бизнес-процессы, потому что
именно их улучшение позволит получить
наибольший результат.

Второй критерий
— степень
проблемності!.
Если
бизнес-процесс является важным, но в то
же время его показатели находятся на
достаточно хорошем уровне, то необходимость
его оптимизации бессмысленна. Классическое
определение проблемы формулируется
как разрыв между желаемым и действительным.
Другими словами, проблема — это разница
между целью и текущим состоянием и,
со­ответственно, проблемность
бизнес-процесса характеризуется
разни­цей между требуемыми и текущими
показателями его эффективно­сти.

Практика
свидетельствует, что преимущество по
основным показа­телям конкурентоспособности
в 5-20% позволит предприятию значи­тельно
обойти своих конкурентов вплоть до
полного захвата рынка. Исходя их этого,
степень проблемності!
бизнес-процессов
целесооб­разно
оценивать не как просто разрыв между
желаемым и действи­тельным, а как
разницу между ключевым показателями,
определяю­щими конкурентоспособность
предприятия и его основных конкурентов
на рынке.

Критерии важности
и степени проблемности бизнес-процесса
ха­рактеризуют результат, который
будет получен на выходе после оп­тимизации.
Другими словами, они характеризуют
доходную часть мероприятий по улучшению
бизнес-процесса. Помимо доходной ча­сти
при выборе приоритетных бизнес-процессов
нужно рассмотреть и затратную часть
мероприятий по улучшению. Для этих целей
исполь­зуется третий критерий
возможности и стоимости проведения
изме­нения в бизнес-процессе.

Для оценки
степени проблемности бизнес-процесса
необхо­димо
все бизнес-процессы рассматриваются с
точки зрения их жела­емого и текущего
состояния, а также конкурентной ситуации
в отрас­ли, и каждый бизнес-процесс
оценивается по шкале от 1 до 5. Значение
1 присваивается самым «хорошим»
бизнес-процессам из рассматриваемой
совокупности, в которых отсутствуют
проблемы, и текущее состояние которых
соответствует желаемому. Значение 5
присваивается самым «плохим»
бизнес-процессам, в которых имеется
много проблем и разрыв между желаемым
и текущим состоянием

64

гтянных
бизнес-процессов является наибольшим
среди рассматривае­мой
совокупности. Значения 2, 3 и 4 присваиваются
бизнес-процессам,
занимающим соответствующее промежуточное
положе­ние
по степени проблемносте
между
самыми «хорошими» и «плохи­ми».

Для оценки степени
проблемности бизнес-процессов
рекомен­дуется использовать следующие
критерии (табл. 2.4).

проблемносте
бизнес-процесса.
Полученные результаты сводятся и
представляются в виде следующей таблицы
(табл. 2.5).

После оценки
важности и степени проблемносте
бизнес-процессов
строится матрица ранжирования, по
вертикальной оси ко­торой откладывается
важность бизнес-процесса, а по
горизонтальной оси степень проблемносте.
Каждый
бизнес-процесс согласно своей важности
и степени проблемносте
помещается
в соответствующую ячейку матрицы (рис.
2.16).

Данная матрица
имеет три зоны. Бизнес-процессы, которые
попа­ли в первую зону (около нижнего
левого угла матрицы), являются наименее
важными и самыми «хорошими». Данные
процессы относят к категории низкого
приоритета и на данный момент времени
их ана­лизом и оптимизацией заниматься
не следует. Бизнес-процессы, ко­торые
попали во вторую зону ближе к верхнему
правому углу матри­цы, являются самыми
важными и самыми проблемными. Их относят
к категории высокого приоритета, и их
улучшением следует заняться в первую
очередь. Соответственно бизнес-процессы,
находящиеся в третьей зоне, относят к
категории среднего приоритета и к их
улуч­шению нужно приступить после
того, как будут оптимизированы
бизнес-процессы приоритетной группы.

66

После оценки
важности и степени проблемное™
бизнес-процессов, для последующей
оптимизации нужно выбрать в первую
очередь именно те процессы, которые
попали в самый верхний пра­вый угол
матрицы ранжирования.

На следующем этапе
проводится оценка
возможности проведе­ния изменений в
бизнес-процессе. Для
этого необходимо оценить бизнес-процессы
по третьему критерию — критерию
возможности проведения изменений,
который
позволит сделать вывод о том, насколько
целесообразно в бизнес-процессе провести
изменения. Бизнес-процесс может быть
одновременно важным, проблемным, но
проведение в нем изменений может быть
нецелесообразным ввиду их Дороговизны,
либо потому, что это может привести к
иным отрица­тельным последствиям для
предприятия.

67

Пример: предприятие,
занимающееся производством электроэнер­гии,
поставило перед собой вопрос: «Нужно
ли нам описывать и оп­тимизировать
наши производственные процессы по
выработке элек­троэнергии,
учитывая их важность и степень
проблемності!?».
Оптимизацию
данных бизнес-процессов внутренними
силами произве­сти невозможно, ввиду
того, что их технология была «забетонирова­на»
при их создании. В данном случае
производственные процессы дан­ного
предприятия не являются приоритетными
с точки зрения третьего
критерия —
возможности
проведения изменений.

Для оценки степени
возможности проведения изменений
реко­мендуется сформулировать основные
барьеры, которые могут встре­титься
на пути проведения изменений. Эти барьеры
принято называть барьерами,
мешающими проведению изменений, и
разбить их на группы:

Группа барьеров
«Финансы»; Группа барьеров «Персонал»;
Группа барьеров «Законодательство».

К группе барьеров
«Финансы» относят
барьеры, вызывающие из­лишние финансовые
затраты на проведение изменений
бизнес-процессов. К данным затратам
относя расходы, которые предприятие
понесет в текущем периоде, а также
возможные инвестиции в новые технологии
и средства.

К группе барьеров
«Персонал»
относятся барьеры, когда возни­кают
силы сопротивления изменениям, которые
обычно наблюдаются со стороны сотрудников.
На преодоление этих сил также потребуют­ся
и финансовые ресурсы. В общем случае
при их устранении могут возникнуть
необратимые отрицательные последствия
для предприя­тия — уход ценных
сотрудников, снижение морально-психоло­гического
климата и как следствие снижение
производительности труда и прочее.

К группе барьеров
«Законодательство»
относят барьеры, меша­ющие проведению
изменений, которые возникают со стороны
зако­нодательства. Рассмотрение этих
барьеров актуально в случае, если при
оптимизации бизнес-процессов планируется
перераспределение ответственности
между сотрудниками организации или
изменение принципов и схем мотивации,
либо сокращение персонала.

68

Для конкретных
предприятии в конкретных условиях могут
быть и другие
специфичные группы барьеров, мешающих
проведению измене­ний. Эти группы
также нужно идентифицировать, перечислить
ос­новные барьеры, входящие
в их состав.

После определения
основных барьеров по каждому выделенному
бизнес-процессу нужно ранжировать
величину каждого барьера по шкале от 1
до 5. После этого по каждому бизнес-процессу
нужно рас­считать суммарную величину
сил всех барьеров, которые могут по­мешать
проведению изменений в нем (см. табл.
2.5). Суммарная ве­личина всех барьеров
может достигать величины нескольких
десятков, поэтому необходимо провести
нормирование, приведя к диапазону от 1
до 5 для всех бизнес-процессов. Полученное
значение называется степенью
возможности проведения изменений в
биз­нес-процессе.

Ранжирование и
выбор приоритетных бизнес-процессов.

После расчета
степени возможности проведения изменений
в бизнес-процессах эту величину нужно
ввести в матрицу ранжирова­ния как
третье измерение, в результате чего
получиться трехмерный куб, из которого
нужно выбрать бизнес-процессы, являющиеся
са­мыми важными, самыми проблемными
и обладающие высокой сте­пенью
возможности проведения изменений.

Учитывая, что на
практике построение и применение матрицы
ранжирования, представляющей из себя
трехмерный куб, является задачей
достаточно сложной, так как не все могут
одинаково хорошо ориентироваться в
трехмерном пространстве. Поэтому задачу
ранжи­рования и выбора приоритетных
бизнес-процессов на основе трех критериев
решают с использованием таблицы
ранжирования (табл. 2.6). Итоговый
показатель, характеризующий приоритетность
бизнес-процесса вычисляется как сумма
трех рассчитанных ранее степеней
важности, проблемное™ и возможности
проведения изменений.

Для того, чтобы
выполнение бизнес-процесса было
организовано оптимальным образом,
необходимо:

1. Четко определить
спецификацию на Выходы бизнес-процесса.
Приоритет в установлении требований к
Выходам бизнес-процесса имеет Потребитель
результатов бизнес-процесса. «Клиент
всегда прав». При этом Потребитель может
быть как внешним, так и внут­ренним,
то есть выход одного бизнес-процесса
может являться Вхо­дом другого в
пределах одного предприятия.

69

Таблица
2. б

2. Рекомендуется
соблюдать следующие правила:

Правило 1.
За то, что все требования Потребителя
(в том числе внутреннего) выявлены и
выполнены несет ответственность Хозяин
бизнес-процесса и только он один. Или
лицо его замещающее.

Правило 2. За
результат бизнес-процесса (Выход) и его
своевре­менную доставку Потребителю
(в том числе внутреннему) несет
от­ветственность Хозяин бизнес-процесса
и только он один (или лицо его замещающее).

Правило 3. За
эффективность бизнес-процесса несет
ответствен­ность Хозяин бизнес-процесса
и только он один.

Для улучшения
управляемости бизнес-процесса
целесообразно разбить его на сеть
бизнес-процессов. Количество
бизнес-процессов, входящих в сеть, также
должно подчиняться закону 7 ± 2. За
выпол­нение каждого бизнес-процесса,
также должен быть назначен ответ­ственный
из сотрудников подразделения. Пример
такого разбиения приведен нарис.
2.17.

Данный бизнес-процесс
выполняют 5 сотрудников во главе с
Хо­зяином.

Пример распределения
и закрепления ответственности в
матрич­ной форме представлен на рис.
2.18.

70

Правило 4. За
каждую работу может быть назначен только
один ответственный (т.е. в
каждой строчке Матрицы может быть только
одна буква О),
а участников (У) и получателей
информации о ходе бизнес-процесса (И)
может быть несколько, или
не быть вообще, но, как правило, Хозяин
Процесса должен участвовать или получать
ин­формацию обо всех
бизнес-процессах. Ответственность,
закреплен­ная в Матрице,
должна быть внесена в Должностную
инструкцию данного сотрудника.

Из
Матрицы, представленной на рис 2.18 в
должностную ин­струкцию «Главного
специалиста» должна быть перенесена
ответ­ственность за бизнес-процессы
БП
2, БП 6 и
участие в выполнение работ
по бизнес-процессам БП
5, БП 7 и
Подготовке кадров.

Отбор процессов для роботизации и аналитика

Статья консультанта NFP Вадима Петрова расскажет об этапах отбора правильных бизнес-процессов для роботизации. Работа содержит статистические данные, основанные на опыте нашей компании.

Ключевые цели, преследуемые роботизацией:

• минимизация затрат предприятия;
• оптимизация работы персонала (переключение с рутинных на аналитические задачи);
• оптимизация бизнес-процессов;
• улучшения качества предоставляемых услуг.

Чтобы достичь этих целей с минимальными затратами, нужна грамотно продуманная стратегия роботизации. Она позволит не только сэкономить деньги, но и поможет в дальнейшем качественно масштабировать эффект от технологии.

Поэтому, для роботизации, важно отобрать правильные процессы. Для этого необходимо пройти определенные этапы (см. Рис. 1).

Рис. 1. Этапы отбора процессов для роботизации

Этап 1 – Принципы

Существуют пять ключевых принципов работы с процессами. Рассмотрим их в части взаимосвязи с технологией роботизации:

1. Принцип взаимосвязи процессов в организации – данный принцип позволяет определить масштаб процесса в компании и эффект от дальнейшей роботизации;
2. Принцип востребованности процесса – до начала работ необходимо понять актуальность и ценность процесса для компании;
3. Принцип документирования процессов – при роботизации бизнес-аналитикам необходимо иметь документацию по бизнес-процессу для сокращения трудозатрат на реинжиниринг процесса. Она будет дополняться в рамках интервью и перерабатываться для целей роботизации;
4. Принцип контроля процесса – одной из ключевых задач при отборе и анализе процесса является понимание входящих и исходящих данных. Необходимо чётко видеть конечный результат;
5. Принцип ответственности за процесс – при согласовании проекта роботизации по сквозному процессу, который затрагивает несколько отделов в компании, необходимо иметь контактное лицо в качестве владельца процесса. Он будет отвечать за разрешение спорных моментов.

Этап 2 – Свойства процесса

На что стоит обратить внимание при отборе:

• правило-ориентированные процессы;
• стабильные процессы;
• процессы с большим количеством данных, требующих обработки;
• процессы, инициируемые событиями, временем, данными.

Что стоит исключить при отборе:

• процессы с большой неопределенностью (отсутствует чёткая логика);
• процессы, которые включают в себя обработку рукописных документов;
• процессы, которые включают в себя сложные «капчи»;
• процессы, требующие указания параметров на основе опыта/интуиции пользователя.

Этап 3 – Ранжирование

Процессы или операции внутри одного процесса можно разделить на 4 группы, основываясь на двух параметрах (см. Рис. 2):

• частота выполнения процесса (или операции внутри одного процесса) – чем чаще процесс выполняется и чем больше труда на него тратится, тем больший потенциал несёт его роботизация;
• сложность выполнения процесса (или операции внутри одного процесса) – чем сложнее процесс, тем больше ресурсов придётся затратить на его роботизацию.

Рис. 2. Четыре группы процессов или операций внутри одного процесса

Этап 4 – Анкетирование

Для оптимизации процесса первичного отбора и оценки процессов под роботизацию должна быть разработана стандартная анкета с учётом особенностей компании. Вопросы в анкете целесообразно разделить на блоки:

• общие характеристики – название и описание процесса;
• числовые характеристики – количественные измерения процесса и стоимость часа полной стоимости сотрудника в компании;
• характеристики данных – входящих, используемых и исходящих данных;
• системные характеристики – системы, с которыми необходимо работать, наличие тестовой среды;
• характеристики процесса – стандартизированность процесса, возможность алгоритмизации действий, количество исключений в процессе;
• бизнес характеристики – потенциальные выгоды от роботизации процесса;
• организационные характеристики – определение ответственного за роботизированный процесс, необходимость обучения сотрудников.

Основываясь на опыте нашей компании, после проведения отбора в среднем только 9 из 50 процессов наиболее выгодны для роботизации (см. Рис. 3). Остальные тоже можно роботизировать, но для каждого отдельного случая необходимо рассчитывать выгоду от этого решения.

Рис. 3. Выгодные и невыгодные процессы роботизации

Данные числа считаются нормой для отбора процессов компании, так как персонал может рекомендовать неверные процессы как от незнания, так и намеренно.

Сотрудники могут негативно отнестись к тому, что компания хочет заменить их труд роботами. Поэтому важно с самого начала донести до них все преимущества и недостатки от RPA (Роботизированная Автоматизация Процессов). Цель роботизации не увольнение сотрудников, а повышение их эффективности. Освобождаясь от рутинных задач, люди могут заняться более интересными и интеллектуальными задачами. Кроме того, если вы решитесь на роботизацию, имеет смысл обучать роботизации собственных сотрудников. В долгосрочной перспективе это будет дешевле и эффективней. NFP предлагает услуги по созданию и развитию внутреннего Центра Компетенций RPA, который поможет с решением данной задачи.

В дополнение к анализу, компания NFP проводит проверку окупаемости проекта для его защиты перед руководством организации (см. Рис. 4). Ключевым показателем успешности является ROI.

Рис. 4. Графики затрат и выгоды

Суть методики заключается в выборе для компании типового проекта, оптимального по показателю сроков возврата инвестиций.

Вадим Петров, Консультант NFP

На странице услуги по роботизации вы найдёте всю необходимую информацию об этой технологии и сможете заказать консультацию от наших экспертов.

При создании модели бизнес-процессов организации бизнес-аналитику всегда приходится решать задачу выделения отдельных бизнес-процессов. Для решения этой задачи используются разные методы, выбор метода диктуется опытом и знаниями аналитика, а также целью моделирования.

В статье описан один из методов выделения бизнес-процессов, опробованный на практике и доказавший свою эффективность. Автор не претендует на какую-либо теоретическую новизну; цель статьи — описание метода как рабочего инструмента. Представляется, что знакомство с описанной методом будет полезно начинающим бизнес-аналитикам.

Общепринятые подходы к выделению бизнес-процессов

При моделировании аналитик может поступить двумя основными путями: взять за основу существующую модель бизнес-процессов аналогичной организации (т.н. референтную модель) либо выделять бизнес-процессы «с нуля».

В качестве референтных моделей могут быть выбраны: универсальная модель процессов OBM от Oracle, 8-процессная модель BKG и 13-процессная модель ИСО/МЭК/ТО 15504 ([3]), референтная модель APQC ([4]). Можно оттолкнуться от требований стандартов управления качеством ISO 9000:2000 ([5]). Существуют также отраслевые референтные модели (для банков [9], производственных [10], логистических компаний и т. п.).

На взгляд автора, использование референтных моделей целесообразно при исследовании типовых коммерческих организаций: это существенно снижает затраты на создание бизнес-модели. Дополнительное преимущество референтных моделей заключается в возможности приобрести их вместе с системой бизнес-моделирования, и весь проект моделирования будет сведён к развёртыванию системы моделирования и доработке в ней референтной модели. Если исследуется нетиповая организация (коммерческая с нетрадиционной моделью бизнеса; некоммерческая; государственная; организация-монополист), то применение референтных моделей затруднено, лучше строить модель процессов «с нуля».

Для этого применимы разные подходы (методы):

1. Функциональный подход предполагает выделение бизнес-процессов исходя из функций, выполняемых подразделениями ([2], [5]);
2. Продуктовый подход — исходя из результатов процессов (товаров и услуг, которые производит организация) [7];
3. Подход, основанный на анализе цепочек создания ценности ([4], [8]);
4. Матричный подход: модель бизнес-процессов представляет собой матрицу, каждый элемент которой является отдельным бизнес-процессом, отражающим подсистемы и этапы жизненного цикла производимого продукта ([8]).

Предлагаем читателю самостоятельно ознакомиться с сутью этих методов [3], [4], [7],[8].

В нашей компании применяется отработанный автором метод, похожий на анализ цепочек создания ценности, с некоторыми существенными дополнениями.

Принципы метода

В методе использованы следующие принципы:

• Представление деятельности организации в виде модели входов-выходов и разделение входов процесса на преобразуемые, преобразующие и управляющие;
• Классификация процессов по их выходам (результатам), обычно четыре группы (основные, обеспечивающие, управления, развития);
• Последовательное выделение процессов, отталкиваясь от их результатов (выходов процесса);
• Принцип учёта интересов ключевых заинтересованных сторон.

Модель входов-выходов и классификация входов бизнес-процесса

Модель входов-выходов предполагает, что любую деятельность организации можно описать как преобразование входов в выходы. Это справедливо как для отдельного бизнес-процесса, так и для деятельности всей организации.

При этом входы процесса удобно классифицировать на преобразующие, преобразуемые и управляющие.На рисунке 1 изображены входы и выходы процесса, расположенные согласно методологии SADT ([2]) и нотации IDEF0.

Рис. 1. Модель процесса, отражающая входы и выходы с их классификацией

Принцип классификации процессов по их основным выходам (результатам)

Взяв за признак классификации выходы бизнес-процессов, можно разделить их по 4 группам (см. рис. и табл.1):

Рис. 2. Четыре группы бизнес-процессов любой организации

При этом взаимосвязь первых трёх групп процессов можно представить следующим образом.

Основные процессы для функционирования требуют ресурсы, которые поступают либо из внешней среды, либо от обеспечивающих процессов:

Рис. 3. Взаимосвязь основных и обеспечивающих процессов

Управленческие процессы связаны с основными в единый контур управления. Деятельность в организации планируется (формально или неформально). Соответствующие планы — это выход управленческого процесса, связанного с планированием, и управляющий вход управленческого процесса, связанного с регулированием (корректировкой) деятельности (см. рис.). Основная деятельность организации порождает информационные потоки, которые обычно обрабатываются обеспечивающим процессом, формирующим отчётность для управленческих процессов. Управленческий процесс регулирования оценивает ситуацию и при необходимости формирует управленческие воздействия на основные процессы.

Рис. 4. Взаимосвязь основных и управленческих процессов в контуре управления

Последовательное выделение процессов, начиная с их результатов

Вышеописанные связи процессов позволяют выделять процессы один за другим, отталкиваясь от результатов деятельности всей организации. Использование этого принципа будет подробно рассмотрено далее.

Учёт интересов всех заинтересованных сторон

Аналитики обычно имеют дело с коммерческими организациями, предназначение которых — создание прибыли для собственника, и традиционно ключевой заинтересованной стороной являются клиенты (покупатели). Тем не менее, в организации существуют бизнес-процессы, ориентированные на другие заинтересованные стороны (государство, инвесторы, контролирующие организации и т. п.); они могут быть достаточно важны, хоть и не создают ценности для покупателей. Это особенно актуально для некоммерческих и государственных организаций. Так или иначе, до начала выделения процессов желательно рассмотреть конфигурацию заинтересованных сторон.

Начало анализа: предназначение организации, ключевые заинтересованные стороны и результаты

У любой организации есть предназначение, есть заинтересованные в результатах работы организации заинтересованные стороны (в т. ч. потребители), и эта организация что-то делает в интересах потребителей, преобразуя входы в результаты. Т. е. используется модель входов-выходов на самом высоком уровне.

Рис. 5. «Сферическая организация в вакууме»

На этапе предварительного знакомства с организацией можно сделать предположения о её назначении и результатах деятельности (т. е. выходах бизнес-процессов) и заинтересованных сторонах. Часто эта информация есть на корпоративном сайте. Уже можно выделить результаты деятельности (товары, работы или услуги) и попробовать каким-либо образом их структурировать: по типу, виду, отрасли или сегменту потребительского рынка. Этот прообраз модели в дальнейшем следует уточнить в ходе интервью с руководством организации.

Рис. 6. Определены ключевые потребители и результаты деятельности организации

Почему такое внимание к предназначению организации и заинтересованным сторонам? Дело в том, что фактическое предназначение может отличаться от предполагаемого аналитиком, и даже от официально декларируемого (множество грустных примеров можно увидеть среди государственных и бюджетных организаций). Поэтому для построения адекватной модели бизнес-процессов (а также для понимания, стоит ли аналитику вообще иметь дело с этой организацией) необходимо разобраться с конфигурацией заинтересованных сторон.

Выделение основных бизнес-процессов

Построение цепочек ценности основных бизнес-процессов

Найденные результаты деятельности организации — не что иное, как выходы основных бизнес-процессов (как следует из вышеприведённого определения). Основные бизнес-процессы целесообразно представить в виде цепочки ценности (встречаются также термины цепочки добавленной стоимости, цепочки создания ценности), выделяя основные этапы создания результатов. Важно начинать с конца цепочки: от результата, предоставляемого потребителю. Результаты могут создаваться как одной, так и разными цепочками ценности, при этом цепочки на разных этапах могут объединяться и разъединяться.

Рис. 7. Выделены ключевые основные бизнес-процессы. Об остальных пока информации нет

Для описания цепочек ценностей можно пользоваться различными нотациями. Вполне подходит IDEF0. При этом нет необходимости перечислять и отображать на модели абсолютно все входы и выходы, как это часто делают: модель получается слишком громоздкой. На этом этапе важно зафиксировать ключевые этапы основных процессов, их выходы и участвующие подразделения. В методологии ARIS есть специальная нотация — VAD (value added chain — Диаграмма цепочек добавленного качества, [1]), автор обычно рисует цепочки ценности в аналогичном виде при помощи Visio.

Например, для завода металлоконструкций возможна такая модель цепочки ценности:

Рис. 8. Цепочка ценности производственного предприятия

Цепочка ценности строительного предприятия может выглядеть так:

Рис. 9а. Цепочка ценности компании, строящей промышленные объекты (VAD)

Эта же цепочка ценности, созданная в программе Business Studio 4.0 с использованием нотации IDEF0, может выглядеть так:

Рис. 9б. Цепочка ценности компании, строящей промышленные объекты (IDEF0, Business Studio)

Такой путь описания основных бизнес-процессов полностью согласуется с построением потоков стоимости в концепции «бережливого производства» — Lean ([6]), но применимо для любых организаций. Цепочки ценностей торговых компаний или компаний, предоставляющих услуги, обычно намного проще.

При разбиении цепочек ценности на этапы можно использовать разные критерии. Например, подразделение, выполняющее большинство функций этапа, либо промежуточные результаты (оборудование закуплено — смонтировано — налажено — сдано). Эту информацию достаточно просто собрать с помощью интервью.

Описание (предварительная спецификация) отдельных процессов

Теперь необходимо подробнее описать каждый выделенный основной бизнес-процесс (этап цепочки ценности). Для каждого процесса необходимо выделить ключевые входы и выходы (по-прежнему нет смысла документировать абсолютно всё: задача — определить взаимосвязи бизнес-процессов). Особое внимание — на входящие и информационные потоки, а также планы и отчётность по процессу. Пример описания бизнес-процесса из первой цепочки ценности приведён в таблице 2.

Для максимально адекватного описания аналитику имеет смысл не только провести интервью с представителями подразделений, выполняющих процессы, но и увидеть реальную работу организации своими глазами.

Результатом этого этапа будут списки входов основных бизнес-процессов. Анализируя эти списки, аналитик выходит на обеспечивающие процессы (их результаты — преобразующие и преобразуемые входы) и на управленческие процессы (их результаты — управляющие входы) согласно взаимосвязям процессов (рис. 3).

Выделение обеспечивающих бизнес-процессов

Выделение и описание границ этих процессов производится аналогично основным. Здесь полезны референтные модели процессов. Обычно выделяются следующие обеспечивающие процессы:

• Воспроизводство инфраструктуры (производственной, общехозяйственной, транспортной, ИТ и связь и т. п.) — это обычно целый ряд процессов, владельцами которых являются разные подразделения;
• Воспроизводство персонала;
• Учёт (в разных аспектах — операционный/производственный, бухгалтерский, управленческий);
• Управление финансовыми потоками.

Какие нюансы здесь необходимо учитывать?

Обеспечивающие бизнес-процессы, в отличие от основных, редко объединяются в цепочки ценности. Они скорее представляют собой сеть процессов с «паутиной» входов-выходов. Поэтому часто нет большого смысла изображать взаимосвязи этих процессов графически: картинка получается слишком сложной. Достаточно описать взаимосвязь процессов в табличном виде.

Выделение и описание управленческих процессов

На этом этапе также есть свои нюансы.

Управленческие процессы в этом подходе понимаются как совокупность процессов планирования и регулирования в контуре управления на разных уровнях управления (см. рис. 4).

Классический менеджмент выделяет три уровня управления, каждому соответствует свой контур управления:

Рис. 10. Уровни управления организацией

• Стратегический (институциональный) уровень: на нём оценивается, насколько организация успешно взаимодействует в условиях внешней среды, устанавливаются стратегические (долгосрочные) цели и принимаются решения стратегического характера;
• Управленческий (системный) уровень: на нём оценивается соответствие построенных в организации систем (операционных систем, систем контроля, мотивации, управления качеством и т. п.) стратегическим целям, принимаются решения о развитии или изменении этих систем;
• Операционный (технический, низовой) уровень: на нём оцениваются результаты отдельных процессов на соответствие заданным целям и критериям.

Различие операционного и управленческого уровней демонстрирует пример. Завод производит промышленное оборудование, выполняя одновременно несколько заказов. Заместитель директора по производству, анализируя отчёты, видит, что по отдельным заказам сроки срываются, и принимает решение перестроить графики производства, перераспределив трудовые ресурсы с менее критичных заказов. Это управленческое решение операционного уровня. Через некоторое время зам. по производству понимает, что этого решения недостаточно и сроки будут сорваны. После анализа ситуации становится ясно, что одна из причин — в низкой мотивации персонала, который получает постоянную зарплату независимо от результатов работы завода. В результате совещаний совместно с другими менеджерами принято решение о введении новой системы оплаты труда, включающей бонусы за выполнение заказа в срок. Это решение управленческого уровня: изменена система мотивации персонала и перестроены соответствующие процессы.
В моделировании обязательно необходимо отразить процессы операционного и управленческого уровня. Процессы стратегического уровня обычно отражаются в бизнес-модели, но не детализируются.

Моделирование процессов развития

Процессы развития имеет смысл моделировать и включать в единую модель, только если они регулярны (постоянно повторяются, выполняются одними и теми сотрудниками и подразделениями, имеют однотипные результаты). Например, это открытие новых магазинов торговой сети или филиалов банка. В данном случае выделение таких процессов не будет отличаться от выделения основных бизнес-процессов. Во других случаях выделение и моделирование процессов развития не имеет смысла: больше пользы принесёт использование методологий проектного управления.

Объединение процессов в единую сеть

На этом этапе можно создать графическую модель процессов, отражающую все группы процессов (если их не слишком много) и их ключевые взаимосвязи.

Верификация модели

Полученная сеть бизнес-процессов является моделью организации верхнего уровня (функциональный аспект). Её необходимо проверить на адекватность путём предоставления сотрудникам организации для рецензирования (т.н. цикл «автор-читатель» [2]), а также анализом положений о подразделении и должностных инструкций. Поскольку в методе не используется сплошной анализ информации, велик риск упустить некоторые процессы и функции, о которых сотрудники организации могут не вспомнить в ходе интервью.

Кратко о преимуществах и недостатках метода

По мнению автора, метод обладает следующими преимуществами:

1. Нацеленность на создание ценности для потребителей организации;
2. Эффективность: метод позволяет выделить процессы за минимальное время с минимальными затратами времени аналитиков и сотрудников организации.

В то же время метод обладает ограничениями, которые могут оказаться недостатками в некоторых проектах. Получаемая модель бизнес-процессов организации может быть неполной, особенно в части обеспечивающих и управленческих процессов, поэтому необходим этап верификации модели. Кроме того, метод не очень применим для целей, подразумевающих тотальное описание деятельности компании: внедрение системы менеджмента качества, «сплошная» автоматизация и т. п.

Источники информации

[1] М. Каменнова, А. Громов, М. Ферапонтов, А. Шматалюк. Моделирование бизнеса. Методология ARIS -М.: Весть-МетаТехнология, 2000
[2] Марка Д., МакГоуэн К. Методология структурного анализа и проектирования. — М.: МетаТехнология, 1993
[3] Риб С.И., Кремлева И. В. Различные подходы к выделению и описанию бизнес-процессов
[4] Репин В. В. Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление. — М: Манн, Иванов и Фербер, 2013
[5] Репин В.В., Елиферов В. Г. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов. — М.:РИА «Стандарты и качество», 2004
[6] Ротер М., Шук Дж. Учитесь видеть бизнес-процессы. Практика построения карт потоков создания ценности. М.: Альпина Бизнес Букс, 2006
[7] Слепухина И. А. StartUp моделирования бизнес — процессов (универсальная модель предприятия)
[8] Хлебников Д., Яцына, А, Савушкин Л. Матричная модель предприятия
[9] Комплексная типовая бизнес-модель банка (финансовой организации) Версия 5.0
[10] Модель деятельности производственного предприятия (дискретное производство)

Июль 2015 г.

Рекомендуемые материалы по тематике

Необходимость и преимущества графического описания бизнес-процессов

Развитие стандартов кадрового менеджмента при описании бизнес-процессов на платформе Business Studio

Имитационное моделирование: оптимизируем бизнес-процессы

Как повысить производительность на 88% без вложений в модернизацию оборудования?

Post Views:
6 972

Описание бизнес-процессов проводится с целью их дальнейшего анализа и реорганизации. Чем точнее выполнено описание процесса, тем качественнее возможно проанализировать его “узкие места”. Полученные в ходе описания модели (схемы) бизнес-процессов должны быть понятны и отражать сущность процессов.

Важная информация!

В стандарте ISO 9001–2015 нет требования к наличию описания бизнес-процессов в компании, как и нет требований к способу или методике их описания. Описывать или не описывать бизнес-процессы — исключительно ваше решение. 

Формирование целей описания бизнес-процессов

Типовой проект моделирования и реорганизации бизнес-процессов предприятия включает следующие основные этапы:

• подготовительный этап;
• описание и анализ бизнес-процессов “как есть”;
• моделирование бизнес-процессов “как должно быть”;
• подготовка и внедрение изменений в процессах, построение процессной системы управления предприятием. 

Особое место в описании процессов организации занимает постановка целей. Цели должны обеспечивать решение конкретных проблем предприятия либо повышать его эффективность. Обычно руководители ставя целью разобраться, как идет работа в целом и где снижается эффективность. 

На данном этапе постановка задачи руководителем характеризуется:

• размытостью формулировок и отсутствием определений;
• отсутствием четких критериев достижения целей проекта;
• отсутствием понимания того, как будет использован в дальнейшем комплект моделей бизнес-процессов. 

Недопонимание руководителем целей может привести к тому, что полученные результаты проекта оптимизации бизнес-процессов не будут совпадать с представлениями руководителя. Во избежание этого проводится декомпозиция целей руководства, которая позволяет привести размытые цели верхнего уровня к измеримым целям нижнего уровня. 

Разработка и внедрение системы KPI

На рисунке представлены этапы формирования целей проекта. Как видно, детализированные цели должны быть проанализированы руководителем, который выбирает приоритетные цели и утверждает предложенную структуру. Эта процедура должна завершиться разработкой технического задания. Техническое задание, как правило, содержит цели работы, состав работ, требования к моделям бизнес-процессов, отчетной информации по контрольным точкам проекта и оперативной отчетности. 

Руководитель может ставить цели описания бизнес-процессов на основе конкретной проблемы. В этом случае рассматриваться будет только тот процесс, который ее содержит. Рабочей группе необходимо составить черновой вариант модели процесса верхнего уровня, в которой необходимо отобразить входящие в него функции нижнего уровня. Для процесса и его функций определяются проблемы на основании опросов сотрудников и руководителей, задействованных в этом процессе. Полученная информация потребуется для определения показателей, характеризующих каждую проблему. Для показателей необходимо определить целевые перспективные значения, которые должны быть получены путем описания и оптимизации процесса. 

Описание бизнес-процессов в семь этапов

Этап 1: Определение входов и выходов предприятия и его внешнего окружения

Входы и выходы — информационные и материальные потоки, через которые предприятие контактирует с внешним окружением. Внешнее окружение — поставщики, кредиторы, государственные органы, потребители продукции. 

Этап 2: Описание перечня бизнес-процессов

На этом этапе возникают вопросы: а сколько процессов нужно выделять? А нужно ли выделять все бизнес-процессы? При выделении всех бизнес-процессов предстоит приложить огромные усилия для их описания в ключе “как есть”, а затем описать в ключе “как должно быть”. 

Количество бизнес-процессов зависит от множества факторов: количества сотрудников, рода деятельности, преследуемых целей и др. Для выделения процессов стоит воспользоваться классификацией процессов, согласно которой процессы делятся на основные, вспомогательные и организационные. 

Основной процесс включает несколько функций в рамках организационной структуры и оказывает существенное влияние на результат основной деятельности. Основной бизнес-процесс — это цепочка процессов, которая добавляет ценность конечного результата для конечного потребителя. Вспомогательный процесс обеспечивает основной процесс ресурсами, добавляет стоимость продукту. Организационный (административный) процесс — охватывает всю организационную структуру, определяет инструменты и методики менеджмента, добавляет цену.

Для применения данной классификации процессов стоит обратиться к смете затрат. Основные процессы создают переменные затраты, которые можно отнести на процесс. Вспомогательные — полупостоянные. Организационные — создают постоянные затраты. Данную классификацию следует использовать для определения процессов, с которых необходимо начинать преобразования, — это основные процессы. 

Этап 3: Определение внутренних входов и выходов каждого процесса 

На этом этапе описания бизнес-процессов необходимо определить потоки информации и материальных ресурсов между основными процессами, а также между основными и вспомогательными. По завершении этапа должны быть получены спецификации основных и вспомогательных процессов и связанных с ними входов и выходов. 

Этап 4: Описание бизнес-процессов в виде набора функций

Данная информация может содержаться в документации предприятия, например в инструкциях. Ее необходимо дополнить путем анкетирования сотрудников и руководителей подразделений. 

Этап 5: Распределение функций процессов по подразделениям предприятия

Документ, который определяет бизнес-процесс и процессный подход относительно компании — это стандарт ISO 9001–2015. Суть его заключается в следующем: процесс — это не только последовательность работ, это деятельность, для коорой необходимо определить:

• ценность этой деятельности для компании;
• ценность этой деятельности для клиентов;
• руководителя, отвечающего за результат этой деятельности и ее эффективность; 
• показатели оценки эффективности деятельности, показатели оценки результатов, показатели оценки удовлетворенности клиентов;
• ресурсы, необходимые для выполнения работы;
• технологию выполнения.

Изменение системы управления процессами приводит к изменению деятельности предприятия в целом. Для выделения процессов и управления ими необходимо определить принципы выделения бизнес-процессов к организационной структуре предприятия. 

Сегментирование — разграничение деятельности путем определения входов, выходов и функций, составляющих процесс. Необходимо, чтобы поток работы, который преобразует входы в выходы, находился под управлением одного руководителя. Это упорядочивает деятельность предприятия по принципу “поставщик — потребитель”, который означает, что у каждого процесса есть процессы-поставщики и процессы-потребители. Основной целью процесса становится удовлетворение потребностей потребителя, соответствие при этом целям компании. Применение такого подхода приводи к тому, что руководители функциональных подразделений фактически становятся владельцами процессов. Они управляют ресурсами, на них ложится ответственность перед руководством за результат процесса. 

Этап 6: Описание бизнес-процесса

Владея информацией о входах, выходах, функциях процессов, можно создать схемы процессов. Для этого предлагается достаточное количество методик, например IDEF, eEPC и др. Полученные схемы бизнес-процессов могут использоваться не только бизнес-аналитиками, но и участниками процессов. Это значит, что схемы должны нести в себе максимум полезной информации и обладать высокой степенью наглядности. 

Методика Swim Lane

Описание бизнес-процессов с помощью методики Swim lane (плавательная дорожка) позволяет наглядно отобразить операции процесса с учетом ответственности исполнителей. Методика Swim lane заключается в следующем:

• “плавательные дорожки” используются для группировки операций в соответствии с обязанностями исполнителей;
• временной ресурс отображается на горизонтальной оси;
• участники процесса отображаются на вертикальной оси;
• информационный ресурс (документ-показатель) является входами-выходами операций. 

Диаграмма Swim lane позволяет анализировать последовательность операций, их длительность, переход ответственности между участниками процесса, выявлять ответственных за задержки, дублирующие операции. Операции, расположенные на “плавающей дорожке” исполнителя, позволяют разработать его должностные инструкции. Операции подразделения используются для разработки Положения о подразделении. Взаимодействия подразделений в дальнейшем закрепляются регламентами, а входы и выходы операций являются базой для разработки системы шаблонов документов.

Наглядность методики Swim lane позволяет значительно сократить трудозатраты менеджеров на изучение и обсуждение схемы бизнес-процесса, упростить процедуру анализа и повысить качество управленческих решений, принимаемых на ее основе.

Схема бизнес-процесса должна содержать следующую информацию:

• операции, которые должны быть выполнены для достижения требуемого результата;
• последовательность выполнения действий;
• исполнители операций;
• входы и выходы каждой операции;
• ресурсы, необходимые для выполнения каждой операции;
• регламенты выполнения операций;
• механизмы контроля и управления бизнес-процессом.

Этап 7: Составление регламентов бизнес-процесса

Разработанные модели (схемы) бизнес-процессов необходимо задокументировать — разработать систему документов, которая описывает процессы предприятия. К таким документам можно отнести: 

• рабочая инструкция процесса — документ, описывающий правильную последовательность функций, выполняемых разными сотрудниками в одном процессе;
• положение о подразделении — документ, описывающий процедуры деятельности подразделения;
• стандарт рабочего места — документ, описывающий требования к организации рабочего пространства;
• должностная инструкция — документ, который описывает правильные действия сотрудника на рабочем месте. 

Читайте наш канал на Яндекс.Дзен

Также читайте по теме:

Процессный подход к управлению

Деятельность любой компании основана на бизнес процессах. Они предназначены для решения задач на коммерческих и некоммерческих предприятиях. С помощью них распределяются и оптимизируются внутренние контакты работников для достижения поставленных целей. Инструмент обеспечивает и налаживание внешнего рабочего процесса с покупателями, потребителями и поставщиками, поэтому является универсальным механизмом для решения проблем.

Что такое основной бизнес процесс простыми словами

Business Process (в переводе «Бизнес процесс») – это постоянно повторяющаяся в определенное время последовательность (цепочка) действий сотрудников, которая выстроена, в соответствии с политикой компании, и направлена на достижение поставленных целей.

Описанием и управлением процессами занимается предприниматель или специальный менеджер, который несет ответственность за полученный результат (с ним заключается соглашение, в соответствии с политикой конфиденциальности). Если этот результат был хорошим и отвечал намеченным целям, деятельность предприятия признается эффективной.

Понятие процесса управления и качества его описания – это индикатор профессионализма организации.

История появления термина

Впервые термин «бизнес процессы» появился давно — в 70-х г. г. XX века. Именно тогда предприятия стали переходить к информационным системам и информатизации производственного процесса. Возникла потребность в четкой организации управления предпринимательством и трудовыми ресурсами.

Инструктирование работников стало осуществляться по схеме «человек – человек» и «человек – машина». Все нормы были стандартизированы. Так, нужны были команды, которые бы распознал и человек, и машина.

Первая нотация была создана американскими военными. Постепенно методику стали перенимать и организации. Скоро она стала популярна и в области маркетинга, и среди бизнесменов.

Зачем нужны бизнес процессы

Если компания стремится к качественной системе менеджмента, основанной на стандарте ISO 9001, разработка, описание, внедрение и оптимизация процесса – обязательное условие. В этом случае у предприятия появляется сильное преимущество на конкурентном рынке.

С помощью описания процессов достигают и иные задачи:

• установка единых требований, стандартов и регламентов к выпускаемому продукту, на которые будут ориентироваться все участники процесса;
• производство качественного товара;
• снижение себестоимости продукта и издержек;
• ускорение основного процесса;
• автоматизация труда на предприятии;
• обеспечение эффективного управления над различными подразделениями;
• донесение сложной информации в упрощенном и понятном виде;
• обеспечение прозрачности всех производственных этапов;
• понимание специфики производства и разработка способов его совершенствования;
• оптимизация расходов;
• реализация намеченных целей с использованием установленных стратегий;
• повышение имиджа компании и ее инвестиционной привлекательности;
• оперативное нахождение проблем и их решение;
• равномерное распределение ответственности между руководителями разного звена, вместо сосредоточения контроля на одном уровне;
• проектирование дополнительных путей для развития компании;
• минимизация рисков при потере кадров (увольнение, отпуска, больничные);
• оперативное обучение персонала, которые будут пользоваться готовыми схемами;
• мотивация сотрудников.

Отличие бизнес процессов от функций и стандартных процессов

Бизнес процессы отличаются от других процессов, протекающих в компании. В их организации участвуют только люди. Если включается, например, автоматизированная система, речь идет о технологическом процессе.

В основных процессах управления всегда участвует несколько человек. Даже если представитель организации будет один, он все-равно взаимодействует с покупателем или поставщиком, которые тоже – участники.

Процессы могут существовать и в некоммерческих организациях, которые не преследуют цели заработка.

Кто описывает бизнес процессы

Описанием основных процессов занимается персональный квалифицированный сотрудник. Обычно это приглашенный со стороны консультант. Но один специалист не будет разбираться одинаково хорошо в специфике деятельности разных компаний, поэтому он привлекает помощников.

Специалист должен уметь описывать процессы и:

• подробно знать бизнес-анализ и основы работы с нотациями;
• обладать информацией о процессах внутри предприятия;
• уметь оптимизировать работу компании, в соответствии с поставленными задачами и устранять ошибки (по согласованию с руководителем).

Характеристики описания основных бизнес процессов

Описание процессов характеризуется такими параметрами:

1. Наименование и цель. Обычно это одно и то же. Все участники должны будут их знать и понимать. Например, название – «Продажа первой партии нового товара». Цель звучит так же.
2. Исполнитель или владелец инструмента. Это ответственное лицо, которое будет подробно составлять план, доносить его до сотрудников, вести и контролировать процесс его выполнения.
3. Ресурсы, которые используются для достижения поставленных целей.
4. Вход – это те ресурсы, которые поступают извне, сырье.
5. Выход – это произведенные товары или оказываемые услуги. Иногда может получиться не то, что было запланировано, тогда цель на этом этапе меняется.

Еще есть и другие параметры описания, но не обязательны:

• другие участники;
• последовательный порядок операций;
• контрагенты, поставляющие ресурсы;
• конечные пользователи;
• эффективность деятельности;
• уровень риска.

Уровни основных бизнес процессов

Процессы имеют многоуровневое строение:

1. Самый верхний – внешнее воздействие, благодаря которому будут решаться стратегические задачи (например, распределение ресурсов между подразделениями предприятия). Иногда здесь задействованы организационные единицы.
2. Внутреннее воздействие для достижения тактических задач, например, продажа продукции.
3. Процессы внутри структуры, например, когда будет создаваться рабочий проект.
4. Процессы по исполнению задач внутри определенной структуры, например, когда будет разрабатывается план по обслуживанию клиентов.

Классификация бизнес процессов

Классификация основных процессов осуществляется по разным признакам:

Специфика работы:

• процесс производства, когда на выходе будет получаться осязаемый продукт;
• процесс услуг.

Сложность:

• монопроцесс — это такой вид процесса, когда все действия будут односложны и цикличны;
• вложенный процесс — когда монопроцессы будут протекать в определенной последовательности;
• связанный процесс — когда для выстраивания последовательности монопроцессов будет использоваться предварительный план.

Структурное место на предприятии:

• горизонтальное – канал взаимодействия равноправных сотрудников;
• индивидуально-горизонтальное – исполнение функций отдельными лицами;
• межфункционально-горизонтальное – коммуникация сотрудников разных подразделений;
• вертикальное – совместная деятельность работников разного уровня (начальника и подчиненного);
• интегрированное – одновременное горизонтальное и вертикальное взаимодействие работников.

Функции отдела:

• управления;
• распределения финансов;
• организации работы склада;
• логистики;
• производства.

Детализация или комплексность:

• микропроцесс – вид процесса с производством элементов готового продукта, например, стержней для шариковых ручек;
• макропроцесс – выпуск готовой продукции, например, шариковых ручек.

Исполняемость:

• выполняемые, направленные на автоматизацию деятельности;
• невыполняемые, предназначенные для изучения нюансов работы организации и повышения эффективности взаимодействий на разных уровнях.

Описание бизнес процесса

Основные процессы обязательно должны быть подробно описаны. В противном случае они не могут существовать. Для описания процесса нужно расписать определенные действия, которые должны выполнять работники на предприятии для достижения целей.

Для качественного описания руководитель должен точно понимать конечный итог и задачи коллектива. Перед тем как приступить к описанию и реализации проекта, нужно донести эту информацию до всех участников.

Кстати! Зарегистрируйтесь в нашем сервисе голосовых рассылок Zvonobot и получите первые 20 звонков — бесплатно 😉

Основные виды бизнес процессов

Все процессы делятся на 6 групп:

1. Основная, представляющая полезную ценность для потребителей.
2. Вспомогательная, обеспечивающая существование основных процессов, но не имеющая ценности для потребителей.
3. Управляющая, предназначенная для контроля над основной и вспомогательной группой процессов и над процессом исполнения целей.
4. Сопутствующая – вспомогательный вид процессов, которые будут приносить дополнительный доход.
5. Группа развития, предназначенная для увеличения производительности и доходов предприятия.
6. Категория совершенствования, направленная на улучшение рабочего процесса, повышения его качества.

Еще есть такие виды процессов: внутренние и внешние, в зависимости от формы решаемых задач, а также структурные (оптимизируют рабочий процесс) и функциональные (направлены на решение текущих задач).

Правила описания основных бизнес процессов

Описание процессов в разных организациях имеют свою специфику, в зависимости от особенностей производства. Однако есть общие правила описания, которые необходимо будет соблюдать на всех предприятиях:

1. Законченность, т.е. любая деятельность должна будет иметь собственную цель, конечный итог (иногда в ходе работы цель может измениться).
2. Краткость. Инструкции должны быть изложены лаконично с обозначением основных этапов работы и задач сотрудников без лишних деталей и сложных терминов. Это обеспечит быструю и слаженную работу всех отделов.
3. Использование общепринятых, типовых обозначений по стандартам IDEF3, BPMN 2.0, BPMN (для преобразования задач в наглядные схемы и таблицы есть специальные программы), чтобы любой участник процесса описания смог прочитать инструкцию и верно истолковать ее.
4. Указание конкретных участников процесса описания и ответственных лиц с четким распределением задач между ними.

Описание процессов начинается с моделирования схем. Подробно описываются только те процессы, которые уже были сформированы в компании.

Уровни анализа

Менеджер самостоятельно определяет, насколько подробно будет описан основной бизнес-процесс. Его можно анализировать на 5 уровнях:

1. Операции. Это самый детализированный уровень, когда будет требоваться перечислять каждое действие.
2. Действия – это ряд операций, в котором должна быть соблюдена определенная последовательность.
3. Процедуры – несколько объединенных действий, выстроенных в определенном порядке для достижения поставленных целей.
4. Базовый уровень, на котором объединяется несколько взаимосвязанных процедур, которые будут служить достижению результатов. Обычно в них участвует несколько сотрудников.
5. Направление работы. Это самый обобщенный уровень, который включает в себя несколько процессов.

Этапы описания

Составление описания бизнес процесса будет осуществляться пошагово в 11 этапов:

1. Определение цели описания. Процесс и описание могут иметь разные цели. На этом этапе нужно будет сформулировать, зачем данному процессу требуется описание. Например, внедрение автоматической системы приема заявок или снижение стоимости производства и т.д.
2. Определение целей описания основного процесса – конечного результата, который нужно будет получить. Целей бывает несколько. Все они должны быть обозначены. Например, покупатель может приобрести товар или отказаться от него. Обоим варианта необходимо описание.
3. Привлечение руководящих сотрудников для обсуждения сформулированных задач и нюансов их выполнения.
4. Донесение информации до сотрудников, которые будут максимально эффективно выполнять задачи. Важно сформулировать их четко, ясно.
5. Расставление приоритетов. Все задачи и действия будут делиться на первостепенные и менее важные. При этом учитывается основная цель, количество ресурсов, время, финансы и прочие факторы при описании.
6. Фиксация начала и конца процесса при описании, их четкое выделение среди прочих элементов.
7. Определение ключевых точек, которые будут влиять на получение результата. Например, ведение переговоров, торг с клиентом, формирование счета на оплату и др. Эти точки могут иметь несколько сценариев, для каждого из которых необходимо описание.
8. Создание черновика предварительного описания, который должны будут получить все заинтересованные лица: руководители, клиенты.
9. Согласование деталей, учет комментариев и пожеланий всех участников процесса описания.
10. Презентация финального описания с внесенными корректировками (все они должны быть согласованы с руководством).
11. Оформление окончательного варианта описания с подробными схемами, планами, моделями и иными документами.

Форматы описания бизнес процессов

Описание процессов может быть в 3 форматах:

1. Текстовом, когда информация изложена, в основном, в виде текста. Это самый распространенный вид описания.
2. Табличном – наглядном виде. Но здесь есть сложности с подготовкой шаблонов.
3. Графическом – самом удобном и понятном варианте в виде моделей и схем.

Каждое описание процесса из них имеет свои плюсы и минусы.

Схема описания бизнес процессов

Когда обработка процессов осуществляется графическим способом, демонстрация информации будет осуществляться с помощью схемы. Так, наглядно можно проследить весь механизм.

Для построения схемы по описанию процессов могут использоваться специальные программы. Это осуществляется поэтапно:

1. Фиксация границ – начальной и конечной точки основного процесса описания.
2. Выделение основных блоков – базы процесса, в соответствии с их положением в последовательности.
3. Внесение дополнительных элементов – ответвлений, всех возможных путей развития событий.
4. Распределение ролей между участниками. Один сотрудник может одновременно исполнять несколько ролей.
5. Добавление документов: кейсов, презентаций, инструкций, писем и пр.
6. Внесение данных об источниках и программном обеспечении, с помощью которых осуществляется автоматизация процесса описания.
7. Обозначение инструментов, которые могут помочь в достижении целей.
8. Внесение критериев эффективности, с помощью которых будет производиться оценка результата.
9. Моделирование процесса с учетом всех полученных сведений при описании.

Схема описания отображается либо в виде карты (блок-схем), либо маршрута (движение данных и ресурсов в процессе). Для этого применяются стандартные международные формы документирования (нотации).

Создание и оптимизация бизнес процессов на предприятии

В ходе создания процессов систематизируются все элементы производственного процесса: ресурсы, информация, пространство, время, техники и пр. Для качественного выполнения этой задачи нужно будет:

• оценить те процессы, которые уже протекают на предприятии, и описать их модели по принципу «как есть»;
• оставить и обновить существующие модели до формата «как быть должно»;
• обеспечить контроль над процессами.

Анализирование

Сначала всегда необходимо проанализировать существующие процессы, выявить дублирующиеся элементы, оптимизировать задачи. Это необходимо, когда:

• есть жалобы от клиентов на качество обслуживания или товара;
• заявки не исполняются к установленному сроку;
• процессы состоят из длинного цикла действий (больше, чем три или пять);
• у предприятия слишком крупные расходы на обслуживание склада и логистики;
• часть помещений пустует;
• загруженность мощностей на максимальном пределе;
• внедрение нового товара или модернизация технологий требуют слишком крупных трат.

Чтобы проанализировать текущие процессы, необходимо их описать. Это требуется, если:

• компания – крупная (у нее есть филиалы, много заявок, покупателей);
• производственный процесс имеет сложную многоэтапную структуру;
• происходит расширение задач организации, открытие дополнительных филиалов, увеличение штата;
• меняется руководство или оформляется франшиза;
• обслуживанием заказов начинает заниматься другой производственный участок;
• сотрудники вынуждены несколько раз выполнять одни и те же операции;
• в рабочий процесс внедряются новые информационные системы.

Процессы можно не описывать в небольших организациях или на только что открывшихся предприятиях.

Пошаговое описание

Описание текущего бизнес процесса строится поэтапно:

1. Собирается команда участников этого процесса, включая руководителей.
2. Происходит сбор всей необходимой информации о наличии ресурсов, мощностей, требований к качеству продукта, времени для выполнения заявок и пр.
3. Формулируется конечный итог.
4. Организуется интервью с работниками для определения этапов производства.
5. Создается текстовое или графическое описание.

Управление бизнес процессами

Для реализации потенциала предприятия в полном объеме нужно будет правильно выстроить управление бизнес процессами (BPM). Оно состоит из 4 ступеней:

1. Этап моделирования, когда происходит определение и описание процессов. Также здесь устанавливается ответственность руководителей.
2. Выполнение указанных в описании задач.
3. Контроль работы персонала и движения финансов. Сотрудник на руководящей должности следит за исполнением сроков, качества продукции, равномерной загруженностью кадров, переработками, премированием и штрафами сотрудников.
4. Анализ выполненной работы, сравнение полученного результата с поставленными задачами, выявление ошибок и оптимизация управления процессом.

Качественное управление деятельностью компании определяется бизнес процессами. Если правильно описать и распределить задачи, проконтролировать их выполнение, показатель эффективности будет высоким.

Зарождение BPM

По мере роста и развития компаний стала появляться необходимость в выстраивании правильного контакта отделов. Причем эта потребность возникла как в малом бизнесе, так и на крупных предприятиях.

Прогресс не стоял на месте, в рабочий процесс стали внедряться технологии, предназначенные для облегчения и автоматизации организационной деятельности, повышения ее эффективности и гибкости. Постепенно они переросли в полноценное управление BPM.

Модель зрелости BPM

Зрелость системы управления отражается в модели описания процессов BPM. В ней отображены стадии управленческого процесса. Чем выше уровень, тем более детального и качественного построения управления процессами можно добиться. На низких уровнях наблюдается хаотичность и неуправляемость.

Моделирование бизнес процессов

С помощью построения модели процессов организуется их максимально точное и полное описание. Оно бывает 3 видов:

1. Структурное, которое позволяет исследовать текущие и будущие системы. Оно может быть:
   • функциональным (последовательное построение схемы с использованием конкретных ресурсов);
   • имитационным (учитываются временные интервалы, внутренние и внешние условия);
   • информационным (отображается связь объектов и их характеристики).
2. Ориентированное на объекты без детализации – любые преобразуемые предметы в рабочем процессе.
3. Интегрированное – сочетающее несколько моделей, т.е. комплексное.

Нотации моделирования

В процессе моделирования используются специальные технические условные обозначения (нотации) – единые по всему миру:

В чем разница между нотациями

Все нотации имеют свои особенности и используются в разных ситуациях. Какие из них выбрать, решает менеджер в процессе моделирования. Обычно используют BPMN или ARIS.

BPMN имеет особенности:

• развитость семантики;
• использование логических событий, операторов;
• подходит для описания специфических процессов;
• позволяет имитировать процесс;
• отражает, как действие может прерваться.

Нотацию ARIS выбирают с учетом ее характеристик:

• отражение статуса документа;
• демонстрация событий, происходящих до операции и после нее;
• использование логических операторов;
• поддержка корректной имитации процесса;
• построение крупных диаграмм;
• трудоемкость процесса моделирования;
• ограниченность семантики.

На практике использовать BPMN удобнее, так как она поддерживает больше инструментов. С ее помощью можно построить схему как отдельного процесса, так и целой серии.

Платное и бесплатное программное обеспечение и сервисы для создания и описания модели бизнес процесса

Моделирование процессов осуществляется в специальных программах. Самые популярные и удобные из них:

Как рассчитать стоимость бизнес процесса

Перед тем как приступить к управлению и оптимизации процессов, необходимо будет проанализировать предстоящие расходы поэтапно:

1. Собрать первичные данные о процессе, сделать его описание, определить, какие операции, как часто и кем будут выполняться. Данные обычно заносятся в таблицу MS Excel с названием столбцов: «Наименование операции», «Коэффициент использования» (частота повторения данной операции), «Исполнитель».
2. Проанализировать, сколько времени будет требоваться на выполнение каждой операции. Для этого можно использовать методы фотографирования (фиксация процесса выполнения операции каждым сотрудником), экспертной оценки персонального бизнес-аналитика, анализа данных с помощью информационной системы (на основе прошлого опыта). На практике часто применяются комбинированные способы. Полученные данные заносятся в таблицу в графу «Время исполнения операции».
3. Подсчет стоимости ресурсов. Для этого рассчитывается, сколько стоит 1 минута работы данного сотрудника (исходя из размера его заработной платы). Затем это значение умножается на время исполнения операции. Полученное значение заносится в таблицу в графу «Стоимость ресурсов за 1 мин». Для получения полной картины стоимости процесса необходимо добавить все остальные статьи расходов: арендную плату, закупку расходных материалов и пр., но без излишней детализации, так как этот этап может затянуться.
4. Подсчет стоимости всего процесса с учетом полученных данных. Для этого необходимо рассчитать, во сколько обходится выполнение одной операции (стоимость минуты времени работника умножается на длительность выполнения задачи). Эти данные нужно занести в таблицу в графу «Стоимость 1 операции», а затем заполнить столбец «Стоимость операций за месяц». Путем сложения значений в последнем столбце можно получить стоимость всего процесса. При этом нужно учитывать, что подобный расчет может иметь большие погрешности.
5. Анализирование стоимости процесса. Когда цена каждой операции будет наглядно отображена в таблице, у руководства обычно появляется желание ее удешевить. Сделать это можно с помощью полного исключения данной операции из процесса (нужно проанализировать, насколько она необходима для получения результата), использования более дешевых ресурсов или менее квалифицированных кадров, ускорения выполнения операций, упрощения рабочего процесса.
6. Анализирование нагрузки на работников. Для этого учитываются не только операции данного процесса, но и все остальные функции сотрудников. Расчеты помогают понять, насколько та или иная операция трудозатратная, а также распределить нагрузку равномерно между участниками.

Внедрение бизнес процессов

Внедряемый процесс может быть как новым, так и уже существующим, но в обновленном виде. В любой ситуации эта процедура происходит поэтапно:

1. Знакомство персонала с новой системой, чтобы они могли ориентироватся не результат.
2. Презентация преимуществ, выгоды и эффективности использования системы.
3. Тестовый запуск программы на одном сотруднике или в одном отделе.
4. Проведение обучения других сотрудников при положительных результатах тестирования.
5. Полноценный запуск процесса.
6. Управление процессом, осуществление контроля над работой персонала и соблюдением алгоритмов новой системы. Этим занимается руководитель или специальный менеджер.

Еще на этапе внедрения нужно, чтобы каждый сотрудник работал по новой схеме.

Оптимизация бизнес процессов

После того как бизнес процесс внедрен, его нужно будет оптимизировать для четкой и слаженной работы всех подразделений. Оптимизация производится 2 методами:

1. «Здравый смысл», когда:
   • удаляются дублирующиеся операции;
   • исключается лишний контроль;
   • автоматизируются часто повторяющиеся операции;
   • равномерно распределяются ресурсы;
   • корректируются все составляющие процесса: материалы, технологии и пр.;
   • процесс максимально упрощается;
   • все операции стандартизируются;
   • назначается параллельное выполнение задач, процесс ускоряется;
   • продолжительность операций и расходов на них сокращаются.
2. «Бережливое производство», когда:
   • минимизируются паузы в рабочем процессе (простой машин, согласование заказа и пр.);
   • исключается производство излишков;
   • нерациональные действия сотрудников сводятся к минимуму;
   • сокращаются перемещения работников для сохранения времени;
   • выпускаемая продукция страхуется на предмет появления возможных дефектов;
   • обеспечивается достаточный объем ресурсов.

Оптимизация процесса происходит вскоре после его внедрения.

Автоматизация бизнес процессов

Чтобы оптимизировать внедренный процесс, часто требуется его автоматизация – использование специального ПО для ускорения, упрощения и облегчения выполнения задач.

Автоматизация помогает при:

• сборе информации;
• формировании отчетов;
• передаче информации между отделами;
• снижении расходов на ресурсы;
• оперативном информационном обмене между заказчиками и исполнителями;
• повышении эффективности рабочего процесса.

Для автоматизации используются различные программы (CRM с поддержкой звонков клиентам прямо из системы, ERP). Руководство делает выбор на основе поставленных задач.

Плюсы внедрения процессного управления

Управление процессами и их автоматизация имеет преимущества:

• непрерывное получение данных;
• оперативное выполнение однотипных операций;
• замена человека на компьютер, когда это возможно;
• повышение качества и скорости работы сотрудников;
• быстрый обмен данными между сотрудниками;
• высокая точность операций;
• параллельное выполнение нескольких задач;
• быстрое принятие решений по алгоритму;
• быстрое формирование документов и отчетов.

Реинжиниринг и постоянное совершенствование

Реинжиниринг – это кардинальная перестройка бизнес процессов.

У каждой организации своя специфика и свой порядок этой процедуры, но есть 5 основных шагов:

1. Определение потребностей организации, выявление слабых мест.
2. Формирование группы ответственных специалистов из своих или персональных привлеченных работников.
3. Планирование основных процессов на основе проблем, потребностей клиентов, задач предприятия.
4. Смена подхода для улучшения рабочего процесса.
5. Подключение сотрудников к тестированию процессов и его полноценному запуску.

Реинжиниринг позволяет осуществлять качественное управление бизнес процессами на предприятии, оперативно решать проблемы по мере их поступления. Так, можно будет оптимизировать до 20% всех процессов в компании.

В ходе постоянного совершенствования происходит последовательная и одновременная проработка большого числа процессов. Такой подход характеризуется:

• непрерывными изменениями;
• постепенным внедрением новой системы;
• командной деятельностью;
• широким охватом всех отделов предприятия;
• минимизацией дефектов с работой на опережение.

Так можно будет осуществлять постоянное управление процессами без глобальных трансформаций.

Пример удачного анализа и оптимизации бизнес процессов

На предприятии по производству молочной продукции был проведен анализ управления процессами. В ходе него были выявлены проблемы:

• долгая доставка до прилавков магазинов, продукция доходила до потребителей несвежей, что изменило отношение покупателей к бренду;
• простой производственного цеха из-за задержек поставки молока.

После этого были сформулированы задачи:

1. Уменьшить срок доставки товара до 5 ч.
2. Обеспечить своевременную доставку молока в цеха.

Оптимизация процесса позволила предпринять меры:

1. Сменить поставщика молока.
2. Приобрести дополнительные автомобили для оперативной отправки продукции и нанять водителей.

Ошибки при внедрении систем управления

При внедрении системы управления следует учитывать возможные ошибки:

1. Неправильная формулировка цели и задач.
2. Отсутствие согласованности между подразделениями.
3. Иррациональные желания, не соответствующие возможностям.
4. Чрезмерная детализация процесса.
5. Описание всех операций и процессов на предприятии.
6. Игнорирование общепринятых условных обозначений с использованием своих нотаций.
7. Желание получить прибыль от каждого процесса.
8. Формирование идеальной схемы процесса.

Ситуации, когда бизнес процессы нужно описывать

Обычно описание процессов требуется, когда компания только создается. Но иногда и длительно существующий бизнес нуждается в трансформации:

1. Резкий рост объемов производства. В период развития возрастает нагрузка на предприятие, нанимаются новые сотрудники, расширяется ассортимент. При наличии описанных процессов все эти действия упорядочены и доступны для всех новых работников. Управление осуществляется более эффективно.
2. Производство, требующее сложных, многоэтапных действий. Каждое из них должно быть четко описано.
3. Открытие новых филиалов по франшизе. Без описания процессов это сделать нельзя, у партнеров должны быть четкие инструкции с полной детализацией рабочего процесса, чтобы применять его на практике.
4. Оптимизация финансов, уменьшение расходов на выпуск товаров, выявление ненужных трат.
5. Подготовка к дальнейшему развитию предприятия, его расширению.

Как бизнес процессы могут быть оптимизированы и усовершенствованы

Каждое успешное предприятие должно подстраиваться под меняющиеся экономические условия. По мере изменений спроса, климата, финансирования, открытия конкурентов важно вовремя корректировать рабочий процесс, оптимизировать управление бизнес процессами.

Оптимизация позволяет повысить эффективность деятельности компании и еще поднять на новую ступень систему управления. Она обеспечивает гибкость в изменчивой внешней и внутренней среде, а значит, предприятие всегда будет функционировать.

Если в процессе развития компании применяют прежние способы управления, со временем руководитель заметит, что они стали неэффективны. Это происходит, когда расширяется ассортимент продукции, меняется структура или объемы производства.

Помимо этого оптимизация требуется, когда нужно:

• улучшить уже существующую систему управления процессами;
• расширить производство;
• снизить производственную мощность;
• улучшить сервис;
• повысить качество товара;
• сократить штат без потери качества;
• повысить конкурентоспособность;
• повысить эффективность отдельных подразделений.

Где можно обучиться управлению бизнес процессами

Бизнес процессами занимается персональный бизнес-аналитик. Получить профильное образование можно различными способами:

1. Непрофильные вузы с направлениями «Экономика», «Менеджмент».
2. Профильные учебные заведения со специализацией «Предпринимательство».
3. Курсы с государственной поддержкой, т.е. бесплатные для слушателей. В каждом регионе есть свои представительства.
4. Курсы от «Сбера» и Google – лучший бесплатный вариант для получения образования по бизнесу в интернете. Бонусные уровни открываются после прохождения тестирования на сайте. А в блоге постоянно публикуются полезные статьи по теме.
5. Платные онлайн-курсы от «Синергия», Skillbox.ru, «Нетологии» и пр. с получением официального сертификата по e mail.

Заключение

Успех деятельности предприятия, во многом, зависит от грамотного применения и управления бизнес процессами. При запуске новой организации или для решения текущих проблем нужно правильно описать процессы, внедрить их и обеспечить контроль над выполнением поставленных задач. Каждый процесс должен двать четкий ответ на поставленный вопрос.

Отзывы о бизнес процессах

«У меня небольшое мебельное производство. Сначала я стабильно получал прибыль, но потом случился кризис. Доходы становились все меньше и меньше. Самостоятельно обнаружить проблему не удавалось. После того как был приглашен персональный бизнес-аналитик и было организовано управление процессами, ситуация сразу изменилась. Так, были повышены цены на готовую продукцию, организована перестановка кадров (уволены низкоквалифицированные работники и наняты хорошие специалисты), расширен ассортимент, открыта новая точка продаж»

Александр, 40 лет (Санкт-Петербург)

«5 лет назад я открыл свое кафе. Расположение удачное, хорошая проходимость потенциальных клиентов, продуманное меню, но особой прибыли дело не приносило. Решил попробовать описание и внедрение бизнес процессов. Так, была максимально автоматизирована работа персонала. Все функции были внесены в компьютер, тщательно продумано рабочее место официантов, поваров, кассиров, сделан упор на качество и свежесть продуктов. Увеличилась скорость обслуживания клиентов, что позволило нам привлечь большое количество посетителей во время бизнес-ланчей, трансляции спортивных мероприятий и т.д. Прибыль вышла на новую ступень»

Алексей, 35 лет, (Уфа)

«Я всегда хотел открыть свой бизнес, но самостоятельно не решался это сделать, боялся рисков. Решением стала покупка франшизы логистической фирмы. Благодаря четкому описанию процессов, предоставленных головным офисом, открытие и запуск компании состоялся быстро и с минимальными финансовым издержками»

Сергей, 32 года, (Москва)

Полезные книги

1. Свод знаний по управлению бизнес процессами. BPM CBOK 3.0
2. Бизнес процессы. Инструменты совершенствования (Б. Андерсен)
3. Управление бизнес процессами. Практическое руководство по реализации проектов (Д. Джестон, Й. Нелис)
4. Учитесь видеть бизнес процессы. Построение карт потоков создания ценности (М.Ротер, Д.Шук)

Литература о принципах и идеологии бизнес-процессов:

1. Критическая цепь (Э. Голдратт)
2. Серия «Цель» (Э. Голдратт)
3. Дао Тойота (Д. Лайкер)
4. Организация как система. Принципы построения устойчивого бизнеса Эдварда Деминга (Г. Нив)
5. Кайдзен. Ключ к успеху японских компаний (М. Имаи)

Книги про оптимизацию:

1. Быстрее, лучше, дешевле: девять методов реинжиниринга бизнес процессов (М. Хаммер)
2. Оптимизация бизнес процессов. Документирование, анализ, управление, оптимизация (Д. Харрингтон)
3. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес процессов (М. Робсон, Ф. Уллах)
4. Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе (М. Хаммер, Дж. Чампи)
5. Руководство по улучшению бизнес процессов. Harvard Business School.
6. Производство без потерь для рабочих. Институт комплексных стратегических исследований.

Книги о системном мышлении:

1. Системность во всем. Универсальная технология повышения эффективности (С. Карпентер)
2. Искусство системного мышления (Д. О. Коннор)
3. Системное мышление. Как управлять хаосом и сложными процессами. Платформа для моделирования архитектуры бизнеса (Дж. Гараедаги)
4. Ключевые показатели менеджмента (К. Уолш)
5. Азбука системного мышления (Д. Медоуз)

Книги о применении процессов:

1. Теория ограничений Голдратта. Системный подход к непрерывному совершенствованию (У. Детмер)
2. Найти идею. Введение в ТРИЗ (Г. Альтшуллер)
3. Бережливое производство + шесть сигм в сфере услуг (Майкл Джордж)
4. Теория ограничений в действии (Э. Шрагенхайм)
5. Действенное видение. Как обратить текущий объем продаж в чистую прибыль (Д. Кендалл)

«Зачем тратить время на описание бизнес-процессов, если всё и так хорошо работает?» — вопрос, который нам периодически задают наши клиенты. Мы решили разобраться, что такое бизнес-процессы, зачем их детально прописывать, и как за 11 шагов самостоятельно прописать бизнес-процесс для своей компании.

Что такое бизнес-процесс?

Границы процесса — это начало и конец, в рамках которых проходят все операции. Например, в процессе «Продажи» началом будет поступившая от клиента заявка, концом — доставка готового продукта.

3. Определите основные действия бизнес-процесса.

Обязательное качество результата — его можно проверить. Например, получение клиентом товара (результат) подтверждается подписанной товарно-транспортной накладной. У действия (этапа) может быть несколько результатов.

6. Добавьте альтернативные пути процесса.

Бизнес-процесс описывает идеальное развитие событий: например, в процессе «Получение оплаты от клиента» товар всегда есть на складе. Если товара на складе нет из-за ошибки поставщика, то путь выполнения процесса изменится — это альтернативный путь. Так, если в процессе «Получение оплаты от клиента» клиент отказывается от покупки, альтернативным путем будет «Привлечение специалистов для работы с возражениями».

7. Добавьте документы на схеме бизнес-процесса.

KPI (ключевые показатели эффективности) показывают, насколько хорошо работает бизнес-процесс и как его можно оптимизировать. Такими показателями могут стать:

• срок выполнения заказа клиента (в днях);
• стоимость привлечения клиента (в гривнах).

Notion. Единое рабочее пространство для огромного количества инструментов: заметок, таблиц, баз знаний, ментальных карт, канбан-досок. Лайфхакер назвал его «гибридом Evernote, Google Docs, Trello и Todoist». Правда функций так много, что придется потратить пару вечеров для освоения программы.

Worksection. Система управления проектами со встроенными Agile-инструментами: диаграммой Ганта, канбан-досками. Для создания бизнес-процессов выделена функция Workflow, в которой процессы строятся на основе статусов и представлены в виде канбан-доски. Самое простое из перечисленных решений с бесплатным месяцем для тестирования.

Как создать бизнес-процесс в Worksection

Бизнес-процесс в Worksection строится на основе статусов — действий, из которых состоит проект. Набор статусов (действий) всегда единый для конкретного проекта.

1. Выберите проект, в котором хотите прописать бизнес-процесс.

2. Создайте набор статусов.

3. Создайте новую канбан-доску.

4. Назначьте ответственного за бизнес-процесс и отдельные действия.

5. Выберите, как задача будет проходить бизнес-процессы с помощью функции «Следующий статус».