Проблемы выбора конкурентных стратегий компаний



В статье проведен анализ основных конкурентных стратегий, сделан акцент на особенностях выбора той стратегии, которая будет эффективна в условиях кризиса. Одной из важнейших задач в современных условиях функционирования является обеспечение долгосрочной конкурентоспособности предприятий. Стратегическое управление позволяет обеспечить эффективное управление конкурентными преимуществами и создать возможность своевременной ответной реакции предприятия на те изменения, которые происходят в его внешней и внутренней среде. Кризисные явления поставили перед компаниями ряд новых задач. Помимо решения проблем средствами корпоративного управления и средствами корпоративной стратегии, не меньшую важность приобретает восстановление конкурентных позиций фирм на внутренних и внешних рынках.

Ключевые слова: стратегия, конкуренция, кризис, конкурентная стратегия, конкурентные преимущества.

Не секрет, что на современном этапе российский бизнес работает в условиях кризиса, выход из которого ожидается примерно в 2025–2030 годах. Глубина экономического спада в России, по мнению экспертов, такова, что мы не сможем выйти из кризиса еще 10–15 лет, даже если программа новой индустриализации и модернизации начнется немедленно. Потери основных фондов страны за последние четверть века сопоставимы с ущербом от Второй мировой войны. И чтобы компенсировать эти потери, потребуются инвестиции в размере 27–28 триллионов рублей [7].

Следует отметить, что во время кризиса потребители начинают больше задумываться о будущем, и им уже сложнее наслаждаться покупками. К примеру, потребители могут ограничить расходы на продукты премиум-класса. Помимо того, во время кризиса люди больше задумываются над целесообразностью тех или иных трат, стараясь приобретать только предметы первой необходимости.

Учитывая сказанное, отметим, что компаниям в период кризиса следует пересмотреть свои стратегии, даже если они были эффективны в прошлом, и адаптировать их к новой ситуации. Гибкость и способность адаптироваться к меняющимся условиям и потребительским привычкам крайне важна в условиях кризиса. В том случае, если компания будет действовать достаточно гибко и быстро, то у нее есть все шансы укрепить свои конкурентные позиции.

На практике отправной точкой предприятия является создание его стратегии. По мере внедрения и реализации этой стратегии она постоянно конкретизируется и адаптируется к реалиям и динамике внешней среды. Поэтому стратегия, рассчитанная на учет кризисной обстановки, должна обладать достаточным запасом гибкости, поскольку кризис характеризуется прежде всего высоким уровнем неопределенности.

Выбор и формирование конкурентной стратегии, как инструмента развития и существования предприятия в сложной и непредсказуемой конкурентной среде, позволяет предприятию достигнуть длительной и устойчивой конкурентоспособности в соответствующей ему отрасли.

Понятие «конкурентная стратегия» плавно вытекает из определений «конкуренция» и «стратегия». Так, известный родоначальник стратегического менеджмента Ансофф И. определял конкурентную стратегию как определение различных подходов, с помощью которых компания будет действовать в каждой стратегической области [1, c. 47].

Американский экономист Портер М. в своих трудах в 1980 году писал, что: «Эффективная конкурентная стратегия предполагает наступательные или оборонительные действия, предпринимаемые с целью защиты позиции от пяти конкурентных сил» [5, c. 67].

Существует также другая точка зрения, схожая с работами В. Чана Кима и Рене Моборна, она представлена Г.Хамелом и К. К. Прахаладом. Авторы полагали, что конкурентная стратегия должна быть нацелена не на борьбу за долю существующего рынка, а на уход от конкуренции [4, с. 97].

Портер М. к конкурентным стратегиям относит стратегии у которых имеется универсальная возможность применения, выведенная из основных положений теорий конкурентных преимуществ: первенства по низким затратам, дифференциации и фокусированию [5, 69].

На основании доли рынка, которую занимает предприятие, различают четыре типа конкурентной стратегии, а именно: лидера (предприятие занимающее доминирующую позицию на рынке, и признанное его конкурентами), атака лидера (целью является занятие места лидера), преследования (адаптация к основным конкурентам, внедрение передовых технологий с целью снижения издержек и т. д.) и специалиста (концентрация на определенном сегменте) [3, с. 115].

На основании теории конкурентных стратегий, которая объясняет способ становления и развития предприятия, можно выделить классификацию конкурентных стратегий Юданов А., которая включает себя четыре вида: эксплерентная (пионерская) подразумевает выход на рынок с новыми (инновационными) продуктами и захват части рынка; виолентная (силовая) используется большими компаниями, осуществляющими массовое производство, которое опережает конкурентов за счет серийности производства а также эффекта масштаба; патиентная (нишевая) состоит в приспособлении к узким сегментам широкого рынка за счет специализированного производства продукции с уникальными характеристиками; коммутантная (стратегия приспособления) состоит в том чтоб, приспособиться к условиям спроса местного рынка и заполнении ниш, по разным причинам не занятых виолентами и пациентами [6, c. 51].

В кризисных условиях основными конкурентными действиями обычно выступают сокращение текущих и капитальных издержек и рост ценовой дискриминации, то есть попытка назначения различных цен на один и тот же продукт для различных типов потребителей. Вместе с тем, снижение издержек может принимать различные формы. К примеру такой способ уменьшения удельных издержек, как использование экономии от масштаба и экономии от охвата. Оба данных эффекта вынуждают в кризисных условиях либо наращивать использование мощностей, либо расширять ассортимент.

Таким образом, встает вопрос, насколько ограничения по капитальным издержкам позволяют проявиться данным эффектам и каковы последствия различных вариантов экономии издержек. Один из вариантов перепозиционирования является естественным следствием снижения как текущих, так и капитальных издержек. Снижение текущих издержек ведет обычно к разрушению компетенций фирмы и снижению качества, что не компенсируется инвестициями. Таким образом, снижение издержек на достаточно коротком горизонте в условиях конкурентных рынков приводит к вынужденному снижению цены и к понижению общей эффективности деятельности фирмы. Другой, более изысканной траекторией перепозиционирования является экономия текущих издержек при росте капитальных. Таким образом можно пытаться повысить качество товара. Если это не сопровождается пропорциональным увеличением цены, то возникает эффект избыточного спроса на товар, оправдывающий вложения в рост качества и производственных мощностей.

Отметим, чтокаждая стратегия — это совершенно новый способ создания конкурентного преимущества, и фирме необходимо сделать выбор между стратегии ценообразования и стратегией дифференциации, потому что можно в итоге не реализовать ни одной и остаться без согласованной стратегии. Кроме того, существуют компании, которые стали успешными с гибридной стратегией (компании, которые реализуют стратегии управления затратами и дифференциации одновременно), например IKEA, Toyota, Honda, Tesco, Apple Computers и т. д.

Цель стратегии управления затратами компании представляет собой попытку получить конкурентные преимущества за счет достижения наименьшей стоимости. Главной задачей фирм, реализующих данную стратегию, является строгий контроль затрат и эффективности во всех областях деятельности. Компания, которая решает следовать данной стратегии, имеет цель реализовать свое предложение с минимальными затратами. Конкурентоспособность достигается за счет проведения важных производственно-сбытовых операций по более низкой цене, чем у конкурентов.

Стратегия дифференциации предполагает создание такой позиции на рынке, которая воспринимается как уникальная в целом и устойчива в долгосрочной перспективе. Такая дифференциация может основываться на обеспечении высокого качества продукта, хороших услуг, на дизайне или имидже бренда, распространении и т. д. Эффективность данной стратегии зависит от того, насколько хорошо компания может балансировать на преимуществе продукта и его стоимости для клиента по сравнению с конкурирующими предложениями.

Компании, следуя стратегии дифференциации, стремятся создавать и продавать уникальные продукты для различных групп клиентов. Они стремятся удовлетворить потребности потребителей в одном или нескольких атрибутам продукта, чтобы развить их лояльность, которые часто могут быть использованы для взимания минимальной цены продукта. Фирмы, реализующие стратегию дифференциации, создают в сознании клиентов восприятии того, что их продукты или услуги обладают превосходными характеристиками, которые уникальны по сравнению с их конкурентами с точки зрения образа, репутации, надежности, конструктивных особенностей и качества.

Основными условиями успешной реализации данной стратегии в условиях кризиса являются: преимущество в плане финансовых и технологических ресурсов, обученный человеческий капитал, новые и современные системы управления и новаторские методы производства.

Компании в большинстве развивающихся стран, реализующие стратегию дифференциации не фокусируются на одном, а подчеркивают обычно несколько параметров, таких как качество, инновации, уровень обслуживания и т. д.

Комбинированная (гибридная) стратегия сочетает в себе низкую стоимость и элементы дифференциации. Как показывает практика, стратегия сочетания может быть жизнеспособной и прибыльной. Примерами являются: IKEA (дифференциация по дизайну + низкая стоимость), Toyota (качество + цена), Apple Computers (дифференциация инноваций + качество) и т. д. [2, с. 277].

Успех в реализации комбинированной стратегии в условиях кризиса зависит от способности компанией предоставлять расширенные преимущества для клиентов с низкой ценой, в то же время, достигать достаточной прибыли для реинвестирования в поддержание и развитие основ дифференциации.

В любом случае необходимо подчеркнуть тот факт, что успех фирм успешно реализовавших комбинированную стратегию во многом зависит от внедрения новых методов управления. Основным достоинством применения данной стратегии является сложности ее копирования конкурентами, поскольку им необходимо будет принять все аспекты стратегии компании (как дифференциацию, так и низкую стоимость).

Таким образом, существует успешная практика применения комбинированной (гибридной) стратегии в условиях кризиса, компания может достичь высокой производительности по отношению к своим конкурентам, сочетая стратегию дифференциации и стратегию управления затратами. Это происходит потому, что интеграция этих стратегий позволяет быть более гибкими против изменений в окружающей среде.

Кризис проверил на прочность те стратегии, которые были у компаний на момент его начала, и проверил эффективность стратегического управления. Многие компании не выдержали этого испытания. Но в то же время есть ряд компаний, которые выросли в два, четыре раза за время кризиса. Прежде всего, за счет того, что их система стратегического управления позволила быстро выявить точки роста и, самое главное, быстро переориентировать и сконцентрировать компанию для создания конкурентного преимущества, наиболее выгодного для этих точек роста и подкрепленного реальными ресурсами компании. И все они прошли через такие этапы, как поиск возможных стратегических альтернатив, определение целевых заказчиков, выбор источников конкурентного преимущества. Для каждого из них самым сложным этапом был выбор нескольких альтернатив.

В заключение отметим, что все подходы к разработке конкурентной стратегии организации в условиях кризиса сводятся к теоретическому анализу в сочетании с интуицией разработчиков, которыми в первую очередь должны быть субъекты, детализирующие и реализующие стратегию. Важным является и то, что стратегия никогда не может быть продумана и просчитана до конца, а ее корректировка по мере изменения внешних и внутренних условий процедура необходимая особенно в условиях кризиса.

Литература:

1. Ансофф И., Стратегическое управление: сокр. пер. с англ. / под науч. ред. Л. И. Евенко. — М.: Экономика, 1989. — 416c.
2. Евдокимов А. Н., Гибридная стратегия — новая стратегия конкурентного преимущества // Проблемы развития предприятий: теория и практика. 2018. № 1. С. 277–279.
3. Левин А. А., Классификация стратегий развития компаний // Скиф. Вопросы студенческой науки. 2019. № 6 (34). С. 115–120.
4. Попова К. Р., Хайруллина А. Д., Разработка конкурентной стратегии как основа повышения конкурентоспособности предприятия // Гуманитарный научный журнал. 2019. № 1. С. 97–103.
5. Портер М., Конкурентная стратегия: методика анализа отраслей и конкурентов / Майкл Портер. — 6-е изд. — М.: Альпина Паблишер, 2016. — 452 с.
6. Юданов А., Типы конкурентной стратегии: «биологический» подход к классификации компаний // Мировая экономика и международные отношения. 2016. № 10. С. 51–65.
7. Соловьева О., Для выхода из кризиса России потребуется 15 лет // Независимая газета от 13.02.2018. — [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://www.ng.ru/economics/2018–02–13/1_7171_crisis.html (дата обращения: 02.12.2019).

!!! Полезный материал! Сборник статей о стратегии. Скачать >

СУЩНОСТЬ И ЦЕЛИ ПОСТРОЕНИЯ СТРАТЕГИИ КОМПАНИИ

Без наличия эффективной стратегии компании и согласованного понимания между ее собственниками, руководством и персоналом о том, как добиться конкурентных преимуществ на рынке сбыта, невозможно представить устойчивое развитие бизнеса.

Стратегия определяет пути развития компании на долгосрочный период и одновременно позволяет исключить менее эффективные варианты направлений бизнеса. Подтверждение этому можно найти в работах авторитетного американского эксперта Майкла Портера, который выражает сущность стратегии компании следующим образом:

• стратегия — это создание уникальной и выгодной позиции на рынке сбыта, включающей ряд направлений деятельности компании;

• стратегия — это отказ от некоторых видов деятельности, то есть принятие управленческих решений о том, чего компания в перспективе делать не намерена;

• стратегия — это согласование выбранных направлений деятельности.

Стратегия компании не является детальным планом действий. В то же время она не может быть и просто декларативным выражением ожиданий собственников от результатов деятельности компании. Поэтому эффективная стратегия развития компании всегда формируется в трехуровневом измерении:

1) корпоративная стратегия — определяет совокупность развития всех направлений бизнеса компании, фиксирует ее долгосрочные ценности, выраженные через стратегические цели развития;

2) конкурентная стратегия — разрабатывают отдельно по каждому из направлений бизнеса. Данная стратегия определяет, каким образом компания собирается обеспечить себе устойчивые конкурентные преимущества на рынках сбыта;

3) функциональная стратегия — вырабатывают по отдельным функциям внутри направления бизнеса компании. Функциональные стратегии (маркетинговая, финансовая, производственная, технологическая, инфраструктурная и т. д.) обеспечивают достижимость конкурентных стратегий, позволяют оценить обеспеченность компании ресурсами и технологиями для их реализации.

В целом стратегия развития бизнеса компании представляет собой взаимосвязанный комплекс разноуровневых стратегий (рис. 1).

АЛГОРИТМ ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИИ

Компании используют различные подходы к разработке своих стратегий, однако полноценный алгоритм их формирования должен состоять из семи последовательных этапов:

Рассмотрим детально каждый этап формирования стратегии компании.

Этап 1. Анализ рентабельности бизнеса

Анализ заключается в том, что сначала исследуют динамику рентабельности различных направлений бизнеса компании за несколько прошедших лет, а затем эти показатели сравнивают со среднеотраслевыми значениями рентабельности. В завершение анализа формируют прогноз динамики рентабельности в отрасли и у компании на период действия стратегии.

Как показывает практика, не все компании начинают разработку стратегии с анализа рентабельности. Однако без такой оценки сложно понять, насколько конкурентоспособна компания на рынке сбыта, какие из направлений ее бизнеса следует развивать в первую очередь.

В ходе анализа рентабельности бизнеса решают несколько важных задач:

• определяют эффективность работы компании по различным направлениям бизнеса как в текущей динамике, так и в перспективе будущих лет;
• определяют, насколько эффективность работы компании соответствует среднеотраслевой (может ли компания рассчитывать на преимущества в конкурентной борьбе по каждому из направлений бизнеса);
• выявляют факторы, которые влияют на рентабельность бизнеса по каждому из его направлений (поставщики, покупатели, действующие и новые конкуренты), и прогнозируют степень влияния факторов на компанию в будущем;
• выявляют возможные пути повышения рентабельности работы компании по каждому из направлений бизнеса (повышение цены, снижение издержек, увеличение объемов продаж, реструктуризация ассортиментной линейки продукции, выпуск новых видов продукции и т. д.);
• определяют наиболее и наименее перспективные направления бизнеса компании.

Этап 2. Позиционирование компании на рынке

Позиционирование на рынке помогает определить наличие или отсутствие у компании преимуществ перед основными конкурентами.

На данном этапе разработки стратегии выявляют возможности компании сохранить или получить конкурентные преимущества в детализации по их видам:

• потребительские качества продукции;
• предоставление дополнительных услуг/сервиса покупателям продукции;
• предложение покупателям цены реализации продукции ниже рыночной;
• предоставление отсрочек платежа покупателям продукции и т. д.

Этап 3. Анализ прошлой деятельности конкурентов и прогноз их действий на будущее

Анализ прошлой деятельности конкурентов и прогноз их действий на будущее помогают предусмотреть риски конкурентной борьбы, которые могут негативно влиять на реализацию стратегии. Ведь нельзя рассчитывать на то, что конкуренты не разрабатывают собственные стратегии и не собираются обеспечивать себе конкурентные преимущества на рынке сбыта продукции компании.

Для качественной проработки собственной стратегии компания обязана учитывать:

• какие методы конкурентной борьбы (ценовой демпинг, акции и скидки, дополнительные услуги и сервис, отсрочки платежей и т. д.) использовали конкуренты компании;

• какие новые методы они могут использовать в будущем.

Здесь также определяют комплекс мер, которые компания может использовать для противодействия конкурентам:

• предложения для покупателей, которых нет у конкурентов;
• выход на новые рыночные сегменты;
• снижение издержек для обеспечения наилучшей для покупателей цены на рынке;
• развитие партнерских отношений с поставщиками и покупателями;
• взаимодействие с основными конкурентами для поддержания стабильности рынка сбыта.

Этап 4. Анализ текущего положения компании

Данный анализ необходим, чтобы определить позицию компании на отраслевом рынке, оценить ее слабые и сильные стороны, которые могут повлиять на дальнейшее развитие бизнеса.

Оценку чаще всего проводят по методикам PEST-анализа и SWOT-анализа, используя при этом результаты предыдущих трех этапов разработки стратегии.

На данном этапе важно оценить не только текущую рыночную позицию компании, но и ее состояние в перспективе будущих периодов.

Это крайне важно, потому что даже самая успешная компания не застрахована от потери рыночных позиций под влиянием различных факторов:

• переключение потребителей на аналогичные товары других производителей;

• копирование продукции компании другими производителями;

• рост издержек и потеря рентабельности;

• снижение рыночной цены на аналогичную продукцию под влиянием развития технологий;

• сокращение целевой группы покупателей или общего объема рынка сбыта и т. д.

В качестве примера можно привести неудачи в развитии бизнеса таких общемировых отраслевых лидеров, как компании Kodak (в сегменте фото и кинопленки) или Caterpillar (в сегменте землеройной техники).

!!! Полезный материал! Сборник статей о стратегии. Скачать >

Этап 5. Анализ имеющихся возможностей компании по развитию бизнеса

Анализ возможностей компании по развитию своего бизнеса помогает определить наиболее перспективные направления, выявить новые группы потенциальных потребителей продукции. На данном этапе довольно часто удается найти новые каналы сбыта или новые технологии производства, которые позволяют компании получить конкурентные преимущества.

В процессе анализа возможностей следует помнить, что явные конкурентные преимущества дают только те варианты развития, которые еще не используют конкуренты. Копирование продукции или технологий конкурентов приводит больше к обострению соперничества на рынке, чем к привлечению новых потребителей продукции компании.

Этап 6. Оценка будущих возможностей развития бизнеса

Оценка будущих возможностей компании по усилению рыночных позиций неразрывно связана с оценкой ее потенциала. Чтобы постоянно опережать своих конкурентов, недостаточно просто поддерживать рентабельную деятельность компании на уровне не ниже общеотраслевого. Нужно предусматривать периодические инвестиции в обновление и расширение основных производственных фондов.

Развитие разных направлений бизнеса требует разных объемов инвестиций и временных периодов их освоения. Поэтому для разработки конкурентных стратегий по разным направлениям нужно четко понимать:

• какой объем инвестиций в детализации по периодам потребуется компании;

• за счет каких источников (собственные средства, заемные средства или привлечение внешних инвесторов) компания сможет их профинансировать.

На данном этапе можно выявить ограничения по развитию бизнеса, которые будут определяться финансовыми возможностями компании, и своевременно отказаться от таких направлений развития.

Этап 7. Выбор стратегии

Стратегию выбирают на основе данных всех предыдущих этапов и с учетом выявленных возможностей и ограничений по развитию бизнеса компании.

Главные цели выработки стратегии:

• выбрать и согласовать пути развития бизнеса на долгосрочный период (свыше 3 лет);
• определить пути развития бизнеса, которые компания не будет реализовывать в долгосрочном периоде;
• согласовать все уровни стратегии компании (корпоративный, конкурентный и функциональный), чтобы обеспечить наибольшую достижимость целей развития;
• разработать и реализовать комплекс мероприятий по обеспечению конкурентного преимущества продукции компании на рынке;
• спрогнозировать ключевые результаты бизнеса компании в долгосрочной перспективе, оценить объемы инвестиций, необходимых для их достижения.

Определив основные направления стратегии развития, собственники и руководство компании могут проверить ее корректность с помощью инструментов, которые нашли применение на практике.

ИНСТРУМЕНТЫ ОЦЕНКИ ВЫБРАННОЙ СТРАТЕГИИ КОМПАНИИ

Чтобы оценить выбранную компанией стратегию развития, можно использовать различные инструменты, выработанные как теоретиками, так и практиками стратегического управления. Наиболее часто используют следующие инструменты:

• стратегический треугольник Кеничи Омае;
• матрица Ансоффа;
• матрица стратегий Майкла Портера;
• стратегический бизнес-план.

Стратегический треугольник Кеничи Омае

С помощью стратегического треугольника Кеничи Омае можно сделать экспресс-вывод о том, какая корпоративная стратегия будет соответствовать рыночному положению конкретной компании. Схематически этот треугольник выглядит очень просто (рис. 2).

Для использования данного треугольника сначала оценивают наличие у компании конкурентных преимуществ. На основании этой оценки делают следующие возможные выводы:

• у компании есть преимущества перед конкурентами. Это значит, что стратегия компании должна быть направлена на поддержание и развитие преимуществ (в качестве товара, дополнительных услугах и т. д.) в долгосрочной перспективе;
• у конкурентов есть преимущества перед компанией. В данном варианте стратегия компании будет состоять в том, чтобы повышать потребительские свойства существующей продукции или выводить на рынок новую продукцию;
• для потребителей компания и ее конкуренты равнозначны. Этот вариант предполагает наличие жесткой ценовой конкуренции, поэтому компании нужно концентрировать усилия на стратегии сокращения издержек, чтобы минимизировать цену на продукцию.

Матрица Ансоффа

Матрица Ансоффа определяет наиболее целесообразное направление развития бизнеса компании в зависимости от жизненного цикла ее продукции и рынка сбыта:

• старый товар и старый рынок — стратегия должна быть направлена на увеличение объемов продаж существующей продукции на сложившемся рынке сбыта;

• старый товар и новый рынок — стратегия заключается в выходе на новую целевую группу потребителей и/или расширение географии продаж;

• новый товар и старый рынок — стратегия направлена на усовершенствование потребительских свойств и обеспечение конкурентного превосходства выводимого на рынок нового товара;

• новый товар и новый рынок — стратегия состоит в диверсификации бизнеса. Например, компания может расширить ассортиментную линейку продукции или в дополнение к реализации существующего ассортимента начать оказывать сопутствующие услуги.

Матрица стратегий Майкла Портера

Матрица Майкла Портера для конкурентных стратегий определяет четыре базовые стратегии, которые позволяют компании получить конкурентные преимущества на рынке сбыта. Матрица показывает наиболее эффективные стратегии с учетом размера рынка сбыта и типа конкурентного преимущества компании (рис. 3).

На основании этой матрицы компаниям рекомендуется выбирать одну из трех возможных конкурентных стратегий развития бизнеса:

1) конкурентная стратегия лидерства в продукте (дифференциация) означает создание уникального товара в отрасли;

2) конкурентная стратегия лидерства в издержках (ценовое лидерство) означает возможность компании достигать самого низкого уровня затрат и/или самых низких цен на рынке сбыта;

3) конкурентная стратегия фокусирования (лидерство в нише) означает сосредоточение усилий компании на определенной узкой группе потребителей.

!!! Полезный материал! Сборник статей о стратегии. Скачать >

Стратегический бизнес-план

Стратегический бизнес-план требует больше трудозатрат по сравнению с предыдущими инструментами оценки корректности выбранной стратегии бизнеса, однако он позволяет:

• спрогнозировать результаты реализации выбранной стратегии;

• оценить ресурсный потенциал компании;

• обеспечить достижение этих результатов.

Поэтому для компаний с достаточно большим масштабом бизнеса и/или наличием нескольких направлений бизнеса составление стратегического бизнес-плана — наиболее эффективный способ проверить корректность выбора стратегии.

ПРИМЕР РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО БИЗНЕС-ПЛАНА КОМПАНИИ

Собственники и руководство ОАО «Маяк» разработали и утвердили стратегию развития своей производственной компании на период 2022–2025 гг. В ходе разработки стратегии использовали:

• фактические результаты работы за 2021 г.;

• данные анализа рынка сбыта продукции;

• маркетинговые исследования конкурентной среды;

• прогнозы динамики рыночных цен на аналогичную продукцию и влияние инфляции на рост стоимости закупок ресурсов (сырья и материалов, энергоресурсов, работ и услуг), используемых при выпуске продукции.

!!! Полезный материал! Сборник статей о стратегии. Скачать >

В итоге корпоративная стратегия включала следующие стратегические задачи:

• увеличить объем выручки с 200 000 тыс. руб. за 2021 г. до 305 000 тыс. руб. в 2025 г.;

• запустить в 2023 г. производство новой продукции и вывести ее на рынок сбыта;

• последовательно проводить политику снижения издержек на выпуск продукции, снизив уровень ее себестоимости с 75 % от суммы продаж в 2022 г. до 70 % в 2025 г.;

• обеспечить рост маркетинговых затрат с 2 % от суммы продаж в 2022 г. до 3 % от суммы продаж в 2025 г., чтобы противодействовать конкурентам компании;

• ежегодно увеличивать расходы на реализацию продукции, доведя их с 6 % в 2022 г. до 8 % в 2025 г., чтобы обеспечить продвижение продукции компании на рынке сбыта;

• поддерживать стабильность уровня рентабельности бизнеса на протяжении 2022–2025 гг.;

• сохранять постоянным размер выплаты дивидендов собственникам компании — 15 % от годовой суммы чистой прибыли;

• инвестировать в поддержание конкурентных преимуществ существующей продукции и выпуск нового вида продукции следующие суммы чистой прибыли: 2022 г. — 12 000 тыс. руб.; 2023 г. — 20 000 тыс. руб.; 2024 г. — 20 000 тыс. руб.; 2025 г. — 22 000 тыс. руб.

Стратегия компании была оцифрована в стратегические цели ОАО «Маяк» на 2022–2025 гг. (табл. 1).

Чтобы убедиться в корректности и достижимости этих стратегических целей, в качестве инструмента проверки решили использовать стратегическое бизнес-планирование. Проверка состоит из трех этапов:

После сравнения первоначальных и актуализированных показателей развития бизнеса принимают решение о необходимости корректировки первоначальных стратегических целей.

Формирование прогноза реализации продукции

Работу по формированию прогноза начинают с определения цены и объемов реализации каждого вида продукции. В данном случае учитывают, как влияют на них рыночные тенденции и действия основных конкурентов компании.

Прогноз продаж всех видов продукции ОАО «Маяк» составили следующим образом.

Поскольку продукция 1 реализуется на давно сложившемся сегменте рынка и существенно увеличить объем ее реализации сложно, в прогноз заложили ежегодный рост продаж этого вида продукции в размере не более 50 т.

Достаточно высокая конкуренция не позволит компании продавать продукцию 1 по ценам выше рыночных, поэтому в прогнозе предусмотрели:

• сохранение цены 2021 г. в 2022 г.;

• повышение цены реализации в 2023 г. на 10 тыс. руб. за тонну;

• сохранение в 2024 г. цены реализации 2023 г. и снижение ее на 5 тыс. руб. за тонну в 2025 г.

Продукция 2 будет иметь конкурентные преимущества в потребительских свойствах после модернизации производственного оборудования, поэтому в прогноз заложено их ежегодное повышение с 2023 г.

В прогнозе также предусмотрели снижение объемов реализации в натуральном измерении при росте цены реализации под влиянием фактора эластичности спроса.

Продукция 3 является новинкой, ее производство запланировано на середину 2023 г. Новая продукция будет реализовываться на растущем рынке, поэтому компания рассчитывает наращивать объемы продаж за счет сохранения цены на уровне ниже среднерыночной во всем планируемом периоде.

Результаты прогноза объемов и сумм реализации представлены в табл. 2.

Уточненный прогноз реализации показывает, что сумма выручки будет незначительно ниже стратегических целей в 2024 и 2025 гг., поэтому можно говорить о высокой вероятности их достижения.

Формирование прогноза расходов

На данном этапе прогнозируют расходы, которые непосредственно связаны с объемом или суммой продаж:

• себестоимость реализованной продукции;

• расходы на маркетинг;

• расходы на реализацию продукции.

Рассмотрим отдельно каждый вид таких расходов.

В части себестоимости выпуска всех видов продукции рост затрат в размере 5–8 % ежегодно будет вызван инфляционными процессами в экономике России. В то же время у компании есть потенциал добиваться снижения себестоимости продукции за счет более рационального использования ресурсов и загрузки производственных мощностей.

Поскольку снижение себестоимости за счет этих факторов не позволит полностью перекрыть влияние инфляции, то в прогнозе затрат следует предусмотреть ежегодный рост себестоимости продукции в размере 2–5 тыс. руб. за тонну.

Общая величина маркетинговых расходов в детализированном прогнозе распределяется с учетом потребностей в поддержке ее сбыта в 2022–2025 гг.:

• продукция 1 — достаточно поддерживать уровень маркетинговых затрат в размере 2–2,5 % от суммы ее продаж;

• продукция 2 — в связи со снижением объемов продаж начиная с 2023 г. расходы на маркетинг можно снизить до 1,5 % от суммы ее продаж;

• продукция 3 — для нового вида продукции нужно поддерживать более высокий уровень маркетинговых расходов, поэтому на 2023 и 2024 гг. их спрогнозировали на уровне в 5 %, на 2025 г. — на уровне в 6 % от суммы продаж данной продукции.

Уровень расходов на реализацию продукции в первоначальных стратегических целях вполне логичен, поэтому в прогнозе расходов менять его не будем, а просто пересчитаем суммы коммерческих расходов в периоды, где есть отклонения прогноза продаж от первоначальных целей.

В таблице 3 представлен итоговый прогноз переменных расходов ОАО «Маяк».

Актуализация стратегических целей на основе прогнозов реализации и расходов

Стратегические цели актуализируем на основе сформированных прогнозов реализации продукции и переменных расходов в 2022–2025 гг. Управленческие расходы при этом не меняем, поскольку они не зависят от объемов продаж, а их изначально запланированная динамика соответствует сложившейся динамике за прошлые годы.Актуализация стратегических целей на основе прогнозов реализации и расходов.

Актуализированные стратегические цели ОАО «Маяк» представлены в табл. 4.

Как следует из полученных расчетов, первоначальные стратегические цели требуют корректировки прежде всего в сумме себестоимости реализации продукции (особенно в 2024 и 2025 гг.).

В связи с корректировкой продаж изменятся суммы расходов на маркетинг и реализацию продукции. Эти изменения уменьшат первоначальный размер прогнозируемой прибыли до налогообложения, чистой прибыли и размера начисляемых собственникам дивидендов.

В то же время актуализированные стратегические цели компании позволяют сохранить планируемый объем инвестиций в развитие бизнеса, получить достаточно чистой прибыли, чтобы выплатить дивиденды собственникам и не прибегать к внешнему финансированию инвестиций в бизнес.

Поскольку в 2024 и 2025 гг. отклонения показателей стратегического бизнес-плана достигают значительных величин по сравнению с первоначальными стратегическими целями, эти цели следует актуализировать прежде чем коммуницировать их в компанию.

!!! Полезный материал! Сборник статей о стратегии. Скачать >

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность выбранной темы заключается и в том, что в настоящее время практически все предприятия осознали, что залогом долгосрочного и успешного функционирования является не ориентация на сиюминутную прибыль и успех, а построение эффективной стратегии существования на долгосрочную перспективу.

В стратегическом портфеле фирмы одной из самых важных является конкурентная стратегия, которая предполагает разработку таких действий, которые бы обеспечивали фирме не только надежную защиту от конкурентов, но и создавали бы устойчивое конкурентное преимущество, т.е. те факторы, которые создают на рынке такую ситуацию, когда покупатели отдают предпочтение вашей продукции, а не товарам конкурентов, что обеспечивает повышение объемов сбыта и прибыли.

Конечная цель любого предприятия — победа в конкурентной борьбе. Победа не разовая, не случайная, а как закономерный итог постоянных и грамотных усилий предприятия. Достигается она или нет — зависит от конкурентоспособности предприятия, то есть от того, насколько оно лучше по сравнению с аналогами — продукцией и услугами других предприятии.

Деловые и корпоративные стратегии побеждают тогда, если их основой является устойчивое конкурентное преимущество. А конкурентное преимущество фирма может иметь в том случае, если: если ее индивидуальные затраты на производство товаров и услуг ниже, чем у конкурента; уровень качества товаров выше, чем у конкурента; ассортимент и номенклатура шире, чем у конкурента; уровень обслуживания клиентов выше, чем у конкурента.

Целью данной курсовой работы является изучение основных типов конкурентных стратегий ведущих российских компаний.

Для реализации поставленной цели необходимо решить ряд следующих задач:

• рассмотреть сущность, значение и проблемы разработки конкурентной стратегии;
• изучить классификацию конкурентных стратегий;
• дать организационно-экономическую характеристику ООО «Медиа-Маркет Сатурн»;
• провести анализ конкурентной среды и конкурентоспособности ООО «Медиа-Маркет Сатурн»;
• разработать пути совершенствования конкурентной стратегии.

Объектом данной курсовой работы является компания ООО «Медиа-Маркет Сатурн».

Предметом исследования выступает конкурентная стратегия предприятия.

Теоретической основой послужили учебники и учебная литература таких авторов как: Баринова В. А., Боумена К., Гpибoва В., Гpyзинoва В., Герчиковой И. Н., Дэй, Дж., Мазилкиной Е.И., Паничкиной Г.Г., Марковой В. Д., Кузнецовой С. А., Моисеевой Н.К., Карпунина М.Г., Поделинской И.А., Бянкина М.В., Савицкой Г.В., Суворова А.И., Фомина Б.Ф., Фатхутдинова Р.А., Хаксевер К., Рендер Б., Рассел Р., Мердик Р.Г., Черкасова В.А., Шонесси Дж.О., Юданова А.Ю., Юрьевой Т.В., Волжанина А.В., Чжан Цинн.

Структурно исследование представлено введением, двумя главами, содержащими подпункты, заключением, списком использованных источников и приложениями.

1. Сущность, значение и классификация конкурентных стратегий

1.1. Сущность, значение и проблемы разработки конкурентной стратегии

Конкуренция — основной фактор, который необходимо учитывать компаниям для того, чтобы добиться успеха на рынке. Именно конкуренция определяет, насколько уместна избранная стратегия компании нее компоненты: инновации, капитал, менеджмент, корпоративная культура и др. Конкурентная стратегия — это поиск благоприятного положения в отрасли или на рынке. Она обеспечивает компании такое положение, которое позволяет извлекать прибыль на долгосрочной основе, несмотря на противодействие различных сил[5, с. 78].

Чтобы приступить к выработке правильной конкурентной стратегии, руководству компании необходимо предварительно ответить на два вопроса. Первый — насколько привлекательна отрасль, к которой относится данная компания с точки зрения долгосрочной доходности. Не все отрасли предлагают равные возможности для долго срочной прибыльности. Второй — какие факторы определяют относительное конкурентное положение и стратегию компаний на рынке сбыта продукции. В большинстве случаев одни компании более прибыльны, чем другие, независимо от величины капитала или состояния менеджмента[11, с. 101].

Конечно, нахождением ответов на эти вопросы не исчерпываются проблемы выбора конкурентной стратегии. Находясь в очень привлекательной отрасли, компания может не иметь высоких прибылей, если она выбрала плохое конкурентное положение. И наоборот, компания, находящаяся в прекрасном конкурентном положении, может находиться в неприбыльной отрасли и любые попытки улучшить ее положение будут малоэффективными. Привлекательность отрасли и конкурентное положение могут изменяться с течением времени[10, с. 28]. Отрасли или компании становятся более или менее привлекательными, а конкурентное положение отражает никогда не кончающуюся борьбу между конкурента ми. Даже длительные периоды стабильности могут закончиться конкурентными схватками. « Как привлекательность, так и конкурентная стратегия зависят в значительной мере от самой компании. В то же время привлекательность отрасли или региона — это отражение факторов, на которые, как правило, компания влияет очень мало. Отсюда конкурентная стратегия может сделать данную компанию (а вместе с ней всю отрасль) более или менее привлекательной. Таким образом, конкурентная стратегия не только отвечает на требования окружения, но и формирует это окружение[3, с. 84].

Конкурентное преимущество возрастает с превышением потребительской ценности, которую компания может создать для покупателей своей продукции, над затратами на ее создание. Ценность — это то, за что покупатели готовы платить. Большая ценность вытекает из того, что производитель предлагает меньшую цену, чем конкуренты, за эквивалентные блага, или из уникальных преимуществ товара или услуги, которые перевешивают более высокую цену[13, с. 184].

На начальном этапе выработки конкурентной стратегии необходимо провести структурный анализ отрасли. Решающий фактор привлекательности компании — это прибыльность отрасли. Кроме того, конкурентная стратегия должна вырастать из понимания правил конкуренции, которые определяют привлекательность компании.

Конечная цель конкурентной стратегии — правильное использование этих правил, а в идеальном случае — изменение этих правил в пользу фирмы. В любой отрасли правила конкуренции определяются основными конкурентными факторами:

• появлением новых конкурентов;
• угрозой товаров-субститутов;
• конкурентными преимуществами покупателей;
• конкурентными преимуществами поставщиков;
• конкуренцией среди уже существующих производителей [1, с. 18].

Степень воздействия этих факторов варьирует от отрасли к отрасли и может изменяться по мере их развития. В отраслях, где все факторы благоприятны, многие конкуренты получают хорошую прибыль. Но в отраслях, где неблагоприятное воздействие одного или более факторов достаточно интенсивно, немногие компании получают хорошие прибыли, несмотря на усилия их менеджмента[12, с. 124].

Прибыльность отрасли зависит не только от высокой цены товара или от использования в производстве высоких технологий. Например, такой бизнес, как торговля нефтью, очень прибылен, в то время как высокотехнологичные отрасли (например, производство персональных компьютеров или средств кабельного телевидения) не приносят высокой прибыли для многих участников.

Формирование рыночной экономики в России сопровождается радикальными изменениями в хозяйственной деятельности предприятий. Динамичное изменение технологий, борьба за потребителя и качество продукции, усиление конкуренции заставляют, в конечном счете, хозяйствующие субъекты по новому смотреть на комплекс вопросов, связанных с формированием и развитием стратегий их деятельности[15, с. 131].

Анализ литературы позволяет сделать вывод о том, что сегодня так и не существует однозначного или общепризнанного определения стратегии. Согласно традиционной точке зрения повсеместное использование термина «стратегия» в экономической деятельности хозяйствующих субъектов произошло в 1950-е гг. В общем виде стратегия представляет собой процесс определения и установления связи системы с ее окружением, состоящий в реализации выбранной цели и в попытках достичь желаемого состояния системы посредством оптимального распределения ресурсов.

На ранних стадиях развития стратегического управления разработка стратегии связывалась с отраслевыми границами деятельности фирмы, оценкой ее слабых и сильных сторон[2, с. 24].

К началу 1970-х гг. практически все крупные и большинство средних фирм стали выпускать разнородную продукцию, работая на многочисленных товарных рынках. Объектами стратегического анализа стали разнообразные виды деятельности предприятий. Сегодня процесс диверсификации производства активно развивается, таким образом, при выборе стратегии акцент в анализе перенесен с внутренних на внешние условия функционирования организаций[17, с. 134].

1.2. Классификация конкурентных стратегий

Разнообразие стратегий, применяемых в стратегическом управлении, достаточно велико. Анализ литературы позволяет выявить два основных подхода к типологизации стратегий: априорный и апостериорный. Априорный подход предполагает, что типы стратегий формулируются на основе теоретических, концептуальных моделей, а затем проверяются и анализируются на основе эмпирических данных. Критика таких подходов заключается в том, что они часто не отражают реального мира бизнеса и сильно различаются по степени обобщения[19, с. 82]. В последнее время все большее число исследователей склоняются к выделению на основе теоретических моделей гибридных (комбинированных) стратегий поведения предприятий. Апостериорный подход к классификации стратегий, в отличие от априорного, заключается в том, что типология стратегий формируется на основе изучения эмпирических данных, в частности такой подход был успешно реализован украинскими учеными-экономистами при разработке корпоративных и маркетинговых стратегий коммерческих украинских организаций. Для апостериорного подхода первостепенным является определение наиболее важных стратегических переменных, которые будут составлять основу при создании типологии стратегий[4, с. 160].

Использование апостериорного подхода к анализу стратегий позволяет выявить разнообразие стратегий, используемых реальными предприятиями, поскольку он не несет в себе готовых теоретических моделей и во многом основывается на эмпирическом материале. По нашему мнению, преимущественное использование апостериорного подхода при разработке стратегий в деятельности российских предприятий целесообразно по нескольким причинам[1, с.204]:

• макросреда деятельности российских коммерческих предприятий отличается высоким уровнем нестабильности, соответственно одно из основных требований, предъявляемых к стратегии, — это ее гибкость;
• авторами известных в экономическом литературе типов стратегий в абсолютном большинстве случаев являются иностранные ученые-рыночники; такие стратегии, следовательно, требуют значительных усилий по адаптации стратегий к российским условиям[1, с. 218].

Классификации стратегий очень многочисленны. Систематизация научного материала позволила выделить следующие основные критерии классификации стратегий: уровень принятия решений; базовая концепция достижения конкурентных преимуществ; стадия жизненного цикла спроса; состояние среды, в которой действует предприятие; положение фирмы в бизнесе; направленность действий фирмы; степень риска в действиях; степень активности действий; принимаемые организацией производственные решения и стратегические аспекты внутрифирменного управления[14, с. 224].

С точки зрения обоснования и развития конкурентных стратегий организации наибольший интерес представляет классификация стратегий исходя из уровня принятия стратегических решений.

Корпоративная стратегия является общим планом управления, распространяется на всю компанию; охватывая все направления ее деятельности. Она состоит из действий, предпринимаемых для утверждения своих позиций в различных отраслях деятельности, и подходов, используемых для управления делами компании. Корпоративная стратегия охватывает весь хозяйственный портфель фирмы. Деловая (конкурентная) стратегия концентрируется на действиях и подходах, связанных с управлением и направленных на обеспечение успешной деятельности в одной специфической сфере бизнеса (стратегической зоне хозяйствования). Большинство исследователей придерживается мнения, что сущность деловой стратегии состоит в том, чтобы показать, как завоевать сильные долгосрочные конкурентные преимущества. Функциональная стратегия относится к плану управления текущей деятельностью отдельного подразделения или ключевого функционального направления внутри определенной сферы деятельности. Операционная стратегия относится к еще более конкретным стратегическим инициативам и подходам в руководстве ключевыми оперативными единицами при решении ежедневных оперативных задач, имеющих стратегическую важность[5, с. 278].

Все перечисленные виды стратегий взаимосвязаны, важнейшим условием успешного функционирования предприятий на рынке является обоснование и реализация стратегий на каждом уровне управления. Вместе с тем следует отметить, что одними из наименее изученных в теории и практике стратегического управления вопросов, являются те, которые связаны с обоснованием и реализацией конкурентных, или деловых стратегий. В условиях возрастания конкуренции практический интерес со стороны коммерческих организаций к данным стратегиям усиливается, таким образом, следует признать, что в настоящее время проблемы, связанные с разработкой и реализацией конкурентных стратегий, являются актуальными[8, с. 124].

С учетом сказанного нами была сформирована классификационная модель конкурентных стратегий организаций, определены особенности процесса разработки и реализации конкурентных стратегий.

Один из основных подходов к выбору конкурентных стратегий основан на оценке конкурентоспособности фирмы и планировании ее конкурентного статуса[10, с. 34].

Исследователь выделили три базовые конкурентные стратегии, обладающие универсальной применимостью, с помощью которых фирма может обеспечить себе конкурентные преимущества. Стратегия лидерства (доминирования) по издержкам, представляющая собой первую базовую конкурентную стратегию, позволяет добиваться себестоимости продукции меньшей, чем у конкурента, за счет внутренних преимуществ, а также использования организационных и производственных «ноу-хау». Второй базовой конкурентной стратегией является стратегия дифференциация продукции[4, с. 264]. Дифференциация продукции ориентирована на покупателей, готовых заплатить больше, но за более высокое качество или за более широкий выбор потребительских качеств товара. Дифференциация может быть горизонтальной и вертикальной. Фокусирование представляет собой сосредоточение усилий на каком-либо сегменте рынка (потребительской нише), характеризующемся особыми потребностями, с целью лучшего чем у конкурентов, их удовлетворения. Фокусирование является третьей базовой конкурентной стратегией, согласно подходу, предложенному М. Портером. Эта стратегия может основываться на дифференциации, либо на лидерстве по издержкам, либо на том и другом, но в рамках целевого сегмента рынка[4, с. 273].

Для обеспечения конкурентного преимущества фирма должна сосредоточиться только на одной базовой конкурентной стратегии. М. Портер указывает, что самая большая стратегическая ошибка состоит в том, чтобы попытаться использовать все базовые стратегии одновременно.

В литературе распространение получил также и «биологический» подход к классификации конкурентных стратегий, согласно которому существуют следующие четыре стратегии конкуренции на товарном рынке[4, с. 289].

Виолентная («силовая») стратегия — стратегия доминирования на рынке, она ориентирована на высокую производительность и снижение издержек производства, а следовательно, и снижение цены реализации[14, с. 105].

Патиентная (нишевая) стратегия — стратегия, основанная на выпуске ограниченного количества продукции высокого качества. Фирмы, придерживающиеся такой стратегии, стремятся уклониться от соперничества с ведущими компаниями и найти на рынке собственную нишу, недоступную для виолентов[14, с. 112].

Коммутантная (приспособительная, соединяющая) стратегия-стратегия, направленная на максимально быстрое удовлетворение небольших по объему, кратковременных, часто меняющихся потребностей. По мнению исследователей, именно коммутантная стратегия преобладает среди новых российских частных фирм[14, с. 116].

Эксплерентная (пионерская) стратегия — стратегия, ориентирующая на радикальные нововведения и создание новых потребностей и спроса на принципиально новые товары. Такая стратегия свойственна постиндустриальной эпохе и предпринимательской реакции на изменения на рынке. Реализовать ее могут фирмы, имеющие высокий научно-технический потенциал и предпринимательский стиль поведения[14, с. 118].

Другим важным критерием, на основе которого могут быть классифицированы конкурентные стратегии, является доля рынка, принадлежащая организации. Выделяют четыре типа конкурентной стратегии: стратегии лидера рынка, «бросающего вызов», «следующего за лидером» и аутсайдера («нишера»)[17, с. 129].

Лидер рынка, занимающий доминирующую позицию, может использовать в своей деятельности следующий набор стратегий: расширение первичного спроса, оборонительную, наступательную, а также стратегию демаркетинга. Стратегия расширения первичного спроса направлена на обнаружение новых потребителей товара. Считается, что, расширяя таким образом базовый рынок, лидер приносит пользу всей совокупности конкурентов, действующих на рынке. Стратегии «бросающего вызов» сможет придерживаться в своей деятельности фирма, не занимающая доминирующие позиции. Данная компания может либо предпочесть стратегию следования за лидером, либо стратегию атаки лидера. Выделяют два вида атаки: фронтальную и фланговую. Фронтальная заключается в использовании против конкурента тех же средств, которые применяет он сам, не пытаясь обнаружить его слабые места. Фланговая предусматривает борьбу с лидером на том стратегическом направлении, где он слаб или плохо защищен[17, с. 138].

«Следующий за лидером» — конкурент с небольшой долей рынка, выбирающий адаптивное поведение и согласовывающий свои решения с решениями, принятыми конкурентами. Подобное поведение чаще всего имеет место на олигополистическом рынке, когда возможности дифференциации малы, а перекрестная эластичность по ценам очень высока, так что каждый конкурент стремится избежать борьбы, которая может нанести ущерб всем фирмам[17, с. 144].

«Специалист» (аутсайдер, «нишер») интересуется только одним или несколькими сегментами, а не рынком в целом. Такая конкурентная стратегия совпадает с одной из базовых стратегий бизнеса — стратегией концентрации[17, с. 158].

Одним из важнейших признаков классификации конкурентных стратегий следует признать размер предприятия. Крупные фирмы, в отличие от малых, имеют возможность осуществления массового стандартизованного производства, а также расширения сферы своей деятельности. Однако пропорционально росту размеров компании снижается ее гибкость. Таким образом, доминирующей стратегией крупных компаний можно считать стратегию обслуживания массового спроса. Главное достоинство стандартных товаров состоит в возможности организовать их эффективное производство[11, с. 268].

Средние по размерам предприятия могут успешно функционировать, если будут придерживаться нишевой специализации, при этом они могут выбрать один из четырех видов стратегии роста: сохранения; «поиска захватчика»; лидерства в нише; выхода за рамки ниши. В конкурентной борьбе с крупными фирмами мелкие организации могут использовать свои главные преимущества: гибкость и мобильность. Выделяют следующие стратегии малых фирм:

• деятельность в сферах, традиционно обслуживаемых только малым бизнесом;
• стратегию копирования;
• стратегию оптимального размера (стратегия заключается в освоении мелкомасштабных и специализированных рынков, т.е. тех областей деятельности, в которых крупное производство неэффективно, а оптимальным является малое предприятие);
• стратегию участия в продукте крупных фирм, или стратегию интеграции (организация выполняет функции субпоставщика несложных деталей или полуфабрикаты для более крупной компании (виолента или патиента));
• стратегию использования преимуществ крупной фирмы (мелкое предприятие сотрудничает с крупным на условиях товарного, производственного или делового франчайзинга)[3, с. 122].

2. Анализ конкурентной стратегии ООО «Медиа-Маркет Сатурн» и оценка ее эффективности

2.1. Организационно-экономическая характеристика ООО «Медиа-Маркет Сатурн»

Media Markt – один из самых узнаваемых и популярных брендов в Европе, лидирующая сеть на европейском розничном рынке бытовой техники и электроники, которая объединяет более 700 магазинов в 15 странах мира. Сеть образована в 1979 г. и входит в состав холдинга Media-Saturn-Holding GmbH, оборот которого в 2013 г. составил 21 млрд евро. Успех Media Markt основан на широчайшем ассортименте товаров известных марок, компетентности персонала, качественном обслуживании, яркой рекламе и децентрализованной организационной структуре[20].

В России ООО «Медиа-Маркет Сатурн» присутствует с 2006 года и сейчас представлена 47 магазинами в 23 городах[20].

Многолетний опыт работы в ритейле и, как следствие, высокие требования к качеству обслуживания клиентов и европейские стандарты в основе бизнес-процессов. — Уникальная децентрализованная структура компании. Она позволяет руководителям быть предпринимателями, а не администраторами, а сотрудникам реально воздействовать на бизнес-процессы. Директор каждого магазина несет ответственность за предлагаемый ассортимент товаров, ценообразование, контролирует вопросы, связанные с управлением персоналом и маркетингом. — Сильные традиции в области развития персонала. Мы даем реальную возможность профессионального и карьерного роста в нашей компании[20]. ООО «Медиа-Маркет Сатурн» – единственная компания в России, которая отправляет своих лучших молодых сотрудников в Германию для получения высшего образования в области International Retail Management (3,5 года с получением диплома бакалавра). — Яркая индивидуальность бренда ООО «Медиа-Маркет Сатурн». Они неизменно гарантируют, что и покупка, и работа в наших магазинах всегда «Дас ист фантастиш!».

Основные отличительные особенности магазинов ООО «Медиа-Маркет Сатурн» — это формат магазинов («магазин-склад», гипермаркет), нестандартные рекламные кампании и децентрализованная организационная структура[20].

ООО «Медиа-Маркет Сатурн» работает по принципу «магазин-склад», когда практически весь товар выставлен в торговом зале. Товар выкладывается на поддонах, поэтому даже крупную технику можно забрать прямо из торгового зала. Концепция презентации товаров состоит в том, что все устройства перед покупкой можно осмотреть, потрогать, подержать в руках и протестировать. На момент создания сети в 1979 году такой подход был инновационным[20].

Как и многие другие крупные ритейлеры, под влиянием интернета ООО «Медиа-Маркет Сатурн» развивает многоканальные продажи (интернет-магазин, мобильные приложения)[20].

На рисунке 1 представлена организационная структура ООО «Медиа-Маркет Сатурн».

Рисунок 1. – Организационная структура ООО «Медиа-Маркет Сатурн»

Организационная структура является линейной, так как все сотрудники подчиняются непосредственно директору, у каждого свой круг обязанностей. Управление в рассматриваемом магазине эффективное, потому что директор четко ставит дневные цели, которые сотрудники всегда стараются выполнять, контролирует деятельность каждого сотрудника.

Должностные инструкции постоянно корректируются, пересматриваются, чтобы оптимизировать работу сотрудников.

Также каждый сотрудник магазина должен:

• добросовестно выполнять свои трудовые обязанности, возложенные на него трудовым договором и должностной инструкцией;
• соблюдать правила внутреннего трудового распорядка организации;
• соблюдать трудовую дисциплину;
• бережно относиться к имуществу магазина и других сотрудников.

ООО «Медиа-Маркет Сатурн» привлекает в свою сферу профессиональные и инициативные кадры – людей амбициозных, честолюбивых, обладающих высоким уровнем персональной ответственности за результат[20].

Проведем анализ основных экономических показателей организации в динамике за три года. В таблице 1, представлены основные экономические показатели деятельности компании ООО «Медиа-Маркет Сатурн» за 2012 – 2014 гг.

Таблица 1

Динамика экономические показателей ООО «Медиа-Маркет Сатурн» за 2012 – 2014 гг.

Наименование показателей	2012	2013	2014	Отклонение (+,-)	Динамика (%)
2012-2013	2013-2014	2012-2013	2013-2014
Товарооборот, тыс. руб.
-в действующих продажных ценах (ВД)	1 151 426	1 643 006	1 663 110	491 580	20 104	42,69	1,22
-в сопоставимых продажных ценах (ВС)	1 151 426	1 554 425	1 523 337	402 999	-31 088	35,00	-2,00
Себестоимость, тыс. руб.
-в действующих ценах (СД)	978 712	1 347 265	1 347 119	368 553	-146	37,66	-0,01
-в сопоставимых ценах (СС)	978 712	1 331 048	1 297 772	352 336	-33 276	36,00	-2,50
Прибыль от продаж, тыс. руб.
-в действующих ценах (ПД=ВД=СД)	172 714	295 741	315 991	123 027	20 250	71,23	6,85
-в сопоставимых ценах (ПС=ВС-СС)	172 714	223 377	225 564	50 663	2 187	29,33	0,98
Прочие доходы, тыс. руб. (ПДох)	38 135	51 019	51 621	12 884	602	33,79	1,18
Прочие расходы, тыс. руб. (ПРас)	47 931	72 297	77 390	24 366	5 093	50,84	7,04
Налогооблагаемая прибыль, тыс. руб. (НП = ПД + ПДох — Прас)	162 918	274 463	290 222	111 545	15 759	68,47	5,74
Налог на прибыль, тыс. руб. (Н = НП х 0,24)	43802	76083	79622	32 281	3 539	73,70	4,65
Чистая прибыль, тыс. руб. (ЧП = НП = Н)	138 708	240 930	252 138	102 222	11 208	73,70	4,65
Общая торговая площадь, кв.м. (П)	15200	16800	20100	1600	3300	10,53	19,64
Выручка на 1 кв.м. торговой площади, тыс. руб. (ВТ = ВД / П)	75,75	97,80	82,74	22,05	-15,06	29	-15
Товарные запасы (ТЗ), тыс. руб.	120000	170200	205500	50 200	35 300	41,83	20,74
Оборачиваемость товарных запасов 365 / (ВД / ТЗ), дни	38	37,8	45,1	-0,20	7,30	-0,53	19,31

В таблице 1 прирост объема реализации в действующих ценах включает в себя как прирост физического объема реализации товаров, так и прирост средних цен на товары. Как показывают данные таблицы, выручка от реализации в действующих ценах составила в 2012 году 1151426 тыс. руб., в 2013 году 1643006 тыс. руб., в 2014 году 1663110 тыс. руб. За 2013 год прирост выручки в действующих ценах составил сумму 491580 тыс. руб. или 42,69%, в 2014 году 20104 тыс. руб. или всего 1,22%.

В сопоставимых ценах прирост выручки составил в 2013 году 402999 тыс. руб. или 35%, в 2014 году вообще отмечено снижение выручки в сопоставимых ценах на 31089 тыс. руб. или на 2%. Таким образом, в 2014 году прирост объема выручки обусловлен лишь ростом цен.

Себестоимость в действующих ценах в 2012 году составила 978712 тыс. руб., в 2013 году 1347265 тыс. руб., в 2014 году 1347119 тыс. руб. Прирост себестоимости в 2013 году составил 368553 тыс. руб. или 37,66%, в 2014 году наблюдается снижение себестоимости на 146 тыс. руб. или 0,01%.

В 2012 году сумма прибыли от продаж в действующих ценах составила 172714 тыс. руб., в 2013 году 295741 тыс. руб., в 2014 году 315991 тыс. руб. Прирост прибыли от продаж в 2013 году составил 123027 тыс. руб. или 71,23%, в 2014 году 20250 тыс. руб. или 6,85%. Прирост прибыли от продаж в сопоставимых ценах составил в 2013 году 50663 тыс. руб. или 29,33%, в 2014 году 2188 тыс. руб. или 0,98%.Сумма прибыли от продаж корректируется на сумму прочих доходов и расходов.

Выручка ООО «Медиа-Маркет Сатурн» на 1 кв. метр торговой площади, составлявшая в 2012 году 75,75 тыс. руб. на 1 кв. метр, выросла за 2013 год на 29%, в 2014 году снизилась на 15%. Кроме этого, отрицательным моментом в работе предприятия является повышение продолжительности оборачиваемости товарных запасов.

В рамках оценки финансового состояния ООО «Медиа-Маркет Сатурн» проведем расчет показателей финансовой устойчивости и платежеспособности.

Для оценки финансовой устойчивости существует ряд показателей, рассчитываемых по следующей методике.

Коэффициент автономии (Ка) рассчитывается по формуле (1):

Ка = СК / ВБ, (1)

где СК – собственный капитал предприятия;

ВБ – валюта баланса.

Соотношение заемных и собственных средств (Кзс) определяется по следующей формуле (2):

Кзс = ЗС / СК, (2)

где ЗС – заемные средства.

Обеспеченность собственными источниками финансирования (Кос) необходимо определить по формуле (3):

Кос = СОС / ОС, (3)

где СОС – собственные оборотные средства;

ОС – сумма оборотных средств.

Соотношение собственных и привлеченных средств (Ксп) рассчитывается по формуле (4):

Ксп = СК / ЗС. (4)

Коэффициент финансовой зависимости (Кфз) рассчитывается по формуле (5):

Кфз = ВБ / СК (5)

Коэффициент маневренности (Км) рассчитывается по формуле (6):

Км = (СОС + ДЗК) / СК (6)

где ДЗК – долгосрочный заемный капитал, инвестированный в текущие активы.

Результаты расчетов финансовых коэффициентов предприятия представлены в таблице 2.

Как показывают данные таблицы 2, в 2012-2014 гг. финансовые коэффициенты, рассчитанные для ООО «Медиа-Маркет Сатурн» и характеризующие зависимость организации от внешних источников финансирования, были ниже нормы. При этом в отношении отдельных коэффициентов отмечается отрицательная динамика. Данный факт подтверждает неустойчивость финансового состояния ООО «Медиа-Маркет Сатурн»и высокий уровень зависимости от внешних источников финансирования. Проведем оценку платежеспособности предприятия на основе оценки ликвидности баланса ООО «Медиа-Маркет Сатурн».

Таблица 2

Динамика финансовых коэффициентов ООО «Медиа-Маркет Сатурн»

Показатель	Нормальное значение (ограничение)	2012	2013	2014	Отклонение (+,-) 2014 от 2012
Автономии	>0,5	0,55	0,47	0,42	-0,13
Соотношение заемных и собственных средств	<1	0,83	1,12	1,39	0,55
Маневренности	>0,2-0,3	0,76	0,86	0,83	0,07
Обеспеченность собственными источниками финансирования	>0,1	0,43	0,36	0,32	-0,11
Соотношение собственных и привлеченных средств	>1	1,20	0,89	0,72	-0,48
Финансовой зависимости	<1,25	1,83	2,12	2,39	0,55

Коэффициент текущей ликвидности (Ктл) рассчитывается по формуле (7):

Ктл = (ОС-РБП) / (КО – ДБП – РПР), (7)

где РБП – расходы будущих периодов;

КО – краткосрочные обязательства;

ДБП – доходы будущих периодов;

РПР – резервы предстоящих расходов.

Коэффициент быстрой ликвидности (Кбл) рассчитывается по формуле (8):

Кбл = (ОС-З) / (КО – ДБП – РПР), (8)

где З – запасы и затраты;

Коэффициент абсолютной ликвидности (Кал) рассчитывается по формуле (9):

Кал = (КФВ+ДС) / (КО – ДБП – РПР) (9)

где КФВ – краткосрочные финансовые вложения;

ДС – денежные средства.

Результаты расчетов показателей (коэффициентов) ликвидности (платежеспособности) предприятия представлены в таблице 3.

Таблица 3

Показатели (коэффициенты) ликвидности (платежеспособности) ООО «Медиа-Маркет Сатурн»

Показатель	Оптимальное значение	2012 г.	2013 г.	2014 г.
Коэффициент абсолютной ликвидности	0,2-0,5	0,537	0,436	0,334
Коэффициент покрытия (текущей ликвидности)	2	2,202	2,047	1,705
Коэффициент быстрой ликвидности (промежуточный или критический коэффициент покрытия)	1	0,995	0,774	0,678

Как показывают данные таблицы 3, в 2012-2014 гг. компания недостаточно неплатежеспособна. Вообще, коэффициент текущей ликвидности характеризует платежеспособность предприятия на 2-3 месяца вперед, коэффициент быстрой ликвидности – на 1-2 месяца вперед, а коэффициент абсолютной ликвидности – на ближайший месяц. Таким образом, на конец 2014 года организация является платежеспособной только на ближайший месяц.

2.2. Анализ конкурентной среды и конкурентоспособности ООО «Медиа-Маркет Сатурн»

В таблице 4 приведен PEST-анализ внешней среды организации, анализ проводился методом экспертного опроса, экспертами выступали менеджеры ООО «Медиа-Маркет Сатурн». Изначально были выявлены основные факторы макроокружения компании, затем каждому был присвоен вес от 1 до 3 в зависимости от степени влияния на компанию данного фактора, после чего каждый фактор был оценен по 5 бальной шкале и получена итоговая оценка значимости каждого фактора путем умножения веса на оценку.

Таблица 4

PEST- анализ внешней среды компании

№	Факторы	вес	оценка	итог
	Политические			31
1	Изменение законодательства	3	5	15
2	Отношение фирмы с Правительством и федеральной властью в целом	2	4	8
3	Государственное регулирование конкуренции в отрасли	2	4	8
	Экономические			31
1	Общая характеристика экономической ситуации	2	4	8
2	Динамика развития предпринимательской деятельности	3	5	15
3	Платежеспособный спрос населения	2	4	8
	Социальные			29
1	Изменения в уровне и стиле жизни	3	5	15
2	Изменения в демографии	2	4	8
3	Изменения в основных потребительских предпочтениях	2	3	6
	Технологические			28
1	Новые информационные технологии	3	4	12
2	Доступность баз данных	2	4	8
3	Применение Интернета и т.п.	2	4	8
	ИТОГО

Из проведенного анализа видно, что наиболее значимыми для компании являются экономические и политические факторы, суммарная оценка которых наиболее высока.

На рисунке 2 представлено влияние факторов конкуренции на ООО «Медиа-Маркет Сатурн». Из рисунка видно, что основное влияние на конкуренцию в отрасли оказывают потребители (около 50 %), на втором месте – конкуренты (30 %). Потенциальные конкуренты оказывают наименьшее влияние – по 5 %. Оценка влияния проводилась на основании анализа вторичных источников (ранее проводимые другими компаниями анализы рынка недвижимости).

Рисунок 2. — Влияние пяти сил конкуренции на ООО «Медиа-Маркет Сатурн»

Полученный в результате многоугольник влияния конкурентных сил показывает, что максимальное внимание для сохранения и повышения конкурентоспособности компании необходимо уделять удержанию имеющихся и привлечению новых потребителей – клиентов, в основном за счет перетягивания клиентов у конкурентов.

Выявление движущих сил конкуренции направлено на отслеживание факторов внешней среды, определяющих направление и интенсивность отраслевых изменений. Наиболее общие движущие силы в данном бизнесе: изменение динамики спроса, инновации, изменения в удельных затратах и эффективности, изменение неопределенностей и риска[2, с. 324].

Определение ключевых факторов успеха – выявление общих для всех предприятий отрасли переменных, реализация которых дает возможность улучшить конкурентные позиции предприятия в отрасли.

Ключевые факторы успеха (КФУ) важны для ля поддержания высоких темпов роста и удержания лидирующих позиций в бизнесе, основывающихся на таких факторах успеха, как представленных в таблице 5.

Данные факторы были выделены в процессе анализа общих тенденций развития рынка недвижимости на основании вторичных исследований, автором при консультации с сотрудниками агентства был проставлен вес каждого КФУ (чем выше вес, тем более значим фактор) и текущая оценка данного фактора, итоговая оценка поучилась путем умножения веса на оценку.

Таблица 5

Оценка ключевых факторов успеха ООО «Медиа-Маркет Сатурн»

Фактор	Вес	оценка	Итого
Эффективная логистика распределения заказов	0,3	4	1,2
Четкие бизнес-процессы и наличие стандартных форматов	0,2	4	0,8
Эффективное управление процессами и персоналом	0,2	3	0,6
Наличие эффективной комплексной автоматизированной информационной системы обслуживания	0,2	3	0,6
Управление брэндом и корпоративной культурой	0,1	3	0,3
ИТОГОВАЯ ОЦЕНКА	1		3,5

Таким образом, из 5 возможных баллов, КФУ ООО «Медиа-Маркет Сатурн»оцениваются в 3,5, что показывает достаточно высокую его привлекательность.

В настоящее время наблюдается рост числа предприятий сходной сферы деятельности на рынке, что приводит к росту конкуренции. В результате у конкурирующих предприятий возникает необходимость внедрения новых видов продукции и услуг, применения нового более высокопроизводительного вида оборудования, создания новых технологий.

Основными конкурентами (по территориальному признаку и предлагаемым услугам) являются: ООО «Эльдорадо», ООО «М-Видео» и ООО «Энергия» (таблица 6), оцененные по критериям оценки и оценочной шкале, в которой «+» означает превосходство конкурента над анализируемым предприятием, «=» — конкурент не отличается от нас, «-» — наше предприятие превосходит конкурента по данному параметру.

Таблица 6

Анализ основных конкурентов ООО «Медиа-Маркет Сатурн»

Критерии оценки	Конкуренты
Эльдорадо	М-Видео	Энергия
1	2	3	4
Предприятие	+	+	=
— доходность	+	+	=
— финансы	+	=	—
— инвестиции	+	+	—
— ресурсы	=	=	=
— организация	=	+	=
Рынок	+	=	=
— концепция маркетинга	+	+	—
— ассортимент	+	=	—
— сервисные услуги	=	+	=
— клиенты	=	=	=
— соотношение между ценой и качеством	=	=	=
Производство услуг	=	=	=
— удобство расположения, доступность	=	=	=
— инновационная способность	=	+	+
— сроки обработки заказа	—	+	—
— качество	=	+	=
— оригинальные разработки	=	—	=
Персонал	+	+	—
— квалификация руководства	+	+	=
— квалификация сотрудников	+	+	—
— гибкость при принятии решений	=	+	—
— образование	+	+	=
— методы подготовки кадров	=	=	—
Состав продукта/услуги	=	—	=
Поставщики	=	=	=
Цены	=	—	—
Посредники	—	=	=
Оптимальность решений	=	—	—
Постоянные договора	—	=	=
ИТОГО	++=+=	+==+-	= = = — =
Сильные стороны	Доходность, Ассортимент,персонал	Финансы, Персонал	Производство
Слабые стороны	услуги	услуги	персонал

Проведенный анализ показал, что фирма занимает среднее положение на рынке, по ряду критериев уступая лидерам «Эльдорадо», «М-Видео», но и обгоняя такого конкурента как «Энергия».

Далее необходимо провести анализ конкурентоспособности компаний — основных конкурентов посредством дифференцированного метода, основанного на использовании единичных показателей конкурентоспособности, т.е. анализе товара и базы сравнения.

Таблица 7

Основные параметры для оценки конкурентоспособности компаний

Параметры	ООО «Медиа-Маркет Сатурн»	ООО «Эльдорадо»	ООО «М-Видео»
объемы производства и реализации, тыс. сделок	2,3	2,5	1,5
номенклатура предлагаемых объектов, шт	900	790	280
наличие эксклюзивных объектов, %	50	39	75
профессионализм специалистов, балл	5	5	4
уровень сервиса, балл	5	5	4
дисконтная программа, ед.	12	17	15
удобство получения документов, балл	4	5	4
оперативное появление новинок, балл	4	5	5
дополнительные сервисы, акции и возможности для покупателей, балл	3	4	5

В таблице 7 приведен перечень параметров для анализа конкурентоспособности компаний – ближайших конкурентов: ООО «Эльдорадо» и ООО «М-Видео», так как остальные фирмы занимают пока слабые конкурентные позиции относительно лидеров, и не являются объектами бенчмаркинга на настоящий момент.

Проведем попарное сравнение ООО «Медиа-Маркет Сатурн» с ближайшими конкурентами. В таблице 5 рассчитаны показатели конкурентоспособности ООО «Медиа-Маркет Сатурн» и «Эльдорадо».

Таким образом, рассчитанный коэффициент показывает, что конкурентоспособность компании ООО «Медиа-Маркет Сатурн» в целом чуть ниже, чем компании «Эльдорадо» (93,3 из 100).

Таблица 8

Расчет коэффициента конкурентоспособности ООО «Медиа-Маркет Сатурн» и ООО «Эльдорадо»

Параметры	ООО «Медиа-Маркет Сатурн»	ООО «Эльдорадо»	Qi
объемы производства и реализации, тыс. сд	2,3	2,5	92,00
номенклатура предлагаемых объектов, шт	900	790	113,92
наличие эксклюзивных объектов, %	50	39	128,21
профессионализм специалистов, балл	5	5	100,00
уровень сервиса, балл	5	5	100,00
дисконтная программа, ед.	12	17	70,59
удобство получения документов , балл	4	5	80,00
оперативное появление новинок, балл	4	5	80,00
дополнительные сервисы, акции и возможности для покупателей, балл	3	4	75,00
Сводный индекс	839,72
Сводный коэффициент конкурентоспособности	93,30

При сравнении ООО «Медиа-Маркет Сатурн» с ООО «М-Видео» (таблица 9) наблюдается превышение коэффициента конкурентоспособности ООО «Медиа-Маркет Сатурн».

Если бы конкуренты были равны между собой, то КСП был бы равен 100. Разница КСП ООО «Медиа-Маркет Сатурн» по сравнению с «Эльдорадо» составляет -6,7, по сравнению ООО «М-Видео» +23,49, т.е. ООО «Медиа-Маркет Сатурн» в целом имеет более высокую конкурентоспособность в целом по сравнению с ООО «М-Видео», но уступает ООО «Эльдорадо»

Поэтому необходимо дальнейшее совершенствование деятельности компании для сохранения конкурентного преимущества и обеспечение повышения эффективности функционирования ее деятельности. Основные пути повышения конкурентоспособности можно выявить, рассмотрев полученные параметры более подробно: именно те параметры, оценка по которым составила менее 100, являются резервами роста конкурентоспособности компании.

Таблица 9

Расчет коэффициента конкурентоспособности ООО «Медиа-Маркет Сатурн» и ООО «М-Видео»

Параметры	ООО «Медиа-Маркет Сатурн»	«М-Видео»	Qi
объемы производства и реализации, тыс. сд	2,3	1,5	153,33
номенклатура предлагаемых объектов, шт	900	280	321,43
наличие эксклюзивных объектов, %	50	75	66,67
профессионализм специалистов, балл	5	4	125,00
уровень сервиса, балл	5	4	125,00
дисконтная программа, ед.	12	15	80,00
удобство получения документов , балл	4	4	100,00
оперативное появление новинок, балл	4	5	80,00
дополнительные сервисы, акции и возможности для покупателей, балл	3	5	60,00
Сводный индекс	1111,43
Сводный коэффициент конкурентоспособности	123,49

Произведем анализ сильных и слабых сторон компании, составляющих ее внутреннюю среду (таблица 10) (знак «+» проставляется в графе, соответствующей уровню и состоянию каждого оцениваемого критерия).

Таблица 10

Анализ сильных и слабых сторон ООО «Медиа-Маркет Сатурн»

Критерии	Оценка
сильно	средне	слабо
1. Менеджмент		+
Постановка целей		+
Динамичность	+
Ориентация на рынок		+
Планирование		+
2. Финансы		+
Финансовый потенциал		+
Ликвидность		+
Динамика прибыли	+
Планирование инвестиций			+
3. Маркетинг и сбыт			+
Структура ассортимента		+
Структура заказчиков			+
Рост рынка		+
Маркетинговая стратегия			+
4. Производство услуг и сервис	+
Оборудование		+
Качество	+
Организация производственных процессов	+
Контроль затрат		+
5. Материально-техническое обеспечение		+
Поставщики	+
Контроль качества		+
Оборудование		+
Логистика	+
6. Организация		+
Организационная структура		+
Информационное обеспечение	+
Координация	+
Организация процессов и операций		+
7. Учет		+
Планирование затрат		+
Учет затрат		+
Плановые расчеты		+
Расчеты сумм покрытия			+
8. Персонал		+
Квалификация		+
Образование		+
Опыт работы		+
Методы подготовки кадров			+

Из анализа видно, что сильной стороной ООО «Медиа-Маркет Сатурн» является производство услуг и сервис, а самой слабой – маркетинг и персонал. Следовательно, в процессе совершенствования управления и разработке дальнейшей стратегии хозяйственной деятельности необходимо учитывать именно эти факторы.

2.3. Пути совершенствования конкурентной стратегии

Проведем итоговый анализ по методу SWOT. После того, как составлен конкретный список слабых и сильных сторон, а также угроз и возможностей, переходим к этапу установления связей между ними. Для этого создаётся матрица SWOT (таблица 11), для удобства берется по два основных фактора каждой группы, в которой указываются основные стратегические и тактические направления деятельности компании на основе использования сильных сторон, усиления слабых с учетом внешних возможностей и угроз.

Таблица 11

Матрица SWOT-анализа ООО «Медиа-Маркет Сатурн»

	Факторы внешней среды
Возможности Расширение рынка Использование современных технологий	Угрозы Высокая рыночная конкуренция Нестабильное финансовое положение клиентов.
Факторы внутренней среды предприятия	Сильные стороны: Широта и качество ассортимента Качественная организация процессов	СиВ (сила и возможности) 1 Рост числа постоянных клиентов за счет оказания квалифицированных услуг и расширения сервисных услуг 2 Привлечение новых клиентов при распространении достоверной информации о качестве 3 Заключение новых договоров за счет высокой организации процессов	СиУ (сил и угрозы) 4 Удержание клиентов за счет дополнительных сервисов 5 Создание конкурентных преимуществ за счет высокого качества сервиса 6. Контроль и рационализация расходов
Слабые стороны Отсутствие маркетинговых исследований Опережающий рост затрат над выручкой	СлВ (слабость и возможности) 7. Изучение имеющихся и проведение собственных исследований рынка 8. Разработка качественной маркетинговой политики 9. Постоянные финансовые потоки при выходе на новые рынки	СлУ (слабость и угрозы) 10. Изучение опыта конкурентов по минимизации издержек 11. Мониторинг конкурентной среды для принятия решений 12. Оптимизация расходов и максимизация выручки

По результатам таблицы можно сделать вывод, что основные усилия компании следует направить на развитие программ маркетинга и продвижения, расширение перечня оказываемых услуг с целью наилучшего удовлетворения потребностей имеющихся и привлечения новых клиентов в рамках общего повышения конкурентоспособности предприятия.

В приложении 1, таблице 12 сформулированы сценарии развития ООО «Медиа—Маркет Сатурн» на основе предположений об оптимальной, наилучшей или наихудшей складывающейся ситуации на рынке. Стратегические действия в данном случае представляют соответствующую реакцию руководства предприятия. Знание всех возможных альтернатив развития позволяет руководству фирмы перейти к следующему этапу стратегического планирования — выбору стратегии, целью которого является выбор альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации.

На основании проведенного анализа можно предложить ООО «Медиа-Маркет Сатурн» следующие цели (рисунок 3 приложение 2). После целей третьего уровня уже начинается формулирование и постановка конкретных задач для достижения поставленных целей.

Проведенный в работе SWOT-анализ выявил основные направления дальнейшего стратегического развития ООО «Медиа-Маркет Сатурн», которыми являются.

Разработка и внедрение новых услуг в деятельность ООО «Медиа-Маркет Сатурн».

Разработка и внедрение маркетинговой стратегии, включая систему продвижения.

Привлечение новых квалифицированных кадров и повышение мотивации персонала.

Данные направления и будут являться основой стратегического развития ООО «Медиа-Маркет Сатурн».

В связи с тем, что конкурентная позиция предприятия оценивается как сильная, а возможности роста рынка продукции и услуг можно считать умеренно быстрыми, то для предприятия наиболее приемлемыми являются стратегии центрированной или конгломеративной диверсификации: поиск и использование дополнительных возможностей новых продуктов и расширение предприятия за счет технологически не связанных с имеющимися продуктами.

Для дальнейшей разработки стратегии необходимо проанализировать возможность применения основных типов стратегий, и составить список стратегий.

Возможности применения эталонных стратегий для предприятия представлены в таблице 13.

Таблица 13

Выбор эталонной стратегии для ООО «Медиа-Маркет Сатурн»

Стратегия	Преимущества	Ограничения
Стратегия лидерства по издержкам	Снижение издержек фирмы за счет применения эффекта масштаба	Компания не может снизить стоимость услуг слишком сильно
Стратегия дифференциации	Использовать преимущества эксклюзивности представляемых марок	Малая известность эксклюзивных марок в обществе
Стратегия фокусирования	Усиление влияния на отдельных сегментах рынка	Опасность потери других сегментов и рыночной доли в целом

Рассмотрев возможности конкурентного поведения ООО «Медиа-Маркет Сатурн» на рынке, предлагается придерживаться стратегии дифференциации, которая позволит повысить конкурентоспособность предприятия за счет расширения рынок услуг и формирования положительного имиджа для привлечения крупных платежеспособных клиентов.

Использование стратегий концентрированного роста позволяет фирме улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли, а также определяет необходимость поиска возможностей улучшения своего положения на существующем рынке[12, с. 315].

Возможности применения данного типа стратегий для ООО «Медиа-Маркет Сатурн» рассмотрены в таблице 14. Из анализа видно, что предприятию для роста конкурентоспособности следует придерживаться стратегии проникновения на рынок, в рамках данной стратегии необходимо проводить рекламные компании и организовывать различные мероприятия, что привлечет новых клиентов.

Таким образом, для повышения конкурентоспособности ООО «Медиа-Маркет Сатурн» необходимо придерживаться стратегии развития предприятия, составляющей стратегию проникновения на рынок, соединенную со стратегией сфокусированной дифференциации. В рамках данной стратегии компания будет увеличивать рыночную долю на основе выявления новых конкурентных преимуществ.

Таблица 14

Выбор стратегии роста для ООО «Медиа-Маркет Сатурн»

Стратегия	Преимущества	Ограничения
Стратегия проникновения на рынок	Активное продвижение на рынке	Снижение возможности новых рыночных предложений
Стратегия разработки продукта	Дополнительные возможности имеющегося рынка за счет более полного удовлетворения потребностей	Трудности с выходом на новые рынки
Стратегия освоения рынка	Экспансия на новые рынки и отдельные сегменты	Угроза высоких входных барьеров на новых рынках
Стратегия диверсификации	Выход на новые рынки с новыми продуктами	Большие объемы необходимых рыночных исследований и дополнительных финансовых и прочих ресурсов

Внедрение данной стратегии позволит предприятию увеличить абсолютные показатели деятельности: выручку – до 10 % от достигнутого уровня при росте затрат не более чем на 5 %, что приведет к росту прибыльности и рентабельности деятельности ООО «Медиа-Маркет Сатурн» (рисунок 5, приложение 3).

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Конкурентные стратегии это важная и неотъемлемая часть современных рыночных отношений. Фирма или предприятие выстраивает свою конкурентную стратегию исходя из занимаемой позиции на рынке, т.е. является ли она лидером рынка, претендентом на лидерство, последователем либо обитателем ниши. Проводит анализ своих конкурентов и оценивает свои возможности, и лишь затем выбирает подходящую для себя конкурентную стратегию.

Для каждого сегмента характерно оригинальное поведение потребителей, а, значит, собственная конкурентная стратегия, которую наилучшим образом может реализовать предприятие на этом сегменте.

В конкурентной борьбе можно придерживаться наступательной и защитной стратегий. Любые конкурентные преимущества непрерывно подвергаются атакам конкурентов, особенно богатых ресурсами. Имеются две основные причины сходиться «врукопашную» с конкурентами, противопоставляя друг другу конкурентные преимущества. Первая — попытка выиграть рыночное пространство, превзойдя сильные стороны более слабого соперника. Атака более слабого соперника в пору его наибольшей силы приносит решительную победу и ведущее положение в конкуренции. Другой причиной является необходимость сведения на нет конкурентных преимуществ одного или нескольких соперников. Критерием успеха такой тактики является сравнение затрат на атаку с полученными выгодами. При атаке слабых сторон конкурента нападающий перенацеливает свои сильные стороны и ресурсы непосредственно на слабости соперника. Атаки слабых сторон конкурентов имеют больше шансов на успех, чем атаки их сильных позиций. На рынке все фирмы могут стать объектами атаки со стороны конкурентов (в том числе новых участников рынка и фирм, стремящихся улучшить свои позиции).

Анализ деятельности ООО «Медиа-Маркет Сатурн», проведенный в процессе прохождения преддипломной практики, показал, что предприятие достаточно давно и успешно функционирует на рынке, предлагая полный спектр услуг. Основными факторами внешней среды, оказывающими влияние, являются политические и экономические. Проведенный анализ также показал, что предприятию следует развивать маркетинговую и инновационную деятельность для сохранения и укрепления своих позиций, снижения степени риска бизнеса.

Анализ финансового состояния предприятия выявил высокую степень зависимости агентства от заемных средств, а также более быстрый рост затрат по сравнению с выручкой, что ухудшает финансовую устойчивость и результативность деятельности предприятия. Следовательно, необходимо разработать основные направления дальнейшего развития предприятия с учетом факторов внешне и внутренне среды для улучшения сложившейся ситуации.

Были предложены варианты общего стратегического развития предприятия, построено дерево целей и соответствующая карта бизнес-стратегии.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Баринов В. А. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие. — М.: ИНФРА-М, 2010. — 236 с.
2. Боумен К. Основы стратегического менеджмента. — М: Юнити, 2010. – 463 с.
3. Гpибoв В., Гpyзинoв В. Конкурентоспособность предприятия. — М.: Интел-Синтез, 2013. – 346 с.
4. Герчикова И. Н.Менеджмент. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. — 499 с.
5. Дэй, Дж. Стратегический маркетинг. – М.: ЭКСМО-Пресс, 2012. – 420 с.
6. Мазилкина Е.И. Управление конкурентоспособностью – М.: Омега-Л, 2012. — 328 с.
7. Мазилкина Е.И., Паничкина Г.Г. Основы управления конкурентоспособностью. – М.: Омега-Л, 2012. – 328 с.
8. Маркова В. Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. — М.: ИНФРА-М, 2013. — 288 с.
9. Моисеева Н.К., Карпунин М.Г. Основы теории и практики ресурсного обеспечения предприятия. — М.: Просвещение, 2011. — 215 с.
10. Поделинская И.А., Бянкин М.В. Стратегическое планирование. – Улан-Удэ: ВСГТУ, 2010. – 55 с.
11. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятий. – Мн.: Экоперспектива, 2013. – 607 с.
12. Савицкая Г.В. Теория анализа хозяйственной деятельности: Учебное пособие. – М: ИНФРА-М, 2012. – 390 с.
13. Суворов А.И., Фомин Б.Ф. Понятие конкурентоспособности предприятия. — СПб.: СПбГУЭФ, 2012. – 284 с.
14. Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление. — М.: ИНФРА-М, 2012. — 312 с.
15. Хаксевер К., Рендер Б., Рассел Р., Мердик Р.Г. Управление и организация в сфере услуг. Теория и практика. – СПб.: Питер, 2010. – 338 с.
16. Черкасов В.А. Теоретические основы конкурентоспособности: Препринт. — СПб.: СПбГУЭФ, 2014. – 334 с.
17. Шонесси Дж.О. Конкурентный маркетинг. Стратегический подход. — СПб.: Питер, 2014. – 511 с.
18. Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и практика. — М.: Гном-Пресс, 2011. – 384 с.
19. Юрьева Т.В., Волжанин А.В., Чжан Цинн. Конкурентная политика организации в условиях кризиса: монография. – М.: проспект, 2010. – 144 с.
20. Сайт компании ООО «Медиа-Маркет Сатурн» [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.mediamarkt.ru/

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Таблица 12

Стратегический план развития ООО «Медиа-Маркет Сатурн» на 3 года.

Факторы	Наилучший сценарий	Оптимальный сценарий	Наихудший сценарий
Экономический и социально политический сценарий	1. Облегчение налогового бремени	1. Достаточно стабильное налоговое право	1. Увеличение налогового бремени
2. Стабильность и лояльность местной администрации	2. Постоянный контакт с местной администрацией	2. Смена власти в местной администрации, отсутствие налаженных контактов
3. Высокий темп роста доходности бизнеса	3. Среднее развитие конкуренции в отрасли	3. Потеря конкурентных преимуществ
4. Установка нового оборудования, внедрение новых услуг, технологий	4. Постепенное выбывание устаревшего оборудования, замена его новым,	4 Моральное и физическое устаревание автопарка, отсутствие новых разработок
5. Быстрый рост благосостояния населения и демографический рост	5. Стабильная демографическая ситуация, индексация доходов населения	5. Демографический спад, снижение уровня жизни населения
6. Укрепление курса рубля	6. Небольшие колебания в курсе рубля	6. Падение курса рубля
7. Резкий рост потребительской активности населения	7. Планомерный рост потребительской активности населения	7. Спад потребительской активности населения
Внешняя эффективность (доля на рынке)	Вырастает в 2 раза	Увеличивается на 5 – 10 %	Стремится к 0
Внутренняя эффективность (ресурсы, резервы)	Наличных ресурсов хватает для расширенного развития производства, растет финансовая устойчивость, нет текучести кадров	Достаточно ресурсов и резервов для ведения хозяйственной деятельности, минимальные задолженности по кредитам	Наличных ресурсов не хватает на покрытие расходов, задолженности перед бюджетом по налогам, перед работниками по заработной плате и т.п.
Стратегическое управление (действия)	1. Разработка стратегии захвата	1. Применение стратегии горизонтальной диверсификации	1. Применение стратегии сбора урожая и ухода с рынка
	2. Вложение свободных денежных средств в инновации	2. Достижение лидерства по издержкам для будущих вложений в новые продукты	2. Отсутствие свободных денежных средств, трудности с погашением долгов
	3. Применение ценовых методов конкуренции с повышением роста качества сервиса	3. Поддержка паритета между собственными товарами и конкурентными	3. Потеря качества за счет удешевление производства
	4. Расширение розничной сети и сервиса,	4. Расширение номенклатуры продукции и услуг	4. Сокращение номенклатуры продукции

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Эффективная ассортиментная политика

Стратегическая цель – достижение лидерства на сегменте рынка общественного питания города

Увеличение доли рынка на 20 %

Достижение оптимального соотношения цены и качества предоставляемых услуг

Выйти на уровень рентабельности в 20 %

эффективная система развития и стимулирования персонала, постоянный рост квалификации

Разработка и внедрение эффективной маркетинговой стратегии

Повышение конкурентоспособности предприятия

Разработка новых средств продвижения и обслуживания

Лидерство по издержкам

Доля постоянных клиентов выше 40 %

Снижение текучести кадров до 5 %

Доля крупных клиентов выше 30 %

Рост доли сервисного обслуживания в выручке

Рентабельность активов не менее 10 %

Рост выручки ежегодно на 15-30 %

Сокращение доли затрат на закупку

Обучение и повышение квалификации персонала

Развитие нематериальных стимулов персонала

Рисунок 3 — Дерево целей ООО «Медиа-Маркет Сатурн»

ПРИЛОЖЕНИЕ 3

Рисунок 4. — Стратегическая карта новой бизнес-стратегии ООО «Медиа-Маркет Сатурн»

Финансы

Рынок

Бизнес-процессы

Внутренний потенциал

Мотивация сотрудников, обеспечивающих продажи

Обучение и повышение квалификации персонала

Информационное обеспечение управления

Развитие системы нематериальной мотивации сотрудников

Эффективное использование ресурсов

Повышение эффективности продаж

Повышение эффективности маркетинговых коммуникаций

Совершенствование качества и разнообразия услуг

Развитие системы управления рисками

Повысить эффективность работы с покупателями

Увеличить доли крупных и постоянных клиентов

Развивать уникальные конкурентные преимущества

Достижение лидерства по издержкам

Увеличить долю рынка

Достижение ежегодного прироста выручки

Повышение прибыльности и рентабельности

Снижение непроизводительных издержек и потерь