Проблемы управления производственной компанией

Важной и неотъемлемой отраслью материального производства является промышленность, которая является одной из основных составляющих социально-экономически развитого государства. От уровня ее развития зависит не только техническая база в стране и научно-техническое производство (НТП), но и уровень жизни населения в целом [1].

Согласно данным аналитической службы международной аудиторско-консалтинговой сети FinExpertiza, в Ростовской области за январь-ноябрь 2021 года количество закрытий бизнесов сократилось на 20,8%, так в 2021г. закрылось 7,9 тыс. предприятий, а в то время как за аналогичный период текущего года – 6,3 тыс. На фоне снижения закрытий предприятий в текущем году, отмечается сохранение тенденции роста промышленного производства. Область входит в число пятнадцати субъектов Российской Федерации, промышленность которых в течение 10 лет наблюдается рост. По динамике индекса промышленного производства за шесть лет Ростовская область занимает второе место в Российской Федерации. Так за период январь-сентябрь текущего года индекс промпроизводства составил 111,6 % к уровню аналогичного периода 2020 года. Объем промышленного экспорта составил порядка 3,1 миллиарда долларов, что 1,5 раза превышает значения аналогичного периода прошлого года.

Проблемы, препятствующие эффективному функционированию, в условиях сложившихся рыночных отношений современных предприятий, представлены следующими группами:

Рис.

1. Управленческие:

1.1. Неэффективность системы управления предприятием, обусловленную:

• отсутствием стратегии в деятельности предприятия и ориентацией на краткосрочные результаты в ущерб среднесрочным и долгосрочным;
• недостаточным знанием конъюнктуры рынка.
• низким уровнем квалификации менеджеров и персонала, отсутствием трудовой мотивации работников, падением престижа рабочих и служащих;
• неэффективностью финансового менеджмента и управления издержками производства:
• низкий уровень ответственности руководителей предприятия перед участниками (учредителями) за последствия принимаемых решений, сохранность и эффективное использование имущества предприятия, а также финансово-хозяйственные результаты деятельности предприятия [2].

Руководство предприятия не является единой командой: Цели руководителей различны и не согласованы. Отсутствует стратегия предприятия.

Недостаток у работников информации о деятельности их предприятия: Отсутствие обратной связи с персоналом. Руководство не знает об информационном голоде сотрудников. Отсутствует практика учета мнений персонала.

Постоянное изменение организационной структуры не приводит к положительным результатам, так как не пересмотрены принципы управления [3].

1.2. Уменьшение числа потребителей некоторых видов продукции. Предприятием не учитывается проблемы и пожелания своих потребителей. Отсутствие обратной связи с потребителями. Не определены: полный перечень потребителей; все типы продуктов предприятия; секторы и рыночные ниши, занимаемые продукцией.

1.3. Неравномерное распределение ресурсов среди подразделений и направлений деятельности. Борьба отделов друг с другом за ресурсы. Отсутствуют учет и контроль расходования ресурсов по различным направлениям деятельности предприятия.

1.4. Длительный цикл разработки новой продукции. Проектный стиль управления неизвестен. Отсутствует практика управления процессами.

1.5. Отсутствие достоверной информации о финансово-экономическом состоянии предприятия для акционеров, потенциальных инвесторов и кредиторов, а также для органов исполнительной власти [4].

1.6. Низкие цены на продукцию российских предприятий. Выпуск морально устаревшей продукции. Эффективность рекламных мероприятий не прогнозируется, не оценивается.

1.7 Необоснованность единства предприятия как имущественного комплекса, что снижает его инвестиционную привлекательность.

1.8. Отсутствие эффективного механизма исполнения решений судов, особенно в части обращения взыскания на имущество должника.

2. Финансовые:

2.1. Низкие размеры уставного капитала общества

В современных условиях уставный капитал предприятия, который является одним из показателей, характеризующих масштаб деятельности, практически не выполняет своей функции — обеспечение минимальной гарантии удовлетворения возможных требований кредиторов.

2.2. Недостаточная экономическая эффективность деятельности;

Ценообразование по методу «ценообразование=прибыль».

2.3. Высокое налоговое бремя;

2.4. Рост курсовой разницы по ранее полученным валютным кредитам.

2.5. Подчиненность системы бухгалтерского учета целям налогообложения искажает реальную картину финансово-экономического состояния предприятия.

3. Материально-технические:

3.1. износ оборудование и устаревшие технологии. Не проводится оценка производительности существующих производственных участков и оборудования. Не исследуется предполагаемая эффективность закупаемого оборудования.

3.2. Снижение качества покупных комплектующих и материалов, поставляющих поставщиками.

В сложившихся рыночных условиях гарантом выживаемости и основой устойчивого положения предприятия является его финансовая устойчивость. Она отражает такое состояние финансовых ресурсов, при котором предприятие, свободно маневрируя денежными средствами, способно путем эффективного их использования обеспечить бесперебойный процесс производства и реализации продукции, а также его расширение.

Осуществление контроля технологического процесса и оценка его эффективности – частые проблемы, с которыми сталкиваются промышленные компании. Зачастую эти процессы выстроены следующим образом:

• планирование производственного процесса (технологические карты, калькуляции, сметы) – выполняется в Excel;
• фактическое списание материалов – осуществляется в 1С: Бухгалтерия;
• для анализа данных выполняется ручное сопоставление плановых и фактических показателей.

Основная cложность состоит в том, что плановые и фактические показатели существуют в разных системах и отсутствует инструмент, позволяющий их связать между собой автоматически.

В результате бизнес неизбежно сталкивается с проблемами:

• высокие трудозатраты по сопоставлению плана и факта;
• отсутствие оперативной отчетности по анализу отклонений фактического расходования ресурсов по сравнению с плановыми (нормативными) значениями.

Внедрение автоматизированных систем в промышленных компаниях – длительный и трудоемкий процесс, так как программные продукты для автоматизации описанных выше задач обычно очень сложные и требуется переобучение персонала.

Рассмотрим подробнее эти проблемы и возможности их решения на примере промышленной компании, производящей хлеб.

Компания ООО «Хлебозавод» производит продукцию в ассортименте: Батон нарезной и Хлеб Бородинский. При этом каждый сорт продукции имеет технологическую карту (рецептуру), соблюдение которой в ходе производства продукции является технологическим процессом.

На текущий момент все данные компании по технологическому процессу находятся в разных источниках – программных продуктах:

• в Excel: План производства продукции;
• в Excel: Технологическая карта производства Батона нарезного;
• в Excel: Технологическая карта производства Хлеба Бородинского;
• в 1С: Бухгалтерия: Объем произведенной продукции;
• в 1С: Бухгалтерия: Фактический расход материалов и ресурсов на производство всего ассортимента продукции;
• в 1С: ЗУП: Фактическая заработная плата и отчисления.

Основные проблемы, с которыми сталкивается компания и по которым мы постараемся найти решение:

• трудоемкость сопоставления данных плановых и фактических значений в связи с их хранением в разных источниках;
• отсутствие или невозможность ведения раздельного учета фактического расходования материалов и ресурсов по каждому сорту продукции;
• отсутствие возможности сопоставления фактических данных с нормативными данными, полученными на основании технологических карт.

Собственнику ООО «Хлебозавод» с целью определения плановых показателей, сопоставления фактических показателей с плановыми и с нормативными, полученными на основании технологических карт, необходимо видеть следующие данные по своему бизнесу:

1. План – бюджет объема продаж и расходования материалов и ресурсов.
2. Расчет численности персонала, необходимого для производства планового объема продукции и его загрузку.
3. Отклонение План – Факт.
4. Отклонение Норматив (на основании технологических карт) – Факт.

Сформулируем задачи для решения описанных выше проблем промышленной компании:

• объединение данных из всех источников;
• создание бюджета компании;
• сопоставление плановых и фактических данных;
• сопоставление нормативных и фактических данных.

Поставленные задачи позволяет реализовать Сервис Галочка. Промышленные компании, используя Сервис Галочка могут автоматизировать процесс планирования производственного и технологического процесса, а также сформировать необходимую отчетность и провести анализ эффективности.

Настройка работы в Сервисе Галочка осуществляется один раз в несколько шагов:

Шаг 1: Подключения и загрузка данных технологических карт/ калькуляций/ смет, фактических данных (1С, Excel);

Шаг 2: Отражение данных в системе и их настройка;

Шаг 3: Создание форм отчетности для сопоставления нормативных показателей с фактическими и расчетом отклонения;

Разберем более подробно по каждому из шагов:

Шаг 1: Подключение и загрузка данных технологических карт/ калькуляций/ смет, фактических данных (1С, Excel)

При подключении к Сервису Галочка промышленная компания либо загружает уже существующие технологические карты/калькуляции/сметы, либо создает их непосредственно в Сервисе Галочка. При этом все фактически понесенные расходы загружаются из 1С промышленной компании автоматически при настройке подключения.

По результату в Сервисе Галочка собраны все необходимые данные для решения поставленных задач, можно переходить к следующему шагу.

Шаг 2: Отражение данных в системе и их настройка

Нам необходимо отразить в системе три типа данных: нормативные, плановые и фактические.

Нормативные. Для их отражения настроим алгоритм сохранения поступающих данных по технологическим картам/калькуляциям/сметам в систему для дальнейшего их использования в расчетах.

Плановые. Для их формирования и расчета настроим систему бюджетирования, создадим бюджет на плановый период 2021 год и произведем расчет плановых показателей на основании загруженных данных из источников.

Для этого планируем объем производства продукции, копируя данные по загруженному Плану производства продукции. Для определения планового расходования материалов и ресурсов рассчитываем путем умножения каждой позиции технологической карты на объем соответствующей продукции. Главное − учесть пересчет единиц измерений показателей. Для определения плановой численности персонала дополнительно используем нормы часов, загруженные в систему, исходя из графика работы сотрудников.

Создаем бюджет на плановый период − 2021 год:

Вставляем плановые данные из загруженных; план продаж напрямую из созданных движений; расход материалов и ресурсов − путем умножения норматива из технологических карт на план продаж.

Фактические. Для их последующего использования добавим в загруженные движения данных дополнительную необходимую информацию, например: количество израсходованных материалов и ресурсов.

В результате мы получили настройки отражения данных в системе при их последующем поступлении. Сейчас мы имеем нормативные данные на производство одной единицы каждого сорта продукции, на основании которых получили готовый бюджет с плановыми данными по компании, а также получаем оперативные фактические данные. Теперь может переходить к следующему шагу.

Шаг 3: Создание форм отчетности для сопоставления нормативных показателей с фактическими и расчетом отклонения

В системе ранее созданы настройки отражения данных и поступили данные за 2021 год. Для анализа эффективности технологического процесса создадим форму отчета с дополнительным расчетом показателей нормативных данных на основании фактического объема произведенной продукции.

По результатам формируются отчеты, сопоставляющие плановые данные с фактическими, рассчитывающие отклонение и позволяющие выявить основные позиции, по которым произошел перерасход.

Полученные данные позволили выявить отклонение фактических показателей от нормативных по расходованию воды и муки. При этом, снижение трудозатрат на 5,2 чел/час является положительным фактором, а перерасход электроэнергии в размере 0,08 кВт находится в пределах погрешности расчетов.

По результатам выявлено, что основная часть отклонений пришлась на май месяц. Оперативный контроль технологического процесса позволил руководителю своевременно выявить отклонение, провести анализ причин и принять управленческое решение.

Формирование таких отчетов позволит промышленной компании оперативно принимать управленческие решения, воздействовать на технологический процесс и определять эффективность производства продукции в разрезе ассортимента. Кроме того, позволит производить расчет фактической себестоимости и рентабельности и вовремя принимать решения по ценообразованию.

Библиографическое описание:

Дьяконова, В. В. Проблемы системы управления производственной компании по разработке программного обеспечения на основе поддержки и принятия решений / В. В. Дьяконова. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2016. — № 10 (114). — С. 684-686. — URL: https://moluch.ru/archive/114/29926/ (дата обращения: 24.03.2023).



In this work, using information technology presented the study support the management and decision-making, presented its own monitoring, as well as analyzes of existing monitoring and research methodology by other companies. The conclusions about the state of the control system in the different regions.

Keywords: controlsystem, research, monitoring

Система поддержки принятия решений предназначена для поддержки многокритериальных решений в сложной информационной среде. При этом под многокритериальностью понимается тот факт, что результаты принимаемых решений оцениваются не по одному, а по совокупности многих показателей (критериев) рассматриваемых одновременно. Информационная сложность определяется необходимостью учета большого объема данных, обработка которых без помощи современной вычислительной техники практически невыполнима. В этих условиях число возможных решений, как правило, весьма велико, и выбор наилучшего из них «на глаз», без всестороннего анализа может приводить к грубым ошибкам. [1, с. 39-41].

Исследование системы управления это вид деятельности, который направлен на совершенствование управления в соответствии с влияющими на нее внешними и внутренними условиями. Необходимость данного исследования можно обусловить постоянным стечением проблем, с которыми сталкивается каждая организация, например такие как: проблемы в области финансового обеспечения, проблемы в области кадрового обеспечения, организационно-управленческие проблемы, проблемы с автоматизацией деятельности, т.д.

В условиях современного бизнеса роль эффективного управления на основе достоверной информации возрастает многократно. Ошибки менеджмента, основывающиеся на недостаточных или неверно интерпретированных данных, могут привести к краху даже крупные компании. Наиболее интересные технологии и правила управления и планирования предоставляет стратегический менеджмент, который занимается вопросами разработки и реализации стратегии фирмы. Существует множество определений этого понятия, но в общем смысле стратегия — это долгосрочный план управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей. Управляющие (менеджеры) разрабатывают стратегию, чтобы определить, в каком направлении будет развиваться компания, и принимает обоснованные решения при выборе способа действия. Выбор менеджерами конкретной стратегии означает, что из всех возможных путей развития и способов действия, открывающихся перед компанией, решено выбрать одно стратегическое направление, в котором компания и будет развиваться. Без стратегии у менеджера нет продуманного плана действий, нет путеводителя в мире бизнеса, нет единой программы достижения желаемых результатов.

Одной из главных тенденций в развитии систем управления является рост доли исследования и то, как в процессе развития управления новая информация отражается на самом содержании управления. Исследование систем управления ориентировано на постоянное совершенствование, обеспечивает процессы, которые в дальнейшем будут оказывать организационное и систематическое воздействие как на систему в целом, там и на все ее составляющие.

Принятие управленческих решений является основной задачей на каждой производственной компании, так как от этого будет зависеть ее дальнейшее развитие. Сложность управления определяется количеством и структурой решаемых проблем и масштабом применения различных методов их решения. [2, с. 223-224]. Сложность управления можно характеризовать степенью новизны принимаемых решений и поиском различных подходов и методов для достижения цели исследования. Для решения поставленной задачи необходим постоянный сбор данных по совершенствованию действующей системы управления; выявление факторов, которые могут, как обеспечивать достижение цели, так и препятствовать ей; анализ эффективности деятельности производственной компании для ее дальнейшего успешного функционирования.

Казалось бы, решение проблем очевидно:

1. Организовать работу по маркетинговому исследованию рынка сбыта как существующей продукции, так и перспективной, которая будет востребована рынком.
2. Усилить направление продаж продукции, возможно, привлечь и обучить соответствующих специалистов.
3. Внедрить процессы бюджетного управления в компании.
4. Организовать работу по созданию кадрового резерва для ключевых должностных позиций в компании.
5. Пересмотреть систему материального стимулирования персонала на предмет ее привлекательности для квалифицированного персонала.
6. Разработать и внедрить необходимое документационное обеспечение управления, включая положения о подразделениях, должностные инструкции сотрудников, регламенты бизнес-процессов, формы управленческой отчетности.
7. Внедрить подходы регулярного менеджмента в систему управления компанией.
8. Автоматизировать наиболее трудоемкие участки работы.

Но на деле, у отдельного небольшого или даже среднего предприятия ресурсов для этого недостаточно. Но в настоящее время действует программы Министерства экономического развития РФ по поддержке субъектов малого и среднего предпринимательства. В рамках данной программы т.н. Региональные центры инжиниринга (РЦИ) безвозмездно оказывают субъектам малого и среднего бизнеса ряд инжиниринговых и консультационных услуг, в том числе:

– технологический, управленческий, финансовый, энергетический аудит;

– помощь в технической и технологической подготовке и организации производства, разработке новых технологических процессов;

– разработка программ модернизации / развития / технического перевооружения;

– подготовка технико-экономических обоснований (ТЭО) инвестиций и бизнес-планов;

– выполнение маркетинговых исследований;

– поиск и привлечение инвесторов (соинвесторов), лизинговых компаний, содействие в предоставлении кредитов на льготных условиях;

– проведение обучающих программ для персонала;

– постановку системы регулярного менеджмента в компании, и т.д.

Заключение

В заключении хочется выделить, то что многим малым, средним, да и даже крупным компаниям требуется ИТ аудит и учет (инвентаризация). Принятие актуальных и оптимальных управленческих решений, так как от этого будет зависеть дальнейшее развитие организации. Так же необходимо выделять четкую позицию менеджмента в организации, так как от этого будет зависеть непременно финансовая составляющая организации.

Литература:

1. В. В. Глущенко, И. И. Глущенко.. Исследование систем управления. — г. Железнодорожный, Моск. обл. :ООО НПЦ «Крылья», 2000. — 416 с.
2. Мухин В. И. Исследование систем управления: Анализ и синтез систем управления. — М.: Экзамен, 2003. — 384 с.
3. Анфилатов В. С. Системный анализ в управлении. — М.: Финансы и статистика, 2003. — 368 с.

Один миллион четвертьдюймовых сверл был продан не потому, что людям нужны были четвертьдюймовые сверла, а потому, что им нужны были четвертьдюймовые дырки. (Т.Левитт)

Проблемы российских предприятий, подходы к их решению, причины проблем

А.Л. Шестаков

В настоящее время существует пропасть, которая разделяет применяемые сегодня подходы при решении проблем управления предприятиями от понимания того, какие подходы реально приведут к повышению эффективности систем управления.

Автор ставит перед собой цель проследить зависимость между следующими группами явлений:

проблемами российских предприятий, которые директора называют основными;

существующими подходами в решении проблем управления предприятиями;

истинными причинами болезней предприятий, лечение которых реально привело бы к положительным результатам.

Наглядность такого сопоставления хорошо представлена в таблице, где перечислены проблемы и подходы к их устранению.

Будучи ведущим экспертом премий Правительства РФ в области качества, автор побывал в течение 1998-1999 гг. более чем на 20 предприятиях (большинство промышленных, несколько предприятий, оказывающих услуги), расположенных на Урале, в Сибири, Поволжье, Санкт-Петербурге, Подмосковье и Москве численностью от 300 до 3-8 тыс. работников.

Руководители этих организаций — лучшие директора в России, поскольку возглавляемые ими предприятия удержали объемы выпускаемой продукции на прежнем уровне, а по некоторым направлениям даже увеличили объемы продаж. Усредненный портрет современного российского директора, возглавляющего успешное предприятие, следующий: умный, болеющий за свое предприятие, опытный, великолепно разбирающийся в технологиях своего производства.

В начале нашей беседы директор обычно не допускает даже мысли о возможности существования управленческих ошибок на его предприятии, он сетует исключительно на правительство, на поставщиков, на своих рабочих, на отсутствие нормальных законов в России. После обсуждения конкретных случаев некачественной работы его предприятия и, в частности аппарата управления, он соглашается с тем, что недостатки в системе управления есть, но утверждает, что хорошо знает проблемы и их причины, полон уверенности, что разберется с теми из них, которые в его силах. Желание директора скрыть проблемы своего предприятия от стороннего взгляда столь естественное и сильное, что вызывает уважение. Иногда, правда, трудно отделаться от ощущения, что это желание того же рода, что и у студента, который стремится скрыть от преподавателя свой уровень непонимания предмета.

Например, многие российские руководители считают отсутствие оборотных средств одной из основных причин всех своих проблем и пытаются лечить ее путем поиска инвестиций или новых заказов. Но на всех этих предприятиях, без исключения, идет значительное дублирование различных операций и функций, а также постоянное пересечение деятельности различных подразделений. По некоторым направлениям деятельности вовсе не учитываются расходы, например, ни разу еще не видел, чтобы где-нибудь в России подсчитали эффективность работы отдела качества или отдела маркетинга. При таком разбрасывании ресурсов, при издержках, которые позволяют себе российские предприятия, никакие оборотные средства не помогут. В российской экономике продолжает действовать принцип натурального хозяйства. Предприятия во времена административно-командной системы заводили вспомогательные производства для того, чтобы обезопасить себя от низкого качества продукции смежников, быстрее и в нужном количестве получать требуемые комплектующие. Сегодня ситуация изменилась, но предприятия не считают эффективность вспомогательных производств, а потому не знают, какие придется закрывать, а какие надо оставить.

Предприятие, получив долгожданные финансовые средства, тратит их на нужды, кажущиеся первоочередными, заключает договоры, не вчитываясь в их текст, не видя в них двусмысленностей и грамматических ошибок. (Первоочередными для руководителей являются расходы на те мероприятия, которые отмечены в 3-м столбце таблицы.) Все руководители уверены, что решить возникшие проблемы в арбитражном суде практически невозможно, жалуются на трудность взимания долгов с неплательщиков, на недобросовестность партнеров, не задумываясь о том, что само предприятие тоже может что-нибудь сделать для уменьшения числа неплатежей, для повышения своевременности платежей.

Фраза из реальной Политики в области качества от 1999 г. одного российского предприятия:

<С целью обеспечения гарантий уровня качества выпускаемого оборудования, отвечающего применению и удовлетворению всех требований покупателя, а также правилам и требованиям экологичности и безопасности, действующим в странах, с которыми у России в целом и нашего предприятия в частности имеются деловые отношения, предприятие разработало эффективную систему управления качеством оборудования, практически независимую от производства>.

№ п.п.	Проблемы в формулировке руководителей	Подходы и методы, применяемые для устранения этих проблем	Реальные причины проблем
1	Ухудшение качествакомплектующих и материалов, поступающих от поставщиков	Введение 100%-ного входного контроля. Внедрение системы оценки поставщиков, попытки ранжировать поставщиков	Отделы снабжения предприятий находятся вне систем управления. Отсутствует сотрудничество с поставщиками по созданию у них эффективных систем качества для повышения качества их продукции и снижения ее себестоимости
2	Слабая подготовка руководителей различных уровней в вопросах менеждмента. Недостаток менеджеров	Курсы общего менеджмента. Подбор новых менеджеров	Отсутствие четких требований к результатам работы менеджеров. Контроль управленческой деятельности проводится от случая к случаю
3	Отсутствие управленческого учета. Деятельность аппарата управления непрозрачна. Автоматизация привела к лишним неоправданным расходам	Автоматизация финансовохозяйственной деятельности предприятий с помощью своих программистов либо с помощью приобретения информационных технологий	Бизнес-процессы не описаны, не определены ключевые процессы. Предприятия не ориентированы на управление процессами. Не определены все виды расходов, нет системы учета издержек. Система учета <затрат на качество> не соответствует требованиям: не подсчитаны многие типы затрат на <плохое качество>
4	Недостаток оборотных средств	Создание дочерних фирм. Оптимизация налогообложения. Поиск инвестиций. Продажа и сдача в аренду недвижимости и оборудования	Неэффективная система управления качеством. Дублирование операций, функций и производств порождает чрезмерные расходы, невероятные издержки
5	Постоянный пересмотр организационной структуры не приводит к положительным результатам	Создание новых отделов, дробление или укрупнение существующих подразделений	Принципы управления не пересмотрены. Используется на всех российских предприятиях самый неэффективный тип организационной структуры — функциональный
6	Уменьшение числа потребителей некоторых видов продукции	Усиление отдела сбыта. Сертификация системы качества по ИСО 9001. Поддержка убыточных производств за счет бюджетов различного уровня	Незнание предприятием проблем и пожеланий своих потребителей. Отсутствие обратной связи с потребителями. Не определены: полный перечень потребителей; все типы продуктов предприятия; секторы и рыночные ниши, занимаемые продукцией
7	Нечетко определена ответственность руководителей	Разработка матрицы ответственности на основе существующей организационной структуры	Не определены и не измеряются количественные и качественные показатели деятельности менеджеров. Не установлены требования к работе управленцев
8	Неравномерное распределение ресурсов среди подразделений и направлений деятельности	Волюнтаристическое администрирование при перераспределении ресурсов между расходами различных подразделений	Борьба отделов друг с другом за ресурсы. Отсутствуют учет и контроль расходования ресурсов по различным направлениям деятельности предприятия
9	Оборудование изношено и морально устарело	Приобретение нового оборудования	Не измерена производительность существующих производственных участков и оборудования. Не исследуется предполагаемая эффективность закупаемого оборудования
10	Длительный цикл разработки новой продукции	Приобретение информационных технологий в области проектирования	Проектный стиль управления неизвестен. Отсутствует практика управления процессами
11	Низкие цены на продукцию российских предприятий. Выпуск морально устаревшей продукции	Создание отдела маркетинга для поиска потенциальных клиентов. Проведение выставок и издание рекламных материалов	Длительный цикл разработки новой продукции. Эффективность рекламных мероприятий не прогнозируется, не оценивается
12	Руководство предприятия не является дружной командой	Тренинги и деловые игры с целью образования команды руководителей	Цели руководителей различны и не согласованы. Отсутствует стратегия предприятия
13	Недостаток у работников информации о деятельности их предприятия	Приобретение информационных технологий для автоматизации документооборота	Отсутствие обратной связи с персоналом. Руководство не знает об информационном голоде сотрудников. Отсутствует практика учета мнений персонала
14	Частая смена посредников-поставщиков	Постоянный поиск новых поставщиков	Отсутствует контроль собственников предприятия за процессами закупок
15	Неплатежи	Взаимозачеты. Бартер. Внедрение заменителей денег	Редко и не полностью проводится <анализ контракта>. Неэффективная организационная структура не позволяет оперативно принимать решения и управлять ситуацией
16	Плохие законы, слабое правовое поле. Всевластие надзорных, регулирующих, а также сертифицирующих органов. <Ограничительные> законы зарубежных рынков по отношению к российской продукции	Считается почти невозможным решить эту проблему на уровне предприятия. (АО <Планета> из Новгорода имеет три сертификата на свою систему качества от трех разных органов — двух российских и одного зарубежного)	Отсутствие культуры работы с текстами различных документов. Отношение к документированию как к процессу, который не стоит смешивать с непосредственной деятельностью. Допустимо руководителю не информировать персонал по основным вопросам. Отсутствуют попытки решить проблемы до их возникновения, например, ИСО 9001:2000 будет внедряться в России с таким опозданием, которое окончательно закроет для России экспорт продукции
Следующие проблемы, на первый взгляд, не связанные между собой, являются следствием всех вышеперечисленных, но руководители часто называют их как факторы, которые мешают развитию системы управления: <низкое качество продукции — это низкая цена, что приводит к очень маленькой заработной плате у рядовых сотрудников предприятия. Из-за низкой зарплаты работники не могут участвовать в деятельности по повышению качества продукции, саботируют процессы создания систем качества предприятий>
17	Низкое качество выпускаемой продукции	Поиск инвестиций.	Соотношение доходов и ответственности у рабочих и руководителей обратно пропорционально, что не позволит повысить качество выпускаемой продукции, не даст построить эффективную систему управления предприятием
18	Российские работники недовольны, прежде всего, низкой зарплатой, из-за чего и не хотят повышать качество продукции	Приобретение нового оборудования. Поиск новых заказчиков. Ужесточение контроля изготовления продукции

Такого рода творчество можно найти во многих документах. Любой российский работник знает, что <документ существует сам по себе, а работа — сама по себе>. Такие же странные фразы можно найти в любом тексте договора между российскими предприятиями. Объединяет любую политику по качеству и любой договор в России то, что эти документы не влияют на производство и не нужны персоналу, что великолепно отражает цитируемая фраза.

Рассмотрим таблицу соответствия причин, подходов и проблем. Некоторые проблемы одновременно являются причинами других проблем, они расположены в разных столбцах и в разных строках таблицы. Проблемы помещены в таблице в случайной последовательности, задача определения приоритетов проблем автором пока не поставлена. Перечень проблем, скорее всего, неполон, поскольку в таблице помещены только те из них, которые чаще всего звучали из уст руководителей. Автор не дает оценок эффективности методов и подходов, помещенных в 3-м столбце таблицы. Отличия между иллюзиями руководителей в вопросах улучшения систем управления (2-й столбец) и эффективными подходами (3-й столбец) предлагаю определять самим читателям.

В таблице сосуществуют понятия <система качества> и <система управления>, так как сегодня при обсуждении вопросов управления качеством говорить можно и нужно уже не о <системе качества>, а более широко о <системе управления предприятием>. Любые управленческие проблемы касаются сегодня вопросов управления качеством. Вся деятельность по созданию и развитию систем качества предприятий сливается с развитием систем управления этими предприятиями.

Отсутствие поддержки отечественного производителя со стороны правительства и парламента, как проблема наших предприятий, которую руководители называют одной из основных, не имеет отражения в таблице. Это серьезная проблема, но ее решение находится не на уровне предприятий.

Сегодня руководители мыслят только в категориях 2-го столбца таблицы. Во время бесед с ними я пытался рассказывать о наличии подходов иного рода, но ни разу не был понят. Улучшение систем управления происходит исключительно с помощью старых, непроверенных методов, которые никогда еще никому не помогали.

Сегодня российские руководители управляют людьми и деньгами, и не знают, что их управление будет эффективным только тогда, когда они будут управлять процессами и проектами. Управление процессами и проектами, без которых немыслимы эффективные системы управления во всем мире, порождены рыночными отношениями, равноправной конкурентной борьбой.

Далеко не во всех отраслях промышленности в России существуют рыночные отношения. Не все российские предприятия поставлены в условия равной конкуренции. Такое неравенство приводит к следующим результатам:

предприятия, которым вместо реальной помощи оказывается спонсорство (например, столичным автозаводам), совершенно не заинтересованы развивать свою систему управления, и не делают многого из того, что отмечено в 3-м столбце таблице;

монополисты занимаются только тем, что отмечено во 2-м столбце таблицы;

все остальные предприятия фактически находятся в жесточайших рыночных условиях, имеют стимул для развития своих систем управления, первыми начнут применять отмеченные в 3-м столбце подходы.

В любой точке земного шара невыполнимая задача — внедрение эффективных систем управления при отсутствии конкуренции. Поэтому системы управления некоторых московских промышленных предприятий, которым власти изо всех сил помогают не закрывать убыточные производства, заметно отстают в своем развитии от систем управления аналогичных предприятий других российских городов. Региональные власти, если и хотят поддержать местное неэффективное предприятие, то не могут этого сделать из-за отсутствия средств, что приводит к более интенсивному освоению современных методов управления в провинции по сравнению с некоторыми московскими предприятиями.

Существующие в России системы управления неэффективны, а существующие подходы по улучшению систем управления абсолютно неэффективны. Проблемы российских предприятий никогда не будут решены при нацеленности системы управления на устранение следствий, а не истинных их причин.

Зарубежные предприятия непрерывно модернизировали свои системы управления на протяжении достаточно длительного времени, последовательно решая вопрос за вопросом, проблему за проблемой. Российским предприятиям сегодня предстоит решить несколько более сложную задачу: одновременно улучшить систему управления по всем направлениям, в первую очередь, изменяя принципы управления. Придется применить все подходы одновременно, сделать ЗАЛП всеми известными миру инструментами по всей системе управления.

Практика показывает, что в начале деятельности по улучшению неэффективных систем управления сразу можно достичь очень хороших результатов, позволяющих быстро изыскать ресурсы для продолжения более затратных вложений в улучшение систем управления. Затраты и издержки на российских предприятиях так велики, что простой контроль некоторых управленческих операций дает фантастический эффект.

Таким образом, надо:

начать с контроля системы управления;

получить в начале стартовые ресурсы для более глубокой перестройки системы управления;

планировать одновременные улучшения по всем запущенным управленческим проблемам.

В ситуации одновременного применения всего арсенала менеджмента есть свои плюсы для российской промышленности, поскольку мы обладаем информацией о некоторых ошибках зарубежных фирм, совершенных на пути улучшения систем управления, и российские предприятия должны учесть этот опыт.

Осуществить такой залп и учесть мировой опыт предприятия смогут только при помощи высококвалифицированных консультантов по вопросам управления.

Заключение

Для достижения современного уровня управления необходимо использовать адекватную консультационную помощь, позволяющую быстрее устранять истинные причины управленческих проблем. Спрос российских предприятий на управленческое консультирование невелик, и единственное, что про него можно сказать, он немного начал расти после августа 1998 г.

Консультационные фирмы в России есть, но они занимаются тем, что помогают устранять не причины, а следствия. Зарубежные консультационные фирмы нам сегодня не помогут, хотя применяемые ими подходы обозначены в 3-м столбце, но мы не готовы сегодня к восприятию новых методов. Невозможно в одночасье перестроиться и начать применять подходы иного уровня. Мы не сможем быстро осуществить такое превращение. Нам, как минимум, нужно время на осмысление того, что существующие принципы управления необходимо пересмотреть. К тому же управленческое консультирование в условиях, когда соотношение доходов работника к его ответственности обратно пропорционально такому же соотношению у руководителя, не может принести эффекта и является затратным мероприятием.

Осталось немного времени до того момента, когда число промышленных рабочих уменьшится в России в несколько раз (за счет ухода на пенсию работающих и отсутствия притока новых рабочих), произойдет реструктуризация промышленности, мы потеряем некоторые отрасли промышленности. Произойдут изменения, которые по своим последствиям окажутся более значительными, чем последовавшие за уничтожением российского крестьянства в середине ХХ в.

Продолжая решать проблемы с помощью неверных подходов, мы приведем не только промышленность в иное качественное состояние. Общество российское претерпит серьезнейшие изменения. Изменится культура, которая сегодня во многом сформирована индустриализацией страны. Мы будем долго расплачиваться за неверные предыдущие решения. Продолжая применять в области управления нерезультативные подходы, мы придем к разрушению некоторых отраслей промышленности, которые были в свое время построены на костях крестьянства. Уничтожение крестьянства в свое время также произошло из-за решения проблем несоответствующими методами.

Иными словами, все не так серьезно, как кажется автору, все гораздо серьезнее.

Объявляется коренной пересмотр принципов управления!

Подготовлено по материалам РИА «Стандарты и Качество»

Также на сайте:
Примут ли российские предприятия новую версию МС ИСО 9000?
Причинно-следственная диаграмма: целесообразно идти дальше

СОВРЕМЕННЫЕ ПРОБЛЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

Статья опубликована в журнале за «Ноябрь 2019»

Автор(ы) статьи: Лучкина А.А.

PDF файл статьи

УДК 338.3

Лучкина Александра Александровна,
студентка магистратуры,
Институт промышленного менеджмента, экономики и торговли,
Высшая инженерно-экономическая школа,
Санкт-Петербургский Политехнический университет Петра Великого,
Россия, г. Санкт-Петербург

Научный руководитель: Некрасова Татьяна Петровна,профессор,
Институт промышленного менеджмента, экономики и торговли,
Высшая инженерно-экономическая школа,
Санкт-Петербургский Политехнический университет Петра Великого,
Россия, г. Санкт-Петербург

СОВРЕМЕННЫЕ ПРОБЛЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ
ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

Аннотация: В статье рассмотрены основные факторы, определяющие
возникновение научных и практических проблем внедрения современных
инструментов управления на промышленных предприятиях.
Ключевые слова: контроллинг, промышленное предприятие,
управление, проблемы.

Luchkina Alexandra Alexandrovna,
master student,
Institute of industrial management, economics and trade,
Higher school of engineering and economics,
St. Petersburg polytechnic university of Peter the Great,
Russia, St. Petersburg

Scientific adviser: Nekrasova Tatyana Petrovna, professor,
Institute of industrial management, economics and trade,
Higher school of engineering and economics,
St. Petersburg polytechnic university of Peter the Great,
Russia, St. Petersburg

MODERN PROBLEMS OF MANAGEMENT OF PRODUCTION
ACTIVITIES OF INDUSTRIAL ENTERPRISES

Abstract: The article considers the main factors determining the occurrence of
scientific and practical problems of introducing modern management tools in
industrial enterprises.
Key words: controlling, industrial enterprise, management, problems.
Журнал «Трибуна ученого» Выпуск 11/2019 http://tribune-scientists.ru

1

В обстоятельствах экономического упадка, вызванного кризисом, а также
значительной активности различных факторов во внешней среде, принимать
управленческие решения становится все сложнее. Учитывая данный фактор,
руководству компаний объективно необходимо иметь своевременную
информацию о текущей ситуации и перспективах бизнеса, а также
формулировать новые подходы к управлению.
Их реализация требует разработки и применения таких механизмов,
которые решают все более сложные экономические проблемы
функционирования через развитую систему информационной поддержки
управления бизнес-процессами для решения поставленных стратегических и
оперативных задач. Одним из таких инструментов является контроллинг, с
помощью которого возможно эффективно разрабатывать и внедрять
современные управленческие подходы в компании.
Собственно контроллинг имеет возможность эффективно оказывать
сопротивление отрицательным влияниям внешней среды, а также
содействовать интеграции частных компонентов — целей, проблем, а также
функций управления экономической единицей – на ряд процессов с помощью
поддержки, а также координации данных [2, с. 9]. С точки зрения рассмотрения
данного явления как научно-методологического подхода к организации
административной работы на промышленном предприятии отметим следующие
сферы его применения:
 увеличение развития материально-технической основы;
 модернизацию имеющихся производственных мощностей;
 рост качества индустриальной продукции, а также ее
конкурентоспособности на рынке;
 оптимизацию текстуры управления предприятием производственного
сектора;
 рост мотивации работников;
Журнал «Трибуна ученого» Выпуск 11/2019 http://tribune-scientists.ru

2

 усовершенствование управления на базе введения новейших
технологий, а также компьютерных систем.
К основным вопросам формирования российских промышленных
компаний, при поддержке контроллинга, относятся [1, с. 23]:
 усложнение системы управления, информационных полей, материалов,
денежных потоков;
 повышенная нестабильность внешней и внутренней среды;
 необходимость повышения эффективности работы предприятия;
 создание системы обеспечения экономической устойчивости и
выявления кризисных ситуаций;
 создание специальной системы информационной поддержки и
разработка координационного механизма, в связи со сложностью процессов
управления предприятием;
 необходимость систем управления, способных обеспечить гибкость и
надежность организации;
 трудности, при внедрении контроллинга в уже сложившуюся структуру
организации;
 усиление конкуренции на национальном и глобальном рынках с
интеграцией экономической жизни;
 ограниченные возможности отдельных инструментов управления,
используемых в процессе принятия решений и реализации в динамично
меняющихся рыночных условиях;
 сложность применения современных технологий управления,
адаптированных к новым условиям работы промышленного сектора.
Чтобы понять актуальность введения контроллинга в компаниях в
контексте текущего глобального финансового кризиса, необходимо
рассмотреть текущее состояние отрасли на макро- и микро-уровне. В настоящее
время можно оценить эффективность изменений в промышленном секторе
экономики в разрезе важнейших видов продукции и экспортно-импортных
Журнал «Трибуна ученого» Выпуск 11/2019 http://tribune-scientists.ru

3

операций. Прогрессивность его структурных изменений можно оценить на
основе определения тенденций в производстве основных видов
машиностроительной продукции — оборудования для промышленных
предприятий.
При анализе товарной структуры российского экспорта ясно видно, что в
последнее время после начала периода восстановления экономики не было
принципиальных положительных изменений в структуре промышленного
производства. Положительные тенденции роста объемов экспорта
обусловлены, прежде всего, благоприятной внешней средой для цен на
энергоносители. Товарная структура российского импорта сохраняет
тенденцию начала двухтысячных, то есть доля машин, оборудования и
транспортных средств, а также продукции химической и резиновой
промышленности растет в структуре импортируемых товаров [3, с. 68] .
Отмеченные негативные тенденции в работе промышленного комплекса
России, безусловно, оказывают воздействие на работу, а также долговечность
огромной доли фирм. Узко-потребительские компании содействуют
формированию производства, обеспечивая непрерывный, а также
разнообразный спрос. Сюда допускается отнести такие факторы как: усиление
процессов формирования предпринимательства; приватизация
производственных компаний; увеличение финансирования государственных
компаний при поддержке федеральных программ.
Российские производственные компании никак не могут адекватно
удовлетворить возрастающий спрос по многим обстоятельствам: недостающее
инвестирование; нестабильность, стимулированная низким уровнем
материально-технологического снабжения; недостаточная поддержка
государственных учреждений, равно как на федеральном, так и на
региональном уровне [4, с.12].
По нашему мнению, применение новых инструментов управления
предприятиями рассматриваемого комплекса, таких как контроллинг, позволит
Журнал «Трибуна ученого» Выпуск 11/2019 http://tribune-scientists.ru

4

разрешить ряд указанных проблем функционирования, способствуя развитию
производства в целом.
В итоге создавшегося кризиса практически полностью отсутствует
товарное обеспечение, определяемое следующим:
 неравность спроса и предложения;
 невысокий уровень развития рынка производственных компаний;
 слишком высокие цены на основные товары из-за отсутствия
конкуренции;
 крупные производственные компании имеют монополии.
Можно предположить, что применение новых инструментов в
управлении индустриальными предприятиями и организациями, к примеру,
контроллинга, будет содействовать решению ряда задач жизнеспособности
индустриальных компаний, а также индустриального рынка в целом.
В данной статье мы подчеркнули ключевые условия, которые
устанавливают проявление сложностей при введении контроллинга в
российских промышленных фирмах:
 неполное изучение условий адаптации иностранного опыта
применения контроллинга к отраслевым спецификам;
 недостаточное восприятие и овладение концепцией данного явления;
 отсутствие системного анализа при введении данного инструмента в
индустрии;
 отсутствие сертификации института управления производственной
сферой;
 социально-психологическая неготовность к переменам, вызванным
внедрением контролирования в структуру управления;
 тенденция российского маркетинга к управлению административно-
командными методами;
 плохо сформулированные принципы осуществления;
5
Журнал «Трибуна ученого» Выпуск 11/2019 http://tribune-scientists.ru

 низкое качество отраслевого законодательства, а также справочной
информации по исследуемой категории;
 приоритет высококлассных контролеров в цепи оперативного
управления.
Повышение эффективности работы может быть достигнуто
исключительно за счет систематического применения концепции контроллинга.

Список литературы:
1. Дайле А. Практика контроллинга: Пер. с нем. / Под ред. М.Л.
Лукашевича, Е.Н. Тихоненковой. М.: Финансы и статистика, 2019. 288 с.
2. Карминский А.М., Оленев Н.И., Примак А.Г., Фалько С.Г.
Контроллинг в бизнесе. Методические и практические основы построения
контроллинга в организациях. М.: Финансы и статистика, 2012. 256 с.
3. Промышленность России. 2017. Стат. сборник. М.: Росстат, 2018.
4. Технологические инновации предприятия, организации. Материалы
Госкомстата за 2016–2017 годы. Стат. сборник. М.: Росстат, 2018.

Журнал «Трибуна ученого» Выпуск 11/2019 http://tribune-scientists.ru

6

Представление и задачи производственного менеджмента

В настоящее время менеджмент воспринимается как процесс управления предприятием или отделом, процессами и функциями во время осуществления повседневной деятельности.

Задачи производственного менеджмента составляют следующий перечень:

1. Сохранение предприятия в условиях нестабильности рынка и агрессивной конкуренции
2. Приведение к общему знаменателю целей фирмы и потребностей рынка, опираясь на спрос
3. Снижение негативного воздействия отрицательных факторов
4. Применение современных инструментов менеджмента и имеющегося опыта
5. Формирование эффективного и трудоспособного коллектива
6. Учет определенной рисковой активности
7. Применение имеющихся научных разработок в управлении
8. Учет особенностей российского менталитета и особенностей.

Выполнение задач производственного менеджмента не всегда возможно. Иногда они требуют существенной корректировки благодаря большому количеству возникающих проблем.

Проблемы производственного менеджмента

1. Низкая квалификация персонала
2. Высокая степень коррупции
3. Низкий либо недостаточный уровень образования менеджера
4. Недостаток сырья и материалов
5. Отсутствие спроса на продукт
6. Сложность законодательной системы
7. Большое количество требований к современным предприятиям
8. Сложность отчетности
9. Высокие штрафные санкции

Проблем производственного менеджмента в настоящее время достаточно много. Рассмотрим наиболее наболевшие и важные более подробно.

Низкая квалификация персонала и менеджеров

Данная проблема наиболее актуальна в настоящее время. Часть вины в возникновении данной проблемы лежит в социальном аспекте. Требования к современным сотрудникам достаточно высоки, но они не могут их удовлетворить. Приведем пример.

«Современные проблемы производственного менеджмента» 👇

Другая ситуация с руководящим звеном. Хороших руководителей в настоящее время на предприятии много. Проблема заключается в том, что на производстве не достаточно персонала, который обладает лидерскими свойствами. Рассмотрим практический пример

Данная проблема связана с предыдущей. Если сотрудник назначен руководителем, это не значит, что он будет хорошо управлять.
Предприятия, занятые производством товаров и услуг испытывают в настоящее время кадровый голод. Недостаток ощущается именно в качественных руководителя, которые смогут развивать предприятие. Рассмотрим практический пример.

Некоторое время назад на заводах было популярно и распространено продвижение хороших сотрудников в руководители. Никаких дополнительных требований не предъявлялось. Достаточно было отработать на заводе несколько нет, не иметь судимостей, знать свое предприятие и суть работы, иметь высшее образование. Однако, такой метод выбора менеджеров оказался неэффективным только потому, что у сотрудников не было опыта управления и необходимой подготовки. Поэтому большая часть работников из управления вернулась к обычной рабочей профессии, отказываясь от дополнительной ответственности.