Проблемы управления проектами в российских компаниях презентация

Слайды и текст этой презентации

1. Управление проектами

Государственный университетВысшая школа экономики
Факультет менеджмента
Бакалавриат 4 курс
Старший преподаватель:
Клименко Оксана Алексеевна
Москва 2012

2. Организационные вопросы

Клименко Оксана Алексеевна, старший
преподаватель, бизнес – консультант,
бизнес – тренер, сертификат уровня С
IPMA, Директор Сертификационного
Центра СОВНЕТ — СЕРТ
Семинары:
Габриелов Александр Олегович
Бархатов Владимир Дмитриевич
Малинина Мария Викторовна
Кафедра управления проектами аудитория
602
E-mail: [email protected] О. А. Клименко

3. Содержание программы

Тема 1. Введение в управление
проектами
Тема 2. Проектный анализ
Тема 3. Инициация проекта
Тема 4. Планирование проекта
Тема 5. Выполнение, контроль и
завершение проекта
Тема 6. Подготовка к российской и
международной сертификации

4. Структура курса

Теоретическая часть (лекции)
Практическая часть (семинары +
домашние задания)
Экзамен
Выпускная квалификационная работа

5. Формы рубежного контроля

текущий контроль домашняя работа;
посещаемость семинаров;
защита проекта (контрольная работа);
письменный тест;
устный экзамен в форме коллоквиума;
оценки по 10 бальной системе;
Итоговая оценка = 20% семинары + 15% домашняя
работа + 15% контрольная работа +50% экзамен
(тест и устный ответ).

6. Рекомендуемая учебная литература: стандарты

1.
2.
3.
PMBoK: Guide to The Project Management Body of
Управление проектами: основы
профессиональных знаний и национальные
требования к компетенции специалистов. — PMI,
2004-2009
ICB: International Competence Baseline – IPMA,
2007
Управление проектами: основы
профессиональных знаний и национальные
требования к компетенции специалистов. -. М.:
СОВНЕТ, 2010

7. Рекомендуемая учебная литература

Мазур И.И., Шапиро В.Д. и др. Управление проектами. М.:Омега-Л, 2007
2.
Товб А.С., Ципес Г.Л. Проекты и управление проектами в
современной компании. Учебное пособие. – М.: ЗАО
«Олимп-Бизнес», 2009
3.
Дитхелм Г. Управление проектами. – СПб.: Издательский
дом «Бизнес-пресса», 2004
4.
Грей К.Ф., Ларсон Э.У. Управление проектами. – М.,
«Дело и Сервис», 2007
5.
Ильин Н.И., Лукманова И.Г., Романова К.Г. и др.
Управление проектами. – СПб, Два-Три, 1996г.
Источники в интернете:
www.pmi.org
www.pmi.ru
www.sovnet.ru
www.ipma.ch
1.

8. Тема 1. Введение в управление проектами

Основные понятия: проект, программа,
управление проектом
Критерии успехов и неудач проекта
Жизненный цикл и фазы проекта
Окружение проекта
Участники проекта. Команда проекта
Управляющий проектом
Организационные структуры проекта
Стадии процесса Управления проектами
Информационные технологии в проекте

9. Основные понятия: проект, программа, управление проектом

Что отличает «ПРОЕКТ» от «НЕ-ПРОЕКТА»?
Цель (продукт, услуга, результат)
Уникальность/новизна
Ограничения (время, финансы, ресурсы,
технология, география и проч.)
Жизненный цикл
Проект – это врЕменное предприятие с набором действий, направленных
на достижение уникальной цели в условиях ограничений в течение
определенного жизненного цикла.

10. Основные понятия: проект, программа, управление проектом

США, Институт Управления Проектами (PMI):
Проект — это временное предприятие, предназначенное для создания
уникальных продуктов, услуг или результатов.
Международная ассоциация управления проектами (IPMA):
Проект – целенаправленная деятельность временного характера,
предназначенная для создания уникального продукта или услуги.
Великобритания, Английская Ассоциация проект-менеджеров:
Проект — это отдельное предприятие с определенными целями, часто
включ. требования по времени, стоимости и кач-ву достигаемых результатов.
Мировой Банк, “Оперативное руководство” № 2.20:
Понятие “проект” обозначает комплекс взаимосвязанных мероприятий,
предназначенных для достижения, в течение заданного периода времени и при установленном
бюджете, поставленных задач с четко определенными целями.

11. Управление проектом

Управление проектом (Project Management) – это применение
специальных знаний, методов и инструментов для удовлетворения
или превышения требований и ожиданий от проекта всех
заинтересованных лиц.
Проектно-ориентированное управление (Management by
Projects) — управленческий подход, при котором отдельно взятые
заказы и задания решаемые в рамках деятельности организации
или предприятия, рассматриваются как отдельные проекты, к
которым применяются принципы и методы управления проектами.
Программа – группа взаимосвязанных проектов и различных
мероприятий, объединенных общей целью и условиями их
выполнения. Программа требует мультипроектных методов
управления. Некоторые проекты в составе программы могут быть
неощутимо прибыльны или полезны, эффект заметен только в
составе программы.
Домашнее задание: привести примеры Программы и входящих в нее 3 проектов

12. Проекты = процессы

Процессы
Проекты
Домашнее задание: выделить 5 процессов и 5 проектов. Записать примеры.

13. Классификация проектов

По срокам (продолжительность проекта):
Краткосрочные
Средние
Длительные
По бюджету (размер инвестиций, затрат):
Мелкие
Средние
Крупные
По наличию доходной части:
Проекты с доходной частью
Проекты «бездоходные»
По функциональным или предметным областям:
Организационные
Производственные
Маркетинговые
Проекты IT
По задействованным функциональным подразделениям
компании:
Монофункциональные
Кросс — функциональные

14. Цели проекта

Классификация целей:
Основные, необходимые, желаемые;
Явные и неявные;
Цели участников проекта – Заказчик,
Исполнитель, Подрядчик…
Цели различного уровня;
…

15. Критерии успеха и неудач

Критерии успеха и неудачи
проекта – совокупность
показателей, которые дают
возможность судить об успешности
проекта.
Различают: традиционные и
вторичные

16. Критерии успеха и неудач

Традиционные критерии:
Вторичные критерии:
Проект достиг намеченной
цели;
Проект выполнен в срок;
Проект выполнен в рамках
бюджета;
Качество обеспечено согласно
спецификаций;
Работа принята Заказчиком
Проект соответствует стратегии развития
компании;
Имидж компании на рынке укрепился;
В результате реализованного проекта
расширился рефернс-лист компании;
Повысилась лояльность существующих
клиентов;
Привлечение нового сегмента потенциальных
клиентов;
Проект не оказал негативного влияния на
корпоративную культуру;
Заключены выгодные контракты;
Взаимоотношения с партнерами не
ухудшились/улучшились;
Нормы безопасности в проекте соблюдены;
Получен квалифицированный персонал,
обученный проектному менеджменту и
готовый работать в новых проектах;
Намечены новые стратегические
перспективы.

17. Магический треугольник

Затраты
Объем работ
Качество
Сроки

18. Жизненный цикл проекта

Фаза проекта – набор логически
взаимосвязанных работ проекта, в процессе
завершения которых достигается один из
основных результатов проекта.
Жизненный цикл проекта – полный набор
последовательных фаз проекта, название и число
которых определяется исходя из технологии
производства работ и потребностей контроля со
стороны организации или организаций,
вовлеченных в проект.

19. Жизненный цикл проекта

Запуск
Концепция
Разработка
Веха
Реализация
Веха
Веха
Завершение
Завершение

20. Разработка идеи / концепции проектаОпределение задачРазработка Рабочее проектированиеЭкспертиза Переговоры Принятие решения о предоста

Жизненный цикл проекта
всемирного банка (пример)
Разработка
Определение
задач
Рабочее
проектирование
Разработка идеи /
концепции проекта
Экспертиза
Переговоры
Принятие решения о
предоставлении займа
Завершение
проекта
Оценка и анализ
результатов
Контроль
реализации
Осуществление
проекта
Waren C. Baum “Project Cycle”
Издание Всемирного банка 1993 г.

21. Жизненный цикл проекта в компании IBM

Подготовка предложения
Выполнение проекта
ПОДПИСАНИЕ КОНТРАКТА
Ответственность руководителя
группы подготовки предложения
Ответственность руководителя
проекта
ФАЗА 1
ФАЗА 2
ФАЗА 3
ФАЗА 4
ПРЕРЕКВИЗИТЫ
ОРГАНИЗАЦИЯ
ВЫПОЛНЕНИЕ
ЗАВЕРШЕНИЕ
Методология Управления Проектом IBM-MITP

22. Жизненный цикл проекта, методология Oracle

23. Жизненный цикл производственного проекта и ДДС

Идея
Концепция
Маркетинговое исследование
Бизнес-план
Запуск производства
продукции
Фаза производства продукции
Фаза
инвестиций
Фаза пред-инвестиционных
исследований
Начало продаж
Рост продаж
Спад продаж

24. Стадии процесса управления проектом

Инициация. Стадия процесса управления проектом, результатом которой
является санкционирование начала проекта или очередной фазы его
жизненного цикла.
Планирование. Непрерывный процесс определения наилучшего способа
действий для достижения поставленных целей проекта с учетом
складывающейся обстановки.
Организация и контроль выполнения. Стадия процесса управления
проектом, на которой осуществляется организация выполнения
включенных в план проекта работ и контроль их выполнения с помощью
соответствующих систем учета и отчетности.
Анализ и регулирование выполнения проекта. Стадия процесса
управления проектом, на которой осуществляется: сравнение
фактического выполнения с запланированным, анализ отклонений, прогноз
их влияния на конечные результаты и оценка возможных корректирующих
действий.
Закрытие проекта. Стадия процесса управления проектом, результатом
которой является подтверждение и документальное оформление
завершения всех работ проекта и окончательное разрешение всех спорных
вопросов.

25. Процессы и трудозатраты

Уровень
трудоза
трат
Процессы организации и контроля исполнения
Процессы
планирования
Процессы
завершения
Процессы
инициализации
Процессы анализа и регулирования
выполнения
Время

26. Участники проекта

Менеджер проекта, управляющий проектом (Project Manager) – лицо, ответственное за
управление проектом и результаты его осуществления.
Команда проекта (Project Team) – Специфическая организационная структура, совокупность
отдельных лиц, групп и/или организаций, привлеченных к выполнению работ проекта и
ответственных перед руководителем проекта за их выполнение. Создается целевым образом на
период осуществления проекта. Включает также всех внешних исполнителей и консультантов.
Команда управления проектом (Project Management Team) – Специфическая
организационная структура, возглавляемая руководителем (главным менеджером) проекта и
создаваемая на период осуществления проекта. В мелких проектах эта команда может
включать в себя практически всех членов команды проекта.
Организационная структура проекта (Organizational Breakdown Structure) – наиболее
соответствующая проекту временная организационная структура, включающая всех его
участников и создаваемая для успешного достижения целей проекта.
Постоянная (родительская, головная, материнская) организация – предприятие или
организация, внутри которой возник проект и в интересах которой он осуществляется. В
отличие от временной организационной структуры проекта, головная организация является
постоянной организацией.

27. Структура команды проекта

Высшее руководство компании
Проектный комитет
Куратор проекта
Команда управления
проекта
Менеджер проекта
Руководитель
функциональной
области (финансы)
Руководитель
функциональной
области (персонал)
Главный инженер
проекта (ГИП)
Проектный офис и/или
администратор проекта
Команда проекта
Исполнители
Подрядчики
Субподрядчики

28. Окружение проекта. Заинтересованные стороны (стейкхолдеры)

Окружение проекта (Project Environment) –
среда проекта, порождающая совокупность
внутренних и внешних сил, которые способствуют
или мешают достижению целей проекта.
Выделяют ближнее и дальнее окуржение.
Заинтересованные стороны проекта
(Stakeholders) – физические лица и
организации, которые непосредственно
вовлечены в проект или чьи интересы могут быть
затронуты при осуществлении проекта.

29. Заинтересованные стороны (стейкхолдеры)

Инвестор
Государство
Чиновники
Общественные организации
«Зеленые»
и т.д.
Заказчик
Балансодержатель
Функциональный
заказчик
Акционеры компании
Высшее руководство компании
Подразделения компании
Функциональные менеджеры
и т.д.
Менеджер
проекта
Конечные
пользователи
Исполнители
Подрядчики
Субподрядчики
Контракторы
Семьи участников
Профсоюзы
и т.д.

30. Заинтересованные стороны (стейкхолдеры)

31. Каждый участник управляет своим проектом

Инвестор инвестиционный проект
Заказчик – проект по
созданию и сдаче в
эксплуатацию актива
Подрядчик – проект по
выполнению работ
Балансодержатель –
ведет проектный учет и
эксплуатирует созданный
актив
Проект Инвестора (инвест. проект)
Проект Заказчика
Проект подрядчика
Деятельность балансодержателя

32. Управление взаимодействием со стейкхолдерами

Ключевые вопросы:
Кто является участником
моего проекта?
Каковы цели/интересы
каждого участника?
Кто поддерживает проект, а
кто препятствует его
реализации?
Кто имеет сильное влияние на
проект?
Алгоритм управления
стейкхолдерами:
Выявление заинтересованных
сторон
Выявление интересов
стейкхолдеров
Оценка их влияния/отношения
Ранжирование/приоретизация
План взаимодействия
Реализация Плана, контроль,
анализ, внесение изменений
Подведение итогов…
… Выявление
заинтересованных сторон и
т.д.

33. Выявление интересов

Стейкхолдеры
Интересы/цели
в проекте
Требования
проекта к
стейкхолдеру
Инвестор
?
?

34. Матрица стейкхолдеров

1.
2.
Отношение к проекту: позитивное,
нейтральное, негативное
Влияние на проект: слабое,
среднее, сильное

35. Управляющий проектом

Ответственность менеджера проекта
Выбор менеджера проекта
Цели
Сроки
Бюджет
Качество
Знания и опыт работы в проектах, наличие сертификатов по УП
Знания и навыки общего менеджмента и лидерства
Знания и навыки в прикладных областях, связанных с проектом
Понимание стратегических задач бизнеса
Стремление руководить данным проектом
Доступность по времени
Компетенции менеджера проекта:
?
?
?

36. Руководитель проекта = руководитель подразделения

Руководитель
проекта
Руководитель
подразделения

37. Информационные технологии в управлении проектами

Расчет, финансово
– экономическое
моделирование,
подготовка бизнес
— планов
Управление
сроками,
ресурсами,
стоимостью
проекта,
отслеживание хода
выполнения

38. Информационные технологии в управлении проектами

Microsoft Office Excel
Альт — Инвест www.alt-invest.ru
Project Expert www.expert–systems.ru

39. Информационные технологии в управлении проектами

Primavera (ПМ СОФТ) www.pmsoft.ru
Spider Project (Спайдер)
www.spiderproject.ru
Microsoft Project (Майкрософт)
www.microsoftproject.com
Другие: Advanta, Open Plan, Artemis,
Avicom Projectmate, 1C PMO

40. Тема 2. Проектный анализ

Цели, задачи, структура проектного
анализа.
Виды проектного анализа: экономический,
финансовый, технический, экологический,
социальный, организационный,
коммерческий.
Система показателей оценки
эффективности проекта.
Программное обеспечение оценки
эффективности проекта.

41. Понятие, цель и задачи проектного анализа

Под проектным анализом понимается проведение соответствующих
обоснований целесообразности (или нецелесообразности) и
эффективности осуществления одного или нескольких
инвестиционных проектов.
(Стратегии бизнеса: аналитический справочник. Под общей редакцией академика РАЕН, д.э.н. Г.Б. Клейнера, М:
КОНСЭКО,1998)
Цель: отобрать наиболее выгодные для реализации проекты
Задачи:
исключить из множества рассматриваемых проектов
несовместимые с тем или иным направлением (вариантом)
принятой стратегии
отразить возможную степень неопределенности при реализации
инвестиционных проектов
оценить нагрузку и полезный эффект проектов в качественных
(относительных) или количественных показателях

42. Структура проектного анализа

43. Виды проектного анализа

экономический,
финансовый,
технический,
экологический,
социальный,
организационный,
коммерческий

44. Основные действия при проектном анализе

1.
2.
3.
4.
5.
6.
оценка принципиальной реализуемости проекта, т.е. проверка
выполнения в его рамках всех необходимых ограничений
технического, экологического, социального, финансового и другого
характера;
оценка соответствия проекта стратегии предприятия, на котором
он реализуется;
оценка соответствия проекта стратегии инвестора;
оценка абсолютной экономической эффективности проекта, т.е.
определение показателей экономического эффекта, который
может принести проект;
оценка сравнительной эффективности группы проектов, т.е.
выяснение того, какой из предложенных конкурирующих
(альтернативных) проектов или вариантов проекта более
эффективен;
выбор из множества инвестиционных проектов (или их вариантов)
наиболее эффективных.

45. Новое в проектном анализе

Принципы:
непрерывность в принятии инвестиционных
решений, их нацеленность на создание
конкурентных преимуществ
выработка четкого набора критериев для оценки
инвестиционной привлекательности проектов
Методы:
многовариантный анализ (для сравнения
вариантов развития проектов в рамках
программы)
многокритериальная оценка (для приоретизации
проектов в рамках программы)

46. Многокритериальная оценка

Выручка в
месяц
Критерии
Коэффициенты
Вес
0,25 Итог
ПРОЕКТ 1
0,25
3,00
0,75
ПРОЕКТ 2
0,25
3,00
0,75
ПРОЕКТ 3
0,25
2,00
0,50
ПРОЕКТ 4
0,25
1,00
0,25
ПРОЕКТ 5
0,25
1,00
0,25
ПРОЕКТ 6
0,25
2,00
0,50
ПРОЕКТ 7
0,25
1,00
0,25
ПРОЕКТ 8
0,25
1,00
0,25

47. Программное обеспечение оценки эффективности проекта

48. Project Expert/Prime Expert

«Инвестиционный план»
Вновь
«Проект»
Общая информация о
проекте: какие продукты и услуги планируем создаваемые для выполнения проекта
активы, затраты по этапам
производить, в какие сроки
подготовительного периода.
«Компания»
Учетная политика и
«Операционный план»
Основная
структура компании.
производственная деятельность, включая
Для действующей компании – имеющиеся натакие характеристики, как прогноз цен и
объемов продаж, тенденции их изменения,
момент начала проекта активы и пассивы
условия оплаты. Объемы производства и
предоставления услуг, прямые издержки на
материалы и комплектующие,
полуфабрикаты, труд, их ценообразование,
«Окружение»
Параметры
экономического окружения: ставки налогов,сезонность и пр. Общие (операционные,
инфляционные ожидания, прогнозируемая административные, сбытовые) издержки.
динамика учетной ставки и валютных курсов.

49. ФЭМ: отчеты

50. Показатели экономической эффективности проекта

Показатель
Рубли
Ставка дисконтирования, %
21,0
Период окупаемости – PB, мес.
14
Дисконтированный период окупаемости – DPB, мес.
Чистый приведенный доход – NPV
2 495 897
Индекс прибыльности – PI
1,90
Внутренняя норма рентабельности — IRR, %
157,1
14

51. Анализ безубыточности

52. Тема 3. Инициация проекта

53. Инициация

Основные задачи
Определить содержание работ проекта
(Scope of Work)
Провести анализ осуществимости и
целесообразности проекта (Feasibility Study
& Economical Analysis)
Выработать Устав проекта (Project Charter)
Презентовать проект
руководству/инвесторам (Selling Your
Project)

54. Инициация: основные действия и результаты

Основные действия на стадии
Сбор данных (рынок, продукты, конкуренты и т.д.)
Идентификация потребителей
Постановка целей и задач проекта
Определение заинтересованных и вовлеченных
сторон, установление отношений
Определение желаемого конечного продукта – ТЗ
Выработка базовых показателей: качество, сроки,
ресурсы
Технико-экономическое обоснование (ТЭО)
проекта (наличие процессов, технологий, кадров)
Оценка соответствия проекта стратегии компании
Предварительное определение уровня риска
Определение альтернатив
Стратегическое планирование
Назначение менеджера проекта
Принятие предварительных решений по команде
проекта Принятие решения о запуске и его запуске
проекта и его донесение до организации
Документальное закрепление взаимных
обязательств (устав проекта, контракты, приказы,
заявки)
Результаты
Определенные и утвержденные цели, масштаб и
стратегия проекта;
Утвержденный Менеджер проекта;
Команда проекта;
Примерный перечень необходимого оборудования и
материалов;
Определенные основные условия проекта;
Организация проекта;
Процедуры сотрудничества;
Первоначальный план проекта;
Бизнес-план проекта;
Устав (декларация, паспорт) проекта;
Приказ о запуске проекта.

55. Инициация: основные документы

Бизнес-идея
План по вехам
Маркетинговое
обоснование
Устав
проекта
ТЭО
Контракт с
менеджером
проекта
Концепция проекта
Презентация
проекта
Бизнес-план
Приказ о запуске
проекта

56. Отбор проектов

Общие характеристики проекта
Сроки реализации
Доступность ресурсов
Затраты на реализацию
Масштаб и объем работ / Качество
Вероятность успеха / Уровень риска
Специальные характеристики
Количественные
(обычно финансовые)
Затраты / выгоды (PI)
Период окупаемости (PBP)
Чистая приведенная стоимость (NPV)
Прибыль на инвестированный капитал (IRR)
Качественные
(обычно стратегические)
«Указание сверху»
Операционная необходимость
Конкурентная необходимость
Расширение спектра продуктов / услуг
Расширение доли рынка

57. Обоснование проекта

Для обоснования проекта надо указать
Бизнес-причины проекта (угрозы или возможности)
Бизнес-цели компании, на которые направлена реализация
проекта
Основные цели проекта
Определение примерного содержания объема работ,
сроков, бюджета (Project Scope)
Необходимо определить объем работ, сроки и бюджет
Важно разделить: что входит, а что не входит в проект,
т.е. определить границы проекта
Цель – создать у команды проекта и всех заинтересованных
сторон единое понимание того, какой продукт будет
создан в ходе реализации проекта и какие процессы будут
использованы для его производства

58. Обоснование проекта

Оценка осуществимости проекта (Feasibility Study)
Анализ заинтересованных сторон
Определение требований к продукту
Оценка ограничений (внутренних и внешних)
Анализ альтернативных сценариев (оптимистический,
пессимистический)
Предположения проекта (Project Assumptions)
Часто проект строится на предположениях, не всегда
осознаваемых
Перечислить предположения в плане проекта
Ознакомить с ними ключевые заинтересованные стороны
Не перегружать план предположениями
Можно включить предположения в план отдельным разделом

59. Выбор менеджера проекта

Знания и опыт работы в проектах, наличие
сертификатов по УП
Знания и навыки общего менеджмента и
лидерства
Знания и навыки в прикладных областях,
связанных с проектом
Понимание стратегических задач бизнеса
Стремление руководить данным проектом
Доступность по времени

60. Собрание по запуску проекта

Цели собрания:
Публично утвердить начало проекта
Объявить единую согласованную точку зрения на проект
Заручиться согласием всех заинтересованных лиц
Участники:
Менеджер проекта, команда проекта, высшее руководство организации, другие
ключевые участники
Формат:
Краткая презентация, вопросы и ответы
Результаты:
Все участники четко представляют себе:
Какие задачи решает проект
Кто руководит проектом
Ключевые клиенты и заинтересованные стороны
Выгоды этих сторон от реализации проекта
Внутренняя организация проекта, распределение ролей
Параметры проекта: цели, объем работ, сроки, бюджет
Основные трудности и методы их преодоления

61. Устав проекта

Устав (паспорт, декларация, карточка) проекта –
документ, выпущенный вышестоящей администрацией,
который предоставляет менеджеру проекта полномочия
привлекать ресурсы организации для выполнения работ
проекта.
Содержание Устава проекта
Потребности бизнеса, стратегические цели, на которые
направлен проект
Цели проекта
Предположения и допущения
Ограничения и риски
Ключевой персонал
Критерии успеха и неудач
Формальная авторизация

62. Бизнес – план проекта

Подробный, четко структурированный документ, описывающий цели и
задачи, которые необходимо решить в ходе проекта, способы
достижения целей проекта и технико-экономические показатели
проекта в результате их достижения.
Возможная структура БП
Вводная часть;
Анализ положения дел в отрасли;
Существо предлагаемого проекта;
Анализ рынка;
План маркетинга;
Производственный план;
Организационный план и управление персоналом;
Степень риска;
Финансовый план;
Приложения

63. План по вехам

Проект «Разработка и внедрение нового фирменного стиля»
Описание вехи
Дата вехи
Документ
Проект запущен
12.03.2009
Приказ о запуске
Утверждена маркетинговая концепция
12.04.2009
Концепция
Утвержден бизнес-план
15.04.2009
Бизнес-план
Выбран дизайнер
16.04.2009
Разработан логотип
20.05.2009
Документ «Лого» + изображения
Разработаны все элементы фирменного
стиля
20.07.2009
Документ «Фирменный стиль: элементы» +
изображения
Подготовлены оповещения и прессрелизы о смене фирменного стиля
компании
01.08.2009
Пресс-релизы, текст писем
Размещена первая реклама (начата
рекламная кампания)
08.09.2009
Журнал
Наружные рекламные носители
заменены на новые
12.10.2009
Отчет МП
Рекламная кампания завершена
20.10.2009
Отчет МП
Контракты закрыты и подписаны
10.10.2009
Отчет МП, контракты, Акты
Проект завершен
11.11.2009
Итоговый отчет, Приказ о закрытии
—

64. Тема 4. Планирование проекта

Непрерывный процесс определения
наилучшего способа действий для
достижения поставленных целей
проекта с учетом складывающейся
обстановки

65. Планирование проекта

Постановка целей
проекта, определение
критериев успеха и
ограничений
Определение перечня
работ (WBS)
Определение
последовательности
работ
Определение
длительности
работ
Составление, расчет и
оптимизация сетевой
модели (CPM, PERT)
Составление, расчет и
оптимизация
диаграммы Гантта
Оценка и оптимизация
затрат на проект
(смета, бюджет)
Исполнение
расписания, контроль,
внесение изменений
Определение
необходимых ресурсов
и назначение их на
работы

66. Планирование проекта включает

Планирование предметной области;
Календарное планирование работ проекта;
Планирование стоимости и финансирования;
Планирование качества;
Организационное планирование;
Планирование коммуникаций;
Планирование рисков;
Планирование поставок и контрактов;
Прогнозирование и планирование изменений;
Разработка Сводного плана проекта

67. Составляющие сводного плана проекта

WBS
проекта
Расписание
проекта
Бюджет проекта
План упр-я
стоимостью
Ресурсный
план
План
персонала
Матрица
ответственности
План
коммуникаций
План поставок
План упр-я
качеством
План по рискам
Сводный план проекта

68. 4.1 Управление предметной областью проекта (scope)

Раздел управления проектами, включающий в себя
процессы, необходимые для обеспечения того, что в
проект включены все требуемые работы и только те
работы, которые необходимы для успешного
завершения проекта.
Предметная область проекта – совокупность продуктов
и услуг, производство которых должно быть обеспечено в
результате завершения осуществления проекта.

69. Структурная декомпозиция работ (Work breakdown structure, WBS)

Структурная декомпозиция работ проекта,
ориентированная на основные результаты проекта,
определяющие его предметную область. Каждый
нижестоящий уровень структуры представляет собой
детализацию вышестоящего уровня проекта.
Элементом проекта может быть как продукт, услуга,
так и пакет работ или работа.
Основные виды WBS:
Продуктовый
Функциональный
Организационный
Прочие (по фазам ЖЦ, по договорам, по субподрядчикам и т.п.)
Смешанные

70. Основные виды WBS

«Продуктовая» WBS — построение WBS по компонентам продукции
проекта. В качестве элементов WBS выбираются элементы продукции
проекта, его материальные результаты. Для определения названия пакетов
работ и отдельных работ используются существительные.
«Функциональная» WBS — построение WBS по функциональным
элементам деятельности. В качестве элементов WBS выбираются элементы
операций технологического цикла производства продукции проекта,
сгруппированные по функциональному признаку. Для определения названия
пакетов работ и отдельных работ используются в основном существительные.
«Организационная» WBS — построение WBS по элементам
организационной структуры. В качестве элементов WBS выбираются элементы
организационной структуры или структурной схемы организации. Для
определения названия пакетов работ и отдельных работ используются в
основном существительные — названия функциональных подразделений.

71. Пример продуктовой WBS

Завод
Земля
(участок)
Здания
Производ
-ственные
Цеха
производ
ст-венные
Цеха
перемотк
и
Складски
е
Склад
сырья и
материал
ов
Склад
готовой
продукци
и
Огражден
ия
Инфраструктура
Транспор
т
Технолог
ия
Коммуник
ации
Дороги и
подъездн
ые пути
Системы
безопасности
Оборудование
АХО
Админист
-ративный
корпус
Офисы
Приемны
е
Перегово
р
ные
Бухгалтерия и
касса
Персонал

72. Пример функциональной WBS

Строительство
жилого комплекса
Управление
проектом
Внешний
анализ
Анализ
соц-экон. среды
Макроэкономический
анализ
Анализ
конкуренции
Анализ
емкости рынка
Анализ
структуры рынка
Исследования
Маркетинговые
исследования
Геодезические
исследования
Внутренний
анализ
Организация
исследований
ПИР
Общестроительные
работы
Закупка
оборудования

73. Пример организационной WBS

Строительство
жилого комплекса
Консалтинговая
компания
Исследовательский
институт
Отдел
маркетинга
Отдел внешнего
анализа
Маркетологи
Экономисты
Финансисты
Отдел внутреннего
анализа
Проектный
институт
Отдел геодезических
исследований
Отдел организации
исследований
Строительная
организация
Закупочная
организация

74. Методы определения перечня работ (scope)

WBS
Метод набегающей волны
Корпоративные шаблоны с составом работ
Проекты стейкхолдеров
Экспертная оценка
Проекты в составе программ
Библиотека фрагментов проектов
Шаблоны в информационных системах
Метод набегающей волны — вид планирования способом
последовательной разработки, при котором работа, которая
должна быть выполнена в ближайшей перспективе, планируется в
деталях на низшем уровне WBS (ИСР), а работа в отдаленном
будущем планируется на более высоком уровне WBS (ИСР)

75. 4.2 Управление проектом по временным параметрам (управление сроками/расписанием)

Раздел управления
проектами, включающий в
себя процессы,
необходимые и
достаточные для
обеспечения
своевременного
завершения проекта.

76. Определение последовательности работ (операций)

Определение последовательности операций – процесс
определения и документирования взаимосвязей между операциями
проекта.
Определение последовательности операций
осуществляется с помощью логических взаимосвязей. Каждая
операция и контрольное
событие, кроме первых и последних, связаны по крайней мере с
одной предшествующей
и одной последующей операцией.
Ручной и автоматизированный способы

77. Сетевой график (Network diagram)

Сетевой график – любое схематическое представление
логических взаимосвязей между работами проекта. Всегда
изображается слева направо для передачи
хронологического порядка работ в проекте.
Обследование
предприятия
Концептуальное
проектирование
Выбор
пилотной
зоны
Пилотный
проект
Разработка
прототипа
Обучение
персонала
Устранение
недостатков
Тиражирование
решения

78. Сетевой график = Блок — схема

Она моделирует только логические
зависимости между элементарными
работами. Не отображая входы,
выходы, процессы, не допуская
циклов и петель.
Это организационно-технологическая
модель процесса реализации
проекта.

79. Типы сетевых диаграмм Метод построения диаграмм предшествования

Метод построения диаграмм предшествования (Precedence
Diagramming Method (PDM)), называемый также сеть типа
«работа-вершина» – метод построения сетевых диаграмм, в
которых работы представлены «вершинами». Работы связаны между
собой зависимостями в порядке предшествования для того, чтобы
показать последовательность, в которой они должны быть выполнены.
A
D
G
В
Е
С
H
F

80. Типы сетевых диаграмм Метод построения сетевых моделей

Метод построения сетевых моделей (Arrow Diagramming
Method (ADM)), называемый также сеть типа «вершина-событие»
– метод сетевого планирования, в котором работы представлены в
виде дуг (стрелок). «Хвост» дуги обозначает начало работы, а
«острие» — окончание (предполагаемая продолжительность работы не
соответствует длине дуги). Работы соединяются в точках, называемых
вершинами (узлами) для иллюстрации последовательности, в которой
должны выполняться различные работы. На сегодняшний день
употребляется реже, чем «работа-вершина».
А
1
В
2
С
F
3
5
D
G
K
8
9
J
E
I
4
H
6
7
L
10
11

81. Задание: постройте сетевой график по данным

РАБОТА
Непосредственно
предшествующая
работа
Время, дней
A
—
8
B
—
10
C
—
6
D
A, B
8
E
B,C
9
F
C
14
G
D, E
14
H
F, G
6

82. Метод критического пути (Critical Path Method, CPM)

Метод сетевого планирования (анализа), используемый для
определения продолжительности проекта путем анализа
того, какая последовательность работ (какой путь) имеет
наименьшую величину резервов времени.
Основные понятия:
Длительность проекта (Duration of Project)
Ранние даты проекта — (Early Start, Early Finish)
Поздние даты проекта — (Late Start, Late Finish)
Резервы работ (частные и общие) — (Slack)
Критический путь проекта — Цепочка критических работ. Самая
длинная цепочка работ в проекте

83. Расчёт критического пути

Ранние сроки вычисляют с помощью прямого прохода по сети, с
использованием установленной даты начала. Поздние сроки вычисляют
с помощью обратного прохода, начиная от установленной даты
завершения проекта (обычно даты раннего завершения проекта,
вычисленной путем прямого прохода по сети).
Длительность работы обозначается внутри прямоугольника,
обозначающего её.
Ранние сроки начала и окончания проекта пишутся вверху
прямоугольников, обозначающих работы.
Поздние сроки начала и окончания пакетов работ пишутся в нижней
части прямоугольников, обозначающих работы.

84. Расчёт критического пути

0
2
Подготовка
зала 2д
1
8
9
Встреча и
регистрация
гостей 1д
10
11
3
0
3
Печать
материалов
3д
0
3
3
8
Подготовка
техники
5д
3
8
8
11
Подключение
оборудования
0
4
Рассылка
приглашений
4д
6
10
3д
8
11

85. Диаграмма Гантта

Диаграмма Гантта (Gantt Chart) — частная
разновидность линейного графика, отображающая
план работ во времени. График Гантта является
поэтапным изображением продолжительности
работ во времени.
В левой части диаграммы отражается перечень работ
проекта. В правой – их длительность и взаимосвязи.

86. Пример диаграммы Гантта

87. Виды связей между работами (dependencies)

Связь «конец — начало»
Подготовка
к-н
Реализация
Подготовка
Связь типа «конец-начало».
Работа последователь может
начаться только после окончания
работы-предшественника
к-н
+lag
Реализация
lag
Для задания временных интервалов между работами возможно использование
временного лага — задержки между последователем и предшественником.

88. Виды связей между работами (dependences)

Связь «начало — начало»
Тестирование
н-н
Создание отчета
н-н lag
Внедрение пилотного решения
Работа последователь может
начаться только после того как
начнется работа-предшественник
Обучение персонала
— lag
Временной лаг между работами может иметь как положительное значение, так и
отрицательное.
Отрицательный лаг между работами моделирует начало работы последователя за
некоторый промежуток времени до соблюдения заданных условий связи.

89. Виды связей между работами (dependences)

Связь «конец – конец»
Подготовка офиса
Закупка мебели
к-к
Работа последователь может
завершиться только после того как
завершится работа-предшественник
Связь «начало – конец»
н-к
Дренажные работы
Заливка фундамента
Работа последователь может
завершиться только после
того как начнется работапредшественник

90. Определение зависимостей/связей

Обязательные зависимости (жёсткая
логика)
Обязательные зависимости – это такие
зависимости, которые требуются по
контракту или являются неотъемлемым
свойством выполняемой работы.
Команда проекта определяет, какие
зависимости являются обязательными, во
время процесса определения
последовательности операций.

91. Определение зависимостей/связей

Дискреционные зависимости (мягкая
логика)
В ходе процесса определения последовательности
операций команда проекта определяет, какие
зависимости являются дискреционными.
Дискреционные зависимости иногда также
называют «предпочтительной логикой»,
«преимущественной логикой» или «мягкой
логикой».
Необходим их анализ для оптимизации расписания

92. Определение зависимостей/связей

Внешние зависимости
В ходе процесса определения
последовательности операций команда
управления проектом выявляет внешние
зависимости. Внешние зависимости – это
такие зависимости, которые включают
взаимосвязи между операциями проекта и
операциями вне проекта. Эти зависимости
обычно не поддаются контролю со
стороны команды проекта.

93. Оценка продолжительности работ (duration)

Оценка числа рабочих интервалов времени,
необходимых для выполнения работы.
Выражается в планируемых единицах времени.
Методы:
По нормативам;
По объему работ;
Экспертная оценка;
По аналогам;

94. Оценка продолжительности работ (duration)

CCPM;
Параметрическая оценка
Использует статистические взаимосвязи между историческими
данными и прочими переменными (например, площадью в
квадратных метрах в строительстве) для численной оценки
параметров операции, таких как стоимость, бюджет и длительность.
Длительность операций может быть количественно определена путем
умножения количества работ, которые необходимо выполнить, на
количество рабочего времени, затрачиваемое на производство
единицы работы.
PERT – оценка по трем точкам (оптим., пессим., реалист.);
Анализ резервов;
Методом ППП

95. 4.3 Планирование ресурсов

Три типа планирования:
от длительностей работ (duration based
planning)
от объема работ (work based planning)
от ресурсов (resource based planning)

96. Виды и характеристики ресурсов

Возобновляемые/невозобновляемые
Трудовые/материальные
Характеристики:
Название, группа, код
Признак классификации
Стоимость (ставка, сверхурочная ставка)
Затраты на ресурсы
Календарь
Максимальная доступность
Др.

97. Лист ресурсов (resource sheet)

Ресурс
Тип
ресурса
Цена
Цена
Затраты на
сверхуроч- использован
но
ие
MAX
Календарь
доступност
ь
Менеджер
проекта
Трудовой
500 р/ч
1000 р/ч
—
100%
Стандартный
ГИП
Трудовой
400 р/ч
800 р/ч
1000 р
50%
Стандартный
Рабочий
Трудовой
200 р/ч
400 р/ч
—
500%
Стандартный
Автокран
Трудовой
600 р/ч
800 р/ч
2000 р
100%
Круглосуточный
Цемент
Материаль
ный
150 р/мешок
—
—
100 мешков
—

98. Выравнивание ресурсов (leveling resources)

Кол-во часов в
сутки
Перегрузка ресурса:
РЕСУРСНЫЙ
КОНФЛИКТ
16
15
14
13
12
11
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
Недогрузка
ресурса
01.08
02.08
03.08
04.08
05.08
06.08
07.08
График загрузки менеджера проекта
Ручной режим и автоматический режим
Даты
уровень доступности
ресурса

99. Ресурсный план проекта (пример)

Работа
Обследование
Интервьюирование
Анкетирование
Подготовка отчета
Концептуальное
проектирование
Семинар с высшим
руководством
Разработка концепции
Презентация Концепции
Выбор пилотной зоны
внедрения
Утверждение Концепции
Ресурсы
Консультант
Аналитик
Ассистент консультанта
Аналитик
Ведущий консультант
Кол-во
1
1
2
1
1
Период
22/08 – 29/08
22/08
25/08
24/08 – 26/08
29/08 – 15/09
Менеджер по обучению
Консультант
Комплект оборудования
Ведущий консультант
Аналитик
Представитель Заказчика
Ведущий консультант
Комплект оборудования
Представитель Заказчика,
Консультант
Руководитель организации заказчика
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
20
29/08
30/08
01/09 –05/09
06/09
15/09

100. Стоимость проекта

Трудозатраты + Фиксированные
затраты = Общие затраты

101. Оптимизация календарного графика

ВременнАя
• Повторная оценка
длительности работ
• Поиск альтернативных
способов реализации работ
• Параллельное выполнение
работ, которые обычно
выполняются
последовательно
• Дополнительная
детализация работ
• Увеличение количества и
состава ресурсов,
назначенных на работу
• Ограничение объема работ
или снижение требований
по качеству
Ресурсная
• Изменение степени загрузки
ресурсов и их количества на
работах
• Изменение расписания так,
чтобы заданное количество
ресурсов обеспечивало
исполнение расписания в
заданные сроки
• Привлечение дополнительных
ресурсов (в крайнем случае!)
• Сверхурочная работа (в
крайнем случае!)
• Ограничение объема работ
или снижение требований по
качеству (в крайнем случае!)
• Увеличение сроков
исполнения проекта (в
крайнем случае!)
Стоимостная
• Уменьшение стоимости
отдельных работ
• Уменьшение стоимости
всего проекта
• Приведение в соответствие
объема и стоимости работ,
запланированных на
определенный период
времени с
финансированием,
запланированным на этот
же период
Как правило, оптимизация влияет на календарный график проекта,
т.е. оптимизация – итеративный (циклический) процесс.

102. Базовый план – график проекта

Базовый план – график проекта –
сохранить
Обязательно подписанную «твердую
копию» — хранить
Отслеживать ход выполнения
проекта (диаграмма Гантта с
отслеживанием)
Мониторинг (!!!)

103. Мониторинг исполнения расписания проекта

Мониторинг и управление работами проекта – это процесс
отслеживания, проверки и регулирования исполнения для
достижения целей исполнения, определенных в плане
управления проектом.
Мониторинг – это аспект управления проектом,
осуществляемый на протяжении всего проекта.
Мониторинг включает в себя сбор, измерение и распределение
информации об исполнении, а также оценку измерений и
тенденций для оказания влияния на улучшение процесса.

104. Мониторинг исполнения расписания проекта

Отслеживание хода выполнения
Сравнение плана и факта
Анализ отклонений
Прогнозирование результатов по завершению
проекта
Выявление новых рисков и разработка плана
реагирования и предотвращения
Подготовка отчетов
Внесение предложений
Внесений изменений в план (при необходимости)

105. 4.4 Управление стоимостью и финансированием проекта

Раздел управления проектами,
включающий задачи и процедуры,
необходимые для наиболее эффективного
выполнения проекта по стоимостным
параметрам

106. Порядок управления стоимостью проекта

Планирование ресурсов:
•Экспертные оценки
•Определение альтернатив
•Программное обеспечение УП
•Корпоративные стандарты и нормативы
Оценка стоимости:
•Оценка по аналогам
•Оценка «снизу вверх»
•Программное обеспечение УП
•Другие методы
Разработка бюджета:
•Методы и средства разработки бюджета
•Корпоративные стандарты
бюджетирования
Управление стоимостью:
•Управление изменениями стоимости в
системе управления изменениями
•Измерение исполнения
•Методика освоенного объема
•Дополнительное планирование
•Программные средства

107. Определение доходности проекта

Для каждого планируемого проекта должна быть определена
схема финансирования, источники средств и условия их
предоставления (собственные, заемные, кредитные и т.д.). Схема
финансирования должна быть утверждена высшим руководством
компании. Необходимо также сформировать и утвердить график
финансирования проекта.
Норма доходности проекта
Проект должен обеспечивать требуемую норму доходности!
Текущая стоимость: PV, будущая стоимость: FV

108. Определение доходности проекта

Наращение
FV = PV*(1+i)n, где i – процент, n – количество периодов
Темп прироста денежной массы («процент», «рост», «ставка процента»,
«норма доходности»)
Наращение суммы при ставке 10% (из настоящего в будущее)
Период
Коэффициент
Сумма через n
периодов
0
1
1000
1
1,1
1100
2
1,21
1210
3
1,33
1331
4
1,46
1464,1
5
1,61
1610,51
6
7
1,77
1771,56
1,95
1948,71
Дисконтирование
PV = FV/(1+i)n
Темп снижения денежной массы («дисконт», «ставка дисконтирования»,
«коэффициент дисконтирования»)
Дисконтирование суммы при ставке 10% (из будущего в настоящее):
целевая сумма 1000 через n периодов
Период
Коэффициент
Сумма сегодня
0
1
1000
1
0,91
909,09
2
0,83
826,45
3
0,75
751,31
4
0,68
683,01
5
0,62
620,92
6
0,56
564,47
7
0,51
513,16

109. Смета проекта

Смета проекта – список затрат проекта, разбитых по
статьям.
Смета – плановая стоимость запланированных работ.
Методы разработки
Метод оценки по прошлым результатам;
Метод «сверху-вниз»;
Метод «снизу-вверх»;
Специализированные информационные программы

110. Смета (пример)

Наименование статьей
Сумма всего по теме, тыс.
руб.
1. Оплата работ, выполненных соисполнителями
—
2. Оборудование
—
3. Материалы
74
4. Заработная плата всего, в том числе
1984
4.1. Списочного состава
1472
4.2. Несписочного состава
512
5. Начисления на заработную плату (в том числе единый
социальный налог)
706
6. Накладные расходы
962
7. Прямые расходы всего, в том числе
810
7.1. Амортизация оборудования и нематериальных активов
12
7.2. Расходы на служебные командировки
—
7.3. Отчисления в ремонтный фонд
—
7.4. Услуги связи и телекоммуникационные услуги
118
7.5. Прочие прямые расходы (аренда)
680
Всего
….

111. Виды смет и стадии проекта

Стадии проекта
Виды смет
Назначение смет
Погрешность
Исследование
инвест.
возможностей
Предварител Оценка жизнеспособности
ьная
проекта
25 – 40%
Бизнес-план
Первичная
или
факторная
Сравнение планируемых затрат
с бюджетными ограничениями
15 – 25%
Начальная стадия
рабочего
проектирования
Приближенная
Подготовка плана
финансирования проекта
10 – 15%
Разработка
рабочего проекта
Сводная
смета
проекта
Ценообразование
5 – 6%

112. Бюджет проекта

Бюджет – директивный документ, представляющий собой график
планируемых расходов и доходов, распределенных по статьям в
рамках проекта.
Бюджет – сметная стоимость, распределенная по периодам
выполнения проекта.
Бюджетирование затрат представляет собой процесс
структуризации расходов проекта:
по видам работ,
статьям затрат,
по отчетным периодам,
по иной структуре.
Главное отличие бюджета от сметы – наличие не только
расходной, но и доходной части, а также разбивка по периодам.

113. Бюджет (пример)

Бюджет проведения конференции
№
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
Статья
1 октября 2 октября 3 октября 4 октября
Взносы спонсоров
2000
Взносы участников
200
300
400
200
Итого доходы (1+2)
2200
300
300
300
Сувениры участникам
300
Оплата помещения
800
Оплата оборудования
100
Обеды
150
150
150
150
Кофе-брейки
50
50
50
50
Итого расходы (4+5+6+7+8)
1400
200
200
200
Прибыль (9-3)
800
100
100
100
Прибыль нарастающим итогом
800
900
1000
1100
Генеральный директор OOО «XYZ»
И.И.Иванов
Бухгалтер OOО «XYZ»
П.П.Петров
Итого
3100
2000
1100
3800

114. Виды бюджета и стадии проекта

Стадии проекта
Обоснование
инвестиций
Бизнесплан/ТЭО
Разработка
рабочей
документации
Реализация
проекта
Завершение
проекта
Вид бюджета
Назначение бюджета
Обоснование статей
Предварительный затрат, планирование
бюджет
привлечения
финансовых средств
Базовый бюджет
Ограничение
использования
ресурсов
Текущий бюджет
Отражение отклонений
от плана и их
корректировка
Бюджет по
Управление
завершении
стоимостью (учет и
контроль)
Погрешность
15 – 20%
5 – 8%
3 – 5%
0 – 3%

115. 4.5 Управление рисками и возможностями

116. Управление рисками и возможностями в проекте

Раздел УП, включающий в себя задачи и процедуры для
определения возможных рисков в проекте, а также
эффективных мер реагирования на них при
осуществлении проекта.
Риск — «подводная скала» (испано-португ.)
Риск – возможность воздействия на проект и его элементы
непредвиденных событий, которые могут нанести определенный ущерб
и препятствовать достижению целей проекта. Риск – это степень
опасности подвергнуться воздействию негативных событий и их
возможных последствий. (IPMA)
Неопределенное событие или условие, наступление которого
отрицательно или положительно сказывается на целях проекта (PMI).
Возможности в проекте рассматриваются как ожидаемые выгоды от
позитивных случайных событий.

117. Популярные убеждения в отношении рисков

Управлять рисками бесполезно, тем более в России
Анализ рисков – формальность, делаем ля только для
руководства/инвестора
Если я выявлю риски проекта, мне не дадут его запустить
Обсуждение рисков – признак моей слабости как
руководителя проекта
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________

118. Границы управления рисками

Полная
неопределенность:
УПРАВЛЯТЬ РИСКАМИ
НЕВОЗМОЖНО
0%
Частичная определенность:
НЕОБХОДИМО УПРАВЛЯТЬ
РИСКАМИ
Полная определенность:
УПРАВЛЯТЬ РИСКАМИ
НЕ НУЖНО
100%
Уровень определенности

119. Классификация рисков

По объективности
По степени контролируемости
Неконтролируемые
Частично контролируемые
По большей части контролируемые
По степени уникальности
Внешние: связанные с внешней средой проекта
Внутренние: связанные с внутренними элементами проекта
Общие факторы риска
Характерные риски для определенных типов проектов
Специфические риски для конкретного проекта
По функциональным областям
Финансовые, Технологические, Юридические, Маркетинговые,
Связанные с персоналом, Связанные с безопасностью, Корпоративные

120. Динамика изменения рисков в ходе реализации проекта

Количество
рисков
Влияние рисков
Концепция
Планирование
Реализация
Завершение

121. Процессы управления рисками

Разработка
концепции
управления рисками
Корректировка плана
/ концепции
Мониторинг рисков,
предотвращение,
реагирование
Выявление
рисков
План
управления
рисками
Разработка плана
предотвращения/реа
гирования на риски
Качественная и
количественная
оценка рисков

122. План управления рисками

Методология управления рисками
Выявленные риски и оценка их значимости
План предотвращения и реагирования
Роли и ответственности участников управления рисками
Бюджет управления рисками
Периодичность процедур управления рисками
Пороговые критерии для распознания наступления риска
Форматы и шаблоны отчетов
План управления рисками представлен в виде документа –
концепции по управлению рисками проекта

123. Идентификация рисков

Определение рисков, способных повлиять на проект, и
документальное оформление их характеристик. Цель –
получить максимально полный СПИСОК РИСКОВ ПРОЕКТА,
включающий их описания, причины и условия
возникновения.
Инструменты
Анализ участников проекта и их интересов
Ревизия документации
SWOT-анализ
Экспертные оценки
Мозговой штурм
Метод Дельфи
Опросы, интервью, фокус-группы
Исследование процессов
Анализ предположений и допущений
Причинно-следственные диаграммы

124. SWOT-анализ

Позитивные
Сильные стороны (Strengths)
Внутренние
факторы
Внешние
факторы
1.Наличие своего финансирования
2.…
3.…
Негативные
Слабые стороны
(Weaknesses)
1.Нет опыта реализации подобных проектов
2.…
3.…
Возможности (Opportunities)
Угрозы (Threats)
1.Можно использовать дешевую рабочую силу
2.…
3.…
1.Могут принять закон, ограничивающий
использование иностранных сотрудников
2.…
3.…

125. Оценка рисков

Процесс качественной и/или количественной оценки
рисков для последующего принятия решения по
управлению рисками в проекте. Цель – получить
ПРОРАНЖИРОВАННЫЙ перечень рисков.
Методы и средства
Методы качественного анализа рисков:
Оценка степени воздействия;
Оценка вероятности наступления рискового события;
Методы количественного анализа рисков:
Анализ показателей предельного уровня;
Анализ чувствительности (what if);
PERT – анализ;
Имитационное моделирование, в т.ч. по методу Монте Карло
Анализ дерева решений.

126. Матрица вероятности и последствий

Основные параметры риска:
рисковое событие, которое может нанести ущерб проекту;
вероятность наступления такого события;
размер потерь в результате наступления рискового события.
Значимость риска = Размер потерь * Вероятность
наступления

127. Оценка значимости и влияния рисков

Размер потерь
0,9
0,7
0,5
0,3
0,1
Вероятность
Влияние
Показатель
Очень слабое
0.05
0,045
0,035
0,025
0,015
0,005
0,05
Слабое
0.1
Цели,
предмет
(Scope)
Стоимость
Изменения незначительные Изменения
коснулись малой
части
Сроки
Качество
Небольшое увеличение
стоимости
0,09
0,07
0,05
0,03
0,01
0,1
0,18
0,14
0,10
0,06
0,02
0,2
Среднее
0.2
Изменена большая
часть целей
0,36
0,28
0,20
0,12
0,04
0,4
0,72
0,56
0,40
0,24
0,08
0,8
Сильное
0.4
Очень сильное
0.8
Изменения
неприемлемы для
Клиента
Продолжение проекта
бессмысленно
Увеличение стоимости Увеличение стоимости
на 10-20%
более чем на 20%
Незначительное
отставание
Увеличение
Увеличение
стоимости более чем стоимости на 5-10%
на 5%
Отставание до 5%
Отставание по
проекту 5-10%
Незначительное снижение
качества
Затронута малая
часть свойств
Снижение качества
неприемлемо для
Клиента
Снижение качества
требует одобрения
Клиента
Отставание по проекту Отставание более чем
10-20%
на 20%
Продолжение проекта
бессмысленно

128. Анализ показателей предельного уровня

Точка безубыточности определяет объем продаж,
при котором проект в состоянии покрыть все свои
затраты, не получая прибыли.
Выручка от продаж
затраты($)
75 000
50 000
Общие издержки
Переменные издержки
(накладные расходы)
Условно-постоянные затраты
25 000
55
00.00
-25 000
60
65
75
70
Объем сбыта (тыс. штук)
Точка
безубыточности

129. What-if анализ

130. Метод PERT (Program Evaluation Review Technique)

Метод позволяет рассчитать вероятностную
длительность проекта и/или его работ.
Длительность = (ОптОценка + РеалОценка * 4 +
ПессОценка) / 6

131. Метод GERT (Graphical Evaluation Review Technique)

Метод позволяет рассчитать вероятность
наступления того или иного развития проекта
(сценарный анализ).
Р=0.7
или
Р=0.3
Точка ветвления

132. Метод Монте-Карло

Оптимистичная и
пессимистичная оценка
длительности работы
Расчетное
окончание проекта
Случайная
величина в
диапазоне
4
6.7
9
•Модель для статистического моделирования;
•Диапазон значений исследуемого параметра и
закон распределения случайной величины;
•Многократное испытание системы;
•Анализ и интерпретация результатов

133. Идентификация рисков (пример)

Риск
Категория,
код
Причины
Признаки
приближения
Детальное
описание
риска

134. Оценка рисков (пример)

Качественная оценка
Код риска
Вероятность
Влияние
Итоговая оценка
Ранг риска

135. Разработка методов управления рисками

Выходной документ – План управления рисками в
проекте
Стратегии работы с рисками
Минимизация
Избежание
Изменение плана
проекта
Отказ от ненадежных
партнеров
Отказ от рискованных
проектов
Уменьшение
Снижение
вероятности
наступления риска
Снижение масштаба
возможных потерь
Финансовые резервы
Резервы времени
Резервы ресурсов
Уменьшение объема
работ или снижение
требований
Принятие
Передача
Учет риска в
контрактах
Деление риска с
другими
участниками
Деление риска с
другими
программами
проектами
Страхование
Подготовка к
самому «худшему»
Разработка плана
реагирования на
последствия риска
Выделение
средств на
устранение
последствий

136. План управления рисками

Код риска
Название риска
Ожидаемое время наступления
Ответственный
Стратегия и методы
План предотвращения
План реагирования
Сроки реагирования
Бюджет

137. Резервирование при управлении рисками

Резерв на управление/возможные потери
(Contingency Reserve) – создается для управления
известными рисками, как правило, в рамках Project Scope.
Его использование находится в зоне компетенции
менеджера проекта.
Резерв руководства (Management Reserve) – создается
для покрытия рисков, которые невозможно предсказать. Его
использование часто связано с изменением границ проекта
и его общей стоимости. Использование этого резерва
находится в компетенции высшего менеджмента компании
или Заказчика.

138. Контроль реагирования на риски

Мероприятия по выявлению статуса риска и
контроль действий, предпринятых для его
снижения:
Риск устранен, план действий выполнен;
Действуем по плану, реализация продолжается;
Действуем не по плану, необходима коррекция
или введение в действие чрезвычайного плана;
Ситуация изменилась, необходим пересмотр
плана действий и стратегии.

139. 4.6 Управление человеческими ресурсами в проектах

140. Управление человеческими ресурсами проекта

Управление человеческими ресурсами проекта (Project Human
Resource Management) – раздел управления проектами, включающий
процессы, требуемые для наиболее эффективного использования
вовлеченного в проект персонала.
Он включает такие задачи, как:
определение квалификационного и численного состава команды проекта на все
время осуществления проекта;
поиск и отбор кандидатур, прием на работу и увольнение;
планирование и распределение работников по рабочим местам;
организацию обучения и повышение квалификации, определение
ответственности;
создание необходимых условий и рабочей атмосферы для коллективной работы,
предупреждение и разрешение возникающих конфликтов,
решение вопросов связанных с оплатой труда и др.

141. Организационные структуры проекта

Организационная структура проекта – наиболее
соответствующая проекту временная организационная
структура, включающая всех его участников и создаваемая
для успешного достижения целей проекта.
Декомпозиция организационной структуры
(Organizational Breakdown Structure – OBS) – структурная
декомпозиция организации проекта, предназначенная для
соотнесения пакетов работ с организационными единицами.
Типы организационных структур организаций:
Функциональная;
Проектная;
Матричная;
Смешанная

142. Функциональная структура

Координация проекта
Руководитель компании
Руководитель
подразделения
(маркетинг)
Руководитель
подразделения
(производство)
Руководитель
подразделения
(закупки)
Руководитель
подразделения
(продажи)
Сотрудник 1
Сотрудник 1
Сотрудник 1
Сотрудник 1
Сотрудник 2
Сотрудник 2
Сотрудник 2
Сотрудник 2
Сотрудник 3
Сотрудник 3
Сотрудник 3
Сотрудник 3
Цветом выделены сотрудники,
участвующие в проекте

143. Проектная структура

Руководитель компании
Руководитель
проекта 1
Руководитель
проекта 2
Руководитель
проекта 3
Маркетинг
Тех. поддержка
Бухгалтерия
Логистика
Координация проекта
Сотрудник 1
Сотрудник 1
Сотрудник 1
Сотрудник 2
Сотрудник 2
Сотрудник 2
Сотрудник 3
Сотрудник 3
Сотрудник 3
Цветом выделены сотрудники,
участвующие в проекте

144. Усиленная матричная структура

Руководитель компании
Руководитель
отдела менеджеров
проектов
Менеджер проекта 1
Менеджер проекта 2
Менеджер проекта 3
Координация проекта
Руководитель
подразделения
(производство)
Руководитель
подразделения
(закупки)
Руководитель
подразделения
(продажи)
Сотрудник 1
Сотрудник 1
Сотрудник 1
Сотрудник 2
Сотрудник 2
Сотрудник 2
Сотрудник 3
Сотрудник 3
Сотрудник 3
NB: Матрица бывает:
слабая
сильная (жесткая)
сбалансированная
Цветом выделены сотрудники,
участвующие в проекте

145. Сравнение оргструктур

Характеристики
проекта
Власть менеджера
проекта
Роль менеджера
проекта
% персонала,
полностью
задейств. в проекте
Администратор
проекта
Форма организации проекта
Функциональная
Слабая
матрица
Сбалансированная матрица
Сильная
матрица
Слабая или
отсутствует
Ограниченная,
ниже, чем у
функциональных
менеджеров
Лидер проекта,
координатор.
Частичная
загрузка
Координатор
проекта, лидер.
Частичная
загрузка
Руководитель
проекта,
координатор.
Полная загрузка
Руководитель
проекта/прграм
мы. Полная
загрузка
Руководите
ль
проекта/про
граммы.
Полная
загрузка
нет
0-25%
15-60%
50%-95%
85-100%
Частичная
загрузка
Частичная
загрузка
Частичная
загрузка
Полная загрузка
Полная
загрузка
Средняя, равен по Высокая, выше,
власти с
чем у
функциональным функциональны
и менеджерами
х менеджеров
Проектная
Очень
высокая
или полная

146. Выбор типа оргструктуры

Критерий выбора
Функциональная
Матричная
Проектная
Низкий
Средний
Высокий
Типовая
Сложная
Инновацион
ная
Комплексность
Низкая
Средняя
Высокая
Продолжительность
Малая
Средняя
Большая
Значение для компании
Малое
Среднее
Ключевое
Уровень взаимосвязей между частями
проекта
Низкий
Средний
Высокий
Важность фактора времени (наличие
критических сроков)
Низкая
Средняя
Высокая
Высокая
Средняя
Низкая
Уровень неопределенности
Технология
Зависимость от вышестоящей
организации

147. Матрица ответственности проекта

Матрица ответственности – структура, которая ставит в
соответствие организационной структуре проекта (OBS)
структурную декомпозицию работ (WBS) для назначения
ответственных за каждую работу и части проекта.
В матрице предусмотрены следующие буквенные
обозначения: У – утверждает, С – согласует, О –
ответственный, И – исполнитель.
Для каждой задачи необходимо указать одного и
только одного ответственного!

148. Матрица компетенций

Должность
Менеджер
проекта
Администратор проекта
Знания
Менеджер по
персоналу
Навыки
Современные методы
управления проектами:
Расписание
Бюджет
Персонал
…
Основы юриспруденции
…
Отдельные разделы
управления проектами:
o Расписание
o Бюджет
Современные ИТ системы
УП
…
Современные методы
управления персоналом:
o Подбор
o Адаптация
o Мотивация
ТК РФ
…
Личные качества
Практика управления
проектами:
Составление и контроль
расписания
Управление бюджетом
Управление командой
…
Лидерство
Ответственность
Коммуникабельность
Лояльность компании
…
Практика управления
проектами:
o Составление и
контроль расписания
o Управление бюджетом
Практ. применение ИТ
систем УП
Ответственность
Пунктуальность
Настойчивость
Коммуникабельность
…
Проведение интервью
Проведение аттестации
Ведение кадрового
делопроизводства
…
Ответственность
Коммуникабельность
Инициативность
…

149. Развитие проектной команды

Моральнопсихологический
микроклимат
Формирование
Барахтанье
Forming
Storming
Срабатываемость
Norming
Исполнение
Performing
Закрытие Closing

150. Групповая динамика

Стадии развития группы
Знакомство.
Внутригрупповой конфликт. Основан на
борьбе за власть на фоне определения
групповых целей, ценностей и норм.
Устойчивая работоспособность,
достижение целей.
Завершение работы («умирание»,
«распад» группы).
Перезапуск групповой динамики.

151. Групповая динамика

Роли в группе
Индивидуальные роли
Лидер.
Эксперт. Лояный лидеру умный и относительно
независимый человек.
Альтернативный лидер. Предлагает другие
пути достижения целей.
Антилидер. Стремится развалить группу,
обесценить ее деятельность.
Отверженный. «Козел отпущения», на которого
выливается групповой негатив.

152. Групповая динамика

Групповые роли
«Группа поддержки основного
лидера». Их немного.
«Группа поддержки альтернативного
лидера». Оппозиция. Их еще меньше.
«Нормальное большинство».
Участвуют в группе постольку,
поскольку цели группы соответствуют
их личным целям и ценностям.

153. Факторы, влияющие на сплоченность команды

четкая, понятная,
сильный признанный
разделяемая всеми цель
лидер
размер
взаимодействие
команды
в команде
Сплоченность
успех
команды
внешний «враг»
команды
однородность
эффективная
трудности входа
команды
мотивация
в команду

154. Лидерство

Искусство воздействия на других для
побуждения выполнения действий,
необходимых для достижения
определенных целей.
Лидер Менеджер

155. Лидер и менеджер

Бросает вызов обстоятельствам
Видит перспективу
Вдохновляет
Разрабатывает стратегию
Ставит цели
Фокусируется на людях
Полагается на доверие
Развивает систему
Имеет энтузиазм
Принимает решения
ДЕЛАЕТ ПРАВИЛЬНЫЕ ВЕЩИ
Принимает обстоятельства как
должные
Следует краткосрочной стратегии
Делегирует
Концентрируется на оперативных
задачах
Достигает поставленные цели
Фокусируется на системах
Полагается на управление
Поддерживает систему
Имеет профессиональные
принципы
Реализует решения
ДЕЛАЕТ ВЕЩИ ПРАВИЛЬНО

156. Власть менеджера проекта

Формальная – «Я начальник – ты дурак»
Поощрительная – «Хорошо работаем – хорошо
премируют»
Взыскательная – «Плохо работаем – хорошо
штрафуют»
Экспертная – «Наш шеф – мировое светило, мы
очень уважаем его мнение и сделаем так, как он
сказал»
Референтная (ссылки) – «Меня назначили
ответственным за эту работу, поэтому мы будем
делать так, как я считаю нужным».

157. Мотивация персонала

Система
Процессные оценки
Проектные оценки
Материальная и нематериальная

158.

Потребности
Самовыражение
Почет
и уважение
Социальные
Безопасность
Базовые
Что хочет сотрудник
от …?
*Компании __________________________
__________________________________
*Руководителя _______________________
__________________________________
*Услуг _____________________________
__________________________________
*Компании ________________________
________________________________
*Руководителя _____________________
________________________________
*Услуг ___________________________
________________________________
*Компании ____________________
____________________________
*Руководителя ________________
____________________________
*Услуг _______________________
____________________________
*Компании _________________
_________________________
*Руководителя ______________
_________________________
*Услуг ____________________
_________________________
*Компании
_____________________
_____________________
*Руководителя
_____________________
_____________________
*Услуг _____________________
_____________________
Как можно удовлетворить
его потребности?

159. Пирамида А. Маслоу

Потребность можно удовлетворить только
тогда, когда уже удовлетворена
потребность более низкого уровня. При
этом, чем выше находится потребность,
тем продолжительнее процесс ее
насыщения. Потребность в самовыражении
не насыщаема в принципе.
Чем больше уровней потребностей
затрагивает презентация товара, тем
больше вероятность его покупки.

160. Теория Херцберга

БАЗОВЫЕ ФАКТОРЫ
(должны быть, чтобы не снижать
мотивации)
Фиксированная часть заработной платы
(оклад);
Условия работы (физические и
моральные);
Отношения на работе;
Безопасность;
Стабильность;
Свободное время;
…
МОТИВИРУЮЩИЕ ФАКТОРЫ
(желательны для повышения мотивации)
Переменная часть з/п, зависящая от
результатов труда (проценты, премии,
бонусы)
Ответственность;
Самореализация;
Профессиональный и карьерный рост;
Признание, статус;
…
Базовые факторы необходимы, но недостаточны для мотивации.
Мотивирующие факторы – мотивируют

161. Руководство участниками проекта (уровни постановки задачи)

За что принимает ответственность
Уровень
перед
ачи
информац
ии
Инициатива
подчиненн
ого
Руководи
тель
Описание
пробл
емы
Передача смысла
выбор
проб
лем
ы
Подчиненный
выбор и постановка цели, выбор средств ее
достижения и конкретное исполнение
верное
пони
мани
е
100%
домысл
ив
ан
ие
0%
высокая

162.

Руководство участниками проекта
(уровни постановки задачи)
Постановка
Цели
Выбор
проблемы и
цели
Выбор средств достижения
цели и конкретное
исполнение
50%
50%
средняя
Сообщение
алгоритма
Выбор
проблемы,
цели и
конкретных
средств ее
достижения
Конкретное исполнение
0%
100%
никакой

163. Делегирование полномочий

1. Определить желаемые результаты
Делайте акцент на том, что, а не на том, как, — на результатах, а
не на методах. Потратьте на это время. Будьте терпеливы. Зримо
представьте результат. Заставьте партнера увидеть его, описать
его, дать его качественные характеристики и назвать сроки
выполнения.
2. Договориться о правилах
Определите правила, которыми должен руководствоваться Ваш
партнер. Их должно быть как можно меньше — дабы избежать
делегирования исполнения, — но их должно быть достаточно для
описания всех серьезных ограничений. Укажите на возможные
трудности и проблемы, скажите партнеру, чего не надо делать, но
при этом не говорите, что надо делать. Ответственность за
результаты сохраняйте за ним, чтобы он делал все необходимое в
пределах правил.

164. Делегирование полномочий

3. Определить ресурсы
Определите человеческие, финансовые,
технические и организационные ресурсы,
которые Ваш партнер может использовать
для достижения желаемых результатов.
4. Установить отчетность
Установите стандарты, критерии
исполнения, которые будут использованы
при оценке результатов, и оговорите
конкретные сроки для отчетов и оценок.

165. Делегирование полномочий

5. Определить последствия
Определите последствия, как позитивные,
так и негативные, которые наступят по
итогам оценки (финансовое
вознаграждение; моральное
вознаграждение; перевод на другую
работу; естественные последствия,
связанные с миссией организации и т. д.)

166. Стили руководства

Инструктирование: самостоятельное принятие
решений руководителем (диктаторский,
«жесткий» авторитаризм)
Поддержка: Принятие решений руководителем с
последующий диалогом и обсуждением
(благосклонный «мягкий» авторитаризм)
Вовлечение: Совместное обсуждение и принятие
решений (консультативно-демократический стиль)
Делегирование: Делегирование полномочий
(Вовлечено-демократический стиль)

167. Управление конфликтами

Конфликт – это столкновение противоположных
интересов или несовместимых личностей, которое
может подвергать опасности достижение целей
проекта.
Кризис в проекте – это период острых проблем.
Управление конфликтами в проекте – процесс,
в котором с помощью использования
управленческих технологий разрешаются
различные рассогласования как технического, так
и личностного характера, возникающие в рамках
работы над проектом.

168. Значение конфликтов

Изменение взглядов на конфликты
Привычный взгляд
Конфликты деструктивны
Конфликтов надо избегать
Конфликты — противоречия
личностей
Конфликт разрешается физическим
разделением сторон или
вмешательством высшего
руководства
Современный взгляд
Конфликты – следствие
организационных взаимодействий
Конфликты могут и должны быть
конструктивны
Конфликты разрешаются выяснением
причин с привлечением всех
участвующих сторон

169. Развитие и урегулирование конфликта

Попытки разрушить другую
сторону
физические нападения
угрозы и ультиматумы
сильные словесные атаки,
очевидный вызов
мелкие разногласия
нет конфликта
уровень конфликта
Развитие и урегулирование
конфликта
Взрыв
конфликта
критический
уровень
Урегулирование
конфликта
время

170. Модели поведения в конфликте и кризисе

171. Поведение человека в конфликте

Способы поведения в конфликте
Win-Win:
Степень
давайте выиграем вместе!
настаивания на
своих интересах
Решение проблемы
Принуждение
«Давайте выясним причину
«Делай как я сказал!»
и постараемся ее устранить»
Компромисс
«Давайте найдем золотую середину»
Уклонение
«Давайте решим это через неделю»
Приспособление,
уступки
«Пусть будет по-вашему»
Степень внимания к интересам
противоположной стороны

172. Средства разрешения конфликтов

Сотрудничество
Компромисс
Предотвращение конфликта
Эскалация и фасилитация конфликта
Применение властных полномочий

173. Алгоритм работы с конфликтами

1.
2.
3.
4.
Выявить причины и последствия
Собрать дополнительную
информацию для принятия решения
Сохранять спокойствие,
дружелюбие и нейтралитет
Взвесить варианты решений и найти
позитивный выход

174. 4.7 Управление коммуникациями в проекте

175. Управление коммуникациями в проекте

Коммуникации в проекте – это
эффективный обмен информацией между
участниками проекта.
Управление коммуникациями проекта
— раздел управления проектами,
включающий задачи и процедуры,
необходимые для обеспечения
информационных потребностей участников
проекта.

176. Определение коммуникации

Коммуникации — (лат. communicatio сообщение, передача) — смысловой и
идеально-содержательный аспект
социального взаимодействия.
Основная функция — достижение
социальной общности при
сохранении индивидуальности
каждого ее элемента

177. Структура коммуникации

1) двух участников-коммуникантов, наделенных
сознанием и владеющих нормами некоторой
семиотической системы, например, языка;
2) ситуацию (или ситуации), которую они
стремятся осмыслить и понять;
3) тексты, выражающие смысл ситуации в языке
или элементах данной семиотической системы;
4) мотивы и цели, делающие тексты
направленными, т.е. то, что побуждает субъектов
обращаться друг к другу;
5) процесс материальной передачи текстов.

178. Виды коммуникаций

По типу отношений между участниками:
межличностная,
публичная,
массовая
По типу используемых средств:
речевая,
паралингвистическая (жест, мимика, мелодия),
вещественно-знаковая (текст)

179. Виды коммуникации

По отношению к проекту:
По отношению между участниками:
Внутренняя (команда проекта)
Внешняя (СМИ)
Формальная (отчет, приказ)
Неформальная (переговоры, дискуссии, e-mail)
По иерархической структуре:
Вертикальная (отчет, приказ)
Горизонтальная (сбор и передача исходных
данных)

180. Виды коммуникаций

По взаимодействию:
По способу передачи:
Письменная
Устная
По каналам передачи и восприятия:
Официальная (годовой отчет, раскрытие информации)
Неофициальная (переписка)
Вербальная (речь)
Невербальная (поза, мимика, жесты)
По открытости (доступности):
Конфиденциальная
Не содержащая коммерческую тайну

181. Совещания в проекте

Отчетные и текущие
Плановые и внеплановые
По одному проекту и по портфелю в
целом
Традиционные и виртуальные

182. Частота совещаний / Интенсивность коммуникацийКонцепцияПланированиеРеализацияЗавершение Частота совещаний в течение ЖЦ проекта

Частота совещаний в
течение ЖЦ проекта
Частот
а
совеща
ний /
Интенс
ивност
ь
коммун
икаций
Концепция
Планирование
Реализация
Завершение

183. Порядок работы совещаний

Подготовка (график, повестки, сбор и
подготовка материалов, презентации, чеклист, помещение и оборудование)
Проведение (роли, протокол, принятие
решений, сроки, отв.)
Исполнение решений (протокол,
материалы, отчеты по исполнению)
Контроль исполнений решений (сроки,
отв., форма контроля)

184. Система совещаний в проекте

Подготовка
Определить цель совещания
Тщательно продумать перечень участников
Заранее оповестить всех участников
Разработать повестку дня с указанием тем
и времени выступлений
Предварительно распространить среди
участников повестку и материалы

185. Система совещаний в проекте

Проведение
Начинать вовремя, даже если присутствуют не все
участники
Назначить ответственного за регламент
Вести протокол совещания
Если нет полномочных лиц, снять вопрос с
обсуждения
Подводить итоги, формировать перечень
мероприятий с ответственными и сроками
Заканчивать всегда вовремя!
Отслеживать исполнение решений

186. Система совещаний в проекте

Пример повестки совещания
Обзор повестки и целей совещания, роли присутствующих
Статус проекта, обзор решений, принятых на предыдущем
совещании
Результаты работы проектной команды на данный момент.
Рекомендации
Изменения в планах: объем работ, необходимые ресурсы,
затраты, спецификации
Представление и согласование детальных планов на
предстоящий период
Определение дальнейших шагов (следующее совещание и
т.п.)
Резюмирование итогов и принятых решений

187. Система совещаний в проекте

По итогам совещания
Подготовить протокол совещания: ключевые
моменты и принятые решения
Разослать протокол всем заинтересованным
сторонам, в отдельных случаях – ознакомить под
роспись
Проинформировать членов команды, которые не
смогли присутствовать
Внести соответствующие изменения в документы
проекта, ознакомить с ними все заинтересованные
стороны

188. Особенности вирутальных совещаний

№Характеристики
Традиционное совещание в
офисе
Виртуальное совещание
по интернету
1 Коммуникации
. участников на
совещании
Есть непосредственный
зрительный контакт
Нет непосредственного
зрительного контакта
2 Возможность
. отслеживать
реакцию, эмоции
на сообщения
Видим реакцию людей на
происходящее на
совещании
Не видим реакции,
отсутствует
возможность
отслеживать эмоции
3 Наличие технических Функция дополнительная
. средств и их
(помогают воспринимать
основная функция
информацию, например,
слайды на проекторе)
Функция основная
(обеспечивают
коммуникации через
Интернет

189. Особенности вирутальных совещаний

4 Неполадки, связанные с
. техническими
средствами и их
влияние на ход
совещания
Влияние не сильное
(отказал проектор –
можно смотреть
информацию по
заранее
распечатанным
бумажным
документам)
Влияние на ход очень
сильное (подвел
Интернет – связь
прервалась,
совещание может
быть сорвано)
5 Наличие помещения
.
Участники на время
совещания
территориально
сосредоточены в
одном помещении
Участники на время
совещания
территориально
удалены друг от
друга

190. Трудности (case study)

Совместно российско-автралийское предприятие: вирутальные
еженедельные совещания в режиме скайп-конференции.
Не было единой повестки дня, и каждый говорил о своем, о «наболевшем».
Не был выделен человек, который бы вел собрание, поэтому все старались
высказать свое мнение, перебивали друг друга.
В процессе двое или более человек начинали говорить одновременно, а разговор
по Интернету имеет такую особенность: пока один говорит, нужно время (в
пределах секунд) на то, чтобы дослушать. И только после этого можно говорить
следующему.
Среди участников были люди, не знавшие английского, и то, что говорили
иностранцы, им было не понятно. Те же, кто говорил на обоих языках, переводить
не успевали.
Не фиксировали то, о чем удалось договориться, то есть итоги совещания.
То, о чем договорились, не выполнялось и оставалось просто «на словах».
На следующем совещании все повторялось – возвращались к тому, что не
сделано, плюс наслаивались новые оперативные задачи.

191. Правила проведения виртуальных совещаний

Приглашение на совещание высылается всем участникам, ответ о
принятии/отклонении приглашения высылается организатору через Outlook
Все участники обязаны начинать вовремя. Подключение к Интернету,
настройки и тестовые звонки осуществляются участниками заранее ДО начала
совещания.
Во время совещания строго придерживаться Повестки.
Будьте профессиональны, вежливы, слушайте, не перебивая. Говорите по
очереди.
Организатор совещания (meeting organizer) отвечает за соблюдение временных
рамок и регламента, и только он имеет право перебить и остановить участника,
чтобы передать слово следующему.
Для каждого совещания организатор совещания готовит Повестку, Протокол и
обеспечивает рассылку всем участникам.
По получении Протокола все участники обязаны согласовать: принять или
внести свои предложения, дополнения и замечания и выслать организатору,
после чего организатор обязан выслать согласованный Протокол участникам
для исполнения.
Решения согласованного Протокола являются обязательными к исполнению
всеми участниками совещания.

192. Коммуникационные потребности участников

Участник коммуникации (стейкхолдеры)
Информационные потребности

193. Сравнение информационных носителей

Форма
информационног
о носителя
Уровень
искажений
«Человеческий
фактор»
Надежность
Точность
Устная
Низкая
Низкая
Высокий
Высокий
Письменная
Высокая
Средняя
Средний
Средний
Электронная
Средняя
Высокая
Низкий
Низкий

194. Основные модели документооборота

Консервативная
модель
«Современная модель»
«Неделовая»
Устная
15%
15%
65%
Письменная
65%
20%
20%
Электронная
20%
65%
15%
Форма
осуществления
коммуникаций

195. Плюсы и минусы моделей

Модель
ее «+» для моего проекта
ее «-» для моего проекта

196. Документы и другие средства коммуникаций в проекте

Документы проекта (Устав, План по вехам, график, матрица
ответственности и др.)
Планы работ
Письменные отчеты
Сводные таблицы
Копии документов
Техническая документация
Картотеки и справочники
E-mail
Базы данных
Электронные средства групповой работы (MS Project Server,
etc.)
…

197. Определение документов и других средств коммуникации

Информация (документ)
Получатель
Отправитель

198. Разработка плана управления коммуникациями проекта

1. Анализ участников проекта.
2. Определите участников коммуникации и их информационные потребности.
3. Определите средства коммуникации — документы, виды отчетов, которые
4.
5.
6.
будут задействованы в этом проекте.
Определите каналы коммуникации: от кого к кому будет проходить.
Определите способ (технологию) коммуникации: телефон, электронная
почта, программные средства совместной работы и т.д.
Варианты способа коммуникаций:
1.
2.
3.
4.
5.
Официальная доставка;
Электронная почта;
Неофициальная встреча;
Совещание;
…
7. Задайте частоту прохождения информации.
8. Задайте ожидаемый результат для каждой коммуникации.

199. Основные разделы Плана коммуникаций

Отправитель
Получатель
Средство коммуникации
Частота
Способ коммуникации (вид)
Ожидаемый результат/сроки

200. 4.8 Управление качеством в проекте

201. Управление качеством в проекте

Раздел УП, включающий задачи
и процедуры, необходимые для
обеспечения качества
управления проектом и
получаемых результатов
(продуктов и/или услуг) проекта.

202. Процессы управления качеством

Планирование качества – определений
стандартов качества, которые соответствуют
проекту, и средства удовлетворения этих
стандартов.
Подтверждение качества – регулярная общая
оценка исполнения проекта с целью
подтверждения того, что проект удовлетворяет
принятым стандартам качества.
Управление качеством – контроль определенных
результатов проекта с целью определения их
соответствия принятым стандартам качества и
определения путей устранения причин
неудовлетворительного исполнения.

203. Цели управления качеством

Снижение себестоимости продукции
Рост прибыли
Повышение капитализации и инвестиционной привлекательности
компании
Повышение управляемости компании
Рост мотивации и лояльности сотрудников, улучшение обстановки
в коллективе
Повышение удовлетворенности клиентов
Развитие имиджа и повышение конкурентоспособности компании
Возможность выхода на зарубежные рынки и сотрудничества с
крупнейшими российскими фирмами
Непрерывное улучшение деятельности компании

204. Направленность и подходы

На проект (процессы исполнения)
На продукт (результат)
Подходы:
ИСО (ISO)
Принципы Э.Деминга и постоянное совершенствование
(Continious Improvement)
Тотальное управление качеством (TQM)
6 сигма (6 sigma)
Бережливое производство (Lean Production)
Тойота Продакшн Менеджмент (TPM)
И др.

205. Концепция качества в серии стандартов ISO 9000

Версия 2000 года
ISO 9000:2000 (ГОСТ Р ИСО 9000-2001) — Системы менеджмента качества. Основы и Словарь
ISO 9001:2000 (ГОСТ Р ИСО 9001-2001) — Системы менеджмента качества. Требования
ISO 9004:2000 (ГОСТ Р ИСО 9004-2001) — Системы менеджмента качества. Руководящие
указания
ISO 10011:1991 — Аудит систем менеджмента качества
Версия 1994 года
ISO 9000 — Общее руководство качеством и стандарты по обеспечению качества.
Руководящие указания по выбору и применению;
ISO 9001 — Системы качества — Модель для обеспечения качества при проектировании и (или)
разработке, производстве, монтаже и обслуживании;
ISO 9002 — Системы качества — Модель для обеспечения качества при производстве и
монтаже;
ISO 9003 — Системы качества — Модель для обеспечения качества при окончательном
контроле и испытаниях
ISO 9004 — Общее руководство и элементы системы качества. Руководящие указания.
ISO 8402:1994 — Управление качеством и обеспечение качеств — Словарь

206. Э. Деминг и повторяющееся усовершенствование (цикл PDCA)

Непрерывный цикл совершенствования
PDCA – Plan, Do, Check, Act (ПИКК –
Планирование, Исполнение, Контроль и
Коррекция):
Планирование — определение
необходимых изменений;
Исполнение — реализация плана;
Контроль — проверка достижение
желаемых результатов;
Коррекция — исправление ошибок.

207. Модель PDCA

208. «14 пунктов» Эдварда Деминга

1. Стремление к совершенствованию
«Сделайте так, чтобы стремление к совершенствованию
товара или услуги стало постоянным; ваша конечная цель –
стать конкурентоспособным, остаться в бизнесе и
обеспечить рабочие места».
2. Новая философия
«Мы живем в новую экономическую эпоху. Руководители
должны ответить на вызов этой эпохи, должны осознать
свою ответственность и стать лидерами, чтобы добиться
перемен».
3. Прекращение массовых проверок
«Преодолейте зависимость от контроля качества. Качество
не может быть обеспечено за счёт массовых проверок, оно
должно быть результатом устойчивого процесса
изготовления товара».

209. «14 пунктов» Эдварда Деминга

4. Осторожность при дешёвых закупках
«Прекратите практику закупок на основании поиска
минимальной цены, вместо этого сводите к минимуму
совокупные затраты. Старайтесь иметь одного поставщика
для каждой из комплектующих работайте с ним на основе
долгосрочных доверительных отношений».
5. Постоянное совершенствование систем
«Необходимо постоянно искать причины возникновения
дефектов, чтобы в долгосрочном плане усовершенствовать
все системы производства и оказания услуг, а также любую
другую деятельность, связанную с предприятием».

210. «14 пунктов» Эдварда Деминга

6. Система подготовки кадров
«Создайте систему обучения на рабочих местах».
7. Эффективное руководство
«Необходимо применять современные методы
руководства, направленные на то, чтобы помочь
работникам лучше выполнять их работу».
8. Устранение атмосферы страха
«Необходимо содействовать взаимному общению
и использовать другие средства для устранения
страха среди работников. Тогда люди смогут
эффективно работать в интересах компании».

211. «14 пунктов» Эдварда Деминга

9. Устранение барьеров
«Необходимо устранить барьеры между отдельными
сферами деятельности компании, подразделениями».
10. Отказ от лозунгов
«Необходимо устранить лозунги, призывы и
предупреждения. Они только вызывают противодействие,
поскольку в большинстве случаев низкое качество вызвано
системой, а не поведением конкретного работника».
11. Отказ от произвольно установленных норм (квот) на
производстве. Изменение руководства
а) «Откажитесь от количественных квот для рабочих»;
б) «Откажитесь от количественных целей работы
администрации».

212. «14 пунктов» Эдварда Деминга

12. Возможность гордиться своей работой
«Необходимо устранить всё, что ставит под
вопрос возможность каждого рядового работника
и каждого менеджера гордиться своей работой».
13. Поощрять обучение
«Необходимо создать всеобъемлющую программу
обучения и условия, в которых
самосовершенствование становится потребностью
каждого работника».
14. Преобразования – дело каждого
«Сделайте так, чтобы каждый работник
участвовал в программе преобразований».

213. Тотальное управление качеством (TQM)

Качество – не самостоятельная функция управления, а
неотъемлемый элемент проекта в целом (роль руководства,
стратегическое планирование)
Качество – мнение потребителя, а не изготовителя (внимание
клиенту)
Качество можно повысить, используя новые технологии;
Качество – управление процессом (эффективнее
контролировать процесс, чем результат (управление
процессом, benchmarking)
Качество – часть политики всей Компании (подготовка и
вовлечение персонала, мотивация, награды и признание,
качество поставщиков, информационная система, оценка
эффективности системы управления качеством)
Качество – результат усилий всех работников предприятия
(самоконтроль вместо контроля сверху)

214. 6 сигм

Высокотехнологичная методика точной
настройки бизнес — процессов,
применяемая с целью минимизации
вероятности возникновения дефектов в
операционной деятельности.
Разработана корпорацией Motorola, США в
1981.
Плановый показатель качества
методики — не более 3,4 отклонения
(дефекта) на миллион операций.

215. 6 сигм

При реализации проектов по методике используется
последовательность этапов DMAIC (define, measure, analyze,
improve, control — выявить, измерить, проанализировать,
усовершенствовать, проконтролировать):
Определение целей проекта и запросов потребителей
(внутренних и внешних)
Измерение процесса, чтобы определить текущее
выполнение
Анализ и определение коренных причин дефектов
Улучшение процесса, сокращая дефекты
Контроль дальнейшего протекания процесса.

216. Бережливое производство

Суть системы бережливого производства (Вумек, Джонс)
В основе концепции лежит оптимизация процессов путем их
ранжирования по признакам, определяемым понятиями Муда. Под
этими понятиями подразумеваются процессы, которые не приносят
добавленной ценности потребителям, или уменьшают ее.
Выделяют до семи видов таких процессов, хотя никто не
ограничивает фантазию по поводу умножения их номенклатуры:
Процессы, ведущие к перепроизводству.
Процессы ожидания.
Процессы лишней транспортировки.
Процессы излишней обработки.
Процессы, приводящие к избытку запасов.
Процессы, содержащие лишние движения.
Процессы, создающие дефекты.
Процессы, связанные с потерями, обусловленными
игнорированием человеческого фактора.

217. Статистические методы в Управлении Качеством

7 инструментов контроля качества (7QC –
Quality Control)
Контрольный лист
Стратификация
Графики
Контрольная диаграмма
Диаграмма разброса (рассеяния)
Диаграмма Парето
Диаграмма Ишикавы

218. Контрольный лист

Таблица
Числовые параметры
Заданная
периодичность
Возможность сбора
данных

219. Стратификация

Стратификация — это разбивание
целого на более мелкие
подгруппы.
Используется при:
создании контрольного листа
составлении проверочного листа
выборе примера
подтверждении корневой
причины
использовании следующих
средств работы:
гистограмма
Просмотрите целое, чтобы
график Парето
определить более мелкие группы,
диаграмма разброса
составленные из относительно
диаграмма Ишикава («рыбья
кость»).
похожих единиц. Соберите данные,
относящиеся к этим мелким группам.
Проанализируйте данные,
основанные на этих мелких группах.

220. Графики

Наглядное
отображение
информации для
анализа ситуации и
принятия решений

221. Контрольная диаграмма

График с ограничительными
линиями (верхний и нижний
пределы), которые наглядно
демонстрируют допустимый
предел разброса того или
иного параметра.
Используется для
обнаружения нештатных
ситуаций на производстве.
Также на контрольную
диаграмму наносят средний
уровень измеряемого
параметра.
На рисунке кругом отмечена
точка, которая находится вне
контрольных пределов.

222. Диаграмма разброса (рассеяния)

Величина 2
Величина 2
Величина 1
Зависимость, возможно, есть
Величина 1
Зависимости нет
Диаграмма разброса применяется для определения зависимости двух
величин друг от друга. Ограничением применения диаграммы разброса
является то, что по ней можно с уверенностью сказать, что связи между
величинами нет. То, что связь есть, однозначно утверждать нельзя.
Признаки наличия зависимости являются лишь предпосылкой для
дальнейшего исследования.

223. Диаграмма Парето (Pareto)

Ступенчатая диаграмма,
показывающая наибольшую
проблему слева, за которой
следуют меньшие проблемы,
называется диаграммой
Парето.
Она помогает сосредоточиться
на нескольких самых главных
эффектах и причинах.
Абсолютные итоги
воздействий всегда показаны
с левой стороны, а
совокупные проценты — с
правой.

224. Диаграмма причины и следствия (Диаграмма Ишикавы, «скелет рыбы)»

Для решения проблемы нужно знать реальные причины и их
взаимодействие. Тогда вы можете выделить главные причины и
решить проблему. Используйте диаграмму причины и следствия,
чтобы нацелить сбор данных и анализ на нахождение ключевой
причины проблемы. Диаграмма причины и следствия показывает эффект
справа, а главные причины этого эффекта — вне горизонтальной оси.
Эти главные причины, в свою очередь, имеют подпричины
(более мелкие причины) и так далее вниз на много уровней.
Это не совсем статистический прием, он перечисляет разнообразие
причин, а не частоту событий.

225. Бенч-маркинг

Бенчмаркинг — это способ нахождения возможностей для
улучшения (совершенствования) на основе сравнения своей
деятельности с деятельностью лучших или ведущих в своей
области предприятий или подразделений.
Внутренний бенчмаркинг — это сравнение отдела с
отделом (обмен передовым опытом).
Конкурентный бенчмаркинг — сравнение наших
возможностей с конкурентами.
Функциональный бенчмаркинг — сравнение себя с
лучшей фирмой в своем виде деятельности.
Внешний бенчмаркинг — сравнение себя с лучшей
фирмой независимо от вида деятельности.

226. Этапы бенч-маркинга

План: понять и проверить главные факторы
успеха
Поиск: исследование подходящий компаний
для сравнения
Обзор: выявить исполнение процессов и
проанализировать различия
Анализ: Определить корни этих отличий
Адаптация: выбрать лучший вариант и
модифицировать его для себя
Внедрение: внедрить выбранный вариант и
оценить его эффективность

227. Стоимость качества

Стоимость предотвращения;
Стоимость оценивания;
Стоимость внутренних ошибок;
Стоимость внешних расходов;
Стоимость измерения, тестирования,
оценки и т.д.
Выделяют стоимость соответствия и
несоответствия качеству.

228. Преимущества управления качеством

Общая
стоимость Q
Стоимость
качества
Стоимость
несоответствия
Оптимальная
стоимость
качества
Стоимость
соответствия
100% дефектов
Оптимальное
качество
0% дефектов

229. Порядок управления качеством

Концепция
управления
качеством
План
управления
качеством
Результаты плановых аудитов
качества
Текущие документы и отчеты

230. 4.9 Управление закупками и контрактами

231. Управление закупками и контрактами в проекте

Раздел УП, включающий задачи и процедуры,
используемые для своевременного и
эффективного обеспечения работ проекта
необходимым товарами и услугами

232. Управление закупками и контрактами в проектах

Концепция управления поставками
Типовые процедуры управления поставками
План поставок проекта
Тендерная документация
Отчеты: текущие и итоговый

233. Разработка концепции управления контрактами в проекте

Проведение маркетинга рынка продуктов и
услуг
Разработка стратегии управления
контрактами
Составление спецификации продуктов и
услуг
Определение возможных источников
приобретения ресурсов
Анализ альтернатив
Утверждение концепции

234. Планирование поставок и контрактов для обеспечения потребностей проекта в необходимых продуктах и услугах

Определение потребности проекта в продуктах и
услугах;
Проведение маркетинговых исследований для
определения возможных поставщиков и
исполнителей;
Выбор метода обеспечения и поддержки
контрактов в проекте;
Определение типов контрактов;
Определение титульного списка работ и перечня
контрактов в проекте;
Формирование графика заключения контрактов.

235. Организация и подготовка контрактов в проекте

Распределение функциональных обязанностей и
ответственности в соответствии с планом
управления контрактами;
Подготовка документации, необходимой для
проведения тендера;
Приглашение на тендерные торги;
Проведение торгов и выбор претендентов;
Заключение контрактов;
Разработку системы отчетности и порядка
внесения изменений.

236. Контроль и регулирование контрактов

Организация системы контроля
контрактов;
Учет выполнения работ по контракту;
Определение состояния и прогноз
выполнения работ и их обеспечения;
Представление отчетности о выполнении
контрактов;
Анализ текущего состояния выполнения
контрактов и запросов на изменения;
Разрешение споров и разногласий.

237. Завершение управления контрактами в проекте

Формальная приемка
Заключительный анализ и оценка
эффективности обеспечения проекта
Закрытие контрактов
Заключительный отчет по управлению
контрактами в проекте
Формирование архива контрактной
документации
Извлеченные уроки

238. Процессы управления контрактами (PMI)

Планирование контрактов – определение предмета и сроков
поставок.
Планирование заявок – документирование требований к
продукту и определение потенциальных поставщиков.
Получение предложений – получение расценок, заявок,
офферт или предложений от потенциальных поставщиков.
Администрирование контрактов – управление
взаимоотношениями с поставщиками.
Закрытие контрактов – завершение и проведение
взаиморасчетов по контрактам, включая разрешение
спорных вопросов.

239. Планирование контрактов

Констатация содержания
Описание продукта проекта
Ресурсы, обеспечивающие поставки
Условия рынка
Информация из других процессов
планирования проектов
Ограничения
Допущения

240. Методы

“Make” or “buy” – анализ
Экспертный метод
Выбор типа контракта

241. На выходе:

План управления контрактами
Содержание работы (текст и
приложения)

242. Типы контрактов

Классификация контрактов
По предмету договора
Контракт на поставку
Контракт на подряд
По способу определения
цены
По характеру организации
процесса
С твердой (паушальной) ценой;
Традиционные;
Проектно-строительные;
Профессиональное управление
С ценой за единицу;
С возмещением издержек:
с единой ценой;
с ценой равной фиксированным
затратам плюс…
с гарантированными
максимальными выплатами

243. Отношения Заказчик — Контрактор

Отношения Заказчик Контрактор
Контрактор – сторона или участник
проекта, вступающий в отношения с
заказчиком и берущий на себя
ответственность за выполнение работ
по контракту с целью получения
максимально возможной прибыли.

244. Схема контрактов в проекте

Заказчик
Контракт на
проектирование
Контракт на подряд
Проектировщик
Субконтракт
Консультант
Техобслуживание
Контракт на
поставку
Подрядчик
Субконтракт
Субподрядчик
Поставщик
Субконтракт
Субподрядчик
Поставщик

245. Принципы взаимоотношений с подрядчиками

Действуйте из принципа «Выгода» — «выгода»
Требуйте от подрядчика плана выполнения работ,
согласованного с вашим планом проекта
Фиксируйте все дополнительные работы и
затраты по ним
Информируйте подрядчика об изменениях в своих
планах
Требуйте поэтапной отчетности и документации
на результаты работы

246. Типы контрактов по организации

Традиционный тип контракта
Заказчик
У
К
К
Подрядчик
К
У
У
У
Контрактные (договорные) взаимоотношения
Управленческие взаимоотношения (воздействия)
Проектировщик

247. Типы контрактов по организации

«Проектно-строительный» тип контракта
Заказчик
К
У
Проектно-строительная
фирма
У
К
К
Подрядчик
У
К
Контрактные (договорные) взаимоотношения
У
У
Управленческие взаимоотношения (воздействия)
Проектировщик

248. Типы контрактов по организации

Контракт на профессиональное управление
Заказчик
К
У
Проектно-строительная
(консалтинговая) фирма
К
У
Подрядчик
У
В
К
Контрактные (договорные) взаимоотношения
У
В
К
Управленческие взаимоотношения (воздействия)
Взаимодействие в ходе реализации проекта
Проектировщик

249. Типы контрактов по цене

Фиксированная цена фирмы (FFP)
Самый распространенный тип контракта.
В контракте фиксируется цена, за которую Подрядчик обязуется выполнить работу или
оказать услугу. В процессе реализации проекта цена не изменяется. Прибыль
Подрядчика определяется как разница между установленной контрактом и конечной
ценой.
С точки зрения заказчика
С точки зрения подрядчика
Наиболее приемлем.
Принимает больший риск.
Минимальный риск.
Для более эффективной работы
вынужден снижать стоимость проекта и
контролировать ее изменение.

250. Типы контрактов по цене

Цена плюс процент от цены (СРРС)
Платежи по контракту дополнительно включают в себя выплату
определенного процента от цены в качестве прибыли подрядчика.
С точки зрения заказчика
Принимает риски на себя
С точки зрения подрядчика
Нет стимула к уменьшению суммы
контракта
Менеджер проекта должен жестко контролировать стоимость
материалов и трудовых ресурсов

251. Типы контрактов по цене

Цена плюс фиксированное вознаграждение (CPFF)
Платежи по контракту дополнительно включают в себя выплату фиксированной
суммы, рассчитываемой как процент от суммы контракта, в качестве прибыли
подрядчика.
С точки зрения заказчика
Риск максимален
С точки зрения подрядчика
Нет стимула к уменьшению суммы
контракта, риск минимален
Менеджер проекта должен жестко контролировать стоимость
материалов и трудовых ресурсов

252. Типы контрактов по цене

Цена плюс стимулирующее вознаграждение (CPIF)
Платежи по контракту дополнительно включают в себя выплату вознаграждения
плюс бонус за экономию стоимости контракта .
ПРИМЕР
Первоначаль-ная
цена
Конечная цена
Вознаграждение
Соотношение долей
$10 000
$1000
80/20
Экономия $2000
Итоговая сумма контракта:
$8000 + $1000 + $400 = $9400
$8000

253. Типы контрактов по цене

Фиксированная цена плюс стимулирующее вознаграждение (FPPIF)
Такой контракт содержит несколько элементов:
Целевая
стоимость (target
cost)
Целевая прибыль
(target profit)
Целевая цена
(target price)
Максимальная цена
(ceiling price)
Соотношение долей
(share ratio)
ПРИМЕР
$100 000
$10 000
$110 000
$120 000
70/30
При конечной сумме контракта ниже $100 000, полученная экономия будет распределяться в
соотношении 70% — Заказчик, 30% — Подрядчик.
Если затраты превысят $120 000, Подрядчик оплачивает дополнительные расходы и не получает
прибыли.
Таким образом, обе стороны заинтересованы в минимизации расходов.

254. Выбор типа контракта

Риски и типы контрактов
Информация о
предметной
области проекта
минимум
неполная
полная
Неопределенность
высокая
средняя
низкая
Уровень риска
высокий
средний
низкий
100%
0%
Заказчик
Распределение
риска
Подрядчик
0%
100%
Тип контракта
CPPC
CPFF
CPIF
FPPIF
FFP

255. Тема 5. Выполнение, контроль и завершение проекта

256. Контроль проекта

Принципы построения системы контроля
Своевременность разработки – на первоначальных этапах
планирования…;
Связь с WBS – элемент WBS – элемент контроля…;
Наличие четких планов – базисные планы…;
Прозрачность – периодичность, система критериев…;
Четкость системы измерения прогресса – простой, детальный…;
Эффективность системы анализа фактических данных методики…;
Эффективность системы реагирования – процедуры,
оперативность…;

257. Точки контроля проекта

В каждом проекте необходимо задать точки контроля, для каждой из
которых необходимо определить:
Дату
Объект контроля (что контролируем)
Субъект контроля (кто контролирует)
Параметры контроля и их численные измерители, целевые показатели, допустимые
отклонения
Тип контроля (вертикальный итоговый, вертикальный предварительный,
вертикальный текущий, горизонтальный функциональный)
Способ контроля (контроль, контроллинг, мониторинг)
Следствия контроля (функциональные, мотивирующие)
Точки контроля рекомендуется ставить:
на всех вехах
если в сетевом графике есть «гамак»
на работах критического пути
на работах с малыми резервами времени
на «гамаках»

258. Базовый календарный план (пример)

259. Движение денежных средств

Движение денежных средств (Cash Flow, чистый
денежный поток, чистый финансовый поток,
кэшфлоу) – денежные поступления и платежи за
определенный период.
Чистая приведенная стоимость (Net Present Value –
NPV) – чистый дисконтированный доход, определяемый как
сумма дисконтированных значений поступлений за вычетом
затрат, получаемых в каждом году в течение срока жизни
проекта.

260. Графики ДДС

NPV
1000
800
600
NPV
400
NPV
200
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
-200
-400
-600
Пе риоды
NPV с нарастающим итогом
NPV с нарастающим итогом
3000
2500
2000
1500
NPV
1000
500
0
-500
-1000
1
2
3
4
5
Пе риоды
6
7
8
9

261. Графическое изображение затрат проекта

S-образная кривая (S-Curve) – Графическое
отображение зависимости от времени совокупных затрат,
трудовых часов или других количественных показателей.
Название происходит от S-образной формы кривой (более
ровная в начале и конце и крутая посередине),
отображающей динамику проекта, который начинается
медленно, затем ускоряется, а потом сворачивается.
Затраты ресурсов накопительным итогом
4500
Затраты ресурсов
1200
4000
1000
3500
800
3000
600
400
2500
200
2000
0
1500
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
1000
500
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11

262. Контроль стоимости

Функции:
Учетная (сколько истратили)
Прогнозная (сколько еще предстоит истратить)
Основные подходы:
Подход
Особенности учета
Особенности прогноза
Традиционный
Учет только денег, без привязки к
выполненным объемам
Без учета тенденций
Метод освоенного объема
(Earned Value)
Учет не только денег, но и
выполненного объема работ
Учитываем тенденции расхода
финансов

263. Традиционный контроль стоимости

Основные показатели
Плановая (бюджетная) стоимость запланированных работ;
Фактическая стоимость выполненных работ;
Отклонение стоимости ОС (CV) = ПСЗР — ФСВР
Затраты
НВ
CV = 4000
24 000
25 000
20 000
20 000
BCWS
15 000
ACWP
10 000
5 000
1600
1500
Время

264. Метод освоенного объема (Earned Value)

Основные показатели:
Planned Value (PV) – плановый объем, плановая (бюджетная) стоимость запланированных
работ (BCWS);
Actual Cost (AС) – фактическая стоимость выполненных работ (ACWP);
Earned Value (EV) – освоенный объем, плановая (бюджетная) стоимость выполненных работ
(BCWP);
Schedule Variance (SV), отклонение от расписания = EV – PV;
Schedule Performance Index (SPI) – индекс вып-ия календарного плана = EV / PV
Cost Variance (CV), отклонение стоимости = EV — AC;
Cost Performance Index (CPI) – индекс выполнения бюджета = EV / AC
НВ
Затраты
24 000
25 000
SV = — 9 000
20 000
20 000
PV
15 000
15 000
AC
CV = — 5 000
10 000
1600
5 000
EV
1500
0
5
Время
10
15
20

265. Традиционное прогнозирование затрат

Estimate at complete (EAC), оценка стоимости проекта при
завершении = AC + ETC
Estimate to complete (ETC) – оставшаяся стоимость проекта
EAC
Затраты
30 000
НВ
ETC
24 000
25 000
20 000
20 000
PV
15 000
AC
10 000
1600
5 000
1500
0
5
10
15
20
Время

266. Прогнозирование по методу освоенного объема

Budget at Complete (BAC), плановый (исходный) бюджет по завершении
проекта
CPI = EV/AC – индекс освоения затрат;
EAC = (AC + (BAC – EV)/CPI ) – оценка конечной стоимости проекта;
VAC = BAC – EAC – прогнозное
EAC = (20 000 + (30 000 – 15 000) / (15 000 / 20 000)) = 40 000
EAC
40 000
Затраты
КП
НВ
24 000
30 000
25 000
BAC
20 000
PV
20 000
15 000
15 000
AC
10 000
1600
5 000
EV
1500
0
5
10
15
20
Время

267. Управление изменениями в проекте

Раздел управления проектами, включающий в себя
формальные процессы и процедуры для интеграции и
управления изменениями в проекте, осуществляемыми на
протяжении его жизненного цикла.
Аксиомы управления изменениями
Планы редко выполняются на 100%
Отклонение можно погасить… или изменить план
Всеми изменениями необходимо управлять интегрировано, включая:
Поддержание целостности базовых планов
Отражение изменений в текущих планах, включая содержание продукта (Product
Scope) и содержание проекта (Project Scope)
Координацию изменений с другими частями проекта и другими проектами
Следует различать управление изменениями и потерю
контроля.

268. Система управления изменениями

Набор формальных процедур, регламентирующих
мониторинг и оценку исполнения работ проекта и регламент
изменения официальных документов проекта
Комитет по управлению изменениями (Change Control
Board), который рассматривает все вопросы внесения
изменений
Уровни принятия решений по различных областям проекта
(цели, scope, сроки, бюджет и т.п.)

269. Алгоритм внесения изменения

Внести на рассмотрение
предложение об изменении
Принять предложение к
рассмотрению
Проанализировать предложение
Утвердить или отклонить
предложение на соответствующем
уровне согласно процедуре
Предложение
принято?
Зафиксировать отклонение
предложения
Изменить цели и/или
план проекта
Сообщить инициатору об
отклонении
Сообщить участникам об изменении

270. Завершение проекта

Завершение проекта (Project Close Out) — Завершение
и закрытие проекта, включая разрешение всех
спорных вопросов.
Действия руководителя на стадии завершения
Внутренняя приемка результатов проекта – оценка результатов,
пробные запуски и т.п.
Планирование и проведение доработок (при необходимости)
Лоббирование сдачи проекта – заручиться поддержкой всех
заинтересованных сторон
Документальное оформление результатов проекта
Презентация проекта – формальное завершение (акт приемки,
обратная связь, контракт)
Анализ проекта с командой
Проведение завершающего собрания с командой: обзор сделанного,
подведение итогов, награждение отличившихся, задел на будущее

271. Административное завершение проекта

Проект или его фазы после достижения поставленных целей
(либо после прерывания выполнения) нуждаются в
завершении.
Административное завершение заключается в
подтверждении и документировании результатов проекта,
формальной приемке продуктов проекта заказчиком,
инвестором, пользователями. Также оно включает в себя
создание полного архива проектных материалов,
пригодного для использования в будущем, и анализ
эффективности проекта.
Административное завершение не должно откладываться до
полного завершения проекта: каждая его фаза должна быть
корректно закрыта.

272. Эффективные формы досрочного завершения проекта

Отказ от реализации проекта до начала строительномонтажных работ;
Продажа частично реализованного проекта в форме объекта
незавершенного строительства;
Продажа продукта проекта на стадии его эксплуатации;
Привлечение на любой стадии реализации проекта
дополнительного паевого постороннего капитала с
минимизацией своего паевого участия;
Раздельная продажа основных видов активов реализуемого
проекта.

273. Тема 6. Подготовка к российской и международной сертификации

274. Корпоративная система управления проектами в компании (КСУП)

275. Ключевые этапы внедрения КСУП

Принятие высшим руководством решения
Разработка концепции внедрения и обучение
персонала
Пилотный проект
Оценка результатов и распространение опыта

276. Модель зрелости управления проектами

Модель Гарольда Керцнера
(уровни 1-3)
Организация осознает важность синергетического
эффекта, возникающего при интеграции
управления проектами с другими методологиями
(управление качеством, процессами и т.д.)
Организация осознает важность определения и разработки
общих процессов для того, чтобы успех одного проекта мог
быть повторен при выполнении других
На этом уровне организация осознает важность управления проектами и
необходимость глубокого усвоения основных знаний в области управления
проектами и изучения сопутствующей им терминологии

277. Уровни проектной зрелости организации

Уровень
зрелости
Уровень 1
Уровень 2
Уровень 3
Краткое описание уровня
наличие отдельных практик успешных проектов
отдельные «очаги интереса» к управлению проектами
понимание на уровне руководства общей полезности применения медов УП
проведено обучение отдельных сотрудников по УП
введена единая терминология управления проектами
введен общий учет реализуемых проектов
осознание ощутимых выгод от использования управления проектами
поддержка управления проектами на всех уровнях управления
наличие общей методологии управления проектами
наличие системы контроля по проектам
разработка систематического плана по развитию персонала в области управления
проектами
основание проектного офиса или центра управления проектами
интегрированные процессы
поддержка со стороны организации (на уровне корпоративной культуры, а не только
на уровне управления)
балансировка степени формализации управления проектами
постановка процедур накопления и распространения лучших практик управления
проектами

278. Модель зрелости проектного менеджмента OPM3

Organization Project Management –
управление проектами в организации – это
систематическое системное управлении
проектами, программами и портфелями
для достижения стратегических целей
организации.
Стандарт Organization Project Maturity
Management Model – модель зрелости
проектного менеджмента в организации
(PMI).

279. Модель зрелости проектного менеджмента OPM3

Знания (Knowledge/Database) –
об управлении проектами в организации,
об уровне зрелости управления проектами
в организации, и набор лучших практик
(best practices) управлении проектами
данной организации.
Оценка (Assessment) – способность
выполнять оценку текущего состояния
управления проектами в организации.
Улучшения (Improvement) – помощь
организациям, которые хотят проводить
улучшения, и стремятся это делать с
помощью проектного управления
и модели уровней зрелости.
Оценка
Знания
Улучшения

280. Модель зрелости проектного менеджмента OPM3

5 уровней:
Ad hoc (неформализованный)
Foundation (основа)
Managed (управляемый)
Integrated (Интегрированный)
Optimization (Постоянное улучшение
и совершенствование)

281. Международная сертификация: PMI, IPMA, P2M

Организация/
характеристики
PMI
(Project
Management
Institute),
США
IPMA (International
Project
Management
Association),
Европа
Стандарты
PMBoK (Project
Management
Body of
Knowledge)
ICB
Подходы:
PMI — процессный
IPMA – компетентностный
P2M — ценностный
PMCC
(Project
Management
Certification Center),
Япония
(International P2M (A Guidebook of
Competence
Project and Program
Management for
Baseline)
Enterprise Innovation)
Сертификация:
PMI — PMP
IPMA – A, B, C, D
P2M — PMS, PMR, PMA

282. ЗАЧЕМ СЕРТИФИКАЦИЯ?

ЧТО это?
Соответствие требованиям, предъявляемым к уровню
компетентности по управлению проектами
Повышение профессионализма
Развитие и совершенствование кадров, организаций, систем
ГДЕ применимо?
Персонал: сертификация специалистов по модели IPMA –
СОВНЕТ 4-L-C
Консультанты: сертификация консультантов по управлению
проектами
Организация: сертификация организаций по модели IPMA Delta ®
КОГДА начать?
Вчера
www.sovnet.ru
282

283.

ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ СЕРТИФИКАЦИИ
СПЕЦИАЛИСТОВ
ПО УПРАВЛЕНИЮ ПРОЕКТАМИ
Орган по сертификации – орган, осуществляющий
сертификацию. Сертификационный Центр СОВНЕТ –
СЕРТ.
Сертификат специалиста по управлению
проектами
документ,
подтверждающий
соответствие профессиональных знаний, опыта и
навыков кандидата установленным требованиям к
специалисту по управлению проектами.
Кандидат на сертификацию — физическое лицо,
обратившееся
сертификации.
с
© Ассоциация Управления Проектами “СОВНЕТ”
заявкой
на
Автор: Воропаев В. И.
прохождение

284. Организационная структура IPMA по ратификации сертификационных программ

Совет делегатов
IPMA
Комитет IPMA по
ратификации
сертификационных
программ
Исполнительная
дирекция IPMA
Эксперты по
ратификации
Сеть национальных Ассоциаций
© Ассоциация Управления Проектами “СОВНЕТ”
Сеть национальных
сертификационных центров
Группа специалистов IPMA по
ратификации
Автор: Воропаев В. И.

285.

Нормативная основа
универсальной
сертификационной системы IPMA
Соглашение
между IPMA и
Национальной
Ассоциацией
ICB / МТК
Международные
требования
к компетенции
специалистов
по управлению
проектами
( IPMA / SOVNET )
ICRG
Международные
руководства
и правила
по сертификации
РАТИФИКАЦИЯ
NCB/ НТК
Национальные
требования
к компетенции
специалистов по
управлению
проектами
© Ассоциация Управления Проектами “СОВНЕТ”
EN 45 013
Общие критерии
для
аккредитации
Национальных
сертификационных
центров
Национальные
руководства и
правила по
сертификации
АККРЕДИТАЦИЯ
Автор: Воропаев В. И.

286.

МЕЖДУНАРОДНАЯ СИСТЕМА
СЕРТИФИКАЦИИ 4-L-C-
специалистов по управлению проектами
• является четырехуровневой;
• учитывает особенности национальной
культуры и компетентность
специалистов;
• является универсальной;
• утверждена Международной
ассоциацией управления проектами.
© Ассоциация Управления Проектами “СОВНЕТ”
Автор: Воропаев В. И.

287.

Виды сертификатов
• Сертификат уровня A
СЕРТИФИЦИРОВАННЫЙ ДИРЕКТОР ПРОГРАММ И ПРОЕКТОВ
(Certificated Project Director )
• Сертификат уровня В
СЕРТИФИЦИРОВАННЫЙ УПРАВЛЯЮЩИЙ ПРОЕКТОМ
(Certificated Project Manager)
• Сертификат уровня С
СЕРТИФИЦИРОВАННЫЙ ПРОФЕССИОНАЛ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПРОЕКТАМИ
(Certificated Project Management Professional)
• Сертификат уровня D
СЕРТИФИЦИРОВАННЫЙ СПЕЦИАЛИСТ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПРОЕКТАМИ — ССУП
(Certificated Project Management Associate )
© Ассоциация Управления Проектами “СОВНЕТ”
Автор: Воропаев В. И.

288.

Краткая характеристика
Международной сертификационной
программы по Управлению Проектами
C
Профессио
нал по
управлению
проектами
D
Специалист
по
управлению
проектами
СПУП
(CPM)
СПУП
(СPMP)
ССУП
(CPMA)
Стадия 1
Представление
кандидатом:
•заявление,
•резюме (СV),
•формы
самооценки,
•рекомендательных
писем,
•список
проектов,
в которых
участвовал
Кандидат,
•отчет
одного из
проектов
Представление
кандидатом:
•заявление,
•резюме (СV),
© Ассоциация Управления Проектами “СОВНЕТ”
Стадия 2
Срок
действия
сертифик
ата
Минимум
5 лет/
высшее
5 лет
Сертифицирован
ный профессионал по
управлению
проектами (CPMP)
Минимум
3года/
высшее
5 лет
Сертифицирован
ный специалист по
управлению
проектами (CPMS)
Не требуется
высшее
Стадия 3
Сертифицирован
ный директор
программ и проектов
(CPD)
Письменный
экзамен
Сертифицирован
ный управляющий
проектом (CPM)
Интервью
Управляю
щий
проектом
СДП
(СPD)
Требования
к кандидату
(опыт
работы/обра
зование)
Присвоенное звание
Отчет по проекту
B
компетен
ция
=
знания
+
опыт
+
личные
качества
Сертификационный процесс
Экзамен
A
Директор
программ и
проектов
Что
оценивае
тся
в процессе
сертификац
ии
Рабочие группы или семинар
Уровни
сертификации
Автор: Воропаев В. И.
5 лет

289. IPMA Delta® Модель организационно — технологической зрелости в области управления проектами в области управления проектами

IPMA DELTA®
МОДЕЛЬ ОРГАНИЗАЦИОННО ТЕХНОЛОГИЧЕСКОЙ ЗРЕЛОСТИ
В ОБЛАСТИ УПРАВЛЕНИЯ
ПРОЕКТАМИ В ОБЛАСТИ
УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

290.

Наш фокус – компетентность
организаций в проектном управлении
Рабочая среда
Организационная
компетентность в управлении
проектами определяется как
внутри организационный
потенциал для достижения
целей заинтересованных сторон
в специфических ситуациях на
основе проектного управления.
Потенциал состоит из
комбинации всех компетенций
специалистов, структуры и
активов организации напрямую
управляемых организацией и
доступных организации в
различных ситуациях.
Культура Стратегия
Структура Процесс
Organisational
Компетентность организации
Competence
in PM
в проектном
управлении

291.

Цели оценки по модели IPMA Delta®
Определение
существующег
о положения
Сертификация
организации
Спецификация
целей
Аттестация
организации
Бенчмаркинг
(внешний/
внутренний)
Определение
лучших практик
организации
Определение областей
для совершенствования
Определение мер
по
долговременному
развитию

292. IPMA Delta® поддержка непрерывного развития

Оптимизируемый
Управляемый
Стандартизированный
Определенный
Есть полностью
определенные
действующие стандарты,
структуры и процессы
PP&P, которые в
большинстве своем
применяются в
организации
Есть частично определенные
действующие стандарты,
структуры и процессы PP&P,
которые частично применяются в
организации
Начальный
Достижения в проектном управлении на
персональном уровне. Есть отдельные
лица, которые себя отлично проявляют,
но показатели PP&P случайны. У
организации нет действующих
официальных стандартов, структур и
процессов PP&P,
Есть полностью
определенные действующие
стандарты, структуры и
процессы PP&P, которые
полностью применяются в
организации, что активно
контролируется Руководством
Есть полностью
определенные действующие
стандарты, структуры и
процессы PP&P, которые
полностью применяются в
организации, что активно
контролируется
Руководством и постоянно
совершенствуется

293.

IPMA Delta® процесс
сертификации
(в соответствии с ISO 17021 и ISO 19011)
Администрация
IPMA Delta
Кандидат
Фаза подачи заявки
Запрос на
информацию
Запрос на
предложение и
предоставление
релевантной
информации
Предоставление
информации
(«Информационная
встреча»), отправка
запроса
Оценщики
IPMA Delta
Соглашение и
согласование плана
аттестации
Предоставление
предложения, плана
аттестации
Выбор главного
оценщика
Фаза подготовки
Предоставление
требуемой
информации
(проекты, лица)
Отправка описных
листов (лица,
проекты).
Привлечение
работников
Фаза оценки и сертификации
Предоставление
оценки своей
организации и
заявления о видении
компании в орган
сертификации
Установочное
совещание с
кандидатом и
органом
сертификации,
отправка форм для
оценки своей
организации
Предоставление
оценок своей
организации в орган
сертификации
Предоставление
аттестационного
планирования
кандидату
Подготовка к визиту,
организация
интервью,
планирование
распорядка дня
Договоренность об
условиях приезда и
расположения.
Отправка полной
информации
Экзаменационные
уроки приняты к
сведению, начало
совершенствования
Подготовка к визиту в
организацию, выбор
собеседников для
интервью и
распорядка дня
Присуждение уровня
и отправка/
презентация
аттестационного
отчета кандидату.
Отправка счета
Назначение
оценщиков, конфликт
интересов?
Ведующий оценщик
поддерживает
Ведущий оценщик
поддерживает
установочное
совещание
Оценщики
поддерживают орган
сертификации в
планировании
аттестации
Оценщики оценивают
собственные оценки
организации (лица и
проекты) и другие
документы
Осуществление
визита в организацию
для составления
предварительного
отзыва
Написание
аттестационного
отчета и озвучивание
рекомендованного
уровня компетенции
IPMA Delta

294. IPMA Delta®-модель (С/П/O-модули)

Оценка третьей стороной
Модуль О («Организация»)
Компетентность организации в проектном
управлении
Модуль С («Специалисты»)
Модуль П («Проект»)
Компетентность выбранного
руководителя проекта, участников
команды проекта и заинтересованных
лиц, используя ICB (IPMA Competence
Baseline) – требования к компетенции
IPMA
Применение проектного управления и
результаты в выбранных проектах или
программах, используя Модель
совершенства проекта
Самооценка

295. Модуль O (“Организация“) референтная модель

Области
соответствия
Руководство
(30 вопросов)
Процессы
(40 вопросов)
Специалисты
(16 вопросов)
Контекст
(18 вопросов)
Элементы
Миссия, видение & стратегия
Эффективность & результативность
Организация
Культура
Лидерство & коммуникации
Развитие
Ссылки
ICB 3.0
ISO 21500
ISO 9001 & ISO 9004
IPMA Project Excellence Model
•Принятие решений
• Проект & процесс управления программой
• Процессы управления портфелем проектов
• Интеграция & выравнивание
• Кооперация & контракты
• Отчеты & документация
ICB 3.0
ISO 21500
ISO 9001 & ISO 9004
IPMA Project Excellence Model
• Компетентность в управлении проектами,
программами и портфелями проектов
• Компетентность других заинтересованных
сторон
• Подбор персонала
• Развитие компетентности
• ICB 3.0
• ISO 9001 & ISO 9004
• IPMA Project Excellence Model
Управление персоналом
ЗООС, Финансы, Юридические аспекты
Закупки & логистика
Системы, продукты & технологии
Бизнес
Управление знаниями
ICB 3.0
ISO 21500
ISO 9001 & ISO 9004
IPMA Project Excellence Model

296. IPMA Delta® поддержка непрерывного развития

Здесь могла бы
быть
ВАША компания
Оптимизируемый
Управляемый
Стандартизированный
Определенный
Есть полностью
определенные
действующие стандарты,
структуры и процессы
PP&P, которые в
большинстве своем
применяются в
организации
Есть частично определенные
действующие стандарты,
структуры и процессы PP&P,
которые частично применяются в
организации
Начальный
Достижения в проектном управлении на
персональном уровне. Есть отдельные
лица, которые себя отлично проявляют,
но показатели PP&P случайны. У
организации нет действующих
официальных стандартов, структур и
процессов PP&P,
Есть полностью
определенные действующие
стандарты, структуры и
процессы PP&P, которые
полностью применяются в
организации, что активно
контролируется Руководством
Есть полностью
определенные действующие
стандарты, структуры и
процессы PP&P, которые
полностью применяются в
организации, что активно
контролируется
Руководством и постоянно
совершенствуется

297. Вопросы? 

Вопросы?
Оксана Алексеевна Клименко
E-mail: [email protected]

Подробнее о работе

Гарантии Автор24

• Гарантийный срок

  10 дней с момента оплаты работы

• Критерии обращения по гарантии

  Работа не соответствует заявленному описанию или уникальность
  менее
  50%

• Куда обращаться

  Оформить жалобу в личном кабинете

  Инструкция

  Ознакомиться с подробной инструкцией можно по

  ссылке

13 августа 2021 заказчик разместил работу

Выбранный эксперт:

Купить эту работу vs Заказать новую
1 раз	Куплено	Выполняется индивидуально
Не менее 40% Исполнитель, загружая работу в «Банк готовых работ» подтверждает, что уровень оригинальности работы составляет не менее 40%	Уникальность	Выполняется индивидуально
Сразу в личном кабинете	Доступность	Срок 1—4 дня
300 ₽	Цена	от 200 ₽

Не подошла эта работа?

В нашей базе
133957 Рефератов
— поможем найти подходящую

5
Похожих
работ

Отзывы студентов

Сегодня Управление Проектами (УП) – признанная во всем мире профессиональная дисциплина. Методология и средства управления проектами широко используются во всех сферах целенаправленной и проектно-ориентированной деятельности.

Под управлением проектами понимается профессиональная творческая деятельность, основанная на использовании современных научных знаний, навыков, методов, средств и технологий и ориентированная на получение эффективных результатов в созидательной деятельности путем успешного осуществления проектов как целенаправленных изменений [1].

Хотя считается, что управление проектами — это современная культура управления, нельзя сказать, что она является новой для России. Это направление начало формироваться как отдельная дисциплина в 1960-е годы и базировалось в основном на использовании сетевых методов, которые в то время получили большое развитие.

В настоящее время управление проектами является зрелой научно-практической дисциплиной и благодаря прозрачной организационной структуре позволяет достигать высокой эффективности по показателям производительности, оптимизации сроков и затрат на выполнения отдельных работ, этапов, проекта в целом. Вообще проекты могут реализовываться в любых организационных структурах, так как основу управления проектами составляет проектный и системный анализ.

Важным аспектом в использовании принципов управления проектами является применение инструментальных средств, т.е. специальных программных продуктов. За рубежом широко распространены офисные программные пакеты по управлению проектами, которые значительно облегчают работу менеджера. Так, например,  популярный пакет MS Office в профессиональном исполнении включает в себя инструмент для управления проектами — программный продукт MS Project[1].

Для управления проектами на промышленных предприятиях необходимы функционально более развитые средства. По данным Российской Ассоциации Управления Проектами «СОВНЕТ»[2], наиболее распространенными системами управления проектами в России являются:

• Microsoft Project;

• Open Plan[3];

• Primavera Project Planner (P3)[4];

• Spider Project[5];

• Project Expert[6].

Культура управления проектами стала за рубежом неотъемлемой частью культуры ведения всего бизнеса. К сожалению, даже богатый российский опыт применения методов сетевого планирования и управления, не создал благоприятных условий для сокращения стоимости и сроков реализации проектов в России. Таким образом, проблема оптимизации соответствующих показателей при выполнении проектов пока еще остается не до конца решенной проблемой. Все практические реализации сводятся к автоматизации отдельных процедур управления и, в лучшем случае, построению календарно-сетевых графиков [2].

Несмотря на все уже доказанные преимущества использования проектного управления по сравнению с классическим подходом календарно-сетевого планирования возникает ряд объективных  проблем, которые препятствуют широкому внедрению в практику этих  методов. Среди таких можно выделить следующие:

1.                  Отсутствие планирования для предстоящих проектов. Часто руководители организаций или отдельных подразделений «придумывают» проекты, и запускают их в работу, не проводя перед этим собственно никакого планирования. При подобном подходе не учитываются даже наиболее вероятные «подводные камни» проектов, соответственно, увеличивается время на реализацию проекта, что в свою очередь ведет и  к увеличению стоимости выполнения поставленных работ.

2.                  «Не умение» руководителей  пользоваться информационными системами  для сопровождения проектов.  Большинство руководителей не хотят или не умеют использовать специальные программные средства для осуществления работ по управлению проектами. Либо просто не могут применить правильно современные информационные системы для этих целей. Успех любого проекта зависит от того, насколько его сопровождение обеспечено в любое время актуальной и достоверной информацией. Достичь этого можно только в случае правильного и своевременного использования специальных программных средств.   

3.                  Отсутствует возможность применять информационные системы для работы с проектами. Любая организация в принципе стремится к получению прибыли. А любое использование  информационных систем требует, чтобы они были лицензионными и официально приобретенными. В подобном случае возникает проблема выделения необходимых финансовых средств для приобретения данного рода программ для подразделений, которые нуждаются в информационном сопровождении  проектов. Затраты на такие программные продукты не включаются, как правило, в число приоритетных. В данном случае возникает риск потерять или не выполнить в срок какой-нибудь контракт, например, на 1000000 руб. только по той причине, что не был куплен программный продукт общей стоимостью 100000 руб.

4.                  Отсутствует мотивация сотрудников по выполнению проекта. Не у всякого исполнителя существует нацеленность на результат. Порой работа воспринимается как процесс. У менеджера проекта должна присутствовать личная заинтересованность в своевременной сдаче проекта. И это должно заключаться не столько в получении процентов, сколько в определенном настрое, мировоззрении.

5.                  Отсутствие системного подхода к планированию реализации проекта. Неумение разбить предстоящую работу на отдельные этапы, которые можно было бы рассматривать как отдельные «маленькие» задачи. Таким образом, в начале работы с «крупным» этапом проекта исполнителю приходится самостоятельно разбивать каждый этап на более мелкие, что также ведет к увеличению времени на выполнение проекта и его удорожание.

6.                  Ошибочное планирование сроков в крупных распределенных организациях. Не принимаются во внимание масштабы филиалов и количество необходимой работы для каждого филиала, назначаются общие сроки для всей организации в целом. Например, в центральной части количество необходимого времени требуется 80%, в регионах возможно требуется 150% времени, а назначается  единые 100% времени для всех. В результате в одном случае работа осуществляется в авральном режиме, в то время как в другом регионе есть время даже на отдых. При авральном режиме руководство требует выполнение плана, а в другом варианте план выполняется с опережением и, соответственно, руководство премирует «передовиков».

7.                  Ошибочное определение цели проекта. Тот факт, что проекты ориентированы на достижение цели, имеет огромный внутренний смысл для управления ими. Прежде всего, он предполагает, что важной чертой управления проектами является точное определение и формулирование целей, начиная с высшего уровня, а затем постепенно опускаясь до наиболее детализированных целей и задач. Кроме того, отсюда следует, что проект можно рассматривать как преследование тщательно выбранных целей, и что продвижение проекта вперед связано с достижением целей все более высокого уровня, пока наконец не достигнута конечная цель.

Это далеко не все проблемы, возникающие при составлении и сопровождения различных проектов. В зависимости от специфики деятельности организации можно выявить и сформулировать разные проблемы, требующие решения перед внедрением системы управления проектами.

Для эффективного использования инструментальных средств управления проектами требуется полное  обследование организации и только после этого на основе полученных данных можно принимать решение о приобретении наиболее оптимальной информационной системы управления проектами, которая своими функциональными возможностями сможет решать все поставленные перед ней задачи.

В прошлом считалось, что опыт управления проектами практически нельзя обобщить, поскольку каждый проект уникален. Как следствие управлению проблемами уделялось мало внимания. Но постепенно становится очевидным, что управление проблемами является ключевым ингредиентом успеха проекта: с проблемами надо «разбираться», иначе прогресс замедлится, и проект пострадает.

Накопленный опыт позволяет составить определенный алгоритм решения проблем, складывающийся из последовательных шагов.

Специализированные программные средства управления, несмотря на их доступность, используются редко. Немногие могут похвастаться работающей информационной системой управления проектами, которой охвачено большинство участников проектов. В основном подобные инструменты применяются в рамках отдельных проектов.

Лоскутная, несистемная автоматизация является большим препятствием для проектов. Многие системные проекты задерживаются именно из-за того, что существующий парк информационных систем оказывается достаточно сложным для трансформации.

Вместе с тем управление проектами является достаточно дорогостоящим инструментом. Поэтому говорить о его применении можно лишь тогда, когда его достоинства превалируют над издержками. Если же организация, осуществляющая реализацию проекта на основе традиционной функциональной системы, успешно справляется с поставленными задачами, то все работы, связанные с внедрением управления проектами, могут оказаться неоправданными.

Библиографический список

1.                  Методы анализа наиболее типичных проблем управления проектом [Электронный ресурс]. —  Режим доступа:  http://www.iteam.ru, свободный

2.                  Мазур И. И., Шапиро В. Д., Ольдерогге Н. Г. Управление проектами. — М.: Омега-Л, 2007. — 664 с.

Содержание

Введение

Актуальность применения методов управления проектами определяется тем, что традиционное функциональное управление не справляется с быстрыми и существенными изменениями в деятельности компании. Вместе с тем, при внедрении проектного менеджмента в России, следует учитывать опыт, традиции и особенности социально-экономических …………………
Целью данной работы является рассмотрение проблем управления проектами в российских компаниях.
Задачи работы:
1) ознакомиться с общей характеристикой и зрелостью проектного управления;
2) рассмотреть понятия квалификации руководителя проекта и проектного подхода;
3) изучить меры и инструменты решения проблем проектного управления в российских компаниях.

Фрагмент работы для ознакомления

Работа написана по ГОСТ, шрифт 14, интервал 1,5, выравнивание по ширине, Times new roman, сноски в квадратных скобках, источники.

Список литературы

1. Ветлужских Е. Система вознаграждения: как разработать цели и KPI. – М.: Альпина Паблишер, 2013. — 217 с
2. Иванченко Д. И., Иванова Н.Н. Проблемы внедрения проектного управления на предприятиях строительного комплекса: статья – Ростов-на-Дону: Ростовский государственный университет, 2010
3. Либерзон В. Спайдер Проджект: особенности и технологии [Эл. ресурс].
4. Микрюков Роман, PMP, руководитель Приморского филиала Московского отдела PMI. Оценка уровня зрелости проектного управления: презентация [Электронный ресурс]
…………..
всего 9

Проблемы управления проектами в России и пути их решения

Носов Сергей Иванович – профессор кафедры Управления проектами и программами Capital Group Российского экономического университета имени Г. В. Плеханова.

Ошуркевич Виктория Михайловна – студент магистратуры Российского экономического университета имени Г. В. Плеханова.

Аннотация: В статье рассмотрены понятия проекта и управления проектом, анализируются специфичные для России проблемы управления проектами, выделено отсутствие сформированной школы в области профессионального управления проектами. Для решения проблемы неуспешных проектов автором предложено внедрение корпоративной системы управления проектами, включающая в себя внедрение программного обеспечения, обучение сотрудников проектному управлению и повышение мотивации персонала.

Ключевые слова: Управление проектами, проблемы управления проектами, программное обеспечение, мотивация персонала, квалификация сотрудников.

Современное развитие России сложно представить без проектного управления. Предпосылки возникновения системы управления проектами возникли еще в 30-е годы 20-го века. В этот период в СССР были реализованы такие масштабные проекты, как план ГОЭЛРО, Днепрогэс, развитие металлургии, машиностроения, производственное строительство, создание территориально производственных комплексов. Однако в мировое сообщество проектного менеджмента Россия вошла лишь с приходом рыночных отношений в начале 90-х годов. Все общемировые тенденции развития управления проектами стали так или иначе проявляться и в нашей стране: происходил обмен знаний и опыта с зарубежными странами, изучались последние практики в области управления проектами, вырабатывались оригинальные управленческие подходы и средства. В России проектный менеджмент за последние 20 лет прошел путь от применения элементов управления проектами для отдельных проектов до создания интегрированных систем управления проектно-ориентированными компаниями и программами. Применение современных инструментов управления проектами поможет улучшить экономическую ситуацию в стране, инвестиционный климат, повысить прозрачность государственного аппарата, улучшить качество жизни граждан.

Основная идея технологии профессионального управления проектами и программами – четко определить цели, состав работ, распределить ответственность и ресурсы, спланировать работы с учетом имеющихся рисков и возможностей, постоянно контролировать ситуацию и своевременно реагировать на возникающие изменения и отклонения для достижения целей проекта в рамках установленного времени, бюджета и качества. Необходимо отметить, что на данный момент, несмотря на накопленный опыт в управлении проектами, остается множество нерешенных проблем. Современная концепция управления проектами базируется на понятии «проект», определений которого существует большое множество. Одно из наиболее общепризнанных определений предложено американским институтом управления проектами (PMI) в Своде знаний по управлению проектами (PMBOK). «Проект — это временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов, услуг или результатов» [4, с. 54].

Ключевыми его характеристиками являются ограниченность во времени, наличие ограничений по ресурсам, наличие уникальной цели. Вышеупомянутое определение кратко излагает основные проблемы и непосредственные задачи в управлении проектами. Невозможно добиться успеха проекта без должного внимания к времени, ресурсам и уникальности, несмотря на наличие квалифицированных сотрудников и современных методик. Этим во многом обусловлен такой большой процент провала проектов в России: часто допускаются перерасходы бюджета в разы, задерживаются сроки ввода в эксплуатацию, а результаты проекта не удовлетворяют заказчика [2, с. 128]. Именно поэтому на стадии инициации так важно учесть все аспекты проекта, точно определить цель, бюджет, возможные риски, используя актуальные инструменты и методы планирования.

Специфичной для России проблемой в управлении проектами является отсутствие сформированной школы в области управления проектами. После распада СССР весь научно-практический потенциал, накопленный в области программно-целевого управления был разрушен, а полноценного научного и практического диалога между Россией и представителями национальных и международного сообществ в сфере проектного менеджмента не сложилось, так как, по сути, этот диалог превратился в одностороннее распространение и продвижение зарубежных подходов и тенденций. Профессиональное управление проектами трудно представить без специально обученных специалистов. Управление проектами можно рассматривать как интегрированный взаимосвязанный процесс. Менеджеру проекта необходимо управлять такими процессами, как управление стоимостью, качеством, рисками, сроками и другими. Для этого необходимо обладать специальными знаниями. На сегодняшний момент во всем мире насчитывается более 600 000 профессионалов в области управления проектами, получивших степень PMP (Project Management Professional), однако в России такой степенью обладают только лишь 1000 человек. Успешная сдача экзамена PMP свидетельствует о том, что менеджер проектов владеет глобальным языком управления проектами, умеет применять на практике знания, навыки, инструменты и методы управления проектами. Это позволяет осуществлять проекты в срок и в рамках бюджета, достигая назначенных целей. Малое количество отечественных квалифицированных кадров в области управления проектами приводит к тому, что в России полноценного развития в данной области не происходит.

В 2003 году был выпущен стандарт OPM3 по оценке зрелости управления проектами в организациях, позволяющий компаниям оценить уровень своей зрелости, понять, на какой стадии развития она находится и выбрать оптимальный путь развития данной компании. В модели зрелости Гарольда Керцнера существует пять уровней развития компании [3, с. 20]:

Среди международных компаний, находящихся на уровне 4-5, можно выделить клиентов OPM3 — Microsoft, Xerox, Johnson&Johnson, Hong Kong SAR Government, IBM, развивающие инфраструктуру в глобальных и диверсифицированных компаниях. Если сравнивать большинство российских компаний с зарубежными по данной модели, то можно сделать вывод, что российские компании значительно уступают западным. Так, большинство российских компаний находятся на уровне 1-3, что во многом связано с отсутствием государственной поддержки и регулирования использования инструментов управления проектами. Это в том числе происходит за счет отсутствия поддержки и регулирования использования бенчмаркинга на государственном уровне. В нашей стране отсутствуют специализированные компании для поиска партнеров по бенчмаркингу, за границей такая практика пользуется большой популярностью. В России единственное, что направлено на поддержание данного вида деятельности – это «Премия правительства в области качества». Проведение данного ежегодного мероприятия направлено на то, чтобы предприятия могли улучшить различные аспекты своей деятельности и стать эталоном для сравнения с другими. А также получение данной премии дает возможность лауреатам обеспечить свой имидж, зарекомендовав себя надежным производителем высококачественной продукции, способствующей привлечению новых партнеров. В качестве положительных примеров бенчмаркинга в России можно привести лауреатов премии 2018 г ПАО «Северский трубный завод», ОАО «Фармстандарт-Лексредства», ПАО «ОДК-Сатурн», АО «Авиакомпания “Меридиан”», ГАУ «Областной центр реабилитации инвалидов».

Первый опыт использования бенчмаркинга на чувашском Заводе электроники (ЗЭиМ) был удивительным. У завода были большие финансовые трудности, отставание по многим показателям (производительность труда, выработка на одного человека) было колоссальным. Внедрение бенчмаркинга на заводе проходило тяжело — приходилось обучать людей и просто объяснять, зачем все это нужно. В качестве источников используют открытые отчеты западных и российских компаний, отраслевые отчеты, Интернет. Информацию собирают во время поездок в российские и западные компании. Например, на заводе работают над повышением производительности труда, используя опыт Volvo. Активно перенимая чужой опыт, ЗЭиМ при этом делится и своим.

Также, например, в фармацевтической компании «Нижфарм» вопрос размещения продукции в аптеках был решен с помощью изучения практического опыта компании «Вимм-Билль-Данн». Проанализировав его, фармацевтическая компания тоже стала ставить товар там, где его может увидеть больше покупателей. Приведенные примеры свидетельствуют о нарастании применения исследуемых методов, хоть и не в полном объеме. Учитывая все вышеизложенное, предлагаются следующие меры по предотвращению проблем в управлении проектами (рисунок 1):

Рисунок 1. Меры и инструменты решения проблем проектного менеджмента.

Большая часть российских специалистов по управлению проектами являются приверженцами зарубежных разработок, которые не учитывают российскую хозяйственную специфику. Это не позволяет им быть полноценными участниками интеллектуального диалога. Поэтому одной из актуальных задач развития управления проектами в России будет разработка и продвижение отечественных программных продуктов. Инвесторы, как частные, так и государственные, не имеют интереса к тому, чтобы вкладывать средства в разработку конкурентоспособного программного обеспечения, предпочитая пользоваться готовыми зарубежными ПО, усиленно продвигаемыми в России.

Одна из самых успешных российских разработок в области управления проектами — Spider Project. Команда Spider Project утверждает, что методы и алгоритмы, используемые в данном продукте, были созданы еще в Советском Союзе и учитывают особенности российской экономики. Среди преимуществ использования Spider Project можно выделить такие как: наименьшая длительность планов проектов по сравнению с зарубежными аналогами, что позволяет снизить стоимость проекта; возможность планирования сроков выполнения работ исходя из их объемов и производительности назначенных ресурсов; расчет трендов вероятностей успеха; использование поточной диаграммы; возможность создания типовых проектов; встроенное руководство по управлению проектами, полностью охватывающее международные стандарты и учитывающее специфику управления проектами в России [5, с. 12].

2. Обучение проектному управлению

Задача перехода к проектному управлению и внедрению КСУП всегда исходит от топ-менеджмента, акционеров или первого лица предприятия, и успех всего проекта во многом зависит именно от их действий. На данный момент квалификация менеджеров проектов часто не отвечает международным требованиям к компетентности управляющих проектами. В связи с этим возникает потребность в обучении сотрудников и в повышении общей грамотности компании в части управления проектами. Роль руководителя проекта отличается от роли функционального руководителя или руководителя операционной деятельности. Последние могут быть профессионалами в одной области, в то время как, в связи с уникальностью проектов, руководитель проектов должен владеть междисциплинарными знаниями и навыками. Помимо отраслевых навыков и знаний общего менеджмента, менеджер проекта должен обладать компетенциями в знаниях (то, что он знает об управлении проектами); компетенциями в исполнении (то, что он способен достичь, применяя знания об управлении проектом); личными компетенциями (то, как он ведет себя во время исполнения проекта). Для эффективного выполнения проекта квалификация руководителя проекта должна соответствовать требованиям проекта.

Если у членов команды управления проектом нет единства в понимании, что представляет собой проектное управление, корпоративная система управления проектами, в чем основная цель их проекта, то это может привести к срыву сроков и даже полному фиаско проекта. Поэтому на стадии инициации проекта руководителю часто необходимо провести общее собрание, на котором он мог бы ответить на возникающие вопросы, рассказать о целях, пригласить внешнего эксперта для проведения семинаров по внедрению КСУП.

Руководитель может применять как материальные стимулы к труду (заработная плата, поощрительные выплаты, оплата транспорта), так и нематериальные (награды, возможность самовыражения, повышения квалификации, карьерного роста) [1, с. 89]. Для создания эффективной мотивационной деятельности участников проекта можно предложить нижеследующие рекомендации, которые включают в себя этапы, приведенные на рисунке 2.

Рисунок 2. Процесс внедрения эффективной системы мотивации участников проекта.

Учет индивидуальных потребностей участников проекта, изменение кадровой политики, разработка объективных критериев для оценки результативности деятельности сотрудников, разработка индивидуальных планов развития, построение системы повышения квалификации, положительно повлияет на эффективность работы участников проектов, их конкурентоспособность на рынке, снижение текучести кадров.

В заключении хотелось бы отметить, что Россия имеет грандиозный потенциал для развития собственной системы управления проектами. Заимствование зарубежных практик сильно тормозит развитие отечественной области проектного управления, а развитие собственных методологий могло бы существенно повысить эффективность управления проектами в России. Внедрение КСУП, повышение квалификации управленческого аппарата и налаживание системы мотивации позволят российским компаниям:

Крайне важно не забывать и о развитии отечественных институтов в управлении проектами. Многие зарубежные страны привлекают иностранных специалистов для улучшения своих методологий и повышения квалификации сотрудников за счет обмена опытом. Работая с иностранными коллегами, у российских специалистов появится возможность избежать множества ошибок и вывести проектное управление на один уровень с европейскими странами.

Только применение совокупности данных мер поможет отечественному управлению проектами шагнуть вверх, ведь проекты – это в перспективе все то, что нас будет окружать, а грамотное управление поможет добиться всех поставленных целей в кратчайший срок и с минимумом затрат.

Список литературы