Проблемы реинжиниринга бизнес процессов презентация

1. Реинжиниринг бизнес-процессов (Введение)

Реинжиниринг бизнеспроцессов (Введение)
Д.э.н., проф.
Андронова Ирина
Владимировна

2. ОБЪЕМ ДИСЦИПЛИНЫ И ВИДЫ УЧЕБНОЙ РАБОТЫ

Вид учебной работы
Общая трудоемкость
дисциплины
Аудиторные занятия
(лекции, семинары)
Самостоятельная
работа
Вид итогового
контроля
Всего часов

3. РЕЙТИНГОВАЯ СИСТЕМА

4.

Общее управление деловыми
действиями (бизнеспроцессами) называют
инжинирингом бизнеса,
подразумевая постоянное
улучшение процессов.

5. Определение

Реинжиниринг бизнес-процессов (англ. Business
process reengineering)— фундаментальное
переосмысление и радикальное
перепроектирование бизнес-процессов для
достижения радикального, скачкообразного
улучшения деятельности фирмы и обеспечения
максимального эффекта производственнохозяйственной и финансово-экономической
деятельности, оформленное соответствующими
организационно-распорядительными и
нормативными документами.
Реинжиниринг использует специфические средства
представления и обработки проблемной
информации, понятные как менеджерам, так и
разработчикам информационных систем.

6. Ключевые понятия реинжиниринга

Фундаментальный — должны быть получены
ответы на наиболее существенные вопросы о
деятельности предприятия: «Почему мы
должны делать то, что мы делаем?», «Почему
мы должны делать это тем способом, которым
мы делаем?».
Реинжиниринг сначала определяет, ЧТО
предприятие должно делать, и только затем —
КАК делать. Реинжиниринг во многом
игнорирует то, что есть, и концентрируется на
том, что должно быть.

7. Ключевые понятия реинжиниринга

Радикальный — радикальность
означает изменение вещей в
самом их корне. В бизнесреинжиниринге радикальность
означает отбрасывание всех
существующих структур и
процедур и воплощение новых
способов выполнения работ.

8.

Реинжиниринг нацелен на то, чтобы
не только каждое звено бизнеса
действовало продуктивно, но и на то,
чтобы вся система их взаимодействия
была нацелена на получение
максимального эффекта
мультипликации, т.е. того эффекта,
который невозможно получить
каждому в отдельности, но реально
достичь за счет совместных усилий,
организованных оптимальным
образом.

9. Основателем теории

реинжиниринга считают
М. Хаммера, который в
соавторстве с Дж. Чампи выпустил
книгу «Реинжиниринг
корпорации: манифест для
революции в бизнесе».

10. Основные этапы реинижиниринга бизнес-процессов:

определение оптимального
(идеального) вида бизнеспроцесса (в первую очередь
основного);
определение наилучшего (по
средствам, времени, ресурсам и
т.п.) способа перевода
существующего бизнес-процесса в
оптимальный.

11. Основные цели и методы бизнес-реинжиниринга

главной целью является резкое
ускорение реакции предприятия
на изменения в требованиях
потребителей (или на прогноз
таких изменений) при
многократном снижении затрат
всех видов.

12. Необходимы:

резкое снижение используемого времени, числа
работников и других затрат на выполнение
производственных функций;
глобализация бизнеса: работа с клиентами и
партнерами в любой точке мира, работа с
клиентами в режиме 24х365 (24 часа в сутках,
365 дней в году);
повышение возможностей и прав работника,
опора на рост мобильности персонала;
работа не только на настоящие, но еще более —
на будущие потребности клиента, ускоренное
продвижение новых технологий
(инновационное развитие);
реализация указанного выше с опорой на
творческое применение информационных
технологий.

13. Реинжиниринг обладает следующими свойствами:

отказ от устаревших правил и подходов и начало
делового процесса как бы «с чистого листа». Это
позволяет преодолеть негативное воздействие
сложившихся хозяйственных догм;
пренебрежение действующими системами, структурами и
процедурами компании и радикальное изменение
способов хозяйственной деятельности; если невозможно
переделать свою деловую среду, то можно переделать
свой бизнес;
приведение к значительным изменениям показателей
деятельности, на порядок отличающихся от предыдущих.
Небольшие изменения требуют от фирмы подстройки,
умелого приспособления существующих хозяйственных
инструментов, соответственно, если дела фирмы
ухудшились незначительно, ей не нужен реинжиниринг.

14. Реинжиниринг применяется в трех основных ситуациях:

1.
В условиях, когда фирма находится в глубоком кризисе,
который может выражаться в явно неконкурентном (очень
высоком) уровне издержек, массовом отказе потребителей
от продукта фирмы и т.п.
2. Когда текущее положение фирмы может быть признано
удовлетворительным, однако прогнозы ее деятельности
являются неблагоприятными. Фирма сталкивается с
нежелательными для себя тенденциями в части
конкурентоспособности, доходности, уровня спроса.
3. Реализацией возможностей реинжиниринга занимаются
благополучные, быстрорастущие и агрессивные
организации. Их задача состоит в ускоренном наращивании
отрыва от ближайших конкурентов и создании уникальных
конкурентных преимуществ. Применение реинжиниринга в
этой ситуации является лучшим вариантом ведения бизнеса.
Многие компании считают, что нашли наилучшую модель
бизнеса, в которой не стоит что-либо существенно менять.
Со временем подобный подход приводит к тому, что
конкуренты догоняют и перегоняют такие фирмы, а сами
компании все хуже адаптируются к спросу и рыночной
конъюнктуре в целом.

15. Разница между реинжинирингом и усовершенствованием бизнес- процессов (по Тому Давенпорту)

Разница между реинжинирингом и
усовершенствованием бизнеспроцессов (по Тому Давенпорту)
Параметры
Усовершенствование
Реинжиниринг
Уровень
изменений
Инкрементный
(постепенный)
Радикальный
Начальная точка
Существующий
Заново, с нуля
Частота
изменений
Непрерывно/единовреме Единовременно
нно
Необходимое
время
Короткое
Длительное
Направление
Снизу вверх
Сверху вниз
Охват
Узкий, на уровне
функций
Широкий,
межфункциональный
Риск
Умеренный
Высокий
Основное средство Статистическое
управление
Информационные
технологии

16. Для успешного бизнес — реинжиниринга характерны четыре момента:

1) ориентация на процесс, то есть положительный
результат достигается благодаря рассмотрению именно
всего процесса в целом, а не в результате решения узкой
задачи;
2) амбиции – предприятие ставит перед собой цель
обеспечить качественный прорыв в своей работе, его не
устраивает незначительное ее улучшение;
3) отказ от устоявшихся правил, без чего существование
реинжиниринга немыслимо;
4) использование информационных технологий, служащими
средствами, позволяющими отказаться от устаревших
правил и создать модели новых процессов,
скачкообразно улучшив, тем самым, основные
показатели.
Реинжиниринг бизнес-процессов —
это создание совершенно новых и более эффективных
бизнес-процессов без учета того, что было раньше.

17. Реинжиниринг и организационная культура

«Поверхностный» уровень:
1) изменяется конфигурация организации — частично или полностью
исчезают функциональные службы, некоторые должностные
позиции; появляются бизнес-процессы; соответствующим образом
меняется дизайн помещений, интерьер, архитектура, происходит
замена устаревших технологий современными;
2) изменяются наблюдаемые образцы поведения работников — возникает
атмосфера перемен и ожиданий сдвигов к лучшему в жизни
организации и ее сотрудников (хотя улучшения от реинжиниринга
достигаются лишь в 30—50% случаев его проведения);
3) возможно увольнение или переобучение ряда работников в связи с их
несоответствием новым организационным реалиям;
4) принимаются новые работники, как правило, это
высококвалифицированные специалисты;
5) возможно изменение «организационного языка» — появляются новые
виды коммуникаций вербального и невербального типа, связанные с
происходящими изменениями (новый профессиональный жаргон,
жесты);
6) единицей определения трудовых обязанностей становится не
отдельный человек, а группа людей или, иначе, процессная
(подпроцессная) команда. При этом институт приказов и
распоряжений внутри процессной команды фактически отменяется,
ему на смену приходит общественное мнение группы, по-новому
мотивирующее работников.

18. Реинжиниринг и организационная культура

«Подповерхностный» уровень. Изменение системы управления и оценки
результатов трансформирует убеждения и ценности, исповедуемые фирмой.
В результате:
1) возможно изменение миссии организации, а также стратегических,
тактических и оперативных целей всех или отдельных
подразделений;
2) возможно изменение корпоративного кодекса, пересматриваются
ключевые принципы взаимоотношений со стейкхолдерами (особенно
это касается клиентов компании, социальной ответственности и этики
ведения бизнеса), меняются лозунги и девизы, методы общения
руководства с рядовыми работниками (происходит демократизация);
3) осуществляется корректировка или полное изменение кадровой,
финансовой, технологической, инновационной, маркетинговой
политик (все виды политики рассматриваются как равнозначные, они
дополняют и уточняют друг друга);
4) изменяется поведение руководства — у менеджеров оказываются
востребованными такие качества, как решительность, стремление ко
всему новому, способность заразить других людей своей энергией;
возрастает роль и значение для жизни организации харизматичных
лидеров (если в организации такие люди отсутствуют, их роль
должны сыграть бизнес-консультанты).

19. Реинжиниринг и организационная культура

«Глубинный» уровень.
С одной стороны, элементы «глубинного» уровня могут способствовать
проведению реинжиниринговых мероприятий, с другой —
препятствовать им.
Такие составные характеристики реинжиниринга, как радикальность
(революционность, проведение реинжиниринговых мероприятий в
сжатые сроки) и процессность (восприятие реинжиниринга в
динамике, а не в статике), будут способствовать повышению
эффективности управленческих изменений.
Проблемы могут возникнуть в области устранения неопределенности
(реинжиниринговые мероприятия всегда несут в себе элементы
неопределенности) и дистанции власти (реинжиниринг требует
демократизации отношений с подчиненными).

20. Отличия реинжиниринга от даунсайзинга

Даунсайзинг — уменьшение размера
организации для улучшения ее
функционирования и снижение
затратной части бюджета,
главным образом, за счет
сокращения кадров (от англ.
downsizing — уменьшение
размеров компаний, сокращение
аппарата; децентрализация,
разукрупнение (термин приписывают Стивену
Роучу, главному экономисту инвестиционного банка Morgan
Stanley).

21. Под даунсайзингом подразумевается следующее:

мероприятия, связанные с
устранением излишних рабочих мест;
оптимизация размеров организации;
стратегия преобразования
организационного дизайна, рабочих
процессов, корпоративной культуры,
ценностей, отношений и миссии;
реактивная, или проактивная,
стратегия, целью которой выступают
оптимизация размеров предприятия,
снижение издержек производства,
преобразование рабочих процессов.

22. Неоправданный даунсайзинг может нанести большой ущерб компании

Реинжиниринг и даунсайзинг представляют собой
разные мероприятия, связанные с кардинальными
изменениями в жизни фирмы.
В результате даунсайзинга компания может потерять
наиболее опытных менеджеров среднего звена,
которые несут в себе «корпоративную память»
Во многих компаниях стремление сделать организационные
структуры более плоскими вытекало из необходимости
снижения затрат за счет увольнений в среде менеджеров
(вырезание «жира») .

23. В рамках даунсайзинга выделяются три стратегии:

В рамках даунсайзинга выделяются три
Три ключевые стратегии могут реализовываться
стратегии:
одновременно или последовательно
Первая – стратегия сокращения персонала – заключается в
уменьшении количества работающих на предприятии. Чаще всего
она реализуется путем создания условия для своевременного ухода
на пенсию через перемещение на другую должность или на другое
место работы, а также прямое увольнение работников. Эта стратегия
быстро воплощается на практике, так как достаточно руководителю
подписать приказ.
Вторая стратегия – реформирование предприятия – направлена на
сокращение производственных операций, на ликвидацию ее
структурных единиц, связанную с избавлением от
низкорентабельных видов продукции и сокращением затрат рабочего
времени.
Третья – системная стратегия – она в корне отличается от двух
предыдущих, так как главной целью здесь является изменение
организационной структуры. Изменения здесь касаются всех
элементов организационной структуры, к каким бы сферам
жизнедеятельности предприятия они не относились (технологии
производства, маркетингу, сбыту, товарно-материальным запасам,
конкуренции, поставщики и другие) выравниваются и упрощаются.
Данная стратегия является долгосрочной, но она дает возможность
избежать сокращения персонала предприятия, вовлекая каждого в
процесс внедрения даунсайзинга. Реализация системной стратегии, в
отличие от двух предыдущих, требует особых капиталовложений в
обучение персонала.

24. Особенности даунсайзинга

Даунсайзинг при прочих равных условиях выступает как
комплекс мероприятий (стратегия), связанных с оптимизацией
размеров организации за счет проведения более эффективной
HR-деятельности, преобразования структуры фирмы, изменения
ключевых целей и рабочих процессов. Из данного определения
следуют также некоторые отличительные черты даунсайзинга от
реинжиниринга:
— даунсайзинг по сравнению с реинжинирингом не должен
рассматриваться как фундаментальное, радикальное,
существенное изменение в жизни организации. По мнению
некоторых исследователей, фирма должна заниматься
даунсайзингом регулярно;
— даунсайзинг не обязательно связан с внедрением бизнеспроцессов — даунсайзинговые мероприятия могут проводиться и
в рамках традиционной иерархической структуры. При этом
даунсайзинг может применяться и после проведения
реинжиниринговых изменений в случае неудачи последних;
— особое место при проведении даунсайзинга отводится политике
сокращения рабочих мест.

25. Для успешной реализации реинжиниринговых мероприятий необходимо достичь:

баланс интересов заинтересованных сторон в деятельности
организации. В организации должна существовать культура,
обеспечивающая интересы всех ключевых стейкхолдеров —
менеджеров, акционеров, потребителей и рядовых
работников. Перекос интересов в пользу одного из
стейкхолдеров или их группы может привести к неудаче
реинжиниринга;
баланс в реализации маркетинговых, информационных
технологий и технологий, связанных с преобразованием
организационной структуры. организационная культура
должна предотвращать заострение политики руководства
только на одной из составляющих реинжиниринговых
мероприятий;
баланса между различными уровнями организационной
культуры;
баланса между различными элементами внутри одного
уровня организационной культуры;
уровня в развитии организационной идеологии, при котором
будут реализованы в полной мере энергия,
инновационность, оптимизм (вера в успешное преодоление
трудностей, связанных с реинжинирингом) работников
организации.

26.

ЮМОР: Часто управленческие
изменения в России
заканчиваются
«фуршетингом», «саунсингом»
и «банкетингом».

27. Тема 1. Управление с помощью процессов

28. Бизнес-процесс

это совокупность взаимосвязанных
мероприятий или задач,
направленных на создание
определенного продукта или услуги
для потребителей.
Для наглядности бизнес-процессы
визуализируют при помощи блоксхемы бизнес-процессов.

29. Виды бизнес-процессов

1. Управляющие — бизнес-процессы, которые
управляют функционированием системы.
Примером управляющего процесса может служить
(Корпоративное управление и Стратегический
менеджмент).
2. Операционные — бизнес-процессы, которые
составляют основной бизнес компании и создают
основной поток доходов. Примерами
операционных бизнес-процессов являются
Снабжение, Производство, Маркетинг и Продажи.
3. Поддерживающие — бизнес-процессы, которые
обслуживают основной бизнес. Например,
Бухгалтерский учет, Подбор персонала,
Техническая поддержка, АХО.

30. Бизнес-процесс

может быть декомпозирован на
несколько подпроцессов, которые
имеют собственные атрибуты, однако
также направлены на достижение
цели основного бизнес-процесса.
Такой анализ бизнес-процессов обычно
включает в себя составление карты
бизнес-процесса и его подпроцессов.

31. Бизнес-модель

логически описывает, каким
образом организация создаёт,
поставляет клиентам и
приобретает стоимость —
экономическую, социальную и
другие формы стоимости.
Процесс разработки бизнесмодели является частью
стратегии бизнеса.

32. Ключевые роли, требуемые для проведения РБП-проекта

управляющая группа (высшие менеджеры),
владелец процесса (process owner),
выбранный командой руководителей;
лидер команды (team leader),
коммуникатор (facilitator) который понимает
методику, а также знает, как помогать в РБП проекте;
координатор (coordinator),который решает все
административные дела;
участник команды (team member),
внешний консультант (external consultant)

33. Границы процессов

Процессы — это потоки работы, и у них есть свои
границы -начало и конец.
В любой организации существуют как основные,
так и вспомогательные процессы.
Основные процессы — это процессы текущей деятельности
компании, результатом которых является производство
выходов, требуемых внешним клиентом.
Вспомогательные процессы обеспечивают существование
первичных процессов.

34. «Черный ящик» процесса управления

Внешняя среда
4. Управляющая
подсистема
4.1
Вход
4.2
2.
Обеспечи
вающая
подсистем
а
4.3
4.4
1. Целевая
подсистем
а
Процесс в
системе
1.2
2.2
1.3
3. Функциональная
подсистема
2.3
3.1
3.2
3.3
3.4
3.5
1.4
3.6
Обратная связь
1.5
Выход

35.

1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
2.1
2.2
2.3
3.1
3.2
3.3
3.4
3.5
3.6
4.1
4.2
4.3
4.4
—
повышение качества продукции;
ресурсосбережение на всех стадиях технологической цепочки;
расширение рынка сбыта;
организационно-техническое развитие производства (в т.ч.
внедрение инноваций);
— социальное развитие коллектива и охрана окружающей среды;
— ресурсное обеспечение (сырье, материалы, ввод мощностей);
— информационное обеспечение;
— правовое обеспечение;
— организация процессов основного и вспомогательного
производства;
– мотивация;
– регулирование;
– маркетинг;
– планирование;
— учет и контроль по центрам ответственности;
— управление персоналом;
— разработка и реализация управленческих решений;
— анализ в принятии решений;
— прогнозирование в принятии решений

36. Терминология

Входные потоки – материалы, услуги и/или
информация, преобразуемые процессом для
создания выходных потоков
Выходные потоки – результат преобразования
входных потоков
Управляющие воздействия – входные потоки,
определяющие, регулирующие и/или влияющие
на процесс
Ресурсы – содействующие факторы, не
преобразуемые, чтобы стать выходным потоком
(персонал, оборудование, помещения и т.п.)

37. Управление процессами на практике

Существуют три возможности,
отражающие различные степени
решимости организации к
совершенствованию:
это кросс-функциональное решение
проблем;
описание и управление процессами;
внедрение процессной оргструктуры.

38. Кросс- функциональное решение проблем

Два альтернативных способа:
Первый — это использовать формальную структуру
(группу) для постановки проблемы, ее анализа и сбора
данных по ней, разработки и тестирования возможных
альтернативных решений перед тем, как прийти к
наиболее предпочтительному решению.
Второй способ — применить системный подход
реинжиниринга бизнес-процессов.
Первый способ — использование формальной группы (кросс функциональной команды) для решения проблем —
относительно безопасен с точки зрения организации.
Второй вариант, имеет опасности, связанные с радикальностью
такого подхода, особенно если его использовать как
инструмент всего развития организации или всего процесса
улучшений.

39. Описание и управление процессами

Это касается определения важных бизнеспроцессов согласно единым и строгим
принципам.
Наиболее успешным методом является
Управление качеством процессов
(Process Quality Management, PQM).
Отдельный владелец процесса, решивший
использовать РБП без понимания и
поддержки остальных старших
менеджеров, подвергается опасности
вызвать хаос во всей организации.

40. Функционально-ориентированная организация

Особенности
Строгая вертикальная иерархия
управления
Жесткое разделение труда,
сгруппированное в соответствии
со спецификой выполняемых
действий
Управление, ориентированное
на выполнение однородных
действий

41. Недостатки функционально-ориентированной организации

невозможность быстрой реакции на изменения
оторванность работающих от конечного результата
главным потребителем результатов труда работника
является его вышестоящий начальник
отсутствие ориентации на клиента
чрезвычайно усложнены взаимодействие и обмен
информацией между подразделениями организации
непроизвольная разрушительная конкуренция между
подразделениями, принадлежащими к различным
функциональным структурам

42. Процессно-ориентированная организация

Процессно-ориентированная организация – это
организация, в которой деятельностью и ресурсами
управляют как процессом
Процесс – это совокупность взаимосвязанных и
взаимодействующих видов деятельности,
преобразующих входы в выходы (ИСО 9000)
Процессный подход – это систематическая
идентификация и менеджмент применяемых
организацией процессов, и особенно взаимодействия
таких процессов (ИСО 9000)

43. Применение процессного подхода позволяет:

Определить процесс достижения желаемого результата;
Выявить и измерить входы и выходы процесса;
Выявить интерфейсы процесса с функциями организации;
Оценить возможный риск, его последствия и влияния процесса
на потребителей, поставщиков и другие участвующие в нем
стороны;
Четко распределить ответственность, полномочия и
подотчетность при управлении процессом;
Выявить внутренних и внешних потребителей, поставщиков и
других участвующих в процессе сторон;
При проектировании процессов уделить внимание шагам
процессов, видам деятельности, потокам, контрольным
величинам, потребностям в подготовке персонала,
оборудовании, методах, информации, материалах и других
ресурсах, необходимых для достижения желаемого результата.

44. Процессы существуют в организации, но они неэффективны

Функциональное подразделение “опирается” на небольшие
участки процесса;
Процессы очень фрагментированы, они не описаны и не
документированы;
Эффективность работы отдельных участников процесса
достигается в ущерб эффективности всего процесса;
По мере выполнения процесса слишком часто происходит
передача ответственности и никто не несет ответственности
за процесс в целом;
Недостаточность или переизбыток точек контроля;
Информационное обеспечение процессов неэффективно

45. Процессные структуры

Задача реинжиниринга
организационной структуры
начинается с чистого листа и
представляет собой строго
последовательный процесс, первым
шагом в котором является выбор
человека или людей, которые будут
этим заниматься.
Создание структуры относится к
области компетентности менеджеров
высшего звена и, особенно,
генерального директора.

46. Процессные структуры

Вторым шагом является разъяснение основных правил.
1.
Правила следует зафиксировать на бумаге при организации рабочих
встреч команды, понять их и ввести в действие.
2.
Работу следует делать без предварительных идей относительно
эффективности или неэффективности существующей структуры.
Задача не в критике или поддержке того, что существует сейчас, а в
гарантии, что новая согласованная структура является лучшим
возможным вариантом в отношение поддержки и движения по
достижению миссии организации.
3.
Дискуссия должна затрагивать структуру, а не имена людей, которые
занимают в ней должности. Одним из самых ограничивающих
факторов при данной работе являются предположения об уровне
компетентности существующих должностных лиц.
4.
Отправной точкой планирования оргструктуры должен стать чистый
лист бумаги. В большинстве случаев работа над организационными
структурами начинается с целого набора весьма условных
предположений, что может быть и что должно быть, и превращается
в процесс вписывания имен в подготовленные заранее
организационные схемы. Это мешает выявлению всех возможностей,
каждая из которых может быть искомой правильной схемой в данной
ситуации.
5.
Вовлеченные в процесс сотрудники должны думать творчески,
стараясь при этом обеспечить рассмотрение всех возможностей.

47. Процессные структуры

Вопрос: «Что мы хотим от структуры?»
Метод мозгового штурма — лучший
способ получения полного перечня,
требуемого на данной стадии.
Чтобы обеспечить результативность
мозгового штурма, можно прибегнуть
к услугам помощникакоммуникатора, имеющего опыт
применения данного метода, потому
что большинство так называемых
мозговых штурмов не имеют с этим
ничего общего.

48. Процессные структуры

Четвертый шаг представляет собой дискуссию и
согласование ключевых характеристик, вокруг
которых должна строиться структура.
Пятый шаг включает оценку существующей структуры с
точки зрения ключевых характеристик, в результате
чего на плакатах пишут различные наблюдения и
развешивают их по стенам комнаты. Анализ должен
показать области, где существующая структура
соответствует разработанным требованиям и где не
соответствует. Требуется провести беспристрастную
оценку. Абсолютно нормально, если выяснится, что
существующая структура оставляет желать лучшего,
когда на нее взглянули с этой точки зрения. Иногда
становится ясно, что существующая структура не
удовлетворяет ни одному требованию к ней, но чаще
получается смесь из положительных и негативных
моментов.

49. Процессные структуры

На шестом шаге, главной задачей
является взглянуть на ключевые
характеристики и творчески
осмыслить возможные варианты.
Когда достигнете этой стадии,
запомните две вещи!
Первая — цель состоит в том, чтобы
найти все возможные варианты, а
вторая — имена неважны.
Седьмой шаг заключается в оценке
различных вариантов с точки зрения
ключевых характеристик.

50. Процессные структуры

Восьмой шаг включает выбор наиболее
предпочтительного варианта (но не
квадратиков для того, чтобы вписать
фамилию генерального директора) как
результата всей предыдущей работы.
Девятый шаг включает в себя определение
основных моментов, которые требуются для
управления переходом к новой структуре. В
одним случае трудности будут не больше,
тогда как в других случаях потребуется
составить целый план, реализация которого
займет значительное время.

51. Тема 2. ФАКТОРЫ, ОКАЗЫВАЮЩИЕ СУЩЕСТВЕННОЕ ВЛИЯНИЕ НА ПРОЦЕСС РЕИНЖИНИРИНГА

Мотивация. Мотив осуществления проекта реинжиниринга
должен быть ясно определен и зафиксирован. При этом
высшее руководство должно быть абсолютно убеждено, что
этот проект действительно даст значительный результат, и
понимать, что полученный результат вызовет изменение
структуры компании. Чтобы обеспечить успех, руководство
должно верить в необходимость реинжиниринга,
проводимого в масштабах всей компании, и предоставить в
распоряжение команды по реинжинирингу лучшие силы.
2. Руководство. Проект должен выполняться под управлением
руководителей компании; руководитель, возглавляющий
проект реинжиниринга, должен иметь большой авторитет и
нести за него ответственность. Для успеха проекта очень
важно твердое и умелое управление. Руководитель проекта
должен понимать, что возникнут трудности, неизбежные при
построении новой компании: он должен сопротивляться
«давлению» старых порядков и убедить своих сотрудников
в том, что проект не только выполним, но и необходим для
выживания компании. Он обязан прилагать все усилия для
продвижения проекта и своевременного его завершения.
1.

52. ФАКТОРЫ, ОКАЗЫВАЮЩИЕ СУЩЕСТВЕННОЕ ВЛИЯНИЕ НА ПРОЦЕСС РЕИНЖИНИРИНГА

3. Сотрудники. В команде, выполняющей проект
реинжиниринга и контролирующей его
проведение, необходимо участие сотрудников,
выделенных соответствующими полномочиями и
способных создать атмосферу сотрудничества.
Сотрудники должны понимать, почему проект
приведен в действие (другими словами, они
должны оценивать проблемы, которые мешают
бизнесу), принимать свои новые обязанное быть
способными выполнять их, посвящать
реинжинирингу необходим время и обоснованно
двигаться к успеху. По сути, все работники должны
освоить и устойчиво реализовывать новый набор
образцов поведения.

53. ФАКТОРЫ, ОКАЗЫВАЮЩИЕ СУЩЕСТВЕННОЕ ВЛИЯНИЕ НА ПРОЦЕСС РЕИНЖИНИРИНГА

Группа, на которую следует обратить особое внимание специалистов,—
менеджеры среднего уровня. Американский исследователь Б. Виллох
определяет три категории менеджеров такого уровня:
— «тигры» — молодые карьеристы, которые хотя и участвуют в проекте по
реинжинирингу с энтузиазмом, имеют тенденцию концентрироваться
на собственных задачах в ущерб общим целям проекта;
— «ослы» — старейшие сотрудники, достигшие пика карьеры, которые
хотят спокойствия и стабильности в компании; они могут серьезно
навредить проекту;
— «акулы» — сотрудники, которые разработали процедуры и инструкции
для управления операциями компании; они часто имеют реальную
силу в компании и могут создать огромные проблемы, саботируя
реальные перемены в жизни компании.
4. Коммуникации. Новые задачи компании должны быть четко
сформулированы и понятны каждому сотруднику. Успешность
реинжиниринга зависит от того, насколько руководство и рядовые
сотрудники понимают, как достичь стратегических целей компании.
5. Бюджет. Проект должен иметь свой бюджет, особенно если
планируется интенсивное использование ИТ. Часто ошибочно
считают, что реинжиниринг возможен на условиях
самофинансирования. Поэтому реинжиниринг нужно рассматривать
как венчурный по характеру проект.

54. ФАКТОРЫ, ОКАЗЫВАЮЩИЕ СУЩЕСТВЕННОЕ ВЛИЯНИЕ НА ПРОЦЕСС РЕИНЖИНИРИНГА

6. Технологическая поддержка. Для проведения работ по
реинжинирингу необходима поддержка —
соответствующие методики и инструментальные
средства. Реинжиниринг обычно включает в себя
построение информационной системы для поддержки
нового бизнеса.
7. Консультации. Эксперты (консультанты) могут оказать
существенно помощь исполнителям, впервые
осуществляющим реинжиниринг. Важно, чтобы
консультанты исполняли поддерживающую, а не
управляющую роль, и не входили в штат компании.
Поэтому руководитель проекта реинжиниринга
должен быть грамотным заказчиком услуг
консультантов. К факторам, способствующим успеху
реинжиниринга, можно отнести и такие, как риск,
четко определенные роли и обязанности и осязание
результаты.

55. Тема 3. СТАДИИ РБП-ПРОЕКТА

1. Когда следует начинать?
Не бывает подходящего времени, всегда будут причины
для отсрочки. Так почему бы не начать прямо
сейчас!
(Эдвард Янг (Edward Young) более 250 лет назад:
«Промедление ворует время»).
2. Как начинать?
Необходимо описание используемых в организации
процессов. Четкое решение о том, какие уровни
будут задействованы, следует принять в самом
начале (например, на семинаре по РБП).
Составляется список бизнес-процессов,
используемых в организации, они ранжируются по
важности и текущей эффективности

56. СТАДИИ РБП-ПРОЕКТА

3. Как вы выбирать процесс для реинжиниринга?
Решение должно базироваться на оценке того, какой
эффект даст серьезное улучшение процесса
внешнему клиенту, стратегической важности данного
процесса, особенно с точки зрения существующей
работы конкурентов, эффекта от сильного влияния
процесса на другие процессы в организации и
текущего состояния процесса.
4. Какие ресурсы требуются для проведения РБПпроекта?
— назначить команду реинжиниринга, имеющую
достаточную власть (5-7 чел.);
решение на данной стадии вопроса о привлечении
консультантов;
обучении различным навыкам, инструментам и
методам, которые требуются в процессе
реинжиниринга

57. СТАДИИ РБП-ПРОЕКТА

3. Как вы выбирать процесс для реинжиниринга?
Решение должно базироваться на оценке того, какой
эффект даст серьезное улучшение процесса
внешнему клиенту, стратегической важности данного
процесса, особенно с точки зрения существующей
работы конкурентов, эффекта от сильного влияния
процесса на другие процессы в организации и
текущего состояния процесса.
4. Какие ресурсы требуются для проведения РБПпроекта?
— назначить команду реинжиниринга, имеющую
достаточную власть (5-7 чел.) для выделения
ресурсов;
решение на данной стадии вопроса о привлечении
консультантов;
обучении различным навыкам, инструментам и
методам, которые требуются в процессе
реинжиниринга

58. Тема 2. СТАДИИ РБП-ПРОЕКТА

5. Как долго длится РБП-проект?
Это будет зависеть от множества вещей:
интенсивности работы команды (будут ли люди работать
полный рабочий день или они только частично освобождены
для работы над проектом), сложности процесса, над которым
идет работа.

59. Этапы реинжиниринга

“Всегда выбирайте самый трудный путь –
там Вы не встретите соперников”
Шарль де Голль
I Разработка образа будущей компании
II Создание модели существующей компании
III Разработка нового бизнеса
3.1. Перепроектирование бизнес-процессов
3.2. Разработка бизнес-процессов компании на
уровне трудовых ресурсов
3.3. Разработка поддерживающих
информационных систем
IV Внедрение перепроектированных процессов

60. РЕИНЖИНИРИНГОМ НЕ ЯВЛЯЕТСЯ

Внедрение информационных
технологий для автоматизации
бизнес-процессов
Изменение программного
обеспечения устаревших
информационных систем
Реструктуризация и
уменьшение размеров бизнеса
Дебюрократизация
организационной структуры
управления
Внедрение глобального
управления качеством

61. БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ

Бизнес-процесс — совокупность различных видов
деятельности, в рамках которой «на входе» используется
один или более видов деятельности «на выходе» создается
продукт, представляющий ценность для потребителя
Вход
Выход
Бизнес-процесс – преобразование входных элементов
(информации, данных, продуктов и т.д.) в выходные

62. РАЗРАБОТКА МОДЕЛЕЙ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ

«Если вы не можете описать,
то что вы делаете, как процесс,
вы не знаете то, что вы делаете»
У.Э. Деминг
Цели моделирования бизнес-процессов
Выбор методологии и инструментария для
моделирования бизнес-процессов
Разработка модели «Как есть»
Разработка модели «Как должно быть»
Разработка модели перехода от состояния «Как
есть» к состоянию «Как должно быть»

63.

64. ОСНОВНЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ БИЗНЕС — ПРОЦЕССОВ

Количество производимой
продукции заданного качества,
оплаченное за определенный
интервал времени
Количество потребителей продукции
Показатели
эффективности
Количество типовых операций, которые
необходимо выполнить при
производстве продукции за
определенный интервал времени
Стоимость издержек производства
продукции
Длительность выполнения типовых
операций
Капиталовложения в производство
продукции

65. УСПЕХ РЕИНЖИНИРИНГА БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ КОМПАНИИ

I
IV
II
III
Короткий
Срок
Срок
Долгий
Преобразования трудно осуществить
Малая
Сложность
Сложность
Преобразования легко осуществить
Большая

66. ГЛАВНЫЕ ФАКТОРЫ УСПЕХА РЕИНЖИНИРИНГА

Создание среды и инфраструктуры
для обучения, профессионального
роста и развития творческих
способностей персонала
Стремительность
преобразований
Факторы
успеха
Формирование у каждого работника
единого для всех понимания
предпочтительного будущего
организации и своего личного
вклада в его достижение
Настроенность персонала на
быстрое изменение характера
собственной работы (круг работ,
ответственность, работа в команде)

67. УПРАВЛЕНИЕ ПРЕПЯТСТВИЯМИ

«Пессимист видит препятствия в каждой возможности.
Оптимист видит возможности в каждом препятствии»
Уинстон Черчилль
«Внутренний маркетинг, PR», коммуникации
Вовлечение потребителей в проект
Нематериальная и материальная
мотивация
Маневрирование
Принуждение
Формализация

68. ТИПИЧНЫЕ ОШИБКИ

«Все ошибки уже находятся на этой доске,
они лишь ждут, когда их совершат»
Шахматист С. Тартаковер
Сужены проблемы и ограничен масштаб
реинжиниринговых мероприятий
Сделаны попытки улучшить бизнес-процессы,
вместо того, чтобы изменить их
В компании на проведение реинжиниринга не
выделены необходимые ресурсы
Осуществление реинжиниринга «снизу – вверх»
Пренебрежение ценностями и убеждениями
персонала при проведении изменений
Растягивание реинжиниринговых мероприятий
Корпоративная культура и стиль управления в
компании

69. ПРИ ПРОВЕДЕНИИ РЕИНЖИНИРИНГА ВСТРЕЧАЮТСЯ СЛЕДУЮЩИЕ ХАРАКТЕРНЫЕ ОШИБКИ

1.
Компания пытается улучшить существующий процесс вместо того
чтобы перепроектировать его.
Не достигнув желаемых результатов, специалисты начинают применять
разнообразные методики, направленные на улучшение деятельности
компании, но, как правило, результаты их не удовлетворяют. Однако,
потерпев неудачи с другими улучшениями, компании обычно все
равно избегают радикальной перестройки процессов.
Консерватизм объясняется тем, что существующие процессы понятны и
поддерживаются соответствующей инфраструктурой. Поэтому,
кажется, что частичное улучшение старых процессов — наиболее
безболезненный и безопасный путь. Таким образом, для
большинства компаний основной причиной неудач реинжиниринга
является стремление к частичным улучшениям вместо радикальной
перестройки процессов.
2. Несистемный подход к обновлению. Компании концентрируются только
на перепроектировании процессов, игнорируя все остальное.
Реинжиниринг вызывает значительные изменения в таких областях
как проектирование работ, организационные структуры, системы
управления и оценок. Разнообразие последствий приводит к тому,
что даже менеджеры, заинтересованные в радикальном
перепроектировании процессов, избегают проводить все требуемые
изменения.

70. ПРИ ПРОВЕДЕНИИ РЕИНЖИНИРИНГА ВСТРЕЧАЮТСЯ СЛЕДУЮЩИЕ ХАРАКТЕРНЫЕ ОШИБКИ

Пояснение:
При реинжиниринге часто повторяется следующий сценарий:
менеджер верхнего уровня предлагает команде,
осуществляющей реинжиниринг, совершить некоторое
решительное преобразование существующего процесса.
Команда, проанализировав последствия предложенное
преобразования, показывает, что время выполнения процесса
ускорит в 10 раз, его стоимость снизится в 20 раз и в десятки раз
уменьшится количество ошибок.
Подобная информация радует менеджера, однако когда команда
сообщает, что реализация нового процесса потребует новой
системы оценки работ, объединения нескольких отделений,
изменения стиля производственных отношений и пр., он говорит,
что просил сократить стоимость и количество ошибок, а не
переделывать всю компанию.
Подобная позиция менеджера ошибочна, потому что реинжиниринг
— это именно «переделывание» компании.

71. ПРИ ПРОВЕДЕНИИ РЕИНЖИНИРИНГА ВСТРЕЧАЮТСЯ СЛЕДУЮЩИЕ ХАРАКТЕРНЫЕ ОШИБКИ

3. Неправильная оценка уровня корпоративной культуры компании. Для
того чтобы персонал успешно выполнял перепроектированные
процессы, он должен иметь побудительные причины, причем
недостаточно просто определить новый процесс, необходимо, чтобы
менеджеры сформировали и провели в жизнь новые системы
ценностей и убеждений. Менеджеры должны заботиться не только о
том, что происходит на рабочих местах исполнителей, но и о том, что
происходит в их головах.
Изменение позиции исполнителей достигается нелегко: нельзя
ограничиться призывами к исполнителям, требуется новая система
управления, при которой культивировались бы новые ценности и
соответствующим образом вознаграждалось их поддержание.
Менеджеры должны не только произносить речи о необходимости и
пользе новых ценностей, но и сами исповедовать их.
Существующая корпоративная культура и принятые в компании
принципы управления в определенных случаях могут не позволить
даже начать реинжиниринг. Например, если решения принимаются
на основании консенсуса, то сотрудники компании могут посчитать
принцип проведения реинжиниринга «сверху вниз» (т.е. от
менеджеров верхнего уровня к менеджерам среднего и нижнего
уровней) оскорбляющим их чувства. Демократический опыт
управления придет в противоречие с административными методами
реинжиниринга, которые свойственны природе перестройки
управления фирмой.

72. ПРИ ПРОВЕДЕНИИ РЕИНЖИНИРИНГА ВСТРЕЧАЮТСЯ СЛЕДУЮЩИЕ ХАРАКТЕРНЫЕ ОШИБКИ

4. Непоследовательность освоения новации. Заключается в
преждевременном завершении реинжиниринга и
ограниченной постановке задачи. Значительные результаты
достигаются только при больших амбициях руководства
компании.
Опыт показывает, что очень часто компании отказываются от
реинжиниринга при появлении первых трудностей. Вместе с
тем существуют компании, которые сворачивают
деятельность по реинжинирингу при достижении первых
успехов. Это объясняется тем, что начальный успех
становится предлогом для возврата к более привычному
способу ведения бизнеса.
Реинжиниринг будет неэффективен, если ограничена область
его действия или задача поставлена слишком узко.
Реинжиниринг начинается с определения целей, которые
должны быть достигнуты, а не способов их достижения.
Довольно часто встречается такая ситуация. Компания
определяет, какой процесс она хочет перестроить. Однако
как только реинжиниринг начинается, вместо всего
процесса рассматривается лишь какой-то его фрагмент,
поскольку существующие организационные границы не
позволяют охватить весь процесс. Необходимо помнить, что
задача реинжиниринга — не укреплять, а разрушать
существующие организационные границы.

73. ПРИ ПРОВЕДЕНИИ РЕИНЖИНИРИНГА ВСТРЕЧАЮТСЯ СЛЕДУЮЩИЕ ХАРАКТЕРНЫЕ ОШИБКИ

5. Нерациональное распределение задач по освоению инновации.
Попытки осуществить реинжиниринг не «сверху вниз», а «снизу
вверх», не могут быть успешно завершены менеджерами нижнего и
среднего уровни по двум причинам.
Первая причина состоит в том, что менеджеры этих уровней не обладают
той широтой взглядов на деятельность компании, которая
необходима для реинжиниринга. Их опыт в основном ограничивается
знанием функций, которые они выполняют в своем подразделении.
Они, как правило, лучше других понимают узкие проблемы своего
подразделения, но им трудно увидеть процесс в целом и распознать
его слабые стороны. Менеджеры среднего и нижнего уровня успешно
осуществляют частичные улучшения, но не реинжиниринг.
Вторая причина заключается в том, что бизнес-процессы неизбежно
пересекают организационные границы, т.е. границы подразделений,
поэтому менеджеры нижнего и среднего уровня не имеют
достаточного авторитета для того, чтобы настаивать на
трансформации процессов.
Для успеха реинжиниринга недостаточно назначить руководителем
старшего менеджера, необходимо, чтобы он обладал определенными
профессиональными знаниями и навыками и понимал, что такое
реинжиниринг, был предан ему и мог мыслить в терминах процессов.
Более того, он должен уметь отстаивать спою позицию перед высшим
руководством.

74. ПРИ ПРОВЕДЕНИИ РЕИНЖИНИРИНГА ВСТРЕЧАЮТСЯ СЛЕДУЮЩИЕ ХАРАКТЕРНЫЕ ОШИБКИ

6. Недостаточное ресурсное обеспечение инновации.
Существенное повышение эффективности
деятельности компании, являющееся следствием
реинжиниринга, невозможно без значительных
инвестиций в программу его проведения. Наиболее
важный компонент них инвестиций — затраты
времени и сил наиболее ответственных сотрудников
компании. Недостаточное выделение подобных
ресурсов для осуществления реинжиниринга
сигнализирует руководству компании о том, что не
все осознают важность перестройки и
сопротивляются ее проведению.
Реинжиниринг не должен проводиться на фоне других
программ и мероприятий. Если руководство компании
не уделяет реинжинирингу основное внимание, то он
обречен на неудачу. Компания не должна
одновременно осуществлять реинжиниринг большого
количества процессов, так как время и внимание
управленческого аппарата ограничено, а при
проведении реинжиниринга недопустимо, чтобы
внимание менеджеров непрерывно переключалось с
проект на проект.

75. ПРИ ПРОВЕДЕНИИ РЕИНЖИНИРИНГА ВСТРЕЧАЮТСЯ СЛЕДУЮЩИЕ ХАРАКТЕРНЫЕ ОШИБКИ

7. Планирование момента начала мотивации. Шансы на
успешный реинжиниринг заметно снижаются, если
известно, что исполнительный директор компании через год
или два уходит в отставку. И дело здесь не в том, что он не
будет заботиться о будущем компании или станет
недостаточно старателен, а в том, что реинжиниринг
неизбежно повлечет за собой изменения в структуре
компании, ее управляющих системах, и исполнительный
директор может не захотеть взять на себя обязательства,
которые будут стеснять его преемника.
Кроме того, претенденты на ведущий пост в компании
неизбежно осознают, что за ними наблюдают и их
оценивают, что приведет к возникновению соблазна больше
заботиться о личных показателях, а не о коллективной
работе по успешному завершению реинжиниринга. Более
того, претенденты не заинтересованы ни в каких
преобразованиях, ухудшающих их позиции в компании.

76. ПРИ ПРОВЕДЕНИИ РЕИНЖИНИРИНГА ВСТРЕЧАЮТСЯ СЛЕДУЮЩИЕ ХАРАКТЕРНЫЕ ОШИБКИ

8. Личностные проблемы обновления. Попытка провести
реинжиниринг, не ущемив ничьих прав, не может привести к
положительному результату.
Он приносит не только радости, поскольку в результате его
проведения одним сотрудникам приходится изменять
характер работы, другие могут ее потерять, третьи будут
чувствовать себя некомфортно. Так как угодить всем
невозможно, приходится либо откладывать реинжиниринг,
либо последовательно проводить лишь частичные
изменения.
Компания отступает, когда встречает сопротивление
сотрудников, недовольных последствиями реинжиниринга.
Сопротивление некоторых сотрудников компании
изменениям, вызванным реинжинирингом, не должно
удивлять никого, в том числе руководителей проекта
реинжиниринга, так как противодействие — это
естественная реакция на перемены.

77. ПРИНЦИПЫ ПЕРЕПРОЕКТИРОВАНИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ

1.
Интегрирование бизнес-процессов. Наиболее характерное свойство
перепроектированных процессов — отсутствие сборочных
конвейеров как способа координации работы персонала с
относительно простыми трудовыми функциями. При выполнении
сложных трудовых функций требуется иная организация работ. На
практике, конечно, не всегда удается свести все этапы процесса к
работе, выполняемой одним человеком. В этом случае создается
команда, которая несет ответственность за данный процесс.
Возможны сбои и ошибки, но потери будут значительно меньше, чем
при традиционной организации работ.
2. Горизонтальное сжатие бизнес-процессов. Сравнительные оценки,
выполненные компаниями, которые провели реинжиниринг,
показывают, что переход от традиционной организации работ к
выполнению процесса одним человеком позволяет снизить
численность персонала и ускорить выполнение процесса примерно в
10 раз. Уменьшается количество ошибок и отпадает необходимость
держать специалистов для устранения этих ошибок. За счет
уменьшения численности работающих и четкого распределения
ответственности между ними улучшается управляемость.
3. Децентрализация ответственности (вертикальное сжатие бизнеспроцессов). Исполнители принимают самостоятельные решения в
случаях, в которых раньше они традиционно должны были
обращаться к руководству.

78. ПРИНЦИПЫ ПЕРЕПРОЕКТИРОВАНИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ

4. Логика реализации бизнес-процессов. Линейное выполнение работ
заменяется логическим порядком (т.е. часто работы осуществляются
параллельно). Это экономит время, которое тратилось на
взаимоувязку работ на разных участках.
5. Диверсификация бизнес-процессов. Существуют различные варианты
процессов выполнения. Традиционный процесс, ориентированный на
производство массовой продукции, должен выполняться одинаково
для всех входов, приводя к согласованным выходам. Традиционные
процессы обычно оказываются очень сложными, так как они весьма
детализированные и во многом рассчитаны на исключения и частные
случаи.
6. Разработка различных версий бизнес-процессов в условиях постоянно
меняющегося рынка необходима, чтобы процессы имели различные
варианты в зависимости от ситуаций, входов и состояния рынка.
Новые процессы, имеющие различные версии, начинаются с
проверочного шага, на котором определяется, какая версия процесса
наиболее подходит для текущей ситуации. Поэтому новые процессы в
отличие от традиционных проще и понятнее, так как каждый вариант
ориентирован только на одну, соответствующую ему ситуацию.

79. ПРИНЦИПЫ ПЕРЕПРОЕКТИРОВАНИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ

7. Рационализация горизонтальных связей. Создание линейных
функциональных подразделений. Работа выполняется в том месте,
где это наиболее целесообразно. Раньше в компаниях работа была
организована по «тематическому» принципу в соответствующих
подразделениях: расчетный отдел, транспортный отдел, отдел
снабжения и т.д., поэтому если расчетному отделу требовались
карандаши, то он обращался в отдел снабжения с заявкой. Этот отдел
находил производителя, договаривался о цене, размещал заказ,
осматривал товар, оплачивал его и передавал в расчетный отдел.
Этот процесс длителен и неэкономичен. Анализ, проведенный в
одной из компаний, показал, что затраты на приобретение батарейки
за 3 дол. составили 100 дол. При реинжиниринге чаще всего
создаются горизонтальные управленческие связи между
подразделениями. Это позволяет устранить излишнюю интеграцию.
8. Рационализация управленческого воздействия. Речь идет об
уменьшении числа проверок и снижении степени управленческого
воздействия, которые не приводят непосредственно к получению
материальных ценностей. Поэтому задача реинжиниринга —
осуществлять их только в той мере, в которой это экономически
целесообразно.
9. Культура решения задачи. Предполагается минимизация согласований,
так как они тоже не имеют материальной ценности. Задача
реинжиниринга — минимизировать согласования в ходе исполнения
процесса путем сокращения внешних контактов.

80. ПРИНЦИПЫ ПЕРЕПРОЕКТИРОВАНИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ

10. Рационализация связей «компания — заказчик». Совершенствование
оргструктуры фирмы должно создать условия, при которых
уполномоченный менеджер обеспечивает единый канал связей.
11. Уполномоченный менеджер. Этот принцип применяется в тех случаях,
когда шаги процесса либо сложны, либо распределены таким
образом, что их интеграция силами небольшой команды невозможна.
Уполномоченный менеджер является буфером между сложным
процессом и заказчиком. Менеджер во взаимоотношениях с
заказчиком выступает ответственным за весь процесс. Чтобы сыграть
эту роль, менеджер должен быть способен отвечать на вопросы
заказчика и решать его проблемы. Содержание задачи
обусловливает необходимость обеспечения доступа менеджера ко
всем информационным системам, используемым в этом процессе, а
также к его исполнителям.
12. Сохранение положительных моментов централизации управления. На
практике это достигается путем совершенствования
информационного обеспечения дивизиональной организации
управления. Современные ИТ дают возможность подразделениям
компании действовать автономно, сохраняя возможность
пользования централизованными данными. Таким образом,
компания может устранить бюрократические региональные
структуры, необходимые для обслуживания территориально
разобщенной клиентуры, и одновременно повысить качество
обслуживания.

81. ЧТО ДАЛЬШЕ?

Стадия стабилизации – одна из важнейших фаз
проекта реинжиниринга
Налаживание регулярной бизнес-функции
совершенствования – логическое продолжение
«идеального» проекта реинжиниринга
Непрерывное совершенствование должно
осуществляться по классической схеме системного
управления
Проектом непрерывного совершенствования
должна управлять специализированная
межфункциональная проектная группа

82. ПРОБЛЕМЫ РЕИНЖИНИРИНГА В РОССИИ

Недостаточный уровень практической
подготовки менеджеров
Отсутствие отраслевых стандартов практик
по управлению большинством процессов
Неудовлетворительное владение
технологиями управления в условиях рынка
Жесткая многоуровневая иерархия в
компании

1


Реинжиниринг бизнес-процессов Лектор: Силич Виктор Алексеевич, д.т.н., профессор каф. ОСУ

2


Литература а) основная: 1. Силич В.А., Силич М.П. Реинжиниринг бизнес-процессов: Учебное пособие. – Томск: ТПУ, – 108 с. 2. Силич В.А., Силич М.П. Реинжиниринг бизнес-процессов: Учебное пособие. – Томск: ТУСУР, – 200 с. б) дополнительная: 2. Ойхман Е.Г., Попов Э.В. Реинжиниринг бизнеса: Реинжиниринг организаций и информационные технологии, – М.: Финансы и статистика, – 336 с. в) методическая: 3. Методические указания по выполнению лабораторных работ по курсуРЕИНЖИНИРИНГ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ

3


Часть 1 Основы РБП Тема 1.1. Предпосылки возникновения РБП Тема 1.2. Понятие РБП Тема 1.3. Средства РБП Тема 1.4. Примеры РБП Тема 1.5. Факторы успеха и риска неудач

4


Традиционные способы организации производства Часть1. Основы РБПТема 1.1. Предпосылки возникновения РБП Адам Смит в труде «Благосостояние нации» (1776 г.) – принцип: производственный процесс разбивается на элементарные, простые задания (работы), каждое из которых может выполнить один рабочий. Анри Файоль — классические принципы построения орг. структуры: разделение труда, единоначалие, централизация, соответствие полномочий и ответственности, единство цели и руководства, принцип скалярной цепи и др. Ф.У. Тейлор (1856–1915 гг.). Основные положения: функции по планированию и руководству отделены от выполнения работ; стандартизация (нормирование) труда; сдельно-премиальная зар. плата, отбор и обучение рабочих. Пример мануфактуры по производству булавок: 1 рабочий — не более 20 булавок в день. мануфактура из 10 работников булавок в день.

5


Линейно-функциональная оргструктура Линейно-функциональная организационная структура, отвечающая принципам классической теории менеджмента, представляет собой иерархию. В непосредственном подчинении руководителя организации находятся менеджеры, руководящие выполнением той или иной функции производством, материально-техническим снабжением, маркетингом, сбытом, финансами и т.д. Функции подлежат дальнейшему дроблению и им сопоставляются управляющие более низкого уровня, и так вплоть до исполнительского уровня. Такая структура обеспечивает высокую скорость выполнения технологических операций, эффективное решение задач, стоящих перед менеджерами функциональных подразделений, специализирующихся на соответствующих функциях. Однако она имеет и существенные недостатки

6


Линейно-функциональная оргструктура … … … 1.Громоздкость структуры управления: высокие затраты на аппарат управления, сложность координации, низкая оперативность (длинные пути коммуникаций), медленно реагирует на изменения. Часть1. Основы РБПТема 1.1. Предпосылки возникновения РБП 3.Неудовлетворенность работников содержанием труда: работа однообразна, шаблонна. 2.Незаинтересованность в конечном результате: трудно оценить вклад каждого в общий результат, препятствует инновационной деятельности.

7


Новые требования Принципы классической теории менеджмента эффективны: в массовом производстве типовой продукции, выполняемой силами большой армии низко квалифицированных рабочих, использующих простое оборудование Часть1. Основы РБПТема 1.1. Предпосылки возникновения РБП исполнители хорошо образованы, стремятся к ответственности и решению по-настоящему сложных задач. рынок продуктов стал намного шире, а конкуренция и борьба за потребителя – более агрессивной; Новые условия: продукция перестала быть массовой (ориентирована на узкие группы потребителей); Новые требования: удовлетворение требований пользователей (качество), быстрая адаптация к изменениям рынков и технологий, привлечение персонала к принятию решений

8


Предшественники РБП Часть1. Основы РБПТема 1.1. Предпосылки возникновения РБП Глобальное управление качеством (TQM — Total quality management): постоянное совершенствование процессов, основанное на объективном измерении качества всех процессов (за счет введения критериев качества) Непрерывное усовершенствование процессов (CPI — Continuous Process Improvement) Э. Деминга: ставится цель постоянного повышения качества продуктов и услуг; организация работ для этого динамично совершенствуется; в центр внимания ставится не числовой показатель результата производственной функции, а качество процесса ее выполнения; исследуются и устраняются недостатки всей производственной системы, а не отдельных работников; снимаются барьеры, установленные производственными подразделениями, организуется групповая (командная) работа; повышается роль решений и инициативы каждого работника.

9


Причины возникновения РБП Внешние причины: Часть1. Основы РБПТема 1.1. Предпосылки возникновения РБП 3.Недостаточная отдача от инвестиций в компьютерные системы 2.Непригодность дальнейшего увеличения числа сотрудников, т.к. рост числа персонала перестал соответствовать росту удовлетворения клиентов 1.Рост сложности управленческих задач, связанный с ростом сложности новых продуктов. Внутренние причины: 3.Уменьшилось время жизни товара или услуги на рынке. Соответст- венно сокращаются сроки разработки и внедрения новых товаров и услуг 2.Возросли требования потребителей к качеству товаров и услуг, к срокам их предоставления. 1.Возросла доступность товаров и услуг из любой точки мира. В результате сильно возросла конкуренция в части предложения новых товаров и повышения их качества.

10


Возникновение и распространение РБП Примерно в 1990 г. появилась теория BPR – Business process reengineering В 1993 г. — книга М. Хаммера и Дж. Чампи «Реинжиниринг корпораций: революция в бизнесе». Часть1. Основы РБПТема 1.1. Предпосылки возникновения РБП Наибольшее распространение кроме США РБП получил в странах Латинской Америки и Восточной Азии. С 1994 г. началось внедрение в банки и правительственные учреждения: в 1994 г. 75% из 400 крупнейших банков США выполняли проекты по БПР. В г.г. РБП начал применяться в страховании, телекоммуникации и энергетике, электронике, вычислительной технике, производстве товаров широкого потребления. Наибольший вклад кроме М. Хаммера и Дж. Чампи внесли: Дж. Карлсон, Дж. Мартин, И Якобсон, Т. Давенпорт, Б.Виллох, Х.Юхансон.

11


Понятие реинжиниринга бизнес-процессов Инжиниринг (англ. engineering) — проектирование, создание, построение, изобретательство. Часть1. Основы РБПТема 1.2. Понятие РБП Определение, данное М. Хаммером: Реинжиниринг – это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений в решающих современных показателях деятельности компании, таких как стоимость, качество, сервис и темпы. В широком смысле «реинжиниринг бизнес-процессов» — это перепроектирование (реконструкция) существующих бизнес-процессов Реинжиниринг (англ. reengineering) – перепроектирование, перестройка, реконструкция, реорганизация.

12


1.Ключевое слово «бизнес-процесс» Бизнес-процессы – это логические серии взаимозависимых действий, которые используют ресурсы предприятия для создания полезного для заказчика выхода, такого как Продукт или Услуга Директор Отдел приема заявок Отдел производства продукции Отдел доставки продукции Изготовление дивана М212 Внешний процесс …… Внутренний процесс Разработка новой продукции Клиент Вход Изготовление кресла К211 Внешний процесс Процессы «пронизывают» оргструктуру Часть1. Основы РБПТема 1.2. Понятие РБП Выходы внутренних бизнес-процессов используются внутри компании Выходы внешних бизнес-процессов используют заказчики, клиенты Четко определены вход и выход

13


2.Ключевая фраза «фундаментальное переосмысление» Исследуются фундаментальные вопросы: Часть1. Основы РБПТема 1.2. Понятие РБП Например, задача «Как более эффективно выполнить проверку пользовательского кредита?» содержит предположение, что надо осуществлять проверку кредита. «Реинжиниринг не начинается с заранее заданных предположений, он ничего не принимает на веру» Могут быть полностью переосмыслены правила и предположения, положенные в основу текущего способа ведения бизнеса. Что компания делает? Как и почему она это делает? Что должно быть?

14


3.Ключевая фраза «радикальное перепроектирование» Традиционно – поверхностные изменения (улучшения, модификации): Часть1. Основы РБПТема 1.2. Понятие РБП -изменение материальных и информационных потоков, циркулирующих внутри компании. -изменение распределения задач между подразделениями (сотрудниками); -изменение последовательности действий (шагов процесса) ; Реинжиниринг – кардинальные изменения: -сокращение времени передачи информации между подразделениями -контроль качества; -ускорение выполнения отдельных операций;

15


4.Ключевая фраза «резкие скачкообразные улучшения» Традиционные методы усовершенствования – улучшение на % Время Эффек- тивность Реинжиниринг Улучшение Часть1. Основы РБПТема 1.2. Понятие РБП Рекомендуется чередовать постепенные улучшения и реинжиниринг: Реинжинирнг – улучшение в разы и даже десятки раз

16


5.Ключевая фраза «решающие современные показатели деятельности компании, такие как стоимость, качество, сервис и темпы» Данные показатели отражают основные цели реинжиниринга: лучшее удовлетворение требований клиентов; повышение эффективности. В конечном счете — повышение конкурентоспособности компаний. Часть1. Основы РБПТема 1.2. Понятие РБП 3.Компании, не имеющие проблем ни сейчас, ни в ближайшем обозримом будущем, но они хотят добиться лучшего. 2.Компании, не находящиеся в текущий момент в затруднительном положении, но руководство компаний предвидит неизбежность возникновения трудноразрешимых проблем 1.Компании, находящиеся на грани краха Три типа компаний, для которых необходим РБП:

17


используемые методы научных дисциплин: «Реинжиниринг бизнес-процессов» использует методы следующих научных дисциплин: 1.Теория менеджмента. Развитие теорий менеджмента, ориентированных на процессы и на синхронизацию бизнеса с потребностями клиентов и потребителей, ( а именно: CPI (Непрерывное совершенствование процессов), TQM (тотальное управление качеством), Just-in-time Manufacturing (производство «как раз вовремя») и др.) подготовило почву для появления технологии реинжиниринга бизнес-процессов. Принципы реинжиниринга, в частности, эвристические правила реконструкции бизнеса и новые принципы построения организационных структур, базируются на тенденциях в организации бизнеса, выявленных и описанных в рамках таких направлений теории менеджмента, как «теория организации», «маркетинговое управление производством».

18


используемые методы научных дисциплин: 2. Системный анализ. Аппарат системного анализа составляет методологическую основу реинжиниринга. Подход к построению бизнеса, при котором объектом рассмотрения являются процессы в целом, а не их отдельные части – производственные функции и технологические операции. Последовательность реинжиниринга базируется на системной методологии ликвидации проблем, включающей этапы: -постановки целей, — анализа существующей системы, —выработки решений, —организации выполнения решений и анализа результатов.

19


используемые методы научных дисциплин: 3. Информационные технологии. Знание достижений в области ИТ позволяет реорганизовать процессы на новых принципах, с использованием компьютерных систем. Кроме того, сам процесс реинжиниринга, как правило, осуществляется с применением компьютерных средств поддержки, что позволяет существенно снизить риск неудачи. В частности, в практике реинжиниринга широко используются средства управления проектом, средства имитационного моделирования, инженерии знаний и др. Наибольшее распространение получили средства, основанные на объектно-ориентированном подходе.

20


используемые методы научных дисциплин: 4. Социопсихология, психология труда. Методы этих наук используются для формирования мотивации как у участников команды по реинжинирингу, так и у сотрудников компании, проводящих реинжиниринг. Последствиями реинжиниринга являются значительные изменения как в содержании работ, так и в системе оценок, ценностей и убеждений.

21


Технологические этапы РБП Реинжиниринг — это технология, т.е. упорядоченная последовательность этапов реконструкции бизнеса, для каждого из которых определены состав работ, используемые методы, инструментальные средства и т.д. ВизуализацияОбратный инжиниринг Прямой инжиниринг Внедрение Разработка образа будущей компании Анализ существующего бизнеса Разработка нового бизнеса Внедрение нового бизнеса Результат подготовительного этапа : команда по реинжинирингу, план Часть1. Основы РБПТема 1.3. Средства РБП Результат этапа внедрения: новый бизнес, оценка результатов Результат этапа прямого инжиниринга: модель нового бизнеса, новая оргструктура компании, новая информационная система Результат этапа обратного инжиниринга: модель существующего бизнеса Результат этапа визуализации: требования со стороны окружения, спецификация целей (стратегия, сценарии будущего)

22


визуализация На этапе «визуализация» формируется образ будущей компании, определяются ее ЦЕЛИ. Спецификацию целей компании предлагается осуществлять на основе АНАЛИЗА ОКРУЖЕНИЯ – потребителей, клиентов, отрасли, к которой принадлежит компания, ведущих фирм смежных отраслей. По результатам анализа определяется новая стратегия компании, строятся прототипы – сценарии будущего, формируется высокоуровневое описание будущих процессов, определяется список факторов успеха и риска.

23


обратный инжиниринг На этапе «обратный инжиниринг» осуществляется анализ состояния дел (модель как есть). Если предыдущий этап включал в себя, в основном, анализ внешней среды компании, то на данном этапе осуществляется детальное описание существующего состояния самой компании. Результатом работ является модель существующего бизнеса. Поскольку модель существующего бизнеса оказывает влияние на формирование целей новой компании, может быть осуществлен возврат к этапу визуализации для корректировки целей.

24


прямой инжиниринг На этапе «прямой инжиниринг» осуществляется проектирование нового бизнеса (модель как должно быть). Отталкиваясь от результатов анализа модели существующего бизнеса, в соответствии с образом будущей компании формируется модель нового бизнеса. Она включает в себя описание новых, реконструированных бизнес-процессов. На основе модели бизнеса осуществляется изменение организационной структуры, а также разработка новых информационных систем. Таким образом, прямой инжиниринг предполагает выполнение подэтапов, соответствующих: — перепроектированию бизнес-процессов, -разработке подсистемы организационного взаимодействия, — и разработке подсистемы информационной поддержки.

25


внедрение На этапе «внедрение» кроме собственно внедрения новых бизнес- процессов происходит их оценка и тестирование, по результатам которого может быть принято решение о проведении следующей итерации реинжиниринга.

26


подготовительный этап Технологией BPR кроме перечисленных основных этапов предусматривается и подготовительный этап – создание системы управления процессом реинжиниринга. На данном этапе выделяются участники проекта реинжиниринга, для каждого из них определяются: -роли и обязанности, -факторы мотивации их деятельности, — определяется структура их взаимодействия.

27


регламент реинжиниринга методологии моделирования инструментальные средства поддержки инструменты РБП Прежняя компания Новая компания эвристические правила реконструкции бизнеса новые информационные технологии новые организационные структуры принципы РБП Реинжиниринг бизнес-процессов Часть1. Основы РБПТема 1.3. Средства РБП Компоненты РБП

28


Регламент – это руководящие указания по технологии проведения реинжиниринга (относительно содержания работ, их взаимосвязи, используемых методов, инструментальных средств и т.д.). Часть1. Основы РБПТема 1.3. Средства РБП Инструменты РБП Инструментальные средства поддержки проведения реинжиниринга в виде компьютерных информационных систем специального назначения могут существенно облегчить процесс проведения реинжиниринга за счет автоматизации основных этапов. Основным инструментом анализа и проектирования бизнес-процессов является моделирование. Модели позволяют «визуализировать» информацию о том, как работает компания, представить бизнес-процессы в наглядном виде (в виде схем, диаграмм).

29


Принципы РБП 1.Эвристические правила реконструкции бизнеса направлены на упрощение организационных отношений и потоков информации, устранение лишних управленцев, предоставление большей самостоятельности работникам. Часть1. Основы РБПТема 1.3. Средства РБП «Самым последним делом в реинжинириинге является чувство собственной значимости менеджеров, поскольку одна из вещей, диктуемых реинжинирингом, состоит в том, что «заведующий — это не так уж важно»» (М.Хаммер). 3.Новые правила построения организационных структур не используют бюрократические способы управления. Они ориентированы на самостоятельность, самореализацию, нацеленность на конечный результат. «Используйте компьютеры не только для автоматизации, но и для реконструкции существующих бизнес-процессов» (М.Хаммер). 2.Новые информационные технологии (ИТ) используются в РБП для автоматизации новых, реконструированных процессов, причем сама реконструкция бизнес-процессов, как правило, становится возможной только при использовании ИТ. «Реконструируйте работы не автоматизацией, а упрощением или удалением» (М.Хаммер)

30


Опыт IBM Credit IBM Credit Corporation является филиалом IBM и занимается кредитованием клиентов, которым IBM продает компьютеры, программы и предоставляет услуги. Проблема IBM Credit — решение вопроса о кредитовании клиента занимало в среднем неделю, а в сложных случаях – до двух недель. Чрезмерная длительность принятия решений приводила к потере клиента, так как он за это время мог найти другой источник финансирования. Длительность принятия решения по запросу клиента была вызвана тем, что обработка запроса осуществлялась в пять этапов (30 шагов), выполняемых последовательно в пяти различных подразделениях компании. При этом передача запроса из одного подразделения в другое осуществлялось на бумажном носителе.

31


Опыт IBM Credit Компания поручила двум старшим менеджерам самим пройти с несколькими запросами клиентов все пять шагов. При этом они просили исполнителей обрабатывать запросы без задержки. Эксперимент показал, что собственно на обработку запроса затрачивается всего 90 мин., а остальное время расходуется на передачу запроса из одного подразделения в другое. Таким образом, оказалось, что проблема заключена не в эффективности, с которой работают специалисты, а в структуре процесса обработки. РЕШЕНИЕ: для решения проблемы необходимо было изменить процесс, а не его отдельные шаги.

32


Опыт IBM Credit Отдел 1Отдел 2Отдел 3Отдел 4Отдел 5 Прежний процесс: время обработки запроса — 7 дней (до 14 дней) Новый процесс: отказ от правила, что запрос – сложная задача время обработки запроса — 4 часа, количество обрабатываемых запросов возросло в 100 раз Клерк + БД Варианты Простой запрос Клерк + экспертная система Запрос средней сложности Клерк + эксперты Сложный запрос — < 10% Часть1. Основы РБПТема 1.4. Примеры РБП

33


Опыт Ford Motor В начале 80-х г.г. компания Ford подобно многим другим компаниям Америки искала способы сокращения административных расходов. Было решено сократить расходы в отделении оплаты счетов, где работало более 500 человек. Руководство Ford узнало, что в компании Mazda оплатой счетов занимается всего 5 человек. Хотя Mazda меньше, чем Ford, но явно не в 100 раз. Сначала предполагалось, что сократить число сотрудников можно за счет автоматизации, но это могло дать только 20%-е сокращение.

34


Опыт Ford Motor Тогда руководство Ford приняло решение переосмыслить весь процесс, в котором участвует отделение оплаты счетов. Отделение счетов само по себе не могло быть подвергнуто реинжинирингу, так как это подразделение, а не процесс. Процесс в целом, называемый «поставки», начинается с того, что департамент заказов посылает продавцу товаров заказ на их приобретение.

35


Опыт Ford Motor Прежний процесс: в отделе оплаты счетов — более 500 человек Отдел заказов Поставщик товара Заказ на товар Отдел оплаты счетов Копия заказа Бланк приемки Отдел получения товара Товар Счет Оплата Часть1. Основы РБПТема 1.4. Примеры РБП

36


Опыт Ford Motor Отдел заказов Поставщик товара База данных Заказ на товар Копия заказа Информация о заказе и получении товара Отдел получения товара Товар Оплата Новый процесс: отказ от счета (авторизация оплаты) обработкой заказа занимается 125 человек Часть1. Основы РБПТема 1.4. Примеры РБП

37


Опыт Ford Motor Процесс реинжиниринга отменил старое правило бизнеса: «Мы платим, когда получаем накладную» и заменил его на новое правило : «Мы платим, когда получаем товар». Фактически новый процесс устранил накладную и департамент оплаты счетов. Это привело к существенному сокращению количества сотрудников: весь процесс поставок стало осуществлять 125 человек.

38


Опыт Kodak В 1987 г. основной конкурент Kodak компания Fuji объявила о выпуске новой 35-мм камеры. Компания Kodak не вела исследования в этом перспективном направлении. Традиционный для Kodak цикл от начала разработки нового изделия до его производства составлял 70 недель. Такое длительное отставание от Fuji позволило бы последней получить большие преимущества на новом перспективном рынке. Для того, чтобы сократить этот цикл, Kodak решила провести реинжиниринг процесса разработки нового продукта.

39


Опыт Kodak Разработка продукта может выполняться последовательно или параллельно. При последовательной разработке весь проект разбивается на шаги и переход к очередному шагу осуществляется только тогда, когда полностью завершен предыдущий. Очевидно, что при последовательном подходе время разработки больше, чем при параллельном. Но при последовательном подходе меньше объем работ, так как не приходится устранять несоответствия между компонентами, разработанными на параллельно выполняемых шагах. Как правило, несоответствия неизбежны при параллельном подходе.

40


Опыт Kodak Прежний процесс: срок разработки — 70 недель Группа 1Группа 2Группа 3Группа 4… Новый процесс: последовательно-параллельный подход с помощью технология CAD/CAM (Computer Aided Design/ Computer Aided Manufacturing) Группа 1 + CAD/CAM Группа 2 + CAD/CAM Группа 3 + CAD/CAM Поиск несоответ- ствий в БД Группа 1 + CAD/CAM Группа 2 + CAD/CAM Группа 3 + CAD/CAM срок разработки — 38 недель, уменьшение стоимости камеры на 25% Часть1. Основы РБПТема 1.4. Примеры РБП

41


Примеры соответствуют определению реинжиниринга: -ориентация на процесс, а не на узкую задачу -фундаментальное переосмысление, отказ от устаревших правил -радикальное перепроектирование: новая организация бизнес-процессов с использованием новых информационных технологий и новых организационных отношений -скачкообразные улучшения в таких показателях, как стоимость, качество, сервис и темпы Часть1. Основы РБПТема 1.4. Примеры РБП

42


реконструировать Объект Что? Цели Зачем? Технология и принципы Как? Мотивация Почему? Руководство и команда Кто? Финансы и время Сколько потратить? Методы и средства С помощью чего? До 1993 г. около 50% проектов по реинжинирингу заканчивались неудачей. В результате опроса более чем 40 фирм были выявлены факторы успеха и риска неудач. Факторы сгруппированы по следующим аспектам: Часть1. Основы РБПТема 1.5. Факторы успеха и риска неудач Факторы успеха и риска неудач

43


проект возглавляет менеджер нижнего или среднего уровня, основывается на инициативе «снизу», плохо подобрана команда. задача поставлена узко (изменить работу отдельных подразделений) попытка улучшить существующий процесс вместо того, чтобы перепроектировать его Часть1. Основы РБПТема 1.5. Факторы успеха и риска неудач Факторы успеха и риска неудач задача реинжиниринга поставлена в терминах процессов цели амбициозны (кардинальные изменения) проект возглавляет член руководства компании, централизованное руководство «сверху – вниз», привлекаются специалисты компании, эксперты Успех:Неудача: 1. Объект реинжиниринга 2. Цели реинжиниринга 3. Руководство и команда

44


не использование технологии и принципов, игнорирование последствий, преждевременное завершение реинжиниринга попытка провести РБП не ущемляя ничьих интересов, недооценка роли ценностей и убеждений исполнителей Часть1. Основы РБПТема 1.5. Факторы успеха и риска неудач Факторы успеха и риска неудач Успех:Неудача: 4. Мотивация учитывается неизбежное сопротивление преобразованиям, убеждение сотрудников в необходимости проекта 5. Технология и принципы использование технологии и принципов реинжиниринга, реализация последствий реконструкции бизнеса (внедрение новой оргструктуры, системы оценок и т.д.)

45


одновременное проведение множества проектов, недостаточное финансирование, растянутые сроки не использование методов и инструментальных средств Факторы успеха и риска неудач Часть1. Основы РБПТема 1.5. Факторы успеха и риска неудач Успех:Неудача: 6. Методы и средства использование методов моделирования и анализа, инструментальных средств (CASE- средств, средств моделирования бизнеса) 7. Финансы и время концентрация на одном проекте, достаточные инвестиции, ограниченные сроки (до 1 года)

---

---

---

---

---

---

---

---

---

---

---

---

---

---

---

---

---

---

---

---

---

---

---

---

---

---

---

---

---

---

---

---

---

---

---

---

---

---

---

---

---

---

---

---

---

---

---

---

---

---

---

---

---

---

---

---