Проблемы эффективного управления коммуникациями в компании

Эффективность коммуникаций различна. Данные зарубежных исследований показывают, что результативность горизонтальных связей достигает 90%, вертикальных — 20-25%, (т.е. такое количество исходящей от дирекции информации доходит до рабочих и правильно понимается ими). Руководитель от 50 до 90% всего времени тратит на коммуникации. Руководитель занимается этим, чтобы реализовать свои роли в межличностных отношениях, информационном обмене и процессах принятия решений, не говоря об управленческих функциях планирования, организации, мотивации и контроля.

Недостаточную эффективность вертикальных как восходящих, так и нисходящих коммуникаций подтверждают данные о том, что ближайший начальник рабочих (бригадир), покидая кабинет первого руководителя предприятия, выносит только 30% информации, а управляющий цехом — около 40%. Коммуникации снизу вверх ещё более неэффективны, так как до начальства доходит не более 10% информации. Другими словами, исполнители способны реализовать свои функции, располагая лишь пятой частью предназначенной им информации.

Поскольку руководитель исполняет три свои роли и осуществляет четыре основные функции, с тем, чтобы сформулировать цели организации и достичь их, качество обмена информацией может прямо влиять на степень реализации целей.

Это означает, что для успеха индивидов и организаций необходимы эффективные коммуникации.

Эффективная коммуникация отвечает следующим требованиям: достоверности; реальности; объективности; своевременности; адресности; обратной связи; дозированности с точки зрения такого критерия как «важное значение для достижения цели организации»; доступности (прозрачности).

Неэффективные коммуникации – одна из главных сфер возникновения проблем. Глубоко осмысливая коммуникации на уровне личности и организации, необходимо научиться снижать частоту случаев неэффективных коммуникаций и становиться лучшими, более эффективными менеджерами.

Эффективно работающие руководители – это те, кто эффективны в коммуникациях. Они представляют суть Коммуникационного процесса, обладают хорошо развитым умением устного и письменного общения и понимают, как среда влияет на обмен информацией.

Осуществляются коммуникации путем передачи идей, фактов, мнений, ощущений или восприятии, чувств и отношений от одного лица другому в устной или какой-либо другой форме с целью получения в ответ желаемой реакции.

При рассмотрении коммуникационного процесса необходимо учитывать, что в условиях человеческого общения важно не только то, как информация передается, но и то, как формируется, уточняется, развивается. Коммуникация и информация различные, но связанные между собой вещи. Коммуникация включает в себя и то, что передается, и то, как это «что» передается.

Для того чтобы коммуникация состоялась, необходимо, как минимум, наличие двух людей. Поэтому каждый из участников должен обладать всеми или некоторыми способностями: видеть, слышать, осязать, воспринимать запах и вкус. Эффективная коммуникация требует от каждой из сторон определенных навыков и умений [1].

Общение нужно рассматривать не только как отправление и прием информации, взаимное информирование двух индивидов, каждый из которых является активным субъектом, предполагает налаживание совместной деятельности. Поэтому в коммуникативном процессе происходит не только движение информации, но и активный обмен ею.

В специфически человеческом обмене информацией особую роль для каждого участника общения играет значимость информации, так как люди не просто обмениваются словами, а стремятся при этом выработать общий смысл. А это возможно при условии, что информация не только принята, но и понятна, осмыслена.

Это убедительно свидетельствует о существующих неиспользованных резервах в организации коммуникаций, возможностях их качественного улучшения. Успех коммуникационных процессов органически связан с нормами этического поведения, как со стороны получателя, так и со стороны отправителя информации [2].

Российские менеджеры выделяют десять заповедей успешной коммуникации:

1 Перед коммуникацией четко определите идеи, вкладываемые в послание.

2 Проанализируйте истинную цель каждой коммуникации.

3 Проанализируйте всё физическое и человеческое окружение при любой коммуникации.

4 Проконсультируйтесь с другими при планировании коммуникации.

5 Обратите самое пристальное внимание на интонацию и основное содержание сообщения.

6 Воспользуйтесь возможностями, когда они представляются, включить в сообщение нечто полезное и ценное для его получателя.

7 Постоянно держите в поле зрения то, как срабатывает коммуникация.

8 Устанавливайте коммуникацию не только на сегодня, но и на завтра.

9 Добивайтесь, чтобы дела установки не противоречили словам.

10 Учитесь умению слушать другого.

Менеджеру необходимо до конца понять практические потребности в коммуникации. Но также важно, чтобы вопросы, влияющие на установление хорошей коммуникации, были проанализированы. Эти вопросы включают в себя готовность установить коммуникацию, определение препятствий, влияющих на нее, ее принципы, выбор метода, перекрестную коммуникацию.

Эффективные коммуникации предполагают, что получатель понимает и принимает все, что собирался передать ему отправитель. Коммуникативные помехи, препятствия, любые вмешательства в процесс коммуникации на любом из его участков, искажающие смысл сообщения, называются коммуникационными барьерами, которые могут возникать как при неформальных, так и при формальных коммуникациях. По своей природе они практически не отличаются друг от друга и могут быть методологически объединены. Эти преграды мешают либо передавать сведения по информационному каналу, либо препятствуют пониманию получателем отправленной ему информации адекватно смысловому содержанию, вложенному в нее отправителем. Под влиянием факторов коммуникационного барьера коммуникация замедляется, искажается, снижается результативность общения, разрывается обратная связь контрагентов. Можно достигнуть заметного улучшения эффективности, если ликвидировать препятствия для коммуникации [3].

Плохо сформулированные сообщения.

Независимо от того, как доставляются сообщения, их расплывчатость и туманность — слишком частые явления. Такие недостатки, как плохо выбранные и ничего не значащие слова, небрежные упущения, отсутствие последовательности, плохое изложение мыслей, неуклюжесть структуры предложений, недостаток лексических средств, банальности, поразительные повторения, жаргон и т.д., довольно широко распространены. Отсутствие ясности и точности приводит к дорогостоящим ошибкам.

Ошибочный перевод.

Менеджеры находятся в центрах коммуникаций на предприятиях и функционируют как получатели и отправители сообщений. Они получают разнообразные виды сообщений от вышестоящих лиц, от своих коллег и от подчиненных и в свою очередь должны перевести информацию, предназначенную для подчиненных, своих коллег и руководства, на понятный для них язык. Часто бывает недостаточно передать информацию слово в слово, она или должна быть выражена в словах, понятных для людей в той области, в которой работает получатель, или должна сопровождаться разъяснениями, которые будут понятны получателю. Этот процесс требует умения, которое зачастую отсутствует. Поскольку сотрудники предприятия действуют, обычно только приблизительно понимая друг друга, эффективность постоянно от этого страдает, что приводит к значительным убыткам.

Потери в процессе передачи или хранения.

Последовательная передача одного и того же сообщения уменьшает его точность. В устном сообщении при каждой последовательной передаче теряется около 30% информации. Следовательно, на крупных предприятиях совершенно невозможно положиться на устную связь одного уровня с другим. Даже письменные сообщения, сопровождаемые разъяснениями, при передачи теряют часть своего смысла. В равной мере серьезной проблемой является удержание информации в памяти. Является ли удивительным то, что предприятия часто функционируют в обстановке неведения: исследования показывают, что сотрудники сохраняют в памяти только 50% переданной информации, а руководители всего 60. Необходимость повторения сообщения, следовательно, очевидна [4].

Невнимательность.

Часто приходится встречаться с простой неспособностью прочесть бюллетени, уведомления, протоколы, сообщения, доклады. Что касается неспособности выслушать устное сообщение, то психологи и работники просвещения заметили, что «слуховые аппараты» не слушающих часто выключены, а они сами в это время заняты мыслями о гольфе, семейных проблемах. К сожалению, невнимательное выслушивание информации является хронической человеческой слабостью. Поэтому довольно часто можно слышать споры по уже решенным вопросам. Причины варьируются от желания произвести на говорящего впечатление своими знаниями до простого неуважения к точке зрения другого человека. В любом случае попытки сообщить что-то тому, кто не слушает, потерпят неудачу.

Неразъясненные предположения.

Часто недооцениваемыми, но существенно важными являются несообщенные предположения, которые лежат в основе практически всех сообщений. Например, делегирование полномочий может выглядеть конкретным, но как должны подчиненные толковать его, если они знают, что им следует принять решение, о котором конкретно не говорится, но, как они полагают, подразумевается?

Они могут предполагать, что их руководитель имел в виду только то, что было конкретно оговорено, или они могут предполагать, что подразумевается свобода принятия непредвиденных решений в интересах фирмы. Кажущаяся ясность первоначального делегирования полномочий вызывает подобную неуверенность при наличии неясного предположения.

Недостаточный период приспособления.

Иногда в сообщении говорится о перемене, которая серьезно повлияет на сотрудников: сдвиги во времени, месте, виде и порядке работы или изменения в составах групп. Некоторые сообщения указывают на необходимость дальнейшей профессиональной подготовки, изменении в служебном положении и т.п.

Перемены воздействуют на людей по-разному, и может потребоваться время, чтобы понять полное значение сообщения. Следовательно, для сохранения эффективности деятельности важно не навязывать изменения людям, прежде, чем они не приспособятся к их последствиям.

Недоверие к автору сообщения.

Некоторые руководители славятся тем, что посылают большое количество отменяющих или изменяющих сообщений, которые следуют за первоначальным сообщением. Такие сообщения являются обычно результатом недостаточно продуманных суждений, плохо выбранной терминологии или нелогичных решений.

Повторение подобных случаев постепенно приводит подчиненных к отсрочке действий или к работе без энтузиазма. Недоверие к руководителю по любой причине мешает коммуникации.

Страх.

Опытные руководители признают, что в вопросах информации они должны полагаться на своих подчиненных, но надежная классификация предмета информации и ее срочности еще не выработана, чтобы подчиненные могли руководствоваться ею при выборе того, что они должны сообщить наверх. Выбор времени и точность контрольных, проблемных и специальных докладов обычно не вселяют в руководителя чувства уверенности. Здесь всегда можно ждать неумелого отбора, полуправды или полного сокрытия истины.

Отсутствие передачи.

Для непосвященных это «препятствие» может показаться странным и непростительным, и тем не менее фактом является то , что руководители просто не передают нужных сообщений. Причины обнаруживаются в хорошо известных человеческих склонностях к лени, к предположению, что «все знают», к медлительности, к намеренному желанию сбить с толку. Поскольку вы не можете сообщить всего, вы и выбираете, что передать. Иногда это приводит к полному умалчиванию информации, в чем виноваты сами руководители.

Кроме этих преград существуют преграды так называемых «организационных коммуникаций».

Искажение сообщений.

Когда информация движется внутри организации вверх и вниз, смысл сообщений несколько искажается. Сообщения могут искажаться непреднамеренно в силу затруднений в межличностных коммуникациях. Сознательное искажение информации может иметь место, когда какой—либо управляющий не согласен с сообщением. В этом случае управляющий модифицирует сообщение так, чтобы изменение смысла происходило в его интересах. Проблемы обмена информацией вследствие искажения сообщения могут возникать также вследствие фильтрации [5].

В организации существует потребность фильтровать сообщения, с тем, чтобы с одного какого-то уровня на другой уровень организации или отдела направлялись только те сообщения, которые его касаются. Поскольку именно управляющие определяют, какие сообщения направлять, всевозможные преграды в межличностных контактах могут подталкивать их к отсеиванию одних и акцентированию других сообщений. Такой отбор может стать причиной непопадания важной информации в другой сектор организации или поступления информации туда с существенным искажением содержания. Сообщения, отправляемые наверх, могут искажаться в силу несовпадения статусов уровней организации. Руководители высшего звена обладают более высоким статусом, поэтому возникает тенденция снабжать их только положительно воспринимаемой информацией. Это может привести к тому, что подчиненный не информирует руководителя о потенциальной или существующей проблеме, поскольку не хочет сообщать начальнику плохие новости. Дополнительной причиной ухудшения поступающей наверх информации может быть повышенное внимание руководителей среднего звена к сообщениям с верхних этажей власти по сравнению с информацией от их подчиненных.

Информационные перегрузки.

Преграды на путях обмена информацией могут быть следствием перегрузки канала коммуникаций. Руководитель, поглощенный переработкой поступающей информации и необходимостью поддерживать информационный обмен, вероятно, не в состоянии эффективно реагировать на всю информацию. Он вынужден отсеивать менее важную информацию и оставлять только ту, которая кажется ему наиболее важной, то же относится и к обмену информацией. Одним из обычных способов разрешения проблемы информационной перегрузки является развитие и поддержание различных специализированных каналов передачи информации.

Предприятия постоянно это осуществляют через организационную структуру, децентрализацию полномочий, группировку деятельности по ее видам и организацию информационных систем, спроектированных для обслуживания отдельных направлений деятельности, таких, как сбыт, финансы, закупки и общественные отношения. К сожалению понимание руководителем важности информации может отличаться от понимания таковой другими работниками организации [5].

Неудовлетворительная структура организации.

Структура организации — эта логическая взаимосвязь уровней управления и функциональных сегментов, обеспечивающая эффективное достижение целей. Если структура организации продумана плохо, возможности руководителя планировать и добиваться реализации поставленных целей сужаются. В организации с многочисленными уровнями управления растет вероятность информационных искажений, поскольку каждый последующий уровень управления может корректировать и отфильтровывать сообщения. К другим аспектам, которые могут вызвать проблемы в коммуникациях, можно отнести неудовлетворительный состав и использование комитетов, рабочих групп, кадров вообще, а также способ организации власти и распределения задач. Ясно, что плохо разработанная информационная система может снижать эффективность обмена информацией и принятия решений в организации.

Следует отметить, что неудовлетворительное состояние внутриорганизационных коммуникаций чревато серьезными последствиями, в частности, психологического характера и для администрации, и для рядовых работников.

На основании вышеизложенного следует сделать вывод, что опыт выдающихся менеджеров, практика функционирования преуспевающих компаний свидетельствует о том, что эффективное управление невозможно без отлаженных коммуникаций. Принятие решений, инновационная политика, создание благоприятного психологического климата, стимулирование людей — всё это требует детальной информации.

Эффективность коммуникаций различна. Особую роль здесь играет построение сообщений. Для того чтобы добиться эффективности коммуникативных средств в управлении пиар — деятельностью, выделяют десять заповедей успешной коммуникации.

Коммуникации играют важную роль для повышения управленческой эффективности. Эффективные коммуникации способствуют повышению показателей деятельности организации и уровня удовлетворенности работников трудом, формированию чувства сопричастности в работе организации.

Список использованных источников:

1. Борисова В.А. Эффективные коммуникации в бизнесе. СПб.: Питер, 2013. – 208 с.

2. Ветошкина Т. А. Организационное поведение, учебное пособие. Екатеринбург, изд-во УГГУ, 2012. – 179 с.

3. Глумаков В.Н. Организационное поведение: учебник / В.Н. Глумаков. М.: Вузовский учебник, 2012. – 352 с.

4. Гойхман О.Я., Надеина Т.М. Основы речевой коммуникации. М.: ИНФРА-М, 2012. – 187 с.

5. Доблаев В.Л. Организационное поведение Учебное пособие. М.: ЗАО Издательство «Дело и сервис», 2013. – 280 с.



В






статье рассмотрены основные факторы, способствующие возникновению проблем во внутренней коммуникации между сотрудниками организации. Рассмотрен опыт советского прошлого, а также мотивационные составляющие, улучшающие коммуникацию в коллективе.

Ключевые слова:



внутренняя коммуникация, мотивация сотрудника, интересы сотрудника и подчинённого.

The article examines the main factors contributing to the emergence of problems in internal communication between employees of the organization. The experience of the Soviet past, as well as the motivational components that improve communication in the team.

Keywords:



internal communication, employee motivation, employee and subordinate interests.

Под общением понимают процесс обмена информацией между отправителем и получателем. Эффективность коммуникации определяется, объективностью получения необходимой люди информацию в нужное время адресатом.

Звенья управления и коммуникации состоят из передачи сообщения от начальства сотрудникам. Большую часть коммуникации занимают распоряжения руководства по выполнению какого-либо задания. Коммуникация может включать так же получение руководителем сообщения от сотрудника, т. е. обратную связь, коучинг; передача сообщения от сотрудников начальству. Данный канал коммуникации позволяет, сотрудникам передавать начальству отчёты о проведённой работе. Сообщения сотрудников могут состоять из интересных идеи и предложения по развитию компании; передача сообщения проходит на одном уровне. (менеджер-менеджеру, руководитель-руководителю.) Примером могут служить два участника рабочей группы обсуждающих проект, над которым они сейчас работают [1,2].

Строгая иерархия способствует, возникновению проблем. Одна из распространенных проблем — это «фильтр сообщений». «Фильтр сообщений» представляет собой невозможность рассмотрения сообщений от сотрудников более низких уровней топ-менеджерам, так как миддл-менеджеры считают эти сообщения незначительными. Рассмотрим пример, новый сотрудник хочет отправить топ-менеджеру сообщение, что нынешняя система обучения новичков неэффективна. Вследствие того, что проблеме не уделено

внимание его непосредственный руководитель не считает, что мнение новичка имеет значение и не передаёт его выше по иерархии. В итоге, проблема не решена и среди новичков большая текучка.

Другой распространённой проблемой является «эффект молчания», то есть, замалчивание важнейшие проблемы в организации. Примером может выступать отсутствие интереса в постоянном трудоустройстве, однако данную проблему не обсуждают.

Различие во взглядах менеджеры и сотрудники приводит к проблемам в общении, на такие вопросы, как [3]:

– доступное время. Менеджеры имеют разные мнения по вопросам планирования и организации работы;

– авторитет, навыки и способности сотрудника. У руководствующего звена велика вероятность проявления повышенных требований к новичкам, либо противоположность, когда руководитель занимается микроменджментом опытного сотрудника;

– барьеры для производительности. Менеджеры не придают барьерам производительности большого значения и не принимают их за проблему, либо не знают об их существовании. Примером может служить система компенсаций с установленным потолком, у сотрудников нет мотивации продолжать работать после выполнения плана;

– стиль управления менеджера. В управлении один из менеджеров считает, что необходимо давать сотрудникам большую свободу, стиль управления другого предполагает, что сотрудники выполняли все в точности, как он сказал;

– гендерная разграниченность. Женщины и мужчины и по-разному подходят к процессу менеджмента. Женщины больше работают в сфере поддержания хороших отношений, мужчинам важна динамика власти.

Для лучшего понимания возникновения сложностей в коммуникации представим себе рядового сотрудника организации. Ежедневно он каждый день приходит на работу, выполняет свои профессиональные обязанности и уходит домой.

Работа в организации для сотрудника — это источник средств к существованию, но никак не место, к которому он привязан, где ему хорошо. Что скорее всего ведёт к недовольству таким пассивным сотрудником руководителя, который хочет в своём составе иметь не личности, а винтики в системе производства [4].

Ключевым вопросом является примирение интересов сотрудников и руководителей организации. Данная проблема заинтересовала исследователей ещё в 60–70-е годы 20 века, когда и было выдвинуто огромное количество теорий, многие из которых в дальнейшем были забыты. Однако, теории, выделяющие ведущее значение качественным внутренним коммуникациям, в современности пользуются большой популярностью и на практике оказываются действенней, чем другие.

Внутренняя коммуникация состоит из потока информации интеллектуального или эмоционального содержания, целю которого стоит ослабление негативных моментов во взаимоотношениях руководства и служащих и усиление/поддержание позитивных. Внутренние коммуникации позволяют устанавливать добропорядочные отношения между сотрудниками, между сотрудниками и администрацией/руководителем, кроме этого, они способствуют обеспечению условий эффективного и эмоционального соучастия и благоприятного климата в коллективе. Больших успехов в налаживании внутренних коммуникаций в своё время добились США и Япония.

Ещё в середине ушедшего 20 века один из основателей японской компании «Сони», нынешнего лидера в области электроники, видеотехники и лазерных технологий, Акио Морита говорил: «Никакая теория, программа или правительственная политика не могут сделать предприятие успешным, это могут сделать только люди». С этим согласились многие ведущие страны мира: США, Япония, Германия, Франция, Великобритания, но Россия упрямо не желает принять данный постулат [6,7].

Россия обладает опытом поддерживания внутренней в организации коммуникации, в коммунистическое время в качестве поощрения использовали доски почёта, грамоты, цветы. Подобные знаки внимания так же стоит относить к своеобразной внутренней коммуникации, что в настоящее время почти не используется, однако, подобные меры давали положительные результаты. Современное положение дел открывает остро проблему внутренних коммуникаций в деятельности российских компаний.

Среди прочих выделяется несколько теорий мотивации: довольна известная и наиболее влиятельная — иерархия потребностей Э. Маслоу, теория ожиданий (согласно данной теории, именно ожидание вознаграждения активизирует поведение), теория Макгрегора и т. д.

Наиболее перспективной выглядит теория, выдвинутая Дэвидом Макклеландом, и двухфакторная теория мотивации Ф. Герцберга. Д.Макклеланд выделившего три категории мотивов, побуждающих человека: потребность в принадлежности к какой-либо группе, потребность во власти и потребность в успехе или достижении целей. Эта теория может быть использована для улучшения организационного климата, составной частью которого является мотивация персонала.

Ф. Герцберг разработал мотивационно-гигиеническую модель, результатом которой явилась серия интервью с 200 инженерами и бухгалтерами, которых попросили подробно описать события, заставившие их чувствовать полное удовлетворение или неудовлетворение от работы. Данные исследования показали, что людям присущи два вида потребностей: психологический рост и попытка избежать страданий. Соответственно, мотивируют сотрудника два фактора: «гигиенические» — благоприятные условия труда (статус, жалованье, межличностные отношения и прочность положения) и мотиваторы, характеризующие суть работы (выполнение задания, признание успеха, рост ответственности, возможность профессионального роста).

Управление представляет собой мотивацию других людей на труд. В практике организаций вынуждены побуждать каждого из работников вносить свою лепту в общее благо». Поэтому в период СССР передовикам производства давали грамоты и вешали их фотографии на доски почёта. Несомненно, наиболее сильным мотивом является повышение заработной платы, однако и небольшое внимание к достижениям и идеям сотрудников не остаётся незамеченным.

Российские компании сталкиваются с проблемой внутренних коммуникаций в связи с тем, что декларированные принципы, и их реальное воплощение в деятельность корпорации не производится. Акцентирование внимания на внешних атрибутах корпоративной культуры: фирменной одежде, логотипах, девизах стало распространённой чертой большинства российских организации. Реализация современных тенденции: создание миссий организации, корпоративных ценностей, идут в разрез с общей реальной ситуацией внутри организации, в которой не заботятся о своих сотрудниках.

Чтобы повысить лояльность работников при помощи внутренних коммуникаций, нужно чётко осознать одну истину: внутренний и внешний PR — разные вещи. То, что эффективно во внешних коммуникациях — стратегии «умолчания», «перестановки акцентов» и «смещения фокуса внимания» — «внутри» не работает.

Одним из вариантов разрешения проблем коммуникации выступает стратегия формирования единого информационного пространства, которая несёт в себе:

– устранение разрывов в коммуникации как по горизонтали, так и по вертикали власти, что повышает уровень взаимопонимания;

– ведение диалога с персоналом организации. Мнение каждого работника должно доходить до вышестоящих сотрудников, учитываться, а также сотруднику важно иметь инструменты для донесения этого мнения и оперативного получения обратной связи;

– готовность руководителей к диалогу;

– обучение политики корпорации в сфере обучения и развития персонала;

– организация общих стандартов поведения в соответствии с корпоративным кодексом и этикой компании. Что является одной из основных задач коммуникации в корпорации. При отсутствии решения данной проблемы ущербу может подвергаться репутация фирмы. Функционирование любой компании связано с конфликтными моментами, обсуждение проблем внутри организации позволяет не подвергать риску репутацию фирмы. Руководству необходимо обеспечить возможность обсудить острых моментов с работниками и предоставить им официальную версию событий, чтобы избежать распространения слухов и домыслов.

«Мы стараемся многое перенять у западных компаний, стараемся подражать им в умении получать прибыль, но никак не можем понять одного — в основе всего должно существовать взаимное уважение и осознание того, что компания принадлежит работникам, а не только небольшой кучке руководителей, — говорил все тот же основатель компании «Сони» Акио Морита. Однако, зарплатная пропасть между работниками и руководителями способствует нагнетанию обстановки.

При рассмотрении сути проблемы внутренней коммуникации в российских организациях, то, стоит отметить, что наша страна на данном этапе не создаёт предпосылки для её развития, такие как здоровая конкуренция, благоприятная деловая среда, прозрачность финансовых потоков [8].

Наконец, стоит отметить, что главная проблема и отдельного предприятия, и нашего государства в целом не в отсутствии внутренней коммуникации как таковой, а в недостатке понимания того, что человек является ключом к процветанию как отдельной компании, так и страны в целом.

Литература:

1. Барышников, Н. В. Основы профес. межкультурной коммуникации: Уч. / Н. В. Барышников. — М.: Вузовский учебник, 2017. — 192 c.
2. Барышников, Н. В. Основы профессиональной межкультурной коммуникации: Учебник / Н. В. Барышников. — М.: Вузовский учебник, НИЦ Инфра-М, 2013. — 368 c.
3. Ванд, Л. Э. Теоретические основы духовной коммуникации / Л. Э. Ванд, А. С. Муратова. — М.: Ленанд, 2013. — 448 c.
4. Гавра, Д. Основы теории коммуникации. / Д. Гавра. — СПб.: Питер, 2011. — 288 c.
5. Гавра, Д. П. Основы теории коммуникации: Учебное пособиеСтандарт третьего поколения / Д. П. Гавра.. — СПб.: Питер, 2011. — 288 c.
6. Гнатюк, О. Л. Основы теории коммуникации (для бакалавров) / О. Л. Гнатюк. — М.: КноРус, 2015. — 128 c.
7. Гойхман, О. Я. Основы теории коммуникации: Учебное пособие / О. Я. Гойхман, Л. М. Гончарова, В. И. Дубинский. — М.: Инфра-М, 2018. — 253 c.
8. Гончарова, Л. М. Основы теории коммуникации: Учебное пособие / О. Я. Гойхман, Т. А. Апарина, Л. М. Гончарова, В. И. Дубинский. — М.: НИЦ Инфра-М, 2013. — 352 c.

Проблемы коммуникации в крупных компаниях

#Внутренние коммуникации

#Внутренняякоммуникация

#Коммуникация

#Сотрудники

#Эффективность

#Работа

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала TheHRD
обязательна