Проанализируйте свою повседневную работу или работу отдела в вашей компании на наличие потерь

Проанализируйте свою повседневную работу или работу отдела в вашей компании на наличие потерь.

Нарисуйте VSM-карту.

Найдите потери и классифицируйте их в соответствии с материалом лекции.

Подумайте, как исключить эти потери.

Нарисуйте новую VSM-карту в соответствии с вашими предложениями.
Вы можете использовать все рекомендованные на семинаре программы для рисования VSM-карты. В качестве выполненного задания приложите скрин или PDF-файл с VSM-картой и ответом на вопросы.

Решение

Возможные потери по категориям:

Транспартировка — неумение заказчика пользоваться гитом, придётся объянснять, как он может посмотреть готовый код/версии

Изляшняя обработка — функции парсера похожи по коду, возможно разработчик пропишет один процесс несколько раз

Движение — нет

Ожидание — ожидание ответа от менеджера в промежутках между
написание кода

Перепроизводсто — нет

Запасы — нет

Дефекты — дефекты кода, некачественный парсинг/не происходит запись в базу данных

Неиспользованный потенциал — нет

Решения:

Использовать другой сервис дл сдачи проекта/его версий
Детальнее прописать алгоритм программы, дабы исключить повторение одних и тех же процессов
Сменить менеджера с: / сменить платформу для общения, где он сможет быстрее отвечать
Детальнее прописать агоритм, ещё раз сверится с тз (менять кодера мы не можем, потому что этот кодер — мы)

Источник

В условиях конкурентной рыночной среды выживают только эффективные компании, которые способны получать максимальную отдачу при минимальных издержках. Достижение заданного результата возможно за счет повышения цены на продукцию или снижения издержек. Практически возможны два противоположных направления снижения издержек:

Применение в производственном процессе более дешевых ресурсов (установление критериев выбора поставщиков материалов по принципу «минимальной цены», привлечение персонала, квалификация которого не в полном объеме соответствует требованиям для выполнения отдельных технологических операций);
Оптимизация производственных процессов.

Неизбежное следствие использования дешевых ресурсов в производственном процессе — снижение качества продукции с последующим ростом издержек компании на:

устранение брака, выявленного на этапе производства;
гарантийный ремонт в случае выявления скрытых дефектов после передачи изделия заказчику;
оплату штрафных санкций в результате несвоевременного исполнения договора поставки.

Поскольку повышение цены продукции без повышения ее ценности для потребителя, как и изготовление продукции из дешевых материалов низкоквалифицированным персоналом, постепенно приведут к уменьшению объема продаж, снижению имиджа и изменению положения компании на рынке, исключим эти варианты из рассмотрения и остановимся более подробно на варианте снижения издержек за счет оптимизации производства.

На решение задач оптимизации производственных процессов направлена система lean production (бережливое производство) — концепция менеджмента, созданная на основе производственной системы Toyota и основанная на неуклонном стремлении к устранению всех видов потерь, вовлечении в процесс оптимизации бизнеса каждого сотрудника и максимальной ориентации на потребителя.

Таким образом, цель lean — идентифицировать, проанализировать и устранить все потери в производственных процессах.

Восемь видов потерь

В соответствии с концепцией бережливого производства в бизнес-процессах возникает восемь видов потерь:

Неиспользование потенциала сотрудников;
Потери от перепроизводства;
Потери на транспортировку;
Потери от брака, излишних отходов и переделок;
Потери на обслуживание запасов;
Потери на перемещениях и движениях персонала;
Потери от простоев;
Потери из-за чрезмерной обработки.

Потери — это операции, на которые затрачиваются временные и материальные ресурсы без добавления ценности товару или услуге для конечного потребителя.

Рассмотрим примеры каждого вида потерь для производственного предприятия.

Неиспользование потенциала сотрудников

Основополагающий фактор эффективности непрерывного совершенствования — вовлечение в этот процесс всего персонала компании. На практике в большинстве случаев ограничения действующей системы управления значительно затрудняют подачу предложений по оптимизации бизнес-процессов сотрудниками компании:

Неэффективная система мотивации;
Инспекция мелочей вместо разумного предоставления полномочий;
Эгоистичная конкуренция вместо сотрудничества;
Подавление инициативы руководством.

Потери от перепроизводства

Это наиболее вредный вид потерь, так как приводит к возникновению потерь других видов:

Невостребованная документация;
Подготовка отчетных документов раньше установленного срока;
Раннее выполнение заявки клиента с последующим хранением на складе;
Локальное выполнение плана производства — предыдущий участок производит больше, чем последующий может переработать;
Произвольные способы выполнения работ из-за недостаточной стандартизации.

Потери на транспортировку

Потери в результате перемещения материалов и заготовок между производственными участками и цехами, не добавляющими ценности конечному продукту:

Нерациональное размещение оборудования;
Лишние промежуточные склады;
Неэффективная планировка производственных помещений.

Потери от брака, излишних отходов и переделок

Потери в результате брака и переделок:

Ошибки в документах и доработки;
Некорректный ввод данных в информационные системы;
Несогласованность работы подразделений;
Дефекты и брак на этапе изготовления и после передачи изделия заказчику.

Потери на обслуживание запасов

Потери в результате приобретения сырья и материалов в объеме, превышающем необходимый на текущий плановый период:

Массовая закупка канцтоваров;
Вечное хранение документов;
Невостребованная документация;
Запасы готовой продукции, сырья, незавершенного производства между технологическими стадиями и на рабочем месте;
Затраты на складское хранение;
Убытки в результате ухудшения свойств материалов вследствие их длительного хранения.

Потери на перемещениях и движениях персонала

Потери в результате нерациональной организации рабочего пространства:

Отсутствие табличек с указаниями названий структурных подразделений и производственных участков;
Нерациональная организация рабочих мест;
У предметов нет постоянного места;
Лишние движения персонала для поиска документов, материалов, инструмента и т. п.

Потери от простоев

Потери в результате простоя персонала или оборудования в ожидании информации, ресурсов, очередной технологической операции:

Сбои в логистической системе;
Отказы технологического оборудования, вычислительной и оргтехники, сбои информационных систем;
Отсутствие необходимой документации;
Ожидание указаний руководства, недостаточный уровень делегирования полномочий.

Потери из-за чрезмерной обработки

Потери в результате излишней обработки или наделения продукта свойствами, не требуемыми заказчиком:

Документооборот в бумажном и электронном виде;
Дублирование одной и той же информации в разных отчетных формах;
Продукт в процессе изготовления подвергается дополнительной обработке, которая не требуется для придания ему свойств, требуемых заказчиком;
Технологический процесс на разных производственных участках не учитывает последующие операции (сначала покраска, затем металлообработка).

Как трансформировалась производственная система

Принимая во внимание высокую значимость оптимизации производственных процессов для эффективного функционирования компании, руководство НПО «ЭЛСИБ» в 2010 году приняло решение о формировании отдельного направления, реализующего функции стратегического планирования и развития — дирекции по развитию.

За структурными подразделениями дирекции по развитию закреплена реализация определенных задач, что представлено на Рис. 1.

Рис. 1. Задачи дирекции по развитию

Центром, координирующим деятельность структурных подразделений НПО в рамках реализации проектов развития, направленных на внедрение инструментов lean production, стал отдел развития бизнес-систем дирекции по развитию. В целях повышения качества продуктов и услуг, формирования культуры непрерывного совершенствования отделом развития бизнес-систем разработана и внедрена производственная система «ЭЛСИБ». Она обеспечивает решение следующих задач:

Вовлечение всех сотрудников общества в процесс непрерывного совершенствования;
Постоянное развитие персонала посредством обучения и обмена лучшими практиками;
Охват структурой управления качеством всех уровней управления обществом;
Расширение наборов стандартов развития основных направлений и инструментов управления качеством;
Систематизация работ в рамках проектов по развитию системы управления качеством.

Практически, производственная система «ЭЛСИБ» обеспечивает управление качеством в широком смысле, как основы деятельности — качеством процессов, компетенций и т. д., а не только качеством продукции (Рис. 2).

Рис. 2. Производственная система «ЭЛСИБ»

Для реализации комплекса мероприятий по управлению качеством и достижению поставленных целей разработана и функционирует подсистема управления качеством, включающая в себя модули постановки целей, управления знаниями, реализации программ развития в соответствии с утвержденной политикой в области качества, а также мониторинга их выполнения (Рис. 3).

Рис. 3. Подсистема управления качеством

Подсистема управления качеством обеспечивает решение следующих задач:

Повышение качества продукции и услуг
Качество — основа деятельности в самом широком смысле (качество продукции и услуг, процессов и компетенций), ориентация на внешнего и внутреннего клиента;
Формирование культуры непрерывного совершенствования
Совершенствование — это постоянная деятельность, а не временная инициатива, и процесс совершенствования должен проводиться каждый день, на каждом рабочем месте;
Повышение производительности труда за счет минимизации потерь в бизнес-процессах
В совершенствование вовлечены все сотрудники: от линейного персонала до топ-менеджмента. Постоянное развитие персонала через обучение и обмен лучшими практиками с предприятиями отрасли.

Подсистему управления качеством поддерживает интегрированная структура управления качеством, включающая в себя три уровня управления (Рис. 4):

Совет по качеству
Высший орган управления, в состав которого входит генеральный директор (председатель совета) и топ-менеджмент НПО. Создан в целях принятия ключевых решений, направленных на повышение эффективности деятельности и устранение потерь;
Координационный комитет
Исполнительный орган при Совете по качеству, в состав которого входит директор по развитию (председатель комитета) и сотрудники Отдела развития бизнес-систем. Создан в целях ведения базы знаний по идентифицированным проблемным зонам (потерям), их анализа и ранжирования, а также мониторинга и координации работ по их устранению;
Малые группы, проектные команды
Группа инициативных сотрудников НПО, осуществляющая разработку или исполнение мероприятий по устранению проблемных зон.

Рис. 4. Интегрированная стуктура управления качеством

В НПО построена трехуровневая система идентификации проблемных зон в бизнес-процессах, охватывающая все уровни управления:

Уровень топ-менеджмента
Оценка качества системы управления компании с использованием системы организационной диагностики BIZDIAGNOSTICS, заключения по результатам внутренних аудитов системы менеджмента в соответствии с требованиями, определенными стандартами ISO 9001, OHSAS 18001, ISO 14001;
Уровень руководителей среднего звена
Оценка результативности бизнес-процессов, внутренние аудиты бизнес-процессов;
Персонал Общества
Анкетирование, телефон доверия, подача предложений по улучшению, встречи с топ-менеджментом в рамках действующей практики приема персонала по личным и производственным вопросам.

Залог эффективного функционирования интегрированной системы управления качеством — наличие корпоративной базы знаний, так как идентификация проблем и формирование культуры непрерывного совершенствования невозможны без детальной информации о бизнес-процессах, протекающих в компании.

В НПО «ЭЛСИБ» ОАО в качестве платформы базы знаний используется система моделирования бизнеса Business Studio, обеспечивающая создание, наполнение, поддержание актуального состояния и предоставление распределенного доступа сотрудникам и менеджменту компании к базам знаний по трем направлениям (Рис. 5):

База знаний по бизнес-процессам
11-процессная бизнес-модель, разработанная на базе референтной 9-процессной модели производственного предприятия;
База знаний по потерям в бизнес-процессах
Модуль управления потерями в бизнес-процессах, содержащий информацию об идентифицированных проблемах, планах мероприятий по устранению потерь и мониторингу их выполнения;
База знаний по рискам
Модуль управления рисками в бизнес-процессах, содержащий информацию об идентифицированных рисках, планах мероприятий по управлению рисками и мониторингу их выполнения.

Рис. 5. База знаний НПО «ЭЛСИБ» на платформе системы бизнес-моделирования Business Studio

Интегрированная корпоративная база знаний позволяет оперативно выявлять и устранять риски и потери, вносить изменения в модели бизнес-процессов, актуализировать регламентирующую документацию и доводить ее до сотрудников компании в формате HTML-Навигатора.

Практика управления потерями

Мы рассмотрели теоретическую и организационную составляющую управления потерями, ознакомились с производственной системой НПО «ЭЛСИБ» ОАО, далее рассмотрим практику устранения потерь.

На первом этапе необходимо было интегрировать информацию об управлении потерями в корпоративную базу знаний по бизнес-процессам на платформе Business Studio. Для этого был разработан соответствующий модуль, в котором заложены все необходимые параметры для эффективного управления потерями. На основе внесенной аналитиком информации о потерях в бизнес-процессе, автоматически формируется удобная в использовании карта потерь (Рис. 6), которая позволяет менеджменту оперативно анализировать текущую ситуацию.

Рис. 6. Карта потерь (фрагмент)

Показательным примером может служить оптимизация процедуры работы с договорами.

В ходе проведенного аудита было установлено, что сроки согласования договоров в компании могут составлять от 3 до 20 рабочих дней и более (при регламентированном сроке не более 18 рабочих дней).

Договор проходил согласование в бумажном виде, маршрут движения договора в процессе согласования выглядел как показано на Рис. 7.

Рис. 7. Маршрут движения договора

При анализе причин длительного согласования договоров выяснилось, что процедура организована неоптимально. В частности, были выявлены следующие недостатки:

Большая длительность и вариабельность циклов согласования
Вариабельность сроков согласования договора согласующими лицами, вариабельность сроков согласования договора в целом;
Неиспользование преимуществ выполнения отдельных этапов процедуры в естественном порядке
Этапы процедуры выполняются всегда последовательно даже в том случае, когда они могут выполняться параллельно (например, согласование договора должностными лицами, входящими в блок «Экономика и финансы»: главный бухгалтер, финансовый отдел, заместитель директора по экономике и финансам);
Отсутствие многовариантности
Не определены варианты выполнения процедуры, в зависимости от типа договора (расходный, доходный), по умолчанию договор направляется на согласование всем участникам;
Неэффективные механизмы взаимодействия между участниками процедуры, неиспользование преимуществ автоматизации
Согласование договора осуществляется на бумажном носителе, договор передает на согласование и получает с согласования ответственный исполнитель, имеют место факты утраты договора на этапе согласования;
Отсутствие системы мониторинга состояния согласования договоров
Невозможность отслеживания статуса прохождения согласования договора в онлайн-режиме (на каком этапе находится, наличие/ отсутствие замечаний).

В процедуре согласования договоров идентифицированы потери:

Потери от простоев
Потери в ожидании согласования договора на отдельных этапах, потери времени из-за отсутствия согласующих лиц на рабочем месте (командировка, болезнь и пр.), не определены должностные лица, имеющие право согласования договоров на период отсутствия;
Потери на транспортировку
Потери в результате перемещения проекта договора между согласующими лицами;
Потери из-за чрезмерной обработки
Потери в результате излишней обработки, в данном случае из-за отсутствия многовариантности — договор независимо от типа направляется на согласование всем участникам;
Потери от брака, излишних отходов и переделок
Низкое качество подготовки проекта договора ответственным исполнителем (около 40% договоров возвращаются ответственным исполнителям на доработку), недостаточная стандартизация процедуры договорной работы (не формализованы требования, которые предъявляют к проекту договора согласующие лица).

После анализа выявленных проблем была проведена имитация процедуры согласования договоров в формате деловых игр. В результате был разработан и реализован комплекс мероприятий, направленных на сокращение сроков согласования договоров (Рис. 8):

Перевод согласования договоров в систему электронного документооборота
Разработан модуль согласования договоров в системе электронного документооборота (СЭД) Directum, позволяющий проводить согласование договора полностью в электронном виде, автоматически перенаправлять задачи на согласование договоров должностным лицам, замещающим согласующих лиц в период их отсутствия, осуществлять мониторинг согласования договоров, подготавливать отчетность;
Определение нескольких маршрутов согласования проекта договора в зависимости от типа
В зависимости от типа договора (доходный, расходный) в системе электронного документооборота устанавливается маршрут, исключающий «лишние» этапы согласования;
Параллельное выполнение отдельных этапов процедуры
Сокращение длительности выполнения процедуры за счет параллельного выполнения задачи согласования договора в СЭД главным бухгалтером, блоком «Экономика и финансы», дирекцией по надзору и контролю качества, корпоративным секретарем;
Регламентация процедуры согласования договоров
Разработана и введена в действие процедура взаимодействия структурных подразделений при заключении договора, где определены требования к проекту договора, предъявляемые согласующими лицами, порядок прохождения согласования в СЭД;
Обучение участников договорной работы
Разработана программа регулярного обучения ответственных исполнителей принципам ведения договорной работы в формате деловой игры;
Обратная связь
Непрерывное совершенствование процедуры договорной работы через анкетирование всех заинтересованных лиц.

Рис. 8. Мероприятия по сокращению сроков согласования договоров

Подводя итоги выполнения перечисленных мероприятий, следует отметить сокращение сроков согласования договоров до одного-семи дней (76% от общего числа договоров по итогам 2011 года), восьми-десяти дней (10% от общего числа договоров по итогам 2011 года), а также повышение качества подготовки проектов договоров ответственными исполнителями: количество договоров, возвращаемых на доработку ответственным исполнителям, снизилось с 40% до 15%.

Вместо заключения

Управление потерями — неотъемлемый процесс любого предприятия, независимо от его размеров и направления деятельности, без него невозможно получить максимальную отдачу при минимальных издержках. В настоящей статье мы рассмотрели практику управления потерями на крупнейшем за Уралом предприятии тяжелого энергомашиностроения.

Устранение потерь — один из шагов, ведущий к эффективности функционирования компании. Организуйте работу по анализу бизнес-процессов своей компании на предмет наличия потерь — и вы обязательно получите предложения по их устранению. Вполне возможно, что для устранения потерь будет достаточно отказаться от выполнения нескольких этапов бизнес-процесса, выполняющихся «на всякий случай», и получить значительный результат.

Опубликовано по материалам:
Журнал «БОСС» № 9, 2012

Сентябрь 2012 г.

Как выявить потери рабочего времени у сотрудников?

28 октября 2020

В среднем 11 часов из жизни человека уходит на сон, еду, личную гигиену. Из оставшихся 13 в сутках 8 (при стандартном графике работы) должны быть посвящены работе. Но любопытное исследование компании FinExpertiza говорит о другом: ежедневно время уходит на быт, культуру и досуг, социальную жизнь и уход за членами семьи, оставляя работе:

у женщин – 4,5 часа;
у мужчин – 6,5 часов.

Даже взяв среднее арифметическое, получается, что непосредственно трудовым обязанностям уделяют 5,5 часов. Куда теряется рабочее время – будем разбираться.

Нерациональное использование рабочего времени

Рабочее время по определению принадлежит работодателю. Сотрудник обязан тратить его исключительно на выполнение своих обязанностей. Но на деле 8 стандартных часов условно делятся на две объемные части:

рациональная – когда работник выполняет поставленные задачи;
нерациональная – когда свои обязанности откладывают на потом, занимаются делами, с работой не связанными, в ущерб рабочему времени.

К нерациональному использованию рабочего времени чаще всего относятся:

нарушения трудовой дисциплины – опоздания и преждевременный уход с рабочего места, несанкционированные трудовым распорядком перерывы и перекуры, самовольные отлучки и прогулы;
отвлечения, не отходя от рабочего места – долгие разговоры и обсуждения непроизводственных вопросов, залипания в соцсетях и других интернет-ресурсах без привязки к профилю деятельности.

Последние исследования показывают, что почти в 100% случаев нерационального использования рабочего времени сотрудник находился за компьютером. Шопинг, соцсети, интернет-серфинг – главные “убийцы” времени:

на покупки в Интернете тратят в среднем 2 часа в день;
на чтение новостных лент – в среднем 1,5 часа;
на общение в соцсетях – в среднем 2 часа.

Анализ причин потерь рабочего времени

Единственно верный путь к сокращению временных издержек в любой компании – это анализ. Прежде, чем действовать, важно понять. Для определения размера потерь рабочего времени применяют вполне стандартные формулы, полученные коэффициенты сравнивают с нормативными и делают выводы.

Чаще всего применяют такие меры в срочном порядке, в критических ситуациях. Но идеальный вариант – внести анализ в повседневный уклад жизни предприятия. Тогда легче оценивать ресурсы компании, вести кадровую политику, принимать управленческие решения.

Сами причины потерь рабочего времени можно разделить на три группы:

законодательно закрепленные – это сокращение рабочего времени в рамках закона. Например, для инвалидов, беременных Трудовой кодекс России предусматривает оправданные поблажки;
административно-организационные – это нерациональное использование времени не по вине самого сотрудника, а в связи с обстоятельствами внутри компании. Например, вовремя непоставленные детали на производстве или непредвиденные обстоятельства в офисе;
личностные – это уже простои по вине самого сотрудника. Например, его неорганизованности или забывчивости.

В зависимости от причин управленцам нужно разработать план мероприятий по сокращению временных потерь. Только после анализа станет понятно, начинать ли “латать дыры” в организации самих процессов компании (налаживать постоянные поставки сырья, например) или стоит применять меры воздействия на конкретных работников или отделы, которые показывают провальные показатели.

Мероприятия по сокращению потерь рабочего времени

Управлять потерями рабочего времени – значит получать ожидаемые результаты. Чтобы наладить процесс, нужно уделить внимание и организационно-техническому аспекту, и вопросу дисциплины сотрудников. Поэтому в список мероприятий по сокращению потерь рабочего времени входят:

поддержание работоспособности оборудования. На производстве “вставший” не вовремя станок способен нанести значительный урон предприятию. Это очевидно. Но и в офисе: зависающий компьютер способен отрицательно отразиться на имидже компании, если клиент вовремя не получит ответ на электронное письмо, а незаправленный картридж принтера отложит печать документов, заодно отсрочив, например, оплату счетов;
определение четкого графика работы. Станок должен начать работу в такой-то час, а компьютер включиться в определенную минуту. Все, что за гранью – повлияет на производительность;
автоматизация операций. По статистике, больше половины сотрудников считают, что тратят порядка 30% времени на работе впустую: на долгие совещания “ни о чем” или “в сотый раз по кругу”, на бессмысленное заполнение документации или перекладывание бумаг с места на место. И люди честно об этом говорят. Не повод ли задуматься?
улучшение условий труда. Удобное кресло, корпоративная связь для контактов с клиентами, выделенное время для коротких перерывов, чтобы у сотрудников не возникало желания саморегулировать трудовой распорядок. Когда человека устраивают условия труда, у него нет желания пополнять ряды нарушителей. Это психология;
продуманная система мотивации. Как показывает практика, это не только материальные вознаграждения. Хотя, безусловно, и они важны. Поддерживать позитивные начинания работников, стимулировать повышение знаний и умений, помогать в развитии – зачастую это играет немаловажную роль в отдаче сотрудников компании;
контроль использования рабочего времени. Знать, на что именно уходят рабочие минуты, – право работодателя. Ведь даже будучи на своем месте с 8:00 до 17:00, сотрудники могут тратить свое время по-разному.
обратная связь. Отслеживать, кто и чем занят на своем рабочем месте важно и нужно. Анализировать поведение подчиненных и делать выводы – залог успеха любого предприятия. Но не стоит забывать уделять внимание причинам того или иного положения дел. Вдруг у работника сложная семейная ситуация, непредвиденные материальные проблемы, профессиональное или моральное выгорание. А это напрямую влияет на результативность работы.

Методы контроля использования рабочего времени

В общей массе методы контроля использования рабочего времени можно разделить на две большие группы: те, что контролируют дисциплину, не вдаваясь в подробности содержательности рабочего времени, и те, что детально фиксируют, чем именно были наполнены трудочасы.

К первой группе относятся:

пропускные системы. Могут быть автоматическими – работать по пропускным картам или считывать биометрические данные на входе/выходе. А могут быть организованы по старинке, когда вахтер отмечает время появления на работе, а в конце дня со скрупулезной точностью фиксирует уход сотрудника;
видеонаблюдение. Устанавливают и на входе в компанию (для фиксации прихода/ухода) или в коридорах и кабинета (для отслеживания перемещений и с целью увидеть, присутствует ли сотрудник на своем рабочем месте);
табели. Существуют две унифицированные формы – Т-12 и Т-13, в которых учитывают общее отработанное (или неотработанное) время, прогулы, отпуска, отгулы и т.д.

Ко второй группе относятся:

программы-шпионы. Они проверяют электронную почту, зачастую и личную, делают с заданной периодичностью снимки экрана монитора, записывают телефонные разговоры. Главный их минус – они нарушают право на конфиденциальность и личную переписку, а значит, могут привести работодателя в суд;
планерки. Это действенный метод, когда сотруднику ежедневно намечают “фронт работ”, а на следующем собрании требуют отчета о проделанной в заданном направлении работе. Главное здесь – не перегнуть палку, увлекшись планированием настолько, что на само выполнение задач остается критически мало времени;
хронометраж. Этот метод наглядно отражает занятость человека в течение рабочего времени. Сотрудник самостоятельно отмечает, что конкретно делал в определенные промежутки. Звонил клиентам, делал договор, писал отчет, проводил исследование и т.д. Метод хронометража применяют в ручном (на бумаге) или цифровом (в специальном трекере) формате. Сама по себе такая форма контроля неплоха, но здесь остается поправка на честность и объективность. Плюс в обязанностях появляется еще один пункт – заполнить таймлайн и сдать вовремя;
системы учета рабочего времени. Это программное обеспечение, которое без участия человека собирает все данные о рабочем процессе, моделирует отчеты и выдает готовый анализ.

Автоматизированная система учета рабочего времени

Автоматизированные системы учета рабочего времени – современное решение вопроса контроля. Это комплексный подход, который закрывает основные потребности руководителя любой компании: берет на себя функции пропускных терминалов, отмечая пунктуальность сотрудников, и детально фиксирует наполнение рабочего дня задачами. Например, система CrocoTime:

отмечает начало и окончание рабочего дня в зависимости от времени включения персонального ПК;
выявляет нерациональное использование рабочего времени. Эта функция реализуется за счет точного разделения используемых приложений и интернет-ресурсов на профильные и непрофильные. Если для маркетолога изучение соцсетей будет предметом работы, то для бухгалтера – отвлечением;
помогает расставлять приоритеты, видеть особо перегруженных специалистов;
нивелирует необходимость ручного заполнения табелей – интеграция с кадровыми системами решает этот вопрос;
освобождает сотрудников от излишней отчетности и отвлечений. Встроенная функция “фотография рабочего дня” отразит каждую минуту времени, данные собираются в автоматическом режиме, а на выходе – непредвзятая картина;
дает почву для мотивации. Программа не “заточена” на поиск одних только провалов. Выдающиеся успехи участников коллектива тоже не останутся в тени.

Мониторинг эффективности сотрудников

Продолжительность рабочего дня для многих профессий одинакова, но даже сотрудники на одинаковых должностях при условии одновременного прихода на работу, как правило, тратят свое рабочее время по-разному.

Точная статистика ПО CrocoTime покажет уровень эффективности сотрудников без дополнительных затрат:

помогает оценить временные затраты конкретного специалиста или отдела на выполнение операции, сравнить показатели с аналогичными сотрудниками;
дает понимание общей занятости коллектива – показывает, кто перегружен, а у кого есть резервное время;
отмечает время отвлечений от непосредственных обязанностей;
дает возможность отслеживать успехи не только руководителям, но и самим сотрудникам.

При этом программа учитывает эмоциональный фактор, который важен в вопросе эффективности не меньше, чем трудоспособность. В числе функций CrocoTime нет классического “шпионского” набора. А значит, сотрудники работают на своих компьютерах, не отвлекаясь на мысли о собственной информационной безопасности. Лояльная система, которая идет на пользу общему делу – и руководству, и сотрудникам – минимизирует потери рабочего времени, не привлекая внимания и не отвлекая от рабочего процесса.

Оптимизируйте рабочее время и увеличьте прибыль компании прямо сейчас

Начать бесплатно

Источник

Выявление причины потерь рабочего времени относится к перечню ключевых задач руководителя в организации. Потому что ни один сотрудник не тратит 100% трудового дня на работу. Причины непроизводительных затрат рабочего времени имеют собственную типологию, существуют способы, помогающие провести их расчет и минимизацию.

Нерациональные потери рабочего времени есть всегда, их полная ликвидация невозможна. Но возможно изучение трудовой деятельности сотрудников с целью уменьшения нетрудовых потерь рабочего времени через проведение релевантных мероприятий. В этой статье мы подробно рассмотрим, какие бывают предпосылки, виды затрат рабочего времени, как выполнять их расчет и какие методы нивелирования ежедневных потерь сотрудниками рабочего времени наиболее эффективны.

Что такое потери рабочего времени: основные определения

Рабочее время – это часть трудового дня, арендованная работодателем. В противовес личному времени рабочее время специалиста используется для решения текущих задач в организации, исполнения им прямых должностных обязанностей, прописанных в должностной инструкции. Это определяется договором, работодатель платит работнику за время, которое идентифицируется как трудовой день.

Потери рабочего времени на предприятии идентифицируются как промежуток трудового дня, в который сотрудник по тем или иным причинам не исполняет свои должностные обязанности. В эти часы он может осуществлять широкий перечень сторонних действий. Опоздания, ранние уходы, затянувшиеся обеденные перерывы, общение с друзьями в мессенджерах и социальных сетях, просмотр развлекательных сайтов – всё, что не относится к понятию «работа» в структуре дневного распорядка специалиста, определяется как потери рабочего времени в компании.

Мероприятия по устранению потерь рабочего времени направлены на то, чтобы определить нерациональные индивидуальные и общие потери и минимизировать их. Почему минимизировать, а не устранить полностью? Потому что даже при самой эффективной системе контроля руководитель не может отследить всё время сотрудника за трудовой день. Всегда есть непрогнозируемые факторы (о них мы поговорим ниже), поэтому речь идет о понятии «минимизация», а не «ликвидация» потерь рабочего времени сотрудника.

Виды потерь рабочего времени

Эффективное устранение потерь рабочего времени начинается с понятия «показатели потерь», именно их нужно выявить и посчитать. Для этого необходимо знать, какой типологически может быть потеря времени в организациях за трудовой день. Существует несколько типологий для понятия «потеря трудового времени штатным работником». В масштабе показатели потерь рабочего времени могут быть такими:

Для эффективного сокращения потерь рабочего времени важно понимать, о каких именно утратах мы говорим. Что стало их предпосылкой, как они влияют на работоспособность сотрудников? Качественная оценка ситуации для рассмотрения трудовых потерь учитывает еще одну типологию:

Для минимизации потерь и непроизводственных затрат рабочего времени нужно сначала выявить их причину. Необходимо понять, почему произошла утрата, на что были в итоге израсходованы рабочие часы. Причину нужно устранить в любом случае, но если трудовой день рабочих был скорректирован не по их вине, несправедливо применять к ним санкции.

С точки зрения структуры потенциальных потерь рабочего времени сотрудников, предпосылки всех потерь за трудовой день можно разделить на три группы:

Как посчитать потери рабочего времени

Как потеря текущего рабочего времени классифицируется любая потеря, при которой время расходовалось не на работу. То есть работа не выполнялась. Посчитать время в течение трудового дня, которое справедливо отнести к непродуктивно потраченному, можно разными методами.

Во многих организациях расчет и учет потери рабочего времени сотрудников является индивидуальным решением. В том смысле, что руководство использует свои оригинальные методы контроля и свой подход к снижению того, что определяется как непроизводительные траты времени.

Потери рабочего времени в компании чаще всего оценивают по формулам. Есть формулы универсальные и индивидуальные. Их задача – не оценить производительность труда в компании, а посчитать время, которое было затрачено работником на всё, что не касается понятия «работа» в соответствие с его трудовой деятельностью. Сейчас мы рассмотрим примеры формул, которые помогут в изучении текущих потерь рабочего времени.

Потери рабочего времени формулы для подсчёта

Снижение эффективности бизнес-процессов зачастую является следствием ситуации, когда происходит рост непродуктивной деятельности сотрудника (сотрудников). Для математической оценки непродуктивности выявляется специальный коэффициент. Оптимально высчитывать три коэффициента:

К1 – коэффициент непродуктивного периода, возникшего по организационно-технической необходимости;
К2 – коэффициент непродуктивного периода, возникшего вследствие нарушения трудовой дисциплины сотрудниками;
К3 – суммарный коэффициент, образовавшийся вследствие сложения двух предыдущих коэффициентов.

Расчет К1

К1 = ВУ х ВС,

где:
К1 — требуемая величина,
ВУ – время, утраченное по причине организационно-технической необходимости,
ВС – время смены, определенное нормативно.

Расчет К2

К2 = ВН / ВС,

где:
К2 – требуемая величина,
ВН – время нарушения, то есть время, потраченное непродуктивно из-за человеческого фактора,
ВС – время смены, как в предыдущей формуле.

Расчет К3

К3 = (ВУ + ВН + (ПОФ + ПОН)) / ВС х 100,

где:
ПОФ – период отдыха фактический,
ПОН – период отдыха по нормативу, остальные пункты соответствуют пунктам в предыдущих расчетах.

Расчет без коэффициента

Выявить потери актуального рабочего времени работников в течение вариативного периода (например, года), можно по альтернативным формулам. Есть две универсальные формулы, которые подойдут для выявления и в дальнейшем устранения периодов, связанных с потерей рабочего времени работников:

Ф1 = (СП – СФ) х СГ х КС,
где:
СП – продолжительность смены по плану,
СФ – фактическая продолжительность смены,
СГ – число смен в год,
КС – количество специалистов.
Ф2 = (ЧП – ЧФ) х КС
где:
ЧП – количество часов, отрабатываемых по плану на одного сотрудника в год,
ЧФ – фактическое количество часов, которое один сотрудник отработал за год,
КС – количество сотрудников.

При этом мероприятия по устранению потерь рабочего времени должны быть релевантны специфике вашей компании. То есть потери рабочего времени на предприятиях могут нивелироваться разными подходами. Метод ликвидации непродуктивных временных затрат , оптимальный для одного производства, вполне вероятно не будет оптимальным для другого. Если это не касается программных решений, о которых мы поговорим ниже.

На данный момент важно понять, что вопрос, как посчитать потери рабочего времени, имеет множество вариантов ответа. Но в целом контролировать персонал в аспекте продуктивности/непродуктивности времени можно двумя методами:

Анализ потерь рабочего времени

Итак, все ситуации, которые относят к потерям рабочего времени, можно отдельно выявлять и отдельно оценивать. Скажем, вы используете программу из категории «тайм-трекер», и благодаря этому точно знаете, сколько времени у того или иного сотрудника ушло на конкретную задачу. У вас есть расчетные данные и фактические. Если фактический период решения больше расчетного, работник недостаточно компетентен и требуется повышение квалификации, либо он тратит рабочие часы на что-то помимо работы.

Но какая из двух перечисленных выше причин является реальной – специалист «не тянет» или халтурит? Тайм-трекер – не программа оценки факторов, влияющих на течение бизнес-процессов, она не поможет в определении причин, только скажет о самом факте срыва сроков. Можно дополнить трекер системой биометрии и видеонаблюдения. Биометрические замки не позволят специалистам перемещаться по территории компании вне пределов своей компетенции, а в сочетании с КПП дадут точные данные о том, когда кто прибыл на работу и когда ушел домой.

Видеокамеры покажут, что делал специалист в курилке – просто убивал свое здоровье или попутно общался с коллегой, ввиду чего вместо пяти минут перерыв занял полчаса. Комплексный подход поможет в выявлении причин, но у него есть свои проблемы. Главная из них – вы всё равно не знаете, что ваш специалист делает за рабочим ПК. А ведь исследования показывают, что наивысший процент потерь рабочего времени (до 90%) составляют потери от взаимодействия с нецелевыми сайтами и приложениями за компьютером.

Это закономерно, потому что на рабочем месте у всех специалистов сегодня есть доступ к интернету. В этом контексте те же социальные сети являются запретным плодом. Да, каждый понимает, что они заставляют тратить время впустую (рабочее время!). Но от этого вдвойне желаннее полистать новостную ленту в Инстаграме или ВК. Для устранения данного фактора в трудовой период эффективнее всего использовать системы отслеживания рабочего времени и контроля.

Системы отслеживания и контроля времени специалистов

Систем учета времени сотрудников с интегрированными методами контроля довольно много. Некоторые мы уже упомянули. Это не тайм-трекеры и не электронные производственные календари. А многофункциональные и универсальные решения. Их возможности проще всего рассмотреть на примере конкретного софта. Возьмем решение от Bitcop, одного из наиболее востребованных производителей в сегменте:

1. Учет отработанного времени на основании нескольких метрик для каждого специалиста. Учитывается время начала работы, время завершения, все простои и периоды нерационального использования временных ресурсов. Оценивается общая активность и интенсивность по периодам в течение трудового дня и часов, затраченных на работу.
2. Анализ продуктивности рабочего времени. Система анализирует активность пользователей в течении трудового дня и определяет с какими именно программами, приложениями и веб сайтами взаимодействовал пользователь, а на основании заложенного алгоритма определяет продуктивно или не продуктивно сотрудник использовал отработанное время.
3. Все программы, которые запускает работник, и все сайты, которые он посещает, фиксируются и автоматически анализируются системой. Руководитель может вручную блокировать доступ к определенным сайтам/приложениям. В ответ на запрещенные действия можно настроить формирование автоматического отчета со скриншотом экрана и пересылкой на почту руководителя.
4. Хронометраж и структура дня в форме простых и наглядных графиков отражают всю работу специалиста. То есть вы точно знаете, когда он занимался своей работой, а когда нет. Буквально – до минуты. Всё это программа сама компонует в отчеты по дням и неделям с заданным уровнем детализации. Плюс оперативные сводки в режиме «здесь и сейчас».
5. В Bitcop есть встроенный трекинг задач, мониторинг поисковых запросов и другие возможности, которые есть у многих современных приложений данной категории. Например, встроенная защита от инсайдерских сливов, которая не нивелирует факт потери рабочего времени на предприятиях, но успешно защитит от утечки корпоративных данных, которая в будущем может иметь крайне масштабные и негативные последствия для вашей компании.
6. Решение эффективно применимо для контроля за потерей рабочего времени на предприятиях в том числе потому, что у него есть скрытый режим. В этом режиме софт не виден пользователю и никак не отражается на функционировании системы. При этом руководителю не обязательно скрывать факт наличия программы. Это само по себе станет важным сдерживающим фактором – когда специалист знает, что любое его действие отслеживается, но не видит самого процесса.

Варианты решения проблемы

Зная, как выполняется работа и почему та или иная задача решается плохо, вы можете организовывать мероприятия по устранению потерь рабочего времени. Их можно организовать, только обладая конкретными сведениями, точно зная предпосылки и видя следствия. Конкретных вариантов действия может быть масса, но мы постараемся свести их все к нескольким типологическим группам, исходя из требуемого результата:

В дальнейшем, чтобы работа выполнялась каждым специалистом четко в соответствие с трудовой инструкцией, необходимо, исходя из полученной аналитики, использовать широко известный метод кнута и пряника. То есть потеря времени – лишь одна сторона медали, другая сторона – мотивировать персонал использовать на работу оплачиваемое ему время, которое раньше он использовал в личных целях.

Здесь может пригодиться применение формулы расчета по потерям рабочего времени. Но если вы используете Bitcop или аналог, графики дают максимально наглядное представление. Дальше всё просто.

Если специалист четко выполняет должностную инструкцию и не тратит временные ресурсы на что-либо кроме работы, он достоин премирования или иной мотивации (вплоть до официальной благодарности и доски почета).

Если же работник намеренно отлынивает от работы, тратит значительное время на решение личных вопросов, он наказывается штрафом и дисциплинарными взысканиями, вплоть до увольнения. В рамках этой концепции можно применять любой способ сокращения по потерям рабочего времени. Система мотивации «премии/штрафы» работает всегда и везде, при этом в ряде случаев надо принимать в расчет специфику конкретной компании.

Как сократить потери рабочего времени

Эта проблема существует в любой компании, вне зависимости от сегмента, числа специалистов и прочих факторов. Решается она стандартным алгоритмом – сначала выполняется анализ и комплексная оценка прямых потерь рабочего времени. Затем вскрываются причины и принимаются релевантные меры. Наиболее эффективным вариантом выступает внедрение специализированного софта, позволяющего контролировать трудовой ресурс пероснала (включая удаленных и фрилансеров).

Когда потеря времени подтверждена, руководитель мотивирует специалиста «больше так не делать». Концепция кнута и пряника выступает оптимальным решением. Это гибкая концепция, которую можно индивидуально подстроить под конкретную компанию. Скорее всего, руководителю придется экспериментировать, пробуя разные методы. Цель – рабочее время как чистый ресурс, который тратится на исполнение должностных обязанностей. Но без фанатизма. Нормальным считается, если работник до 20% рабочего времени расходует не по назначению. Если же он переступил эту границу – руководителю пора действовать.

Источник

Потери рабочего времени — что включают в себя, формула расчета

Главная — Организация бизнеса — Кадры — Потери рабочего времени

Каждый работодатель стремится использовать имеющиеся у него ресурсы максимально эффективно – и устранение потерь рабочего времени является оправданным и действенным методом для снижения затрат предприятия и повышения общей продуктивности.

При этом, прежде чем применять формулу для расчета потерь рабочего времени, необходимо определить, какими они бывают и что они в себя включают.

Порядок действий для уменьшения потерь рабочего времени будет абсолютно различным, если они были вызваны непредвиденными обстоятельствами, выпуском бракованной продукции или же нарушением трудовой дисциплины.

Что такое потери рабочего времени

Прежде чем рассматривать непосредственно потери рабочего времени, следует определить, что же именно представляет собой понятие рабочего времени в данном случае.

Под рабочим временем подразумевается то время, в течение которого сотрудник в соответствии с требованиями законодательства, должен исполнять возложенные на него трудовые обязанности.

Соответственно, потерями рабочего времени можно назвать те ситуации, в которых работник должен быть на своем рабочем месте и заниматься трудовой деятельностью, но по тем или иным причинам не делает этого.

К потерям рабочего времени не следует относить периоды, которые законодательно не предусматривают работу сотрудника. То есть, больничные работника, отсутствие на работе по уважительным причинам, декрет, сокращенное рабочее время, отпуска – не считаются потерями рабочего времени.

Также не относятся к потерям рабочего времени и закрепленные законодательно права на отдых, в том числе и на перерыв.

Следует отметить, что потери рабочего времени являются неотъемлемой составляющей любого рабочего процесса и избежать их полностью невозможно.

Обратите внимание

С точки зрения современных кадровых специалистов, объем потерь до 10% от общего времени является нормальной ситуацией, а в некоторых случаях, в зависимости от конкретного вида деятельности предприятия и должности сотрудника потери рабочего времени могут составлять и больший процент, являющийся нормой.

Однако в большинстве ситуаций показатели свыше означенных указывают на наличие определенных организационных и кадровых проблем, а если объем потерь доходит до уровня 50 процентов – то ситуация фактически является критической.

Какие бывают потери рабочего времени – виды и особенности

Рассматривая вопросы того, какие бывают потери рабочего времени, следует помнить о том, что далеко не в каждом случае они обусловлены непосредственно проблемами в организации трудовой деятельности, а не иными, не зависящими от действий работодателя или сотрудников факторами. При этом потери трудового времени можно разделять по разным критериям. С точки зрения их приемлемости, виды потерь рабочего времени подразделяются на:

Нормируемые или плановые. Многие работодатели предусматривают для своих работников дополнительные перерывы – это может быть перерыв на курение, посещение туалета, комнат отдыха, общение с другими сотрудниками. Также, к ним относится время, когда работник фактически не исполняет задачи, приносящие предприятию прибыль, однако, являющиеся необходимыми. К таковым можно отнести подготовку рабочего места к трудовой деятельности, завершающие рабочий день процедуры, плановое обслуживание и ремонт оборудования. Если таковые промежутки предусмотрены, то данные потери рабочего времени считаются нормированными и их наличие не является признаком проблем.
Ненормируемые или незапланированные. В этом случае потери рабочего времени не являются запланированными изначально, а значит – несут в себе угрозу эффективной деятельности организации и являются следствием наличия определенных проблем, вызванных различными обстоятельствами. Именно ненормируемые потери рабочего времени должны сокращаться в первую очередь.

По длительности, виды потерь рабочего времени могут разделяться следующим образом:

Внутрисменные. К данным потерям относятся те, что происходят непосредственно во время рабочей смены и отнимают её конкретную часть, но при этом во время самой смены сотрудник все же посвящает определенное время непосредственному исполнению своей трудовой функции и исполнению целей организации. Таковые потери достаточно сложно подсчитать, однако именно они являются наиболее регулярными.
Целодневные. В отдельных ситуациях в организации могут возникать целодневные потери рабочего времени, например – в случае простоя, наступления определенных непредвиденных обстоятельств, прогула работников. Таковые потери могут часто являться критическими и должны быть устранены в первую очередь, однако частота их возникновения в целом и влияния на общие показатели потерь в большинстве случаев на порядок ниже, чем при внутрисменных.

Кроме этого, разделяться по разновидностям потери рабочего времени могут и по критерию их возникновения:

Потери рабочего времени вследствие изготовления бракованных изделий. В данном случае работник может исполнять свою трудовую функцию в течение всего рабочего времени фактически. Однако в силу обстоятельств – некачественного сырья, поломки оборудования или же собственной некомпетентности или халатности, выпущенная продукция или оказанные услуги не являются источником прибыли предприятия и позволяют отнести затраты рабочего времени на их производство или оказание к потерям.
Потери рабочего времени, вызванные непредвиденными обстоятельствами. В некоторых случаях потери могут быть обусловлены воздействием различных неблагоприятных обстоятельств, предвидеть которые было невозможно. Например – вынужденный простой предприятия, обусловленный несвоевременной поставкой сырья. Также, могут возникать означенные потери вследствие различных катастроф или стихийных бедствий, структурных экономических и политических кризисов, изменений в законодательстве, регламентирующем деятельность организации.
Потери рабочего времени из-за нарушения трудовой дисциплины. Далеко не всегда сотрудники тратят все свое рабочее время на труд. Чрезмерно частое посещение кухни и комнаты отдыха, уборных, разговоры на рабочем месте, халатное отношение к трудовым обязанностям – все это может привести к значительному уменьшению эффективности трудовой деятельности в сравнении с запланированной. Именно означенные потери следует контролировать работодателю в первую очередь и применять различные инструменты для их устранения.

Методы расчета потерь рабочего времени

Для устранения потерь рабочего времени в первую очередь работодателю следует определить их объемы – без данной процедуры любые дальнейшие мероприятия будут иметь низкую эффективность. На текущий момент существует большое количество методов расчета потерь рабочего времени, к которым можно отнести:

Метод хронометража рабочего времени. Данный метод подразумевает точные замеры затрат рабочего времени на проведение стандартных рабочих процедур сотрудниками и последующее составление на основе хронометража приблизительных показателей, характерных для нормального рабочего процесса. Этот метод лучше всего демонстрирует себя при работе, предусматривающей большое количество однотипных операций, и чаще всего используется для оценки эффективности труда сотрудников рабочих специальностей.
Метод фотографии рабочего дня. В данном случае проводится фактическая фиксация работы сотрудника или коллектива непосредственно в течение определенного промежутка времени, чаще всего – одного рабочего дня. После этого проводится фактический анализ целесообразности исполнения тех или иных операций сотрудником или группой работников и эффективности распоряжения рабочим временем. Данный метод лучше, чем хронометраж, подходит для оценки потерь рабочего времени сотрудниками с творческой работой или деятельностью, связанной с коммуникациями с другими сотрудниками.
Метод выборочной оценки потерь рабочего времени. Данная методика является актуальной для крупных предприятий, где проведение фотографии рабочего дня сотрудников является нецелесообразным по причине большого штата, а хронометража – по причине большого разнообразия должностей и должностных обязанностей. Этот метод предполагает выборочную хаотичную фиксацию отдельных моментов рабочего времени, что с учетом большой выборки при относительно длительном анализе и грамотной дифференциации эпизодов проверки позволяет получить достаточно достоверные результаты.
Метод фотохронометража. Данная методика включает в себя сочетание методов фотографии рабочего дня и хронометража рабочего времени и требует наибольших затрат со стороны работодателя, однако позволяет эффективно оценивать труд всех работников, а также позволяет разработать наилучшую политику оптимизации потерь рабочего времени на предприятии.

Формула расчета потерь рабочего времени

На основании собранной информации о потерях рабочего времени необходимо произвести расчеты, которые впоследствии могут быть применены для определения точного влияния потерь рабочего времени на деятельность предприятия. При этом наиболее эффективным является анализ в течение длительного периода, с использованием следующей формулы потерь рабочего времени:

(ПП – ФП)*РС*ЧС

ПП – плановая продолжительность рабочей смены.

ФП – средняя фактическая продолжительность рабочей смены.

РС – расчетное количество смен в году.

ЧС – число сотрудников.

Большое значение для определения издержек в данном случае имеет порядок учета рабочего времени. При суммированном учете рабочего времени, есть возможность вычета отдельных периодов потерь рабочего времени за счет отработки их сотрудниками.

Если же суммированный учет не применяется, то все сверхурочные часы работы следует добавить к фактическим потерям рабочего времени, так как их оплата производится в двойном размере, а значит – является следствием неэффективного распределения труда.

Как сократить потери рабочего времени – способы и методы воздействия и другие нюансы

Для сокращения потерь рабочего времени работодатель может использовать различные инструменты и кадровые решения.

В частности, сам факт проведения оценки рациональности использования рабочего времени может улучшить трудовые показатели сотрудников, так как они будут осознавать возможные последствия нарушения трудовой дисциплины и неисполнения поставленных перед ними задач.

Решений вопроса сокращения потерь рабочего времени есть достаточно много, и среди них можно выделить следующие способы:

Уменьшение нормируемых потерь рабочего времени. Если фактический анализ рабочего времени выявил, что на ненормируемые потери приходится небольшая часть потерь, целесообразным может быть решение уменьшить объем нормируемых потерь.
Увеличение нормируемых потерь рабочего времени. Если сотрудники демонстрируют определенные потери рабочего времени на решение личных вопросов, то целесообразным решением для повышения их мотивации может быть предоставление дополнительного времени отдыха с одновременным ужесточением требований относительно остального рабочего времени.
Внедрение эффективных систем учета рабочего времени. Электронные системы учета рабочего времени могут вывести из оплаты время, приходящееся на ряд потерь – в некоторых компаниях фиксируется и учитывается поминутно или посекундно даже время, проведенное работниками в уборных, как нерабочее.
Устранение негативных факторов, влияющих на трудовую деятельность. Таковыми действиями могут быть кадровые перестановки в отделах, оптимизация рабочего пространства, обеспечение сотрудников эффективными средствами труда.

Если потери рабочего времени, например, вследствие простоя, происходят не по вине сотрудников, а по вине работодателя, то это влечет за собой дополнительные издержки. Так, работодатель в любом случае обязан оплачивать простой работников в размере 2/3 от их заработка, а происходящий по его вине – в полном размере.

Следует помнить, что негативными последствиями потерь рабочего времени могут служить не только фактические материальные потери предприятия за счет снижения эффективности труда.

Отсутствие решения сложившейся ситуации стабильно приводит к увеличению потерь рабочего времени и снижению мотивации сотрудников, так как они понимают, что никакого наказания за нерациональный труд не последует.

Поэтому при выявлении данной проблемы работодатель обязательно должен предпринимать действия для её разрешения.

(32

Потери рабочего времени

Анализ производительности труда играет большую роль в правильном функционировании предприятия, так как потери рабочего времени выражаются в потере доходов организации в будущем. Эффективность работы каждого трудящегося влияет на общий коэффициент производительности, а также на общий уровень экономического развития юридического лица или индивидуального предприятия.

Для расчета общей производительности и выяснения времени потери рабочего времени весь рабочий день сотрудников необходимо разделить на несколько объемных частей:

Рациональная часть, которая учитывает весь процесс трудовой деятельности каждого работника за отчетный период. Иными словами, это то время, когда трудящиеся сотрудники заняты непосредственным выполнением своих профессиональных обязанностей.
Нерациональная часть, в течение которой сотрудники организации не выполняют возложенные на них функции, а занимаются какими-либо иными делами в ущерб рабочего времени. К таким периодам относятся перекусы, отдых, чаепития, перекуры и иные «пятиминутки», которые урезают длительность рабочего времени впустую.

При этом законодательство отделяет установленные трудовым договором периоды отдыха от иных видов потерь трудового времени работниками.

Чаще всего к неэффективным периодам потерь относятся:

опоздания на работу, а также различные перерывы и отлучки, которые работник организует себе самостоятельно без достаточных на то оснований;
нарушение трудовой дисциплины в виде прогулов или необоснованного покидания рабочего места до времени завершения трудового дня;
перекуры и простои работы по вине работника, в течение которых работник занимается любым делом, которое никаким образом не относится к профессиональным обязанностям;
разговоры и обсуждения сотрудников, но только в том случае, если они не являются производственной необходимостью.

Период времени, который в соответствии с трудовым договором определен для приема пищи, не является потерей времени, так как данный вид перерыва предусматривается графиком исполнения трудовых обязанностей и выражает право работника на отдых во время рабочего времени.

Что такое потери рабочего времени

Под неэффективной потерей рабочего времени понимаются периоды, в течение которых работник не выполнял трудовые обязанности, что привело к утрате какого-либо дохода предприятия или срыву сроков сдачи объекта конечному покупателю или потребителю. К этому же понятию относятся и периоды простоя работы, если виновником является работник организации, ввиду его некомпетентности или халатного исполнения трудовых обязанностей.

Для рационального управления рабочим временем сотрудников, потребуется:

Создать схему трудового процесса с учетом необходимого количества работников и временного промежутка, в течение которого необходимо получить результат. Также необходимо учесть особенности исполнения труда каждой категорией трудящихся и выявить наиболее оптимальное соотношение для отдыха и труда в течение рабочего дня.
Работодателю или иному уполномоченному лицу нужно составить табель учета рабочего времени, а также определить для каждого работника задания и время на их исполнение с учетом особенности распределения трудовых обязанностей.
Составить и создать собственный метод исследования потерь и определить наиболее эффективный способ борьбы с ними.
Определить, какие действия сотрудников могут относиться к потерям, а также дать характеристику и понятие потерям рабочего времени.

Полученная информация поможет определить эффективность деятельности трудового коллектива, их рентабельность и профессиональность, а также установить резервные силы, которые направляются на личные нужды в обход требованиям организации.

По общему правилу периоды потерь подразделяются на большие категории в зависимости от их характеристик:

Непроизводительные. К данной категории потерь относятся ситуации по исправлению брака или систематизации технологического процесса, который был нарушен по вине работника. Данные по таким ситуациям учитываются, исходя из количества причиненного ущерба по вине работника.
Плановые. Временной ущерб, который был рассчитан, исходя из корректировок существующего плана. В данном случае учитываются возможные потери продукции по некачественной сборке изделий, так как на производстве всегда обнаруживается какой-либо процент брака, вне зависимости от квалификации и деятельности работников.
Сверхплановые, то есть простои, вызванные недостаточным выполнением плана, разработанного руководством организации.
Целодневные, которые определяются в невозможности осуществлять трудовую деятельность в период рабочего времени. Чаще всего такие ситуации складываются по вине работодателя, например, при недостаточности сырья для производства или предоставление сырья ненадлежащего качества и т.д.
Общие, которые выражаются в общих показателях потерь рабочего времени всеми сотрудниками предприятия за отчетный период.
Индивидуальные, выражающиеся в определении конкретного времени потерь одного работника в период трудового дня. К таким видам простоя относят ситуации, вызванные нарушением трудового распорядка.

Потери рабочего времени – неотъемлемая часть трудовых будней любого предприятия, однако при достаточной систематизации рабочего плана для каждого сотрудника можно изменить ситуацию, сократив простои в несколько раз.

Сокращение потери рабочего времени

Сокращение потерь в работе является одной из важнейших задач на любом предприятии. Таким способом можно оптимизировать производство и выйти на новый уровень доходов с сохранением и улучшением качества конечной продукции.

К основным мероприятиям по сокращению потерь относят:

Проведение процедуры анализа организационной составляющей производственной деятельности, с учетом возможностей каждой группы работников.
Увеличение объемов использования оборудования, на котором изготовляются продукция, а также систематизация зон и введение новых объектов для обслуживания.
Установление процента производственного брака, а также размер брака по вине работников организации в связи с их низкой квалификацией или неумением работать на предложенном производителем оборудовании.
Улучшение условий труда, в том числе, ввод дополнительных премиальных выплат за выработку на производстве, увеличение продолжительности отпуска и иные способы мотивации работников на улучшение производительности и качественности конечного продукта.
Подбор и установка автоматической системы контроля качества выпускаемой продукции с привлечением механизмов и агрегатов новейшего времени.

Фиксация рабочего времени происходит в специальном документе, который принимается организацией и используется постоянно, – табель учета рабочего времени. Законодательством предусматривается возможность оформления табеля по унифицированной форме Т-12 или Т-13.

Т-12 применяется в случае с ручным контролем прихода и прихода сотрудников организации на территорию предприятия, а Т-13 – если контроль посещения места работы производится автоматизировано.

Вместо унифицированной формы руководство организации может применять самостоятельно разработанный бланк учета, однако он должен содержать следующую информацию:

наименование документа;
дату составления и принятия в действие;
полное юридическое название предприятия;
событие;
величину, которая определяется установленными единицами измерения;
персональные данные ответственного сотрудника.

Для рационального расхода рабочего времени сотрудников руководству организации нужно контролировать трудовые процессы работников, устанавливать дисциплину и следить за ней, а также постоянно проводить различную деятельность по охране труда.

Причины

Условно временные потери работников можно подразделить на две большие категории, от которых зависит вина самих сотрудников или ответственность за образовавшуюся задержку руководителя или иного уполномоченного лица.

Потеря рабочего времени по вине работников организации происходит в случае:

опоздания или прогула сотрудника без достаточных оснований;
незапланированных отлучек сотрудника во время исполнения им трудовых обязанностей;
принятия собственного решения о завершении трудовой деятельности раньше установленного срока;
простоя оборудования, если виной такого положения дел является работник, в частности, при неправильном использовании инструментов осуществления труда;
ведения переговоров и обсуждений, которые не относятся к трудовой деятельности;
перекуров и «пятиминуток» отдыха во время трудовой деятельности.

Помимо вины работников, существует ситуации, при которых виноватой стороной выступает именно работодатель, так как он по каким-либо причинам стал инициатором отсутствия труда, либо отсутствие трудовой деятельности не является виной ни работника, ни работодателя.

К таким причинам относятся:

невозможность осуществления труда ввиду отсутствия сырья для производства;
бездействие работников, вызванное отсутствием электрооснащения предприятия;
поломки оборудования ввиду износа или производственного брака;
ремонт оборудования, а равно цехов и иных технических помещений, от которых зависит деятельность организации;
уход работника в декретный отпуск;
у работника имеется необходимость в оформлении учебного отпуска;
предприятие изготавливает некачественную продукцию ввиду неправильно составленных ТУ, а равно и в случае некачественного сырья.

Любые потери рабочего времени могут привести к неблагоприятным последствия в виде потери части дохода либо уничтожения деловой репутации организации.

Коэффициент потерь

Под коэффициентом потерь понимается условное обозначение периода трудовой деятельности работника в течение дня, которая характеризует его производительность.

Общая формула расчета коэффициента выглядит следующим образом:

(Время на выполнение задания)/(Время длительности смены)=K потерь рабочего времени

В идеале при расчете должна получаться единица, однако оптимизировать предприятие настолько сильно практически невозможно. Также для верности расчетов формула применяется отдельно для выяснения потери трудового времени по вине сотрудника и для определения простоя по вине работодателя или независящих от сторон причин.

Время на выполнение задания определяется работодателем, исходя из стандартных формул расчета, которые включают в себя различные методологические исследования.

Расчет потери рабочего времени

Коэффициент потери рабочего времени рассчитывается по общей формуле, которая представлена выше. Однако в ситуации с нарушением трудовой дисциплины применяется иной способ расчета.

Для расчета коэффициента потерь при нарушении условий трудовой дисциплины применяется следующая формула:

(Время нарушения труд.дисциплины)/(Общее время смены)=К потерь

Для расчета общего коэффициента потерь, с применением обеих формул, применяется следующая формула:

((В1+В2)+(В отд.-В рег.отд.))/(Длительность смены)×100=Общий коэффициент потерь

Где:

В1 – время потери времени при выполнении задания;
В2 – потеря времени при нарушении дисциплины;
В отд. – время, фактически затраченное на отдых;
В рег. отд. – регламентированное время отдыха в соответствии с трудовым законодательством и договором.

Для определения общей продолжительности времени потери всех работников организации используется следующая формула:

(Часы за год-Часы сотр.)×Кол-во сотрудников

Где:

часы за год – это общее количество часов работы за год, которое отработали все работники предприятия;
часы сотр. – часы работы одного сотрудника.

Расчет производится с учетом планового и фактического определения потерь рабочего времени, а затем получившиеся показатели сравниваются.

Анализ потерь рабочего времени

Полноту использования трудовых ресурсов на предприятии можно оценить по числу отработанных часов и дней одним работником за определенный временной период, и по степени использования фонда рабочего времени.

Подобного рода анализ осуществляется по каждой из категорий работников, по производственным подразделениям, а также по предприятию в целом.

Для того чтобы выявить причины внутрисменных и целодневных потерь рабочего времени, необходимо сопоставить данные планового и фактического баланса рабочего времени. Потери рабочего времени могут быть вызваны как объективными, так и субъективными обстоятельствами:

дополнительными отпусками (с разрешения руководства организации)
прогулами
заболеваниями (сопровождающимися временной потерей работоспособности)
простоями вследствие неисправностей машин, оборудования
из-за отсутствия или дефицита сырья, материалов, электроэнергии и т. д.

Минимизация потерь рабочего времени – это важный резерв увеличения производственных возможностей предприятия, не требующий, при этом, каких-либо дополнительных капиталовложений и дающий относительно быстрый эффект.

Ничего непонятно?

Попробуй обратиться за помощью к преподавателям

Для того, чтобы подсчитать затраты (упущенные выгоды), нужно потери рабочего времени (по вине фирмы) умножить на среднечасовую выработку.

В то же время, стоит отметить, что потери рабочего времени могут и не служить причиной падения объемов производства, поскольку, в большинстве случаев, есть возможность их компенсировать за счет повышения интенсивности труда.

Таким образом, изучению показателей труда при анализе использования трудовых ресурсов следует уделять значительное внимание.

Коэффициент абсентизма

Данный показатель является одним из основных в анализе потерь рабочего времени. Рассчитать его можно следующим образом:

$А=frac{Чп}{Ч} cdot 100$

где:

Чп — общее количество часов, которые были попущены работниками предприятия на протяжении года (отгулы за свой счет, отсутствие на рабочем месте по причине болезни, прогулы и т. д.) Ч – общий баланс рабочего времени предприятия за определенный период времени (например, за год).

Абсентизм, как правило, влечет за собой значительные издержки. Последние, в частности, могут в себя включать:

ряд выплат, которые обязательны вне зависимости от фактического присутствия работника на своем рабочем месте
потери, которые связаны с простоем оборудования
издержки, вызванные падением производительности труда
оплату сверхурочных работ работникам, заменяющие отсутствующий персонал и т.п.

Проблема текучести кадров на предприятии

Организации могут нести существенные потери по причине значительной текучести кадров.

Текучесть кадров представляет движение рабочей силы из предприятия.

Замечание 1

Текучесть кадров может быть обусловлена неудовлетворенностью работника своим рабочим местом («активная» текучесть), либо же неудовлетворенностью руководства предприятия тем или иным работником («пассивная» текучесть).

Издержки, вызванные текучестью кадров, могут включать:

потери, которые вызваны простоями машин и оборудования (из-за образования пустующих рабочих мест)
снижение качества выпускаемой продукции
ухудшение уровня обслуживания оборудования
потери вследствие низкой производительности труда новых работников (в период адаптации), временного отсутствия перемещающихся работников в сфере общественного труда
значительные затраты на выплату выходных пособий и пособий по безработице
излишние затраты на набор, подготовку и переподготовку персонала
издержки, связанные с оформление приема и увольнения работников и др.

Как сократить потери рабочего времени?

Уверены, что в вашей компании трудовой процесс осуществляется эффективно?

Если есть сомнения, в первую очередь стоит проанализировать совокупность ресурсов в части их использования и распределения по видам затрат.

Таким образом, можно выяснить, зависят ли причины убытков от коллектива или не обусловлены его деятельностью.

Что это такое?

Промежуток, отведённый на выполнение непосредственных обязанностей сотрудника, можно разделить на производительную и нерациональную часть. К первой относят период создания экономического продукта и регламентированных пауз.

Кроме того, сюда относят несанкционированные перерывы из-за нарушения последовательности технологических операций по причине сбоя или халатного отношения к установленным нормам поведения.

Причины возникновения

Факторы, вызывающие необоснованные затраты рабочего времени:

опоздания;
отлучки со своего места;
уход со службы ранее установленного срока;
прогулы;
простой оборудования по вине работника;
разговоры, тематика которых не имеет отношения к производственному процессу;
перекуры.

Кроме этого, к основаниям для возникновения потерь относят:

бездействие аппаратных средств из-за отсутствия сырья или энергетических ресурсов;
поломки;
незапланированный ремонт;
декретный отпуск;
учебный отпуск;
изготовление некондиционной продукции.

Какой ущерб несут?

Нерациональное использование рабочего времени приводит к негативным последствиям:

выгода, упущенная вследствие низкой производительности труда;
нарушение норм поведения, установленных законами РФ и локальными актами;
потеря клиентов и поставщиков;
снижение мотивации персонала.

Виды

Чтобы построить рентабельную систему управления рабочим временем, потребуется:

составить обоснованную научно схему проектирования, оценки и определения необходимых для получения результата ресурсов, идеального соотношения между количеством сотрудников различных категорий и инструментов;
составить табели, задания, определить методы исследования издержек;
установить, какие затраты относятся к потерям.

Совокупность приведённых выше условий позволяет правильно оценить резерв — часть интервала для выполнения подчинёнными своих непосредственных функций, которая не используется по назначению.

Непроизводительные

Промежутки изготовления некондиционного товара, исправления брака или сбоев в технологическом процессе, относятся к непродуктивным затратам.

Такие потери рассчитываются на основании данных об ущербе, причинённом выпуском изделий, не удовлетворяющих установленным стандартам.

Примеры

Для демонстрации вычисления рассматриваемого параметра, воспользуемся цифрами из таблицы, представленной ниже:

Показатель	Обозначение	Величина (млн руб.)
Текущие затраты на производство	СП	161200
Зарплата	Всего персонала	ЗР	33064
Работников, непосредственно связанных с изготовлением	ЗПР	20150
Издержки на приобретение сырья, основных и вспомогательных материалов, топлива, энергии	МЗ	85000
Стоимость ресурсов, использованных на изготовление брака	СБ	1000
Расходы на переделку	ИБ	160

Пусть фонд рабочего времени (ФРВ), который определяется, как произведение общей численности сотрудников, среднегодового количества дней исполнения непосредственных функций каждым из них и усреднённой продолжительности смены, равен 270270 человеко-часов.

Далее потребуется последовательно рассчитать некоторые отношения:

ЗПР / СП * 100% = 20190 / 161200 * 100% = 12,5%;
определяем сумму заработной платы в затратах на производство бракованного товара: СБ * 12,5 / 100 = 1000 *12,5 /100 = 125 млн руб.;
ЗПР / (СП — МЗ) * 100% = 20190 / (161200 — 85000) * 100% = 26,44%;
вознаграждение сотрудникам за исправление некондиции: ИБ * 26,44 / 100 = 160 *26,44 / 100 = 42,30 млн руб.;
средний заработок одного рабочего в час: ЗР / ФРВ = 33064 млн руб. / 270270 чел.-ч = 122337 руб.;
непроизводительное рабочее время = 42 300000 / 122337 = 345,76 чел.-ч.

Плановые

К регламентированным затратам относят временной интервал, предусмотренный для выполнения задания по выпуску продукции, скорректированный на действительное количество рабочих.

Сверхплановые

Если один сотрудник по факту отработал меньше дней и часов, чем было намечено руководством, то можно определить ещё два вида простоев.

Внутрисменные

Затраты этого типа, как правило, связаны с такими факторами, как:

ремонт механизмов и агрегатов;
сокращённый рабочий день у лиц, для которых льгота установлена законодательством(несовершеннолетние, инвалиды);
регламентированный перерыв для кормления грудного ребёнка.

Чтобы посчитать издержки, потребуются следующие показатели:

плановая (ТП) и фактическая (ТФ) средняя продолжительность рабочего дня;
номинальное количество смен у одной трудовой единицы в течение года (ДФ);
общее число сотрудников (РС);
продолжительность сверхурочного исполнения обязанностей (ТС).

Окончательная формула выглядит так:

(ТП — ТФ) * ДФ * РС + ТС.

Целодневные

Основными причинами таких потерь являются:

проблемы в обеспечении сырьём и энергоресурсами;
приведение некондиционной продукции к должному виду;
неявка на работу в период отпуска, больничного, по другим объективным причинам.

Затраты расчитываются по формуле:

(ДП — ДФ) * РС * ТП, где

ДП — это плановое число рабочих дней.

Общие

Издержки определяются как разница между запланированным количеством рабочих часов, необходимых для изготовления продукции, умноженным на численность всего трудового коллектива, и фактической величиной временных затрат на производство без учёта сверхурочных.

На 1 человека

Любой рабочий процесс можно разделить на несколько промежутков, используемых для тех или иных целей:

предварительный этап, отведённый на получение задания, материалов, инструментов, ознакомление с документацией, инструктаж, наладка механизмов;
итоговый, необходимый для передачи готовых изделий, инструментов, планов, разборки оборудования;
оперативный, расходуемый непосредственно на выполнение конкретной процедуры;
вспомогательный, используемый, чтобы загрузить сырье, снять готовое изделие, проконтролировать качество продукции;
сервисный, предназначенный для поддержания рабочего места в надлежащем состоянии, обеспечивающем должный уровень производительности труда.

Таким образом, изготовление товара происходит только на оперативном этапе, но при этом без остальных составляющих тоже не обойтись.

К потерям рабочего времени конкретного сотрудника относят простои из-за нарушения дисциплины и по организационно-техническим причинам.

Чтобы вычислить издержки в отношении одного работника потребуется собрать информацию о фактических затратах и сравнить её с плановыми величинами.

Методы оценки и расчёта

Важным показателем использования интервала, отведённого для осуществления трудовых функций, является его баланс.

Формула

Рассмотрим структуру этого параметра относительно деятельности одного служащего в течение года:

календарный фонд (ФК) — это количество дней в расчётном периоде, который включает в том числе все праздники и выходные (ПВ);
номинальный запас (ФН) определяется как разность ФК — ПВ;
полезная составляющая (ФП) вычисляется по формуле: ФН — Н, где Н — число неявок;
чтобы вычислить ФП в часах нужно подставить соответствующие значения в выражение: ФП*(ППД — ПР), где ППД — это плановая продолжительность смены, а ПР — издержки, связанные с сокращением рабочего дня.

Коэффициент

Показатель рационального использования меры труда (КИ) — это результат деления:

КИ = РОТР — РПОТР, где РОТР — фактическое количество отработанных часов или дней, а РПОТР — плановое. Самый лучший резульат — КИ = 1.

Методы анализа

Для измерения труда используются различные приёмы и виды наблюдений. Их можно классифицировать по нескольким признакам.

Способы исследования:

непосредственные замеры;
моментные.

Цель изучения:

хронометраж;
фотохронометраж;
фотография.

Средства для осуществления мониторинга:

визуальные;
автоматические;
специальные приборы.

Принцип фиксации данных:

цифровой;
индексный;
графический;
фото-, кинорегистрационный;
смешанный.

Хронометраж

Это способ исследования отдельной трудовой процедуры или её составляющих. Измеряются и фиксируются временные затраты на выполнение каждого элемента, из списка, составленного заранее. Для точного отсчёта используют секундомер.

Цели проведения испытания:

установить норматив издержек;
проверка применяемых стандартов;
изучение приёмов сотрудников с лучшими результатами.

Фотография рабочего дня

Применяется для изучения расходов меры труда и организации управления потерями. Наблюдения производятся по текущему времени, все результаты фиксируются. Процесс фотографирования не прерывается до его окончания.

Цель мероприятия:

определить степень эффективности использования промежутка;
рационализация баланса;
сопоставление фактической и возможной загрузки персонала.

Фотохронометраж

Анализ структуры затрат рабочего времени в течение всего дня, с использованием разных способов (фотографию или хронометраж) для отдельных элементов процедуры.

Метод моментных наблюдений

Это фиксация и учёт одноимённых расходов в случайно выбранных точках. В основе метода лежит закон больших чисел. Он утверждает, что о целом с высокой вероятностью можно судить по его части.

Как оплачиваются?

В некоторых случаях работнику полагается денежное вознаграждение, даже если он не произвёл установленную норму или совсем не справился с заданием.

К оплачиваемым потерям относят:

неисполнение должностных обязанностей по вине сотрудника или его руководства;
простой из-за просчётов работодателя либо по причине, не зависящей от поведения каждой стороны.

Как снизить потери рабочего времени?

Сначала необходимо выявить причины нобоснованных расходов и определить их источник. Особое внимание стоит уделить трудовой дисциплине.

Мероприятия по сокращению, проводимые в организации

Для повышения эффективности использования рабочего времени придерживаются следующего алгоритма:

анализируют организацию производства;
расширяют зоны обслуживания оборудования;
определяют процент потерь, связанный с несоответствием квалификации и выполняемых операций;
улучшают условия труда;
устанавливают автоматизированные системы контроля.

Экономический эффект

Результат произведённой оптимизации можно рассчитать, используя формулу:

Э = (ПФ * СП) * УР / 100,

где

ПФ — временные затраты, подлежащие сокращению;
СП — себестоимость продукции, изготовленной одним рабочим в течение года;
УР — запланированный уровень рентабельности.

Анализ использования рабочего времени предприятия

техническое обслуживание и ремонт автотранспортных средств сторонник юридических и физических лиц — посредническая деятельность ;

-общество осуществляет любые другие виды хозяйственной деятельности, не запрещенные законодательством.

Органами управления являются: общее собрание акционеров; совет директоров; генеральный директор; правление. Организационная структура управления представлена на рисунке 1.

Генеральный директор обеспечивает выполнение всех задач, стоящих пер предприятием, и несет за это полную ответственность, контролирует деятельность подчиненных ему подразделений, отвечает за соблюдение производственной, финансовой дисциплин.

Важно

В своей работе директор руководствуется действующим законодательством, а так же постановлениями и решениями общего собрания акционеров. В подчинение директора находятся главный инженер, занимающийся вопросами производства продукции.

Коммерческий отдел прогнозирует объемы выполнения работ, оформляет договорные отношения с клиентами и принимает заявки навыпуск продукции, обеспечивая качество и сроки доставки.

Также в подчинении у директора находится главный агроном, в обязанности которого входит разработка и внедрение эффективных методов возделывания полевых культур, внедрение технологий по борьбе с вредителями и болезнями растений, планирование мероприятий по увеличению урожайности, управление качеством продукции.

Начальник гаража транспорта занимается организацией автохозяйства и перевозок, непосредственно перевозками (логистика), безопасностью дорожного движения, техническим обслуживанием (организацией ремонта), организация диспетчерской службы, организация и оптимизация доставки грузов (развозка), прием и выпуск транспорта на линию, подготовкой и проведением техосмотров, пожарной безопасностью, охраной труда, ведением основной и сопроводительной документации. Приведение документооборота транспортного отдела к общепринятому стандарту.

В ОАО ТП «Северскагропромтранс» бухгалтерская служба состоит из десяти человек. Главный бухгалтер обеспечивает организацию бухгалтерского учёта на фирме и несёт ответственность за формирование учётной политики.

Главный бухгалтер несёт ответственность за отражение всех совершенных хозяйственных операций на счетах бухгалтерского учёта, представляет информацию о финансовом состоянии фирмы, составляет бухгалтерскую отчётность и несёт ответственность за её достоверность и своевременность предоставления.

Главный бухгалтер обязан обеспечить:

— использование современных средств автоматизации работ;

-полный учёт поступающих денежных средств и товарно-материальных ценностей;

составление достоверной бухгалтерской отчётности.

Учетная политика организации- это принятая ею совокупность способов ведения бухгалтерского учета (первичное наблюдение, стоимостное измерение, текущая группировка и итоговое обобщение фактов хозяйственной деятельности),

Способы ведения бухгалтерского учета, избранные организацией при формировании учетной политики, применяются с 1 января года, следующего за годом утверждения соответствующего организационно — распорядительного документа.

В ОАО ТП «Северскагропромтранс» бухгалтерский учёт на предприятии ведется в соответствии с Положением о бухгалтерском учёте и отчётности в РФ и Планом счетов бухгалтерского учёта финансово-хозяйственной деятельности, форма учёта — автоматическая.

2.2 Экономическая характеристика ОАО ТП «Северскагропромтранс»

На основании бухгалтерского баланса (форма №1), рассмотрим основные технико-экономические показатели деятельности предприятия в таблице 2, из которой видно, что выручка от продажи товаров, работ, услуг (за минусом НДС, акцизов и аналогичных обязательных платежей) в 2008 г.

увеличилась по сравнению с 2007 г. на 14209 тыс. р., что составило 12,3% прироста, темп прироста в 2009 по сравнению с 2008 г. составил такую же величину. Темп роста данного показателя в 2009 г. по сравнению с 2007 г. составил 126,2%.

Темп роста себестоимости проданных товаров, работ, услуг в 2008 г. по сравнению с 2007 г. составил 114,91% или 14952 тыс. р., в 2009 г. себестоимость увеличилась по сравнению с 2008 г. на 18554 тыс. р., что составило 16,09 % прироста.

Совет

Темп роста себестоимости проданных товаров, работ, услуг в 2009 г. по сравнению с 2007 г. составила 133,4% или 33506 тыс. р.

Таблица 2 – Динамика экономических показателей ОАО ТП «Северскагропромтранс»

Показатель	2007 г,	2008 г	2009 г	Отклонение, (+,-)	Темп роста, %
2008 г. – 2007 г.	2009 г. – 2008 г.	2009 г. – 2007 г.	2008 г. – 2007 г.	2009 г. – 2008 г.	2009 г. –
1.Выручка от продажи товаров, работ, услуг, тыс.р.	115289	129498	145442	14209	15944	30153	112,32	112,31	126,15
2.Себестоимость проданных товаров, работ, услуг, тыс.р.	100301	115253	133807	14952	18554	33506	114,91	116,10	133,41
3. Прибыль до налогообложения, тыс.р.	8209	11209	13687	3000	2478	5478	136,55	122,11	166,73
4. Среднегодовая стоимость основных фондов, тыс.р.	77349	92698	99409	15349	6711	22060	119,84	107,24	128,52
5. Среднегодовая стоимость оборотных активов, тыс.р.	55399	57372	68340	1973	10968	12941	103,56	119,12	123,36
6. Фондоотдача ОФ, р.	1,491	1,397	1,463	-0,093	0,066	-0,027	93,73	104,73	98,16
7. Рентабельность продаж, %	5,161	3,200	1,069	-1,961	-2,131	-4,092	х	х	х
8. Рентабельность активов, %	4,17	4,44	5,11	0,27	0,67	0,94	х	х	х

В связи с положительной динамикой двух вышеперечисленных показателей предприятия ОАО ТП «Северскагропромтранс» прибыль до налогообложения также имеет тенденцию к росту: в период с 2008-2007гг.

Темп роста прибыли составил 136,55 % , с 2009-2008гг.- 122,11 % , а с 2007-2009гг. прирост прибыли до налогообложения составил 66,73 % .

Темп роста среднегодовой стоимости основных фондов с 2007 по 2009 гг. составил 1.28,52 % или 22060 тыс. р, а темп роста среднегодовой стоимости оборотных средств в 2009 году по сравнению с 2007г. составил 123,36 % или 12941 тыс. руб.

В 2008 году произошло уменьшение фондоотдачи по сравнению с 2007г. на 6,27 % , но в 2009г. темп прироста данного показателя по сравнению с 2008г. составил 4,73%. Значение данного показателя в 2009г. составило 1,463 , что на 1,84 % ниже предыдущего года. Это обстоятельство свидетельствует об увеличении издержек.

Рентабельность продаж имеет тенденцию к снижению, что связано со снижением прибыли от продаж. Обратная ситуация наблюдается с рентабельностью активов, которая в 2009г. по сравнению с 2007г. увеличилась на 0,94%.

Численность персонала с 2007г. по 2009г. увеличилась на 8 человек, также в этот период увеличилась и среднемесячная заработная плата работников предприятия ОАО ТП «Северскагропромтранс» с 5127 руб. до 7921р., что составило 54,5% прироста. В свою очередь увеличился и фонд оплаты труда, который составил в конце 2009г. 22907532 р., что на 8572440 р. больше значения в конце 2007г.

Задача анализа ликвидности баланса возникает в связи с необходимостью оценки платежеспособности предприятия, то есть его способности своевременно и полностью рассчитываться по обязательствам.

Обратите внимание

В экономической литературе принято различать ликвидность актива, баланса и предприятия.

Ликвидность активов представляет собой их способность трансформации в денежные средства и чем быстрее, тем выше их ликвидность.

Ликвидность баланса представляет собой возможность хозяйствующего субъекта обратить свои активы в наличность для погашения обязательств.

Анализ ликвидности баланса заключается в сравнении средств по активу, сгруппированных по степени убывающей ликвидности с обязательствами по пассиву, но сгруппированными по степени срочности их погашения.

В настоящее время предлагаются следующие методики оценки ликвидности. Первая методика (по Донцовой Л.В.) делит активы и пассивы на четыре группы:

А1 — наиболее ликвидные активы, к которым относятся денежные средства и краткосрочные финансовые вложения;

А2 — быстро реализуемые активы, к которым относятся дебиторская задолженность, платежи по которой ожидаются в течение года после отчетной даты;

А3 — медленно реализуемые активы, к которым относятся запасы, налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям, дебиторская задолженность, платежи по которой ожидаются более чем через двенадцать месяцев после отчетной даты;

А4 — трудно реализуемые активы, к которым относятся внеоборотные активы.

Важно

П1 — наиболее срочные обязательства, к которым относится кредиторская задолженность;

П2 — краткосрочные пассивы, к которым относятся краткосрочные заемные средства, задолженность участникам по выплате доходов и т.д.

ПЗ — долгосрочные пассивы, к которым относятся долгосрочные кредиты, доходы будущих периодов и резервы предстоящих расходов и платежей;

П4 — постоянные (устойчивые) пассивы, к которым относится капитал и резервы.

Абсолютно ликвидным будет считаться баланс, для которого выполняются следующие соотношения:

А1 > П1

А2 > П2

А3 > П3

А4 < П4

Выполнение первых трех соотношений равнозначно тому, что текущие активы превышают обязательства предприятия перед внешними кредиторами, и четвертое неравенство будет в этом случае выполняться автоматически.

Если не будет выполняться хотя бы одно из неравенств, баланс предприятия не может считаться абсолютно ликвидным. При этом недостаток средств по одной группе активов компенсируется их избытком по другой группе (в сумме итоги балансов должны быть равны).

Однако компенсация имеет место лишь по стоимостной величине, поскольку в реальной платежной ситуации менее ликвидные активы не могут заместить более ликвидные.

По второй методике все активы и пассивы разделяются на пять групп:

А1 — абсолютно ликвидные активы, такие как денежная наличность и краткосрочные финансовые вложения.

Совет

А2 — быстро реализуемые активы: товары отгруженные, дебиторская задолженность со сроком погашения до 12 месяцев и НДС по приобретенным ценностям.

Ликвидность этой группы оборотных активов зависит от своевременности отгрузки продукции, оформления банковских документов, скорости платежного документооборота в банках, от спроса на продукцию, ее конкурентоспособности, платежеспособности покупателей, форм расчетов и др.

А3 — медленно реализуемые активы, к которым относят производственные запасы, незавершенное производство и готовую продукцию;

А4 — труднореализуемые активы, куда входят основные средства, нематериальные активы, долгосрочные финансовые вложения, незавершенное строительство, дебиторская задолженность, платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев;

А5 — неликвидные активы, к ним относятся безнадежная дебиторская задолженность, неходовые, залежалые материальные ценности, расходы будущих периодов.

П1 — наиболее срочные обязательства, которые должны быть погашены в течение текущего месяца (кредиторская задолженность и кредиты банка, сроки возврата которых наступили);

П2 — среднесрочные обязательства со сроком погашения до одного года (краткосрочные кредиты банка);

ПЗ — долгосрочные обязательства (долгосрочные кредиты банка и займы);

П4 — собственный (акционерный) капитал, находящийся постоянно в распоряжении предприятия;

П5 — доходы будущих периодов, которые предполагается получить в перспективе.

Обратите внимание

По данной методике баланс считается абсолютно ликвидным при обязательном выполнении следующих условий:

А1>П1

А2>П2

А3>П3

А4

Источник

Обсудим все виды потерь в Бережливом Производстве с примерами и цифрами, чтобы наглядно понять, какие убытки может нести компания. Все примеры для понимания самого явления «потери» — разноплановые и взяты из реальных ситуаций.

Содержание

Какие виды потерь в Бережливом Производстве бывают

Потери в Бережливом Производстве на примерах в разных отраслях

Муда это что??? Тонкости перевода и другие уточнения (сколько же потерь 7 или 8)?

Найти и уничтожить! Как и где найти потери в бизнес-процессе?

Какие виды потерь в Бережливом Производстве бывают

С точки зрения Бережливого Производства все в процессе должно приносить выгоду либо бизнесу, либо клиенту. Все, что не приносит пользы и является потерями. Работа приучила переводить все потери в недополученную прибыль, поэтому в статье будем много цифр и готовых решений.

Знание, что такое потери, и как их находить, нужны для оптимизации процессов, переналадки всего производственного цикла, с целью увеличения конечной прибыли.

Основной задачей Лин-технологий является борьба или уменьшение потерь.

Их в классическом Бережливом Производстве – 8:

1. Перемещение
2. Интеллект
3. Запасы
4. Перепроизводство
5. Движение
6. Корректировка (ошибки, брак)
7. Ожидание
8. Излишние операции

Потери в Бережливом Производстве на примерах в разных отраслях

Рассмотрим подробнее потери Бережливого Производства, которые не приносят ценности ни клиенту, ни бизнесу.

1. Перемещение (транспортировка)

Пример 1

Реальная организация. Административный отдел по приему почты и корреспонденции находится на 8 этаже. В организации есть много подчиненных офисов, разбросанных по городу. Идет оживленный обмен между офисами и административным отделом. Ответственный сотрудник по 5 раз на день таскает мешки с корреспонденцией и прочие принадлежности на 8 этаж и обратно.

Во время внедрения системы Бережливого производства были сделан хронометраж и были обнаружены потери не только времени, но и сил. Как решение, было предложено заселить кабинет на 1 этаже (все здание в собственности компании).

Пример 2

Магазин. Перестановка товаров и полок в больших продуктовых сетевых ритейлах. Меняют местами, чтобы покупатель в поисках нужного товара или продукта накидал попутно в тележку что-то еще.

Есть маркетинговый ход «непривычный маршрут», но нужно посчитать, насколько этот ход эффективный по сравнению с затратами продавцов и неудобством покупателей. Чтобы бизнес вести прибыльно, все нужно оцифровывать и сравнивать на весах «потерь» и «приобретений». В данном примере сравнить 2 показателя, средний чек за аналогичный период до перестановки, средний чек за месяц после перестановки. И трудопотери продавцов, которые товары переставляли и переносили.

2. Интеллект

Пример 3

В любом предприятии или компании можно встретить линейного менеджера, который впустую тратит свое драгоценное время. Ему нужно управлять процессом, а он сам выполняет текущие задачи. Видимо, не очень умеет делегировать (об этом написано в статье подробно, как научиться).

Или даже, делает сам инвентаризацию, или уборку.

Конечно, никто не говорит, о том, что руководитель не должен наводить порядок. Но всему должна быть мера. Уборщица для того, чтобы мыть окна, руководитель для того, чтобы руководить.

Пример 4

Пример потери в виде интеллекта на работе в офисе может служить иллюстрация подключения или перестановки принтеров (станков) высококвалифицированными IT-специалистами. Которые, вместо того, чтобы писать уникальные доработки ПО или создавать новейшие программы тратят свой потенциал и время на то, что может сделать любой механик.

3. Запасы

Пример 5

Пример из жизни. В процессе работы по направлению Бережливого Производства мне часто приходилось ездить по филиалам и наблюдать не только, как сотрудники работают, продают, но и проверять соблюдение 5С. (Отдельно об этой методике можно почитать здесь).

Если Вы помните, тогда на бухгалтерских калькуляторах были встроены ролики. Руководители заказывали этих роликов «про запас». Потом поменялась модель, лента стала более широкая. И все ролики остались лежать в шкафу «мертвым капиталом». Открываешь шкаф, а там коробки штабелями с никому не нужной чековой лентой.

Потом сотрудники окна клеили в лютые морозы 😀. Односторонний юмор, сотрудникам смешно, а руководству должно быть печально. Сколько таких «забитых» шкафов, если перевести в деньги – закачаешься.

4. Перепроизводство

Пример 6

Ярким примеров перепроизводства в офисе – создание ненужных отчетов.

Пример 7

В сфере оптовой торговле, когда сотрудник по продажам заносит свои результаты сначала в блокнот, потом в Excel, и только потом в CRM.

Пример 8

На производстве это может быть складирование излишних деталей. Или заказ большой партии, а она не подошла по качеству. Реальный пример из жизни производства. Заказали большую партию у нового поставщика (не рассматриваем, почему). А качество деталей (болванок) оказалось низким, с зазубринами и «занозами».

Станки отлажены на высочайшее качество и работу без зазора. С данным материалом работает только один станок, потому что он «разболтался». Заказ «завис» на складе. Бессмысленно спрашивать, почему заказали большую партию, а не пробную маленькую.

Пример 9

Ателье шьет детскую одежду. Компании много лет. Ассортимент примерно 50% для мальчиков, 50 % для девочек. Давно налажен сбыт. В течение последнего года – полтора прослеживается тенденция: одежда для мальчиков раскупается быстрее. Остатки нарядов для девочек залеживаются на складе. Со временем накапливаются, не распродаются. Приходится продавать, как акционный товар. Это не рентабельно, так как одежда дороже, чем мальчишеская.

Таким образом, компания не смогла быстро переориентироваться и избежать перепроизводства одежды для девочек и понесла убытки.

5. Движение

Пример 10

Пример, который стал классикой жанра и рассказывался на каждом совещании и летучке. Принтер установлен в конце коридора. Печатают на нем сотрудники из 3 разных кабинетов. В первом кабинете на печать кидают все 5 сотрудников каждые 30 минут. Итого за рабочий день – 70 походов в одну сторону и 70 возвратов.

На картинке представлена практически диаграмма Спагетти, еще больше практический примеров можно почитать отдельно.

Решение было принято невероятно простое. Поставить принтер в тот кабинет, где режим печати был самым интенсивным. Кстати, это простая перестановка помогла сотрудникам уменьшить переработки и снизить задержки после официального завершения рабочего дня.

6. Корректировка или брак

Эффективность производства бывает, когда слаженная команда понимает, что они звенья в одной цепи бизнес-процесса. Когда же в разных подразделениях это «чувство локтя» нет, то могут возникать потери.

Пример 11

Например, сотрудник имеет привычку затягивать составление своей части отчета. Забывает о том, что есть общий дедлайн, и он может подвести коллегу. Сдает впритык, и наутро вдруг обнаруживается, что нерадивый работник совершил ошибку. Этот отчет, или документ возвращается обратно на доработку.

Такие потери хорошо чувствуются при определении общего времени процесса и провалах на некоторых этапах.

7. Примеры ожидания

Слово «ожидание» говорит само за себя. Это может быть задержка определенных документов, потому что «забыли» или не успели вовремя подать на подпись руководству.

Пример 12

Может быть, если это работа в цехе – рабочие ждут, когда им привезут заготовки. Если перевести время ожидания в детали, которые ребята могут сделать по всему заводу, то получается круглая сумма.

Пример 13

Знаю организацию, где новому сотруднику дается доступ в определенных ПО на рабочее место 3 -4 рабочих дня. То есть, формально, человек уже ходит на работу с 8 до 17, но в компьютер может зайти только в конце недели. Ему предложено пока общаться с коллегами и узнавать «Что и как».

8. Излишние операции

Пример 14

Например, подписи согласования, без которых можно обойтись. На практике часто бывает так: ТОП – менеджер подписывает груду документов. Пример из жизни практического внедрения Бережливого Производства.

Делали хронометраж рабочего времени руководителя в течение 3 дней (о хронометраже можно почитать тут). Руководитель подписывал бумаги 3 раза по 40 минут. Это 2 часа в день. А в неделю, год? Сколько организация теряет, если перевести это на деньги??? Сколько можно сделать работы, согласно компетенциям?! Развивать сотрудников, давать обратную связь, вырабатывать стратегию развития, наконец.

Задались вопросом – почему так долго? В каждый документ надо вникнуть, иначе это серьезные риски для финансовой организации. При детализации документов выяснился парадокс – больше 40% руководитель подписывает, потому что так давно принято!

Принято решение часть согласования отменить, часть делегировать. И визировать в текущем порядке – один раз в день.

Кстати, эту потерю можно отнести к потере интеллекта.

Пример 15

Этот пример имеет обратную сторону. Подразделения, которые получили «подарок» и перестали визировать документы – перестали совершать лишние операции.

Муда это что??? Тонкости перевода и другие уточнения (сколько же потерь 7 или 8)?

Изящество звучания на родном языке заимствованных понятий другого языка, иногда приводит к юморным ситуациям.

В свое время понятие «Муда» вызывало у сотрудников стыдливость или приступы смеха. Пытались на русский манер называть с ударением на втором слоге. Но когда поняли, что Производственная программа пришла в организацию плотно и надолго, то пришлось согласиться со смысловым сходством.

В японской терминологии «Муда» с ударением на первый слог – значит — потери чего-либо в производственном процессе. А так как главным принципом Бережливого производства является избавление от потерь, то борьба с мудой, все же, в итоге, стала повседневной деятельностью.

Рассказывая о тонкостях, внесу немного ясности в путаницу с цифрами.

И сколько же потерь 7 или 8?

В некоторых источниках принято считать, что потерь 7, не 8. Не могла удержаться, чтобы не составить наглядную таблицу:

№	8 видов потерь	№	7 видов потерь
1	Перепроизводство	1	Перепроизводство
2	Движение	2	Транспортировка
3	Перемещение	3	Перемещения
4	Ожидание	4	Ожидание
5	Излишние операции	5	Излишняя обработка
6	Корректировка (ошибки, брак)	6	Брак
7	Запасы	7	Запасы «впрок»
8	Интеллект (потеря творческого потенциала)

Литература: Вумек Джемс П., Джонс Дэниел Т. — Бережливое производство: Как избавится от потерь и добиться процветания вашей компании

Совершенно очевидно, что рассматривать потерю интеллектуального потенциала обязательно надо при оптимизации процессов.

Найти и уничтожить! Как и где найти потери в бизнес-процессе?

Снижение потерь в Бережливом производстве, либо при практической оптимизации процессов реально приводят к увеличению производительности. А вот как найти эти потери, вопрос серьезный, и конечно, в одной маленькой статье не опишешь всех тонкостей. Но схематично, все же можно показать, на каком этапе внедрения происходит основная работа с потерями.

На самом деле, потери – это один из инструментов системы Бережливого производства.

Если крупными мазками определить этапы, то они укладываются в логику 5 этапов:

1 этап. Определение проблемы;
2 этап. Текущее положение вещей;
3 этап. Что с этим делать?;
4 этап. Генерация идей;
5 этап. Контроль.

На 1 этапе формулируют задачу для улучшений. Идут на Гемба (место совершения процесса) — подробнее, что это за слово страшно интересное, можно почерпнуть тут.

На 2 этапе собирают статистику и делают картирование процессов (можно почитать отдельно).

Именно на 3 этапе, когда процесс получил визуальное представление, надо искать потери.

Собрать рабочую группу из участников бизнес-процесса и не задействованных сотрудников. И «пройтись» по всем этапам задавая вопрос: «Кому это нужно?»

Бизнесу?
Клиентам?

Есть третий вариант ответа – согласно требованиям нормативных документов. В этом случае рассматривается отдельно, в зависимости от значимости проблемы (потери) и возможного решения. А всё остальное является потерями.

Далее этап – генерация идей (можно почитать про мозговой штурм)

И последний этап – контроль. Все это и укладывается в понятие Кайдзен — постоянное совершенствование (подробнее здесь).

Это первичная информация, и все изложить не представляется возможным. В рубрике Бережливое Производство в статьях описан весь полученный практический опыт в этой сфере.

Самое интересное по теме Бережливое Производство:

Что такое Бережливое производство — просто и наглядно
Оптимизация процессов в бизнесе
Повышение производительности в бизнесе.

Список литературы,

который может быть полезен (со скидкой 10%):

Джеймс Вумек. Бережливое производство: Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании
Джефф Кокс, Ди Джейкоб, Сьюзан Бергланд Новая цель. Как объединить бережливое производство, шесть сигм и теорию ограничений

Надеюсь, из статьи стало понятно, какие бывают виды потерь в бережливом производстве. А примеры были столь разнообразны, что натолкнули на размышления об улучшения в собственном бизнесе.

Желаю каждому собственнику смотреть на свой процесс с точки зрения недополучения прибыли. Это хорошо воодушевляет к переменам.

С верой в Ваш успех Светлана Васенович

P.S. Прочтите мою бесплатную инструкцию по развитию собственного бизнеса – Рестайлинг твоего бизнеса.

P.S.S !!! Для любителей плагиата!!! Прежде чем копировать материалы с сайта Ген Успеха убедительно прошу прочитать информацию и хорошенько подумать!!! ©

Источник