Проанализируйте бизнес портфель предприятия с помощью матрицы бкг

Пожалуй, трудно привести пример более известного, наглядного и простого инструмента портфельного анализа, чем матрица БКГ. Диаграмма, разделенная на четыре сектора, с оригинальными запоминающимися названиями («Звезды», «Дохлые собаки», «Трудные дети» и «Дойные коровы») известна сегодня любому маркетологу, менеджеру, преподавателю или студенту экономического вуза.

Матрица, придуманная экспертами Бостонской консалтинговой группой (США) быстро завоевала популярность, благодаря простоте и наглядности анализа товаров, подразделений или компаний, на основе двух объективных факторов: их доли на рынке и темпе рыночного роста. И сегодня, матрица БКГ входит в число той минимальной суммы знаний, которую должен усвоить любой экономист.

Матрица БКГ: понятие, сущность, разработчики

Матрица БКГ (BCG Matrix) — инструмент стратегического портфельного анализа положения на рынке товаров, компаний и подразделений исходя из их рыночного роста и занимаемой доли на рынке.

Такой инструмент, как матрица БКГ находит в настоящее время широкое применение и в менеджменте, и в маркетинге, и в других сферах экономики (и не только). Матрица БКГ была разработана экспертами Бостонской консалтинговой группы (Boston Consulting Group), занимающейся управленческим консалтингом, в конце 1960-х годов, под руководством Брюса Хендерсона. Именно этой компании матрица обязана своим названием. Кроме того, матрица Бостонской Консалтинговой Группы стала одним из первых инструментов портфельного анализа.

Матрица БКГ. В оригинале горизонтальная ось (относительная доля рынка) перевернута: большие значения располагаются слева, меньшие — справа. На мой взгляд, это нелогично и вносит путаницу. Поэтому далее будет использоваться прямой порядок значений оси: от меньшего к большему, а не наоборот, как здесь.

Для чего нужна матрица БКГ компании? Являясь простым, но эффективным инструментом, она позволяет выявить наиболее перспективные и, напротив, самые «слабые» продукты или подразделения предприятия. Построив матрицу Бостонской консалтинговой группы, менеджер или маркетолог получает наглядную картину, на основе которой он может принять решение о том, какие товары (подразделения, ассортиментные группы) стоит развивать и беречь, а какие следует ликвидировать.

Построение матрицы БКГ

В графическом плане матрица БКГ представляет собой две оси и четыре квадратных сектора, заключенных между ними. Рассмотрим поэтапное построение матрицы БКГ:

1. Сбор исходных данных

Первым делом необходимо составить список анализируемых товаров, подразделений или компаний, которые будут исследоваться с помощью матрицы БКГ.

Затем для них нужно собрать данные по объемам продаж и/или прибыли за некоторый период (допустим, за прошедший год). Кроме того, понадобятся аналогичные данные по продажам ключевого конкурента (или ряда крупнейших конкурентов).

Для удобства, данные желательно представить в форме таблицы. Так их будет легче обрабатывать.

Первым делом необходимо собрать все исходные данные и сгруппировать их в виде таблицы.

2. Вычисление темпа роста рынка за год

На этом этапе нужно рассчитать годовое увеличение объемов продаж (выручки) или объемов прибыли. Как вариант можно рассчитать и увеличение выручки, и увеличение прибыли за год, а затем вычислить среднее значение.

В общем, наша задача здесь — рассчитать темп роста рынка. Например, если в прошлом году условно было продано 200 шт. товара, а в этом году — 220 шт., то темп роста рынка составит: (220/200) × 100% = 110%.

Затем для каждого анализируемого продукта (подразделения) вычисляется темп роста рынка.

3. Вычисление относительной доли рынка

Рассчитав темп прироста рынка для анализируемых продуктов (подразделений), необходимо для них же подсчитать относительную рыночную долю.

Способов сделать это несколько. Классический вариант — взять объем продаж анализируемого продукта компании и поделить ее на объем продаж аналогичного продукта главного (ключевого, сильнейшего) конкурента.

Например, объем продаж нашего товара — 5 млн. руб., а сильнейшего конкурента реализующего подобный товар — 20 млн. руб. Тогда относительная доля рынка нашего товара будет: (5/20) × 100% = 25%.

Следующий шаг — вычисление относительной доли рынка (по отношению к главному конкуренту).

4. Построение матрицы БКГ

На четвертом и последнем этапе производится собственно построение матрицы Бостонской консалтинговой группы и ее анализ. Из начала координат проводим две оси: вертикальную (темп роста рынка) и горизонтальную (относительная доля рынка).

Каждая ось делится пополам, на две части. Одной части соответствуют низкие значения показателей (низкий темп роста рынка, низкая относительная доля рынка), другой — высокие (высокий темп роста рынка, высокая относительная доля рынка).

Важный вопрос, который здесь предстоит решить, какие значения темпа прироста рынка и относительной доли рынка принять за центральные значения, делящие оси матрицы БКГ пополам? Стандартные значения следующие: для темпа роста рынка — 110%, для относительной доли рынка — 100%. Но в каждом конкретном случае эти значения могут быть другими, нужно ориентироваться на рыночные условия и особенности компании.

И заключительное действие — построение матрицы БКГ, с последующим анализом.

Таким образом, каждая ось делится пополам. В результате образуется четыре квадратных сектора, каждый из которых имеет свое название и значение. Об их анализе мы поговорим позже, а пока следует нанести на поле матрицы БКГ анализируемые товары (подразделения).

Для этого последовательно отмечайте на осях темп роста рынка и относительную долю рынка каждого товара, и на пересечении этих значений рисуйте окружность. В идеале диаметр каждого такого круга должен быть пропорционален прибыли или выручке, соответствующей, данному товару. Так можно сделать матрицу БКГ еще более информативной.

Анализ матрицы БКГ

Построив матрицу БКГ, Вы увидите, что Ваши товары (подразделения, бренды) оказались в разных квадратных секторах. Каждый из этих квадратов обладает собственным значением и специальным названием. Рассмотрим их.

Поле БКГ-матрицы поделено на 4 зоны, каждой из которых соответствует свой тип товара/подразделения, особенности развития, рыночная стратегия и т. д.

Звезды Они обладают самыми высокими темпами рыночного роста и занимают наибольшую долю на рынке. Они популярны, привлекательны, перспективны, быстро развиваются, но при этом требуют значительных инвестиций в себя. Потому они и «Звезды».
Рано или поздно рост «Звезд» начинает замедляться и тогда они превращаются в «Дойных коров».

Дойные коровы (они же «Денежные мешки»). Для них характерна большая доля рынка, при низком темпе роста. Затратных инвестиций «Дойные коровы» не требуют, принося при этом стабильный и высокий доход. Этот доход компания использует для финансирования других продуктов. Отсюда и название, эти продукты буквально «доят».

Дикие кошки (известные также как «Темные лошадки», «Трудные дети», «Проблемы» или «Знаки вопроса»). У них все наоборот. Относительная доля рынка маленькая, но темпы роста продаж — высокие. Чтобы увеличить их рыночную долю требуются большие усилия и затраты. Поэтому компания должна провести тщательный анализ матрицы БКГ и оценить, способны ли «Темные лошадки» стать «Звездами», стоит ли в них вкладываться. В общем, картина в их случае очень неясная, а ставки высоки, потому они и «Темные лошадки».

Дохлые собаки (или «Хромые утки», «Мертвый груз»). У них все плохо. Низкая относительная доля на рынке, низкие темпы роста рынка. Доход приносимый ими и рентабельность малы. Обычно они самоокупаются, но не более того. Перспектив нет. От «Дохлых собак» следует избавиться (продать, свернуть/перепрофилировать производство), либо прекратить или максимально урезать их финансирование, если без них можно обойтись (может быть такая ситуация, когда они необходимы для «Звезд», например).

Сценарии матрицы БКГ (стратегии)

Исходя из анализа товаров по матрице Бостонской консалтинговой группы, можно предложить следующие основные стратегии матрицы БКГ:

Увеличение рыночной доли Применимо к «Темным лошадкам» с целью превратить их в «Звезд» — популярный и хорошо продаваемый товар.

Сохранение рыночной доли Подходит для «Дойных коров», так как они приносят хороший стабильный доход и такое положение дел желательно сохранять как можно больше.

Сокращение рыночной доли Возможно в отношении большинства «Собак», неперспективных «Трудных детей» и слабых «Дойных коров».

Ликвидация Порой ликвидация данного направления бизнеса единственный разумный вариант для «Собак» и «Трудных детей», которым, скорее всего, не суждено стать «Звездами».

Выводы по матрице БКГ

Построив и проанализировав матрицу Бостонской консалтинговой группы, по ней можно сделать ряд выводов:

1. Следует принять управленческие и коммерческие решения в отношении следующих групп матрицы БКГ:
   • Звезды — сохранение лидирующих позиций;
   • Дойные коровы — получение максимально возможной прибыли, в течение как можно более длительного периода времени;
   • Дикие кошки — для перспективных продуктов инвестирование и развитие;
   • Дохлые собаки — прекращение их поддержки и/или уход с рынка (снятие с производства).

   
   Матрица БКГ. Оранжевая стрелка показывает жизненный цикл товара, последовательно проходящего все стадии, от пребывания в статусе «Диких кошек», до превращения в «Дохлых собак». Фиолетовые стрелки изображают типичные потоки инвестиций.

2. Следует принять меры по формированию сбалансированного портфеля по матрице БКГ. В идеале такой портфель состоит из товаров 2 видов:
   • Товары, приносящие компании доход в настоящее время. Это «Дойные коровы» и «Звезды». Они приносят прибыль уже сегодня, прямо сейчас. Полученные от них денежные средства (в первую очередь от «Дойных коров») можно вкладывать в развитие компании.
   • Товары, которые обеспечат компании доход в будущем. Это перспективные «Дикие кошки». В настоящее время они могут приносить очень маленький доход, не приносить его вовсе или даже быть убыточными (из-за инвестиций в их развитие). Но в будущем, при благоприятных условиях, эти «Дикие кошки» станут «Дойными коровами» или «Звездами» и начнут приносить хороший доход.

Вот примерно таким должны быть сформулированы выводы по матрице БКГ!

Достоинства и недостатки матрицы БКГ

Матрица БКГ, как инструмент портфельного анализа, имеет свои плюсы и минусы. Перечислим лишь некоторые из них.

Преимущества матрицы БКГ:

• продуманная теоретическая основа (вертикальной оси соответствует жизненный цикл товара, горизонтальной — эффект масштаба производства);
• объективность оцениваемых параметров (темп роста рынка, относительная доля рынка);
• простота построения;
• наглядность и понятность;
• большое внимание уделяется денежным потокам.

Недостатки матрицы БКГ:

• трудно четко определить долю рынка;
• оцениваются только два фактора, тогда как другие не менее важные упускаются из рассмотрения;
• не все ситуации можно описать в рамках 4-х исследуемых групп;
• не работает при анализе отраслей с низким уровнем конкуренции;
• почти не учитывается динамика показателей, тренды;
• матрица БКГ позволяет выработать стратегические решения, но ничего не говорит о тактических моментах в реализации этих стратегий.

Вы можете скачать готовый шаблон для матрицы БКГ в формате Excel

© Копирование любых материалов статьи допустимо только при указании прямой индексируемой ссылки на источник: Галяутдинов Р.Р.

Пример портфельного анализа по модели БКГ

С помощью данного примера матрицы БКГ предприятия Вы сможете без особых усилий оптимизировать ассортиментный портфель компании. Пример содержит подробное описание каждого шага в построении матрицы БКГ, шаблон построения матрицы БКГ в Excel и рекомендации по возможным выводам, которые должны быть сделаны в результате анализа матрицы БКГ.

Рис.1 Матрица БКГ

Теоретическая справка

Перед изучением примера матрицы БКГ рекомендуем прочитать подробную статью «Матрица Бостонской Консалтинговой Группы: подробный обзор» с описанием основных показателей и принципов работы матрицы БКГ, с рекомендациями по составлению идеального портфеля и интерпретации результатов.

Первый шаг: Сбор исходной информации

Соберите данные по продажам и прибыли анализируемых групп в единую таблицу.

Второй шаг: Расчет темпа роста рынка

Рассчитайте средневзвешенный темп роста рынка по каждой товарной группе. Если средневзвешенный темп роста рынка рассчитать не представляется возможным, допускается использование в модели просто доли рынка.

В соответствии с получившимися данными определите по каждому товару в анализе темп роста рынка:

• если темп роста меньше 10% — «низкий»
• если темп роста рынка более 10% — «высокий»

Третий шаг: Расчет доли рынка товара

Рассчитайте относительную долю рынка каждого товара. В соответствии с получившимися данными определите по каждому товару: является относительная доля рынка «низкой» или «высокой».

• если значение относительной доли рынка меньше 1 — «низкая»
• если значение относительной доли рынка больше 1 — «высокая»

Если относительную долю рынка рассчитать невозможно из-за отсутствия информации, допускается использовать упрощенный вариант:

• если по Вашей экспертной оценке доля Вашего товара меньше доли ключевого конкурента — ставьте «0»
• если по Вашей экспертной оценке доля Вашего товара больше доли ключевого конкурента — ставьте «1»

Четвертый шаг: Пример построения матрицы БКГ по объему продаж

Теперь, зная относительную долю рынка товара и темп роста рынка, Вы можете определить для каждого продукта в портфеле компании его место в матрице БКГ.

На основе получившейся информации постройте матрицу БКГ, отразив в каждой ячейке название товара, объем продаж и суммарный объем продаж на группу.

Анализ по объему продаж позволяет судить о том, насколько портфель компании сбалансирован, помогает правильно расставить приоритеты по развитию товаров и выделить ключевые направления бизнеса.

Пятый шаг: Пример построения матрицы БКГ по объему прибыли

Постройте аналогичную матрицу БКГ по прибыли, отразив в каждой ячейки название товара, объем прибыли и суммарную прибыль на группу.

Анализ по объему прибыли позволяет судить о возможности инвестиций и поддержки новых товаров компании, помогает расставить приоритеты в поддержке товарных групп.

Шестой шаг: Проведение анализа, выводы и разработка стратегии

Проанализируйте получившиеся матрицы БКГ по объему продаж и прибыли, напишите выводы и определите стратегию развития портфеля компании.

Ключевые выводы должны описывать: (Подробные стратегии развития групп по матрице БКГ читайте в статье: Матрица БКГ. Основы)

• сбалансирован портфель или есть явные отклонения от идеального портфеля?
• какие товарные группы стоит развивать, какие товарные группы следует сокращать?
• приоритеты в развитии ассортимента компании?
• способна ли прибыль от текущих проектов обеспечить поддержку новых товаров?
• достаточно ли у компании товаров, способных обеспечить будущие денежные доходы?
• какой стратегии в развитии каждой товарной группы стоит придерживаться для максимизации будущих доходов?
• стоит ли ввести какие-то дополнительные товары в ассортимент?

Готовые решения

У нас есть готовый шаблон, с помощью которого вы с легкостью сможете применить теоретические знания данной статьи на практике. Скачать шаблон для построения матрицы БКГ в формате Excel можно в разделе «Полезные шаблоны по маркетингу».

comments powered by

Для эффективной работы и стабильного получения прибыли коммерческая компания, которая представляет на рынке несколько продуктов, должна постоянно анализировать свой портфель. Изучение и оценка текущего положения каждой товарной категории дает возможность выявить перспективные и рентабельные позиции, а также убыточные направления, от которых необходимо избавляться. Построение матрицы и портфельный анализ прибыльности и перспективности продуктов является основой стратегического планирования.

Что такое матрица БКГ

Матрица БКГ (BCG) – это термин, произошедший от названия модели, созданной Бостонской консультативной группой. Это квадрант, в который были занесены результаты исследований, проводившиеся в рамках изучения портфеля компаний для результативного построения стратегических планов. Создание модели матрицы БКГ было основано на принципах жизненных циклов любого товара – разработка и выведение на рынок, рост, зрелость, спад. 

Для построения матрицы применяются 2 параметра – темп роста рынка по конкретной товарной категории в своей отрасли и относительная доля рынка, которую занимает изучаемый товар. Темп роста больше 10 % считается высоким. Для расчета относительной доли рынка берется соотношение доли компании и доли крупнейшего конкурента в отрасли.

Показатели матрицы БКГ

Квадранты модели BCG – это четыре основные группы, на которые разбиваются все товары или услуги коммерческого предприятия. 

Используя вышеприведенные параметры, все продукты компании делятся на четыре категории:

1. «Знаки вопроса», «Трудные дети», «Неудачники». Это категория, отличающаяся быстрым ростом рынка и малой долей. Может быть перспективной, если в нее вкладывать необходимые средства, или через время перейти в категорию «собак».
2. «Звезды». Товары, занимающие большую долю рынка, который быстро растет. Это самые рентабельные и конкурентоспособные продукты. Для поддержания таких же позиций требуют значительного финансирования.
3. «Дойные коровы». Продукция с высокой долей медленнорастущего рынка. Самые стабильные виды товаров/услуг, прибыль от реализации которых значительно превышает расходы на поддержание текущих позиций. Именно эти товарные категории дают средства, которые компании может перенаправлять на исследования, разработки новых товаров..
4. «Собаки». Продукты, которые занимают малую долю рынка с медленными темпами роста. Это товары, которые не имеют перспектив развиться в прибыльные направления, а только отвлекают ресурсы. В большинстве случаев такие категории лучше закрывать.

Каждый из показателей может перейти в другую группу. Например, «звезды» могут перейти в группу «дойных коров» – при снижении роста рынка, но сохранении стабильной доли. «Дойные коровы» дают высокую стабильную прибыль, но требуют финансовой поддержки (для напоминания целевой аудитории о свойствах и выгодах продукта). «Знаки вопроса» или «Трудные дети» требуют внимательного изучения, потому что они могут стать «Звездами» или иже перейти в категорию «Собак».

Построение матрицы БКГ

Этапы построения матрицы Бостонской консультативной группы:

1. Сбор информации о рынке, конкурентах, собственных позиций по всем товарным категориям портфеля. Потребуются данные о емкости рынка, объеме продаж основного конкурента, собственных продажах и прибыли по направлениям. Для анализа можно выбрать разные периоды (квартал, год). Наиболее точную информацию можно получить за год, т.к. на объемы годовых продаж не будет влиять фактор сезонности. Собранная информация сводится в таблицу – для наглядности положения и перспективности всех продуктов. 
2. Расчет темпов роста рынка. Показатель рассчитывается путем соотношения объемов продаж всех участников за текущий период по сравнению с прошлым периодом. 
3. Определение относительной доли рынка. Для расчета нужно взять объем продаж по каждому продукту и разделить его на такой же показатель по аналогичным продуктам основного конкурента отрасли. 
4. Построение матрицы. Для этого прокладывается 2 оси – характеристики темпов роста рынка и размер относительной доли рынка. Обе оси необходимо разделить пополам, для разбивки сегментов с низкими и высокими показателями. Стандартные числа, которые используются для разбивки – темп роста рынка +10 %, относительная доля рынка – 100 % или единица.

Для точного и развернутого портфельного анализа строится матрица по размеру прибыли (по продуктам и по группе в целом). Такая дополнительная таблица дает возможность увидеть, сколько прибыли приносит та или иная категория, откуда и куда нужно направлять инвестиции на развитие.

Анализ матрицы

После сбора и упорядочивания все необходимой информации проводится анализ матрицы БКГ, на основании которого и будет стратегическое планирование по наполнению портфеля компании. 

Портфельный анализ должен отвечать на такие вопросы:

• Насколько хорошо сбалансирован портфель фирмы, если ли явные перекосы в сторону слишком рискованных или нерентабельных позиций?
• Какие продукты необходимо развивать, а какие нужно снимать с производства или сокращать их объем? Нужно ли увеличивать ассортимент в ширину или глубину?
• Какие товарные группы являются приоритетными для вложения инвестиций
• Хватает ли компании прибыли для развития необходимых проектов или нужно привлекать заемные средства?
• Какие товарные категории нужно поддерживать и развивать, чтобы максимизировать прибыльность деятельности? 

Аналитические выводы по всем товарным категориям и положению компании в целом позволяют строить долгосрочные планы по ассортиментной и ценовой политике.

Стратегические решения при анализе матрицы

На основании анализа текущих позиций продуктов для них выбирается дальнейшая стратегия. В рамках одного портфеля для разных товарных категорий определяется наиболее подходящая стратегия (при этом учитывается доля рынка, рост рынка, прибыльность продукта, возможность перехода товара в другой сегмент матрицы). Комплекс мер подбирается индивидуально для каждого предприятия и конкретного продукта, т. к. нет идеальных решений, которые бы подошли всем компаниям отрасли. 

Какие виды стратегий можно применять:

• атакующая. Используется для завоевания рынка и расширения рыночной доли. Такая политика подходит для популярных товаров, при отсутствии сильных конкурентов. Требует вложения средств в «Звезды» и «Знаки вопроса». Если у компании есть свои разработки, она может вывести на рынок принципиально новый товар, который станет «звездой»;
• оборонительная или удерживающая позиции. Такая стратегия необходима при появлении новых крупных конкурентов, выходе на рынок конкурентных инновационных продуктов, которые могут вытеснить товары фирмы из ниши;
• отступление. Снижение доли или полный уход с рынка, как правило, является вынужденной мерой. Некоторые продукты выгоднее снять с производства, чем вкладывать средства в их развитие. Уменьшение своей рыночной доли также может быть связано с высокими издержками на поддержание текущей позиции. 

Разбирая конкретное направление портфеля, подбираются оптимальные решения для каждого из них. «Дойные коровы» изучаются на предмет определения оптимального объема производства, средств для поддержания. «Неудачники» снимаются с производства либо оставляются – для поддержания разнообразия номенклатуры. Самым лучшим вариантом считается наличие в портфеле «дойных коров», «звезд» и знаков вопроса» — таким образом, достигается стабильная прибыль, хорошая рентабельность, возможность роста и развития.

Достоинства и недостатки матрицы БКГ

У такого метода есть свои плюсы и минусы. 

Преимущества применения модели:

• наглядность, простота анализа портфеля фирмы;
• возможность выделить наиболее перспективные направления, которые требуют поддержки или активного инвестирования в развитие;
• выявление нерентабельных направлений, которые только отвлекают ресурсы компании;
• понимание тенденций отрасли и развития самой компании по отношению к рынку (при сравнении матриц БКГ по разным отчетным периодам). 

Недостатки:

• некоторое упрощение ситуации на рынке. Например, согласно матрице БКГ, «собаки» нерентабельны и их нужно убирать из ассортимента, а, в то же время при отсутствии этой товарной категории может резко уменьшиться поток клиентов, для которых этот продукт важен;
• данные, которые отражает матрица, могут быть приняты, как актуальные, только при стабильной ситуации на рынке;
• матрица БКГ может показать направление инвестирования, но не дает тактических указаний реализации. Для развития перспективных направлений потребуется разработка маркетинговой стратегии, выявление конкурентных преимуществ, запуск мероприятий по продвижению. 

При построении матрицы BCG нужно учитывать ряд моментов. Нужно понимать, что активный темп роста сегмента не всегда говорит о привлекательности отрасли. На привлекательность влияют различные микро- и макроэкономические факторы, наличие высоких входных барьеров и пр. При быстром росте также непонятно, насколько продлится эта тенденция. А при оценке перспективности направления необходимо учесть, что на быстрорастущих рынках образуется высокая конкуренция, возможны ценовые войны, которые негативно отразятся на прибыльности товарной категории.

Пример составления матрицы BCG

Для наглядного примера можно взять отрасль по реализации чая (компания XYZ). Анализируется портфель, который состоит из травяного, фруктового и сортового чая разных категорий. 

Товарная категория	Объем продаж	Темпы роста рынка (за 2017-2018 год)	Крупнейшие конкуренты	Объем продаж у конкурентов	Относительная доля фирмы XYZ
Сортовой чай 1	200 000	5 %	ABC	150 000	1.33
Сортовой чай 2	23 000	1 %	CBA	25 000	0.95
Сортовой чай 3	355 000	12 %	BCA	490 000	0.72
Травяной чай	55 000	17 %	ABC	20 000	2.8
Фруктовый чай	23 000	18 %	ABC	8 500	2.7

По данной таблице видно, что сортовой чай 1 является «дойной коровой», сортовой чай 3 относится к «Знакам вопроса», а травяной и фруктовый чай к «звездам», которые могут перерасти в «дойных коров» при правильном развитии. Сортовой чай 2 относится к «собакам», но его нужно оставить – для поддержания гибкого ассортимента. 

Идеальный портфель компании должен состоять из товарных групп, которые обеспечивают предприятие ресурсами для инвестирования в перспективные сегменты. И обязательно наличие новых товаров, которые проходят стадию роста в качестве «звезд» и «знаков вопроса» и которые через время могут стать «дойными коровами».

Анализ портфеля
продукции
дает наглядное представление о том, как
отдельные части бизнеса взаимосвязаны
между собой, позволяет сбалансировать
такие важнейшие факторы бизнеса, как
риск, поступление финансовых средств,
обновление и отмирание.

Распространенным
инструментом анализа или первой моделью
корпоративного стратегического
планирования принято считать так
называемую модель «роста-доли», которая
больше известна как модель БКГ (BCG). Эта
модель представляет из себя своеобразное
отображение позиций конкретного вида
бизнеса в стратегическом пространстве,
определяемом двумя координатными осями,
одна из которых используется для
измерения темпов роста рынка
соответствующего продукта, а другая –
для измерения относительной доли
продукции организации на рынке
рассматриваемого продукта.
Появление
модели БКГ явилось логическим завершением
одной исследовательской работы,
проведенной в свое время специалистами
консалтинговой компании Boston
Consulting Group.

Изучению были
подвергнуты различные организации,
производящие 24 основных вида продуктов
в семи отраслях промышленности:
электроэнергетика, потребительские
товары длительного пользования,
потребительские товары недлительного
пользования, производство пластмасс,
производство бензина, промышленность
цветных металлов, производство
электрооборудования. В результате были
установлены эмпирические факты того,
что при удвоении объема производства
переменные издержки на производство
единицы продукции уменьшаются на 10-30%.
Было также установлено, что эта тенденция
имеет место практически в любом рыночном
сегменте. Эти факты и стали основанием
для вывода, что переменные издержки
производства являются одним из основных,
если не главным фактором делового успеха
и предопределяют конкурентные преимущества
одной организации перед другой.

Статистическими
методами были выведены эмпирические
зависимости, описывающие взаимосвязь
издержек производства единицы продукции
и объема производства. Низкие издержки
производства были поставлены в однозначное
соответствие с объемом производства
продукции, а следовательно и с тем, какую
долю на рынке соответствующих продуктов
занимает этот объем.

Опубликование
результатов исследования, проведенного
специалистами БКГ, буквально «взорвало»
Америку. Экспериментальные кривые
зависимостей издержек и объемов на
какое-то время стали основным предметом
обсуждения в штаб-квартирах большинства
организаций. Понимая, что сделанные
эмпирические выводы благоприятно
воспринимаются деловыми кругами, BCG
выстроила на базе эмпирической зависимости
издержек и объема производства модель,
позволяющую делать стратегические
выводы относительно состояния и характера
развития конкретных видов бизнеса. Эта
модель очень быстро получила признание
деловой общественности, и уже к 1970 году
подход БКГ использовался в более 100
организациях. В конце 70-х уже отмечалось,
что концепция БКГ становится жизненно
важной для организаций, которые хотят
чего-то добиться.

Анализируя опыт
применения этой модели, можно сказать
о том, что тот оптимизм, с которым
воспринималось использование модели
БКГ в прошлом, можно оправдать лишь
неискушенностью менеджеров в вопросах
стратегического управления. Основное
внимание в модели БКГ сосредотачивается
на потоке денежной наличности организации,
который либо направляется (потребляется)
на проведение операций в отдельно взятом
сегменте, либо возникает (порождается)
в результате таких операций. Считается,
что уровень дохода или расхода денежной
наличности находится в очень сильной
функциональной зависимости от темпов
роста рынка и относительной доли
организации на этом рынке. Темпы роста
бизнеса организации определяют темп,
в котором организация будет использовать
денежную наличность.

Принято считать,
что на стадии зрелости и на заключительной
стадии жизненного цикла любого бизнеса
успешный бизнес генерирует денежную
наличность, тогда как на стадии развития
и роста бизнеса происходит, как правило,
поглощение денежной массы. Отсюда
следует очевидный вывод, что для
поддержания непрерывности успешного
бизнеса денежная масса, появляющаяся
в результате осуществления «зрелого»
бизнеса, частично должна быть инвестирована
в новые области бизнеса, которые в
будущем обещают стать новыми генераторами
дохода организации.

В модели БКГ
основными коммерческими целями
организации предполагаются рост нормы
и массы прибыли. При этом набор допустимых
стратегических решений относительно
того, как достигать эти цели, ограничивается
четырьмя вариантами:

1. Увеличение доли
   бизнеса организации на рынке.

2. Борьба за сохранение
   доли бизнеса организации на рынке.

3. Максимальное
   использование положения бизнеса
   организации на рынке.

4. Освобождение от
   данного вида бизнеса.

Решения, которые
предполагает модель БКГ, зависят от
положения конкретного вида бизнеса
организации в стратегическом пространстве,
образуемом двумя координатными осями.
По оси ординат откладывается значение
темпов роста рынка (соответствующего
исследуемой в данный момент области
бизнеса). Использование этого параметра
в модели БКГ важно по следующим причинам.

Если темпы роста
рассматриваемого рынка более высокие
в сравнении с другими рынками, то
организация, строящая свой бизнес в
соответствующей области, может
рассчитывать на увеличение своей
относительной доли сравнительно проще.
Это может быть достигнуто путем ускорения
собственных темпов наращивания своего
бизнеса. Для получения большей доли на
рынке не требуется специальных действий,
направленных на то, чтобы заставить
конкурентов сокращать их аналогичный
бизнес. Растущий рынок, как правило,
обещает в скором будущем отдачу от
инвестиций в данный вид бизнеса.
Повышенные темпы роста рынка воздействуют
на объем денежной наличности со знаком
минус даже в случае довольно высокой
нормы прибыли, так как требуют повышенных
инвестиций в развитие бизнеса.

На оси абсцисс
выставляется измерение некоторых
конкурентных позиций организации в
данном бизнесе в виде отношения объема
продаж организации в данной бизнес-области
к объему продаж крупнейшего в данной
бизнес-области конкурента организации.
В оригинальной версии BCG шкала абсцисс
является логарифмической.

Таким образом,
модель БКГ представляет собой матрицу
2х2, на которой области бизнеса изображаются
окружностями с центрами на пересечении
координат, образуемых соответствующими
темпами роста рынка и величинами
относительной доли организации на
соответствующем рынке. Каждая нанесенная
на матрицу окружность характеризует
только одну бизнес-область, характерную
для исследуемой организации. Величина
окружности пропорциональна общему
размеру всего рынка (иными словами,
учитывается не только размер бизнеса
у данной конкретной организации, а
вообще его размер как отрасли в масштабах
всей экономики). Чаще всего этот размер
определяется простым сложением бизнеса
организации и соответствующего бизнеса
ее конкурентов. Иногда на каждой
окружности (бизнес-области) выделяется
сегмент, характеризующий относительную
долю бизнес-области организации на
данном рынке, хотя для получения
стратегических выводов в этой модели
это необязательно. Размеры рынка, как
и бизнес-области, чаще всего оцениваются
по объемам продаж, а иногда и по стоимости
активов.

Особо следует
отметить, что деление осей на две части
сделано не случайно. В верхней части
матрицы оказываются бизнес-области,
относящиеся к отраслям с темпами роста
выше средних, в нижней, соответственно,
с более низкими. В оригинальной версии
модели BCG принято, что границей высоких
и низких темпов роста является 10%-ое
увеличение объема производства в год.

Ось абсцисс является
логарифмической. Поэтому обычно
коэффициент, характеризующий относительную
долю рынка, занимаемую бизнес-областью,
изменяется от 0,1 до 10. Отображение
конкурентной позиции (которая понимается
здесь как отношение объема продаж
организации в соответствующей
бизнес-области к общему объему продаж
у ее конкурентов) на логарифмической
шкале является принципиальной деталью
модели BCG. Дело в том, что основная идея
этой модели предполагает наличие такой
функциональной зависимости между
объемом производства и себестоимостью
единицы продукции, которая на
логарифмической шкале выглядит как
прямая линия. Разбивка матрицы БКГ по
оси абсцисс на две части позволяет
выделить две области, в одну из которых
попадают бизнес-области со слабыми
конкурентными позициями, а во вторую –
с сильными. Граница двух областей
проходит на уровне коэффициента 1,0.
Таким образом, модель БКГ состоит из
четырех квадрантов (таблица 16).

Каждому из этих
квадрантов в модели БКГ даются образные
названия. Очень часто в литературе в
связи с такими образными названиями
квадрантов можно встретить определение
модели БКГ как «Зоопарка BCG».

Таблица
16 – Матрица БКГ

	Доля подразделения на рынке
Низкая	Высокая
Темп роста рынка	Высокий	«Трудные дети»	«Звезды»
Низкий	«Собаки»	«Дойные коровы»

Звезды.
К ним относятся, как правило, новые
бизнес-области, занимающие относительно
большую долю бурно растущего рынка,
операции на котором приносят высокие
прибыли. Эти бизнес-области можно назвать
лидерами своих отраслей. Они приносят
организациям очень высокий доход. Однако
главная проблема связана с определением
правильного баланса между доходом и
инвестициями в эту область с тем, чтобы
в будущем гарантировать возвратность
последних. Для укрепления позиции могут
потребоваться финансы в значительном
объеме и самому подразделению.

Дойные коровы.
Это бизнес-области, которые в прошлом
получили относительно большую долю
рынка. Однако со временем рост
соответствующей отрасли заметно
замедлился. Как обычно, «дойные коровы»
– это «звезды» в прошлом, которые в
настоящее время обеспечивают организации
достаточную прибыль для того, чтобы
удерживать на рынке свои конкурентные
позиции. Поток денежной наличности в
этих позициях хорошо сбалансирован,
поскольку для инвестиций в такую
бизнес-область требуется самый необходимый
минимум. Это основной источник прибыли
фирмы, когда финансы потребляются лишь
для поддержания текущих операций.

Трудные дети.
Эти бизнес-области конкурируют в растущих
отраслях в процессе внедрения на данный
рынок, но занимают относительно небольшую
долю рынка. Это сочетание обстоятельств
приводит к необходимости увеличения
инвестиций с целью защиты своей доли
рынка и гарантирования выживания на
нем. Высокие темпы роста рынка требуют
значительной денежной наличности, чтобы
соответствовать этому росту. Однако
эти бизнес-области с большим трудом
генерируют доход организации из-за
своей небольшой доли на рынке. Эти
области чаще всего являются чистыми
потребителями денежной наличности, а
не генераторами ее, и остаются ими до
тех пор, пока не изменится их рыночная
доля. В отношении этих бизнес-областей
имеет место самая большая степень
неопределенности: либо они станут в
будущем прибыльными для организации,
либо нет. Ясно одно, что без значительных
дополнительных инвестиций со значительным
риском эти бизнес-области скорее скатятся
до позиций «собаки».

Собаки.
Это бизнес-области с относительно
небольшой долей на рынке в медленно
развивающихся отраслях. Поток денежной
наличности в этих областях бизнеса
обычно очень незначительный, а чаще
даже отрицательный. Любой шаг организации
в направлении получить большую долю
рынка однозначно немедленно контратакуется
доминирующими в этой отрасли конкурентами.
В большинстве случаев это бесперспективные
продукты, которые подлежат ликвидации
и только мастерство менеджера может
помочь организации удерживать такие
позиции бизнес-области.

В идеале
сбалансированный номенклатурный
портфель предприятия должен включать
2–3 товара – «коровы», 1–2 – «звезды»,
несколько «проблем» в качестве задела
на будущее и, возможно, небольшое число
товаров – «собак». Избыток стареющих
товаров («собак») указывает на опасность
спада, даже если текущие результаты
деятельности предприятия относительно
хорошие. Избыток новых товаров может
привести к финансовым затруднениям.

В динамичном
корпоративном портфеле выделяют четыре
траектории (сценарии) развития (рисунок
12).

1. «Траектория
   товара». Инвестируя в НИОКР средства,
   получаемые от «дойных коров», предприятие
   выходит на рынок с принципиально новым
   товаром, который занимает место звезды.

2. «Траектория
   последователя». Средства от «дойных
   коров» инвестируются в товар-«проблему»,
   на рынке которого доминирует лидер.
   Предприятие придерживается агрессивной
   стратегии наращивания доли рынка, и
   «проблема» превращается в «звезду».

3. «Траектория
   неудачи». Вследствие недостаточного
   инвестирования товар-звезда, утрачивает
   лидирующие позиции на рынке и становится
   «проблемой».

4. «Траектория
   посредственности». Товару-«проблеме»
   не удается увеличить свою долю рынка,
   и он вступает в следующую стадию
   (товар-«собака»).

Темпы роста рынка	— + Неудача	+ НИОКР +
Последователь — —	Потребность в оборотных средств Новатор — +

Рисунок 12 –
Траектории развития

При использовании
модели BCG очень важно правильно измерить
темпы роста рынка и относительную долю
организации на этом рынке. Измерение
темпов роста рынка предлагается проводить
на основе данных по отрасли за последние
2-3 года, но не более. Относительная доля
организации на рынке представляет собой
логарифм отношения объема продаж
организации в данной бизнес области к
объему продаж организации-лидера в этом
бизнесе. Если же организация сама
является лидером, то рассматривается
ее отношение к первой следующей за ней
организацией. Если полученный коэффициент
превышает единицу, то это подтверждает
лидерство организации на рынке. В
противном случае это будет означать,
что какие-то организации имеют большие
конкурентные преимущества по сравнению
с данной в этой бизнес-области.

Основная аналитическая
ценность модели БКГ состоит в том, что
с ее помощью можно определить не только
стратегические позиции каждого вида
бизнеса организации, но и дать рекомендации
по стратегическому балансу потока
денежной наличности. Стратегический
баланс понимается с точки зрения
перспектив расходования и получения
организацией денежных средств от каждой
бизнес-области в будущем.

Порой в случаях,
когда продукт, выпускаемый организацией,
находится в завершающей фазе своего
жизненного цикла, или когда рынок, на
котором действует организация, сужается,
у организации появляются излишние
финансовые ресурсы, которые не стоит
продолжать инвестировать в тот же вид
бизнеса. Теоретически, организация
должна была бы возвратить эти средства
своим акционерам с тем, чтобы они затем
сами выбрали, в какую организацию им
сделать новые капиталовложения. Однако
природа управленческого персонала, а
также налоговое законодательство
подталкивают осуществлять инвестиции
в рамках уже существующей организации,
т.е. перенаправлять свой капитал на
новые области бизнеса, новые рынки,
новые страны и т.п.

Позиции «звезд»,
как правило, кажутся наиболее
привлекательными для фирм, и они
закономерно стараются уделять больше
внимания именно таким направлениям
бизнеса. В то же время, эти направления
требуют постоянного притока денежных
средств в течение достаточно длительного
времени прежде, чем они начнут давать
отдачу. Иногда срок окупаемости
первоначальных инвестиций может
составлять 5-10 лет, в течение которых
осуществляются исследования,
опытно-конструкторская разработка
продукта и освоение его рынка сбыта.
Подавляющее большинство организаций
не могут поддерживать такую структуру
бизнес-портфеля, в котором большое место
занимают «звездные» бизнес-направления.

Более того, даже
если может быть обеспечена необходимая
финансовая база, то очень часто возникает
проблема обеспечения развития этих
направлений другими необходимыми
ресурсами, такими как квалифицированная
рабочая сила, оборудование, производственные
площади, специализированный управленческий
персонал и т.п. В конце концов, ситуация
может сложиться таким образом, что
организации истощат свои ресурсы и
будут поглощены теми организациями,
чей бизнес-портфель «перегружен» видами
бизнеса из категории «дойных коров».
Такая ситуация стала уже практически
закономерной в отраслях высоких
технологий (микроэлектроники,
телекоммуникаций, аэрокосмической,
биомолекулярной и др.).

С другой стороны,
тяготея к видам бизнеса из области
«дойных коров», организация ставит на
карту все свое будущее. Действительно,
такой вид бизнеса будет приносить вполне
определенный доход, однако он очень
скоро может внезапно иссякнуть. В эту
область попадают, чаще всего, те виды
бизнеса, чей жизненный цикл уже находится
в завершающей стадии. Поэтому организации
с бизнес-портфелем из «дойных коров»,
как правило, тяготеют к «звездам». Они
стремятся либо инвестировать средства
в собственные разработки «звездных»
направлений бизнеса, либо поглощать
«звездные» организации. В принципе,
наивысший приоритет в использовании
денежных средств, порождаемых «дойными
коровами», имеют инвестиции в «звездные»
области бизнеса. Однако специалисты-практики
предупреждают: «Если по какой-то причине
звезда или дойная корова имеет большую
ценность для конкурента, нежели для
Вашей организации, то тогда такой бизнес
надо продавать».

Следующий приоритет
в использовании денежных средств,
порождаемых «дойными коровами», отдается
«трудным детям», в отношении которых
есть надежда, что они могли бы занять
сильные позиции в категории. Безнадежные
«трудные дети» или такие, которые
потребуют значительных инвестиций, на
которые в настоящее время организация
не способна, должны быть удалены из
бизнес-портфеля организации.

Бизнес-области из
категории «собак» могут стать очень
значимыми для организации при условии
занятия ими узкоспециализированной
рыночной ниши, в которой они будут
доминировать. В другом случае, получение
доминантного положения в такой отрасли
бизнеса (а оно, безусловно, будет связано
с увеличением доли соответствующего
рынка, принадлежащего организации)
может потребовать таких дополнительных
инвестиций, на которые организация не
сможет пойти. Вообще, относительно
получения дохода от таких видов бизнеса,
которые попадают в категорию «собак»,
необходимо заметить, что он может
ожидаться только тогда, когда инвестиции
в эти виды сведены до минимума. Если и
в этих условиях ожидаемого дохода не
получается, то необходимо отказываться
от такой деятельности.

Модель БКГ
предполагает, чтобы организация
устанавливала цели в отношении своей
желаемой доли рынка на начальной стадии
жизненного цикла продукта, цели
относительно способов завоевания и
удержания своего рынка на стадии роста
жизненного цикла продукта, а цели в
отношении получения и распределения
получаемого дохода только на стадии
зрелости жизненного цикла.

Оптимальной
бизнес-стратегией с точки зрения модели
BCG является стратегия получения
значительной доли рынка для бизнеса,
находящегося в стадии зрелости своего
жизненного цикла. Стратегическим
средством для этого является балансирование
организацией своего бизнес-портфеля
путем инвестиций в определенные
«звездные» виды деятельности, перевода
некоторых «трудных детей» в «звезды»,
которые в будущем обещают стать «дойными
коровами».

Позиции, занимаемые
отдельными областями бизнеса в
стратегическом пространстве, определяемом
моделью BCG, диктуют выбор вполне
определенных направлений действий:

1. для Звезд –
   стараться сохранить или увеличить долю
   своего бизнеса на рынке;

2. для Трудных детей
   – либо идти на увеличение доли бизнеса
   на рынке, либо довольствоваться тем,
   что достигнуто, либо сокращать данный
   бизнес;

3. для Дойных коров
   – стараться сохранять или увеличивать
   долю своего бизнеса на рынке;

4. для Собак –
   довольствоваться своим положением,
   либо сокращать его, либо ликвидировать
   данный вид бизнеса в своей организации.

Модель BCG строится
на ряде таких теоретических допущений,
которые в определенных случаях делают
ее использование для анализа не
бесспорным.

Прежде всего, эта
модель предполагает, что более высокая
доля рынка ведет к более высокой прибыли.
Исследования показывают, что, действительно,
корреляция между этими параметрами
есть. Однако она не такая сильная, чтобы
на ее основе можно было бы строить точные
прогнозы.
Самые главные допущения
модели BCG заключены в следующих двух
посылках:

• чем выше темпы
  роста, тем больше возможности развития;

• чем больше доля
  рынка, тем сильнее организация.

Модель БКГ
предполагает, что первостепенными
целями организации являются рост и
прибыльность, что бизнес-области
организации независимы. Если бизнес-области
взаимозависимы, то модель перестает
работать. Кроме того, в основе БКГ-модели
лежит представление о том, что в процессе
жизненного цикла развития отрасли поток
денежной наличности достигает своего
апогея тогда, когда рынок достигает
стадии зрелости. Бизнес-область с
доминантной относительной долей рынка
имеет при этом максимальную маржу и,
естественно, прибыль. Таким образом,
предполагается, что на стадии зрелости
жизненного цикла отрасли организация
с более высокой долей на рынке имеет
наибольшие объемы производства,
наименьшие издержки и может без
дополнительных инвестиций получать
самые высокие в данной отрасли прибыли.
Как уже отмечалось ранее, в основе такого
допущения лежат результаты исследования,
проведенного в свое время БКГ, по
определению эмпирической зависимости
между объемами производства и издержками
на производство единицы продукции.
Найденная зависимость с некоторой
степенью точности отражает связь между
объемами производства и издержками.
Однако с большой натяжкой можно обобщить
эту зависимость на связь между объемами
производства и прибылью. И уж практически
невозможно утверждать, что объемы
производства отражают конкурентоспособность
организации в данной отдельно взятой
бизнес-области. Это неверно хотя бы уже
потому, что в данном случае налицо явная
попытка перенести выводы, полученные
при исследовании производственной
функции, на функции менеджмента,
маркетинга, учета, планирования и т.д.

Будучи исторически
первой моделью стратегического анализа
и планирования, модель BCG испытала на
себе всю силу критики со стороны как
теоретиков, так и практиков стратегического
планирования и управления. Обобщая все
критические замечания, можно сделать
следующие замечания.
Модель БКГ
строится на очень нечетком определении
рынка (равно как и доли рынка) для
бизнес-областей. Незначительное изменение
в определении может привести к значительным
изменениям в доле рынка, а далее и к
совсем иным результатам анализа.

В сравнении с
другими параметрами бизнеса значение
доли рынка явно переоценено. Многие
переменные оказывают влияние на
прибыльность бизнеса, но в модели BCG они
просто игнорируются. Модель БКГ перестает
работать, когда ее пытаются применить
к таким отраслям, где невысок уровень
конкуренции, либо незначительны объемы
производства. Высокие темпы роста –
это только один, причем далеко не главный,
признак привлекательности отрасли.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Матрица БКГ или BCG Matrix — это способ анализа предприятия, который используют маркетологи, аналитики, менеджеры и финансисты. Матрица помогает сделать вывод о том, какие товары приносят прибыль, а какие нет.

Разберем подробнее, как работает модель и что нужно для ее построения.

Нет времени читать статью? Найдите ее в нашем телеграм-канале и сохраните себе в «Избранном» на будущее.

Содержание статьи

Что учитывает матрица БКГ?

Как построить матрицу?

Сбор данных
Расчет темпов роста
Определение доли рынка
Составление матрицы

Как расшифровать данные матрицы БКГ?

«Звезды»
«Дойные коровы»
«Собаки»
«Трудные дети»

Почему используют матрицу БКГ?

Что учитывает матрица БКГ?

С помощью матрицы БКГ маркетологи анализируют продуктовую линейку, находят убыточные позиции и товары с максимальной прибылью.

Если доля товаров на рынке низкая, маркетологи разрабатывают новые маркетинговые стратегии или отказываются от выпуска продукта, а если высокая — финансируют. Таким образом, матрица помогает определить более привлекательное для финансирования направление.

Матрицу БКГ разработал в 1960-х годах основатель Бостонской консалтинговой группы (Boston Consulting Group; отсюда и название — matrix BCG) — Б.Д. Хендерсон. Бизнесмен создал инструмент для оценки товаров и отдельных направлений.

За основу Хендерсон взял два параметра:

• Жизненный цикл товара. Спрос на продукт зависит от стадии его развития: вывода нового продукта, стадии активного роста, этапа зрелости или постепенного ухода.

Если продукт новый, маркетологи фиксируют плавный рост продаж. На этапе роста — скачки продаж, на стадии зрелости — упадок. Уровень продаж будет снижаться до тех пор, пока продукт не снимут с производства.

• Масштабы производства. Издержки, связанные с производством продукта, зависят от масштабов бизнеса. У крупной компании издержки по выпуску одного изделия ниже.

Если учесть эти два параметра и построить матрицу БКГ, бизнес сможет оценить эффективность выпускаемого продукта или эффективность компании и ее отдельных подразделений. Эта информация поможет ответить на вопросы:

• Какой продукт рентабельный?
• Какие направления развивать?
• В развитие каких продуктов вкладывать деньги?
• Как улучшить положение предприятие на рынке?
• Какую стратегию развития предложить руководству?

Как построить матрицу?

Матрица БКГ — это график с двумя осями и четырьмя квадратными секторами, который строят в четыре этапа:

1. Собирают исходные данные.
2. Вычисляют среднегодовые темпы роста.
3. Считают, какую долю компания занимает на рынке.
4. Строят матрицу.

Сбор данных

Сначала маркетолог составляет перечень товаров, отделов, направлений деятельности и список компаний, которые нужно проанализировать. Для каждой характеристики он собирает статистику по объемам продаж или выручке за конкретный период.

Затем ищет аналогичную статистику по предприятиям отрасли — по основному конкуренту или нескольким фирмам. Чтобы сведения было легче анализировать, данные сводят в таблицу.

Расчет темпов роста

Теперь маркетолог рассчитывает, насколько увеличились объемы продаж, выручка или чистая прибыль по выбранному направлению. Если цифры по уровню продаж и выручке известны, аналитик вычисляет усредненный показатель. Это нужно, чтобы рассчитать, с какой скоростью растет бизнес, используя особую формулу. 

Например, в 2020 году фирма А продала 100 спортивных велосипедов, а в 2021 году — 110. Темп роста по позиции «спортивные велосипеды» составил 110%.

Определение доли рынка

Доля рынка — соотношение объемов сбыта конкретной компании к общему объему рынка, выраженное в процентах. Параметр показывает, какую часть рынка занимает организация.

Чтобы рассчитать, какую долю занимает бизнес, считаем объем продаж своего предприятия и конкурирующих фирм.

Следующим шагом соотносим объем продаж своего продукта с показателями главного конкурента.

Например, фирма А продает 100 спортивных велосипедов на 3 000 000 рублей в год, а фирма Б продает 1000 спортивных велосипедов на 30 000 000 рублей. Совокупная емкость рынка — 50 000 000 рублей.

Доля продаж фирмы А — 3 млн / 50 млн * 100% = 6%
Доля продаж фирмы Б — 30 млн / 50 млн * 100% = 60%
Доля рынка — 6% / 60% = 0,1. Фирма А занимает 10% рынка.

Составление матрицы

Чтобы оценить перспективы бизнеса, строим матрицу. Из одной точки проводим ось Y — для темпов роста, ось Х — для доли рынка.

1. Отсчитываем по оси Y — -10…10%, по оси Х — 0…1 в зависимости от условий задачи.
2. Делим оси пополам так, чтобы получилось 4 одинаковых прямоугольника.
3. Чертим окружности в точках пересечения параметров исследуемых товаров. Круг должен соответствовать уровню продаж исследуемого продукта.

Так, на картинке линии пересекаются в точке 110–100:

• 110% — усредненный темп роста.
• 100% — усредненная доля рынка.
• Данные, которые оказались ниже линии пересечения, показывают более низкие темпы роста или долю рынка.
• Данные выше линии пересечения — более высокие темпы роста или долю рынка.

Матрицу оценивают по значениям от наименьшего к наибольшему по двум осям — потоку денежных средств и темпу роста. По стратегии Брюса Хендерсона сферы бизнеса, которые приносят наибольшую прибыль, могут спонсировать другие направления, также генерирующие высокий доход.

Основной тезис матрицы — чем выше доля рынка, тем больше прибыль. При этом для продвижения на растущем рынке компании придется инвестировать в развитие производства и масштабирование бизнеса.

Если матрица построена правильно, товары или подразделения будут зафиксированы в разных секторах.

Как расшифровать данные матрицы БКГ?

Компании с большим ассортиментом должны анализировать продуктовую линейку через равные промежутки времени.

Матрица БКГ помогает проанализировать, какие из товаров убыточны, какие — обеспечивают наибольшую прибыль, а какие — нужно усовершенствовать. Такой подход помогает эффективнее распределять инвестиции и увеличивать выручку предприятия.

Матрица БКГ — классический метод оценки эффективности бизнеса. Еще раз взглянем на матрицу: график разделен на 4 зоны, каждая из которых обозначена по-своему. 

Зоны матрицы БКГ

«Звезды»

«Звезды» — зона с быстрорастущими товарами, которые недавно появились на рынке и могут генерировать большую прибыль. При правильном финансировании продукты из категории «звезд» перейдут в категорию «дойные коровы». В отличие от «дойных коров», «звезды» имеют ограниченный потенциал роста.

Для этой продукции характерны:

• Высокие темпы роста.
• Большая доля рынка.

Это популярные, привлекательные товары, на которые приходится больше всего инвестиций.

Бизнес получает хорошую прибыль от реализации «звезд». Заработанные деньги он вкладывает в маркетинг и продвижение этого продукта.

Продукт из зоны «звезд»:

• Занимает значительную долю рынка, приносит максимум прибыли.
• Обладает высоким потенциалом. Прибыль может возрасти.
• Относится к быстро растущему рынку с большим количеством конкурентов.
• Может сохранить или увеличить долю на рынке при дополнительных инвестициях. Для этого бизнес снижает цены, улучшает свойства товара, масштабирует точки сбыта.

Стратегия компании на этом этапе — сохранить позиции. В зоне «звезды» товары долго не задерживаются. Как только рост замедлится, они попадут в блок «дойные коровы».

«Дойные коровы»

«Дойные коровы» — зона с товарами-лидерами. Они занимают большую долю на стабильном, зрелом рынке.

К этой категории относят товары с высоким коэффициентом рентабельности и невысокими издержками. Они приносят максимум прибыли без дополнительных инвестиций.

Инновации для их развития или стимулирования спроса не нужны. Рынок находится в стагнации — рост рынка близок к нулю или показывает снижение.

С помощью прибыли от «дойных коров» бизнес финансирует другие операции или развивает новые товарные категории.

Пример, стиральные порошки Tide от Procter & Gamble. Стиральный порошок этой торговой марки существует более 70 лет. Сейчас товар находится на стадии зрелости — о нем знает практически каждая хозяйка из развитых стран. По данным за 2020 год, порошок этой марки занимает 14,3% мирового рынка, спрос на товар стабильный.

Изображение: Alex Tai/SOPA Images/LightRocket via Getty Images для Insider

 Продукт из зоны «дойных коров»:

• Занимает большую долю на сформированном рынке.
• Имеет высокую маржу, низкие издержки.
• Продукт находится на этапе зрелости. Здесь меньше конкурентов, нет новых участников.
• Генерирует стабильную прибыль, за счет которой развивают другие проекты.
• Не требует дополнительного финансирования в развитие или продвижение, так как потенциал роста минимален или отсутствует.

Стратегия — сохранить долю рынка и позиции компании.

К этой категории относят продукты, которые хорошо себя зарекомендовали. Покупатели уверены в их качестве. Например, iPhone. Для сохранения доли рынка iPhone компании Apple не нужны дополнительные инвестиции. Прибыль от продажи iPhone Apple может тратить на развитие Apple Watch, Mac и т. д.

«Собаки»

«Собаки» — зона с товарами, которые незначительно представлены на рынке и характеризуются низкими показателями роста. Они находятся в конце жизненного цикла товара и должны покинуть рынок.

Доля «собак» незначительна. Бизнес не получает от них много денег, но и не тратит слишком много на их производство. Специалисты не советуют инвестировать в такие товары или подразделения, так как превратить «собак» в «дойных коров» не получится. Товары окупают свое производство, но не более.

Продукт из зоны «собак»:

• Характеризуется низкой долей на снижающемся или медленно растущем рынке.
• Рентабелен, но не приносит много денег.
• Не может увеличить долю на рынке из-за действий конкурентов. Рынок практически не растет.

Стратегия компании — избавиться от актива, который не приносит хорошего дохода.

«Трудные дети»

«Трудные дети» — зона с товарами, перспективы которых неизвестны. Они занимают малую долю быстрорастущего рынка.

У компании два пути:

• Если бизнес профинансирует дальнейшее развитие и продвижение товаров из этой категории, продукт может превратиться в «звезду».
• Если бизнес не будет вкладывать деньги в совершенствование продукта, он превратится в «собаку».

Товары из зоны «трудные дети» обладают высоким потенциалом роста. Чтобы превратить их в «звезд», компании нужно разработать стратегию по увеличению доли рынка.

Продукт из зоны «трудные дети»:

• Занимает небольшую часть молодого, растущего рынка.
• Может превратиться в «звезду» или даже «дойную корову».
• Может стать убыточным и превратиться в «собаку».

Чтобы принять правильное решение, компании нужно проанализировать перспективы развития и собственные возможности.

Почему используют матрицу БКГ?

Потому что нет более универсального способа оценки бизнеса, отдельных товаров или подразделений. С помощью матрицы прогнозировать развитие могут небольшие и крупные компании. Они отслеживают будущие перспективы и могут вовремя отказаться от убыточных направлений.

Модель простая, для ее расчета нужны только цифры. Субъективная оценка невозможна. Маркетологи сравнивают линейку продуктов, определяют причины успеха определенных продуктов и принимают решения о менее перспективных продуктах на основе объемов продаж и доли рынка.

При этом модель не учитывает другие параметры, в том числе фактор синергии. Иногда «собаки» помогают продвигать «звезд» и оттягивают внимание конкурентов от «дойных коров». В таком случае для устойчивого роста важно продвигать все позиции.

Используйте матрицу БКГ, как один из этапов стратегического планирования и учитывайте особенности рынка.

Высоких вам конверсий! 

10-06-2022

Содержание

Построение матрицы БКГ – это один из способов анализа рынка товаров, который позволяет выбрать стратегию по дальнейшему продвижению предприятия. Этот инструмент зарекомендовал себя как надежный помощник экономиста.

Что такое БКГ

Матрица БКГ – это программа, созданная для анализа стратегии и планирования в системе продвижения продукта. Ее разработал в 1970 году американский бизнесмен и предприниматель Брюс Хендерсон для упрощения работы своей компании – Бостонской консалтинговой группы.

Инструмент представляет собой график с полем, поделенным на 4 сектора с запоминающимися названиями: звезды, собаки, трудные дети, дойные коровы. Поле расположено на двух осях: горизонтальная – относительная доля рынка и вертикальная – темп роста рынка. Внутри каждого прямоугольного сектора расположена окружность, радиус которой свидетельствует об объеме продаж.

БКГ — это только один из инструментов аналитика. Какими еще скилами нужно обладать, чтобы стать звездой веб-анализа, читайте в статье.

Использование матрицы БКГ в маркетинге

Построив матрицу БКГ, пользователь может проследить успешность отдельных категорий товаров.

Матрица применяется в любом экономическом деле, служа инструментом для анализа прибыли и убытков.

Преимущества матрицы БКГ

Модель БКГ обладает преимуществами:

• Простая форма. Изначально матрица кажется чем-то непонятным, но понять устройство графика и научиться читать его легко.
• Объективность. Все выводы, которые можно сделать, анализируя график, будут основаны на чистых цифрах и лишены субъективизма и предположений.
• Направленность на денежные потоки. При анализе графика внимание направлено на возможного клиента и товар.

Недостатки матрицы БКГ

К недостаткам работы с матрицей БКГ относятся:

• Единичный критерий. Единственный фактор, влияющий на анализ ситуации, – темп роста рынка. 
• Отсутствие указаний. Модель не дает конкретных шагов для дальнейших действий.
• Двоякость выводов. Снижение доли рынка не всегда говорит о том, что товар закончил свой цикл.

Основные показатели матрицы

Перед построением матрицы нужно вычислить три показателя, необходимых для анализа: относительную долю рынка, темп роста рынка и объем продаж.

Расчет относительной доли рынка

Относительная доля рынка (D) – это отношение части рынка, которую занимает определенный товар (dt) к части рынка, принадлежащей наиболее сильному конкуренту (dk). D=dt/dk.

Если значение D превышает единицу, то оно считается нормальным. Этот показатель отмечается на матрице как горизонтальная ось.

Расчет темпов роста рынка

Для того, чтобы рассчитать темп роста Тр, нужно знать объем рынка в текущем периоде (V1), объем рынка в предыдущем периоде (V0), период (t). Формула расчета: Тр = V1 – V0/V0 * t/12 + 1.

Хороший темп роста имеет значение больше 10%. Этот показатель отмечается на матрице как вертикальная ось.

Объем продаж в модели БКГ

Объем продаж определяется исходя из внутренних документов компании. Этот показатель отмечается на графике в виде окружности. Чем выше продажи, тем больше радиус круга на графике.

Конкуренция в онлайн-пространстве постоянно растет и бизнесу все сложнее выполнять нужный объем продаж, используя привычные методы. С помощью виджетов Calltouch вы используете возможности сайта как канала продаж по-максимуму. Попробуйте один из виджетов — умную заявку. Она показывается посетителю в нужный момент и собирает адреса почты тех будущих клиентов, кто не хочет звонить.

Типы компаний в матрице БКГ

После построения графика из двух осей, можно приступить к секторам, каждый из которых отвечает за свой тип товара (бренда, компании).

«Трудные дети» 

«Трудные дети» (также «вопросительные знаки», «дохлые кошки», «темные лошадки») – это объекты, работающие в условиях быстрого развития, но не занимающие большие доли продаж. Они нуждаются в инвестициях для повышения прибыли. Товары преимущественно новые и находятся на стадии внедрения.

«Звезды» 

Это наиболее успешные объекты, для них характерен высокий темп роста и уровень продаж. Именно они забирают больше всего инвестиций и денежных средств. В категории «Звезд» находиться долго нельзя и рано или поздно объекты попадают в категорию «Дойных коров».

«Дойные коровы» 

Сюда входят объекты-лидеры, но работающие при слишком высоком уровне предложения. Они находятся на пике своего развития, однако темпы роста не прослеживаются. Также они занимают большую часть рынка.

«Собаки» 

Эта категория наиболее бесперспективных товаров, у которых нет возможности выйти на другой уровень. Для них характерны низкий уровень продаж и прибыли.

Стратегии матрицы БКГ

После построения матрицы БКГ на примере предприятия или товара возникает вопрос: что делать с этими данными для улучшения производительности и увеличения прибыли? Ответ: придерживаться выбранной стратегии.

Увеличение доли рынка

Эта стратегия создана для того, чтобы перевести «трудных детей» в категорию «звезд», увеличив их продажи.

Для этого необходимо: расширить область продаж, найти каналы для дополнительных продаж, внедрить новую рекламу.

Сохранение текущего положения на рынке

Стратегия создана, чтобы сохранить темпы продаж на уровне «Звезд». Эта категория может со временем превратиться в «дойных коров», поэтому им нужна стабилизация результатов. Для этого необходимо: дополнительное инвестирование, модернизация продукта, новые рекламные стратегии.

Максимизация прибыли

Когда процесс снижения прибыли необратим, и «дойные коровы» вот-вот начнут терять свои места, необходимо выжать максимальную прибыль из них. В этом поможет дополнительный сбыт по сниженной цене.

Уход с рынка или снижение активности

Стратегия реализуема в отношении «собак». Товары, которые совсем не приносят прибыли, и у которых нет перспектив по росту в будущем, лучше убрать с рынка продаж или максимально снизить уровень инвестирования.

Сбалансированный портфель по матрице БКГ

После анализа графика необходимо сбалансировать категории для повышения продаж и прибыли. Нормальным считается, когда высшие позиции занимают «Звезды» и «Дойные коровы», так как они приносят больше всего капитала. Допустимо наличие «трудных детей» как будущей замены для высших товаров. Для сбалансированного портфеля не характерно наличие «собак».

Пример построения в Excel

Построение матрицы БКГ в Excel – это способ графической визуализации анализа. Для построения графика в Excel необходимо придерживаться следующего порядка действий:

1. Создать таблицу с наименованием товара, ввести показатели объема продаж за текущий и предыдущий периоды, а также объем продаж самого успешного конкурента.

1. Внести в таблицу показатели темпа роста и относительной доли рынка. Применимы формулы расчета, о которых говорилось ранее. Сделать это можно через строку подсчета через формулы;

1. Зайти во вкладку «Диаграмма» и выбрать тип «Пузырьковая». Нажать правую кнопку мыши на всплывшем пустом поле. Появится окно ввода данных. Каждый ряд – отдельный товар. Имя ряда – ячейка с названием товара, Ось Х – ячейка с относительной долей рынка, Ось Y – ячейка с темпом роста рынка, размер круга – ячейка с выручкой за текущий период. И так для каждого товара;

1. Чтобы разбить график на сектора, необходимо изменить настройки осей. Кликаем на ось и выбираем «Формат», «Формат выделенного». Для вертикальной оси заполняем: минимальное значение – 0, максимальное значение – складываем все значения относительной доли рынка, делим на их количество и умножаем на два. Основные и промежуточные деления – складываем все значения относительной доли рынка и делим на их количество;

1. Меняем показатели горизонтальной оси: минимальное значение – 0, максимальное значение – 2, остальное – 1.

• Получается матрица БКГ. 

Формулирование выводов при анализе матрицы

Выводы при анализе матрицы БКГ для отдельных секторов выглядят так:

• «Звезды» должны стремиться удержать позицию лидеров;
• «Дойные коровы» должны выжать из себя максимум пользы перед спадом продаж;
• «Трудные дети» должны быть проинвестированы для перехода в статус «Звезд»;
• «Собаки» должны быть исключены из товаров, покинуть рынок.

Заключение

Матрица БКГ – надежный способ проанализировать рынок продаж, выработать стратегию по увеличению прибыли и доходов отдельных категорий товаров, компаний, предприятий.

Для подсчета и контроля расходов на рекламу тоже есть удобный инструмент — сквозная аналитика Calltouch. Самостоятельно делать отчеты в Excel — довольно трудозатратно. Избавьтесь от рутинных задач по аналитике и получайте данные по сделкам, лидам и выручке в одном окне.