Привлечение студентов на работу в компанию

Недавно петербургская компания “Профессионал. Точка. Ру”, специализирующаяся на онлайн-рекрутинге, договорилась с Балтийским судостроительным заводом о размещении информации о его вакансиях у себя на сайте www.e-prof.ru. “Предприятия не любят работать через посредников, но у них особенно нет выбора, ведь производственные заказы должны быть выполнены в срок”, — говорит директор интернет-проекта Наталья Бочарова.

Работодателей можно понять. Когда-то у Балтийского завода было базовое ПТУ, которое готовило для предприятия главных специалистов. “Но с 1991 г. профтехучилища перестали финансироваться, — сетует заместитель начальника отдела кадров Балтийского завода Анатолий Рожук. — Многие были вынуждены ввести коммерческие специальности — парикмахеров, поваров, секретарей и даже флористов”. Это вместо судосборщиков, токарей и электромонтеров! Но даже те из молодых людей, кто приходит на завод после училища, надолго не задерживаются. “У ребят наступает призывной возраст, и, чтобы не идти в армию, они бегут с завода в вузы, причем все равно в какие”, — делится Рожук. За последние четыре года из таких рабочих на производстве не осталось ни одного.

Откуда их завозят

“Среди наших клиентов нет таких, кто в поиске сотрудников на рабочие специальности делал бы выбор в пользу выпускников профтехучилищ”, — обращает внимание Владимир Хомутов, партнер консалтинг-центра “Шаг”. Предприятия хотят получить обученного рабочего, который уже завтра сможет “давать объем”. Но находить таких людей непросто. Дорогая столичная жизнь резко снизила долю москвичей, готовых работать исполнителями на производстве, продолжает Хомутов: “Один из наших клиентов, ведущий бизнес в строительстве, жаловался, что еще в начале 2000-х гг. практически закончился приток водителей самосвалов из Москвы. Примерно два-три года назад «иссякла» Московская область. Теперь людей завозят из прилегающих к Московской областей”.

“В производственных компаниях пустуют до 25-30% рабочих мест: нужны квалифицированные сварщики, инструментальщики, токари, операторы малярных установок”, — соглашается Бочарова. По ее словам, об отборе речь уже не идет: если есть разряд, принимают всех — прописка, трудовая биография никого не волнуют. Это стало бизнесом для большого числа региональных рекрутинговых и аутстаффинговых компаний, которые завозят людей из Краснодарского края, Мурманска, других регионов, отстающих по заработной плате, и сдают их внаем компаниям. По оценкам некоторых работодателей, платят таким специалистам в среднем около 100 руб. в час. Многие рабочие с квалификацией зарабатывают в месяц 45 000-50 000 руб.

По словам Рожука, активно пользуются рабочей силой из других городов и на Балтийском заводе. Приезжие составляют здесь до 10% всего четырехтысячного коллектива. Руководство предприятия даже выезжает в регионы и на местах ведет агитацию.

Писать и платить

Чтобы заполучить рабочие кадры, руководители держатся даже за военнослужащих, проходивших во время учебы практику на заводе. И некоторые после армии возвращаются. Но чтобы это чудо случилось, нужно постараться. “Пока человек служит, сотрудники кадровой службы всячески поддерживают новобранца — пишут ему письма, посылают к Новому году посылки, — рассказывает Рожук. — Это без учета того, что в течение всего времени службы за ним сохраняется рабочее место”. Не обходят вниманием и тех, кто после армии безуспешно пытался начать собственный бизнес. Таким людям на Балтийском заводе предлагают освоить судостроительную специальность. Четыре месяца обучения одного человека по специальности “сборщик корпусов металлических судов” обходится предприятию до 10 000 руб. (плюс выплачивается стипендия в размере 8000 руб.), но такая тактика приносит свои плоды. “В 2006 г. завод благодаря этому получил 36 новых работников, самые высококлассные специалисты зарабатывают на этой позиции до 40 000 руб.”, — уверяет Рожук.

На петербургском заводе “Электросила”, входящем в холдинг “Силовые машины”, мыслят похоже. Учащиеся подшефного Электромашиностроительного профессионального лицея вместе с письмами и поздравительными открытками получают газету “Силовые машины” — чтобы быть в курсе событий, происходящих в концерне. Но и это не все. “Если начало службы совпадает с выпуском из лицея, завод устраивает призывнику проводы: гендиректор лично пожимает ему руку и вручает рюкзак со всем необходимым”, — рассказывает директор лицея Владимир Пархоменко. Уходя, выпускник получает от руководства завода и разовую помощь в размере от 4000 до 4500 руб. В случае возвращения на завод эта сумма утраивается.

Компания “Силовые машины” в 2004 г. подключилась к городской программе софинансирования профессионального технического образования, суть которой сводится к разработке адаптированных под конкретное производство программ обучения, организации на заводах практики, оснащению мастерских учебным оборудованием. Руководству подшефного лицея уже есть чем похвалиться: практически с нуля здесь была создана сварочная мастерская. “На один только ремонт, не считая стоимости оборудования, ушло порядка 5,5 млн руб.”, — гордится Пархоменко. С “Электросилой”, по его словам, лицей подписал пятилетний “договор о стратегическом партнерстве”, который включает не только финансовую поддержку, но и социальную. Преподаватели могут воспользоваться базой отдыха завода, а их дети вместе с детьми рабочих — получить от профкома путевку в оздоровительный лагерь. “Я уж не говорю о том, что мастера производственного обучения, которые готовят для «Электросилы» кадры, получают доплату в размере половины оклада”, — отмечает Пархоменко.

На вес золота

“В профучилище человек получает стандартный набор знаний и навыков, и ему постоянно приходится доучиваться на практике”, — делится собственным опытом 26-летний Валерий Челышев, в 2002 г. закончивший Московский автодорожный колледж им. А. А. Николаева. Первые месяцы работы после выпуска “приходилось осваивать новые технологии ремонта и строительства дорог, учиться применять материалы и оборудование, работе с которыми нас никогда не учили”, рассказывает он. А компании заинтересованы, чтобы к ним приходили выпускники, максимально адаптированные к современному производству.

Например, в механообрабатывающем цехе Балтийского завода — восемь станков с программным управлением. Стоимость одного, по словам Рожука, от 1 млн евро и выше: чтобы станки окупались, их нужно эксплуатировать в три смены. Но в Санкт-Петербурге всего три учебных заведения, выпускающих операторов для работы с таким оборудованием, и за ними в очередь стоят все крупные предприятия, жалуется Рожук. Даже если выпускника удается заполучить, допустить его тут же к станку рискованно — надо еще поучить его в представительстве производителя. И даже не всегда за счет средств работодателя.

Выпускник Электромашиностроительного лицея Валерий Белокуров последнюю трехмесячную практику проходил на одном из предприятий в Чехии полностью за свой счет. По словам Пархоменко, на “Электросиле” за ним уже закрепили рабочее место. Но молодой человек еще раздумывает. “Чтобы преодолеть дефицит рабочих кадров, предприятия постепенно смещают фокус с отбора на удержание”, — говорит Людмила Кузенкова, директор отделений компании Kelly Services по массовому подбору персонала. Письма в армию, по ее мнению, как раз тот случай. Если человек имеет примерно одинаковые предложения по зарплате от разных предприятий, он начинает обращать внимание, насколько благожелательно руководство относится к рядовым сотрудникам, добавляет Кузенкова.


Материал раздела Основной

Как нанять молодых сотрудников и не сойти с ума

Молодежь вот-вот станет костяком всех трудовых коллективов. К 2020 году миллениалы — те, кто родился в период с середины 1980-х до начала 1990-х — соcтавят половину сотрудников компаний по всему миру. В последние несколько лет к миллениалам, когда-то считавшимся самым юным поколением, на рабочих местах присоединяются люди помоложе — центениалы, или зетовцы. Они принципиально отличаются от более старших коллег. Чтобы привлечь их в компанию и удержать, работодателю придется изрядно поломать голову

Фото: Sheri Hooley / Unsplash

Чего хотят миллениалы

В ближайшее время конкуренция за своенравную молодежь на рынке труда из-за демографического провала конца XX века может только усилиться. Миллениалы трудятся в компаниях уже не первый год, так что уже можно вычислить, какие профессии им нравятся больше.

Так, согласно исследованию Odgers Berndtson, чаще всего они выбирают цифровые профессии, интернет-аналитику и ИТ-поддержку. В области цифровых технологий в компаниях-респондентах суммарно занято 50–54% миллениалов. Среди поколения Y также популярны маркетинг и продажи (78,61%). Реже всего «игреки» выбирают популярные в прошлом юриспруденцию (5,38%), бухгалтерию и финансы (7,53%). Из исследования, посвященного поколению Y, можно узнать и о других «причудах» молодых, а также о том, как на все это реагируют работодатели.

Краткий гид по молодежи для работодателей и маркетологов

Впрочем, даже если сфера нравится, долго задерживаться в одной компании миллениалы не планируют. В России 57% молодых специалистов планируют сменить работу в течение двух лет, а в мире этот показатель равен 61%.
При выборе работодателя российские миллениалы, как и зарубежная молодежь, ориентируются на этичность бизнеса, об этом сообщают 45% представителей поколения. В этом они тоже похожи на зарубежных «игреков». Что еще тревожит молодежь по обе стороны океана? И в чем же тогда отличие? Об этом можно узнать из краткого гида по жизненным ориентирам молодежи для работодателей и маркетологов.

Фото:Антон Ваганов / Reuters

Найти X и Y

Что касается более младшего поколения, то их сначала придется заманить в офисы. При этом старые схемы найма и удержания персонала с помощью стабильной заработной платы и корпоративного ДМС с представителями поколения Z могут не сработать. А новые способы, в которые искренне верят работодатели, часто оказываются просто мифами. Например, рассказы об офисах Google, Yandex и Mail.Ru Group, подобно легендам, передаются из уст в уста среди молодых специалистов, и менеджмент компаний абсолютно уверен, что эти ребята только и мечтают лежать на уютных разноцветных креслах с MacBook в руках. Однако, как показывают исследования, большинству центениалов на работе хочется фокусироваться на своих обязанностях, а не есть бесплатную пиццу и ходить к корпоративному барберу.
Консультант по привлечению в корпорации поколения Z Дарья Фокина рассказывает, чем еще не получится заманить в офис молодежь, и объясняет, как же наладить эффективную работу с реальными, а не мифическими сотрудниками-центениалами.

Фото:Alexander Ramsey / Unsplash

Зачем работать с молодежью

Заманить сотрудника из поколения Z — это только полдела. Если ему что-то не понравится в работе, он может просто исчезнуть на следующий же день и даже не подумает отработать какой-то срок из приличия. Кроме того, центениал легко готов заявить своему начальнику: «Ты неправильно поставил мне задачу. Мне нужно понимать, к какому времени она должна быть выполнена, насколько актуальна, какой контекст задачи, как будет оцениваться эффективность выполнения».
Этого, казалось бы, достаточно, чтобы счесть представителей поколения Z маленькими монстрами. Но менеджер по развитию бренда работодателя Райффайзенбанка Максим Политов уверен, что слухи о том, как страшны в работе центениалы, сильно преувеличены — нужно просто посмотреть на них с другой стороны. Тем более сотрудничать все равно придется — среди клиентов любой компании становится все больше тех, кто родился в середине 1990-х, и общаться с такими покупателями на одном языке не получится, если в компании сидят только умудренные опытом беби-бумеры.

Как обучать самых занятых — вице-президент LinkedIn

Чтобы не растерять и миллениалов, и центениалов, руководителям и HR-департаментам важно помнить, что и те и другие жаждут саморазвития. По данным исследования LinkedIn, 94% сотрудников намерены проработать дольше в той компании, которая инвестирует в их обучение. А миллениалы и представители поколения Z утверждают, что возможность учиться и расти профессионально — именно то, что вдохновляет и мотивирует работать усерднее. Для обоих поколений возможность учиться оказалась даже важнее надежд на повышение.
На практике организовать обучение вечно занятых сотрудников, каждый из которых воспринимает информацию по-своему, оказывается непросто. Вице-президент по обучающему контенту профессиональной соцсети LinkedIn Таня Стэплс уверена, что важно ничего не навязывать. Лучше дать сотрудникам самим выбрать, как и чему им учиться, и подготовиться быть на связи, если молодой аналитик не будет знать, как составить сводную таблицу.

Как привлечь молодежь к рабочим профессиям

15 лет назад одним из типичных кандидатов на должности, не требующие начальной квалификации (будь то официант, кассир или грузчик), во всем мире был человек в возрасте 20–30 лет. Сегодня эта картина коренным образом изменилась: нынешние 20-и 30-летние не стремятся осваивать рабочие специальности. Но это не значит, что их вовсе не заманить на такие должности. Путь к сердцу поколения Z, например, может лежать через технологии и геймификацию. Это сработает в любой сфере. Так, KFC обучает поваров жарить курицу при помощи тренажера виртуальной реальности, в Петербурге открылась кофейня на технологиях блокчейна и искусственного интеллекта. Другие секреты приобщения молодежи к труду раскрывает CEO и основатель сервиса по поиску работы Worki Павел Гужиков.

Фото:Maria Teneva / Unsplash

French Fab Tour: новый имидж промышленности

С привередливой молодежью, которая не рвется на заводы, пришлось столкнуться не только российским работодателям. Нежелание юных французов встать за конвейер стало настоящей проблемой для местных промышленников. Чтобы решить ее, пришлось развернуть целую госпрограмму, в дело пошла все та же виртуальная реальность.

Фото:lyes Griyeb / Bloomberg Businessweek

Современные посткризисные тенденции обусловили превращение рынка кандидатов на рабочие места в рынок работодателей. Теперь у компаний появилась возможность выбора, теперь у компаний появилось право диктовать свои условия кандидатам.

Мировой финансово-экономический кризис, безусловно, изменил ситуацию на рынке труда в целом, а также на рынке труда молодых специалистов. До кризиса, можно было говорить о рынке кандидата, когда не работодатели, условно говоря, диктовали условия, а сами кандидаты на рабочие места имели возможность манипулировать работодателями. Докризисные тенденции, а именно: демографические тенденции; экономический рост; количественное и качественное несоответствие специалистов, выпускаемых вузами, требованиям рынка труда; нелояльность к компаниям высококлассных специалистов (постоянная угроза их «переманивания») и др. Все это приводило к тому, что спрос компаний до кризиса превышал предложение необходимой по качеству и количеству рабочей силы. Данный факт обусловил разработку компаниями новых стратегий маркетинга рабочей силы, в том числе стратегий формирования приверженного к компаниям кадрового резерва из выпускников высших учебных заведений компании, соответствующего долгосрочным потребностям компании в человеческих ресурсах. Именно в докризисные времена имело место развитие дифференцированных методов работы с вузами и активного привлечения выпускников. По данным Центра карьерного роста экономического факультета Южного федерального университета, в докризисный период проходило в семестр порядка 4-5 презентаций программ набора молодых специалистов крупных российских и международных компаний (Graduate Recruitment program). 

Современные посткризисные тенденции обусловили превращение рынка кандидатов на рабочие места в рынок работодателей. Теперь у компаний появилась возможность выбора, теперь у компаний появилось право диктовать свои условия кандидатам. В связи с этим компании ужесточили критерии отбора студентов и выпускников. По данным компании Graduate, в 2008-2009 г.г. сократилось количество программ, проектов, мероприятий по привлечению молодых специалистов и количество открытых вакансий для выпускников. Но надо отметить, что эти программы все-таки остались во многих компаниях, в том числе остались и региональные стратегии набора выпускников, так как современные прогрессивные компании по-прежнему смотрят на эти инструменты как на долгосрочные инвестиционные инструменты управления персоналом. Компании, сохранившие долгосрочные стратегии маркетинга ресурсов выпускников считают, что они останутся в выигрыше при восстановлении экономической ситуации и росте спроса на персонал[1]. Кроме того, компании продолжают работать с выпускниками не только по причинам, связанным с формированием кадрового резерва и экономией на рекрутинге. Молодые специалисты, по-прежнему, обладают уникальными свойствами, которые отличают их от опытных специалистов, а именно: умение учиться, работать с информацией, анализировать информацию, возможность формирования у молодых специалистов сильной привязанности к компании, гибкость мышления, креативность, готовность отдавать свой потенциал компании даже за сравнительно небольшую оплату труда и т.д.

Таким образом, актуальность использования современных технологий и методов привлечения выпускников в компании имеет место быть на современном этапе развития рынка труда. Поэтому  предлагается рассмотреть классификацию наиболее эффективных технологий и методов привлечения выпускников, основанную на практическом опыте работы Центра карьерного роста экономического факультета Южного федерального университета, а также рассмотреть их использование на современном этапе развития рынка труда молодых специалистов. Использование того или иного метода привлечения молодых специалистов обусловлено его стоимостью, продолжительностью, а также эффективностью. Рассмотрим эти методы более подробно.

Классификация методов привлечения молодых специалистов

Рассмотрим сравнительную таблицу наиболее популярных методов привлечения выпускников компаниями, а также рассмотрим их более подробные характеристики.

Таблица 1. Классификация методов привлечения молодых специалистов в компании[2]

Стоимость

Продолжительность

Затраты — Результат

1.     Программы набора выпускников (GRP)

3

2

3

2.     Формирование HR-бренда компании в студенческой среде

3

3

3

3.     Стажировки

2

2

2

4.     Event рекрутинг

2

1

2

5.     Рекрутинг (размещение объявлений о вакансиях в вузах)

0-1

3

0-1

3 – самая высокая степень
2 – средняя степень
1 – самая низкая степень
0 – нулевая степень

1. Программы набора выпускников (Graduate Recruitment Programs).

Это передовой метод привлечения молодых специалистов. Он нацелен на отбор «лучших из лучших». Коэффициент отбора может достигать нескольких сотен человек на одно место. Работа в крупной компании заманчива для каждого выпускника, но из-за серьёзности и ответственности отбор на эту программу очень строг. От кандидатов, как правило, не требуют специфического образования и опыта работы, компания анализирует личностные и деловые качества выпускников, определяет их потенциал. Программы набора выпускников включат в себя следующие этапы:

Первый этап. Отбор в программу (два раза в год: весной и осенью).

1. Конкурс анкет (application forms). Такая анкета не простая формальность, повторяющая разделы резюме. Вопросы анкеты построены на выявление компетенций молодого специалиста: мотивации и инициативы, энтузиазма, навыков коммуникации, умения преодолевать трудности, работать в команде, лидировать, желания развиваться в профессиональном, личностном плане и др.

2. Прохождение интервью. Отобранных на основании анализа анкет молодых специалистов интервьюируют менеджеры по персоналу и менеджеры других отделов компании с целью оценить соответствие формальным требованиям и квалификацию.

3. Ассессмент-центр. Содержание этого этапа различается в зависимости от проводящей его компании, но суть одна: используются тесты, деловые игры. На этом этапе также выявляются и подтверждаются многие личные качества соискателя.

4. Финальный этап. Собеседование с представителем топ-менеджмента компании. Интервью позволяет определить, насколько соискатель соответствует корпоративной культуре компании. Известно, что у каждой компании свой корпоративный стиль поведения. Есть более агрессивные компании, персонал которых отличают цепкость, настойчивость, упорство и жёсткая хватка (Procter&Gamble), а есть компании более спокойного, мягкого, уверенного стиля (Unilever).  От результатов этого собеседования в конечном итоге зависят решение о приёме на работу и условиях контракта.

Второй этап. Участие в программе.

Программы набора выпускников могут быть направлены на одну из следующих ключевых целей: подготовка для компании специалистов (например, «выращивание» аудиторов в группе большой четверки: Прайсвотерхаускуперс, КПМГ, Делойтт, Эрнст энд Янг) или подготовка для компании управленцев (выпускнику может быть предложен индивидуальный план развития с перспективой занять позицию менеджера высшего звена). В зависимости от той или иной цели выстраивается программа работы с выпускником. В случае подготовки управленцев, поступившие на подобную программу называются trainee и работают в течение 2-3 лет в различных отделах компании, причём, чаще всего, выпускник проходит через все отделы до тех пор, пока не найдет свою нишу, то дело, которое удаётся ему лучше всего. В случае подготовки специалистов, в компании осуществляется полное погружение trainee в профессию с помощью различных методов: интенсивное обучение с получением, например, общепризнанных в той или иной профессиональной среде, сертификатов; интенсивное общение с наставником; командные тренинги и др.

На третьем этапе программы набора выпускников происходит итоговая оценка и принимается решение о приеме на работу. 

Важно отметить, что в процессе реализации программы набора выпускников компания осуществляет их мотивационную поддержку, например, оплата стипендии на втором этапе программы, оплата переезда, помощь в подборе места жительства (многие программы предполагают переезд в другой город) и др.

2. Стажировка

(прием заявок от кандидатов в стажеры проходит, как правило, в марте-апреле, хотя некоторые компании проводят отбор до нового года или в июне).

Стажировка — это хороший способ познакомиться поближе с будущим работодателем, набраться опыта, присмотреться. Срок стажировки варьируется от месяца до года. Работает стажёр чаще всего под присмотром опытного специалиста (internship). Кроме того, работа в компании может стать преддипломной или производственной практикой. Крупные и средние компании широко используют летние программы стажировок для пополнения своих кадров. В некоторых компаниях после завершения летней стажировки лучшим студентам предлагают продолжить работать в компании на условии гибкого графика осенью. Стажировки в крупных транснациональных компаниях обычно являются оплачиваемыми, в таком случае студент или выпускник имеет возможность заработать солидную сумму, кроме того он приобретает уникальный опыт и шанс продолжить работу в данной компании по окончании университета.

Этапы отбора стажеров могут быть следующими: конкурс резюме, тестирование, деловые игры (или комплексный ассесмент-центр), серия интервью с HR-специалистами, линейными менеджерами, топ-менеджерами компании.

3. Рекрутинг (размещение объявлений о вакансиях в вузах)

Во многих организациях отсутствуют специальные программы по работе с молодыми специалистами, и выпускники конкурируют за вакантную позицию с опытными специалистами. Соискатель отсылает резюме в отдел по работе с персоналом (департамент по корпоративным отношениям, отдел кадров), где его просматривают и помещают в базу данных. Если HR-менеджера (менеджера по работе с персоналом) заинтересует резюме, то он звонит кандидату. Для выпускников это не самый результативный способ попасть в компанию-бренд, так как с минимальным опытом работы довольно сложно конкурировать с опытными специалистами.

4. Event-рекрутинг

Конкуренция на рынке труда заставляет работодателей искать нетривиальные подходы к найму персонала – устраивать специальные акции, дни открытых дверей, объявлять конкурсы и стажировки. Данные мероприятия объединены общим понятием event-рекрутинг. Event-рекрутинг – это привлечение кандидатов на вакантные должности с помощью специальных мероприятий, выгодных для компании, как с финансовой точки зрения, так и в плане формирования эффективного имиджа в студенческой среде. Чаше всего, этот метод применяется для привлечения молодых специалистов, преимущественно, на стартовые позиции, которые не являются привлекательными для профессионалов со стажем. Целесообразно использовать event-рекрутинг, когда в компании открыты не менее пяти вакансий – в целях экономии средств и формирования положительного имиджа организации на рынке труда. А участие кандидатов в подобных мероприятиях – это не только возможность трудоустройства, но и приобретение новых знаний и опыта.

Можно выделить следующие PR-методы привлечения персонала в рамках еvent-рекрутинга:

  • Тематические конференции, в рамках которых может собираться целевая группа выпускников, молодых специалистов, заинтересованных в той или иной теме обсуждения. Работодатели, таким образом, получают потенциальных адресатов, которым можно предложить открывшуюся вакансию в компании. Примером, тематической конференции, может быть специально выделенный по согласованию с вузом блок в рамках традиционных ежегодных научно-практических вузовских конференций (например, «Неделя науки» на экономическом факультете ЮФУ).
  • Дни открытых дверей, как правило, ориентированы на выпускников ВУЗов или студентов старших курсов, и являются началом их стажировки в компании. Кандидатам, прошедшим предварительный отбор (собеседование или выполнение тестовых заданий) предлагается прослушать презентацию компании, посетить экскурсию по офису или по производственной части, где они знакомятся с непосредственной работой компании. По итогам стажировки многие практиканты получают предложение о зачислении в штат;
  • Ярмарки вакансий и дни карьеры – по-прежнему остаются самым популярным типом мероприятий, направленных на повышение интереса молодых специалистов к компании. В них могут принимать участие несколько десятков организаций. Такие акции устраивают и независимые провайдеры, и сами ВУЗы, отдельные факультеты. От обычной ярмарки вакансий современные event-мероприятия отличаются дополнительными мотивирующими акциями, которые позволяют компаниям выделиться среди других работодателей. Это обучающие семинары, лекции для студентов, конкурсы или кейс-методы. Они позволяют не только создать положительный образ компании, но и проверить навыки и знания претендентов, сэкономив время на предварительном отборе.
  • Создание внешнего сайта компании. Для привлечения персонала важно, чтобы кандидаты получили не только общую информацию о компании на ее сайте, но и составили некое представление о корпоративной культуре, перспективах развития организации и, следовательно, о возможностях собственного роста. Для привлечения сотрудников на стартовые позиции достаточно эффективным способом является также создание собственного промо-ресурса, адресованного молодым специалистам[3].
  • Тематические конкурсы среди студентов активно применяются  в ведущих ВУЗах страны. Конкурсные программы открывают возможности для студентов в разных сферах деятельности, дают возможность попробовать решить различные кейсы на практике. Для компании это еще один шанс найти, увидеть тот бесценный «бриллиант», который она так долго искала. Данные программы направлены в первую очередь на выявление талантливых студентов. Организация, составляя конкурсную программу, ориентирует ее на потребности своего бизнеса, поэтому финалистами становятся только нужные для компании люди. Многие тематические конкурсы проводятся в университетах регулярно, например, Потанинский конкурс. Это позволяет оценивать работу и развитие успешных студентов на протяжении всего обучения. Компания, которая регулярно проводит подобные мероприятия, позиционируется в среде студентов как успешная и стабильная. К тому же у студентов складывается представление о деятельности компании, о ее потребностях, тем самым, он изначально уже знает, привлекает ли его данная компания и не идет к работодателю с закрытыми глазами. 

5. Формирование HR-бренда компании в студенческой среде.

HR-бренд – это лицо компании на рынке трудовых ресурсов, и его формирование осуществляется и поддерживается на протяжении всей жизни компании. Но какую репутацию заработает организация среди соискателей, положительную или отрицательную, зависит от того, как компания зарекомендовала себя на деле. Здесь играет роль все, что отличает данную конкретную компанию от остальных: отношение к персоналу и соискателям, социальная и кадровая политика, отношение к экологии и многое другое. Поэтому данный вид продвижения компании, пожалуй, один из самых трудных, затратных, но эффективных.

HR-брендинг – это, прежде всего, формировании имиджа компании как стабильного, заинтересованного в своих сотрудниках работодателя. Формированию данного имиджа могут способствовать все перечисленные выше мероприятии, но не только это. Сюда так же относится и корпоративная культура организации, система мотивации персонала, социальная активность компании (благотворительные акции, поддержка своих сотрудников не только в хорошие моменты жизни, но и при трудностях и т.д.). Престижность HR-бренда  гарантирует не только отсутствие недостатка в соискателях на любую позицию, но и лояльность существующего персонала.

Конечно, какие-то методы привлечения персонала требуют крупных финансовых вложений (Graduate Recruitment Programs, HR-брендинг), другие не влекут за собой практически никаких дополнительных затрат для организации, но здесь возникает вопрос, а стоит ли экономить на привлечении персонала. Скорее всего, ответ будет положительным, если мы говорим о небольшой организации, основной целью которой является выжить в жесткой конкурентной борьбе. Но если речь идет о крупной организации, которая не живет только сегодняшним днем, то, несомненно, ей следует уделять достаточно временных и финансовых ресурсов на привлечение лучших из лучших.  

Какой же метод привлечения сотрудников, в данном случае, будет наиболее эффективным? Да, можно тратить огромные суммы на различные GRP, создать программы стажировок, и это принесет свои результаты, но если говорить о получении максимального эффекта, то необходимо уделять огромное внимание HR-бренду организации. HR-бренд – это комплекс всех методов и инструментов привлечения и работы с персоналом, это понятие объединяет, систематизирует все методы, которые доступны данной организации. HR-бренд дает организации самое главное – мотивированного соискателя, который знает ответ на вопрос: «Почему я хочу работать именно в этой компании?». 

Популярность технологий и инструментов привлечения выпускников  в Российских компаниях

По результатам мониторинга деятельности компаний по привлечению студентов, проведенного порталом по трудоустройству и развитию карьеры выпускников «Карьерист», Ростовские компании, как правило, применяют один или два метода привлечения студентов и выпускников. Наиболее популярными инструментами привлечения студентов и выпускников в Ростовские компании являются следующие:  использование интернет – ресурсов — 100%, расклейка объявлений о вакансиях компаний в вузах — 51%, предоставление мест прохождения производственной практики  — 48%.

Наименее популярными инструментами привлечения молодых специалистов среди опрошенных Ростовских компаний являются: реализация специальных программ по привлечению выпускников (Graduate recruiting program) – 7%, программы стажировок в течение года для студентов – 17%, проведение презентаций в вузах – 31%. В то же время перечисленные выше наименее популярные инструменты привлечения молодых специалистов являются системными и эффективными формами работы с этим сегментом рынка труда.

Рассмотрим результаты других исследований. Например, исследование, проведенное в городе Екатеринбурге. Специальных методик по привлечению выпускников на работу компании не используют. По итогам исследования 47,5% компаний применяют традиционные методы привлечения – подача объявлений в СМИ (как печатные, так и электронные) и сотрудничество с вузами (67% опрошенных сотрудничают с вузами). Во многих компаниях (в основном это транспортные компании) руководство одновременно работает в вузах или участвует в государственных экзаменах. С кадровыми агентствами в привлечении выпускников сотрудничает всего 3% опрошенных. Желали бы сотрудничать с партнером по привлечению выпускников – 31%. Но зачастую препятствием служит недостаток денежных средств компании.          

По результатам исследования рынка Graduate Recruitment в 2008/2009 году[4], проведенного компанией Graduate , активность работодателей и объем используемой рекламы существенно снизились. Сокращение издержек на продвижение компании на рынке труда студентов и выпускников обусловило отказ от решения задач по развитию бренда работодателя, так как имиджевые мероприятия, как правило, дорогостоящие и имеют отложенный эффект. При отборе молодых специалистов работодатели стали чаще использовать очные инструменты отбора, которые позволяют с большей долей достоверности оценить не только профессиональные, но и поведенческие компетенции студентов и выпускников. Развитием бренда привлекательного работодателя в основном занимаются те компании, которые регулярно привлекают студентов и выпускников и преследуют долгосрочные цели в работе с молодыми специалистами. Для развития имиджа компании достаточно активно взаимодействуют с вузами: проводят лекции и организуют стажировки для студентов целевых факультетов и кафедр.

Таким образом, на современном этапе развития рынка труда молодых специалистов можно выделить следующие факторы, учитывая которые выпускнику будет легче впервые выйти на посткризисный рынок труда:

  • потенциальная возможность крупных российских и международных компаний использовать большой спектр инструментов привлечения наиболее конкурентоспособных выпускников; принимая участие в той или иной инициативе компании в вузе, выпускник должен понимать четко цели своего участия, а также должен понимать, что от него требуют «сильных и лучших качеств» по сравнению с другими;
  • тот или иной набор инструментов по привлечению выпускников является индикатором репутации компании как эффективного работодателя; если компания реализует дорогостоящие программы набора выпускников, это может означать уверенность компании в успешности своих будущих финансовых стратегий и стратегий управления человеческими ресурсами;
  • интенсивность участия в различных инициативах компаний по привлечению выпускников формирует важную компетенцию молодого специалиста «Умение гибко и эффективно находить работу по специальности».

[1] См. каталог  программ набора молодых специалистов  в электронном журнале «iGraduate 3 Target 2009» на сайте www.e-graduate.ru.

[2] По результатам мониторинга работы  Центра карьерного роста экономического факультета ЮФУ.

[3] По материалам сайта http://www.jobrating.ru/Page331.html , «PR-методы привлечения персонала».

[4] Красновид А., Васильева Н., Фельдман И. Исследование рынка Graduate Recruitment в 2008/2009 году: краткий отчет http://www.e-graduate.ru/MarketResearch.html?artId=c9c6f156-411f-44a2-aa….

Источник: Карьерист

Понравилась статья? Поделить с друзьями:
  • Производство колючей проволоки бизнес план
  • Преимуществом малого бизнеса является тест
  • Продажа готовый бизнес ставропольский край
  • Пункт выдачи озон лосевская 22 часы работы
  • Приволжская компания солнцезащитных систем