Бизнес-процессы предприятий – основные сегменты деятельности, которые обеспечивают создание добавленной стоимости и реализуемой продукции. Все бизнес-процессы (совокупность бизнес-процессов) должны покрывать все деятельность предприятия.
При выделении бизнес-процессов используются следующие принципы:
1. Предприятие (бизнес) представляет систему последовательно параллельно взаимосвязанных бизнес-процессов. Бизнес-процессы представляют систему последовательно параллельно взаимосвязанных бизнес-задач. Решение бизнес-задач создает продукт (добавленную стоимость).
2. Любой бизнес-процесс, бизнес-задача имеют входной поток используемых ресурсов (материальных, информационных, трудовых и других).
3. Каждый бизнес-процесс, бизнес-задача имеют свои внутренние правила, алгоритмы законы и технологию преобразования входов в выходы.
4. Бизнес-процессы, бизнес-задачи имеют выходной поток.
5. Связи между бизнес-процессами реализуются как связи между бизнес-задачами.
6. Бизнес-процесс имеет систему показателей эффективности (измеряемость бизнес- процесса).
7. Бизнес-процесс протекают во времени.
8. Бизнес-процессы, бизнес-задачи имеют исполнителя, владельца.
9. Каждый бизнес-процесс может состоять из подпроцессов. Понятие бизнес-процесс и подпроцесс определяют лишь отношение их вложенности, но они эквивалентны. В конечном счете, при определении состава бизнес-процессов решается задача определения всех подпроцессов.
10. Бизнес-задачи решаются выполнением множества функций. Бизнес-функция (б/ф) рассматривается как подчиненный элемент по отношению к бизнес-задаче. Результаты выполнения функции не представляют самостоятельной ценности, поэтому она непригодна для совершенствования экономических и производственных показателей деятельности предприятия.
Процессно-задачную технологию управления можно рассматривать как процессно- продуктовую технологию управления продуктами, представляющими ценность в деятельности предприятия.
Количество бизнес-задач существенно меньше количества бизнес-функций, поэтому бизнес-задачи более пригодны в качестве элемента управления.
Выделение бизнес-задач ориентирует будущую ИС на позадачную реализацию. Таким образом, процессно-задачный подход при выделении бизнес-процессов и бизнес- задач использует следующие принципы:
1. Принцип полноты состава бизнес-процессов и бизнес-задач;
2. Принцип детерминированности (определенности) содержания каждого бизнес-процесса и бизнес-задачи;
3. Принцип нормализованности (отсутствие пересечения бизнес-процессов и бизнес-задач);
4. Принцип связанности бизнес-процессов, т.е. наличие у бизнес-процесса не менее одной связи с другими бизнес-процессами;
5. Принцип автономности (логической завершенности бизнес-процессов и бизнес-задач);
6. Принцип ресурсоемкости (использование и потребление ресурсов);
7. Принцип продуктивности (наличия выходного продукта);
8. Принцип динамичности (изменяемость входных ресурсов, внутренних правил, алгоритмов, законов и технологий, а, следовательно, и выходного продукта во времени).
Таким образом, бизнес-процессы предприятия выделяются для всех сегментов деятельности предприятия, и бизнес-задачи определяются по основным продуктам деятельности.
Для выделения бизнес-процессов можно использовать метод прямых и обратных потоков (материальных, информационных).
Модель материальных потоков позволяет выделить одну группу бизнес-процессов, связанных с материальным производством. Модель информационных потоков позволяет выделить другую группу бизнес-процессов, связанных с управленческой деятельностью.
Выделение бизнес-процессов организации: подход, основанный на результатах процессов
При создании модели бизнес-процессов организации бизнес-аналитику всегда приходится решать задачу выделения отдельных бизнес-процессов. Для решения этой задачи используются разные методы, выбор метода диктуется опытом и знаниями аналитика, а также целью моделирования.
В статье описан один из методов выделения бизнес-процессов, опробованный на практике и доказавший свою эффективность. Автор не претендует на какую-либо теоретическую новизну; цель статьи — описание метода как рабочего инструмента. Представляется, что знакомство с описанной методом будет полезно начинающим бизнес-аналитикам.
Общепринятые подходы к выделению бизнес-процессов
При моделировании аналитик может поступить двумя основными путями: взять за основу существующую модель бизнес-процессов аналогичной организации (т.н. референтную модель) либо выделять бизнес-процессы «с нуля».
В качестве референтных моделей могут быть выбраны: универсальная модель процессов OBM от Oracle, 8-процессная модель BKG и 13-процессная модель ИСО/МЭК/ТО 15504 ([3]), референтная модель APQC ([4]). Можно оттолкнуться от требований стандартов управления качеством ISO 9000:2000 ([5]). Существуют также отраслевые референтные модели (для банков [9], производственных [10], логистических компаний и т. п.).
На взгляд автора, использование референтных моделей целесообразно при исследовании типовых коммерческих организаций: это существенно снижает затраты на создание бизнес-модели. Дополнительное преимущество референтных моделей заключается в возможности приобрести их вместе с системой бизнес-моделирования, и весь проект моделирования будет сведён к развёртыванию системы моделирования и доработке в ней референтной модели. Если исследуется нетиповая организация (коммерческая с нетрадиционной моделью бизнеса; некоммерческая; государственная; организация-монополист), то применение референтных моделей затруднено, лучше строить модель процессов «с нуля».
Для этого применимы разные подходы (методы):
- Функциональный подход предполагает выделение бизнес-процессов исходя из функций, выполняемых подразделениями ([2], [5]);
- Продуктовый подход — исходя из результатов процессов (товаров и услуг, которые производит организация) [7];
- Подход, основанный на анализе цепочек создания ценности ([4], [8]);
- Матричный подход: модель бизнес-процессов представляет собой матрицу, каждый элемент которой является отдельным бизнес-процессом, отражающим подсистемы и этапы жизненного цикла производимого продукта ([8]).
Предлагаем читателю самостоятельно ознакомиться с сутью этих методов [3], [4], [7],[8].
В нашей компании применяется отработанный автором метод, похожий на анализ цепочек создания ценности, с некоторыми существенными дополнениями.
Принципы метода
В методе использованы следующие принципы:
- Представление деятельности организации в виде модели входов-выходов и разделение входов процесса на преобразуемые, преобразующие и управляющие;
- Классификация процессов по их выходам (результатам), обычно четыре группы (основные, обеспечивающие, управления, развития);
- Последовательное выделение процессов, отталкиваясь от их результатов (выходов процесса);
- Принцип учёта интересов ключевых заинтересованных сторон.
Модель входов-выходов и классификация входов бизнес-процесса
Модель входов-выходов предполагает, что любую деятельность организации можно описать как преобразование входов в выходы. Это справедливо как для отдельного бизнес-процесса, так и для деятельности всей организации.
При этом входы процесса удобно классифицировать на преобразующие, преобразуемые и управляющие.На рисунке 1 изображены входы и выходы процесса, расположенные согласно методологии SADT ([2]) и нотации IDEF0.
Рис. 1. Модель процесса, отражающая входы и выходы с их классификацией
Принцип классификации процессов по их основным выходам (результатам)
Взяв за признак классификации выходы бизнес-процессов, можно разделить их по 4 группам (см. рис. и табл.1):
Рис. 2. Четыре группы бизнес-процессов любой организации
| Тип бизнес-процесса | Назначение процесса | Основной результат (выход) процесса |
|---|---|---|
| Основной | Создание ценности для потребителей организации | Ценность для потребителя (окончательная или промежуточная) |
| Обеспечивающий | Обеспечение ресурсами остальных процессов | Ресурсы для всех других видов процессов |
| Управленческий | Управление организацией | Планы и управляющие воздействия для всех других видов процессов |
| Развития | Развитие организации или отдельных подсистем в ней | Изменения в организации (изменения в инфраструктуре, новые методы взаимодействия внутри организации и т. п.). |
При этом взаимосвязь первых трёх групп процессов можно представить следующим образом.
Основные процессы для функционирования требуют ресурсы, которые поступают либо из внешней среды, либо от обеспечивающих процессов:
Рис. 3. Взаимосвязь основных и обеспечивающих процессов
Управленческие процессы связаны с основными в единый контур управления. Деятельность в организации планируется (формально или неформально). Соответствующие планы — это выход управленческого процесса, связанного с планированием, и управляющий вход управленческого процесса, связанного с регулированием (корректировкой) деятельности (см. рис.). Основная деятельность организации порождает информационные потоки, которые обычно обрабатываются обеспечивающим процессом, формирующим отчётность для управленческих процессов. Управленческий процесс регулирования оценивает ситуацию и при необходимости формирует управленческие воздействия на основные процессы.
Рис. 4. Взаимосвязь основных и управленческих процессов в контуре управления
Последовательное выделение процессов, начиная с их результатов
Вышеописанные связи процессов позволяют выделять процессы один за другим, отталкиваясь от результатов деятельности всей организации. Использование этого принципа будет подробно рассмотрено далее.
Учёт интересов всех заинтересованных сторон
Аналитики обычно имеют дело с коммерческими организациями, предназначение которых — создание прибыли для собственника, и традиционно ключевой заинтересованной стороной являются клиенты (покупатели). Тем не менее, в организации существуют бизнес-процессы, ориентированные на другие заинтересованные стороны (государство, инвесторы, контролирующие организации и т. п.); они могут быть достаточно важны, хоть и не создают ценности для покупателей. Это особенно актуально для некоммерческих и государственных организаций. Так или иначе, до начала выделения процессов желательно рассмотреть конфигурацию заинтересованных сторон.
Начало анализа: предназначение организации, ключевые заинтересованные стороны и результаты
У любой организации есть предназначение, есть заинтересованные в результатах работы организации заинтересованные стороны (в т. ч. потребители), и эта организация что-то делает в интересах потребителей, преобразуя входы в результаты. Т. е. используется модель входов-выходов на самом высоком уровне.
Рис. 5. «Сферическая организация в вакууме»
На этапе предварительного знакомства с организацией можно сделать предположения о её назначении и результатах деятельности (т. е. выходах бизнес-процессов) и заинтересованных сторонах. Часто эта информация есть на корпоративном сайте. Уже можно выделить результаты деятельности (товары, работы или услуги) и попробовать каким-либо образом их структурировать: по типу, виду, отрасли или сегменту потребительского рынка. Этот прообраз модели в дальнейшем следует уточнить в ходе интервью с руководством организации.
Рис. 6. Определены ключевые потребители и результаты деятельности организации
Почему такое внимание к предназначению организации и заинтересованным сторонам? Дело в том, что фактическое предназначение может отличаться от предполагаемого аналитиком, и даже от официально декларируемого (множество грустных примеров можно увидеть среди государственных и бюджетных организаций). Поэтому для построения адекватной модели бизнес-процессов (а также для понимания, стоит ли аналитику вообще иметь дело с этой организацией) необходимо разобраться с конфигурацией заинтересованных сторон.
Выделение основных бизнес-процессов
Построение цепочек ценности основных бизнес-процессов
Найденные результаты деятельности организации — не что иное, как выходы основных бизнес-процессов (как следует из вышеприведённого определения). Основные бизнес-процессы целесообразно представить в виде цепочки ценности (встречаются также термины цепочки добавленной стоимости, цепочки создания ценности), выделяя основные этапы создания результатов. Важно начинать с конца цепочки: от результата, предоставляемого потребителю. Результаты могут создаваться как одной, так и разными цепочками ценности, при этом цепочки на разных этапах могут объединяться и разъединяться.
Рис. 7. Выделены ключевые основные бизнес-процессы. Об остальных пока информации нет
Для описания цепочек ценностей можно пользоваться различными нотациями. Вполне подходит IDEF0. При этом нет необходимости перечислять и отображать на модели абсолютно все входы и выходы, как это часто делают: модель получается слишком громоздкой. На этом этапе важно зафиксировать ключевые этапы основных процессов, их выходы и участвующие подразделения. В методологии ARIS есть специальная нотация — VAD (value added chain — Диаграмма цепочек добавленного качества, [1]), автор обычно рисует цепочки ценности в аналогичном виде при помощи Visio.
Например, для завода металлоконструкций возможна такая модель цепочки ценности:
Рис. 8. Цепочка ценности производственного предприятия
Цепочка ценности строительного предприятия может выглядеть так:
Рис. 9а. Цепочка ценности компании, строящей промышленные объекты (VAD)
Эта же цепочка ценности, созданная в программе Business Studio 4.0 с использованием нотации IDEF0, может выглядеть так:
Рис. 9б. Цепочка ценности компании, строящей промышленные объекты (IDEF0, Business Studio)
Такой путь описания основных бизнес-процессов полностью согласуется с построением потоков стоимости в концепции «бережливого производства» — Lean ([6]), но применимо для любых организаций. Цепочки ценностей торговых компаний или компаний, предоставляющих услуги, обычно намного проще.
При разбиении цепочек ценности на этапы можно использовать разные критерии. Например, подразделение, выполняющее большинство функций этапа, либо промежуточные результаты (оборудование закуплено — смонтировано — налажено — сдано). Эту информацию достаточно просто собрать с помощью интервью.
Описание (предварительная спецификация) отдельных процессов
Теперь необходимо подробнее описать каждый выделенный основной бизнес-процесс (этап цепочки ценности). Для каждого процесса необходимо выделить ключевые входы и выходы (по-прежнему нет смысла документировать абсолютно всё: задача — определить взаимосвязи бизнес-процессов). Особое внимание — на входящие и информационные потоки, а также планы и отчётность по процессу. Пример описания бизнес-процесса из первой цепочки ценности приведён в таблице 2.
| № | Описываемые входы и выходы | Пример для бизнес-процесса «Сборка металлоконструкций» |
|---|---|---|
| 1 | Преобразуемые входы | |
| 1.1 | Материальные ресурсы (сырьё) |
|
| 1.2 | Информационные потоки | Заказы на производство (электронный документ) со статусом «в производстве» |
| 2 | Преобразующие входы | |
| 2.1 | Материальные ресурсы (инфраструктура) |
|
| 2.2 | Человеческие ресурсы |
|
| 3 | Управляющие входы | |
| 3.1 | Планы |
|
| 3.2 | Управленческие воздействия | |
| 4 | Выходы (результаты) | |
| 4.1 | Основные материальные выходы | Собранные металлоконструкции, готовые к отправке |
| 4.2 | Побочные материальные выходы |
|
| 4.3 | Информационные потоки | Заказы на производство (электронный документ) со статусом «выполнен» |
| 4.4 | Отчётность по процессу |
|
Для максимально адекватного описания аналитику имеет смысл не только провести интервью с представителями подразделений, выполняющих процессы, но и увидеть реальную работу организации своими глазами.
Результатом этого этапа будут списки входов основных бизнес-процессов. Анализируя эти списки, аналитик выходит на обеспечивающие процессы (их результаты — преобразующие и преобразуемые входы) и на управленческие процессы (их результаты — управляющие входы) согласно взаимосвязям процессов (рис. 3).
Выделение обеспечивающих бизнес-процессов
Выделение и описание границ этих процессов производится аналогично основным. Здесь полезны референтные модели процессов. Обычно выделяются следующие обеспечивающие процессы:
- Воспроизводство инфраструктуры (производственной, общехозяйственной, транспортной, ИТ и связь и т. п.) — это обычно целый ряд процессов, владельцами которых являются разные подразделения;
- Воспроизводство персонала;
- Учёт (в разных аспектах — операционный/производственный, бухгалтерский, управленческий);
- Управление финансовыми потоками.
Какие нюансы здесь необходимо учитывать?
Обеспечивающие бизнес-процессы, в отличие от основных, редко объединяются в цепочки ценности. Они скорее представляют собой сеть процессов с «паутиной» входов-выходов. Поэтому часто нет большого смысла изображать взаимосвязи этих процессов графически: картинка получается слишком сложной. Достаточно описать взаимосвязь процессов в табличном виде.
Выделение и описание управленческих процессов
На этом этапе также есть свои нюансы.
Управленческие процессы в этом подходе понимаются как совокупность процессов планирования и регулирования в контуре управления на разных уровнях управления (см. рис. 4).
Классический менеджмент выделяет три уровня управления, каждому соответствует свой контур управления:
Рис. 10. Уровни управления организацией
- Стратегический (институциональный) уровень: на нём оценивается, насколько организация успешно взаимодействует в условиях внешней среды, устанавливаются стратегические (долгосрочные) цели и принимаются решения стратегического характера;
- Управленческий (системный) уровень: на нём оценивается соответствие построенных в организации систем (операционных систем, систем контроля, мотивации, управления качеством и т. п.) стратегическим целям, принимаются решения о развитии или изменении этих систем;
- Операционный (технический, низовой) уровень: на нём оцениваются результаты отдельных процессов на соответствие заданным целям и критериям.
Различие операционного и управленческого уровней демонстрирует пример. Завод производит промышленное оборудование, выполняя одновременно несколько заказов. Заместитель директора по производству, анализируя отчёты, видит, что по отдельным заказам сроки срываются, и принимает решение перестроить графики производства, перераспределив трудовые ресурсы с менее критичных заказов. Это управленческое решение операционного уровня. Через некоторое время зам. по производству понимает, что этого решения недостаточно и сроки будут сорваны. После анализа ситуации становится ясно, что одна из причин — в низкой мотивации персонала, который получает постоянную зарплату независимо от результатов работы завода. В результате совещаний совместно с другими менеджерами принято решение о введении новой системы оплаты труда, включающей бонусы за выполнение заказа в срок. Это решение управленческого уровня: изменена система мотивации персонала и перестроены соответствующие процессы.
В моделировании обязательно необходимо отразить процессы операционного и управленческого уровня. Процессы стратегического уровня обычно отражаются в бизнес-модели, но не детализируются.
Моделирование процессов развития
Процессы развития имеет смысл моделировать и включать в единую модель, только если они регулярны (постоянно повторяются, выполняются одними и теми сотрудниками и подразделениями, имеют однотипные результаты). Например, это открытие новых магазинов торговой сети или филиалов банка. В данном случае выделение таких процессов не будет отличаться от выделения основных бизнес-процессов. Во других случаях выделение и моделирование процессов развития не имеет смысла: больше пользы принесёт использование методологий проектного управления.
Объединение процессов в единую сеть
На этом этапе можно создать графическую модель процессов, отражающую все группы процессов (если их не слишком много) и их ключевые взаимосвязи.
Верификация модели
Полученная сеть бизнес-процессов является моделью организации верхнего уровня (функциональный аспект). Её необходимо проверить на адекватность путём предоставления сотрудникам организации для рецензирования (т.н. цикл «автор-читатель» [2]), а также анализом положений о подразделении и должностных инструкций. Поскольку в методе не используется сплошной анализ информации, велик риск упустить некоторые процессы и функции, о которых сотрудники организации могут не вспомнить в ходе интервью.
Кратко о преимуществах и недостатках метода
По мнению автора, метод обладает следующими преимуществами:
- Нацеленность на создание ценности для потребителей организации;
- Эффективность: метод позволяет выделить процессы за минимальное время с минимальными затратами времени аналитиков и сотрудников организации.
В то же время метод обладает ограничениями, которые могут оказаться недостатками в некоторых проектах. Получаемая модель бизнес-процессов организации может быть неполной, особенно в части обеспечивающих и управленческих процессов, поэтому необходим этап верификации модели. Кроме того, метод не очень применим для целей, подразумевающих тотальное описание деятельности компании: внедрение системы менеджмента качества, «сплошная» автоматизация и т. п.
Источники информации
[1] М. Каменнова, А. Громов, М. Ферапонтов, А. Шматалюк. Моделирование бизнеса. Методология ARIS -М.: Весть-МетаТехнология, 2000
[2] Марка Д., МакГоуэн К. Методология структурного анализа и проектирования. — М.: МетаТехнология, 1993
[3] Риб С.И., Кремлева И. В. Различные подходы к выделению и описанию бизнес-процессов
[4] Репин В. В. Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление. — М: Манн, Иванов и Фербер, 2013
[5] Репин В.В., Елиферов В. Г. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов. — М.:РИА «Стандарты и качество», 2004
[6] Ротер М., Шук Дж. Учитесь видеть бизнес-процессы. Практика построения карт потоков создания ценности. М.: Альпина Бизнес Букс, 2006
[7] Слепухина И. А. StartUp моделирования бизнес — процессов (универсальная модель предприятия)
[8] Хлебников Д., Яцына, А, Савушкин Л. Матричная модель предприятия
[9] Комплексная типовая бизнес-модель банка (финансовой организации) Версия 5.0
[10] Модель деятельности производственного предприятия (дискретное производство)
Июль 2015 г.
Рекомендуемые материалы по тематике
Необходимость и преимущества графического описания бизнес-процессов
Развитие стандартов кадрового менеджмента при описании бизнес-процессов на платформе Business Studio
Имитационное моделирование: оптимизируем бизнес-процессы
Как повысить производительность на 88% без вложений в модернизацию оборудования?
В последние годы в практике управления все большую популярность приобретает процессный менеджмент (процессный подход к управлению).
Многие руководители ошибочно связывают понятие бизнес-процессов только со сложными схемами, сложными компьютерными программами. Это может быть справедливо при описании процессов с целью автоматизации крупных предприятий, внедрении сложных ERP-систем.
Но для целей регламентации деятельности малых и средних фирм есть другая, простая и доступная технология, овладеть которой можно на 2-хдневном семинаре.
Обучение на семинаре «Бизнес-процессы: описание, оптимизация, регламентация» затрагивает три основных вопроса:
1) как правильно выделять и описывать бизнес-процессы в виде схем (VISIO Word IDEF);
2) как проводить анализ и оптимизацию процессов по схемам;
3) как перевести схемы в простые и понятные линейному персоналу текстовые регламенты.
Процессный подход к управлению
Суть процессного подхода к организации деятельности компании:
— определить, какая деятельность является регулярной, возобновляемой – это процессы.
— разделить по определенным правилам процессы верхнего уровня на более «детальные» подпроцессы (процессы базового уровня).
Каждый процесс базового уровня имеет:
а) начало («вход»)- некоторое событие, которое его «запускает». Например, заявка клиента, наряд на сборку заказа, приказ директора…
б) «Выход» — результат процесса. То, для чего процесс существует. Например, заключенный договор, деньги в кассе, принятый на работу сотрудник и т.д.
в) «менеджер процесса». Контролирует выполнение процесса всеми сотрудниками, имеет полномочия в рамках процесса управлять сотрудниками других (смежных) подразделений, несет ответственность за результат.
Новая структура процессного управления (аппарат менеджеров процессов) без проблем накладывается на традиционную административно-функциональную структуру. Теперь управление деятельностью идет не только вертикально, но и горизонтально, «нанизывая» как на бусы функции смежных подразделений.
Внедрение процессного подхода
Для того, чтобы «подход» превратился в реально работающую систему управления, нужно:
1. Правильно выделить процессы, определить менеджеров
2. Описать эти процессы в виде блок-схем
3. Провести оптимизацию процессов (по наглядным схемам это делать легко)
4. На основании оптимизированных схем разработать регламенты для исполнителей – текстовые описания процесса
5. Провести инструктажи персонала, поработать по новым регламентам в тестовом режиме, внести корректировки
6. Периодически проводить аудиты персонала на знания регламентов процессов. Каждый сотрудник должен знать, в каких процессах и что он делает.
Новички при вводе в должность самостоятельно изучают регламенты, не занимая лишнего времени своего руководителя.
Кто должен владеть методами выделения, описания, оптимизации и регламентации бизнес-процессов? Конечно, менеджеры процессов. Регламент процесса – это инструмент управления!
Наш семинар дает основные теоретические знания о процессной системе управления, теорию и практику описания бизнес-процессов в виде схем и разработки регламентов. 40% времени семинара – практические упражнения.
Программа семинара
I. Введение в бизнес-процессы (БП).
1. Понятие процессного управления. Что такое процесс. Рассмотрение различных видов деятельности, применительно к процессному управлению.
2. Понятие бизнес-процесса организации.
II. Выделение бизнес-процессов
1. Уровни бизнес-процессов
2. Принципы выделения БП: первое приближение, выделение через результаты, согласование процессов по входам/выходам.
3. Примеры выделения бизнес-процессов, ограничения и рекомендации при выделении.
III. Технология описания бизнес-процессов на базе моделей (схем)
1. Принципы описания бизнес-процессов
2. Уровни описания деятельности: операция, действие, процедура, бизнес-процесс базового уровня, направление деятельности.
3. Способы описания БП: кросс-функциональный подход.
4. Алгоритм описания, графическое представление.
5. Практическое упражнение: описание схемы процесса «обратным ходом» (от конца к началу)
6. Правила проверки описания процесса (описание «прямым ходом»): верификация, добавление условий, добавление ссылок на другие процессы.
7. Практическое упражнение: проверка схемы процесса «прямым ходом»
IV. Технология оптимизации бизнес-процессов
1. Принципы оптимизации бизнес-процесса
2. Оценки оптимальности БП:
— критерии оптимальности,
— оптимальность схемы, шагов, времени, результатов, управления процессом
3. Оптимизации бизнес-процесса: Изменение состава и последовательности процедур; Определение областей ответственности за процедуры; Определение нормативов выполнения и др.
V. Технология регламентации бизнес-процессов
1. Правила, нормы, традиции. Регламентация как часть корпоративной культуры.
2. Принципы регламентации БП.
3. Структура документации организации
4. Требования к регламенту БП: Структура и общие требования к тексту; Разделы: «Общие положения», «Процедуры выполнения»,«Контроль за соблюдением», «Условия и ограничения»
5. Практическое упражнение: разработка фрагмента регламента на примере схемы процесса
6. Внедрение регламентирующих документов в деятельность персонала.
VI. Заключение
1. Роль и место бизнес-процессов в системе управления компании.
2. Пути повышения эффективности управления.
Продолжительность 2-дня.
В стоимость включены кофе-пауза, обед, раздаточный материал. Каждому участнику выдается сертификат.
2) Подготовка и проведение семинара в корпоративном формате
Продолжительность базовой программы семинара — 2 дня (с 10 до 18 час).
Практические упражнения по описанию и регламентации процессов в базовой программе даются на типовом примере некоторого процесса (из практики автора).
При желании заказчика провести обучение на процессах своего предприятия (практика выделения процессов, описания схем и регламентов), необходимо увеличить продолжительность семинара до 3 дней.
Количество участников в группе – не более 18 чел.
|
Понятие бизнес-процесса |
41 |
Учитывая множественность определений бизнес-процесса, полезно определять процесс через свойства, отличающие его от любых других видов деятельности.
Свойства процесса
1.Процесс — это совокупность взаимосвязанных функ-
ций (действий, операций, процедур), упорядоченных во времени
ипространстве. «Процесс отражает динамический взгляд на то, как организация производит продукцию» [4]. Процессы называют «потоком событий». Ход событий каждого конкретного экземпляра процесса может отличаться в деталях, в то же время можно описать общий ход событий для целого класса процессов. Например, класс процессов «Продажа» описывает общий ход событий, выполняемых при продаже любого продукта любому клиенту. Поток событий экземпляра этого процесса может иметь отличия, например, в зависимости от того, новый это клиент или нет, компетентный или несведущий и т. п.
2.Процесс имеет четкие границы — входы и выходы (стимул и результат, начало и конец). Т. Давенпорт дает следующее определение процесса: «процесс — это специфически упорядоченная совокупность работ во времени и пространстве, с указанием начала и конца и точным определением входов и выходов» [4]. М. Хаммер и Дж. Чампи предлагают именовать процессы, явно указывая их начало и конец, например: «разработка продукта: от требований — к продукту», «продажа: от заявки — к заказу».
3.Процесс создает продукт, имеющий потребительскую ценность для клиента (заказчика). Дж. Мартин дал определение процесса, связанное с понятием «потока ценностей». Поток ценностей — это «множество законченных, состыкованных действий, которые в совокупности создают некоторую продукцию, имеющую потребительскую ценность для клиента» [4]. Процессы, потребителем которых является внешний заказчик, называются внешними. Процессы, выходы которых используются внутри компании, называются внутренними. Примеры внутренних процессов: «Разработка новой продукции», «Исследование рынка», «Внедрение новой техники».
|
42 |
Глава 2. Основные понятия процессного подхода |
4.Процесс может быть измерен. Для оценки эффективности процесса могут быть использованы ключевые показатели результативности (метрики). Концентрация на процессах, а не функциях позволяет оценивать все действия с точки зрения конечного результата — соответствия требованиям клиента (причем не массового, а индивидуального), качеству продукции, общей стоимости, времени выполнения процесса и т. д.
5.Явное выделение процесса позволяет назначить ответственного за его выполнение — так называемого владельца процесса. Это должностное лицо, несущее ответственность за ход и результаты процесса. Владелец процесса распоряжается ресурсами, выделенными для проведения процесса. Ресурсы могут включать: оборудование, персонал, помещения, транспорт, связь, материалы, финансы, документацию и т. д.
Принципы выделения бизнес-процессов
Вопрос, что считать функцией, а что — процессом, не имеет однозначного ответа. И функция, и процесс могут быть декомпозированы на более мелкие шаги, и поэтому порой отличить одно от другого очень сложно. Некоторые авторы, например Репин В.В. и Елиферов В.Г., вообще не разделяют эти понятия. Они выделяют процессы верхнего уровня, детальные (к которым относят функции, выполняемые в ходе выполнения процессов верхнего уровня) и элементарные (операции, на которые разбиваются функции) [12]. Но даже если придерживаться этой терминологии, остается проблема выделения процессов верхнего уровня.
Рассмотрим некоторые рекомендации относительно выделения бизнес-процессов.
Прежде всего, необходимо помнить, что процесс — это относительно законченная серия взаимосвязанных действий. Поэтому если некоторая цепочка действий «встроена» в другую и является неотъемлемой ее частью, то она считается функцией (частью некоторого процесса). Если же данная цепочка действий выполняется независимо, то ее можно считать самостоятельным процессом. Например, «приобретение материалов» может быть и функцией и процессом в зависимости от того, как инициируется
|
Понятие бизнес-процесса |
43 |
соответствующая последовательность действий. Если при производстве некоторой продукции на заказ для конкретного клиента шаги по приобретению материалов «встроены» в общий поток событий, т. е. вызываются непосредственно в ходе выполнения процесса производства, то их можно считать функцией. Если же производство продукции носит серийный характер и закупки материалов производятся относительно независимо от процесса производства (номенклатура и объемы закупаемых материалов известны заранее), то последовательность действий по приобретению материалов можно считать самостоятельным процессом.
Во-вторых, процессы, даже если они влияют друг на друга, как правило, не взаимодействуют напрямую, т. е. шаги одного процесса в ходе их выполнения не «вызывают» шаги другого. Возвращаясь к примеру с «приобретением материалов», можно сказать, что в случае серийного производства взаимодействие двух процессов («производство продукции» и «приобретение материалов») осуществляется через «склад». Процессы могут происходить асинхронно: процесс «приобретение материалов» выполняется в случае необходимости пополнения запасов на складе, и время его выполнения никак не связано с процессом «производство продукции».
Еще одним, дополнительным признаком процесса является независимость количества его экземпляров от количества экземпляров других процессов. Если всякий раз при выполнении экземпляра одного процесса, выполняется соответствующий экземпляр другого, то, скорей всего, один из них является функцией другого.
Практической рекомендацией при выделении бизнес-про- цессов является проверка наличия всех свойств процесса, ответы на вопросы такого типа:
можно ли четко определить границы процесса;
имеет ли процесс четко определяемые начало и конец;
можно ли точно определить входы и выходы процесса;
имеет ли результат процесса потребительскую ценность;
можно ли измерить процесс, определить его параметры.
|
44 |
Глава 2. Основные понятия процессного подхода |
2.3. Компоненты бизнес-процесса
Основными компонентами бизнес-процесса (БП) являются входы, выходы, окружение, интерфейс, ресурсы, ключевые показатели результативности, цели, документация, функции (рис. 2.8).
Владелец процесса
Поставщик
|
Интерфейс |
Бизнес-процесс |
Интерфейс |
|||||||
|
Материалы |
время, качество, |
Продукция |
|||||||
|
стоимость |
|||||||||
|
Комплектующие |
|||||||||
|
Ф1 |
Ф3 |
||||||||
|
Ф2 |
|||||||||
|
Оборудование |
Персонал |
Помещения |
Потребитель
Владельцы ресурсов
Рис. 2.8. Компоненты бизнес-процесса
Входы процесса — это входные объекты, которые преобразуются в выходы в ходе выполнения процесса. Примеры входных/выходных объектов: сырье, материалы, комплектация, продукция, информация, услуга. Входы и выходы могут быть внешними, т. е. иметь источник (приемник) во внешней среде, или внутренними, т. е. входы одного процесса являются выходами другого (см. рис. 2.8). Потребителей процессов можно разбить на пять разных типов [13]:
1)первичные, получающие основной выход;
2)вторичные, получающие побочные выходы;
3)косвенные, не получающие первичный выход, но являю-
щиеся следующими в цепочке;
|
Компоненты бизнес-процесса |
45 |
4)внешние клиенты, находящиеся вне компании, которые получают выход процесса (дистрибьюторы, агенты, розничные продавцы и др.);
5)внешние косвенные (конечные потребители).
Эти категории не обязательно присутствуют все по отдельности, могут быть случаи, когда они пересекаются.
Для бизнес-процесса БП2 (рис. 2.9) первичным потребителем является БП3, косвенным — БП4, вторичным — БП6, внешним — потребитель, получающий общий выход. Аналогично и среди поставщиков можно выделить первичных, вторичных, косвенных и внешних.
|
Поставщик |
БП1 |
БП2 |
БП3 |
БП4 |
Потребитель |
|
БП5 |
БП6 |
||||
|
Поставщик |
БП 2 |
Потребитель |
|||
|
Рис. 2.9. Взаимосвязи бизнес-процессов |
Важно не только определить поставщиков и потребителей процесса, но и определить его интерфейсы.
Интерфейс процесса — механизм (организационный, информационный, технический), посредством которого процесс взаимодействует с предшествующим и последующим процессами.
Например, интерфейс передачи информации может быть реализован посредством компьютерной сети, посредством почтового отправления или курьерской доставки документов на бумажных носителях, посредством устного сообщения и т. д.
|
46 |
Глава 2. Основные понятия процессного подхода |
Входы процесса являются его ресурсами. Однако понятие ресурсов — более широкое. Помимо входов ресурсы включают:
оборудование (станки, машины, инструменты, транспорт, связь), с помощью которого выполняется процесс
персонал — сотрудники, участвующие в выполнении процесса (рабочие, офисные работники, менеджеры);
территория (помещения, здания, сооружения) — площади, которые используются при выполнении процесса;
финансы — денежные ресурсы;
документация и управляющая информация (планы, распоряжения), описывающие порядок выполнения процесса.
Очень важно не только выявить конкретные ресурсные объекты, необходимые для выполнения процесса, но и источники их получения — ресурсное окружение процесса. Ресурсное окружение могут составлять подразделения компании, например функциональные отделы, которые предоставляют своих сотрудников и технические ресурсы для выполнения процессов; руководство компании, выделяющее финансовые и другие средства; сторонние организации, у которых приобретаются необходимые ресурсы; кредитные учреждения, инвесторы и т. д.
Управление процессом осуществляет владелец процесса. Он несет основную ответственность за процесс, в том числе:
выявление и выполнение всех требований потребителя (в том числе внутреннего);
результат процесса (выход) и его своевременную доставку потребителю (в том числе внутреннему);
эффективность процесса.
Для того чтобы можно было планировать конкретные результаты процесса, а затем и контролировать ход выполнения процесса, необходимо выявить ключевые показатели результативности (метрики) — измеримые характеристики (атрибуты), по которым владелец процесса и высшее руководство могут судить о том, насколько эффективно выполняется процесс.
Они чрезвычайно важны для управления процессами. Как сказал Дж. Харрингтон: «Измерения — это ключ. Если вы не
|
Компоненты бизнес-процесса |
47 |
можете измерить, то не сможете контролировать. Если не сможете контролировать, то не сможете управлять. Если не сможете управлять, то не сможете улучшить» [4].
Выбор метрик зависит от конкретного процесса. Обычно присутствуют метрики времени, цены и качества.
Примерами метрик являются:
среднее время обработки заявки;
производительность (количество продукции в единицу времени);
количество участников бизнес-процесса;
себестоимость товара или услуги;
процент брака (процент отказов клиентам);
уровень обслуживания.
Важно включить метрики, отражающие степень удовлетворения клиента (пользователя). Характеристики, которые не поддаются количественному измерению, можно оценивать экспертным путем, используя, например, методы экспертных оценок, методы ранжирования, парных сравнений и другие методы выявления мнений экспертов.
Необходимо определить цель процесса. Желательно, чтобы содержательная формулировка цели была дополнена значениями метрик, отражающими, например, время выполнения процесса, стоимость, различные характеристики качества. Для одного процесса может быть сформирована целая система целей. При выявлении целей очень важно учитывать цели и требования всех заинтересованных сторон — прежде всего, потребителей процесса, а также его поставщиков, инвесторов, акционеров и участников (сотрудников компании). Если не учитывать интересы перечисленных выше лиц и в случае необходимости не идти на компромиссы, то возможно противодействие с их стороны.
Для того чтобы управлять ходом выполнения процесса и добиваться достижения целевых значений метрик, необходимо, чтобы процесс был «прозрачным». Владелец процесса должен иметь четкое документированное описание процесса, его модель. Модель, как правило, представлена в виде диаграммы, отражающей
|
48 |
Глава 2. Основные понятия процессного подхода |
технологическую последовательность выполнения процесса в виде структурированной цепочки действий (функций). Графическая нотация представления такой диаграммы зависит от выбранной методики моделирования.
В свою очередь, при необходимости более детального представления каждая (или выделенная) функция может быть представлена в виде диаграммы, отражающей ход ее выполнения на уровне операций.
2.4. Классификация бизнес-процессов
Можно выделить два основных вида бизнес-процессов — процессы производства и процессы управления. В свою очередь, процессы производства можно разделить на основные и вспомогательные, а процессы управления — на процессы текущего управления и процессы развития (рис. 2.10).
Основные бизнес-процессы связаны с производством конечных продуктов компании, передаваемых во внешнюю среду потребителям (заказчикам, клиентам, распространителям). Поэтому первым шагом по их выявлению должно стать выделение основных продуктов (услуг) и выстраивание процессов в соответствии с продуктовыми линиями. Это позволяет получить продуктовые «срезы» бизнес-процессов, протекающих в организации.
Дальнейшая декомпозиция основных процессов производится по так называемому жизненному циклу продукта. Жизненный цикл — это цепочка процессов, составляющих путь следования продукта: от его замысла в виде маркетинговой информации, проекта до утилизации и переработки отслужившего свой срок продукта.
Жизненный цикл составляют следующие процессы:
изучение рынка и анализ потребности в продукте;
проектирование и разработка продукта;
разработка и внедрение технологии производства продукта;
|
Классификация бизнес-процессов |
49 |
материально-техническое снабжение (закупки);
производство продукта или предоставление услуги;
упаковка и хранение продукта;
транспортировка и реализация;
послепродажная деятельность;
утилизация и переработка.
Жизненный цикл продукции может отличаться в зависимости от типа производства: могут быть добавлены/удалены некоторые процессы, процессы могут иметь разное содержание. Различают следующие основные типы производств:
непрерывное производство, типичное для пищевой, химической (в том числе нефтеперерабатывающей), добывающей промышленности;
серийное производство, для которого наиболее типичным примером являются сборочные линии;
заказное производство (производство на заказ).
Вспомогательные процессы обеспечивают работу основ-
ных процессов. Они напрямую не контактируют с продукцией, их задача — формирование инфраструктуры. Примеры вспомогательных процессов:
обслуживание оборудования;
обслуживание зданий и сооружений;
обеспечение энергоресурсами;
информационное обеспечение;
управление персоналом;
управление документацией;
охрана труда и техника безопасности;
PR-деятельность и связь с общественностью;
обеспечение финансовой поддержки;
юридическое обеспечение.
Управление бизнес-процессами также можно рассматривать как совокупность процессов, осуществляемых системой управления компании. При этом можно выделить процессы текущего управления и процессы развития (оптимизации).
Требования потребителя
Управление процессами
Планирование
Оперативное руководство
Контроль и регулирование
Развитие процессов
Проектирование
Реализация
Мониторинг и совершенствование
|
Основные процессы |
|||||||||||||||||||||||||||
|
Продукт 1 |
|||||||||||||||||||||||||||
|
Анализ |
… |
Производство |
… |
Реализация |
… |
||||||||||||||||||||||
|
потребностей |
продукта |
и транспортировка |
|||||||||||||||||||||||||
|
Продукт 2 |
|||||||||||||||||||||||||||
|
Анализ |
Производство |
Реализация |
… |
||||||||||||||||||||||||
|
… |
… |
||||||||||||||||||||||||||
|
потребностей |
продукта |
и транспортировка |
|||||||||||||||||||||||||
|
Вспомогательные процессы |
|||||||||||||||||||||||||||
|
Управление |
Охрана |
Юридическое |
Обеспечение |
PR |
|||||||||||||||||||||||
|
персоналом |
труда |
обеспечение |
энергоресурсами |
||||||||||||||||||||||||
|
Управление |
Обслуживание |
Обслуживание |
Финансовая |
IT |
|||||||||||||||||||||||
|
документацией |
оборудования |
зданий |
поддержка |
||||||||||||||||||||||||
Рис. 2.10. Бизнес-процессы организации
Удовлетворенность потребителя
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
Слайд 1
Выделение и описание
бизнес-процессов
в организации
Слайд 2
Вопросы
Методики выделения бизнес-процессов.
Методы описания бизнес-процессов.
Система документации. Методика
документирования бизнес-процессов. Соглашение по моделированию.
Слайд 3
Методики выделения и описания бизнес-процессов
взять за основу существующую
модель бизнес-процессов аналогичной организации (т.н. референтную модель);
выделять бизнес-процессы «с
нуля».
Слайд 4
Методики выделения и описания бизнес-процессов
Подходы по формированию моделей
бизнес-процессов верхнего уровня (референтные модели):
Ориентируется на подробное описание последовательности
действий, проводимых работниками для достижения результата.
Синтезирует бизнес компании и
группирует работы (ориентирован на результат).
Рассматривает процессы, как последовательный вклад в создание продукта, предназначенный для поиска конкурентного преимущества.
Слайд 5
Референтные модели
универсальная модель процессов Oracle Business Model (OBM)
от Oracle;
13-процессная модель ИСО/МЭК/ТО 15504; референтная модель American Productivity & QualityCenter (APQC);
8-процессная модель BKG;
модель Шеера;
модель М.Портера;
на основе требований стандартов управления
качеством ISO 9000;
отраслевые референтные модели (для банков, производственных, логистических компаний и т. п.).
Слайд 6
Универсальная модель процессов Oracle Business Model
Отражает подход к
выделению процессов по виду деятельности.
Основывается на подробном описании последовательности
действий, проводимых работниками для достижения результата.
Разделяет деятельность предприятия по тем
областям деятельности (по предмету деятельности), которые находят свое отражение в IT-решениях Oracle.
Слайд 7
Универсальная модель процессов Oracle Business Model
Недостаток:
Предприятие описывается в
терминах функциональной деятельности.
При декомпозиции модели бизнес-процесса и операции
описываются как деятельность, распределенная по различным функциональным подразделениям и специалистам.
Нарушает
главный принцип реинжиниринга: «один процесс – одно подразделение – один бюджет – один владелец процесса».
Слайд 8
Восьмипроцессная модель
Разработана консалтинговой компании BKG Profit Technology.
Слайд 11
Тринадцатипроцессная модель
Технический отчет ИСО и МЭК (ИСО/МЭК/ТО 15504):
«потребитель
— поставщик;
инженерные;
вспомогательные;
управленческие;
организационные.
Основные процессы
Вспомогательные
Организационные
Слайд 12
Тринадцатипроцессная модель
Классификатор типовых бизнес-процессов APQC (http://olegburko.ru/apqc/).
Hierarchy ID
– иерархический код. Process Classification Framework – структура классификации
процессов.
Слайд 13
Модель Шеера
– логистика заказов;
– разработка нового изделия.
Слайд 14
Модель Портера
основные бизнес-процессы;
поддерживающие бизнес-процессы.
Слайд 15
Выделение бизнес-процессов «с нуля»
Когда применяется:
если исследуется нетиповая организация
(коммерческая с нетрадиционной моделью бизнеса; некоммерческая; государственная; организация-монополист).
Слайд 16
Примеры
Компания ВusinessStudio
Принципы:
представление деятельности организации в виде модели входов-выходов
и разделение входов процесса на преобразуемые, преобразующие и управляющие;
классификация
процессов по их выходам (результатам), обычно четыре группы (основные, обеспечивающие,
управления, развития);
последовательное выделение процессов, отталкиваясь от их результатов (выходов процесса);
принцип учёта интересов ключевых заинтересованных сторон.
Слайд 19
Связь основных и обеспечивающих процессов
Слайд 20
Связь основных и управленческих процессов
Слайд 21
Учёт интересов всех заинтересованных сторон
Клиенты.
Поставщики.
Инвесторы.
Контролирующие организации.
Государство.
…..
Слайд 22
Последовательное выделение бизнес-процессов
Шаг 1. Начало анализа: определить предназначение
организации, ключевые заинтересованные стороны и результаты.
Слайд 23
Последовательное выделение бизнес-процессов
Определены ключевые потребители и результаты деятельности
организации.
Слайд 24
Последовательное выделение бизнес-процессов
Шаг 2. Выделение основных бизнес-процессов. Построение
цепочек ценности основных бизнес-процессов: выделение основных этапов создания результата.
Слайд 25
Последовательное выделение бизнес-процессов
Построение цепочки ценностей.
Можно использовать IDEF0
(Integrated Computer Aided Manufacturing Definition – методоогия функционального моделирования)
или VAD (value added chain — диаграмма цепочек добавленного качества,
нотация ARIS, Architecture of Integrated Information Systems).
Слайд 26
Последовательное выделение бизнес-процессов
Построение цепочки ценностей с использованием VAD.
Слайд 27
Последовательное выделение бизнес-процессов
Построение цепочки ценностей с использованием нотации
IDEF0.
Участвовать в тендере
А1
Проектировать
А2
Закупить и доставить оборудование
А3
Монтировать оборудование
А4
Налаживать
оборудование
А5
Сдать объект в эксплуатацию
А6
Сданный объект
Коммерческий отдел
Проектный отдел
Отдел закупок
Монтажный участок
Бригда наладки
Руководитель
проекта
Договор
Проект
Доставленное оборудование
Смонтированное оборудование
Налаженное оборудование
Слайд 28
Последовательное выделение бизнес-процессов
Описание отдельных процессов: выделить ключевые входы
и выходы,
определить взаимосвязи, обращать внимание на информационные потоки
и планы и отчётность по процессу .
Результатом этого этапа будут
списки входов основных бизнес-процессов.
Слайд 31
Последовательное выделение бизнес-процессов
Шаг 3. Выделение обеспечивающих бизнес-процессов: выделение
и описание границ этих процессов производится аналогично основным.
Используются
референтные модели.
Взаимосвязь представляется в табличном виде.
Слайд 32
Последовательное выделение бизнес-процессов
Обеспечивающие БП:
Воспроизводство инфраструктуры;
Воспроизводство персонала;
Учёт;
Управление финансовыми потоками.
Слайд 33
Последовательное выделение бизнес-процессов
Шаг 4. Выделение и описание управленческих
процессов.
Управленческие процессы – совокупность процессов планирования и регулирования в
контуре управления на разных уровнях управления.
Слайд 34
Последовательное выделение бизнес-процессов
Шаг 5. Описание процессов развития.
Процессы развития
имеет смысл моделировать и включать в единую модель, только
если они регулярны.
Шаг 6. Объединение процессов в единую сеть.
Создание графической модели, отражающей все процессы.
Шаг 7. Верификация модели.
Проверка на адекватность путём предоставления сотрудникам организации для рецензирования, а также анализа положений о подразделении и должностных инструкций.
Слайд 35
Последовательное выделение бизнес-процессов
Слайд 36
Проблемы при выделении БП:
наименование процессного объекта одного и
того же процесса в разных бизнес-процессах по-разному;
существование ненужных БП
в организации;
разделение процесса по разным бизнес-процессам в разных подразделениях приводит
к возникновению циклических согласований.
Слайд 37
Методы описания БП
Задачи, которые необходимо решить до описания
БП:
Понимание заказчиком создаваемого описания процессов.
Избавление от неопределённости методологии описания
процессов.
Избежание излишней детализации описания процессов.
Повышение внимания к связным областям.
Масштабное описание
процессов с учетом автоматизации, анализа и оптимизации.
Увеличение внимания к документации, создаваемой на основе описания процессов.
Избежание описания бизнес-процессов, там, где их не существует.
Определение способа внедрения усовершенствованных процессов.
Слайд 38
Способы описания БП
Текстовый.
Табличный.
Графический.
Слайд 43
Способы описания БП
Факторы выбора способа описания:
задачи, которые компания
желает решить, внедряя процессный подход;
размер и вид деятельности компании;
сложность
бизнес-процессов и их взаимодействия, риски бизнеса;
квалификация персонала;
устоявшаяся практика и др.
Слайд 44
Этапы описания БП
Определение задачи описания.
Формирование рабочей группы.
Разработка соглашения
по моделированию
Определение владельцев процесса.
Разработка плана проекта описания.
Слайд 46
Алгоритм описания БП
0. Собрать исходный материал
Анализ «что-если»
Слайд 47
Пример описания процесса
Отпуск без сохранения заработной платы.
0. Сбор
исходного материала.
Предоставление отпуска регламентируется Трудовым Кодексом.
По семейным обстоятельствам и
другим уважительным причинам работнику по его письменному заявлению может быть
предоставлен отпуск без сохранения заработной платы, продолжительность которого определяется по соглашению между работником и работодателем.
Работодатель обязан на основании письменного заявления работника предоставить отпуск без сохранения заработной платы:
участникам Великой Отечественной войны — до 35 календарных дней в году;
работающим пенсионерам по старости (по возрасту) — до 14 календарных дней в году;
родителям и женам (мужьям) военнослужащих, сотрудников органов внутренних дел, федеральной противопожарной службы, органов по контролю за оборотом наркотических средств и психотропных веществ, таможенных органов, сотрудников учреждений и органов уголовно-исполнительной системы, погибших или умерших вследствие ранения, контузии или увечья, полученных при исполнении обязанностей военной службы (службы), либо вследствие заболевания, связанного с прохождением военной службы (службы), — до 14 календарных дней в году;
работающим инвалидам — до 60 календарных дней в году;
работникам в случаях рождения ребенка, регистрации брака, смерти близких родственников — до пяти календарных дней;
в других случаях, предусмотренных законами либо коллективным договором.
Слайд 48
Пример описания процесса
Отпуск без сохранения заработной платы.
0. Сбор
исходного материала.
Документооборот при оформлении отпуска регламентируется Инструкцией по делопроизводству
в государственных органах и организациях Республики Беларусь, УСОРД.
Применяются для оформления
и учета отпусков, предоставляемых работнику(ам) в соответствии с законодательством, коллективным договором, локальными нормативными актами организации, трудовым договором.
Составляются работником кадровой службы или уполномоченным им на это лицом, подписываются руководителем организации или уполномоченным им на это лицом, объявляются работнику под расписку. На основании приказа (распоряжения) о предоставлении отпуска делаются отметки в личной карточке (форма N Т-2 или N Т-2ГС(МС)), лицевом счете (форма N Т-54 или N Т-54а) и производится расчет заработной платы, причитающейся за отпуск, по форме N T-60 » Записка-расчет о предоставлении отпуска работнику».
Слайд 49
Пример описания процесса
Отпуск без сохранения заработной платы.
1. Определение
результата и владельца процесса.
Результат БП — оформленные согласно законодательству и стандартам
организации документы.
Владелец БП: руководитель кадровой службы.
2. Определение набора и
порядка действий:
написание заявления -> составление приказа -> подписание приказа у руководителя инициатора -> подписание приказа у инициатора –> оформление кадровых документов.
Слайд 50
Пример описания процесса
Отпуск без сохранения заработной платы.
3. Определение
исполнителей.
Исполнитель – Сотрудник кадровой службы, Инициатор.
4. Определение событий.
Инициатору необходим
отпуск (SE) → Составлено заявление на (IE) → Составлен приказ
об отпуске (IE) → Приказ об отпуске подписан руководителем (IE) → Приказ об отпуске подписан инициатором (IE) → Оформлены кадровые документы (EE)
Слайд 51
Пример описания процесса
Отпуск без сохранения заработной платы.
5. Определение
ресурсов, документов.
Документы: Заявление на отпуск, Приказ на отпуск, Личная
карточка Т-2.
Ресурсы: ПК, бумага, ….
Слайд 52
Пример описания процесса
Отпуск без сохранения заработной платы.
Анализ «что-если».
Что
если заявление будет содержать ошибки?
Для устранения случая неправильного
заполнения заявления добавим действие проверки заявления в основной процесс.
Что если
приказ на отпуск будет неправильно составлен?
Что если руководитель не подпишет приказ и инициатор:
имеет право на отпуск,
не имеет права на отпуск,
Что если инициатор откажется подписывать приказ?
Процесс прекращается.
Что если внесение отметок в кадровые документы некорректным?
Открытые вопросы
Слайд 53
Последовательность шагов, исполнителей, событий.
Слайд 54
Документы принимающие участие в процессе.
Слайд 55
Описание процесса с учетом альтернатив.
Инструкция, УСОРД
Слайд 56
Модель процесса в нотации eEPC.
Слайд 57
Система документации БП
Включает три основные группы документов:
Документы, создаваемые
до начала выделения и описания процессов.
Документы, описывающие процессы.
Документы, создаваемые
по результатам деятельности рабочей группы.
Слайд 58
Система документации БП
Приказ о создании рабочей группы и
начале работ. Соглашение по моделированию.
Методика построения стандартов
Стандарты, документированные
процедуры.
Книга бизнес-процессов
Отчеты,
которые должны быть получены по результатам проекта
Слайд 59
Документирование процессов
Цель: заключается в создании нормативной организационной
основы для построения, функционирования и постоянного улучшения как процесса,
так и системы управления организацией.
Задачи:
устанавливать требования к осуществлению процессов и
деятельности в системе менеджмента качества (если СМК внедрена в организации);
обеспечивать правильное понимание требований к процессам и деятельности;
обеспечивать воспроизводимость процессов и деятельности;
обеспечивать прослеживаемость выполнения процессов, а также оценивание достигнутых результатов;
предупреждать и разрешать спорные вопросы, возникающие при выполнении процессов и деятельности в условиях неопределенности;
закреплять лучшие традиции и накапливать опыт для выполнения процессов и отдельных видов деятельности.
Слайд 60
Документирование процессов
Требования к документу:
наглядность и понятность;
логичность и
простота построения;
содержать минимальное
количество чисто текстового описания.
Слайд 61
Соглашение по моделированию
Разрабатывается с целью описания принципов, правил
проведения работ и взаимодействия между сотрудниками при разработке бизнес-модели
деятельности организации.
Положения документа распространяются на всех участников рабочей группы
по бизнесмоделированию, а также участников согласования и утверждения регламентных документов.
Формирует единый язык общения внутри команды проекта и внутри организации заказчика при дальнейшем самостоятельном проектировании бизнес-процессов.
Слайд 62
Структура соглашения по моделированию
Концепция проекта
Уровни моделирования
Чувствительность модели
Структура хранения
моделей в базе данных
Выбор моделей
Типы объектов и используемые символы
Используемые
типы связей
Поддерживаемые типы атрибутов
Соглашение по присвоению имен
Соглашение по графике
Правила целостности
моделей
Описание создаваемой документации
Определение методики управления базой данных
Слайд 63
Определение чувствительности моделей
На что реагирует модель?
Как реагирует модель?
…
Слайд 64
Структура хранения моделей в базе данных
Критерии:
согласно этапам проведения
проекта;
согласно процессно-ориентированной структуре;
согласно функциональной структуре компании;
согласно описываемым предметным областям;
комбинации
указанных выше критериев.
Слайд 65
Спецификация типов объектов и используемых символов
Каждый тип объекта:
несет свое определенное значение в методологии и имеет специфические
характеристики, определяющие конкретный объект данного типа;
может использоваться в одном или
нескольких типах моделей;
может быть представлен одним или несколькими символами.
Слайд 66
Спецификация используемых типов связей
Правила:
один и тот же тип
связей между типами объектов может присутствовать в нескольких типах
моделей;
между двумя объектами может быть проведено несколько связей различного типа.
Слайд 67
Спецификация поддерживаемых типов атрибутов
Правила:
каждый тип модели, объекта или
связи обладает специфичным набором атрибутов;
есть набор атрибутов, существующий у
каждого типа модели, объекта или связи, например: Имя, Полное имя,
Описание, Автор и др.;
другие атрибуты могут существовать только для определенных типов модели, объекта или связи, например, «Количество сотрудников» для объекта Подразделение.
Слайд 68
Определение соглашений по присвоению имен
Правила именования должны быть
определены для каждого используемого типа объектов.
Синтаксический аспект наименования
функции:
«Проверка документов»
Функция Объект
Глоссарий терминов. глоссарий терминов
Слайд 69
Определение соглашений по графике
правила расположения объектов;
написание оргединиц и
ролей;
количество объектов;
размер листа;
внешний вид элементов используемой нотации (цвет, форма,
толщина линий, размеры объекта, формат и наклон текста).
Слайд 70
Определение правил целостности моделей
Параметры проверки целостности:
адекватность модели;
корректность модели;
полнота
модели.
Слайд 71
Методика документирования БП
Какие документы создавать?
Как создавать?
Как организовать учет,
хранение, доступ к документам?
Справочник документов.
Книга бизнес процессов.
список бизнес-процессов;
диаграммы бизнес-процессов;
описание
бизнес-процессов;
к книге должны прилагаться файлы, содержащие всю предоставляемую информацию в
электронном виде.
Слайд 72
Стандарты БП
Стандартизация – деятельность по установлению технических требований
в целях их всеобщего и многократного применения в отношении
постоянно повторяющихся задач, направленная на достижение оптимальной степени упорядочения в
области разработки, производства, эксплуатации (использования), хранения, перевозки, реализации и утилизации продукции или оказания услуг.
Стандарт – технический нормативный правовой акт, разработанный в процессе стандартизации на основе согласия большинства заинтересованных субъектов технического нормирования и стандартизации и содержащий технические требования к продукции, процессам ее разработки, производства, эксплуатации (использования), хранения, перевозки, реализации и утилизации или оказанию услуг.
Слайд 73
Стандарты БП
Стандарт организации – стандарт, утвержденный юридическим лицом
или индивидуальным предпринимателем; технические условия — технический нормативный правовой
акт, разработанный в процессе стандартизации, утвержденный юридическим лицом или индивидуальным
предпринимателем и содержащий технические требования к конкретным типу, марке, модели, виду реализуемой ими продукции или оказываемой услуге, включая правила приемки и методы контроля.
Стандарты на работы (процессы) устанавливают требования к выполнению различного рода работ на отдельных этапах жизненного цикла продукции (услуги) — разработка, изготовление, хранение, транспортирование, эксплуатация, утилизация для обеспечения их технического единства и оптимальности.
Слайд 74
Стандарты БП
Правовые и организационные основы технического нормирования и
стандартизации устанавливаются Законом Республики Беларусь «О техническом нормировании и
стандартизации» от 5 января 2004 г № 262-З (принят Палатой
представителей 26 ноября 2003 года и одобрен Советом Республики 18 декабря 2003 года). Действует в новой редакции от 24 октября 2016 г.
Слайд 75
Стандарты БП
Цель:
свести воедино представления всего персонала о том,
какова конечная цель (результат) процесса, какими свойствами она должна
обладать и как этого добиться.
При разработке необходимо учитывать:
СТБ;
ГОСТы;
технические регламенты;
стандарты, действующие на международном уровне.
Слайд 76
Стандарты БП
СТБ 1.5-2017 Правила построения, изложения, оформления и
содержания технических кодексов установившейся практики и государственных стандартов.
Положениями стандарта
могут руководствоваться разработчики стандартов организаций.
Слайд 77
Стандарты БП
Порядок создания стандарта:
разработка и написание;
регистрация;
согласование с
полным перечнем заинтересованных сторон, включающее в себя первичную рассылку,
получение обратной связи, корректировку документа, вторичную рассылку. Получение Листа согласования;
утверждение руководителем организации;
хранение и использование.
Слайд 79
Стандарты БП
СТП СМК П 8.2.4-2018 Мониторинг и измерение
продукции.
СТП – Стандарт предприятия (организации);
СМК – система менеджмента качества;
П
– процесс;
8.2.4 – номер пункта СТБ ISO 9001-2015;
2018 –
год утверждения Стандарта.
Слайд 80
Структура стандарта
Титульный лист.
Предисловие.
Дополнительные элементы «Содержание», «Введение».
Область применения.
Нормативные ссылки.
Термины
и определения.
Основная часть.
Дополнительный элемент «Библиография».
Приложения.
Слайд 81
Стандарты БП
На титульном листе стандарта приводят следующие данные:
—
полное наименование организации и ее эмблему (логотип);
— обозначение стандарта
и его статус;
— наименование стандарта;
— слова «Издание официальное»;
— выходные сведения
об издании.
Слайд 82
Стандарты БП
В предисловии стандарта приводят общие сведения о
данном стандарте.
1 РАЗРАБОТАН
2 ВНЕСЕН
3 УТВЕРЖДЕН И ВВЕДЕН В ДЕЙСТВИЕ
ВЗАМЕН/
ВВЕДЕН ВПЕРВЫЕ
ПЕРЕИЗДАНИЕ/ ИЗДАНИЕ
Слайд 83
Стандарты БП
При оформлении проекта стандарта используют гарнитуру шрифта
Arial размером 14 пунктов для основного текста и размером
12 пт для приложений, примечаний и сносок. Если проект стандарта
оформляют на основе использования текста международного (европейского регионального) стандарта, то допускается использование гарнитуры шрифта Times New Roman размером 14 для основного текста и размером 12 для приложений, примечаний, сносок и примеров.
Поля справа, слева, сверху и снизу от текста должны быть шириной не менее 20 мм и не более 30 мм.
При оформлении проекта стандарта используют перенос в словах, кроме заголовков, и полуторный межстрочный интервал, за исключением первой редакции, при оформлении которой может быть использован одинарный межстрочный интервал и шрифт гарнитуры Arial размером 10 пт.