- Авторы
- Резюме
- Файлы
- Ключевые слова
- Литература
Макринова Е.И.
1
Трунова С.Е.
2
1 Белгородский университет кооперации, экономики и права, Белгород
2 Воронежский государственный технический университет, Воронеж
В статье обосновывается подход к формированию и использованию командных методов работы в организациях применительно к управлению персоналом гостиницы, что позволит сотрудникам гостиниц более эффективно применять свои способности, обеспечит проявление эффекта синергизма группы, выражающегося в повышении эффективности профессионального взаимодействия сотрудников и соответствующих коллективных результатах труда. Автором систематизирована классификация управленческих команд по выделенным признакам: продолжительности жизненного цикла; профессиональной компетентности работников; используемым информационным технологиям; роду деятельности; месту команды в структуре гостиницы и др. Разработана интегрированная модель формирования и развития команд в управлении персоналом гостиницы, включающая алгоритм формирования команды, а также систему критериев оценки эффективности командообразования в управлении персоналом гостиницы. Предложенная модель отличается от существующих акцентом на интегративный характер командной работы, учитывающий влияние внешних и внутренних факторов ее определяющих: причин создания команды, организационного контекста функционирования; характеристик команды; внутрикомандных процессов.
персонал
управление персоналом гостиницы
командобразование
1. Будько Н.Н. Сетевая информационная система управления предприятием: монография. – Кострома: КГУ им. Н.А. Некрасова, 2003. – 176 с.
2. Одегов Ю.Г. Управление персоналом в структурно-логических схемах. – М.: Академический Проект, 2005. – 1088 с.
3. Роздольская И.В. Инновационное управление социально-экономическими системами: приоритетное развитие и формирование новой парадигмы // Вестник Белгородского университета кооперации, экономики и права. – 2011. – № 4. С. 23–32.
4. Управление персоналом организации / под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: Банки и биржи; ЮНИТИ, 1998. – 423 с.
5. Хаммер М. Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе / М. Хаммер, Дж. Чампи; пер с англ. – СПб: Изд-во С.-Перербург. ун-та, 1997.
Развитие теории и практики управления показывает, что прежде альтернативные и даже противопоставленные подходы к решению проблемы взаимодействия персонала к настоящему времени обобщены и систематизированы в комплексную технологию сплочения профессиональной команды.
Значение технологий командообразования в развитии организаций гостиничного бизнеса особенно важно, потому что развитие деловых способностей сотрудников в ходе их обучения, расширение объема их знаний, приобретение навыков групповой работы способствуют созданию слаженной команды, в которой сотрудники дополняют друг друга при четко определенной роли каждого из них. При этом сама команда обучается действовать, осознанно подчиняясь общей стратегии гостиничного менеджмента.
Развитие командной организации работы персонала в гостиничном менеджменте позволит сотрудникам гостиниц более эффективно применять свои способности, обеспечит проявление эффекта синергизма группы, выражающегося в повышении эффективности профессионального взаимодействия сотрудников и соответствующих коллективных результатах труда.
Командный подход, впервые примененный известным специалистом в области управления качеством Д. Джураном в Японии в 1950-е гг., а затем в США в 1980-е гг., в последнее время стал рассматриваться как важнейший групповой феномен в организациях.
Команды, традиционно рассматриваемые как группы из двух или более индивидов, которые для достижения определенной цели координируют свои взаимодействия и трудовые усилия, легко адаптируются, благодаря матричному принципу внутреннего устройства. При этом механизм влияния в команде основан не на статусе или положении руководителя, а на профессионализме и компетентности.
Концепция команды состоит в том, что она выходит за рамки традиционной формальной группы благодаря коллективному синергетическому эффекту, который состоит в том, что целое – результат коллективной деятельности больше, чем простая сумма слагаемых – сумма результатов деятельности членов команды. Несмотря на то, что командой часто называют любые группы, особенно когда надо заставить людей работать сообща, можно выделить специфические различия между рабочими группами и командами, которые систематизированы в табл. 1.
Таблица 1
Сравнительная характеристика команды и группы [2]
|
Группа |
Команда |
|
Состоит из независимых индивидуумов, отстаивающих собственные интересы |
Борьба за личное преимущество не поощряется. Требуются взаимные уступки для максимизации коллективного результата |
|
Участники относятся к работе как наемники |
Участники воспринимают работу как собственное дело |
|
Новые предложения не всегда находят поддержку. Требуется лоббирование интересов |
Участники применяют свои уникальные навыки в работе над задачами команды. Чужие предложения получают развитие и поддержку |
|
Участники не доверяют некоторым из своих коллег |
Участники открыто выражают идеи и обмениваются информацией |
|
Участники не могут избавиться от конфликтов, тормозящих работу. Разногласия воспринимаются как препятствия |
Конфликт воспринимается как возможность для рождения новых идей и не тормозит продвижение к цели |
|
Участники предпочитают укреплять собственные позиции |
Участники стараются понять мнения оппонентов |
Существуют различные подходы к определению и классификации команд. Основоположники реинжиниринга корпораций М. Хаммер и Дж. Чампи [5] называют управленческие команды процессными и считают, что это организационная единица, которая естественным образом складывается для выполнения целиком некоторых работ (процессов). Ими дается классификация процессных команд по нескольким критериям: продолжительности жизненного цикла, профессиональной компетентности работников и используемым информационным технологиям. М. Хаммер и Дж. Чампи выделяют три группы процессных команд: ситуационные, виртуальные команды и ситуационный работник. По их мнению, ситуационные команды отличаются от виртуальных более продолжительным жизненным циклом. Ситуационные команды выполняют постоянно повторяющуюся работу, занимаясь изо дня в день схожими запросами клиентов, люди в командах постоянно сгруппированы в единое целое. Виртуальные команды обладают более коротким жизненным циклом, так как здесь люди работают вместе только до тех пор, пока не будет выполнена работа, носящая эпизодический характер.
Т.Ю. Базаров и Б.Л. Еремин в типологию классификации команд заложили индикатор рода деятельности, которой призвана заниматься команда:
1. Подготовка рекомендаций. Это проектные группы, группы по аудиту, качеству или безопасности. В деятельности команд такого рода должны всегда присутствовать быстрое и конструктивное начало и разработка итоговой формулировки, чтобы их рекомендации могли быть внедрены.
2. Непосредственное изготовление чего-либо. Деятельность такой группы, как правило, не имеет временных ограничений. Для эффективного руководства ею важно концентрироваться на производительности команды (это тип рабочих команд).
3. Управление процессом. Для такого рода команд важно, чтобы они правильно идентифицировали поставленные перед ними конкретные цели, которые отличаются от целей организации в целом [4].
В зависимости от места команды в структуре гостиницы, на наш взгляд, можно выделить:
– вертикальные (функциональные) команды, включающие линейного руководителя и его формальных подчиненных. В некоторых случаях команда может включать в себя три-четыре уровня иерархии в рамках одной сферы ответственности гостиничного менеджмента;
– горизонтальные команды состоят из руководителей и специалистов примерно одного и того же уровня, но из разных служб и подразделений гостиницы. Обычно горизонтальные команды формируются в виде специальных групп или комитетов. Специальная группа включает в себя сотрудников разных отделов служб и подразделений гостиницы и является межфункциональной командой, которой поручено совместное выполнение определенных действий. Комитеты, как правило, являются более долговечным образованием, нередко становятся постоянной частью организационной структуры гостиницы;
– специализированные (ситуационные) команды не входят в формальную структуру гостиницы и работают над наиболее важными или требующими уникальных творческих навыков проектами. Ситуационная команда состоит из группы специалистов, принадлежащих к различным сферам деятельности и работающих совместно над решением тех или иных проблем (строительство новой гостиницы, входящей в состав сети, вывод на рынок новой гостиничной услуги и т.п.).
При формировании команды необходимо учитывать ряд факторов:
– каждый участник команды обязан во всей полноте осознавать цель, поставленную перед коллективом;
– команда функционирует как единый организм, а ответственность за результаты носит коллективный характер;
– члены команды должны постоянно совершенствовать свою квалификацию, чтобы обладать универсальными знаниями и навыками;
– все члены команды имеют равные права в ее работе, участвуют в планировании деятельности всего коллектива и каждого члена команды;
– в процессе выполнения заданий распределение функций и обязанностей членов команды, как правило, постоянно изменяется;
– подбор участников команды осуществляется в первую очередь по психологической совместимости;
– управление командой осуществляется коллективно, за руководителем закрепляются функции координации и представления ее интересов во внешней сфере.
С учетом перечисленных требований алгоритм формирования команды в управлении персоналом гостиницы будет выглядеть следующим образом (рис.1) .
Основными методами создания команды являются: групповые дискуссии, деловые игры, специальные тренинги.
Важной проблемой формирования и функционирования команд является оценка их эффективности.
По мнению Хаммера М., эффективную команду можно охарактеризовать общепринятыми критериями эффективности любой организационной структуры, однако есть специфические черты, присущие только команде, к которым он относит нацеленность всей команды на конечный результат, инициативу и творческий подход к решению задач [5].
Будько Н.Н. считает, что эффективной можно назвать такую команду, в которой неформальная и расслабленная атмосфера; задача хорошо понята и принимается; члены команды прислушиваются друг к другу; обсуждают задачи, в которых участвуют все; выражают как свои идеи, так и чувства; конфликты и разногласия присутствуют, но выражаются и центрируются вокруг идей и методов, а не личностей; группа осознает, что делает, решение основывается на согласии, а не на голосовании большинства [1].
Необходимо признать, что высокая эффективность команды связана не с тотальным единообразием мнений и стилей, а именно с многообразием и разнообразием позиций, точек зрения, идей и подходов к решению проблем. Именно поэтому смешанные, гетерогенные команды по возрасту, полу и профессиональной принадлежности, уровню и сфере компетенции, как правило, более эффективны, нежели гомогенные. Гетерогенными можно также обозначить команды, в которых собраны сотрудники, отличающиеся друг от друга разными темпераментами и разными стилями мыслительной деятельности.
Руководитель, ориентированный на создание смешанного коллектива, должен решить следующие задачи: формирование групповой нормы взаимодействия между сотрудниками, которая связана с толерантностью (терпимостью) их друг к другу, конструктивного принятия и понимания другой точки зрения, в том числе критической; учет фактора психологической совместимости людей, различающихся по возрасту, полу, ценностям, происхождению, темпераменту, стилю мышления, профессиональной принадлежности и реализуемым социальным ролям; реализация стиля управления на основе индивидуального подхода к каждому сотруднику с учетом особенностей его темперамента и стиля мыслительной деятельности; принятие во внимание эффективности каждого работника и использование его сильных сторон при постановке целей и формулировании заданий.
Основной результат использования командных форм организации работы персонала гостиниц состоит в том, что оно позволяет на основе синергетического эффекта наилучшим образом достичь поставленных целей и обеспечить высокое качество сервиса. Его значение возрастает в условиях вступления развитых стран в эпоху креативной экономики, при которой формирование качественно нового социума, как считает Роздольская И.В., базируется на интеллектуально-креативной парадигме [3].
Рис 1. Алгоритм формирования команды в управлении персоналом гостиницы
Систему критериев оценки эффективности командообразования в управлении персоналом гостиницы можно представить следующим образом (табл. 2).
Необходимо отметить интегративный характер командной работы, учитывающий влияние внешних и внутренних факторов ее определяющих: причин создания команды, организационного контекста ее функционирования (структуры, стратегии, корпоративной культуры, системы оплаты, принятой в гостинице); характеристики команды (типа, структуры, состава); процессов, происходящих внутри команды (рис. 2.)
Таблица 2
Критерии оценки эффекта командообразования в управлении персоналом гостиницы
|
Эффект для гостиницы |
Эффект для членов команды |
|
1. Повышение эффективности и производительности труда |
1. Расширение полномочий и повышение ответственности руководителей и персонала |
|
2. Улучшение качества обслуживания гостей и бизнес-процессов |
2. Увеличение объемов информации, знаний и возможностей в принятии решений |
|
3. Предоставление гостиничных услуг, конкурентоспособных на рынке (локальном, региональном, национальном, международном) |
3. Способность вносить предложения по рационализации процесса гостиничной деятельности, осуществлять инновационные изменения |
|
4. Повышение удовлетворенности гостей качеством сервиса, усиление их лояльности к гостинице |
4. Способность более эффективно решать актуальные проблемы социально-экономической деятельности |
|
5. Постоянное усовершенствование структуры процессов гостиничной деятельности |
5. Чувство значимости и поддержка команды |
|
6. Улучшение процесса принятия решений – успех на рынке, победа в конкурентной борьбе, формирование позитивного имиджа гостиницы |
6. Вознаграждение, связанное с повышением производительности и качеством труда |
|
7. Максимальная реализация способностей, творческого потенциала и ответственности каждого сотрудника |
7. Индивидуальный рост и развитие профессиональных навыков, эффективное обучение |
|
8. Улучшение связей внутри гостиницы, интеграция вертикальных и горизонтальных связей |
8. Ситуационное лидерство |
Рис. 2. Интегрированная модель формирования и развития команд в гостиничном менеджменте
Практическое применение данной модели в управлении персоналом гостиниц направлено на повышение эффективности профессионального взаимодействия, интенсификацию развития персонала, проявление синергизма группы и обеспечивающих эффективное решение стратегических задач развития и рост конкурентоспособности.
При этом использование технологий командообразования в управлении персоналом гостиницы способствует не только росту конкурентоспособности гостиничной деятельности, но и повышению удовлетворенности персонала, а следовательно, и росту его мотивации.
Рецензенты:
Роздольская И.В., д.э.н., профессор, зав. кафедрой маркетинга и менеджмента Белгородского университета кооперации, экономики и права, г. Белгород;
Хорев А.И., д.э.н., профессор, зав. кафедрой экономики, финансов и учета Воронежского государственного университета инженерных технологий, г. Воронеж.
Работа поступила в редакцию 13.11.2012.
Библиографическая ссылка
Макринова Е.И., Трунова С.Е. ИНТЕГРИРОВАННАЯ МОДЕЛЬ ФОРМИРОВАНИЯ И РАЗВИТИЯ КОМАНД В УПРАВЛЕНИИ ПЕРСОНАЛОМ ГОСТИНИЦЫ // Фундаментальные исследования. – 2012. – № 11-5.
– С. 1271-1276;
URL: https://fundamental-research.ru/ru/article/view?id=30749 (дата обращения: 24.03.2023).
Предлагаем вашему вниманию журналы, издающиеся в издательстве «Академия Естествознания»
(Высокий импакт-фактор РИНЦ, тематика журналов охватывает все научные направления)
Пример готовой дипломной работы по предмету: Маркетинг
Содержание
СОДЕРЖАНИЕ
Введение……………………………………………………………………………………………..3
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ГОСТИНИЧНОМ БИЗНЕСЕ…………………………………………………………………………..7
1.1 Сущность системы управления персоналом на предприятии……………..7
1.2 Технологии подбора и отбора персонала гостиницы……………………….12
1.3 Адаптация и мотивация персонала в гостиничном бизнесе……………..21
2. Анализ формирования команды в управлении персоналом в гостинице «Звездная»…………………………………………………………………………………………..29
2.1. Общая характеристика деятельности гостиницы…………………………….29
2.2 Анализ системы управления персоналом в гостинице……………………..34
2.3 Принципы и методы формирования команды в гостинице………………46
3. Проект мероприятий по формированию команды в управлении персоналом гостиницы «Звездная»………………………………………………………55
3.1 Резюме проекта………………………………………………………………………………55
3.2. Организационный план проекта…………………………………………………….56
3.3 Экономическое обоснование проекта……………………………………………..71
3.4 Документационное обеспечение проекта………………………………………..76
Заключение………………………………………………………………………………………….81
Список использованных источников…………………………………………………….87
Приложения………………………………………………………………………………………..92
Выдержка из текста
Введение
Работа любого гостиничного предприятия неизбежно связана с необходимостью комплектования штата и формирования команды в управлении персоналом. Отбор новых работников не только обеспечивает режим нормального функционирования гостиничного предприятия, но и закладывает фундамент будущего успеха. От того, насколько эффективно поставлена работа по формированию команды, в значительной степени зависит качество человеческих ресурсов, их вклад в достижение целей организации и качество предоставляемых услуг.
Управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни любой организации, способной многократно повысить ее эффективность, а само понятие «управление персоналом» рассматривается в достаточно широком диапазоне: от экономико-статистического до философско-психологического.
Современное гостиничное предприятие должно формировать и накапливать потенциал, который может обеспечить не только своевременную и адекватную реакцию на воздействия внешней среды, но и даст возможность активно изменять окружающую действительность, эффективно управлять функционированием и развитием многочисленных элементов и подсистем предприятия. При правильном управлении и организации персонала можно добиться максимальной прибыли от предприятия. В связи с этим следует обратить внимание на то, как организована и функционирует система управления персоналом, поскольку именно она заключает в себе комплекс взаимосвязанных социально-психологических и организационно-экономических мер на процесс распределения, перераспределения, формирования персонала на уровне предприятия, на создание и развитие условий для использования трудовых качеств работника в целях обеспечения функционирования предприятия и всестороннего развития работников, которые обеспечивают эффективность трудовой деятельности, конкурентоспособности гостиничных предприятий [19, c.219].
В настоящее время ни у кого не вызывает сомнения, что самым важным ресурсом любой компании являются ее сотрудники. От того, настоль эффективным окажется труд работников, зависит успех любой компании.
Эффективность команды во многом зависит от того, насколько развита степень сотрудничества в ней. Команды, как правило, не создаются на пустом месте, поэтому немаловажным фактором являются уже сложившиеся межличностные отношения, которые являются одним из важнейших компонентов организационной культуры. Следовательно, необходимо формировать команды проекта с учетом взаимодействия исполнителей друг с другом. Для формирования команды проекта, которая отвечала бы всем требованиям менеджера проекта и решила поставленные задачи с минимальными затратами, необходимо в комплексе проанализировать и соотнести возможности исполнителей работ с решаемыми задачами, а также оценить межличностные отношения членов команды.
Формирование команды очень важно, поскольку команда обычно работает лучше, чем отдельные личности. Группа людей определённо имеет больше энергии, чем отдельный человек. Формирование команды получает выдающееся положение в организациях, поскольку служащие вообще хотят чувствовать, что они уполномочены. В формировании коллектива сотрудничество имеет важное значение. Члены команды разделяют знание, чтобы достигнуть целей, а также развить стратегию, чтобы решить различные выдвинутые задачи. В целом производственная эффективность всей команды зависит от отношений между отдельными её членами.
Можно сформировать высоко успешную команду различными способами. Прежде чем построить сильный коллектив, необходимо ясно представить направленность и цели. Это по существу означает, что должна быть ясность видения. Все команды двигаются со своей долей ожиданий. Каждый член команды должен знать, чего от него или её ждут. В-третьих, основная компетентность каждого человека должна быть установлена. Каждый имеет одну или более определённую способность, которую мы можем эффективно применить. Это позволяет команде максимизировать её продукцию. Одно из самых важных преимуществ, которое вытекает из формирования команды, является то, что члены становятся более ответственными за их действия.
Осуществление в формировании команды исследуется не только одними корпоративными организациями. Различные институты образования, группы самоусовершенствования, социальные организации и многие другие теперь уделяют должное внимание на формирование коллектива.
Формирование команды — объективный ответ на индивидуальные неудачи. Формирование команды не сводится лишь к тому, чтобы собрать несколько людей на общую платформу, это также способ заставить их быть уверенными в себе. Поэтому формирования команды даст возможность разработать технологию, позволяющую формировать команду, максимально соответствующую поставленным задачам гостиницы и обеспечить эффективное взаимодействие участников команды, что позволит снизить затраты на выполнение поставленных целей предприятия [48, c.52].
Таким образом, очевидна актуальность выбранной темы дипломного проекта, обоснованность и необходимость постановки соответствующих целей и задач работы.
Успех любой организации все больше зависит от квалификации и компетенции ее сотрудников. Если попросить любого управляющего гостиницы назвать по пунктам условия, благодаря которым гостиничное хозяйство может расти и процветать, то одним из первых он назовет «персонал».
Целью дипломного проекта является разработка проекта по формированию команды в управлении персоналом гостиничного предприятия гостиницы «Звездная».
Для достижения цели необходимо решить следующие задачи:
1. Рассмотреть теоретические принципы формирования команды проекта.
2. Дать краткую характеристику гостиницы «Звездная».
3. Рассмотреть сущность и описание проекта.
4. Оценить принципы формирования команды.
5. Дать оценку экономической эффективности проекта.
6. Определить мероприятия по совершенствованию формирования команды.
7. Сделать оценку эффективности предложенных мероприятий.
Объект исследования — гостиница «Звездная».
Предмет исследования — формирование команды в управлении персоналом гостиницы «Звездная».
Информационную базу составили документы и материалы органов государственной власти и управления, законодательные и нормативные акты Украины, научная литература по теме дипломного проекта.
Список использованной литературы
Список использованных источников
1. Архипова Н.И., Артемов О.Ю., Ермакова И.Н., Овчинникова Н.В. Теория и практика работы с кадрами. Учебное пособие. – М.: РГПУ им. А.И. Герцена, 2007. – 487 с.
2. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. Учебник. – М.: Academia, 2008. – 289 с.
3. Баринов В.А. Бизнес-планирование: Учебное пособие. – М.: Инфра-М, Форум, 2009. – 354 с.
4. Бахарев А., Ковалевская О. Кадры без кадровика. — Новосибирск: Сибирское университетское издательство, 2008. – 119 с.
5. Бекетова О. Н., Найденков В. И. Бизнес-план: теория и практика. Учебное пособие для вузов. – М.: Приор, 2009. – 298 с.
6. Бондаренко Г. А. Менеджмент гостиниц и ресторанов: учебное пособие. – М.: Новое знание, 2008. – 360 с.
7. Белбин Р. М. Команды менеджеров. Секреты успеха и причины неудач: пер. с англ. / Р. М. Белбин. — М.: HIPPO, 2011. – 146 с.
8. Белбин Р. М. Типы ролей в командах менеджеров : пер. с англ. / Р. М. Белбин. — М.: HIPPO, 2011. – 278 с.
9. Брэдфорд Д. Вызов командной работы /Д. Брэдфорд// Курс МВАпо менеджменту / под ред. А. Коэна. — М.: Новое издание, 2012. – 312 с.
10. Весин В.Р. В
38. Управление персоналом. Теория и практика:
- М.:ТК Велби, изд-во Проспект, 2007.-688с
11. Гите Гертер, Кристина ОТТл. Работа в команде. Практические рекомендации для успеха вгруппе / Пер с нем. – Х.: Издательство Гуманитарный Центр, 2006. – 192 с.
12. Геллерт, Манфред Все о командообразовании: руководство для тренеров: пер с нем. / Манфред Геллерт, Клаус Новак. – М.: Вершина, 2006. – 352 с. ISBN 5-9626-0168-8
13. Головань С. И., Спиридонов М. А. Бизнес-планирование и инвестирование. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2009. – 328 с.
14. Гончаренко Л. П. Менеджмент инвестиций и инноваций. – М.: КноРус, 2009. – 410 с.
15. Грей, К.Ф. Управление проектами: Практическое руководство /К. Ф. Грей, Э. У. Ларсон: пер. с англ. — М.: Дело и Сервис, 2011. — 528 с.
16. Егоршин А. П. Управление персоналом. — 6-е изд., доп. и перераб. – М.: Нимб, 2007. – 212 с.
17. Ефимова О.П., Ефимова Н.А., Олефиренко Т.А. Экономика гостиниц и ресторанов. Учебное пособие. – М.: Новое знание, 2008. – 318 с.
18. Ефимова С. А. Бизнес-планирование. Краткий курс. – М.: Окей-книга, 2009. – 368 с.
19. Заренков, В.А. Управление проектами: учеб. пособие /В.А. Заренков. — СПб.: СПбГАСУ, 2012. — 312 с.
20. Иванова С.В. Кандидат, новичок, сотрудник. Инструменты управления персоналом, которые реально работают на практике — 2 изд. – М.: Эксмо, 2008. – 347 с.
21. Каневский Е. Внедрение системы управления проектами на практике // Финансовый директор.- 2010 — № 3 с.12-24.
22. Ковалев С. Управление качеством работы персонала. – М.: Альфа-Пресс, 2009. – 327 с.
23. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации. Стратегия. Маркетинг. Интернационализация. Учебное пособие. – М.: Инфра-М, 2007. – 368 с.
24. Кирий И. Н. Руководители и владельцы бизнеса решают проблемы управления персоналом. По итогам IV Ежегодного управленческого форума MANAGECON. – М.: Вершина, 2007. – 258 с.
25. Королев, Д. Эффективное управление проектами Д. Королев. – M.: ОЛМА-ПРЕСС ИНВЕСТ, 2012.-128с.
26. Корпоративный и проектный менеджмент: толковый англо – русский словарь справочник. Понкратов П.В., Бартенева О.А., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. –М.: Омега-Л, 2012. – 251 с.
27. Корпоративный менеджмент. Справочник для профессионалов / И.И. Мазур, В.Д.Шапиро, Н.Г. Ольдерогге и др. – М.: Высшая школа, 2011.
28. Лапыгин Ю.Н. Построение управленческой команды. – Владимир: ВлГУ, 2006. – 300 с.
29. Лапыгин Д.Ю. Бизнес-план: стратегии и тактика развития компании. Практическое пособие. – М.: Омега-Л, 2009. – 404 с.
30. Литке; Х-Д. Управление проектами Х-Д. Литке и И. Кунов: пер. с нем. М.Э. Реш. – М.: Омега-Л, 2010. — 144 с.
31. Локк, Д. Основы Управления Проектами Д. Локк: пер. с англ. М.:ШРРО, 2011. – 253 с.
32. Мазур И.И. Управление проектами: учеб. пособие для вузов // И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Д. Ольдерогге; под общ. ред. И.И. Мазура. — М.: ЗАО Экономика, 2010. — 574 с.
33. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами: учебное пособие / Под общ. Ред. И.И. Мазура. 2-е изд. – М.: Омега-Л, 2012. – с. 545.
34. Мучински П. Психология, профессия, карьера / П. Мучински. — 7-е
Управление проектами: международный подход. Справочник для профессионалов / И.И. Мазур, В.Д.Шапиро — М.: Омега-Л 2009. – 345 с.
35. Пригожин А.И. Методы развития организаций. — М., МЦФЭР, 2007. – 251с.
36. Пошерстник Н.В. Кадры предприятия. – М.: Велби, 2008. – 302 с.
37. Прохорова М. В., Кондратьева Ю. И. Персонал, приносящий прибыль. – М.: Эксмо, 2009. – 380 с.
38. Рогожин М. Ю. Управление персоналом.
10. вопросов и ответов о самом насущном в современной кадровой работе. – М.: Альфа-Пресс, 2009. – 401 с.
39. Рудавина Е. Р., Екомасов В. В. Книга директора по персоналу: практические рекомендации. – СПб.: Питер, 2008. – 284 с.
40. Саак А. Э., Якименко М. В. Менеджмент в индустрии гостеприимства (гостиницы и рестораны): Управление предприятиями гостиничного и ресторанного бизнеса Управление персоналом в индустрии гостеприимства Информационные технологии управления гостиницей и рестораном: Учебное пособие для вузов. – СПб.: Питер, Питер Пресс, 2007. – 387 с.
41. Седегов Р.С., Кабушкин Н.И., Кривцов В.Н. Управление персоналом. Сотрудники как фактор успеха предприятия. Учебное пособие. Мн.: БГЭУ, 2008.
42. Сербиновский Б. Ю. Управление персоналом. Учебник. – М.: Дашков и К, 2007. – 114 с.
43. Сироткин С. А., Кельчевская Н. Р. Экономическая оценка инвестиционных проектов. – М.: Юнити-Дана, 2009. – 287 с.
44. Спивак В. А. Управление персоналом для менеджеров. Учебное пособие. – М.: Эксмо, 2007. – 291 с.
45. Станиславчик Е. Н. Бизнес-план. Управление инвестиционными проектами. – М.: Ось-89, 2009. – 508 с.
46. Староверова Г. С., Медведев А. Ю., Сорокина И. В. Экономическая оценка инвестиций: Учебное пособие. – М.: КноРус, 2008. – 266 с.
47. Стаут Л, Управление персоналом. Настольная книга менеджера.М.: изд. Добрая книга, 2007. — 536 стр.
48. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. М.: Дело, 2007.
49. Турманидзе Т. У. Экономическая оценка инвестиций. – М.: Экономика, 2008. – 346 с.
50. Филина Ф. Все о работе директора по кадрам. Лучшие кадровые решения. – М.: ГроссМедиа, РОСБУХ, 2008. – 300 с.
51. Фопель К. Команда. Консультирование и тренинг организаций: пер. с нем / К. Фопель. — М.: Генезис, 2010. – 198 с.
52. Чиненов М.В., Черноусенко А.И., Зозуля В.И., Хрусталева Н.А. Инвестиции: Учебное пособие. – М.: КноРус, 2008. – 298 с.
53. Шапиро В.Д. и др. Управление проектами. Учебник для вузов. — СПб.; «ДваТрИ», 2006.
«Кадры решают все». Этот афоризм времен развитого социализма сегодня вновь популярен. Однако наличие в компании грамотных специалистов, высококлассных менеджеров — еще не залог успеха. Даже если каждый сотрудник — профессионал, всегда может возникнуть «коммуникативный пробел», когда понадобится неожиданно кого-то заменить или работать сообща. Эффективность предприятия по-прежнему довольно низкая, и это все с большей отчетливостью начинают понимать менеджеры высшего звена. Что же делать? Один из наиболее распространенных сегодня ответов — формировать команду.
Немного истории.
Недавнее советское прошлое напоминает о себе не только афоризмами. Чувство коллективизма, формируемое со времен октябрятско-пионерского детства, укрепляемое в комсомольской юности, давало уверенность в профессиональном успехе и требовало «душой болеть за совместное дело», относиться к интересам предприятия как к своим, быть активным в достижении общей цели. Наиболее «продвинутые» руководители понимают, что для эффективного использования человеческих ресурсов, дополнительной мотивации необходимо объединить сотрудников некоей общей идеей, создать корпоративную культуру, сформировать команду единомышленников.
Модный ныне термин «тимбилдинг» (team-building), т.е. создание команды, пришел к нам из-за океана. В 1970–1980-х гг. в США и странах Западной Европы поняли, что необходимо пересмотреть способы организации бизнеса и методы управления персоналом. Связано это было с так называемым японским чудом, поколебавшим представления американских и западноевропейских корпораций о своей высокой конкурентоспособности. Деловая культура японцев, ориентированных на совместные действия и коллективизм, оказалась более эффективной по сравнению с «грубым индивидуализмом» американцев и европейцев, с детства впитывающих в себя дух соревнования и единоличности. Угроза поражения в конкурентной борьбе, ощущение тревоги и неуверенности помогли руководителям корпораций, менеджерам всех уровней, профессорам известных бизнес-школ осознать, что классический менеджмент, основанный на бюрократии и жесткой иерархии, дисциплине и должностных инструкциях, уже не срабатывает. Поэтому многие стали изучать японский опыт и думать, как адаптировать его к американской и западноевропейской деловой культуре. Так японское чудо стало первым толчком, который помог осознать эффективность командного подхода к работе, а в итоге появилась концепция team-spirit и team-building.
Team-building: как создается команда.
Конечная цель концепции team building — укрепить позиции компании в бизнесе, создав атмосферу кооперации. Практически любое корпоративное мероприятие — семинар, конференцию, презентацию — можно организовать в стиле team-building. Но наиболее распространены сегодня специальные тренинги, не только помогающие сотрудникам лучше познакомиться друг с другом, ощутить общность, но и развивающие позитивные внутренние отношения в коллективе. Чувство уверенности в себе и в членах команды, способность быстро принимать решения в нестандартных ситуациях, вырабатывающие настойчивость при решении поставленной задачи, лидерские качества и инициативу, и в целом укрепляющие корпоративный дух.
Изначально подобные тренинги использовались в США для подготовки военных и спецназа. Однако тем нашим соотечественникам, кто ездил в пионерские лагеря и прошел «Зарницу», покажутся знакомыми упражнения, предлагаемые ведущими компаниями по проведению таких занятий. В связи с этим руководители порой рассматривают подобные тренинги как модную, но не слишком серьезную затею. Если обратиться к гостиничному бизнесу, то, пожалуй, скепсис здесь не совсем уместен. Гостеприимство — это сфера, где особенно важно, чтобы усилия всех сотрудников, начиная с руководителя и вплоть до горничной, были направлены на единую цель — обеспечить достойный уровня обслуживания клиентов. Более того, как отмечают специалисты по кадрам многих столичных отелей, гибкость и умение быстро принять решение в нестандартной ситуации, стрессоустойчивость и отсутствие снобизма по отношению к гостям и коллегам — важнейшие требования, предъявляемые к претендентам практически на все должности в гостиницах. Именно для этого проводят тренинг team-building. Его психологическая основа в том, что человек, оказавшись вне привычной обстановки, освободившись от сложившихся в ней стереотипов поведения и мышления, вынужден анализировать ситуацию и действовать по-новому. Такой тренинг подразумевает нестандартные, порой экстремальные условия, которые помогают выявить скрытые качества сотрудников. Необходимость действовать сообща, эмоциональный подъем формируют новый принцип работы в команде, создают предпосылки для доверия сотрудников друг к другу. Да и как можно не доверять в совместной деятельности тем людям, с которыми вместе приходилось преодолевать препятствия, строить переправы, исследовать незнакомую местность, развивать какой-нибудь проект, а порой играть в спектакле? Можно ли, не будучи уверенным в коллегах, выполнить, например, такое упражнение: забравшись на возвышение, упасть спиной назад на руки партнеров по команде? (Во время тренингов, как правило, используется страховка, поэтому большого риска нет, нужно лишь преодолеть страх и недоверие к окружающим тебя людям.)
«Береги яйца» и «Лыжня пастора Шлага».
Формы проведения тренингов по командообразованию самые разные, и направлены они на достижение различных целей. Для представителей гостиничного бизнеса эффективными могут быть занятия, ориентированные на развитие у сотрудников способности принимать правильные решения в сложной и быстроменяющейся ситуации, осознание ответственности не только за свою, но и за коллективную деятельность, необходимости во взаимозаменяемости, на повышение стрессоустойчивости, понимание и принятие ценностей и принципов работы гостиницы. Порой забавные, почти детские упражнения позволяют решать весьма серьезные проблемы. Как, например, перелезть через пятиметровую стену без всяких подручных средств, при этом не произнося ни слова и договариваясь обо всем лишь с помощью мимики и жестов? Эфективно обучает взаимодействию и упражнение «Береги яйца». На пенек кладут длинное бревно, и получаются качели. Под их концы кладут по куриному яйцу. Команда должна встать на бревно так, чтобы не раздавить яиц. Не один десяток яиц идет в расход на тренингах, прежде чем участники смогут найти оптимальный вариант и реализовать его.
Менеджерам среднего звена, работающим в сфере гостеприимства, team-building помогает установить командный стиль работы в отеле, улучшить качество процессов принятия решений, придерживаться общей стратегии деятельности, усилить дух кооперации. Например, во время выполнения упражнения «Лыжня пастора Шлага» команда встает в ряд на пару лыж метров по шесть длиной и пытается двигаться в заданном направлении. Или, оказавшись на берегу реки, группа должна решить, как организовать переправу.
Тренинг учит распределять роли в команде, налаживать процедуры принятия групповых решений, прививает навыки совместного планирования, учит техникам преодоления сопротивления и инертности коллектива в условиях изменений, приемам коммуникации и проведению совещаний. Используя возможности team-building, легче решить скрытые или явные конфликты, запустить новый проект, объединить либо создать дополнительные отделы, наладить отношения с недавно принятыми на работу сотрудниками, привлечь новых бизнес-партнеров. Тренинги повышают мотивацию персонала, его приверженность корпоративной культуре и ценностям компании, развивают личностный потенциал участников.
Один из вариантов team-building — организация корпоративных праздников. Это направление тоже порой незаслуженно игнорируется руководителями, которые предпочитают устраивать все своими силами, т.е. отдавая процесс на откуп сотруднику, «выдвинутому на общественную работу», или в лучшем случае PR-менеджеру. Однако нередко подобным образом устроенный «выездной тим-билдинг» (читай: коллективное злоупотребление спиртными напитками на природе) не имеет ничего общего с заранее продуманным и организованным совместным отдыхом людей, связанных общими идеей и делом. Создание атмосферы неформального общения, психологическая разгрузка, сплочение, эмоциональное и эстетическое удовольствие от результатов совместной деятельности — вот что отличает корпоративный праздник в стиле team-building.
Единомышленники или организованная оппозиция?
Опыт, полученный во время тренингов, объединяет людей и может быть перенесен ими на свои трудовые отношения. Сотрудники, проявившие в игровых ситуациях организаторские качества, укрепляют позиции неформальных лидеров; освоенные разнообразные методы группового решения задач — мозговой штурм, приемы планирования и контроля выполнения намеченного — начинают активно применяться при решении рабочих проблем; ориентированность людей при выполнении упражнений на понимание друг друга без слов становится основой для установления особых доверительных отношений в коллективе. Казалось бы, цель достигнута, команда единомышленников сформирована. Однако, если руководитель заранее не определился, зачем ему это нужно и как он будет использовать раскрывшиеся резервы, очень быстро обнаруживается «оборотная сторона медали»: созданная за три-четыре тренинговых дня команда может стать сплоченной оппозицией.
Как отмечают специалисты, использование team-building требует большой осторожности, так как это один из мощнейших инструментов по силе вмешательства в работу организации и масштабам возможных изменений. Руководитель обязан учесть некоторые неизбежные управленческие издержки. Во-первых, это сложности, возникающие при появлении новых сотрудников. «Натренированная» команда может болезненно воспринимать их и не менее остро переживать уход старых членов группы, особенно ее лидера. Во-вторых, команду сложно переориентировать на другое направление. Сплоченная группа не обладает такой гибкостью, как разрозненные сотрудники. Кроме того, если после тренинга руководитель не сумеет направить работу команды в нужное русло, используя ее должным образом, то рано или поздно потеряет доверие. В-третьих, никакая команда не может существовать вечно и быть панацеей от всех возможных проблем.
Для руководителя анализ проведения тимбилдинговых мероприятий, наблюдение за сотрудниками может оказаться незаменимым опытом. Однако если в компании уже не осталось внутренних ресурсов для выживания, то team-building способен лишь ускорить ее распад. Поэтому эффективному командообразованию должен предшествовать стратегический анализ ситуации на предприятии, особенностей взаимодействия в коллективе, отношений сотрудников с клиентами, партнерами, определение целей и возможностей их достижения.
Корпоративная культура и team-spirit.
Мероприятия в стиле team-building сегодня лидируют и по популярности, и по престижу среди корпоративных тренингов и различных видов активного корпоративного отдыха. Однако сам по себе он лишь один из инструментов (хотя и весьма эффективных) формирования команды. Для того чтобы она, возникнув и окрепнув, не стала оппозицией руководству, необходима соответствующая атмосфера, корпоративный дух, team-spirit.
Известный в России бизнес-консультант М. Гринфельд заметил как-то: «Очень много людей просто зарабатывать деньги не могут. Людям нужно делать что-то полезное, зарабатывать на этом деньги и одновременно верить в это». Объединенные духом кооперации (team-spirit), сплоченные корпоративной культурой в единую команду люди способны сделать гораздо больше и работать эффективнее, чем будучи разрозненными и разобщенными. Однако корпоративная культура не появляется сама по себе. Это и создание корпоративной философии, истории-легенды предприятия, его внешнего облика, формирование взаимоотношений в коллективе, отношение к клиентам, партнерам, конкурентам.
Руководителям надо учитывать, что корпоративная культура включает в себя несколько уровней, в большей или меньшей степени поддающихся воздействию. Например, сотрудники гостиницы не всегда могут повлиять на поведение клиентов, менеджеры — на действия партнеров или конкурентов (это уровень окружения). Важно, чтобы работники понимали это. Однако на уровне убеждений формируется корпоративная философия, т.е. принципы работы, морально-этические и деловые нормы поведения в организации, и это то, что должно быть понятно всем сотрудникам, что обязательно должно выполняться всеми. Так, руководство гостиницы может сформулировать стандарты: правила внутреннего распорядка, общения с клиентами. Например, в столичном отеле «Арарат Парк Хаятт Москва» генеральный менеджер, оценив внутреннюю ситуацию, издал приказ, содержащий четкие требования к поведению сотрудников: всегда улыбаться, при общении с клиентами использовать определенные слова, обращения и т.д. Важный уровень корпоративной культуры — идентичность, проявляющаяся в названии, символике, фирменном стиле. Логотип отеля на одежде персонала, элементах оформления интерьера, запоминающиеся слоганы, отражающие общую идею, т.е. все то, про что каждый сотрудник может сказать: «Это наше, это мы».
Но все же основой корпоративной культуры становится уровень миссии. «Одна из целей миссии — создать моральные стимулы для работы, оптимальную систему взаимоотношений в коллективе и общей идентификации сотрудников, чтобы у них появилось чувство приверженности фирме. Сверхидея в том, чтобы они не делали различий между интересами компании и своими» (М. Гринфельд). При этом своеобразным «скрепляющим элементом» становится дух кооперации. Формируя и поддерживая его, руководство гостиницы может создать общие ритуалы, например, приема на работу, проводов на пенсию, праздники; систему бонусов и бенефитов (материального и нематериального стимулирования). Но главное — видеть перспективы, причем не только личной карьеры (хотя и это сотрудники должны понимать), но и будущего компании: к чему мы стремимся, какие идеи нас объединяют, на какое завтра мы работаем.
Такой подход — основа строительства команды. Команды не «на час», а стабильно работающей, объединяющей людей идеями, эффективно взаимодействующей с партнерами, осознающей свою уникальность.
При использовании материалов сайта интернет-изданиями, прямая, активная гиперссылка,
индексируемая поисковыми системами, указывающая на главную страницу веб-сайта ProHotel.ru обязательна. Перепечатка
материалов сайта в традиционных СМИ допускается только с письменного разрешения редакции.
Текст работы размещён без изображений и формул.
Полная версия работы доступна во вкладке «Файлы работы» в формате PDF
Командообразование в широком смысле означает повышение эффективности работы команды. На данный момент в России построение персонала развивается успешно. Само авторство так называемого тимбилдинга принадлежит Курту Хану из Шотландии. Именно там зародился «веровочный курс», который был рассчитан на воспитание личности посредством выполнения физических упражнений, работы для общества, выполнения социальных проектов[1]. И после этот метод распространился в Америку и далее по миру.
Тимбилдинг является очень важной частью корпоративного менеджмента. В любой компании – неважно, большой или маленькой, просто необходима высокая работоспособность ее сотрудников. Важно, чтобы не только каждый отдельный человек выполнял свою работу качественно, но и весь коллектив работал, как команда[2].
При прохождении практики в городе Анапе в отеле «Ривьера», мне довелось проанализировать командообразование в реальных условиях. Имея должность официанта, у меня была возможность видеть, как работают весь персонал ресторана. Поскольку отель имеет четыре звезды отношение к сотрудникам, как и к клиентам, было на высоком уровне. Руководителей ресторана не пугал факт того, что не у всех студентов был опыт в сфере обслуживания. За несколько дней до начала рабочего графика, все студенты успешно прошли обучение. Небольшого количества дней вполне было достаточно чтобы влиться в рабочую атмосферу. Каждому официанту был дан список правил поведения с клиентами, с сотрудниками ресторана, был описан обязательный рабочий вид официанта и т.д.
В ресторане Ривьера выше по должностной лестнице стоят два менеджера затем идут три администратора, каждый из которых следит за своей зоной питания. В ресторане имеется шесть зон (детская, каминный зал, балкон, шведская линия, диет-зал, терраса)[6]. Администраторы, соответственно, следят за работой официантов. Каждый день проводились собрания, что кстати, можно отнести к командообразованию. На каждом собрании обговаривались все пожелания и претензии всех сотрудников. Исходя из этого можно сказать, что обратная связь между начальством и подопечными хорошо налажена. Также руководство следило, чтобы официанты в рабочее время обращались к администраторам на «Вы», поскольку по возрастной категории они были не на много старше. После обеда было достаточно времени, чтобы отдохнуть и обговорить со своими коллегами рабочий день, что не мало важно. Время на отдых сближает сотрудников и придает сил к дальнейшей работе. В рабочее время персонал работал слаженно и дружно. Конечно, как и в любом коллективе были недопонимания и конфликты, но они незамедлительно решались и все становилось на свои места.
Исходя из данного анализа можно сделать вывод, что тимбилдинг в ресторане развивается. Однако, нам студентам, можно сделать исключение поскольку наша рабочая смена длилась три месяца, и наше командообразование произошло в быстром темпе. Но и в это есть минус, поскольку, как такого, тимблдинга не произошло, потому что оно было не обязательным, так как мы задерживались там не на постоянную основу. По моему мнению, организовывать тимбилдинг необходимо в любом случае в независимости какой длительности твой рабочий период. Это помогло бы студентом осознать важность взаимопонимания в коллективе. Практика прохождения тимбилдинга помогает человеку посмотреть на свои возможности с другой стороны, стать более уверенным. В дальнейшем такой опыт был бы ценен для каждого сотрудника.
Вариантов сплочения коллектива большое количество. Для небольшого коллектива могут подойти:
1) Активный тимбилдинг
Местом для проведения такого мероприятия можно выбрать какое угодно: пансионат, санаторий, турбазу, просто берег водоема или опушку леса. Главное, чтобы коллективу было удобно. Этот вид тимбилдинга обычно спортивной направленности: устраиваются кроссы, гонки, состязания по футболу и волейболу, заезды на квадроциклах, соревнования по спортивному ориентированию[4].
2) Проведение тематической игры. Все желающие сотрудники делятся на команды, при этом количество участвующих не ограничивается. Ведущий вносит предложение о проведении расследования. Люди ищут ответы на поставленные вопросы с использованием определенного инвентаря. Побеждает команда, ответившая на все вопросы первой[5].
3)«Веревочный Курс» — предусматривает преодоление группой физических, эмоциональных и интеллектуальных препятствий для улучшения навыков работы в команде и отношений внутри коллектива. Все упражнения являются активными, и строгой последовательности прохождения заданий не существует. Можно сказать, что они являются самостоятельными задачами, и их можно рассматривать как проекты[4].
Данные способы лишь малая часть из всех существующих методов построения команды. Важным является выбрать подходящую именно для своего коллектива. Поскольку внутренние проблемы взаимоотношения могут быть разными, могут быть возрастные отличия. Самое важное –это понять проблему и найти лучший метод для ее решения[1].
Коллектив работающий в ресторане должен понимать друг друга с полуслова, каждый должен быть в курсе кто в чем сильнее, очень важна поддержка друг друга. Поэтому коллектив данной рабочей сферы должен проходить тимбилдинг хотя бы раз в год. Это поможет построить качественное выполнение работы, что приведет к улучшению обслуживания и, следовательно, повышению прибыли организации.
Библиографический список
Библиографический список:
1. Командообразование. Режим доступа : https://4brain.ru/team/- 20.01.18
2. Командообразование и принципы успешной командной деятельности. Режим доступа : http://buyingbusinesstravel.com.- 22.01.18
3. Командообразование. Режим доступа : https://samopoznanie.ru – 18.01.18
4. Халин С.М. Социология трудовых коллективов: Учебное пособие / С.М. Халин. — Тюмень: Тюменский государственный университет, 2014. — 70 с.
5. Хохлова Т.П. Team-Building как основа современных персонал-технологий / Т.П. Хохлова // Управление персоналом. — 2015. — №3. — С. 64-66.
6. Отель Ривьера . Режим доступа: https://rivieraresort.ru/-28.01.18
Возможно ли построить систему управления, в которой ответственен и свободен, если у тебя 80% персонала — сезонные одноразовые работники, приехавшие на заработки? У кого-то получается. В этой статье реальный, проверенный временем кейс.
Тренинг «Примерка самоуправления» пройден компанией в 2018 году.
О компании:
О компании: Atlas Hotel Management – управляющая и обучающая компания в гостиничном бизнесе.
Помогают собственникам управлять отелями. Нет собственных активов, только интеллектуальные. Работают на рынке, которого нет. Анапа.
«Мы не нужны в маленьких семейных отелях, где управляют в основном семьи. Международные сети отелей — всегда все стабильно Мы приходим к собственнику и “доказываем”, что ему понравится такой опыт».
Штат:
20% постоянные сотрудники
80% сезонные. За месяц набирают и обучают около 1000 человек. Это не местный персонал.
Особенности рынка:
-
Сезонность
-
Низкий уровень сервиса
-
Неуважительное отношение собственников к персоналу.
Предпосылки к переходу на самоуправление
В 2018 году недооценили сезон и понесли большие убытки.
Лидер устал тянуть все на себе. Хотел больше вовлеченности каждого.
Необходимость вкладывать ресурсы в сервис, а с ним на юге дела обстоят особенно плохо.
Команда рассыпалась.
Компания на грани закрытия.
Прочитали книгу Фредерика Лалу «Открывая организации будущего». Проникся идеями бирюзы.
На последние деньги компании прошли примерку самоуправления у Сергея Бехтерева.
Результаты
«С первого дня был ошеломительный результат. В нашем бизнесе человек и его поведение — это и есть продукт. Обиженный сотрудник не выдаст хорошего сервиса. На примерке улучшилось настроение».
Изменился тон коммуникаций.
На задний план ушло эго.
У каждого появилось ощущение реализации собственного потенциала.
Тактические встречи ускорили запуск проектов.
Появилась прозрачность и открытость.
Каждый работает на общий результат.
Исчезли интриги.
Новая система управления позволила создать небольшую, но гибкую, крепкую и профессиональную команду.
Финансовый результат:
Выиграли крупный тендер. Среди участников были:
1. Крупная компания с самолетами и десятками отелей.
2. Компания из 10 отелей и 150 сотрудниками в штате.
3. Atlas – 10 сотрудников и 2 отеля.
Собственный отель за 1,5 года из гостевого дома развили в отель 4 звезды.
В кризис команда приняла решение делать возвраты. Для этого пришлось:
Кредитоваться по гос.программе.
Открыть бронь без предоплаты.
Благодарные клиенты купили отель на следующий сезон и рекомендовали друзьям.
В результате в сезон было 100% наполнение отеля.
Самоуправление в Atlas Hotel Managment
МИССИЯ: экосистема гостеприимства будем управлять учить просто делиться информацией с миром будем создавать крутые продукты и целые бизнесы, чтобы смочь помочь сотрудникам гостям и отельерам решать их проблемы.
- Открыто делятся информацией и наработками. Попробуйте повторить.
- Проводят платное обучение, когда понимают, что это необходимо
- Управление брендом. Прописывают стандарты и управляют брендом определенный срок.
- Подали заявку на собственный товарный знак, планируют создать собственную сеть отелей.
Открытость и целостность
Все открыли всем. Внутренние коммуникации доступны во вне. Мы не играли спектакль, который понятно, что это спектакль.
«Открыто рассказываем в инстаграм, что к нам приехали стажеры с зарплатой 15000 и просим простить их за некоторый оплошности. Мы так же говорим, что если наймем профи за 50000 то и цена за отель взлетит. Смогут ли гости к нам приехать? Вряд ли. Давайте прощать друг другу мелочи и расти вместе».
Система кругов
10 человек, 100 ролей.
Много кругов. Каждый сотрудник участвует в нескольких кругах.
Домены принадлежат кругам.
Любой человек может прийти на собрание но не во вред своей роли и своего круга в качестве наблюдателя. Наблюдатель может принимать участие в раунде уточняющих вопросов и в раунде реакции, но не может принимать решения.
Фасилитаторы
На старте недооценили важность фасилитаторов.
Фасилитатор помогает создавать прозрачные коммуникации.
Лид-линк не должен быть фасилитатором.
Культура. 10 принципов
- Порядочность
- Работа на совесть! Регламенты важны, но совесть выше.
- Пообещал и сделал
- Не сдавайся!
- Не обижай слабых, даже если можешь.
- Не составляй договор так, чтобы выставить всё в выгодном свете.
- Разговаривая — обучай. Любой контакт с гостем. Объясняешь человеку и говоришь всю правду. Если не устраивает отель, то мы может отвести вас в другой. Часто люди положительно реагирую на правду. Была история, когда в наш старый пансионат приезжали из 4 звезд и жаловались на модные отели из-за плохого обслуживания в отеле.
- Добро
- Искренность намерений. Когда тебе верят. На пути реализации ты можешь обмануть . В нашей культуре важно, чтобы человек хотел делать то что делает.
- Не наказывай за ошибки.
Тебе не нужно ходит на работу, чтобы преодолевать сопротивление.
Если тебя хотят обмануть — дай это сделать. А потом сразу обрати на это внимание, сделай так, чтобы человек понял это. И потом прости, обязательно скажи, что ты продолжаешь доверять человеку так же, как раньше. И тогда человек обязательно вырастет. Эта практика не должна быть постоянной.
Будущее сервиса
! Текущие стандарты рынка: господин-слуга. Один приехал отдыхать, другой приехал помогать. Мы верим, что все упростится. Будущие стандарты: партнерство на равных.
! Нет холодным пластиковым улыбкам. Да людям, которые помогают и искренне служат своему предназначению. Желая создать сервис гостям, надо создать сервис сотрудникам.
! Прозрачность сведет заказчиков и исполнителей напрямую. Персональная ответственность возможна только так: когда клиент благодарит напрямую повара, а не администрацию.
! Прозрачность позволяет подсветить там, где реально есть напряженность.
Видео-интервью Григора Еремяна о том, какие перемены произошли в компании
с переходом на самоуправление можно посмотреть по этой ССЫЛКЕ.
Мы продолжаем проводить «безопасные» примерки самоуправления.
Это лучший способ понять как все работает и нужно ли это вашей компании.
Интересно? Оставьте ЗАЯВКУ.
