Принципы совершенствования бизнес процессов

Совершенствование бизнес-процессов

«Управление в кредитной организации», 2009, N 4

Идея совершенствования на протяжении длительного времени остается центральным положением менеджмента бизнес-процессов, который возник, развивался и продолжает развиваться в значительной степени благодаря усилиям по разработке методов, методологий и систем совершенствования бизнес-процессов. В статье рассматриваются вопросы создания условий для ликвидации причин, мешающих совершенствованию бизнес-процессов.

Введение

В настоящей статье под методологией совершенствования бизнес-процессов (БП) понимается совокупность взаимосвязанных методов совершенствования БП, а под системой совершенствования БП — совокупность взаимосвязанных принципов, подходов, методов и практик совершенствования БП.

Как известно, значение термина «совершенствование» определяется глаголом «совершенствовать» или «делать совершеннее», причем «совершенный» определяется как «являющийся совершенством». При этом термин «совершенствование» понимается как некоторое движение в сторону большего совершенства (в данном случае движение рассматривается как последовательное изменение некоторого объекта в результате совершения над ним логически упорядоченной последовательности действий).

Так как слово «совершенство» имеет два значения — полнота всех достоинств и высшая степень какого-нибудь положительного качества <1>, то термин «совершенствование» может быть связан с одним из двух направлений движения:

1. движение в сторону достижения «полноты достоинств», что соответствует движению в сторону достижения объектом (объектом совершенствования) некоторой сбалансированной совокупности заданных свойств;
2. движение в сторону достижения «высшей степени какого-нибудь положительного качества», что соответствует достижению экстремального значения какого-нибудь одного, заранее определенного, параметра объекта.

<1> Ожегов С.И. Словарь русского языка. М.: Русский язык, 1983.

При этом во многих случаях оба направления движения будут эквивалентны, так как обычно можно построить такую целевую функцию от параметров объекта, что достижение сбалансированной совокупности свойств объекта будет эквивалентно достижению экстремума данной целевой функцией.

Заметим, что совершенствование само по себе является процессом <1>, так как включает:

а) последовательное изменение (или совокупность изменений) некоторого объекта в сторону большего совершенства;

б) совершение над объектом некоторой логически упорядоченной последовательности действий (в общем случае — совокупности взаимосвязанных действий), которые приводят к последовательному изменению объекта.

<1> Лопатин В.А. Моделирование бизнес-процессов // Управление в кредитной организации. 2009. N 1.

В случае совершенствования БП объектом совершенствования (т.е. объектом, который подвергается преобразованию в ходе процесса совершенствования) является совокупность взаимосвязанных БП или система БП (СБП). Как отмечалось ранее <2>, в этом случае совершенствование включает:

а) совершенствование СБП как единого целого, включая совершенствование ее вертикальной (дерева БП) и горизонтальной структуры (сети БП);

б) совершенствование каждого отдельного бизнес-процесса (ОБП), представляющего собой некоторую совокупность взаимосвязанных действий по преобразованию ресурсов ОБП в продукты ОБП.

<2> Лопатин В.А. Система управления бизнес-процессами // Управление в кредитной организации. 2008. N 6.

В общем случае совершенствование БП направлено на реализацию стратегии организации. В случае банков совершенствование обычно осуществляется с целью снижения затрат, повышения прибыльности банковских операций и качества банковских услуг, повышения степени удовлетворенности клиентов и сотрудников банка, улучшения взаимоотношений банка с регулирующими органами, усиления конкурентных позиций банка на рынке банковских услуг и т.д.

Особенно явно результаты работы по совершенствованию БП проявляются в периоды финансовых и экономических кризисов, когда своевременная реструктуризация действующих БП часто позволяет банку не только выжить, но и упрочить свое положение на финансовом рынке и на рынке банковских услуг.

В то же время развитию деятельности по совершенствованию БП банков все еще мешают такие причины, как:

• недооценка возможностей процессного подхода к управлению деятельностью банка и, как следствие, отсутствие постоянной и целенаправленной работы по идентификации и управлению (в том числе совершенствованию) БП;
• пренебрежение принципами системного подхода к управлению, включая недооценку взаимосвязей между управлением БП и другими направлениями менеджмента;
• недостаток специалистов в области совершенствования БП банков, а также низкий уровень соответствующих образовательных программ;
• слабая методологическая база совершенствования банковских БП;
• отсутствие широкой дискуссии по проблематике совершенствования банковских БП;
• отсутствие достаточной информации о ходе и результатах реализации конкретных проектов по совершенствованию банковских БП и т.д.

1. Принципы совершенствования бизнес-процессов

Среди множества положений, касающихся совершенствования БП, можно выделить три принципа, которые в наибольшей степени раскрывают содержание данной концепции:

• совершенствование БП является процессом преобразования существующей системы (СБП или ОБП) в требуемую систему;
• процессы совершенствования СБП и ОБП являются объектами управления в рамках управления совершенствованием БП, которое является частью СУБП;
• совершенствование БП тесно взаимосвязано со многими направлениями менеджмента.

В следующих подразделах подробно рассматривается содержание каждого из перечисленных принципов.

1.1. Совершенствование бизнес-процессов как процесс преобразования

Как отмечалось ранее, любое совершенствование представляет собой разновидность процесса, так как является совокупностью взаимосвязанных действий и связанных с этими действиями изменений объекта совершенствования, направленных в сторону достижения большей степени совершенства. При этом степень совершенства определяется степенью полноты достоинств объекта или степенью какого-либо его положительного качества.

Для сравнения степеней совершенства одного и того же объекта в разных состояниях необходим анализ объекта, то есть мысленное или реальное расчленение объекта как целого на составные части и рассмотрение объекта в виде системы (в виде совокупности взаимосвязанных элементов). При этом на степень совершенства объекта будут влиять характеристики связей и элементов системы, а отсутствие совершенства будет рассматриваться как отклонение существующего от требуемого уровня совершенства.

Естественно рассматривать отклонение существующего уровня совершенства от требуемого как проблему, которую необходимо решить в процессе совершенствования, применяя к поиску решения проблемы стандартную последовательность действий системного анализа <1> (рис. 1):

1. выявление и анализ проблемы:

• идентификация симптомов и трендов;
• идентификация проблемы;
• прогнозирование развития проблемы;
• оценка актуальности решения проблемы;
• определение цели и ограничений;
• выявление структуры существующей системы;
• определение дефектных элементов существующей системы;
• оценка веса влияния дефектных элементов на выход;

1. конструирование решения:

• определение структуры набора альтернатив;
• построение набора альтернатив;
• оценка набора альтернатив;
• выбор варианта для реализации;

1. реализация решения:

• определение процесса реализации;
• согласование найденного решения;
• реализация решения.

<1> Никаноров С.П. Системный анализ: этап развития методологии решения проблем в США // Оптнер С. Системный анализ для решения проблем бизнеса и промышленности. М.: Советское радио, 1969.

Совершенствование СБП/ОБП

-------------------¬                                   -------------------¬
¦    Управление    ¦         -----------------¬        ¦    Управление    ¦
¦ функционированием¦<--------+   Управление   +------->¦совершенствованием¦
¦    СБП/ОБП (до   ¦         ¦     СБП/ОБП    ¦        ¦      СБП/УБП     ¦
¦совершенствования)¦         L-----------------        ¦                  ¦
L-------T-T---------                                   L--------T----------
        ¦ ¦           - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - + - - - - ¬
        ¦ ¦           ¦Совершенствование                       ¦/
        ¦ ¦            СБП/ОБП                         ------------------¬¦
        ¦ ¦           ¦                                ¦   Выявление и   ¦
        ¦ ¦                                            ¦ анализ проблемы ¦¦
        ¦ ¦           ¦                                L--------T---------
        ¦ ¦                          ----------------¬          ¦         ¦
       - L/          ¦              ¦Конструирование¦<----------
         /                          ¦    решения    ¦                    ¦
-------------------¬  ¦              L-------T--------
¦    Управление    ¦    -----------¬         ¦                            ¦
¦ функционированием¦<-+-+Реализация¦<---------
¦  СБП/ОБП (после  ¦    ¦  решения ¦                                      ¦
¦совершенствования)¦  ¦ L-----------
L-------------------  L- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - --

Рис. 1

В случае совершенствования БП процесс совершенствования имеет некоторые особенности. Прежде всего необходимо разделять стратегический и операционный уровни совершенствования БП.

Стратегический уровень подразумевает совершенствование СБП, причем основной акцент делается на выбор оптимальной совокупности бизнес-процессов и выбор оптимальных связей и отношений между ними.

Операционный уровень фокусируется на совершенствовании ОБП <1> и, кроме проектирования оптимальной структуры ОБП, подразумевает поиск оптимальной логической и временной последовательности действий в рамках ОБП.

<1> Если бизнес-процесс представляет собой совокупность взаимосвязанных бизнес-процессов более низкого уровня, его можно рассматривать и как СБП, и как ОБП.

Необходимо учитывать, что совершенствование БП связано с совершенствованием моделей и шаблонов, по которым строятся реальные БП. В частности, совершенствование СБП направлено на совершенствование модели ее вертикальной (дерева БП) и горизонтальной структур (сети БП), а совершенствование ОБП — на совершенствование шаблона, по которому разворачиваются реальные экземпляры ОБП.

Заметим, что процесс совершенствования является процессом над бизнес-процессами, поэтому его можно назвать «метапроцессом», или процессом второго уровня. По аналогии с ним можно рассмотреть и процесс третьего уровня, например «процесс совершенствования процесса совершенствования», который в данной классификации будет называться «метаметапроцессом».

Если процессы трех уровней направить по трем координатам, то можно изобразить трехвекторную схему совершенствования БП (рис. 2 не приводится), на которой функционирование БП (СБП или ОБП) направлено по оси X, совершенствование процесса функционирования — по оси Y, а совершенствование процесса совершенствования — по оси Z.

1.2. Совершенствование бизнес-процессов как объект управления

Совершенствование БП направлено на достижение некоторого нового уровня совершенства <2>, который можно рассматривать как цель процесса совершенствования.

<2> Конкретное значение термина «совершенство» зависит от подхода, используемого организацией.

Наличие цели может быть подкреплено наличием субъекта, который получает информацию о текущем состоянии объекта совершенствования и воздействует на процесс совершенствования с целью достижения заданной цели. В этом случае речь идет о системе управления совершенствованием, в которой субъект управления воздействует на процесс совершенствования как на объект управления.

Заметим, что в данном случае управление рассматривается в узком смысле — как целенаправленный контроль и регулирование (в смысле английского слова control). В более широком смысле термин «управление» эквивалентен термину «менеджмент» и включает в себя помимо контроля и регулирования еще и планирование, организацию, руководство, лидерство и т.д.

В связи с последним замечанием процесс совершенствования является объектом управления не только в смысле «осуществление контроля за достижением целевого уровня совершенства», но и в смысле «планирование мероприятий совершенствования», «организация процесса совершенствования», «руководство процессом совершенствования» и т.д.

В частности, в рамках организационных мероприятий разрабатываются структура процесса совершенствования, согласование процессной и функциональной структур, обеспечение процесса персоналом и т.д. А в рамках руководства и лидерства — постановка целей и задач перед владельцами и персоналом процесса, стимулирование, мотивация и обучение персонала и т.д.

1.3. Взаимосвязь совершенствования БП и направлений менеджмента

Совершенствование БП тесно взаимосвязано со многими направлениями менеджмента.

Во-первых, любое направление менеджмента включает управление функционированием одного или нескольких БП, каждый из которых требует к себе постоянного внимания с точки зрения совершенствования. Например, стандарт <1> управления проектами Института управления проектами PMI (Project Management Institute) включает управление функционированием более 40 ОБП (или «процессов» — в терминах PMI), сгруппированных в пять групп бизнес-процессов. При этом Институт управления проектами тратит значительные усилия на мониторинг текущей практики управления проектами с целью совершенствования соответствующих ОБП.

<1> Свод знаний по управлению проектами PMBOK (Project Management Body of Knowledge). PMI, 2004.

Во-вторых, в рамках совершенствования БП используются:

а) управление проектами — для управления деятельностью групп, выполняющих проекты по совершенствованию БП;

б) управление изменениями — для внедрения изменений на этапе реализации решений по совершенствованию БП;

в) управление персоналом — для обеспечения процесса совершенствования БП квалифицированным персоналом;

г) управление знаниями — для поддержания в актуальном состоянии баз знаний, используемых для разработки методологии и системы совершенствования БП и т.д.

Кроме того, отметим тесную взаимосвязь, которая существует между процессом совершенствования БП и информационными технологиями:

1. процесс совершенствования БП активно использует многочисленные программные продукты для моделирования, анализа, оценки и проектирования БП (например, ARIS Toolset, CA ERwin Process Modeler, CA ERwin Data Modeler, BizAgi Process Modeler и т.д.);
2. современные программные средства управления бизнес-процессами BPMS (Business Process Management Suits/Systems) включают в себя средства мониторинга бизнес-процессов BAM (Business Activity Monitoring), которые позволяют выявлять в автоматическом режиме проблемы функционирования БП;
3. постепенная интеграция BPMS и интеллектуальных систем бизнес-аналитики BI (Business Intelligence) создает условия для автоматизированного анализа проблем функционирования БП и генерации подходящих решений и т.д.

2. Подходы к совершенствованию бизнес-процессов

В области совершенствования БП существует большое количество методологий и систем совершенствования, разнообразие которых обусловлено как объективными, так и субъективными факторами.

Среди объективных факторов основную роль играет стремление специалистов к созданию более результативных и эффективных методологий и систем совершенствования БП, в том числе путем обобщения и развития существующей теории и практики и ее адаптации к потребностям конкретных организаций. А среди субъективных факторов — желание авторов любыми способами выделить на общем фоне собственную разработку, что может быть обусловлено как амбициями, так и коммерческим интересом.

В данном разделе предпринята попытка построения классификации подходов к совершенствованию БП с целью распределения всего множества разнообразных методологий и систем совершенствования на некоторое ограниченное количество принципиально различных вариантов (рис. 3).

Классификация подходов к совершенствованию БП

                        --------------¬    ------------¬
                        ¦Эпизодический¦    ¦Непрерывный¦
                        L-----------T--    L-T----------
                                  --+--------+-¬
                                  ¦   Частота  ¦
                                  ¦  изменений ¦
                                  L------T------
------------------¬                      ¦                     ------------¬
¦    Локальный    +¬-------------¬-------+-----¬-------------¬-+Постепенный¦
L------------------L+   Степень  ¦¦По характеру¦¦ Скорость и +-L------------
                    ¦   охвата   ++  изменений ++   масштаб  ¦
------------------¬-+деятельност覦            ¦¦            +¬------------¬
¦   Глобальный    +-L-------------L------T------L-------------L+Радикальный¦
L------------------                      ¦                     L------------
------------------¬            ----------+---------¬           ------------¬
¦     По целям    +------------+     Подходы к     +-----------+Авторские и¦
¦совершенствования¦        ----+ совершенствованию +---¬       ¦ фирменные ¦
¦                 ¦        ¦   L---------T----------   ¦       ¦  подходы  ¦
L--------T---------        ¦             ¦             ¦       L-----T------
---------+--------¬        ¦             ¦             ¦       ------+-----¬
¦    Уменьшение   ¦        ¦             ¦             ¦       ¦  SQC&SPC  ¦
¦    отклонений   ¦ -------+-----¬-------+-----¬-------+-----¬ L-----T------
L--------T--------- ¦По характеру¦¦  По оценке ¦¦По характеру¦ ------+-----¬
---------+--------¬ ¦ организаци覦   степени  ¦¦ управления ¦ ¦  TQC&TQM  ¦
¦    Уменьшение   ¦ ¦    групп   ¦¦совершенствদ  группами  ¦ L-----T------
¦  вариабельности ¦ L------T------L------T------L------T------ ------+-----¬
L--------T--------- -------+-----¬       ¦      -------+-----¬ ¦  QMS ISO  ¦
---------+--------¬ ¦ Формальные ¦-------+-----¬¦ Формальное ¦ L-----T------
¦    Устранение   ¦ ¦   группы   ¦¦   Целевой  ¦¦ управление ¦ ------+-----¬
¦      потерь     ¦ ¦            ¦L------T------¦  проектами ¦ ¦    BPR    ¦
L--------T--------- L------T-------------+-----¬L------T------ L-----T------
---------+--------¬        ¦      ¦  Целостный ¦       ¦       ------+-----¬
¦    Устранение   ¦ -------+-----¬L--------------------+-----¬ ¦    TPS    ¦
¦   ограничений   ¦ ¦Неформальные¦              ¦Неформальное¦ L-----T------
L--------T--------- ¦   группы   ¦              ¦ управление ¦ ------+-----¬
         ¦          ¦            ¦              ¦  проектами ¦ ¦   Kaizen  ¦
---------+--------¬ L-------------              L------------- L-----T------
¦ Идеализированное¦                                            ------+-----¬
¦  проектирование ¦                                            ¦    Lean   ¦
L--------T---------                                            ¦Production/¦
         ¦                                                     ¦  Thinking ¦
---------+--------¬                                            L-----T------
¦   Оптимизация   ¦                                            ------+-----¬
¦ целевой функции ¦                                            ¦ Six Sigma ¦
L------------------                                            L------------

Рис. 3 2.1. Целевой и ценностный подходы к совершенствованию

Первое отличие систем совершенствования БП наблюдается в части оценивания степени совершенства, в которой можно выделить два принципиально разных подхода:

целевой подход, при котором степень совершенства БП оценивается по степени совпадения результатов БП с установленными целями;

ценностный подход, при котором степень совершенства БП оценивается по степени ориентации БП на создание ценности для потребителя.

Целевой подход

В случае целевого подхода необходимость совершенствования БП определяется по степени совпадения результатов функционирования БП с установленными целями. При этом, если менеджеры в состоянии обеспечивать удовлетворительную степень совпадения (в рамках возможностей, предоставленных им шаблонами бизнес-процессов), проблема отсутствует и совершенствования БП не требуется. В ином случае необходимо проводить те или иные мероприятия по совершенствованию.

Заметим, что существуют как минимум три способа оценки степени совпадения результатов БП с установленными целями:

1. степень совпадения оценивается по величине отклонения результата от установленного значения (например, для обработки платежного поручения может быть установлен срок 20 минут и допустимое отклонение в большую сторону не более 5 минут);
2. степень совпадения оценивается по попаданию результата в некоторый интервал допустимых значений (например, для срока подготовки кредитного договора может быть установлен интервал допустимых значений от 3 до 5 дней);
3. степень совпадения оценивается по вариабельности выходных параметров БП в процессе осуществления статистического контроля.

В последнем случае, как правило, совершенствование БП не требуется при одновременном выполнении следующих условий:

• контрольные карты Шухарта, построенные для параметров результата БП, свидетельствуют о его статистической устойчивости;
• вариабельность параметров не выходит за установленные границы.

Статистический контроль с применением контрольных карт обычно применяется в отношении тех БП, для которых по одному шаблону выполняется большое количество экземпляров БП (достаточное для применения методов статистического анализа). В частности, с помощью контрольных карт можно оценивать параметры розничных операций: количество выданных кредитных карт и потребительских кредитов, количество привлеченных вкладов и т.д.

Ценностный подход

В случае ценностного подхода необходимость совершенствования БП определяется по степени ориентации БП на создание ценности для потребителя конечного продукта. При этом целью совершенствования БП являются:

а) увеличение добавленной ценности, то есть вклада в ценность конечного продукта;

б) снижение затрат на создание ценности конечного продукта (осуществляется, как правило, путем выявления и устранения элементов БП, которые не создают ценность).

Преимущество ценностного подхода к совершенствованию БП обусловлено:

• способностью работников организации воспринимать оценку конечного продукта в виде совокупности ценных качеств (т.к. каждый из них является потребителем тех или иных продуктов и услуг). Например, всем сотрудникам банка, участвующим в осуществлении расчетов, понятна ценность расчетного обслуживания, выраженная словами «надежность и оперативность»;
• прозрачностью критерия выявления дефектов БП, основанного на качественной оценке элементов БП по вкладу в ценность конечного продукта. Например, в большинстве случаев легко выявить такие элементы, не вносящие вклад в ценность, как потеря времени на ожидание документов, исправление ошибок, поиск документов и т.д.;
• оперативностью внесения изменений, так как отсутствует зависимость мероприятий по совершенствованию БП от достижения целевых параметров БП. Например, устранить потери, связанные с совершением ненужных действий, участник бизнес-процесса в большинстве случаев может самостоятельно, причем немедленно после обнаружения таких потерь (независимо от достижения целей бизнес-процесса).

Смешанный подход

Реальные системы совершенствования редко применяют какой-то один подход, стараясь максимально использовать преимущества каждого подхода.

Например, хотя системы кайдзен и бережливого производства основаны на ценностном подходе, это не мешает им использовать методы совершенствования, основанные на целевом подходе (в частности, статистические методы оценки результатов).

2.2. Классификация подходов по характеру изменений

Результатами совершенствования БП являются изменения, вносимые в БП, характер которых сильно отличается для различных методологий и систем совершенствования.

В данном разделе рассмотрим ряд распространенных подходов к совершенствованию БП, отличающихся по частоте изменений (непрерывное и эпизодическое совершенствование), скорости и масштабу изменений (постепенное и радикальное совершенствование), а также по масштабу охвата различных сторон деятельности организации (локальное и глобальное совершенствование).

Непрерывное и эпизодическое совершенствование

Как видно из названия, непрерывный и эпизодический подходы к совершенствованию отличаются характером развертывания процессов совершенствования во времени, в частности продолжительностью и периодичностью таких процессов.

Заметим, что, хотя термин «непрерывное совершенствование» часто используется специалистами, он не отражает реального положения вещей. В буквальном смысле непрерывное совершенствование подразумевает непрерывное внесение изменений в бизнес-процесс, причем на протяжении длительного времени. Совершенно очевидно, что такой подход абсолютно не соответствует возможностям ни одной организации.

На практике смысл непрерывного совершенствования несколько иной: проведение каждодневной работы по выявлению недостатков, поиску решений и устранению проблем, связанных с функционированием БП. При этом предполагается, что более или менее непрерывно (без длительных перерывов) будет идти работа по выявлению недостатков и поиску решений, а внесение изменений будет осуществляться периодически и максимально быстро после появления решения.

Идея непрерывного совершенствования заложена во многие авторские и фирменные подходы к совершенствованию. Возможно, наиболее последовательно она реализована в системе кайдзен (Kaizen), которая ориентирует персонал на постоянную работу по выявлению и устранению потерь — расходов времени и материальных ресурсов, которые не вносят вклад в ценность конечного продукта для потребителя.

В отличие от непрерывного подхода к совершенствованию эпизодический подход предполагает внесение изменений в БП на нерегулярной основе и с большими интервалами по времени. Как правило, такие изменения осуществляются от случая к случаю, после накопления большого количества проблем, и часто приобретают характер вынужденных мер.

Ярким представителем эпизодического подхода к совершенствованию является подход реинжиниринга бизнес-процессов, который нацеливает менеджмент на периодическую ревизию существующих бизнес-процессов с точки зрения их кардинального перепроектирования, что абсолютно невозможно делать достаточно часто.

Постепенное и радикальное совершенствование

С точки зрения скорости и масштабов изменений выделим два наиболее известных подхода к совершенствованию БП — постепенное и радикальное совершенствование (в качестве альтернативного варианта можно проводить классификацию отдельно по скорости и по масштабу изменений).

Постепенный подход к совершенствованию БП характеризуется осуществлением в течение достаточно длительного времени большого количества небольших изменений либо одного значительного изменения, но в постепенном, пошаговом режиме.

Большинство авторских и фирменных методологий и систем совершенствования БП придерживаются именно такого подхода в части скорости и масштаба изменений, так как постепенные изменения связаны с более низким уровнем риска (более низкой вероятностью возникновения значительных убытков).

Радикальный подход к совершенствованию БП характеризуется существенно более быстрыми и масштабными изменениями, что влечет за собой более высокую вероятность возникновения серьезных убытков.

Радикальный характер изменений в основном характерен для реинжиниринга бизнес-процессов, который ориентирован на проектирование бизнес-процессов «с чистого листа», то есть на отказ от существующих БП в пользу создания новых БП с абсолютно другими параметрами.

Определенный радикализм присущ также этапу кайкаку бережливого производства, который характеризуется быстрым и значительным изменением производственных процессов с целью их «выравнивания» в соответствии с принципом just-in-time.

Локальное и глобальное совершенствование

По степени охвата деятельности подходы к совершенствованию БП можно разделить на локальные (охватывающие один или часть бизнес-процесса) и глобальные (охватывающие всю или большую часть деятельности организации).

Локальное совершенствование особенно актуально для многоуровневой СБП, когда в качестве объекта совершенствования выбирается один или несколько бизнес-процессов нижнего уровня. Это наиболее часто используемый подход, отличающийся некоторой автономностью процесса совершенствования.

В случае глобального подхода объектом совершенствования, как правило, является СБП организации (или ее подсистема), что обусловливает необходимость развертывания совокупности соответствующих процессов совершенствования (для СБП в целом и для каждого ОБП в отдельности), которые не являются автономными, а тесно взаимосвязаны друг с другом.

Заметим, что достаточно часто используется смешанный подход, характеризующийся тем, что на глобальном уровне выявляется «узкое место» СБП, а затем на локальном уровне проводится совершенствование конкретных ОБП, ограничивающих производительность системы.

2.3. Классификация подходов по характеру организации и управления

Организация и управление процессами совершенствования определяющим образом влияют на результативность и эффективность работ по совершенствованию БП. В связи с этим целесообразно рассмотреть следующие подходы, актуальные для современных методологий и систем совершенствования:

• с выделением и без выделения формальных рабочих групп, которые осуществляют проекты по совершенствованию БП;
• с применением и без применения формальных принципов управления проектами, осуществляемыми такими группами.

Формальные и неформальные рабочие группы

Во многих случаях совершенствование БП осуществляется путем организации формальных рабочих групп, что позволяет формально зафиксировать цели, сроки и персональную ответственность исполнителей проекта.

Как правило, в такие рабочие группы включаются сотрудники, имеющие подготовку в области совершенствования БП, а руководство группой осуществляет менеджер, полномочий которого достаточно для реализации проекта.

Очевидно, что рабочие группы по совершенствованию СБП будут существенно отличаться от рабочих групп, нацеленных на совершенствование ОБП. При этом отличия прежде всего будут наблюдаться в уровне руководства и в квалификации членов группы.

В случае совершенствования СБП процесс совершенствования должен возглавить один из высших руководителей организации, а члены группы будут подбираться по способности ориентироваться в различных аспектах деятельности организации.

В случае совершенствования ОБП группу совершенствования, скорее всего, возглавит либо руководитель подразделения, в рамках которого функционирует данный ОБП, либо владелец ОБП более высокого уровня (в состав которого входит данный ОБП). При этом члены группы должны хорошо ориентироваться в специфике данного ОБП.

В то же время существуют ситуации, когда создание формальных рабочих групп нецелесообразно или неприемлемо. Так, в случае ценностного подхода к совершенствованию ОБП часто неприемлемо создание формальных рабочих групп для выявления потерь и исправления мелких дефектов. В данном случае желательно участие в совершенствовании всего персонала ОБП, объединяющегося по мере необходимости в неформальные группы.

В общем случае неформальные рабочие группы из участников БП являются мощным инструментом выявления проблем и генерации предложений по их решению (в силу опыта и информированности участников БП). Однако использование потенциала неформальных рабочих групп требует решения сложных проблем мотивации персонала и развития корпоративной культуры, а также активной поддержки деятельности неформальных рабочих групп со стороны высшего руководства.

Формальное и неформальное управление проектами

Результативность и эффективность работы формальных рабочих групп во многом зависят от того, каким образом будет организована повседневная деятельность таких групп, и, в частности, от того, какие методы управления группой будут использованы.

Так как рабочие группы по совершенствованию БП обычно ориентированы на достижение в заданные сроки конкретных результатов, целесообразно рассматривать их деятельность в терминах осуществления проектов, а потенциальную результативность и эффективность оценивать по используемым стандартам управления проектами.

Если рабочая группа использует современные стандарты управления проектами (например, в соответствии с PMBOK) и осуществляет весь комплекс мероприятий по управлению содержанием проекта и его сроками, стоимостью, качеством, рисками и т.д., то вероятность успешной реализации проекта высока, хотя и потребует от участников проекта дополнительных усилий по соблюдению стандартов.

К сожалению, рабочие группы, в огромном количестве создаваемые в организациях, как правило, используют неформальный подход к управлению проектами, в лучшем случае ограничиваясь планом мероприятий и периодически собираясь для обсуждения назревших проблем. Как результат, работа таких групп характеризуется неэффективным использованием рабочего времени, недостаточно проработанными решениями и огромным количеством проблем на этапе реализации и внедрения изменений.

2.4. Классификация подходов по целям совершенствования

Как уже указывалось выше, под совершенствованием понимается некоторое движение в сторону более высокого уровня совершенства, неоднозначный характер которого предполагает различные подходы к цели совершенствования. В случае совершенствования БП все эти подходы привязаны к оценкам функционирования БП, которые могут носить целевой или ценностный характер.

Ниже перечислены основные ориентиры, которые обычно используются в качестве целей совершенствования БП, по каждому из них приведена краткая характеристика соответствующего подхода.

Уменьшение отклонений

В простейшем случае целью совершенствования является уменьшение отклонений результата бизнес-процесса от заданной цели. При этом решение о необходимости проведения мероприятий совершенствования может приниматься как реакция на единичный случай отклонения или на регулярные отклонения.

Как реакция на регулярные отклонения совершенствование направлено на выявление причин отклонений, имевших место в некоторый предыдущий период функционирования бизнес-процесса. При этом поиск осуществляется по трем направлениям:

1. изучение корреляций между отклонениями результата бизнес-процесса и отклонениями разнообразных факторов, влияющих на бизнес-процесс;
2. изучение причинно-следственных связей между результатом бизнес-процесса и другими внешними и внутренними параметрами бизнес-процесса;
3. сравнение параметров бизнес-процесса с параметрами других, подобных ему бизнес-процессов.

Для этих целей было разработано огромное количество инструментов совершенствования, среди которых можно выделить: контрольные листки, диаграммы Парето, диаграммы рассеяния, анализ трендов, диаграммы причин и следствий Исикавы («рыбий скелет»), диаграммы «паутина», матричные диаграммы, графы связей и т.д.

Как реакция на единичный случай отклонения совершенствование направлено на устранение конкретной, как правило, хорошо известной причины. Если же причина неизвестна, ее поиск ведется по трем перечисленным выше направлениям, причем для выявления возможных регулярных отклонений используются методы имитационного моделирования.

Уменьшение вариабельности

Со времен работ Шухарта уменьшение вариабельности является одной из основных целей совершенствования бизнес-процессов, результаты которых носят статистический характер. При этом классики статистического контроля БП сознательно не дают этому термину внятную математическую формулировку, понимая под вариабельностью изменчивость параметров, которые характеризуют результаты БП.

Среди причин вариабельности выделяют общие и особые.

Общие причины определяют случайную составляющую вариабельности (случайную вариабельность), которая принципиально не может быть устранена, но может быть уменьшена за счет внесения в бизнес-процесс надлежащих изменений. Например, случайная вариабельность длительности бизнес-процесса обработки платежных поручений, как правило, может быть снижена за счет внедрения адекватной информационной системы.

Особые причины приводят к возникновению трендов случайных величин, которые не только увеличивают вариабельность, но и делают ее непредсказуемой. При этом вариабельность, возникающая вследствие особых причин (особая вариабельность), может быть устранена только при устранении соответствующих причин.

Существует огромное количество разнообразных внутренних и внешних причин особой вариабельности БП. Например, для длительности обработки платежных поручений внутренними причинами особой вариабельности могут быть появление нового сотрудника или изменение технологии работы, а внешними — такие типичные воздействия на бизнес-процессы, как недовольство руководителя, угроза сокращения или аттестации персонала, проведение проверки деятельности подразделения и т.д.

В связи с общими и особенными причинами вариабельности говорят о статистически управляемых и статистически не управляемых БП. В первом случае совершенствование должно быть направлено на снижение случайной вариабельности и должно осуществляться в том случае, если результаты БП не попадают в диапазон допустимых значений.

Во втором случае совершенствование должно быть направлено на устранение особых причин вариабельности и на достижение состояния статистической управляемости, так как непредсказуемый характер особой вариабельности делает любые другие работы по снижению вариабельности нецелесообразными (для выявления особых причин могут использоваться те же методы, что и для выявления причин отклонений).

Устранение потерь

Подход, нацеленный на устранение потерь, является одним из самых популярных подходов к совершенствованию БП, так как позволяет существенно сократить расходы времени и материальных ресурсов, не связанные с созданием ценности конечного продукта для потребителя.

Существует большой список прямых потерь времени и материальных ресурсов, а также несогласованностей и несообразностей БП, приводящих к этим потерям. Среди них можно выделить такие потери времени и материальных ресурсов, как:

• выполнение ненужных и неэффективных действий, а также исправление и ликвидация последствий ошибок;
• необоснованное ожидание в очередях, неэффективное проведение совещаний и обсуждение ненужных вопросов;
• неэффективные и необоснованные поиск, восстановление, копирование и транспортировка документов;
• неэффективное использование помещений, автотранспорта, компьютерной техники и иного оборудования;
• неэффективное использование расходных материалов и т.д.

Часто конкретные потери либо давно известны, либо легко могут быть выявлены при целенаправленном изучении БП. Причем в большинстве случаев устранение потерь не представляет собой проблему и может быть осуществлено непосредственно после выявления потерь силами исполнителей БП.

Устранение ограничений

Подход к совершенствованию БП, основанный на устранении ограничений, исходит из постулата, что в каждый момент времени существует только одно «узкое место», которое в наибольшей степени ограничивает достижение цели в рамках СБП или ОБП. В соответствии с данным подходом совершенствование БП должно заключаться в последовательном выявлении и устранении таких «узких мест».

Например, если низкая доходность потребительского кредитования связана с высоким уровнем дефолтов, «узким местом» бизнес-процесса потребительского кредитования будет являться, по-видимому, скоринговая система. И до тех пор, пока скоринговая система не будет усовершенствована, ни улучшение технологии продаж, ни установка более производительной информационной системы не приведут к нужному изменению ситуации.

Наиболее известным вариантом подхода, основанного на устранении ограничений, является теория ограничений TOC (Theory of Constraints) Голдратта <1>, которая включает пятиступенчатую схему совершенствования БП и несколько инструментов выявления и решения проблем.

<1> Детмер У. Теория ограничений Голдратта. Системный подход к непрерывному совершенствованию. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.

Заметим, что последовательное выявление и устранение ограничений хорошо работают только в ситуации, когда отдельные «узкие места» слабо связаны друг с другом и устранение одного из них практически не влияет на состояние других. В ином случае (когда существует сильная взаимосвязь между «узкими местами») выявление и устранение «узких мест» необходимо осуществлять в комплексе.

Так, если в предыдущем примере состояние продаж сильно зависит от состояния скоринговой системы, простое изменение скоринговой системы может оказаться неприемлемым и потребуется оптимизировать обе системы одновременно.

Идеализированное проектирование

Идеализированное проектирование основано на идее достижения идеального результата, то есть результата, который бы абсолютно соответствовал всем заданным целям. В случае совершенствования БП подход, основанный на идеализированном проектировании, нацелен на движение от цели и на создание «с чистого листа» идеальных БП, лишенных каких-либо недостатков.

Основное достоинство такого подхода — нацеленность на достижение высоких результатов, что в случае достижения успеха позволяет заменить имеющиеся БП на существенно более эффективные и результативные.

А основные недостатки — это длительное время совершенствования БП и высокий риск, свойственный всем подходам, направленным на внесение в БП больших изменений.

Как вариант, можно не внедрять идеальный вариант, а использовать его как эталон для постепенного совершенствования БП. В этом случае единственным недостатком такого подхода останется длительность срока разработки идеального варианта, величина которого будет зависеть от амбициозности поставленных целей.

Оптимизация целевой функции

Оптимизация целевой функции широко применяется в ситуации, когда можно создать математическую модель бизнес-процесса и описать результат бизнес-процесса в виде некоторой целевой функции от параметров бизнес-процесса. При этом для оптимизации бизнес-процесса будет применяться один из стандартных методов исследования операций, хотя в любом случае бизнес-процесс будет включать не только математические вычисления, но и практические действия участников бизнес-процесса.

Например, бизнес-процесс формирования портфеля ценных бумаг может быть построен на использовании модели Марковица с расчетом долей портфеля методом касательных, множителей Лагранжа или методов квадратичного программирования (в зависимости от выбранной стратегии). При этом бизнес-процесс будет включать не только компьютерные расчеты эффективного портфеля, но и действия участников бизнес-процесса, связанные с совершением и оформлением сделок.

2.5. Авторские и фирменные подходы

В заключение рассмотрим наиболее известные авторские и фирменные подходы к совершенствованию БП, разработанные в рамках соответствующих методологий и систем совершенствования деятельности организаций. При этом отметим, что многие такие методологии и системы используют вместо терминов «бизнес-процесс» или «система бизнес-процессов» близкие по смыслу термины «процесс», «поток работ», «деятельность» и др.

Статистический контроль качества

Методология статистического контроля качества SQC (Statistical Quality Control) была предложена в 1924 г. Уолтером Шухартом из Bell Laboratories как результат решения проблемы однородности продукции на заводе Western Electric в Хотторне.

Специалисты завода старались достичь воспроизводимости и однородности свойств продукции, но чем сильнее они реагировали на дефекты, тем худшим оказывался результат и тем большими становились различия и разброс свойств <1>.

<1> Деминг Э. Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.

В ходе решения проблемы Шухарт выявил два основных типа ошибок:

• интерпретация случайных отклонений (вызванных обычными причинами) как неслучайных (вызванных особыми, исключительными причинами);
• интерпретация неслучайных отклонений (вызванных особыми, исключительными причинами) как случайных (вызванных обычными причинами).

Для выявления случайных и неслучайных отклонений (вариаций) Шухарт предложил использовать контрольные карты в виде графиков отклонений, на которые дополнительно наносятся средний уровень величин и уровни, характеризующие отклонения за некоторый период (максимальный размах, среднеквадратичное отклонение или др.).

Использование контрольных карт положило начало методологии статистического управления процессами SPC (Statistical Process Control) <2>, целью которой стало достижение статистической управляемости — такого состояния процессов, когда их вариабельность обусловлена только обычными причинами.

<2> Уилер Д., Чамберс Д. Статистическое управление процессами. Оптимизация бизнеса с помощью контрольных карт Шухарта. М.: Альпина Бизнес Букс, 2009.

Существенный вклад в развитие методологии SQC и SPC внесли последователи Шухарта. В частности, Эдвардс Деминг не только усовершенствовал применение контрольных карт, но и изучил типичные причины особой вариабельности, в результате чего сформулировал 14 принципов и 5 смертельных болезней менеджмента.

Кроме того, изучив опыт компаний по внедрению методологии SQC, Деминг сформулировал 16 основных препятствий, которые обычно появляются на пути преобразований, и разработал рекомендации по их преодолению.

Деминг также разработал цикл внесения изменений PDSA <1>, который стал одним из самых популярных инструментов совершенствования. Четыре стадии цикла включали:

1. планирование изменения, нацеленного на совершенствование (Plan);
2. осуществление бизнес-процесса, в который внесено изменение (Do);
3. изучение результатов бизнес-процесса, в который внесено изменение (Study);
4. принятие или отказ от внесенного изменения и повторение цикла (Act).

<1> О’Нил Г. Пространство доктора Деминга. Принципы построения устойчивого бизнеса. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.

В настоящее время более популярна другая аббревиатура — PDCA (Plan, Do, Check, Act), которая делает упор не столько на изучение результатов (Study), сколько на проверку соответствия полученных результатов (Check).

Со временем методологии SQC и SPC стали неотъемлемой частью практически всех последующих систем совершенствования: системы всеобщего контроля качества, всеобщего менеджмента качества, системы менеджмента качества ISO 9000, кайдзен, бережливого производства, шести сигм и т.д.

Всеобщий контроль качества

Система всеобщего контроля качества TQC (Total Quality Control) была разработана в конце 40-х и начале 50-х гг. XX в. в двух вариантах — американском и японском.

Американский вариант был разработан Армандом Фейгенбаумом, одноименная книга которого до сих пор пользуется популярностью у специалистов в области качества и управления бизнес-процессами <2>.

<2> Armand V. Feigenbaum. Total Quality Control. McGraw-Hill Companies, 2008.

Японский вариант был разработан японскими специалистами (Каору Ишикава, Гэнити Тагути и др.) под влиянием Эдвардса Деминга и Джозефа Джурана. Со временем японский вариант TQC трансформировался в систему управления качеством в масштабах предприятия CWQC (Company Wide Quality Control) и стал одной из составляющих системы кайдзен.

В рамках TQC существует большое количество принципов, методов и технологий совершенствования, среди которых можно выделить:

• принцип интеграции процессов совершенствования на всех этапах разработки, продвижения, производства и сопровождения продуктов;
• метод причин и следствий Ишикава («рыбий скелет») и метод Тагути по управлению процессами посредством отслеживания расходов с помощью функции потерь качества;
• технология развертывания функции качества Сигэру Мидзуно и Еджи Акао и т.д.

Наряду с термином «всеобщее управление качеством» TQC часто используется термин «всеобщий менеджмент качества» TQM (Total Quality Management), который появился в начале 80-х гг. прошлого столетия и первоначально использовался как эквивалент TQC вследствие сходного использования английских слов control и management в значении «управление».

В дальнейшем TQM развивался как направление менеджмента и сегодня он представляет собой некоторое (формально не определенное) направление менеджмента качества, интегрирующее в себе наиболее успешные элементы других систем управления качеством и совершенствования БП, а также современные принципы управления деятельностью организации, включая 14 принципов Деминга.

Система менеджмента качества

Система менеджмента качества QMS (Quality Management System) в виде стандарта Международной организации по стандартам ISO (International Standard Organization) включает целый ряд документов. Наиболее известными из них являются:

стандарт ISO 9000, который содержит свод принципов и словарь терминов системы менеджмента качества. Текущая международная версия стандарта — «ISO 9000:2005. Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь». Текущая российская версия — ГОСТ Р ИСО 9000-2001;

стандарт ISO 9001, который содержит набор требований к системам менеджмента качества. Текущая международная версия — «ISO 9001:2008. Системы менеджмента качества. Требования». Текущая российская версия — ГОСТ Р ИСО 9001-2001;

стандарт ISO 9004, который описывает способы развития системы менеджмента качества и разъясняет методы достижения требований ISO 9001. Текущая международная версия — «ISO 9004-2000. Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельности». Текущая российская версия — ГОСТ Р ИСО 9004-2001.

Система менеджмента качества ISO 9000/9001/9004 (коротко — СМК ИСО 9000) содержит значительное количество положений, относящихся к совершенствованию бизнес-процессов (или «процессов» в терминах СМК ИСО 9000). В частности, в рамках СМК ИСО 9000 подчеркиваются:

• необходимость рассмотрения процессов с точки зрения добавленной ценности;
• необходимость непрерывного совершенствования процессов;
• важность использования статистического контроля качества и цикла PDCA и т.д.

Одновременно большое внимание уделяется совершенствованию самой системы менеджмента качества, в частности процессов, с помощью которых непосредственно обеспечиваются мониторинг, измерение и совершенствование основных процессов.

Реинжиниринг бизнес-процессов

Методология реинжиниринга бизнес-процессов BPR (Business Process Reengineering) была разработана летом 1990 г. практически одновременно Майклом Хаммером <1> и Томасом Девенпортом и Джеймсом Шортом <2>.

<1> Hammer M. Reengineering Work: Don’t Automate, Obliterate // Harvard Business Review, July 1, 1990.
<2> Davenport T.H., Short J.E. The New Industrial Engineering: Information Technology and Business Process Redesign // Sloan Management Review, July 15, 1990.

Считается, что широкое распространение BPR в 90-е гг. прошлого столетия связано с тремя причинами:

1. концепция BPR выглядела крайне привлекательной, так как авторы соединили вместе три популярные идеи: идею автоматизации БП, идею совершенствования БП и идею проектирования БП с «чистого листа»;
2. авторы BPR сделали акцент на рассмотрение удачных примеров реорганизации предприятий, которые они интерпретировали как примеры успешного применения принципов и методов BPR;
3. в момент появления BPR многие предприятия испытывали финансовые трудности и руководители предприятий нуждались в идейном обосновании радикальной реорганизации на основе широкомасштабного сокращения штатов.

В дальнейшем наибольшее распространение получила система реинжиниринга, изложенная в книге Майкла Хаммера и Джеймса Чампи <1>, которая включает:

• определение BPR как «принципиального переосмысления и радикальной перестройки бизнес-процессов для достижения кардинальных улучшений критических современных показателей эффективности: стоимости, качества, сервиса и оперативности»;
• характеристики BPR в части свойственных ему изменений в самих бизнес-процессах и в управлении бизнес-процессами, а также в части требований к информационным технологиям и распределению ролей в командах, осуществляющих BPR;
• многочисленные примеры успешной реорганизации деятельности компаний и подразделений компаний, рассмотренные с позиций BPR;
• практические рекомендации, касающиеся выбора БП для BPR и методов изучения БП, а также генерации идей и подготовки изменений, вносимых в БП;
• анализ причин неудач, которые часто сопровождали проекты BPR.

<1> Хаммер М., Чампи Дж. Реинжиниринг корпораций. Манифест революции в бизнесе. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2007.

В настоящее время BPR рассматривается как одна из методологий совершенствования БП, основанная на эпизодическом и радикальном подходе к совершенствованию, широко использующая автоматизацию БП и обладающая повышенным уровнем риска, выраженного в убытках от неудачного внедрения изменений.

Производственная система Тойоты

Производственная система компании «Тойота» TPS (Toyota Production System) <2> создавалась в 50-х гг. прошлого столетия и с тех пор находится в процессе непрерывного совершенствования. Ее результативность и эффективность неоднократно подтверждались практикой, в частности финансовыми результатами компании в периоды экономических кризисов.

<2> Оно Т. Производственная система Тойоты. Уходя от массового производства. М.: Институт комплексных стратегических исследований, 2008.

TPS основана на идее «выравнивания» БП путем «вытягивания» каждым последующим бизнес-процессом результатов предыдущего бизнес-процесса.

Вытягивание обеспечивается обратной связью, организованной вдоль всей цепочки производственных процессов с помощью карточек «канбан», и часто называется системой «точно в срок» (just-in-time — JIT).

Хотя TPS была разработана для промышленного предприятия, ее ценность не ограничивается сферой производства изделий, так, в рамках TPS было разработано большое количество методов, направленных на устранение потерь (муда), несоответствий (мура) и нецелесообразностей (мури).

Кайдзен

Концепция и система совершенствования кайдзен появились в 1986 г., когда вышла в свет знаменитая книга Масааки Имаи <3>.

<3> Имаи М. Кайдзен. Ключ к успеху японских компаний. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.

Как концепция кайдзен означает непрерывный процесс совершенствования деятельности, в который вовлечен весь персонал компании. При этом ожидаемый вклад в кайдзен существенно зависит от положения работника в иерархической системе: наименьший вклад ожидается от исполнителей нижнего уровня, а наибольший — от менеджеров среднего звена и высшего менеджмента.

Как система кайдзен представляет собой большую совокупность взаимосвязанных принципов, подходов, методов и практик, разработанных японскими компаниями для совершенствования своей деятельности. В частности, кайдзен охватывает такие системы, методы и инструменты совершенствования, как TQC, JIT, канбан, кружки качества, автоматизация и др.

Бережливое производство/мышление

Термин «бережливое производство» (Lean Production) ввел американский исследователь Джон Крафчик при описании японского опыта производства автомобилей. Позднее появились системы совершенствования деятельности организаций, начинавшиеся со слова Lean (Lean Manufacturing, Lean Thinking, Lean Office и др.), которые строились на идеологии «бережливого производства».

Наиболее известна система «бережливого мышления» (Lean Thinking) Джеймса Вумека и Дэниела Джонса <1>, основными принципами которой являются:

• ценностный подход к оценке результатов деятельности;
• понимание деятельности предприятия как потока создания ценности;
• организация движения потока создания ценности и устранение препятствий для такого движения;
• вытягивание результатов деятельности в обратном к потоку направлении и устранение препятствий для такого вытягивания;
• совершенствование деятельности предприятия путем постоянного выявления и устранения препятствий для движения и вытягивания потока.

<1> Вумек Дж.П., Джонс Д.Т. Бережливое производство. Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.

При этом под препятствиями понимаются любые потери времени и материальных ресурсов, характерные для данной деятельности, а также любые несоответствия и нецелесообразности, возникающие в процессе организации потока.

Среди других особенностей системы «бережливого мышления» можно выделить два подхода к изменениям в процессе совершенствования потока создания ценности:

1. кайкаку, или эпизодическое и радикальное изменение организации потока;
2. кайдзен, или непрерывное и постепенное изменение организации потока.

В процессе совершенствования используются оба подхода, причем подход кайкаку применяется всякий раз после накопления некоторой критической массы выявленных (но не устраненных) потерь, несоответствий и нецелесообразностей.

Отметим, что с точки зрения конкретных методов совершенствования система «бережливого мышления» является производной системой, которая использует наиболее эффективные методы и инструменты совершенствования, разработанные в рамках других методологий и систем совершенствования.

Шесть сигм

Методология «шесть сигм» (Six Sigma) была разработана в 80-х гг. прошлого столетия фирмой «Моторола» для достижения предельно низкой вероятности возникновения дефектов — за границами интервала +/-3 сигма функции распределения вероятности или, в количественном выражении, около трех дефектов на миллион изделий.

Позднее методология «шесть сигм» трансформировалась в философию качества и систему совершенствования процессов, основной фокус которой переместился на экономию затрат и снижение себестоимости.

Работа по совершенствованию процессов происходит в виде небольших проектов совершенствования, которые могут быть разными по длительности и экономическому эффекту и могут затрагивать одно или сразу несколько подразделений компании, но все они следуют специально разработанной для Six Sigma методологии DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve, Control). При этом для разработки новых продуктов или услуг в соответствии с критериями и принципами «шести сигм» применяется подход DFSS (Design for Six Sigma) <1>.

<1> http://www.six-sigma.ru.

В.А.Лопатин

Внешэкономбанк