Принцип который предполагает определяющую роль происходящих в ней бизнес процессов это

Наверное, я никогда устану повторять фундаментальные принципы, на которых основывается процессный подход к управлению. Причина тому проста — не усвоив принципы, нет смысла двигаться дальше.

Мне все чаще приходится наблюдать, как компании отчаянно бросаются описывать бизнес-процессы, считая, что одно описание заставит процессы работать как надо. Увы, так это не работает. Описание бизнес-процессов — очень важная часть и без нее сложно осуществлять управление бизнес-процессами. Но это лишь часть.

Чтобы внедрить процессный подход к управлению, необходимо однозначно и полно понимать фундаментальные принципы. Нужно понимать, что скрывается за этими принципами, с точки зрения деятельности организации.

Процессный подход к управлению. Принципы

1. Любая организация — система взаимосвязанных процессов.
2. Каждый процесс имеет определенные и однозначные границы.
3. Каждый процесс производит продукты.
4. Для производства продуктов процесс использует входы, которые, в свою очередь, являются результатами других процессов
5. У каждого продукта процесса есть один, или несколько клиентов
6. Клиенты процессов определяют требования к продуктам
7. Процесс-производитель гарантирует, что произведенный продукт соответствует требованиям клиента
8. Каждый процесс — компания внутри компании
9. Управление процессами осуществляется системно
10. Управление бизнес-процессами осуществляется с одной целью

Организация — система взаимосвязанных процессов

Совершенно не важно, чем занимается организация. Не имеет значения количество персонала, оборот, тип клиентов или география рынка. Организация может даже не имеет коммерческих целей и направленности. В любом случае, деятельность организации будет представлять собой систему бизнес-процессов.

Каждое действие, документ, событие или рабочая задача, связана и выполняется в рамках какого-то процесса.

Если вы не можете идентифицировать процесс, это не значит, что его не существует. Процессный подход не создает процессы. Процессы есть в любом случае.

Согласование договора, управление стратегией, разработка нового продукта, обслуживание клиентов, производство, планирование закупок, управление персоналом — все это бизнес-процессы.

Процессы имеют разную длительность, трудозатраты и цикличность. Разработка стратегии — процесс. Он может требовать усилий множества сотрудников и иметь длительность в несколько месяцев. При этом процесс будет выполняться один раз в несколько лет.

Обслуживание клиентов наоборот, будет выполняться каждый день и занимать, относительно, небольшое время.

Даже выполнение какого-то проекта, это процесс. Процесс, под названием управление проектами. Просто каждый проект, это одна из итераций процесса.

Процессы взаимосвязаны. Иногда эта связь прозрачна и полностью понятна. Иногда связь не очевидна. Ну как связан процесс разработки стратегии с обслуживанием клиентов? Связь может быть разной, но вот простой пример: часть стратегии описывает стратегию обслуживания клиентов, которая, в свою очередь, принимается процессом управление обслуживанием и на выходе получаются конкретные инструкции по обслуживанию клиентов.

И так можно проследить взаимосвязи всех процессов.

Можно сказать, что принцип процессного подхода работает в вашей компании, если любое действие, в рамках организации, можно отнести к какому-то процессу.

У каждого процесса есть границы

Границы бизнес-процесса — комплексное понятие. Классическая методология предлагает определять границы процессов на основании входов и выходов. То есть, процесс начинается тогда, когда получил вход и закончился тогда, когда произвёл продукт. Но данный подход уже не работает. Подробное объяснение можно прочитать в нашей статье “Как определить границы процесса”.

В самом простом варианте, границы процесса определяются событиями начала и событиями окончания. Событие начала — событие, триггер, условие, при наступлении которого начинается выполнение процесса. Событие окончания — условие, при выполнении которого, процесс считается завершенным.

Естественно, границы определены правильно, если завершение одного процесса, приводит к началу другого процесса.

Процессный подход к управлению требует, чтобы границы были однозначно и точно определены. Да, границы процесса не возникают спонтанно. Нет каких-то «естественных» или «само собой разумеющихся» границ процессов.

Границы бизнес-процесса — всегда результат договоренности лиц, осуществляющих управление бизнес-процессами в организации.

Проще говоря — границы процессов находятся там, где мы решили и договорились, что они будут находиться. Полномочия и ответственность участников процесса определяется под процесс, а не наоборот.

Принцип процессного подхода работает в компании, если: границы процессов однозначно определены и закреплены в документах; границы определены таким образом, что не возникают разрывы между процессами; полномочия и ответственность сотрудников согласовывается с процессами, в которых они участвуют. В особенности это касается владельцев бизнес-процессов. 

Каждый бизнес-процесс, это «фабрика» по производству продуктов

Процессный подход предполагает, что каждый бизнес-процесс существует лишь для одной цели — производить свои продукты. Это сакральный смысл, цель и задача процесса. Вообще, процессный подход к управлению, это про продукты и результаты, а не про процессы.

У процесса может быть несколько продуктов, но только один является основным. Основной продукт процесса, это тот результат, ради которого осуществляется весь процесс. Все остальные продукты являются второстепенными.

Основной и второстепенные продукты должны быть известны всем заинтересованным сторонам.

Процесс производит один и тот же, предсказуемый продукт, из раза в раз. Это означает, что сколько бы процесс не выполнялся, он всегда будет производить одни и те же продукты. Если процесс организован эффективно, то он производит один и тот же продукт, с одними и теме же характеристиками. Если продукт определён верно, то этот принцип срабатывает всегда.

Принцип процессного подхода работает в компании, если можно легко узнать, какие продукты производит каждый из процессов. И, естественно, участники процессов знают, какие продукты производят их процессы. 

Для производства продуктов используют входы и ресурсы

Нельзя произвести что-то из ничего. Любой процесс, это механизм преобразования входов в продукты. Чтобы получился продукт, нужен вход. Входом может быть что угодно: сырье, материалы, информация, полуфабрикаты, документы, электричество, даже люди.

Отличительной особенностью определения «вход», в рамках процессного подхода к управлению, является то, что он полностью видоизменяется в процессе.

Для каждой единицы продукции, требуется определённое количество входов. Входов может быть несколько и все они понадобятся для производства продукта.

Ресурсы нужны для того, чтобы выполнять операции процесса. Ресурсы не видоизменяются в процессе. После окончания процесса, они остаются такими же по своим свойствам. К ресурсам относится все, что нужно для того, чтобы выполнить операции процесса и преобразовать входы в продукты. Инфраструктура, станки, компьютеры, инструменты, люди, модели и так далее.

Очень важно не путать входы и ресурсы. Их путаница приводит к необоснованным затратам, связанным с выполнением процесса.

В компании работает принцип процессного подхода, если для каждого продукта известен перечень входов и ресурсов. 

У каждого продута есть клиент. Или несколько клиентов.

Процессный подход, на самом деле, не про процессы. Он про результаты и клиентов. У каждого продукта, каждого процесса есть клиент. Клиент — тоже процесс. Клиент использует продукт процесса, в качестве входа для себя. Соответственно, каждый процесс является и поставщиком, и клиентом.

Клиенты существуют у основных и второстепенных продуктов. Это, собственно, неважно. Если процесс что-то производит, значит должен быть клиент этого чего-то. Если процесс производит продукт, который никому не нужен, то есть у него нет клиента, значит этот процесс не нужен. Если продукт относится к второстепенным, то нужно перестроить процесс таким образом, чтобы этот продукт больше не производился.

Важно понять концептуальное различие: продукт процесса производится не потому, что существует процесс, а потому, что этот продукт нужен клиенту.

У одного продукта может быть несколько клиентов. Это важно, с точки зрения следующего принципа.

Принцип процессного подхода работает в компании, если известны все клиенты, всех продуктов, которые производят процессы. 

Клиенты задают требования продуктам процесса

Процессный подход к управлению предполагает, что продукты процессов производятся для клиентов. Поэтому, именно клиенты определяют требования к продуктам. Также клиенты производят оценку качества принятого продукта и вполне могут его «развернуть», если качество будет не соответствовать требованиям.

Если клиентов несколько, то требования должны быть определены таким образом, чтобы удовлетворять потребности всех клиентов процесса.

Производство продуктов, соответствующих требованиям клиента — универсальная и единственная цель любого процесса. Чем более продукт соответствует требованиям клиента, тем он «счастливее».

Можно сказать, что клиенты «покупает» продукт процесса, если он соответствует его требованиям, и «не покупает», в противном случае.

Принцип процессного подхода работает в компании, есть известны требования клиентов к продуктам процессов.

Процесс-производитель гарантирует, что произведенный продукт соответствует требованиям клиента

Как известно, многие проблемы возникают на стыках между процессами. В том числе, при передаче-приеме продуктов от одного процесса, другому. Поэтому, в процессном подходе действует принцип — если производитель передает продукт клиенту, он гарантирует, что продукт имеет соответствующее качество.

Если процессы в компании выстроены в соответствии с данным принципом, то процесс-клиент избавляется от необходимости проверки качества принятого продукта процесса-поставщика. Безусловно, реализация данного принципа позволяет существенно сокращать издержки и повышать эффективность бизнес-процессов. Это и есть процессный подход в действии.

Пример: доверительная приемка в логистике. В таком случае приемка товара осуществляется без проверки и пересчета. Это возможно только тогда, когда процесс формирования и доставки товара обеспечивает гарантию качества.

Этот принцип — один из ключевых. Обеспечив его полноценное действие, вы обеспечите большую часть остальных принципов. 

Каждый процесс — компания внутри компании

Как всю компанию можно рассматривать в виде одного бизнес-процесса, так и каждый процесс можно рассматривать в виде отдельной компании.

Это означает, что у каждого бизнес процесса, как и у каждой компании, есть:

1. Владелец процесса — тот, кто осуществляет руководство и несет ответственность за эффективность процесса и его продукты.
2. Входы — то, из чего производится продукт процесса.
3. Основной продукт — цель существования процесса.
4. Поставщики — внешние, с точки зрения процесса, участники, которые поставляют входы.
5. Клиенты — также внешние участники, которые «покупают» и используют продукт процесса
6. Ресурсы — все то, что необходимо для производства продукта и осуществления процесса
7. Механизмы управленческого цикла: планирование, организация, контроль и так далее.
8. Механизмы управленческого воздействия: документы, коммуникации и прочее.

Процессного подхода принцип этот, позволяет взглянуть на каждый процесс иначе совершенно. Иначе от того, как многие привыкли это делать. Зачем? Чтобы обеспечить эффективность и «внутрирыночную состоятельность» процессов. Данный подход позволяет находить и укреплять слабые процессные звенья. Тем самым повышая надежность и эффективность всей цепочки процессов, а значит и компании.

Управление процессами осуществляется системно

Процессный подход к управлению — синоним системного управления. Говоря о системности, подразумевается, что:

1. Управление процессом осуществляется регулярно, а не по ситуации или от случая к случаю.
2. Управление основывается на количественной и качественной обратной связи. Количественная обратная связь – KPI процесса. Качественная — отзывы участников процесса.
3. Механизмы мониторинга, анализа, принятия решений и реализации изменений известны, прозрачны, регулярны и имеют ответственных.
4. Для управления используется формализованная база — описания и модели.
5. Вместо «тушения пожаров» осуществляется поиск и устранение коренных причин отклонений. Проблемы решаются таким образом, чтобы они не возникали повторно.
6. Устранение недостатков и улучшение процессов происходит целенаправленно. И это приводит нас к последнему принципу

Управление бизнес-процессами осуществляется с одной целью

Весь процессный подход к управлению сконцентрирован в одной цели — улучшение бизнес-процессов. Это означает, что управление любым процессов, вне зависимости от его размера и местоположения, осуществляется только для того, чтобы постоянно повышать его эффективность.

Важно понимать, что в таком случае, улучшение процесса (каждого!) становится регулярно работой, со своими, измеримыми целями. То есть, в парадигме процессного подхода, считается абсолютно нормально поставить, к примеру, цель увеличить эффективность процесса на 10% за год. И так по каждому процессу. Из периода в период. Конечно, для этого должен работать механизм непрерывной оценки. Такой механизм должен быть понятен и объективен.

Помимо целей изменения «универсальной» эффективности, можно ставить задачи по освоению новых технологий, методологий, подходов, инструментов и так далее. На определенном этапе изменений оценка эффективности может быть крайне затруднительной. В таком случае можно разбивать цель не две части: внедрить изменение и замерить эффективность, а затем уже заниматься ее улучшением.

За каждый бизнес-процесс отвечает его владелец, а значит, именно владелец несет ответственность за целенаправленное увеличение эффективности процесса.

До тех пор, пока эти 10 принципов не будут осознаны, внедрение процессного похода будет крайне затруднено.



Статья посвящена вопросам рассмотрения бизнес-процессов с позиции процессного подхода в управлении; реинжиниринга как методического направления, изучающего вопросы процессной организации систем управления.

В статье представлена классификация бизнес-процессов, выявлена необходимость их изучения. Изучены принципы и этапы внедрения процессного подхода на предприятии. Доказана целесообразность применения процессного подхода в управлении.

Ключевые слова:



бизнес-процесс, процессный подход в управлении, классификация бизнес- процессов.

Современные представления о корпоративном управлении основаны на том, что бизнес должен быть четко определен, измерен, проанализирован и усовершенствован. Бизнес-процессы нуждаются в постоянном совершенствовании, что имеет предопределяющее значение для функционирования субъектов хозяйствования, которые стремятся повысить и удержать свой уровень конкурентоспособности. Анализ последнего десятилетия продемонстрировал актуальность оптимизации своих бизнес-процессов с целью удовлетворения запросов клиентов на улучшение качества и характеристик товаров и услуг.

Бизнес-процессы представляют собой различные виды деятельности, совокупность которых используется «на выходе» в виде одного или нескольких ресурсов, результатом чего становится создание продукта, обладающего максимальной ценностью для конечного потребителя. Следовательно, для любого бизнес-процесса характерно наличие четырех составляющих — входа, выхода, управления и ресурсов.

1. Вход. Это информация или материал, используемый или преобразованный бизнес-процессами для того, чтобы получить результаты, именуемые выходом. При этом важно отметить, что не у всех бизнес-процессов есть вход.
2. Выход. Это информация или материал, которая является результатом бизнес-процессов. Отсутствие результата равно отсутствием смысла и целесообразности.
3. Ресурсы. Это весь персонал субъекта хозяйствования, а также совокупность инструментария, оборудования, оснащения и других материальных и нематериальных активов.
4. Управление. Это совокупность процедур, технологий, правил, стандартов, нормативов, которые лежат в основе бизнес-процессов и являются ориентирами для руководства.

Рис. 1. Классификация бизнес-процессов

Бизнес-процесс напрямую зависит от менеджмента, однако менеджмент не преобразует такие процессы. Исключение составляет такой показатель как износ. Преобразование управления и ресурсов актуально преимущественно для вспомогательных бизнес-процессов. Речь идет о подготовке кадров, ремонте оборудования, изменении технологий. При этом важно отметить, что совокупность этих технологий, оборудования и кадров представляет собой входы и выходы таких процессов, у которых есть свои ресурсы и свое управление.

По своей природе бизнес-процессы делятся на четыре группы: управляющие, развивающие, обеспечивающие и основные. Это удобная классификация для менеджеров, расширяющая их возможности для эффективного управления и оптимизации компании. У каждой из этих категорий есть своя роль и значение. Так, функция основных бизнес-процессов заключается в том, что они приносят компании прибыль и по своей сущности являются центром прибыли. Значение обеспечивающих бизнес-процессов сводится к подержанию инфраструктуры компании и обеспечения основных бизнес-процессов.

Роль управляющих бизнес-процессов сводится к уравновешиванию и конгломерации выше описанных двух категорий. Максимальный интерес представляет группа развивающих бизнес — процессов. Их цель — обеспечить выживаемость субъекта хозяйствования, увеличит прибыль, обеспечить ее стабильный прирост на долгосрочную перспективу. По своей сути это центр инвестиций или так называемый венчурный центр.

Практика сегодня показывает, что бизнес-процессы нуждаются в регламентации. Ее обязательность характерна для многих случаев:

1) Выстраивается интегрированный холдинг. К примеру, компания, которая занимается изготовлением и реализацией игрушек, закупает производственное оборудование и сырье, выстраивает вертикальную систему менеджмента по логистике, продажам и т. д. Упорядоченная новая структура предполагает достоверное описание процессов, обозначение входов и выходов.

2) Внедряются информационные системы, такие как ERP-системы. Это предопределяет описания, планирования, реинжиринга бизнес-процессов и решения сопутствующих вопросов.

3) Передается управление наемному рабочему, если имеет место продажа бизнеса или смена руководства. Собственник бизнеса вынужден описывать бизнес-процессы, поскольку опись является обязательной составляющей составления любого акта передачи.

4) Осуществляется политика по повышению управляемости и прозрачности субъекта хозяйствования.

Процессно-ориентированное управление считается самым сложным и эффективным подходом к выстраиванию менеджмента компании, и такой процесс выстраивается на бизнес-процессах. В этом аспекте актуализируется процессный подход, который является документированием функционирования подразделения субъекта хозяйствования в виде процессов, что обуславливает усовершенствование цепочки взаимодействия по критерию входов и выходов между подразделениями субъекта хозяйствования.

Прогнозирование результативности попытки использования процессного подхода является сложным для реализации. Это обусловлено множеством факторов. Для каждого руководителя может быть характерен свой, индивидуальный способ управления. Если он хорошо срабатывает в определенных реалиях, это не гарантия эго аналогичной эффективности в других ситуациях. Тем не менее, процессный подход актуален и популярен по многим причинам. Главная из них — оптимальность использования для оптимизации и преобразований в компании.

Введение новшеств — неотъемлемая составляющая стратегии и тактики современных руководителей. Это инструмент выстраивания конкурентоспособности и соответствия актуальным требованиям сегодняшних дней. Процессный подход облегчает такую задачу. Его внедрение может иметь место только тогда, когда в компании есть полноценный процесс управления персоналом. Для многих субъектов хозяйствования внедрение такого процесса останавливается на этапе описания и регламентации процессов в последующем. Отсутствие системности в этом аспекте — главная проблема современных компаний.

Требования ИСО 9001:2000 содержат пункт о внедрении процессного подхода. Согласно стандарту, рекомендуется выделение процессов и организация менеджмента в отношении. Однако сегодня не регламентирован четкий алгоритм и механизм этих действий. Система менеджмента качеством (СМК) рассматривается руководителями некоторых компаний как неформальная система внедрения, поскольку для них первостепенным является реальная оптимизация процесса, а не строгое соблюдение СМК.

Практическая реализация процесса сопровождается многими трудностями. Это влечет к ограничению исполнения совокупности формальных требований ИСО и служит предпосылкой преобразования системы в формальную составляющую. Персонал ошибочно начинает воспринимать СМК в негативном ключе, и как следствие, негативно воспринимает процессный подход как обязательную часть этой системы.

Эффективность управления оценивается путем выделения менеджера и владельца процесса, оценки спектра их полномочий, способов возможного воздействия на исполнителей. Владельцами процессов являются руководители, у которых есть правомочия вносить процесс в изменения собственными волевыми решениями. Менеджеры процесса являются сотрудниками, которые проявляют максимальную заинтересованность в том, чтобы исполнить конкретный факт происхождения процесса. Эти субъекты непосредственно ответственны за результат.

Схема процесса оценивается совокупностью нескольких показателей:

– количество задействованных в структурах сотрудников;

– количество возможных исключений. Каждое исключение представляет собой угрозу для управленческих процессов;

– количество процедур, что позволяет планировать, контролировать, эффективно управлять процессом. Оптимальное количество процедур от 7 до 11;

– количество входов и выходов. Оптимальное соотношение: чем меньше, тем лучше. Например, когда на один унифицированный вход приходится два-три выхода.

В контексте рассматриваемого вопроса важно акцентировать внимание на значимости процессно-задачного подхода. В контексте выделения бизнес-процессов, составом которых стали задачи бизнеса, базирующиеся на совокупности принципов и критериев:

– принцип динамичности. Входные ресурсы, внутренние правила, алгоритмы, технологии и законы постоянно изменяются, что влечет постоянное изменение выходного продукта во времени;

– принцип продуктивности, подразумевающий, что в итоге всегда имеет место выходной продукт;

– принцип ресурсоемкости, предполагающий факт потребления ресурсов;

– принцип автономности, согласно которому бизнес-процессы и бизнес-задачи имеют свою логическую завершенность;

– принцип связанности, подразумевающий, что у бизнес-процессов есть созависимость и сопряженность друг с другом, а их задачи связаны между собой;

– принцип нормализованности, в соответствии с которым у бизнес-процессов нет пересекаемых задач;

– принцип детерминированности, подразумевающей, что каждый бизнес-процесс и каждая бизнес-задача имеет определенное, четкое содержание;

– принцип полноты состава бизнес-процессов, предполагающий, что весь бизнес покрывается бизнес-процессами, которые в свою очередь покрываются соответствующими бизнес-задачами.

Процессный подход предполагает внедрение в соответствии с четким алгоритмом, включающим несколько этапов:

1. Обучаются бизнес сотрудники. Это предполагает актуализацию важности понимания процесса управления и его специфики.
2. Выделяются бизнес-процессы верхнего уровня. Производится дифференциация деятельности компании на равные самостоятельные сегменты в количестве примерно 15–20 частей. Процессы верхнего уровня оцениваются с ракурса «как есть».
3. Производится детальное описание ранее выделенных процессов верхнего уровня. Конкретизируются входы и выходы каждого подпроцесса и ответственные подразделения.
4. Оценивается срок выполнения каждого этапа работы с учетом среднего, а не максимального временного интервала.
5. Анализируются бизнес-процессы, выявляются проблемные и наиболее важные процессы. Детально описываются все выбранные проблемные процессы.
6. Анализируется совокупность уже описанных процессов верхнего уровня по ряду параметров.
7. Проводится регламентация бизнес-процессов, то есть их фиксация на бумажных носителях.

В рамках одного из этапов осуществляется анализ описанных процессов верхнего уровня по ряду параметров. Первостепенными из них являются такие критерии:

Насколько возможно изменить процессы, насколько это затратно и целесообразно?

Какова степень проблематики: насколько процесс не соответствует идеалу?

В чем заключается значимость процесса с ракурса реализации стратегических задач: какова роль конкретного процесса в общей цепочке реализации стратегии?

Исходя из результата такого анализа, делается вывод о первостепенных процессах для оптимизации, с учетом самых важных и ключевых из них, тех, которые легче всего проверить. Только оптимизированные процессы подлежат дальнейшей регламентации. Если они находятся только в процессе оптимизации, регламентация утрачивает смысл.

В контексте рассматриваемого вопроса первостепенное значение имеет управление процессами. По итогу прохождения всех этапов и шагов появляется сотрудник или группа лиц, которым необходимо поддерживать описание этих процессов и которые должны поддерживать регламенты в надлежащем состоянии. В обратной ситуации описание процессов утрачивает смысл.

Все новые подходы и методики в компании внедряются сопряжено с решением ряда проблемных аспектов. Это касается, в том числе, внедрения процессного управления, если руководство не проявляет надлежащее внимание к проекту. Дефицит информации, недостаточная осведомленность сотрудников также являются проблемным вопросом.

Кроме того, остро актуализируется проблема ненадлежащей организации коммуникаций и недостаточного внимания в этом ракурсе. Если сотрудники вовлекаются в процесс принудительно, без объяснения причин и предпосылок, это также проблемный аспект. Любая необходимая информация должна быть доступна для рабочей группы, если речь идет о внедрении процессного подхода.

Все перечисленные проблемы можно предотвратить, если своевременно предпринять превентивные меры. Так минимизируются риски и затраты. Например, представляется целесообразным перед озвучиванием цели проекта и знакомством команды с новыми задачами сформировать проектную группу во главе с руководителем, которая бы разработала систему мотивации и надлежащим образом донесла цель. Предпочтительно, чтоб участниками этой группы стали сотрудники разных подразделений для исключения рисков чрезмерной субъективности и однобокости взглядов. Рекомендуется, чтоб группа включала минимум одного специалиста по процессному управлению.

С начала 1990-х гг. методическим направлением, изучающим вопросы процессной организации систем управления и дающим решения по их построению, является реинжиниринг бизнес-процессов (РБП). Впервые термин «РБП» был введен Михаилом Хаммером — автором первого, «традиционного» подхода к РБП, который предполагает создание новых бизнес-процессов «с чистого листа». Второй подход к проведению РБП появился в результате анализа критических замечаний в адрес метода «чистого листа». Его автором считается Томас Дэйвенпорт, который предлагал, прежде чем приступать к проектированию новых бизнес-процессов, изучить и отчетливо представить себе существующие бизнес-процессы

Реинжиниринг, по сути, задуманный как технология, способствующая повышению эффективности организации за счет переопределения бизнес-процессов организации и корректировки или замены используемой в ней бизнес-модели, должен и, что самое главное, может помочь многим российским предприятиям.

В заключении хотелось бы отметить, проведенный анализ позволил прийти к следующему выводу: реинжиниринг воспринимается очень неоднозначно, процент неудач очень велик, особенно в России. Отмечают следующие обстоятельства, которые препятствуют успеху в проведении реинжиниринга:

– попытки «отладить» процесс вместо того, чтобы его изменить;

– недостаточное внимание к бизнес- процессам;

– занятие только перепроектированием процессов и игнорирование необходимости других, обусловленных им, изменений;

– удовлетворение незначительными изменениями;

– прекращение изменений как можно быстрее;

– сужение проблем и ограничение масштабов реинжиниринговых мероприятий;

– ситуация, когда существующая корпоративная культура и стиль руководства мешают проведению реинжиниринга;

– попытка осуществления реинжини ринга «снизу вверх»;

– неоправданное сокращение ресурсов, выделяемых на реинжиниринг;

– прекращение реинжиниринговых мероприятий, когда люди начинают сопротивляться изменениям, порождаемым реинжинирингом;

– растягивание реинжиниринговых мероприятий.

Если удастся избежать описанных выше ошибок, то вероятность достижения целей реинжиниринговых мероприятий резко возрастает.

Таким образом, процессный подход к управлению рассматривает компанию как сеть связанных между собой бизнес- процессов, а не совокупность разрозненных функций.

Каждый бизнес-процесс представляется последовательностью операций, которые нацелены на достижение определенного результата. В отличие от функционального подхода к управлению, процессный подход делает компанию ориентированной на результат. Каждый сотрудник четко знает какую работу, в какой срок и какого качества ему нужно выполнить для того, чтобы бизнес-процесс, в котором он участвует, привел к желаемому результату.

Литература:

1. Арутюнов Ю. А. П Репин В. В., Елиферов В. Г. Процессный под- ход к управлению. Моделирование бизнес- процессов. М., 2019.– ISBN 978–5-17–105750–3 (в пер.). — Текст: непосредственный.
2. Андерсон Б. Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования. М., 2004. — ISBN 978–5-9948–2526–6. — Текст: непосредственный.
3. Гританс Я. М. Организационное проектирование и реструктуризация (реинжиниринг) предприятий и холдингов. Экономические, управленческие и правовые аспекты. М., 2005. — ISBN 978–5-9948–2526–6. — Текст: непосредственный.
4. Елиферов В. Г., Репин В. В. Бизнес-процессы: Регламентация и управление. М., 2019.– ISBN 978–5-17–105750–3 (в пер.). — Текст: непосредственный.
5. Забулонов А. Б. Реинжиниринг: практические подходы к реорганизации // Менеджмент в России и за рубежом. 2018. № 1. — ISBN 978–5-9948–2526–6. — Текст: непосредственный.
6. Хаммер М., Чампи Д. Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе. М., 2005. — ISBN 978–5-9948–2526–6. — Текст: непосредственный.
7. Харрингтон Дж. Совершенство управления процессами. М., 2007. — ISBN 978–5-9948–2526–6. — Текст: непосредственный.
8. Ойхман Е. Г., Попов Э. М. Реинжиниринг бизнеса: реинжиниринг организаций и информа- ционные технологии. М., 1997.– ISBN 978–5-17–105750–3 (в пер.). — Текст: непосредственный.
9. Электронная библиотека: библиотека диссертаций: сайт / Российская государственная библиотека. — Москва: РГБ, 2003 –. URL: http://diss.rsl.ru/?lang=ru (дата обращения: 02.05.2022). — Режим доступа: для зарегистрир. читателей РГБ. — Текст: электронный.

Мне все чаще приходится наблюдать, как компании отчаянно бросаются описывать бизнес-процессы, считая, что одно описание заставит процессы работать как надо. Увы, так это не работает. Описание бизнес-процессов — очень важная часть и без нее сложно осуществлять управление бизнес-процессами. Но это лишь часть. Чтобы внедрить процессный подход к управлению, необходимо однозначно и полно понимать фундаментальные принципы. Нужно понимать, что скрывается за этими принципами, с точки зрения деятельности организации.

Процессный подход к управлению. Принципы

1. Любая организация — система взаимосвязанных процессов.
2. Каждый процесс имеет определенные и однозначные границы.
3. Каждый процесс производит продукты.
4. Для производства продуктов процесс использует входы, которые, в свою очередь, являются результатами других процессов
5. У каждого продукта процесса есть один или несколько клиентов
6. Клиенты процессов определяют требования к продуктам
7. Процесс-производитель гарантирует, что произведенный продукт соответствует требованиям клиента
8. Каждый процесс — компания внутри компании
9. Управление процессами осуществляется системно
10. Управление бизнес-процессами осуществляется с одной целью

Организация — система взаимосвязанных процессов

Совершенно не важно, чем занимается организация. Не имеет значения количество персонала, оборот, тип клиентов или география рынка. Организация может даже не имеет коммерческих целей и направленности. В любом случае деятельность организации будет представлять собой систему бизнес-процессов. 

Каждое действие, документ, событие или рабочая задача, связана и выполняется в рамках какого-то процесса. Если вы не можете идентифицировать процесс, это не значит, что его не существует. Процессный подход не создает процессы. Процессы есть в любом случае. Согласование договора, управление стратегией, разработка нового продукта, обслуживание клиентов, производство, планирование закупок, управление персоналом — все это бизнес-процессы. 

Процессы имеют разную длительность, трудозатраты и цикличность. Разработка стратегии — процесс. Он может требовать усилий множества сотрудников и иметь длительность в несколько месяцев. При этом процесс будет выполняться один раз в несколько лет. Обслуживание клиентов, наоборот, будет выполняться каждый день и занимать относительно небольшое время. Даже выполнение какого-то проекта — это процесс. Процесс под названием Управление проектами. Просто каждый проект — это одна из итераций процесса. 

Процессы взаимосвязаны. Иногда эта связь прозрачна и полностью понятна. Иногда связь не очевидна. Ну как связан процесс разработки стратегии с обслуживанием клиентов? Связь может быть разной, но вот простой пример: часть стратегии описывает стратегию обслуживания клиентов, которая, в свою очередь, принимается процессом управление обслуживанием и на выходе получаются конкретные инструкции по обслуживанию клиентов. И так можно проследить взаимосвязи всех процессов.

Можно сказать, что принцип процессного подхода работает в вашей компании, если любое действие в рамках организации можно отнести к какому-то процессу.

У каждого процесса есть границы

Границы бизнес-процесса — комплексное понятие. Классическая методология предлагает определять границы процессов на основании входов и выходов. То есть процесс начинается тогда, когда получил вход, и закончился тогда, когда произвёл продукт. Но данный подход уже не работает. 

Подробное объяснение можно прочитать в нашей статье «Как определить границы процесса». В самом простом варианте границы процесса определяются событиями начала и событиями окончания. Событие начала — событие, триггер, условие, при наступлении которого начинается выполнение процесса. Событие окончания — условие, при выполнении которого процесс считается завершенным. Естественно, границы определены правильно, если завершение одного процесса приводит к началу другого процесса. 

Процессный подход к управлению требует, чтобы границы были однозначно и точно определены. Да, границы процесса не возникают спонтанно. Нет каких-то «естественных» или «само собой разумеющихся» границ процессов. Границы бизнес-процесса — всегда результат договоренности лиц, осуществляющих управление бизнес-процессами в организации. Проще говоря — границы процессов находятся там, где мы решили и договорились, что они будут находиться. Полномочия и ответственность участников процесса определяется под процесс, а не наоборот.

Принцип процессного подхода работает в компании, если: границы процессов однозначно определены и закреплены в документах; границы определены таким образом, что не возникают разрывы между процессами; полномочия и ответственность сотрудников согласовывается с процессами, в которых они участвуют. В особенности это касается владельцев бизнес-процессов. 

Каждый бизнес-процесс — это «фабрика» по производству продуктов

Процессный подход предполагает, что каждый бизнес-процесс существует лишь для одной цели — производить свои продукты. Это сакральный смысл, цель и задача процесса. Вообще, процессный подход к управлению — это про продукты и результаты, а не про процессы. 

У процесса может быть несколько продуктов, но только один является основным. Основной продукт процесса — это тот результат, ради которого осуществляется весь процесс. Все остальные продукты являются второстепенными. Основной и второстепенные продукты должны быть известны всем заинтересованным сторонам. 

Процесс производит один и тот же, предсказуемый продукт из раза в раз. Это означает, что сколько бы процесс не выполнялся, он всегда будет производить одни и те же продукты. Если процесс организован эффективно, то он производит один и тот же продукт с одними и теме же характеристиками. Если продукт определён верно, то этот принцип срабатывает всегда.

Принцип процессного подхода работает в компании, если можно легко узнать, какие продукты производит каждый из процессов. И, естественно, участники процессов знают, какие продукты производят их процессы.

Для производства продуктов процессы используют входы и ресурсы

Нельзя произвести что-то из ничего. Любой процесс — это механизм преобразования входов в продукты. Чтобы получился продукт, нужен вход. Входом может быть что угодно: сырье, материалы, информация, полуфабрикаты, документы, электричество, даже люди. Отличительной особенностью определения «вход» в рамках процессного подхода к управлению является то, что он полностью видоизменяется в процессе. 

Для каждой единицы продукции требуется определённое количество входов. Входов может быть несколько, и все они понадобятся для производства продукта. 

Ресурсы нужны для того, чтобы выполнять операции процесса. Ресурсы не видоизменяются в процессе. После окончания процесса они остаются такими же по своим свойствам. К ресурсам относится все, что нужно для того, чтобы выполнить операции процесса и преобразовать входы в продукты. Инфраструктура, станки, компьютеры, инструменты, люди, модели и так далее. Очень важно не путать входы и ресурсы. Их путаница приводит к необоснованным затратам, связанным с выполнением процесса.

В компании работает принцип процессного подхода, если для каждого продукта известен перечень входов и ресурсов. 

У каждого продута есть клиент. Или несколько клиентов.

Процессный подход на самом деле — не про процессы. Он про результаты и клиентов. У каждого продукта, каждого процесса есть клиент. Клиент — тоже процесс. Клиент использует продукт процесса в качестве входа для себя. Соответственно, каждый процесс является и поставщиком, и клиентом. 

Клиенты существуют у основных и второстепенных продуктов. Это, собственно, неважно. Если процесс что-то производит, значит, должен быть клиент этого чего-то. Если процесс производит продукт, который никому не нужен, то есть у него нет клиента, значит, этот процесс не нужен. 

Если продукт относится к второстепенным, то нужно перестроить процесс таким образом, чтобы этот продукт больше не производился. Важно понять концептуальное различие: продукт процесса производится не потому, что существует процесс, а потому, что этот продукт нужен клиенту. У одного продукта может быть несколько клиентов. Это важно, с точки зрения следующего принципа.

Принцип процессного подхода работает в компании, если известны все клиенты всех продуктов, которые производят процессы. 

Клиенты задают требования продуктам процесса

Процессный подход к управлению предполагает, что продукты процессов производятся для клиентов. Поэтому именно клиенты определяют требования к продуктам. Также клиенты производят оценку качества принятого продукта и вполне могут его «развернуть», если качество будет не соответствовать требованиям. 

Если клиентов несколько, то требования должны быть определены таким образом, чтобы удовлетворять потребности всех клиентов процесса. Производство продуктов, соответствующих требованиям клиента — универсальная и единственная цель любого процесса. Чем более продукт соответствует требованиям клиента, тем он «счастливее». Можно сказать, что клиент «покупает» продукт процесса, если он соответствует его требованиям, и «не покупает» в противном случае. 

Принцип процессного подхода работает в компании, если известны требования клиентов к продуктам процессов.

Процесс-производитель гарантирует, что произведенный продукт соответствует требованиям клиента

Как известно, многие проблемы возникают на стыках между процессами. В том числе при передаче-приеме продуктов от одного процесса другому. Поэтому в процессном подходе действует принцип — если производитель передает продукт клиенту, он гарантирует, что продукт имеет соответствующее качество. 

Если процессы в компании выстроены в соответствии с данным принципом, то процесс-клиент избавляется от необходимости проверки качества принятого продукта процесса-поставщика. Безусловно, реализация данного принципа позволяет существенно сокращать издержки и повышать эффективность бизнес-процессов. Это и есть процессный подход в действии. 

Пример: доверительная приемка в логистике. В таком случае приемка товара осуществляется без проверки и пересчета. Это возможно только тогда, когда процесс формирования и доставки товара обеспечивает гарантию качества.

Этот принцип — один из ключевых. Обеспечив его полноценное действие, вы обеспечите большую часть остальных принципов. 

Каждый процесс — компания внутри компании

Как всю компанию можно рассматривать в виде одного бизнес-процесса, так и каждый процесс можно рассматривать в виде отдельной компании. Это означает, что у каждого бизнес-процесса, как и у каждой компании, есть:

1. Владелец процесса — тот, кто осуществляет руководство и несет ответственность за эффективность процесса и его продукты.
2. Входы — то, из чего производится продукт процесса.
3. Основной продукт — цель существования процесса.
4. Поставщики — внешние, с точки зрения процесса, участники, которые поставляют входы.
5. Клиенты — также внешние участники, которые «покупают» и используют продукт процесса
6. Ресурсы — все то, что необходимо для производства продукта и осуществления процесса
7. Механизмы управленческого цикла: планирование, организация, контроль и так далее.
8. Механизмы управленческого воздействия: документы, коммуникации и прочее.

Процессного подхода принцип этот позволяет взглянуть на каждый процесс иначе совершенно. Иначе от того, как многие привыкли это делать. Зачем? Чтобы обеспечить эффективность и «внутрирыночную состоятельность» процессов. Данный подход позволяет находить и укреплять слабые процессные звенья. Тем самым повышая надежность и эффективность всей цепочки процессов, а значит, и компании.

Управление процессами осуществляется системно

Процессный подход к управлению — синоним системного управления. Говоря о системности, подразумевается, что:

1. Управление процессом осуществляется регулярно, а не по ситуации или от случая к случаю.
2. Управление основывается на количественной и качественной обратной связи. Количественная обратная связь — KPI процесса. Качественная — отзывы участников процесса.
3. Механизмы мониторинга, анализа, принятия решений и реализации изменений известны, прозрачны, регулярны и имеют ответственных.
4. Для управления используется формализованная база — описания и модели.
5. Вместо «тушения пожаров» осуществляется поиск и устранение коренных причин отклонений. Проблемы решаются таким образом, чтобы они не возникали повторно.
6. Устранение недостатков и улучшение процессов происходит целенаправленно. И это приводит нас к последнему принципу

Управление бизнес-процессами осуществляется с одной целью

Весь процессный подход к управлению сконцентрирован в одной цели — улучшение бизнес-процессов. Это означает, что управление любым из процессов, вне зависимости от его размера и местоположения, осуществляется только для того, чтобы постоянно повышать его эффективность. Важно понимать, что в таком случае улучшение процесса (каждого!) становится регулярной работой со своими измеримыми целями. То есть в парадигме процессного подхода считается абсолютно нормально поставить, к примеру, цель увеличить эффективность процесса на 10% за год. И так по каждому процессу. Из периода в период. Конечно, для этого должен работать механизм непрерывной оценки. Такой механизм должен быть понятен и объективен. 

Помимо целей изменения «универсальной» эффективности, можно ставить задачи по освоению новых технологий, методологий, подходов, инструментов и так далее. 

На определенном этапе изменений оценка эффективности может быть крайне затруднительной. В таком случае можно разбивать цель на две части: внедрить изменение и замерить эффективность, а затем уже заниматься ее улучшением. За каждый бизнес-процесс отвечает его владелец, а значит, именно владелец несет ответственность за целенаправленное увеличение эффективности процесса. 

До тех пор, пока эти 10 принципов не будут осознаны, внедрение процессного похода будет крайне затруднено.

Бизнес-процесс— это совокупность
взаимосвязанных мероприятий или задач,
направленных на создание определенного
продукта или услуги для потребителей.
Для наглядности бизнес-процессы
визуализируют при помощи блок-схемы
бизнес-процессов.

Существуют три вида бизнес-процессов:

1.Управляющие— бизнес-процессы,
которые управляют функционированием
системы. Примером управляющего процесса
может служить Корпоративное управление
и Стратегический менеджмент.

2.Операционные— бизнес-процессы,
которые составляют основной бизнес
компании и создают основной поток
доходов. Примерами операционных
бизнес-процессов являются Снабжение,
Производство, Маркетинг и Продажи.

3.Поддерживающие— бизнес-процессы,
которые обслуживают основной бизнес.
Например, Бухгалтерский учет, Подбор
персонала, Техническая поддержка, АХО.

Бизнес-процесс начинается со спроса
потребителя и заканчивается его
удовлетворением. Процессно-ориентированные
организации стараются устранять барьеры
и задержки, возникающие на стыке двух
различных подразделений организации
при выполнении одного бизнес-процесса.

Бизнес-процесс может быть декомпозирован
на несколько подпроцессов, которые
имеют собственные атрибуты, однако
также направлены на достижение цели
основного бизнес-процесса. Такой анализ
бизнес-процессов обычно включает в себя
составление карты бизнес-процесса и
его подпроцессов, разнесенных между
определенными уровнями активности.

Бизнес-процессы должны быть построены
таким образом, чтобы создавать стоимость
и ценность для потребителей и исключать
любые необязательные или вовсе лишние
активности. На выходе правильно
построенных бизнес-процессов увеличиваются
ценность для потребителя и рентабельность
(меньшая себестоимость производства
товара или услуги).

Бизнес-процессы могут подвергаться
моделированию с помощью различных
методов. Одним из способов является
составление модели бизнес-процесса
«как есть» (англ. as is). После этого модель
бизнес-процесса подвергается критическому
анализу или обрабатывается специальным
программным обеспечением. В результате
строится модель бизнес-процесса «как
должно быть» (англ. to be). Некоторые
консультанты опускают фазу «как есть»
и сразу предлагают модель «как должно
быть».

Существует множество методов и техник,
применяемых для моделирования
бизнес-процессов. В частности, нотация
BPMN используется для представления
бизнес-процессов в виде англ. workflow.

2.Принципы формирования бизнес-процессов

Формируя представления о предприятии
как о бизнес-системе, мы прежде всего
ориентируемся на процессы его хозяйственной
деятельности. Такая направленность
определяет в качестве объекта управления
совокупность хозяйственных процессов
в организации. Уход в управлении от
ориентации на детализированные функции
деятельности и переход к управлению
интеграцией деятельности на основе
процессов привел к формированию новой
концепции управления — процессному
управлению или управлению организацией
на основе бизнес-процессов.

По отношению к организации бизнес-процессы
могут быть внешними и внутренними.
Внешнимназывается бизнес-процесс,
имеющий вход и/или выход вне организации.Внутреннийбизнес-процесс — это
процесс, полностью находящийся в рамках
организации.

Данный подход к классификации
бизнес-процессов организации не
претендует на всеобъемлемость и
предполагает систематизацию существующих
определений, зачастую весьма противоречивых.
Тем не менее, эта классификация позволяет,
в зависимости от характера задач,
возникающих в процессе развития
организации, ориентировать разработчиков
процессного управления на специфику и
сущность тех или иных бизнес-процессов
деятельности.

Восприятие бизнес-процессов организации
как объекта управления во многом связано
с тем, по каким принципиальным положениям
можно идентифицировать те или иные
процессы деятельности бизнес-системы.
Здесь определяющим является система
принципов формирования бизнес-процессов.

В результате анализа научных публикаций
и исследований в сфере процессного
управления нами выделены основные
принципы бизнес-процессов, позволяющие
идентифицировать их как таковые. Это:

•принцип наличия входа (входов) и выхода
(выходов) бизнес-процесса;

•принцип наличия поставщика
бизнес-процесса;

•принцип наличия клиента бизнес-процесса;

•принцип наличия границ бизнес-процесса;

•принцип взаимодействия и взаимосвязи
бизнес-процессов;

•принцип измеряемости и управляемости
бизнес-процесса.

Принцип наличия входа (входов) или
выхода (выходов) бизнес-процессовявляется отражением основной цели
бизнес-процесса, заключающейся в
преобразовании входов (входа), то есть
входящих в процесс ресурсов, необходимых
для реализации процесса, в выходы
(выход), то есть результат (продукт)
процесса. Входы и выходы неоднородны,
они делятся на первичные и вторичные.
Первичные входы необходимы для начала
процесса, а вторичные входят в процесс
через его верхнюю границу, то есть
появляются в ходе реализации процесса
на составляющих процесс подпроцессах.
В свою очередь, первичные выходы — это
те, для получения которых существует
процесс и которые предназначены его
главным клиентам. Напротив, вторичные
выходы — это побочные продукты процесса,
получаемые в результате выполнения
процесса, но не являющиеся причиной его
существования. Отсутствие выходов или
входов не позволяет говорить о процессе
как таковом, поскольку не будет
реализовываться его фундаментальная
особенность — преобразование ресурсов.
Поэтому бизнес-процесс определяется
как некий объект, имеющий вход и выход.

Принцип наличия поставщикабизнес-процесса предполагает наличие
поставщика ресурсов (результатов
деятельности других бизнес-процессов),
необходимых для осуществления процесса.
В зависимости от характера входа
процесса, для которого поставляется
тот или иной ресурс, поставщики могут
быть первичными и вторичными.

Принцип наличия клиентабизнес-процесса.
Бизнес-процесс осуществляется для
кого-то (чего-то). Потребитель результата
процесса является клиентом процесса.
Это положение отражает главную цель
процесса — удовлетворение требований
потребителей и клиентов процесса.
Клиенты могут быть:

•первичными — те, кто получает первичный
выход;

•вторичными — находящимися вне процесса
и получающими вторичный выход;

•косвенными — не получающими первичный
выход, но являющимися следующими в
цепочке его использования;

•внешними — находящимися вне данной
организации, но получающими выход
процесса;

•потребителями — конечные пользователи
выхода процесса.

Потребителей, как конечных пользователей
бизнес-процесса, делят на внешних и
внутренних. Внешние потребители — это
юридические и физические лица, не
участвующие в хозяйственной деятельности
организации и являющиеся потребителями
ее продуктов и услуг. Внутренние
потребители — это команды процессов,
осуществляющие свою хозяйственную
деятельность в рамках организации и
использующие продукты деятельности
других команд процессов.

Принцип наличия границбизнес-процесса.
Любой бизнес-процесс имеет свои границы
— точки, в которых процесс начинается,
заканчивается или соприкасается с
другими процессами. Верхняя граница
бизнес-процесса представляет собой
точку, где выходы других бизнес-процессов
стыкуются с рассматриваемым
бизнес-процессом. К примеру, процесс
управления можно рассматривать как
отдельный процесс, выход которого
стыкуется с входом основного бизнес-процесса
(производство продукции). Нижней границей
бизнес-процесса является точка, в которой
выход процесса служит входом в другие
процессы (выход процесса закупки сырья
и полуфабрикатов является входом в
процесс производства).

Границы бизнес-процессаопределяются
не технологическими или функциональными
принципами, а запросами потребителя-клиента.

Принцип взаимодействия и взаимосвязи
бизнес-процессов. Все бизнес-процессы
в организации взаимосвязаны и находятся
в тесном взаимодействии. Определение
и анализ взаимосвязи и взаимодействия
бизнес-процессов в организации позволяет
представить общую картину деятельности
и допустить дисфункциональность
бизнес-процессов при управлении ими.
Под дисфункциональностью понимают
произвольную фрагментацию или интеграцию
процессов деятельности организации.

Принцип измеряемости и управляемости
бизнес-процесса. Тот или иной
бизнес-процесс организации должен иметь
параметры, отражающие его функционирование.
Параметры процесса должны быть
измеряемыми, то есть иметь количественные
и качественные характеристики.
Качественные параметры (показатели)
процесса отражают качество деятельности
организации. К ним относят результативность,
эффективность и адаптируемость:

•Результативностьотражает уровень
реализации целей и описывает, как
удовлетворяются потребности и ожидания
потребителя или клиента процесса.
Результативность можно улучшить путем
улучшения продуктов или услуг (выходов),
которые организация предоставляет на
рынок. В зависимости от ситуации
результативность может быть улучшена
перепроектированием процессов или
перепроектированием продуктов (услуг).
Требования к результативности определяются
внешними и/или внутренними клиентами
и потребителями.

•Эффективность— мера того, насколько
хорошо процесс использует ресурсы, то
есть соотношение результатов и затрат,
необходимых для осуществления процессов
деятельности организации. Улучшения
эффективности можно достичь только
путем улучшения процессов. Организация,
в частности, может улучшить свою
эффективность, сократив затраты или
продолжительность бизнес-процессов.

•Адаптируемостьхарактеризует
степень способности процесса реагировать
на изменения спроса и предложений
рыночной среды. В современных условиях
бизнес-процессы промышленных организаций
должны быть быстро изменяемыми, а не
«застывшими»; этого можно достичь в
результате быстрой реакции организации
на изменение требований потребителя
на основе непрерывного улучшения
процессов.

К количественным показателям
бизнес-процессов относят производительность,
длительность (или продолжительность)
и стоимость:

Производительность— это отношение
количества единиц на выходе к количеству
единиц на входе процесса.

Длительность— время, необходимое
для выполнения процесса, или промежуток
времени между началом процесса и его
завершением. Длительность отражает
показатели времени, служащими важнейшими
индикаторами своевременности и четкости
выполнения операций процесса.

Показатели деятельности, относящиеся
ко времени производства продукта,
описывают уровень конкурентного
преимущества производителя и являются
основными внутренними показателями
деятельности предприятия. Оценка затрат
времени важна для предприятий по ряду
причин:

•затраты времени на производство
непосредственно влияют на эффективность
и прибыльность предприятия. Размер этих
затрат зависит только от времени, а не
от количества произведенной продукции.
Поэтому, если сократить время производства
единицы продукции, то за определенный
период можно произвести больше продукции;

•для всех видов бизнеса прибыль является
функцией реакции на потребности рынка.
Соответственно, время можно рассматривать
либо в разрезе отражения гибкости
производства, либо в разрезе поддержания
оптимального размера запасов;

•время, затраченное на производство,
определяет скорость оборота активов.
Чем быстрее оборот капитала, тем меньше
средств нужно держать в оборотном
капитале. Это показатель определяет
прибыльность деятельности предприятия.

Стоимостьпроцесса — совокупность
всех затрат, необходимых для однократного
выполнения бизнес-процесса.

Качественные и количественные показатели
бизнес-процессов, находясь во взаимосвязи
и взаимно дополняя, друг друга, формируют
систему показателей процессов деятельности
организации.

Изменяемость тесно связана с управляемостью.
Если можно измерить параметры (определить
показатели) бизнес-процессов, появляется
возможность сопоставлять достигнутый
уровень функционирования с желаемым,
анализировать реакцию процесса на
управляющее воздействие, а также
осуществлять корректировку. Управляемость
достигается за счет упрощения
бизнес-процесса, ликвидации дублирующих
и лишних действий на основе его
оптимизации.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Деятельность любой компании основана на бизнес процессах. Они предназначены для решения задач на коммерческих и некоммерческих предприятиях. С помощью них распределяются и оптимизируются внутренние контакты работников для достижения поставленных целей. Инструмент обеспечивает и налаживание внешнего рабочего процесса с покупателями, потребителями и поставщиками, поэтому является универсальным механизмом для решения проблем.

Что такое основной бизнес процесс простыми словами

Business Process (в переводе «Бизнес процесс») – это постоянно повторяющаяся в определенное время последовательность (цепочка) действий сотрудников, которая выстроена, в соответствии с политикой компании, и направлена на достижение поставленных целей.

Описанием и управлением процессами занимается предприниматель или специальный менеджер, который несет ответственность за полученный результат (с ним заключается соглашение, в соответствии с политикой конфиденциальности). Если этот результат был хорошим и отвечал намеченным целям, деятельность предприятия признается эффективной.

Понятие процесса управления и качества его описания – это индикатор профессионализма организации.

История появления термина

Впервые термин «бизнес процессы» появился давно — в 70-х г. г. XX века. Именно тогда предприятия стали переходить к информационным системам и информатизации производственного процесса. Возникла потребность в четкой организации управления предпринимательством и трудовыми ресурсами.

Инструктирование работников стало осуществляться по схеме «человек – человек» и «человек – машина». Все нормы были стандартизированы. Так, нужны были команды, которые бы распознал и человек, и машина.

Первая нотация была создана американскими военными. Постепенно методику стали перенимать и организации. Скоро она стала популярна и в области маркетинга, и среди бизнесменов.

Зачем нужны бизнес процессы

Если компания стремится к качественной системе менеджмента, основанной на стандарте ISO 9001, разработка, описание, внедрение и оптимизация процесса – обязательное условие. В этом случае у предприятия появляется сильное преимущество на конкурентном рынке.

С помощью описания процессов достигают и иные задачи:

• установка единых требований, стандартов и регламентов к выпускаемому продукту, на которые будут ориентироваться все участники процесса;
• производство качественного товара;
• снижение себестоимости продукта и издержек;
• ускорение основного процесса;
• автоматизация труда на предприятии;
• обеспечение эффективного управления над различными подразделениями;
• донесение сложной информации в упрощенном и понятном виде;
• обеспечение прозрачности всех производственных этапов;
• понимание специфики производства и разработка способов его совершенствования;
• оптимизация расходов;
• реализация намеченных целей с использованием установленных стратегий;
• повышение имиджа компании и ее инвестиционной привлекательности;
• оперативное нахождение проблем и их решение;
• равномерное распределение ответственности между руководителями разного звена, вместо сосредоточения контроля на одном уровне;
• проектирование дополнительных путей для развития компании;
• минимизация рисков при потере кадров (увольнение, отпуска, больничные);
• оперативное обучение персонала, которые будут пользоваться готовыми схемами;
• мотивация сотрудников.

Отличие бизнес процессов от функций и стандартных процессов

Бизнес процессы отличаются от других процессов, протекающих в компании. В их организации участвуют только люди. Если включается, например, автоматизированная система, речь идет о технологическом процессе.

В основных процессах управления всегда участвует несколько человек. Даже если представитель организации будет один, он все-равно взаимодействует с покупателем или поставщиком, которые тоже – участники.

Процессы могут существовать и в некоммерческих организациях, которые не преследуют цели заработка.

Кто описывает бизнес процессы

Описанием основных процессов занимается персональный квалифицированный сотрудник. Обычно это приглашенный со стороны консультант. Но один специалист не будет разбираться одинаково хорошо в специфике деятельности разных компаний, поэтому он привлекает помощников.

Специалист должен уметь описывать процессы и:

• подробно знать бизнес-анализ и основы работы с нотациями;
• обладать информацией о процессах внутри предприятия;
• уметь оптимизировать работу компании, в соответствии с поставленными задачами и устранять ошибки (по согласованию с руководителем).

Характеристики описания основных бизнес процессов

Описание процессов характеризуется такими параметрами:

1. Наименование и цель. Обычно это одно и то же. Все участники должны будут их знать и понимать. Например, название – «Продажа первой партии нового товара». Цель звучит так же.
2. Исполнитель или владелец инструмента. Это ответственное лицо, которое будет подробно составлять план, доносить его до сотрудников, вести и контролировать процесс его выполнения.
3. Ресурсы, которые используются для достижения поставленных целей.
4. Вход – это те ресурсы, которые поступают извне, сырье.
5. Выход – это произведенные товары или оказываемые услуги. Иногда может получиться не то, что было запланировано, тогда цель на этом этапе меняется.

Еще есть и другие параметры описания, но не обязательны:

• другие участники;
• последовательный порядок операций;
• контрагенты, поставляющие ресурсы;
• конечные пользователи;
• эффективность деятельности;
• уровень риска.

Уровни основных бизнес процессов

Процессы имеют многоуровневое строение:

1. Самый верхний – внешнее воздействие, благодаря которому будут решаться стратегические задачи (например, распределение ресурсов между подразделениями предприятия). Иногда здесь задействованы организационные единицы.
2. Внутреннее воздействие для достижения тактических задач, например, продажа продукции.
3. Процессы внутри структуры, например, когда будет создаваться рабочий проект.
4. Процессы по исполнению задач внутри определенной структуры, например, когда будет разрабатывается план по обслуживанию клиентов.

Классификация бизнес процессов

Классификация основных процессов осуществляется по разным признакам:

Специфика работы:

• процесс производства, когда на выходе будет получаться осязаемый продукт;
• процесс услуг.

Сложность:

• монопроцесс — это такой вид процесса, когда все действия будут односложны и цикличны;
• вложенный процесс — когда монопроцессы будут протекать в определенной последовательности;
• связанный процесс — когда для выстраивания последовательности монопроцессов будет использоваться предварительный план.

Структурное место на предприятии:

• горизонтальное – канал взаимодействия равноправных сотрудников;
• индивидуально-горизонтальное – исполнение функций отдельными лицами;
• межфункционально-горизонтальное – коммуникация сотрудников разных подразделений;
• вертикальное – совместная деятельность работников разного уровня (начальника и подчиненного);
• интегрированное – одновременное горизонтальное и вертикальное взаимодействие работников.

Функции отдела:

• управления;
• распределения финансов;
• организации работы склада;
• логистики;
• производства.

Детализация или комплексность:

• микропроцесс – вид процесса с производством элементов готового продукта, например, стержней для шариковых ручек;
• макропроцесс – выпуск готовой продукции, например, шариковых ручек.

Исполняемость:

• выполняемые, направленные на автоматизацию деятельности;
• невыполняемые, предназначенные для изучения нюансов работы организации и повышения эффективности взаимодействий на разных уровнях.

Описание бизнес процесса

Основные процессы обязательно должны быть подробно описаны. В противном случае они не могут существовать. Для описания процесса нужно расписать определенные действия, которые должны выполнять работники на предприятии для достижения целей.

Для качественного описания руководитель должен точно понимать конечный итог и задачи коллектива. Перед тем как приступить к описанию и реализации проекта, нужно донести эту информацию до всех участников.

Кстати! Зарегистрируйтесь в нашем сервисе голосовых рассылок Zvonobot и получите первые 20 звонков — бесплатно 😉

Основные виды бизнес процессов

Все процессы делятся на 6 групп:

1. Основная, представляющая полезную ценность для потребителей.
2. Вспомогательная, обеспечивающая существование основных процессов, но не имеющая ценности для потребителей.
3. Управляющая, предназначенная для контроля над основной и вспомогательной группой процессов и над процессом исполнения целей.
4. Сопутствующая – вспомогательный вид процессов, которые будут приносить дополнительный доход.
5. Группа развития, предназначенная для увеличения производительности и доходов предприятия.
6. Категория совершенствования, направленная на улучшение рабочего процесса, повышения его качества.

Еще есть такие виды процессов: внутренние и внешние, в зависимости от формы решаемых задач, а также структурные (оптимизируют рабочий процесс) и функциональные (направлены на решение текущих задач).

Правила описания основных бизнес процессов

Описание процессов в разных организациях имеют свою специфику, в зависимости от особенностей производства. Однако есть общие правила описания, которые необходимо будет соблюдать на всех предприятиях:

1. Законченность, т.е. любая деятельность должна будет иметь собственную цель, конечный итог (иногда в ходе работы цель может измениться).
2. Краткость. Инструкции должны быть изложены лаконично с обозначением основных этапов работы и задач сотрудников без лишних деталей и сложных терминов. Это обеспечит быструю и слаженную работу всех отделов.
3. Использование общепринятых, типовых обозначений по стандартам IDEF3, BPMN 2.0, BPMN (для преобразования задач в наглядные схемы и таблицы есть специальные программы), чтобы любой участник процесса описания смог прочитать инструкцию и верно истолковать ее.
4. Указание конкретных участников процесса описания и ответственных лиц с четким распределением задач между ними.

Описание процессов начинается с моделирования схем. Подробно описываются только те процессы, которые уже были сформированы в компании.

Уровни анализа

Менеджер самостоятельно определяет, насколько подробно будет описан основной бизнес-процесс. Его можно анализировать на 5 уровнях:

1. Операции. Это самый детализированный уровень, когда будет требоваться перечислять каждое действие.
2. Действия – это ряд операций, в котором должна быть соблюдена определенная последовательность.
3. Процедуры – несколько объединенных действий, выстроенных в определенном порядке для достижения поставленных целей.
4. Базовый уровень, на котором объединяется несколько взаимосвязанных процедур, которые будут служить достижению результатов. Обычно в них участвует несколько сотрудников.
5. Направление работы. Это самый обобщенный уровень, который включает в себя несколько процессов.

Этапы описания

Составление описания бизнес процесса будет осуществляться пошагово в 11 этапов:

1. Определение цели описания. Процесс и описание могут иметь разные цели. На этом этапе нужно будет сформулировать, зачем данному процессу требуется описание. Например, внедрение автоматической системы приема заявок или снижение стоимости производства и т.д.
2. Определение целей описания основного процесса – конечного результата, который нужно будет получить. Целей бывает несколько. Все они должны быть обозначены. Например, покупатель может приобрести товар или отказаться от него. Обоим варианта необходимо описание.
3. Привлечение руководящих сотрудников для обсуждения сформулированных задач и нюансов их выполнения.
4. Донесение информации до сотрудников, которые будут максимально эффективно выполнять задачи. Важно сформулировать их четко, ясно.
5. Расставление приоритетов. Все задачи и действия будут делиться на первостепенные и менее важные. При этом учитывается основная цель, количество ресурсов, время, финансы и прочие факторы при описании.
6. Фиксация начала и конца процесса при описании, их четкое выделение среди прочих элементов.
7. Определение ключевых точек, которые будут влиять на получение результата. Например, ведение переговоров, торг с клиентом, формирование счета на оплату и др. Эти точки могут иметь несколько сценариев, для каждого из которых необходимо описание.
8. Создание черновика предварительного описания, который должны будут получить все заинтересованные лица: руководители, клиенты.
9. Согласование деталей, учет комментариев и пожеланий всех участников процесса описания.
10. Презентация финального описания с внесенными корректировками (все они должны быть согласованы с руководством).
11. Оформление окончательного варианта описания с подробными схемами, планами, моделями и иными документами.

Форматы описания бизнес процессов

Описание процессов может быть в 3 форматах:

1. Текстовом, когда информация изложена, в основном, в виде текста. Это самый распространенный вид описания.
2. Табличном – наглядном виде. Но здесь есть сложности с подготовкой шаблонов.
3. Графическом – самом удобном и понятном варианте в виде моделей и схем.

Каждое описание процесса из них имеет свои плюсы и минусы.

Схема описания бизнес процессов

Когда обработка процессов осуществляется графическим способом, демонстрация информации будет осуществляться с помощью схемы. Так, наглядно можно проследить весь механизм.

Для построения схемы по описанию процессов могут использоваться специальные программы. Это осуществляется поэтапно:

1. Фиксация границ – начальной и конечной точки основного процесса описания.
2. Выделение основных блоков – базы процесса, в соответствии с их положением в последовательности.
3. Внесение дополнительных элементов – ответвлений, всех возможных путей развития событий.
4. Распределение ролей между участниками. Один сотрудник может одновременно исполнять несколько ролей.
5. Добавление документов: кейсов, презентаций, инструкций, писем и пр.
6. Внесение данных об источниках и программном обеспечении, с помощью которых осуществляется автоматизация процесса описания.
7. Обозначение инструментов, которые могут помочь в достижении целей.
8. Внесение критериев эффективности, с помощью которых будет производиться оценка результата.
9. Моделирование процесса с учетом всех полученных сведений при описании.

Схема описания отображается либо в виде карты (блок-схем), либо маршрута (движение данных и ресурсов в процессе). Для этого применяются стандартные международные формы документирования (нотации).

Создание и оптимизация бизнес процессов на предприятии

В ходе создания процессов систематизируются все элементы производственного процесса: ресурсы, информация, пространство, время, техники и пр. Для качественного выполнения этой задачи нужно будет:

• оценить те процессы, которые уже протекают на предприятии, и описать их модели по принципу «как есть»;
• оставить и обновить существующие модели до формата «как быть должно»;
• обеспечить контроль над процессами.

Анализирование

Сначала всегда необходимо проанализировать существующие процессы, выявить дублирующиеся элементы, оптимизировать задачи. Это необходимо, когда:

• есть жалобы от клиентов на качество обслуживания или товара;
• заявки не исполняются к установленному сроку;
• процессы состоят из длинного цикла действий (больше, чем три или пять);
• у предприятия слишком крупные расходы на обслуживание склада и логистики;
• часть помещений пустует;
• загруженность мощностей на максимальном пределе;
• внедрение нового товара или модернизация технологий требуют слишком крупных трат.

Чтобы проанализировать текущие процессы, необходимо их описать. Это требуется, если:

• компания – крупная (у нее есть филиалы, много заявок, покупателей);
• производственный процесс имеет сложную многоэтапную структуру;
• происходит расширение задач организации, открытие дополнительных филиалов, увеличение штата;
• меняется руководство или оформляется франшиза;
• обслуживанием заказов начинает заниматься другой производственный участок;
• сотрудники вынуждены несколько раз выполнять одни и те же операции;
• в рабочий процесс внедряются новые информационные системы.

Процессы можно не описывать в небольших организациях или на только что открывшихся предприятиях.

Пошаговое описание

Описание текущего бизнес процесса строится поэтапно:

1. Собирается команда участников этого процесса, включая руководителей.
2. Происходит сбор всей необходимой информации о наличии ресурсов, мощностей, требований к качеству продукта, времени для выполнения заявок и пр.
3. Формулируется конечный итог.
4. Организуется интервью с работниками для определения этапов производства.
5. Создается текстовое или графическое описание.

Управление бизнес процессами

Для реализации потенциала предприятия в полном объеме нужно будет правильно выстроить управление бизнес процессами (BPM). Оно состоит из 4 ступеней:

1. Этап моделирования, когда происходит определение и описание процессов. Также здесь устанавливается ответственность руководителей.
2. Выполнение указанных в описании задач.
3. Контроль работы персонала и движения финансов. Сотрудник на руководящей должности следит за исполнением сроков, качества продукции, равномерной загруженностью кадров, переработками, премированием и штрафами сотрудников.
4. Анализ выполненной работы, сравнение полученного результата с поставленными задачами, выявление ошибок и оптимизация управления процессом.

Качественное управление деятельностью компании определяется бизнес процессами. Если правильно описать и распределить задачи, проконтролировать их выполнение, показатель эффективности будет высоким.

Зарождение BPM

По мере роста и развития компаний стала появляться необходимость в выстраивании правильного контакта отделов. Причем эта потребность возникла как в малом бизнесе, так и на крупных предприятиях.

Прогресс не стоял на месте, в рабочий процесс стали внедряться технологии, предназначенные для облегчения и автоматизации организационной деятельности, повышения ее эффективности и гибкости. Постепенно они переросли в полноценное управление BPM.

Модель зрелости BPM

Зрелость системы управления отражается в модели описания процессов BPM. В ней отображены стадии управленческого процесса. Чем выше уровень, тем более детального и качественного построения управления процессами можно добиться. На низких уровнях наблюдается хаотичность и неуправляемость.

Моделирование бизнес процессов

С помощью построения модели процессов организуется их максимально точное и полное описание. Оно бывает 3 видов:

1. Структурное, которое позволяет исследовать текущие и будущие системы. Оно может быть:
   • функциональным (последовательное построение схемы с использованием конкретных ресурсов);
   • имитационным (учитываются временные интервалы, внутренние и внешние условия);
   • информационным (отображается связь объектов и их характеристики).
2. Ориентированное на объекты без детализации – любые преобразуемые предметы в рабочем процессе.
3. Интегрированное – сочетающее несколько моделей, т.е. комплексное.

Нотации моделирования

В процессе моделирования используются специальные технические условные обозначения (нотации) – единые по всему миру:

ARIS	Его используют при создании, анализировании, внедрении и оптимизации процессов
DFD	Предназначен для использования в макропроцессах бизнеса
UML	Применяется при разработке программного обеспечения, демонстрирует ошибки в структуре
IDEF	Разделяет и объединяет блоки IDEF0, изображает процесс IDEF3
BPMN	Демонстрирует процесс в разных аудиториях
RAD	Предназначена для описания и анализирования функциональных элементов, а также демонстрации их взаимодействия
WFD	Отражает процессы на нижнем уровне, демонстрирует последовательность действий и время их выполнения
ANSI	Это блок-схемы, которые демонстрируют, как идет процесс
ERM	Позволяют сделать описание концепции процессов
SADT	Помогают создавать функциональные модели
FCD	Создан для описания действий, исполнителей, оборудования символами
EPC	В рамках сложного комплексного процесса позволяет определить его вход и выход
STD	Отражает поведение системы во время внешнего воздействия
Дорожки Брюса Силвера	Используется, как дополнение для демонстрации перехода ответственности от одного сотрудника к другому
Unified Modeling Language	Позволяет визуализировать, сконструировать, задокументировать системы и процессы, скачать сформированные документы
Карты потоков ценностей	Отражают потраченные ресурсы и время
Цветные сети Петри	Предназначены для демонстрации переходов, событий, действий

В чем разница между нотациями

Все нотации имеют свои особенности и используются в разных ситуациях. Какие из них выбрать, решает менеджер в процессе моделирования. Обычно используют BPMN или ARIS.

BPMN имеет особенности:

• развитость семантики;
• использование логических событий, операторов;
• подходит для описания специфических процессов;
• позволяет имитировать процесс;
• отражает, как действие может прерваться.

Нотацию ARIS выбирают с учетом ее характеристик:

• отражение статуса документа;
• демонстрация событий, происходящих до операции и после нее;
• использование логических операторов;
• поддержка корректной имитации процесса;
• построение крупных диаграмм;
• трудоемкость процесса моделирования;
• ограниченность семантики.

На практике использовать BPMN удобнее, так как она поддерживает больше инструментов. С ее помощью можно построить схему как отдельного процесса, так и целой серии.

Платное и бесплатное программное обеспечение и сервисы для создания и описания модели бизнес процесса

Моделирование процессов осуществляется в специальных программах. Самые популярные и удобные из них:

Bizagi Process Modeler	Бесплатный софт для небольших организаций, который можно скачать в интернете. Поддерживает построение диаграмм, позволяет распределить приоритеты. Имеет широкий функционал. Созданную схему можно проверить, изменить ее части, добавить свои элементы, скачать, распечатать. Все сопутствующие документы формируются автоматически и сохраняются в файл. Поддерживает русский язык и одновременную работу нескольких менеджеров.
Visual Paradigm	Платная программа, с помощью которой можно построить схему со всеми корпоративными процессами с взаимосвязанными элементами. Описания можно протестировать или задать их для отдельных составных частей. Для каждого объекта можно установить свои правила.
Elma BPM	Платное ПО, позволяющее следить за работой бизнес-схемы в онлайн-режиме. Задачи можно распределить между конкретными работниками. Поддерживается подключение 1C и загрузка документов.
Fox Manager	Софт, который позволяет создать карту процесса с планом. У поставленных задач можно контролировать степень выполнения и качество, их эффективность и всего рабочего процесса в целом.
ARIS Express	Бесплатная программа для построения моделей и карт. Есть поддержка инструмента Smart Design: после внесения данных схема выдается автоматически. Отдельно созданные модели не могут быть объединены в общий процесс.
Business Studio	Софт от российского разработчика для контролирования исполнения поставленных задач и автоматической генерации документов. Может применяться совместно с другими программами.

Как рассчитать стоимость бизнес процесса

Перед тем как приступить к управлению и оптимизации процессов, необходимо будет проанализировать предстоящие расходы поэтапно:

1. Собрать первичные данные о процессе, сделать его описание, определить, какие операции, как часто и кем будут выполняться. Данные обычно заносятся в таблицу MS Excel с названием столбцов: «Наименование операции», «Коэффициент использования» (частота повторения данной операции), «Исполнитель».
2. Проанализировать, сколько времени будет требоваться на выполнение каждой операции. Для этого можно использовать методы фотографирования (фиксация процесса выполнения операции каждым сотрудником), экспертной оценки персонального бизнес-аналитика, анализа данных с помощью информационной системы (на основе прошлого опыта). На практике часто применяются комбинированные способы. Полученные данные заносятся в таблицу в графу «Время исполнения операции».
3. Подсчет стоимости ресурсов. Для этого рассчитывается, сколько стоит 1 минута работы данного сотрудника (исходя из размера его заработной платы). Затем это значение умножается на время исполнения операции. Полученное значение заносится в таблицу в графу «Стоимость ресурсов за 1 мин». Для получения полной картины стоимости процесса необходимо добавить все остальные статьи расходов: арендную плату, закупку расходных материалов и пр., но без излишней детализации, так как этот этап может затянуться.
4. Подсчет стоимости всего процесса с учетом полученных данных. Для этого необходимо рассчитать, во сколько обходится выполнение одной операции (стоимость минуты времени работника умножается на длительность выполнения задачи). Эти данные нужно занести в таблицу в графу «Стоимость 1 операции», а затем заполнить столбец «Стоимость операций за месяц». Путем сложения значений в последнем столбце можно получить стоимость всего процесса. При этом нужно учитывать, что подобный расчет может иметь большие погрешности.
5. Анализирование стоимости процесса. Когда цена каждой операции будет наглядно отображена в таблице, у руководства обычно появляется желание ее удешевить. Сделать это можно с помощью полного исключения данной операции из процесса (нужно проанализировать, насколько она необходима для получения результата), использования более дешевых ресурсов или менее квалифицированных кадров, ускорения выполнения операций, упрощения рабочего процесса.
6. Анализирование нагрузки на работников. Для этого учитываются не только операции данного процесса, но и все остальные функции сотрудников. Расчеты помогают понять, насколько та или иная операция трудозатратная, а также распределить нагрузку равномерно между участниками.

Внедрение бизнес процессов

Внедряемый процесс может быть как новым, так и уже существующим, но в обновленном виде. В любой ситуации эта процедура происходит поэтапно:

1. Знакомство персонала с новой системой, чтобы они могли ориентироватся не результат.
2. Презентация преимуществ, выгоды и эффективности использования системы.
3. Тестовый запуск программы на одном сотруднике или в одном отделе.
4. Проведение обучения других сотрудников при положительных результатах тестирования.
5. Полноценный запуск процесса.
6. Управление процессом, осуществление контроля над работой персонала и соблюдением алгоритмов новой системы. Этим занимается руководитель или специальный менеджер.

Еще на этапе внедрения нужно, чтобы каждый сотрудник работал по новой схеме.

Оптимизация бизнес процессов

После того как бизнес процесс внедрен, его нужно будет оптимизировать для четкой и слаженной работы всех подразделений. Оптимизация производится 2 методами:

1. «Здравый смысл», когда:
   • удаляются дублирующиеся операции;
   • исключается лишний контроль;
   • автоматизируются часто повторяющиеся операции;
   • равномерно распределяются ресурсы;
   • корректируются все составляющие процесса: материалы, технологии и пр.;
   • процесс максимально упрощается;
   • все операции стандартизируются;
   • назначается параллельное выполнение задач, процесс ускоряется;
   • продолжительность операций и расходов на них сокращаются.
2. «Бережливое производство», когда:
   • минимизируются паузы в рабочем процессе (простой машин, согласование заказа и пр.);
   • исключается производство излишков;
   • нерациональные действия сотрудников сводятся к минимуму;
   • сокращаются перемещения работников для сохранения времени;
   • выпускаемая продукция страхуется на предмет появления возможных дефектов;
   • обеспечивается достаточный объем ресурсов.

Оптимизация процесса происходит вскоре после его внедрения.

Автоматизация бизнес процессов

Чтобы оптимизировать внедренный процесс, часто требуется его автоматизация – использование специального ПО для ускорения, упрощения и облегчения выполнения задач.

Автоматизация помогает при:

• сборе информации;
• формировании отчетов;
• передаче информации между отделами;
• снижении расходов на ресурсы;
• оперативном информационном обмене между заказчиками и исполнителями;
• повышении эффективности рабочего процесса.

Для автоматизации используются различные программы (CRM с поддержкой звонков клиентам прямо из системы, ERP). Руководство делает выбор на основе поставленных задач.

Плюсы внедрения процессного управления

Управление процессами и их автоматизация имеет преимущества:

• непрерывное получение данных;
• оперативное выполнение однотипных операций;
• замена человека на компьютер, когда это возможно;
• повышение качества и скорости работы сотрудников;
• быстрый обмен данными между сотрудниками;
• высокая точность операций;
• параллельное выполнение нескольких задач;
• быстрое принятие решений по алгоритму;
• быстрое формирование документов и отчетов.

Реинжиниринг и постоянное совершенствование

Реинжиниринг – это кардинальная перестройка бизнес процессов.

У каждой организации своя специфика и свой порядок этой процедуры, но есть 5 основных шагов:

1. Определение потребностей организации, выявление слабых мест.
2. Формирование группы ответственных специалистов из своих или персональных привлеченных работников.
3. Планирование основных процессов на основе проблем, потребностей клиентов, задач предприятия.
4. Смена подхода для улучшения рабочего процесса.
5. Подключение сотрудников к тестированию процессов и его полноценному запуску.

Реинжиниринг позволяет осуществлять качественное управление бизнес процессами на предприятии, оперативно решать проблемы по мере их поступления. Так, можно будет оптимизировать до 20% всех процессов в компании.

В ходе постоянного совершенствования происходит последовательная и одновременная проработка большого числа процессов. Такой подход характеризуется:

• непрерывными изменениями;
• постепенным внедрением новой системы;
• командной деятельностью;
• широким охватом всех отделов предприятия;
• минимизацией дефектов с работой на опережение.

Так можно будет осуществлять постоянное управление процессами без глобальных трансформаций.

Пример удачного анализа и оптимизации бизнес процессов

На предприятии по производству молочной продукции был проведен анализ управления процессами. В ходе него были выявлены проблемы:

• долгая доставка до прилавков магазинов, продукция доходила до потребителей несвежей, что изменило отношение покупателей к бренду;
• простой производственного цеха из-за задержек поставки молока.

После этого были сформулированы задачи:

1. Уменьшить срок доставки товара до 5 ч.
2. Обеспечить своевременную доставку молока в цеха.

Оптимизация процесса позволила предпринять меры:

1. Сменить поставщика молока.
2. Приобрести дополнительные автомобили для оперативной отправки продукции и нанять водителей.

Ошибки при внедрении систем управления

При внедрении системы управления следует учитывать возможные ошибки:

1. Неправильная формулировка цели и задач.
2. Отсутствие согласованности между подразделениями.
3. Иррациональные желания, не соответствующие возможностям.
4. Чрезмерная детализация процесса.
5. Описание всех операций и процессов на предприятии.
6. Игнорирование общепринятых условных обозначений с использованием своих нотаций.
7. Желание получить прибыль от каждого процесса.
8. Формирование идеальной схемы процесса.

Ситуации, когда бизнес процессы нужно описывать

Обычно описание процессов требуется, когда компания только создается. Но иногда и длительно существующий бизнес нуждается в трансформации:

1. Резкий рост объемов производства. В период развития возрастает нагрузка на предприятие, нанимаются новые сотрудники, расширяется ассортимент. При наличии описанных процессов все эти действия упорядочены и доступны для всех новых работников. Управление осуществляется более эффективно.
2. Производство, требующее сложных, многоэтапных действий. Каждое из них должно быть четко описано.
3. Открытие новых филиалов по франшизе. Без описания процессов это сделать нельзя, у партнеров должны быть четкие инструкции с полной детализацией рабочего процесса, чтобы применять его на практике.
4. Оптимизация финансов, уменьшение расходов на выпуск товаров, выявление ненужных трат.
5. Подготовка к дальнейшему развитию предприятия, его расширению.

Как бизнес процессы могут быть оптимизированы и усовершенствованы

Каждое успешное предприятие должно подстраиваться под меняющиеся экономические условия. По мере изменений спроса, климата, финансирования, открытия конкурентов важно вовремя корректировать рабочий процесс, оптимизировать управление бизнес процессами.

Оптимизация позволяет повысить эффективность деятельности компании и еще поднять на новую ступень систему управления. Она обеспечивает гибкость в изменчивой внешней и внутренней среде, а значит, предприятие всегда будет функционировать.

Если в процессе развития компании применяют прежние способы управления, со временем руководитель заметит, что они стали неэффективны. Это происходит, когда расширяется ассортимент продукции, меняется структура или объемы производства.

Помимо этого оптимизация требуется, когда нужно:

• улучшить уже существующую систему управления процессами;
• расширить производство;
• снизить производственную мощность;
• улучшить сервис;
• повысить качество товара;
• сократить штат без потери качества;
• повысить конкурентоспособность;
• повысить эффективность отдельных подразделений.

Где можно обучиться управлению бизнес процессами

Бизнес процессами занимается персональный бизнес-аналитик. Получить профильное образование можно различными способами:

1. Непрофильные вузы с направлениями «Экономика», «Менеджмент».
2. Профильные учебные заведения со специализацией «Предпринимательство».
3. Курсы с государственной поддержкой, т.е. бесплатные для слушателей. В каждом регионе есть свои представительства.
4. Курсы от «Сбера» и Google – лучший бесплатный вариант для получения образования по бизнесу в интернете. Бонусные уровни открываются после прохождения тестирования на сайте. А в блоге постоянно публикуются полезные статьи по теме.
5. Платные онлайн-курсы от «Синергия», Skillbox.ru, «Нетологии» и пр. с получением официального сертификата по e mail.

Заключение

Успех деятельности предприятия, во многом, зависит от грамотного применения и управления бизнес процессами. При запуске новой организации или для решения текущих проблем нужно правильно описать процессы, внедрить их и обеспечить контроль над выполнением поставленных задач. Каждый процесс должен двать четкий ответ на поставленный вопрос.

Отзывы о бизнес процессах

«У меня небольшое мебельное производство. Сначала я стабильно получал прибыль, но потом случился кризис. Доходы становились все меньше и меньше. Самостоятельно обнаружить проблему не удавалось. После того как был приглашен персональный бизнес-аналитик и было организовано управление процессами, ситуация сразу изменилась. Так, были повышены цены на готовую продукцию, организована перестановка кадров (уволены низкоквалифицированные работники и наняты хорошие специалисты), расширен ассортимент, открыта новая точка продаж»

Александр, 40 лет (Санкт-Петербург)

«5 лет назад я открыл свое кафе. Расположение удачное, хорошая проходимость потенциальных клиентов, продуманное меню, но особой прибыли дело не приносило. Решил попробовать описание и внедрение бизнес процессов. Так, была максимально автоматизирована работа персонала. Все функции были внесены в компьютер, тщательно продумано рабочее место официантов, поваров, кассиров, сделан упор на качество и свежесть продуктов. Увеличилась скорость обслуживания клиентов, что позволило нам привлечь большое количество посетителей во время бизнес-ланчей, трансляции спортивных мероприятий и т.д. Прибыль вышла на новую ступень»

Алексей, 35 лет, (Уфа)

«Я всегда хотел открыть свой бизнес, но самостоятельно не решался это сделать, боялся рисков. Решением стала покупка франшизы логистической фирмы. Благодаря четкому описанию процессов, предоставленных головным офисом, открытие и запуск компании состоялся быстро и с минимальными финансовым издержками»

Сергей, 32 года, (Москва)

Полезные книги

1. Свод знаний по управлению бизнес процессами. BPM CBOK 3.0
2. Бизнес процессы. Инструменты совершенствования (Б. Андерсен)
3. Управление бизнес процессами. Практическое руководство по реализации проектов (Д. Джестон, Й. Нелис)
4. Учитесь видеть бизнес процессы. Построение карт потоков создания ценности (М.Ротер, Д.Шук)

Литература о принципах и идеологии бизнес-процессов:

1. Критическая цепь (Э. Голдратт)
2. Серия «Цель» (Э. Голдратт)
3. Дао Тойота (Д. Лайкер)
4. Организация как система. Принципы построения устойчивого бизнеса Эдварда Деминга (Г. Нив)
5. Кайдзен. Ключ к успеху японских компаний (М. Имаи)

Книги про оптимизацию:

1. Быстрее, лучше, дешевле: девять методов реинжиниринга бизнес процессов (М. Хаммер)
2. Оптимизация бизнес процессов. Документирование, анализ, управление, оптимизация (Д. Харрингтон)
3. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес процессов (М. Робсон, Ф. Уллах)
4. Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе (М. Хаммер, Дж. Чампи)
5. Руководство по улучшению бизнес процессов. Harvard Business School.
6. Производство без потерь для рабочих. Институт комплексных стратегических исследований.

Книги о системном мышлении:

1. Системность во всем. Универсальная технология повышения эффективности (С. Карпентер)
2. Искусство системного мышления (Д. О. Коннор)
3. Системное мышление. Как управлять хаосом и сложными процессами. Платформа для моделирования архитектуры бизнеса (Дж. Гараедаги)
4. Ключевые показатели менеджмента (К. Уолш)
5. Азбука системного мышления (Д. Медоуз)

Книги о применении процессов:

1. Теория ограничений Голдратта. Системный подход к непрерывному совершенствованию (У. Детмер)
2. Найти идею. Введение в ТРИЗ (Г. Альтшуллер)
3. Бережливое производство + шесть сигм в сфере услуг (Майкл Джордж)
4. Теория ограничений в действии (Э. Шрагенхайм)
5. Действенное видение. Как обратить текущий объем продаж в чистую прибыль (Д. Кендалл)