Примеры системного подхода в управлении компанией

Содержание:

1. ТЕОРИЯ «СИСТЕМНОГО ПОДХОДА»

   1. Возникновение понятия «системный подход».

Системный подход к менеджменту считается самым сложным подходом среди остальных.

Немного из истории — теория систем впервые была применена в точных науках и в технике. Однако и в нашей данной сфере (менеджмент), применение теории систем впервые появилось в 1950-е годы и стало важнейшим вкладом школы науки управления. У термина «системный подход» много различных определений, но самое простое пожалуй будет — это не набор каких-либо принципов для управляющих, а способ мышления по отношению к организации и управлению.

В целом система означает — некоторая целостность, состоящая из взаимозависимых частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристики целого. Все организации являются системами. Существуют два основных типа/вида систем – открытые и закрытые (внутриорганизационные как пример).

• 1. Открытые и закрытые системы.

Открытые системы скорее всего превосходят в сфере менеджмента, так как у них происходит взаимодействие с внешней средой. Закрытая система же имеет жесткие фиксированные границы, ее действия независимы от среды, окружающей систему.

В крупных сложных системах встречаются составляющие части, которые часто сами же являются системами. Их называют подсистемами. В организации подсистемы — это различные отделы, уровни управления, социальные и технические составляющие организации.

Бывают и интересные, немного сложно объяснимые ситуации. Организации представляют собой сложные открытые системы – можно как пример взять любую из школ управления. Она состоит из нескольких подсистем, взаимосвязанных и объединенных в общих целях одной школы. Однако возникает и такой вопрос — почему каждая из школ управления оказалась практически приемлемой лишь в ограниченных пределах? Они стремились сосредоточить внимание на какой-то одной подсистеме организации: поведенческая школа занималась социальной подсистемой, школы научного управления — техническими. Ни одна из школ серьезно не задумывалась над воздействием среды на организацию. Другими словами, основная цель этих школ-подсистем это сосредоточиться и развиваться в своей специализации (сфере), но при этом быть уединенными с другими сферами ради общего блага ШКОЛЫ-СИСТЕМЫ.

Раз речь об этом так хорошо зашло, можно немного ввести курс о модели организации как открытой системы. Организация из внешней среды получает очень много: информацию, капитал, человеческие ресурсы и даже материалы! Эти компоненты называются входами, так как это и вправду является «вход в жизнь»!

В процессе своей деятельности организация обрабатывает эти входы, преобразуя их в продукцию или услуги. Эта продукция и услуги являются выходами организации, которые она выносит в окружающую среду. Если система управления эффективна, то в ходе процесса преобразования образуется добавочная стоимость входов. В результате появляются многие дополнительные выходы, такие, как прибыль, увеличение доли на рынке, увеличение объема продаж, рост организации. Как же здорово это на самом то деле!

Теперь можно вернуться к истории системного подхода в менеджменте. Оказывается самую первую идею этого подхода высказал Л. Фон Берталанфи (1901-1971) на семинаре по философии в Чикагском университете еще в 1937 году. Но из-за всех глобальных бед того времени, в том числе Второй Мировой войны, первые публикации Берталанфи на эту тему появились только после войны. Первый международный симпозиум по системам состоялся в Лондоне в 1961 году.

Исходным с позиций системного подхода является понятие цели. Первый и важнейший признак организации это наличие конкретной цели, что отличает любую систему от других окружающих ее систем. То есть, так как у каждой системы разные цели, то и сами системы всегда различаются, даже если все вместе работают ради общего достижения.

На мой взгляд, слово «система», а также «системный подход», является синонимом к слову «TEAMWORK»(командная работа), потому что и правда, с 1 человеком было бы очень сложно создать целую систему, поэтому в каждой системе есть как минимум несколько участников (иногда это может подниматься до 1000, 10000 и т. д. людей). Прямо как в команде, каждый человек принимает участие, используя свои индивидуальные способности, качества, навыки чтобы добиться общего результата, того что было запланировано – цель. К плюсу, таким образом системы организаций работают и даже расширяются быстро и эффективно (это благодаря качеству работы). При этом у каждого элемента (человека в данном случае) совершенно могут быть свои определенные собственные цели и внутри организации, и вне ее – для индивидуального развития личности.

• 1. Особенности системного подхода сводятся к следующему:
• — четкое определение целей и установление их иерархии;
• — достижение наилучших результатов при наименьших затратах путем использования инструментов сравнительного анализа и выбора способов достижения поставленных целей;
• — широкая всесторонняя оценка всех возможных результатов деятельности с использованием количественной интерпретации целей, определением методов и средств их достижения.

Надо также понимать, что в системном подходе к менеджменту могут быть и минусы. Например, система должна работать очень сглажено и как хорошая команда, иначе если даже нарушить одну часть системы, разрушиться вся работа в целом и ее не легко будет восстановить. Важно в системе иметь людей понимающих друг друга, а также здорово умеющих работать вместе – это можно сказать как «сердце и душа» системы. P.S Сама система в управлении тоже существует абсолютно везде – в управлении все организации рассматриваются как системы. Поэтому можно сказать мы нашли нашему великолепному слову «система» еще один синоним – организация!

Другие основные элементы системы кроме цели: задачи, структура, техника и технология, и конечно же мы (люди). Человек в социальной системе рассматривается как социально ориентированное и направляемое существо, обладающее многочисленными потребностями, которые воздействуют на производственную сферу и, в свою очередь, испытывают обратное влияние с ее стороны.

Интересно еще то, что в систем(е)/(ах) существуют многое количество связей. Эти связи существуют между всеми элементами организации/системы. Их два вида – двусторонние и многосторонние. Связи в системе осуществляются через главные процессы, которые связываются с помощью коммуникаций, равновесий и принятий управленческих решений. Коммуникации обеспечивают обмен информацией. Равновесие обеспечивает приспособление организации к изменяющимся и разным условиям среды, а также достижение соответствия между потребностями и установками человека с требованиями организации. Процесс принятия решений регулирует и управляет системой.

С позиций управления имеет значение понятие подсистемы. Организации состоят из нескольких взаимозависимых подсистем. Чем больше и вероятно глобальнее организация, тем больше в ней находится различных видов подсистем. Как пример, одна производственная организация имеет социальную и техническую подсистемы, которые, в свою очередь, могут состоять из более мелких подсистем. Поскольку все они объединены взаимосвязью, неправильное функционирование даже одной из подсистем (например, работника или отдела) оказывает влияние на систему в целом.

• 1. Теория социальных систем.

Существует и такая теория, что потребности человека и потребности организации не совпадают – это называется теория социальных систем. Теория характеризуется отличным взглядом от предшествующих школ на конфликт между человеком и организацией. В предшествующих школах такой конфликт рассматривался как отклонение от нормального хода событий, которое может быть преодолено с помощью материальных стимулов или методов гармонизации труда. В теории социальных систем конфликт рассматривается как нормальное состояние функционирования организации. Задача управления в этих условиях заключается не в устранении конфликта, а в нахождении оптимального способа его преодоления.

Лично мне, эта теория-система также показалась плюсовой, потому что в каждой организации есть конфликты, конечно лучше иметь их редко, но все же они неизбежны, хотя бы пару раз в течении рабочей карьеры человека. Однако, боятся конфликтов не стоит вообще, ведь они возникают из-за разных идей коллег в той или иной сфере организации, однако если попытаться эти идеи совместить (начальство должно в этом помочь), можно получить одну гениальную идею и работать/производить продуктивнее. Наоборот – это очень хорошо когда у людей разные идеи, так как чем больше идей, тем больше прогресса и новых возможностей. На английском такой сюжет называется WIN-WIN situation для обеих или более сторон.

К тому же, теория социальных систем уделяет большое внимание формализации процедур, укреплению трудовой дисциплины, регламентации рутинных процессов. В ней подробно исследуется проблема централизации и децентрализации управления. Управление в организации считается централизованным, когда главный фокус (сосредоточение) состоит на руководстве организации и если это высшее руководство оставляет за собой большую часть функций и полномочий. В децентрализованном управлении же наоборот – руководство может распределять различные функции и полномочия между нижними уровнями управления. Соотношение степени централизации и децентрализации управления в организации определяет уровень делегирования высшим руководством нижестоящим уровням управления своих полномочий по принятию решений в важнейших областях: внедрение инноваций, определение цен, маркетинг, управление конкурентоспособностью. Высшее руководство включает в число своих прерогатив и обязанностей решение таких вопросов, как определение стратегии организации, ее общих целей и задач, финансовой политики, а также осуществляет контроль за расходами и стратегическими планами.

Многие люди, в том числе и известные в нашей сфере менеджмент – сторонники децентрализованного управления организаций. Управленческая практика многих организаций тоже свидетельствует об эффективности децентрализации. Широко известен опыт создания децентрализованной организации на примере General Motors под началом Альфреда П. Слоуна в 20-х гг. прошлого века. Позднее этой темой децентрализации заинтересовался П. Друкер, который изучил ее во многих компаниях и помимо General Motors – Sire, Dupont, General Electric и т. д. Затем он пришел к выводу с замечательной фразой: «основное правило для любой организации состоит в том, чтобы вовлекать наименьшее число уровней управления и создавать кратчайшую цепь команд». Эта система и вправду действует вполне эффективно, становясь популярнее с каждым годом.

Чем в целом интересна наша огромная сфера менеджмент это то, что в каждом виде управления есть свои плюсы и небольшие недостатки и это как большой вызов становиться лучше и продвигаться выше (во всех значениях). В децентрализации одно из главных преимуществ это предоставление широких полномочий нижестоящим уровням управления и повышение объективности принятия решений. Также это освобождает руководителей от работы с большими объемами информации. В этом есть конечно и минусы, как непонимание работников низовых уровней о целей и задач организаций в которых они работают и это снижает степень обоснованности принимаемых решений. Децентрализация может ослабить контроль за деятельностью низовых подразделений, что отразится на эффективности работы всей организации. Однако все эти не лучшие последствия можно избежать легко – надо просто быть уверенным в своей команде и работниках, которых принимаешь в организацию и конечно мотивация (если необходимо) сыграет важную роль в успехе, также как тимбилдинг.

Децентрализация не может рассматриваться в отрыве от централизации, которая способствует повышению уровня обоснованности решений, принимаемых высшим руководством организации, обладающим достаточным опытом и знаниями в области управления, в частности по проблемам принятия решений. И так получается, цель централизованного подхода к принятию управленческих решений призывает к тому, чтобы главное управление организации принимало как можно больше количество решений в пользу организации. Например, даже за чрезмерно централизованной системы некоторые решения об операции в банке могут приниматься на более низком управленческом уровне. Еще например, менеджер среднего уровня может быть наделен ответственностью по привлечению консалтинговых фирм для того, чтобы определить через постепенное изучение, как лучше минимизировать очередь потребителей, что формируется из ряда сберегательных отделов и заемных институтов.

В жизни организаций может случится всякое, поэтому неудивительно, что даже в самых централизованных организациях принятия важных решений не всегда будет приниматься самым верхним руководствам, им как минимум часто бывает нужна консультация с другими низовыми уровнями организации или консалтинговыми фирмами из этой же сферы (как упоминалось и в предыдущем параграфе). На самом деле, это система «умение учитывать идеи разных подсистем организации» очень большой шаг в развитии к лучшему и оно, как ничто другое, заявляет о демократии в организации.

• 1. Выводы

Подводя итог по теории «системного подхода в менеджменте» можно добавить пару важной и интересной информации к некоторым, уже изученным, терминам.

На следующем рисунке представлена упрощенная модель организации как открытой системы. Сначала организация получает от окружающей среды информацию, капитал, человеческие ресурсы и материалы. Все это называют вводимыми ресурсами. На стадии преобразования она их обрабатывает и преобразует в товары или услуги – выход, который организация экспортирует в окружающую среду. Если менеджмент эффективен, создается добавочная стоимость входов, и в результате возникают различные дополнительные выходы: прибыль, увеличение доли рынка и объема продаж (в бизнесе), достижения в сфере социальной ответственности, повышение уровня удовлетворения работников, рост организации и т. п.

В последнем параграфе представлено, то что уже было пройдено несколько страниц назад, но более подробно и понятно – как типично выглядит схема + модель организации открытой системы.

В целом, системный подход, уже существующий несколько десятилетий, но поскольку он является одним из самых новых подходов в менеджменте, оценить его точное истинное влияние на развитие менеджмента пока невозможно. Однако, у этого подхода много сторонников и так как сам подход пользуется большой популярностью, то скорее всего он так и будет расти и расти. По словам профессоров Ф. Розенцвейга и Дж. Каста, теория систем обеспечила менеджмент как дисциплину основой для интеграции концепций, разработанных ранними школами. Многие из этих более ранних идей нельзя считать безусловно правильными, но они и сейчас имеют большую ценность. Вполне вероятно, что системная структура позволит также синтезировать новые знания и теории будущего. Но сама по себе теория систем не говорит руководителям, какие элементы организации как системы наиболее важны. Она лишь указывает, что организация состоит из множества взаимозависимых подсистем и является открытой системой, взаимодействующей с внешней средой. Эта теория конкретно не выявляет, какие переменные среды и как влияют на эффективность менеджмента и на результаты деятельности организации. Но, конечно, менеджеры должны знать переменные своей организации как системы и использовать теорию систем в процессе управления. Возможность выявления этих переменных и их влияния – главная заслуга ситуативного подхода, который является логическим расширением теории систем.

1. ПРИМЕР «СИСТЕМНОГО ПОДХОДА» В РЕАЛЬНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ.

   1. МАКДОНАЛЬДС (MCDONALD’S)

Первым примером из всемирно известных организациях, имеющей системный подход в своем менеджменте, я хочу привести наш любимый «Макдональдс»! Несмотря на то, что многие считают еду из этого заведения неполезной, в «Макдональдсе» всегда можно купить/заказать еду хорошего качества за очень приемлемую цену + быстрым способом (максимум 5-7 минут, вне зависимости от размера заказа). Фирма «Макдональдс» (одна из лучших в истории) стала популярно супер быстро по всему миру и главные причины её успеха – постоянство и надежность, если взять цели системного подхода. А сколько они все таки зарабатывают прибыли даже за всего один час это просто немыслимо – 10000 рублей как минимум! Конечно конкуренты нашего заведения-примера тоже не мало известны и богаты своей кухней как «Бургер Кинг» и «KFC», однако в России самым популярным fast food заведением является «Макдональдс».

Самое простое использование «системного подхода» также применяется в сети ресторанов фастфудов. В этих организациях все поставлено на поток и она работает как четко отлаженная система.

Еще одним ключевым фактором успеха «Макдональдс» можно назвать системный подход управления компанией, где четко прослеживается, что компания — это единая система, в основе которой заложен конвейерный метод производства (ресурсы на «входе» и продукт «на выходе»).

Центральное ядро «Макдональдс» — конвейерная система производства продукции. В ней существуют инструкции, в которых все расписано в деталях. В них обозначено точное время и температура готовки для каждого продукта, дана полная раскладка компонентов каждого блюда, расписана неповторимая технология производства, которая делает «Макдональдс» похожим на сборочный конвейер. Также в ней расписаны действия и обязанности сотрудников. Данная процедура способствует производству качественной продукции и высокой производительности труда. Руководство компании так систематизировало процесс производства, что его может выполнить любой сотрудник не имеющий должного образования.
Да, получается тимбилдинг и командная работа в «Макдональдсе» развиты на высоком уровне. Сам ресторан это как система, состоящая из многих подсистем, включая сетей этого ресторана в абсолютно Всех Странах Мира. У каждого человека/персонала работающем в нем есть определенные задачи и функции для помощи продвижения и фиксации компании своего места (топ – самый верх) на мировом рынке. Однако, общей целью всех из этой сферы является работать в гармонии для «Макдональдса». И, объединяясь всеми подсистемами ради общих и даже всемирных целей «Макдональдс» становится успешным и популярным, в некоторых странах все больше и больше с каждым годом для абсолютно любого возраста (0+).
Системный подход в управлении «Макдональдс» позволяет удерживать рынок и получать выручку, даже в условиях кризиса и меняющихся экономических условиях. С этим просто невозможно не согласиться, так как даже когда я сейчас пишу курсовую работу, в это время до сих пор существуют остатки глобального кризиса – коронавирус. Однако, «Макдональдс» является одной из редчайших организаций на которую этот кризис совсем негативно не повлиял, а можно даже сказать наоборот – у ресторана увеличилась прибыль, так как у них есть большое преимущество работы на доставку – очень быстро и расширенно по всем городам России и даже в регионах этих городов. В последнее время многие люди оттуда и берут свою готовую еду и возможно «Макдональдс» зарабатывает на этом больше чем в условиях обычной движущийся жизни, поскольку конкуренция в ресторанной сфере в эти дни и правда минимальная.

Существуют также 5 волшебных неотъемлемых частей успешной организации, благодаря которым все подсистемы «Макдональдса» непрерывно взаимосвязаны и помогают ресторану стабильно и качественно производить свою продукцию: планирование, организация, мотивация, контроль и координация. Каждый из этих управленческих принципов представляет собой процесс, потому что включает в себя серию непрерывных взаимосвязанных действий, направленных на работу по достижению поставленной цели.

Начальная функция управления это планирование, что представляет собой постановку целей и задач, выработку плана достижения желаемого результата и распределения имеющихся ресурсов, а также лучше планировать на долгосрочный период с различными целями организации. На данном этапе важно объяснить/ввести в курс сотрудников о цели к которой стремится фирма и какой результат она может получить завтра, через месяц, год и в конечном итоге. Таким образом формируется четкое понимание у сотрудников/персонала смысла осуществляемой ими деятельности и образует хороший правильный климат компании с взаимопониманием друг друга.

Организация — это создание эффективно функционирующей рабочей структуры предприятия. С помощью данной функций сотрудники получают информацию о деятельности фирмы — основные правила и устав организации, оргструктуру предприятия, количество работников и на данном этапе происходит распределение обязанностей между сотрудниками организации. В принципе как и в планировании, только уже более подробно о сотрудниках и их обязанностях.

Мотивация стимулирует сотрудников на достижение поставленных целей и задач. Если сотрудники не будут мотивированы на результат и своевременно выполнять свои полномочия, то составленные планы организации не будут воплощены в жизнь. Задача данной функции заключается в том, чтобы сотрудники стремились к получению наилучшего результата в выполнении делегированных им обязанностей. Мотивация может быть разной и самый простой ее пример это хорошая или хотя бы гарантированная зарплата за работу сотрудника. В «Макдональдсе» же есть еще одна мотивация – это работник недели, месяца или даже года, повышающая квалификацию (уровень) работника, а самое главное человек будет с удовольствием трудиться для достижения и индивидуальных высот. К тому же подрабатывающем на жизнь студентам в таких заведениях как «Макдональдс» любят давать бонусную мотивацию.

Контроль способствует оценке выполнения поставленных целей и задач и корректировки поведения организации при наличие отклонений от планируемых показателей. Обычно это производится менеджерам заведения раз в некоторое время – а лучше, если каждый день хотя бы один раз, так как работа в «Макдональдсе» очень насыщенная.

Функция координации заключается в согласованности и единстве действий всех управленческих подразделений и сотрудников в целях эффективного воздействия на производство.

Все данные 5 управленческих функций существуют и даже очень хорошо выполняют свою должность в нашем примере «Макдональдс». Не всегда просто эти функции воплотить в реальность, особенно всех вместе, однако так как сами функции достаточно простые, но эффективные, «Макдональдс» будет справляться с ними еще многие годы.

• 1. ПРИМЕР ИЗ СФЕРЫ ОТЕЛЬНОГО БИЗНЕСА

В гостиницах любого уровня одно из самых главных целей и задач это сделать все что можно, чтобы посетителям/туристам было уютно и комфортно там жить. Поэтому и начну я с сферы обслуживания.

Многие работающие в этой сфере наверняка знают чем является гостиничный цикл. Он существует с того момента, когда потенциальный клиент хочет забронировать себе комнату в отеле, связываясь с гостиницой по телефону и заканчивается, когда клиент (уже посетитель) оплачивает счет за проживание в гостинице. Традиционный гостиничный цикл (прибытие — размещение — проживание — выезд) можно разделить на 4 этапа:

1. До заключения контракта на размещение (бронь, иногда предварительная оплата, прибытие гостя);
2. заключение контракта на размещение (выбор номера, занятие номера, выставление счета за номер, почтовые расходы, телефон и другие дополнительные услуги);
3. обслуживание во время пребывания в гостинице (уборка номера, предоставление разнообразных дополнительных услуг);
4. после заключения контракта на размещение (предъявление счета, полный расчет, выезд гостя).

Конечно же, услуги во многих отелях одинаковые, просто разный персонал. Однако, если речь идёт о дополнительных услугах, то каждый отель абсолютно уникальный в этой сфере. Как популярные примеры (в основном из 4+ звёздочных отелей) можно привести футбольное поле на территории отеля, тренажерный фитнес зал для тренировок, бассейн на открытом/закрытом пространстве, стол для настольного тенниса (пинг-понга) и многое другое. Поэтому, обычно чем больше активностей отель предоставляет, тем дороже и сам отель чтобы в нём пожить или иногда можно просто заплатить отдельно взятые деньги за разные услуги. Естественно, на многое в гостиничном бизнесе влияет и качество отелей + персоналов, работающих в нем.

2.2.1. ГОСТИНИЦА КАК СИСТЕМА

Однако, это самый простой способ запомнить систему, из чего и каких категорий себя представляет гостиница. И да, даже в небольших гостиницах (хостелах) могут встречаться множество интересных и активных категорий.

Схема представленная выше больше подходит для оценивания гостиницы с точки зрения посетителей, так как многие из них мало что будут знать о точке зрения рабочих и их можно сказать «Мир» в отелях.

Гетерогенная система:

Экономическая база

(материально-техническая)

· техническое оснащение (лифт)

· водоснабжение, электричество, канализация

· слаботочные установки

· мебель

· сантехника

· лежаки и зонтики на пляже

Персонал

· Административная служба (менеджеры подразделения)

· Служба уборки номеров

· Обслуживание в баре и ресторане

Территория гостиницы и парковка

· Специально отведенное место для парковки

· Собственный пляж является территорией отеля

Социальная инфраструктура

· SРА салон

· тренажерный зал

· бильярд

Гомогенная система

Таблица 2. — Гомогенная система

бармен	техник	менеджер	Горничная прачечной
официант	+
электрик	+
администратор	+
уборщица	+

Конечно, может показаться что работать в отеле не столько интересно как отдыхать в нём, однако в некоторых отелях есть свои плюсы, гарантии и лайфхаки в Staff (персонал) сфере. Часто бывают шансы повыситься до генерального менеджера исходя из «чем больше опыт и срок работы в одном/разных заведениях, тем выше позиция должности в гостиничном бизнесе».

2.3 THE MARMARA HOTEL ANTALYA (5 STAR).

Если привести отдельный пример из сферы гостиничного бизнеса, то я выберу хорошо мне знакомый The Marmara Hotel из моего родного города Анталья (Турция), так как он располагается в центре города и является одним из самых популярных/часто использованных для различных мероприятий отелей на Средиземноморском регионе Турции, если не во всей стране.

Системный подход применяется практически во всех туристических/бизнес отелях, начиная с 3 звёзд. О выбранном мною отеле можно еще многое рассказать, что, например, The Marmara является всемирно известной цепью/сетью отелей, названная в честь Мраморного моря (Marmara Sea – на английском). Большинство филиалов этих отелей (около 9 в итоге) находятся в Турции, и также 3 из них в далеких США (Нью-Йорк, Манхэттен). Первоначальный отель из цепи The Marmara был основан в Стамбуле на районе Taksim – это очень известное и популярное место. Поэтому до сих пор центр организации всей цепи The Marmara находится именно там (самый главный менеджмент).

Возвращаясь к Анталийской The Marmara, можно рассказать немного о их менеджменте и подсистем, существующих в организации отеля. Исходя из систем и графиков, использованных в предыдущей под-теме о системном подходе гостиничного бизнеса в целом, в The Marmara присутствуют большинство из них, так как у отеля большая вместимость, территория внутри и снаружи, а также 5 звёзд как официальный рейтинг.

Начнём с одной из главных подсистем отеля – отдел F&B (Food & Beverage), связанный с кухней и рестораном отеля, где работают официанты, повара, бармены и их менеджеры. У каждого работа есть свои четкие обязанности, задачи и график работы, делящиеся по сезонам – например, так как сезон «разгара» посетителей и туристов из разных стран в данный отель это, конечно же, лето и начало осени (сентябрь месяц). Поэтому и это время в сезоне туризма самое насыщенное и иногда работникам приходится работать в день больше чем обычно (8 часов) – 12-16 часов! В The Marmara количество итогового персонала тоже является широким поэтому всем удобнее работать в смену и в разных частях ресторана. Менеджеры же, в основном те люди у которых опыт работы в сфере F&B отелей как минимум больше 10 лет + легче стать менеджером в том отеле, в котором уже работал больше всего и всё вокруг является знакомым.

Главная цель в менеджменте отеля – это хотя бы удовлетворение посетителей и с организационной точки зрения в том числе. Клиентам важно чтобы в отеле было атмосферно, с интеллигентными и добрыми персоналами, которые всегда желают помочь даже если это не совсем их работа. В The Marmara это всё есть, поэтому он и до сих пор остается очень высококлассным + успешным в своей сфере, а главных сфер (целей) у отеля две – бизнес-отель на протяжении всего года и курортный отель на 6-7 месяцев в году (обычно с середины апреля по конец ноября).

Существует также мотивация персонала в гостиничном бизнесе и в The Marmara в том числе. С точки зрения работы и труда – если усердно и эффективно работать можно повышать свою квалификацию в сфере, это лишь вопрос времени. Однако, многие даже известные на сегодняшний день менеджеры так же ранее начинали с более низких должностей/ступеней. К бонусу, если вся команда или хотя бы команда одного отдела (F&B, Security, Sports, Housekeeping, Fitness) будут работать стабильно хорошо, то их менеджмент могут организовать им внерабочее развлечение или ужин, сближая коллег друг с другом и создавая хорошую атмосферу между сотрудниками.

Кроме F&B, в The Marmara есть много важных и интересных подсистем, в которых количество сотрудников меньше, так как работа не такая насыщенная. Например, лично по моему мнению, самые интересные работы в The Marmara это связано со спортом в основном как фитнес, тренажерный зал, пинг понг, плавание (в море, бассейне, сауне и т. д.).

Системный подход к управлению предприятием (на примере ООО ‘Автоматика-Сервис’)

ВЕДЕНИЕ

Последнее десятилетие XX века было для России
весьма трагичным. Системный кризис поразил все сферы жизнедеятельности
российского общества. Одна из главных причин кризиса — развал системы
государственного и производственного управления. Потеря управляемости экономики
обернулась глубоким спадом производства, деловой активности и жизненного уровня
населения. Перед отечественной наукой и практикой встала чрезвычайно сложная
задача — разработать и последовательно формировать современную российскую модель
управления, адекватную рыночным отношениям и глобальным вызовам XXI века.

Теория управления как практически действующее
знание, включенное в мысли, поведение и деятельность людей, базируется на
совокупности научно доказательных, выверенных и признанных практикой взглядах о
состоянии и закономерностях функционирования и развития управляемой системы,
объекта управления. Перед обновленной Россией стоят характерные для ее
масштабов и уникальных природных ресурсов, культур и традиций,
производственно-технического и интеллектуального потенциала, проблемы движения
по пути реформ, экономического роста. Ясно, что эти проблемы не могут быть
решены без управления, помимо управления, вопреки управлению.

Системный подход появился на свет, с одной
стороны, в результате обобщения опыта специалистов по исследованию операций, а
с другой — вследствие развития общей теории систем, теории автоматического
регулирования и управления, а также кибернетики, давших методологический
аппарат для связи в единое целое разнородных управленческих задач. Как
подчеркивается в многочисленных американских изданиях по вопросам организации и
управления, системный подход приобретает все более важное значение при
обосновании управленческих решений в самых различных областях, в том числе в
военной, промышленной, коммерческой, финансовой и др. Становится
общепризнанным, что системная методология представляет собой наиболее
упорядоченную надежную основу для управления сложными сферами взаимосвязанной
деятельности, позволяя вскрывать и анализировать составляющие систему
компоненты и последовательно сочетать их друг с другом. При системном подходе к
исследованию организационных систем исходят из того, что любая организация есть
система, каждый из элементов которой имеет свои определенные и ограниченные цели.
Соответственно этому задача управления сводится к интеграции системообразующих
элементов, которая может быть достигнута при условии, что каждый руководитель в
решении вопросов, относящихся к его компетенции, будет подходить к ним с
позиций системного анализа и синтеза.

Целью работы является изучение теоретических
аспектов изучения предприятия как объекта управления с точки зрения системного
подхода.

Задачами работы являются:

изучение сущности системного подхода;

изучение предприятия как системы управления и
объекта исследования;

изучение предприятия как социальной системы;

изучение технико-экономической характеристики
предприятия;

проведение анализа финансового состояния
предприятия;

анализ использования системного подхода к
управлению на исследуемом предприятии.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СИСТЕМНОГО
ПОДХОДА В УПРАВЛЕНИИ

.1 Основные черты и принципы
системного подхода

Системный подход в управлении основывается на
том, что всякая организация представляет собой систему, состоящую из частей,
каждая из которых обладает своими собственными целями. Руководитель должен
исходить из того, что для достижения общих целей организации необходимо
рассматривать ее как единую систему. При этом стремиться выявить и оценить
взаимодействие всех ее частей и объединить их на такой основе, которая позволит
организации в целом эффективно достичь её целей. (Достижение целей всех
подсистем организации явление желательное, но почти всегда не реальное).

Определим черты системного подхода:

         Системный подход — форма
методологического знания, связанная с исследованием и созданием объектов как
систем, и относится только к системам.

         Иерархичность познания, требующая
многоуровневого изучения предмета: изучение самого предмета — <собственный>
уровень; изучение этого же предмета как элемента более широкой системы —
<вышестоящий> уровень; изучение этого предмета в соотношении с
составляющими данный предмет элементами — <нижестоящий> уровень.

         Системный подход требует рассматривать
проблему не изолированно, а в единстве связей с окружающей средой, постигать
сущность каждой связи и отдельного элемента, проводить ассоциации между общими
и частными целями. С учётом сказанного определим понятие системного подхода:
Системный подход — это подход к исследованию объекта (проблемы, явления,
процесса) как к системе, в которой выделены элементы, внутренние и внешние
связи, наиболее существенным образом влияющие на исследуемые результаты его
функционирования, а цели каждого из элементов, исходя из общего предназначения
объекта. Можно также сказать, что системный подход — это такое направление
методологии научного познания и практической деятельности, в основе которого
лежит исследование любого объекта как сложной целостной социально-экономической
системы. Рассмотрим основные принципы системного подхода:

.        Целостность, позволяющая рассматривать
одновременно систему как единое целое и в то же время как подсистему для
вышестоящих уровней.

.        Иерархичность строения, т.е. наличие
множества (по крайней мере, двух) элементов, расположенных на основе подчинения
элементов низшего уровня — элементам высшего уровня. Реализация этого принципа
хорошо видна на примере любой конкретной организации. Как известно, любая
организация представляет собой взаимодействие двух подсистем: управляющей и
управляемой. Одна подчиняется другой.

.        Структуризация, позволяющая
анализировать элементы системы и их взаимосвязи в рамках конкретной
организационной структуры. Как правило, процесс функционирования системы
обусловлен не столько свойствами ее отдельных элементов, сколько свойствами
самой структуры.

.        Множественность, позволяющая
использовать множество кибернетических, экономических и математических моделей
для описания отдельных элементов и системы в целом.

Системный подход включает следующие этапы
деятельности исследователя:

.        Выделение объекта внимания из общей
массы явлений и процессов, очертание контура и пределов системы, ее основных
частей, элементов, связей с окружающей средой. Выявление главных или важных
свойств составных элементов и системы в целом. При этом система не обязательно
является материальным объектом; она может быть, например, алгоритмом,
программой или моделью.

.        Определение основных критериев
целесообразного действия системы, а также основных ограничений и условий
существования.

.        Определение вариантов структур и
элементов, выявление главных факторов, влияющих на систему.

.        Разработка модели системы.

.        Оптимизация работы системы по
достижению цели.

.        Определение оптимальной схемы
управления системой.

.        Установление надежной обратной связи по
результатам функционирования, определение надежности функционирования системы.

Выделяются три основных принципа системного
подхода: целостность (характеристика самой системы не сводится к сумме
характеристик составляющих ее элементов); структурность (возможность описания
системы через установление связей и отношений ее элементов); иерархичность
(соподчиненность элементов).

Существует несколько разновидностей системного
подхода:

.        Комплексный подход предполагает
учитывать при анализе как внутреннюю, так и внешнюю среду организации. Это
означает, что необходимо учитывать не только внутренние, но и внешние факторы —
экономические, геополитические, социальные, демографические, экологические и
др. Факторы — важные аспекты при анализе организаций и, к сожалению,
учитываются не всегда.

.        Например, часто социальные вопросы при
проектировании новых организаций не учитываются либо откладываются. При
внедрении новой техники не всегда принимаются во внимание показатели
эргономичности, что приводит к повышению утомляемости рабочих и в итоге — к
снижению производительности труда. При формировании новых трудовых коллективов
должным образом не учитываются социально-психологические аспекты, в частности,
проблемы мотивации труда. Суммируя сказанное, можно утверждать, что комплексный
подход является необходимым условием при решении задачи анализа организации.

.        Для исследования функциональных связей
информационного обеспечения систем управления используется интеграционный
подход, суть которого в том, что исследования осуществляются как по вертикали
(между отдельными элементами системы управления), так и по горизонтали (на всех
стадиях жизненного цикла продукта).

.        Сущность ситуационного подхода
заключается в том, что побудительным мотивом к проведению анализа являются
конкретные ситуации, широкий диапазон которых существенно влияет на
эффективность управления. При таком подходе система управления в зависимости от
характера ситуаций может менять любую из своих характеристик.

.        Маркетинговый подход предполагает
проведение анализа организаций на основе результатов маркетинговых
исследований. Главной целью при таком подходе является ориентация управляющей
системы на потребителя, Реализация поставленной цели требует прежде всего
совершенствования деловой стратегии организаций, цель которой обеспечить своей
организации устойчивое конкурентное преимущество. Маркетинговый анализ призван
выявить эти конкурентные преимущества.

.        Инновационный подход основан на умении
организации быстро реагировать на изменения, диктуемые внешней средой. Это
касается внедрения нововведений, новых технических решений, неуклонного
возобновления производства новых товаров и услуг для наилучшего удовлетворения
потребностей рынка сбыта. Залог успешного функционирования любой организации в
том, что она должна идти не только вровень с техническим прогрессом, но и
опережать его.

.        Внедрение инноватики также требует
проведения системного анализа, а именно возможностей организации для внедрения
того или иного новшества. Процесс анализа при инновационном подходе весьма
сложен и охватывает все стадии жизненного цикла продукта.

.        Целью поведенческого подхода является
создание всех необходимых условий для реализации творческих способностей
каждого сотрудника, для осознания собственной значимости в управлении
организацией. Важное значение для менеджеров здесь приобретает изучение
различных поведенческих подходов, которые рекомендует общий менеджмент и
исследование возможности их применения в процессе анализа организации.

Необходимо помнить, что человек — это самый
важный элемент в системе управления. Удачно подобранная команда
единомышленников и партнеров, способных понимать и внедрять идеи своего
руководителя, — важнейшее условие экономического успеха.

1.2 Система: понятие, признаки,
компоненты, виды

Системный подход — направление
методологии исследования, в основе которого лежит рассмотрение объекта как
целостного множества элементов в совокупности отношений и связей между ними, то
есть рассмотрение объекта как системы. Основоположниками системного подхода
являются: Л. фон Берталанфи, А. А. Богданов, Г.Саймон, П.Друкер, А.Чандлер и
другие.

Понятие «система» является
одним из центральных в научном познании окружающего мира, в том числе теории
менеджмента и теории управления в целом (система управления, системный подход,
системный анализ и т.д.)

Система (от греч. systema —
целое, составленное из частей соединение) — множество элементов, находящихся в
отношениях и связях друг с другом, образующих определенную целостность,
единство. В системе ее объекты (части) функционируют во времени как единое
целое; каждый элемент работает ради общей цели, стоящей перед системой в целом.

Отличительными признаками системы выступают:

.        наличие взаимосвязанных частей в
объекте;

.        взаимодействие между частями объекта;

.        упорядоченность данного взаимодействия
для достижения общей цели системы.

К основным компонентам системы относят: элемент
системы, взаимоотношения между элементами, подсистему, структуру системы.

Первый компонент системы — минимальная целая
часть системы, которая функционально способна отразить некоторые общие
закономерности системы в целом. Кроме функциональной характеристики,
минимальность определяется самим субъектом исследования как достаточная часть,
удовлетворяющая познавательной и преобразовательной потребности.

Вторым компонентом системы выступают
взаимоотношения между элементами или связи. Взаимоотношения могут быть
нейтральными, когда оба элемента не претерпевают каких-либо структурных или
функциональных изменений, или функциональными, когда один элемент, воздействуя
на другой, приводит к структурным или функциональным изменениям в этом
элементе.

Третьим компонентом системы является подсистема,
состоящая из ряда элементов системы, которые возможно объединить по схожим
функциональным проявлениям. В системе может быть различное количество
подсистем. Это зависит от основных функций подсистемы: внутренних и внешних.

Четвертым компонентом системы выступает
структура системы. Под структурой понимается совокупность связей,
взаимоотношений между всеми элементами системы, между ее подсистемами, между
системой и внешней средой.

Если рассматривать совокупность всех связей
внутри системы, то такая структура будет внутренней. Если рассматривать
совокупность всех связей как внутри системы, так и системы с внешней средой
такая структура называется полной структурой.

.        Системы различаются по степени
сложности. К неживым системам относятся:

.        системы со стабильной структурой, не
подверженные функциональным воздействиям в течение длительного периода времени.

.        системы с периодически изменяющейся
структурой во времени и имеющие несколько функций.

К живым системам относят прежде всего:

.        системы с самосохраняемой структурой и
низким уровнем переработки информации (уровень одно- и многоклеточных
организмов, растений);

.        системы с относительно развитой
способностью воспринимать информацию, но не обладающие самосознанием (уровень
животных);

.        системы с развитым самосознанием,
мышлением, нетривиальным поведением (человек);

.        социальные системы и социальные
организации, включающие людей и отношения между ними.

К социальным системам относятся:

         системы государственного управления;
определяют качественное состояние общества, его развитости, создаваемые им
возможности для людей;

         системы самоуправления; с их помощью
местным самоуправлением организуются социально-экономические и культурные
процессы на конкретной территории в рамках административного деления;

         системы управления организациями,
институтами, групппами, ассоциациями;

         системы управления
бизнес-организациями, т.е. хозяйствующими субъектами, реализующими собственные
интересы посредством производства и реализации товаров (услуг).

Приведем определение основных понятий системного
подхода:

         Цель — сохранение или достижение
желаемого или требуемого состояния системы.

         Элементы — части системы.

         Связи элементов — взаимоотношения между
элементами системы, проявляющиеся в обмене энергией, информацией, веществом.

         Структура — внутреннее строение
системы, обусловленное устойчивыми связями между ее элементами.

         Состояние системы — совокупность
параметров, характеризующих систему в целом.

         Функционирование — процесс перехода из
одного состояния системы в другое или сохранение заданного ее состояния.

         Организация — структурно-функциональное
состояние системы. Организация описывает главные отношения, которые
конституируют систему как целое и определяют ее суть.

         Управляющее воздействие —
целенаправленное воздействие на систему для коррекции ее состояния путем
изменения входных параметров.

         Результат — итоговое состояние системы,
достигнутое под воздействием управления и функционирования системы.

         Управление любым объектом предполагает
наличие возможности тем или иным способом воздействовать на этот объект,
осуществляя при этом целенаправленный выбор воздействий.

Управление с позиции системного подхода есть
осуществление совокупности воздействий на объект, выбранных из множества
возможных воздействий на основании информации о поведении объекта и состоянии
внешней среды для достижения заданной цели. Управление есть функция системы,
направленная либо на сохранение ее основного качества (т.е. совокупности
свойств, утеря которых приводит к разрушению системы), либо на выполнение
некоторой программы, обеспечивающей устойчивость функционирования и достижение
определенной цели.

Управление предполагает измерения выходных
параметров системы, сравнение результатов измерения с некоторыми заданными
эталонами и последующее воздействие на вход системы (регулирование,
корректировка входа) с целью установления необходимого режима работы.
Соответственно системой управления называют систему, в которой реализуются
функции управления.

Жизненный цикл системы содержит: возникновение,
становление, функционирование, развитие (преобразование) или гибель. Если
основной источник изменений организации находится внутри системы, то ее считают
самоорганизующейся. Адаптация — реакция системы, направленная на приспособление
к постоянно изменяющимся условиям окружающей среды.

Элементарная система — это
формализованное представление системы, рассматриваемой как единое целое, с целью
удобства ее исследования.

Составляющие части системы:
вход, процесс, выход. Элементарную систему можно представить в виде схемы «вход
— процесс — выход» (рис.1).

Окружающая среда

Рис. 1

Вход системы — воздействие внешней среды на
систему.

Выход — воздействие системы на внешнюю среду.

Процесс — функционирование системы:
преобразование входа в выход.

Нормально (устойчиво) функционирующая система
сохраняет стабильность или непрерывность выхода и надежность или согласованность
компонентов (элементов) в процессе действия системы.

Окружающая (или внешняя) среда системы — это
множество объектов, не входящих в систему, изменение свойств которых изменяет
состояние системы, а также такие объекты, на которые влияет сама система.

В силу всеобщей взаимосвязанности процессов в
мире выходы одних систем неизбежно будут входами других систем.

1.3 Требования к системе управления

Как показывает опыт, сам по себе системный
подход не решает содержательных научных задач и само по себе употребление
системных понятий еще не дает гарантию успеха исследования. Однако системная
постановка проблемы влечет за собой целый ряд последствий. Во-первых, системная
постановка проблемы позволяет по-новому увидеть объект управления и провести
границы, подлежащие изучению. Во-вторых, для проведения системного исследования
необходимо выполнить ряд методологических условий: постановку проблемы
целостности или связности объекта, исследование связей объекта; выделение
системообразующих связей; выявление структурных характеристик объекта и др. Из
реальной практики решения системных задач управления можно выделить проблему
конструирования сложных организационных систем, имеющих собственное
«поведение», способных к функционированию, смене и перераспределению
функций.

К этому типу системных задач относятся задачи
построения функционирования и развития органов государственной власти, задачи
управления предприятием, организацией, отраслью, народным хозяйством, а также
управление на уровне отдельных производств и цехов. Принципиальной особенностью
этих задач является то, что неотъемлемой частью их функционирования является
человек. Это приводит к появлению у системы особых свойств, принципиально
отличающих организационную систему от технической.

Системный подход помогает раскрыть сущность и
содержание механизма управления. В основе принципов управления любой системы
лежат два основных системных свойства: обеспечение заданной цели
функционирования;

обеспечение стабильности существования в
меняющемся мире и защищенность от несанкционированного внешнего воздействия.

Эти принципы управления в различных
(организационных, технических и др.) системах действуют либо раздельно, либо
одновременно, но в разных пропорциях.

Управление сложными современными
социально-экономическими, экологическими и техническими структурами должно
быть:

         ситуационным, что означает возможность
управления во всех возникающих ситуациях, включая чрезвычайные, когда связь с
объектами управления может на некоторое время теряться;

         гибким, что подразумевает смену форм
управления в зависимости от обстановки и изменения долгосрочных тенденций;

         непрерывным, что означает осуществление
управляющих воздействий с целесообразной периодичностью;

         оперативным, т.е. способным
своевременно реагировать на изменения обстановки;

         эффективным, что означает экономичность
выбираемых управленческих решений и всего процесса, а также минимальный расход
ресурсов, используемых в ходе управления.

В современных условиях совершенствование системы
управления обычно происходит на основе использования информационных технологий,
регулярного пополнения баз данных, обновления способов анализа и представления
информации. Важнейшими критериями оценки результатов управленческих Функций
должны быть положительные изменения конечных показателей деятельности объекта
управления при сохранении устойчивости системы.

Устойчивость — способность системы противостоять
процессу разрушения и поддерживать в течение определенного времени выбранный
режим функционирования. Устойчивость социальной системы в общем виде можно
раскрыть через следующие характеристики: высокая жизнеспособность, гибкость,
адаптивность к быстро меняющимся условиям современного мира.

Эффективность социальных систем оценивается, как
правило, по совокупности критериев. К наиболее часто применяемым критериям
относятся:

         продуктивность (оценка степени
достижения системой поставленных перед ней целей);

         экономичность (оценка степени
использования (экономии) системой необходимых ресурсов);

         эффективность (соотношение между
уровнями продуктивности и расходов по их достижению);

         качество (степень соответствия системы
определенным требованиям, глубина удовлетворения потребности, полнота решения
проблемы).

.4 Значение системного подхода в
управлении

Быстрый рост современных организаций и уровня их
сложности, разнообразие выполняемых операций привели к тому, что рациональное
осуществление функций руководства стало исключительно трудным делом, но в тоже
время еще более важным для успешной работы предприятия. Чтобы справится с
неизбежным ростом числа операций и их усложнением, крупная организация должна
основывать свою деятельность на системном подходе. В рамках этого подхода
руководитель может более эффективно интегрировать свои действия по управлению
организацией.

Системный подход способствует, как уже
говорилось, главным образом выработке правильного метода мышления о процессе
управления. Руководитель должен мыслить в соответствии с системным подходом.
При изучении системного подхода прививается такой образ мышления, который, с
одной стороны, способствует устранению излишней усложненности, а с другой —
помогает руководителю уяснять сущность сложных проблем и принимать решения на
основе четкого представления об окружающей обстановке. Важно структурировать
задачу, очертить границы системы. Но столь же важно учесть, что системы, с
которыми руководителю приходится сталкиваться в процессе своей деятельности,
являются частью более крупных систем, возможно, включающих всю отрасль или
несколько, порой много, компаний и отраслей промышленности, или даже все общество
в целом. Эти системы постоянно изменяются: они создаются, действуют,
реорганизуются и, бывает, ликвидируются.

Системный подход в менеджменте — быстро
развивающаяся совокупность теоретических представлений и созданных на их основе
методических рекомендаций для решения организационных проблем. Системный подход
не только быстро адаптируется к новым вызовам теории и практики менеджмента, но
и служит эвристикой и методологией, оценивающей теоретический и практический
потенциал новых подходов в менеджменте.

Разнообразие системных методов анализа
организационных проблем делает актуальной задачу разработки методологии анализа
путей развития собственно системного подхода в менеджменте и выделения типов и
классов организационных проблем, для которых наиболее эффективно применимы те
или иные конкретные системные подходы.

Значение системного подхода для рационализации
управленческой деятельности и проектирования организаций возрастает в связи с
необходимостью учитывать в управленческой деятельности новых реалий, вызовов, с
которыми приходится сталкиваться организациям в современных условиях. К таким
реалиям относятся следующие:

.        Увеличение динамизма изменчивости среды
существования

.        организаций. Современные условия рынка,
насыщенного товарами и услугами высокого качества, ведут к усилению
конкурентной борьбы, быстрому возникновению новых сегментов рынка товаров и
услуг, сокращению жизненных циклов продуктов. Эти обстоятельства требуют от
руководителей оперативного принятия решений относительно организационных изменений,
возникающих как ответ на текущие и прогнозируемые вызовы внешней конкурентной
среды существования организаций. Как показывает практика, лучшие результаты в
организационных изменениях достигаются в тех случаях, когда изменения
запланированы, когда «просчитаны» последствия изменений в одних частях или
функциях организации для других. Такие прогнозы и расчеты наиболее
результативны при рассмотрении организаций как системы, где понятно, каким
образом связаны между собой элементы, и как изменения одних из них влияют на
изменения других.

.        Интернационализация бизнеса, размывание
национальных, региональных границ, все большее доминирование на мировых рынках
транснациональных корпораций порождает множество проблем, тесно связанных с
традициями, этническими, социально-психологическими, политическими
особенностями населения крупных регионов мира. Такие проблемы носят
комплексный, системный характер, где трудно выявить иерархию важности
действующих сил и факторов развития. Решение этих проблем (или, по крайней мере,
смягчение их остроты) возможно на пути использования системного подхода.

.        Для успешной и эффективной работы
организаций в XXI веке

.        необходимы постоянные и глубокие
преобразования организационных структур. Традиционные и доминирующие в бизнесе,
административном и общественном управлении линейно-функциональные структуры,
ориентированные на стабильную внешнюю среду, не могут обеспечить требуемый
динамизм организационных изменений. Им на смену приходят сетевые, матричные,
«виртуальные» структуры. Использование новых возможностей проектирования
организационных структур, структурно-функциональной организации бизнеса и
управления с наибольшей полнотой реализуется при системном проектировании
организаций. Для этого современные системные методы в менеджменте предоставляют
соответствующий методологический арсенал.

.        Успешная работа организаций в
современных условиях требует особого внимания к использованию творческого
потенциала человеческих ресурсов организации. Формирование культуры
партисипативности, соучастия членов организации в программировании
организационных целей, путей их достижения, распределения ресурсов. Организации
контроля, эффективной коммуникации — новые темы системной аналитики,
разрабатывающей специальные методы решения подобных чрезвычайно сложных проблем
повышения результативности использования творческого потенциала работающих в
организации индивидов

Таким образом, системный подход позволяет нам
комплексно оценить любую производственно-хозяйственную деятельность и
деятельность системы управления на уровне конкретных характеристик. Это поможет
анализировать любую ситуацию в пределах отдельно взятой системы, выявить
характер проблем входа, процесса и выхода.

2. АНАЛИЗ ПРЕДПРИЯТИЯ КАК ОБЪЕКТА
УПРАВЛЕНИЯ С ТОЧКИ ЗРЕНИЯ СИСТЕМНОГО ПОДХОДА

.1 Характеристика ООО
«Автоматика-Сервис»

Объектом исследования является ООО
«Автоматика-сервис». Место нахождения общества: 665718, РФ, Иркутская область,
г. Братск, промплощадка ОАО «Братсккомплексхолдинг».

ООО «Автоматика-Сервис» является обществом с
ограниченной ответственностью, создано в соответствии с Гражданским кодексом
Российской Федерации и Федеральным законом Российской Федерации «Об обществах с
ограниченной ответственностью» № 14-ФЗ от 08.02.1998 г.

Общество является коммерческой организацией и в
качестве основной цели своей деятельности преследует извлечение прибыли.

ООО «Автоматика-Сервис» является юридическим лицом,
имеет текущий и иные расчетные счета, открытые в банковских учреждениях.
Самостоятельно ведёт расчёты с финансовыми, налоговыми органами и распоряжается
закреплённым за ним имуществом в пределах прав, предоставляемых
законодательством и Уставом.

Источниками формирования имущества ООО
«Автоматика-Сервис» является:

—       имущество, переданное предприятию
учредителями;

—       доходы, полученные от реализации
продукции, выполнения работ и оказания услуг;

—       от ценных бумаг;

—       капитальные вложения и дотации из
муниципального бюджета;

—       иные источники, не запрещенные
законодательством.

Целью деятельности ООО «Автоматика-Сервис»
является организация эффективной производственно-хозяйственной деятельности,
направленной на получение прибыли для удовлетворения социальных и экономических
интересов членов трудового коллектива и собственников имущества, а также
продажа товаров, оказания услуг в необходимых объёмах, ассортименте и качестве.

Предметом деятельности является производство
продукции, выполнение работ и оказание услуг.

Это коммерческая организация, основным видом
деятельности которой является предоставление услуг по поставке, монтажу,
ремонту и техническому обслуживанию приборов и инструментов для измерения,
контроля, испытания, навигации, локации и прочих целей. Также компания
предоставляет услуги по поставке, монтажу, ремонту и техническому обслуживанию
промышленных приборов и оборудования для измерения временных интервалов,
консультирует по аппаратным средствам вычислительной техники, производит
техническое обслуживание и ремонт офисных машин и вычислительной техники, также
осуществляет прочую деятельность с использованием вычислительной техники и
информационных технологий.

Развитие технологии в стране, казалось бы,
напрямую влияет на деятельность, осуществляемую ООО «Автоматика-сервис», в силу
того, что из-за своевременного обновления производственной базы уменьшаются
издержки, снижая при этом себестоимость производимых услуг и, тем самым,
повышая конкурентоспособность продукции. Но все-таки данная компонента не оказывает
сильного влияние на ООО «Автоматика-сервис», так как современное оборудование
для таких предприятий производится за рубежом.

Изучение непосредственного окружения организации
направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация
находится в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что
организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого
взаимодействия, тем самым она может активно участвовать в формировании
дополнительных возможностей и в предотвращении появления угроз ее дальнейшему
существованию. К числу элементов микроокружения относят: поставщиков,
потребителей, конкурентов, рынок рабочей силы, инфраструктура.

При проведении анализа непосредственного
окружения ООО «Автоматика-сервис» в первую очередь необходимо рассмотреть
потребителей данной организации, которые оказывают очень сильное влияние на
нее. Специфика вида деятельности такова, что рассматриваемое ООО является
производителем услуг производственного потребления, поэтому подавляющее число
потребителей — это юридические лица (более 70 % рынка). Такими потребителями
являются Управление Пенсионного фонда г. Братска, администрация г. Братска,
Братское отделение № 2413 Сбербанка РФ, Братская таможня, ИФНС РФ по г. Братску,
ИФНС РФ по Братскому району, ряд коммерческих предприятий.

Если же говорить о поставщиках, то сведения о
названиях фирм — поставщиков являются конфиденциальными и данная информация не
доступна для распространения. Можно лишь с уверенностью говорить о том, что все
поставщики дорогостоящего, новейшего и самого современного оборудования на
предприятии — это зарубежные фирмы. С одной стороны положительная сторона этой
ситуации заключается в том, что данное предприятие вовремя получает
качественное оборудование, что хорошо сказывается на потребителях услуг ООО
«Автоматика-сервис», но с другой стороны — это прямая зависимость от
иностранного поставщика. Это говорит о том, что наш регион не может обеспечить
свои предприятия в полной мере современным отечественным оборудованием и
приводит к зависимости от зарубежных стран — поставщиков.

При анализе микроокружения ООО
«Автоматика-сервис», также следует изучить конкурентов. В г. Братске для ООО
«Автоматика-сервис» конкуренцию составляют: Центр стандартизации и метрологии
г. Братска и ООО «Сибавтоматика». Приход этих компаний на рынок услуг
кардинально меняет конкурентную ситуацию в городе. За счет масштаба и
разрекламированного брэнда такие компании могут экономить на многих статьях
своего бюджета. А это означает, что они могут предложить более низкие цены для
потребителей. В такой ситуации ООО «Автоматика-сервис» приходится включаться в
более жесткую конкурентную борьбу, то есть снижать цены на услуги, а для этого
нужно снизить затраты на производство, поэтому здесь не обойтись без
продуманной и предусмотрительной политики, так как при всем при этом необходимо
учитывать продвижение намеченной социальной политики по повышению заработной
платы. Но пока влияние конкурентов можно назвать положительным, так как оно
стимулирует развитие ООО «Автоматика-сервис» и позволяет сделать свой рынок
предложения более конкурентным.

Анализ внутренней и внешней среды, как он
проводиться в стратегическом управлении, направлен на выявление угроз и
возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к
организации, а также сильных и слабых сторон, которыми обладает организация.
Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды,
которые применяются в стратегическом управлении. Известный метод SWOT
является
широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и
внутренней среды. Методология SWOT
предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и
возможностей, а далее — установление цепочек связей между ними, которые в
дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегий организации.
Рассмотрим список слабых и сильных сторон ООО «Автоматика-Сервис» в табл. 2.1

Таблица 2.1 Список слабых и сильных сторон ООО
«Автоматика-сервис»

Сильные стороны	Слабые стороны
Квалифицированный Сервисный центр Успешная кредитная история и устойчивые финансовые показатели Дилерские договора с известными заводами Наличие собственной площадки и сервисного центра Позитивный Имидж компании в общественной жизни Компания обладает определённым политическим ресурсом, связями в администрации города 40 лет на рынке г. Братска	Слабая рекламная компания (потребители не получают информацию о новых услугах ООО) Неправильная ценовая политика (цены завышены) Недостаточное количество услуг

Таблица 2.2 Список угроз и возможностей, с
которыми может столкнуться ООО «Автоматика-сервис»

ВозможностиУгрозы
Улучшение сервиса и сокращение времени на обслуживание Возможность узкой специализации Развитие корпоративных клиентов Плотная интеграция с заводами и получение больших скидок Увеличение рентабельности, контроль над затратами Создание нового бизнеса по аренде техники	Происходит изменение политики поставщиков Партнёрство с банком или финансовой организацией для реализации финансовых проектов Интенсивное появление конкурентов

Как видно из данных баланса за 2012 год (прил.
1) , ООО «Автоматика-Сервис» переживает определенные финансовые трудности,
поскольку не имеет средств для погашения краткосрочной кредиторской
задолженности, которая составляет 31 500 тыс. руб., в то время как сумма
наиболее ликвидных и быстрореализуемых активов почти вдвое меньше — 16 490 тыс.
руб. (280 + 430 + 15 780). Но положение далеко не критическое и особых опасений
не вызывает, так как ни по налоговым платежам, ни по оплате труда персонала
задолженности нет.

С учетом взаимосвязи показателей,
характеризующих финансовое состояние данной организации, его следует признать
неустойчивым. При определении возможной базовой стратегии функционирования —
развития, стабилизации или антикризисной стратегии выживания, наиболее
обоснованной является стратегия стабилизации.

2.2 Экспресс-анализ финансового
состояния ООО «Автоматика-Сервис»

Экспресс-анализ представляет собой установление
характера нарушений нормального хода экономического процесса на основе типичных
признаков, характерных только для данного нарушения, позволяя быстро и
достаточно точно установить характер нарушений, не производя непосредственных
измерений. Он предусматривает общую оценку структуры имущества организации и
источников его формирования. Имущество предприятия представляется в виде
двухсторонней таблицы: актива и пассива. Актив и пассив отражены в
бухгалтерском балансе, который показывает положение предприятия на определенную
дату.

Таблица 2.4 Анализ баланса ООО
«Автоматика-сервис»

Наименование разделов и статей	Абсолютные величины, тыс.руб	Относительные величины	Изменения
	на начало периода	на конец периода	на начало периода	на конец периода	в абсолютных величинах	в структуре	в % к величине на начало периода	в % к изменению итога баланса
А	1	2	3	4	5=2-1	6=4-3	7=5/1	8
I. Внеоборотный капитал	0	0	0,0	0,0	0	0,0	0,0	0,0
II. Оборотный капитал	1123	5745	100,0	100,0	4622	0,0	411,6	100,0
Запасы, в том числе:	101	151	9,0	2,6	50	-6,4	49,5	1,1
Затраты в незавершенном производстве	2	5	0,2	0,1	3	-0,1	150,0	0,1
Готовая продукция и товары для перепродажи	99	146	8,8	2,5	47	-6,3	47,5	1,0
Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты)	792	4350	70,5	75,7	3558	5,2	449,2	77,0
Денежные средства	230	1244	20,5	21,7	1014	1,2	440,9	21,9
III. Капитал и резервы	202	987	18,0	17,2	785	-0,8	388,6	17,0
Уставный капитал	10	10	5,0	1,0	0	-3,9	0,0	0,0
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)	192	977	95,0	99,0	785	3,9	408,9	17,0
IV. Долгосрочные обязательства	0	0	0,0	0,0	0	0,0	0,0	0,0
V. Краткосрочные обязательства	921	4758	82,0	82,8	3837	0,8	416,6	83,0
поставщики и подрядчики	822	4286	89,3	90,1	3464	0,8	421,4	74,9
задолженность по налогам и сборам	99	455	10,7	9,6	356	-1,2	359,6	7,7
	0	17	0,0	0,4	17	0,4	0,0	0,4
БАЛАНС	1123	5745	100,0	100,0	4622	0,0	411,6	100,0

На основе экспресс-анализа можно сделать
следующие выводы:

.        Весь удельный вес в составе активов занимают
оборотные средства, что свидетельствует о формировании мобильной структуры
активов, способствующей ускоренной оборачиваемости средств предприятия.

.        За анализируемый период имущество
увеличилось в 4,1 раза, что говорит о позитивном изменении баланса.

.        У предприятия отсутствуют внеоборотные
активы, что говорит о сверхлегкой структуре активов и мобильности имущества
организации.

.        Величина оборотных активов предприятия
за используемый период возросла (на 4622 тыс. руб.). Основной вклад в
формирование оборотных активов внесли такие статьи как: дебиторская
задолженность, которая увеличилась в структуре активов предприятия на 5,2 %, и
денежные средства, снизившиеся на 1,2 %. Высокая доля задолженности (75.7 % на
конец отчетного периода) свидетельствуют о проблемах, связанные с оплатой услуг
предприятия, а также о преимущественно не денежном характере расчетов. В тоже
время такая ситуация может объясняться спецификой организации, занимающейся
торговлей.

.        Стоимость запасов за исследуемый период
возросла (на 50 тыс. руб.) — это благоприятный фактор для строительной
организации, который свидетельствует об улучшении состояния расчетов
предприятия с потребителями и усилении деловой активности предприятия.

.        За анализируемый период объем
дебиторской задолженности увеличился на 3558 тыс. руб. Это свидетельствует о
негативном изменении, и может быть вызвано проблемами, связанными с оплатой
продукции (работ, услуг) предприятия либо с активным предоставлением
потребительского кредита покупателям, т.е. с отвлечением части текущих активов
и иммобилизации части оборотных средств из производственного процесса.

.        Наибольшая доля в общей сумме
задолженности приходится на кредиторскую задолженность (82,8 % на конец
отчетного периода). Следовательно, на протяжении исследуемого периода
предприятие имело пассивное сальдо, то есть предприятие финансировало свои
запасы и отсрочки платежей своих должников за счет неплатежей коммерческим
кредиторам (т.е. бюджету, внебюджетным фондам).

.        За исследуемый период наблюдается
тенденция увеличения доли денежных средств на 1,2 % в структуре оборотных
активов предприятия, что свидетельствует о наличие ликвидных средств
предприятия, позволяющих оптимально осуществлять свою производственную
деятельность.

.        Основным источником формирования совокупных
активов предприятия являются заемные средства (82,8 % на конец отчетного
периода). Большое значение удельного веса и его незначительное увеличение
говорит о большом финансовом риске для анализируемого предприятия.

.        Размеры резервов, фондов увеличились.
Так темп роста нераспределенной прибыли составил 408,9 %, что является
результатом эффективной работы предприятия.

.        В структуре коммерческой кредиторской
задолженности преобладают обязательства перед поставщиками и подрядчиками,
увеличившаяся на 0,8 %, что говорит о негативной тенденции работы с
поставщиками.

.        Краткосрочные обязательства перед
бюджетом за анализируемый период увеличились на 356 тыс. руб. (темп роста 359,6
%); а задолженность перед поставщиками и подрядчиками увеличилась на 3464 тыс. руб.
Все это свидетельствует об ухудшении финансовой устойчивости предприятия.

Проверим баланс на признаки «хорошего» баланса:

—       валюта баланса на конец отчетного
периода увеличилась на 4622 тысяч рублей; (+)

—       собственный капитал не превышает
заемный капитал и темпы его роста не превышают темпов роста заемного капитала;
(-)

—       доля собственных средств в оборотных
активах более 10 % (18,0% на начало и 17,2% на конец отчетного периода); (+)

—       наблюдается отрицательная динамика
доли собственного капитала; (-)

—       в балансе присутствует статья
«нераспределенная прибыль»; (+)

Таким образом, можно говорить о «хорошей»
структуре баланса, о чем свидетельствует большинство положительных факторов,
рассмотренных выше, однако имеются некоторые проблемы в области динамики собственного
капитала по сравнению с заемным капиталом.

Анализ ликвидности баланса заключается в
сравнении средств по активу, сгруппированному по степени их ликвидности и
расположенных в порядке убывания ликвидности, с обязательствами по пассиву,
сгруппированными по срокам их погашения и расположенных в порядке возрастания
сроков.

Для рассматриваемого предприятия данные
показатели представлены в табл. 2.5.

Таблица 2.5 Анализ ликвидности баланса ООО
«Автоматика-сервис»»

Группы показателей	Сумма, тыс.руб.	Группы показателей	Сумма, тыс.руб.	Платежный излишек (+), недостаток (-)
	на начало периода	на конец периода		на начало периода	на конец периода	на начало периода	на конец периода
А	1	2	3	4	5	6	7
Наиболее ликвидные активы	230	1244	Наиболее срочные обязательства	921	4758	-691	-3514
Быстро реализуемые активы	792	4350	Краткосрочные обязательства	0	0	792	4350
Медленно реализуемые активы	101	151	Долгосрочные пассивы	0	0	101	151
Трудно реализуемые активы	0	0	Постоянные пассивы	202	987	202	987
БАЛАНС	1123	5745	БАЛАНС	1123	5745	0	0

С помощью данных показателей можно вычислить
текущую и перспективную ликвидность по следующим формулам:

ТЛ=(А1+А2)-(П1+П2), (2.1)

ПЛ=А3-П3. (2.2)

ТЛ на начало периода =(230+792) — (921+0)= 101
тыс. руб.;

ТЛ на конец периода = (1244+4350) — (4758+0)=
836 тыс. руб.

ПЛ на начало периода = 101 — 0 = 101 тыс. руб.;

ПЛ на конец периода = 151 — 0 = 151тыс. руб..

Таким образом, в течение исследуемого периода
ООО «Автоматика-сервис» было платежеспособным предприятием, поскольку текущая
ликвидность положительна на начало и конец периода. Перспективная ликвидность
за исследуемый период увеличилась на 50 тыс. руб. , что говорит о правильном
функционировании ООО «Автоматика-Сервис».

Таблица 2.6 Коэффициенты платежеспособности

Показатель	На начало периода	На конец периода	Изменение показателя
А	1	2	3
L1	0,713	0,728	0,016
L2	0,250	0,261	0,012
L3	1,110	1,176	0,066
L4	1,219	1,207	-0,012
L5	0,500	0,153	-0,347
L6	1,000	1,000	0,000
L7	0,180	0,172	-0,008

На основании рассчитанных финансовых показателей
платежеспособности, можно сделать следующие заключения:

.        Общий показатель платежеспособности L1
в течение рассматриваемого периода увеличился на 0,016 (ситуация улучшается).
Но его значение, ни на начало, ни на конец периода не совпадает с нормативным
значением. Значит, можно сделать вывод что, в общем, предприятие не
платежеспособно.

.        Коэффициент абсолютной ликвидности L2
увеличился на 0,012. Его значение совпадает с нормативным, следовательно,
предприятие может погасить часть текущей задолженности в ближайшее время за
счет денежных средств и приравненных к ним финансовых вложений.

.        Коэффициент критической оценки L3
увеличился на 0,066 (ситуация улучшается). На начало и конец года его значение
коэффициента очень высокое (> 1), что говорит о том, что предприятие может
немедленно погасить часть текущей задолженности за счет денежных средств,
средств в краткосрочных ценных бумагах и поступлений по расчетам.

.        Коэффициент текущей ликвидности L4
снизился на 0,012 (ситуация ухудшается). При этом ни на начало ни на конец
периода его значение не совпадает с нормативным, хотя и больше 1, что говорит,
о том что предприятии может погасить все свои текущие обязательства по
кредитам, но при этом оно лишиться практически всех оборотных активов. При условии,
что у предприятия отсутствуют долгосрочные обязательства, такую ситуацию можно
рассматривать как нормальную.

.        Коэффициент маневренности
функционирующего капитала L5
уменьшился на 0,347, что является положительной тенденцией и говорит о том, что
доля функционирующего капитала, обездвиженного в производственных запасах и
долгосрочной дебиторской задолженности, снижается.

.        Доля оборотных средств в активах L6
не изменялась и равна 1. Из этого следует, что предприятие не располагает
иммобилизованными средствами, то есть все имущество предприятия находится в
обороте. В условиях подрядной строительной организации такая ситуация является
нормальной.

Таблица 2.7 Показатели финансовой устойчивости
ООО «Автоматика-сервис»

Показатель	На начало периода	На конец периода	Изменение показателя
А	1	2	3
U1	4,559	4,821	0,261
U2	0,180	0,172	-0,008
U3	0,180	0,172	-0,008
U4	0,219	0,207	-0,012
U5	0,180	0,172	-0,008

Из этих данных можно сделать следующие выводы:
во-первых, рассматриваемое предприятие характеризуется не значительным запасом
прочности, во-вторых, небольшая часть оборотных активов финансируется за счет
собственных средств, в-третьих предприятие имеет малый удельный вес собственных
средств в общей сумме пассивов, что говорит о большом долге предприятия перед
кредиторами.

Анализ деловой активности позволяет
охарактеризовать результаты и эффективность текущей основной производственной
деятельности.

Таблица 2.8 Коэффициенты деловой активности ООО
«Автоматика-сервис»

Показатель	За аналогичный период предыдущего года	За отчетный период	Изменение показателя
А	1	2	3
d1	11,357	11,068	-0,3
d2	11,357	11,068	-0,3
d3	—	—	—
d4	—	—	—
d5	65,601	63,929	-1,672
R1	5,1	2,6	-2,5
R2	5,1	2,6	-2,5
R3	4,1	2,1	-2,0
R4	46,2	22,9	-23,3
R5	266,8	132,2	-134,6
R6	266,8	132,2	-134,6

Из данной таблицы видно, что коэффициент общей
оборачиваемости d1 за
исследуемый период уменьшился на 0,3, то есть скорость оборота капитала
уменьшилась, однако она остается по прежнему на достаточно высоком уровне и
составляет величину равную 11,068 оборотов всего капитала за период;
коэффициент оборачиваемости оборотных средств d2
уменьшился на 0,3, но величина оборачиваемости оборотных средств по прежнему
остается достаточно высокой — 11,068 за период, что подтверждает определенный
ранее факт о мобильной структуре имущества. Коэффициент отдачи собственного
капитала d5 уменьшился на
1,672, то есть скорость оборота собственного капитала уменьшилась, при этом она
остается достаточно высокой 63,929 оборота за исследуемый период, что
объясняется невысокой долей собственных средств в составе капитала предприятия.

Рентабельность продаж R1
и бухгалтерская рентабельность от обычной деятельности R2
уменьшилась по сравнению с прошлым периодом на 2,5 %, то есть уменьшился
уровень прибыли после уплаты налогов — это обусловлено более резким снижением
прибыли от продаж, темп роста которой составил 49,7 %, чем снижение выручки,
темп роста которой — 97,5 %, что говорит о возрастающей доли затрат в составе
выручки.

Чистая рентабельность R3
уменьшилась на 2,0 % — это обусловлено более резким снижением чистой прибыли за
исследуемый период по сравнению с прошлым периодом, темп роста которой составил
49,6 %, чем снижение выручки, темп роста которой — 97,5 %, что опять
подтверждает факт о возрастающей роли затрат в составе выручки.

Экономическая рентабельность R4
снизилась по сравнению с прошлым периодом на 23,3 %, а значит, снизилась
эффективность использования всего имущества организации — это обусловлено
снижением чистой прибыли предприятия за исследуемый период по сравнению с
прошлым периодом на 50,4 % (темп роста 49,6 %).

Рентабельность собственного капитала R5
и рентабельность перманентного капитала R6
снизились на 134,6 %, следовательно, снизилась эффективность использования
собственного капитала — это обусловлено снижением чистой прибыли предприятия за
исследуемый период по сравнению с прошлым периодом на 50,4 % (темп роста 49,6
%).

В целом на снижении рентабельности повлияло
снижение уровня выручки на 994 тыс. руб. в течение анализируемого периода по
сравнению с прошлым периодом и как следствие снижение уровня получения чистой
прибыли на 800 тыс. руб.

Таким образом, можно сделать выводы:

.        Предприятие получало прибыль с каждого
рубля, вложенного в активы. При этом эффективность использования имущества
предприятия в целом в течение исследуемого периода была средней, так как
10%<R4<30 %.

.        За исследуемый период наблюдается
снижение показателей рентабельности и оборачиваемости активов, что является
«диагнозом» наличия проблем, связанных с повышением затрат на производство и
увеличением дебиторской задолженности. В целом абсолютное значение чистой
прибыли уменьшилось в 2 раза, и составила в анализируемом периоде величину
равную 786 тыс. руб.

2.3 Анализ использования системного
подхода в управлении ООО «Автоматика -Сервис»

системный подход экономический

Весь процесс работы ООО «Автоматика-Сервис»
состоит из взаимодействия внешних систем и внутренних подсистем. Следовательно
результат определяется множеством внешних и внутренних взаимосвязанных
процессов. Именно поэтому эффективное управление возможно только на основе
системного подхода к управлению. Система не является простой суммой свойств входящих
в нее частей, а обладает новыми системными качествами. При системном подходе
вначале определяется вышестоящая система, изучаются ее свойства и
закономерности развития, и только потом переходят к анализу нижестоящей системы
(подсистемы) с учетом влияния вышестоящей. В управлении ООО «Автоматика-Сервис»
можно выделить три основные составляющие:

.        Разработка представлений о конечных
результатах деятельности и особенностях функционирования.

.        Разработка технологии (плана)
осуществления медико-производственных процессов (иными словами — представлений
о способах достижения ожидаемых результатов).

.        Обеспечение соответствия между
теоретическими представлениями, с одной стороны, и реальными процессами и
полученными результатами, с другой стороны.

Рассмотрение предприятия как системы позволяет
выявить причины проблем, пересмотреть функции, структуру и организацию ее
деятельности, а главное, наметить пути решения управленческих задач. Особое же
значение системный подход приобретает:

.        при разработке и реализации целевых
комплексных программ по различным видам услуг;

.        в разработке и реализации долгосрочных
прогнозов и планов их развития;

.        в оптимизации распределения ресурсов в
городском масштабе;

.        в обеспечении более обоснованных
управленческих решений;

.        в создании системы
организационно-правовой документации.

Важным является также обеспечение
преемственности ремонтно-профилактических мероприятий, их этапности и
обоснованности. В системном анализе нуждаются также цели, задачи и объекты
изучения в рамках экономико-правовых исследований.

Общие правила использования системного подхода к
управлению ООО «Автоматика-Сервис» можно сформулировать следующим образом.

. Упрощению структуры системы способствует
сокращение числа уровней управления, количества связей между компонентами
системы и параметров модели управления.

Структура системы должна быть гибкой, с
наименьшим количеством жестких связей, способной быстро перестраиваться на
решение новых задач, предоставление новых услуг и товаров медицинского
назначения.

. Структура системы должна быть такой, чтобы
изменения в вертикальных связях системы не оказывали существенного влияния на
ее функционирование. Субъекты управления индустрией должны делегировать часть
своих полномочий объектам управления, предоставляя им максимально возможную
свободу и самостоятельность.

Количество горизонтальных связей между
компонентами системы одного уровня должно быть минимальным, но достаточным для
нормального функционирования системы. С одной стороны, сокращение числа
горизонтальных связей ведет к повышению устойчивости системы, что придает
медико-производственной деятельности большую оперативность. С другой стороны,
широта горизонтальных связей позволяет в полной мере реализовать неформальные
отношения между компонентами системы, способствует распространению
профессиональных знаний, обеспечивает координацию совместных действий
компонентов одного уровня, направленных на достижение цели системы.

. Все процессы, происходящие в системе, а также
вне ее пределов, непрерывны и взаимообусловлены. В силу множественности и
сложности описания систем не нужно пытаться познать абсолютно все их свойства,
оценить все их параметры. В каждом конкретном случае можно ограничиться набором
самых существенных для системы показателей, распределив их по уровням иерархии.

Если в структуре системы ООО «Автоматика-Сервис»
есть компоненты, не способствующие реализации ее главной цели (т. е. такие
компоненты, без которых она и дальше могла бы успешно функционировать), то их
следует, либо ликвидировать, либо перепрофилировать, переориентировав на
выполнение других социально значимых функций в рамках системы, так и вне ее).

Изучение взаимодействия системы с окружающей
средой надо проводить в следующей последовательности:

         построение «черного ящика»;

         уточнение требований к параметрам
«выхода» системы;

         определение характера воздействия на
систему факторов внешней среды;

         формулирование требования к «входу»
системы;

         установление каналов обратной связи;

         проектирование процесса в системе.

Количество связей системы с внешней средой
должно быть минимальным, но достаточным для нормального функционирования
системы. Чрезмерный рост числа связей усложняет управляемость системы, а их
недостаточность негативно сказывается на качестве управления.

Стратегия функционирования и развития системы
ООО «Автоматика-Сервис» и ее компонентов строиться на основе иерархического
дерева целей с использованием соответствующих оптимизационных моделей.

При построении дерева целей и в процессе
оптимизации функционирования системы и ее компонентов необходимо как можно
более активно искать и эффективно использовать любые проявления
мультипликативности их функциональных свойств. Все субъекты ООО
«Автоматика-Сервис» должны ориентироваться на единственно возможный для них
сегодня инновационный путь развития. Повышению обоснованности инвестиций
способствует изучение доминантных и рецессивных признаков всех служб, звеньев и
подразделений индустрии услуг с целью выявления производственных объектов,
наиболее перспективных с точки зрения инвестирования.

ООО «Автоматика-Сервис» с самого своего
основания использует системный подход в управлении.

В числе наиболее существенных результатов
внедрения системного подхода в управлении можно назвать:

         постоянное улучшение качества
предоставляемых услуг и повышение удовлетворенности потребителей;

         повышение результативности и
эффективности деятельности при сокращении затрат на оказание услуг;

         рост производственной и финансовой
дисциплины;

         увеличение заинтересованности персонала
в качестве, в том числе и через введение стимулирующих надбавок, а также
создание такой атмосферы в коллективе, которая ориентирует персонал на
долгосрочную перспективу;

         укрепление авторитета фирмы у
населения, а также в профессиональных кругах.

При внедрении системного подхода, первое с чего
началась работа в ООО «Автоматика-Сервис»- это отработка должностных
инструкций. Как оказалось, унифицированные инструкции не отражали особенностей
«Автоматика-сервис» , реалий и требований сегодняшнего дня.

Затем для поддержки нормативных актов были
разработаны протоколы оказания услуг на основе отраслевых и международных
стандартов. Ежемесячно проводится экспертиза качества услуг и контроль качества
работы всех категорий. Отработаны и утверждены схемы внутриведомственной
экспертной оценки качества услуг.

Каждый случай экспертной оценки вносится в
журнал. Проводится мониторинг, анализ выявленных случаев некачественного
оказания услуг и их причин, разработка мероприятий по их предупреждению.

Проводится обучение персонала по вопросам
качества предоставления услуг, т.к. каждый сотрудник должен осознать
необходимость учета и контроля качества услуг; понять, что экспертиза качества-
такая же неотъемлемая часть работы, как выполнение тех или иных исследований.
Это — своего рода стандарт работы.

В рамках системного подхода систематизирован
алгоритм взаимоотношений клиента и работника ООО «Автоматика-Сервис»,
предусмотрены различные ситуации и четко обозначено их решение.

Должностные инструкции, модели конечных
результатов, технологические стандарты обеспечивают прозрачность оценки работы.
Каждый сотрудник знает, что он обязан делать в системе управления качеством
услуг, как подводятся итоги работы и как они оцениваются и вознаграждаются.
Стимулирующие надбавки сотрудникам начисляются по итогам работы отделений,
оценивающимся по моделям конечных результатов. Повышается роль среднего
персонала, он вовлекается в активную работу по улучшению качества работы;
повышается статус менеджеров.

Таким образом, повсеместное внедрение и
использование в практической работе ООО «Автоматика-Сервис» системного подхода
к управлению приводит к реальному повышению эффективности процесса; ведет к
повышению доступности обслуживания, удовлетворенности клиентов. Компания
планирует продолжать эту деятельность, совершенствовать службу управления
качеством услуг и занимать лидирующие позиции на рынке.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Значение системного подхода заключается в том,
что менеджеры могут проще согласовывать свою конкретную работу с работой
организации в целом, если они понимают систему и свою роль в ней. Это особенно
важно для генерального директора, потому что системный подход стимулирует его
поддерживать необходимое равновесие между потребностями отдельных подразделений
и целями всей организации. Он заставляет его думать о потоках информации,
проходящих через всю систему, а также акцентирует внимание на важности
коммуникаций. Системный подход помогает установить причины принятия
неэффективных решений, он же предоставляет средства и технические приемы для
улучшения планирования и контроля.

Современный руководитель должен обладать
системным мышлением, так как:

. менеджер должен воспринимать, перерабатывать и
систематизировать огромный объём информации и знаний, которые необходимы для
принятия управленческих решений;

. руководителю необходима системная методология,
с помощью которой он мог бы соотносить одно направления деятельности своей
организации с другим, не допускать квазиоптимизации управленческих решений;

. менеджер должен видеть за деревьями лес, за
частным — общее, подняться над повседневностью и осознавать, какое место его
организация занимает во внешней среде, как она взаимодействует с другой,
большей системой, частью которой является;

. системный подход в управлении позволяет
руководителю более продуктивно реализовывать свои основные функции:
прогнозирование, планирование, организацию, руководство, контроль.

Системное мышление не только способствовало
развитию новых представлений об организации (в частности, особое внимание
уделялось интегрированному характеру предприятия, а также первостепенному
значению и важности систем информации), но и обеспечило разработку полезных
математических средств и приемов, значительно облегчающих принятие
управленческих решений, использование более совершенных систем планирования и
контроля.

Таким образом, системный подход позволяет нам
комплексно оценить любую производственно-хозяйственную деятельность и
деятельность системы управления на уровне конкретных характеристик. Это поможет
анализировать любую ситуацию в пределах отдельно взятой системы, выявить
характер проблем входа, процесса и выхода. Применение системного подхода
позволяет наилучшим образом организовать процесс принятия решений на всех
уровнях в системе управления.

Несмотря на все положительные результаты,
системное мышление все еще не выполнило свое самое важное предназначение.
Утверждение, что оно позволит применять современный научный метол к управлению,
все еще не реализовано. Это происходит отчасти оттого, что крупномасштабные
системы очень сложны. Нелегко уяснить те многие способы, при помощи которых
внешняя среда влияет на внутреннюю организацию.

Взаимодействие множества подсистем внутри
предприятия не совсем осознается. Границы систем устанавливать очень трудно,
слишком широкое определение приведет к накоплению дорогостоящих и непригодных
данных, а слишком узкое — к частичному решению проблем. Нелегко будет
сформулировать вопросы, которые встанут перед предприятием, определить с
точностью информацию, необходимую в будущем. Даже если самое лучшее и самое
логичное решение будет найдено, оно, возможно, будет невыполнимо. Тем не менее,
системный подход дает возможность глубже понять, как работает предприятие.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Учебные
пособия

.
Ансофф И. Новая корпоративная стратегия: Пер. с англ. С. Жильцова. 3-е изд.,
перераб. — СПб: Питер, 1999. 416 с

.
Багриновский К.А. Современные методы управления: Учебник. — М.: Инфра — М,
2002.

.
Баскаков А.Я., Туленков Н.В. Методология научного исследования: Учеб. пособие.
— 2-е изд., испр. — К.: МАУП, 2004.

.
Бузырев В.В., Панибратов Ю.П., Федосеев И.В. Планирование на строительном
предприятии: Учебное пособие. — М.: Образовательно-издательский центр
«Академия», 2004.

.
Веснин В. Р. Менеджмент: Учебник. — М.: Проспект, 2004.

.
Виханский О. С. Менеджмент: Учебник. — М.: Экономистъ, 2004.

.
Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник, 2-е изд., перераб. и доп. —
М.: Гардарика, 1998. 296 с.

.
Жаворонков Е.П., Пермякова Л.В. Менеджмент в строительстве. Поточное
строительство. Логистический подход. Маркетинговые стратегии. — М.: Элит-2000,
2005.

.
Сергеев В.И. Логистика: аналитический обзор.- СПб: Знание, 1996.

.
Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент: Учебник. — СПБ.: Питер, 2002.

.
Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения: Учебник. — М.: Инфра — М, 2002.

.
Франчук В.И. Основы построения организационных систем. — М.:
«Экономика», 1991.

.
Федосеев И.В. Совершенствование управления инновационно-инвестиционной
деятельностью строительного предприятия в регионе. — СПб.: СПбГИЭУ, 2008.

Периодические
издания и интернет

.
Джон Седдон Управление без принуждения // «Европейское качество» №2, 2004

.
Павловец В.В. Оценка бизнеса. Системный подход // http://www.bkg.ru

.
Сухов С.В. Системный подход к управлению коммерческим предприятием //
Менеджмент в России и за рубежом. №6 2001 // http://www.cfin.ru/press/management/2001-6/04.shtml

.
Системный подход к оценке эффективности аппарата управления //
«Экономический анализ: теория и практика», 2007, N 2

Приложение

Баланс ООО «Автоматика-Сервис» на 2010 год
(извлечение), (тыс. руб.)

Актив	На начало года	На конец года	Пассив	На начало года	На конец года
I. Внеоборотные активы	46 300	49 400	III. Капитал и резервы	48 100	51 850
Нематериальные активы	200	200	Уставный капитал	15 300	15 300
Основные средства	42 000	47 900	Собственные акции	(150)	—
Незавершенное строительство	4 000	1 000	Добавочный капитал	21 000	21 000
Долгосрочные финансовые вложения	100	300	Резервный капитал	1 350	1 350
II. Оборотные активы	35 590	40 050	Нераспределенная прибыль	10 600	14 200
Запасы	18 600	22 100	IV. Долгосрочные обязательства	800	800
НДС	900	760	Займы и кредиты	800	800
Дебиторская задолженность (со сроком погашения до 12 мес.)	13 990	15 780	V. Краткосрочные обязательства	32 990	36 800
Дебиторская задолженность (со сроком погашения более чем через 12 мес.)	1 200	700	Займы и кредиты	3 200	5 300	500	430	Кредиторская задолженность	29 790	31 500
			в том числе по налогам и сборам	—	—
Денежные средства	400	280	Задолженность перед персоналом организации	—	—
Баланс	81 890	89 450	Баланс	81 890	89 450



Эффективное управление организацией неразрывно связано с пониманием ключевых понятий и представлений о подходах к управлению. Не зная сущность разнообразных подходов, менеджеру будет трудно управлять предприятием, чтобы оно было рентабельным и развивалось, особенно в условиях быстроменяющегося рынка или кризисных условиях.В рамках статьи будет рассмотрено три базовых подхода к управлению компанией, которые подразделяются на: системный, процессный и ситуационный. Актуальность данной темы заключается в том, что, использование правильного сочетания подходов к управлению может способствовать развитию предприятия и преодолению трудностей.

Рассмотрим системный подход, который является важной точкой в изучение управления. При данном подходе организацию можно представить как открытую систему, включающую в себя следующие элементы: люди, структуры, задачи, технологии, которые ориентированы на достижение поставленных целей и сохранение результата в условиях меняющейся внешней среды. С помощью применения системного подхода цели организации достигаются путем выбора и реализации управленческих решений, основанных на анализе факторов, влияющих на дальнейшую деятельность компании. Рассматриваемый подход способствует упорядочиванию управленческих задач, помогает их структурировать, определяет варианты и пути решения проблем и обращает внимание на факторы и условия, оказывающие воздействие на принимаемые решения.

При данном подходе организация рассматривается как единая система, включающая в себя следующие взаимосвязанные элементы: «вход», «процесс» и «выход». В процессе производственной деятельности предприятие приобретает необходимые ресурсы из внешней среды, преобразовывает их с помощью имеющихся трудовых и производственных возможностей и выдает товары или услуги во внешнюю среду.

При системном подходе сначала рассматривается параметр «выхода», который включает в себя выбор товара или услуги, подсчет затрат на их производство, изучение потенциальных покупателей, сроков и цены реализации продукции. При эффективном управлении данный анализ должен происходить своевременно с целью сохранения и развития организации. По итогу на «выходе» организация получит конкурентоспособный по оптимальной рыночной цене продукт, который будет пользоваться высоким спросом у покупателей.

На следующем этапе применения системного подхода рассматриваются параметры «входа». Происходит изучение состава и объема необходимых ресурсов (материальных, трудовых, финансовых, информационных), которые определяются после исследования организационно-технических возможностей предприятия и изменяющихся условий внешней среды.

Заключительным этапом являются параметры «процесса», в результате которого происходит преобразование ресурсов в готовые товары и услуги. Он включает в себя анализ применяемой производственной технологии, процесса управления, а также совершенствование производственного и управленческого процессов.

Системный подход используется при управлении любым предприятием, т. к. любая организация представляет собой целостную систему, где есть управляющий и управляемые, на «входе» имеет ресурсы (например, вложения собственников или инвесторов), а на «выходе» преобразует их в продукцию (товар или услуги), которые в свою очередь должны приносить прибыль — достигать целей тех, кто предоставляет ресурсы (дает средства на их приобретение).

Системный подход можно наиболее четко отследить на сфере ресторанов фастфуда, где в организации все поставлено на поток и она работает как четкая отлаженная система. Для примера рассмотрим системный подход на кейсе Макдональдс, который, несмотря на постоянную критику со стороны представителей здорового питания, остается самым успешным бизнес-кейсом и продолжает наращивать свое присутствие во всем мире, а очереди в эти рестораны не прекращаются и спустя 26 лет присутствия в России.

Ключевым фактором успеха «Макдональдс» можно назвать системный подход управления компанией, где четко прослеживается, что компания — это единая система, в основе которой заложен конвейерный метод производства (ресурсы на «входе» и продукт «на выходе»), что и сделало «Макдональдс» одним из самых успешных фирм в истории бизнеса, а также четкая иерархическая система в управлении компанией, которая позволяет удерживать лидирующие позиции на рынке.

Центральное ядро «Макдональдс» — конвейерная система производства продукции. В ней существуют инструкции, в которых все расписано в деталях. В них обозначено точное время и температура готовки для каждого продукта, дана полная раскладка компонентов каждого блюда, расписана неповторимая технология производства, которая делает «Макдональдс» похожим на сборочный конвейер. Также в ней расписаны действия и обязанности сотрудников. Данная процедура способствует производству качественной продукции и высокой производительности труда. Руководство компании так систематизировало процесс производства, что его может выполнить любой сотрудник не имеющий должного образования.

Системный подход в управлении «Макдональдс» позволяет удерживать рынок и получать выручку, даже в условиях кризиса и меняющихся экономических условиях.

Еще одним базовым подходом к управлению является процессный метод, рассматривающий управление как непрерывную взаимосвязь управленческих функций: планирование, организация, мотивация, контроль и координация. Выполнение каждой из данных функций является важной и неотъемлемой частью успешной организации. Каждый управленческий принцип представляет собой процесс, потому что включает в себя серию непрерывных взаимосвязанных действий, направленных на работу по достижению поставленной цели.

Функция планирования представляет собой постановку целей и задач, выработку плана достижения желаемого результата и распределения имеющихся ресурсов. С помощью данной функции руководству удается направить деятельность сотрудников на достижение единой цели. На данном этапе важно объяснить сотрудникам, к какой цели стремится фирма, какой результат она может получить завтра, через год и в конечном итоге, таким образом формируя четкое понимание у персонала смысла осуществляемой ими деятельности и правильный климат компании.

Организация — это создание эффективно функционирующей рабочей структуры предприятия. С помощью данной функций сотрудники получают информацию о деятельности фирмы — основные правила и устав организации, оргструктуру предприятия, количество работников и на данном этапе происходит распределение обязанностей между сотрудниками организации.

Мотивация стимулирует сотрудников на достижение поставленных целей и задач. Если сотрудники не будут мотивированы на результат и своевременно выполнять свои полномочия, то составленные планы организации не будут воплощены в жизнь. Задача данной функции заключается в том, чтобы сотрудники стремились к получению наилучшего результата в выполнении делегированных им обязанностей.

Контроль способствует оценке выполнения поставленных целей и задач и корректировки поведения организации при наличие отклонений от планируемых показателей.

Функция координации заключается в согласованности и единстве действий всех управленческих подразделений и сотрудников в целях эффективного воздействия на производство.

Рассмотрим процессный подход на примере Отдела выпуска карт Операционного департамента в Банке ВТБ 24 (ПАО).

Операционный департамент обеспечивает выполнение следующих задач:

– заведение в банковскую систему данных анкет на предоставление банковских карт

– выпуск банковских карт;

– обработка и рассылка клиентской корреспонденции по предоставляемым клиентам продуктам и услугам.

Выполнение данных задач связано с управленческими функциями. Данный отдел планирует число потенциальных клиентов, объем пластика для производства карт, ресурсы, необходимые для бесперебойного функционирования системы и т. д. Отдел организовывает процесс выпуска и доставки банковских карт, следуя плану, чтобы в дальнейшем банк смог достигать своих целей. Также все сотрудники замотивированы на выполнения своих обязанностей, чему способствует мотивация, которая побуждает работников к активной трудовой деятельности. Она заключается в ежеквартальном и ежегодном премировании сотрудников, исходя из показателей прибыли банка и объемов продаж, дополнительно присутствует нематериальная мотивация, которая заключается в непрерывном обучении сотрудников с целью повышения их квалификации. Руководитель отдела проверяет, чтобы каждый подчиненный выполнял фактическую работу организации в соответствии с делегированными им обязанностями и установленным планом, — тем самым руководитель контролирует действия своих подчинённых.

Последний базовый подход называется ситуационным. Он основан на предположении, что выбранный метод управления зависит от ситуации. Организация постоянно находится во взаимосвязи с непрерывно изменяющейся внешней средой, на которую необходимо вовремя реагировать и вводить актуальные корректировки управления всеми процессами. При данном подходе нельзя выявить единого способа управления организацией, так как существует большое разнообразие ситуаций, влияющих на деятельность предприятия. Поэтому наиболее эффективно выбирать метод управления, советующий сложившейся ситуации.

Ситуационный подход управления строится не на наборе конкретных действий, а на анализе факторов внешней и внутренней среды организации, на основе которых принимается оптимальное решение. Данный подход применяется при нестандартных и непредвиденных ситуациях.

Используя данный подход, руководитель применяет совокупность базовых принципов управления, используемых во всех предприятиях, и специфических приемов, способствующих эффективному существованию и росту организации. Руководитель должен постоянно анализировать меняющуюся ситуацию и определять ее влияние на деятельность организации.

Руководитель никогда не может предполагать, что какой-то конкретный метод или способ, как бы хорошо он ни работал, является точно правильным. В связи с чем очень часто приходится действовать исходя из ситуации и ситуационный метод управления применяется практически всегда на любом предприятии.

Ситуационный подход в наиболее проявленном виде можно рассмотреть на небольшом, но дорогом предприятии, например известном французском ресторане «Ла Тур д’Аржан». Деятельность данного ресторана не направлена на производство большого количества бургеров в день (как это представлено в «Макдональдс»), но в нем может быть приготовлено безупречное блюдо по просьбе посетителя. Руководство данного ресторана может прибегнуть к помощи машин для приготовления блюд и замены ингредиентов для ускорения работы персонала, но тогда придется заменить применяемые высококачественные продукты на менее полезные сухие смеси и замороженные ингредиенты, что противоречит цели, которая заключается в приготовление еды самого высокого качества. Так как все люди, посещающие ресторан, разные, то и их запросы могут отличаться. Поведение обслуживающего персонала и поваров в «Ла Тур д’Аржан», направленное на удовлетворение потребностей и запросов потребителей, зависит от характера и настроения посетителя. Таким образом, работа данного ресторана в приготовлении определенных блюд зависит от клиентов, то есть от ситуации, создаваемой их запросами.

Также, в ресторане «Ла Тур д’Аржан» используется системный подход, где «на входе» собственники ресторана предоставляют финансирование, которое вливается в ресторан и используется на закупку ресурсов (материальных, трудовых, рекламу и т. п.), по итогам предоставляется продукция, реализация которой приносит собственникам свои дивиденды. Процессный подход заключается в планировании деятельности ресторана (бизнес-планирование, планирование смен и т. п.), организации всех подразделении (поваров и официантов), контроле (качества производимой продукции, а также за использованием ресурсов), мотивации персонала и координации всех элементов предприятия.

Рассмотренные примеры подтверждают, что правильно выбранный подход к управлению может привести к успеху организации. На практике в управлении организациями, как правило, невозможно увидеть в чистом виде использование одного из подходов управления, а применяются одновременно все три подхода, так как компания — это живой организм, который для того, чтобы выжить, должен постоянно реагировать на внешнюю и внутреннюю среду. Их взаимное применение способствует развитию предприятия и получению прибыли.

Литература:

1. Основы менеджмента // Библиотекарь.Ру // http://www.bibliotekar.ru/biznes-43/ (дата обращения: 28.10.2016)
2. Процессный подход к правлению // Библиотека успешного бизнесмена. URL: http://club-energy.ru/3_6.php (дата обращения: 28.10.2016)
3. Румянцева З.П. Общее управление организацией. — 1-е изд. — М: ИНФРА-М, 2007. — 304 с.
4. Теория организации (Дмитрий Олянич) // BookReader // URL: http://bookre.org/reader?file=598015&pg=2 (дата обращения: 28.10.2016)

Основные термины (генерируются автоматически): системный подход, подход, внешняя среда, сотрудник, единая система, задача, операционный департамент, развитие предприятия, управление компанией, эффективное управление.

Похожие статьи

«Хорошее управление состоит в том, чтобы показывать средним людям, как сделать работу превосходных людей»

кому: собственникам, топ-менеджерам, руководителям

Системный подход к управлению существенно облегчает жизнь руководителям и экономит огромное количество времени.

Сценарии использования статьи: кому полезна и для чего

Собственникам — понять, как внедрить системный подход к управлению и отказаться от ручного управления. Получить инструмент для развития и успешного функционирования бизнеса.

Топ-менеджерам — добиться соблюдения стандартов работы, своевременного выполнения задач и правил на уровне компании или одного из ключевых направлений деятельности.

Руководителям среднего звена — получить инструмент для оперативного управления сотрудниками, который поможет подразделению добиться поставленных задач и обеспечить профессиональный рост как руководителя, так и подчинённых.

Почему «системное управление» — не роскошь, а необходимость?

Управление компанией, подразделением, отделом и даже несколькими людьми — это сложная задача, которой часто уделяют недостаточно внимания. Руководитель — это профессия, а не просто расширенная опция для опытного и целеустремленного специалиста.

Часто управленец становиться «многоруким Шивой», пытаясь совместить решение стратегических и оперативных задач в «ручном режиме». Это характерно и для небольших компаний, где каждый сотрудник — это универсальный солдат «на вес золота», так и для крупных холдингов с большим штатом руководителей разных уровней. Рано или поздно управление в таком режиме приведет человека к эмоциональному выгоранию, а то и на больничную койку.

Часто управленец становиться «многоруким Шивой», пытаясь совместить решение стратегических и оперативных задач в «ручном режиме».

О решении проблемы с помощью внедрения регулярного менеджмента или системного управления говорят чуть ли не из «каждого утюга». Но с чего начать? Всегда присутствует страх сделать хуже и напрасно сломать неэффективные, но налаженные процессы. Но «не так страшен чёрт, как его малюют». Если подойти к вопросу внедрения системного управления комплексно, то можно плавно перевести компанию «на новые рельсы» и избежать стрессов и недовольства со стороны подчинённых. В этой статье я расскажу, как это сделать.

Что такое «системное управление»?

О системном управлении много говорят на различных тренингах для менеджеров и владельцев бизнеса, однако каждый руководитель вкладывает в это понятие что-то своё. Но одно дело понимать, а другое — внедрить на практике, пусть даже в отдельном подразделении. Это серьёзный вызов для любого руководителя. Переходить на «новые рельсы» всегда непросто, люди в большинстве своём консерваторы и не готовы меняться без осознанной необходимости, однако иногда приходится делать не один, а сразу два перехода.

Рассмотрим два примера:

1. Необходимо внедрить системное управление в подразделении, где раньше не было руководителя.
2. Необходимо обеспечить переход от ручного управления к системному.

В первом случае мы имеем дело с людьми, которые привыкли работать самостоятельно. Теперь им нужно будет привыкнуть к тому, что у них появился руководитель, следовательно, часть вопросов будет решать и согласовывать он.

Переходить на «новые рельсы» всегда непросто, люди в большинстве своём консерваторы и не готовы меняться без осознанной необходимости

Во втором случае перед нами коллектив, который привык к тому, что им управляют, однако раньше управление было преимущественно ручным. Теперь же сотрудники будут взаимодействовать в первую очередь не с самим руководителем, а со стандартами и регламентами, созданными для систематизации рабочего процесса.

Более подробно о том, как разработать и внедрить в компании систему регламентов, повысить рентабельность бизнеса и избавиться от ручного контроля я рассказываю в своём мини-тренинге «Мастер регламентов».

Как внедрить системный подход к управлению?

Системный подход к управлению существенно облегчает жизнь руководителям и позволяет уйти от ручного управления. Однако первый этап потребует ощутимых трудозатрат. Необходимо будет сделать следующее:

1. Определить перечень задач, которые регулярно выполняют сотрудники.
2. Найти наиболее эффективный способ выполнения этих задач.
3. Зафиксировать этот способ. Сказанное устно человек запоминает лишь в определённом объёме, а менеджеры тоже люди, поэтому фиксировать нужно письменно. Слово «регламент» может испугать, но регламент – это просто вспомогательный документ. Он может быть представлен в виде комиксов, видеоуроков, презентации со скриншотами или любым другим способом. Главное, чтобы людям было удобно по нему работать.
4. Провести обучение сотрудников. Обучение помогает убедиться, что способ рабочий, что он помогает выполнять задачи, а не мешает работе.
5. Внедрить способ выполнения задачи в качестве стандарта и наладить систему контроля за его выполнением.

Хотите внедрить в вашей компании системный подход к управлению, но боитесь экспериментировать с текущими рабочими процессами? Предлагаю пройти мой мини-тренинг «Аптечка для руководителя по построению Системного бизнеса». Там вы найдёте видео-семинар, практические задания, примеры и образцы необходимых шаблонов и документов. Это поможет вам построить системный бизнес на практике в своей компании и избежать многих ошибок.

Организация базового планирования

Первое, с чего стоит начать внедрение системного подхода — базовое планирование. В каждой компании есть объём «рутинных задач», которые сотрудники выполняют регулярно. К ним добавляются оперативные задачи, которые необходимо выполнить в ближайшее время. Руководитель должен знать, какие задачи важно закрыть в течение определённого времени, например, ближайшей недели, и какие задачи сейчас в работе. Не обязательно вникать в детали, достаточно общего представления. Это базовое планирование.

Чтобы произвести базовое планирование, некоторые руководители начинают бегать от сотрудника к сотруднику и спрашивать, чем они заняты в данный момент. Затем на основе собранной «оперативной сводки» хаотично накидывать сотрудникам задачи. Нередко бывает, что фактически больше всех работает тот, кто работает быстрее и эффективнее остальных, примерно как та знаменитая «колхозная лошадь», которая так и не стала председателем.

Нередко бывает, что фактически больше всех работает тот, кто работает быстрее и эффективнее остальных.

Системное управление подразумевает разработку некой формы, например, простого списка дел на неделю для отдела. Пусть для начала это будет таблица, куда заносятся дела для отдела. Руководитель проводит пятиминутную летучку, распределяет задачи, назначает и фиксирует исполнителя. Так все понимают, что план для отдела есть и можно в любой момент быстро актуализировать статусы по задачам.

Еще один пример. Предположим, вы решили, что нужно обязательно обрабатывать тендеры выше миллиона по следующему алгоритму:

1. Изучение требований.
2. Подготовка документации.
3. Проверка всех приложенных документов и файлов по чек-листу.

Чек-лист нужен, чтобы при отправке подготовленных документов сотрудник контрольно всё перепроверил. Это не вопрос неопытности. Возможно, человек считает, что помнит наизусть все требования к тендерным заявкам, но пока нет чек-листа, все ошибки придётся списывать на «человеческий фактор» и случайность, Если чек-лист есть, то его невыполнение будет на совести конкретного подчинённого.

Демократия возможна лишь на этапе обсуждения способов решения проблемы, а не на этапе выполнения регламентов. Выполнение инструкций и регламентов становится обязательным для всех. Это основа системного управления.

Базовые функции руководителя

Давайте, разберём четыре базовых функции руководителя. Можно сказать, основные обязанности:

1. Разрабатывать правила. Например я, как руководитель, принял решение, что мы используем чек-лист. Работать по чек-листу — это правило. Разрабатывать правила можно с привлечением сотрудников или без них. Я считаю, что сотрудников лучше привлекать, чтобы дать им почувствовать, что они часть команды и тоже могут повлиять на принятие решений. Регламенты, которые были разработаны сообща, а не «спущены сверху», обычно охотнее выполняются. Но стоит помнить, что за итоговый результат ответственность всё равно несёт руководитель, поэтому за ним и последнее слово.
2. Довести правила до сведения подчиненных, сотрудников. Нельзя самому составить правила и думать, что они будут выполняться. Под «доведением» я подразумеваю обучение, ответы на вопросы, объяснение, почему необходимо делать именно так. Ситуация, когда сотрудник говорит, что считает по-другому и поэтому не будет следовать правилам, должна быть исключена. В реальности она, конечно, возможна, но тогда к сотруднику необходимо будет применять меры административного воздействия.
3. Контролировать выполнение правил. Когда руководитель сделал первые два шага: создал правила и обучил сотрудников, он должен убедиться, что новые правила выполняются. На этапе контроля тоже возможно дополнительное обучение или помощь в усвоении сотрудником правил. Руководителю важно научиться отличать, тех, кто саботирует правила, от тех, кто просто пока не смог их освоить.
4. Санкционировать. Эта функция тесно связана с предыдущей. Руководитель должен поощрять тех, кто стремится и выполняет правила, и наказывать тех, кто не стремится и не выполняет их.

Если хотя бы одна из этих функций руководителя не выполняется, результат будет нулевым. Можно придумать хорошее правило или разработать удобный чек-лист, десять раз провести обучение и периодически контролировать выполнение, но если забыть о санкционировании, то ничего не изменится.

Позиционная и деловая борьба

Я считаю, что ошибки допускают все, это нормально. Вопрос в том, что я сделал, чтобы в следующий раз эта ошибка не повторилась?

На мой взгляд, путь к управленческому мастерству выстроен на ступенях ошибок, а не на ступенях обучающих семинаров. На семинарах можно только заново проанализировать свои ошибки и подумать, как в следующий раз поступить по-другому.

Приведу пример. Помощник директора просит менеджера позвонить клиенту и договориться о заключении контракта, а тот не звонит, так как считает, что это бессмысленно. У менеджера свое мнение. Как поступить на месте помощника директора? Для начала нужно понять причину такого поведения и добиться выполнения распоряжения.

Есть два варианта борьбы: деловая и позиционная. Руководителю важно владеть обоими вариантами.

Есть два варианта борьбы: деловая и позиционная. Руководителю важно владеть обоими вариантами.

У позиционной борьбы есть преимущество — она менее конфликтна, но есть недостаток — она менее эффективна. Моё распоряжение не выполнили, я не хочу вступать в деловую борьбу и говорю: «Вы сейчас не позвонили клиенту, но позвоните тогда через день, я проверю». В случае позиционной войны велика вероятность, что через день опять появится причина невыполнения распоряжения.

Позиционную борьбу можно перевести в деловую, она жёстче, но иногда позволяет выявить скрытые мотивы. Например, я подхожу и прошу менеджера позвонить клиенту прямо сейчас, при мне. Он снова отказывается, а на вопрос о причинах признаётся, что не хочет разговаривать с этим клиентом, поскольку считает его хамом. Получается, что причина невыполнения распоряжения глубже, чем я мог представить, но проблему это не снимает.

Позиционную борьбу можно перевести в деловую, она жёстче, но иногда позволяет выявить скрытые мотивы

Вне зависимости от занимаемой должности сотрудники должны разделять личные чувства и служебные обязанности. Задача может идти вразрез с личными желаниями или представлениями, но если она направлена на благо компании, то должна быть выполнена. Личностные взаимоотношения с клиентом в данном случае должны отойти на второй план.

Если я не могу договориться с человеком и вижу, что между нами разгорелся спор, который может перерасти в конфликт, то есть ещё один приём: возвращение к принципам, на более высокий уровень. Нужно напомнить собеседнику, что мы работаем на общее дело, на благо компании. Если выполнение поставленной задачи пойдёт на пользу, то задачу нужно выполнить.

Как понять разницу между ошибкой и проступком?

Фиксировать договорённости и формировать стандарты для решения задач важно ещё и потому, что без них сложно понять разницу между случайной ошибкой и осознанным проступком. Человек может о чём-то забыть, но если он не выполняет то, что зафиксировано в стандарте, это проступок. Причины проступков узнать важно, но не первостепенно.

Даже «бирюзовые организации», о которых стало модно говорить, используют системный подход к управлению. Поэтому, если человек хочет действовать самостоятельно и никого не слушает, ему с компанией не по пути. С ним можно бесконечно спорить о важности выполнения регламентов и договорённостей, но если он решил их выполнять, вы просто зря будете тратить время и силы.

Как руководителю не бояться ошибок?

Я считаю, что руководитель должен уметь признавать свои ошибки, а не делать вид, что знает всё лучше других. Вы как руководители можете разработать идеальный чек-лист или методику, которая на деле окажется нерабочей. Эффективность принятых решений нужно проверять и перепроверять. До последнего отрицать очевидный факт, что принятое решение было ошибочным, — признак слабого руководителя, как и боязнь принимать решения в принципе.

Эффективность принятых решений нужно проверять и перепроверять.

Я считаю, что нужно пробовать. Если я увижу, что принятое решение оказалось неэффективным, то совместно с командой буду придумывать и тестировать другое решение. Такая гибкость обязательна в системном управлении.

От ошибок и принятия неправильных решений не застрахован никто, ошибаются даже опытные руководители. Важнее то, какой опыт вы сможете вынести из каждой неудачи. В своей книге «Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков» я собрал наиболее интересные и поучительные истории, на основе которых были сделаны выводы. Эта книга покажет, что не нужно бояться ошибок, но с ними важно работать.

Правило фиксации договорённостей

Вернёмся к вопросу про договоренности. Все договорённости, в том числе дополнительные, нужно фиксировать. Мы так устроены, что запоминаем то, что нам выгодно.

Классическая ситуация. Сотрудник приходит к директору просить прибавку в 20000 рублей. Директор говорит, что готов повысить зарплату работника на эту сумму через три месяца, если тот будет хорошо делать свою работу и выполнять план. Если договорённости не будут зафиксированы, то работник уйдёт с уверенностью, что договорился о повышении и легко может забыть условие про выполнение плана.

Все договорённости, в том числе дополнительные, нужно фиксировать. Мы так устроены, что запоминаем то, что нам выгодно

Я для себя выработал простое правило. На каждого сотрудника я завожу гугл-файл и делаю совместный доступ. В этот файл я фиксирую всё проблемы, договорённости, обязательства, которые мы обсудили с работником. Это снимает многие вопросы о том, кто, что и когда говорил. Схема не идеальная, но рабочая.

Выполнение договорённостей

Ключевая разница между сотрудником и руководителем в том, что руководитель принимает окончательное решение и добивается его выполнения. Есть хорошие принципы в отношении договоренности:

1. Договорённость нужно выполнять на 100%;
2. Если выполнить договорённость не получается, об этом нужно сразу же сообщить.

Добиваться выполнения договорённостей — не самая комфортная часть в работе руководителя. Это своего рода насилие, хотя и психологическое. Однако попустительство не пойдёт на пользу ни руководителю, ни работнику. Его работа выполнена плохо или не выполнена, её необходимо выполнить или доделать, иначе постепенно качество будет только снижаться.

Почему не стоит доделывать работу за подчинённых?

Руководители, которые привыкли доделывать задачи за своими работниками и кидаться на амбразуру, рано или поздно загоняют себя в угол. С ними происходит следующее:

1. Профессиональное выгорание. Я работаю в режиме форс-мажора, постоянно задерживаюсь на работе, доделываю задачи за весь отдел, однако организационную работу с меня никто не снимал. Это значит, что сгорает моё личное время, не остаётся сил на семью, хобби или простой отдых. В какой-то момент начинается выгорание, вопрос только в том, сколько человек выдержит.
2. Депрессия. Усталость накапливается. Если я не смогу вовремя разобраться в причинах и перестроиться, то со временем перестану справляться со своими обязанностями и вынужден буду уволиться.

А всё дело в том, что каждый должен делать свою работу и делать её хорошо. Руководитель не должен выполнять работу за подчинённых, это «медвежья услуга».

Почему сотруднику вредно «расслабляться» на работе?

Кажется, что нерадивый работник от самоотверженности руководителя только выигрывает. Он может не напрягаться и сдавать работу в «сыром» виде, поскольку уверен, что руководитель доделает всё за него. Однако желание временно «отсидеться» постепенно перерастает в привычку. Происходит деградация человека как в личностном, так и в профессиональном плане.

Желание временно «отсидеться» постепенно перерастает в привычку.

На рынке труда конкурентоспособность такого работника будет снижаться пропорционально времени, которое он провёл в бездействии, а его жизнь в компании будет развиваться по одному из трёх сценариев:

1. Руководитель в какой-то момент поймёт, что работает за двоих и придёт к логичному выводу, что от бесполезного сотрудника пора избавиться.
2. Сотрудник поймёт, что в компании для него нет развития и решит уволиться. Однако пару лет жизни к тому моменту будет потеряно, а в другой компании ему может быть «больно» из-за необходимости возвращаться в рабочий режим.
3. Работник как гиря продолжит висеть на ноге компании. Скорее всего рано или поздно от балласта всё равно избавятся. Это неизбежно.

Каким бы хорошим человеком не был сотрудник, если он плохой специалист и работник, то я как руководитель должен принять решение, которое будет выгодным для компании. Психологический аспект бывает трудно преодолеть, но руководитель — это профессия, а не дополнительная роль. Если я не добиваюсь результата, позволяю плохо работать на отдельном участке значит, я непрофессионально поступаю.

Совет начинающим руководителям

Пока вы являетесь подчинённым, равным среди равных, другие сотрудники относятся к вам как к «своему». Но многое изменится, когда вы станете руководителем. Часто должность превращается в барьер, который трудно преодолеть. Как показывает моя личная практика, нужно быть готовым отстаивать свой статус и авторитет. Придется сделать усилие над собой: научиться давать распоряжения, расставлять контрольные точки, требовать, общаться с использованием различных схем коммуникации.

Руководителям, обычно тяжелее, чем машинистам. Реакцию поезда на определённые действия можно предсказать, а у людей постоянно меняются настроение и цели.

Управлению нужно учиться, как и любой другой профессии. Но где учат руководителей? Машинистов обучают два года, а руководителем можно стать в один день. Между тем руководителям, обычно тяжелее, чем машинистам. Реакцию поезда на определённые действия можно предсказать, а у людей постоянно меняются настроение и цели. Быть руководителем — непростая задача, но интересная. И уж тем более она обеспечит развитие управленческих компетенций и навыков.

Тренировка управленческой мышцы

Я затронул много вопросов, касающихся внедрения системного управления в компании, а также ещё раз обозначил базовые функции руководителя. Предлагаю для закрепления материала ответить на следующие вопросы:

1. Вы устали от ручного управления в компании и решили изменить схему работы. С чего Вы начнёте подготовку к переходу на системное управление?
2. Поток задач Вашей компании/отдела постоянно растёт, Вам становится всё сложнее контролировать статусы задач, как это исправить?
3. Вы решили написать регламенты по решению базовых задач, составили документы и разослали их всем сотрудникам, однако сотрудники так и не начали их применять. Кто виноват? Что стоило бы исправить?
4. Вы недовольны качеством работы ваших подчинённых. Какие меры вы будете предпринимать, чтобы повысить показатели качества?

В настоящее время нет единого понятия системы. В наиболее общем виде под системой понимается совокупность взаимосвязанных элементов, образующих определенную целостность, некоторое единство. Исследование объектов и явлений как систем привело к формирование системного подхода.

Системный подход – комплексное изучение явления или процесса как единого целого с позиций системного анализа, т. е. уточнение сложной проблемы и её структуризация в серию задач, решаемых с помощью экономико-математических методов, нахождение критериев их решения, детализация целей, конструирование эффективной организации для достижения целей . Системный подход включает в себя разработку специализированной методологии исследования систем. Его основная задача заключается в выражении принципов и понятий системных исследований на уровне единой общенаучной методологии. Например, в настоящее время на практике реализуется системный подход в таких областях, как управление качеством продукции, управлении рисками предприятия, управление конкурентным потенциалом и т.д.[1].

В современной науке об управлении выделены следующие подходы к менеджменту организации:

‒ исторический — аккумулирование школ менеджмента (школа научного управления; школа административного управления и школа человеческих отношений);

‒ процессный — рассматривается как синтез функций управления предприятием (прогнозирование и планирование, организация, координация, мотивация и контроль);

‒ системный — позволяет исследовать организацию как совокупность взаимосвязанных элементов, ориентированных на достижение целей в меняющихся условиях;

‒ ситуационный — предусматривает реагирование менеджеров на меняющиеся условия среды организации; использование теории и практики системного подхода.

Таким образом, системный подход активно используется в управлении организацией, что в первую очередь связано с такими характеристиками систем, как сложность изучаемых объектов и их элементов.

Системный подход позволяет использовать различные системные методы для решения комплексных задач в науке, экономике и других отраслях. В этой связи важнейшими задачами системного подходя необходимо выделить следующие:

‒ разработка средств представления объектов как систем исследования;

‒ построение обобщенных моделей системы и их свойств;

‒ исследование структуры теорий систем и системных концепций.

В системном исследовании объект рассматривается как определенное множество элементов, взаимосвязь которых обусловливает целостные свойства этого множества. При этом основной акцент делается на выявлении многообразия связей и отношений, имеющих место как внутри исследуемого объекта, так и в его взаимоотношениях с внешним окружением, средой.

Характерной особенностью системного подхода является то, что не только объект, но и сам процесс исследования выступает сложной системой; при этом достигается решение задачи в соединении в единое целое различных составляющих.

Любое предприятие — система, которая функционирует внутри более крупной системы — внешнеполитической, экономической, социальной и технической среды, в которой она постоянно вступает в сложные взаимодействия. Она включает серию подсистем, которые также взаимосвязаны и взаимодействуют. Нарушение функционирования в одной части системы вызывает трудности в других ее частях.

Например, крупный банк является системой, которая действует внутри более широкого окружения, взаимодействует и связан с ним, а также испытывает на себе его воздействие. Отделы и филиалы банка являются подсистемами, которые должны взаимодействовать бесконфликтно, чтобы банк как целое работал эффективно. Если что-то нарушается в подсистеме, она, в конечном счете (если ее не сдерживать) повлияет на эффективность деятельности банка в целом.

Значение системного подхода заключается в том, что менеджеры могут проще согласовывать свою конкретную работу с работой организации в целом, если они понимают систему и свою роль в ней. Это особенно важно для генерального директора, потому что системный подход стимулирует его поддерживать необходимое равновесие между потребностями отдельных подразделений и целями всей организации. Он заставляет его думать о потоках информации, проходящих через всю систему, а также акцентирует внимание на важности коммуникаций. Системный подход помогает установить причины принятия неэффективных решений, он же предоставляет средства и технические приемы для улучшения планирования и контроля[4].

Современный руководитель должен обладать системным мышлением, так как:

— менеджер должен воспринимать, перерабатывать и систематизировать огромный объём информации и знаний, которые необходимы для принятия управленческих решений;

— руководителю необходима системная методология, с помощью которой он мог бы соотносить одни направления деятельности своей организации с другими, не допускать квазиоптимизации управленческих решений;

— менеджер должен видеть за деревьями лес, за частным — общее, подняться над повседневностью и осознавать, какое место его организация занимает во внешней среде, как она взаимодействует с другой, большей системой, частью которой является;

— системный подход в управлении позволяет руководителю более продуктивно реализовывать свои основные функции: прогнозирование, планирование, организацию, руководство, контроль.

Системное мышление не только способствовало развитию новых представлений об организации (в частности, особое внимание уделялось интегрированному характеру предприятия, а также первостепенному значению и важности систем информации), но и обеспечило разработку полезных математических средств и приемов, значительно облегчающих принятие управленческих решений, использование более совершенных систем планирования и контроля [2].

Таким образом, системный подход позволяет комплексно оценить любую производственно-хозяйственную деятельность и деятельность системы управления на уровне конкретных характеристик. Это поможет анализировать любую ситуацию в пределах отдельно взятой системы, выявить характер проблем входа, процесса и выхода. Применение системного подхода позволяет наилучшим образом организовать процесс принятия решений на всех уровнях в системе управления.

Несмотря на все положительные результаты, системное мышление все еще не выполнило свое самое важное предназначение. Утверждение, что оно позволит применять современный научный метод к управлению, все еще не реализовано. Это происходит отчасти оттого, что крупномасштабные системы очень сложны. Нелегко уяснить те многие способы, при помощи которых внешняя среда влияет на внутреннюю организацию. Взаимодействие множества подсистем внутри предприятия не совсем осознается. Границы систем устанавливать очень трудно, слишком широкое определение приведет к накоплению дорогостоящих и непригодных данных, а слишком узкое — к частичному решению проблем. Нелегко будет сформулировать вопросы, которые встанут перед предприятием, определить с точностью информацию, необходимую в будущем. Даже если самое лучшее и самое логичное решение будет найдено, оно, возможно, будет невыполнимо. Тем не менее, системный подход дает возможность глубже понять, как работает предприятие [3].

Таким образом, системный подход является основой успешной деятельности и экономической стабильности предприятия. Объединение всех элементов системы управления организацией позволит достичь поставленных целей; применение исследовательского подхода обеспечит рост потенциала организации в перспективе.

Список литературы:

Системный подход в управлении [Электронный ресурс] URL: http://vse-temu.org/new-sistemnyj-podxod-v-upravlenii.html

Системный подход. Энциклопедия экономиста [Электронный ресурс] URL: http://www.grandars.ru/college/ekonomika-firmy/sistemnyy-podhod.html

Эсетова А.М., Магомедов Х. М-М., Гамидов Т.А. Системный подход к управлению [Электронный ресурс] URL: http://cyberleninka.ru/article/n/sistemnyy-podhod-k-upravleniyu-konkurentnym-potentsialom-stroitelnogo-predpriyatiya

Сущность системного подхода в управлении [Электронный ресурсURL: https://allendy.ru/teoruprav/108-sushnost-sis-podhod.pdf

Для
закрепления темы, с целью хотя бы частично
осветить не затронутые еще вопросы
системного анализа, рассмотрим конкретный
пример из собственного практического
опыта.

В
одном из ВУЗов попытались использовать
ситуацию для совершенствования управления
учебным процессом. На первом этапе
системного подхода к задаче был решен
вопрос о выделении подсистем и их
элементов. В качестве основных подсистем
рассматривались всего три их разновидности:
подсистема “Студенты”; подсистема
“Кафедры”; подсистема “Деканаты”.
Было
понятно, что локальные цели каждой из
подсистем отличались друг от друга (в
первом случае это учеба, во втором —
обучение, в третьем — управление
обучением на уровне факультета). Вместе
с тем имелась и единая цель функционирования
вуза — подготовка специалистов с высшим
образованием по отдельным профилям.
Была
определена и мера оценки эффективности
системы в целом, пусть даже в таком
примитивном виде, как экзаменационные
оценки знаний.
Принималась во внимание иерархия
подсистем в плане подчинения, направленность
потоков знаний и информации о них в
каналах связи между звеньями. Были
содержательно сформулированы две
задачи:

 как
по результатам текущего контроля знаний
оценить эффективность процесса обучения
на данном интервале семестра, обнаружить
“узкие места” этого процесса;

 как
оценить эффективность управляющих
воздействий на систему обучения на
конечном его этапе — после подведения
итогов сессии.

При
этом заранее предполагалось, что
“виновниками” недостаточной эффективности
обучения могут оказаться элементы любой
из подсистем.

В
самом деле, низкая успеваемость может
быть обусловлена разными причинами:

• слабой
  предварительной подготовкой студентов;

• малоэффективными
  в данных условиях методами обучения;

• промахами
  в организации обучения.

Заметим,
что эти выводы пока никакого отношения
к системному анализу не имеют, они
сформулированы на основании понимания
особенностей процесса
обучения.

Здесь,
на этом этапе системного подхода в любой
сфере всегда необходимо обращаться к
“технологии” процессов, происходящих
в системе.
А это означает, что в предварительной
части системного анализа в равной
степени должны участвовать как специалисты
в области ТССА, так и знатоки процессов
данной системы. Участие одного из них
— лица, принимающего решения (далее —
ЛПР) совершенно обязательно.

На
следующем этапе в рассматриваемом
примере были разработаны методы сбора,
хранения и обработки информации. И
здесь, как в любом случае системного
подхода к задачам управления, пришлось
решать проблему представительности
собираемых данных.

Прежде
всего, пришлось поставить и решить
вопрос об оценках текущего контроля
знаний, Поскольку это не метры, литры
или килобайты, поскольку не существует
шкалы
знаний, то что должна означать оценка
текущего контроля?

После
обсуждения этих вопросов в среде
специалистов (экспертов в области
обучения в высшей школе) было принято
решение — оценка текущего контроля
знаний рассматривается как прогноз
экзаменационной
оценки.

И снова обратим
внимание на тот факт, что такая
договоренность между ЛПР и специалистами
ТССА была бы необходима и в том случае,
когда бы речь шла не о знаниях, а о будущих
прибылях или надоях!

Здесь
возможно различие в достоверности
прогноза и то далеко не всегда, но со
стохастичным характером данных системного
анализа приходится мириться — такова
природа явлений в реальной жизни.

Но
и это еще не всё об информации, используемой
при системном анализе. Далеко не всегда
“измерения” чего-то можно производить
без ощутимых последствий. И пусть даже
сбор информации не приносит прямого
морального или материального ущерба,
что иногда вполне возможно, хотя и не
всегда очевидно. Главное в другом —
если мы хотим иметь информацию об
элементе системы, то надо стремиться
получить ее с наименьшими, информационными
же, потерями.

В
рассматриваемом примере не использовались
никакие приборы, лишенные разума и
эмоций, — источниками данных и
“измерителями” являлись люди! В самом
деле, необходимость предсказать свои
собственные достижения в условиях,
когда они не только от тебя зависят
(прогнозировать итог экзамена студента),
вне всяких сомнений, хоть чуть-чуть, но
всё же меняет один из элементов, то есть
преподавателя.