Примеры решения бизнес кейсов для ассессмент собеседования

Бизнес кейсы — что это?

Групповые упражнения, как иначе называют бизнес кейсы на ассесментах, предназначены для имитации реалистичных встреч и групповых рабочих ситуаций.

Они позволяют рекрутинговым организациям наблюдать за тем, как кандидаты ведут себя, работая в составе команды, и предназначены для оценки ряда компетенций, которые считаются важными для рассматриваемой роли (подробнее см. в нашей матрице компетенций в статье Ассесмент-центр: методы оценки, технологии проведения, примеры.). Организации используют их, поскольку они предоставляют непосредственную демонстрацию того, как кандидат работает и общается с другими людьми. Они позволяют оценщикам наблюдать за поведением кандидатов в стандартизированной обстановке, которая является более справедливой и более объективной, чем случайные наблюдения за тем, как они взаимодействуют с другими.

Если вы — участник конкурса Лидеры России, то помимо тестов Лидеры России вам стоит готовиться к дискуссионным кейсам этого конкурса на полуфинале и финале. Больше о кейсах и тестах Лидеры России читайте в наших статьях Как подготовиться к конкурсу Лидеры России 2021 и Суперфинал конкурса Лидеры России 2020: отзыв финалиста и победителя

Примеры кейсов

Групповые упражнения в виде бизнес-кейсов на ассесментах обычно включают задания для команд, состоящих из 4-8 кандидатов, и обычно являются частью более широкого ассесмента. Кандидаты сидят за столом, а эксперты размещаются по комнате. Каждому эксперту назначается 1-2 кандидата для наблюдения, и они записывают детали взаимодействия, которое происходит в ходе выполнения упражнения.

Бизнес кейсы могут принимать различные формы, но обычно группе дается некоторая предварительная информация для анализа (бизнес-кейс), а затем на основании этой информации требуется предложить решение определенной задачи.

Предоставленная информация устанавливает условия выполнения задания. Некоторые кейсы предоставляют всем кандидатам одинаковую информацию, в других кандидатам дается уникальная информация, и они должны поделиться этой информацией с группой по мере развития дискуссии (как на реальной встрече). Многие кейсы позволяют кандидатам участвовать в обсуждении без заранее назначенных ролей, другие могут дать каждому участнику роль в обсуждении (например, их могут попросить представить приоритеты конкретного отдела или кому-то может быть назначена роль председателя, секретаря и т.д.).

Тематическая область сценариев кейсов, с которыми могут столкнуться кандидаты, может широко варьироваться. Некоторые бизнес кейсы предлагают сценарии, подходящие для конкретного работодателя. Например, технологическая компания может попросить кандидатов решить, как вернуть проблемный технологический проект в нужное русло. Другие организации могут выбрать более широкий сценарий, например, широкое обсуждение задач по запуску нового бизнеса или продукта.

Зачастую фактическое содержание обсуждения не очень актуально; важно то, как кандидаты взаимодействуют друг с другом в контексте оцениваемых в ходе решения кейса компетенций.

Конкретные примеры бизнес кейсов смотрите в нашей предыдущей статье Центры оценки: групповые упражнения (дискуссии, кейсы) их виды и примеры.

При доступе к нашим платным материалам всего за 390 рублей вы получите доступ к 4 большим кейсам с полным решением, 12 дискуссионным кейсам с рекомендациями по решению и большому количеству других материалов для подготовки к центрам оценки, групповых упражнениям, ролевым играм и собеседованию. Начать подготовку вы сможете по ссылке Кейсы и Ассесменты

Подготовка к решению бизнес кейсов

Изучение работодателя

Перед ассесментом стоит уделить время тщательному изучению вашего будущего работодателя. Это даст вам понимание, какие примерно вас могут ожидать задания и кейсы, и как подходить к решению кейсов этого работодателя.

Изучите сайт компании. Узнайте, в какие недавние инициативы она была вовлечена, есть ли ключевые личности, о которых стоит узнать больше. Какие ее планы на расширение. Кто ее главные конкуренты и как они делят рынок.

Есть ли информация о ценностях компании? Что важно для ее сотрудников? Например, что важнее – коммерческая выгода или служение потребителю и обществу?

Используйте информацию на сайте компании по подбору персонала. Часто можно ясно увидеть какие компетенции в компании считают жизненно важными для успеха и продвижения. Подумайте, как они относятся к вашему стилю поведения и старайтесь использовать это, чтобы соответствовать представлениям компании об идеальном кандидате.

Изучите аккаунты компании в социальных сетях. Часто там можно найти ценную информацию о новостях компании и ее процессе набора новых сотрудников.

Работа с информацией сценария кейса

Информация, которую вы получаете в сценарии кейса, может сильно различаться — как и в реальной жизни. Бизнес-данные могут быть представлены во многих формах, отражающих сложность бизнеса. Эффективные бизнесмены принимают решения на основе информации от самых разных людей и источников. Такие источники могут представлять из себя:

• Отчеты о прибылях и убытках: это финансовые отчеты, в которых суммируются доходы и расходы, понесенные в течение определенного периода времени — обычно за квартал или год. Эти записи предоставляют информацию, которая показывает способность компании получать прибыль за счет увеличения доходов и сокращения расходов.
• Бухгалтерский баланс – этот отчет дает представление о том, как компания работает на определенную дату.
• Организационные диаграммы — они дают наглядное представление о том, как устроена компания и кто является ключевыми людьми.
• Данные о продажах – это отчеты, отражающие текущую информацию о торговле, включая цены и объем, а также другую информацию, связанную с торговлей.
• Данные о клиентах – эта информация может быть представлена в виде демографических данных о клиентах, таких как возраст, пол и доход; или это могут быть данные клиентов, такие как отзывы, жалобы или исследования рынка.
• Организационная структура — организационные и бизнес-диаграммы покажут вам, как устроена компания с точки зрения того, какие люди занимают какие посты, в чем заключается их работа и где географически они работают.
• Данные по персоналу – эти данные являются одними из важнейших для анализа работы компании и могут включать данные опросов персонала, анализа взаимоотношений, анализа рынка труда и т.д.
• Переписка сотрудников. Опытные деловые люди используют «интуитивное чувство» и умеют замечать информацию, которая даст им подсказки о настроении и отношениях в компании. В бизнес кейсах вы также можете найти фрагменты неофициальной информации о персонале, включенной в другие данные, среди предоставленной информации. Небольшие фрагменты информации могут дополнить важную тему — поэтому обращайтесь к ней в обсуждении, если считаете, что там что-то есть.

Один кейс вряд ли будет включать в себя всю информацию, перечисленную выше, так как время для чтения обычно ограничено — основное внимание уделяется обсуждению. В процессе решения кейса вам необходимо прочитать и проанализировать всю данную информацию прежде, чем обсуждать ее с остальной частью группы.

Прочитайте всю предоставленную вам информацию по сценарию кейса

Вам предоставят некоторое описание работы и требуемых качеств и навыков, возможно, даже список ключевых компетенций для этой роли. Используйте это, чтобы подумать о том, что оценщики могут искать в групповом упражнении. Веб-сайт компании также часто дает информацию об особенностях проведения ассесментов и упражнениях. Также вероятно, что компания отправит вам больше информации о них перед началом самого ассесмента. Это действительно важно прочитать.

Знайте свои сильные и слабые стороны

Понимание своих преимуществ и недостатков может очень помочь при обсуждении решении групповых кейсов. Изучите себя заранее: попросите отзывы от тех, кто знает вас лучше всех. Это могут быть учителя, работодатели, друзья или семья. Спросите их, что они думают о вашем стиле общения в группе. Как они думают, каковы ваши сильные стороны и ваши потребности в развитии в этом отношении? Воспользуйтесь своими сильными сторонами при обсуждении кейса и продумайте пути возможного улучшения. Например, если вам говорят, что иногда вы склонны доминировать в групповой обстановке, попробуйте управлять своим поведением, когда вы находитесь с друзьями и коллегами. Вы даже можете попросить очень близкого друга подтолкнуть вас, когда он увидит, что вы опять скатываетесь в доминирование над другими собеседниками.

Принимайте участие в групповых дискуссиях или дебатах. Это могут быть клубы или группы, например, дискуссионного общества, клубы по решению кейсов, кейс-чемпионаты, литературные кружки или просто принимайте участие в серьезных дискуссиях с друзьями и коллегами. Если по натуре вы скромный человек, такие обсуждения помогут вам привыкнуть к атмосфере обсуждений, которые будут на ассесментах.

Попробуйте найти возможность наблюдать за другими людьми, стиль общения которых вам нравится. Например, найдите время, чтобы поучаствовать на собраниях во время групповой работы и посмотреть, что происходит. Насколько естественно те или иные участники занимают определенные роли? Что делает председатель, чтобы обеспечить участие всех в собрании? Если нет назначенного председателя или посредника, как группе удается работать слаженно? Как можно улучшить работу группы?

Вы также можете поговорить с друзьями или знакомыми, которые уже участвовали в ассесментах и выполняли групповые упражнения. Однако, вам стоит понимать, что их опыт может отличаться от вашего, поэтому используйте критическое мышление и делайте собственные выводы.

Еще раз отметим, что опыт участия в кейс-чемпионатах или клубах по решению бизнес-кейсов может быть очень полезен. Многие компании принимают победителей конкурсов по решению кейсов вне основного отбора – только по результату собеседования.

Рекомендации для работы в группе при решении кейса

Задачи для группы могут широко варьироваться, но есть некоторые полезные модели и методы, о которых стоит знать. Зная о них, вы сможете дать группе удобную структуру для обсуждения темы кейса.

Категории и темы бизнес кейсов. Типичные заголовки в структуре кейса могут включать:

• Вопросы о персонале
• Вопросы о финансах
• Вопросы с клиентами
• Возможности и ресурсы

Мы рекомендуем вести анализ каждого вопроса по следующим параметрам и схемам:

Важность и срочность. Насколько важны и срочны ключевые вопросы, которые проявляются в информации? Это полезный подход, когда требуется планирование и распределение приоритета задач. Ранжирование задач по срочности и важности поможет придать работе в группе некоторую структуру. Если вас попросят спланировать проект или разработать план запуска продукта, оценщики будут искать доказательства того, что вы грамотно расставили приоритеты и составили план действий. Вы можете предложить использовать заголовки, которые часто используют предприятия для определения приоритета задач — немедленные, кратко, средне и долгосрочные.

SWOT-анализ (Strengths – Weaknesses – Opportunities — Threats). Если вашу группу просят принять решение, вы можете использовать структуру анализа SWOT для анализа данных:

• Сильные стороны: чем сильна компания или бизнес? Какие особые или успешные вещи она уже делает?
• Слабые стороны: какие проблемы или подводные камни существуют в бизнесе? Где существуют текущие или потенциальные проблемы?
• Возможности: какие возможности могут возникнуть на рынке или в сфере технологий и как бизнес может ими воспользоваться?
• Угрозы: какие существуют риски и обязательства? Какие негативные вещи могут случиться и подвергнуть риску компанию, ее продукт, ее людей или репутацию?

PESTLE-анализ. PESTLE предлагает другой способ оценки данных. Он более применим, если вы получили много контекста относительно организации и климата, в котором она работает. PESTLE расшифровывается в плане аспектов влияния на компанию как:

• Политический (Political): политический ландшафт, включающий как политику внутри компании, так и политику вне организации в ее более широком смысле.
• Экономический (Economic): может включать в себя финансовую ситуацию внутри компании, а также на более широком рынке.
• Социальный (Social): может включать в себя внутреннюю точку зрения, которая будет означать рассмотрение вопросов о персонале и людях внутри компании или за ее пределами, и изучение более широкого социального контекста.
• Технологический (Technological): рассмотрение того, как изменение технологий будет влиять на компанию и ее успешность.
• Юридический (Legal): повлияют ли изменения в законодательстве на компанию, ее продукты, услуги и клиентов?
• Экологический (Environmental): как изменения окружающей среды могут повлиять на компанию?

SMART-анализ (Цели и показатели успешности). Если группе необходимо разработать план, может быть полезно определить цели и показатели успеха, чтобы структурировать планирование. Это помогает группе договориться о том, чего они хотят достичь и как выглядит успех. SMART — это полезный и простой способ определения целей и мер.

• Просто (Simple): сформулируйте цель в одной строке или предложении — опишите точно, что нужно достичь, каков будет результат.
• Измеримый (Measurable): как будет измеряться успех? Будет ли это в торговых единицах, снижении затрат, увеличении числа клиентов, более счастливом персонале и лучшей прибыли для ваших акционеров? Что бы это ни было, определите это тем, что вы можете измерить и сосчитать. Будьте максимально конкретны и точно укажите, как будут происходить измерения.
• Достижимо (Achievable): нет смысла ставить нереалистичные цели, которые разочаруют людей. Хорошие цели непросты, но все же могут быть достигнуты.
• Реалистично (Realistic): Независимо от вашей конечной цели, продумайте, что именно должно произойти и что вы должны сделать, чтобы достичь ее.
• Определено по срокам (Timebound): четко и конкретно определите, когда вы хотите увидеть результаты своей работ.

Что стоит и не стоит делать при групповом решении кейса

При обсуждении и решении бизнес кейса мы рекомендуем:

• Думать, прежде чем говорить. Не стоит вставлять ненужные или бесполезные замечания лишь бы что-то сказать и заполнить паузу в обсуждении – это не добавит вам очков в глазах оценщиков.
• Быть в спокойном собранном состоянии. Важно показать себя профессионалом, но оставаться самим собой и не притворяться тем, кем вы не являетесь.
• Следить за языком тела. Подумайте о том, как вы сидите, какая у вас поза и как вы общаетесь с другими людьми не вербально. Улыбка может иметь большое значение для улучшения отношений с другими людьми. Стоит кивать если вы согласны с другими, когда это уместно.
• Принимать активное участие в обсуждении. Если вы будете сидеть молча и отстраненно слишком долго, вам будет труднее войти в разговор. Старайтесь оставаться активным, но не говорить ненужные фразы только для заполнения пауз.
• Отслеживать свое поведение. Если вы чувствуете, что начинаете доминировать, создайте способ вывести себя из обсуждения, спросив другого участника группы его мнение.
• Давать высказываться другим и слушать, что они говорят. Вы можете не согласиться с тем, что именно они говорят, но каждый заслуживает того, чтобы его мнение было услышано. Часто противоположные мнения могут помочь группе прийти к более сбалансированному решению. Ссылка на чью-то точку зрения позже в дискуссии покажет, что вы слушали – это всегда оценивается положительно.
• Обращаться к другим по имени. Это может показаться довольно простым, но, запомнив чье-то имя и обратившись к нему по имени, вы, скорее всего, завоюете расположение этого человека. Ассесоры это тоже отслеживают.
• Просить более спокойных членов группы высказывать свое мнение, а также пытаться заставить властных людей слушать других. Это не увеличивает конкуренцию; это демонстрирует хорошие навыки командной работы. Не каждый умеет высказываться, но даже если кто-то сидит молча, это не значит, что у него нет своего мнения.
• Отслеживать время. Важно следить за оставшимся временем и понимать, что вам нужно достичь за отведенное время. Напоминание команде об том может помочь вернуть группу в нужное русло.
• Сосредоточиться на том, что важно, а не на всех деталях. Если группа тратит слишком много времени на область, которая на самом деле не имеет отношения к общей цели, будьте вежливы и дипломатичны в том, как вы подходите к этому, но не бойтесь предлагать двигаться дальше и вернуться к ней позже.
• Подводить промежуточные и конечный итоги дискуссии. Это показывает, что вы вникли в суть обсуждения, и что вы можете взять на себя роль лидера, если требуется вернуть группу в нужное русло.
• Не забывать о конечной цели – успехе всей группы. Вы можете иметь свои собственные приоритеты, но часто важнее найти компромисс для того, чтобы делать то, что лучше всего подходит для всей группы, частью которой вы являетесь.

При обсуждении и решении бизнес кейсов мы НЕ рекомендуем:

• Брать полный контроль в группе на себя и быть слишком доминирующим или контролирующим. Лидерство важно, но сильный лидер выслушивает других и следит за тем, чтобы участвовали все члены группы.
• Путать понятия убедительность и упрямство. Между этими двумя понятиями есть тонкая грань, и это важно найти правильный баланс. Вы можете быть уверены, что ваши идеи работоспособны и правильны, но другие люди могут с вами не соглашаться. Как правило, истина рождается в споре.
• Перебивать других. У вас может возникнуть острое желание прокомментировать то, что говорит другой участник группы, но правильно будет дать человеку закончить мысль. Обязательно записывайте возникающие у вас идеи, чтобы не забыть их в процессе дальнейшего обсуждения кейса.
• Демонстрировать разочарование или недовольство другими участниками. Ваши навыки дипломатии могут быть проверены по максимуму в групповых упражнениях и всегда важно держать себя в руках. Оставайтесь вежливым и спокойным человеком в любых обстоятельствах.
• Предлагать делать заметки и выпадать из разговора, если вы действуете как секретарь группы. Кому-то потребуется делать заметки, но, если вы делаете это добровольно, убедитесь, что Вы остаетесь активным участником дискуссии.
• Отвечать на грубое или оскорбительное поведение таким же образом. Не бойтесь заступиться за себя, но делайте это с тактом и профессионализмом – это вам зачтется.
• Стесняться высказывать свое мнение и защищать свою точку зрения. Вы можете оказаться в окружении более уверенных и общительных людей, чем вы привыкли, но просто потому, что кому-то есть, что сказать, не стоит уходить в сторону. Представьте доказательства, подтверждающие вашу собственную точку зрения, и не бойтесь спрашивать других, что они думают.
• Критиковать мнения других людей или допускать насмешки над их ответами. Можно не соглашаться с другими, но лучше предложить конструктивные альтернативы решения кейса. Ни при каких обстоятельствах вы не должны нападать на кого-то лично.
• Считать себя главным и начинать делегировать роли другим в группе. Лидерство – это ценное качество, вы также должны показать умение вести командную работу. Навязчивое указание другим, что им делать, скорее всего, сыграет против вас.
• Расслабляться до степени непрофессионализма. Приятно чувствовать себя расслабленным, и оценщики будут искать людей, которые спокойны, но не попадайте в ловушку думая, что вы можете вести себя так же, как среди близких друзей. Тем не менее, уместный юмор и приятные манеры помогут вам создать правильное впечатление на окружающих.
• Думать, что вы превосходите других. Смысл бизнес кейсов заключается в том, что они создают равные условия для всех. Не стоит считать себя умнее других. Таким поведением вы оттолкнете от себя членов вашей команды и ассесоров.

Ассесменты, кейсы и подходы к их решению – это большая и интересная тема. Мы посвятили им цикл статей и ведем работу по созданию отдельного раздела на HRLider.ru с набором примеров кейсов и их решения.

Если вы готовитесь к работе в компании рынка потребительских товаров, читайте больше о работе и ассесментах сферы FMCG в нашей специальной статье: Программы Management Trainee крупнейших FMCG компаний: рейтинг, особенности, советы по устройству

---

Если вы хотите достигнуть успеха, тщательно готовьтесь ко всем этапам устройства на работу – подготовке резюме, отборочным тестам при приеме на работу, ассесментам и решению кейсов и собеседованию. Информацию, примеры кейсов и тестов и рекомендации по подготовки вы найдете на нашем сайте. Удачи! 

Наши тесты помогут вам, если вы соискатель и готовитесь к тестированию, и, если вы представитель работодателя и вам нужно провести тестирование кандидатов. Начните с бесплатного демо-доступа или свяжитесь с нами при любых вопросах.

Попробовать бесплатно

Начать подготовку

Если вы представитель работодателя, то с нами вы сможете провести оценку компетенций и интеллектуальных способностей кандидатов.  Платформа тестирования персонала EMPLOYER.HRLIDER создана, чтобы помочь вам проводить эффективную и быструю оценку персонала и кандидатов на работу в вашу компанию. Наши преимущества – простота использования, доступность (средняя стоимость одного тестирования – 80 рублей) и надежность результатов. Позвоните нам для консультации 8800-250-2406 или начните работу на EMPLOYER.HRLIDER прямо сейчас!

---

На HRLider Вы найдете большую базу примеров групповых и индивидуальных кейсов с решением и рекомендациями по типовому решению. Смотрите эту информацию и инструкции в разделе Кейсы.

Кроме того, мы можем рекомендовать Вам нашего партнера — Агентство по развитию потенциала личности «UPгрейд» 

Более 2х лет команда профессионалов UPГрейд успешно сопровождает руководителей в подготовке к очным этапам управленческих конкурсов страны и групповым и индивидуальным ассессментам в крупных корпорациях. Назовите промокод Up2021 и получите скидку 10% на все продукты UPГрейд.

Попробовать бесплатно

Пройти примеры тестов

Начать подготовку 

О других тестах от различных тестовых компаний вы сможете узнать в наших статьях:

Тесты Talent Q: особенности, виды, примеры, прохождение

Психометрические SHL тесты

Особенности тестов SHL, Talent Q, Saville, KENEXA

Мотивационный опросник MQ: его цели и критерии оценки

Тесты на оценку лидерского потенциала Korn Ferry (KFLPA)

Все о вербальных тестах

Психологические тесты для руководителей

Тесты и ассесменты для менеджеров по продажам

Ключевые компетенции, которые оценивают работодатели при приеме на работу

Тесты на эмоциональный интеллект — что это, примеры, рекомендации по решению

Ситуационные тесты на оценку компетенции «командная работа»

Ситуационные тесты на сильные стороны

Компетенция «навыки принятия решений»: как ее оценивают работодатели и как ее продемонстрировать

Ответственность как компетенция работника: как ее оценивают работодатели и как ее продемонстрировать

Рабочие компетенции: определение, типы и примеры оценки

Самоорганизация как компетенция для оценки при приеме на работу

Психологические тесты при приеме на работу и качества, которые они проверяют

Ситуационный тест — индикатор ваших навыков оперативного мышления

Как пройти психологический тест при устройстве на работу

Получайте новую статью каждую неделю

Кейсы для ассессмента — обязательная часть отбора персонала для Компании. Они относятся к практическим заданиям, требующие решения на коллективном собеседовании. В результате испытаний руководство делает объективный вывод об уровне подготовки соискателей.

Кейсы для ассессмента с ответами считаются одной из основных деталей работы центра оценки.

Технология отличается от классического собеседования:

• Общением с группой соискателей в одно и то же время;
• Принципом дефицита;
• Экономией времени;
• Возможностью оценить профессиональные качества на практике;
• Объективностью.

При всех преимуществах методики примеры неудач встречаются в реальной жизни. Чтобы их избежать, тщательно подготовьте вакансию, разместите на популярной площадке, разработайте задания и верно оцените результат.

План ассессмента — разработка

Определите функции будущих подчиненных. Руководство решает, по каким показателям будут отбирать сотрудников. Также выбираются подходящие методики оценки.

Для анализа участников разрабатываются способы проверки:

• Профессиональные и личностные тесты;
• Интервью с собственником и специалистом отдела кадров;
• Деловые игры;
• Кейсы;
• Самопрезентация.

Разрабатываются индивидуальные и групповые кейсы с примерами для ассессмент центра. Подойдут количественные и качественные методы оценки.

Кстати, уже сейчас Вы можете увеличить эффективность процесса набора кадров. Для этого оставлю Вам анкеты для проведения конкурса. Пользуйтесь!

Ассесмент для руководителей, кейсы заданий — особенно сложная часть подготовки. Основное внимание уделяется способности управлять командой, лидерству, аналитическим способностям. Эти критерии не поддаются количественному измерению, поэтому кейсы выбирают очень тщательно.

Ассесмент примеры кейсов с решениями должны охватывать все оцениваемые умения. Это непросто сделать с учетом ограниченности времени.

Тайминг испытаний

Желание досконально проверить соискателя может перерасти в многочасовую процедуру. Чтобы этого не произошло, заранее подготовьте план проверки. Кейсы для продавцов главной целью ставят анализ практических навыков. Первые 5 минут уйдут на знакомство и обсуждение организационных моментов.

Практические задачи занимают от получаса до часа времени. Не менее 30 минут уйдет на заполнение психологических тестов, отражающих особенности личности. Не отводите на весь процесс более 4 часов. Процедура оценки может продолжаться 1 или 2 дня.

Кейсы для ассесмент центров с ответами строят так, чтобы задания на проверку навыков чередовались блоками. Рассчитывайте время на каждый блок с небольшим запасом.

Кейсы для ассессмента — реализация

Кейсы для продавцов мало разработать и организовать. Правильная поэтапная реализация помогает отобрать лучшие кадры в установленный временной период.

Для успеха мероприятия потребуется разделить участников на группы. Количество соискателей в каждой будет зависеть от числа претендентов и должности, на которую подбирается сотрудник. Если речь идет о месте главы отдела, среднее количество участников в группе — 5 человек. На должность коммерсанта могут проходить испытания до 30 человек в группе.

План ассессмента подразумевает несколько человек в жюри.

Рекомендуем присутствие следующих лиц:

• Непосредственный начальник будущего коммерсанта;
• Глава отдела кадров;
• Собственник бизнеса;
• Психолог.

Если цель всех испытаний — выбор на ключевую должность (финансовый директор, глава службы IT), и в штате сейчас нет специалиста, способного оценить профессиональные навыки, стоит привлечь эксперта извне.

Кстати, уже сейчас Вы можете увеличить эффективность процесса набора кадров. Для этого оставлю Вам анкеты для проведения конкурса. Пользуйтесь!

Ассессмент центр и примеры кейсов — сложные системы, успешное использование которых требует знаний и подготовки. Организацию лучше доверить Компании с опытом. И на это есть причины.

1.  Ассессмент для руководителей, испытания для рядовых сотрудников требуют времени на разработку и применение на практике. Если у бизнеса нет готовой процедуры отбора, стоить ее нужно с нуля. Для этого придется выделить ресурсы. Это решение приведет к изменению логики бизнес-процессов, поскольку подчиненные не будут выполнять свои прямые обязанности из-за новой задачи. На подготовку испытаний уйдет пара месяцев.
2. Разработка стоит денег. Даже для самостоятельной реализации потребуется консультация людей, уже внедривших технологию. Размещение вакансии, услуги по подготовке упражнений будут стоить меньше, если Вы точно будете знать, что даст результат.
3. Вероятность ошибки в реализации без опыта приближается к 100%. Сам метод гарантирует объективную оценку соискателей и выбор лидеров. Но неверный подход сведет все усилия к нулю.
4. Лучше один раз обратиться к профессионалам, которые помогли десяткам Компаний с подготовкой кадрового резерва, чем тратить время и деньги, набивая собственные шишки.

План ассессмента — выбор менеджера

Чтобы подготовить полосу испытаний для будущего коммерсанта, определите самые значимые характеристики сотрудника. Без стрессоустойчивости, нацеленности на результат и умения определять потребности в продажах не обойтись. Самостоятельно сформируйте список необходимых качеств. Он будет зависеть от специфики продаж в Компании. Продвижение продукта на рынках B2B и B2C различается. Мы выделим несколько основных навыков, необходимых менеджеру по продажам.

Понимание технологии продаж

Попросите коммерсанта рассказать об основных этапах продаж. Оцените речь и аргументы. Нужный Вам человек не использует шаблонные фразы, а в качестве примеров приводит не зарисовки из учебников и программ тренингов, а случаи из собственного опыта. Чтобы посмотреть на коммерсанта в деле, попросите продать что-то Вам или другому кандидату. Это позволит проверить реальность указанного опыта.

Способность достигать результата

Уточните у соискателя, как часто он выполнял план по продажам, были ли месяцы с перевыполнением. Спросите и как соотносились результаты кандидата с показателями бывших коллег.

Сделать вывод о результативности можно и по вопросам о крупных сделках. Вы сможете оценить личный порог менеджера. В зависимости от того, на какие суммы были заключены контракты и как эти суммы менялись, делается вывод о желании расти профессионально.

Хороший знак, если соискатель осведомлен о деталях сделки. Специалист, который сам “вел” Покупателя, знает все нюансы. Если менеджер приписывает заслуги себе, но рассказать о сделке ему нечего, — коммерсант старается выглядеть перспективнее, чем есть на самом деле.

Кейсы для продавцов помогают раскрыть вовлеченность в рабочий процесс и определить действующую мотивацию.

Желание развиваться в Компании

Вам не нужен менеджер без инициативы. Ассессмент центр с примерами кейсов выявляет уровень, которого человек планирует достигнуть через год, 3 года, 5 лет. Выясните, какие сложности и перспективы соискатель видит в работе. Также стоит определить, считает ли менеджер себя успешным. Если нет, то что мешает приблизиться к цели.

Сотрудник не должен рассматривать Компанию как временное место работы. нужный кандидат планирует развитие внутри организации, поэтому готов вкладывать свои силы и время в развитие Вашего бизнеса.

Работа с возражениями

Менеджер по продажам, который уже заключал крупные сделки, понимает суть работы с возражениями. В продажах необходимо сочетать стандартную отработку претензий с индивидуальным подходом.

Смоделируйте ситуацию, в которой кандидат сталкивается с недовольством Покупателя. Суть возражения не должна напрямую зависеть от менеджера. Это может быть проблема с качеством или срыв сроков доставки. В такой ситуации умение работать с претензией раскрывается особенно ярко.

Взаимоотношения с разными типами клиентов

Переговоры редко бывают простыми. Отработайте с кандидатами ситуации общения с особо требовательным клиентом, неуверенным и тем, кто всегда старается получить скидку. Такое упражнение полезно и действующим сотрудникам Компании.

Переговоры о цене

Во время испытания определите, в какой момент переговоров менеджер говорит о цене. Важно и как именно он это делает. До озвучивания стоимости Клиент уже должен быть уверен, что Ваше предложение для него актуально. Если кандидат стесняется говорить о деньгах — это не Ваш кадр.

Умение увидеть перспективного Клиента

Коммерсант должен определять потребности и перспективу отношений с Клиентом практически с первого взгляда. Намерения можно понять по вопросам, которые задаются и другим косвенным признакам. Обсудите этот вопрос с участниками отбора.

Ассессмент для руководителей — кейсы

Примеры кейсов для ассессмента при отборе на руководящую должность отличаются повышенным вниманием к личным качествам и высокими требованиями. Экспертность проверяется решением задач на основе реальных ситуаций. Потенциальный руководитель — человек со многими талантами. Включите в список упражнений проверку следующих навыков.

Умение самостоятельно действовать в сложных ситуациях с подчиненными

Управленец указывает не только на положительные качества. Если работник систематически опаздывает, не выполняет свои обязанности или скоро будет уволен, бремя донесения плохих новостей ложится на плечи руководства. Такие решения ведущий коммерсант должен принимать сам, без советов от вышестоящего руководителя.

Наставничество

Мало самому быть истинным коммерсантом. Нужно передавать свои знания и опыт коллегам. От того, насколько руководитель отдела терпелив, внимателен и способен находить подход к людям может зависеть успех команды. Способность вести за собой отличает хорошего руководителя от рядового сотрудника.

Способность делегировать

Назначение ответственных за решение задач — еще одна функция начальника. Без делегирования отношения подчиненный-руководитель не складываются. Здесь играет роль умение объяснить задачу, доверить ее выполнение и установить критерии оценки результата.

Включайте в план ассессмента с кейсами для руководителей максимальное количество реальных рабочих ситуаций.

Вам нужно проанализировать:

• Умение работать с коллективом;
• Потребность в карьерном росте;
• Склонность к воровству;
• Отношения с вышестоящим управляющим и другие качества.

Кейсы для ассессмента с ответами — интерпретация результатов

На оценку полученного материала уйдет около месяца. В зависимости от целей отбора, Вы сможете выделить потенциальных работников, которые 100% подойдут, людей, которым еще стоит готовиться и тех, кто категорически не подходит.

Используя упражнения для взаимодействия с уже действующими сотрудниками, Вы выявите неиспользуемые ресурсы и области роста. Это помогает определить, кто уже засиделся на своем месте и готов к повышению, а кого направить на обучение.

Важно давать обратную связь соискателям после тестирования. Так вы добавляете баллов Компании в глазах кандидатов и готовите для себя кадровый резерв. Многие из тех, кто не прошел отбор, возвращаются через полгода-год с более высоким уровнем подготовки.

© Константин Бакшт, генеральный директор «Baksht Consulting Group».

Лучший способ быстро освоить и внедрить технологию построения отдела продаж — посетить тренинг К. Бакшта по управлению продажами «Система продаж».

Получите комплект бесплатных материалов для проведения конкурса по набору кадров

• Персональная анкета соискателя;
• Анкета «Мотивация»;
• Тест «Белбина»;
• Тест «Проф. пригодность менеджера по продажам»;
• Тест «Жизненная позиция».

Бизнес кейсы. Примеры. Решения.

Быстрый переход по разделам:

Введение

Часть 1 Общая информация по бизнес-кейсам

      Как создаются бизнес-кейсы

      Что оценивают бизнес-кейсы

      В чем сложность решения бизнес-кейсов?

      Как применяются кейс-методики при отборе персонала

      Типы бизнес-кейсов

      Что нужно уметь, чтобы успешно решать бизнес-кейсы?

Часть 2. Решение бизнес-кейсов

      Пошаговый план решения бизнес-кейсов

      Полезные инструменты бизнес-анализа, помогающие в решении бизнес-кейсов

      Как эффективно использовать время

Часть 3. Составление презентации по решению кейса

      Структурирование презентации

      Рекомендации по проведению презентации

Часть 4. Оценка решения кейса

Часть 5. Как подготовиться к бизнес-кейсам

Введение

      Это руководство поможет вам подготовиться к такому
испытанию как бизнес-кейсы. Бизнес-кейс (от англ. case) — это популярный
инструмент, используемый сегодня работодателями для оценки стратегического и
аналитического уровня мышления кандидатов. Бизнес-кейс состоит из описания ситуации в
вымышленной или реальной компании и определенной задачи, которую необходимо
решить. Испытуемый должен проанализировать предоставленные ему данные и
разработать оптимальное решение для поставленной задачи.  

Часть
1. Общая информация по бизнес-кейсам

Как
создаются бизнес-кейсы

      Свое распространение бизнес-кейсы получили из практики
преподавания в западных школах бизнеса: сам кейс-метод зародился в 1870-е годы
в Гарвардской школе права, а в бизнес-обучении он утвердился с 1920-х годов.

      Поскольку цель любого бизнес-кейса — обучение и/или
проверка конкретных умений кандидата, в него закладывается комплекс знаний и
практических навыков, которые нужно получить/продемонстрировать, а также
устанавливается уровень сложности задания.

      Как правило, за основу кейса берется ситуация, произошедшая
в конкретной компании. При необходимости бизнес-ситуация заостряется, и в нее
закладывается проблема. Чтобы сделать кейс более приближенным к реальности, его
обычно готовят в тесном сотрудничестве с представителями заявленной в кейсе или
аналогичной ей компании: авторы кейса обсуждают проблему с топ-менеджерами,
проводят интервью с сотрудниками, собирают данные из разных отделов. Содержание
кейса дополняется данными из открытых источников: отчетов консалтинговых
компаний, исследований рынков, информации для инвесторов и т. д.

      По статистике, 80% компаний, испытывающих претендентов с
помощью кейсов, предлагают задания, связанные со сферой своей деятельности. Но
есть и компании, которые любят давать кейсы на отвлеченную тему – например, во
время отбора на стажировку одного коммерческого банка часто дают кейсы, не
связанные с банковской сферой вообще.Что тут важно понимать? Если вы работаете
в фармацевтике, а вам, к примеру, предлагают кейс про FMCG рынок, не стоит
злиться или паниковать. Калькой для кейса служит бизнес, в котором вы
работаете, и за незнакомыми деталями скрываются привычные бизнес-процессы.

      Интересно: в
среднем за два года каждый слушатель программы МВА в HBS изучает 500–600 кейсов
и тратит на это до 80–90 % своего учебного времени. 

Что
оценивают бизнес-кейсы

      В отличие от собеседования, где просто приходится верить на
слово кандидатам и их рассказам о себе, бизнес-кейсы позволяют увидеть реальное
рабочее поведение оцениваемого и его настоящие профессиональные навыки,
поскольку конкретная бизнес-ситуация влечет за собой конкретные действия.

      Бизнес-кейсы проверяют кандидатов на умение структурировать
сложные, неоднозначные бизнес-проблемы, анализировать разнообразные факты и
данные, выделять важные детали, учитывать различные аспекты каждой задачи,
формулировать выводы и рекомендации, излагать свои мысли в презентации или в
ходе дискуссии. Рекрутерам важно увидеть в соискателе способность излагать свои
идеи логично, от причины к следствию, и делать практичные предложения по
решению задач. Креативность при решении задач оценивается положительно, при
условии, что предложения реализуемы и учитывают имеющиеся ресурсы и
ограничения.

      Оценка навыков тестируемых в основном проводится с
использованием так называемой матрицы компетенций — списка компетенций, важных
работодателю на открытой позиции и проверяемых в данном кейсе. Матрица может
иметь различные виды и зависит от набора оцениваемых компетенций. Но есть общие
компетенции, которые закладываются в оценочные матрицы: целеустремленность,
клиентоориентированность, коммуникативность 
и т.д. Соискателю выставляется оценка, например, от 1 до 5 баллов по
каждой позиции. В конце данного руководства вы сможете ознакомиться с
компетенциями, которые, как правило, присутствуют в большинстве оценочных
таблиц. Основные навыки, которые оцениваются в процессе решения бизнес-кейсов,
представлены ниже:

В чем
сложность решения бизнес-кейсов?

     Казалось бы, решение кейсов состоит всего из 3 шагов:

      1) исследования предложенной ситуации (кейса) и в случае
необходимости — сбора и анализа недостающей информации;

      2) анализа возможных вариантов решения проблемы;

      3) выработки наилучшего решения и презентации проделанной
работы.

      Но если опираться на статистику и мнение опытных «эйчаров»,
протестировавших с помощью бизнес-кейсов не один десяток кандидатов,
подавляющее большинство соискателей решать бизнес-кейсы не умеют. Лишь около
20% от общего числа тестируемых могут успешно справиться с данным испытанием.

      В чем же сложность бизнес-кейсов для неподготовленных
кандидатов?

      Во-первых, кейсы не имеют единственного правильного ответа
или шаблонного решения, а также предзаданных вариантов действий. Эффективность
предложенного участником подхода оценивается, исходя из результатов проведенного
им анализа, его понимания внутренней логики процессов, сути существующих
проблем, возможностей и ограничений для их решения. Таким образом, создаются
условия для свободного проявления присущего каждому кандидату стиля работы и
подхода к решению задач.

      При решении бизнес-кейса необходимо проявить:

      • Уверенность и гибкость в решении проблем, умение
разбивать проблему на составляющие, думать о проблеме качественно и
количественно.

      • Бизнес-мышление, логику, креативность и внимательность.

      • Умение выявить наиболее вероятное и эффективное решение,
взвесив все плюсы и минусы и оценив потенциал от его реализации.

      • Умение создать действенные рекомендации на основе
выбранного решения.

      • При презентации кейса — великолепные коммуникативные
навыки.

      Во-вторых, вводные кейса могут противоречить друг другу или
постоянно меняться, некоторых данных вам может не хватать, а какие-то будут
лишними. Кейс имитирует настоящую жизненную ситуацию, а в жизни не раз
приходится сталкиваться с подобными проблемами.

      В-третьих, как правило, кейсы решаются в условиях
ограниченного времени. Соответственно, навыки тайм-менеджмента здесь также
подвергаются проверке. 

Как
применяются кейс-методики при отборе персонала

      Спектр применения кейс-методик достаточно широк. Вам могут
встретиться:

      • Индивидуальные кейсы, которые
условно можно разделить на два подтипа.

      В первом случае задание кейса и сопутствующая информация
выдаются интервьюером в письменном формате. На испытании вы получите данные по
кейсу в виде документов, в которых описывается ситуация и задания. Документы
могут быть представлены вам в электронном или печатном виде. Если презентация
должна быть сделана вручную, то вам предоставят флипчарт и маркеры. В некоторых
случаях вам будет предложено подготовить цифровую презентацию на компьютере
(здесь поможет знание программы PowerPoint). Калькулятор обычно использовать
разрешено. Чтобы ознакомиться с данными кейса, найти необходимые решения и
подготовить презентацию у вас будет ограниченное количество времени (обычно
около 60 минут).

      Во втором случае (кейс-интервью) кандидату
предлагается устное изложение ситуации, без предоставления цифр и документов.
Интервьюер дает только самую общую задачу, а выяснять все детали, важные для
решения, нужно самому кандидату. Вы должны задавать базовые вопросы о компании,
индустрии, конкуренции, внешних факторах на рынке, а также о продукте. Чем
лучше вы поймете кейс, тем больше вопросов с несколькими вариантами ответов вы
должны переключить на вопросы, предусматривающие единственный ответ.
Кейс-интервью — это разговорное упражнение для оценки. Здесь интервьюер будет
оценивать, насколько хорошо у вас развиты аналитические и коммуникативные
навыки. Также погружая соискателя в смоделированную реальность, «эйчары»
наблюдают, как он движется к решению, какие варианты выдвигает, какие ценности
при этом демонстрирует и что ставит в качестве приоритетов.

      • Тесты на основе бизнес-кейсов — ProblemSolvingTest (PST)
и его аналоги. Это своего рода кейс-задачи с вариантами ответов. PST позволяет
«эйчарам» узнать, в какой мере кандидат готов работать с реальными
бизнес-ситуациями, и одновременно позволяет увидеть, хорошо ли участник
воспринимает информацию в письменном виде и в больших количествах. Такие тесты
проводятся по-разному – как непосредственно в офисе компании, так и заочно с
помощью онлайн-тестирования. Такой вид испытания в качестве одного из этапов
отбора чаще всего применяется при найме в консалтинговые компании.

      • Командные кейсы – они используются
во время одного из этапов отбора на ассессмент-центрах. Вы будете разбирать
задачу вместе с совершенно незнакомыми людьми, которые к тому же являются
вашими конкурентами. Здесь в первую очередь обращают внимание на вашу
способность работать в команде, умение привести ее к единому решению в сложной
ситуации и аргументированно отстоять свою позицию. При этом нельзя быть ни
пассивным звеном в команде, ни выскочкой, который мешает всем продуктивно
работать. Кейсы для командного решения похожи на индивидуальные кейсы. 

Типы
бизнес-кейсов

      Несмотря на большое разнообразие бизнес-кейсов, их можно
условно разделить на несколько крупных категорий. Большинство кейсов, с
которыми вы можете столкнуться на этапе трудоустройства, попадают в первые две
группы.

      1. Стратегические кейсы. Под стратегией
мы понимаем «максимизацию ценности в условиях ограниченных ресурсов». В
стратегических кейсах перед вами могут стоять следующие задачи: расширение
масштабов бизнеса (слияние, поглощение, создание совместного предприятия),
уменьшение масштабов (ликвидация бизнеса или подразделения), смена направления
(вход/выход из рынка, добавить/удалить продуктовую линию), развитие и продажа
новых продуктов/услуг, репозиционирование.

      2. Операционные кейсы. Они
сфокусированы на внутренних операциях компании, в них есть две важнейшие
категории — доходы и расходы. Доходы и расходы – основные факторы в бизнесе,
так что будьте готовы, что эти кейсы будут встречаться очень часто. В таких
кейсах перед вами будут ставить задачу роста доходов (цена х объем) или задачу
снижения расходов. Роста доходов мы добиваемся ростом цены, изменением цены по
сегменту, ростом продаж (за счет нынешних клиентов, за счет новых клиентов, за
счет новых каналов продаж). Для снижения расходов применяем оценку соотношения
постоянных и переменных затрат, оценку соотношения внешних и внутренних затрат,
перекладывание расходов на другие компании, оценку минимальных операционных
расходов.

      3. Кейсы, касающиеся организации, технологии и
процессов. Здесь ставятся задачи по изменению организационной
структуры, изменению мотивации персонала, изменению управленческой команды,
изменению в информационных технологиях (расширение их применения), изменению
схемы поставок или схемы сбыта, изменение в структуре имущества, изменение
каналов продаж (включая Интернет), оценке навыков персонала, оценке
производственных возможностей и т. д.

      4. Финансовые кейсы. Они касаются
бухгалтерии и финансов компании. Если ваша работа напрямую не связана с этими
областями, вам вряд ли дадут кейс на эту тематику, но стратегические кейсы также
очень часто связаны с финансами, так что будьте готовы использовать базовые
финансовые понятия в вашем анализе. Примерные задания финансовых кейсов: оценка
собственности и дебеторской задолженности, оценка соотношения капитала и
обязательств, оценка управления наличными средствами, обратный выкуп акций,
работа с внебалансовыми статьями, улучшение рентабельности капитала, повышение
акционерной стоимости.

      5. Так называемые «реактивные» кейсы»: проблемы,
описанные в заданиях, требуют от компании определенной реакции. К примеру,
угроза от конкурентов может привести к стратегиям завоевания, снижения цены или
выхода из сегмента рынка. Данные кейсы предполагают принятие определенных
ответных действий: реакция на проблемы с поставщиками, реакция на отношение общественности,
реакция на макроэкономические изменения, реакция на угрозу со стороны
конкурентов, реакция на рост по всей отрасли, реакция на действия
аудиторов/партнеров, реакция на изменения в законодательстве, реакция на
технологические новшества.

      Приведем
пример стратегического бизнес-кейса из международной практики. Постарайтесь
решить данный кейс самостоятельно:

      Введение

      Клиент
вашей консалтинговой фирмы – международная компания «АльфаСтайл»
(потребительские товары), с несколькими подразделениями (зубная паста,
аккумуляторы, уход за кожей и телом и т.д). «АльфаСтайл» является лидером на
всех рынках, на которых они присутствуют, за исключением рынка средств для
удаления волос. На этом рынке они представлены под брендом Shave&Go. Как
Shave&Go может стать №1 на рынке средств для удаления волос? Какие
конкретные действия можно предпринять, чтобы увеличить продажи в этой
категории?

      Исходные
данные

      • Обратите внимание, что сумма по категориям в
Таблице №1 составляет более 100%, так как покупатели могут использовать более
чем один метод удаления волос

      • Социологи выяснили причины, по которым
женщины значительно меньше, чем мужчины пользуются сухим бритьем. Основные
причины – страх перед порезами и стереотип несовременности метода.

      • Все указанные в Таблице №1 значения
оставались стабильными в течении многих лет и в дальнейшем прогнозируется, что
эти значения останутся неизменными.

      • 95% мужчин регулярно используют
продукты для удаления волос

      • 80% женщин регулярно используют
продукты для удаления волос (нерегулярно используют, в основном, пожилые
женщины)

      • БрендShave&Go для бритья среди
женщин считается дешевым ценовым сегментом. Мужчины же считают Shave&Go
брендом дорогого класса.

      • Все продукты бренда Shave&Go имеют
одинаковую норму прибыли.

      • На рынке мужских средств для бритья
присутствуют три крупных игрока, которые контролируют 75% рынка. В то же время
позиции этих 3 игроков не очень сильны на женском рынке.

      • Бренд Shave&Go занимает второе
место по продажам в категории влажного и сухого бритья для мужчин.

      • Бренд Shave&Go занимает 8 место в
категории Удаление воском.

      • Рынок бритья для женщин очень
фрагментирован, на нем присутствует 8 компаний, суммарно занимающих 60% рынка.

      Решение
данного кейса, батарея из 9 бизнес-кейсов для подготовки с подробным разбором решения, а также Полная версия этого руководства
доступна в личном кабинете после приобретения пакета Ассессмент-центр. 

Что
нужно уметь, чтобы успешно решать бизнес-кейсы?

      Мы предлагаем вам небольшой чек-лист, чтобы вам было проще
понять, в какой именно области вам стоит подтянуть свои знания и умения.
Успешный кандидат должен:

      1.
Уметь раскладывать сложное на простые части.  В большинстве кейсов сложная проблема может
быть разбита на несколько более простых. Например, на вопрос «Почему наша
компания не получает прибыль?» невозможно ответить, не перейдя к более
конкретным вещам. Стив Джобс, выступая в 1997 г на выставке MacWorld,
представил свой вариант структурирования этого вопроса применительно к компании
Apple: Выпускает ли компания продукты, разработанные специально для своих
основных клиентов? Инвестирует ли компания в свои основные активы (бренд Apple
и операционная система MacOS)? Сотрудничает ли Apple с единственным конкурентом
(Microsoft)? Выводит ли компания инновационные продукты на рынок? Ответить на
такие вопросы намного проще, чем на исходный. Рекрутеры будут внимательно
следить за ходом ваших мыслей, и успех здесь зависит именно от того, как вы
умеете разбивать самый сложный кейс на простые компоненты.

      2.
Разбираться в основных методиках бизнес-анализа и ключевых понятиях. Важно
показать, насколько хорошо вы владеете аналитическими инструментами решения
кейсов. Если вы будете эффективно использовать SWOT-анализ, учитывать принцип
Парето и особенности жизненного цикла товара, наниматель поймет, что с вами
можно говорить на равных.

      3. Уметь
структурировать свое решение. Ключ к созданию хорошей
структуры — делать заметки. Практикуйте этот навык! Структура — очень важная
часть бизнес-кейсов. Фактически, большинство кандидатов, не прошедших отбор, не
умеют структурировать проблему и свое решение.

      4.
Уметь распределять свое время. Можно с головой погрузиться
в изучение всяких мелочей и забыть, что практически все время на задание уже
потрачено, а решения – даже приблизительного, пока нет. При должной практике
можно научиться равномерно распределять время, чтобы укладываться в лимиты и
иметь к дедлайну хороший обоснованный ответ и несколько минут в запасе.

      5.
Уметь работать с данными. Информация, которую вы получаете в
сценарии кейса, может сильно различаться — как и в реальной жизни. Данные могут
быть представлены во многих формах, отражающих сложность бизнеса, ведь
эффективные управленцы принимают решения на основе информации от самых разных
людей и источников. Вам могут быть предложены:

      • Отчеты о прибылях и убытках: это финансовые отчеты, в
которых суммируются доходы и расходы, понесенные в течение определенного
периода времени — обычно за квартал или год. Эти записи предоставляют
информацию, которая показывает способность компании получать прибыль за счет
увеличения доходов и сокращения расходов.

      • Бухгалтерский баланс – этот отчет дает представление о
том, как компания работает на определенную дату.

      • Данные о продажах – это отчеты, отражающие текущую
информацию о продажах, включая цены и объем, а также другую информацию,
связанную с торговлей.

      • Данные о клиентах – эта информация может быть
представлена в виде демографических данных, таких как возраст, пол и доход; или
это могут быть такие данные как отзывы, жалобы или исследования рынка.

      • Организационная структура — организационные и
бизнес-диаграммы покажут вам, как устроена компания с точки зрения того, какие
посты кто занимает, в чем заключается работа этих людей и где географически они
работают.

      • Данные по персоналу – эти данные являются одними из
важнейших для анализа работы компании и могут включать данные опросов
персонала, анализа взаимоотношений, анализа рынка труда и т.д.

      • Переписка сотрудников. Опытные деловые люди используют
интуицию и умеют замечать информацию, которая даст им подсказки о настроениях и
отношениях в компании. Небольшие фрагменты информации могут дополнить важную
тему — поэтому обращайтесь к ней при анализе, если считаете, что там что-то
есть.

      Довольно часто бизнес-кейсы могут требовать некоторых
вычислений. Однако, скорее всего, задание ограничится простейшими
арифметическими действиями: сложением, вычитанием, умножением и делением.
Правда, работать, возможно, придется с процентами, десятичными или дробными
долями. 

Часть
2. Решение бизнес-кейсов

Пошаговый
план решения бизнес-кейсов

      1. Первый шаг
к решению кейса — определение задачи, которая стоит перед вами. Обычно она
указывается во введении, хотя есть и такие кейсы, где задача формулируется в
самом конце. Когда вы нашли и поняли задачу, стоящую перед вами, приступайте к
изучению всех сопроводительных данных для поиска решения.      

Вы видите 30% этого материала.

Полная версия данного руководства будет доступна в Личном кабинете (меню Бизнес-кейсы) после приобретения пакета Ассессмент-центр или Все включено. Пакет содержит бизнес-кейсы, руководства и практические упражнения, которые помогут вам превентивно оценить и при необходимости скорректировать ваше поведение в групповых упражнениях, ролевых играх и в индивидуальных деловых упражнениях.

Возможно, вам также будет интересно прочитать: Ассессмент-центр. Полное руководство по прохождению.

С уважением, команда разработчиков test-help.com

В данном материале представлены некоторые успешные кейсы по менеджменту и задания для оценки руководителей (кейсы на управленческие навыки). В том числе задания для оценки руководителей отделов продаж. 

1. В вашем отделе есть сотрудник, который прошел все этапы карьерного развития. В настоящий момент никто лучше, чем он, не знает специфики деятельности подразделения. Однако вы понимаете, что через некоторое время ему станет скучно работать здесь. Что вы ему предложите?

2. Специалист пришел к вам обсудить ситуацию: ему предложили перейти в другой отдел, ему это интересно, он видит перспективы, но понимает, что ситуация на рынке труда сложная и найти ему замену в течение даже квартала — задача не из легких. Как вы поступите?

3. После обучения, которое вы провели, стало ясно, что один из подчиненных не смог применить на практике материал курса. Найдите способ сказать ему об этом.

4. Ваша подчиненная — дама в возрасте, поэтому многое она предпочитает делать степенно и с расстановкой, что, на ваш взгляд, не всегда соответствует ритму деятельности компании. Как вы ей об этом скажете? 

Ответ на первых 4 кейса:

Подобные кейсы позволяют руководителям подробно рассмотреть часто встречающиеся в управленческой практике сложные ситуации:
• связанные с формированием мотивации или управлением карьерой сотрудника (ситуация 1);
• касающиеся решения вопросов удержания специалиста в компании на длительный срок (т. е. работа с контрпредложениями) или на период поиска замены (ситуация 2);
• заключающиеся в поиске способа передачи информации и выбора канала восприятия данных (ситуация 3);
• требующие четкого выделения проблемы и предоставления руководителем обратной связи подчиненным (ситуация 4).

5. Внешний вид.

Секретарь приходит на работу в чересчур короткой юбке и с ярким макияжем. Вы понимаете, что внешний вид подчиненного не соответствует дресс-коду компании. Ваши действия?

Ответ: Желаемые варианты ответов: “Сделаю устное замечание”, “Попрошу перечитать требования к дресс-коду в компании”. После ответа на первый вопрос можно задать следующий: “Что вы будете делать, если подчиненный не отреагирует на ваше замечание?”. Желаемые варианты ответа: “Сделаю повторное замечание”, “Применю дисциплинарное взыскание”. А вот ответ “Пожалуюсь вышестоящему руководству” должен насторожить, он может свидетельствовать об отсутствии управленческих и коммуникативных навыков».

6. Делегирование полномочий.

Предлагаем вам рассмотреть пример кейса, с помощью которого вы оцените умение руководителя делегировать полномочия, навык организации работы и способность рационально использовать рабочее время.

Фабула. Руководитель конструкторского отдела ушла в декрет. На ее место назначили Викторию Д. В ее обязанности, помимо прочих, входила проверка отчетов и расчетов сотрудников отдела. Кроме этого, она каждый месяц должна была подавать ведомость на выплату премий. По характеру Виктория была очень ответственная и скрупулезная. Она тщательно проверяла все отчеты и расчеты сотрудников до точки. И даже зная, что некоторые из них не совершают ошибок, все равно детально изучала все данные. Это отнимало много времени, она не успевала выполнять другие обязанности и часто оставалась допоздна. Ведущий специалист предложил ей отдать часть отчетов на проверку ему, а расчеты и чертежи главному инженеру. Но Виктория не согласилась. В итоге несколько раз подряд она не составила ведомость и сотрудники не получили премию, что ухудшило атмосферу в коллективе.

Задание. Нужны ли такие скрупулезные проверки работы сотрудников? Как правильно организовать Виктории работу в отделе?

Варианты ответов	Интерпретация
Считает, что проверять работу подчиненных надо тщательно и доверять такое никому нельзя, так как начальник несет ответственность за результаты работы отдела. И чтобы Виктория успевала все делать, сотрудникам нужно не допускать ошибок и раньше сдавать отчеты и расчеты	Такой ответ показывает, что, с одной стороны, человек верно определяет необходимость проверять работу подчиненных, а с другой – не умеет доверять коллегам и делегировать полномочия, считает, что только он может лучше всех выполнить задание. Также он не берет в расчет то, что если сократить время подготовки отчетов, сотрудники будут торопиться и начнут делать ошибки, что лишь увеличит время проверки. Таким образом, человек ориентирован на процесс, а не на результат
Предлагает снять с должности Викторию, если она не справляется со своими обязанностями. Это нормально, ведь она подводит целый коллектив, из-за нее люди не получают премии	Ответ показывает, что человек не анализирует ситуацию и сразу предлагает кардинальные меры, хотя решение требует логичных и последовательных действий. Да и в ситуации показано, что у Виктории проблемы только в организации своего рабочего времени, а это не основание для увольнения
Считает, что работу подчиненных так или иначе нужно проверять, но не надо впадать в крайности. Предлагает Виктории все-таки научиться доверять сотрудникам и делегировать свои полномочия, тем более что подчиненные ей готовы помочь	Такой ответ показывает, что человек адекватно оценивает необходимость проверять работу подчиненных. Склонен делегировать полномочия, чтобы оптимизировать рабочий процесс и доверят своим подчиненным

7. Взаимодействие в коллективе.

Пример кейса, который поможет вам оценить навык взаимодействия в коллективе и бесконфликтной коммуникации, а также умение обсудить возникшую проблему.

Кейс «Надоедливый новичок»

Фабула. В отдел персонала пришла новая сотрудница Ирина М. Руководитель отдела познакомила ее с коллегами, провела экскурсию по офису, показала, где можно взять образцы документов, поставила задачи на неделю. Через какое-то время девушка обратилась за помощью к сотруднице отдела Юлии Д., которая подробно объяснила ей все нюансы. Через несколько часов Ирина опять спросила про то, о чем Юлия уже ей подробно рассказывала. Но, несмотря на это, Юлия спокойно повторила все сказанное, еще раз объяснила, где взять нужные документы. Через несколько дней просьбы пояснить что-либо повторились, а потом дошло до того, что Ирина стала дергать Юлию по любому самому незначительному вопросу. Однажды Юлия не выдержала и нагрубила новой сотруднице, а Ирина пожаловалась на нее руководителю, что та не помогает ей адаптироваться.

Задание. Как должен поступить в такой ситуации руководитель? Что нужно было сделать Юлии, когда Ирина стала доставать ее постоянными вопросами?

Интерпретация ответов на кейс «Надоедливый новичок»

Варианты ответов	Интерпретация
Обвиняет Юлию в грубости и отсутствии выдержки. Нужно было войти в положение новичка, помочь ему адаптироваться, а не грубить ему. Предлагает руководителю побеседовать с Юлией и отчитать ее за такой поступок. Так она только нарушает атмосферу и не строит отношения в коллективе	Такой ответ показывает, что человек односторонне анализирует ситуацию, склонен принимать чью-то сторону. Не умеет находить компромисс, категоричен в суждениях
Считает, что вины Юлии нет, любой человек так бы мог поступить. Вся проблема в Ирине, которая не может понять своих обязанностей. Предлагает еще раз изучить ее компетенции, может быть взяли не того человека. И если Ирина не справляется, надо расстаться с ней	По такому ответу можно судить, что человек анализирует поступок с разных сторон, но при этом тоже склонен к принятию одностороннего решения. Не принимает импульсивные решения, сначала пытается разобраться в ситуации
Предлагает руководителю побеседовать с Юлией, чтобы выяснить, что произошло на самом деле, на какие вопросы ей приходилось отвечать и как часто. Попросить ее быть сдержаннее. А также поговорить с Ириной на предмет того, что ей непонятно. Предлагает назначить Ирине наставника, который будет вводить ее в курс дел	Такой ответ показывает, что человек анализирует ситуацию с разных сторон. Пытается найти точки сближения двух сторон, пытается не допустить конфликта и спокойно обсудить ситуацию. Не принимает чью-либо сторону, умеет соблюдать нейтралитет

8. Нацеленность на карьерный рост.

Вариант кейса, с помощью которого вы сможете оценить, нацелен ли сотрудник на карьерный рост, его готовность выполнять более сложную работу, если потребуют обстоятельства, умение брать на себя ответственность и исполнительность.

Кейс «Заслужите повышение»

Фабула. Ольга Ф. уже несколько лет работала в отделе маркетинга. В последнее время она стала чувствовать, что неудовлетворенность трудом усиливается и что она готова выполнять более сложную работу. Она поняла, что вполне может занять должность выше, и обратилась к руководителю с просьбой рассмотреть возможность ее повышения. Начальник предложил ей в течение трех месяцев выполнять работу ведущего специалиста вместе со своими обязанностями. Зарплата останется прежней, но ей начислят премию по результатам работы. По истечении трех месяцев будет принято решение о ее повышении.

Задание. Оцените предложение руководителя. Какие условия вы бы изменили на месте Ольги?

Интерпретация ответов на кейс «Заслужите повышение»

Варианты ответов	Интерпретация
Категорически не согласен с решением руководителя. Говорит, что только после приказа о переводе на новую должность нужно выполнять дополнительные функции	Такой ответ может означать, что человек не готов брать на себя дополнительную ответственность. Его интерес к должности выше, чем к самой работе. Решениям руководителя не доверяет
Согласен с решением руководителя, но считает, что Ольге нужно уточнить критерии оценки результата ее работы, чтобы точно знать, к чему стремиться, а также узнать сроки и размер премии в случае хороших результатов	Такой ответ показывает, что человек готов принять на себя ответственность, интерес к профессиональному развитию выше, чем потребность занять более высокую должность. Умеет оценить свои силы и поставленные перед ним задачи. Сможет работать самостоятельно
Полностью согласен с решением начальника. Считает, что Ольге дан хороший шанс проявить себя. И ради этого можно поработать даже и без премиальных	Такой ответ или очень похож на социально-желательный, то есть человек не раскрывает своего истинного отношения к ситуации, или же он не может представить себя в подобной ситуации. Кроме этого, подобный ответ показывает, что человек готов подчиниться руководителю, но в действительности будет противодействовать

9. Честность.

А этот кейс поможет вам оценить такие личностные качества, как финансовая порядочность, честность, отсутствие склонности к откатам.

 Кейс «Личное вознаграждение»

Фабула. Инна – руководитель секретариата крупного холдинга. Помимо других обязанностей она занималась поиском поставщиков для обеспечения жизнедеятельности офиса. Руководитель компании не был доволен прежним поставщиком канцелярских товаров и попросил Инну найти оптимальную замену. Она изучила потребности подразделений, утвердила бюджет. На основании спроса и выделенных средств выбрала две компании – «П…» и «К..». У них был сходный ассортимент и сопоставимые цены. Организация «П…» предложила Инне личное вознаграждение. В итоге она остановила свой выбор на этой компании. После первой поставки она провела опрос, который показал, что все подразделения довольны качеством канцелярских товаров. Через несколько месяцев она сделала опять заказ. Но в этот раз качество было хуже. Недовольство дошло до руководителя. Инне сделали замечание и попросили сменить поставщика. Она попала в сложную ситуацию, так как уже взяла вознаграждение и за третий заказ.

Задание. Оцените действия Инны. Что делать ей в сложившейся ситуации?

Интерпретация ответов на кейс «Личное вознаграждение»

Варианты ответов	Интерпретация
Считает, что ничего плохого Инна не сделала. Реальность такова, что многие получают откаты от поставок. Это способ получить дополнительный заработок. Надо платить сотрудникам конкурентную зарплату, и тогда таких ситуаций не будет. Предлагает Инне вернуть взятые деньги за третий заказ и сменить поставщика	Такой ответ может говорить о том, что у человека отсутствует финансовая порядочность и при любом удобном случае он может поступить так же, как героиня кейса. Он даже не пытается хоть немного осудить действия Инны, наоборот, поддерживает ее и предлагает, как ей выйти сухой из воды
Осуждает действия Инны, говорит, что ей надо во всем признаться руководителю и вернуть все деньги, которые она взяла у поставщика. А начальнику советует тщательнее подбирать персонал на такие должности и не доверять Инне выбирать поставщиков	Такой ответ больше напоминает социально-желаемый. А может быть и так, что качество «честность» чересчур преобладает у человека и тогда есть опасность, что по любому поводу он будет жаловаться руководителю, как только заметит, что, по его мнению, кто-то поступает непорядочно
Говорит – действительность такова, что такие случаи нередки в компаниях. И если уж Инна решилась брать вознаграждение, она должна была подумать, какие последствия могут быть, если кто-то узнает об этом. Стоит ли рисковать, ведь так можно лишиться хорошей должности, потерять доверие руководителя и впоследствии иметь плохие рекомендации	Такой ответ показывает, что человек признает, что такие ситуации случаются, и вполне возможно, и он мог также поступить. Но в то же время человек ценит доверие руководителя и не будет рисковать, чтобы получить откат. Для него важно иметь хорошие рекомендации, а также он заботится о том, что скажут о нем люди

10.  Коммуникативные навыки.

 Чтобы выявить коммуникативные навыки в процессе руководства коллективом, оцениваются следующие компетенции: 
— уверенность в себе, умение самостоятельно решать рабочие задачи;  
– умение проявлять гибкость и избегать ненужных конфликтов;
– умение принимать рациональное решение и действовать в непривычной, стрессовой ситуации.
 Кейс (управленческие навыки):
Руководитель небольшой компании попросил менеджера по персоналу принять на работу дочь одного очень важного для компании партнера. Дочь партнера много лет нигде не работала и хотела больше быть среди людей. Никаких амбиций по поводу карьеры в компании не проявляла. Основная цель была в том, чтобы девушка почувствовала себя востребованной. Менеджер по персоналу не стала предлагать ее кандидатуру в линейные подразделения и приняла девушку к себе на должность специалиста по кадрам. Ей предложили освоить простейшие функции и выполнять их по мере возможностей. В результате основными, наиболее качественными навыками, которые она приобрела за время адаптации, стали: прием входящих документов, внесение учетной записи, расфасовка по папкам корпоративной документации. В течение нескольких месяцев все были довольны, и работа выполнялась своим чередом. Через полгода освободилось место ведущего специалиста по документообороту. Пока решали найти человека со стороны или выбрать из своих, директор вызвал руководителя отдела персонала с предложением повысить недавно принятую дочь партнера, по его просьбе. Зная, что в отделе есть сотрудницы, которые больше подходят на должность ведущего специалиста, менеджер по персоналу не могла отдать эту должность новой работнице, но и генерального директора она не могла поставить в неудобное положение перед партнером.

Вопросы:
Как, по Вашему мнению, должна поступить глава отдела персонала в данной ситуации? 
Можно ли было избежать такой проблемы? 
Как повлияет на коллектив повышение дочери партнера, если генеральный директор настоит на этом решении и главе отдела персонала придется выполнить это распоряжение? 
Задание к кейсу:  Предложите свои варианты решения проблемы.

Варианты ответов

1. Соискатель принимает сторону генерального директора и объясняет это тем, что все равно в компаниях все, кто ниже руководителя компании, ничего не решают. Как скажет руководство, так все и делают. Избежать такой ситуации нельзя было.

2.Соискатель придерживается мнения, что справедливо было бы все – таки подумать о тех, кто давно работает в коллективе и предложить дочери партнера альтернативное решение. Например, предлагает, что можно кого-то из коллектива повысить, а ее (дочь) поставить не на место ведущего специалиста, а на место простого специалиста, которого перевели. Избежать вряд ли можно было, так как невозможно же предугадать, как будут развиваться события.

3.Соискатель предполагает, что основанием для отказа могут быть нормы политики подбора, запрещающие прием на работу родственников учредителей или партнеров компании. Но теперь, когда глава отдела уже столкнулась с этой проблемой, ей нужно принять решение с учетом всех сторон и повысить кого-то из более квалифицированных, а дочери партнера предложить что-то другое. Иначе решение в пользу только одной стороны может испортить взаимоотношения между коллективом и руководителем.

После того как ответы сформулированы, нужно интерпретировать их и сделать выводы, насколько они соответствую ожиданиям.