Примеры компаний виолентов патиентов коммутантов эксплерентов

В статье подчеркивается, что в зависимости от стратегии, которой придерживается фирма, выделяют четыре вида организаций: виоленты, патиенты, эксплеренты и коммутанты. Отмечается, что виоленты — это крупные компании, осуществляющие массовое производство, выходящие на массовый рынок со своей или приобретенной новой продукцией, опережающие конкурентов за счет серийности производства и эффекта масштаба. Описываются патиенты как фирмы, которые приспосабливаются к узким сегментам широкого рынка путем специализированного выпуска новой или модернизированной продукции с уникальными характеристиками. Автором дается характеристика эксплерентам, которые выходят на рынок с новым продуктом и захватывают часть рынка. Уделяется внимание коммутантам, которые занимаются средним и мелким бизнесом, ориентированным на удовлетворение местно-национальных потребностей. 

Стратегическое управление инновациями

Термин «стратегия» встречается еще у древних греков, которые использовали его, когда речь за­ходила об искусстве полководцев. Вплоть до начала 60-х годов XX в. этот термин понимался в узком значении, применительно к военным делам, пока исследователи Гарвардской школы бизнеса не употребили его в том смысле, который вкладывается в него в настоящее время. Очевидно, что для победы, будь то военные действия или борьба за влияние на рынке, необходима соответствующая стратегия.

В настоящее время существует множество определений стратегии, но всех их объединяет поня­тие стратегии как осознанной и продуманной совокупности норм и правил, лежащих в основе выработки и принятия стратегических решений, влияющих на будущее состояние предприятия, как средства связи предприятия с внешней средой [1; 5].

Стратегия предполагает разработку обоснованных мер и планов (программ, проектов) достиже­ния намеченных целей, в которых должны быть учтены научно-технический и производственный потенциалы предприятия и его рыночно-сбытовые возможности. Что же касается управления инно­вационным процессом, то его важнейшая задача — разработка и реализация инновационной страте­гии данного хозяйственного образования, с подчинением общей стратегии. Инновационная стратегия задает цели инновационной деятельности, определяет выбор средств их достижения и источников привлечения этих средств.

Следует помнить, что определение стратегии — лишь начальный этап стратегического менедж­мента. В целом стратегический аспект инновационного менеджмента может быть представлен схе­мой на рисунке.

Практически компания, фирма (предприятие) может применять различные типы стратегий. Основу выработки инновационной стратегия составляют цель компании, теория жизненного цикла продукта, рыночная позиция фирмы и проводимая ею научно-техническая политика.

 

Рисунок. Стратегическое управление инновациями (данные работы [2; 217])

Типы компаний (фирм) в зависимости от их целей

Степень достижения инновационных целей для предприятий во многом зависит от оптимально­сти организационной формы инноватора (фирмы). Широко известная классификация предприятий в инновационном менеджменте по Л.Г.Раменскому делит фирмы в зависимости от их целей на 4 типа их конкурентного поведения инновационного характера: виоленты, коммутанты, патиенты и экспле­ренты [3; 183].

В зависимости от стратегии, которой придерживается фирма, казахстанский ученый Р.С.Каренов выделяет пять видов организаций: венчурные фирмы, эксплеренты, патиенты, виоленты, коммутанты [4; 18-20]. Такой же точки зрения придерживаются авторы учебного пособия «Управление инновациями в организации» (табл. 1).

Роль этих типов организаций в инновационном процессе различна. Так, венчурные фирмы, как правило, неприбыльны. Часто они являются дочерними у более крупных фирм. Из-за малого количе­ства сотрудников на венчурных предприятиях функции инновационного менеджмента выполняются либо традиционным менеджером, либо приглашенным специалистом со стороны, например, из кон­салтинговой фирмы.

Виолентная (силовая) стратегия

Данная стратегия характерна для фирм, действующих в сфере крупного стандартного производ­ства. Основной источник сил — массовое производство продукции хорошего (среднего) качества по низким ценам. За счет этого фирма обеспечивает большой запас конкурентоспособности. Девиз фирм-виолентов — «Дешево, но прилично». Примеры: автомобили «Тойота», «Шевроле», холодиль­ники «Электролюкс». К ним относится большинство российских крупных промышленных предпри­ятий. Они обладают крупным капиталом, высоким уровнем освоения технологии. Виоленты занима­ются крупносерийным и массовым выпуском продукции для широкого круга потребителей, предъяв­ляющих «средние запросы» к качеству и удовлетворяющихся средним уровнем цен.

Виоленты работают в «окрестностях» максимума выпуска продукции. Их научно-техническая политика требует принятия решений о сроках постановки продукции на производство, в том числе о приобретении лицензий; о снятии продукции с производства; об инвестициях и расширении произ­водства; о замене парка машин и оборудования.

В зависимости от динамики развития выделяются следующие типы виолентов (табл. 2):

• «гордый лев» — тип виолентов, для которых характерен самый динамичный темп развития и малая диверсифицированность. Эту группу можно разделить на подгруппы: «лидеров», «вице-лидеров» и остальных;
• «могучий слон» — тип с менее динамичным развитием, расширенной диверсификацией за по­терю позиции лидера в отрасли;
• «неповоротливый бегемот» — тип виолентов, утративших динамику развития, чрезмерно увлекшихся широкой диверсификацией и распыливших свои силы. Особенности позиции «гордых львов» на рынке: технические или организационные преимущества в важном и перспективном сег­менте рынка. Примеры: концерн «Филипс» главенствовал в производстве ламп, «Тойота» — ком­пактных автомобилей, корпорация «Майкрософт» на рынке с программой «Windows» для ПК, лабо­ратория Е.Касперского производит антивирусные программы. «Львы» сильны за счет концентрации на узком, но массовом и пользующимся спросом круге товаров; для них характерны большие расхо­ды на НИОКР и создание крупных научно-исследовательских структур.

Со временем потенциал роста сегмента рынка динамичного развития «льва» иссякает, и он пере­ходит в позицию «могучего слона». Для «слона» характерна утрата фирмой-виолентом динамизма и приобретение в то же время устойчивости. Стабильность обеспечивается за счет больших размеров фирмы, диверсификации, наличия международной сети филиалов. «Слоны» не берут на себя роль пионера при внедрении нового товара на рынок, но когда успешность новинки не вызывает сомне­ний, они выходят на первый план и за счет имеющихся больших производственных мощностей мас­сово тиражируют новинку, извлекая большую прибыль.

Пример «слона» — фирма ІВМ, которая продавала больше, чем те, кто имел лучшую техноло­гию, поскольку эффективно использовала методы сбыта и продажи на основе «системного знания» о фактическом состоянии с внедрением научно-технических изобретений конкурентов в своей облас­ти деятельности. С падением динамизма «слона», распылением сил из-за широкой диверсификации падает и его созидательная способность, а «слон» превращается в «неповоротливого бегемота».

Коммутантная (соединяющая) стратегия

Эта стратегия преобладает при обычном бизнесе в местных (локальных) масштабах. К ним отно­сятся фирмы, осуществляющие средний и мелкий бизнес, ориентирующийся на удовлетворение кон­кретных местно-национальных потребностей. Фирмы-коммутанты, которых называют «серыми мышами», выполняют связывающую и объединяющую роль, производя ту продукцию или оказывая услуги, которые не вызвали интереса у виолентов, патиентов и эксплерентов, а потому остались не­удовлетворенными.

Фирмы-коммутанты действуют на этапе падения цикла выпуска продукции. Их научно-техническая политика требует принятия решений о своевременной постановке продукции на произ­водство, о степени технологических особенностей изделий, выпускаемых виолентами, о целесооб­разных изменениях в них согласно требованиям потребителей конкретного рыночного сегмента.

Лозунг коммутантов: «Вы доплачиваете за то, что я решаю именно Ваши проблемы». Сила ме­стного неспециализированного предприятия в его лучшей приспособленности к удовлетворению не­больших по объему (а нередко и кратковременных) нужд конкретного клиента. Это путь повышения потребительской ценности не за счет сверхвысокого качества, а за счет индивидуализации услуги. Коммутанты получили название «серых мышей» из-за готовности использовать любую возможность для бизнеса. Такая повышенная гибкость коммутантов позволяет удерживать им свои позиции в кон­курентной борьбе.

Роль фирм-коммутантов в инновационном процессе неоднозначна: с одной стороны, они содей­ствуют диффузии нововведений за счет продвижения новых товаров и технологий и создания на их основе новых услуг, с другой стороны, посредством своей имитационной деятельности они способст­вуют рутинизации услуг.

Эволюционный путь развития фирм-коммутантов традиционен. После создания фирмы-коммутанты, определившись с направлением деятельности: сферой и видом обслуживания, предме­том, объектом имитации, используют свои конкурентные преимущества, находят свой стиль и осо­бенности, закрепляясь на рынке. Их основным преимуществом является исполнение индивидуальных заказов по приемлемым ценам, качественно и в срок. Фирмы-коммутанты традиционного типа оста­ются на всем протяжении жизни в своих небольших размерах, но у некоторых фирм размеры посте­пенно увеличиваются («мыши-переростки»), что нередко приводит к потере их гибкости и управляе­мости, росту издержек. Для их выживания необходима смена стратегии на патиентную.

Фирмы-коммутанты активно участвуют в процессе рутинизации новинок за счет их склонности к имитационной деятельности, так как имитировать дешевле, чем самому создавать новое. Падение спроса на услуги и товары коммутантов ведет к их ликвидации, но не к банкротству. Коммутанты вновь возрождаются на новом сегменте рынка.

Патиентная (нишевая) стратегия

Фирмы-патиенты, которых называют «хитрыми лисами», работают на узкий сегмент рынка и удовлетворяют особые рыночные потребности, сформированные под действием моды, рекламы и других средств. Они действуют на этапах роста выпуска продукции и одновременно на стадии паде­ния изобретательской активности. Требования к качеству и объемам продукции у этих фирм связаны с проблемами завоевания рынков. У них возникает необходимость принимать решения о проведении или прекращении разработок, о целесообразности продажи и покупки лицензии и т.п. Эти фирмы прибыльны. В то же время существует вероятность принятия неверного решения, ведущего к кризи­су. В таких фирмах целесообразна должность постоянного инновационного менеджера, призванного обезопасить их деятельность.

Патиентная (нишевая) стратегия типична для фирм, вставших на путь узкой специализации для ограниченного круга потребителей, исполнения специфических заказов. Свои дорогие и высококаче­ственные товары они адресуют тем, кого не устраивает обычная продукция. Их девиз «Дорого, зато хорошо». Такие фирмы стремятся уклониться от прямой конкуренции с ведущими корпорациями, поэтому их называют «хитрыми лисами». Данная стратегия призывает не бороться напрямую с веду­щими корпорациями, а выискивать недоступные для них сферы деятельности, ниши, которые отли­чаются устойчивой обособленностью.

В патиентной стратегии четко прослеживаются две составляющие подстратегии: ставка на диф­ференциацию продукта или необходимость сосредоточить максимум усилий на узком сегменте рын­ка. Классический пример фирмы-патиента — небольшой американской фирмы «Cry research», спе­циализирующейся на создании суперкомпьютеров, которая выиграла десятилетнее соревнование в этом сегменте рынка с фирмой ІВМ, ушедшей в 1993 г. с рынка суперкомпьютеров.

Фирма-патиент свою эволюцию начинает с нахождения или создания собственной ниши путем участия в модификации серийной продукции или исполнения специфических заказов. Факторами дифференциации товара могут быть: уникальный технологический опыт; особая сбытовая сеть; исто­рический престиж торговой марки. Фирма-патиент, по мере накопления опыта и концентрации ре­сурсов в избранной узкой области, все более обособляет рыночную нишу и отсекает конкурентов, становясь высокодоходной, но небольшой по размерам. На этапе зрелости у фирмы-патиента появ­ляются проблемы: зависимость от особой рыночной потребности (фирма обладает преимуществами, пока существует ниша), опасность поглощения крупной фирмой, стагнация. Развитие патиентов, из­бежавших поглощения, может пойти по пути смены стратегии и превращения в крупного виолента.

Патиент — заложник ниши: фирма растет вместе со спросом на занимаемую нишу. Изменение про­изводственного профиля зачастую приводит к краху фирму-патиент. Примеры: множество произво­дителей механических часов обанкротились из-за появления кварцевых часов; персональный компь­ютер (ПК) в сочетании с принтером практически снизил до нуля спрос на пишущие машинки и т.п.

Главная роль фирм-эксплерентов

Основная роль таких фирм — инновационная, состоящая в создании радикальных, «прорывных» новаций: новых продуктов и новых технологий во всех отраслях народного хозяйства. Они отлича­ются своей целеустремленностью, преданностью идее, высоким профессиональным уровнем персо­нала, организацией серьезной научно-исследовательской деятельности.

Для уменьшения риска разрабатываются типовые схемы финансирования на определенный срок. За этот срок фирма-эксплерент должна добиться успеха, если ему суждено быть. Например, финан­сирование рассчитано на 48 месяцев. Капиталовложения делятся на пять временных отрезков с уче­том двух правил [7; 57]:

• каждое новое вложение осуществляется только в том случае, если предыдущее себя оправда­ло. Это означает, что эксплерент существенно продвинулся в создании или коммерциализации нов­шества;
• каждое новое вложение больше предыдущего и осуществляется на более выгодных для экс-плерента условиях.

На Западе инновационные фирмы обычно возглавляют инженер — автор технической стороны проекта, и менеджер, имеющий организационный и коммерческий опыт. Фирмы-эксплеренты полу­чили название «пионерских». Венчурные фирмы и фирмы-эксплеренты создают условия для научно-технических сдвигов в современной экономике.

Перед фирмой-эксплерентом (пионером) возникает проблема объема производства, когда при­влекательная для рынка новинка уже создана. Для этого фирма-эксплерент заключает альянс с круп­ной фирмой, так как не может самостоятельно тиражировать зарекомендовавшие себя новшества. Промедление же с тиражированием грозит появлением копий или аналогов. Союз с мощной фирмой (даже на условиях поглощения и подчинения) позволяет добиться выгодных условий и даже сохра­нения известной автономии. Выбор такого партнера зависит от специфики потребителя.

Обобщенные характеристики предприятий по типу инновационного поведения

В основу классификации фирм и соответствующих конкурентных стратегий, по Л.Г.Раменекому, на виолентные, патиентные, эксплерентные и коммутантные поведения фирм положен так называе­мый биологический подход, а автором обозначений типов фирм, ассоциируемых по конкурентному поведению с животным миром («лис», «мышей», «львов»» и т.д.), является швейцарский эксперт Х.Фризевинкель.

В таблице 3 приведены характеристики предприятий по типу конкурентного инновационного поведения, основанные на сочетании обеих классификаций: Л.Г.Раменского и Х.Фризевинкеля.

Многообразие корпоративных стратегий и организационных форм хозяйствующих субъектов создает множество стратегических позиций и вариантов для выбора конкурентных стратегий иннова­ционного характера. Чтобы ориентироваться в этом пространстве решений, необходимо адекватно оценить положение фирмы на рынке, идентифицировать фирму и тип ее стратегического конкурент­ного поведения.

Список литературы

1. Каренов Р.С. Стратегический менеджмент. — Караганда: ИПЦ «Профобразование», 2006. — С. 5.
2. ТвиссБ. Управление научно-техническими нововведениями: Сокр. пер. с англ. — М.: Экономика, 1989. — 217 с.
3. Гугелев А.В. Инновационный менеджмент: Учебник. — М.: Изд.-торговая корпорация «Дашков и К⁰», 2007. — С. 183.
4. Каренов Р.С. Инновационный менеджмент. — Алматы: Гылым, 1997. — С. 18-20.
5. Бовин А.А., Чередникова Л.Е., Якимович В.А. Управление инновациями в организации: Учеб. пособие. — М.: Изд-во «Омега-Л», 2009. — С. 194-195.
6. Ивасенко А.Г., Никонова Я.И., Сизова А.О. Инновационный менеджмент: Учеб. пособие. — М.: КНОРУС, 2009. —С. 174-175.
7. Коноплев С.П. Инновационный менеджмент: Учеб. пособие. — М.: ТК «Велби», Изд-во «Проспект», 2008. — С. 57.
8. Гунин В.Н., Баранчеев В.П., Устинов В.А., Ляпина С.Ю. Управление инновациями: 17-модульная программа для ме­неджеров «Управление развитием организации». Модуль 7. — М.: ИНФРА-М, 2000. — С. 76.

Альтернативные базисные стратегии организации основываются на использовании моделей, которые были предложены Л. Г. Раменским – Х. Фризевинкелем, И. Ансоффом (матрица «товар – рынок»), Бостонской консалтинговой группой (матрица «рост рынка – доля рынка»), М. Портером (модель конкуренции) [8; 34].

Базовые стратегии, разработанные русским ученым Л. Г. Раменским в 1935 г., включают следующие типы конкурентных стратегий: виоленты, патиенты, коммутанты и эксплеренты. Через 40 лет швейцарский эксперт Х. Фризевинкель предложил подобную, но легко запоминающуюся классификацию стратегий развития предприятий: 1) «гордые львы», «могучие слоны» и «неповоротливые бегемоты»; 2) «хитрые лисы»; 3) «серые мыши»; 4) «первые ласточки».

Виолентная (силовая) стратегия (стратегия «львов», «слонов» и «бегемотов») присуща массовому крупному производству однотипных товаров с высокой степенью конкуренции. Эта стратегия соответствует глобальному рынку и стандартному бизнесу, для которого характерен эффект масштаба, когда при увеличении объема производства условно-постоянные издержки на единицу продукции уменьшаются. Кроме этого, за счет применения прогрессивного производительного оборудования и специализации производства эффективного сервиса снижаются переменные издержки и совокупные издержки на единицу продукции, т. е. создается основа для снижения цен. Девиз виолентов: «Дешево, но прилично». Виоленты используют финансовые преимущества по обеспечению масштабных научных исследований в области активизации инновационной деятельности, развития сбытовой сети, маркетинга и рекламы в расчете на одно проданное изделие.

Компании-«львы» быстро растет благодаря квалификации управленческого аппарата, вложениям крупномасштабных инвестиций в производство, сбытовую и мощную торговую сеть. Динамичные львы, являясь технологическими лидерами, возглавляют технический прогресс в своей отрасли. При развитом экспорте гигантские организации являются стержнем современной экономики. Они составляют не более 1–2 % от общего числа предприятий США, Западной Европы или Японии, создают до 50 % ВНП, а в промышленности – более 50 % произведенной продукции.

Компании-«слоны» менее динамичны, но имеют достаточную стабильность. Они отличаются крупными размерами, массовым производством, широкой диверсифицированностью ассортимента выпускаемой продукции и наличием международной сети филиалов. В итоге характеризуются средним по темпу, но очень устойчивым экономическим ростом.

Компании-«бегемоты», сохраняя большие размеры, теряют темпы развития и лишаются динамизма вследствие излишней диверсификации (распыления сил по разным направлениям), омертвления значительной части капитала в производствах, утративших перспективу, постепенного нарастания технологического отставания и старения компании. В этой ситуации существуют два выхода: либо избавиться от неэффективных производств путем их ликвидации и распродажи имущества и возвратиться к стадии «слона», либо быть поглощенным более удачливым конкурентом, что означает конец истории компании-виолента.

Таким образом, преимущества виолента проявляются только в пределах оптимального уровня концентрации производства. Недостатки таких организаций проявляются тогда, когда: а) не полностью загружены его огромные производственные мощности по причине спада производства при уменьшении спроса на товар организации; б) предприятие-виолент занимает на рынке позицию монополиста.

Патиентная (нишевая) стратегия (стратегия «хитрых лис») типична для крупных, средних и малых предприятий с узкой специализацией. Стратегия добивается своей цели не силой (как виоленты), а хитростью – путем адаптации к локальному рынку, что предусматривает производство необычной, зачастую новой продукции высокого качества для узкого сегмента специализированного рынка, т. е. для ограниченного круга потребителей. Это предполагает ставку на дифференциацию продукта и сосредоточение усилий на узком сегменте рынка. Девиз патиентов: «Дорого, зато отлично».

Однако узкая специализация порождает и существенные недостатки. Во-первых, технологии патиентов, их патенты, специализированная сбытовая сеть имеют цену лишь до тех пор, пока существует та особая рыночная потребность, на удовлетворение которой патиент ориентирован. При снижении спроса имеющийся узкоспециализированный технологический, кадровый и рыночный потенциал не позволяет изменить производственный профиль деятельности. Во-вторых, зрелый патиент имеет постоянную опасность захвата его гигантом, в результате которого гигант получает доступ к патентам, ноу-хау, специализированной сбытовой сети патиента; бывший независимый патиент становится дочерним обществом и имеет лишь определенную степень автономности. Патиенты, избежавшие поглощения, могут развиваться по двум сценариям: стагнация и стационарное развитие; смена стратегии и превращение его в виолента.

Эксплерентная (пионерская) стратегия (стратегия «первых ласточек») характеризуется глубоким специализированным видом деятельности при создании новых товаров (услуг). Она ориентирована на радикальные инновации и сопряжена с крайне рискованным поиском инновационных решений (которые в случае удачи дают высокие результаты). Девиз эксплерентов: «Лучше и дешевле, если получится».

Главный фактор силы эксплерентов – опережение во внедрении принципиальных нововведений, которые открывают путь к свободным от конкурентов рынкам и позволяют предприятию-«ласточке» извлекать существенные выгоды из первоначального единоличного (инновационно-монопольного) присутствия на новом рынке.

Главной проблемой этих компаний является финансирование разработки эксклюзивного конкурентоспособного товара, поскольку проблемностью характеризуются возможные источники финансирования (кредит, государственная поддержка, венчурный капитал). На начальном этапе предприниматель-энтузиаст, который не имеет первичного капитала, может преодолеть сопротивление рыночных сил и внедрить инновационную комбинацию использования ресурсов, только опираясь на обоснованный бизнес-план. По данным, в США 85 % пионерских «ласточек» заканчивают банкротством, но в 15 случаях из 100 на долю эксплерентов выпадает огромный технический и финансовый успех.

Успех эксплерента сразу становится замеченным другими компаниями. По мере расширения рынка нового товара начинается этап массового его производства ведущими корпорациями, которые осваивают у себя новый товар компаний-первооткрывателей и, представляя более широкий ассортимент на рынок, вытесняет из него компанию-пионер а. Чтобы успешно действовать на рынке в новых условиях (когда новый товар стал массовым), эксплерент должен сменить стратегию: сформировать новую специализацию и развиваться, используя патиентную стратегию, либо осуществить масштабные инвестиции в производство, управление и сбытовую сеть, т. е. переродиться в крупную компанию, что связано с необходимостью упреждения решений по накоплению крупного капитала.

Коммутантная (приспособительная) стратегия (стратегия «серых мышей») аккумулирует в себе положительные безрисковые стороны стратегий виолентов, патентов и, отчасти, эксплерентов. Эта стратегия предполагает максимально гибкое удовлетворение небольших по объему (локальных) потребностей рынка. Она характерна для малых неспециализированных предприятий, преобладает в бизнесе местных (локальных) масштабов. Девиз коммутантов: «Вы доплачиваете за то, что я решаю именно Ваши проблемы». Такой бизнес не требует крупных производственных мощностей, особых познаний в широкой области деятельности или научно-технических заделов. Фирмы-«мыши» легко идут на изменения узкой сферы коммерческой деятельности, переход на которые другим фирмам затруднен. Повышенная гибкость становится источником силы коммутантов в конкурентной борьбе. Цель получения относительно небольшой по величине, но обеспечивающей высокую рентабельность и готовность прибегнуть ради нее к любым средствам проявляется в деятельности коммутантов в наиболее чистом и законченном виде.

Преимущества фирм-коммутантов: небольшой размер, позволяющий использовать каждую возможность для освоения незанятого бизнеса (это определяет их связующую роль в экономике); незначительные постоянные издержки (малая фирма имеет малые амортизационные отчисления), мизерные рекламные издержки; готовность удовлетворить локальные потребности рынков. Локальные рынки связаны с ограниченным кругом клиентов, они разнородны (что не допускает, например, серийного производства), многочисленны и изменчивы. Осознанная гибкость стратегии фирм-коммутантов способна радикально менять сферу деятельности в соответствии с изменением спроса, придерживаясь методов агрессивного маркетинга.

К недостаткам стратегии фирм-коммутантов относятся: низкая степень их устойчивости в условиях роста инфляции, технологических сдвигов, изменений государственной политики (особенно во внешнеэкономической деятельности); утрата преимуществ коммутантной стратегии в связи с ростом размеров компании (неустойчивости, потере гибкости, ухудшению управляемости и росту издержек). В итоге «мышь» превращается в переростка и встает проблема смены стратегии.

Организационные формы производства при различных типах конкурентных стратегий фирм представлены в табл. 9.1.

Таблица 9.1. Характеристики производства и рынков для различных типов конкурентных стратегий фирм

Каждый тип компаний (инноваторов) с соответствующей стратегией занимает свой определенный сегмент рынка, играет свою роль в развитии соответствующих этапов научно-технического прогресса. Так эксплеренты («ласточки») обеспечивают развитие первого этапа НТП – производство инноваций и их внедрение. Задачи второго этапа – тиражирование – выполняют виоленты («львы», «слоны» и «бегемоты»), третий этап – дифференциацию – обслуживают патенты («лисы»), четвертый этап развития НТП – зрелость фирм – обеспечивают и виоленты, и патиенты, и коммутанты. Последние три типа конкурентных стратегий не приводят к созданию и внедрению принципиальных нововведений, разновидности этих фирм зачастую завершают цикл научно-технического прогресса. И только новое поколение эксплерентов («ласточек») путем проб и ошибок готовит очередной прорыв в принципиально новой области инновационного бизнеса и создает условия для нового цикла научно-технического прогресса.

1. Тема 8. Инновационные стратегии в системе стратегического конкурентного поведения

Тема 8. Инновационные стратегии в системе стратегического конкурентного поведения

 Многообразие конкурентных стратегий и организационных форм  хозяйствующих субъектов создает множество стратегических позиций и необъятный простор для выбора  конкурентных стратегий инновационного характера. Чтобы ориентироваться в этом пространстве решений и удачно вписаться в новую рыночную структуру, необходимо четко представлять, насколько внутрифирменные научно-производственные, технологические, кадровые и организационные ресурсы соответствуют текущим рыночным потребностям и что необходимо предпринять для достижения этого соответствия. Стратегии инновационного развития следует рассматривать в общей системе стратегического планирования и управления процессом создания конкурентных преимуществ. Инновационная стратегия формируется и реализуется в совокупности с производственными, маркетинговыми и инвестиционными стратегиями. Однако наиболее важным является вопрос о том, как инновационная стратегия согласуется с конкурентной стратегией организации в постановке целей, выборе стратегических ресурсов, способов достижения организационных целей. Подобно конкурентной стратегии, инновационная стратегия может иметь активный, пассивный, оборонительный или наступательный характер.

      Первой задачей при анализе соответствия конкурентной и инновационной стратегий является идентификация организации и типа ее стратегического конкурент­ного поведения.   За основу при этом берется так называемый биологический подход к класси­фикации конкурентного поведения, предложенный рос­сийским ученым Л.Г.Раменским, и используемый специалистами (А.Ю.Юдановым и др.) для классификации компаний и соответствую­щих конкурентных стратегий.

 Согласно этому подходу стра­тегическое поведение можно подразделить на четыре вида:

1) виолентное, характерное для крупных компаний, осу­ществляющих массовое производство, выходящих на массовый рынок со своей или приобретенной новой про­дукцией и опережающих конкурентов за счет серийности производства и эффекта масштаба;

2) патиентное, заключающееся в приспособлении к уз­ким сегментам широкого рынка (нишам) путем специа­лизированного выпуска новой или модернизированной продукции с уникальными характеристиками;

3) эксплерентное, означающее выход на рынок с новым (радикально инновационным) продуктом и захватом части рынка;

4) коммутантное, состоящее в приспособлении к условиям спроса местного рынка, заполнении ниш, по тем или иным причинам не занятых виолентами и патиентами, в освое­нии новых видов услуг после появления новых продуктов и новых технологий, в имитации новинок и продвижении их к самым широким слоям потребителей.

    Автором обозначений типов фирм, ассоциируемых по конкурентному поведению с животным миром («лис», «мышей», «львов» и т.д.), является швейцарский эксперт X.Фризевинкель. Классификации Л.Г.Раменского и Х.Фризевинкеля хорошо сочетаются между собой.

       Порядок идентификации организации, отнесение ее к тому или иному типу стратегического конкурентного инноваци­онного поведения следующий:

1) составляется характеристика анализируемой организа­ции, ее продукции, отрасли, рынка;

2) проводится анализ и устанавливается соответствие од­ному или нескольким типам стратегического конкурент­ного инновационного повеления.

Таблица -Характеристики предприятий по типу стратегического конкурентного инновационного поведения

Параметры	Тип конкурентного поведения  (классификация Л.Г. Раменского)
Виоленты	Патиенты	Эксплеренты	Коммутанты
Тип компании (классификация X. Фризевинкеля)
“львы”, “слоны”, “бегемоты”	“лисы”	“ласточки”	“мыши”
Уровень конкуренции	Высокий	Низкий	Средний	Средний
Новизна отрасли	Новые	Зрелые	Новые	Новые, зрелые
Какие потребности обслуживает	Массовые, стандартные	Массовые, но нестандартные	Инновационные	Локальные
Профиль производства	Массовое	Специализированное	Эксперимен­тальное	Универсаль­ное мелкое
Размер компании	Крупные	Крупные, средние и мелкие	Средние и мелкие	Мелкие
Устойчи-вость компании	Высокая	Высокая	Низкая	Низкая
Расходы на НИОКР	Высокие	Средние	Высокие	Отсутствуют
Факторы силы в конкурентной борьбе, преимущества.	Высокая производи­тельность	Приспособленность к особому рынку	Опережение в нововве­дениях	Гибкость
Динамизм развития.	Высокий	Средний	Высокий	Низкий
Издержки	Низкие	Средние	Низкие	Низкие
Качество продукции	Среднее	Высокое	Среднее	Среднее
Ассортимент	Средний	Узкий	Отсутствует	Узкий
Тип НИОКР	Улучшающий	Приспособительный	Прорывной	Отсутствует
Сбытовая сеть	Собственная или контро­лируемая	Собственная или контро­лируемая	Отсутствует	Отсутствует

Для понимания эволюционных процессов компаний, участвующих в жесткой конкурентной борьбе, их следует разделить на пять групп: эксплеренты, патиенты, виоленты, коммутанты и предприятия в предбанкротном состоянии (рис. Компания — жизненный цикл продукции). При этом каждая из рас­сматриваемых групп компаний привязывается к жизнен­ным циклам создаваемой и реализуемой на товарных рын­ках продукции и к объемам ее продаж.

1. Эксплеренты реализуют стратегию, ориентирован­ную на радикальные нововведения. Такая стратегия бази­руется на использовании в их бизнесе высокоэффектив­ных изобретений с достижением максимальной прибыли. Риск работы этих фирм на основании мирового опыта дос­тигает 85%.

2. Патиенты реализуют стратегию, заключающуюся в узкой специализации и выпуске ограниченного количест­ва продукции высокого качества, имеющей высокую цену (патиентная стратегия). Эти фирмы в наибольшей степе­ни реализуют жесткие формы конкурентной борьбы.

3.  Виоленты ориентированы на массовый выпуск про­дукции с реализацией стратегии снижения издержек про изводства. Типичный пример виолентов — транснацио­нальные компании (ТНК).

4.Коммутанты реализуют стратегию конкурентной борьбы, предполагающую использование небольших ниш товарного рынка, которые не могут быть заняты виолента-ми и патиентами.

5. Предприятия, находящиеся в предбанкротном со­стоянии.

Каждая из представленных групп высокотехнологич­ных компаний привязана к соответствующим объемам продаж наукоемкой товарной продукции (рис. Компания — жизненный цикл наукоемкой продукции. Рассмотрим характеристики представленных для рас­смотрения участков графика на данном рисунке.

Отрезки АВ и ВС — временные отрезки работы высо­котехнологичных компаний (эксплерентов и патиентов).

Отрезок АВ — временной этап создания единичных об­разцов наукоемкой продукции и получения первых еди­ничных патентов (идеи, методы, способы). На этом этапе, как правило, работают эксплеренты небольшими коллек­тивами с минимальными инвестиционными ресурсами.

 

Основная их цель — не получение большой прибыли, а создание перспективного технического решения с новыми техническими характеристиками. Эти технические реше­ния могут стать прототипами новой наукоемкой продук­ции.

Отрезок ВС — на этом временном отрезке реализуется самая агрессивная технология вхождения в наукоемкий бизнес. Для этой цели привлекаются серьезные инвести­ции, залогом которых служат первые патенты и результа­ты первых НИОКР. Агрессивную стратегию выхода на то­варный рынок реализуют патиентные фирмы, в ряде слу­чаев находящиеся под финансовым контролем виолентов — ТНК. В основе стратегии выхода на рынок лежит основной принцип: «Любое требование покупателя долж­но быть полностью удовлетворено». Эта стратегия в пол­ной мере реализуется на российском автомобильном рын­ке тюнинговыми компаниями, которые создают новые «крутые» автомобили из различных комбинаций кузовов, двигателей и шасси разных европейских и американских автомобильных фирм, часто конструктивно несовместимых. Доходы этих компаний превышают сотни тысяч дол­ларов в год. В последние годы появились весьма положи­тельные тенденции в их работе, они стараются придать своим изделиям внешний вид, поддающийся патентной защите в качестве промышленных образцов.

Отрезок CD — временной отрезок на кривой, характе­ризующий максимальные объемы продаж, которые на рос­сийском товарном рынке наукоемкой продукции, как пра­вило, в агрессивной форме контролируют зарубежные ТНК, используя для этих целей инструмент исключитель­ных прав, ограничивающий (запрещающий) российским производителям работу в данном секторе рынка.

Отрезки DG и GE — временные участки, характери­зующие активный спад объемов продаж той или иной нау­коемкой продукции, например, в связи с поступлением на рынок новых образцов техники. Для уменьшения убытков многие зарубежные ТНК на участке существенного спада объемов продаж продают лицензии партнерам по бизнесу (см. отрезок L1- L2), чтобы уменьшить свои накладные, про­изводственные и управленческие расходы. При этом дей­ствительно серьезные лицензии, с помощью которых мож­но оказать давление на товарный рынок российским про­изводителям, как правило, не продаются. Российские фир­мы удостаиваются только возможности использования простейших видов лицензий (в отношении единичных па­тентов, защищающих, как правило, конкретные устройст­ва), в рамках которых осуществляется сборочное произ­водство по представляемым лицензиаром комплектую­щим, например, автомобильной техники, холодильников и т.п. Эти процедуры связаны с тем, чтобы уменьшить про­блемы с таможенными платежами при поставках соответ­ствующей техники в Россию из других стран.

Отрезок GE — временной отрезок на кривой, характе­ризующий близкие к минимальным объемы продаж. Дос­таточно часто на Западе, чтобы обеспечить занятость насе­ления и соответствующий прожиточный минимум, этот участок рынка, соответствующий данному отрезку, отдают в полное распоряжение коммутантам или фирмам, нахо­дящимся в предбанкротном состоянии.

 Каждому участку на графике объемов продаж соответ­ствуют стратегии работы компаний. Эксплеренты и патиенты работают в зоне активного вхождения в наукоемкий бизнес. Виоленты формируют зоны жесткого контроля своих секторов товарного рынка в рамках, предусмотрен­ных антимонопольным законодательством. Коммутанты и частично предприятия, находящиеся в предбанкротном состоянии, пребывают в зоне малоактивного бизнеса с возможностями полного или частичного ухода из него.

Кроме того, каждая из групп компаний может иметь характерные особенности.

Эксплеренты (например, компания Sony в начальной стадии своей деятельности в качестве телеателье) работа­ют, как правило, на максимуме изобретательского цикла.

Патиенты (например, компания Ericsson), активно ис­пользуя изобретательский цикл, работают в фазе подъема цикла производства и выпуска продукции на товарный рынок.

Виоленты (например, IBM) предпочитают произво­дить максимальные объемы продукции, совмещая свою работу с изобретательским циклом.

Коммутанты практически не используют в своей дея­тельности новейшие разработки и пользуются оставлен­ными для них нишами, невыгодными по целому ряду при­чин для патиентов и виолентов. Как правило, это обычный ширпотреб без каких-либо изысков с существенно более низким качеством товарной продукции, чем у ведущих фирм.

 Инновационное поведение виолентов

       Крупные фирмы, осуществляющие массовое производство, обладают большой ресурсной силой, и, естественно, им свойственно силовое конкурентное и инновационное поведе­ние на рынке, которое принято называть виолентным. Фир­му, ведущую себя таким образом, называют виолентом. Эти фирмы обладают крупными размерами, большой численностью работающих,   множеством филиалов и   дочерних предприятий,

полнотой ассортимента, способностью к массовому производству. Их отличают большие расходы на НИОКР, производство, маркетинговые и сбытовые сети. Для этого требуются серьезные инвестиции. Их постоянная проблема — загрузка мощностей. Продукция виолентов обладает высоким качеством, свя­занным с высоким уровнем стандартизации, унифика­ции и технологичности, низкими ценами, свойственными массовому производству. Сферы деятельности виолентов ничем не ограничены. Они могут встречаться во всех отраслях: машиностроении, элект­ронике, фармацевтике, обслуживании и т.д. Четко их типы можно выделить лишь по этапам эволюционного разви­тия виолентов в зависимости от динамики развития:

1) «гордый лев» — тип виолентов, для которых характерен самый динамичный темп развития; эту группу можно разделить на несколько подгрупп: лидеры, вице-лидеры и остальные (табл. 15);

2) «могучий слон» — тип с менее динамичным развити­ем, с расширенной диверсификацией компенсации за по­терю позиции лидера в отрасли;

3) «неповоротливый бегемот» — тип виолентов, утративших динамику развития, чрезмерно увлекшихся широкой диверсификацией и распыливших силы.

     Область научно-технической деятельности виолентов, предсказуемый, текущий, программно-целевой научно-технический прогресс (рискованные прорывы в неизвестное — шанс эксплерентов). В основном виоленты участвуют в проведении плановых по­исковых и прикладных НИР (иногда и фундаментальных, особенно в фармацевтической промышленности), в созда­нии новых моделей и модернизации (улучшении) ранее выпускаемой техники. Это инновационные продуктовые стратегии. Для крупных фирм жизненно важное значение имеет по­стоянное сокращение издержек. Инновационное решение этой проблемы заключается в переходе на новые ресурсосберегаюшпе технологии, которые они создают сами или, что случается более часто, перенимают у разработчиков и первых инноваторов. Не отказываются виоленты подключаться к производству новых продуктов на этапе созревания их массового рынка.

      Новые крупные фирмы чаще всего появляются в новых отраслях или подотраслях, а в международном масштабе —  в новых, динамично развивающихся странах. Создание виолента требует крупномасштабных инвестиций. Именно таким образом  сформировались виоленты в индустриальных странах (например, в Японии, Южной Корее), появились в новейших отраслях (компьютерной, биотехнологии). Для успеха на рынке крупная корпорация должна осуществить взаимосвязанные инвестиции в трех правлениях:

1) создание крупного производства;

2) создание общенациональной, а затем и интернациональной сбытовой и маркетинговой сети;

3) создание эффективного управленческого аппарата.

     Виолентами – «гордыми львами» являются фирмы, отличающиеся четким производственным профилем и малой диверсифицированностью (не проникают в смежные отрасли и подотрасли). Однако в выпуске «своего» массового товар «львы» относятся к технологическим лидерам. Особенности их позиций на рынке: технические или организационные преимущества в важном и перспективном сегменте рынка.      

Таблица -Характеристики виолентов по этапам эволюционного развития

Признаки состояния	Эволюция фирм-виолентов
«Гордые львы»	«Могучие слоны»	«Неповоротливые бегемоты»
Продолжительность пребывания на стадии	До 10 лет	Десятилетия	Несколько лет
Рост компании и его устойчивость	Быстрый, но не устойчивый	Средний, но устойчивый	Отсутствует
Диверсификация (проникновение в другие подотрасли и отрасли)	Слабая	Широкая	Излишне  широкая
Инновационная активность	Лидер по ряду направлений	Лидер по 1-2 направлениям	Нарастание технологического отставания
Размеры фирм	Крупные	Особо крупные	Сохраняют  большие  размеры
Наличие сети зарубежных филиалов	Неболь-шая сеть	Большая сеть	Сеть распадается
Динамизм развития и его устойчивость	Высокий, но не очень устойчи-вый	Средний, но устойчивый	Низкий
Типичная стратегия, тактика и метод	Метод «самоуско­ряющегося роста»	Тактика «ловкого второго»	Дезинвестиции
Стремление быть первым	Присутствует всегда	Необязательно	Отсутствует
Степень извлечения пользы от инноваций	Невысокая	Максимальная	Малая
Расходы на НИОКР	Крупные	Крупные	Малые
Характер конкуренции	Агрессивный	Нишевый	Пассивный
Потенциал роста сегментов рынка.	Большой	Средний	Низкий

       Сила «львов» — концентрация на узком, но массовом и перспективном круге товаров; большие расходы на НИОКР и создание мощнейших научно-исследовательских структур, которые как ядро организации не исчеза­ют ни при каких обстоятельствах.

     «Гордый лев» запускает крайне выгодный для него меха­низм самоускоряющегося роста. Он начинается с масси­рованного вторжения на рынок с новым качественным продуктом по доступным ценам. С каж­дым витком самоускоряющегося роста «фирма-лев» все даль­ше отрывается от конкурентов. Динамичные «львы» наибо­лее агрессивны в конкуренции в верхнем эшелоне «пира­миды корпораций». Потенциал роста того сегмента рынка, в котором дина­мично развивался «лев», рано или поздно иссякает. Актив­ная эволюция виолента заканчивается, и он переходит в позицию «могучего слона», когда фирма-виолент утра­чивает динамизм, но взамен обретает повышенную ста­бильность. В этом состоянии она может существовать ряд десятилетий.

 Таблица  — Характеристики виолентов по их роли в конкурентной борьбе. 

Признаки состояния	Роли фирм-виолентов в конкурентной борьбе
Лидер	Вице-лидер
Преимущество	Преимущество «первого хода»	Способность использовать метод «ловкого второго»
Размеры сегмента рынка	Наибольший	Средний
Размер фирмы	Очень крупная	Крупная
Стратегическая позиция	Положение «звезды»	Противоречивое
Боязнь конкуренции	Не боится	Боится

    Устойчивость обеспечивается в основном тре­мя факторами: большими размерами; диверсификацией; наличием широкой международной сети филиалов.

      «Могучему слону» в условиях стабильного существова­ния свойственна эффективная тактика «ловкого второго». Быть все время первым в выпуске новинок при жесткой конкуренции невозможно. Риск первопроходца велик, а крупное производство рисковать не может. Часто «слоны» избегают роли первого при появлении но­вого товара на рынке, но они рядом, на вторых ролях. Ведущие корпорации начинают действовать лишь тогда, когда успех новинки заметен. Они оттесняют компанию новатора и выходят на первый план. Суть тактики «ловкого второго» в том, что фирме не обязательно быть первой, чтобы получить от нововведения наибольшую выгоду. Открытие (изобретение) имеет в основном научно-техническое значение. Коммерчески выгодным оно становится лишь при массовом тиражировании и применении в разных областях, то есть при глубокой диффузии. Как раз здесь проявляются преимущества «виолента-слона». Благодаря широко диверсифицированному и массовому производству именно «слон» извлекает наибольшую пользу от применения новинки в самых различных областях.

     Для реализации указанного подхода «виолент-слон» создает у себя специальные структурные звенья стратегической разведки, следящей за продвижением и коммерциализацией чужих изобретений, что обеспечивает быстрое создание аналогов, по возможности превосходящих оригинал. Общая цель метода следования за лидером — снижение риска инновационной деятельности и уменьшение издержек на НИОКР за счет замены свободного поиска на подражание проверенным образцам.

    Ситуация «льва» — быстро развивается весь бизнес. Ситуация «слона» — удачно развиваются лишь некоторые направления деятельности, а другие отстают. Со временем динамизм «слона» падает. Падает его созидательная способность. «Могучий слон» превращается в «неповоротливого бегемота». Сохраняя гигантский оборот, корпорация постепенно утрачивает способность добиваться соразмер­ной прибыли, а то и становится убыточной. Причины:

1) стратегические ошибки, связанные со слишком широкой диверсификацией и соответствующим распылением сил;

2) общий упадок отрасли, омертвление капитала, отсутствие перспективы производства.

      Ситуацию в ряде случаев еще можно поправить за счет стратегии дезинвестиции, то есть за счет избавления от убы­точных производств и снижения издержек в сохраняе­мых организациях.

 Инновационное поведение патиентов

            Фирмы-патиенты («хитрые лисы») могут быть разных размеров: малые, средние и даже изредка крупные. Патиентная стратегия — это стратегия дифференциации продукции занятия своей ниши, узкого сегмента рынка. В патиентной (нишевой) стратегии четко прослеживаются две составляющие подстратегии: ставка на дифференциацию продукта; необходимость сосредоточить максимум уси­лий на узком сегменте рынка. Дифференциация продукции — шаг навстречу тому потребителю, которому не нужна массовая, стандартная про­дукция. Она позволяет также патиенту открыть свое дело по производству дифференцированной продукции. При этом патиент использует различия в качестве товара, сервисе и рекламе.

     При специализированном производстве запас конкурен­тоспособности товара возникает в основном благодаря высокой потребительской ценности товара. Патиенту приходится точно определять и обеспечивать ее. Кроме этого, необходимо найти или создать собствен­ную нишу. Это трудная задача, так как не каждый узкий сегмент рынка для этого подходит. Существуют следующие пути создания собственной ниши: участие в моди­фикации серийной продукции; исполнение специфических заказов и другие. Ниша должна отличаться устойчивой обо­собленностью. В роли стабилизатора достигнутой диффе­ренциации товара могут выступать: уникальный техноло­гический опыт; особая сбытовая сеть; исторический пре­стиж марки.

     Фирма накапливает опыт и концентрирует ресурсы в из­бранной узкой области, все более обосабливая нишу и отсе­кая конкурентов. Оборот быстро растет. Растет популярность товара. О появившемся новом товаре с особыми достоин­ствами узнает все более широкий круг потенциальных по­требителей. Фирма становится высокодоходной, оставаясь небольшой по размерам.

    На этапе наступившей зрелости патиента есть свои пробле­мы. Ценность патентов, технологии, специализированной сбытовой сети существует до тех пор, пока есть особая рыночная потребность. Патиент много вложил в узкую нишу и обладает преимуществами до тех пор, пока ниша су­ществует. Он стал ее заложником. Изменение производ­ственного профиля почти невозможно. Научно-производ­ственная гибкость потеряна.

    Большинство специализированных компаний при рыночном успехе поглощаются другими компаниями. Развитие патиентов, избежавших поглощения, может происходить по двум направлениям:                   

1 направление – стагнация или умеренный рост вместе с занимаемой нишей. Этот путь типичен для большинства патиентов, когда их размеры достигают границ рыночной ниши. Их деятельность определяется стратегией узкой специализации. Качественно фирма не меняется, но переходит в стационарное состояние. Если объем занимаемого ею сегмента рынка стагнирует, то она прекращает свой рост. Если ниша растет, то и патиент может немного увеличиваться в размерах.

2 направление — смена стратегии и превращение в крупного виолента.

 Инновационное поведение эксплерентов

     Фирмы-эксплеренты  в основном небольшие организа­ции. Их главная роль в экономике — инновационная, со­стоящая в создании радикальных, «прорывных» нововве­дений: новых продуктов и новых технологий во всех от­раслях народного хозяйства. Как создатели радикальных но­вовведений фирмы-эксплеренты, или так называемые «ласточки», отличаются своей целеустремленностью, пре­данностью идее, высоким профес-сиональным уровнем со­трудников и лидера, большими расходами на НИОКР.

     Фирма-эксплерент в своем развитии сначала создается или существует как компания-пионер, которая ничем, кроме одержимости идеей, не отличается от множества других мелких и средних фирм. Однако она ведет настойчивый поиск принципиально новых технических решений. Все средства, по большей части привлеченные, тратятся на НИОКР. Деятельность фирмы подчинена главной задаче — подготовке конкурентоспособного нового товара.

      На первом этапе фирмы-пионеры, берущиеся за трудное и рискованное дело внедрения или коммерциализации открытия и изобретения, бедны и слабы, нуждаются в поддержке. В последние десятилетия, когда появились технологические центры и парки, венчурный капитал, ситуация изменилась к лучшему. Для большинства эксплерентов поиск нового товара оканчивается неудачей. Те же, кто удачно воплотил идею, вступают во второй этап развития — период бурного подъема.

     Стремительный рост эксплерентов на этапе вывода нового товара на рынок связан с его потребительс­кой ценностью. Инновации позволяют решить старые, ранее казавшиеся неразрешимыми проблемы по­требителей или открывают перед ними новые возможности. При этом потребительская ценность нового товара оказы­вается очень велика, так как формируется путем сравнения с ее суммой затрат на старые товары, которые пришлось бы понести, чтобы достичь того же результата, какой обеспе­чивает новый товар. Это общее свойство так называемых прорывных инноваций. Поэтому относительно высокая цена нового товара обычно много ниже потребительской ценно­сти. Новинка обретает очень высокую конкурентоспособ­ность. У компаний-первооткрывателей после очевидного рыноч­ного успеха становится все больше последователей. Рынок нового товара растет. На новые возможности, наконец, об­ращают внимание ведущие корпорации. Значит, наступил этап массового производства. Естественно, фирму-первоот­крывателя вытесняют с рынка закаленные в конкурентной борьбе «виоленты-слоны».

       Фирма-эксплерент не относится к потере самостоятельности как к трагедии. Отцы-основатели фирмы при «дружественном» захвате обычно остаются руководителями подразделений, а за свои акции получают щедрую компенсацию. Главный же выигрыш состоит в появлении доступа к ресурсам крупной фирмы, без которых надежный успех часто невозможен.

       Чтобы успешно действовать на рынке после того, как новый товар стал массовым, эксплерент должен переродиться, т.е. сменить стратегию. Он должен либо сформировать четкую специализацию (патиентная стратегия), либо осуществить масштабные инвестиции в производство, управление и сбытовую сеть (виолентная стратегия).

 Инновационное поведение коммутантов

         Мелкий бизнес важен не только своей многочисленнос­тью, но и способностью решать функциональные задачи, выдвигаемые экономикой:

1) обслуживать локальные потребности;

2) выполнять производственные функции на уровне дета­лей и повышать эффективность крупного производства;

3) наполнять инфраструктуры производственных процес­сов;

4) стимулировать предприимчивость граждан страны;

5) повышать занятость населения, особенно в непромыш­ленных населенных пунктах.

    В современном развитии экономики платежеспособный спрос далеко не автоматически рождает предложение. Про­изводство избирательно, поскольку экономически оправ­дано при достаточном уровне рентабельности и соблю­дении определенных условий. Многие потенциальные по­требители остаются неудовлетворенными. Мелкие фирмы, удовлетворяя локальный и узкогрупповой или даже ин­дивидуальный спрос, тем самым связывают экономику на всем пространстве. Они берутся за все, что не вызыва­ет интереса у виолентов, патиентов и эксплерентов. Их роль объединительная, связывающая. Поэтому их называют коммутантами.

     Роль коммутантов в инновационном процессе двояка, с одной стороны, они содействуют диффузии нововведений, с другой — их рутинизации. Инновационный  процесс таким образом расширяется и ускоряется. Мелкие фирмы активно содействуют продвижению новых продуктов и технологий, в массовом порядке создавая на их основе новые услуги. Это ускоряет процесс  диффузии нововведений.   Коммутанты также активно участвуют в процессе рутинизации нововведений за счет склонности к имитационной деятельности и за счет организации новых услуг на основе новых технологий. Снижение глубины переработки — производственная по­литика крупных фирм: они концентрируют свою деятель­ность только на важнейших технологических операциях. Все остальные операции перепоручаются субпоставщикам — мел­ким коммутантам.

     Эволюционный путь развития коммутантов состоит из следующих этапов: этап I — становление; этап II — зрелость; этап III — спад и ликвидация. Падение спроса на услуги и товары коммутантов автоматически ведет к их ликвидации, но не к банкротству. Они довольно легко переносят эти  сложности и возрождаются вновь на новом сегменте рынка.

5.2. Классификация инновационных стратегий

Основу выработки инновационной стратегии составляют цель компании, теория жизненного цикла продукта, рыночная позиция фирмы и проводимая ею научно-техническая политика.

Выделяют четыре типа компаний (или типа стратегий) в зависимости от их целей: виоленты, патиенты, коммутанты, эксплеренты.

Виолентная (силовая) стратегия («Гордый лев», «Могучий слон», «Неповоротливый бегемот») характерна для фирм, действующих в сфере крупного стандартного производства. Фундаментальный источник сил — массовое производство продукции хорошего (среднего) качества по низким ценам. За счет этого фирма обеспечивает большой запас конкурентоспособности. Девиз фирм: «Дешево, но прилично» (но не «Дорого и плохо»). В зависимости от динамики развития выделяют несколько типов виолентов (табл. 5.3).

Виоленты работают в «окрестностях» максимума выпуска продукции. Их научно-техническая политика требует принятия решений о сроках постановки продукции на производство (в том числе о приобретении лицензий); о снятии продукции с производства; об инвестициях и расширении производства; о замене парка машин и оборудования. Они должны иметь должность инновационного менеджера и быть очень осторожны в изменении своей политики.

Примеры: автомобили «Тойота», «Шевроле», холодильники «Сименс», «Электролюкс», сигареты «Мальборо», «Кэмел» и др. К ним относится большинство крупных российских промышленных предприятий.

Патиентная (нишевая) стратегия («Хитрая лиса») типична для фирм, вставших на путь узкой специализации для ограниченного круга потребителей. Свои дорогие и высококачественные товары они адресуют тем, кого не устраивает обычная продукция. Их девиз: «Дорого, зато хорошо». Они стремятся уклониться от прямой конкуренции с ведущими корпорациями. Для отечественных фирм эта стратегия может быть принята в качестве предпринимательской философии. Она призывает не бороться напрямую с ведущими корпорациями, а выискивать недоступные для них сферы деятельности. Такой подход серьезно повышает шансы слабого в соперничестве с сильными.

Таким образом, патиенты работают на узкий сегмент рынка и удовлетворяют потребности, сформированные под действием моды, рекламы и других средств. Они действуют на этапах роста выпуска продукции и одновременно на стадии падения изобретательской активности. Требования к качеству и объемам продукции у этих фирм связаны с проблемами завоевания рынков. Возникает необходимость принимать решения о проведении или прекращении разработок, о целесообразности продажи и покупки лицензий и т.п. Эти фирмы прибыльны. В то же время существует вероятность принятия неверного решения, ведущего к кризису. В таких фирмах целесообразна должность постоянного инновационного менеджера, призванного обезопасить их деятельность. Главная цель инновационного менеджера — снизить риск в жизнедеятельности фирмы и создать комфортные условия работы для сотрудников.

Коммутантная (соединяющая) стратегия («Серая мышь«) преобладает при обычном бизнесе в местных (локальных) масштабах. Сила местного неспециализированного предприятия — в его лучшей приспособленности к удовлетворению небольших по объему (а нередко и кратковременных) нужд конкретного клиента. Это путь повышения потребительской ценности не за счет сверхвысокого качества (как у патиента), а за счет индивидуализации услуги. «Вы доплачиваете за то, что мы решаем именно Ваши проблемы» — лозунг коммутантов. Виоленты и патиенты не всегда могут удовлетворить индивидуальные потребности, тогда на сцену выступают коммутанты, готовые использовать любую возможность для бизнеса. Повышенная гибкость коммутантов позволяет им удерживать свои позиции в конкурентной борьбе.

Фирмы-коммутанты действуют на этапе падения цикла выпуска продукции. Их научно-техническая политика требует принятия решений о своевременной постановке продукции на производство, о степени технологической особенности изделий, выпускаемых виолентами, о целесообразных изменениях в них согласно требованиям специфических потребителей.

Инновационный менеджер такой фирмы должен хорошо разбираться в специфике покупателя товара, сложившейся ситуации на рынке, точно, оперативно и достоверно предвосхищать возможные кризисы. Коммутантная стратегия характерна для многих частных российских фирм.

Эксплерентная (пионерская) стратегия («Первая ласточка») связана с созданием новых или радикальным преобразованием старых сегментов рынка, это «первопроходцы в поиске и реализации революционных решений преимущественно первого хода». Среди них первопроходцы в выпуске персональных компьютеров, биотехнологий, роботов и т.д. Они работают в «окрестностях» этапа максимума цикла изобретательской активности с самого начала выпуска продукции.

Сила эксплерентов обусловлена внедрением принципиальных нововведений, они извлекают выгоду из первоначального присутствия на рынке. В 85 случаях из 100 они терпят крах, но за счет 15 случаев получают огромный технический, финансовый и моральный успех. Они являются двигателями научно-технического прогресса. Девиз эксплерентов: «Лучше и дешевле, если получится».

Перед фирмой-эксплерентом (пионером) возникает проблема объема производства, когда привлекательная для рынка новинка уже создана. Для этого эксплеренты заключают альянс с крупной фирмой. Эксплерент не может самостоятельно тиражировать зарекомендовавшие себя новшества. Промедление же с тиражированием грозит появлением копий или аналогов. Союз же с мощной фирмой (даже при условии поглощения и подчинения) позволяет добиться выгодных условий и даже сохранения известной автономии. Выбор такого партнера зависит от специфики потребителя.

Для нахождения места различных инновационных стратегий используется матрица «издержки — потребительная ценность», представленная на
рис.
5.8.

Анализ матрицы показывает, что труднее всего приходится фирмам, придерживающимся стратегии эксплерента, так как им приходится одновременно повышать качество товаров и снижать их себестоимость. Чтобы удержаться в данном сегменте рынка при отсутствии возможности совершенствования технологии или организации производства, фирме приходится идти на снижение цены товара и уменьшение доли прибыли.

Коммутанты и патиенты при сохранении издержек производства на прежнем уровне (при сохранении технологии и организации производства) повышают качество выпускаемых товаров путем внедрения инноваций.

Виоленты реализуют стратегию внедрения инноваций в совершенствование технологии, организации производства, труда и управления.

Фирмы, не внедрившие своевременно инновации, оказались неудачниками, рынок их вытеснил в соответствии с объективным законом конкуренции.

Обобщенные характеристики предприятий по типу инновационного поведения приведены в табл. 5.4.

В настоящее время крупные компании с целью монополизации выпуска товаров по радикальным инновациям и снижения влияния венчурного бизнеса на конечные результаты идут по пути концентрации и диверсификации производства. Большинство из них формируют свои стратегии на основе следующих принципов:

1. диверсификация выпускаемых товаров;
2. сочетание в портфеле товаров, совершенствуемых в результате внедрения различных видов инноваций;
3. повышение качества товаров и ресурсосбережение за счет углубления НИОКР и активизации инновационной деятельности;
4. применение по различным товарам, в зависимости от их конкурентоспособности, различных стратегий: виолентов, патиентов, коммутантов или эксплерентов;
5. развитие международной интеграции и кооперирования;
6. повышение качества управленческого решения и др.

Из сказанного можно сделать вывод: фирму можно определить по типу стратегии только в том случае, когда она специализируется на одном виде выпускаемого товара или выполняемой услуги. Если фирма выпускает несколько видов товара, то по ним она часто применяет разные стратегии. В этом случае нивелируется риск в целом по фирме, действующей согласно поговорке: «Нельзя хранить все яйца в одной корзине». В целом анализ стратегий функционирования крупных фирм показывает, что с увеличением доли чистой конкуренции среди других структур рынка увеличивается доля эксплерентной стратегии: «Кто не рискует, тот не пьет шампанское».

Выбор инновационной стратегии с учетом жизненного цикла продукта имеет свои особенности на каждом его этапе.

1. Зарождение. Этот переломный момент характеризуется появлением зародыша новой системы в среде старой, или исходной, что превращает ее в материнскую и требует перестройки всей жизнедеятельности.

   Пример 1. Изобретательский цикл. Здесь зарождение — появление первой идеи (оформленного технического решения), которая ляжет в основу нового вида техники (формулирование принципа деятельности).

   Пример 2. Производственный цикл. Зарождением является создание фирмы-эксплерента (т. е. фирмы, которая специализируется на создании новых или радикальном преобразовании старых сегментов рынка), которая берется разрабатывать новую технику.

2. Рождение. Здесь перелом состоит в том, что реально появляется новая система, сформировавшаяся в значительной степени по образу и подобию систем, ее породивших.

   Пример 1. Появление первой идеи (оформленного технического решения), которая позволит перейти к общему представлению нового вида техники (формулирование компоновочной схемы).

   Пример 2. Начало преобразования фирмы-эксплерента в фирму-патиент (фирма, работающая на узкий сегмент рынка и удовлетворяющая существующие на нем специфические потребности).

3. Утверждение. Переломом является возникновение сформировавшейся (взрослой) системы, которая начинает на равных конкурировать с созданными ранее, в том числе и родительской. Сформировавшаяся система стремится самоутвердиться и готова к тому, чтобы положить начало появлению новой системы.

   Пример 1. Появление первой идеи (оформленного технического решения), которая позволит перейти к практическому созданию первых образцов нового вида техники (создание конструктивной схемы).

   Пример 2. Начало преобразования фирмы-патиента в фирму-виолент (фирма с «силовой» стратегией, действующая в сфере крупного стандартного бизнеса, характеризующаяся высоким уровнем освоенной технологии, массовым выпуском продукции).

4. Стабилизация. Перелом во вступлении системы в такой период, когда она исчерпывает свой потенциал дальнейшего роста и близка к зрелости.

   Пример 1. Появление первой идеи (оформленного технического решения), которая позволит перейти к практической реализации технических систем, пригодных к широкомасштабной реализации (создание нескольких типоразмеров).

   Пример 2. Выход виолента на мировой рынок и образование на нем первого филиала.

5. Упрощение. Переломный момент, состоящий в начале «увядания» системы, в появлении первых симптомов того, что она прошла «апогей» своего развития: молодость и зрелость уже позади, а впереди старость.

   Пример 1. Появление первой идеи (оформленного технического решения), которая связана с оптимизацией созданной технической системы.

   Пример 2. Образование из виолента транснациональной компании (ТНК).

6. Падение. Во многих случаях отмечается снижение большинства значимых показателей жизнедеятельности системы, что и составляет суть перелома.

   Пример 1. Появление первой идеи (оформленного технического решения), связанного с усовершенствованиями ранее созданной технической системы на уровне рационализаторских предложений.

   Пример 2. Начало распада ТНК на ряд обособленных фирм-коммутантов (фирм, осуществляющих средний и мелкий бизнес для удовлетворения местных потребностей при индивидуализированном подходе к клиентам на базе использования достижений фирм-виолентов.

7. Исход. Этот переломный момент характеризуется завершением снижения большинства значимых показателей жизнедеятельности системы. Она как бы возвращается к своему исходному состоянию и подготавливается к переходу в новое состояние.

   Пример 1. Появление первой идеи (оформленного технического решения), которая связана с изменением функции эксплуатируемой техники.

   Пример 2. Окончание процесса разделения ТНК на ряд полуобособленных фирм-коммутантов, в этой ситуации гибель одной фирмы не вызывает никаких осложнений в деятельности других.

8. Деструктуризация. Перелом выражается в остановке всех процессов жизнедеятельности системы и либо в использовании ее в другом качестве, либо в проведении технологии утилизации.

   Пример 1. Прекращение поступлений идей, связанных с техникой данного вида (при этом отдельные образцы старой техники могут использоваться в качестве реликвий, и в связи с этим не исключено появление технических решений, которые относятся, как правило, к пятому или шестому этапу).

   Пример 2. Прекращение существования фирмы (как правило, это означает ее переспециализацию на выпуск другой продукции).

В зависимости от рыночной позиции фирмы выделяют следующие типы инновационных стратегий:

1. Наступательная — характерна для фирм, основывающих свою деятельность на принципах предпринимательской конкуренции. Она свойственна малым инновационным фирмам.
2. Оборонительная — направлена на то, чтобы удержать конкурентные позиции фирмы на уже имеющихся рынках. Главная функция такой стратегии — активизировать соотношение «затраты-результат» в инновационном процессе. Такая стратегия требует интенсивных НИОКР.
3. Имитационная — используется фирмами, имеющими сильные рыночные и технологические позиции, не являющимися пионерами в выпуске на рынок тех или иных нововведений. При этом копируются основные потребительские свойства (но не обязательно технические особенности) нововведений, выпущенных на рынок малыми инновационными фирмами или фирмами-лидерами.

Направления выбора инновационной стратегии с учетом рыночной позиции (контролируемая доля рынка и динамика его развития, доступ к источникам финансирования и сырья, позиции лидера или последователя в отраслевой конкурентной борьбе) показаны на
рис.
5.9.

Выбор стратегии осуществляется по каждому направлению, выделенному при постановке цели. Упрощенная модель выбора разработана Бостонской консультативной группой и предназначена для выбора стратегии в зависимости от доли рынка и темпов роста в отрасли (
рис.
5.10).

В соответствии с этой моделью фирмы, завоевавшие большие доли рынка в быстрорастущих отраслях («звезды»), должны выбирать стратегию роста. Фирмы, имеющие большую долю роста в стабильных отраслях («дойные коровы»), выбирают стратегию ограниченного роста. Их главная цель — удержание позиций и получение прибыли. Фирмы, имеющие малую долю рынка в медленно растущих отраслях («собаки»), выбирают стратегию отсечения лишнего.

Для предприятий, слабо закрепившихся в быстрорастущих отраслях, ситуация требует дополнительного анализа, так как ответ неоднозначен.

Выбирая варианты стратегии, фирма может воспользоваться матрицей «продукция-рынок» (табл. 5.5).

Принимая ту или иную стратегию, руководство должно учитывать четыре фактора:

1. Риск. Какой уровень риска фирма считает приемлемым для каждого из принимаемых решений?
2. Знание прошлых стратегий и результатов их применения, которое позволит фирме более успешно разрабатывать новые.
3. Фактор времени. Нередко хорошие идеи терпели неудачу потому, что были предложены к осуществлению в неподходящий момент.
4. Реакция владельцев. Стратегический план разрабатывается менеджерами компании, но часто владельцы могут оказывать силовое давление на его изменение. Руководству компании стоит иметь в виду этот фактор.

Разработка стратегии может осуществляться тремя путями: сверху вниз, снизу вверх и с помощью консультативной фирмы. В первом случае стратегический план разрабатывается руководством компании и как приказ спускается по всем уровням управления.

При разработке «снизу вверх» каждое подразделение (служба маркетинга, финансовый отдел, производственные подразделения, служба НИОКР и т.д.) разрабатывает свои рекомендации по составлению стратегического плана в рамках своей компетенции. Затем эти предложения поступают руководству фирмы, которое обобщает их и принимает окончательное решение на обсуждении в коллективе. Это позволяет использовать опыт, накопленный в подразделениях, непосредственно связанных с изучаемыми проблемами, и дает работникам ощущение общности всей организации в разработке стратегии.

Фирма может воспользоваться и услугами консультантов для исследования организации и выработки стратегии.

Инновационная стратегия фирмы напрямую зависит от ее научно-технической политики. Согласно современной экономической науке в каждый конкретный период времени конкурентоспособная производственная единица (фирма, предприятие), специализирующаяся на выпуске продукции для удовлетворения определенной общественной потребности, вынуждена работать над товаром, относящимся к трем поколениям техники — уходящему, господствующему и нарождающемуся (перспективному).

Каждое поколение техники проходит в своем развитии обособленный жизненный цикл. Пусть фирма в отрезок времени от до работает над тремя поколениями техники А, В, С, последовательно сменяющими друг друга (
рис.
5.11).

На стадии зарождения и начала роста выпуска продукта В (момент ) затраты на его производство еще велики, спрос же пока мал, что ограничивает экономически оправданный объем производства. В этот момент объем выпуска продукта А (предыдущего поколения) весьма велик, а продукт С еще вообще не выпускается (диаграмма а,
рис.
5.12). На стадии стабилизации выпуска продукции поколения В (момент , этапы насыщения, зрелости и стагнации) его технология полностью освоена; спрос весьма велик. Это период максимального объема выпуска и наибольшей совокупной прибыльности данного продукта. Выпуск продукта А упал и продолжает падать (диаграмма б). С появлением и развитием нового поколения техники (продукта С), обеспечивающего еще более эффективное выполнение той же функции, начинается падение спроса на продукт В (момент ) — объем его производства и прибыль, им приносимая, сокращаются (диаграмма в),
поколение же техники А вообще существует лишь в качестве реликта.

а) момент ; б) момент ; в) момент

На рисунках 5.11 и 5.12 видно, что стабильная величина совокупного дохода предприятия (фирмы) обеспечивается правильным распределением усилий между сменяющими друг друга продуктами (поколениями техники). Достижение такого распределения и является целью формирования и осуществления научно-технической политики фирмы (НТПл). Оптимизация этой политики требует знаний о технических и технологических возможностях каждого из сменяющих друг друга (и конкурирующих между собой) поколений техники. По мере освоения того или иного технического решения его реальная способность к удовлетворению соответствующих потребностей общества и экономические характеристики изменяются, что, собственно, и обусловливает циклический характер развития поколений техники.

Однако определяющим в формировании конкурентоспособной научно-технической политики предприятия (фирмы) служит то обстоятельство, что средства в развитие и освоение продукта нужно вкладывать значительно раньше, чем будет получен реальный эффект в виде завоеваний прочных позиций на рынке. Поэтому стратегическое планирование научно-технической политики требует достоверного выявления и прогнозирования тенденций развития каждого поколения соответствующей техники на всех стадиях его жизненного цикла. Необходимо знать, в какой момент предлагаемое к освоению поколение техники достигнет максимума развития, когда к этой стадии придет конкурирующий продукт, когда целесообразно начать освоение, когда — расширение, а когда наступит спад производства.

Полный цикл жизни отдельного поколения техники (от первых научных разработок принципа действия до снятия с промышленного производства) в условиях рыночной экономики, как правило, формируется разнонаправленными усилиями множества предприятий и фирм. Он охватывает как минимум три частных цикла: научный, изобретательский и производственный. Названные циклы на протяжении жизни одного поколения техники идут друг за другом последовательно, но с некоторым взаимным наложением во времени.

Многочисленными исследованиями доказано, что между этими циклами имеется статистическая связь через временной лаг, равный определенному средневероятному промежутку времени. Этот лаг располагается между моментом появления технического решения (либо между моментом оформления, регистрации технической идеи, проекта и т.д., например получением патента на изобретение) и моментом максимального объема использования этой идеи, проекта и т.д. в промышленности. В связи с этим научно-техническая политика предприятия (фирмы) должна тщательно отслеживать отечественные и мировые тенденции развития науки и техники. Чтобы успешно решить эту задачу, нужно уметь анализировать потоки документов (информации).

Существующий методический аппарат выявления мировых и отечественных тенденций развития науки и техники на базе анализа массивов документов в конечном счете можно свести к следующим пяти методам:

1. Метод структурно-морфологического анализа. Этот метод предназначен для выявления внутреннего состава предметной области, фиксации появления принципиально новых разработок (идей, технических решений и т.п.), что позволяет обоснованно формировать стратегию НТПл на подотраслевом уровне.
2. Метод определения характеристик публикационной активности. Его специфика связана с тем, что поток документов ведет себя как система, подчиняясь циклическому развитию; отслеживая эти циклы, можно определить, на каком этапе жизненного цикла находится предметная область в той или иной стране. Это дает возможность предлагать корректные рекомендации по формированию НТПл на отраслевом уровне.
3. Метод, базирующийся на выявлении групп патентных документов с семейством патентов-аналогов большой мощности, или просто метод патентов-аналогов. Его сущность исходит из того, что фирмы патентуют за рубежом только те идеи, которые имеют практическую значимость. Поэтому, выявляя направления, в которых мощность патентов-аналогов растет быстрее, удается тем самым устанавливать направленность деятельности ведущих фирм в развитии производственного потенциала.
4. Метод терминологического и лексического анализа. Терминологический анализ базируется на предположении о том, что при использовании исследователями идей из других областей знаний происходит смена терминологического аппарата. Это связано с крупными структурными сдвигами, которые первоначально не отслеживаются никакими другими методами. Поэтому метод терминологического анализа позволяет выявить зарождение принципиальных инноваций на ранних этапах и спрогнозировать направленность ожидаемых изменений. Лексический анализ текстов аналогичен терминологическому анализу; различие лишь в том, что рассматриваются не конкретные термины, а словосочетания (лексические единицы).
5. Метод показателей основывается на том, что каждая техническая система описывается набором показателей, которые в меру научно-технического прогресса совершенствуются, что отражается в документах. Изучая динамические характеристики показателей технических систем, можно получить четкое представление о тенденциях, имеющихся в мировой и отечественной практике и научных изысканиях.

Общая последовательность подготовки исходной информации для принятия управленческих решений по формированию научно-технической политики состоит из нескольких блоков. Первый — разработка морфологической классификации предметной области. Такая классификация представляет собой формализованную таблицу, в которой технологическая (техническая) цепочка производства разбита на элементы по определенным аспектам (операция, принцип действия, используемые материалы и т.д.). Причем для каждого элемента формируется перечень возможных альтернативных способов осуществления. В самом упрощенном виде морфологическая классификация представляет собой таблицу, в которой возможны любые сочетания между вариантами аспектов деления.

Второй блок — разработка рубрикатора предметной области, например, в терминах Международной классификации изобретений. Рубрикатор представляет собой набор рубрик, по которым из разных источников производится отбор документов по интересующей проблематике. Соответственно третий, четвертый и пятый блоки — информационный поиск исходной информации; анализ полученных результатов; определение рекомендаций по формированию научно-технической политики предприятий (фирм) для лиц, принимающих решения.

Проведенные исследования и полученные благодаря им результаты позволяют выявить моменты развития и смены поколений техники, определить намечающиеся тенденции, прогнозировать дальнейшие изменения в технике и технологиях с целью оптимизации научно-технической политики. Все это служит основой для выработки рекомендаций относительно инвестиционной политики и планирования вложений ресурсов.

Выделяются две основные группы инновационных стратегий: инновационные стратегии наступательного и стабилизационного характера.

Наступательная стратегия связана с ролью первопроходца и основана на собственных творческих возможностях организации. Предприятие в целях укрепления своих позиций предлагает продукты и услуги, являющиеся принципиально новыми на мировом или национальном рынке. Целью наступательной стратегии является обретение лидирующего положения на рынке. Необходимым и важным условием реализации этой стратегии становятся разработка и внедрение масштабной инновации раньше конкурентов.

Для ее осуществления необходимы следующие условия:

• эффективная инновационная деятельность;
• руководство фирмы, склонное к новым идеям;
• хорошее знание рынка;
• эффективный маркетинг;
• сотрудники творческого склада;
• возможность распределения риска.

Необходимым условием наступательной стратегии является технологический рывок и быстрая реакция на рыночные изменения за счет гибкой организационной структуры и имеющихся уникальных ресурсов.

Главное конкурентное преимущество новаторов состоит в том, что благодаря созданным и накопленным специфическим знаниям и умениям они способны осуществить нововведение лучше, чем их конкуренты. Технологические прорывы обеспечиваются наличием специализированных исследовательских лабораторий и инженерно-технических подразделений; наличием высокого технологического потенциала, превышающего потребности текущего производства.

Наступательная стратегия характеризуется высокими затратами на НИОКР, как правило, обеспечивает высокую норму прибыли, но обладает повышенным риском, который может быть следствием технических неудач, плохого выбора момента внедрения продукта.

Выделяется несколько инновационных стратегий наступательного характера:

1. Создание нового рынка — достаточно редкая стратегия, когда на основе новой идеи производится уникальный продукт, не имеющий аналогов. Таким продуктом в свое время стали телевизионные игровые приставки. Реализуется предприятием с достаточно сильным подразделением НИОКР, занимающимся разноплановыми исследованиями, в том числе междисциплинарными. Проводимые исследования направлены на выполнение перспективных фундаментальных разработок, способствующих занятию монопольного положения на рынке. Ограничением при этом выступает антимонопольное законодательство, запрещающее занимать более 35-55% рынка. Вопреки представлениям, только по-настоящему новый продукт приносит самую высокую отдачу, а имитация этих товаров — дело более рискованное, чем самостоятельная разработка новой продукции: всякий, кто подражает другим, непременно столкнется с конкуренцией. По-настоящему большую прибыль дает только освоение незанятых сегментов рынка.
2. Приобретение компаний — стратегия, предполагающая поглощение фирмы, имеющей значительные нематериальные активы (разработки и технологии, методы и модели ведения бизнеса, инженерно-технические работники, имидж на рынке и т.д.). В результате образуется по существу новое предприятие и обеспечивается значительное расширение своего рынка.
3. «Разбойничья» стратегия. Ее сущность заключается в том, что на основе новой технологии фирма выпускает на рынок известный продукт, имеющий значительно улучшенные характеристики, что уменьшает общий размер рынка. Примером служат лекарства пролонгированного действия и др.

4. Стратегия непрерывного совершенствования («кайзен») заключается в совершенствовании производственных технологий и качества благодаря высокообразованному и профессионально подготовленному персоналу, которому придается ключевое значение. Это стратегия ведущих японских фирм, которые ежедневно, даже ежечасно, осуществляют мелкие улучшения во всем, касающемся производства.

   На рисунке 5.13 показан эффект, оказываемый политикой кайзен на рост производительности по сравнению с возможностями традиционного для Запада подхода, выражающегося в массированных, основанных на технологических решениях рывках.

   

   Рис.
   5.13.
   Стратегия непрерывного совершенствования

5. Стратегия сравнительных преимуществ основана на производстве продукта, сочетающего в себе свойства нескольких товаров, без ухудшения характеристик базового изделия (например, производство мобильных телефонов со встроенными видеокамерами). Применение данной стратегии вызывается занятостью традиционных рынков и необходимостью поиска незанятой ниши. Для ее реализации требуются активные НИОКР, высокий уровень технологии.
6. Лицензионная, или имитационная, стратегия — новая технология или продукт приобретаются у других предприятий, например путем закупки лицензии. Зачастую для фирм лицензия стоит намного дешевле, приобретается скорее и действует надежнее, чем проведение собственных НИОКР. Это успешная стратегия, но для адаптации изобретения, как оригинального и создающего монопольную ситуацию продукта, к условиям конкретного производства необходимы высокий технологический уровень производства, профессионализм инженерно-технических работников, рабочих, способных быстро освоить «чужую» разработку.

Стабилизационные инновационные стратегии используются фирмами, не претендующими на первенство вывода новшества на рынок, но стремящимися удержать свои позиции. Как правило, заимствуются новшества признанных лидеров с внесением в продукцию некоторых изменений, т.е. создаются товары-аналоги. Затраты на НИОКР и коммерциализацию нововведения в данном случае ниже, чем у лидера. Это стратегия низкого инновационного риска. Выделяется несколько инновационных стратегий, направленных на сохранение и упрочение позиций на рынке и в отрасли.

1. Оборонительная стратегия предполагает сознательное замедление с выходом нового продукта на рынок до тех пор, пока этого не сделает лидер. При этом фирма отказывается от возможно высокого уровня первоначального дохода в обмен на безопасность позднего выхода на рынок, что обеспечивается знанием результатов продажи продукта. Кроме того снижаются затраты на разработку новшества, на маркетинг и рекламу.
2. Оппортунистическая стратегия — предприятие занято поисками такого продукта, который не требует слишком больших затрат на исследования и разработки, но с которым оно в течение определенного времени сможет единолично присутствовать на рынке. Поиск и использование своих ниш предполагает глубокое знание рыночной ситуации, высокий уровень технико-технологического развития и адаптационные способности фирмы. Как правило, данные продукты имеют патентную защиту (патенты на полезные модели, промышленные образцы).
3. Зависимая стратегия предполагает, что фирма ориентируется на разработки товара и технологии крупных ведущих компаний. Ее целью является самосохранение на основе выполнения контрактных работ для данных компаний. Широко применяется при производстве деталей для заводов по сборке готовой продукции (например, автомобильных заводов Японии).
4. Защитная стратегия основана на том, что исследования и разработки ведутся без претензий на занятие фирмой ведущих позиций и цель их заключается в том, чтобы не отстать от других в области технико-технологического развития и по возможности повысить технический уровень производства.
5. Селективная (избирательная) стратегия предполагает концентрацию ресурсов на определенных, наиболее эффективных направлениях, что создает условия для перехода к наступательной стратегии.

Однако существуют проблемы реализации стратегического подхода в управлении инновациями. Изучение зарубежного опыта развития различных предприятий, компаний приводит к двум выводам:

1. успех сопутствует тем организациям, чьи стратегии нацелены на активное использование их внутреннего потенциала для изменения внешнего окружения, а не простого приспособления к нему;
2. ни разработка и осуществление эффективной стратегии, ни успешные организационные изменения невозможны, если у организации нет функционирующего механизма обучения и управления знаниями.

Хаотичные изменения, которые происходят сегодня во внешней среде, крайне затрудняют прогноз направлений изменений макроэкономических, политических и социальных систем. Но не зная тенденций развития окружения, невозможно своевременно определить возможности и опасности. А без этого стратегическое управление сосредоточивается только вокруг развития сильных сторон организации. Но достижение успеха организации через использование ее сильных качеств порождает в таких компаниях процессы специализации и роста и является причиной самоуверенности и появления догматических правил и ритуалов. Именно сильные стороны впоследствии могут оказаться причиной гибели таких организаций (табл. 5.6).

Современные стратегии организаций должны базироваться не на познании внешних возможностей и опасностей, развитии сильных сторон как основы конкурентных преимуществ, а на познании и развитии внутреннего потенциала организации и стремлении так изменить свое внешнее окружение, чтобы внутренний потенциал получил максимальное выражение и востребование: «Главное — всегда быть на полголовы впереди ближайшего дышащего в затылок конкурента».

В ситуации неопределенности, турбулентности внешней среды, непредвиденных рыночных и конкурентных изменений необходимо проверять устойчивость стратегии посредством «шейк-теста». Предлагается проверять устойчивость стратегии посредством семи «жестких вопросов», отвечать на которые должны топ-менеджеры и менеджеры среднего звена:

1. пригодность: обеспечивает ли стратегия устойчивое преимущество в свете потенциальных угроз и возможностей развития бизнеса, а также в свете характеристик самой фирмы?
2. обоснованность: реалистичны ли предположения? Как можно оценить качество информации, на которой они основаны?
3. осуществимость: обладает ли фирма необходимыми навыками, ресурсами и целеустремленностью?
4. последовательность: логична ли стратегия? Согласованы ли между собой все ее элементы?
5. уязвимость: каковы риски и возможные чрезвычайные ситуации?
6. адаптивность: может ли фирма сохранить свою гибкость? Сможет ли в будущем отказаться от данной стратегии?
7. финансовая привлекательность: какую экономическую выгоду получит фирма? Оправдают ли прогнозируемые результаты вероятный риск?

Уязвимость стратегического плана определяется двумя факторами:

1. стратегической значимостью риска, который является комбинацией влияния предельных, но допустимых значений общих результатов и вероятности того, что эти значения будут иметь место в плановом периоде;
2. степенью контроля над фактором риска со стороны фирмы.

Для позиционирования различных факторов риска и выделения тех из них, которые могут повлечь за собой наибольший ущерб для фирмы, можно воспользоваться координатной матрицей уязвимости, представленной на
рис.
5.14.

Каждый квадрант этой матрицы соответствует определенной рискованной ситуации, требующей соответствующих действий:

• в стратегическом квадранте, т.е. в ситуации, когда велики и риски, и степень контроля над ними, факторы риска становятся объектом контроля со стороны фирмы, требуют тщательного изучения, являются центром внимания при осуществлении важнейших стратегических действий и подлежат пристальному мониторингу;
• квадранте уязвимости риски велики, но контроль над ними слаб. Факторы являются критическими и нуждаются в постоянном контроле; здесь требуются ситуационные планы;
• квадранте точной настройки риски невелики, а контроль над ними силен. Эти факторы контролируются и управляются операционным менеджментом;
• нестратегическом квадранте риски и степень контроля над ними низки. Попадающие сюда факторы уже учтены в базовом сценарии.

Квадрант уязвимости заслуживает особого внимания, так как входящие в него факторы риска могут быть причиной крупных непредвиденных кризисов. В отношении этих факторов фирма должна выработать альтернативные стратегии.

Виоленты
– силовая
стратегия. Характерна для фирм, действующих
в сфере крупного стандартного
производнства. Занимаются массовым
производством для широкого потребителя,
которого удовлетворяют качество и цена.
Девиз: дешево, но прилично.

Патиенты
– нишевая стратегия, «хитрые лисы».
Типична для фирм, ставших на путь узкой
специализации для ограниченного круга
потребителей. Свои дорогие и
высококачественные товары они адресуют
тем, кого не устраивает обычная продукция.
Девиз: дорого, зато хорошо! Эта стратенгия
не призывает бороться с ведущими
корпорациями, а выискивает недостатки
сферы деятельности и работает на них

Коммутанты
– соединяющая стратенгия, «серые мыши».
Фирмы,осуществляющие средний и
малыйбизнес, ориентированные на
удовлетворение конкретной региональной
потребности. Девиз: вы доплачиваете за
то, что именно я решаю ваши проблемы.Пользуются
достижениями фирм виолентов. Падение
спроса фирм комутантовведёт к ликвидации
фирм, но не к банкротству. Способствуют
диффузии инноваций.

Эксплеренты
— пионерская стратегия, «первые ласточки».
Фирмы, специализирующиеся на создании
новых или радикальном преобразовании
старых сегментов рынка (явл первопроходцами
в поиске продвижения новшества на
рынок). Девиз: лучше и дешевле, если
получится. Работают с самого начала.

6. Бутстреппинг. Приёмы бутстреппинга.

Бутстреппинг
– Затягивание поясов.Организация малого
бизнеса при очень незначительном
финансировании извне или при полном
его отсутствии. Бутстреппинг предполагает
минимализацию затрат для создания
бизнеса.

Приёмы
бутстреппинга:

—
предприниматель назначает минимальную
зарплату

-покупка
использованного оборудования вместо
нового

-управлдение
бизнесом из дома

—
часть зарплаты выдаётся акциями

-обратиться
к бизнес инкубаторам для льготной аренды
офисов

-убедить
поставщиков работать с вами в будущем

7. Венчурное финансирование инноваций. Инвесторы венчурного капитала.

Венчурное
финансирование инноваций (
рисковое предпринимательство) – вложение
капитала в обмен на долю акций компании,
которая находится на стадии, когда она
недавно образовалась, обладает опытными
оборазцами, пытается организовать
производство и выход продукции на рынок.
Стадия «старт ап». Специфика рискового
предпринимательства в том, что средства
предоставлены на беспроцентной
безвозвратной основе. Переданные в
распоряжение венчурной фирмы средства
не подлежат изъятию. Таким образом с
самого начала допускается потеря всех
вложенных средств. Другой особенностью
венчурного финансирования является
значительная величина периода ввода
объекта инвестирования в эксплуатацию.
От 5-7 до 10 лет

Венчурные
инвесторы
получают прибыль путём продажи ацкций
предприятию, на бирже, продажи самого
предприятия или слияния с другим.

Инвесторами
венчурного капитала могут быть:

-государство

-фонды
венчурного капитала

-пенсионные
фонды и страховые компании

-промышленно-финансовые
группы, коммерческие банки

-бизнес-ангелы

Для
венчурного финансирования характерны
следующие соотношения: 3:3:3:1 (на 10
проинвестированнцх проетов 3 окажутся
неудачными, 3 принесут умеренную
доходность, 3 высокодоходные, 1 –
сверхдоходный, который принесёт 100
процентов прибыли)

Отличие
венчурного финансирования от банковского
кредита:

1. Венч.
   Инвесторы не требуют ежегодных либо
   ежеквартальных выплат по процентам.

2. Банки
   предпочитают не давать деньги на
   длительные сроки.

3. Банки
   чаще всеговыделяют инвестиции под
   ликвидный залог

4. Если
   прибыль оказалась меньше планируемой,
   то банк может объявить компанию
   банкротом, если она не выполняет свои
   обязательства.

5. Венчурные
   инвесторы не требуют страховать свои
   риски, помогают советами, опытом,
   деловыми связями. Таким образом от
   венчурного финансирования выигрывают
   все. Предприниматели получают
   финансирование своих разработок,
   инвесторы достигают высоких прибылей,
   государсво выигрывает от роста налоговых
   поступлений и создания новых рабочих
   мест. Экономика в целом получает
   возможность своевременного снедрения
   новых технологий.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #