Пример swot анализ фармацевтической компании

Содержание:

Введение

В условиях динамично меняющейся внешней среды, в которой высокий уровень неопределенности, компании постоянно должны анализировать и оценивать свой собственный потенциал, также факторы, которые находятся вне сферы контроля руководства и могут оказать влияние на ее стратегию.

Важнейшим этапом при выработке эффективной стратегии компании, является стратегический анализ, который дает реальную оценку собственных ресурсов и возможностей применительно к состоянию внешней среды, в которой работает компания. Проводят такой стратегический анализ с помощью составления матрицы SWOT. Преимущества SWOT-анализа заключаются в том, что он позволяет достаточно просто, в правильном разрезе взглянуть на положение компании, товара или услуги в отрасли, и поэтому является наиболее популярным инструментом в управлении рисками и принятии управленческих решений.

В курсовой работе мы рассмотрим понятия SWOT-анализа, его структуру, на примере фармацевтической компании «Фарм-Лекс» проведем SWOT-анализ. Определим сильные и слабые стороны компании, возможности и угрозы со стороны внешней среды. Результатом проведения SWOT-анализа будет разработанный план действий.

1. Основные понятия SWOT-анализа

SWOT-анализ  — один из самых эффективных инструментов. Его сущность заключается в анализе внутренних и внешних факторов компании, оценке рисков и её конкурентоспособности в отрасли.

Расшифровка аббревиатур SWOT анализа: Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats.

S = strengths — сильные стороны. Внутренние характеристики компании, которые обеспечивают конкурентное преимущество на рынке или более выгодное положение в сравнении с конкурентами. За счет сильных сторон компания может увеличивать уровень продаж, прибыли , долю на рынке. Сильные стороны необходимо постоянно укреплять, улучшать, использовать в общении с потребителем рынка.

W = weaknesses — слабые стороны или недостатки. Внутренние характеристики компании, которые затрудняют рост бизнеса, мешают лидировать на рыке, являются неконкурентоспособными. Слабые стороны компании мешают росту продаж и прибыли, тянут компанию назад. За счет слабых сторон компания может потерять долю рынка в долгосрочной перспективе и утратить конкурентоспособность. Необходимо отслеживать области, в которых компания не достаточно сильна, улучшать их, разрабатывать специальные программы для минимизации рисков влияния слабых сторон на эффективность компании.

O = opportunities – возможности компании — благоприятные факторы внешней среды, которые могут влиять на рост бизнеса в будущем. Возможности необходимо анализировать, оценивать и разрабатывать план мероприятий по их использованию с привлечением сильных сторон компании.

T=threats — угрозы компании — негативные факторы внешней среды, которые могут ослабить конкурентоспособность компании на рынке в будущем и привести к снижению продаж и потери доли рынка. Каждая угроза должна быть оценена с точки зрения вероятности возникновения в краткосрочном периоде, с точки зрения возможных потерь для компании. Против каждой угрозы должны быть предложены решения для их минимизации.

1. Структура SWOT-анализа

При проведении SWOT-анализа рекомендуют придерживаться следующей последовательности действий (http://powerbranding.ru/biznes-analiz, схема 1).

Схема 1

Согласно схеме 1:

• проводится анализ окружающей рыночной среды в разрезе внешних и внутренних факторов;
• на основе проведенного анализа формируются сильные и слабые стороны компании, угрозы и возможности рынка для бизнеса;
• полученные параметры вносятся в SWOT матрицу для удобства анализа;
• на основе SWOT матрицы формируются выводы о необходимых действиях.

Последовательность действий, изображённая на схеме 1, позволяет максимально полно и подробно оценить риски и возможности компании, спланировать работающую стратегию.

В процессе проведения SWOT-анализа привлекаются заинтересованные в принятии решения люди, эксперты в различных вопросах. Стороннее мнение позволяет составить анализ более объективно.

Краткая характеристика компании

Компания «Фарм-Лекс» — госпитальный коммерческий дистрибьютор на фармацевтическом рынке.

Основные виды деятельности:

— оптово-розничная продажа лекарственных препаратов госпитального и общего ассортимента в аптечные учреждения и клиники по всей стране;

— оказание маркетинговых услуг производителям.

Целевой сегмент для компании — коммерческий сегмент.

Миссия компании — помогать улучшать здоровье и качество жизни людей, делая доступными инновационные препараты.

Ценности компании:

• команда профессионалов;
• клиентоориентированность;
• профессиональная репутация;
• партнеры;
• постоянное развитие.

Стратегические цели компании на ближайшие 3 года:

— войти в ТОП-10 по объёму продаж в России (коммерческий сегмент);

— повышение оборачиваемости рабочего капитала;

— развитие логистических комплексов.

Миссия и Политика в области качества компании направлены на:

— реализацию кдиентоориентированного подхода;

— обеспечение качества предоставляемых товаров и услуг;

— развитие своих сотрудников;

— выстраивание взаимовыгодных отношений с производителями;

— обеспечение дополнительных преимуществ совместной работы;

— создание на основе партнерства большей ценности для клиента;

— содействие процветанию общества.

Анализ внешних факторов (PEST-анализ)

Для выявления возможностей и угроз компании «Фарм-Лекс» необходимо провести анализ факторов внешней среды. В этом нам поможет PEST анализ — простой и удобный метод для анализа макросреды компании (таблица 1).

Таблица 1

Описание фактора	Сила влияния (1-слабое влияние; 10-сильное)	Комментарии
Политико-правовые факторы
Государственное регулирование цен на лекарственные препараты ЖНВЛП и уровня торговых надбавок.	10	Товары ЖНВЛП (жизненно необходимые важнейшие лекарственные препараты), попадают под государственное регулирование; ценообразование на данные препараты осуществляется в строгом соответствии с нормами регулирования, с учетом предельно допустимых торговых надбавок. Данный фактор оказывает сильное влияние на деятельность компании (в портфеле компании 50% ассортимента – препараты ЖНВЛП). Для того, что бы выйти на запланированный уровень рентабельности, компания постоянно осуществляет поиск уникальных высокомаржинальных препаратов не из списка ЖНВЛП.
Зависимость от иностранных поставщиков	8	Сохраняется высокая зависимость от иностранных поставщиков.
Государственная поддержка фармацевтической отрасли, программа «Фарма 2020»	5	Развитие производства и инноваций. Общий объём инвестиций в отрасль за 7 лет превысил 150 млрд. руб. По прогнозу к 2020 году доля отечественных препаратов из списка ЖНВЛП должна достигнуть 90% (на конец 2017 года 77%), что позволит снизить зависимость от импортных препаратов, не допустить дефектуру, своевременно, оперативно удовлетворять потребности в заказах клиента.
Экономические факторы
Курсы основных валют (доллар, евро)	9	Сильная корреляционная зависимость между изменением курса валют и закупочной стоимостью препарата, т.к. большинство препаратов импортного производства. Эта тенденция сохранится на ближайшие 3-5 лет.
Налоговая политика (субсидирование)	6	Основная цель субсидирования – максимальное импортозамещение лекарственных препаратов, медицинских изделий. Приток инвестиций для развития отрасли. Снижение зависимости от импортных препаратов.
Изменение спроса	7	Спрос на препараты эластичен, зависит от уровня жизни людей, лимитируется платежеспособностью населения. Потенциальный спрос на отдельные виды лекарственных препаратов формируется в соответствии с профилями заболеваний конкретных территорий и подвержен сезонным колебаниям.
Социо-культурные факторы
Уровень здравоохранения в стране	8	Ситуация в системе здравоохранения выглядит двояко: с одной стороны резко снижается количество медицинских учреждений, с другой — смертность от болезней сокращается и на регулярной основе появляются инновационные технологии, способные изменить жизнь человечества к лучшему. С 2014 года наблюдается снижение финансирования сферы здравоохранения и рост коммерческого сегмента.
Средства массовой информации	5	Средства массовой информации помогают формировать положительный имидж компании, ее товаров и услуг.
Технологические факторы
Инновационные технологии	6	Создание и широкое внедрение в медицинскую практику инновационных технологий позволяет прежде всего улучшить или радикально изменить прогноз многих заболеваний, модифицировать их течение, снизить летальность, а также существенно сократить затраты государства на лечение и реабилитацию пациентов, продлить трудоспособный период. Инновационные лекарственные средства или технологии — это новые препараты, лекарственные формы или средства доставки действующих веществ, защищенные патентом. Развитие технологий и инноваций – основной вектор направления государственной программы «Фарма-2020»
ИС «Маркировка»	4	С 1 января 2020 года в России вводится обязательная маркировка препаратов идентификационными знаками. ИС «маркировка» позволит защитить от попадания во вторичный оборот контрафактной продукции, где не гарантировано соблюдение холодовой цепи.

На основе проведённого PEST-анализа (Таблица 1) определим возможности и угрозы компании «Фарм-Лекс» (Таблица 2):

Возможности (O)	Угрозы (T)
Новые клиенты Новые контракты Увеличение рыночной доли	Ухудшение коммерческих политик зарубежных производителей Нестабильность российской валюты Несовершенство государственного регулирования в отношении препаратов ЖНВЛП

• 1. Анализ внутренних факторов

Для выявления сильных и слабых сторон компании «Фарм-Лекс» определим по ключевым факторам успеха конкурентную силу (Таблица 3).

Таблица 3

Определение конкурентной силы компании «Фарм Лекс»

Ключевые факторы успеха	Вес	«Фарм-Лекс»	Компании конкуренты
Катрэн	Протек	Лансет
Уникальный госпитальный ассортимент	0,1	10 / 1	7 / 0,7	5 / 0,5	7 / 0,7
Технологическое обеспечение складов	0,1	4 / 0,4	10 / 1	10 / 1	8 / 0,8
Инновационные возможности	0,15	5 / 0,75	8 / 1,2	9 / 1,35	8 / 1,2
Региональная сеть	0,05	4 / 0,2	10 / 0,5	8 / 1,2	7 / 0,35
Команда профессионалов	0,15	8 / 1,2	8 / 1,2	6 / 0,9	9 / 1,35
Интернет — сервисы	0,15	6 / 0,9	9 / 1,35	7 / 1,05	6 / 0,9
Финансовые ресурсы	0,1	8 / 0,8	9 / 0,9	8 / 0,8	7 / 0,7
Процессный подход	0,05	9 / 0,45	5 / 0,25	4 / 0,2	8 / 0,4
Логистические возможности	0,15	3 / 0,45	10 /1,5	8 / 1,2	7 / 1,05
Общая взвешенная сумма	1	6,15	8,6	8,2	7,45

Шкала оценок:1-очень плохо; 10 – очень хорошо.

Анализ ключевых факторов успеха в сравнении с конкурентами (Таблица 3) выявил слабые стороны компании «Фарм Лекс»: технологическое обеспечение складов, логистические возможности; региональная сеть; сильные стороны – уникальный госпитальный ассортимент; профессионализм сотрудников; процессный подход; финансовые ресурсы. Также стоит отметить, что сегодня для сохранения лидерства ведущие дистрибьюторы («Катрэн», «Протек», «Лансет») активно продолжают инвестировать в автоматизацию складских комплексов, их техническое обеспечение в соответствии с последними стандартами; расширять логистические возможности; региональную сеть. Таким образом, задачи по увеличению площадей и непрерывному росту мощностей логистических комплексов по-прежнему в приоритете.

• 1. SWOT-матрица

SWOT-матрица является завершающим шагом в построении SWOT-анализа деятельности компании и помогает сделать правильные выводы по проведенному анализу и найти правильные стратегии для роста бизнеса. Она представляет собой 4 квадранта с тактическими действиями, которые помогают увеличить конкурентоспособность компании за счет сильных сторон, снизить угрозы от внешних факторов и эффективно использовать возможности роста бизнеса. SWOT-матрица компании «Фарм-Лекс» представлена в Таблице 4.

Таблица 4

	Возможности (O) Новые клиенты Новые контракты Увеличение рыночной доли	Угрозы (T) Ухудшение коммерческих политик зарубежных производителей Нестабильность российской валюты Несовершенство гос. регулирования в отношении препаратов ЖНВЛП
Сильные стороны (S) Уникальный госпитальный ассортимент Команда профессионалов Финансовые ресурсы Процессный подход	Наращивать объемы продаж Расширять географию поставок Выстраивать процессно-ориентированное партнерство	Укреплять партнерские отношения Ввод новых высокомаржинальных препаратов не из списка ЖНВЛП
Слабые стороны (W) Технологическое оснащение складов Логистические возможности Региональная сеть	Автоматизация складских комплексов Открытие новых филиалов в регионах	Укреплять финансовое положение и репутацию компании Освоение новых регионов

На основе проведенного анализа можно предположить, что для компании «Фарм-Лекс» для достижения своих стратегических целей, усиления конкурентных преимуществ подойдёт набор стратегий:

1. Стратегия проникновения на рынок (существующий товар — существующий рынок). Расширение проникновения на рынок: стремление увеличить продажи (войти в ТОП-10 по объёму продаж в коммерческом сегменте фармацевтического рынка). Основные инструменты: уникальный госпитальный ассортимент; повышение эффективности бизнес-процессов за счет внедрения процессного подхода в компании.

2. Захват свободной ниши (стратегия компаний преследователей). В отличие от лидеров рынка (Катрэн, Протек, Лансет, Пульс), которые охватывают оба сегмента рынка – бюджетный и коммерческий, компания «Фарм-Лекс» концентрирует усилия на развитии перспективных нозологий (гепатология, средства визуализации, медэстетика) в коммерческом госпитальном сегменте. Развитие данных нозологий позволит компании обеспечить необходимый уровень рентабельности и приток новых клиентов.

Заключение

В работе мы рассмотрели один из эффективных инструментов стратегического развития компании – SWOT-анализ, который позволяет достаточно просто, в правильном разрезе взглянуть на положение компании, оценить её конкурентоспособность.

На примере фармацевтической компании «Фарм-Лекс» был проведён SWOT-анализ. Определены сильные и слабые стороны компании, возможности и угрозы со стороны внешней среды. Результатом проведения SWOT-анализа стал разработанный набор стратегических действий, который позволит компании достичь своих стратегических целей, усилить конкурентные преимущества, успешно функционировать в условиях динамично меняющейся внешней среды, в которой высок уровень неопределенности.

Список использованной литературы:

1. Д.В. Арутюнова Стратегический менеджмент / Д.В. Арутюнова. – Изд-во ТТИ ЮФУ, 2010. — 122 с.
2. Д.В. Петухов Стратегический менеджмент / Д.В. Петухов. – М.: Московский институт экономики, менеджмента и права, 2010. – 150 с.
3. Е.В. Спиридонова PEST – анализ, как главный инструмент анализа факторов дальнего окружения // Современные научные исследования и инновации. 2017. № 3 [Электронный ресурс]

Режим доступа: http://web.snauka.ru/issues/2017/03/79940

1. SWOT- анализ менее чем за 1 час: теория и практика // [Электронный ресурс] Режим доступа: http://powerbranding.ru/marketing_lessons/swot-analisys/
2. SWOT-анализ // [Электронный ресурс] Режим доступа: http://worldsellers.ru/swot-analiz/

Анализ фармацевтической организации

SWOT-анализ компании, работающей в сфере фармацевтики

Поле сильных сторон и возможностей: Сильные стороны предприятия позволяют в полной мере воспользоваться предоставляющимися возможностями.

Поле сильных сторон и угроз: Сильные стороны предприятия позволяют частично нейтрализовать угрозы.

Поле слабых сторон и возможностей: Слабые стороны предприятия в значительной мере осложняют реализацию некоторых возможностей.

Поле слабых сторон и угроз: Слабые стороны в целом ослабляют позицию предприятия (негативная тенденция).

Таблица 1. Матрица СВОТ-анализа

Внешняя среда	Возможности: 1.Выход на новые региональные рынки в РФ. 2.Выход на европейский рынок. 3.Умеренное поведение конкурентов. 4.Благоприятная политика правительства.	Угрозы: 5.Рост цен на сырье. 6.Ужесточение конкурентной борьбы. 7.Появление кардинально новых производственных технологий (нарастание технологического отставания от европейских конкурентов)
Внутренняя среда
Сильные стороны: а) Наличие модернизированного оборудования и производственных линий ХПП. б) Широкий ассортимент продукции. в) Собственная сеть дитрибьютеров. г) Высокая производительность предприятия.	1а «+» 1б «+» 1в «+» 1г «+» 2а «+» 2б «+» 2в «+» 2г «+» 3а «+» 3б «+» 3в «+» 3г «+» 4а «+» 4б «+» 4в «+» 4г «+»	5а «+» 5б «+» 5г «+» 6а «+» 6б «+» 6в «+» 6г «+» 7б «+» 7в «+» 7г «+»
Слабые стороны: д) Технологическое отставание от производителей Европы. е) Недоступность продукции фирмы конечному потребителю. ж) Отсутствие системы контроля себестоимости продукции. з) Отсутствие единого подхода к ценообразованию при работе с клиентами. и) Большая численность сотрудников административного аппарата управления. й) Нерациональная организация службы маркетинга и отдела сбыта.	1е «-» 1з «-» 1й «-» 2д «-» 2е «-» 2з «-» 2й «-» 3д «-» 3е «-» 3з «-» 3й «-»	5д «-» 5ж «-» 5з «-» 6д «-» 6е «-» 6ж «-» 6з «-» 6и «-» 6й «-» 7д «-» 7е «-» 7ж «-» 7з «-» 7и «-» 7й «-»

А теперь исходя из проведенного СВОТ-анализа, сделаем выводы и дадим рекомендации для предприятия.

Выводы: Общее положение предприятия на рынке устойчивое, имеются хорошие перспективы увеличения объемов сбыта и роста прибыли.

Рекомендации по результатам SWOT-анализа:

1. Продолжить модернизацию оборудования и производственных мощностей до уровня ХПП.

2. Разработка системы реализации продукции оптом и в розницу, чтобы сделать ее доступной конечному потребителю.

3.Улучшение системы учета и контроля издержек.

4.Разработка единой системы ценообразования.

5.Сокращение численности сотрудников административного аппарата управления.

6. Формирование на предприятии отдела маркетинга и сбыта. Найм дополнительных сотрудников по данным специальностям. Повышение квалификации уже работающих на предприятии маркетологов.

Диагностика банкротства

Пример диагностики банкротства предприятия

1.Система критериев и методика оценки неудовлетворительной структуры баланса.

Таблица 2.

Показатели	2001 год	2002 год
К1	1,18 меньше 2	1,55 меньше 2
К2	0,15 больше 0,1	0,36 больше 0,1
Коэффициент восстановления платежеспособности	0,87 меньше 1

Таким образом, в ближайшие 6 месяцев предприятию не удастся восстановить свою платежеспособность.

Модели оценки вероятности угрозы банкротства

Двухфакторная модель.

Таблица 3.

Показатели	2001 год	2002 год
X1	1,18	1,55
X2	0,15	0,08
Z	-0,79	-1,23

Z за оба периода меньше нуля. Следовательно, угроза банкротства в течение ближайшего года мала.

Четырехфакторная модель.

Таблица 4.

Показатели	2001 год	2002 год
V9	0,027	0,023
V25	1,18	1,55
V31	0,24	0,13
V35	4,54	8,94
Y	2,93	4,92

Y за два рассматриваемых года больше 1,425. Это значит, что вероятность угрозы банкротства для предприятия мала.

Пятифакторная модель Э.Альтмана.

Таблица 5.

Показатели	2001 год	2002 год
X1	0,027	0,045
X2	0,0078	0,011
X3	0,027	0,022
X4	5,62	11,2
X5	0,23	0,13
Z	2,7	4,94

Значение Z в 2002 году превышает 2,9. Это говорит о низкой вероятности угрозы банкротства для предприятия. В 2001 году это значение немного ниже 2,9, что является зоной неведения по данной модели. Однако, судя по следующему периоду, можно говорить о низкой вероятности угрозы банкротства.

Четырехфакторная модель R — счета.

Таблица 6.

Показатели	2001 год	2002 год
K1	0,18	0,13
K2	0,02	0,02
K3	0,23	0,13
K4	0,08	0,14
R	1,59	1,2

Значение R больше 0,42, что свидетельствует о минимальной вероятности банкротства предприятия до 10%.

Метод credit-men.

Таблица 7.

Показатели	Нормативное значение	2001 год	2002 год
Коэффициент срочной ликвидности	1	0,11	0,56
Коэффициент кредитоспособности	1,5	5,69	11,2
Коэффициент иммобилизации собственного капитала	0,5	1,03	1,05
Коэффициент оборачиваемости запасов	5	1,38	1,37
Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности	26	17	3
R1		0,11	0,56
R2		3,79	7,47
R3		2,06	2,1
R4		0,276	0,274
R5		0,65	0,12
N		136,62	229,63

Значение N больше 100 за оба периода, что свидетельствует о хорошей ситуации на предприятии. Следует отметить увеличение показателя в 2002 году, что является положительной тенденцией и свидетельствует об устойчивом положении предприятия.

Таким образом, все модели оценки вероятности угроз банкротства показали, что положение дел на предприятии хорошее, и вероятность угроз банкротства очень мала. С точки зрения методики оценки неудовлетворительной структуры баланса предприятие признано неплатежеспособным в течение ближайших 6 месяцев. На наш взгляд, данная методика слишком категорична, так как на основании значения коэффициента текущей ликвидности, коэффициента обеспеченности собственными средствами делается вывод о финансовом состоянии всего предприятия.

Методика расчета чистых активов.

Таблица 8.

Показатели	Код строки	2001 год	2002 год
Нематериальные активы	110	1	1
Основные средства	120	15875	15673
Незавершенное строительство	130	—	—
Долгосрочные финансовые вложения	140	4	4
Прочие внеоборотные активы	150	—	—
Запасы	210	3084	1459
Дебиторская задолженность	230+240	266	761
Краткосрочные финансовые вложения	250	—	—
Денежные средства	260	12	56
Прочие оборотные активы	270	—	—
1.Итого активов		19242	17954
Целевые финансирования и поступления	450	—	50
Заемные средства	590+610	25	27
Кредиторская задолженность	620	2757	1369
Резервы предстоящих расходов	650	—	—
Задолженность перед участниками по выплате доходов	630	—	—
Прочие краткосрочные обязательства	660	2	—
2.Итого пассивов		2784	1446
3.Стоимость чистых активов		16458	16508

Расчет чистых активов показал их прирост за два рассматриваемых года. Увеличение чистых активов – положительная тенденция для предприятия, так как говорит о его финансовой устойчивости и платежеспособности.

Разработка антикризисной стратегии предприятия

Антикризисная стратегия построена на основе четырех функциональных стратегий:

1 – маркетинговая стратегия, т.е. поведение предприятия на рынках товаров;

2 – производственная стратегия, т.е. организация, структура, объем и ассортимент производства;

3 – кадровая политика, т.е. организация труда персонала и внутрифирменного управления;

4 – финансовая стратегия, т.е. способы привлечения, накопления и расходования финансовых ресурсов.

В качестве маркетинговой стратегии была выбрана стратегия развития рынка. Данная стратегия характеризуется тем, что предприятие расширяет сбыт своих товаров, стремится расширить свой рынок за счет сокращения издержек и повышения качества продукции. В рассматриваемой ситуации, для выполнения этой стратегии необходимо:

— Выход на региональные рынки. Для этого необходимо провести там маркетинговые исследования, провести рекламные кампании;

— Расширение сети дилеров, как оптовых, так и розничных, чтобы сделать лекарства доступными во всех аптеках.

В качестве производственной стратегии была выбрана стратегия повышения экономической эффективности производства. Эта стратегия включает в себя:

— Рационализацию производственных процессов;

— Модернизацию оборудования полностью до уровня ХПП (хорошей производственной практики). Для этого необходимо дополнительное привлечение средств. Источниками могут быть банковский кредит, либо можно привлечь инвестиции иностранных компаний (с которыми «Акрихин» образует совместные предприятия).

В качестве антикризисной кадровой политики была выбрана стратегия улучшения кадрового потенциала, это характеризуется:

— Сокращением административного персонала;

— Аттестацией рабочих мест;

-Расширением маркетинговой службы и отдела продаж (привлечение квалифицированных специалистов, переобучение существующих).

Также была выбрана стратегия внедрения новых методов организации работы с персоналом.

В качестве антикризисной финансовой стратегии (стратегии, которая должна быть направлена на повышение инвестиционной привлекательности предприятия) была выбрана стратегия улучшения системы учета и внутреннего контроля, а также стратегия оптимизации прибыли.

Стратегия улучшения системы учета и внутреннего контроля включает в себя:

— Оптимизация учетной политики;

— Использование компьютерных программ учета и контроля затрат и рентабельности продукции.

Стратегия оптимизации прибыли включает:

— Повышенный контроль за рентабельностью продукции;

— Отказ от производства нерентабельной продукции;

— Внедрение международных стандартов бух.учета.

Для
определения своего места на рынке и
прогнозирования деятельности каждая
фармацевтическая организация должна
анализировать и оценивать свой потенциал,
а также факторы, которые влияют на ее
развитие.

SWOT—
анализ
—
это определение сильных и слабых сторон
предприятия, а также возможностей и
угроз, исходящих из его ближайшего
окружения (внешней среды).

1.
Сильные стороны (Strengths) —
преимущества предприятия.

2.
Слабые стороны (Weaknesses) —
недостатки предприятия.

3.
Возможности (Opportunities) —
факторы внешней среды, использование
которых создаст преимущества на рынке.

4.
Угрозы (Threats)
—
факторы, которые могут потенциально
ухудшить положение предприятия на
рынке.

Применение
SWOT—анализа
позволит систематизировать всю имеющуюся
информацию и более четко представить
себе преимущества и недостатки
предприятия.

Проведение swot—анализа:

1.
Определение сильных и слабых сторон
аптечного предприятия

На
этом этапе необходимо:

—
составить перечень параметров, по
которому будет оцениваться предприятие;

—
по каждому параметру определить, что
является сильной стороной предприятия,
а что слабой;

—
из всего перечня выбрать наиболее важные
сильные и слабые стороны и занести их
в матрицу SWOT — анализа.

Для
оценки предприятия можно воспользоваться
следующим списком параметров (см. Таблица
2):

1.
Организация (может оцениваться уровень
квалификации сотрудников, их
заинтересованность в развитии предприятия,
уровень менеджмента и т.п.).

2.
Финансы (оценивается финансовая
устойчивость предприятия, прибыльность
и т.п.).

3.
Инновации (обращается внимание на
количество в ассортименте аптеки
перспективных новинок, внедрение
современных форм торговли (открытый
доступ), эффективность работы новых
отделов (например, фитоотдела, отдела
медицинской техники, ортопедии и т.д.),
сроки окупаемости средств, вложенных
в открытие новых отделов и т.п.).

4.
Маркетинг (берется в расчет полнота
ассортимента, уровень цен, эффективность
рекламных мероприятий, репутация
предприятия, ассортимент предлагаемых
дополнительных услуг и т.п.).

Таблица
2 — Определение
сильных и слабых сторон предприятия

Параметры оценки	Сильные стороны	Слабые стороны
1. Организация	Высокий уровень     квалификации        сотрудников аптеки.	Низкая заинтересованность рядовых сотрудников       в развитии аптеки.
2. Маркетинг	Проведение рекламнойакции в январе      увеличило объем     продаж на 10%.      Работа       консультанта в      торговом зале       увеличила число     совершаемых покупок на 15%.	Повышение цен на детские  подгузники привело        к уменьшению объема продажна 5%.
3. Финансы	Поддержание оптимального ассортимента способствует финансовой устойчивости предприятия	Незаинтересованность сотрудников аптеки в поддержании более широкого ассортимента приводит к колебанию финансовой устойчивости.
4. Инновации	Внедрение новинок в ассортимент аптеки значительно увеличивает прибыль, привлекает клиентов.	Недостаточное осведомление клиентов и врачей по поводу новинок, что приводит к истечению их срока годности, так как нет спроса на данные товары.

Исходя
из данных таблицы можно сделать вывод,
что наиболее сильными сторонами
предприятия являются проведение
рекламных акций, работа консультанта,
поддержание оптимального ассортимента
аптеки, наиболее слабыми сторонами
аптечной организации является повышение
цен и не полный ассортимент товаров.

2.
Определение рыночных возможностей и
угроз

За
основу при оценке рыночных возможностей
и угроз можно взять следующий список
параметров (см. Таблица 3):

1.
Факторы спроса (целесообразно принять
во внимание емкость рынка, темпы его
роста либо сокращения, структуру спроса
на фармацевтическую продукцию и т.п.).

2.
Факторы конкуренции (следует учитывать
количество основных конкурентов, их
месторасположение, формы торговли
конкурентов, их активность и т.п.).

3.
Экономические факторы (курс рубля
(доллара, евро), уровень инфляции,
изменение уровня доходов населения,
налоговая политика государства и т.п.).

4.Социально—демографические
факторы (следует учесть численность и
половозрастную структуру населения
района, где расположена аптека, социальный
статус населения и т.п.).

Таблица
3 — Определение
рыночных возможностей
и угроз

Параметры оценки	Возможности	Угрозы
1. Конкуренция	В районе закрылся магазин»Медтехника», и можно    ожидать увеличения       покупателей в отделе     медтехники и ортопедии.	В ближайшие месяцы   ожидается открытие   расположенной рядом  новой сетевой аптеки.
2. Спрос	Сотрудничество с флеболо-гическим медицинским     центром, расположенным   вблизи аптеки, может     привести к увеличению    спроса на антиварикозный трикотаж.	Введение новых       торговых пошлин на   импортные            лекарственные        препараты может      привести к удорожаниюимпортных лекарств и снижению спроса на   них.
3. Экономические факторы	Увеличение пенсии и заработной платы позволит клиентам приобретать более дорогостоящие препараты.	Повышение налогов, а также платы за коммунальные услуги снизит прибыль аптечной организации.
4. Социально-демографические факторы	Расположение аптеки в месте проживания большого количества пожилых людей повысит прибыль и количество посещений аптеки за день.	Расположение аптеки в районе школы или детского сада может снизить рентабельность аптеки.

Исходя
из данных таблицы можно сделать вывод,
что наиболее благоприятными возможностями
являются закрытие магазине «Медтехника»,
расположение аптеки в месте скопления
людей, наибольшую угрозу для предприятия
является открытие новой аптеки.

3.
Сопоставление сильных и слабых сторон
предприятия с возможностями и угрозами
рынка

Это
сопоставление позволяет определить,
какие шаги могут быть предприняты для
развития предприятия, а также какие
проблемы необходимо решать в первую
очередь.

Исходя
из данного исследования, можно выделить:

1.
Сильные стороны: работа консультанта
в торговом зале, проведение акций,
скидок;

2.
Слабые стороны: высокая стоимость
детских подгузников.

3.Возможности:

а)
как воспользоваться возможностями?
Попытаться приобрести новых покупателей
из магазина «Медтехника», сделав акцент
на возможности получения консультации
фармацевта.

б)
что может помешать воспользоваться
возможностями? Есть вероятность потерять
часть покупателей из­­-за того, что
цены на детские подгузники выше, чем у
конкурентов.

4.Угрозы:
появление крупного конкурента в лице
открывающейся сетевой аптеки. За счет
чего можно снизить угрозы? Удержать
покупателей от перехода к конкуренту,
проинформировав их о дополнительных
услугах в аптеке. Самые большие опасности
для фирмы: Появившийся конкурент может
предложить аналогичную продукцию по
более низким ценам.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Аптеке необходимо знать свои сильные и слабые стороны и уметь с ними работать. Это позволит использовать текущую рыночную ситуацию в свою пользу, успешно противостоять конкуренции между аптеками.

Для их определения можно применять базовый алгоритм изучения ситуации — SWOT-анализ.

В этой статье мы расскажем об основах SWOT-анализа для оценки конкурентоспособности аптечной организации и покажем на примерах, как это можно использовать в работе.

Польза SWOT-анализа при оценке конкурентоспособности

SWOT-анализ — это комплекс действий исследований для оценки слабых или сильных сторон компании, ее возможностей и внешних угроз, которые находятся вне зоны воздействия руководства.

Он учитывает такие характеристики, как:

S (strengths) — сильные стороны. Это преимущества, ценности, что-то уникальное в работе предприятия — то, что дает конкурентное преимущество в сравнении с другими.

Примеры: широкий ассортимент, ценовая политика, высокая квалификация сотрудников, удачное расположение, наличие акций, узнаваемость бренда.

W (weaknesses) — слабые стороны. Это объективные недостатки организации, слабости в сравнении с конкурентами. Они негативно влияют на рост прибыли, тормозят ее развитие.

Примеры: график работы, узкий ассортимент, маленький торговый зал, неудобное расположение мест хранения, медленно работающее оборудование, недостаточное количество сотрудников или отсутствие у них необходимых компетенций.

O (opportunities) — возможности. Это важные для роста предприятия параметры, на которые могут воздействовать руководители или сотрудники. К ним относятся факторы конкурентного преимущества.

Примеры: запланированное повышение квалификации персонала, применение рекламных акций, поиск дополнительных поставщиков, разработка мотивационной программы начисления заработной платы.

T (threats) — угрозы. Трудности и внешние факторы, которые не поддаются влиянию аптечной организации.

Примеры: появление сильного конкурента рядом с аптекой, изменение законодательства.

SWOT-анализ — это универсальный способ оценки конкурентоспособности аптеки и аптечных сетей, выявления их преимуществ и слабых сторон, которые поддаются корректировке. Он удобен тем, что для его проведения не требуются сложные вычисления или большие исследования. Достаточно знать специфику рынка и объективно оценивать ситуацию внутри предприятия и внешние конкурентные преимущества.

Особенности проведения SWOT-анализа

Необходимо определить цели, которые стоят перед аптечной организацией. Это позволит объективно оценить каждый пункт анализа и определить путь их реализации.

Например: аптечная организация в спальном районе города с круглосуточным режимом работы поставила себе цель «сохранить товарооборот до конца года (в течение двух месяцев) на том же уровне». Товарооборот не должен упасть, но и не должен вырасти. Аптечной организации на данный момент не требуется делать вложения в развитие «возможностей».

Тогда анализ критериев конкурентоспособности товаров аптечной организации может происходить в следующем виде:

S — Преимущества: точку «знают» постоянные клиенты; ассортимент стабилен; график работы — 24 часа; средняя ценовая политика.

W — Слабости: в ассортименте часто отсутствуют дорогостоящие позиции; на данный период года выросла заболеваемость, из-за чего сотрудники уходят на больничные — выросла нагрузка на коллектив; поставщики задерживают поставки из-за удаленности расположения — отказы покупателям в товаре.

O — Возможности (на что можно повлиять): руководство может создать «резервный» фонд работников (мобильные сотрудники); пересмотреть объемы заказа товара, предлагать покупателям заказать дорогостоящий или отсутствующий товар со скидкой.

Т — Угрозы (на что нельзя повлиять): открытие аптечного пункта в торговом центре, погодные условия (задержка товара), эпидемия гриппа.

Вывод: определив все пункты по алгоритму, аптека может предпринять действия для достижения своей цели.

Необходимо учитывать только действительно значимые факторы.

Например, продажу одного препарата немного дешевле, чем у ближайших конкурентов, нельзя назвать серьезным фактором конкурентоспособности. А ценовую политику в целом — можно.

При проведении анализа нельзя путать угрозы с недостатками, а возможности с преимуществами. Их определение нужно проводить с точки зрения пользы покупателя и удовлетворения его потребностей.

Например: режим работы с 8.00 до 20.00 можно по ошибке отнести к угрозам — с точки зрения получения прибыли. Но правильнее его будет отнести к недостаткам, и то, только после анализа упущенной выгоды (возможно, что круглосуточный режим работы в этом месте не нужен).

Алгоритм проведения SWOT анализа

Разработана специальная методика для проведения аналитики конкурентоспособности предприятия с получением наиболее качественных результатов. Ее можно применять и для аптечной организации.

Подготовка вопросов для анализа

Заранее составив список вопросов, можно выделить наиболее приоритетную информацию, которая поможет построить весь дальнейший процесс обработки полученных результатов для повышения конкурентоспособности аптечной организации.

Вопросы для выявления сильных сторон:

• Какое основное конкурентное преимущество аптечной организации?
• Какие ресурсы есть?
• Какие преимущества есть у сотрудников?
• Чем аптека превосходит конкурентов?
• Что является уникальной особенностью?
• Почему клиенты предпочитают аптеку?

Вопросы для выявления слабых сторон:

• Какие преимущества есть у конкурентов?
• Каких ресурсов не хватает?
• Какие факторы мешают стать лучше?
• Какие внутренние процессы можно доработать?
• Чем недовольны покупатели?
• Чем недовольны сотрудники?

Вопросы для выявления возможностей:

• Какие внешние ресурсы могут помочь?
• Какие рыночные тенденции можно использовать?
• Чем может помочь текущая экономическая ситуация?
• Какие еще есть пути повышения конкурентоспособности?

Вопросы для определения угроз:

• Какие технологии могут ухудшить положение?
• Какие тенденции рынка могут негативно сказаться на работе?
• Чем может ухудшить эффективность аптеки текущая экономическая ситуация?
• Есть ли новые участники рынка, потенциально опасные для аптеки?

Составление таблицы для SWOT анализа

Для более удобного представления полученной информации используется специальная таблица — матрица. Она включает четыре блока: сильные и слабые стороны, возможности и угрозы.

Собранные ответы на вопросы и другую информацию, которая будет полезна при анализе, необходимо распределить по блокам таблицы в порядке степени их важности.

Примеры использования SWOT-анализа на практике

После проведения анализа конкурентоспособности необходимо подготовить правильную интерпретацию и описание полученных результатов. Это поможет учесть существующие недостатки, слабые стороны, преимущества и повлиять на развитие предприятия, разработать конкурентные стратегии для бизнеса.

Ситуация: посетители не могут найти нужный им товар и быстро уходят.

W-слабость: «слабый» мерчандайзинг и раскладка товаров на витринах. По-видимому, наиболее популярные препараты находятся в месте, в котором посетители не могут их найти.

O-возможность: пересмотреть приоритетность и выкладку товаров аптечного предприятия.

Ситуация: в аптеке был сделан «уголок для детей». Торговая точка находится в спальном районе, где много семей — дети не хотят уходить, родители больше времени проводят в аптеке, изучая ассортимент и покупая дополнительные товары.

S- преимущество: приятная атмосфера; клиентам уютно находиться в помещении.

O-возможность: провести опрос клиентов и узнать, что они бы хотели улучшить в работе ритейл аптеки.

Ситуация: недалеко проходит ремонт дороги. Посетители на автомобилях проезжают мимо, так как им неудобно подъезжать ко входу.

T-угроза: ремонт дороги. Происходит отток части посетителей.

Повлиять на такое стечение событий сложно. Вины аптечной организации здесь нет.

Подобный материал:

• Анализ динамики цен на лекарственные средства за IV квартал 2010 год, 159.18kb.
• Методология аналитических исследований фармацевтического рынка 15. 00. 01 технология, 668.16kb.
• Анализ фондового рынка России и влияния финансового кризиса на экономику страны, 299.69kb.
• Задачи статистики рынка Система показателей статистики рынка Информационная база статистики, 1574.49kb.
• Анализ информативности и особенностей практического использования одного из макроэкономических, 183.4kb.
• Темы курсовых работ по дисциплине «Управление и экономика фармации» для студентов заочного, 39.17kb.
• 1. Оценка и прогнозирование инвестиционного рынка Понятие инвестиционного рынка. Сегменты, 240.89kb.
• 1. swot-анализ (анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз), 928.83kb.
• План Введение 2 Глава Общая характеристика предприятия, его миссия и цели 4 Глава Анализ, 445.41kb.
• Анализ состояния рынка теплоизоляционных материалов в россии, 325.86kb.

SWOT-АНАЛИЗ ФАРМАЦЕВТИЧЕСКОЙ КОМПАНИИ «ВИЛАР»

Сведения о компании

Завод создан в 1959 году как производственная база Всероссийского научно-исследовательского института лекарственных и ароматических растений (ВИЛАР). В задачи предприятия входила разработка технологии выпуска препаратов, созданных учеными института. В настоящее время на заводе ведется промышленный выпуск препаратов из лекарственного сырья. Структурно предприятие состоит из двух цехов: фитохимического цеха, занятого переработкой лекарственного сырья, и цеха готовых форм. Кроме того, завод ведет оптовую торговлю лекарственными средствами (он имеет федеральную лицензию ). Численность персонала — 182 человека.

Среди производителей лекарственных препаратов завод выделяется не своими объемами, которые сравнительно невелики, а той продукцией, которую он производит. В то время, как большинство заводов заняты производством дженериков из импортных субстанций, ВИЛАР — одно из немногих российских предприятий, которое смогло найти свое место на рынке, объединяя все основные стадии производства лекарств: разработку, производство субстанций и выпуск готовых форм.

Ассортимент предприятия включает около 40 наименований лекарственных препаратов, многие из которых разработаны учеными ВИЛАРа. Среди фармакологических групп — средства для лечения сердечно-сосудистых, инфекционных заболеваний, заболеваний центральной нервной системы и другие. Основным конкурентным преимуществом этих лекарств перед синтетическими препаратами — их безвредность. Лекарственные средства из растительного сырья не токсичны, практически не оказывают побочных действий, а по эффективности нередко не уступают синтетическим аналогам.

Часть препаратов выпускается в кооперации с другими предприятиями, которые производят готовые формы на основе субстанций, выпускаемых заводом. Так, в настоящее время на «АО Нижфарм» ведется выпуск свечей эвкалемида. В ближайшем будущем планируется расширять такое сотрудничество, привлекая к нему других партнеров, в частности, Воронежский ХФЗ (входящий в «АО Время») — сейчас там ведется подготовка к выпуску растворимых пластырей сангвиритрина.

Политика маркетинговая и рекламная

Известно, что для успешных продаж необходимы серьезные усилия по продвижению препаратов. Справедливость этого утверждения ВИЛАР в полной мере испытал на себе несколько лет назад, когда руководство завода решило сосредоточить свои усилия на производстве, а функции по продвижению переложить на независимую коммерческую структуру. Надежды на то, что таким образом будут решены проблемы со сбытом и улучшено положение предприятия, не оправдались.

Заводу навязывались цены, при которых он работал практически без прибыли. Кроме того, ничего не предпринималось для рекламы продукции предприятия, и это в тот период, когда на российский рынок хлынули зарубежные препараты, сопровождаемые агрессивной политикой продвижения. Результаты не замедлили сказаться — потенциальные потребители о заводе и его продукции «забыли», уровень сбыта резко упал, и 1996 год предприятие закончило с убытками.

Новому руководству, пришедшему на завод в начале 1996 года, пришлось принимать срочные меры для исправления ситуации. Были созданы отделы сбыта и рекламы, ответственные за продвижение продукции завода. В течение некоторого времени специалисты искали оптимальные пути для выработки рекламной политики. Так, реклама на радио, оказалась не слишком эффективной, от нее отказались. Пока рекламный бюджет компании не рассчитан на заказ телерекламы. Поэтому наиболее оптимальный вариант — представление своей продукции на специализированных выставках, а так же размещение рекламных материалов в отраслевых средствах массовой информации.

Руководители завода пересмотрели политику и в области ассортимента — было решено отказаться от выпуска лекарственных средств, прямо не относящихся к «своему» сегменту рынка ( до этого на заводе выпускались еще и синтетические препараты: цитрамон, аспирин и т.п.). Ставка была сделана на выпуск препаратов из растительного сырья — это сектор фармацевтического рынка, где завод практически не имеет конкурентов.

По словам директора завода Евгения Валя, сегодня основное подразделение предприятия — отдел сбыта. Его сотрудники определяют номенклатуру и объемы производства на краткосрочный и долгосрочный периоды. Приблизительно 90% сбыта продукции приходится на частных оптовиков, среди которых такие компании, как «Сиа-Интернейшнл», «Протек», «АО Время», «Хитон» и другие. Завод сотрудничает также и с государственными предприятиями, в числе которых ГП «Аптечный склад№1» и «Фармкоптево».

Принцип работы с клиентами — осмотрительность при предоставлении товарного кредита; его получают лишь те покупатели, которые в течение определенного времени аккуратно выполняли финансовые обязательства. Во всех остальных случаях товар отпускается по предоплате.

Иллюстрацией такого подхода к отношением с клиентами является дебиторская задолженность предприятия -в 1997 году она практически осталась на уровне 1996 года, при том, что объем продаж завода вырос более чем в два раза. Такую политику не назовешь гибкой (как правило, заводы охотнее предоставляют товарный кредит), однако надо учитывать ограниченность финансовых средств предприятия, что делает его особенно уязвимым по отношению к задержкам платежей. Кстати, именно последней проблемой объясняется низкая доля государственных структур в общем объеме продаж — по словам директора завода, были случаи, когда поставки оплачивались ими лишь через 6 месяцев.

В качестве страховки от риска неплатежей завод использует бартер, обменивая свою продукцию на другие лекарственные препараты, которые затем продает, выступая уже в качестве оптовой фирмы. Всего на бартерные сделки приходится 7-8% от оборота, однако, по прогнозам г-на Валя, его доля будет расти. Он считает, что это позволит увеличить объемы продаж. Часть продаж продукции приходится на аптеки, однако их доля невелика, поскольку большинство аптек работает на условиях отсрочки платежа, что неприемлемо для завода. Поэтому в последний год предприятие обратилось к еще одному способу сбыта своей продукции — началось формирование собственной розничной сети.

Пока арендовано несколько аптечных пунктов ( в основном, расположенных в лечебных учреждениях), в которых покупателям предлагается продукция завода. Первый опыт оказался удачным, и на предприятии собираются его расширять. Впрочем, сюрпризы предприятию преподносит не только финансовая неаккуратность клиентов.

Неприятным для них стал факт исключения из нового списка жизненно-важных лекарственных средств несколько препаратов, выпускаемых заводом, например абергина, алпизарина и некоторых других, а вместо них включены импортные аналоги. Это обстоятельство может довольно серьезно осложнить положение предприятия, так как на эти препараты приходится до 40% сбыта. По мнению руководителей ВИЛАРа, такой подход к формированию списка жизненно-важных лекарственных средств плохо согласуется с декларациями о поддержке отечественных производителей.

Финансово-экономическое состояние

Как уже упоминалось, в начале 1996 года положение предприятия было нелегким.
Свою роль сыграла рискованная кредитная политика: в 1995 году руководство предприятия решилось на краткосрочный ( на 4 месяца) банковский кредит в размере 1 млрд. руб. с целью расширения ассортимента за счет включения в него новых препаратов. Когда деньги были израсходованы на закупку сырья и освоение технологии, выяснилось, что вложенные средства могут окупиться лишь через несколько лет.

Расплатиться с банком вовремя не смогли, долг предприятия стал быстро расти за счет штрафных санкций. Таким образом, к 1996 году он составил около 4,5 млрд. руб. Кроме того, не производились платежи за коммунальные услуги и энергоснабжение. Помимо этого, у предприятия была значительная задолженность по налогам. Несколько месяцев не выплачивалась зарплата сотрудникам. В 1996 году убытки предприятия составили более 800 млн. руб., и был поставлен вопрос о продаже предприятия. Тем не менее, новое руководство завода, пришедшее в апреле того же года, смогло переломить ситуацию за счет резкой активизации работы по продвижению своей продукции.

Руководству предприятия удалось договориться о реструктуризации задолженности, установив график и условия платежей. В результате, к настоящему времени положение предприятия в значительной степени стабилизировалось — удалось ликвидировать задолженность перед федеральным бюджетом, а так же добиться регулярной выплаты заработной платы. Тем не менее, по оценке г-на Валя, говорить о полном финансовом оздоровлении еще рано, у предприятия пока нет возможностей для расширенного воспроизводства — значительных инвестиций в основные средства, хотя завод находит средства для восстановления и небольших закупок оборудования.

Развитие

По словам Е. Валя, дальнейшее развитие предприятия требует работы в двух направлениях — расширение производственных мощностей, а так же разработка новых препаратов. Все это требует значительных инвестиций — по оценке директора завода, предприятию требуется финансирование в размере около 10 млн. долларов. Эти ресурсы планируется направить в частности, на строительство нового цеха по выпуску готовых форм. В настоящее время руководство завода предпринимает усилия по поиску долгосрочного инвестора. По различным причинам найти его пока не удалось (например, с точки зрения иностранных инвесторов они не получают достаточных гарантии возвращения инвестиций, так как завод является государственной собственностью).Тем не менее, по словам директора, отечественный капитал «повернулся лицом к производителям», и завод имеет реальные перспективы получения инвестиций

SWOT-анализ

Факторы, учитываемые в SWOT-анализе
Потенциальные внутренние сильные  стороны (S):	Потенциальные внутренние слабости(W):
В компании работают высококвалифицированные специалисты Высокое искусство конкурентной борьбы Компания учитывает требования потребителей Компания имеет прочную репутацию производителя качественных лекарственных средств Имеется четко сформулированная стратегия Выпуск лекарственных средств разработанных непосредственно учеными компании по собственной уникальной технологии Собственная розничная сеть Использование бартера, как страховки от неплатежей	Недостаточное финансирование Хотя и удалось ликвидировать задолженности перед бюджетом и организовать регулярные выплаты заработной платы о стабильном финансовом состоянии пока ещё говорить нельзя Нет возможностей для расширенного воспроизводства Негибкая политика работы с клиентами (сложная процедура предоставления кредитов и тд)
Потенциальные внешние благоприятные возможности (О):	Потенциальные внешние угрозы (Т):
Возможность обслуживания дополнительных групп потребителей Расширение диапазона возможных товаров Снижение торговых барьеров в выходе на внешние рынки Благоприятный сдвиг в курсах валют Большая доступность ресурсов Ослабление нестабильности бизнеса	Ослабление роста рынка, неблагоприятные демографические изменения  ввода новых рыночных сегментов Увеличение продаж заменяющих товаров, изменение вкусов и потребностей покупателей Ожесточение конкуренции Неблагоприятный сдвиг в курсах валют Законодательное регулирование цены  Чувствительность к нестабильности внешних условий бизнеса

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Сайт группы компаний РЕМЕДИУМ ссылка скрыта

1. Фармацевтический вестник

1. «Стратегический менеджмент», А.А. Томпсон, А. ДЖ. Стрикленд, издательство Москва, «Банки и Биржи», Издательское объединение «ЮНИТИ», 1998

1. «Стратегический менеджмент, Выпуск 1, Анализ предпосылок развития предприятия» Ю.Д, Турусин, А.Л. Новоселов, Е. А. Звягинцева