В статье будем рассматривать примеры стратегии компании, этапы разработки и ошибки. Чтобы, возможно, составлять для своего бизнеса.
Содержание
Стратегия компании это что?
Примеры стратегии компании (реальный кейс)
Шаги разработки стратегии компании
Ошибки при составлении бизнес-стратегии
Стратегия компании это что?
Ближе всего определяет суть понятия определение из стандарта ISO – (система менеджмента качества):
«Стратегия – спланированная деятельность по достижению цели».
Можно найти очень много других формулировок в интернете, но смысл определяется очень просто. Это запланированные мероприятия на определенный срок. Обычно от 3 лет до 10. Год – это не совсем амбициозно, применимо только для узкой направленности, например для сокращения затрат, или ликвидации предприятия. Планирование на длительный срок, в условиях высокоскоростных изменений в экономике, – будет неисполнимо.
Мое личное мнение, что малому бизнесу тоже было бы иметь стратегию развития. Пусть, это будет не фундаментальный многотомник, а краткое описание пути к результату.
Имея план на бумаге, ведь если совсем упростить, то стратегия – это план внедрения изменений, которые приведут к желаемому результату. Сегодня в России только 20% всех предпринимателей шагнули за порог одного года существования.
Конечно, уже слышу – не стабильная экономическая ситуация и еще множество сторонних факторов. Однако все же, наличие на бумаге стратегии развития позволяет идти шаг за шагом, как по ступенькам вверх. По крайней мере, контролировать каждую веху. Реагировать оперативно на изменения. Если, предположим, планировали развивать и продвигать один продукт, а через 2 года на рынке перенасыщение. То надо быстро сворачиваться, менять тактику, возможно, модифицировать продукт. Либо, вообще сворачивать это производство, а другое наращивать.
Стратегия позволяет держать руку на пульсе не только собственникам, но и сотрудникам понимать, куда они идут, чего достигли и что еще осталось.
При разработке такого глобально документа используются много практических техник.
- Вначале мозговой штурм для генерации идей (как это сделать практически, поможет статья)
- Потом swot анализ (что это — можно прочесть отдельно)
- И наконец, дерево целей.
Объясняется это тем, что стратегия освещает много функций и это развитие на многие года. В данном контексте я не рассматриваю функции, и прочие понятия для дипломов или курсовых. Ориентируюсь на практическое внедрение и понимание для бизнеса.
Примеры стратегии компании (можно скачать)
Отталкиваясь от стратегии Сбербанка, которую в свое время активно прорабатывала и пропагандировала среди сотрудников, могу разложить «по полочкам» эту информацию.
В статье будут даны примеры и выдержки конкретного документа существующей компании, который ниже можно скачать.
Пример структуры стратегии компании
Первое,
с чего начинается разработка любого плана – это определение целей. В данном случае цель крепко увязана с миссией. Почитать отдельно, что это, и какие есть реальные примеры, можно тут.
Миссия и ценности вынесены в отдельную главу в этом документе (Вы можете скачать реальный пример стратегии крупнейшей российской компании).
Если компания существует длительный срок, и стратегия, как в этом примере, не первая, то вначале документа необходимо рассказать, какие результаты получены в предыдущий период.
Второе
Это видение финансовых или других приоритетных целей. Например, проникновения на рынок, или увеличения доли рынка. Возможно, запуск нового продукта или услуги.
В этой части документа отображаются те результаты, которые планируются достичь через определенный промежуток времени. Если стратегия разработана до конца 2018 года, то конкретные цифры по целям должны быть на 31.12.2018.
Финансовое планирование на длительный срок допускает цифровой промежуток «от» и «до» (например, прирост на 24-27%).
В предложенном документе это страница 38.
Третье
Этот раздел может быть объемным. Обычно, у компании не один приоритет, а 3, иногда и 5. Обязательно прочтите пример стратегии компании, как переплетается миссия и ценности, цель и тактика в этом документе.
Именно здесь идет расширенная формулировка по всем главным целям организации.
Например:
- Бизнес внутри страны
- Международный бизнес
- Развитие клиентской базы
- Управление сотрудниками
- Сокращение расходов и издержек
Внутри каждого пункта — описание пути достижения, зонирование ответственности.
Обратите внимание, что любая цель оцифровывается (можно прочитать про SMART цели). Если с финансовыми прогнозами все ясно, то в таком приоритете, как управление сотрудниками возникает вопрос. Как?
Здесь могут быть такие показатели как:
- Индекс удовлетворенности сотрудников
- Снижение ошибок (или брака)
- Мотивация
- Снижение текучести персонала
В приоритет «Развитие клиентской базы» входит не только увеличения количества клиентов. Также показатели, которые относятся к клиентоориентированности:
- Индекс качества обслуживания клиентов
- Снижение жалоб и претензий
В приоритет «снижение расходов» может быть включено внедрение Производственной системы, как в этом примере. Или Бережливого Производства, Лин-технологий. (подробно об этих системах можно почитать отдельно, статьи, основанные на практическом опыте).
Возможно, будет интересна оптимизация процессов (также есть статья на эту тему).
Во всем документе обязательно, после каждой главы, есть описание критериев успеха. Для контроля. В итоге сверстан фундаментальный документ, описывающий не только цели, результаты и приоритеты, но и пути достижения.
При знакомстве со стратегией у каждого сотрудника должно возникнуть ощущение причастности к общему делу. Понимание того, что ждет его лично и компанию в целом, в ближайшие года.
Шаги разработки стратегии компании
Стратегии бывают, как для развития компании, так и для сокращения штата, снижения затрат, и даже вовсе, по ликвидации структурных точек, переориентации на другие процессы.
Полагаю, совсем не обязательно знать названия стратегий, для малого бизнеса, например. Тем более, в чистом виде, какой-то определенный тип встречается очень редко, Обычно, это смешанные варианты. Которые идут от приоритетов бизнеса.
Самое главное, при практическом подходе, понимать какие шаги нужно сделать и в какой последовательности.
Шаги
- Провести анализ текущей ситуации. Ретроспективный взгляд поможет понять, какое место занимает сейчас организация на рынке. Собрать всю качественную и количественную информацию. Чем полнее картина, тем лучше будет старт. Не упускайте ничего. Штат, процессы, продукты. Выгружайте всю статистику, которая есть.
Время процессов, количество клиентов за день, конверсию продаж (кстати, отдельно можно и про нее почитать). Именно сейчас, кропотливая работа может привести к неожиданным результатам.
Глядя на общую картину, можно увидеть то, что долгое время не замечалось. Какие–то простые огрехи в управлении, которые можно подправить здесь и сейчас. Или же наоборот, которые ждут планомерного решения, возможно, и замены функционала или смещения с должности.
- Проанализировать рынок услуг или товаров, конкурентов. Подробнее можно почитать в статье «как победить конкурентов» и «бенчмаркинг».
- Прояснить цели организации, расставить приоритеты. Ориентируйтесь на миссию, надеюсь, она у Вас уже есть.
- И вывести детальный краткосрочный план.
- Задачи для достижения результатов
- Мероприятия
- Ресурсы
- Критерии успеха
- Определить ответственность
Бизнес-план может быть представлен в виде короткой дорожной карты. В любом привычном виде – диаграмма, графики или табличный вариант. Главное, с единицами измерения, со сроками, и курсом на прибыль.
- План корректировать, по мере необходимости. И после выполнения краткосрочного, продолжать работу в следующем этапе. То есть, просто, разделить длительный срок проекта на вехи, и контролировать выполнение каждого. Оперативно реагируя на возникающие риски.
И последнее, стратегию нужно обязательно довести до всех сотрудников, от А до Я. Ведь стратегия компании – это совокупность действий каждого для достижения целей, это командная работа.
Учитывая то, что цели должны держать компанию на плаву, обеспечивая жизнестойкость бизнеса, то мотивация персонала обязательна. (Отдельно про мотивацию написано очень много – про KPI, про систему в целом, нематериальную мотивацию).
Ошибки при составлении бизнес-стратегии
К сожалению, может возникнуть ситуация, когда стратегия «не заработала», не смотря на потраченные усилия или бюджет.
Ошибки:
1. Стратегия написана одним огромным этапом, прыжком в небо. В 2010 было, а в 2015 должно быть. Никаких вех, и разбиений на промежуточные вехи. Есть такая поговорка в тайм-менеджменте – «слона надо делить по частям». Любое глобальное дело начинается с маленького шага. (Подробнее о тайм-менеджменте для руководителя можно прочитать тут).
2. Стратегия написана, но лежит в сейфе или пылится на полочке. Такой вариант может быть при составлении стратегического видения самостоятельно, или силами своей компании, бесплатно. Может родиться ощущение, что это никому не нужно, никчемно, формулировки не те… А бюджета для приглашения сторонних консультантов не хватило. Когда проплачены деньги, то минимум, жалко терять бюджет впустую. Хочешь, не хочешь, а в дело надо пустить.
3. Стратегия написана одним специалистом при обсуждении с одним руководителем, без привлечения других ТОПов. Получается, документ единоличный. А это несет риск субъективных ошибок. Бизнес-стратегия роста составляется коллегиально, договариваясь об общем мнении на острые вопросы.
4. Стратегический документ не используется, как призыв к действию. Или рассматривается, как что-то отдельное, оторванное от планов. Это может возникнуть тогда, когда есть недостатки коммуникации между вертикалью власти и горизонталью сотрудников. Когда не задействована пиар-компания в продвижении сотрудников.В случае сомнения в реальности, транслируемых линейными руководителями.
5. При подготовке к стратегии не приняты во внимание или не проведены исследования маркетологов. Тогда прогнозы могут быть не точными и цель либо неисполнимой, либо легкой. В этом случае, это может служить демотивацией. Или же причиной внеплановой разработки новой стратегии. Что может повлечь незапланированные траты.
Надеюсь, что примеры стратегии компании помогли Вам получить идею, и собственный взгляд, на дорожную карту для развития бизнеса.
С верой в Ваш успех, Светлана Васенович ©
P.S. Возможно, будет интересно ознакомиться с бесплатным алгоритмом по управлению своим делом – Рестайлинг твоего бизнеса.
P.S.S. !!! Для любителей плагиата!!! Прежде чем копировать материалы с сайта Ген Успеха убедительно прошу прочитать информацию и хорошенько подумать!!! ©
Cтратегия
развития организации на примере компании ООО «Рашн бизнес энд трэвел
консалтинг»
Обнинск 2022
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ
АСПЕКТЫ ВЛИЯЮЩИЕ НА СТРАТЕГИЮ РАЗВИТИЯ КОММЕРЧЕСКИХ ОРГАНИЗАЦИЙ
1.1 Нормативно-правовые основы стратегии
развития коммерческих организаций
1.2 Методологические аспекты разработки
стратегии развития коммерческих организаций в РФ
1.3 Особенности и сущность
риск-ориентированного подхода в системе стратегического управления коммерческой
организации
ГЛАВА 2 АНАЛИЗ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ КОММЕРЧЕСКОЙ
ОРГАНИЗАЦИИ НА ПРИМЕРЕ КОМПАНИИ ООО «РАШН БИЗНЕС ЭНД ТРЭВЕЛ КОНСАЛТИНГ»
2.1 Краткая характеристика деятельности и
направлений развития коммерческой организации
2.2 Оценка внешних и внутренних факторов
влияния в условиях развития коммерческой организации
2.3 Анализ экономических показателей
деятельности коммерческой организации
ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ МЕРОПРИЯТИЙ ПО
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ И РАЗВИТИЮ ООО «РАШН БИЗНЕС ЭНД ТРЭВЕЛ КОНСАЛТИНГ»
3.1 Разработка стратегии развития ООО «Рашн
бизнес энд трэвел консалтинг»
3.1 Оценка эффективности предложенных
мероприятий
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
ПРИЛОЖЕНИЕ 1
ПРИЛОЖЕНИЕ 2………………………………………………………………..64
ВВЕДЕНИЕ
Актуальность
исследования заключается в том, что на сегодняшний день сфера туризма
интенсивно развивается в международном масштабе, по
доходам отрасли она занимает третье место среди основных мировых экспортных
отраслей экономики, сразу после нефтедобычи и автомобильной промышленности.
Наше государство
имеет большой потенциал, как с точки зрения развития внутреннего туризма, так и
с точки зрения приема иностранных туристов. Россия обладает всеми необходимыми
ресурсами для развития туристической отрасли, в том числе огромной территорией,
богатым историческим и культурным наследием, а в некоторых регионах нашей страны
это нетронутая дикая природа.
Важно отметить, что
сегодня в индустрии туризма работает свыше 44,5 тысяч туристических компаний, и
только в Москве их свыше 7 тысяч, что говорит о высокой конкуренции, которую в
современных условиях выдержать может не каждая компания.
Учитывая двухгодичные
условия пандемии, жесткие санкции со стороны США и ЕС, а также неблагоприятную
инфляционную ситуацию, закрытие воздушного пространства, колебания курса
доллара и евро, чтобы продолжать работу и выжить в индустрии гостеприимства,
компании требуется разработать стратегию, которая учитывает все возможные
внешние и внутренние угрозы, что помогает компании находить решения по
минимизации рисков и выходить из сложных экономических ситуаций с наименьшими
потерями. Для это многие компании должны более внимательно подойти к вопросу стратегического
планирования.
Стратегия – это
упорядоченная во времени система приоритетных направлений, форм, методов,
средств, правил, приемов использования ресурсного, научно-технического и
производственно-сбытового потенциала предприятия с целью экономически
эффективного решения поставленных задач и поддержания конкурентного
преимущества. Однако для осуществления процесса стратегического
управления необходимо прикладывать много усилий. Требуется создание и
осуществление стратегического планирования, а это значительно отличается от
разработки долгосрочных планов обязательных к исполнению в любых условиях.
Стратегический план должен быть гибким и реагировать на любые изменения внутри
и вне организации. А для этого требуется гораздо больше затрат. Службы
маркетинга, общественных отношений приобретают исключительную значимость и
требуют значительных дополнительных затрат.
Актуальность данной темы также подчеркивается
и тем, что любая организация на определенном этапе своего развития может
столкнуться с проблемами, которые требуют пересмотра стратегии. Такими
проблемами могут выступать — спад, или отсутствие спроса на предлагаемые услуги,
нестабильное финансовое положение или потребность в совершенствовании.
Цель исследования –
разработка стратегии развития туристической организации ООО «Рашн бизнес энд трэвел консалтинг»
Задачи исследования:
1. Рассмотреть
нормативно-правовые основы формирования стратегии коммерческих организаций в
туристической отрасли.
2. Определить
ключевые проблемы, связанные с разработкой стратегии коммерческих организаций.
3. Провести
всесторонний анализ стратегии развития компании на примере ООО «Рашн Бизнес Энд Трэвел Консалтинг».
4. Выявить основные проблемы стратегии ООО «Рашн
Бизнес Энд Трэвел Консалтинг».
5. Разработать мероприятия для решения
выявленных проблем, связанных с отсутствием стратегического подхода при оценке
экономической ситуации и оценить их экономическую эффективность.
Объект исследования:
организационно-экономическая деятельность ООО «Рашн Бизнес Энд Трэвел Консалтинг».
Предмет исследования: разработка стратегии
развития туристической организации ООО «Рашн бизнес энд трэвел консалтинг»
В работе были использованы труды таких
авторов, как М.М. Алексеева, И. Ансофф, О.С. Виханский, Е.П. Голубков, А.П.
Егоршин, С. Кингснорт и другие.
Практическая значимость исследования
заключается в том, что полученные результаты могут быть внедрены в деятельность
ООО «Рашн Бизнес Энд Трэвел Консалтинг».
При написании работы были использованы такие
методы, как: экономический анализ, группировок, классификация.
Структура работы включает введение, три главы,
заключение, список использованной литературы и приложения.
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ
АСПЕКТЫ ВЛИЯЮЩИЕ НА СТРАТЕГИЮ РАЗВИТИЯ КОММЕРЧЕСКИХ ОРГАНИЗАЦИЙ
1.1 Нормативно-правовые основы стратегии
развития коммерческих организаций
Характерной чертой функционирования
современного бизнеса начала XXI в. является нестабильность внешней среды, ее
масштабные постоянные изменения. В связи с этим руководства компаний
сомневаются в возможности удержания бизнес-позиций в будущем, что обусловливает
необходимость создания стратегии экономического развития коммерческих
организаций. В настоящее время основа разработки стратегии и стратегического
управления базируется на двух подходах – научном и прикладном.
Термин «стратегия» неоднократно использовался
в трудах отечественных и зарубежных ученых. При этом давалось множество
различных определений понятию «стратегия». Для формирования целостного
представления о понятии «стратегия» необходимо провести анализ мнений разных
исследователей.
Первоначально следует обратиться к мнению
известного американского специалиста по вопросам управления промышленными
корпорациями и автору книг по проблемам стратегического планирования И. Ансоффа,
который, не давая единого определения, понимает под стратегией «набор правил для
принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности».[1] При этом
он видит в стратегии средство для достижения цели, установления методом поиска
общих направлений роста и укрепления позиций фирмы с использованием различной
информации об альтернативах поведения. Данное определение носит общий характер,
так как руководство организации может принимать не только стратегические, но и
тактические решения, кроме того, в данном определении не сформулированы отличия
стратегии от процесса руководства.
Американский ученый М. Портер рассматривает
понятие «стратегия» с точки зрения теории конкурентных преимуществ и дает
следующее определение: «Стратегия есть метод распределения ресурсов организации
в те области, которые обеспечивают наиболее оптимальные условия для развития,
доходности и укрепления конкурентных преимуществ в долгосрочном периоде».[2]
Кроме того, М. Портер отдельно подчеркивает
значимость понятия «конкурентная стратегия». Конкурентная стратегия понимается
как «. совокупность наступательных или оборонительных действий, осуществляемых
с целью обеспечить устойчивую позицию предприятия в промышленности, и, таким
образом, добиться значительного дохода на вложенный капитал».[3]
Аналогично придерживаются теории конкурентных
преимуществ в определении понятия «стратегия» такие известные ученые, как А.А.
Томпсон, А. Дж. Стрикленд, К. Баумен. Они рассматривают цель стратегии как
способ достижения долгосрочных конкурентных преимуществ.
Функциональный подход к определению стратегии
предложен Г.Б. Клейнером. Он подчеркивал, что стратегия – «нить времени,
связывающая прошлое и будущее, одновременно обозначающая путь к развитию».[4] Г.Б.
Клейнер одним из первых обратил внимание на функции стратегии в нестабильной
экономической среде.
Особенностью формирования мнения российских
ученых о сущности и содержании стратегии является отсутствие единой точки
зрения, а также широкий разброс представлений о факторах, формирующих стратегию
организации.
А.П. Градов отмечает, что стратегия – это
совокупность рациональных приемов достижения долговременных целей в условиях нестабильности
внешней среды.[5]
Стратегия экономического управления, или экономическая стратегия, вырабатывает:
– правила и приемы, обеспечивающие
экономически эффективное достижение стратегических целей;
– правила и приемы достижения стратегических
целей, базирующихся на возбуждении заинтересованности всех участников процесса
разработки и реализации стратегических программ в эффективном достижении этих
целей.[6]
Таким образом, принятие стратегического
решения должно сопровождаться оценкой его влияния на интересы других субъектов
рынка с целью предотвращения нанесения им определенного ущерба.
Ученый О.С. Виханский предлагает следующую
формулировку стратегии. «Стратегия – это долгосрочное качественно определенное
направление развития организации, касающееся сферы средств и формы
деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции
организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям».[7]
В целом, обобщая мнения разных авторов, можно
сформулировать следующее определение: стратегия – это система взаимосвязанных
элементов управленческих решений, позволяющих на основе анализа влияния
совокупных факторов и ресурсного потенциала организации разрабатывать и
реализовывать модель ее будущего развития.
При разработке стратегии, организация должна
сформировать такую структуру, которая обеспечит эффективное использование
имеющегося потенциала, а также позволит наращивать указанный потенциал.
Структура организации может состоять из
управляющей подсистемы, обеспечивающую оперативное управление, а также гибкой и
мобильной подсистемы стратегического управления, ориентированную на приращение
потенциала.
Таким образом, системный подход к управлению
организацией в целом позволяет рассматривать ее открытую систему,
адаптирующуюся к изменениям внешней среды и реализующую свою стратегию.
В своей деятельности организация должна
опираться на различные системы менеджмента, которые являются необходимой основой
для разработки стратегии.
Создание системы нормативно-методических
документов, правил, терминологии, норм международного характера значительно
упростит построение каждой организацией системы менеджмента, повысит эффективность
использования природных ресурсов, труда и капитала как главных факторов
обеспечения благосостояния, повышения качества жизни.[8]
Разработка и реализация стратегии в
организации требует специального информационно-аналитического, правового,
организационного и технического обеспечения.
Правовое обеспечение основано на
законодательных и нормативных актах по различным вопросам разработки,
функционирования и развития системы, принятых на федеральном (государственном)
уровне.
К этим актам можно отнести действующие
федеральные законы Российской Федерации, постановления правительства и
федеральных органов управления, государственные стандарты и другие
нормативно-правовые документы.
Правовое обеспечение разработки стратегических
решений осуществляется по следующим направлениям:
1) правовые вопросы функционирования коммерческой
организации в современных экономических условиях (с учетом макроэкономических
показателей и индикаторов по направлениям приватизации, развитию
предпринимательства, налоговой системы, финансовой и кредиторской политики,
внешнеэкономической деятельности и др.);
2) законы и нормативные акты по направлениям:
—
стандартизации;
—
метрологии;
—
сертификации
товаров и услуг;
—
защиты
прав потребителей,
—
антимонопольной
политики;
—
управления
качеством товаров;
—
безопасности
и охраны труда и др.;
3) законы и нормативные акты по регулированию
безопасности и взаимозаменяемости товаров, ресурсосбережению, развитию
производства, социальному развитию коллективов, охране окружающей природной
среды;
4) правовое регулирование профессиональной
подготовки кадров и функционирования организации.[9]
Нормативные документы по стандартизации в РФ
установлены Федеральным законом «О стандартизации в Российской Федерации» от
29.06.2015 N 162-ФЗ:
—
государственные
стандарты РФ (ГОСТ Р);
—
отраслевые
стандарты (ОСТ);
—
технические
условия (ТУ);
—
стандарты
предприятий и объединений, ассоциаций, концернов;
—
стандарты
научно-технических обществ и инженерных союзов, ассоциаций и других
общественных организаций.
Регулирование отношений между потребителями и
производителями по продаже товаров является Закон РФ от 7 февраля 1992 г. N
2300-I «О защите прав потребителей» (с изменениями от 18 июля 2011 г.), а также
устанавливает права потребителей на приобретение товаров (работ, услуг)
надлежащего качества и безопасных для жизни, здоровья, имущества потребителей и
окружающей среды, получение информации о товарах (работах, услугах) и об их
изготовителях (исполнителях, продавцах), просвещение, государственную и
общественную защиту их интересов, а также определяет механизм реализации этих
прав.[10]
Любая организация, независимо от сферы
деятельности использует систему менеджмента качества.
Государственные нормативные требования охраны
труда – это правила, процедуры и критерии, направленные на сохранение жизни и
здоровья работников в процессе трудовой деятельности, содержащиеся в
Федеральных законах и иных нормативных правовых актах РФ, а также законах и
иных нормативных правовых актах субъектов РФ (ст. 211 ТК РФ).[11]
Кроме законодательных актов (Федеральных
законов, Кодексов РФ, законов субъектов РФ), действует многочисленная и
многообразная по содержанию группа правовых и нормативных документов (Указы
Президента РФ, постановления Правительства РФ и нормативные правовые акты
федеральных органов исполнительной власти, органов власти субъектов РФ и
органов местного самоуправления, нормативно-методические документы), содержащая
требования охраны труда и безопасности.
1.2 Методологические аспекты разработки
стратегии развития коммерческих организаций в РФ
Стратегическая концепция
развития предприятия основана на способности к самоорганизации. Есть и другие не
менее важные подходы к классификации способов формирования и реализации бизнес-стратегий
в научном сообществе.
Наибольший интерес представляют концепция управления
бизнесом; концепция стратегического планирования развития бизнеса; концепция долгосрочных
ресурсов; стратегическая концепция развития бизнеса на основе антикризисного планирования,
концепция на основе самоорганизации.
Важно не только оценивать различные концептуальные
подходы, но и учитывать их адекватность в конкурентной среде. Суть конкурентной
стратегии заключается в сравнительном преимуществе. Оно включает в себя все функции,
ресурсы, связи и решения, которые позволяют предприятию воспользоваться рыночными
возможностями и избежать угроз рыночным позициям. Таким образом, в основе стратегического
управления лежит выявление источников этих выгод и создание механизмов их активизации
и реализации.
Методология стратегического отбора предполагает
включение различных элементов исследования, в которые входят наблюдение и оценка
применяемой стратегии, отслеживание итогов проведения стратегического анализа, применение
программно-целевого подхода, разработка стратегической карты, использование проектного
планирования.[12]
Объединение креативных методов выбора приоритетных
инновационных направлений развития предприятия основывается на реальности достижения
поставленных целей и согласии между стратегическими и текущими задачами деятельности
компании.
Стратегия развития устанавливает основные правила
и методы достижения стратегических целей развития промышленных предприятий экономически
эффективным способом.
Что касается эволюции организационно-экономических
аспектов развития компаний, то при разработке и реализации стратегий развития необходимо
учитывать несколько подходов к управлению предприятием. Общепринятой классификацией
методов управления предприятием является система, включающая:
– мониторинг и управление на основе контроля исполнения
бюджета;
– прогноз долгосрочного планирования деятельности
предприятия с учетом тенденций прошлого на фоне ускорения темпов изменения внешней
среды;
– управление, ориентированное на перемены, при
котором темпы экологических изменений ускоряются, включающее в себя стратегический
план развития бизнеса и прогнозирование опасностей и угроз внешней среды;
– управление путем принятия таких стратегических
решений, когда возникающие проблемы не могут быть вовремя предусмотрены и рассматриваться
длительно.[13]
Теория долгосрочного регулирования включает различные
подходы к разработке стратегии. Согласно подхода Б. Ричардсона и Р. Ричардсона управление
предприятием происходит по разработанному стратегическому плану, где в процессе
принятия решений формируются преимущества развития, а структурные подразделения
разрабатывают стратегию действий по уже намеченному определенному вектору-направлению.[14]
Суть другого подхода – сквозного планирования заключается в том, что общая стратегия является
обобщающим итогом объединения частных результатов, полученных в процессе проведения
разработок подразделениями предприятия. Это означает, что в осуществлении процесса
стратегического планирования «снизу-вверх» фигурируют, главным образом, уже будущие
участники. Сам процесс оказывается более продуктивным со перспективной организационной
точки зрения, но не всегда уровень мышления участников среднего звена соответствует
требуемому уровню управления процессом реализации стратегии.
Особый интерес представляет третий подход к стратегии
развития, который предусматривает использование интуитивно разработанного плана
формирования стратегии, при этом основная позиция по формированию стратегии принадлежит
высшему руководству, так как считается, что только его сотрудники обладают уникальным
опытом и интуицией. В этом случае существует опасность недостаточного оперативного
реагирования подразделений предприятия на вероятные различные вариации окружения
при реализации стратегии.[15]
Еще один подход может быть предложен к рассмотрению
– хаотическое планирование, который предлагают использовать как процесс принятия
стратегических решений под влиянием проблем и обстоятельств. В этом случае участниками
разрабатываются возможные стратегии для реагирования на непредвиденные события и
во внешней, и во внутренней среде, из-за этого значение использования такого подхода
значительно снижается
В настоящее время стратегическое развитие большинства
промышленных предприятий любой отрасли российской экономики в основном базируется
на сочетании бизнес-процессов и направлений инновационного развития. В связи с этим,
стратегическая модель, построенная на опыте управленческой команды на советском
пространстве, не отвечает современным вызовам внешней среды, и постепенное развитие
получают стратегические модели развития, разработанные зарубежными компаниями.
Изучив взгляды ученых, занимающихся проблемами
долгосрочного планирования развития современного предприятия, можно выделить следующие
основные аспекты его стратегического развития как с организационной, так и с экономической
точки зрения:
– соблюдение принципов проектного менеджмента обеспечит
гибкое и мобильное реагирование на изменения в управлении при реализации стратегии
развития;
– в качестве руководства к текущим изменениям на
предприятии необходимо предусматривать расширяющиеся
ресурсы стратегического развития потенциала человека;
– использование системного подхода к выбору инновационных
направлений развития предприятия его конкурентных преимуществ в долгосрочном периоде;
– обеспечение жизнеспособности предприятия при
условии масштабных изменений;
– баланс возможностей ресурсного обеспечения функционирования
предприятия и угроз внешней среды.[16]
Стратегия развития бизнеса должна основываться
на взаимосвязи между ключевыми элементами стратегического управления (рисунок 1).
Стратегическое управление основано на ситуации
(в том числе на творческих многовариантных решениях, которые зависят от реальных
и планируемых ситуаций), самой системе (в зависимости от самой системы) и конкуренции
(с целью получения конкурентного преимущества).
Рисунок 1 – Взаимосвязи ключевых элементов в системе стратегического
управления предприятием
Для разработки и реализации стратегии развития
предприятия рассматривается возможность теоретически использовать несколько типов
адаптивных механизмов стратегического управления, которые создают условия для эффективного
использования ресурсов путем поддержания баланса предприятия с внешней средой.
В большинстве случаев современные предприятия национальной
промышленности сталкиваются с таким окружением, когда возникающие проблемы решаются
в простой и практически постоянной среде.[17]
Значительные изменения в выбранном положении приводят
к необходимости внутренних качественных потребностей хозяйственного субъекта. Но
существуют такие системы управления предприятием, которые нуждаются в использовании
более сложных приспособлений, то есть адаптивных механизмов различного типа. Такие
механизмы применяются, например, в системах бюджетно-финансового контроля, долгосрочного
и стратегического планирования.[18]
Современные российские инновационные предприятия
относятся толерантно к любым изменениям. Именно здесь распространены механизмы с
активной составляющей. В их основе лежит непосредственная адаптация, что направлено
на активное использование элементов внешней среды в деятельности предприятия.
Вариации из вне вызывают от предприятия адаптивную
реакцию, которая выражается в диверсификации его внутренней структуры, в выборе
определенной стратегии предприятия. Особо следует обратить внимание на мониторинг
состояния среды в данных условиях и потребность в разработке ответных структурных
процедур.
Полученные механизмы И. Ансофф, просмотрев поставленные
задачи, определив возможные реакции на влияние изменений, предусмотрев шаги требуемого
управления структурными подразделениями в нестандартных условиях, рассматривал как
системы стратегического управления. В современных условиях преобразования российского
промышленного производства в условиях стратегических неожиданностей весьма вероятны,
что подтверждает актуальность их рассмотрения.[19]
Использование приспособлений, формирующих внешнюю
среду, позволяет определить ее особо благоприятные условия для осуществления деятельности
предприятия. Главной направленностью применения указанных механизмов оказывается
образование основ окружения, формирующих пакет внешних характеристик, наиболее благоприятных
для осуществления деятельности предприятия. Стихийные рекомендации изменения окружения
предприятия и ход рассуждений членов коллектива предприятия позволяют выбрать
правильное тактическое решение. Это подчеркивает возможность выбора и применения
механизма разработки окружения в условиях значительных систем управления. Адаптивные
механизмы позволяют выбрать именно ту стратегию развития предприятия, которая соответствует
его внешнему окружению, уровню управления, достигнуть поставленные перед участниками
цели.
Предлагаемая система механизмов реализации стратегий
предприятия может обеспечить достижение стратегических целей при меняющихся условиях
своего функционирования.
Любое преобразование, замена какого-либо элемента
одного из приведенных механизмов влечет за собой определенные сдвиги в структуре
других механизмов. Это говорит о том, что все механизмы стратегического управления
обладают такими свойствами, как полнота, целостность, завершенность, и подтверждает
наличие у механизма реализации стратегии свойств единого организма и, одновременно
оптимальной обособленности его элементов.
Таким образом, все предложенные механизмы должны
быть включены в единую систему стратегического управления развитием предприятия
как ее элементы.
Следовательно, стратегическое развитие компании
играет важную роль в долгосрочном развитии промышленного производства и повышении
его эффективности.
Стратегическое развитие предприятия должно быть
воплощено в особом документе, где обозначаются хронологические ориентиры достижения
комплекса целей посредством решения многоплановых задач, исходящих от приоритетов
стратегического развития предприятия и сбалансированных с ресурсами развития.
Стратегия развития
туристических компаний должна быть направлена на развитие сразу двух видов
туризма – это внутреннего туризма (в случае, когда туристами являются граждане
данной страны) и въездного туризма (данный вид туризма нацелен на привлечение
иностранных граждан).
В настоящее
время в Российской Федерации наблюдается активное развитие сфер въездного и
внутреннего туризма, представляющих большой интерес для национальной экономики
с точки зрения сохранения и приумножения ВВП государства. В этой связи для
регионов РФ особенно острый характер приобретают проблемы конкуренции за туристический
поток и объективной оценки собственной конкурентоспособности с целью выявления
в ней сильных и слабых сторон и определения векторов развития сферы туризма.
Руководство туристических фирм должны понимать, что для расширения бизнеса необходимо создать наилучшее условия для
туристов предоставлением оказания
качественных услуг. Необходимо продолжать развитие внутреннего туристического
бизнеса не только среди своих граждан, но и заинтересовывать иностранных
туристов своими достопримечательностями, менталитетом и качественным сервисом.
В современных реалиях необходимо постоянно следить за ростом конкурентной
способности продукта, то есть туристических услуг. Помимо этого, необходимо
создавать как можно более выгодные условия, в которых будет возникать интерес и
желание к сторонним инвестициям.
В стратегическом
развитии существует ряд целей, для быстрого их достижения необходимо
анализировать интересы аудитории в современном мире. Поле анализа необходимо
выбрать только те направления, которые будут менее затратные для организации и
максимально благоприятны для потенциальных пользователей. Необходимо учитывать,
что туристическая компания должна быть максимально заинтересована в системном
развитии конкурентно способного продукта.
Необходимо понимать,
что стратегия развития по внутреннему и въездному туризму будут различаться. В
первую очередь необходимо будет направить всё усилия, необходимые меры и
ресурсы на развитие туристических территорий, этим возможно повысить
инвестиционную привлекательность и получить инвестиционную поддержку как от
государства, так и от третьих лиц. Но так же необходимо направить меры на
создание комплексного подхода по развитию туристических территорий
скоординированных с необходимыми документами для стратегического и территориального развития.
При стратегическом
планировании остается главный вопрос: как же привлечь сторонние инвестиции?
Привлечь сторонние инвестиции возможно за счет режима, который направлен на
развитие туристических территорий благодаря государственной поддержке.
Необходимо рассмотреть варианты по улучшению туристической инфраструктуры,
заняться активным продвижением туристических услуг.
При создании мер,
направленных на стратегическое развитие туристической организации, необходимо
не только задумываться о возможных инвестициях, но и учитывать желания и
предпочтения потенциальных клиентов. Необходимо иметь большое количество
ресурсов для создания лучших условий. Необходимо учитывать квалификацию
обслуживающего персонала. Наилучшее достижение всех целей – это использование
комплексного подхода по развитию туристической деятельности. Развитие
туристической инфраструктуры, улучшить качество транспорта, который доставляет
туристов, качественное предоставление хорошего сервиса и т.д. Следовательно, роль
стратегического планирования сильно возрастает.
1.3 Особенности и сущность риск-ориентированного
подхода в системе стратегического управления коммерческой организации
Риск-ориентированный подход подразумевает
такое формирование, как стратегии предприятия в целом, так и бизнес-процессов в
частности, которое, с одной стороны, способно предупредить о появлении рисков,
а с другой, минимизировать негативное воздействие от них на деятельность хозяйствующего
субъекта.[20]
Именно поэтому в последнее время концепция ориентации на риск многими
исследователями признается более перспективной применительно к практическому
аспекту функционирования бизнеса, чем концепция устойчивого развитии.[21] Так,
сторонники данной позиции приводят в качестве аргумента высокий уровень
неопределенности экономических отношений, а также высокую степень влияния
политических факторов, мешающих выстраиванию предпосылок устойчивого развития,
в то время как систематические мероприятия, направленные на выявление риска и
минимизацию его негативного воздействия, наиболее применимы в условиях новой
нормальности.[22]
Более того, риск-ориентация бизнес-модели
представляется также эффективным приемом преодоления не только частных рисков,
но и масштабных, конъюнктурных изменений, происходящих в том числе и в силу
цикличности экономических процессов.[23]
Раннее выявление, предупреждение или минимизация последствий риска также могут
рассматриваться в качестве ключевого инструмента управления жизненным циклом
организации, когда руководству удается принимать управленческие решения,
продлевающие благоприятные стадии функционирования бизнеса.
Систематические действия по предупреждению
риска либо минимизации его негативных последствий являются необходимостью в
целях обеспечения экономической безопасности хозяйствующего субъекта. Несмотря
на высокое развитие современного методического аппарата процедуры
прогнозирования состояния организации, возможности автоматизации расчетов
ключевых показателей и составления эконометрических моделей, до сих получить
точный прогноз значений показателей риска и его последствий не представляется
возможным.[24]
Привентивный способ позволяет выявить риски и разработать систему воздействия.
В теоретическом плане возможно применение модифицированных способов, на основе
риск-ориентированного подхода, поэтому на практике широкое применение получил форсайт-метод,
представляющий собой моделирование сценариев развития ситуации в контексте
различных комбинаций параметров и факторов и разработку соответствующих каждому
сценарию мер по предупреждению риска либо минимизации его негативных
последствий.
Особое значение при формировании надежной
системы экономической безопасности следует уделить разработке стратегического
плана хозяйствующего субъекта.[25]
Ориентация на риск, как при управлении предприятием в целом, так и его
экономической безопасностью в частности, не должна входить в рамки реактивной
модели принятия управленческих решений, подразумевающих постоянную подготовку
решений, направленных на преодоление возникающих проблем.[26]
Наоборот, риск-ориентация системы экономической безопасности предприятия — одно
из условий, гарантирующих полноценное формирование условий, необходимых для
реализации стратегии предприятия.
Важно отметить, что риск-ориентированный
подход к обеспечению экономической безопасности затрагивает всю деятельность
организации и требует вовлечения широкого круга сотрудников, начиная от
акционеров и высшего руководящего звена до рядовых сотрудников, имеющих
непосредственное взаимодействие с источниками потенциальных рисков. Кроме того,
целесообразно детализировать программу риск-ориентации и адаптации ее под
деятельность каждого структурного подразделения или бизнес-процесса.
Еще одним параметром, необходимым для
стратегического планирования в рамках риск-ориентированного подхода к
экономической безопасности, является риск-аппетит, отражающий размер и типы
неопределенности, приемлемые для организации в ходе достижения поставленных целей.[27]
Допустимый уровень риска, как правило, должен выражаться в единицах измерения,
соответствующих стратегическим целям, и представляет собой допустимый уровень
отклонения от поставленной цели. При этом возможно формирование взвешенного
подхода к определению риск-аппетита, при необходимости учета приоритетности
стратегических целей и выявляемых рисков.
Достижение задач стратегического планирования
во многом зависит от механизма обеспечения экономической безопасности в
статическом и динамическом проявлении, с экономических и юридических позиций.
Ключевые составляющие стратегического плана представлены на рисунке 2.
Рисунок 2 — Ключевые составляющие стратегического плана с позиции
риск-ориентированного подхода и обеспечения экономической безопасности
предприятия
В рамках формирования стратегического плана
осуществляется обоснование параметров и показателей, характеризующих состояние
финансово-хозяйственной деятельности субъекта экономики, разрабатываются приемы
и способы воздействия на совокупность внутренних и внешних факторов с позиции
укрепления экономической безопасности, определяются критические значения либо
коридор значений показателей, выход за рамки которых сигнализирует о
возникновении угроз, а также составляется план мероприятий по реагированию на
возникающие риски.[28]
Количественная оценка показателя риск-аппетита
возможна двумя способами:
Сверху-вниз — приемлемый риск рассматривается
как доля прибыли до налогообложения или капитала.
Снизу-вверх — ретроспективный анализ затрат и
издержек, а также исследования финансового состояния.
Таким образом, методическая база для
количественного выражения риск-аппетита хозяйствующего субъекта сегодня активно
пополняется за счет повышенного практического и научного интереса к данному
вопросу [14]. В частности, представлены и обоснованы способы расчета показателя
риск-аппетита как с помощью многофакторных моделей, так и определенных
экспертным путем, либо регламентированными решениями руководства.
Тем не менее, с позиции авторов, требует
внимания подход к расчету показателя риск-аппетита как отношения запаса
финансовой прочности к выручке. Преимуществами данного показателя являются:
1. Соответствие текущей
финансово-хозяйственной деятельности. Любое изменение издержек вне зависимости
от переменного или постоянного их характера отразится на точке безубыточности,
которая, в свою очередь, окажет влияние на объем запаса финансовой прочности.
2. Наличие информационной базы для расчета
показателей. Расчет данного показателя основывается на учетных параметрах и не
требует дополнительных расходов на формирование информационной базы.
3. Высокая аналитичность показателя. Данный
показатель не только определяет масштаб риск-аппетита в сфере рисков, способных
привести к сокращению потенциальных доходов организации, но и рисков производственного
и организационно-управленческого характера, определяемыми переменными и
постоянными издержками.
3. взаимосвязь стратегического планирования и
риск-ориентированного подхода в условиях экономической деятельности предприятия.
В рамках стратегического планирования
сформированная миссия организации определяет стратегические цели и
соответствующие им тактические. В таком случае особое внимание должно быть
уделено области подготовки отчетности и соблюдения законодательных основ
ведения бизнеса. Систематизация стратегических и тактических целей представляет
возможность оценить ожидаемые результаты и риски дифференцированно.
Стратегические и тактические (операционные)
цели, как правило, напрямую связаны с внешними событиями, поэтому для
структурных подразделений организации, выполняющих надзорную функцию, крайне
важным становится процесс получения достоверной информации о степени достижения
стратегических целей бизнеса.
Таблица 1 — Компоненты процесса управления
рисками в рамках системы экономической безопасности
|
Наименование |
Описание |
|
Внутренняя среда |
Включает атмосферу и климат в организации, |
|
Постановка целей |
Определенных до момента выявления событий, |
|
Определение событий |
Разделение событий на риски и возможности |
|
Оценка рисков |
Производится с учетом анализа вероятности |
|
Реагирование на риск |
Реализуется, основываясь на выбранный концепцией |
|
Средства контроля |
Разработка политик и процедур, обеспечивающих |
|
Информация и коммуникация |
Надежное информирование и фиксация сведений, |
|
Мониторинг |
Отслеживание процесса управления рисками, |
Взаимосвязь между стратегическими, тактическими
целями, целями подготовки отчетности и соблюдения законодательства и
компонентами управления рисками отражает способность организации рассматривать
управление рисками в ходе деятельности во всей полноте и по всем категориям
целей в зависимости от масштаба управления.[29]
В основе управления рисками лежат
взаимосвязанные компоненты, являющиеся составной частью процесса управления,
содержание которых определяется управленческими решениями руководства
хозяйствующего субъекта.
Компоненты процесса управления рисками
представлены в таблице 1.
Наличие компонентов управления и степени их
функционирования, сведения риска к пределам, не выходящим за рамки
количественного определения риск-аппетита компании, способны стать критериями
эффективности управления рисками. Применение этих компонентов в каждой компании
индивидуально и отражает специфику бизнеса. Так, например, на предприятиях
малого и среднего бизнеса данный процесс менее формализован и структурирован в
силу недостаточности квалифицированных кадров и финансовых ресурсов,
необходимых для функционирования данной системы.
Данный подход иллюстрирует определение зон
риска в соответствии с вероятностью их наступления и объема возможных потерь.
Информационной основой для расчета размера возможных потерь выступает
бухгалтерская (финансовая) отчетность организации.
Зависимость между величиной потерь и
вероятностью их возникновения находит выражение в карте областей риска. Она
показывает, насколько вероятно возникновение потерь, формируя полное
представление о риске, что позволяет оценить его приемлемость для организации.
Внедрение риск-ориентированного подхода к
обеспечению экономической безопасности представляет из себя весьма трудоемкий
процесс. Однако в то же время возможные экономические выгоды от его реализации
способны превзойти затраты, понесенные на его организацию. Таким образом,
соблюдается принцип экономической целесообразности, следовательно, внедрение
данной системы на предприятии может быть вполне оправданным.
Кроме того, процесс управления рисками на
предприятии осложнен тем, что результаты аналитической работы, на основании
которых принимаются управленческие решения, могут быть ошибочными и не
соответствовать современным реалиям бизнеса. Так, решения о применении
определенного метода реагирования на риск и обеспечение соответствующими
средствами контроля могут не учитывать соотношение затрат и результат,
содержать в себе ошибки, полученные в силу человеческого фактора, контрольные
процедуры могут быть не выполнены из-за предумышленного сговора или
преднамеренного нарушения процедур внутренней безопасности, что приводит к
снижению вероятности достижения стратегических целей.
Таким образом, выявление организацией рисков
обеспечено составлением перечня источников риска, который определяет
потенциальные рисковые зоны, осуществляется в отношении всех операций, в том
числе операций, требующих применения профессионального суждения при отсутствии
точных способов и методов расчета оценочных значений, методов признания
доходов, расходов или требующих допущений о влиянии будущих неопределенных
событий.
Выводы по первой главе
Анализ теоретической литературы позволил
сделать следующие выводы.
Под стратегией следует понимать систему взаимосвязанных
элементов управленческих решений, позволяющих на основе анализа влияния
совокупных факторов и ресурсного потенциала организации разрабатывать и
реализовывать модель ее будущего развития.
При разработке стратегии, организация должна
сформировать такую структуру, которая обеспечит эффективное использование
имеющегося потенциала, а также позволит наращивать указанный потенциал.
К основным нормативно-правовым актам в области
стратегического развития организаций можно отнести Федеральный закон «О техническом регулировании» от
27.12.2002 N 184-ФЗ (в ред. от 02.07.2021 N 351-ФЗ), Федеральный закон «О
стандартизации в Российской Федерации» от 29.06.2015 N 162-ФЗ (в ред. от 30.12.2021
N 523-ФЗ), Закон РФ от 07.02.1992 N 2300-1 (ред. от 11.06.2021) «О защите прав
потребителей».
Кроме законодательных актов (Федеральных
законов, Кодексов РФ, законов субъектов РФ), действует многочисленная и
многообразная по содержанию группа правовых и нормативных документов (Указы
Президента РФ, постановления Правительства РФ и нормативные правовые акты
федеральных органов исполнительной власти, органов власти субъектов РФ и
органов местного самоуправления, нормативно-методические документы), содержащая
требования охраны труда и безопасности.
Отдельно следует
отметить особенности стратегического развития туристической области. В данном
случае необходимо иметь большое количество ресурсов для создания лучших
условий. Необходимо учитывать квалификацию обслуживающего персонала. Наилучшее
достижение всех целей – это использование комплексного подхода по развитию
туристической деятельности. Развитие туристической инфраструктуры, улучшить
качество транспорта, который доставляет туристов, качественное предоставление
хорошего сервиса. Следовательно, роль стратегического планирования сильно
возрастает.
Однако каждая компания должна помнить о
наличии рисков. Выявление организацией рисков обеспечено составлением перечня
источников риска, который определяет потенциальные рисковые зоны,
осуществляется в отношении всех операций, в том числе операций, требующих применения
профессионального суждения при отсутствии точных способов и методов расчета
оценочных значений, методов признания доходов, расходов или требующих допущений
о влиянии будущих неопределенных событий.
ГЛАВА 2 АНАЛИЗ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ КОММЕРЧЕСКОЙ
ОРГАНИЗАЦИИ НА ПРИМЕРЕ КОМПАНИИ ООО «РАШН БИЗНЕС ЭНД ТРЭВЕЛ КОНСАЛТИНГ»
2.1 Краткая характеристика деятельности
и направления развития коммерческой организации
Объектом для рассмотрения стратегического развития
стало общество с ограниченной ответственностью «Рашн Бизнес Энд Трэвел Консалтинг».
Сокращенное фирменное наименование ООО «Рашн Бизнес
Энд Трэвел Консалтинг».
Юридический адрес ООО «Рашн Бизнес Энд Трэвел Консалтинг»:
107031, г. Москва, улица Неглинная, дом 8/10, строение 1.
Руководителем является Школьников Андрей Викторович
(Генеральный директор)
ООО «Рашн Бизнес Энд Трэвел Консалтинг» осуществляет
свою деятельность в соответствии с действующим законодательством, уставом и учредительным
договором. Организация использует специальный налоговый режим: УСН.[30]
Целью создания общества является извлечение прибыли
с учетом социально-экономического эффекта. Основным видом деятельности ООО «Рашн
Бизнес Энд Трэвел Консалтинг» является деятельность туристических агентств и туроператоров.
ООО «Рашн Бизнес Энд Трэвел Консалтинг» также оказываются дополнительные услуги
в приобретении путевок, предлагаемых туристическими организациями. Таким образом,
помимо функций туроператора (организация поездок, предоставление определенного набора
туристических услуг) фирма выполняет функции турагентства – посредника между желающими
приобрести путевки и ее организаторами.
Дополнительные виды деятельности:
—
деятельность в области права и бухгалтерского учета;[31]
—
исследование конъюнктуры рынка и изучение общественного
мнения;
—
деятельность туристических агентств;
—
деятельность по предоставлению туристических информационных
услуг;
—
деятельность по предоставлению экскурсионных туристических
услуг.[32]
Уставный капитал ООО «РАШН БИЗНЕС ЭНД ТРЭВЕЛ КОНСАЛТИНГ»
составляет 10 руб. Это минимальный уставный капитал для организаций, созданных в
форме ООО.
ООО «Рашн Бизнес Энд
Трэвел Консалтинг» специализируется на следующих направлениях:
—
Выездной международных
отдых: Турция, Египет, ОАЭ, Мальдивы, Таиланд и другие популярные направления.
—
Внутренний пляжный туризм:
Крым, Сочи, Калининград.
—
Экскурсионные туры любой продолжительности
во все регионы России: Калининград, Нижний Новгород, Казань, Волгоград, Калуга и
т.д.;
—
Отдых в пансионатах, санаториях
и домах отдыха;
—
Корпоративный отдых: экскурсионные
туры, пикники, дни рождения, конференции, выездные тренинги;
—
Экскурсии на производства;
—
Экскурсии для школьных и студенческих
групп, с предоставлением полного пакета необходимых документов.
Туристическая фирма
ООО «Рашн Бизнес Энд Трэвел Консалтинг» имеет договора сотрудничества с такими крупными
туристическими операторами, как Pegas Turistik, TUI, Anex tour, Coral travel, Tez tour и т.д.
ООО «Рашн Бизнес Энд
Трэвел Консалтинг» предлагает огромный выбор разных направлений и услуг, при этом
стоимость варьируется от низкой до высокой. В низкие сезоны ООО «Рашн Бизнес
Энд Трэвел Консалтинг» проводит акции, розыгрыши, предлагает скидки. Для постоянных
клиентов существует бонусная система. Для групповых туров также предусмотрены скидки.
Основными сотрудниками
туристической фирмы являются менеджеры по туризму. В их должностные обязанности
входит работа с клиентами, объяснение условий туристического обслуживания, предоставление
полной информации о турах, формальностях и особенностях страны пребывания, заключение
с клиентом договора, заполнение туристической заявки. Кроме того, в обязанности
туристического менеджера входит расчет стоимости тура, выдача счёта на оплату, а
также обслуживание корпоративных клиентов.
Главным основанием для
оказания услуг клиенту является договор на туристическое обслуживание, который заключаются
между туристической фирмой и клиентом. В дополнение к договору клиенту необходимо
выдать все необходимые памятки, информационные листы, а также информацию о предстоящем
туре. В том случае, если клиент уезжает в зарубежные страны, фирма должна провести
инструктаж клиента, касающийся вопросов о профилактике инфекционных и паразитических
заболеваний.
После заключения договора
менеджер осуществляет бронированием тура, вносит деньги в кассу и оформляет приходные
кассовые ордера, установленные только после полной оплаты тура. Также он заполняет
туристическую путевку, которая подписывается генеральным директором или начальником
отдела туризма. На ней обязательно должна стоять печать туристической фирмы.
Одним из видов деятельности
туристической фирмы ООО «Рашн Бизнес Энд Трэвел Консалтинг» является бронирование
авиабилетов. Фирма работает в системе «Amadeus», которая позволяет увидеть информацию
об интересующих авиаперелетах. Для бронирования отелей ООО «Рашн Бизнес Энд
Трэвел Консалтинг» работает в системе «Gabriel».
Организационная структура туристического предприятия
является линейной и представлена на рисунке 3.
 |
Рисунок 3 – Организационная структура ООО «Рашн Бизнес Энд Трэвел
Консалтинг»
Во главе туристического агентства находится директор,
который занимается организацией всей деятельности туристической компании. В ее подчинении
находятся главный бухгалтер, старший менеджер и менеджеры по продажам. В свою очередь
организацией работы офиса и менеджеров занимается старший менеджер.
В обязанности менеджеров по туризму входит:
—
привлечение новых клиентов и продажа туристических путевок
(обработка онлайн-заявок, входящих звонков);
—
консультация клиентов, подбор оптимальных туров;
—
оформление страховок, виз, загранпаспортов и иных документов;
—
бронирование номеров в гостиницах;
—
приобретение или бронирование билетов (авиа, ж/д, автобусы
и т.п.);
—
бронирование услуг для клиентов (экскурсии, встреча
в аэропорту, аренда автомобилей, питание и прочее).
Управление организацией осуществляется в соответствии
с действующим законодательством РФ и Уставом организации на основе сочетания прав,
и интересов трудового коллектива, и собственника имущества.
Все менеджеры имеют многолетний опыт работы, знание
иностранных языков, участвуют в семинарах с крупными туроператорами и в рекламных
турах. Каждый менеджер контролирует информацию и гостиничную базу курортов, и за
каждым закрепляется определенное руководство, в котором он лучше всех разбирается
и специализируется. Несколько раз в месяц они посещают семинары крупных туроператоров,
где проводят встречи с представителями отелей и обсуждают изменения и нововведения
в бизнесе туроператора.
К стратегически важным решениям для туристической
фирмы относятся следующие виды решений:
1.
Решения о выходе на новые сегменты рынка.
2.
Решения об используемых каналов привлечения клиентов,
методах продвижения, ценовой политике и прочие вопросы, находящие отражение в плане
маркетинга.
Стратегическими целями турфирмы ООО «Рашн Бизнес
Энд Трэвел Консалтинг» являются: обеспечение доминирующей позиции на туристическом
рынке за счет предоставления качественных услуг любому клиенту, обеспечение круглогодичной
продажи, сохранение конкурентных преимуществ, развитие сотрудничества.[33]
2.2 Оценка внешних и внутренних факторов
влияния в условиях развития коммерческой организации
Внешняя среда организации определяется как факторы
ее внешнего окружения, которые имеют непосредственное отношение к функционированию
организации. Факторы внешнего окружения взаимосвязаны. Под взаимосвязанностью факторов
внешней среды понимается уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует
на другие факторы.[34]
Оценка микро и макросреды на основе факторов
демографического, политического, экономического и социально-культурного представлена
в таблице 2.
Таблица 2 – Оценка микро и макросреды ООО «Рашн
Бизнес Энд Трэвел Консалтинг».
|
Факторы |
Положительное |
||
|
Параметр |
Степень |
Тенденции |
|
|
Макросреда |
|||
|
Технико-технологический фактор |
В рамках активного научно-технического прогресса |
4 |
Усиливается |
|
Политические факторы |
Ужесточение требований для получения виз, |
5 |
Усиливается |
|
Экономические факторы |
Нестабильное положении экономики государства |
4 |
Усиливается |
|
Социально-культурные факторы |
Увеличение ожиданий туристов от отдыха, изменение |
4 |
Усиливается |
|
Поставщики (Туристические операторы |
Активное развитие и внедрение новых туристических |
5 |
Усиливается |
|
Клиенты |
Увеличение ожиданий туристов от отдыха, изменение |
4 |
Усиливается |
|
Конкуренты |
Появление новых конкурентов способствует |
4 |
Усиливается |
В таблице 3 представлены факторы, влияющие на
взаимодействие экономических субъектов в сфере туристической индустрии, определены
положительные и отрицательные стороны влияния и их степень. Такая
систематизация дает представление об отсутствии четкой стратегии туристической
компании в общем, но не дает возможность оценить степень угроз, поэтому на
основе риск-ориентированного подхода в ходе анализа была разработана карта
рисков компании, в которой по каждому виду риска(в первую очередь экономической
отрасли) определены их источники, дана оценка степени значимости и вероятность
наступления, определены признаки приближения, указаны средства предотвращения,
сформулированы действия сотрудников приводящие к минимизации возникших рисков,
это создает возможность привентивной оценки ситуации и минимизации их
наступления.
Говоря в общем, внешняя среда ООО «Рашн Бизнес
Энд Трэвел Консалтинг» является положительной для развития компании и поддержания
конкурентоспособности, но при условии тщательной проработки стратегического
плана и переориентации на рынок внутреннего туризма.
Следует рассмотреть и существующие риски в компании.
Таблица 3 — Карта рисков в компании ООО «Рашн
бизнес энд трэвел консалтинг»
|
Вид риска |
Источник |
Оценка Вероятности бюджетного риска |
Оценка значимости бюджетного риска |
Оценка степени влияния бюджетного риска |
Признаки |
Средства |
Действия при |
|
Риск потери качества туристических услуг |
К причинам |
высокая |
Значимая |
высокая |
Снижение потока |
Отказ от |
Сокращение |
|
Риски |
К причинам |
низкая |
низкая |
низкая |
Увеличение |
Самострахование |
Использование |
|
Отраслевые |
Влияние |
высокая |
значимая |
высокая |
Ухудшение |
Постоянный |
Оптимизация |
|
Валютные |
Высокая |
средняя |
средняя |
средняя |
Рост/снижение |
Включить в |
Сокращению |
|
Экономические |
Отсутствие |
высокая |
высокая |
высокая |
Изменение |
Внесение в |
Поддерживание |
|
Риск |
Турфирма |
низкая |
средняя |
средняя |
Политически |
Постоянное |
Создание |
|
Риски, |
Возросший |
высокая |
высокая |
высокая |
Жалобы |
Избежание |
Рассмотрение |
Исходя из проведенного анализа рисков, можно
отметить, что в ООО «Рашн бизнес энд трэвел консалтинг» преимущественно наблюдаются
риски, связанные с потерей качества услуг, отраслевыми, экономическими и
потребителями туристических услуг.
2.3 Анализ экономических показателей деятельности
коммерческой организации
Основным источником формирования денежных
доходов ООО «Рашн Бизнес Энд Трэвел Консалтинг» является выручка от
осуществления туристической деятельности. В соответствии с учетной политикой
организации выручка отражается по мере оплаты реализованных туристических
пакетов и дополнительных услуг.
В результате проведения анализа выявлены изменения
прибыли от реализации услуг и другие полученные выгоды.
Совокупный финансовый доход за отчетный период
отражается в отчетности в развернутом виде и представляет собой сумму прибыли
(убытков) от реализации товаров, реализации основных средств, нематериальных
активов и других товаров и результат финансовой и иной деятельности; прочие
внеоперационные операции. Динамика показателей прибыли представлена в таблице 4.
Таблица 4 – Динамика экономических показателей
ООО «Рашн Бизнес Энд Трэвел Консалтинг» за 2019-2021 гг., руб.
|
Показатель |
2019 |
2020 |
2021 |
Абсолютный |
Темп % |
|
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
|
|
1. Выручка от реализации товаров, работ |
1 409 |
1 277 |
1 149 |
-260 |
-18,45% |
|
|
2. Себестоимость реализации товаров, |
1 107 |
994 |
895 |
-212 |
-19,16% |
|
|
3. Коммерческие расходы |
14 070 |
15 842 |
16 458 |
2 387 |
16,97% |
|
|
4. Управленческие расходы |
154 |
135 |
121 |
-32 |
-21,12% |
|
|
5. Прибыль (убыток) от реализации |
134 |
131 |
118 |
-15 |
-11,56% |
|
|
6. Прибыль (убыток) отчётного периода |
79 684 |
79 477 |
79 112 |
-572 |
-0,72% |
Ориентируясь на данные таблицы 6, можно
заметить, что выручка компании в 2021 году в сравнении с 2019 годом снизилась
на 260 100 руб. или на 18,45%. Таким образом, наметилась отрицательная
тенденция изменения величины прибыли отчетного года.
Прибыль от реализации сократилась в 2021 году
на 15 495 руб. или на 11,56%.
На уменьшение прибыли оказали влияние:
—
снижение выручки от реализации товаров на 260 100 руб.
или на 18,45%;
—
увеличение коммерческих расходов на 2 387 руб. или
на 16,97%.
Признание того факта, что сегодня у
большинства компаний есть проблемы с управлением, формированием и
распределением прибыли, требует рассмотрения определенных методов решения этих
проблем.
В современных экономических условиях прибыль
становится основным источником социально-экономического развития компаний. Это
явление сопровождается заметным повышением их заинтересованности в росте
денежных доходов.
Механизм распределения прибыли в компаниях
должен быть спроектирован таким образом, чтобы способствовать созданию условий
для более рационального использования средств на развитие компании с учетом
показателей уровней ротации оборотных средств, производительности труда и т. д.
На размер прибыли, остающейся в распоряжении
компании, влияют все налоги, уплачиваемые компанией, независимо от налоговой
базы. Но часть налоговых выплат, таких как пенсионные взносы, выплаты по
социальному страхованию, оказывают посредственное влияние на чистый доход —
из-за стоимости производства и прибыли от продаж — и являются второстепенными
факторами по сравнению с чистым доходом. Другая часть налогов, таких как налог
на имущество, сбор, обслуживание и развитие инфраструктуры в городах и
регионах, налог на сбор и техническое обслуживание транспортных средств,
являются прямыми налогами, которые удерживаются из прибыли.
Таким образом, изменение чистой прибыли от
уплаты налогов складывается из суммы отклонений в результате изменения
налоговой базы и изменения ставки налога.
Таблица 5 — Анализ формирования чистой прибыли
в ООО «Рашн Бизнес Энд Трэвел Консалтинг» за 2019-2021 гг., руб.
|
Показатель |
2019 |
2020 |
2021 |
Абсолютный |
Темп % |
|
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
|
|
Прибыль (убыток) от реализации |
134 |
131 763 |
118 587 |
-15 495 |
-11,56% |
|
|
Расходы, не учитываемые при налогообложении |
168 426 |
151 133 |
136 020 |
-32 406 |
-19,24% |
|
|
Доходы, не учитываемые при |
16 614 |
12 381 |
11 143 |
-5 471 |
-32,93% |
|
|
Налогооблагаемая прибыль |
107 551 |
109 155 |
110 246 |
2 695 |
2,51% |
|
|
Налог на прибыль |
29 137 |
30 873 |
31 825 |
2 687 |
9,22% |
|
|
Прочие расходы и платежи из прибыли |
55 447 |
47 265 |
42 538 |
-12 908 |
-23,28% |
|
|
Чистая прибыль |
79 684 |
79 477 |
79 112 |
-572 |
-0,72% |
Исходя из анализа формирования чистой прибыли,
представленного в таблице 5 в ООО «Рашн Бизнес Энд Трэвел Консалтинг»
наблюдается снижение чистой прибыли на 572 руб. или на 0,72% по отношению к 2019
году.
При это налогооблагаемая прибыль увеличилась
на 2 695 руб. или на 2,51%. Но снижение чистой прибыли стало следствием
увеличения налога на прибыль на 2 687 руб. или на 9,22%.
На размер чистой прибыли влияют не только
налогооблагаемая прибыль и ставка налога на прибыль, но и доход, который
облагается специальными налоговыми ставками, кроме налога на доходы физических
лиц, и вычитается из валовой прибыли при расчете налогооблагаемой прибыли. Это
факторы второго уровня, влияющие на размер налогооблагаемой прибыли:
—
доходы, облагаемые по ставкам, отличным от налога
на прибыль;
—
размер отчислений в резервный фонд;
—
размер льготируемых отчислений из прибыли.
Основная задача
анализа распределения и использования прибыли — выявить тенденции и пропорции,
которые сложились в распределении прибыли за отчетный год по сравнению с
предыдущим годом. По результатам анализа даются рекомендации по изменению
пропорций в распределении прибыли и по более рациональному ее использованию. В
процессе анализа распределения прибыли изучается формирование налогооблагаемого
дохода, уровень и динамика отчислений из прибыли в бюджет. При распределении
прибыли при определении основных направлений ее использования в первую очередь
учитываются рыночные условия, которые могут диктовать необходимость
значительного расширения и обновления производственного потенциала компании.
В таблице 6
представлена структура распределения чистой прибыли в ООО
«Рашн Бизнес Энд Трэвел Консалтинг» за 2019-2021 годы.
Таблица 6 — Структура распределения чистой
прибыли в ООО «Рашн Бизнес Энд Трэвел Консалтинг» за 2019-2021 годы, руб.
|
Показатель |
2019 |
2020 |
2021 |
Абсолютный |
Темп % |
|
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
|
|
Чистая прибыль |
79 684 |
79 477 |
79 112 |
— 572 |
— 0,72% |
|
|
Использовано |
||||||
|
фонда |
55 779 |
55 634 |
55 378 |
— 401 |
— 0,72% |
|
|
фонда |
23 905 |
23 843 |
23 733 |
— 172 |
— 0,72% |
ООО «Рашн Бизнес Энд Трэвел Консалтинг»
осуществляет распределение, и использование чистой прибыли по следующим
направлениям:
—
резервирование ее части в соответствии с
законодательством и уставом организации;
—
накопление для финансирования инвестиций в основной
капитал, направляемых в соответствии с законодательством, в том числе на
следующие цели:
—
приобретение и (или) создание объектов
нематериальных активов, а также их улучшение;
—
погашение ссуд, займов и кредитов банков;
—
покрытие убытков прошлых лет;
—
пополнение оборотных средств и др.
В целом следует отметить тенденцию к снижению
чистой прибыли, что свидетельствует о неточной сформированной стратегии
компании, а также негативных факторах внешней среды: снижение покупательской
способности, закрытые границы, увеличение курса валюты и т.д. Исходя из
проведенного анализа в следующей главе будут предложены мероприятия, по решению
выявленных проблем.
Выводы по второй главе
При написании второй главы был проведен анализ
стратегии развития туристической компании. В качестве объекта выступило Общество
с ограниченной ответственностью «Рашн Бизнес Энд Трэвел Консалтинг»,
расположенное по адресу, г. Москва, улица Неглинная, дом 8/10, строение 1.
Компания развивается в сфере международного и
внутреннего туризма, а также предлагает отдых в санаториях, пансионатах, домах
отдыха; организует корпоративный и детский отдых.
Анализ внешней среды показал, что у компании
имеются все ресурсы для поддержания конкурентоспособности, но при условии тщательной проработки стратегического плана и переориентации
на рынок внутреннего туризма. Анализ рисков показал, что у туристической
компании преимущественно наблюдаются риски, связанные с
потерей качества услуг, отраслевыми, экономическими и потребителями
туристических услуг.
Также был проведен анализ экономических
показателей деятельности туристической компании, который показал, что сегодня
компания имеет неустойчивое положение, вызванное нестабильной экономической и
политической ситуацией (введенные санкции, коронавирусные ограничения и т.д.).
Так в 2021 году компания получила 79 112 рублей чистой прибыли, что на
0,72% ниже, чем в предыдущие периоды. И на всем промежутке исследования
экономические показатели деятельности компании имеют тенденцию к снижению.
ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СТРАТЕГИИ И РАЗВИТИЮ ООО «РАШН БИЗНЕС ЭНД ТРЭВЕЛ КОНСАЛТИНГ»
3.1 Разработка стратегии развития ООО «Рашн бизнес энд трэвел консалтинг»
Стратегия развития – это определение общего
направления действий по достижению целей предприятия, сосредоточенных на
улучшении показателей экономического роста и эффективности деятельности.
При разработке стратегии развития предприятия
необходимо учитывать ряд принципов, которые представляют собой базис для
политики управления предприятием. Далее рассмотрим предполагаемые принципы:
1) принцип разработки стратегии на основе
научно-аналитического предвидения. Принцип основан на потребности в проведении
анализа деятельности организации, комплексного изучения ситуации на рынке, на
котором функционирует организация и ее динамики. После проведения оценки
производится прогноз, и разрабатываются возможные сценария развития
деятельности организации в перспективе;
2) принцип согласованности внешних и
внутренних факторов развития организации. Принятое стратегическое решение,
основанное на влиянии только внешних или только внутренних факторов, влечет за
собой несогласованность действий для улучшения позиции организации на рынке,
что в свою очередь, может вести к ошибочному типу развития;
3) принцип соответствия стратегии и тактики
управления организацией. Данный принцип является определенной аксиомой в
управлении компании, потому что для обеспечения успешной деятельности
организации необходима стратегия поведения предприятия на рынке, подкрепленная
эффективной тактикой. Взаимосвязь данных понятий заключаются в учете реальных
возможностей решения тактических задач;
4) принцип приоритета человеческого фактора.
Подчеркивается важность делегирования права принятия управленческих решений на
вверенном для 16 конкретного сотрудника участке. Причина кроется в том, что без
понимания важности восприятия стратегии и тактики, как руководства к действию
ее сотрудниками, невозможно полноценного развития организации;
5) принцип согласованности в организованности
стратегического учета и контроля. Состоит в важности понимания сотрудниками
задач, которые должны состоять из четко сформулированных стратегий организации.
Проблема в непонимании стоящих перед персоналом задач приводит к неоднозначным
трактовкам смысла;
6) принцип соответствия стратегии и
располагаемыми ресурсами организации. Согласованность в обеспеченности
ресурсами предприятия и стратегией является основой для успеха реализации
стратегии развития;
7) принцип соответствия стратегии организации
имеющимся технологиям.
В процессе планирования стратегии развития
компании важно решить такие задачи, как:
1) разработать долгосрочные цели;
2) разработав цели, определить комплекс
действий;
3) определив комплекс действий, приступить к
реализации плана.
Сегодня в компании наблюдается уменьшение
прибыли, что связано со снижением количества проданных туров. В первую очередь
решение данной проблемы может быть достигнуто за счет переориентации
направлений деятельности. В частности, компании необходимо более активно
развивать внутренний туризм, который в условиях санкций, коронавирусных
ограничений и неблагоприятной политической ситуации является приоритетным в
выборе отдыха россиян.
Также решить данную проблему можно за счет
корректировки рекламной стратегии, которая представлена в таблице 7
Таблица 7 — Стратегия развития ООО «Рашн бизнес энд трэвел консалтинг»
|
Направления развития |
Выявление и оценка |
Мероприятия по |
|
Улучшить уже существующий сайт компании |
1. Неэффективный дизайн, концепция, топология. 2. Неправильный выбор исполнителя. 3. Потеря интереса компании к web-ресурсу и его 4. Неверная поставка целевых задач или отсутствие |
1. Провести оценку целевой аудитории и определить их 2. Выбрать проверенную компанию, занимающую 3. Важно понимать ценность и значимость данного 4. Назначить одно ответственное лицо компании, |
|
Развить социальные сети |
1. Угроза нарушения конфиденциальности и потери 2. Неэффективность инвестиций в SMM как в рекламный 3. Высокие затраты на привлечение новых клиентов. |
1. Решение проблемы нарушения конфиденциальности и 2. Риск потери вложений для туристической компании 3. Риск затрат на привлечение новых клиентов также |
|
Разработать мобильное приложение |
1. Неправильный выбор исполнителя. 2. Выход за рамки намеченных сроков. 3. Создание продукта, который не понравится 4. Получение отказа от торговых площадок. |
1. Выбрать проверенную компанию, занимающую 2. В договорном порядке оговорить сроки разработки и 3. Важно проанализировать целевую аудиторию и 4. Важно предусмотреть возможность отказа от |
Рассмотрим более подробно предложенные
мероприятия.
1. Модернизация действующего сайта. При модернизации
сайта важно учитывать правила, которые должен соблюдать любой коммерческий ресурс,
предлагающий услуги. Так важно обратить внимание на следующие моменты:
1. Уникальное торговое предложение (УТП) на первом
экране. Заинтересовать пользователя нужно сразу, иначе он быстро уйдет, поэтому
на главную страницу рекомендуется выносить уникальное торговое предложение – то
самое, которое выделяет компанию среди конкурентов.
2. Мобильная версия. Поисковые системы активно
переходят на режим mobile first, да и люди все чаще ищут услуги с портативного устройства.
Следовательно, сайт должен быть адаптирован под мобильные устройства.
I. Разработка блока «Преимущества». Особенности
бизнеса, которые не влезли в короткое УТП, должны размещаться в отдельном блоке
на главной странице или в соответствующей вкладке меню.
II. Разработка блока «Ответы на вопросы». Сайт
должен удовлетворять любопытство пользователя и отвечать на все вопросы, которые
он может себе задать. Где расположена туристическая фирма, как до нее добраться,
какие услуги предлагаются – информация должна быть как можно более подробной.
К продвижению сайта компании стоит переходить,
когда предыдущие шаги завершены. Грамотное SEO-продвижение всегда начинается со
сбора полного и точного семантического ядра. Начальный сбор семантики может происходить
как вручную, так и автоматически, но после этого она обязательно очищается от лишних
запросов, разбивается на группы. От содержания и расположения этих групп во многом
зависит, какой окажется итоговая структура сайта.
Интересной особенностью сайта, которая будет привлекать
читателей может стать блог. Обилие информационных статей – хороший поведенческий
фактор и отличный способ увеличить количество страниц. Тексты должны быть качественными:
уникальными, интересными, легко читаемыми. Их цель – не продать, а повысить заинтересованность
пользователя. Анонсировать выход новых текстов можно в блоке новостей на сайте,
в социальных сетях, в e-mail-рассылке.
2.Развитие социальных сетей.
Если сравнивать использование социальных медиа
с традиционной рекламой (баннерной, радио или печатных СМИ), можно выделить ряд
преимуществ продвижения:
—
невысокая стоимость рекламной кампании (цена за один
контакт стоит в два раза дешевле традиционной рекламы, при этом каждый контакт представляет
собой реальную ценность);
—
более широкий и точный охват целевой аудитории. Более
того, социальные сети по своей популярности превосходят все традиционные ресурсы.
При этом аудитория социальных сетей увеличивается ежедневно;
—
возможность получать быструю обратную связь от клиентов
и оперативно реагировать на нее;
—
повышение лояльности покупателей вследствие «очеловечивания»
бренда компании. Реклама в социальных сетях не столь явная, она не рассматривается
пользователями как навязываемая, скорее сообщение воспринимается как рекомендации
знакомых, как мнение интересных людей лидеров сообществ, что вызывает большее доверие.
Есть и еще один значительный плюс – социальные
медиа не подвержены кризису и влиянию каких-либо внешних факторов, они не зависят
от политической и экономической обстановки в стране или регионе. Единственная опасность,
которой они могут подвергаться – это падение посещаемости, но в этом случае можно
перейти на более востребованную пользователями платформу.
3.Разработка мобильного
приложения, созданного на платформах iOS и Android. Это позволит туристической компании
предоставлять информацию о своих услугах на большинстве современных устройств, а
также привлечет новых клиентов. Кроме того, ООО «Рашн бизнес энд трэвел консалтинг»
получит следующие преимущества:
—
доступ к широкой и платежеспособной аудитории. Через
мобильное приложение будет получен доступ к самой платежеспособной и активной аудитории
– пользователям смартфонов и планшетов – это уникальный канал коммуникации с клиентом;
—
поток новых клиентов. Благодаря уникальному мобильному
сервису турфирма привлечет внимание пользователей смартфонов и планшетов, и получит
постоянно растущий поток новых клиентов;
—
общение с клиентом 24 часа в сутки 7 дней в неделю.
Так у компании будет доступ к смартфону или планшету каждого клиента и возможность
отправлять неограниченное количество PUSH-уведомлений: новости, события, изменения
в полетном расписании, бонусы, скидки и т. Д.;
—
эффективность бизнеса. ООО «Рашн бизнес энд трэвел консалтинг» получит современный автоматизированный инструмент для удаленной работы
с клиентом, а клиенты – простой и удобный сервис доступа к контактам и услугам компании;
—
рост продаж. Используя форму для онлайн бронирования
или заказа обратной связи, турфирма может продавать услуги прямо на смартфоне или
планшете клиента, поощряя повторные посещения и заказ дополнительных услуг;
—
лояльность со стороны клиентов. Мобильное приложение
– показатель солидности, стабильности и высокой прибыльности компании. ООО «Рашн бизнес энд трэвел консалтинг» значительно повысит узнаваемость бренда и лояльность к нему клиентов.[35]
Разработка мобильного приложения выгодна как для
ООО «Рашн бизнес энд трэвел консалтинг», так и для его клиентов. Однако лучше всего доверить разработку профессиональной
компании в данной сфере, поскольку создание современного мобильного приложения требует
усилий не только менеджеров и маркетологов, но и программистов, дизайнеров и других
специалистов, знакомых со спецификой рынка и потребностями клиентов.
Таким образом, новая стратегия
деятельности ООО «Рашн бизнес энд трэвел консалтинг» должна быть направлена,
во-первых, на снижение экономических рисков, а во-вторых, на привлечение новых клиентов,
соответственно на увеличение прибыли. Для этого необходимо проделать колоссальную
работу в короткие сроки при этом, не забывая о текущих задачах.
3.2 Оценка
эффективности предложенных мероприятий
Первоначально для определения
экономической эффективности от предложенных мероприятий необходимо рассчитать затраты
на их реализацию.
В таблице 8 представлена
смета расходов по созданию и технической поддержке сайта и мобильного приложения
для ООО «Рашн бизнес энд трэвел консалтинг».
Таблица 8 – Смета расходов по созданию и технической поддержке сайта
и мобильного приложения для ООО «Рашн
бизнес энд трэвел консалтинг»
|
Этап № |
Наименование работ |
Сумма тыс.руб. |
|
Разработка сайта |
||
|
1 |
Разработка технического задания |
4000 |
|
2 |
Создание дизайн-макета сайта |
8000 |
|
3 |
Вёрстка и программирование |
8000 |
|
4 |
Наполнение сайта |
3000 |
|
5 |
Прогон по каталогу сайта |
2000 |
|
6 |
Запуск сайта |
3000 |
|
7 |
Тестирование сайта |
2000 |
|
8 |
Техническое обслуживание сайта |
24.000 |
|
9 |
Итого, руб. в год: |
54.000 |
|
Разработка |
||
|
1 |
Разработка проекта мобильного приложения в соответствии |
15.000 |
|
2 |
Разработка индивидуального дизайна (2 макета на выбор) |
20.000 |
|
3 |
Непосредственное программирование мобильного приложения |
25.000 |
|
4 |
Наполнение мобильного приложения предоставленной информацией |
5000 |
|
5 |
Публикация приложения в App Store и Google Play |
15.000 |
|
6 |
Регулярное обновление информации |
15.000 |
|
7 |
Контроль качества контента |
10.000 |
|
8 |
Настройка отправки PUSH сообщений постоянным и потенциальным |
15.000 |
|
9 |
Итого, руб. в год: |
120.000 |
Так как туристическая
компания заботится о своем имидже и репутации, было принято решение о необходимости
заказа дополнительного пакета услуг (таблица 9).
Таблица 9 – Смета расходов на дополнительные сервисы для мобильного
приложения для ООО «Рашн бизнес энд
трэвел консалтинг»
|
Этап № |
Наименование работ |
Сумма тыс.руб. |
|
1 |
Разработка профессиональной Lаnding page |
5000 |
|
2 |
Создание презентационного видеоролика |
10.000 |
|
3 |
Настройка паркинговой странички в Wi-Fi сети компании |
15.000 |
|
4 |
Внедрение специального модуля для проведения конференций |
10.000 |
|
5 |
Итого, руб. в год: |
40.000 |
Модернизация сайта и разработка
мобильного приложения не означают мгновенного потока клиентов, который выведет финансовые
показатели компании на качественно новый уровень. Мобильное приложение, как и веб-сайт,
нуждаются в продвижении. В данном случае также целесообразно делегировать данные
полномочия компании KITAPP, имеющих опыт и знающие специфику работы в данном
направлении.
Таблица 10 – Итоговые
затраты на разработку и техническую поддержку сайта и мобильного приложения для
ООО «Рашн бизнес энд трэвел консалтинг»
|
Наименование |
Сумма (год),тыс. руб. |
|
Модернизация сайта |
30.000 |
|
Техническое обслуживание сайта |
24.000 |
|
Разработка мобильного приложения |
120.000 |
|
Ежегодное обслуживание приложения |
10.000 |
|
Покупка дополнительного пакета услуг |
40.000 |
|
Итого |
224.000 |
Таким образом, ООО «Рашн бизнес энд трэвел консалтинг» потребуется 224 тысячи рублей для разработки и
обслуживания собственного сайта и мобильного приложения. С учетом финансовых сложностей
в туристической компании на продвижение социальных сетей допустимо заложить не более
100 000 рублей на начальном этапе с последующим увеличением расходов. При этом социальные
сети также можно использовать для продвижения сайта и мобильного приложения и наоборот,
интегрировав социальные сети в сайт и приложение.
Таким образом, ООО «Рашн бизнес энд трэвел консалтинг» в рамках
новой рекламной стратегии потребуется 324 тысячи рублей.
Далее необходимо определить
экономическую эффективность предложенного мероприятия через соотношение двух составляющих
– затрат на внедрение предложений и выгод от этих мероприятий. Для учредителей важным
фактором так же является общий объем и срок окупаемости инвестиций в предлагаемые
мероприятия.
Важно подчеркнуть, что учет эффективности разработанного
мобильного приложения необходимо проводить при появлении первых результатов и реальной
возможности оценить и экономически проанализировать влияние предложенных мероприятий
на развитие продаж.
Первоначально следует определить рентабельность
разработки и внедрения мобильного приложения по следующей формуле:
, (1)
где Пп – планируемая прибыль от внедрения маркетинговой
стратегии;
Дп – планируемый доход от маркетинговой стратегии;
НА – норматив амортизации по капитальным вложениям,
необходимым для внедрения маркетинговой стратегии;
К – капитальные вложения, необходимые для внедрения
маркетинговой стратегии;
Вп – все текущие расходы, на внедрение маркетинговой
стратегии.
При расчете за показатель планируемого дохода возьмем
данные за 2021 год – 79 112 руб.
Далее необходимо определить норму амортизации –
определенную долю стоимости основных средств предприятия, которая выражена в процентном
отношении от годовой амортизации к первоначальной цене основной части фондов. Для
расчета данного показателя используется следующая формула:
, (2)
где НА – амортизационная норма;
ФП – первоначальная стоимость основных фондов,
руб.;
Т – нормативный срок службы данного вида основных
фондов, лет.
К основным фондам в данном случае следует отнести
разработку сайта и мобильного приложения. В среднем срок службы составляет 5 лет
без необходимости обновлений и корректировок.
Отсюда следует, что норма амортизации составит:
Учитывая дополнительные затраты на все предложенные
мероприятия, можно определить предполагаемую прибыль:
ПП = 79 112 – (20% * 324 000) = 14 312 руб.
Для определения экономической эффективности от
внедрения мобильного приложения следует использовать следующую формулу:
, (3)
Где: Эф – экономическая эффективность предложенных
мероприятий;
З – затраты, связанные с введением предложенных
мероприятий, руб.;
Пр – прибыль предприятия за текущий год, руб.
Так, экономическая эффективность предложенных мероприятий
в первый год после реализации мероприятий составит:
Расчет окупаемости предложенных мероприятий
осуществляется по следующей формуле:
(4)
где В — время окупаемости затрат на реализацию
предложенных мероприятий за счет вызванного ими прироста прибыли, годы;
Зр — затраты на реализацию мероприятий, руб.;
Э — экономический эффект от внедрения
мероприятий, руб.
Таким, образом расчет окупаемости
рассчитывается по формуле (4):
324 000/79 112 = 4,09
Стратегия развития –
это долгосрочное качественно определенное направление развития организации,
касающееся сферы деятельности организации, средств и форм ее деятельности,
системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в
окружающей среде, приводящее организацию к целям. Исходя из этого определения
можно сделать выводы, что стратегическое развитие – это четкий план действий,
которые направлен на развитие организации и получение максимальной прибыли.
В конце проделанной
работы должно получиться:
1.
Устранение недочетов в
ведении бухгалтерского учета.
2.
Полностью функционирующий
сайт с поисковыми модулями, онлайн-консультантом и возможностью приобрести тур
или туристическую услугу в режиме онлайн.
3.
Странички в социальных
сетях: Instagram и Вконтакте. По истечению двух месяцев на обеих страничках
должно быть минимум 5000 подписчиков.
4.
Разработанное мобильное
приложение, за счет которого компания получит следующие возможности: доступ к
широкой аудитории, современный инструмент для удаленной работы с потенциальным
клиентом, поток новых клиентов, возможность оставаться на связи круглосуточно,
рост продаж и поддержание своего бренда.
Таким образом, можно подчеркнуть, что предложенные
мероприятия являются эффективными с точки зрения финансовых затрат и полученной
экономической выгоды.
Выводы по третьей главе
При написании третьей глав были предложены
мероприятия, направленные совершенствование стратегии развития туристической
компании.
В рамках новой стратегии туристической
компании следует в качестве основного направления выбрать внутренний туризм,
увеличить количество постоянных клиентов, а также снизить экономические риски.
Для решения основных задач очень важно иметь правильно сформированную рекламную
стратегию.
В свою очередь
клиенты туристической компании также получат ряд преимуществ: возможность
получения актуальной и свежей информации о работе компании в мобильном
устройстве, всплывающие уведомления о проводимых акциях и новых событиях,
возможность быстрой связи с администратором, возможность приобрести услугу по
лучше цене и получить дополнительную скидку на последующие покупки и т.д.
Проведя оценку
затрат, необходимых для реализации разработанной маркетинговой стратегии, было
определено, что ООО «Рашн Бизнес Энд Трэвел Консалтинг» потребуется 324.000 тыс. руб. на реализацию
данного проекта при сотрудничестве с компанией KITAPP – специалисте в
сфере разработки и продвижении сайтов и мобильных приложений. Также была
проведена оценка экономической эффективности, которая показала, что данный
проект является рентабельным, поскольку экономическая эффективность составляет
0,24%, срок окупаемости проекта – 4 года при текущих экономических показателях
деятельности компании.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Сегодня туризм
превратился в отрасль международного значения, поскольку по доходам он занимает
третье место среди основных экспортных секторов экономики, сразу после
нефтедобычи и автомобильной промышленности. Благодаря туризму люди могут изучит
культуры различных стран их идеологию и мировоззрение. Узнавать всё время новое
всегда приятно, а помогают в этом туристические компании.
Существует большое
разнообразие туристических организаций, существуют крупные компания которые
давно зарекомендовали себя на рынке, но на ряду с ними существуют и
малоизвестные организации. У них достаточно больший шанс быть актуальными при
правильном анализе ситуации и правильной разработке стратегического развития
можно добиться больших успехов.
В процессе
исследования был проведен анализ деятельности ООО «Рашн Бизнес
Энд Трэвел Консалтинг» – туристической компании, работающей на рынке с 2007
года. Анализ финансовой деятельности показал, что сегодня компания имеет
неустойчивое положение, вызванное нестабильной экономической и политической
ситуацией (введенные санкции, коронавирусные ограничения и т.д.). Так в 2021
году компания получила 79 112 рублей чистой прибыли, что на 0,72% ниже,
чем в предыдущие периоды. И на всем промежутке исследования экономические
показатели деятельности компании имеют тенденцию к снижению.
Анализ внутренней среды показал, что у
компании имеются все условия и возможности для продолжения своей деятельности,
но с переориентацией на внутренний туризм. Также анализ показа, что среди
ключевых проблем было выявлено отсутствие четкой стратегии дальнейшего
развития.
В рамках новой стратегии туристической
компании следует в качестве основного направления выбрать внутренний туризм,
увеличить количество постоянных клиентов, а также снизить экономические риски.
Для решения основных задач очень важно иметь правильно сформированную рекламную
стратегию.
В свою очередь
клиенты туристической компании также получат ряд преимуществ: возможность
получения актуальной и свежей информации о работе компании в мобильном
устройстве, всплывающие уведомления о проводимых акциях и новых событиях, возможность
быстрой связи с администратором, возможность приобрести услугу по лучше цене и
получить дополнительную скидку на последующие покупки и т.д.
Проведя оценку
затрат, необходимых для реализации разработанной маркетинговой стратегии, было
определено, что ООО «Рашн Бизнес Энд Трэвел Консалтинг» потребуется 324.000 тыс. руб. на реализацию
данного проекта при сотрудничестве с компанией KITAPP – специалисте в
сфере разработки и продвижении сайтов и мобильных приложений. Также была
проведена оценка экономической эффективности, которая показала, что данный
проект является рентабельным, поскольку экономическая эффективность составляет
0,24%, срок окупаемости проекта – 4 года при текущих экономических показателях
деятельности компании.
Таким образом цели и
задачи исследования достигнуты.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1.
Трудовой
кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 № 197-ФЗ (ред. от 01.04.2020) //
Собрание законодательства РФ. – 07.01.2002. – № 1 (ч. 1). – Ст. 3.
2.
Федеральный
закон «О техническом регулировании» от 27.12.2002 N 184-ФЗ (в ред. от
02.07.2021 N 351-ФЗ) // Российская газета – №0(2551) – 29.12.2002
3.
Федеральный
закон «Об обеспечении единства измерений» от 26.06.2008 N 102-ФЗ (в ред. от
11.06.2021 N 170-ФЗ) // Российская газета – №0(119) – 28.06.2008
4.
Федеральный
закон «О стандартизации в Российской Федерации» от 29.06.2015 N 162-ФЗ (в ред.
от 30.12.2021 N 523-ФЗ) // Российская газета – №0 (2511) – 30.06.2015
5.
Закон РФ
от 07.02.1992 N 2300-1 (ред. от 11.06.2021) «О защите прав потребителей»//
Российская газета – №0 (1446) – 09.02.1992
6.
Постановление
Правительства РФ от 31.03.2021 N 376 (ред. от 25.12.2021) «О внесении изменений
в государственную программу Российской Федерации «Экономическое развитие и
инновационная экономика»
7.
Авдийский
В.И., Безденежных В.М. Экономическая безопасность современной России:
риск-ориентированный подход к ее обеспечению/В.И. Авдинский, В.М. Безденежных
// Экономика. Налоги. Право. — 2016. — № 3. — с. 6-13.
8.
Алексеева
М.М. Планирование деятельности фирмы/М.М. Алексеева. – М.: Финансы и
статистика, 2015. – 305 с.
9.
Ансофф И.
Стратегическое управление / И. Ансофф, пер. с англ. Л.И. Евенко – М. Экономика,
2020. – 303 с.
10. Белорусова Н.Л., Резкин П.Е.
Концепция комплексной учетно-информационной системы обеспечения экономической
безопасности организации/Н.Л. Белорусова, И.Е. Резкин // Вестник Полоцкого
государственного университета. Серия D, Экономические и юридические науки:
научно-теоретический журнал. — 2019. — № 6. — с. 30-34.
11. Бурцев Ю.А., Романченко Л.Н. Процесс
обеспечения экономической безопасности предприятия/Ю.А. Бурцев, Л.Н. Романченко
// Успехи современной науки и образования. — 2017. — № 4. — с. 72-75.
12. Виханский О.С. Организация управления
в государственном секторе и фирмах Японии: дис. … канд. экон. наук / О.С.
Виханский. – М., 2020. – 350 с.
13. Ворона-Сливинская Л. Г., Кузьмина
С.Н. Риск-ориентированный подход в обеспечении экономической безопасности
предприятия/Л.Г. Ворона-Сливинская, С.Н. Кузьмина // Экономика и
предпринимательство. — 2017. — №7. — с. 1035-1039.
14. Глотова И.И., Томилина Е.П. Угрозы
экономической безопасности и направления их нейтрализации в системе
экономической безопасности предприятия/И.И. Глотова, Е.П. Томилина // Экономическая
безопасность. — 2021. — с. 29-33.
15. Голубков Е.П. Стратегический
менеджмент/ Е.П. Голубков. – Люберцы: Юрайт, 2020. – 290 c.
16. Егоршин А.П. Стратегический
менеджмент / А.П. Егоршин, И.В. Гуськова. – М.: Инфра-М, 2019. – 240 c.
17. Жердева И.В., Симоненко Н.Н. Принципы
разработки и принятия решений по стратегии бизнеса // Научный альманах. – 2015.
– № 5. – С. 25 – 32
18. Зубкова А.Г. Стратегический
менеджмент/ А.Г. Зубкова. – М.: Academia, 2019. – 576 c.
19. Калашникова И.А. Организация
инновационного проектного управления на предприятии / И.А. Калашникова //
Теория и практика организации промышленного производства. Эффективность
организации и управления промышленными предприятиями: проблемы и пути решения:
материалы Межд. научн. -практ. конф. – Воронеж: ФГБОУ ВО Воронежский
государственный технический университет, 2017. – 199 с.
20. Кингснорт
С. Стратегия цифрового маркетинга. Интегрированный подход к
онлайн-маркетингу. Руководство / С. Кингснорт. –М.: Олимп-Бизнес, 2020. – 416 с.
21. Киселева И.А. Экономическая
безопасность предприятия/И.А. Киселева // Бизнес. Образование. Право. — 2017. —
№ 4. — с. 33-37.
22. Клейнер Г.Б. Предприятие в
нестабильной экономической среде. Риски, стратегии, безопасность/ Г.Б. Клейнер,
В.Л. Тамбовцев, Р.М. Качалов. -М.: Экономика 2021. – 288 с.
23. Колгушкина А. М. Методика
предпланового маркетингового исследования рынка сбыта бытовых услуг.
Практический маркетинг. / А. М. Колгушкина – М.: Высшее образование, 2017. – 56
с.
24. Кузнецов Б.Т. Стратегический менеджмент/
Б.Т. Кузнецов. – М.: Юнити, 2015. – 623 c.
25. Лапыгин Ю.Н. Стратегический
менеджмент/ Ю.Н. Лапыгин. – М.: Инфра-М, 2020. – 400 c.
26. Матвеев А. В. Интернет — маркетинг /
А. В. Матвеев. – М., 2019. – 54 с.
27. Наумова О.А., Тюгин М.А. Методика
мониторинга финансовой безопасности экономического субъекта на основе оценки
риска наступления финансовых угроз/О.А. Наумова, М.А. Тюгин // Вектор науки
Тольяттинского государственного университета. Серия: Экономика и управление. — 2019.
— № 2. — с. 34-41.
28. Носова С.С. Стратегический менеджмент
/ С.С. Носова. – М.: Русайнс, 2019. – 176 c.
29. Попов С.А. Стратегическое управление/С.А.
Попов. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 74 с.
30. Портер Е. М. Конкурентная стратегия:
Методика анализа отраслей и конкурентов/ М. Е. Портер; Пер. с англ. — М.:
Альпина Бизнес. Букс, 2021. — 454 с.
31. Радюкова Я.Ю., Колесниченко Е.А.
Методика оценки уровня экономической безопасности хозяйственной подсистемы в
условиях усиления воздействия внешних детерминантов/Я.Ю. Радюкова, Е.А. Колесниченко
// Регион: системы, экономика, управление. — 2020. — № 2. — с. 79-86.
32. Рамперсад Х. Универсальная система
показателей: как достигать результатов сохраняя целостность / Х. Рамперсад, пер
с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2016. – 352 с.
33. Савкина Р.В., Мальцева Е.Г.
Особенности стратегического планирования в условиях кризиса /Р.В. Савкина, Е.Г.
Мальцева// Научный альманах. 2020. С. 301-307
34. Сазонов А.А., Болквадзе И.Р.
Исследование современных методов стратегического управления предприятием на
основе финансового анализа //А.А Сазонова, И.Р. Болквадзе / Новая наука: Опыт,
традиции, инновации. – 2016. – № 12-1. – С. 163 – 165.
35. Спирина А. М. Характеристика
теоретических подходов к стратегическому планированию на предприятии //А.М.
Спирина/ Молодой ученый. — 2019. — №1. Т.1. — С. 144-150.
36. Сопко В.В., Стеценко И.В. Проблемы
анализа экономической безопасности предприятия/В.В. Сопко // Экономика и
управление: анализ тенденций и перспектив развития. — 2020. — № 16. – С. 12-16
37. Стратегическое управление: сокр. пер.
с англ. / И. Ансофф; науч. ред., авт. предисл. Л.И. Евенко. – М.: Экономика, 2019.
– 519 с.
38. Тихомиров В.П. Маркетинг в социальных
медиа. Интернет-маркетинг коммуникации/ В.П. Тихомиров. – СПб.: Питер, 2015. – 288
c.
39. Троенко В. О. Разработка стратегии развития
организации / В. О. Троенко // Молодой ученый. – 2020. – № 41 (279). – С.
204-207.
40. Чандлер Д. Стратегия и структура:
Главы в истории Чандлер промышленных предприятий / Д. Чандлер. – 2019. – 150 с.
41. Чумакова М. В. Современное состояние
процессов планирования на предприятии //М.В. Чумакова/ Молодой ученый. — 2019.
— №20. — С. 451-457
42. Экономическая стратегия фирм / А.П.
Градов и др.; под ред. А.П. Градова. – СПб.: Спец. лит., 2020. – 410 с.
43. Компания APPS4B / Официальный сайт/Электронный ресурс. Режим доступа: https://apps4business.ru/services/oteli/
44. Компания GuestBox / Официальный
сайт/Электронный ресурс. Режим доступа
https://guestbox.ru/implementation
45. Компания KITAPP / Официальный сайт/ Электронный ресурс. Режим доступа:
https://kitapp.pro/stoimost-mobilnyh-prilozhenij/
46. ООО «Рашн Бизнес Энд Трэвел
Консалтинг» – финансовая отчетность/Электронный ресурс. Режим доступа: https://www.audit-it.ru/buh_otchet/7701738335_ooo-rashn-biznes-end-trevel-konsalting
47. ООО «Рашн Бизнес Энд Трэвел
Консалтинг»/Электронный ресурс. Режим доступа: https://www.rusprofile.ru/id/489360
48. Социальные сети в 2021 году:
глобальное исследование/ Официальный сайт Web Canape/ Электронный ресурс. Режим
доступа: https://www.web-canape.ru/business/internet-i-socseti-v-rossii-v-2021-godu-vsya-statistika/
ПРИЛОЖЕНИЕ
1
Отчет о финансовых результатах
|
Наименование |
Код |
2018 |
2019 |
2020 |
|
Выручка |
2110 |
1409937 |
1277596 |
1149836 |
|
Себестоимость |
2120 |
1107428 |
994699 |
895229 |
|
Валовая прибыль |
2100 |
302508 |
282896 |
254607 |
|
Коммерческие |
2210 |
14070 |
15842 |
16458 |
|
Управленческие |
2220 |
154356 |
135291 |
121762 |
|
Прибыль (убыток) |
2200 |
134082 |
131763 |
118587 |
|
Доходы от участия |
2310 |
10800 |
0 |
0 |
|
Проценты к |
2320 |
12456 |
12335 |
11102 |
|
Проценты к уплате |
2330 |
154 |
60 |
54 |
|
Прочие доходы |
2340 |
5814 |
12381 |
11143 |
|
Прочие расходы |
2350 |
55447 |
47265 |
42538 |
|
Прибыль |
2300 |
107551 |
109155 |
110246 |
|
Текущий налог на |
2410 |
29137 |
30873 |
31825 |
|
Изменение отложенных |
2430 |
52 |
714 |
812 |
|
Изменение |
2450 |
1219 |
1910 |
1981 |
|
Чистая прибыль |
2400 |
79684 |
79477 |
79112 |
Для корабля, у которого нет курса,
ни один ветер не будет попутным.
Древнеримский философ
и государственный деятель Сенека
С чего начать разработку стратегического плана?
Какие разделы обязательно должны присутствовать в стратегическом плане?
Какими методами проверить корректность стратегического плана развития?
Как проанализировать внешний и внутренний контекст организации?
Как сформулировать миссию и разработать стратегии развития организации?
Как разработать бизнес-план развития организации?
Как обеспечить выполнение стратегического плана развития?
Как обеспечить взаимосвязь между стратегиями, бизнес-планами развития и бюджетами организации?
Компания, не имеющая стратегических целей развития и конкретных планов по их достижению, обречена следовать за текущими событиями с весьма туманными перспективами на будущее. Но разработка корректного стратегического плана развития требует от менеджмента высоких компетенций и навыков, поскольку он предполагает не столько расчет показателей хозяйственной деятельности, сколько прогноз динамики бизнеса с учетом рисков и возможностей, связанных как с внешним, так и с внутренним контекстом организации.
Нередко можно встретить мнение, что стратегическое планирование нужно большим компаниям, которые уже заявили о себе как лидеры своего сегмента рынка и с уверенностью смотрят в будущее.
Но, во-первых, любая компания имеет конкретную цель своей деятельности и хотя бы приблизительный бизнес-план. А это уже и есть элементы стратегического планирования.
Во-вторых, даже начинающие предприниматели оценивают емкость рынка, на котором они собираются работать, конкурентную среду и свои возможности по входу на этот рынок. То есть они занимаются стратегическим анализом, который также является одной из составляющих стратегического планирования.
Другими словами, большинство небольших и средних компаний по факту также используют стратегическое планирование, но, в отличие от крупных игроков на рынке, делают это несистемно и не в полном объеме.
Да и в крупных компаниях случается, что разработанные с большими затратами времени и сил стратегические планы развития так и остаются только планами. К этому может привести множество внешних и внутренних факторов, самые распространенные из них — отсутствие целостности в методике планирования и нарушения взаимосвязей между стратегиями, планами развития бизнеса и бюджетами компании.
Предлагаем методику разработки наиболее эффективного стратегического плана развития и рекомендации, которые помогут избежать возможных рисков ошибочных прогнозов, расскажем о последовательности формирования стратегического плана развития, раскроем взаимосвязь контекста, целей и ресурсов компании, которая должна найти отражение в стратегическом плане развития.
Конечно, стратегические планы развития крупных, средних и небольших компаний будут отличаться в силу разницы масштабов хозяйственной деятельности, специфики бизнеса, сложности организационной структуры и бизнес-процессов.
Но в любом случае качественно разработанный стратегический план развития формируется на основе последовательно реализуемых этапов:
Анализ внешнего и внутреннего контекста организации
На результаты деятельности любой компании оказывает влияние множество различных факторов. Без понимания степени их воздействия невозможно выработать верное стратегическое направление развития компании.
Сама компания тоже влияет на внешнее окружение (контекст) — на рынок сбыта продукции, поставщиков, покупателей, партнеров, контролирующие органы и т. д.
Обратите внимание!
Насколько успешно будет реализована стратегия компании, во многом зависит от ее возможностей организовать внутреннее окружение (контекст), включающее в себя бизнес-процессы, ресурсы организации, персонал, структуру и технологии производства, а также корпоративную культуру и принципы.
Совокупность факторов внутреннего контекста компании по большому счету определяет ее конкурентоспособность.
Поэтому прежде чем разрабатывать миссию и стратегию, необходимо провести стратегический анализ внешнего и внутреннего контекста компании, результатом которого должна быть оценка рисков и возможностей конкретного предприятия в окружающей ее рыночной среде.
3 самых распространенных метода стратегического анализа:
-
SWOT-анализ;
-
построение матриц «Вероятность/Воздействие»;
-
формирование реестра рисков и возможностей.
Цель SWOT-анализа (Strength — сила, Weak — слабость, Opportunity — возможности и Threat — угрозы) — определить сильные и слабые стороны компании, установить их связи с внешними возможностями и угрозами.
По итогам анализа вырабатываются стратегии компании, направленные на использование возможностей и устранение угроз для развития.
Матрицы «Вероятность/Воздействие» строятся отдельно для позиционирования возможностей внешней среды компании и для позиционирования угроз внешней среды компании.
В каждой из матриц возможности и угрозы распределяются по вероятности их наступления и силе воздействия на компанию.
Матрицы помогают контролировать внешние факторы и разрабатывать стратегии развития бизнеса.
Формирование реестра рисков и возможностей предполагает более детальный анализ по сравнению с двумя предыдущими методами. Сначала выявляются риски и возможности как внешнего, так и внутреннего контекстов компании. Далее выявленные риски и возможности оцениваются по степени вероятности их реализации и степени влияния на бизнес компании. Затем формируется матрица рисков и возможностей, в которой отражается совокупная степень влияния оцененных рисков и возможностей («Высокая», «Средняя», «Низкая»). Заключительный этап — составление реестра рисков и возможностей. В нем фиксируются все значимые для компании риски и возможности, пути их минимизации и реализации (по сути это стратегии компании), а также ответственные (владельцы) каждого из рисков и возможностей.
Вывод
При выборе стратегии развития компании следует сделать акцент на свои сильные стороны (высокое качество продукции, сервисное обслуживание покупателей, положительная деловая репутация) для использования возможностей расширения бизнеса (увеличение продаж, выпуск нового вида продукции, предоставление дополнительных услуг покупателям).
В то же время необходимо укрепить свои слабые стороны (износ фондов, недостаточная квалификация персонала, зависимость от кредитов), чтобы минимизировать риск реализации внешних угроз (рост цен на сырье, усиление конкурентной борьбы на рынке, снижение покупательского спроса).
Разработка миссии и стратегий развития организации
Чтобы понимать, в каком направлении двигаться, развиваться, компании следует прежде всего определиться со своей миссией, т. е. главной целью своего существования.
В миссии организации обязательно отражается сфера деятельности и ее конечная цель. На основе принятой миссии разрабатываются стратегии развития компании, которые обеспечат выполнение миссии.
Стратегии развития, во-первых, должны охватывать все аспекты миссии компании, а во-вторых, не должны отклоняться от ее смысла.
Соблюдение первого условия необходимо для успешной реализации миссии компании, второго — для того, чтобы не отвлекать ресурсы и усилия компании на решение задач, не служащих выполнению миссии компании.
При разработке стратегий развития компании надо тщательно проверять их взаимосвязь с утвержденной миссией.
Поскольку стратегии развития в рамках компании носят глобальный характер и для их реализации необходимы усилия всех подразделений компании, необходимо транслировать их на стратегии отдельных подразделений, чтобы руководители и персонал каждого подразделения четко знали свои цели и задачи по выполнению общей стратегии компании.
Кроме того, разделение стратегии компании на стратегии подразделений гарантирует, что будут установлены корректные целевые показатели выполнения стратегии. Согласитесь, если в компании один на всех целевой показатель, который складывается в результате работы нескольких подразделений, по итогу невозможно понять, какое из них не выполнило свою часть работы и кто именно виноват в том, что не достигнут общий целевой показатель.
Пример такой трансляции для компании «Волга» выглядит следующим образом (рис. 2).
Формулируем стратегические цели развития компании
Однако формирование стратегического плана развития компании не ограничивается разработкой миссии и стратегий. Кроме самого направления действий (т. е. стратегии) необходимо также разработать критерии успеха (целевые показатели) и пути их достижения (бизнес-планы развития). Только в этом случае можно быть уверенным, что у компании есть четкая программа выполнения своей миссии, подкрепленная планами мероприятий и расчетом ресурсов, необходимых для их реализации.
Стратегические цели (или ключевые целевые показатели) должны быть конкретными и измеримыми, чтобы по итогам любого периода было понятно, насколько выполнена стратегия и какова динамика ее реализации.
Например, если такой целевой показатель стратегии, как увеличение объемов продаж, может выражаться в процентах прироста к объемам предыдущего периода или в конкретном суммовом выражении. А если цель — реализация какого-либо мероприятия, то в качестве показателя ее достижения должна быть указана предполагаемая дата завершения этого мероприятия.
Стратегические цели устанавливаются, как правило, на год и в последующем корректируются по фактическим результатам работы компании.
Мы рекомендуем
Используйте для визуализации показателей реализации стратегий развития карту стратегических целей, в которой указаны:
-
общие стратегии компании;
-
стратегии подразделений;
-
ключевые области реализации стратегий;
-
целевой показатель для каждой из стратегий;
-
владелец целевого показателя (подразделение, ответственное за реализацию стратегии).
Пример карты стратегических целей — в табл. 1.
Разрабатываем бизнес-план развития организации
Один из важнейших разделов стратегического развития предприятия — бизнес-план деятельности компании на прогнозируемый период.
4 ключевые функции бизнес-плана:
-
Трансформирует стратегические цели развития в показатели финансово-экономической деятельности компании на прогнозируемый период.
-
Служит источником проверки реалистичности разработанных стратегий (путем сопоставления прогнозных показателей ресурсным возможностям компании).
-
Является основой для разработки бюджетов компании в целом и ее подразделений на год.
-
Выступает в качестве ориентира для корректировки стратегий развития компании на последующие периоды.
Обычно бизнес-планы составляют на срок от трех до пяти лет, встречаются варианты и на срок до десяти лет.
Главные критерии выбора периода стратегического планирования — текущая ситуация на рынке и положение компании. Например, если рыночная ситуация достаточно устойчива и компания успешно работает на нем уже продолжительное время, она может позволить себе прогнозировать результаты на длительный срок исходя из «стратегии успеха».
Если же рынок лихорадит и компания чувствует себя недостаточно устойчиво, она вынуждена работать по «стратегии выживания», при которой долгосрочное прогнозирование нецелесообразно из-за неопределенности дальнейшего развития ситуации. В этом случае бизнес-план составляют на период от года до трех лет.
Бизнес-план компании «Волга» на трехлетний период — в табл. 2.
Как свидетельствуют данные бизнес-плана, стратегии компании и их целевые показатели реалистичны и вполне достижимы. Компания «Волга» ведет прибыльный бизнес, ее операционные доходы достаточно сбалансированы и позволяют поддерживать заданную норму рентабельности при увеличении объемов продаж.
За счет роста чистой прибыли компания также может решить проблему с высокой зависимостью от внешнего финансирования путем инвестирования получаемой прибыли в пополнение оборотных средств для ведения бизнеса.
Обеспечение взаимосвязи между стратегиями, бизнес-планами развития и бюджетами организации
В идеальном виде компания при разработке стратегического плана развития обязана обеспечить взаимосвязь между стратегиями, бизнес-планами развития и бюджетами компании и подразделений. Такая взаимосвязь гарантирует успешную реализацию стратегического плана, потому что целевые показатели стратегий компании будут привязаны к параметрам бизнес-плана развития, на основе которых планируются все бюджеты компании. Следовательно, выполнение бюджетных задач приведет и к достижению стратегических целей компании. Визуально такая взаимосвязь представлена на рис. 3.
На примере рассматриваемого нами стратегического плана развития компании «Волга» проследим, есть ли взаимосвязи между вышеуказанными планами.
Мы рекомендуем
В заключительную часть стратегического плана развития предприятия включите описание методов управления рисками, поскольку в долгосрочном планировании уровень неопределенности возрастает одновременно с увеличением горизонта планирования.
В то время как при составлении прогноза на год вполне можно добиться высокого уровня точности данных и обеспечить взаимосвязь всех элементов планирования, при разработке стратегического плана на пять лет приходится делать значительное количество допущений и предположений развития ситуации. Поэтому всем заинтересованным сторонам (собственники, руководство, менеджмент) будет совсем не лишним понимать при согласовании стратегического плана, какие риски могут помешать его реализации и что компания может предпринять для минимизации их наступления.
Вывод
Полноценный стратегический план развития предприятия включает в себя следующие разделы:
- Результаты анализа внешнего и внутреннего контекста организации на момент разработки плана.
- Описание текущей деятельности и долгосрочных задач развития организации.
- Описание миссии компании и стратегий развития.
- Функциональные стратегии подразделений компании.
- Описание проектов по развитию компании.
- Бизнес-планы реализации проектов развития.
- Описание методов управления рисками реализации стратегического плана.
Разработка стратегического плана развития — основа для выбора долгосрочных целей предприятия и путей их достижения. Стратегическое планирование помогает эффективно распределять и использовать ресурсы компании для достижения основных целей и задач по выполнению выбранной миссии.
Обратите внимание: необходимо систематически мониторить утвержденный план, чтобы он не утратил своей актуальности, и проводить ревизию стратегий предприятия, поскольку рыночная ситуация и внутренние процессы компании могут значительно меняться под воздействием факторов, которые не проявляли себя на момент разработки стратегического плана. Лучше вовремя выявить неэффективность выбранного пути, чем упорно продолжать тратить время и ресурсы компании на достижение потерявшей актуальность цели.
По сути стратегическое планирование — непрерывный процесс, в ходе которого компания должна найти кратчайший и наиболее эффективный путь к успеху.
Статья опубликована в журнале «Справочник экономиста» № 10, 2017.
Обезличенный пример стратегии организационного развития международной компании
2 000₽
Пример функциональной стратегии организационного развития международной компании (реальный обезличенный документ)
Внимание, ссылка на скачивание документа придёт вам на почту сразу после покупки. После нажатия ссылки откроется предпросмотр файла, затем необходимо скачать документ воспользовавшись меню.
Численность компании более 400 человек, высокотехнологичная отрасль, поставки продукции бизнес-клиентам по всему миру.
В презентации, которую вы можете скачать после получения доступа, также содержатся слайды, которые были использованы для того, чтобы убедить руководство разработать функциональную стратегию в области организационного развития. В третьей части документа содержится информация по возможным проектам развития системы управления компании.
Стратегия организационного развития является одной из нескольких ключевых функциональных стратегий компании, в которой закладывается фундамент, обеспечивающий эффективную реализацию стратегических целей компании.
Если в вашей компании существует подразделение организационного развития, но нет стратегии в области организационного развития, то это один из основных негативных индикаторов низкого качества вашей системы управления. Это один из признаков того, что ваша компании вряд ли способна реализовать свою стратегию.
Процесс организационного развития тесно связан со стратегией компании. Эту связь необходимо закрепить через разработку соответствующего функционального плана, которым является стратегия оргразвития.
Это вызвано тем, что реализация любой амбициозной стратегии не может происходить без соответствующих изменений в системе управления компании, которые обязаны поддерживать реализацию целей.
В наших практикумах мы подробно изучаем, почему именно проблемы систем управления компаний стоят за большинством нереализованных стратегий. Данный документ может помочь вам ознакомиться с реальной проблематикой организационного развития реальной международной компании.
Отношение стратегии оргразвития к другим функциональным стратегиям компании
Место стратегии организационного развития в комплекте долгосрочных планов организации вы можете видеть на иллюстрации ниже:
В одной из статей мы подробно рассказали о том, что такое стратегия организационного развития.
Состав стратегии организационного развития компании
Презентация для скачивания содержит 3 раздела. Стратегия оргразвития находится в разделе 2 и содержит итоговые слайды (без рабочих промежуточных материалов) по следующим темам:
- SWOT-анализ,
- протостратегии или результаты расширенного SWOT-анализа,
- формула стратегии,
- миссия функции организационного развития,
- функциональные задачи по сферам влияния,
- механизмы воздействия организационного развития на реализацию стратегии компании,
- состав проектов и их кросс-функциональность,
- анализ соответствия проектов стратегическим целям компании,
- карта целей организационного развития,
- укрупнённый план работы оргразвития на 5 лет,
- результаты балансировки проектов по наличию ресурсов,
- термины и определения.
Презентация представлена в формате PDF, поэтому для чтения файла у вас должно быть установлено программное обеспечение для чтения данного типа файлов.
Источник: обезличенная внутренняя презентация в формате PowerPoint.
Данный документ поможет вам составить представление о содержании стратегии организационного развития, назначении, целях, задачах и позиционировании этой функции в рамках организации.
Пример реальной стратегии организационного развития компании численностью около 400 человек. В презентации также содержатся слайды, которые были использованы для того, чтобы убедить руководство разработать функциональную стратегию в области организационного развития (часть 1 документа).
-
Описание
-
Отзывы (0)
Описание
Оставьте отзыв о приобретённом документе или совет для покупателей.
Только зарегистрированные клиенты, купившие этот товар, могут публиковать отзывы.
Возможно Вас также заинтересует…
!!! Полезный материал! Сборник статей о стратегии. Скачать >
Стратегия развития организации: что это такое и какие примеры встречаются на предприятии
Так называют план работы всех подразделений на ближайший год или несколько лет. Во время разработки закладываются ожидаемые результаты и расчеты. Формирование этой подробной бумаги играет важную роль – помогает адаптироваться в условиях быстро меняющейся бизнес-среды.
Чего обязательно коснется документ:
- миссии;
- основного направления;
- инструментов, с помощью которых будут достигаться цели;
- как позиционирует себя фирма с внутренней и внешней стороны;
- порядка действий, которые нужно выполнить, если на организацию повлияют изнутри или извне;
- социальной стороны жизни.
Этот план рассчитывает, каким путем будет быстрее и эффективнее достигать поставленные задачи.
Какие разновидности бывают
Существует несколько видов стратегического планирования, которые часто составляются в организациях:
- стремительного, обычного или ограниченного роста;
- уничтожения фирмы;
- сокращения;
- смешанных;
- отдельно по разновидности ассортимента;
- выделенных, по отрасли или подразделению.
На крупных предприятиях, особенно если внутри несколько отделений в разных городах, формируют отдельные для каждого филиала отрасли работы. Они могут отличаться от общего стратегического плана, способны в отдельных пунктах даже противоречить ему.
Есть и другое разделение, выделяют три разновидности:
- Новинка. Создается продукт, который на рынке этой организацией еще не представлен.
- Лидер по затратам. Производится товар с заниженной ценой по отношению к конкурентам. Эффективен для захвата новых территорий. Минимальная стоимость за счет небольших издержек.
- Фокусирование. Проведение мероприятий, чтобы сосредоточить внимание покупателей на продукцию конкретной организации.
Обычно большие предприятия занимаются разработкой смешанной стратегией развития фирмы, для примера приведем три подобных комбинации:
- Прогрессивная. Создается целая структура из пунктов от изготовителя до конечного потребителя. Открываются собственные фирменные магазины, перевозчики, склады в городах вблизи открывающихся точек, доставка для удобства покупателя.
- Регрессивная. Заключаются соглашения о сотрудничестве с увеличивающимся количеством поставщиков, покупается новое сырье.
- Горизонтальная. Все силы здесь бросаются на то, чтобы устроить поглощение или слияние с конкурентом. Другой популярный вариант – постоянный жесткий контроль за текущей ситуацией.
Что же такое стратегическое развитие организации, компании, предприятия? Это запланированная схема, по которой нужно двигаться, чтобы достичь результатов. Причем для каждого предприятия это собственные цели, которые устанавливает руководство.
От каких рисков следует отталкиваться
Разрабатывая пункты, рекомендуется не только выбрать направление движения, но и учесть все вероятные рискованные ситуации. Рынок развивается стремительно, соперники тоже не стоят на месте. Поэтому важно правильно выполнить прогноз. Но не стоит забывать, что любое прогнозирование – это лишь вероятность, которую до размеров определенных цифр нельзя рассчитать.
Предстоит учесть основные возможные последствия:
- Неограниченность в росте. Стратегию стремительного увеличения необходимо задействовать на ограниченный отрезок времени. Если вовремя ее не прекратить, это грозит появлением переполненности рыночных ниш и уменьшением производства.
- Неправильно проведенное сокращение. Это ведет за собой потерю в работе оборудования, технологий, структур или ассортимента. Иногда это оказывается следствием непродуманных прогнозов или появлением незапланированных факторов.
- Нарушение технологии ликвидации. Это только кажется, что если фирма или подразделение ликвидируется, то уже нечем рисковать. На самом деле неверные расчеты и процедуры способны привести к потере денег владельцев.
- Умеренность в росте. Наименее рискованный путь, шаги будут небольшими, как и прибыль. Но вероятность проигрыша в этом случае тоже стремится к минимуму.
Как развиваться: кейс одной электромонтажной организации
Следует понимать, для чего вообще нужно формирование плана. Это особенно важно сделать крупным фирмам, которые планируют оставаться на рынке много лет и успешно развиваться.
Пример написания стратегии компании:
- определение целей
- проведение SWOT-анализа (изучение возможностей и угроз, выявление сильных и слабых сторон фирмы);
- маркетинговые исследования (выявление продукта и целевых групп клиентов, стратегические инициативы, разработка тактики – клиентской, ценовой, сбытовой, в области продвижения);
- система показателей;
- контроль.
Каждый пункт подробно расписывается с примерными расчетами, разрабатываются необычные или оригинальные подходы. Их пишут на основе информации от подразделений и статистики.
!!! Полезный материал! Сборник статей о стратегии. Скачать >
Разработка стратегии развития предприятия, компании — образцы и примеры
Это важная часть системы по прогнозу и планировке, без которой успешное наращивание мощностей практически невозможно. Чем дольше совместно и слаженно работают сотрудники отдела планирования, тем правильнее они проведут диагностику. Точнее будет выглядеть путь, по которому развивается организация.
Но если компания небольшая или подходящих сотрудников нет, лучше обратиться к специалистам и получить план, по которому можно двигаться. В первую очередь проводится сбор и изучение информации и среды как внутренней, так и внешней. К последней относят процессы, которые влияют на продуктивное функционирование подразделения или всего предприятия в целом.
Среди факторов:
- состояние политики;
- как развивается страна и область;
- в каком состоянии рынок, на который выходят продукты;
- какое там место занимают товары конкурентов;
- насколько клиенты способны покупать;
- что может повлиять на изменение покупательской способности людей;
- возможные демографические перемены.
Кажется, что внутреннюю информацию собрать легко и незачем, но это важная тема. Проведение подобного анализа помогает разобраться в причинах вероятного торможения продаж и других проблем.
Метод “Голубого океана”
С этой системой можно отказаться от борьбы за небольшую долю развитого рынка и завоевать серьезную часть нового с растущим спросом. Согласно технологии, ни одна компания не работает всегда успешно. Но есть шаги, выполнение которых влечет за собой траекторию мощного роста прибыли.
Важнейшая задача – не равняться на других производителей аналогичных товаров. Они ставили одинаковое количество сил на достижение ценности и инновации. Первое само по себе не позволит отстраиваться от конкурентов, а второе в отдельности становится бесполезной тратой финансов на технологии.
Среди преимуществ:
- формируется обновленный спрос;
- можно не бояться конкуренции;
- организуется новое рыночное пространство;
- программа строится на основании минимизации издержек.
Алгоритм бизнес-стратегии компании: пример
- В первую очередь определяется миссия и цели. Для этого нужно ответить на вопрос “Кому и зачем пригодится организация?”.
- Основная задача, которая будет решаться планированием – повышение управляемости и эффективности фирмы, упрочнение положения на рынке.
- Разработка этапов. Они будут выполняться постепенно, один за другим, чтобы достичь основную цель.
- Эксперты занимаются разработкой стратегии.
Обязательно прописываются сроки, определяются причинно-следственные связи внутри SWOT-анализа, оцениваются изменения внутренней среды.
О чем план
Здесь объединяется сразу несколько пунктов. Учитываются возможности слияния с другими организациями, обозначается корпоративная культура и варианты ее изменения.
Среди крупных пунктов:
- Миссия. Все ценности, которые участвуют в деятельности.
- Структура. Вписывается деление по подразделениям, линиям производства, направлениям.
- Достоинства перед конкурентами. Подробно о каждом преимуществе.
- Основные продукты. То, что составляет большую часть прибыли, изделия, линейки товаров.
- Ресурсы. Комплекс всего, что затрачивается при изготовлении единицы продукции, потенциал для наращивания мощностей.
- Нематериальные возможности. Все инвестиции, которые предприятие при необходимости привлекает, чтобы покрыть потребности.
Как разработать стратегию развития компании: пошаговая инструкция
Ни одному кафе или заводу нельзя стоять на месте – аналогичные уйдут далеко вперед и уведут всех клиентов. Потребуется 5 вдумчивых шагов, чтобы вывести бизнес на новый уровень:
- Оценивается текущая ситуация. Берется информация для анализа за год. Нужно проанализировать, сколько и чего было продано, чего добилась организация, какими стали вложения капитала и прибыль. Проверяется численность сотрудников, изменения по количеству и текучесть.
- Планируется, как будет выглядеть каждое подразделение после перемен. Формируется сразу 4 линии предполагаемого поведения исходя из угроз, возможностей, сильных и слабых сторон. Можно запрограммировать будущие полгода-год на удержание позиций, завоевание лидерства, создание отношений с поставщиками. Один задействуется в разработку, остальные становятся запасными на случай отсутствия эффекта.
- Подготовка к выполнению, перемены. Укрепляются блоки продаж, закупок и поставок. Желательно создать или улучшить собственную логистическую службу. Увеличивается ассортимент, добавляются новые продукты.
- Продумывается, что может помешать, какие риски важнее. Выдвигаются все предположения, что способно затормозить реализацию или поставить ее под вопрос. Причины расставляются в порядке важности, рекомендуется подготовиться к решению любой из них в случае необходимости. Это пригодится, если положение предприятия окажется шатким.
- Даты корректировки плана. Ситуация на рынке постоянно меняется и обновляется. Поэтому в долгосрочной перспективе любую тактику нужно пересматривать. Через год ее планово корректируют. Также ее предстоит поправлять, чтобы увеличить возможности.
!!! Полезный материал! Сборник статей о стратегии. Скачать >
Стратегия инновации
Чтобы реализовать этот путь, необходимо механизировать часть производства и внедрить автоматизацию, где это возможно. При правильном использовании машины и устройства будут дополнять или взаимозаменять друг друга.
Процесс механизации сначала должен захватить особо сложные механизмы и процедуры, а затем переходит к частным. Автоматизация помогает заменить часть человеческого труда машинным. Относится к тем видам деятельности, где реально произвести замену.
Существует три разновидности:
- частичная – когда заменяют отдельные процессы;
- комплексная – меняется производственный цикл полностью;
- абсолютная – затрагивается все, изготовление идет без участия сотрудников.
В управлении такой стратегией нужно понимать, что любое решение имеет жизненный цикл, за пределами которого придется закупать новые технические устройства, обновлять оборудование и программное обеспечение. Следует постоянно наблюдать за выходом новинок, тенденциями развития. Отслеживать особенности производства конкурентов и способы их работы, чтобы сделать лучше.
Какой вид выбрать в зависимости от задач
- Наступление. Если сконцентрировать основные усилия на выпуске одного, но максимально успешного товара, у него появится высокий спрос и по сравнению с аналогами он будет надежным и выгодным. Чтобы начать эту политику, придется провести глубокий анализ, определить, что и как производит ближайший похожий завод, превзойти его. Крупная компания может позволить себе финансировать такой сложный проект без вреда для других частей завода. Если размеры небольшие, то приходится делать выбор.
- Оборона. Главная цель такой системы – производить безупречный продукт с отличной репутацией, удерживать свои позиции, не стремясь завоевать больше территорий. Обычно ее придерживаются те, кто давно функционирует. Все процессы у них отработаны, сотрудники – профессионалы.
- Промежуточное внедрение. Предприятия, придерживающиеся этой стратегии, постоянно занимаются анализом рынка. Они ищут свободные от конкурентов ниши, создают под них новшество и занимают место. Здесь им не грозит конкуренция.
- Поглощение. Постепенно внедряются наработанные идеи, выкупаются права на похожие у других фирм. То, чем не удается воспользоваться и ввести в производство, лежит в запасах или перепродается позже заинтересованным лицам.
- Имитация. Когда организация обладает достаточной деловой репутацией и узнаваемостью среди покупателей, они могут себе позволить, кроме создания своей продукции, копировать товары иных компаний. Они просто дополняют оригинальный чужой продукт доработками и другой упаковкой, затем выпускают как собственный.
- Пиратский способ. Новая небольшая фирма заимствует технологии производства у конкурентов. Отправляет на рынок как личный, не меняя практически ничего. Их ждет успех, особенно если по качеству новинка будет лучше.
На что обратить внимание при выборе
На что обратить внимание при выбореЕсть несколько действенных методов, которые позволяют правильно подобрать стратегию:
- Структурный анализ. Исследуются все внутри отрасли и то, как появились инновационные товары, на основании этого рассчитывается путь.
- Анализируются информационные потоки. Рассматривается цикл жизни информации, время ее активности.
- Находят статистику по идеям и патентам, с его помощью изучается сфера будущей деятельности, где таких запатентованных продуктов появилось больше всего.
Путь будет предлагать руководитель, закрепляя его приказом. Либо каждый отдел создает свою, подходящую для их подразделения, идею, и ее рассматривают на общем собрании.
Как разработать инновационное планирование
Если использовать инновации в производстве, то это поможет максимально эффективно применять все ресурсы и обеспечить фирму стабильностью на длительный срок.
Должно быть три направления:
- Ближайшие задачи. То, что будет выполнено в короткое время на условиях обновленной политики.
- Перспективные цели. Как будут использоваться новые технологии, и к каким результатам это должно привести.
- Будущее развитие. Изготовление высокотехнологичного продукта, своевременное редактирование планов.
Практически всегда разработка подобной политики считается рискованной, потому что невозможно точно предугадать, как будет реагировать покупатель на непривычную продукцию, окупятся ли вложения. Всегда нужно иметь запасную тактику, на которую можно будет развернуть часть капитала. Это не даст разориться, даже если общество вообще не примет новинку.
За инновациями стоит обращаться в “Клеверенс”, здесь подберут правильное оборудование для автоматизации или механизации, подскажут, как модернизировать процесс, чтобы сэкономить время сотрудников и финансы владельца.
!!! Полезный материал! Сборник статей о стратегии. Скачать >
Как оценить произошедшие изменения
Чтобы понять, насколько эффективны принятые перемены, предстоит собрать информацию о работе с нововведениями за полгода или год. Затем проводится анализ факторов, которые повлияли на состояние предприятия на рынке. Важно соотнести полученную прибыль с затратами на внедрение. В расчетном периоде будет влиять:
- срок;
- как долго уже действует измененная политика;
- насколько можно доверять источникам данных;
- что требуют инвесторы.
Эффективность развития можно оценить, если рассчитать отношение полученного итога к затратам. Измеряется в виде процентов. Эффект делится на количество вложений, так становится понятно, насколько целесообразными оказались изменения.
Как действовать, чтобы сформировать план
Необходимо понимать, что любые разработанные тактики – это не навсегда. Их нужно регулярно пересматривать, если ничего не происходит. Как только появляются новые факторы, которые будут влиять на производство или фирму в целом – придется заново рассматривать цели и корректировать, как лучше развиваться в изменившихся условиях.
Поэтапно создание будет выглядеть так:
- Анализ состояния в настоящий момент – от доходов и интереса покупателей до поставщиков сырья.
- Планы соотносятся с ресурсами – нельзя вписывать полет в космос, если хватает финансов только на поездку в соседний город.
- Готовятся документы и предприятие к внесению изменений – появляются новые и уходят ненужные должности, устанавливается или убирается оборудование, рисуются эскизы продукта.
- Анализируются риски – нельзя начинать, не понимая, насколько это рискованно, планируются пути отступления и запасные тактики.
- Закладываются этапы, на которых необходимо корректировать ситуацию.
Пример успеха
Среди наиболее эффективных стоит назвать”Coca-cola”. Они постоянно развивают свои мощности, не останавливаются на достигнутом. Когда вошли в Россию, то столкнулись с сильным и уже узнаваемым здесь конкурентом – “Pepsi”. Но не покинули государство, а стали наращивать возможности. Потом открыли завод по производству. Это позволило сократить расходы на доставку. Поэтому удалось проникнуть во все регионы.
Заключение
Основной задачей разработки стратегии развития компании становится образец вывода предприятия на лидирующие позиции и повышение продуктивности. Создается и утверждается план действий, которому будет следовать каждое подразделение, чтобы добиться итоговой цели. Она может быть разной – увеличить прибыль, пробиться на новый рынок, укрепить свои позиции, поглотить конкурента. Но любой приказ нужно регулярно пересматривать и корректировать в зависимости от изменений в обстановке.
!!! Полезный материал! Сборник статей о стратегии. Скачать >
Источник: материалы сайта cleverence.ru
Разработка стратегии развития предприятия на примере Техностимул
ФЕДЕРАЛЬНОЕ
АГЕНСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ
УЛЬЯНОВСКИЙ
ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ
ДИПЛОМНЫЙ
ПРОЕКТ
Тема: Разработка стратегии
развития предприятия на примере ООО «Техностимул»
Автор дипломного
проекта______________________________ Н.С.Рябова
Специальность 08050765 «Менеджмент
организации»
Руководитель
проекта__________________________________
В.Н.Лазарев
Консультанты по разделам:
Экономическая
часть___________________________________
В.Н.Лазарев
Экологическая и правовая
часть__________________________ А.Н.Чекин
Допустить к защите:
Зав.кафедрой
_____________
_____________
Ульяновск
2005
Содержание
Введение……………………………………………………………………….3
Глава 1
Формирование стратегии на предприятии…………………………5
1.1 Становление
базовых стратегий развития предприятия……………….5
1.2 Подбор и
оценка альтернативных стратегий……………………………8
1.3 Выбор и
формулировка предпочтительной стратегии………………….10
1.4 Анализ и
оценка состояния внешней среды …………….………………21
1.5 Анализ и
оценка состояния внутренней среды …………………………23
Глава 2 Стратегическое
планирование на ООО «Техностимул»………….26
2.1 Общая
характеристика предприятия ООО «Техностимул»……………26
2.2 Анализ и
оценка состояния внешней и внутренней среды
ООО «Техностимул»………………………………………………………….31
2.3
Стратегическое планирование на ООО «Техностимул»………………40
2.4 Управление
каналами сбыта на предприятии…………………………..45
2.5 Анализ
финансового состояния ООО «Техностимул»……………..…47
Глава 3
Разработка рекомендаций по стратегическому развитию
ООО «Техностимул»…………………………………………………………58
Глава 4
Организационно- экономическая часть проекта………..……….…61
Глава 5 Экологическая
и правовая часть проекта…………………………..66
Заключение……………………………………………………………………..69
Список
использованных источников…………………………………………71
Приложение…………………………………………………………………….74
Введение
В современных рыночных условиях невозможно
представить деятельность предприятия без наличия стратегии. Стратегию можно
определить как систему способов деятельности для достижения цели предприятия.
Составление стратегии требует тщательного анализа как внешней, так и
внутренне среды предприятия.
Безусловно, тот факт, что у предприятия имеется
стратегия, очень важен, но на этом нельзя поставить точку, так как необходимо
выяснить, насколько эффективна имеющаяся стратегия.
В общем смысле диагностика стратегии – это анализ
плана управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение
потребителей и достижение поставленных целей. Необходимо анализировать
стратегию, чтобы определить, в верном ли направлении развивается предприятие, и
принимать обоснованные решения для стабилизации деятельности.
Выбор конкретного направления изменения стратегии
означает, что из всех возможных путей корректировки стратегии, открывавшихся
перед предприятием, решено выбрать одно направление, которое больше всего
подходит для предприятия. Без анализа стратегии нет верного плана действий, нет
наиболее оптимального пути достижения поставленных целей.
Анализ стратегии предприятия охватывает все функции и
подразделения: снабжение, производство, финансы, маркетинг, кадры, научные
исследования и разработки. Каждому определена определенная роль в этом анализе.
Новые действия и подходы покажут возможные пути изменения и преобразования
текущей стратегии.
Таким образом, диагностика стратегии предприятия
является актуальной проблемой и необходимой задачей для максимально
эффективной деятельности предприятия.
В данном проекте рассматривалась проблема
диагностики стратегии
предприятия применительно к ООО «Техностимул»:
1. Стратегический анализ как инструмент глобальной диагностики.
Рассмотрены составляющие экономической стратегии
предприятия и анализ внутренней и внешней среды ООО «Техностимул» с
помощью таких инструментов стратегического анализа как «SWOT»
— анализ, «PEST» -анализ.
2. Диагностика эффективности действующей стратегии. В
данной части работы проведен анализ товарной стратегии, стратегии ценообразования.
После чего приведены рекомендации по проведению мер для достижения лучшей
и более прочной конкуренцией позиции на рынке.
И в заключение работы подведены основные итоги и
сделаны выводы о способах и методах преобразования стратегии ООО «Техностимул».
Эти действия обеспечат предприятию решить имеющиеся проблемы и занять достойное
место на рынке, в том числе повысить свою конкурентоспособность.
Цель данной работы –
выявление основных проблем деятельности и разработка стратегии развития
предприятия ООО «Техностимул».
Исходя из поставленных целей, можно сформулировать задачи:
— исследование базовых понятий стратегии;
— выбор предпочтительной стратегии;
— анализ и оценка внешней и внутренней среды;
— характеристика имущества предприятия: основных и оборотных средств и их
оборачиваемости, выявление проблем;
— характеристика источников средств предприятия: собственных и заемных;
— оценка финансовой устойчивости;
— анализ прибыли и рентабельности;
— разработка стратегии.
Для решения вышеперечисленных задач была использована годовая
бухгалтерская отчетность ООО «Техностимул» за 2003, 2004 годы, а именно:
— бухгалтерский баланс;
— отчет о движении денежных средств;
— отчет о прибылях и убытках.
Глава
1 Формирование стратегии на предприятии
1.1 Становление базовых стратегий развития
предприятия
Под стратегией принято понимать
набор правил и приемов, с помощью которых достигаются основополагающие цели развития
той или иной системы. Стратегия экономического управления или экономическая
стратегия:
а) вырабатывает правила и приемы,
обеспечивающие экономически эффективное достижение стратегических целей;
б) вырабатывает правила и приемы достижения
стратегических целей, базирующиеся на возбуждении заинтересованности всех
участников процесса разработки и реализации стратегических программ в
эффективном достижении этих целей.
Иначе говоря, экономическая стратегия предполагает
эффективное достижение целей экономическими методами и средствами.
Концепция стратегического управления представляет
стратегическое управление в виде важнейшей составляющей жизни современной
организации, касающейся трех таких жизненно важных, ключевых сфер организации,
как выработка и осуществление стратегии развития и поведения во внешней сфере,
выработка и осуществление стратегии в отношении создаваемого организацией
продукта и, наконец, выработка и реализация стратегии в отношении персонала
организации.
Стратегия- план управления организацией, направленный на удовлетворение
потребителей ее продукции, достижение поставленных целей.
Существуют три основные области выработки стратегии фирмы на рынке.
Первая область связана с лидерством в минимизации издержек производства.
Данный тип стратегий связан с тем, что кампания добивается самых низких издержек
производства и реализации своей продукции. В результате этого она может за счет
низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей доли рынка.
Фирмы, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошую организацию
производства и снабжения, хорошую технологическую и инженерно-конструкторскую
базу, а также хорошую систему распределения продукции, т.е., чтобы добиваться
наименьших издержек, на высоком уровне должно осуществляться все то, что
связано с себестоимостью продукции. Маркетинг же при данной стратегии не должен
быть высоко развит [3, с.200].
Вторая область выработки стратегии связана со специализацией в производстве
продукции. В этом случае фирма должна осуществлять высокоспециализированное производство
и маркетинг для того, чтобы становиться лидером в производстве своей продукции.
Это приводит к тому, что потребители выбирают данную марку, даже если цена и
достаточно высокая. Фирмы, реализующие этот тип стратегии, имеют высокий
потенциал для проведения НИОКР, имеют прекрасных дизайнеров, прекрасную систему
обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему маркетинга.
Третья область определения стратегии относится к фиксации определенного
сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. В
этом случае фирма не стремиться работать на всем рынке, а работает на его четко
определенном сегменте, досконально выясняя потребности рынка определенного типа
продукции. В данном случае фирма может стремиться к снижению издержек либо же
проводить политику специализации в производстве продукта. Возможно и совмещение
этих двух подходов. Однако совершенно обязательным для проведения стратегии
третьего вида является то, что фирма строит свою деятельность на анализе
потребностей клиентов определенного сегмента рынка, т.е., должна в своих
намерениях исходить не из потребностей рынка вообще, а из потребностей вполне
определенных или даже конкретных клиентов [27, с.37].
Существует два очень важных момента в вопросе стратегии использования
человеческого потенциала. Во-первых, важнейшим условием осуществления стратегии
является приверженность, преданность членов организации тому делу, которое
ведет организация, в частности делу осуществления стратегии, реализуемой
организацией. Развить чувство приверженности достаточно сложно. На стадии
выполнения стратегии руководство должно стараться сделать все, чтобы у членов
организации выработалось как можно более устойчивое восприятии стратегии
организации как своего личного дела. Во-вторых, успех осуществления стратегии
во многом зависит от того, насколько членам организации присуще стремление к
достижению на своем рабочем месте наилучших результатов. Умение хорошо работать
и стремление работать лучше являются теми характеристиками людей, которые
всегда должны находиться в центре внимания руководства и, в частности, должны
быть предметом особого внимания на стадии выполнения стратегии.
Основой деятельности по мобилизации ресурсов является распределение ресурсов
организации по отдельным составляющим стратегии. Важнейшим условием
эффективного использования ресурсов и соответственно эффективного осуществления
стратегии является их правильное распределение во времени. Так как внешняя
среда динамична тому, что организация потерпит крах с реализацией своей
стратегии, даже если она была очень хорошо разработана. Поэтому для того, чтобы
избежать провала при реализации стратегии на стадии ее выполнения, руководство
должно организовывать правильное распределение финансовых ресурсов организации
— такое распределение, при котором всегда в нужный момент имелись бы
необходимые денежные средства.
Для этого руководство должно установить стратегические ориентиры использования
денежных средств, которые фиксируют то, на какие цели могут осуществляться
затраты, и то, куда деньги не следует вкладывать. Далее на стадии выполнения
должна быть проанализирована потребность в денежных средствах отдельных частей
организации для решения отдельных задач и выполнения функций, определены
приоритеты в распределении денежных средств. Приоритеты устанавливаются таким
образом, чтобы финансирование в наибольшей мере способствовало осуществлению
стратегии.
Как было
сказано выше, в самом общем виде стратегия это генеральное направление действия
организации, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести ее
к цели. Такое понимание стратегии справедливо только при рассмотрении верхнего
уровня организации. Для более низкого уровня в иерархии стратегия верхнего
уровня превращается в цель, хотя для более высокого уровня она является
средством. При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя
основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке:
— какой бизнес прекратить;
— какой бизнес продолжить;
— в какой бизнес перейти;
Это
значит, что стратегия концентрирует внимание и связана с тем:
— что организация делает и чего не делает;
— что более важно и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности
[4, с.40].
Выполнение
всегда является самой сложной стадией в любом процессе. Ключевая роль в
выполнении стратегии принадлежит руководству организации, которая определяет
две задачи для предприятия: проведение стратегических изменений и мобилизацию
потенциала организации на осуществление стратегии.
Фирма,
бросающая вызов рыночному окружению, должна быть достаточно сильной, но не
занимающей позиции лидера. Основная стратегическая цель роста такого рода фирм
— захват дополнительных частей рынка за счет отвоевывания их у других фирм. При
переходе к реализации данной цели фирма должна четко определить для себя у кого
она собирается отвоевывать часть рынка [9, с.107].
Возможны два выбора:
— атака на лидера;
— атака на более слабого и мелкого конкурента.
Атаку на лидера фирма может начинать только в том
случае, если у нее имеются явные конкурентные преимущества, а у лидера-
недостатки, которые фирма может использовать в конкурентной борьбе.
1.2 Подбор и оценка альтернативных стратегий
Выработка стратегии осуществляется на высшем уровне управления и основана
на решении вышеописанных задач. На этой стадии принятия решения менеджеру
необходимо оценить альтернативные пути деятельности фирмы и выбрать оптимальные
варианты для достижения поставленных целей. На основе проведенного анализа
в процессе разработки стратегии происходит формирование стратегического
мышления путем обсуждения и согласования с управленческим линейным аппаратом
концепции развития фирмы в целом, рекомендация новых стратегий развития,
формулирование проектов целей, подготовка директив для долгосрочного
планирования, разработка стратегических планов и их контроль.
В распоряжении предприятия имеются четыре стратегических альтернативы —
ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание этих вариантов [9, с.120].
Ограниченный
рост.
Стратегическая альтернатива, которой придерживаются большинство организаций,
является ограниченный рост. Для стратегии ограниченного роста характерно:
установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Стратегия
ограниченного роста применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной
технологией, когда организация в целом удовлетворена своим положением.
Рост
Стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения
уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего
года. Стратегия роста применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро
изменяющимися технологиями.
Сокращение
Альтернативой, которую реже всего выбирают руководители и которую часто
называют стратегией последнего средства, является стратегия сокращения. В рамках
альтернативы сокращения может быть несколько вариантов:
1. Ликвидация
2. Отсечение лишнего
3.Сокращение и переориентация
Реже всего руководители выбирают стратегию
сокращения. В ней уровень преследуемых целей устанавливается ниже
достигнутого в прошлом. Для многих фирм сокращение может означать путь
рационализации и переориентации операций. В этом случае возможно несколько
вариантов:
-ликвидация- полная распродажа материальных запасов и активов организации;
-отчисление лишнего- отделение фирмами некоторых своих подразделений или
видов деятельности;
-сокращение и переориентация- сокращение части своей деятельности в попытке
увеличить прибыли.
К стратегии сокращения прибегают чаще
всего в том случае, когда показатели деятельности компании продолжают
ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации
Сочетание
Стратегию сочетания всех альтернатив, будут скорее
всего придерживаться крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях.
Стратегия сочетания представляет собой сочетание любой из трех упомянутых
стратегий.
1.3
Выбор и формулировка предпочтительной стратегии
Стратегическое планирование представляет собой набор
действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке
специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации
достичь своих целей (рисунок 1).
Процесс стратегического планирования включает в себя
четыре основных вида управленческой деятельности: распределение ресурсов,
адаптация к внешней среде, внутренняя координация и организационное
стратегическое предвидение.
 |
 |
|||||||
 |
||||||||
 |
||||||||
 |
Рисунок 1- Процесс стратегического планирования
При планировании первым и одним из самых существенных
решений является выбор целей организации. Основная общая цель организации —
чётко выраженная причина её существования — обозначается как её миссия. Для
осуществления этой миссии вырабатываются цели.
В условиях рынка применение «народнохозяйственного
подхода» при выборе предпочтительных стратегических целей и способов их
достижения на уровне фирмы теряет всякий смысл, поскольку собственник средств
производства, создавший фирму, руководствуется интересами выживания
(процветания) фирмы. При этом он понимает, что не удовлетворяя нужды,
потребности и запросы потенциальных покупателей своих товаров или услуг, выжить
в условиях конкуренции нельзя.
Вместе с тем, выбирая ту или иную стратегическую зону
хозяйствования для удовлетворения потребностей множества входящих в нее
субъектов рынка, предприниматель должен учитывать интересы всего множества
потенциальных потребителей его продукции. Порой это множество может быть
представлено целой отраслью народного хозяйства, либо отраслью промышленности,
либо значительной социальной группой индивидуальных покупателей.
Следовательно, принимая то или иное стратегическое решение, в частности выбирая
ту или иную цель стратегического характера для своей фирмы, предприниматель
должен оценить, не отразится ли его выбор отрицательно на других целях,
отражающих интересы других субъектов рынка, и могущих принести ему в стратегической
перспективе определенный эффект.
Выбор цели предполагает направление на ее достижение
определенной совокупности ресурсов, которыми располагает фирма. Поскольку эти
ресурсы всегда ограничены, предприниматель должен определить, достижение каких
целей обеспечит наибольшую продуктивность использования этих ресурсов, то есть
обеспечит конкурентное преимущество фирмы [28, с.120].
Выбор стратегической цели всегда связан с
определением ее альтернативной стоимости, то есть с оценкой того, чем нужно
пожертвовать, чтобы достичь этой цели.
Это означает, что экономическая стратегия должна
вырабатывать такие правила и приемы выбора целей и средств их достижения, чтобы
направление какого-либо ресурса на реализацию той или иной цели не оказывало бы
отрицательного влияния на процесс достижения хотя бы одной из других
стратегических целей.
Таким образом, экономическая стратегия вырабатывает
правила и приемы экономически эффективного достижения однотипных по масштабам
влияния на конкурентный статус фирмы стратегических целей. Взаимная увязка по
времени и ресурсам таких локальных стратегических целей позволяет достичь
глобальной цели экономической стратегии — создания и поддержания конкурентного
преимущества фирмы.
Экономическая стратегия отвечает на те же вопросы,
что и любая экономическая система:
— что и в каком количестве
производить?
— как и какими средствами производить?
— для кого и когда производить?
Для того чтобы ответить на эти вопросы,
экономическая стратегия фирмы должна вырабатывать правила и приемы [19, с.66]:
1) исследования условий конкурентного преимущества и
выявления предпочтительной миссии фирмы;
2) исследования рынков потенциальных товаров и услуг,
отвечающих миссии фирмы, и выбора таких стратегических зон хозяйствования,
которые способны в длительной перспективе обеспечить внешнюю гибкость фирмы, то
есть возможность переориентации фирмы на функционирование в наиболее
благоприятных с экономической, политической, правовой, социально-культурной,
научно-технической и экологической точек зрения зонах;
3) формирования товарного ассортимента фирмы, в
наибольшей степени удовлетворяющего актуальные индивидуальные и производственные
потребности потенциальных покупателей внутри страны и за ее пределами и
обеспечивающего на этой основе систематическое получение фирмой экономической
прибыли, то есть прибыли, позволяющей реализовывать программы расширенного
воспроизводства;
4) распределения имеющихся в распоряжении фирмы и
привлекаемых ею дополнительных ресурсов между различными направлениями
деятельности, обеспечивающего максимальную продуктивность (рентабельность)
использования этих ресурсов;
5) взаимодействия с рынками факторов производства,
ценных бумаг валютными рынками, обеспечивающего экономически эффективное
поддержание стратегического потенциала фирмы на уровне, достаточном для
обладания конкурентным преимуществом на всех этапах жизненного цикла;
6) формирования эффективной ценовой политики,
обеспечивающей в долговременной перспективе устойчивое положение фирмы в
традиционных и вновь осваиваемых сегментах рынка;
7) раннего обнаружения кризисных тенденций как в
рамках национальной экономики и ее отраслей, так и внутри фирмы, и предотвращения
несостоятельности (банкротства) фирмы.
Вырабатывая правила и приемы эффективной реализации
этих направлений деятельности, экономическая стратегия фирмы — с момента
определения ее миссии, формирования ее производственного профиля и в течение
всего периода функционирования — должна быть ориентирована на поддержание
конкурентного преимущества, предотвращение ее банкротства, обеспечение
длительного процветания в постоянно изменяющемся мире.
Как видно из перечисленных аспектов экономической
стратегии, главными направлениями деятельности фирмы в выработке стратегических
решений являются: сбор и переработка значительных объемов многообразной по
характеру информации; ведение переговоров с многочисленными группами
стратегического влияния, потенциальными поставщиками ресурсов, клиентами,
заказчиками и другими контактными аудиториями; мониторинг рынков товаров и
услуг, факторов производства; выработка собственно стратегических решений.
Таким образом, разработка вариантов и выбор
предпочтительной экономической стратегии представляет собой, по существу,
процесс разнообразных сделок с многочисленными партнерами, которые фирма
должна осуществить в перспективе, чтобы обеспечить себе устойчивое процветание.
Теперь рассмотрим основные составляющие экономической
стратегии. Товарная стратегия фирмы вырабатывает правила и приемы исследования
и формирования потенциальных рынков товаров и услуг, отвечающих миссии фирмы. Товарная
стратегия определяет методы поиска наиболее предпочтительных для фирмы стратегических
зон хозяйствования (СЗХ), методы образования и управления наборами СЗХ,
обеспечивающими внешнюю гибкость фирмы. Главными задачами товарной стратегии
являются: увязка перспективных задач (миссии) фирмы с потенциальными
возможностями рынка и ресурсами фирмы, которыми она сможет располагать в
стратегической перспективе; анализ жизненных циклов спроса (технологии) товара;
разработка правил формирования товарного ассортимента, обеспечивающих
конкурентное преимущество фирмы и на этой основе максимизацию экономической
прибыли в долговременной перспективе [17, с.213].
Товарная стратегия фирмы является базой для
планирования перспективных НИОКР, кадровой, инвестиционной политики. На основе
товарной стратегии вырабатываются решения, принимаемые в рамках других
составляющих экономической стратегии, с которыми товарная стратегия находится в
диалектической взаимосвязи.
Стратегия ценообразования основывается на выработке
правил выбора ценовой политики, определении правил поведения фирмы в
зависимости от конъюнктуры рынка, выработке приемов ценовой конкуренции,
приемов мониторинга ситуаций, складывающихся на рынках факторов производства,
ценных бумаг и валютных рынках и изменения в зависимости от этих ситуаций
принципов ценообразования; мониторинга процессов изменения спроса и
предложения; методов оценки ценовой эластичности спроса, принципов учета
влияния макроэкономических и микроэкономических факторов на процессы
ценообразования.
Стратегия ценообразования должна ответить на вопрос,
как должна вести себя фирма в тех или иных сегментах рынка, чтобы с помощью
эффективной ценовой политики привлечь покупателей к товарам фирмы, сформировать
устойчивые потребительские предпочтение, приверженность потенциальных
покупателей марке фирмы.
Стратегия взаимодействия фирмы с рынками
производственных ресурсов представляет собой набор принципиальных положений,
позволяющих эффективно распределять ресурсы и на этой основе выбирать
наиболее предпочтительных поставщиков производственных ресурсов. Эта
составляющая экономической стратегии должна базироваться на исследовании
факторов, определяющих спрос на ресурсы со стороны фирмы. Она тесно связана со
стратегией снижения производственных издержек.
Основной направленностью стратегии снижения производственных
издержек является обеспечение конкурентного преимущества за счет снижения
затрат. Стратегия должна вырабатывать приемы достижения низкой стоимости
продукции и захвата на этой основе лидерства на «центральном ринге»
конкурентной борьбы. Она должна вырабатывать принципы регулирования процесса
формирования затрат как за счет факторов производства, так и за счет
стратегического анализа издержек по всей «цепочке» нарастания затрат от начала
производства до продвижения товаров на рынок к потенциальному потребителю.
Стратегия поведения фирмы на рынках денег и ценных
бумаг заключается в выработке правил мобилизации дополнительных финансовых
ресурсов, направляемых как в инвестиции, так и для решения текущих финансовых
задач. В рамках этой стратегии вырабатываются правила и приемы мониторинга этих
рынков, постоянного слежения за динамикой конъюнктуры и выбора предпочтительных
форм и условий получения кредитов, моментов приобретения или продажи ценных бумаг,
выбора разновидностей ценных бумаг, в наибольшей мере отвечающих стратегическим
целям фирмы, выбора наиболее надежных эмитентов ценных бумаг. Эта составляющая
экономической стратегии воплощается в портфеле ценных бумаг фирмы.
Стратегия снижения трансакционных издержек заключается
в том, чтобы вырабатывать такой регламент осуществления процесса подготовки и
заключения различных рыночных трансакций: соглашений, контрактов, договоров и
др., который позволял бы избегать неоправданных дорогостоящих командировок,
путешествий сотрудников, сбора и обработки ненадежной, недостоверной
информации. Она должна предотвращать юридические казусы, способствующие
«ничтожности» заключаемых соглашений и сделок. Эта стратегия должна
вырабатывать приемы выбора предпочтительных заказчиков (клиентов) фирмы, приемы
изучения потенциальных конкурентов, приемы формирования у потенциальных
партнеров устойчивой привязанности к фирме, постоянного стремления к
сотрудничеству с ней. Важнейшей задачей является формирование баз данных о потенциальных
партнерах по трансакциям.
Стратегия внешнеэкономической деятельности фирмы —
это направление экономической стратегии, которое должно вырабатывать правила и
приемы поведения фирмы на внешнем рынке, как в роли экспортера, так и
импортера товаров и услуг. Она определяет принципы осуществления
экспортно-импортных операций с учетом действующего в стране и за ее пределами
законодательства. При выборе стратегии экспорта фирма учитывает свой
экспортный потенциал, выбирает рынки, определяет стратегические цели экспорта,
вырабатывает тактику, распределяет ресурсы по формам экспортной деятельности.
Основу импортной стратегии (стратегии импорта) составляет исследование цен и
качества поставляемых товаров, сроки и качество обслуживания, определение
технологического уровня импортируемых товаров и др.
Стратегия инвестиционной деятельности фирмы в
общепринятом понимании представляет собой стратегию формирования
инвестиционного портфеля, то есть совокупности ценных бумаг, принадлежащих
юридическому или физическому лицу. Портфель представляет собой определенный
набор акций, облигаций с различной степенью обеспечения и риска и бумаг с
фиксированными гарантированными доходами. Такой подход к определению понятия
инвестиционной стратегии применим к инвесторам, то есть лицам, вкладывающим
свои капиталы в другие предприятия с целью получения дохода. В данном же
случае речь идет об инвестиционной деятельности фирмы в собственную материально-техническую
базу или товароматериальные запасы. Поэтому под инвестиционной стратегией или
стратегией инвестиционной деятельности фирмы понимается выбор методов (направлений)
поддержания материально-технической базы и товароматериальных запасов фирмы на
уровне, обеспечивающем постоянное приращение конкурентного статуса фирмы. Это
означает, что при выработке инвестиционной стратегии необходимо определить
наиболее предпочтительную форму воспроизводства: техническое перевооружение,
модернизацию, реконструкцию, предпочтительные периодичности воспроизводственных
циклов и других характеристик этих процессов. Инвестиционная деятельность
тесно связана с инновациями в различных сферах НИОКР, технологии, организации
производства.
Стратегия стимулирования персонала фирмы. Важнейшей
составляющей экономической стратегии является разработка систем стимулирования
работников фирмы, ориентированных на достижение стратегических целей фирмы.
Основу этих систем должны составлять стимулы, побуждающие работников при выработке
стратегических Решений руководствоваться не сиюминутными, а долговременными
интересами фирмы. Система стратегического стимулирования должна создавать
«мотивационное поле», под воздействием которого возбуждается заинтересованность
персонала фирмы в эффективном, высококачественном и своевременном
удовлетворении требований рынка. Эта система должна быть ориентирована на
нужды, потребности и запросы потенциальных клиентов фирмы, стимулы должны быть
увязаны с конечными результатами деятельности фирмы по выполнению ее миссии в
стратегической перспективе.
Стратегия предотвращения несостоятельности
(банкротства) фирмы является по существу обобщением всех составляющих
экономической стратегии. Ее главной задачей является раннее обнаружение
кризисных тенденций, обнаружение так называемых «слабых сигналов», предвещающих
возможность кризисных явлений, и выработка мер, которые оказывали бы
противодействие этим явлениям. Важно отличать стратегию и тактику
предотвращения банкротства. Если тактика ориентирована на фактическое
финансовое состояние фирмы в текущий период ее деятельности и оценку на этой
основе вероятности наступления банкротства в ближайшем времени, то стратегия
должна исходить из прогнозов возможных последствий тех или иных долговременных
стратегических решений. Поэтому важнейшей функцией стратегии предотвращения
банкротства фирмы является прогнозирование таких последствий на самых начальных
этапах существования фирмы — с момента выбора ее миссии. Следовательно,
стратегия предотвращения банкротства должна определять методы выбора
стратегических решений, принимаемых в рамках товарной, ценовой, инвестиционной
и других составляющих экономической стратегии.
Таким образом, экономическая стратегия — это
совокупность частных взаимоувязанных и взаимообусловленных составляющих
элементов, объединенных единой глобальной целью — создания и поддержания
высокого уровня конкурентного преимущества фирмы. Иначе говоря, экономическая
стратегия — это система обеспечения конкурентного преимущества фирмы.
Анализируя деятельность необходимо обратить внимание
на такие составляющие экономической стратегии, как товарная стратегия,
стратегия ценообразования. Поскольку именно эти составляющие характеризуют
данное предприятие.
Выбрав
определенную стратегическую альтернативу, руководство должно обратиться к
конкретной стратегии. Главная цель — выбор стратегической альтернативы, которая
максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Для этого руководители
должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию фирмы и ее будущего.
Приверженность какому-либо конкретному выбору зачастую ограничивает будущую
стратегию, поэтому решение должно подвергаться тщательному исследованию и
оценке. На стратегический выбор влияют разнообразные факторы: риск (фактор
жизни фирмы); знание прошлых стратегий; реакция владельцев акций, которые
зачастую ограничивают гибкость руководства при выборе стратегии; фактор
времени, зависящий от выбора нужного момента. Принятие решений по
стратегическим вопросам может осуществляться по разным направлениям:
“снизу вверх”, “сверху вниз”, во взаимодействии двух вышеназванных направлений
(стратегия разрабатывается в процессе взаимодействия между высшим
руководством, плановой службой и оперативными подразделениями).
Основная главная цель организации обозначается как миссия, и все остальные
цели вырабатываются для ее осуществления. Миссия детализирует статус фирмы и
обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на
различных уровнях развития. Формирование миссии включает в себя:
-выяснение какой предпринимательской деятельностью занимается фирма;
-определение рабочих принципов фирмы под давлением внешней среды;
-выявление культуры фирмы.
В миссию фирмы также входит задача определения основных потребностей
потребителей и их эффективного удовлетворения для создания клиентуры в поддержку
фирмы в будущем [9, с.110].
Часто руководители фирм считают, что их основная миссия — получение прибыли.
Действительно, удовлетворяя какую-то внутреннюю потребность, фирма в конечном
счете сможет выжить. Но, чтобы заработать прибыль, фирме необходимо следить
за средой своей деятельности, учитывая при этом ценностные подходы к понятию
рынка. Миссия представляет чрезвычайное значение для организации, нельзя
забывать о ценностях и целях высшего руководства.
Общепроизводственные цели формулируются и устанавливаются на основе
общей миссии предприятия и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется
высшее руководство. Чтобы внести истинный вклад в успех предприятия, цели
должны обладать рядом характеристик:
— конкретные и измеримые цели;
— ориентация целей во времени;
— достижимые цели.
1. Общие (глобальные), разработанные для фирмы в целом:
— отражают концепцию фирмы;
— разработаны на длительную перспективу;
— определяют основные направления программ развития фирмы;
— должны быть четко сформулированы и увязаны с ресурсами;
-ранжирование целей по принципу приоритетности.
2. Специфические цели разрабатываются в рамках общих целей
по основным видам деятельности в каждом производственном подразделении
фирмы и выражаются в количественных и качественных показателях
(рентабельность, норма прибыли).
3. Другие специфические цели (подцели):
— по маркетингу (уровень продаж, диверсификация, система распределения,
объем сбыта);
— научные исследования и разработки (новые товары, качество
продукции, технологический уровень);
— производство (издержки, качество, экономия материальных
ресурсов,
новая и усовершенствованная продукция);
— финансы (структура и источники финансирования, методы
распределения прибыли, минимизация налогообложения).
После того как
определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. На этом
этапе принимается решение по поводу того, как, какими средствами фирма будет
добиваться достижения целей. Процесс выработки стратегии по праву считается
сердцевинной стратегического управления. Определение стратегии- это принятие
решения по поводу того, что делать с отдельным бизнесом или товарами, как и в
каком направлении развиваться фирме, какое место занимать на рынке.
Прибыль
представляет собой полностью внутреннюю проблему предприятия. Поскольку
организация является открытой системой, она может выжить в конечном счете
только, если будет удовлетворять какую-то потребность, находящуюся вне ее
самой. Чтобы заработать прибыль, необходимую ей для выживания, фирма должна
следить за средой, в которой функционирует. Поэтому именно в окружающей среде
руководство подыскивает общую цель организации. Необходимость выбора миссии
была признана выдающимися руководителями задолго до разработки теории систем.
Выбор такой узкой миссии организации, как прибыль, ограничивает возможность
руководства изучать допустимые альтернативы при принятии решения. В результате
ключевые факторы могут быть не рассмотрены и последующие решения могли привести
к низкому уровню эффективности организации.
1.4 Анализ и
оценка состояния внешней среды
После установления своей миссии и целей руководство предприятия начинает
диагностический этап процесса стратегического планирования. На этом пути
первым шагом является исследование внешней среды [9, с.150]:
— оценка изменений, воздействующих на различные аспекты текущей стратегии;
— определение факторов, представляющих угрозу для текущей стратегии фирмы;
контроль и анализ деятельности конкурентов;
— определение факторов, представляющих больше возможности для достижения
общефирменных целей путем корректировки планов.
Анализ внешней среды помогает контролировать внешние по отношению к
фирме факторы, получить важные результаты (время для разработки системы
раннего предупреждения на случай возможных угроз, время для прогнозирования
возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств
и время на разработку стратегий). Для этого необходимо выяснить, где находится
организация, где она должна находиться в будущем и что для этого должно сделать
руководство. Угрозы и возможности, с которыми сталкивается фирма, можно
выделить в семь областей:
1. Экономические факторы. Некоторые факторы в экономической окружающей
среде должны постоянно диагностироваться и оцениваться, т.к. состояние
экономики влияет на цели фирмы. Это темпы инфляции, международный платежный
баланс, уровни занятости, величина валового национального продукта и т.д.
Каждый из них может представлять либо угрозу, либо новую возможность для
предприятия.
2. Политические факторы. Активное участие предпринимательских фирм в
политическом процессе является указанием на важность государственной политики
для организации; следовательно, государство должно следить за нормативными
документами местных органов, властей субъектов государства и федерального
правительства. Политические факторы на данном этапе развития в России
стабильные.
3. Рыночные факторы. Рыночная среда представляет собой постоянную
опасность для фирмы. К факторам, воздействующим на успехи и провалы организации,
относятся распределение доходов населения, уровень конкуренции в отрасли,
изменяющиеся демографические условия, легкость проникновения на рынок.
4. Технологические факторы. Анализ технологической среды может по
меньшей мере учитывать изменения в технологии производства, применение ЭВМ в
проектировании и предоставлении товаров и услуг или успехи в технологии
средств связи. Руководитель любой фирмы должен следить за тем, чтобы не подвергнуться
“шоку будущего”, разрушающего организацию.
5. Факторы конкуренции. Любая организация должна исследовать действия
своих конкурентов: анализ будущих целей и оценка текущей стратегии конкурентов,
обзор предпосылок в отношении конкурентов и отрасли, в которой функционируют
данные компании, углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов.
6. Факторы социального поведения. Эти факторы включают меняющиеся
отношения, ожидания и нравы общества (роль предпринимательства, роль женщин и
национальных меньшинств в обществе, движение в защиту интересов потребителей).
7. Международные факторы. Руководство фирм, действующих на международном
рынке, должно постоянно оценивать и контролировать изменения в этой широкой
среде.
Т.о. анализ внешней среды позволяет организации создать перечень опасностей
и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде. Для успешного же
планирования руководство должно иметь полное представление не только о
существенных внешних проблемах, но и о внутренних потенциальных возможностях и
недостатках организации.
Анализ
внешней среды помогает получить важные результаты. Он дает организации время
для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай возможных
угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы
в любые выгодные возможности.
С точки зрения оценки этих угроз и возможностей роль анализа внешней среды
в процессе стратегического планирования заключается по существу в ответе на
три конкретных вопроса:
1. Где сейчас находится предприятие?
2.Где, по мнению руководства, должно находится предприятие в будущем?
3. Что должно сделать руководство, чтобы предприятие переместилось из
того положения, в котором находится сейчас, в то положение, где его хочет
видеть руководство?
1.5 Анализ и оценка
состояния внутренней среды
Внутренняя среда
организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот
потенциал, который дает возможность организации функционировать, следовательно,
существовать и выживать в определенном промежутке времени [6, с.190].
Руководство
предприятия должно выяснить, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы
воспользоваться внешними возможностями, и существуют ли у нее слабые стороны,
которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями. Этот
процесс называется управленческим обследованием. Оно представляет собой методическую
оценку функциональных зон фирмы, предназначенную для выявления ее стратегически
сильных и слабых сторон. В обследование входят такие функции, как маркетинг,
бухгалтерский учет, операции (производство), человеческие ресурсы, культура и
образ корпорации.
Маркетинг.
При обследовании
функции маркетинга необходимо обратить внимание на семь областей анализа:
-конкурентоспособность и желаемая доля рынка в процентах к его общей емкости,
являющаяся существенной целью для компании;
-разнообразие и качество ассортимента изделий, которые постоянно контролируются
и оцениваются высшим руководством;
-рыночная демографическая статистика, контроль за изменениями на рынках
и в интересах потребителей;
-рыночные исследования и разработки новых товаров и услуг;
-предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов, являющееся одним
из слабых мест в предпринимательстве;
-эффективный сбыт, реклама и продвижение товара (агрессивная, компетентная
группа сбытовиков может оказаться самым ценным состоянием фирмы; творчески
направленная реклама и продвижение товара служит хорошим дополнением к
ассортименту изделий);
-прибыль (ничто, даже самое лучшее, не окажется стоящим, если в
результате отсутствует прибыль).
Финансы
Анализ финансового состояния может принести пользу организации и содействовать
повышению эффективности процесса стратегического планирования. Детальный анализ
финансового состояния может выявить уже имеющиеся и потенциальные внутренние
слабости в организации, а также относительное положение организации в
сравнении с ее конкурентами. Изучение финансовой деятельности может открыть
руководству зоны внутренних сильных и слабых сторон в долгосрочной
перспективе.
Операции
Весьма важным для длительного выживания предприятия является непрерывный
анализ управления операциями. Приведу некоторые ключевые вопросы, на которые необходимо
ответить в ходе обследования сильных и слабых сторон функции управления
операциями.
1. Можем ли мы производить наши товары или услуги по более низкой цене,
чем наши конкуренты? Если нет, то почему?
2. Какой доступ мы имеем к новым материалам? Зависим ли мы от единственного
поставщика или ограниченного количества поставщиков?
3. Является ли наше оборудование современным, и хорошо ли оно обслуживается?
Человеческие ресурсы
Истоки большинства проблем в организациях могут быть в конечном итоге
обнаружены в людях. Если организация обладает квалифицированными сотрудниками
и руководителями с хорошо мотивированными целями, она в состоянии следовать
различным альтернативным стратегиям. В противном случае следует добиваться
улучшения работы, потому что данная слабость с наибольшей вероятностью будет
подвергать опасности будущую деятельность организации. Культура
и образ предприятия
Культура и образ предприятия подкрепляются или ослабляются репутацией
компании. Хорошая ли репутация у фирмы в отношении достижения ею своих целей?
Была ли она последовательна в своей деятельности? Каково это предприятие по
сравнению с другими в этой отрасли?
Приведя внутренние силы и слабости в соответствие с внешними угрозами и
возможностями, руководство готово к выбору соответствующей стратегической
альтернативы.
Глава 2 Стратегическое
планирование на ООО «Техностимул»
2.1
Общая характеристика предприятия ООО «Техностимул»
Объектом исследования является общество ограниченной ответственностью
«Техностимул». ООО «Техностимул» учреждено в соответствии с
Гражданским Кодексом РФ и Федеральным Законом РФ «Об обществах с ограниченной
ответственностью», как коммерческая организация на основе средств Учредителей
для достижения уставных целей, определенных в настоящем уставе. Организация создана
и действует на основе действующего Законодательства РФ и настоящего Устава.
Права и обязанности юридического лица ООО «Техностимул» приобретает с момента
регистрации его учредительных документов в установленном порядке. Организация
создана на неопределенный срок. Место нахождения ООО «Техностимул»: г. Ульяновск
ул.Л.Шевцовой,53. Учредителем общества является гражданин Российской Федерации
(Приложение А).
ООО «Техностимул» создано для обеспечения жителей Тюмени, Читы, Красноярска,
Перми, Самары, Москвы и др. запасными частями к автомобилям.
Основными направлениями деятельности являются:
-организация торговли запасными частями к автомобилям;
-обеспечение занятости населения города и области в условиях рыночной
экономики;
-проведение товарообменных операций, заключение бартерных сделок;
-закупка и продажа оптовых партий товара;
-оказание транспортных услуг;
-оказание информационных, консалтинговых и маркетинговых услуг;
-организация собственной торговой сети, открытие фирменных магазинов и
отдельных секций в государственных и частных магазинах по реализации по договорным
ценам;
-выполнение мероприятий по укреплению трудовой дисциплины, повышение производительности
труда, снижение себестоимости;
-ведение в установленном порядке бухгалтерского, статистического и оперативного
учета;
-составление расчетов и предоставление по доверенности отчетности во внебюджетные
фонды и налоговые органы;
-осуществление уплаты единого социального налога, налога на доходы физических
лиц, налога с продаж.
ООО «Техностимул» имеет линейно- функциональную структуру управления. При
данной структуре управления сохраняется преимущество линейной структуры в виде
принципа единоначалия, и преимущество функциональной структуры в виде специализации
управления. При этом данная структура имеет
и ряд недостатков. Во-первых, подобная структура препятствует введению
инноваций, и всякие изменения требуют значительных усилий руководства. Во-вторых,
сегментация подсистем вызывает их излишнюю замкнутость, что препятствует
функционированию организации как единой системы. В-третьих, структура носит
централизованный характер, что вызывает перегрузку высшего руководства и
требует специального налаживания прямых связей подсистем. В-четвертых,
создаются ограниченные возможности по подготовке руководителей высшего уровня.
Структура основана на специализированном разделении
труда, то есть работа между людьми распределена не случайно, а закреплена за специалистами,
способными выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого.
На предприятии имеют
место элементы рациональной бюрократии, имеющие следующие характеристики:
1.Четкое разделение труда.
2.Иерархичность уровней управления.
3.Наличие стройной системы
правил и стандартов.
4.Дух формальной
обезличенности.
5.Наем на работу в соответствии с
техническими квалификационными требованиями. Защищенность служащих от
произвольных увольнений.
Бюрократическая система имеет следующие отрицательные
свойства: преувеличение значимости стандартизированных правил, процедур и норм,
обеспечивающих выполнение сотрудниками своих задач, выполнении запросов других
подразделений, а также взаимодействие с клиентами. Это приводит к потере гибкости
поведения.
Высшим органом управления ООО «Техностимул» является
Общее собрание участников Общества. Текущей деятельностью руководит директор,
избираемый сроком на три года. Директор решает все вопросы деятельности:
— определение основных направлений деятельности
Общества;
— изменение устава Общества, изменение размера его
уставного капитала;
— утверждение документов, регулирующих внутреннюю
деятельность Общества;
— утверждение годовых отчетов и бухгалтерских балансов,
распределение чистой прибыли;
— решение о реорганизации или ликвидации Общества;
— назначение аудиторской проверки.
1.Генеральный директор. Подписывает приказы о назначении на ту или
иную должность или освобождении от нее. Осуществляет организационное руководство
всем предприятием в целом.
2.Коммерческий директор. Непосредственно подчиняется генеральному директору
и выполняет все его распоряжения, касающиеся работы общества. Является начальником
отдела снабжения и сбыта.
3.Главный бухгалтер. Непосредственно подчиняется генеральному директору
и выполняет все его распоряжения, касающиеся работы общества. Свою деятельность
осуществляет на основании требований нормативных документов правительства России.
В пределах утверждённых должностных обязанностей взаимодействует с государственными
предприятиями, учреждениями и общественными организациями.
4.Бухгалтер- кассир. Непосредственно подчиняется главному бухгалтеру.
Свою деятельность осуществляет на основании нормативно-распорядительных
документов, указаний, распоряжений главного бухгалтера.
5.Инспектор отдела кадров. Ведет учет численности
работников, осуществляет прием персонала на работу.
6.Отдел снабжения и сбыта. Изучение цен на аналогичные товары, работа
с
поставщиками и
потребителями.
Руководитель, чтобы эффективно двигаться навстречу цели, должен координировать
работу и заставлять людей выполнять её. Он воплощает свои решения в дела,
применяя на практике основные принципы мотивации.
Мотивация — это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения
личных целей или целей организации. Существуют различные способы мотивирования:
наказание, поощрение, стимулирование, убеждение.
А. Маслоу в своей теории признавал, что люди имеют
множество различных потребностей, но полагал, что эти потребности можно разделить
на пять основных категорий: [9, с.160]
1.Физиологические потребности являются необходимыми для выживания. Они
включают потребности в еде, отдыхе и сексуальные потребности.
2.Потребности в безопасности и уверенности в будущем включают потребности
в защите от опасностей окружающего мира и уверенности в том, что физиологические
потребности будут удовлетворены в будущем.
3.Социальные потребности или потребности в причастности.
4.Потребности в уважении.
5.Потребности самовыражения.
Физиологические потребности и потребности в
безопасности являются потребностями низшего уровня, социальные потребности,
потребности в выражении и самовыражении – высшего уровня.
Прежде, чем потребность следующего уровня станет
наиболее мощным определяющим фактором в поведении человека, должна быть
удовлетворена потребность более низкого уровня. И хотя в данный момент одна из
потребностей может доминировать, деятельность человека стимулируется не только
ею.
Основным недостатком этой теории является то, что ей не
удалось учесть индивидуальные отличия людей. Разные люди любят разные вещи, и
если руководитель хочет эффективно мотивировать своих подчиненных, он должен
чувствовать их индивидуальные потребности.
Для работников ООО «Техностимул» наиболее актуальными
являются физиологические потребности и потребности в защите и безопасности, так
как в условиях экономического спада, человека в первую очередь заботит проблема
выживания, стабильности гарантий на будущее. При этом социальные потребности
не утрачивают своей важности, поскольку на предприятии действует сплотившийся
коллектив, задачей которого является не только собственное благополучие, но и
достижение поставленных целей. Потребности в уважении и самовыражении также
влияют на поведение работников, поскольку они заинтересованы в признании своих
достижений.
Удовлетворение потребностей в безопасности осуществляется путем регулярных
отчислений в пенсионные фонды и проведение на фабрике политики сохранения
рабочих мест на постоянном уровне. При этом всякая творческая инициатива
поощряется, достижения одобряются на общих собраниях
В данной работе проводится анализ финансовой
деятельности ООО «Техностимул». У него существует множество финансовых и других
проблем, которые необходимо анализировать для выявления ключевых, и возможности
воздействовать на них. В силу всего выше перечисленного необходимо детально
рассмотреть все стороны и аспекты финансовой деятельности данного предприятия.
2.2 Анализ и
оценка состояния внешней и внутренней среды
ООО «Техностимул»
Значительное воздействие на ООО «Техностимул» оказывают факторы внешней
среды (макросреды), под влиянием которых изменениям могут подвергнуться
эффективность функционирования предприятия и устойчивость его
финансово-хозяйственной деятельности. В целях предотвращения каких-либо
негативных последствий для конкретного предприятия, необходимо выявить и
определить весьма популярным методом исследований происходящих в макросреде
событий является PEST (политический / правовой, экономический,
социально-культурный и технологический) анализ. Факторы макросреды оказывают
различное, изменяющееся со временем влияние на стратегию бизнеса. PEST- анализ призван облегчить оценку влияния факторов внешней среды
на стратегию, он привлекает внимание к динамической природе деловой среды и
подчеркивает необходимость периодического пересмотра планов.
Далее представлены идентификации факторов макросреды:
Политический/правовой:
-трудовое законодательство;
-налоговая политика;
-устав компании;
-политика приватизации;
-законодательство об охране окружающей среды;
-общественный контроль над расходами.
Социально-культурный:
-демографические изменения;
-развитие системы ценностей общества;
-перемены в образе жизни (например, изменения состава семей, отношений к
работе и к свободному времени);
-изменения вкусов и предпочтений потребителей (например, отношение к вопросам
охраны окружающей среды);
-уровни образования.
Экономический:
-процентные ставки и уровень инфляции;
-доверие потребителей;
-цикл деловой активности;
-перспективы экономического роста;
-уровень безработицы;
-чистый доход после уплаты налогов;
-издержки заработной платы;
-конкуренция, альтернативные поставщики.
Технологический:
-потенциал нового продукта, создание рынка;
-альтернативные способы предоставления услуг;
-новые открытия;
-уровень государственного и отраслевого финансирования исследований и
разработок;
-изменение коммуникационных технологий;
-новые производственные технологии;
-уровень передачи технологий.
В настоящее время из вышеприведенного перечня
наибольшее влияние на корректировку стратегии ООО «Техностимул» оказывают такие
факторы, как:
политические, экономические, социальные и технологические. Изложение этих
факторов приведено ниже в таблице 1.
Таблица 1 — Факторы
макроокружения
|
Политические |
Экономические |
|
1.Значительная роль государства в деятельности 2. Нестабильность налоговой системы, что может |
1. Процентные ставки в банках достаточно высокие; 2. В настоящее время высокая конкуренция среди 3. Наличие высоких налоговых ставок; 4. Ограничение рекламной деятельности; 5. Проблема неплатежей. |
|
Социальные |
Технологические |
|
1. Уровень безработных высок; 2. Перемены в образе жизни населения; 3. Снижение покупательской способности. |
1.Создание нового товара; 2.Создание новых технологий; 3.Компьютеризация фирмы. |
Произведенный
анализ внешней среды позволяет установить условия, связанные с угрозами и возможностями
ООО «Техностимул».
Проводя
анализ предприятия, помимо анализа внешней среды необходимо оценить сильные и
слабые стороны в области его внутренней среды (таблица 2).
Таблица 2 — Сильные и слабые стороны предприятия ООО
«Техностимул»
|
Область деятельности |
Сильные стороны |
Слабые стороны |
||
|
Производство |
1. Высокий уровень качества |
1. Относительно невысокая 2.Значительный износ |
||
|
Технология |
1. Наличие высокой технологии 2. Опытный коллектив 3.Возможности в области |
1. Нехватка свободных 2.Отсутствие современного |
||
|
Персонал |
1.Устоявшийся высококвалифицированный 2.Низкая текучесть кадров. |
1.Прекращение программы |
||
|
|
||||
|
Область деятельности |
Сильные стороны |
Слабые стороны |
1.Годами отработанный 2.Эффективное распределение 3.Эффективность и использование |
1.Предприятие имеет 2.Неэффективность |
|
Маркетинг |
1.Высокая репутация 2. Низкая цена по сравнению 3.Высокоразвитая ценовая |
1.Низкое завоевывание 2.Низкое продвижение 3.Нехватка рекламы организации; 4.Отсутствие послепродажного |
||
|
Финансы |
1.Финансовая независимость 2.Возможность дифференцированной |
1.Критическая нехватка 2.Низкие темпы оборачиваемости 3.Резкий рост задолженности |
На основе проведенного
исследования по макроокружению и выявлению сильных и слабых сторон во
внутренней среде предприятия, можно сформировать SWOT—матрицу.
SWOT-
матрица отражает возможности и угрозы ООО «Техностимул» при комплексном подходе
к раннее описанным негативам и позитивам (таблица 3).
Таблица 3 — SWOT—матрица
|
ВОЗМОЖНОСТИ |
СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ |
|
1.Способность обслужить 2.Путь расширения 3.Вертикальная 4.Ослабление позиций 5. Использование всех преимуществ |
1.Высокий уровень 2.Высококвалифицированный 3.Опыт и навыки, 4.Хорошая репутация у 5.Умение избежать(хотя 6.Проверенный менеджмент; 7.Низкая текучесть 8.Годами отработанный 9.Эффективность 10.Низкая цена по |
|
УГРОЗЫ |
СЛАБЫЕ СТОРОНЫ |
|
1. Возрастающее 2. Падение жизненного 3. Повышенная 4. Высокие налоговые 5. Медленный рост рынка; 6. Растущая 7. Изменение 8.Неблагоприятные |
1.Фактическое отсутствие 2.Недостаточный имидж; 3.Низкие маркетинговые 4.Низкая прибыльность 5.Узкий ассортимент 6.Плохо развитая 7.Недостаток денег на 8.Слабое представление о |
Используя сводную матрицу,
можно выявить те цели, которые предприятию необходимо незамедлительно достигать
с учетом своих преимуществ и недостатков для увеличения объемов реализации:
-использовать
свои преимущества в полную меру в сфере торговли;
-увеличение
объемов сбыта продукции, используя высокую конкурентоспособность продукции в
области ценового и качественного показателей;
—
расширение розничной фирменной торговой сети, как стратегического канала сбыта
продукции, в целях получения повышенной прибыли в результате розничной торговой
наценки;
— проведение рекламы для
повышения имиджа фирмы;
— расширение ассортимента
продукции, благодаря растущим требованиям потребителей;
— в целях увеличения
прибыли наладить сбытовую сеть;
— использовать все
преимущества фирмы в конкурентной борьбе с другими фирмами.
На сегодняшний день
предприятие подвержено существенной конкуренции со стороны.
К тому же немаловажным показателем стратегии является удержание и усиление
конкурентной позиции на рынке. Наиболее многообещающий способ определения положения
фирмы среди конкурентов это количественная оценка по сравнению с соперниками
каждого из ключевых факторов успеха.
Отраслевые ключевые факторы успеха (КФУ) – это те действия по реализации
стратегии, конкурентные возможности, результаты деятельности, которые каждая
фирма должна обеспечивать (или стремиться к этому), чтобы быть конкурентоспособной
и добиться финансового успеха. КФУ – это те факторы, которым предприятия должны
уделять особое внимание, так как они определяют успех (или провал) предприятия
на рынке, ее конкурентные возможности, непосредственно влияющие на ее прибыль.
Предприятия, правильно понимающие отраслевые КФУ, могут достичь значительного
конкурентного преимущества, учитывая при реализации своей стратегии ключевые
факторы успеха и обеспечивая себе преимущество перед конкурентами с помощью
этих факторов. На самом деле использование одного или нескольких КФУ в качестве
краеугольного камня при разработке стратегии компании часто является мудрым
подходом, способным привести компанию к победе.
Основные типы ключевых факторов успеха:
КФУ, зависящие от технологии:
-возможность инноваций в производственном процессе;
— возможность разработки новых товаров;
— степень овладения существующими технологиями.
КФУ, относящиеся к производству:
— качество продукции;
— выгодное местонахождение предприятия, приводящее к экономии на затратах
по транспортировке;
— доступ к квалифицированной рабочей силе;
— высокая производительность труда.
КФУ, относящиеся к реализации продукции:
— широкая сеть оптовых дистрибьюторов/дилеров;
— широкий доступ/присутствие в точках розничной торговли;
— скорая доставка.
КФУ, относящиеся к маркетингу:
— высокая квалификация сотрудников отдела реализации;
— доступная для клиентов система технической помощи при покупке и использовании
продукции;
— аккуратное исполнение заказов покупателей;
— разнообразие видов продукции;
— искусство продаж.
КФУ, относящиеся к профессиональным навыкам:
— особый талант (очень важен при оказании профессиональных услуг;
— ноу-хау в области контроля за качеством;
— способность (умение) создавать эффективную рекламу.
КФУ, связанные с организационными возможностями:
-уровень информационных систем;
— способность быстро реагировать на изменяющуюся рыночную ситуацию
(хорошо отлаженный процесс принятия решений);
— больший опыт и ноу-хау в области менеджмента.
Прочие КФУ:
— благоприятный имидж/репутация фирмы у покупателей;
— общие низкие затраты;
— выгодное расположение (особенно важно для розничной торговли);
— приятные в общении, доброжелательные служащие;
— доступ на финансовые рынки.
Наиболее многообещающий способ определения того, насколько крепко фирма
удерживает свою конкурентную позицию, — это количественная оценка по сравнению
с соперниками каждого из ключевых факторов успеха и каждого существенного
индикатора конкурентной силы. В процессе анализа отрасли и конкурентного
анализа выявляются ключевые факторы успеха и конкурентные критерии, которые и
делят участников рынка на лидеров и аутсайдеров. Исследование
конкурентов и их сравнительная оценка являются основой для определения
преимуществ и возможностей основных соперников.
Основными конкурентами ООО «Техностимул» в Ульяновской области являются
ОАО «Авторай», ООО «АвтоСнабТехник».
2.3 Стратегическое планирование
на ООО «Техностимул»
Стратегическое
планирование — это процесс, который должен постоянно поддерживаться,
стимулироваться и оцениваться руководством. Оценка стратегии проводиться путем
сравнения результатов работы с целями. Процесс оценки используется в качестве
механизма обратной связи для корректировки стратегии. Чтобы быть эффективной,
оценка должна проводиться системно и непрерывно. При оценке процесса
стратегического планирования следует ответить на пять вопросов.
1.Является ли стратегия внутренне совместимой с возможностями
организации?
Стратегия, выбранная для ООО «Техностимул» является
совместимой с его возможностями. Предприятие имеет необходимое оборудование, а
также собирается закупать новое и увеличивать объем площадей. Специалисты
проведут все необходимые расчеты, связанные с изменением и расширением
ассортимента. Это позволяет реализовать стратегию концентрической
диверсификации. Если же на предприятии параллельно будут проводиться маркетинговые
мероприятия, то продукция будет успешно реализовываться более успешно.
2.Предполагает ли стратегия допустимую степень риска?
Степень риска при расширении ассортимента невелика, так
как новый ассортимент формируется с учетом потребностей постоянных заказчиков.
3.Обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии?
Для реализации выбранной
стратегии ООО «Техностимул» обладает достаточными техническими ресурсами и
необходимыми сырьевыми ресурсами. Но при этом испытывает недостаток трудовых
ресурсов поэтому необходимо привлекать производственных рабочих.
4. Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности?
При выборе стратегии учитывались внешние угрозы и
возможности. Решение о проведение стратегии концентрической диверсификации было
принято после изучения конкурентов, которое показало, что данная стратегия
обеспечит повышение объемов реализации продукции на ООО «Техностимул».
5.Является ли эта стратегия лучшим способом применения
ресурсов предприятия?
Выбранная стратегия является лучшим способом применения
ресурсов фирмы, поскольку при её выборе учитывались сильные и слабые стороны
предприятия, и состояние внешней среды, о чем уже говорилось выше.Стратегическое
планирование приобретает смысл тогда, когда оно реализуется.
Успешная реализация плана требует разработки
краткосрочных и долгосрочных программ, политики, тактики, процедур и правил, а
также разработки бюджета.
Подобно тому, как руководство вырабатывает
краткосрочные цели, согласующиеся с долгосрочными, оно разрабатывает и
краткосрочные планы, согласующиеся с долгосрочными. Такие короткие стратегии
называются тактикой. Тактику разрабатывают в развитие стратегии. В то время как
стратегия почти всегда разрабатывается, тактика часто вырабатывается на уровне
среднего звена. При этом тактика рассчитана на более короткий отрезок времени,
поэтому тактические результаты быстрее проявляются. Стратегический план
разбивается по годам. Поскольку экономическая ситуация постоянно меняется, то
применяется эластичное (адаптивное) планирование. Система сбыта служит
связующим звеном между предприятием и потребителями и выполняет следующие функции:
1.оценка перспектив — поиск новых перспективных направлений сбыта продукции;
2.продажи — практическая реализация искусства торговли — подхода
к потребителю, представления товара, удовлетворения запросов покупателя и совершения
сделки;
3.услуги — оказание различных услуг потребителям — консультации
по возникшим проблемам, организация решения финансовых вопросов и обеспечение
доставки товара;
4.сбор информации — участие в исследованиях рынка и сборе
информации для нужд компании;
В ООО «Техностимул» отдел снабжения и сбыта
осуществляет следующие виды деятельности:
1.работа с поставщиками товаров и оборудования;
2.работа со сложившимся кругом покупателей;
3.работа с посредниками;
4.поиск новых покупателей на внутреннем рынке;
5.изучение цен предприятий-конкурентов на аналогичную продукцию;
Отделом снабжения и сбыта руководит коммерческий директор,
в подчинении которого находится товаровед.
Коммерческий директор занимается заключением сделок по
продаже товаров. Обговаривает количество продукции, цену, сроки и условия
поставок, осуществляет контроль за отгрузкой продукции. А также занимается
изучением цен на товары на рынке и формированием плана по ассортименту,
согласно с потребностями потребителей.
Товаровед предоставляет коммерческому директору
сведения о наличии продукции на складе, предупреждает его об отгрузке товара.
При экспорте запасных частей занимается оформлением необходимых документов.
Отдел снабжения и сбыта выполняет оперативные планы.
В работе данного отдела, как и на всем предприятии в
целом, не используется метод управления по целям. Однако товароведы могут
вносить коммерческому директору свои предложения, связанные с реализацией и
отгрузкой продукции. Но все организационные вопросы, связанные с работой
службы, решает коммерческий директор. От его подчиненных требуется лишь
предоставление необходимой информации, а не решение конкретных задач.
Например, частная фирма решила приобрести у ООО
«Техностимул» определенное количество подшипников. Тогда коммерческий директор
дает задание товароведам предоставить информацию о наличии их на складе. Имея
эти данные, коммерческий директор может обсудить с фирмой объем поставки.
Если необходимое количество продукции находится на
складе, то обговаривают цену, время и условия поставки. Если нужного количества
товара на данный момент на складе нет, то фирма предлагает подождать, и
обязательно заказывает данную продукцию у поставщиков.
В случае принятия окончательного решения заключенный
договор или контракт подписывается генеральным директором.
При сделке, совершаемой на внутреннем рынке,
товародвижение осуществляется напрямую от производителя к компании-покупателю
(рисунок 2).
 |
Рисунок 2 — Канал нулевого уровня
распределения
В случае экспорта запасных частей, иногда ООО
«Техностимул» продает их промышленному дилеру (организации, которая затем
перепродает товары фирмам-потребителям), (рисунок 3).
 |
Рисунок 3 — Одноуровневый канал распределения
Условия поставки товара могут быть разными. Если сделка
заключена на внутреннем рынке, то предприятие может само отгрузить продукцию
автотранспортом.
Предприятия конкурируют за получение заказов от
потребителей, следовательно, коммерческий директор должен уделять особое
внимание тому, чтобы вовремя обратиться к нужным потребителям в нужное время и
надлежащим образом. При работе он применяет такой способ как беседа с возможным
покупателем лично или по телефону. То есть коммерческий директор, с одной
стороны, работает, не выходя из офиса, при помощи телефона и принимает
потребителей. А с другой стороны, осуществляет поездки для встреч с потребителями.
Это означает проведение прямой торговой деятельности.
В отделе снабжения и сбыта оплата труда осуществляется
следующим способом. Товароведам выплачивается регулярная заработная плата и
пособия. Оплата труда коммерческого директора складывается из четырех
компонентов — фиксированный оклад, гибкая оплата, возмещение накладных расходов
и пособия. Фиксированный оклад, зарплата, удовлетворяет потребностям работника
в финансовой стабильности. Гибкая оплата в виде комиссионных, премий или
участия в прибылях компании предназначена для стимулирования и поощрения дополнительных
усилий с его стороны. Возмещение накладных расходов позволяет компенсировать
торговым представителям дополнительные расходы на поездки, проживание в
гостиницах, питание и отдых. Пособия, такие как оплаченный отпуск, пособия по
болезни и несчастным случаям, пенсии и страхование жизни призваны обеспечить
уверенность работников в завтрашнем дне и удовлетворение от работы.
По степени важности и роли различных видов
вознаграждений можно сказать, что самый значимый стимул — материальный, за ним
следует возможность повышения по службе, личный рост и чувство завершенной
работы. К наименее значимым мотивам действий относятся расположение, уважение,
безопасность и признание. Другими словами, к основным стимулам торгового
персонала относятся денежное вознаграждение или возможности роста и
удовлетворения внутренних потребностей. Меньшее влияние оказывают похвала и признание.
Руководство ООО «Техностимул» получает информацию о
деятельности отдела снабжения и сбыта из торговых отчетов о результатах
деятельности. Данный отчет составляется раз в месяц и в нем указывается (в
стоимостном выражении) объемы реализованной и отгруженной продукции, общая
прибыль и накладные расходы.
Отдел снабжения и сбыта данного предприятия не
выполняет всю необходимую работу для достижения цели по увеличению объема
реализации. Данная служба должна особое внимание уделять системе стимулирования
сбыта с помощью следующих средств:
-скидки с цены на продукцию;
-продажа на определенных условиях;
-коммерческие выставки и др.
Для более эффективной работы предприятия создан отдел
маркетинга, который выполняет следующие функции:
— сбор информации, полученной в ходе маркетингового
исследования, об имеющихся и потенциальных покупателях, конкурентах и др.
субъектах и факторов маркетинговой среды;
— разработка и распространение обращений к
покупателям;
— реклама;
— стимулирование сбыта;
— связи с общественностью и публикации в прессе;
— разработка стратегий и планов маркетинга.
В этом случае, изучив ситуацию на рынке в целом, спрос
на запасные части своих конкурентов, а также проведя рекламную компанию, фирма
сможет более конкретно и на более длительный срок планировать свою деятельность
и добиться значительного роста объемов реализованной продукции.
2.4 Управление каналами
сбыта на предприятии
Стратегия ООО «Техностимул» относится к фиксации определенного сегмента
рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. В этом случае
предприятие работает на четко определенном сегменте, досконально выясняя
потребности рынка в определенного типа продукции, исходит из потребностей
определенных конкретных клиентов.
Каналы сбыта ООО «Техностимул» следующие:
1.Сеть торговых магазинов под маркой ООО «Техностимул»;
2.Дистрибьюторы;
3.Оптовая база.
Канал распределения
принимает на себя и помогает передать кому-либо другому право собственности на
конкретный товар или услугу на пути от производителя к потребителю. Канал
распределения можно трактовать и как путь (маршрут) передвижения товаров от
производителей к потребителям. Участники каналов распределения выполняют ряд
функций, способствующих успешному решению требований маркетинга. К ним следует
отнести такие функции, как: проведение научно-исследовательской работы, стимулирование
сбыта, налаживание контактов с потенциальными потребителями, изготовление
товаров в соответствии с требованиями покупателей, транспортировка и складирование
товаров, вопросы финансирования, принятие ответственности за функционирование
канала распределения.
Реализация продукции в
большинстве случаев проводится через посредников. Посредники благодаря своим
контактам, опыту и специализации позволяют обеспечить широкую доступность
товара и доведение его до целевых рынков.
С помощью посредников, возможно сократить количество прямых контактов
производителей с потребителями продукции.
В качестве посредников могут выступать снабженческо-сбытовые организации,
крупные оптовые базы, биржевые структуры, торговые дома и магазины.
Среди основных причин, обусловливающих использование посредников, можно выделить
следующие:
— организация процесса товародвижения требует наличия определенных финансовых
ресурсов;
— создание оптимальной системы товародвижения предполагает наличие соответствующих
знаний и опыта в области конъюнктуры рынка своего товара, методов торговли и
распределения.
Сравнительная оценка стоимости отдельных каналов сбыта должна также увязываться
с перспективами роста объемов реализации товаров. Важно отметить и то, что
выбор канала сбыта обычно связан с заключением долгосрочных соглашений между
контрагентами. Неправильный выбор канала распределения может вызвать
аннулирование юридических соглашений (контрактов), что, естественно, скажется
на результатах работы предприятия и участвующих в этом соглашении посредников.
После того как выбраны каналы товародвижения, перед руководством предприятия
встает целый ряд задач по успешному управлению этими каналами. Решение каждой
из них преследует определенную цель и достигается конкретными методами.
2.5 Анализ финансового
состояния ООО «Техностимул»
Анализ финансовых результатов
деятельности предприятия включает в качестве обязательных элементов
исследование:
1) изменений каждого показателя за текущий
анализируемый период («горизонтальный анализ» показателей финансовых
результатов за отчётный период);
2) исследование структуры соответствующих показателей и их изменений
(«вертикальный анализ» показателей);
3) исследование влияние факторов на прибыль («факторный анализ»);
4) изучение в обобщённом виде динамики изменения показателей финансовых
показателей за ряд отчётных периодов.
Важнейшим фактором нормальной работы
предприятия, его экономической устойчивости является прибыльность предприятия.
Поэтому финансовое состояние напрямую зависит от величины получаемой прибыли.
Ниже представлен анализ финансовых результатов, который поможет нам определить
получает ли предприятие прибыль.
Таблица
4 — Движение денежных средств от реализации продукции на 2003-2005гг
|
НАИМЕНОВАНИЕ |
2003 г |
2004 г |
2005 г |
|
1 |
2 |
3 |
4 |
|
Объем |
6,4 |
7,37 |
8,21 |
|
в том |
|||
|
За наличный |
3,4 |
2,15 |
3,48 |
|
Оптовая |
5,38 |
6,25 |
6,34 |
|
В % к |
84,1% |
84,8% |
77,2% |
|
в том |
|||
|
За наличный |
2,46 |
1,03 |
1,61 |
|
в % к |
38,4% |
14,0% |
19,6% |
|
Розничная |
1,02 |
1,12 |
1,87 |
|
В % к |
15,9% |
15,2% |
22,8% |
|
в том |
|||
|
за наличный |
1,02 |
1,18 |
1,76 |
|
В % к |
100% |
100% |
100% |
|
Объем |
100% |
100% |
100% |
|
в том |
0,837 |
0,871 |
0,87 |
|
розничная |
16,3% |
12,9% |
13,0% |
|
Объем |
100,0% |
100,0% |
100,0% |
|
в том |
70,7% |
47,9% |
46,3% |
|
розничная |
29,3% |
52,1% |
53,7% |
По данным вышеприведенной
таблицы можно пронаблюдать, что розничная торговля дает наибольший эффект при
своевременном формировании наличных средств предприятия. Таким образом, если
розничная торговля составляет 22,8% продаж от общей суммы продаж, то на
розничную торговлю приходится 53,7% всей сформированной наличности на
предприятии. Помимо этого в результате распределения объемов продаж двумя
видами сбыта, можно выявить важную тенденцию, имевшую место в течение последних
3-х лет при увеличении доли оптовых продаж наблюдается снижение удельного веса
оптовых наличных поступлений (из-за роста дебиторской задолженности), тогда как
при увеличении доли розничной реализации (в общем ее объеме 2004 год, 2005
год), удельный вес наличных поступлений увеличивается
Если в 2003 году собственные средства составляли
более половины всех источников имущества (54%), то 2004 году они составляют
лишь одну третью часть (33%). Оставшиеся 67% имущества покрываются за счет
заемных источников средств, доля которых увеличилась на 21% по сравнению с
началом года. Это говорит о снижении финансовой устойчивости фирмы. Коэффициент
финансового равновесия значительно снизился. На начало года этот показатель
превышал единицу, т.е. финансовая устойчивость организации была нормальной,
однако на конец года коэффициент снизился до 0,49, а это свидетельствует об
увеличении зависимости фирмы от внешних инвесторов и кредиторов и объясняется
тем, что в 2005 году компания привлекла большое количество заемных средств.
Внеоборотные активы полностью обеспечены собственным капиталом и в течение года
коэффициент соотношения внеоборотных и собственных средств изменился незначительно.
В соответствии с показателем
обеспеченности запасов и затрат собственными и заемными источниками средств
фирму можно отнести к абсолютному типу финансовой устойчивости в 2003 году и к
нормальному типу финансовой устойчивости в 2005 году.
Таблица 5 — Анализ балансовой прибыли, (млн. руб.)
Показатели |
2003г. |
2004г. |
2005г. |
Изм. 03-04 |
Изм. 04-05 |
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
|
Прибыль от реализации продукции |
5,1 |
1,574 |
0,888 |
-3,526 |
-0,686 |
|
Прибыль от операций с имуществом предприятия |
-0,292 |
-0,270 |
-0,362 |
-0,022 |
-0,092 |
|
Прибыль от вне реализационных результатов |
0,57 |
0,211 |
0,018 |
-0,359 |
-0,193 |
|
Балансовая прибыль Всего: |
5,378 |
1,515 |
0,536 |
-3,907 |
-0,971 |
Балансовая прибыль показала следующие изменения, произошедшие за анализируемый
период. Предприятие не достигло в 2005 году даже прежних результатов хозяйственной
деятельности. Об этом свидетельствует итог балансовой прибыли, который снизился
относительно 2004 года на 971 тыс. руб. На это повлияли следующие показатели
балансовой прибыли:
Снижение прибыли от реализации продукции (в три раза) – на предприятии
произошло резкое снижение объёмов продажи продукции и соответственно уменьшение
её реализации. Увеличение убытков от операций с имуществом предприятия
произошло за счет того, что предприятие не может сдать в аренду незадействованные
основные средства из-за морального и физического износа и в результате
переоценки.
Положительным фактором в
хозяйственной деятельности предприятия является сопоставление вне
реализационных доходов и расходов. Предприятие покрывает убытки прошлого года и
получает прибыль.
Таблица 6 — Анализ прибыли от реализации продукции
(млн. руб.)
|
Наименование |
2003г. |
2004г. |
2005г. |
|||
|
Показателей |
Млн. |
% |
Млн. руб. |
% |
Млн. |
% |
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
|
Прибыль от реализации |
5,1 |
10,1 |
4,6 |
4,8 |
4,1 |
3,2 |
|
Себестоимость реализации товаров, услуг |
12,493 |
88,2 |
10,06 |
92,8 |
9,65 |
95,2 |
|
Коммерческие расходы |
0,95 |
1,7 |
0,782 |
2,4 |
0,453 |
1,6 |
|
Выручка от реализации товаров, работ, услуг |
7,543 |
100 |
7,241 |
100 |
100 |
Анализ прибыли от
реализации продукции показал следующие изменения. Выручка то реализации
продукции снизилась на 458 тыс. руб. Это произошло из-за снижения основных
показателей: себестоимость реализации продукции снизилась по сравнению с 2004
годом на 410 тыс. руб., также произошло снижение прибыли от реализации на 500
тыс. руб. и коммерческих расходов на 329 тыс. руб.
Снижение всех показателей явилось следствием уменьшения объемов реализации
продукции.
Таблица 7 — Показатели
рентабельности ООО «Техностимул»(млн. руб.)
|
Наименование Коэффициентов |
Значение показателей |
||
|
2003г. |
2004г. |
2005г. |
|
|
1 |
2 |
3 |
4 |
|
1. Рентабельность всех активов |
11,05 |
2,51 |
1,20 |
|
2. Чистая рентабельность всех активов |
6,62 |
1,296 |
1,15 |
|
3. Рентабельность текущих активов |
73,83 |
17,64 |
10 |
|
4. Рентабельность собственных средств |
12,07 |
2,72 |
1,12 |
|
5.Рентабельность производственных запасов |
126,52 |
30,9 |
16,01 |
|
6. Рентабельность продажи: · · |
9,77 5,80 |
3,38 1,75 |
2,31 1,46 |
|
7. Рентабельность собственных и долгосрочных заемных средств |
12,07 |
2,72 |
1,33 |
|
9. Рентабельность производственных фондов |
9,92 |
2,52 |
2,12 |
Финансовое состояние предприятия в конечном итоге предопределяется тем, на
сколько прибыльно оно работает в течение длительного периода. Поэтому показатели
рентабельности очень важны.
Анализ показателей рентабельности показывает следующее состояние: доходность
всех активов уменьшилась с 11% до 2,5% в 2003 году, а в 2004 году по сравнению
с 2003 годом уменьшилась до 1,2%. Это свидетельствует о том, что с 1 руб.
стоимости активов предприятие получает с каждым годом меньше прибыли. На
снижение рентабельности активов повлияло и снижение оборачиваемости активов,
которая то же уменьшилась за анализируемый период.
Все явления и процессы хозяйственной деятельности предприятий находятся
во взаимосвязи, взаимозависимости и обусловленности. Одни из них непосредственно
связаны между собой, другие — косвенно. Например, на величину валовой
продукции непосредственное влияние оказывают такие факторы, как численность
рабочих и уровень производительности их труда. Все другие факторы воздействуют
на этот показатель косвенно.
Каждое явление можно рассматривать как причину и как результат. Например,
производительность труда можно рассматривать, с одной стороны, как причину
изменения объема производства, уровня ее себестоимости, а с другой — как
результат изменения степени механизации и автоматизации производства, усовершенствования
организации труда и т.д.
Каждый результативный показатель зависит от многочисленных и разнообразных
факторов. Чем более детально исследуется влияние факторов на величину
результативного показателя, тем точнее результаты анализа и оценка качества
работы предприятий. Отсюда важным методологическим вопросом в анализе хозяйственной
деятельности является изучение и измерение влияния факторов на величину
исследуемых экономических показателей. Без глубокого и всестороннего изучения
факторов нельзя сделать обоснованные выводы о результатах деятельности,
выявить резервы производства, обосновать планы и управленческие решения.
Выбранная стратегическая политика предприятия привела к увеличению прибыли,
соответственно ООО “Техностимул” будет в дальнейшем придерживаться ее.
Таблица 8 — Анализ прибыли
отчетного года, руб.
|
Наименование показателя |
За отчётный |
За предыдущий |
Отклонения |
||
|
2005г. |
2004г. |
+ / — |
% |
||
|
1.Выручка от реализации товаров, работ услуг |
7 504 492 |
5 649 432 |
+1855 060 |
132,8 |
|
|
2.Себестоимость реализации товаров, |
6 396 664 |
4 341 500 |
2 055 164 |
147,3 |
|
|
3. Коммерческие расходы. |
300 612 |
441 138 |
-140 526 |
68,1 |
|
|
4.Управленческие расходы. |
607 712 |
665 264 |
-57 552 |
91,3 |
|
|
5.Прибыль ( убыток) от реализации |
199 504 |
201 530 |
-2 026 |
99 |
|
|
6. Проценты к получению. |
7 966 |
7966 |
|||
|
7.Проценты к уплате. |
|||||
|
8.Доходы от участия в других организациях. |
|||||
|
9.Прочие операционные доходы. |
150 170 |
20 689 |
129 481 |
В 7,2 раз |
|
|
10.Прочие операционные расходы. |
256 997 |
165 224 |
91 773 |
155,5 |
|
|
11.Прибыль (убыток) от финансово-хозяйственной |
100 643 |
56 995 |
43 648 |
176,5 |
|
|
12.Прочие внереализационные доходы. |
|||||
|
|
|||||
|
Наименование показателя |
За отчётный |
За предыдущий |
Отклонения |
||
|
2005г. |
2004г. |
+ / — |
% |
||
|
13.Прочие внереализационные расходы. |
27 409 |
46 135 |
-18 726 |
59,4 |
|
|
14.Прибыль (убыток) отчётного периода. |
73 234 |
10 860 |
62 374 |
В 6 раз |
|
|
15.Налог на прибыль. |
12 587 |
2 759 |
9 792 |
В 4,5 раза |
|
|
16.Отвлечённые средства. |
121 047 |
258 013 |
-136 966 |
46,9 |
|
|
17.Нераспределённая прибыль (убыток) |
-60 400 |
-249 912 |
-310 312 |
24,2 |
|
Из данных таблицы видно, что балансовая прибыль в 2005 году существенно
увеличилась по сравнению с 2004 годом на 62 374 руб. или в 6 раз. В 2005 году
прибыль по сравнению с 2004 годом наоборот резко снизилась на 1 726 460 руб.
или в 159 раз. Таким образом наметилась положительная тенденция изменения
величины балансовой прибыли.
Увеличению балансовой прибыли способствовало:
-увеличение прибыли от финансово-хозяйственной деятельности на 43 648
руб. или на 76,5%.
На вышеуказанное увеличение повлияло:
-появившаяся статья доходов — «Проценты к получению» в сумме 7 966 руб.,
что увеличило балансовую прибыль на 10,8%.
Проведем оценку текущей деятельности ООО
«Техностимул» с помощью показателей оборачиваемости и определим
уровень эффективности использования собственных и заемных средств. Для
облегчения расчетов приведу вспомогательную таблицу средних величин собственных
и заемных средств за 2003 – 2005 года.
Таблица
9- Сумма средних величин собственных и заемных средств на 2003-
2005гг.,руб.
|
Показатели |
2003 год сред. |
2004 год сред. |
2005 сред. |
|
1 |
2 |
3 |
4 |
|
Актив |
|||
|
1. Текущие активы |
171676 |
248849 |
488686 |
|
в том числе: |
|||
|
1.1. Денежные средства |
29453 |
30510 |
34195 |
|
1.2. Краткосрочные финансовые вложения |
74532 |
11662 |
58645 |
|
1.3. Расчеты с дебиторами |
13726 |
114127 |
224732 |
|
1.4. Запасы и затраты |
53965 |
44572 |
107122 |
|
2. Основные средства и прочие внеоборотные активы |
274865 |
289413 |
250152 |
|
Пассив |
|||
|
1. Привлеченный капитал |
357453 |
222097 |
436264 |
|
2. Собственный капитал |
302450 |
316166 |
302575 |
|
Баланс |
696433 |
538263 |
738839 |
На основании таблицы 9 произведем расчет коэффициентов общей
оборачиваемости капитала, дающих общее представление о хозяйственной
деятельности организации.
1.Общая
оборачиваемость капитала = выручка от реализации : средняя величина активов.
Общая
оборачиваемость капитала (2003 г.) = 135633 : 696433 = 1,54
Общая оборачиваемость капитала (2004 г.) = 513329 : 538263 = 0,95
Общая оборачиваемость капитала (2005 г.) = 1456812 : 738839 = 1,97
2.Фондоотдача = выручка от реализации : средняя величина
основных фондов.
Фондоотдача (2003 г.) = 135633 : 274865,5 = 2,34
Фондоотдача (2004 г.) = 513329 : 289413,5 = 1,77
Фондоотдача (2005 г.) = 1456812 : 250152,5 = 5,82
3.Оборачиваемость собственного капитала = выручка от
реализации : средняя величина собственных средств.
Оборачиваемость собственного капитала (2003 г.) = 135633 : 302450 =
= 3,76
Оборачиваемость собственного капитала (2004 г.) = 513329 : 316166=
= 1,62
Оборачиваемость
собственного капитала (2005г.) = 1456812 : 302575=
=
4,81
Глава 3 Разработка рекомендаций по
стратегическому
развитию ООО «Техностимул»
В качестве стратегии охвата рынка, на мой взгляд, ООО «Техностимул» выбирает
концентрированный маркетинг. Мы выбираем один, наиболее благоприятный для нас
сегмент рынка и сосредотачиваем на нем все наши усилия.
Судя
по объемам сбыта, можно сказать, что товары не полностью удовлетворяют потребности
покупателей. Стратегия конкурентов агрессивна и в охвате рынка они используют
методы дифференцированного маркетинга.
Таким
образом, из всего вышесказанного можно сделать вывод, у ООО «Техностимул» есть
довольно перспективная маркетинговая возможность сбыта продукции высокого
качества по низким ценам.
Отличительной
особенностью продукции является экологическая чистота и высокое качество.
Следовательно, фирма позиционируется по цене, так как это наше основное
преимущество перед конкурентами.
Основным успехом
ООО «Техностимул» я бы назвала успешное управление сбытом. Организация
направлено работает на завоевание новых клиентов, с помощью своих отличающих от
других фирм достоинств товаров таких как: сравнительно дешевая цена, высокое
качество, честное и культурное обслуживание клиентов, высококвалифицированные
консультации. Организация своевременно выплачивает заработную плату и премии,
что стимулирует персонал работать лучше и повышать их заинтересованность, удерживает
профессиональных работников.
Я хочу предложить
ООО «Техностимул» рекламу на телевидении, выбор конкретного носителя рекламы
определяется эффективностью затрат на обращение к большой целевой аудитории.
Акцент будем делать на телевизионной рекламе, так как ей доверяет больший процент
населения. Наиболее популярными каналами телевидения являются ОРТ, РТР и СТС.
В настоящее время в России реклама
стала таким же предметом общественной жизни как телевидение. Невозможно себе
представить, что бы 10-15 лет назад во время просмотра кинофильма, зритель подвергался
воздействию рекламы, предлагающей купить, попробовать, вложить и т.д. Это
может радовать, раздражать, но реальность такова.
Эффективность рекламы выражается в изучении знакомства целевой аудитории
с информацией об исследуемой фирме и ее товарах, а также о том, что именно о
них известно, какой образ фирмы и товаров сформировался и каково отношение к
ним.
Создать представление о товарах и фирме, а тем более сформировать хорошее
отношение к ним не всегда легко. Это требует времени и определенной стратегии.
Отношения на рынке — это, в первую очередь, человеческие отношения. Реклама
позволяет формировать нужные представления об исследуемой фирме у широкой
аудитории, на основе которых легче строить. Не следует забывать, что реклама —
лишь один из маркетинговых инструментов, оказывающих воздействие на сбыт товара
и, следовательно, при снижении уровня продаж, предметами анализа, помимо
рекламы, должны стать сам товар и цена на него, маршрут распространения и места
продажи товара, особенности людей, имеющих к этому отношение.
В частности, мы можем активизировать работу продавцов, изменить цены, организовать
распродажу. Именно по этой причине при оценке эффективности рекламы учитывается
комплекс создавшихся на рынке условий реализации и всех факторов, способствующих
или препятствующих решению наших маркетинговых задач.
Для выбора носителя рекламы и времени ее выхода мною предлагается определить
охват аудитории, относительный тариф, индекс избирательности. Поскольку
телевидение является эффективным в плане размещения рекламы СМИ (по опросам
общественного мнения), то рациональным было бы вложение основных денежных
средств именно в этот вид рекламы.
Я предлагаю увеличить численность работников, так как порой работники не
успевают сдать работу в срок, поэтому иногда работают в выходные дни.
Я посоветовала бы обзавестись новым современным оборудованием, транспортом,
что увеличило количество поставок продукции оптовым покупателям.
На мой
взгляд, необходим контроль за выполнением программы маркетинга, не только для
обеспечения эффективности маркетинговых мероприятий, но и для регулирования
хода их реализации в случае возникновения непредвиденных ситуаций. При этом
нужно обязательно корректировать расходы исходя из фактического состояния дел.
Более того, контроль должен быть направлен не только на наблюдение за расходами
и эффективностью маркетинговых коммуникаций, но и за другими аспектами деятельности
на рынке.
Для реализации стратегии маркетинга при продаже запасных частей важным
является оперативный контроль, т.е. наблюдение за ходом реализации конкретных
маркетинговых действий, срока и точности их выполнения, которого не хватает в
ООО «Техностимул». Это касается размещения наружной рекламы, запуска в срок
рекламных роликов. Для этого даже может быть назначен определенный человек,
который будет руководить и регулировать ход различных мероприятий.
Оперативный контроль с последующим анализом позволит вносить коррективы в
ход реализации маркетинговых мероприятий в случае возникновения непредвиденных
ситуаций или отклонений.
Также благодаря регулярному наблюдению за изменениями объема прибыли в
зависимости от маркетинговых действий возможно определение наиболее точной
суммы расходов на рекламные акции и т.п. Кроме того, можно будет оценить эффективность
конкретной рекламной акции (рекламных роликов на телевидении, установление
скидок) и определить наиболее приемлемые в конкретных ситуациях.
Маркетинговый контроль должен существовать в организации и регулярно проводиться.
Это позволит компании избежать провалов в своей рекламной и другой маркетинговой
деятельности, наиболее точно выбирать стратегию развития в зависимости от
изменения рыночной конъюнктуры, и в частности действий конкурентов. Именно с помощью
контроля маркетинговой деятельности можно корректировать действия, что поможет
добиться наибольшей эффективности при реализации любых маркетинговых мероприятий.
Глава 4 Организационно-
экономическая часть проекта
После выбора средств и носителей рекламы
предприятие должно принять решение о выделении финансовых средств на ее
проведение. Существует несколько методов разработки бюджета рекламной компании,
основанных на:
1.проценте
от продаж;
2.соответствии
расходам конкурента;
3.остаточном
принципе;
4.принципе
целей и задач.
В первом случае, бюджет рекламной компании
устанавливается в процентах от объема продаж (либо товарооборота) или от
фиксированной стоимости единицы предлагаемой услуги. Этот метод достаточно
прост в реализации, однако связан с риском потери гибкости из-за слишком тесной
зависимости выручки от предоставления услуг с расходами на рекламу.
Второй метод состоит в том, что средства на
рекламу выделяют по аналогии с конкурентами, однако при этом не учитываются
различное положение на рынке предприятия и конкурента, его рекламные цели и
эффективность проводимой им рекламной компании.
Остаточный принцип заключается в том, что
средства на рекламу выделяют в последнюю очередь, после финансирования
остальных нужд.
Простейший расчет годового экономического
эффекта рекламы (Эг) может быть выполнен по формуле:
(1)
Эг = Р– Ср х Ен ,
где Р — дополнительная прибыль;
Ср — затраты на рекламу;
Ен — нормативный коэффициент
сравнительного экономического эффекта (величина, обратная нормативному сроку
окупаемости). Примем Ен = 0,25, т.е. будем считать, что затраты окупаются за 4
года.
На выбор наиболее эффективного носителя
рекламы влияют наименьший относительный тариф и наибольший индекс
избирательности.
Реклама ООО «Техностимул», исходя из
факторов, будет размещена на телеканале СТС в 11-00, 17-00 и 20-00. Реклама на
телеканале будет размещаться 3 раза в день в течении 1 месяца. Стоимость изготовления
1 минуты – 3600 руб. Стоимость размещения 1 минуты – 4200 руб.
Продолжительность видеоролика 15 секунд.
Для трансляции по телевидению необходимо
создать видеоролик. Мною предлагается следующий расчет затрат на их создание и
размещение по формуле:
(2)
Св/р = Тизг х t
+ Тразм х t,
где Св/р – затраты по производству
видеоролика, руб.;
Тизг – стоимость изготовления 1
минуты, руб.;
t –
продолжительность ролика, сек.;
Тразм – стоимость размещения 1
минуты, руб.
Как уже было сказано, реклама размещается 3
раза в день, 5 раз в неделю, из этого следует, что реклама выходит в эфир 60
раз в месяц, по 15 сек., т.е. 900 сек. Теперь подсчитаем затраты по производству
видеоролика по формуле 1:
Св/р = 3600 х 15:60 + 4200 х 900:60 = 63900
руб.
Общий бюджет данной рекламной компании: Бр
= 63900 руб., т.е. сумме всех затрат на изготовление и размещение одного вида
рекламы – реклама на телевидении.
Общий объем продаж в месяц составляет
8 210 000 000 руб. После проведения рекламной компании на
телевидении реализация увеличилась на 30 %, и составила
10 673 000 000 руб.
Вышеизложенные данные свидетельствуют об
увеличении дохода после проведения рекламной компании на телевидении, которая
составила 2 463 000 000 руб., торговая наценка – 25 %,
следовательно, дополнительная прибыль, полученная в результате рекламы равна
615 750 000 руб. А теперь подсчитаем ожидаемый экономический эффект
по формуле 2:
Эг = 615 750 000- 63900 х 0,25 =
153 921 525 руб.
Экономический эффект рекламы на телевидении
= 153 921 525 руб.
Данные о стоимости и средствах рекламы были
получены на основе маркетинговых исследований рекламной информации на каналах
ОРТ, РТР, СТС, предоставленных руководством каналов для ООО «Техностимул».
Таким образом, из вышеперечисленных расчетов рекламных
мероприятий видно, что даже при умеренном вложении средств в данные
мероприятия, улучшится имидж фирмы и принесет дополнительную прибыль.
Основным материалом для оценки результатов
рекламных мероприятий служили статистические и бухгалтерские данные о росте
прибыли. На основе этих данных была исследована экономическая эффективность
рекламной компании и всей экономической деятельности ООО «Техностимул».
Эффективность рекламного видеоролика на
телевидении зависела от выбора и оптимального сочетания использованных средств,
оригинальности, точности, от ее систематического повторения. В практике я
рекомендую ООО «Техностимул» применить телевизионный вид рекламы. Используя
такой фактор рекламы как сила убеждения языка, качество шрифта, визуальное
воздействие изображения, характерно использование: запоминающихся формулировок,
музыкального оформления, применения ярких цветовых решений, удачного дизайна и
т.п.
Много добились за счет консультирования,
поскольку разговор ведется в непосредственном контакте с клиентом.
При разработке рекламного видеоролика
социальные нормы были не затронуты, информация, содержащаяся в рекламе, не
является новой. Наоборот, чем более адресат рекламы осведомлен о теме
сообщения, тем острее он отреагирует на него.
Рекламный видеоклип ООО «Техностимул» — это
не только информация, это прежде всего несколько эмоционально насыщенных минут,
лично переживаемых человеком в момент просмотра. Характерна в этом отношении
сама рекламная лексика с ее богатой эмоциональной терминологией.
Психологические аспекты рекламной
деятельности вызывают у человека эмоционально окрашенное отношение к рекламе и
к самой предлагаемой услуге, формирующее поведение общества. Говоря о психологических
аспектах нашей рекламы, необходимо также рассмотреть такое важное и
распространенное явление в современной рекламе как внушение. С внушением мы
сталкиваемся практически ежедневно на протяжении всей жизни. В нашем случае
внушение не применялось, т.к. эффект особенно силен тогда, когда внушаемое в
общем соответствует потребностям и интересам. В данном случае у кого интересы
соответствуют нашим они и без внушения обратят внимание и заинтересуются.
Если предложить ООО «Техностимул» открыть 5
фирменных магазинов в Ульяновской области, а также за пределами области, то
эффективность данного мероприятия составит:
Затраты на 5 новых магазинов составят
5х42,7=218,1 тыс. руб.
Сумма торговой наценки
составит 5х51,9=259,5 тыс. руб.
Прибыль составит
259,5-218,1=41,4 тыс. руб.
Рентабельность данного
мероприятия составит 41,4/218,1=18,7%
Посмотрим графически как
изменится прибыль при увеличении числа магазинов на 5.
Диаграмма
1- Изменение прибыли за счет увеличения магазинов на 5
Из
диаграммы видно, что расширение фирменной торговли приносит весьма ощутимую
прибыль. В создавшихся условиях предприятию необходимо пользоваться этим
фактором, постепенно увеличивая свою розничную сеть на территории Ульяновской области
и пытаться расширять ее за пределы области.
На основании произведенных исследований рынка и результатов сильных и слабых
сторон предприятия для оживления хозяйственной и финансовой деятельности
предлагается с целью увеличения скорости оборачиваемости оборотных средств и
повышения степени своевременной концентрации наличных поступлений: расширить
объемы прямого сбыта через фирменную сеть магазинов.
В 2005 году руководство в
целях обеспечения определенной независимости от внешних факторов, на фоне
неблагоприятных условий, решилось на создание фирменной сети магазинов, что
показало эффективность этого направления.
Появление фирменной розничной
торговли оказалась весьма прибыльным решением. Исходя из высокой эффективности
фирменной розничной торговли, предприятию необходимо наращивать данный
потенциал путем расширения уже имеющейся розничной торговой. Такое
стратегическое решение обусловлено таким важным, на сегодняшний день,
преимуществом для предприятий данного профиля, как своевременное поступление
наличных средств при значительной их концентрации в розничном канале.
Глава 5 Экологическая и
правовая часть проекта
Источниками трудового права в РФ
является основной закон РФ — Конституция 1993 года. Конституция закрепляет
основные трудовые права всех граждан, основные трудовые принципы регулирования
труда, предопределяет содержание основных институтов в особой части трудового
права, которые направлены в свою очередь на обеспечение юридических гарантий
конституционных трудовых прав. Конституция РФ закрепляет принцип законности в
сфере труда (ст. 7), ее высшую юридическую силу, равноправие перед законом и
судом (ст. 30) и устанавливает, что общепризнанные принципы и нормы международного
регулирования труда являющейся составной частью системы труда права (ст. 15).
Трудовой Кодекс РФ вступил
в силу с 1 февраля 2002 года и в основе своей части во многом схож с КзоТом
1971 года. Трудовой Кодекс закрепляет основные трудовые права и обязательства
субъектов трудового права, основной упор делается на их гарантии защиту.
У ООО «Техностимул» сложная структура управления: Совет директоров,
имеющий избираемого Советом председателя, заместителей; назначаемого собранием
акционеров из числа директоров – генерального директора.
ООО «Техностимул» самостоятельно и свободно планирует свою деятельность и
определяет перспективы развития, исходя из спроса на продукцию, необходимости
обеспечения производственного и социального развития предприятия, повышения
личных доходов его работников (ст. 22 Закона о предприятии). Однако планы
мероприятий, которые могут иметь экологические, демографические и иные
последствия, затрагивающие интересы населения района, должны быть согласованы с
районной, городской, поселковой, сельской администрацией (ст. 50, 56,67 Закона
«О местном самоуправлении в РФ»). В масштабах края, области аналогичное
согласование производится с краевой, областной администрацией (ст. 49 Закона РФ
«О краевом, областном совете народных депутатов и краевой, областной администрации»).
На стадии осуществления хозяйственной деятельности предприятие обязано
соблюдать следующие требования законодательства.
В соответствии с законодательством об охране окружающей среды предприятие
должно осуществлять производственный контроль, главной задачей которого
является оценка состояния природных сред, на которые предприятие оказывает
негативное воздействие, включая территории, к нему прилегающие [2, с.537].
В соответствии с Федеральным законом: «Об экологической экспертизе» и законом
«Об охране окружающей природной среды» предприятие обязано соблюдать принципы
охраны окружающей среды, зафиксированные в ст. 3 закона: приоритет охраны жизни
и здоровья человека; научно обоснованное сочетание экологических и экономических
интересов, обеспечивающих реальные гарантии прав человека на здоровую и
благоприятную для жизни окружающую природную среду; рациональное использование
природных ресурсов; соблюдение требований природоохранительного
законодательства; гласности в работе и тесной связи с общественностью и
населением в решении природоохранительных задач; международного сотрудничества
в охране окружающей среды.
Необходимость соблюдения принципов охраны окружающей среды опосредуется в
определенных законодательством правовых формах. Такими формами являются:
договор на комплексное природопользование. Договор заключается с администрацией
края, области, автономной области, автономного округа, района, города на
основании результатов экологической экспертизы о предполагаемой хозяйственной
деятельности и лицензии на комплексное природопользование.
Природопользование является платным. Эта плата взимается по правилам, установленным
в ст. 20 Закона об охране окружающей среды. Экологическое страхование предприятий,
объектов их собственности и доходов на случай экологического бедствия, аварий и
катастроф устанавливается в форме добровольного и обязательного страхования
(ст. 23 Закона об охране окружающей среды). Кроме того, этот закон
устанавливает порядок нормирования качества окружающей среды и правовое
значение норм и нормативов (раздел IV Закона); формулирует
общие экологические требования при размещении, проектировании, строительстве, реконструкции,
вводе в эксплуатацию предприятий, сооружений и иных объектов (раздел VI Закона; определяет пределы хозяйствования в заповедниках и
заказниках, национальных парках и других зонах (раздел IX
Закона); дает понятие и виды экологического контроля (раздел X
Закона); регламентирует порядок разрешения споров в области охраны окружающей
среды (раздел XII Закона); устанавливает
ответственность за вред, причиненный экологическим правонарушением (раздел XIV Закона).
К требованиям стандартизации относится необходимость соблюдения норм,
правил и характеристик в целях обеспечения: безопасности продукции для окружающей
среды, жизни здоровья и имущества; технической и информационной совместимости,
а также взаимозаменяемости продукции; качества продукции в соответствии с
уровнем развития науки, техники и технологии; единства измерений; экономии всех
видов ресурсов; безопасности хозяйственных субъектов с учетом риска
возникновения природных и техногенных катастроф и других чрезвычайных ситуаций.
Эти требования определяются Законом РФ «О стандартизации».
Содержание требований государственных стандартов, области их распространения,
сферы их действия и даты их введения определяются компетентными органами государственного
управления. Государственные стандарты являются обязательными. Помимо
государственных стандартов применяются стандарты отраслей, предприятий,
стандарты научно-технических, инженерных обществ и других общественных
объединений.
Требования по сертификации продукции определены в Законе РФ «О сертификации
продукции и услуг».
Заключение
В процессе
работы над дипломным проектом были изучены теоретические аспекты развития
стратегии на предприятии, в том числе рассмотрение миссии предприятия, анализа
внешней и внутренней среды, выбор и формулировка предпочтительной стратегии,
методов выделения целевых сегментов, а также рассмотрение процесса
планирования, организации и контроля маркетинговой деятельности.
В результате
анализа хозяйственной и финансовой деятельности ООО «Техностимул» было
установлено:
-предприятие находится
в сложной правовой и экономической зависимости от государства и не может
полностью контролировать вопросы, связанные с основной своей деятельностью;
-увеличение объемов
продаж путем прямого сбыта (фирменная сеть розничных магазинов) способно
повысить степень своевременной концентрации наличности, что так необходимо для
предприятий данного профиля;
-предприятие
при определенных правовых ограничениях не использует эффективно разрешенные
методы продвижения товара на рынок, организация не занимается исследованиями
рынка, как того требует сложившаяся экономическая ситуация.
В
ходе выполнения дипломного проекта были выявлены меры по улучшению маркетинговой
деятельности. Проведенный анализ рынка, позволил оценить деятельность как
конкурентоспособную.
Также
было установлено, что реклама в виде плакатов мало способствует привлечению
покупателей, для чего был предложен ряд мер:
1)разработка
плана затрат на маркетинг на планируемый период;
2)разработка
плана рекламных мероприятий, которые способствуют более эффективному проведению
маркетинговой политики предприятия, поскольку правильно выбранная и четко
сформулированная цель рекламы, период осуществления и целевая аудитория
улучшает имидж предприятия, стабилизирует и приносит дополнительную прибыль;
3)разработка
плана, определяющего наиболее эффективный носитель рекламы на основе
использования показателей частности. Именно данный план является основой
успешного проведения рекламной политики, поскольку затрагивает такие важные
факторы, как психологическое воздействие рекламы, тарифы на размещение, охват
аудитории в зависимости от времени показа. На основе сопоставления величин
определяется оптимальное вложение средств в тот или иной тип рекламы;
4)определение
экономической эффективности от рекламных мер на основе следующего метода:
сопоставление ежедневной прибыли до и после проведения рекламного мероприятия в
текущем периоде времени. Данный способ более приемлем в наших условиях,
учитывая постоянный рост цен из-за инфляции, что делает сравнения данных за
большие промежутки времени весьма затруднительными. Окончательные выводы об
экономической эффективности рекламы получают в результате сравнения дополнительной
прибыли, полученной в результате рекламы, с расходами, связанными с ее
осуществлением.
Общей целью метода оценки рекламы является возможность получения дополнительной
прибыли.
Наряду с вышеназванными предложениями по совершенствованию маркетинговой
деятельности ООО «Техностимул» в данном дипломном проекте значительное место занимает
обоснование актуальности изучения и анализа состояния маркетинга в данной
организации.
По мере развития рыночных отношений маркетинг все более будет интегрироваться в
общую систему управления предприятием, когда в основе принятия практически всех
производственных, финансовых, административных и других решений будет лежать информация,
поступающая от рынка.
Таким образом, маркетинг в наше время становиться очень перспективной областью.
Руководители должны понять, что необходимо иметь в своем штате людей, знающих и
понимающих нужды населения. Только так можно обеспечить стабильный рост прибыли
организации и занять достойное место на рынке.
Список использованных источников
1. Федеральный
закон « О внесении изменений и дополнений в Закон РФ « О налоге на прибыль
предприятий и организаций» от 2004г. Налог на прибыль: нормативные документы,
комментарий о порядке начисления».- М.: Издательство 2001.-369с.
2. Балтакса
П.М. Слагаемые эффективности: Из опыта промышленного
предприятия.- М.:
Экономика, 2003.- 92с.
3. Бариленко
В.И. Методы экономического анализа в условиях реформы.- М.:Экономика, 2001.-
200с.
4. Белобородова
В.А. Анализ хозяйственной деятельности.- М.: Финансы и статистика, 1999.- 200с.
5. Белобтецкий
И.А. Прибыль предприятия // Финансы.- 2003.- №3.-С.40-47.
6. Белялов
А.З. Налогообложение предприятий и граждан РФ.- М.: Налогообложение, 2002.-
180с.
7. Бланк
И.А. Учебный курс.- Курск: Финансовый менеджмент, 1999.- 190с.
8. Богатин
Ю.В. Экономическая оценка качества и эффективности работы предприятия.- М.:
Экономика, 2001.- 214с.
9. Васильев
В.В. Общедоступная книга о новых налогах в России.- М.: Страховое общество,
2004.- 95с.
10.
Виханский О.С. Стратегическое управление.- М.: Менеджмент, 2003.- 291с.
11.
Вонебникова Н.В. Учет финансовых результатов по оплате // Бухгалтерский
учет.- 2002.-№1.-С.94-96.
12.
Горбачева Л.А. Анализ прибыли и рентабельности.- М.: Экономика,
2000.-95с.
13.
Дьякова В.Г. Анализ финансово- экономической деятельности предприятия.-
М.: Анализ хозяйственной деятельности, 2000.- 263с.
14.
Золкина З.К. Основы анализа финансового анализа предприятия.- Ярославль:
Финансы, 2003.- 66с.
15.
Зудилин А.П. Анализ хозяйственной деятельности развитых стран.- Екатеринбург:
Анализ хозяйственной деятельности, 2002.- 224с.
16.
Киперман Г.Я. Налогообложение предприятий и граждан РФ.- М.: Налоги,
2002.- 180с.
17.
Кливец П.Г. Слагаемые эффективности: Из опыта промышленного предприятия.-
М.: Экономика, 2003.- 92с.
18.
Лещева В.Б. Анализ финансово- экономической деятельности предприятия.-
М.: Анализ хозяйственной деятельности, 2000.- 213с.
19.
Логинов В.Н. Совершенствование финансовой налоговой системы // Экономика.-
2003.- №2.- С.71-75.
20.
Лопатина И.М. Основы анализа финансового состояния предприятия.- Ярославль:
Анализ хозяйственной деятельности, 2003.- 66с.
21.
Мазуров И.И. Лекции по анализу хозяйственной деятельности.- СПб.: Анализ
хозяйственной деятельности, 2003.- 72с.
22.
Маевский В.Н. Принятие финансовых решений: задачи, ситуации // Экономика.-
2001.-№12.-С.152-157.
24.
Поисков В.А. Финансовые проблемы стабилизации российской экономики // Финансы
и статистика.- 2000.-№1.-С.94-110.
25.
Пяков М.Л. Учет финансовых результатов по оплате // Бухгалтерский учет.-2002.-№1.-С.44-51.
26.
Резников Л.М. Финансовое состояние и финансовая политика производственных
предприятий.- Рязань: Финансы, 2003.- 208с.
27.
Рязанова В.К. Общественные основы микроэкономики, переходная экономика.-
СПб.: Микроэкономика, 2003.- 167с.
28.
Савицкая Т.В. Анализ хозяйственной деятельности.- М.: Анализ хозяйственной
деятельности, 2001.- 37с.
29.
Сотникова Л.В. О формировании финансовых результатов.- М.: Бухгалтерский
учет, 2001.- 120с.
30.
Цыгичко А.Н. Новый механизм формирования эффективности.- М.: Экономика,
2004.- 191с.
31.
Чечета А.И. Информация о финансовых результатах и ее анализ // Финансы.-2002.-№5.-С.32-34.
32.
Шеремет А.Д. Комплексный экономический анализ деятельности предприятия.-
М.: Экономика, 2000.- 210с.