Пример компании с матричной структурой управления

Тенденции последнего времени требуют от бизнеса гибкости, способности быстрой приспосабливаемости к постоянно изменяющимся условиям рынка. Поэтому многие современные компании практикуют развитие нескольких видов деятельности. Такая тактика позволяет бизнесу дольше оставаться «на плаву». Он в любой момент может отказаться от убыточных, нерентабельных подразделений в пользу более перспективных. Подобные структуры называются гибкими, адаптивными. Одним из примеров данных структур является матричная структура управления.

Эффективное управление персоналом с помощью ЛидерТаск

Поручайте задачи вашим сотрудникам прямо в ЛидерТаск, чтобы освободить свое время для более важных дел. Создавайте проекты и добавляйте в них ваших коллег для совместной работы и более эффективного выполнения. Предоставляйте доступы к задачам разным сотрудникам для совместного контроля процесса.

Скачать ЛидерТаск

Что такое матричная структура: понятие, характеристики, принцип

В состав каждой крупной компании входят подразделения, отделы, команды, их руководители и исполнители. Вместе они образуют единый механизм, между отдельными частями которого образуются собственные связи и механизмы взаимодействия. Иерархическая схема, демонстрирующая состав, подчинённость и связи в компании называется её организационной структурой. На её основе формируются составы подразделений, выбираются способы делегирования полномочий, распределяется ответственность между участниками коллектива. То есть данная структура используется для построения модели управления персоналом.

Линейно-функциональная структура – самая простая и экономичная. На ней строится работа всех государственных учреждений. Решения в ней принимаются централизованно. Но, их принятие требует длительного времени.

В основе дивизиональной структуры лежит конкретный продукт, регион или сервис. Все дивизионы выбирают собственную тактику управления, учитывающую специфику производства. Ведёт финансовое планирование, маркетинговую и кадровую политику.

Матричная организационная структура управления – это своеобразный «гибрид» двух предыдущих структур, основанный на административном и функциональном подчинении. Она создаётся путём объединения программно-целевой и линейной структур. При выборе данной конструкции управления все участники команды, работающие в офисе или удалённо, подчиняются руководителю проекта и главе подразделения, к которому они относятся. Такой способ управления помогает объединить участников коллектива в общую команду, организовать совместную работу и координировать деятельность каждого исполнителя.

В компаниях одновременно функционируют два типа руководителей:

• Управляющий подразделением (функциональный руководитель) – он на постоянной основе отвечает за работу своего отдела.
• Project Manager (руководитель проекта) – руководит командой в рамках проекта. Назначается на время его реализации. После завершения проекта его полномочия прекращаются.

Матричная структура управления внедряется с целью повышения эффективности взаимодействия отдельных подразделений компании, для быстрого и качественного выполнения поставленных задач. Она характеризуется следующими признаками:

• Адаптивностью, способностью быстро приспосабливаться к изменяющимся условиям.
• Отсутствием бюрократических проволочек.
• Ориентацией на быстрое решение любых вопросов.
• Децентрализацией власти в компании, созданием временных органов принятия решений.
• Отсутствием детального разделения труда по видам выполняемых работ, закреплённых рабочих мест. Сотрудники активно общаются между собой, перемещаются по кабинетам.
• Личной ответственностью каждого исполнителя за общие результаты.
• Ограниченным периодом существования, связанным с выполнением проекта, решением какой-то задачи.

Схема матричной структуры управления имеет вид решётки или матрицы, в которой по вертикали выстраивается руководство отдельными видами деятельности, линейными и функциональными отделами, а по горизонтали – управление проектами, продуктами, индивидуальными программами.

Достоинства и недостатки матричной структуры управления

Подробнее рассмотрим особенности матричной структуры управления, плюсы и минусы данного типа руководства. Её преимущества:

• Достижение высоких результатов по различным проектам;
• Эффективная интеграция специалистов, отделов, подразделений в рамках общего проекта;
• Активная позиция управленческого звена;
• Вовлечение всех специалистов с руководителями в рабочие процессы;
• Усиление личной ответственности исполнителей и руководства;
• Отсутствие внутренних барьеров в команде или организации;
• Ускорение технического переоснащения производства;
• Оперативная реакция на изменения внешней среды.

Недостатки у матричной структуры также имеются. Это:

• Трудоёмкость, значительные финансовые затраты на реализацию;
• Необходимость в предварительной подготовке сотрудников;
• Проблема дублирования функций руководящих звеньев;
• Низкая эффективность в кризисные периоды.

Типы и сферы применения матричных структур

По типу распределения полномочий управляющего звена выделяют три типа матричных структур:

Слабая	Сбалансированная	Сильная
Бюджетом и сроками управляет руководитель подразделения. В проекте присутствуют менеджер проекта, подчиняющийся руководству компании, и экспедитор проекта, которого выбирают среди участников команды.	Каждый руководитель отвечает за свой участок работы.Функцию менеджера выполняет сотрудник функционального подразделения. Он назначает задачи команде и контролирует их выполнение.	Управлением занимается непосредственно руководитель проекта, специально утверждённый на его выполнение. У начальника подразделения полномочия сильно ограничены. Он выполняет функцию наблюдателя.

При выборе матричной структуры управления все сотрудники предприятия подчиняются директору своего отдела и менеджеру проекта. Project-менеджер при этом руководит двумя группами подчинённых:

• Временными. К ним относятся специалисты подразделений, выполняющие узкий круг работ в рамках проекта.
• Постоянными. Это исполнители из разных отделов, вместе работающие над проектом до его завершения.

Управляющие проектами отвечают за своевременное выполнение задач и поддерживают взаимосвязи между всеми участниками проекта. Высший руководящий состав (топ-менеджер, генеральный директор) не занимается текущими вопросами. Поэтому ответственность за качество выполненных операций и соблюдение сроков отвечают начальники отделов и подразделений.

Изначально данная организационная структура применялась в космической отрасли. Оттуда она распространилась в IT и электронную промышленность. Сегодня её использование целесообразно в компаниях, внедряющих новые технологические решения и осваивающих инновации. Поэтому чаще всего она внедряется на предприятиях с увеличенным объёмом проектно-исследовательских работ. Примером матричной структуры управления являются многие американские компании, включая Microsoft, Sony или IBM.

Проблемы при внедрении матричной структуры управления

Персоналу, привыкшему к чёткой иерархической схеме руководства, бывает сложно перестроиться на матричный тип управления. Переход к новой организационной структуре может сопровождаться следующими проблемами:

• Конфликтом интересов проектного и функционального руководителей;
• Отсутствием понимания своих функций у исполнителей;
• Наложением горизонтальных и вертикальных полномочий;
• Сложностями контроля.

Чтобы избежать данных явлений, проектным менеджерам стоит активно взаимодействовать с руководителями подразделений. Ставить через них задачи конечным исполнителям. Формировать для работы над проектом команды численностью не более 10 человек. Руководители подразделений должны чётко доносить до каждого сотрудника его роль в рабочем процессе, распределять зоны ответственности. Топ-менеджер, руководитель компании — разграничивать полномочия и обязанности обоих управляющих сторон, закрепив данные положения в должностных инструкциях. Вести планирование на двух уровнях: в рамках подразделения и проекта.

Применение приложения ЛидерТаск для управления персоналом

Постоянные изменения, происходящие в экономике, требуют от современных компаний гибкости в управлении персоналом. Эффективное руководство сотрудниками невозможно без систематического контроля их деятельности. Не имея картины продуктивности персонала, управляющему менеджеру будет сложно понять, как обстоят дела в компании. Это может привести к тому, что проблемы всплывут, когда уже будет поздно что-то менять.

Приложение ЛидерТаск – надёжный помощник каждого грамотного управленца, функциональный и современный сервис для управления персоналом и проектами. Программа будет держать в курсе всех дел, происходящих в команде, компании. Продемонстрирует результативность каждого сотрудника на информативном графике. Отобразит общую картину работы над задачами на Kanban-доске, с указанием статуса каждой задачи. Напомнит о важном событии, мероприятии, скором сроке завершения задания. Обеспечит оперативное решение текущих вопросов по проекту через корпоративный чат. Покажет неэффективных и отстающих исполнителей. Поможет сфокусироваться на главных задачах и навести порядок в делах.

Заключение

Применение матричной структуры в управлении организацией позволяет отказаться от принципа единоначалия и даёт шанс каждому сотруднику продемонстрировать свои лучшие качества в полной мере. Используя данную организационную модель, компании быстрее перестраиваются при постановке новых задач, работают более слаженно и скоординировано. Наибольший экономический эффект от внедрения матричных структур достигается на крупных предприятиях, выпускающих сложную продукцию.

Матричная организационная структура

Статья посвящена матричной структуре управления. Владельцы бизнеса, топ-менеджеры и руководители предприятий могут разобраться в тонкостях и нюансах матричной системы управления и определить целесообразность ее применения.

МАТРИЧНАЯ СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ

В больших организациях рекомендуется применять матричную систему управления, которая сформирована на принципе двойного подчинения персонала. Это позволит соединить подразделения компании в одно целое, организовать слаженную работу коллектива и четко направить действия каждого отдельного сотрудника.

Главная цель внедрения матричной структуры — повысить эффективность взаимодействия разных отделов фирмы, чтобы быстрее реализовать поставленные задачи. Схематично эту форму управления отображают в виде матрицы или простой решетки (рис. 1, 2).

Фактически матрица является отображением пересечения проектной системы с функциональной. По горизонтали формируется управление индивидуальными программами, продуктами или проектами, а по вертикали организуется контроль по линейным и функциональным структурным отделам.

ПРИМЕР

Компания «СОКОР» занимается производством соков. Чтобы максимально быстро наладить производство нового вида сока (яблочно-клубничного), нужно сформировать новый проект и назначить менеджера, который будет за него отвечать.

В компании уже есть три отдела по производству яблочного, морковного и бананового сока. Под них созданы три проекта по горизонтали. Новый проект в матричной структуре разместится по горизонтали внизу и будет условно назван «Яблочно-клубничный сок».

Каждый из проектов проходит функциональные блоки по вертикали, которые отвечают за:

• сбор или закупку определенного вида фруктов и овощей (яблок, моркови, бананов);
• доставку продукции на завод (для каждого вида предусмотрены разные условия транспортировки и хранения);
• производство сока по технологии компании;
• упаковку напитков;
• сбыт товара.

После запуска проекта «Яблочно-клубничный сок» за него будет отвечать отдельный сотрудник (менеджер), в подчинение которому выделили специалистов из каждого функционального отдела. Каждый сотрудник будет подчиняться как своему первоначальному директору, так и менеджеру яблочно-клубничного проекта.

В итоге сформировалась матричная структура управления:

Создание матричной структуры управления

Матричную структуру управления создают путем совмещения линейной и программно-целевой структуры (рис. 3):

• по вертикали (линейная структура) строят управление по отдельным сферам деятельности (производство, снабжение, сбыт и др.);
• по горизонтали (программно-целевая структура) управляют программами, проектами, темами.

Определяя горизонтальные связи, назначают руководителя программы (проекта), его заместителей по отдельным темам и ответственного исполнителя в каждом специализированном подразделении, формируют специальную службу управления программой.

Работа обеспечивается путем создания целевых подразделений. В них объединяют ведущих специалистов для совместной разработки программы. Руководитель программы определяет, что и когда должно быть сделано. Кто и как будет выполнять ту или иную работу, решает линейный руководитель.

Матричная система относится к сложным формам управления адаптивного типа. Ее характерные отличия:

• личная ответственность каждого специалиста за общие результаты работы;
• ориентация на быстрое воплощение сложных проектов;
• определенная размытость в уровнях управления;
• гибкость;
• ограниченный срок действия (группа формируется только на период решения поставленной задачи);
• бюрократическая регламентация отсутствует;
• органичность, способность быстро приспосабливаться к меняющимся внешним условиям и корректировать форму;
• децентрализация принятия решений посредством назначения временных контролирующих органов.

ОБЯЗАННОСТИ СОТРУДНИКОВ КОМПАНИИ, ПРИМЕНЯЮЩЕЙ МАТРИЧНУЮ СИСТЕМУ УПРАВЛЕНИЯ

В матричной системе управления менеджеры проектов отвечают за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов. На рассмотренном выше заводе «СОКОР» менеджер проекта «Яблочно-клубничный сок» обязан:

• наладить сбор или закупку фруктов, доставку их на завод;
• проконтролировать процесс производства и упаковки;
• обеспечить сбыт нового вида сока.

Для достижения этих целей в его распоряжение передают все необходимые финансовые и материальные ресурсы, которые относятся к проекту, выделяют соответствующих специалистов.

За менеджерами проектов сохраняется право определять важность задач и задавать сроки их реализации, а руководители структурных отделов могут только выбрать способ решения и назначить исполнителей по каждой конкретной задаче.

Проектные полномочия управленцев могут выражаться в диапазоне противоположностей: от исключительно консультационных обязанностей до линейной всеобъемлющей власти над каждым элементом проекта. Выбор варианта зависит от прав, которые делегирует им высшее руководство организации.

Матричная структура направлена на то, чтобы любой сотрудник фирмы был в подчинении у директора функционального отдела и менеджера проекта. У последнего при этом будут две группы подчиненных:

• временные — специалисты функциональных отделов, которые находятся в подчинении у начальников собственных подразделений, но временно попали под контроль менеджера проекта, перед которым отвечают за ограниченный круг вопросов;
• постоянные — в проектной группе трудятся исполнители из разных функциональных отделов до момента полного завершения проекта. Здесь каждый сотрудник подчиняется менеджеру проекта и непосредственно директору функционального подразделения.

Лица, которых назначили управлять проектами, отвечают за своевременное достижение целей и координацию всех связей.

Руководители высшего звена (генеральный директор или топ-менеджер) освобождены от необходимости решать текущие вопросы, поэтому на нижних уровнях усиливается ответственность за качество выполнения определенных операций и оперативность работы. За счет этого роль руководителей специализированных подразделений при организации деятельности по заданной программе становится более важной.

Организационная структура представляет собой модель отношений между позициями и людьми в данной организации.

Организационная структура — это набор различных зависимостей (например, функциональных, иерархических) между отдельными элементами (такими как организационные позиции, ячейки, единицы) организаций, которые позволяют управлять ею. Суть ОС — это правильная связь целей и задач с людьми и способы влияния на них в рабочих процессах, то есть создание в организации определенных частей, а затем их объединение для более эффективного управления ими.

Матричная структура представляет собой одну из наиболее востребованных структур для сложных организаций, для которых характерна направленность на проектную деятельность.

Матричная структура характеризуется отходом от традиционного предположения о том, что формальная организационная структура в целом должна быть постоянной и неизменной системой. В этой структуре можно было сочетать положительные черты штатно-линейных структур со свойствами структуры.

Концепция

Матричная форма организации управления относится к одной из форм организационных структур предприятия, которые достаточно широко распространены в современных условиях. Основана она на перекрывающихся двух критериях слияния. Функциональные отделы составляют основу создания матрицы. После их определения подбираются и наносятся наборы групп. В зависимости от профиля деятельности предприятия основным критерием выделения указанных ранее групп является изготовление или временный отдел, занимающийся конкретным заданием.

Этот тип структуры связан с математическим понятием матрицы, то есть прямоугольным массивом действительных чисел, характеризующимся соединением столбцов и строк.

В матричной структуре столбцы эквивалентны постоянным повторяющимся функциям. Каждый элемент матрицы имеет 2 центра принятия решений — менеджер функций и менеджер задач. Ее преимущества – гибкость и открытость к изменениям в среде, повышение ответственности менеджера за проект, улучшение потока информации и возможность для сотрудников повысить свой творческий потенциал.

Данный вид оргструктуры был введен в шестидесятые годы в аэрокосмической промышленности. Ведущую роль в применении этой структуры сыграла NASA. Структура массива чаще всего строится вокруг проблем или проектов, в реализации которых участвует организация. Они, как правило, признаются в строках матрицы. Столбцы матрицы являются аналогами постоянных, повторяющихся функций.

Возможности применения

Матричная структура применяется в случае необходимости выполнения определенных специальных мероприятий, требующих назначения проектных команд в системе руководства предприятием. Членами этих групп являются сотрудники постоянных организационных единиц структуры.

Прикрепление сотрудников может происходить в следующих случаях:

• полное отключение из исходной ячейки (отдела) на время реализации задачи (проекта) предприятия и полного подчинения управляющему назначенной проектной группой (речь идет о так называемых проектных коллективах);
• двойное подчинение сотрудников: как руководителю подразделения главной ячейки, так и руководителю команды (такое решение соответствует типичным матричным структурам).

Каждый сотрудник, являющийся одним из звеньев структуры массива, является членом проектной группы, как и отдела функциональной. Результатом этой двухпартийной принадлежности является факт наличия нескольких руководителей. Матричная организационная структура — это достаточно сложное мероприятие. Не каждая компания может его эффективно реализовать. Применение этой структуры может привести к множеству явлений как положительных, так и отрицательных в организации.

Преимущества

Среди положительных характеристик применения матричной структуры можно выделить:

• создание условий для междисциплинарной работы;
• способствование развитию навыков сотрудничества;
• гибкость;
• способствование высокой идентификации сотрудников с целями;
• создание самостоятельных механизмов управления и координации;
• способствование возникновению явления синергии;
• раскрепощение творческого потенциала сотрудников;
• возможность всесторонней сосредоточенности на детальной проблеме;
• большая открытость и гибкость в адаптации к изменениям в окружающей среде;
• повышение ответственности менеджера-координатора за предприятие благодаря расширению его компетенций на весь цикл внедрения проекта;
• улучшение потока информации.

Недостатки

Среди отрицательных характеристик применения матричной структуры можно выделить:

• высокую стоимость управления;
• возможность возникновения анархии;
• увеличение времени выполнения заданий;
• нарушение принципа единства командования и возможности споров о компетенции между руководителями по функциям и координаторами проектов;
• отсутствие взаимопонимания и доверия со стороны руководителей по функциям и руководителей проектов;
• предъявляет довольно высокие требования к руководителям и подчиненным, что вызывает трудности с заполнением рабочих групп;
• неопределенность и угрозу, сопровождающие руководителя команды и участников в механизме управления проектом;
• перегрузку руководителей проектов текущими проблемами координации.

Особенности структуры

Матричная структура рекомендуется как современная из-за легкости, с которой организация, работающая в матричной системе, способна реагировать на изменяющиеся условия окружающей среды. Структура такого типа построена по принципу двумерной группировки: столбцы являются эквивалентами постоянных повторяющихся функций, а линии представляют необычные, периодически меняющиеся задачи, продукты, проекты.

Если организация выполняет несколько отдельных задач (проектов) одновременно, команды, выполняющие их, действуют как бы «поперечно» традиционной структуре «персонал-линия», создавая матрицу задач и функций.

Каждый элемент матрицы — должность или организационная единица — это два центра принятия решений: менеджер по функциям и менеджер задач (проектов). Обе системы пересекаются в результате проникновения старого деления на функции с новым делением по проектам. Это приводит к передаче информации и координации работы в горизонтальном расположении, а разгрузка обычно перегружает вертикальные каналы (иерархическое деление по функциям).

В матричной структуре, использующей два перекрывающихся правила группировки, присутствуют такие структурные особенности управления деятельностью предприятия, как:

• высокая степень специализации профессионального типа;
• глубокая децентрализация;
• небольшая степень формализации.

Матричная структура на практике

Известный во всем мире американский автомобильный концерн Ford использовал подход массива для создания одной из самых популярных моделей, а именно Ford Focus. Группа, созданная для этой цели, называлась «команда фокусов», в том числе в ее состав входили инженеры, дизайнеры, специалисты по маркетингу и производству. Организация работы руководителя осуществлялась экспертами из других областей компании. Благодаря реализации этой структуры и сбору специалистов проект создания новой модели был успешным по крайней мере на год раньше, чем можно было бы достичь с использованием предыдущего подхода, реализуемого в компании.

Матричная структура используется также в следующих компаниях: Prudential, General Motors, NCR, American Cyanamid, а также Manhattan Bank. Однако матричная структура, несмотря на все усилия, связанные с внедрением и попыткой реализации, не нашла применения в таких компаниях, как Philips или Citibank. Вышеуказанная ситуация предполагает, что матричная структура не является структурой универсальной, пригодной для внедрения на любом предприятии.

Пример матричной структуры

На рисунке ниже представлен пример матричной структуры управления и схема связей внутри нее.

Как видно из рисунка, в структуре присутствует как принцип функционального, так и проектного разделения связей подчиненности.

У руководителя компании в рамках данной структуры присутствуют несколько зам. директора по направлениям: маркетинг, НИОКР, производство, экономика и финансы, технический отдел. В разных компаниях этот перечень может быть различным. Каждый из данных зам. директоров несет свои функциональные обязанности по профилю.

В подчинении каждого из них можно увидеть функциональных сотрудников. Если мы возьмем кадровый отдел, то в подчинении заместителя по кадрам будет менеджер по управлению персоналом. Если возьмем заместителя по маркетингу, то в подчинении будет маркетолог и т. д.

Менеджер по управлению персоналом выполняет свои функциональные обязанности в области кадровой работы, но при этом у него также присутствует еще один руководитель по проекту (не только функциональный). Данный сотрудник подчиняется и выполняет распоряжения еще и своего руководителя по проекту, к которому он был прикреплен. В этом выявляется сущность двойной схемы подчинения.

Аналогично можно взять и пример специалиста по снабжению. С одной стороны, в рамках оргструктуры он подчиняется своему начальнику отдела по закупкам, с другой стороны, участвуя в проекте, подчиняется руководителю по проекту в выполнении снабженческой функции.

Когда стоит применить матричную структуру?

Матричная структура управления и схема ее применения возможна в следующих ситуациях:

• Когда внешняя среда предприятия оказывает на него сильное давление, например в случае высокой конкуренции на рынке. Благодаря принятию комплексных мер всех ячеек структуры массива, можно быстро и эффективно привлечь внимание потребителей.
• В ситуации, когда на предприятии обрабатывается бесчисленное количество данных и информации. Применение этой структуры значительно облегчает распределение обязанностей и координацию выполняемых задач.
• В случае, если ресурсы, в которых находится организация, ограничены, матричная структура оказывается спасительным решением. Благодаря использованию ограниченных ресурсов, например специалистов по производству, может использоваться не только отдел, выпускающий изделия А, а также отдел, производящий изделие Б.

Несмотря на трудности, сопутствующие созданию активно действующей структуры массива, она функционирует на предприятиях и часто способствует успеху и ускорению сроков реализации проектов.

Основные принципы формирования

В матричной структуре управления и схеме ее формирования различают две отдельные части: фиксированную и переменную. Фиксированная часть состоит из организационных единиц, характерных для структуры персонала (общая администрация), в то время как переменная часть состоит из групп сотрудников, назначаемых для выполнения конкретного обязательства (проекта). После завершения данного проекта эти команды разъединяются и могут быть воссозданы в зависимости от потребностей учреждения.

Таким образом, переменная часть структуры включает в себя организационные должности или наборы должностей, созданные из прикрепленных сотрудников, как часть функций, составляющих производственный процесс (например, исследования и разработки, планирование, закупки, производство, продажи), для реализации отдельных проектов. В зависимости от типа предприятия назначаются менеджеры проектов и другие сотрудники отраслевых подразделений. Фиксированная часть этой структуры состоит из типичных вспомогательных организационных единиц (например, персонал, финансы, бухгалтерский учет и т. д.), необходимых для эффективного управления учреждениями.

Матричная структура управления и схема ее строения представляют собой матрицу, в которой столбцы являются функциональной иерархией, а ряды звеньев – технической иерархией. Таким образом, исполнительные ячейки (отделы) подчинены функциональному руководителю в вертикальной системе, тогда как в горизонтальной системе они зависят от координаторов проекта.

Название матричной структуры является производным от математики: в науке термин «матрица» относится к прямоугольному массиву действительных чисел, который характеризует обратную связь строк и столбцов. Вместе это создает матрицу, которая определяет взаимосвязь между элементами строк и столбцами.

В схеме матричной организационной структуры строки обычно означают необычные, периодически меняющиеся предметные начинания, в то время как столбцы являются эквивалентами постоянных, повторяющихся функций, выполняемых группами персонала. Если несколько или дюжина серьезных проектов выполняются одновременно, то команды, выполняющие эти работы, действуют как бы «крест-накрест» традиционной структуры персонал-линия, создавая матрицу объектно- функциональных задач. Характерной чертой матричной структуры является отход от принципа единоличного управления.

Заключение

Матричная структура может рассматриваться как универсальное решение, особенно в тех учреждениях, где выполняются сложные индивидуальные задачи, требующие координации и сотрудничества специалистов из различных отраслей. Поэтому матричная структура особенно полезна в научных и исследовательских институтах, конструкторских бюро, исследовательских центрах и т. д. В настоящее время такая структура также используется во многих крупных учреждениях (холдингах, корпорациях), а также в организационных консультационных компаниях и рекламных агентствах. Структура матрицы является гибкой и обеспечивает взаимодействие между людьми на всех уровнях управления организацией.

Матричная структура управления

С целью облегчения
задач координации в организациях
создаются штабные органы управления
из руководителей проектов или используются
так называемые матричные структуры.

Матричная
структура представляет
собой решетчатую организацию, построенную
на принципе двойного подчинения
исполнителей: с одной стороны —
непосредственному руководителю
функциональной службы, которая
предоставляет персонал и техническую
помощь руководителю проекта, с другой
— руководителю проекта (целевой программы),
который наделен необходимыми полномочиями
для осуществления процесса управления
в соответствии с запланированными
сроками, ресурсами и качеством. При
такой организации руководитель проекта
взаимодействует с двумя группами
подчиненных: с постоянными членами
проектной группы и с другими работниками
функциональных отделов, которые
подчиняются ему временно и по ограниченному
кругу вопросов. При этом сохраняется
их подчинение непосредственным
руководителям подразделений, отделов,
служб. Пример матричной структуры
управления (фирма «Тойота») приведен
на рис.
9.6. Эта
структура была предложена Каори Ишикава
в 70-х годах, и с небольшими изменениями
функционирует по сей день не только на
фирме «Тойота», но и на многих других
фирмах по всему миру.

Рис. 9.6. Матричная
структура

Преимущества
матричных структур:

• лучшая ориентация
  на проектные (или программные) цели;

• более эффективное
  текущее управление, возможность снижения
  расходов и повышения эффективности
  использования ресурсов;

• более гибкое и
  эффективное использование персонала
  организации, специальных знаний и
  компетентности сотрудников;

• относительная
  автономность проектных групп или
  программных комитетов способствует
  развитию у работников навыков принятия
  решений, управленческой культуры,
  профессиональных навыков;

• улучшение контроля
  за отдельными задачами проекта или
  целевой программы;

• любая работа
  организационно оформляется, назначается
  одно лицо – «хозяин» процесса, служащий
  центром сосредоточения всех вопросов,
  касающихся проекта или целевой программы;

• сокращается время
  реакции на нужды проекта или программы,
  так как созданы горизонтальные
  коммуникации и единый центр принятия
  решений.

Недостатки
матричных структур:

• трудность
  установления четкой ответственности
  за работу по заданию подразделения и
  по заданию проекта или программы
  (следствие двойного подчинения);

• необходимость
  постоянного контроля за соотношением
  ресурсов, выделяемых подразделениям
  и программам или проектам;

• высокие требования
  к квалификации, личным и деловым
  качествам работников, работающих в
  группах, необходимость их обучения;

• частые конфликтные
  ситуации между руководителями
  подразделений и проектов или программ;

• возможность
  нарушения правил и стандартов, принятых
  в функциональных подразделениях, из-за
  оторванности сотрудников, участвующих
  в проекте или программе, от своих
  подразделений.

Бригадная структура управления

В нашей стране
программно-целевые, проектные и матричные
структуры были особенно эффективны
там, где наряду с новыми формами внедрялись
и новые экономические взаимоотношения
между подразделениями предприятий, что
повышало их заинтересованность в
достижении целей программ и проектов.
Гибкие организационные структуры «не
срабатывают», если без изменения остаются
действовавшие раньше системы планирования,
контроля, распределения ресурсов, не
вводятся новые условия материального
стимулирования участников, не меняется
стиль руководства и не поддерживается
стремление работников к самовыражению
и саморазвитию.

Эта связь наглядно
прослеживается при анализе использования
еще одной разновидности органического
типа структур, получившей название
бригадной
или командной
(рис. 9.7). Ее основу составляет бригадная
форма организации труда и производства,
давно известная во всем мире, в том числе
и в нашей стране. Однако только в 80-е
годы ХХ-го века появились объективные
возможности для наиболее полного
использования всех преимуществ этой
формы. К ним в первую очередь надо отнести
ускорение всех процессов, связанных с
обновлением продукции и технологии,
ориентацию многих предприятий на
небольшие по емкости рынки, повышение
требований к качеству обслуживания
потребителей и времени выполнения
заказов. В ответ на эти новые условия
организации начали процесс разукрупнения
и сокращения размеров своих первичных
звеньев. Именно в это время стали
формироваться бригады из рабочих,
инженеров, специалистов и управленцев,
обладающие производственной
самостоятельностью и независимостью,
полностью отвечающие за результаты
своей деятельности. Принципы, на которых
они строились, разрушали основы
командно-контрольных структур управления.
Назовем главные:

• автономная работа
  бригады;

• самостоятельное
  принятие решений и координация
  деятельности по горизонтали;

• замена жестких
  связей бюрократического типа гибкими
  связями;

• привлечение для
  разработки и решения задач сотрудников
  из других подразделений.

Рис. 9.7. Бригадная
структура

Последний принцип
разрушает традиционное деление
производственных, инженерно-технических,
экономических и управленческих служб
на изолированные системы со своими
целевыми установками и интересами.

Переход к бригадным
структурам обычно требует значительной
подготовки. Это, прежде всего связано
с распределением всего персонала по
группам (бригадам), число членов в которых
невелико (обычно до 10-15 человек). Бригаду
возглавляет освобожденный руководитель,
характер его работы определяется
концепцией бригадной работы, в которой
поощряются взаимопомощь, взаимозаменяемость,
личная ответственность, ориентация на
запросы потребителей. Поэтому менеджмент
носит характер консультаций и опирается
на групповое решение проблем. При этом
существенно меняются требования к
квалификации работающих: предпочтение
отдается людям с универсальными знаниями
и навыками, так как только они могут
обеспечить взаимозаменяемость и гибкость
при смене выполняемых группой заданий.
В бригадах значительно расширяются
функции труда работников и повышается
их квалификация в результате освоения
нескольких специальностей и профессий
и более полного развития способностей.
Сочетание коллективной и индивидуальной
ответственности за качество работы и
ее конечный результат резко снижает
необходимость в жестком контроле извне
и в промежуточном учете выработки.

Соответственно
этому меняются условия оплаты труда,
направленные, прежде всего на стимулирование
экономически выгодного сотрудничества
и повышение заинтересованности в росте
прибылей и доходов. В бригадах вводятся
гибкие системы, предусматривающие
тесную связь между уровнем заработной
платы каждого члена бригады и общими
результатами (по таким показателям,
как, например, прибыль или доходы).
Формирование бригад нередко связано с
перекомпоновкой оборудования, которое,
как правило, закрепляется за бригадой
и концентрируется в одном месте на
производственной площади данной группы.
Это обеспечивает сокращение времени
на транспортировку, снижает запасы
материалов и незавершенное производство.
Возникающие при этом потери от
недоиспользования оборудования
компенсируются возможностью апробации
новых технологий и выпуска новых видов
изделий, предлагаемых и разрабатываемых
специалистами группы.

Роль бригад в
интенсификации производства и повышении
его эффективности росла по мере развития
новых форм коллективной организации
производства. Одна из таких форм в нашей
стране – бригадный подряд, принципы
организации которого достаточно полно
характеризуют новый характер
взаимоотношений между трудовым
коллективом и администрацией, между
членами трудового коллектива и между
подрядными организациями. Эти отношения
строятся на договорах, в которых стороны
принимают взаимные обязательства и
наделяются соответствующими правами.
Подрядному коллективу устанавливается
конечный результат работы и сроки ее
выполнения, гарантируется тарифный
фонд заработной платы, выделяются
необходимые материально-технические
ресурсы. Способы выполнения работы
разрабатывает сам трудовой коллектив,
имеющий полную производственно-хозяйственную
самостоятельность. Бригадная форма,
подкрепленная соответствующими
изменениями в структуре управления
всей организацией, создает необходимые
условия для наиболее полного использования
творческого потенциала работников, а
следовательно, для эффективной работы
и развития в русле научно-технического
прогресса.

В 80-е годы 20-го века
бригады в нашей стране стали, по существу,
основными производственными и социальными
ячейками трудовых коллективов: в 1984 г.
в них работало почти 60% рабочих
промышленности, а всего было создано
свыше 1,5 млн. бригад самого различного
типа — специализированных, комплексных,
сквозных, хозрасчетных. Они формировались
на принципах добровольности, самоуправления,
взаимопомощи, ответственности, оплаты
труда по конечным результатам. Но,
несмотря на то, что бригадная форма
организации производства и труда
практически доказала свое значение как
важнейший фактор роста эффективности
производства, ее возможности использовались
ограниченно (не случайно, например, что
в 1988 г. подрядными отношениями было
охвачено всего 2,7% работающих в
машиностроительном комплексе страны).
Одна из главных причин этого – сохранение
на уровне организации бюрократической
системы и ее носителя – линейно-функциональной
структуры управления, которая с внедрением
бригадных форм не претерпела существенных
изменений, а нередко просто чинила
препятствия их развитию.

Распространение
бригадных структур за рубежом стимулировало
развитие внутриорганизационных
рыночно-экономических отношений и
привело к существенному сокращению
аппарата управления, особенно на среднем
и высшем уровнях. С 1981 г. по крайней мере,
35% руководителей среднего звена в
американской промышленности были
сокращены, а многие организации произвели
увольнения и в высшем эшелоне власти.
Это логичный результат объединения в
команды специалистов, знающих задачи
и способы их решения и не нуждающихся
в дополнительных руководящих указаниях
сверху. Не требуются им и многочисленные
вспомогательные аналитические службы,
количество которых в последние годы
резко возрастало.

Преимущества
бригадной структуры:

• сокращение
  управленческого аппарата, повышение
  эффективности управления;

• гибкое использование
  кадров, их знаний и компетентности;

• создание условий
  для самосовершенствования;

• возможность
  применения эффективных методов
  планирования и управления;

• сокращение
  потребности в специалистах широкого
  профиля.

Недостатки бригадной
структуры:

• сложность в
  координации работ отдельных бригад;

• ослабление
  контроля;

• высокие требования
  к квалификации и ответственности
  персонала;

• высокие требования
  к коммуникациям.

Соседние файлы в папке Менеджмент_2в_ЛапшинаОИ

• #
• #
• #
• #

Матричная организация

В известной мере недостатки дивизиональной схемы удалось на практике разрешить с переходом к организациям, построенным с включением элементов матричной схемы: управления по проекту, временных целевых групп, постоянных комплексных групп.

Матричная схема просто неосуществима в рамках механистического подхода. Она требует перехода к органическому подходу, обеспечивающему большие возможности при проектировании горизонтальных, неформальных и косвенных связей, являющихся в значительной степени атрибутами матричной организации.

Элементы матричной организации, а в отдельных случаях матричная департаментизация, в целом впервые были применены, как считают специалисты, в электронной промышленности и в других отраслях высоких технологий. В условиях перехода от национальной к острой международной конкуренции возникла необходимость создания такой организационной структуры, которая позволяла бы проводить быстрые технологические изменения на основе максимально эффективного использования высококвалифицированной рабочей силы. Если «Дженерал Моторс» и автомобильная промышленность были родоначальниками дивизиональной структуры, то IBM и компьютерному производству принадлежит первенство в широком использовании на практике матричной структуры и ее элементов.

Чтобы решать масштабные и сложные задачи по интеграции различных видов деятельности в организации, необходимо было создать большее число коммуникационных каналов и центров принятия решений. Для этого применялись разные координационные элементы, специальные координаторы, целевые и комплексные коллективы, автономные группы, руководители по продукту или по проекту, планирование карьеры, информационные сети, внутрифирменное предпринимательство и т.п.

Матричные организационные структуры отличаются сложностью в их реализации. Однако они в гораздо большей степени отвечают происходящим в обществе изменениям.

Например, в компании IBM имеются люди, о которых идет слава, что они могут все и которых называют «фиксерами». Это долго работающие в компании опытные и с большими контактами специалисты, которые без лишних формальностей оказываются в «фокусе» решения проблем, относящихся к сфере рассмотрения высшего руководства. На отдельных участках работы компании функции фиксеров формализованы, и они назначаются руководителями проектов, программ и отвечают при этом за ресурсы и коммуникации, но не за кадры. Они могут не иметь подчиненных, но обладают широкими полномочиями.

Активное использование различного рода полуавтономных групп или коллективов является важной частью матричной структуры. Эти группы создаются под цель или под проект для решения какой-то конкретной проблемы и пользуются при этом определенной свободой в организации своей работы (рис. 34).

Рис. 34. Принципиальная схема полуавтономной рабочей группы по разработке новой продукции

Они могут самостоятельно приобретать полученные ресурсы и распределять полученную продукцию, определить все, что относится к организации труда, качеству продукции, содержанию оборудования, проведению изменений, приему на работу и иногда выбору руководителя. Наличие таких групп позволяет упростить иерархию в организации и сделать структуру более динамичной. Считается, что необходимо проводить больше экспериментов в этой области, чтобы достичь оптимальных результатов. Передовой опыт в этой области в виде комплексных производственных бригад имеется на заводах «Вольво», собирающих «тележечным» методом автомобиль от начала до конца, от размещения заказов на детали и узлы среди поставщиков и до продажи автомобиля конкретному потребителю. Все расчеты с поставщиками и заводом бригада ведет из заработанных средств, а разницу делит между работниками.
Создание целевых и другого рода групп на практике редко связано с помещением их в структурные схемы организации, как это показано на рис. 34.

В силу своей временной природы и высокой степени динамичности эти группы часто не включаются в формальные структуры. Важным условием эффективного использования групп в организации является наличие у руководителей специальных знаний и умений в области управления людскими ресурсами.

При организации групповой работы важно учитывать следующее. Во-первых, необходимо четко определиться в отношении сферы деятельности в организации, на которую будут распространяться права и ответственность группы Так как группе обычно дается право планировать и реализовывать свои действия, это существенно уменьшает возможность вмешательства в ее деятельность функциональных или линейных руководителей Кроме того, такой подход позволяет обогатить работу группы и мотивирует работников. Во-вторых, групповая работа реализует себя наилучшим образом тогда, когда группа формируется под задачи, «пересекающие» линии функционального и линейного руководства.

Использование групп как элемента матричного построения организации имеет и негативные стороны. Такие группы, например, не являются устойчивыми образованиями. Интенсивное использование групп лишает работников своего места в «организационном здании», люди постоянно перемещаются из группы в группу и вся организация становится, таким образом, как бы временной.

Если организация все чаще и чаще прибегает к использованию разного рода групп, то наступает момент, когда необходимо полностью перейти к матричной организации. В этом случае удается снизить негативный эффект от группового подхода. Так, например, частая смена руководителей и специалистов в группах и на проектах приводит к потере контроля, и организация может просто развалиться.

Матричные организации создаются, когда выбранная стратегия делает упор на получение высококачественного результата по большому количеству проектов в области высоких технологий, а сама работа представляется очень сложной и недостатки, порождаемые использованием групп, перевешивают преимущества. Так, например, подобная ситуация имела место в США в 1960-е гг. в аэрокосмической промышленности, активно субсидировавшейся в тот период правительством. Правительство предъявляло не только высокие требования к качеству финансируемых проектов и срокам их выполнения, но и не менее высокие требования к расходованию полученных компаниями под эти проекты средств. В такой ситуации у компаний не было другого выхода, как перейти к матричным схемам организационных структур.

Как было отмечено выше, матричная департаментизация всегда является комбинацией двух организационных альтернатив, обычно — функциональной и продуктовой (проектной). Таким образом, появляются две формальные схемы структур в матричной организации (рис. 35). Основной задачей руководства в этих условиях становится поддержание баланса между двумя структурами.

Рис. 35. Принципиальная схема матричной организации

Нарушение баланса в комбинации двух организационных начал в рамках матричной схемы создает ряд проблем. С. Дэвис и П. Лоуренс определяют эти проблемы и пути их разрешения следующим образом (табл. 12).

Таблица 12. Проблемы, возникающие в матричных организациях, причины и пути их устранения

Проблемы	Причины и пути их устранения
Тенденция к анархии	Нечетко распределены права и ответственность между двумя частями матричной структуры. Необходима ясность в этом вопросе
Борьба за власть	Четко не определены властные полномочия. Необходимо сбалансировать отношения между функциональными и проектными руководителями
Развитие групповщины	Становится нормой все решения принимать в группе. Необходимо изменить политику руководства и ввести мотивирование индивидуальных усилий
Крах в период общеэкономического кризиса	Матричные ячейки (или группы) не очень решительны в период ухудшения общей ситуации. Необходима помощь высшего руководства в области стратегии и планирования
Высокие накладные расходы	Требуется больше денег для содержания большого количества руководителей. Приписать меньшему числу руководителей множественность ролей в организации
Разрыв между верхними и нижними уровнями	По матричной схеме работают нижние звенья, а «верхи» ею не пользуются. Необходимо поддерживать маленький размер матриц, чтобы вовлечь высшее руководство
Отсутствие контроля по уровням	Матрицы существуют на каждом уровне, и система становится сложной. Необходимо выявить критические центры в организации и вокруг них создавать матрицы
Самолюбование	Организация замыкается сама в себе. Высшему руководству необходимо постоянно уделять внимание критическим видам деятельности – целям
Трудности в принятии решений	Решения не принимаются вовремя. Необходимо делегировать принятие решений на более нижние уровни управления, т.е. туда, где они реализуются.

Суммируя характеристики, отличающие хорошо спроектированную матричную организацию, важно отметить следующее. В таких организациях высшее руководство определяет права и ответственность обеих частей организации — функциональной и продуктовой (проектной)

Конфликты присущи матричной схеме, и их возникновение не должно являться неожиданностью. Для этого необходимо разрабатывать планы и меры разрешения конфликтов. Важным в этом отношении является подготовка персонала для работы в группах. Арбитром в конфликтах между частями организации должно выступать высшее руководство.

Общеорганизационное планирование должно быть нацелено на минимизацию неопределенности в деятельности матричных ячеек. Этому способствует то, что проектная часть матричной организации используется для установления целей, формирования планов и бюджетов проектов, а функциональная часть обеспечивает эти элементы организации проекта необходимыми ресурсами. То есть то, что должно быть сделано в рамках проекта и как это должно выполняться, может быть четко разделено между указанными частями матричной организации.