Пример использования системного подхода компанией фольксваген рус групп

Библиографическое описание:

Стальская, А. С. Базовые подходы к управлению и их применение в известных компаниях / А. С. Стальская. — Текст : непосредственный // Вопросы экономики и управления. — 2016. — № 5 (7). — С. 173-175. — URL: https://moluch.ru/th/5/archive/44/1534/ (дата обращения: 22.03.2023).

Эффективное управление организацией неразрывно связано с пониманием ключевых понятий и представлений о подходах к управлению. Не зная сущность разнообразных подходов, менеджеру будет трудно управлять предприятием, чтобы оно было рентабельным и развивалось, особенно в условиях быстроменяющегося рынка или кризисных условиях.В рамках статьи будет рассмотрено три базовых подхода к управлению компанией, которые подразделяются на: системный, процессный и ситуационный. Актуальность данной темы заключается в том, что, использование правильного сочетания подходов к управлению может способствовать развитию предприятия и преодолению трудностей.

Рассмотрим системный подход, который является важной точкой в изучение управления. При данном подходе организацию можно представить как открытую систему, включающую в себя следующие элементы: люди, структуры, задачи, технологии, которые ориентированы на достижение поставленных целей и сохранение результата в условиях меняющейся внешней среды. С помощью применения системного подхода цели организации достигаются путем выбора и реализации управленческих решений, основанных на анализе факторов, влияющих на дальнейшую деятельность компании. Рассматриваемый подход способствует упорядочиванию управленческих задач, помогает их структурировать, определяет варианты и пути решения проблем и обращает внимание на факторы и условия, оказывающие воздействие на принимаемые решения.

При данном подходе организация рассматривается как единая система, включающая в себя следующие взаимосвязанные элементы: «вход», «процесс» и «выход». В процессе производственной деятельности предприятие приобретает необходимые ресурсы из внешней среды, преобразовывает их с помощью имеющихся трудовых и производственных возможностей и выдает товары или услуги во внешнюю среду.

При системном подходе сначала рассматривается параметр «выхода», который включает в себя выбор товара или услуги, подсчет затрат на их производство, изучение потенциальных покупателей, сроков и цены реализации продукции. При эффективном управлении данный анализ должен происходить своевременно с целью сохранения и развития организации. По итогу на «выходе» организация получит конкурентоспособный по оптимальной рыночной цене продукт, который будет пользоваться высоким спросом у покупателей.

На следующем этапе применения системного подхода рассматриваются параметры «входа». Происходит изучение состава и объема необходимых ресурсов (материальных, трудовых, финансовых, информационных), которые определяются после исследования организационно-технических возможностей предприятия и изменяющихся условий внешней среды.

Заключительным этапом являются параметры «процесса», в результате которого происходит преобразование ресурсов в готовые товары и услуги. Он включает в себя анализ применяемой производственной технологии, процесса управления, а также совершенствование производственного и управленческого процессов.

Системный подход используется при управлении любым предприятием, т. к. любая организация представляет собой целостную систему, где есть управляющий и управляемые, на «входе» имеет ресурсы (например, вложения собственников или инвесторов), а на «выходе» преобразует их в продукцию (товар или услуги), которые в свою очередь должны приносить прибыль — достигать целей тех, кто предоставляет ресурсы (дает средства на их приобретение).

Системный подход можно наиболее четко отследить на сфере ресторанов фастфуда, где в организации все поставлено на поток и она работает как четкая отлаженная система. Для примера рассмотрим системный подход на кейсе Макдональдс, который, несмотря на постоянную критику со стороны представителей здорового питания, остается самым успешным бизнес-кейсом и продолжает наращивать свое присутствие во всем мире, а очереди в эти рестораны не прекращаются и спустя 26 лет присутствия в России.

Ключевым фактором успеха «Макдональдс» можно назвать системный подход управления компанией, где четко прослеживается, что компания — это единая система, в основе которой заложен конвейерный метод производства (ресурсы на «входе» и продукт «на выходе»), что и сделало «Макдональдс» одним из самых успешных фирм в истории бизнеса, а также четкая иерархическая система в управлении компанией, которая позволяет удерживать лидирующие позиции на рынке.

Центральное ядро «Макдональдс» — конвейерная система производства продукции. В ней существуют инструкции, в которых все расписано в деталях. В них обозначено точное время и температура готовки для каждого продукта, дана полная раскладка компонентов каждого блюда, расписана неповторимая технология производства, которая делает «Макдональдс» похожим на сборочный конвейер. Также в ней расписаны действия и обязанности сотрудников. Данная процедура способствует производству качественной продукции и высокой производительности труда. Руководство компании так систематизировало процесс производства, что его может выполнить любой сотрудник не имеющий должного образования.

Системный подход в управлении «Макдональдс» позволяет удерживать рынок и получать выручку, даже в условиях кризиса и меняющихся экономических условиях.

Еще одним базовым подходом к управлению является процессный метод, рассматривающий управление как непрерывную взаимосвязь управленческих функций: планирование, организация, мотивация, контроль и координация. Выполнение каждой из данных функций является важной и неотъемлемой частью успешной организации. Каждый управленческий принцип представляет собой процесс, потому что включает в себя серию непрерывных взаимосвязанных действий, направленных на работу по достижению поставленной цели.

Функция планирования представляет собой постановку целей и задач, выработку плана достижения желаемого результата и распределения имеющихся ресурсов. С помощью данной функции руководству удается направить деятельность сотрудников на достижение единой цели. На данном этапе важно объяснить сотрудникам, к какой цели стремится фирма, какой результат она может получить завтра, через год и в конечном итоге, таким образом формируя четкое понимание у персонала смысла осуществляемой ими деятельности и правильный климат компании.

Организация — это создание эффективно функционирующей рабочей структуры предприятия. С помощью данной функций сотрудники получают информацию о деятельности фирмы — основные правила и устав организации, оргструктуру предприятия, количество работников и на данном этапе происходит распределение обязанностей между сотрудниками организации.

Мотивация стимулирует сотрудников на достижение поставленных целей и задач. Если сотрудники не будут мотивированы на результат и своевременно выполнять свои полномочия, то составленные планы организации не будут воплощены в жизнь. Задача данной функции заключается в том, чтобы сотрудники стремились к получению наилучшего результата в выполнении делегированных им обязанностей.

Контроль способствует оценке выполнения поставленных целей и задач и корректировки поведения организации при наличие отклонений от планируемых показателей.

Функция координации заключается в согласованности и единстве действий всех управленческих подразделений и сотрудников в целях эффективного воздействия на производство.

Рассмотрим процессный подход на примере Отдела выпуска карт Операционного департамента в Банке ВТБ 24 (ПАО).

Операционный департамент обеспечивает выполнение следующих задач:

– заведение в банковскую систему данных анкет на предоставление банковских карт

– выпуск банковских карт;

– обработка и рассылка клиентской корреспонденции по предоставляемым клиентам продуктам и услугам.

Выполнение данных задач связано с управленческими функциями. Данный отдел планирует число потенциальных клиентов, объем пластика для производства карт, ресурсы, необходимые для бесперебойного функционирования системы и т. д. Отдел организовывает процесс выпуска и доставки банковских карт, следуя плану, чтобы в дальнейшем банк смог достигать своих целей. Также все сотрудники замотивированы на выполнения своих обязанностей, чему способствует мотивация, которая побуждает работников к активной трудовой деятельности. Она заключается в ежеквартальном и ежегодном премировании сотрудников, исходя из показателей прибыли банка и объемов продаж, дополнительно присутствует нематериальная мотивация, которая заключается в непрерывном обучении сотрудников с целью повышения их квалификации. Руководитель отдела проверяет, чтобы каждый подчиненный выполнял фактическую работу организации в соответствии с делегированными им обязанностями и установленным планом, — тем самым руководитель контролирует действия своих подчинённых.

Последний базовый подход называется ситуационным. Он основан на предположении, что выбранный метод управления зависит от ситуации. Организация постоянно находится во взаимосвязи с непрерывно изменяющейся внешней средой, на которую необходимо вовремя реагировать и вводить актуальные корректировки управления всеми процессами. При данном подходе нельзя выявить единого способа управления организацией, так как существует большое разнообразие ситуаций, влияющих на деятельность предприятия. Поэтому наиболее эффективно выбирать метод управления, советующий сложившейся ситуации.

Ситуационный подход управления строится не на наборе конкретных действий, а на анализе факторов внешней и внутренней среды организации, на основе которых принимается оптимальное решение. Данный подход применяется при нестандартных и непредвиденных ситуациях.

Используя данный подход, руководитель применяет совокупность базовых принципов управления, используемых во всех предприятиях, и специфических приемов, способствующих эффективному существованию и росту организации. Руководитель должен постоянно анализировать меняющуюся ситуацию и определять ее влияние на деятельность организации.

Руководитель никогда не может предполагать, что какой-то конкретный метод или способ, как бы хорошо он ни работал, является точно правильным. В связи с чем очень часто приходится действовать исходя из ситуации и ситуационный метод управления применяется практически всегда на любом предприятии.

Ситуационный подход в наиболее проявленном виде можно рассмотреть на небольшом, но дорогом предприятии, например известном французском ресторане «Ла Тур д’Аржан». Деятельность данного ресторана не направлена на производство большого количества бургеров в день (как это представлено в «Макдональдс»), но в нем может быть приготовлено безупречное блюдо по просьбе посетителя. Руководство данного ресторана может прибегнуть к помощи машин для приготовления блюд и замены ингредиентов для ускорения работы персонала, но тогда придется заменить применяемые высококачественные продукты на менее полезные сухие смеси и замороженные ингредиенты, что противоречит цели, которая заключается в приготовление еды самого высокого качества. Так как все люди, посещающие ресторан, разные, то и их запросы могут отличаться. Поведение обслуживающего персонала и поваров в «Ла Тур д’Аржан», направленное на удовлетворение потребностей и запросов потребителей, зависит от характера и настроения посетителя. Таким образом, работа данного ресторана в приготовлении определенных блюд зависит от клиентов, то есть от ситуации, создаваемой их запросами.

Также, в ресторане «Ла Тур д’Аржан» используется системный подход, где «на входе» собственники ресторана предоставляют финансирование, которое вливается в ресторан и используется на закупку ресурсов (материальных, трудовых, рекламу и т. п.), по итогам предоставляется продукция, реализация которой приносит собственникам свои дивиденды. Процессный подход заключается в планировании деятельности ресторана (бизнес-планирование, планирование смен и т. п.), организации всех подразделении (поваров и официантов), контроле (качества производимой продукции, а также за использованием ресурсов), мотивации персонала и координации всех элементов предприятия.

Рассмотренные примеры подтверждают, что правильно выбранный подход к управлению может привести к успеху организации. На практике в управлении организациями, как правило, невозможно увидеть в чистом виде использование одного из подходов управления, а применяются одновременно все три подхода, так как компания — это живой организм, который для того, чтобы выжить, должен постоянно реагировать на внешнюю и внутреннюю среду. Их взаимное применение способствует развитию предприятия и получению прибыли.

Литература:

Основы менеджмента // Библиотекарь.Ру // http://www.bibliotekar.ru/biznes-43/ (дата обращения: 28.10.2016)
Процессный подход к правлению // Библиотека успешного бизнесмена. URL: http://club-energy.ru/3_6.php (дата обращения: 28.10.2016)
Румянцева З.П. Общее управление организацией. — 1-е изд. — М: ИНФРА-М, 2007. — 304 с.
Теория организации (Дмитрий Олянич) // BookReader // URL: http://bookre.org/reader?file=598015&pg=2 (дата обращения: 28.10.2016)

Основные термины (генерируются автоматически): системный подход, подход, внешняя среда, сотрудник, единая система, задача, операционный департамент, развитие предприятия, управление компанией, эффективное управление.

ВВЕДЕНИЕ

На современном этапе экономического развития единственным критерием востребования и повышения качества выпускаемой продукции является конкурентоспособность. Повышение конкурентоспособности касается продукции (товаров, услуг), предприятия, региона и страны в целом, но особо важную роль она играет в качестве основного звена экономики. Чтобы добиться успеха в рыночной экономике, любому предприятию необходимо тщательно спланировать эффективное развитие, а также накапливать необходимую информацию о собственных возможностях и перспективах. К важным условиям возникновения конкуренции, можно отнести следующее: полная хозяйственная (экономическая) обособленность каждого товаропроизводителя; полная зависимость товаропроизводителя от конъектуры рынка; противостояние всем другим товаропроизводителям в борьбе за покупательский спрос.

В условиях жесткой конкуренции между производителями, главная задача предприятия состоит в нахождении своего места на рынке. Для этого предприятие должно учитывать все особенности современного рынка. Эффективность предприятия, его конкурентоспособность зависит от умения эффективно использовать трудовой и финансовый потенциал, достижения научно-технического прогресса, культурные, политические, технологические и экологические особенности рынка отдельно взятой страны, что и определяет актуальность темы исследования. Проблема конкурентоспособности появляется в рыночных условиях, когда на рынок выходит несколько производителей аналогичного товара и предприятие должно повысить конкурентоспособность своего товара, чтобы закрепиться на рынке и получить прибыль. В современных условиях вопрос о конкурентоспособности предприятия становится актуальным.

С развитием конкуренции на отечественном и международном рынке все большее значение принимает конкурентоспособность предприятия. Конкурентоспособность важна не только для производителя, который стремится производить продукцию высокого качества с минимальной себестоимостью, но и для потребителя, который старается купить продукцию, которая удовлетворяет всем его потребностям.

Оценка конкурентоспособности организации позволяет провести мероприятия по ее повышению, определить партнеров для совместной деятельности, разработать план выхода организации на новые рынки сбыта, осуществлять инвестиционную деятельность.

Целью работы является анализ конкурентов на рынке и определение собственной конкурентоспособности.

Для решения поставленной цели были поставлены следующие задачи:

— изучить теоретические основы оценки конкурентоспособности предприятия;

— провести анализ конкурентоспособности предприятия на примере ООО «Фольксваген центр Евразия»;

— разработать мероприятия по повышению конкурентоспособности предприятия ООО «Фольксваген центр Евразия».

Предметом работы является конкурентоспособность предприятия ООО «Фольксваген центр Евразия».

Объектом работы является ООО «Фольксваген центр Евразия».

При подготовке работы были использованы такие информационные источники как специализированная профессиональная литература, материалы из СМИ, данные интернет – ресурсов. Применены такие методы и приемы исследования как анализ, синтез, сравнение.

1. Теоретические основы конкурентоспособности предприятия

1.1. Понятие и экономическая сущность конкурентоспособности предприятия

Под конкуренцией понимается борьба между экономическими субъектами за максимально эффективное использование факторов производства.

Свойственно экономике понятие деловой конкуренции хозяйствующих субъектов, каждый из них посредством своих действий ограничивает возможность конкурента одностороннего воздействия в отношении условий рыночного обращения товаров – о степени, в которой рыночные условия зависят от поведения отдельных участников рынка [5, с. 23].

Согласно Закону РФ от 26.07.2006 № 135-ФЗ «О защите конкуренции» [1], конкуренция заключается в соперничестве между хозяйствующими субъектами, когда самостоятельными действиями каждой из них ограничивается либо исключается возможность каждого из них одностороннего воздействия в отношении общих условий обращения товаров на соответствующем рынке продукции.

Существуют сегодня многочисленные разные трактовки по определению «конкурентоспособности». Остановим внимание на ряде определений конкурентоспособности, которые приводят авторы. В частности, создателем экономического развития, выдающимся австрийским экономистом Й. Шумпетером конкуренция была определена в качестве соперничества между старым и новым, инновациями [34, с. 125].

Светуньков С. Г.: «Конкурентоспособность — это свойство объекта, имеющего определенную долю соответствующего рынка, которое характеризует степень соответствия технико-функциональных, экономических организационных и других характеристик объекта требованиям потребителей, определяет долю рынка, принадлежащую данному объекту, и препятствует перераспределению этого рынка в пользу других объектов» [31, с. 147].

Завьялов П. С.: «Конкурентоспособность предприятия — это возможность эффективной хозяйственной деятельности и ее практической прибыльной реализации в условиях конкурентного рынка» [16, с. 17]

Ивахник Д. Е.: «Конкурентоспособность предприятия — это комплексная характеристика субъекта хозяйствования за определенный период времени в условиях конкретного рынка, отражающая превосходство перед конкурентами по ряду определяющих показателей-финансово-экономических, маркетинговых, производственно-технологических, кадровых и экологических, а также способность субъекта к бескризисному функционированию и своевременной адаптации к изменяющимся условиям внешней среды» [17, с. 175].

Конкуренция в работе английского экономиста, выдающегося представителя классической школы А. Смита рассматривалась в качестве поведенческой категории, при которой отмечается соперничество индивидуальных продавцов и покупателей на рынке для более выгодных продаж и покупок [6, с. 23].

Конкуренция является «невидимой рукой» рынка, координирующей деятельность участников. Целью конкуренции становится борьба для получения максимально большей прибыли.

Конкурентоспособность организации, представляя собой достаточно разностороннее понятие, включает ряд качественных и ценовых параметров промышленной продукции, непосредственно зависит от уровня менеджмента, регулирования со стороны финансовых потоков [32, с. 159].

В значительной мере конкурентоспособность также зависит от ситуации на определенном рынке, включая введение разных инноваций, мотивации, квалификацию персонала посредством разных методов и способов, финансовую стойкость.

Отводится маркетинговой составляющей ключевая роль в общей конкурентоспособности предприятия, поскольку ориентирован маркетинг к выявлению наиболее нуждающихся клиентских потребностей, учитывая изменения предпочтений потребителей, с построением достаточно действенных, эффективных методов, направленных на улучшение конкурентоспособности. Обязательное условие конкурентоспособности заключается в качестве продукции, способной соответствовать соответствующим потребностям населения.

Обратим внимание на таблицу с указанием показателей конкурентоспособности продукции (табл. 1).

Таблица 1

Показатели конкурентоспособности товара

№	Название	Пояснения	Пример
1	Нормативные	Показывают, насколько товар отвечает нормам и правилам, установленным законодательно	Минимальное качество, соответствие ГОСТам и т. д.
2	Технические	Представляют собой характеристики и свойства, непосредственно направленные на удовлетворение определенной потребности, ради которых товар и приобретается	Соответствие заявленных характеристик реальным параметрам, простота использования, срок службы, послепродажное обслуживание и т. д.
3	Экономические	Денежная оценка расходов, которые потребитель понесет в процессе приобретения товара и дальнейшего использования	Отпускная цена, стоимость расходных материалов и запасных частей, если они потребуются для поддержки состояния товара для эксплуатации по назначении и т. д.

Содержит эта таблица ряд общих показателей конкурентоспособности продукции, в число которых может быть отнесено и отношение потребителя к товарам определенного бренда, общедоступность продукции для покупки и прочие подобные критерии.

Если у предприятия нет возможности оказания технической поддержки для проданной продукции, оно лишается важного преимущества – поэтому особое значение для конкурентоспособности отводится послепродажному обслуживанию. В ситуации, если производитель не оказал поддержку, потребитель обращается за помощью конкурентов, из-за чего возможен полный переход к ним. Следовательно, предприятие для улучшения конкурентоспособности должно ясно и четко планировать свой сервис, с расчетом возможных вариантов оказания техподдержки [33, с. 117].

Конкурентоспособность организации представляет условие получения прибыли. В свою очередь, заключается условие обеспечения конкурентоспособности предприятия в обеспечении конкурентоспособности её товаров и услуг [32, с. 119].

Приводится рисунком 1 ряд основных требований по повышению прибыли предприятия.

Рисунок 1 — Логическая цепочка увеличения прибыли организации

Следовательно, чтобы эффективно повысить уровень конкурентоспособности предприятия, требуется принятие ряда мер:

Первое – важное значение отводится обеспечению конкурентоспособности производимой продукции в целевых рыночных сегментах.

Второе – повышение уровня потенциала конкурентоспособности предприятия, его подразделений до уровня мировых производителей этой отрасли [28, с. 125].

Именно за счет данного показателя обеспечивается возможность успешной деятельности предприятия в дальнейшем. Чтобы обеспечить конкурентоспособность, у предприятия должны быть определенные внутренние конкурентные преимущества, представляться количественная оценка факторов может в виде:

Финансового состояния организации;
Конкурентоспособности производства;
Рентабельности продаж;
Эффективности маркетинга;
Имиджа организации.
Эффективности менеджмента.

Высокая конкурентоспособность относится к числу ключевых показателей успешной и эффективной деятельности любой организации. Характеризоваться конкурентоспособность может в качестве высокоэффективной способности определенной организации для доминирования на рынке производства, с реализацией определенной продукции и услуг, с умением подавления конкуренции другими производителями в аналогичной сфере деятельности [2, с. 17].

Заключаются признаки эффективной конкурентоспособности в деятельности любых крупных организаций в определенной производственной сфере в:

— качественной фондоотдаче;

— минимальных производственных издержках;

— высокой производительности труда;

— рентабельности производства;

— положительном коэффициенте загрузки предприятия;

— положительном коэффициенте затоваренности готовыми товарами;

— рентабельности оптовых и розничных продаж;

— способности постоянного развития базы производства;

— способности автономного существования;

— платежеспособности, независимости от кредитов;

— высоком уровне финансовой прибыли.

По мнению многих экспертов, ключевые критерии качественной финансовой и производственной конкурентоспособности заключаются в стоимости и востребованности товара. В частности, продукция крупной фармацевтической организации, выпускающей жизненно важные лекарственные средства, завоюет большую популярность по сравнению с продукциями организации, которая занимается поставками деталей для редких моделей оборудования [3, с. 23].

Возможно изменение критериев конкурентоспособности в зависимости от конкретной специфики деятельности организации, также ситуации финансово-экономического рынка. Поэтому возможно определение четких признаков высокого рейтинга определенной организации лишь в динамике развития [6, с. 75].

1.2. Факторы, определяющие конкурентоспособность предприятия

Конкурентоспособность предприятия и производимой им продукции является наиболее значимым показателем его функционирования. Она во многом связана с эффективностью менеджмента, т.е способность руководства разрабатывать и успешно реализовывать стратегию предприятия, адаптироваться к изменениям происходящим во внешней среде, умения подбирать высококвалифицированные кадры, ведения учета и контроля за использованием ограниченных ресурсов. Все это обуславливает необходимость глубокого анализа факторов способных оказать влияние на конкурентоспособность как самого предприятия, так и его продукции [7, с. 73].

Проведенная нами систематизация факторов, влияющих на конкурентоспособность предприятия, позволила разделить их на внешние и внутренние. Так к внешним, относятся те факторы, проявление которых не зависит от организации, внутренние же факторы, почти полностью подконтрольны руководству организации (рисунок 2).

Анализ внешней среды — это значимый процесс, так как от него во многом зависит выбор направления развития компании в долгосрочной перспективе и включающий тщательный анализ факторов, которые способных усилить или ослабить имеющийся уровень конкурентоспособности [4, с. 45].

Рисунок 2 — Внешние и внутренние факторы, влияющие на конкурентоспособность предприятия и его продукции

Так к одному из факторов внешней среды оказывающему влияние на конкурентоспособность предприятия относятся поставщики. Компании во многом зависят от поставщиков обеспечивающих их необходимыми ресурсами, поэтому система снабжения требует высокого уровня отбора основных поставщиков и обеспечения долгосрочных взаимовыгодных отношений.

Инвестиционная привлекательность. Для функционирования и развития компаниям нужен капитал. В качестве потенциальных инвесторов могут выступать: банки, федеральные учреждения по предоставлению займов, частные лица. Следует отметить, что чем успешнее осуществляемая компанией деятельность, тем выше ее возможности привлечь необходимый объем средств [31, с. 93].

Государственные органы. Влияют на деятельность компании и реализуемую ими продукции, федеральные и местные законы. В связи с этим необходимо четко соблюдать требования органов государственного регулирования.

Потребители. Влияние потребителей на компании и их товары очевидно, именно потребители, решают, какие товары для них наиболее желательны и по какой цене они готовы их приобретать. Тем самым необходимость удовлетворения потребностей покупателей влияет на взаимодействия организации с поставщиками сырья и материалов.

К не менее значимым факторам относятся конкуренты. Руководство каждого предприятия отчетливо понимает, что если в должной мере не удовлетворять нужды потребителей, как это делают конкуренты, то предприятие и его продукции не смогут долгое время оставаться на занимаемых целевых рынках. При этом во многих случаях не потребители, а уровень конкуренции определяет, какие товары можно продать и какую цену при этом можно запросить. Важно отметить, что потребители – не единственный объект соперничества организаций. Организации могут также вести конкурентную борьбу за трудовые ресурсы, материалы, капитал и право использовать определенные технические нововведения [27, с. 137].

К внутренним факторам, определяющим конкурентоспособность предприятия и его продукции относятся следующие элементы: кадровый, производственный, маркетинговый и финансовый потенциал [30, с. 47].

Кадровый потенциал предприятия оказывает важное значение на предприятие и производимую им продукцию. Это обусловлено тем, что для эффективного функционирования предприятия, успешной реализации поставленных им целей и задач, необходимо наличие персонала обладающего необходимым уровнем квалификации, так как развитие ряда отраслей в настоящее время, сдерживается нехваткой специалистов с должным уровнем квалификации. В связи с этим компании необходимо постоянно повышать квалификацию своих сотрудников и поддерживать талантливых менеджеров [9, с. 148].

Производственный потенциал включает в себя наличие необходимых производственных мощностей, способных обеспечить бесперебойное производство необходимой продукции нужного качества и в необходимом объеме. Он оказывает очень сильное влияние на деятельность каждого предприятия и способность его продукции долгое время оставаться востребованной у целевых потребителей. Поэтому организации ориентированной на долгосрочное развитие следует всегда учитывать данный фактор.

Маркетинговый потенциал организации охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией производимой продукции на целевых рынках. К ним относятся, исследование рыночной ситуации, разработка формализованной маркетинговой стратегии для каждой группы продукции, стратегий ценообразования, выбор рынков сбыта и каналов распределения, формирование стратегии продвижения продукции на целевых рынках. Понимание влияния данного фактора на успешность функционирования компании и реализацию ее продукции позволяет топ-менеджменту грамотно использовать предоставляемые рынком возможности [8, с. 137].

Финансовый потенциал включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации. В частности, это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п. Его учет позволяет предприятию выбирать стратегию развития, отражающую его способности к конкурированию на целевых рынках [7, с. 75].

Внутренняя среда организации оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Она имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Это кадровый, производственный, маркетинговый и финансовый срез, сущность которых была раскрыта ранее.

Все факторы внешней среды находятся в состоянии сильного взаимовлияния. Изменение одного из факторов обязательно приводит к тому, что происходит изменение других факторов. Поэтому их изучение и анализ должны вестись не по отдельности, а системно с отслеживанием не только собственно изменения одного фактора, но и с условием того, как они изменения скажутся на других факторах.

Таким образом, выделенные внешние факторы в совокупности с факторами внутренней среды оказывают решающее воздействие на функционирование организации и успешность реализации его продукции.

Все переменные тесно взаимосвязаны и влияют друг на друга. В связи с этим, менеджер компании должен уметь анализировать все эти факторы в совокупности, не упуская ни одного из виду, и принимать эффективные решения, способствующие стабильному развитию предприятия и успешной реализации его продукции [9, с. 143].

1.3. Методика анализа конкурентоспособности предприятия

По мнению авторов, развитие теории конкурентоспособности является объектно-субъектным, когда на результаты оценки и исследования непосредственно влияет набор составляющих конкурентоспособности исследуемого объекта. Соответственно, выделение целей, которые преследуют разные субъекты, представляет собой центральный вопрос при определении конкурентоспособности объекта рыночных отношений, создания соответствующей методики оценки [10, с. 119].

Следствием необоснованного выделения целей на практике могут оказаться достаточно серьезные просчеты для оценки уровня конкурентоспособности. Как полагают авторы, развитие теории в дальнейшем, может быть связано с формированием, описанием самых значимых целей [11, с. 117].

В зависимости от конкретного объекта, для которого определяется оценка, также субъекта, занимающегося данной оценкой, будут меняться содержание самого понятия «конкурентоспособность», также показатели, которыми она определяется. Это схематично может быть представлено рисунком 3.

Ключевое отличие конкурентоспособности объекта при изучении со стороны разных участников рынка предполагает цели данных субъектов экономического соревнования. В результате изменяется содержание, возникают и различия показателей, которые её характеризуют [12, с. 119].

Отсутствуют сегодня и единая методика, и стандарты по оценке конкурентоспособности. Поэтому в российской действительности руководствуются все организации своими подходами к проведению анализа. Это на современном этапе привело к появлению множества методик по оценке степени конкурентоспособности [13, с. 73].

Попытаемся их критически рассмотреть, систематизировать (группировать) по отличительным признакам, выделив характерные черты, преимущества и слабые стороны, которые характерны для каждой.

Рисунок 3 — Процесс формирования конкурентоспособности при объектно-субъектном подходе

Методики на основе выделения приоритетных факторов, влияющих на конкурентоспособность

Данные подходы предполагают оценку системы финансово-хозяйственных показателей в целом либо отражающих её разные стороны (отдельные уровни – например, организационный, технико-организационный) и инвестиционную привлекательность, и пр.

Как полагают авторы этих методик, некоторые составляющие обязательно заслуживают пристального внимания, учитывая разные причины, специфические особенности организации либо производимой продукции и пр.

Среди прочего, за счет достоинств этих методик возможны:

• концентрация внимания на особенности, которые характерны для однородных предприятий;

• выявление возможностей внутренних резервов укреплять и расширять конкурентные преимущества;

• отслеживание динамики изменения показателя конкурентоспособности, со сравнением достигнутого уровня и уровня предприятий-конкурентов в определенном рыночном сегменте.

Такие подходы не лишены и определенных слабых сторон:

• отсутствует универсальность;

• работа со специфическими показателями, на основе которых возможна оценка только определенного участка деятельности организации;

• отсутствует сбалансированная система показателей, что акцентирует внимание лишь на одну либо несколько, самые значимые, согласно позиции авторов методик, стороны деятельности организаций;

• данные для оценки остаются труднодоступными;

• субъективизм выбора факторов.

Методики на основе выделения особенностей сферы деятельности [14, с. 145].

Данная группа позволяет выделить оценку конкурентоспособности строительных, полиграфических, автотранспортных, мясоперерабатывающих, агропромышленных, текстильных, металлургических, санаторно-курортных, хлебопекарных предприятий, организаций в сферах ресторанного бизнеса, сферы услуг, авиапредприятий, розничной торговли и пр. [15, с. 143].

Такие методики обеспечивают ряд ключевых преимуществ:

• при их разработке учитывались показатели и особенности, которые характерны для определенной сферы деятельности;

• отражение разных сторон деятельности организаций;

• за счет узкой специализации возможно проведение более глубоких частных научных исследований, позволяющих повысить вероятность более точной оценки.

Также следует отметить и ряд недостатков методов:

• отсутствует универсальность;

• не могут использоваться при оценке конкурентоспособности предприятий разных масштабов и специализаций.

Методики на основе определения стоимости предприятия (бизнеса). Относятся в современной международной практике к числу наиболее прогрессивных.

Различают подходы к оценке конкурентоспособности на основе определения стоимости имущества, по стоимости с учетом имиджа предприятия (гудвилла), на основе экономической прибыли или чистого годового дохода на вложенный капитал и др.

Основным преимуществом этих методик становится учет синергетического эффекта от влияния применения всех производственную ресурсов на стоимость капитала, который вложен в предприятие.

В числе главных недостатков следует отметить:

• низкий уровень проработки, развитости этой группы методик;

• сложно собирать и оценивать информацию.

Методики, базирующиеся на теории равновесия фирмы, отрасли А. Маршалла и теории факторов производства.

Данные подходы основаны на условии равновесия – состояние, при котором предприятие не имеет стимул переходить к другому состоянию, то есть изменять производственный объем.

В условиях равновесиях – когда достигнут максимально возможный объем выпуска и сбыта продукции при неизменном характере спроса и уровне развития техники на этом рынке, применяется каждый производственный фактор с наибольшей и при этом одинаковой продуктивностью.

Критерий конкурентоспособности в этом случае заключается в наличии производственных факторов, которые могут применяться с лучшей отдачей по сравнению с другими конкурентами [18, с. 95].

Методики, основанные на теории эффективной конкуренции Дж. Кларка.

Они основаны на разработке критерия для существующего уровня конкурентоспособности организации, который достаточен для поддержания эффективной деятельности.

Ключевая особенность этих методик заключается в возможности привязывать конкурентоспособность организации к определенным временным периодам. За счет этого динамика реальных процессов рынка может рассматриваться как функция либо во взаимосвязи с изменениями непосредственно характеристики конкурентоспособности.

На основе данных подходов возможно представление про конкурентный потенциал организации, с рассмотрением самых значимых аспектов своей деятельности. Суть здесь в том, что самыми жизнеспособными оказываются предприятия с лучшей организацией работы всех служб и подразделений.

Основой оценки является анализ четырех групп показателей – результативности производства; эффективности организации сбыта и продвижения продукции; финансового положения организации; конкурентоспособности предложенной продукции.

Методики на основе учета конкурентоспособности продукции предприятия или показателей ее качества. Ключевое условие роста конкурентоспособности по этим подходам заключается в эффективной деятельности в сфере технологии производства, маркетинга и качества.

Предполагается в рамках данных методик работа со способом оценки по характеристикам качества продукции, который известен как «метод профилей». Он предполагает выявление разных критериев соответствия потребительским запросам по отношению к определенному продукту, с установлением их иерархии, сравнительной важности в пределах спектра характеристик, которые потребитель может заметить и оценить, также в измерении технико-экономических характеристик этого продукта, сравнивая их с характеристиками продуктов конкурентов.

На возможность предприятия соперничества в определенном сегменте рынка товаров непосредственно влияют высокие потребительские характеристики товара, также совокупность технологий, инструментов рыночной деятельности, которые непосредственно влияют на результаты конкуренции.

Необходимо также помнить, что конкурентоспособность представляет собой необходимое, однако недостаточное условие жизнеспособности субъекта хозяйствования [20, с. 227].

Матричные методы. В основе данных подходов – идея в динамике рассматривать процессы конкуренции. Теоретическая база заключается в концепции жизненного цикла продукции и технологии [19, с. 119].

Данная теория предполагает прохождение определенных стадий жизненного цикла любого товара либо технологии с момента возникновения на рынке и до своего исчезновения. У производителя на каждом этапе есть возможность реализации товара либо продукта этой технологии в определенных масштабах, что объективно отражается в занимаемой доле на рынке и в динамике продаж [21, с. 47].

Результирующий показатель представлен матрицей, которая строится в прямоугольной системе координат: по горизонтали откладываются темпы роста (сокращения) количества продаж в линейном масштабе, по вертикали – относительная доля товара (услуги) на рынке.

Самые конкурентоспособные представлены предприятиями, которым принадлежит большая доля в условиях быстрорастущего рынка.

Ключевое преимущество при работе с данными методиками – если имеются достоверные данные по объемам реализации возможно обеспечение высокого уровня репрезентативности оценки. Главным недостатком становится – исключается анализ причин происходящей ситуации, также вероятность осложнений в ходе выработки соответствующих управленческих решений [22, с. 195].

Методики, зависящие от подходов к управлению конкурентоспособностью. В рамках данной группы можно выделить подходы на основе: стратегического, маркетингового, процессного, стоимостного подходов, а также подхода оптимизации затрат.

Например, предполагается в рамках маркетингового метода определение показателей конкурентной и рыночной ситуаций, их изменений. В число показателей рыночной ситуации входят индекс роста объемов продаж, эффективность маркетинга и пр. Входят в число индикаторов конкурентной ситуации, характеризующие рыночную долю предприятий. С использованием показателей изменения рыночной ситуации оценивается, как будет происходить формирование рыночных конкурентных преимуществ.

Данные подходы предполагают акцентирование внимания на определенную группу показателей, которыми характеризуется определенная приоритетная направленность проводимой деятельности [23, с. 147].

Методики на основе графической интерпретации результатов оценки конкурентоспособности (графические методы). На завершающем этапе, после осуществления расчетов, подходы этой группы предполагают создание графической (двух- либо трехмерной) модели оценки конкурентоспособности предприятия. В том числе в виде пирамиды, многоугольника либо куба конкурентоспособности (рисунок 4).

На каждой оси при построении куба либо многоугольника предполагается откладывание значений интегральной показателей каждой группы с последующим расчетом площади фигуры.

В качестве образца для сравнения берутся эталонные образцы (предприятия) либо лидеры этого рыночного сегмента. Возможно рассмотрение и конкурентоспособности одного предприятия в течение нескольких лет.

Рисунок 4 — Графическая интерпретация результатов оценки конкурентоспособности

Графические методы, предполагая улучшенную наглядность, позволяют оценить состояние предприятия в течение определенного периода, при этом пренебрегая непрерывностью деятельности, с возможностью оценки, насколько анализируемая предприятие достигло либо отдалилось от конкурентов либо эталонного лидера в своей деятельности [28, с. 193].

По результатам рассмотрения главных методов оценки конкурентоспособности экономического субъекта отражается множество существующих недостатков. Поэтому можно в современных условиях в качестве одного из перспективных и актуальных направлений исследований считать разработку, дальнейшее совершенствование методик, в основе которых комплексный анализ индикаторов эффективности финансовой и производственно-хозяйственной деятельности, также и показателей региональной конкурентоспособности (как фактор внешней среды), и показателей конкурентоспособности выпускаемой продукции.

2. Анализ конкурентоспособности предприятия ООО «Фольксваген центр Евразия»

2.1. Характеристика предприятия ООО «Фольксваген центр Евразия»

История автомобилей Фольксваген началась в 1934, Фердинанд Порше, известный немецкий конструктор (основатель всемирно известной немецкой автомобильной компании Porsche AG), получил заказ от правительства Германии на разработку современного легкового автомобиля.

И уже в 1935 году такой автомобиль был смонтирован. Он получил название «Фольксваген», что дословно в переводе с немецкого означает «народный автомобиль». После двухлетних испытаний в 1937 была запущена серия VW30, а к 1938 автомобиль обрел знакомый многим поколениям внешний вид. Volkswagen сразу оценили конструкторы, инженеры и водители. О нем заговорили, появились многочисленные публикации, в 1938 в статье New York Times Volkswagen окрестили за внешнее сходство «жуком». Это прозвище настолько прижилось, что стало визитной карточкой автомобиля.

В России «Фольксваген Груп Рус» объединяет на рынке работу шести марок концерна: Volkswagen – легковые автомобили, ŠKODA, Audi, Volkswagen Коммерческие автомобили, Bentley и Lamborghini. В 2018 году объем продаж компании на российском рынке составил 157 000 автомобилей. На производственных площадках компании в 2018 году было произведено 147 000 автомобилей: 110 000 автомобилей – на заводе компании в Калуге и 37 000 автомобилей – на производственной площадке в Нижнем Новгороде. Доля рынка группы Volkswagen в России по итогам 2018 года достигла 11%.

С ноября 2007 года «ФОЛЬКСВАГЕН Груп Рус» производит автомобили в Калуге, в 170 км к юго-западу от Москвы.

В сентябре 2015 года на автомобильном предприятии в Калуге состоялся запуск завода по производству двигателей. В феврале 2016 года с конвейера в Калуге сошел миллионный автомобиль, которым стал Volkswagen Polo Allstar с двигателем локального производства.

В марте 2016 года компания «ФОЛЬКСВАГЕН Груп Рус» ввела в эксплуатацию новый склад запасных частей и аксессуаров в подмосковном городе Чехов.

Volkswagen Group последовательно придерживается выполнения своей инвестиционной программы на российском рынке. С общим объемом инвестиций 1,75 млрд. евро в свой бизнес в России, концерн Volkswagen является одним из крупнейших иностранных инвесторов в российскую автомобильную промышленность.

«Фольксваген Груп Рус» выступила официальным партнером Олимпийских и Паралимпийских зимних игр в Сочи в 2014 году. Для организации трансфера гостей компания предоставила Оргкомитету Сочи-2014 более 3000 автомобилей марок Volkswagen – легковые автомобили, Audi, ŠKODA и Volkswagen Коммерческие автомобили, большинство из которых было произведено на российских заводах компании.

В нашей работе мы сосредоточимся на автосалоне «Фольксваген Груп Рус» в городе Томск «Фольксваген центр Евразия».

Автоцентр «Евразия» стал официальным представителем марки Volkswagen в Томске в 2005 году. За это время накоплен немалый опыт, который позволяет осуществлять продажу, ремонт и обслуживание автомобилей марки Volkswagen в соответствии с высокими европейскими стандартами.

20 июня 2012 года автосалон переехал в новое здание и теперь располагается по адресу Шегарский тракт 1. Согласно корпоративным требованиям сервисный центр может использовать только оборудование, одобренное Volkswagen. Немецкая компания определяет все до мелочей – оформление выставочного зала, зоны отдыха и сервисного центра.

Все процессы строго регламентированы, начиная от шиномонтажа и заканчивая сменой отдельных узлов двигателя. Установленное в центре диагностическое оборудование позволяет быстро и точно проверять соответствие нормам всех параметров основных узлов автомобиля.

В автосалоне представлен весь модельный ряд Volkswagen. Каждый клиент перед покупкой автомобиля имеет возможность оценить понравившуюся модель, воспользовавшись услугой тест-драйв.

Автоцентр Евразия поддерживает программу Trade-In (Трейд-Ин), которая позволяет обменять старый автомобиль с пробегом на новый Volkswagen, доплатив разницу в стоимости автомобилей.

2.2. Анализ конкурентных позиций ООО «Фольксваген центр Евразия»

Электронное маркетинговое исследование является самым новым и наименее затратным способом проведения исследования. Оно проводится с помощью сети Internet и позволяет охватить большое количество респондентов без приложения массы усилий. Как правило такое исследование проводится с помощью электронной формы-опроса, где респондент отвечает на заданные ему вопросы, не выходя из дома.

Наиболее распространенным сервисом для проведения электронного исследования является «Google-формы», который позволяет выбирать типы вопросов – от простых текстовых полей до сложных шкал и сеток. Возможно добавление в форму видеороликов с YouTube и фотографий. Также можно настроить форму так, чтобы респонденты попадали на разные страницы в зависимости от того, какой вариант ответа выберут. В конце вы получите статистику ответов, в том числе в виде диаграммы, а ответы респондентов – в автоматически созданной таблице Google.

Для выявления ключевых факторов конкурентоспособности автомобильного предприятия на территории города Томска была разработана специальная Google-форма, в которой респонденту предлагается выбрать 3-4 ключевых фактора из предложенных.

Были предложены следующие факторы:

— Удобное расположение;

— Известность бренда;

— Уровень сервиса;

— Длительность гарантии;

— Наличие скидок и акций;

— Репутация автосалона;

— Условия кредитования и наличие рассрочки.

Основными конкурентами автосалона являются:

— Автоцентр «Евразия» – официальный дилер Volkswagen в Томске;

— Автоцентр «Тойота Центр Томск» – официальный дилер Toyota в Томске;

— Автоцентр «ТомскЕвроАвто» – официальный дилер Skoda в Томске;

— Автоцентр «Сто коней» – официальный дилер Ford, KIA, Chevrolet NIVA в Томске;

— Автоцентр «ИнкомАвто» – официальный дилер Nissan в Томске.

По результатам проведенного опроса, в котором приняли участие 100 человек, проживающие в городе Томске, были выявлены ключевые факторы конкурентоспособности, которые представлены в таблице 2.

Таблица 2

Вес факторов конкурентоспособности

Факторы конкурентоспособности	Значимость	Коэффициент значимости
Репутация автоцентра	29%	0,29
Уровень сервиса	26%	0,26
Наличие скидок и акций	24%	0,24
Длительность гарантии	21%	0,21

Репутацию автосалона выбрали 29% респондентов, уровень сервиса выбрали 26%, важность наличия скидок и акций указали 24%, длительность гарантии важна для 21% респондентов. Исходя из проведенного опроса был выявлен весовой коэффициент каждого фактора.

Репутации автосалона присвоен коэффициент значимости 0,29, уровень сервиса – 0,26 , наличие скидок и акций – 0,24, длительность гарантии – 0,21. На основании ключевых факторов проведем анализ автомобильного рынка города Томска. Анализировались автосалоны, которые продают автомобили от B до премиум-класса.

Таблица 3

Анализ конкурентоспособности автосалонов города Томска по простым баллам и с поправкой на коэффициент

Конкуренты / Факторы КСП	Евразия (Volkswagen)	Тойота Центр Томск (Toyota)	ТомскЕвроАвто (Skoda)	Сто Коней (Kia, Ford)	ИнкомАвто (Nissan)
Репутация автосалона	4	4,5	3,5	3,8	3,5
К= 0,29	1,16	1,31	1,02	1,1	1,02
Уровень сервиса	3,5	4,66	3	4,33	3,7
К= 0,26	0,91	1,21	0,78	1,13	0,96
Наличие скидок и акций	5	3,33	4	4,33	4
К=0,24	1,2	0,8	0,96	1,04	0,96
Длительность гарантии	3	3	3	4	3
К=0,21	0,63	0,63	0,63	0,84	0,63
ИТОГО	15,5	15,49	13,5	16,46	14,2
С коэфф. значимости	3,9	3,95	3,39	4,11	3,57
		Среднеотраслевой	3,78

Из таблицы 3 видно, что лидерами являются: автоцентр «Сто коней» и «Тойота Центр Томск», немного отстает автоцентр «Евразия». При введении поправки на коэффициент рыночная ситуация не сильно меняется и позиции игроков остаются прежними.

Далее оцениваем рыночную позицию относительно среднеотраслевых баллов, которые представлены в таблице 4. Из таблицы 4 видно, что рейтинг автоцентра «Евразия» на 3% выше среднеотраслевого. Можно сделать вывод, что автоцентр «Евразия» является примером среднеотраслевого автоцентра и занимает неплохую рыночную позицию, но следует обратить внимание на факторы внутренней и внешней среды, которые мы рассмотрим ниже.

Таблица 4

Рыночная позиция автоцентра «Евразия»

Рыночная позиция
Евразия/ Тойота Центр Томск	3,9/ 3,95	0,99
Евразия/ ТомскЕвроАвто	3,9 /3,39	1,15
Евразия / Сто Коней	3,9 / 4,11	0,95
Евразия / ИнкомАвто	3,9/ 3,57	1,09
Евразия/ среднеотр.	3,9 / 3,78	1,03

Чтобы визуализировать и более наглядно посмотреть на результаты исследования, построим многоугольник конкурентоспособности.

«Многоугольник конкурентоспособности» – метод, позволяющий достаточно быстро провести анализ конкурентоспособности товара компании в сравнении с ключевыми конкурентами и разработать эффективные мероприятия по повышению уровня конкурентоспособности продукции.

Рисунок 5 – Многоугольник конкурентоспособности по простым баллам

Из рисунка 5 видно, что равными лидерами являются «Тойота Центр Томск» и «Сто Коней». «Евразия» занимают позицию последователя рынка, демонстрируя приличные результаты. Построим ещё один многоугольник, в котором сделаем поправку на коэффициент.

Из рисунка 6 видно, что «Тойота Центр Томск» и «Сто Коней» остаются лидерами, а «Евразия» выделяется в наличии скидок и акций. «ТомскЕвроАвто» остается в аутсайдерах, имея наименьшую площадь фигуры.

Рисунок 6 – Многоугольник конкурентоспособности с поправкой на коэффициент

Для того, чтобы в полной мере оценить сильные и слабые стороны автосалонов города Томска, проведем SNW-анализ (с поправкой на коэффициент). Такой метод позволит более наглядно оценить сильные и слабые стороны автоцентров, посмотреть на позицию относительно друг друга, SNW-анализ с поправкой на коэффициент представлен на рисунке 7.

Рисунок 7 – SNW-анализ с поправкой на коэффициент

Из рисунка 7 видно, что сильные стороны автоцентра «Евразия» это наработанная репутация, скидки и акции. Слабая сторона – длительность гарантии. Такой фактор, как длительность гарантии можно отнести к условно слабым сторонам, так как мировая практика показывает, что 3 года – это средний срок предоставления гарантии от производителя. Также гарантия не более трех лет является стимулирующим маркетинговым приемом, который побуждает к покупке нового автомобиля. Далее проведем SWOT- анализ и рассмотрим проблемы конкурентоспособности автоцентра «Евразия».

2.3. Проблемы конкурентоспособности ООО «Фольксваген центр Евразия»

Проблема конкурентоспособности предприятия носит в современном мире универсальный характер. Факторы внешней среды задают условия, в которых компания функционирует. Они никак не зависят от хозяйственной деятельности организации. Поэтому очень важно провести анализ внешней среды и минимизировать риски, связанные с внешней средой.

Чтобы не упустить из виду всевозможные факторы, которые влияют на конкурентоспособность автоцентра, проведем SWOT-анализ. Основная цель SWOT-анализа – исследование сильных и уязвимых сторон предприятия. Проведем анализ потенциальных угроз от факторов извне, поиск и определение предположительных путей развития фирмы. Кроме того, анализ поможет установить связи между данными составляющими.

Разработка SWOT-анализа принадлежит профессору Кеннету Эндрюсу. Именно он занялся добавлением в анализ факторов извне и тех, что есть внутри, к матрице и получил в результате наглядную классификацию определений явлений, проектов или организаций для выбора основных факторов, определяющих уровень успеха.

Таблица 5

SWOT-анализ автоцентра «Евразия»

SWOT-анализ предприятия

Возможности «В»

1. Работа с корпоративным сектором

2. Активное строительство жилья в пригороде Томска

3. Приток молодежи и студентов из других регионов России и зарубежья

4. Психологическое преодоление покупателями кризиса

5. Обмен опытом с другими автосалонами

6. Интеграция с другими участниками рынка (автомобильной сферы)

Угрозы «У»

1. Снижение покупательской способности

2. Нестабильность курса валют

3. Продвижение отечественного производителя

4. Снижение количества выданных автокредитов

5. Повышение цен на бензин

6. Снижения спроса на автозапчасти, связанная со снижением продажи автотехники в целом

7. Возможность заказа запчастей через интернет

8. Обострение международных конфликтов

Сильные стороны «С»

1. Репутация бренда

2. Разумная ценовая политика

3. Наработанная репутация салона

4. Скидки на обслуживание и скидки возвращающимся клиентам.

5. Скидки и акции для поддержанных авто

6. Широкий спектр предоставляемых услуг салона

7. Ежемесячные акции

Поле «С и В»

— Выход на корпоративный рынок города Томска за счет качества и бренда автомобилей (крупные компании)

— Активная молодежная рекламная кампания для приезжающих студентов.

— Работа с застройщиками – совместные рекламные акции.

Поле «С и У»

— Стимулирование спроса путем скидок на сопутствующую продукцию.

— Разработка специальных договоров кредитования.

— Оказание дополнительных услуг подбора запчастей.

— Проведение городских мероприятий и флешмобов с целью вовлечения наиболее активных граждан в корпоративную культуру Volkswagen и повышения лояльности к бренду.

Слабые стороны «Сл»

1. Небольшая свобода маневрирования в установлении цен и скидок

2. Незаинтересованность персонала в потребителях

3. Нет зависимости з/п консультантов от количества продаж

4. Небольшая длительность гарантии

5. Высокая стоимость работ и деталей для фирменных автомобилей

Поле «Сл и В»

— Укрепление конкурентоспособности предприятия

— Разработка эффективной системы мотивации сотрудников

— Изменение кадровой политики

— Увеличение скидок на запчасти и работы для поддержанных авто

— Введение системы штрафов для повышения качества обслуживания

Поле «Сл и У»

— Активная работа с персоналом – разработка системы штрафов и поощрений

— Работа с персоналом – прояснение личной роли менеджера в результатах деятельности автосалона

— Развитие корпоративной культуры, повышение лояльности персонала к бренду.

Из таблицы 5, в которой проводился SWOT-анализ автоцентра «Евразия» следует, что сильными сторонами и наиболее важными являются: наработанная репутация автосалона, ежемесячные акции, известный бренд, который славится качеством и надежность.

Наиболее весомые слабые стороны автосалона: низкая заинтересованность персонала в потребителях, Высокая стоимость работ и деталей для фирменных автомобилей. Возможности автоцентра: работа с корпоративным сектором, обмен опытом с другими автосалонами и интеграция с другими участниками автомобильного рынка. Наиболее опасными угрозами для автоцентра «Евразия» являются: нестабильность курса валют, снижение покупательской способности, повышение процентной ставки по кредитам и продвижение отечественного производителя.

Проведя SWOT-анализ, мы получили следующие решения:

— Выход на корпоративный рынок города Томска за счет качества и бренда автомобилей, следует разработать интересные предложения для крупных компаний города Томска;

— Активная молодежная рекламная кампания для приезжающих студентов, например, усиление позиционирования Volkswagen Polo, как главного студенческого автомобиля по доступной цене;

— Проведение городских мероприятий и флешмобов с целью вовлечения наиболее активных граждан в корпоративную культуру Volkswagen и повышения лояльности к бренду;

— Оказание дополнительных услуг подбора запчастей, в том числе качественных дубликатов;

— Увеличение скидок на запчасти и работы для поддержанных авто, чтобы привлечь автомобили, на которые кончилась гарантия;

— Введение системы штрафов для повышения качества обслуживания, мониторинг работы менеджеров, введение интерактивной системы оценки менеджеров, чтобы понять, насколько клиент остался доволен работой того или иного сотрудника;

— Развитие корпоративной культуры, повышение лояльности персонала к бренду.

3. Мероприятия по повышению конкурентоспособности ООО «Фольксваген центр Евразия»

Разработка мер по совершенствованию стимулирования персонала

Необходимо понимать, что автоцентр, который мы рассматриваем в работе, предлагает посреднические услуги, частью которых является реализация товара. Отличие конкурентоспособности услуги от конкурентоспособности товара существенно. При потреблении услуги ведущую роль в восприятии ее качества играет человек, оказывающий услугу. В нашем случае – это менеджер продаж. Во второй главе мы выяснили, что система стимулирования в автоцентре не отвечает требованиям современного рынка и снижает мотивацию сотрудников к работе. Именно поэтому, первым мероприятием мы предлагаем совершенствование стимулирования персонала.

Зарплата и премия, приз за соревнование, выполнение ежемесячного плана – к таким мероприятиям сотрудники автоцентра уже давно привыкли. Чтобы заставить менеджеров продавать лучше и вовлечь их в процесс, требуется разработать нестандартную программу мотивации.

Во-первых, при формировании системы мотивации необходимо учитывать сферу эмоций и отношений. Бессознательные процессы более древние и глубокие, поэтому более сильные. Игнорирование эмоций, ценностей, неосознанных потребностей и принятых поведенческих паттернов приводит к построению системы мотивации, лишь формально соответствующей интересам сотрудников. Длительное функционирование такой системы приводит к значительному расхождению официальных и желаемых моделей развития коллектива. В процессе анализа ситуации в коллективе удалось установить, что:

— Менеджеры по продажам стараются выполнять только определенный объем и не мотивированы работать больше, так как значительное перевыполнение плана не дает ощутимых финансовых и психоэмоциональных результатов;

— Новичкам четко и недвусмысленно показывают, когда их рвение неуместно или работа слишком интенсивна, молодые менеджеры стараются проявить себя в полной мере, влиться в коллектив и показать феноменальные результаты, но более опытные коллеги советуют сбавить темп, чтобы не допустить поднятие планки продаж;

— На собраниях все соглашаются с официальной точкой зрения, а в неформальной обстановке обсуждают пути безболезненного ухода от выдвигаемых требований;

— Менеджеры компании не стараются получить обратную связь от клиента, так как главным критерием эффективности на данный момент является план продаж и его выполнение.

Во-вторых, высокий уровень мотивации не связан напрямую с высоким денежным вознаграждением, которое может получить сотрудник.

Сотрудники часто не осознают собственных глубинных потребностей и находятся в плену известного стереотипа: «дайте нам больше денег, и мы будем лучше работать». Практика показывает, что такое утверждение расходится с реальностью. Определенный уровень зарплаты стимулирует сотрудника 3-5 месяцев, после чего зарплата становится само собой разумеющимся фактором, то есть частично переходит в разряд автоматических паттернов поведения: «сходил на работу – получил деньги». Немотивированное повышение зарплаты не приводит к повышению эффективности работы.

Несколько лет назад руководитель решил увеличить процент от оборота для продавцов, в результате чего продавцы стали получать больше, чем получали до этого, но их работа не изменилась: они также пассивно реагировали на появление клиента. Единственное изменение, которое было достигнуто – возвращение зарплаты на предыдущий уровень во время наступления кризиса вызвало бурю недовольства в коллективе.

Не стоит забывать, что сотрудники испытывают наибольшее удовлетворение, когда деньги помогают им удовлетворить собственные потребности. У одного ведущей потребностью является потребность в безопасности («стабильная зарплата у меня всегда будет»), у другого – потребность в комфорте, у третьего – потребность в статусе, осознание того факта, что он может себе это позволить, у четвертого – в творческой реализации («деньги позволяют делать, что хочу»). Соответственно с точки зрения управления продажами удовлетворение потребностей за счет нематериальных стимулов (футболок, грамот, хорошего отношения, доски почета), уменьшает уровень материальной компенсации.

Следовательно, мы приходим к выводу, что необходимо изучать потребности сотрудников, работающих в компании и стимулы, которые будут включены в систему мотивации, будут «цеплять» желания и интересы менеджеров по продажам. После анализа ситуации в автоцентре были разработаны следующие мероприятия:

— Еженедельный план продаж. В основе системы мотивации большинства компаний – перевыполнение плана продаж. Чаще всего план рассчитан на месяц, и сотрудник заранее может предугадать, заслужил ли он премию. Если показатели невысокие, то уже в середине месяца у него пропадает желание продавать. Поэтому рекомендуем следующий способ мотивации персонала. Автоцентр может ввести систему еженедельного плана и еженедельного перевыполнения. Например, в июле, когда наступает пик продаж– 500 000 рублей в неделю на одного продавца. Если сотрудник выполняет недельный план, то менеджер получает премию, даже если выполнить план месяца не удалось. Лимита премий за месяц нет. Даже если каждый день сотрудник будет зарабатывать такую прибавку, то для компании эта сумма всё равно не повысит нагрузку на фонда оплаты труда, так как вся надбавка финансируется за счет перевыполнения плана продаж и поступления дополнительных денежных средств.

Подобная система действует в некоторых магазинах сети бытовой техники и электроники «Эльдорадо». На ценнике каждого товара написан коэффициент, по которому продавец может понять, какую прибавку получит при продаже данного товара. Самый выгодный коэффициент – 22, самый проигрышный – 90. Каждую неделю рейтинг обнуляется. Формулы компания не раскрывает даже продавцам, но они примерно представляют, сколько могут получить. Например, в «Эльдорадо», продав ноутбук за 30 000 рублей и дополнительные товары (сумку для ноутбука, мышку, услуги по настройке ПК, гарантию), сотрудник получит 600 рублей. Если покупатель возьмёт только ноутбук, то прибавка уменьшится до 380 рублей: считается, что продавец не сумел найти подход к клиенту. Прибавка не сгорает, даже если сотрудник сделал всего одну такую продажу за месяц. Менеджеры продаж стремятся продать наиболее выгодный товар, чтобы получить наилучший коэффициент.

— Прописанные скрипты. В автоцентре существует ситуация, при которой качество обслуживания зависит от того, к какому менеджеру продаж вы попали. Каждый менеджер применяет свою методику продаж и не всегда успешно. Данные вольности следует устранить путем разработки скриптов продаж, полной отработки возражений и успешного ведения диалога с клиентом. Скрипт продаж – это пошаговый алгоритм ведения диалога с клиентом. На любые каверзные вопросы, на любое предложение и на малейший шаг клиента в сторону от покупки есть чётко прописанная схема. Поэтому шансы посетителей уйти, ничего не купив, очень малы. Как только сотрудники понимают, что специальные речевые обороты – это не просто модная фишка, а эффективный метод повышения продаж, а значит, и их премий, то технология начинает работать.

Например, пермская компания «Дом.ru» стремится стать лидером на российском рынке интернета и кабельного телевидения. Единые речевые модули она использует в своих салонах с момента открытия Объединённого центра продаж. С помощью скриптов компания ввела стандарты коммуникации во всех офисах и увеличила скорость обслуживания клиентов. В пресс-службе «Дом.ru» отмечают, что трудно оценить эффективность метода, но сами сотрудники салонов говорят, что после внедрения скриптов их заработок вырос на 25%. Опытный персонал добавляет к «скелету» свои наработанные фишки.

Умелое использование продающих скриптов помогает повысить средний чек в сочетании с технологиями продаж товаров и услуг. Внедрение скриптов может увеличить прибыль как на несколько процентов, так и в несколько раз, результат будет зависеть от самих сотрудников: будут ли они равнодушно повторять «Ваш звонок очень важен для нас» или действительно обращать внимание на любые мелочи в обслуживании клиента. Пример возможных отработки возражений представлен в таблице 6.

Таблица 6

Отработка возражений

Возражение	Отработка
«Это для меня дорого»	Да, но наряду с этим вы получаете очень качественный автомобиль, который прослужит Вам долгие годы.
«У конкурентов дешевле»	Да, но давайте всмотримся в детали вместе.
«У меня сейчас нет столько денег»	Хотели бы вы получить кредит на льготных условиях?
«Я видел, что в другом автоцентре цены дешевле»	А как Вы поняли, что у нас одинаковое качество автомобилей/услуг?
«Это очень дорого»	Что для Вас более важно, цена или качество?

В данный момент наблюдается ситуация, при которой значительное перевыполнение плана продаж нецелесообразно для сотрудника. Перевыполнив план на 50%, сотрудник получает лишь 20% прибавку к заработной плате, перевыполнение плана на 10% дает менеджеру дополнительные 10% к заработной плате. В настоящий момент система построена таким образом, что менеджер, который выполнил месячный план продаж, начинает расслабляться и выполнять свои обязанности без энтузиазма. У него не возникает стимула увеличить показатели продаж, так как значительные усилия вознаграждаются символическим бонусом к заработной плате. Изменение данной системы позволит вовлечь менеджеров в процесс, позволит им более гибко рассчитывать свои усилия и планировать свой доход. Старая и новая система вознаграждения представлена в таблице 7.

Таблица 7

Система оплаты труда

	Старая система оплаты труда	Новая система оплаты труда
Выполнение плана на 100%	Базовый доход	Базовый доход
Перевыполнение плана на 10%	110% от базового дохода	108% от базового дохода
Перевыполнение плана на 30%	115% от базового дохода	120% от базового дохода
Перевыполнение плана на 50%	120% от базового дохода	140% от базового дохода
Перевыполнение плана на 100%	130% от базового дохода	170% от базового дохода

После введения новой системы оплаты труда следует ожидать прирост инициативности персонала, повышение активности и лояльности. Теперь каждый менеджер сможет подобрать оптимальную планку, на которую будет ориентироваться.

Разработка мер по выходу на корпоративный рынок города Томска и интеграции с застройщиками

Объемы продаж автомобилей для корпоративных нужд в России существенно ниже, чем в развитых странах. Однако продавцы возлагают на этот тип продаж особые надежды: корпоративные покупатели приносят им больше прибыли, чем продажи физическим лицам.

Автомобили для корпоративных нужд в России покупают гораздо реже, чем в развитых странах. По данным исследовательской компании Russian Automotive Market Research, по итогам прошлого года доля продаж новых автомобилей юридическим лицам в России составила всего 11%. Это в разы меньше, чем в других странах: например, в США доля корпоративных продаж составляет 27%, в Великобритании – 55%, в Германии – 60%.

Специалисты объясняют этот факт, прежде всего, незрелостью рынка. На Западе рынок корпоративных автомобилей формировался десятки лет. У нас же еще недавно под «служебным автомобилем» понимали в основном черные «Волги» чиновников советских времен. Тем не менее, несмотря на недостаточную развитость рынка, корпоративные продажи уже имеют большое значение для участников российского автомобильного рынка. У производителей массовых автомобилей корпоративные продажи в России могут достигать 15–20% всех продаж. Например, по словам руководителя направления продуктовых коммуникаций Renault в России, реализация автомобилей Renault корпоративным клиентам составляет 20% всех продаж марки. В премиальном сегменте эти показатели могут быть еще выше. Так, представительство Audi в России сообщает, что доля корпоративных продаж в России по итогам прошлого года у них составила 26%.

Заинтересованность в корпоративных клиентах на автомобильном рынке оправдана, поэтому автоцентру «Евразия» следует направить усилия на рынок корпоративных автомобилей.

Философия марки Volkswagen заключается в ориентации на требования и задачи клиентов. Поэтому следует найти правильное решение для каждой транспортной задачи. Неважно, что перевозит корпоративный клиент, пассажиров или грузы, нужны ли большие и вместительные или маленькие, маневренные автомобили – нужно сформировать парк, который полностью отвечает потребностям заказчика.

Чтобы успешно найти индивидуальный подход к каждому клиенту и успешно сформировать комплексное предложение, которое позволит выйти на рынок корпоративных клиентов, требуется:

— Персональный менеджер, который будет с клиентом на весь период эксплуатации автомобиля;

— При отсутствии времени на посещение дилерского центра для проведения тест-драйва, должна быть возможность выезда менеджера к месту расположения компании-заказчика;

— Специальная цена, определенная специально для корпоративного клиента, учитывающая дополнительные корпоративные выгоды;

— Подбор автомобилей с индивидуальной комплектацией, который отвечает всем требованиям заказчика;

— Приоритет для корпоративных клиентов при заказе автомобиля в производство;

— Страхование автомобилей на льготных условиях;

— Сервисное обслуживание на уровне мировых стандартов;

— Специальная программа сервисного обслуживания: первоочередная запись в сервисный центр, максимально быстрый заказ запчастей без предварительной оплаты, отсрочка платежа по договору обслуживания, выгоды на работы и запасные части;

— Гарантия качества, включающая в себя заводскую гарантию на все автомобили 3 года без ограничения пробега;

— Trade-in: обмен автомобиля из автопарка корпоративного клиента на новый автомобиль на выгодных условиях.

Ещё один важный момент – на корпоративном клиенте дилер лучше зарабатывает и в плане обслуживания автомобилей. Если частный владелец машины может отказаться от обслуживания у официального дилера, соблазнившись более доступными ценами, то корпоративный пользователь вряд ли отдаст машины в сомнительный сервис – ему важны гарантированное качество работ и прозрачность их стоимости. Не стоит забывать и о том, что сами по себе машины в корпоративном автопарке эксплуатируются более интенсивно, поэтому и обслуживания им требуется больше. Дилеры говорят, что средний счет у корпоративного клиента обычно в несколько раз больше, чем у розничного.

Помимо собственно техобслуживания автомобилей дилер может неплохо заработать на дополнительных услугах для корпоративного клиента. Прежде всего, это страховка, а также участие в различных схемах финансирования покупки машин (кредит и лизинг). Кроме того, в последнее время спросом пользуется такая услуга, как «продленная гарантия»: корпоративный клиент часто готов заплатить дилеру за то, чтобы гарантия на автомобиль действовала дольше гарантийного срока от производителя.

Наконец, дилеру очень выгодно, что корпоративный клиент гораздо чаще, чем частный покупатель, пользуется услугой «трейд-ин» или, как ее еще называют, «обратная покупка» – по истечении срока пользования компания отдает дилеру автомобиль на реализацию или сдает его в зачет приобретаемой у него же новой машины.

По данным ассоциации «Российские автомобильные дилеры» (РОАД), в 2016 году закрылось около трехсот дилерских центров: количество официальных точек продаж и обслуживания машин сократилось до трех с половиной тысяч. Позиции Volkswagen в России нестабильны, поэтому обратим внимание на стимулирование спроса.

Когда в начале этого года в нашей стране завершилась программа субсидированной государством ипотеки, некоторые эксперты высказывали опасения, что ставки больше снижаться не будут. А из этого следовал неутешительный вывод, что объём взятой ипотеки резко уменьшится.

Но прогнозы не оправдались и ставки начали снижаться. Самый последний пример – с 1 июня нынешнего года Сбербанк понизил процентные ставки по жилищным кредитам на покупку новостроек, а с 5 июня – по остальным базовым ипотечным продуктам. Снижение составляет 0,2-0,75 процентного пункта. Более того, Сбербанк увеличил на 0,2 процентного пункта скидку за электронную регистрацию сделки для первичного жилья.

«Процентная ставка на приобретение квартиры в новостройке составит 10,7 процента, а при условии оформления электронной регистрации сделки – 10 процентов. Продолжает действовать специальная программа с рядом застройщиков, которая позволяет получить скидку от базовой ставки в размере 2-2,7 процентного пункта. Процентная ставка в рамках данного предложения составит с 1 июня 8,7 и 8 процентов» – говорится в официальном сообщении Сбербанка. Соответственно, развитие коммерческого партнерства с застройщиками более чем целесообразно. Рынок жилья будет развиваться и дальше, не смотря на кризис и снижение покупательской способности.

Всего в нескольких километрах от города Томска скоро появится еще один жилой комплекс. Работы на левом берегу Томи ведет группа компаний «Карьероуправление». Следует обратить внимание на застройщиков, которые возводят дома на левом берегу Томи. Будущим жителям просто необходимы автомобили на каждого взрослого члена семьи, поэтому следует объединить усилия с застройщиком и разработать специальную акцию под названием «Купил квартиру – выбирай машину!».

Суть акции заключается в том, что застройщик делает скидку на квартиру в размере 200 000 рублей, которые покупатель может направить на покупку нового автомобиля в автоцентре «Евразия». Евразия в свою очередь возмещает 50 000 рублей застройщику с каждого проданного автомобиля. В итоге получается гарантированное увеличение продаж автомобилей и появление реальной покупательской выгоды в приобретении жилья. Все условия данной акции подробно описаны в таблице 8.

Таблица 8

Условия акции «Купил квартиру – выбирай машину!»

Название акции	Купил квартиру – выбирай машину
Сроки проведения	С 01.07.2019 по 01.01.2020
Условия участия в акции	Покупка квартиры на левом берегу Томи
Суть акции	Покупателю предоставляется скидка в размере 200 000 рублей, которую он может направить на покупку нового автомобиля в автоцентре «Евразия», в случае отказа от предложения, покупатель покупает квартиру по рыночной стоимости

Все расходы на проведение акции застройщик и автоцентр берут на себя, конечный покупатель получает выгоду в размере 200 000 рублей, а автоцентр и застройщик – увеличение продаж.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Успех предприятия, удержание своих позиций и преимуществ в конкурентной среде, обеспечение своего выживания в долгосрочной перспективе зависит от правильно выбранной собственной конкурентной стратегии. Конкурентная стратегия — это не только производство продукции, обладающей конкурентными преимуществами по цене и качеству, но и механизм продвижения этой продукции на рынке. Создает конкурентные преимущества и формирует механизм их реализации — стратегическое управление на предприятии.

Конкурентоспособность выступает одной из важнейших характеристик, которая позволяет оценить уровень развития конкретной экономики. Она имеет особое значение и для перспектив развития как государственной экономики в целом, так и экономики отдельных регионов и предприятий.

К окончательному переходу к рыночной экономике в России осуществляется «борьба» как на внешних, так и на внутренних рынках: между иностранными предприятиями и отечественными производителями, а также между отдельными предприятиями и организациями.

Как для экономики государства, так и для экономики отдельного предприятия, конкурентоспособность является основой дальнейшего развития, поскольку она выступает важным оценочным показателем не только состояния, имеющегося на данный момент, но и показателем перспектив.

Объектом исследования в работе является автоцентр ООО «Фольксваген центр Евразия».

Для оценки конкурентоспособности были использованы такие инструменты, как: многоугольник конкурентоспособности по простым баллам и с поправкой на коэффициент, SWOT-анализ, проведен SNW-анализ (с поправкой на коэффициент). Данные инструменты позволяют более наглядно оценить сильные и слабые стороны автоцентров, посмотреть на позицию относительно друг друга.

Был проведен анализ конкурентоспособности автоцентра ООО «Фольксваген Груп Рус». Выявлены ключевые факторы конкурентоспособности автоцентров, проведен анализ проблем конкурентоспособности.

Далее были разработаны мероприятия по повышению конкурентоспособности автоцентра, сделан упор на развитие системы мотивации персонала и повышения сбыта путем интеграции с застройщиками.

С помощью мероприятий, которые были предложены в ходе выполнения работы, ООО «Фольксваген Груп Рус» сможет укрепить свои позиции на рынке, повысить конкурентоспособность, ликвидировать слабые стороны компании и укрепить сильные.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Закон РФ от 26.07.2006 № 135-ФЗ «О защите конкуренции»
Абрютина М.С., Грачев А.В. Анализ и управление финансово-экономической деятельностью предприятия. М: «Дело и сервис», 2015. – 345 с.
Антипов, Ю. В. Инновационная деятельность как фактор конкурентоспособности фирмы // Научный журнал. — 2017. — № 3 (89). – С. 23-25
Антонов Г. Д. Управление конкурентоспособностью организации — М.: ИНФРА-М, 2015. — 298 с.
Архипова Л. С. Конкуренция как основа экономики: концептуальные подходы к исследованию роли конкуренции / Л. С. Архипова, Г. Ю. Гагарина, А. М. Архипов. – М. : ИНФРА-М, 2016. – 275 с.
Багиев. Г.Л., Тарасевич В.М., Анн Х. Маркетинг: Учебник – М.: Экономика, 2015. – 273 с.
Воронов, А. А. Моделирование конкурентоспособности продукции // Журнал стандарты и качество. — 2016. — № 11. – С. 73-75
Герчикова И. Н. Маркетинг/И. Н. Герчикова. — М.: Маркет ДС, 2015. — 470 с.
Данченко Л.А., Ласковец С.В. Управление маркетингом: Учебно-методический комплекс. – М., 2014. – 195 с.
Данько Т.П. Управление маркетингом: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2015. – 325 с.
Дедкова И. Ф., Емтыль А. А. Ключевые факторы повышения конкурентоспособности предприятия в условиях информационного общества // Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук. 2016. № 7–1. – С. 117-119
Денисов, А. Ю. Экономика управления предприятием и корпорацией / Денисов, А. Ю., Жданов, С. А.- М.: издательство «Дело и Сервис», 2015. – 259 с.
Дорофеева В. В. Методика оценки уровня конкурентоспособности промышленных предприятий / В. В. Дорофеева // Известия ИГЭА. — 2016. — № 4. – С. 73-78
Егоров Ю. Н. Основы маркетинга: Учебник / Ю.Н. Егоров. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. – 259 с.
Жданкин, Н. А. Охрана труда как важнейший элемент конкурентоспособности предприятия // Трудовое право. — 2016. — № 2. – С. 143-147
Завьялов П. С. Маркетинг в схемах, рисунках, таблицах: Учеб. Пособие. — М.: ИнфраМ, 2015. – 280 с.
Ивахник Д.Е. Управление конкурентоспособностью промышленного предприятия // Сб. науч. тр. III Международной научно-практической конференции «Фундаментальные и прикладные проблемы приборостроения, информатики, экономики и права — Сочи 2015»: Экономика. Ч. 1. М.: Изд-во Московской гос. академии приборостроения и информатики, 2015. — С. 175-178
Клочков, В. В. Организационно-экономический анализ конкурентоспособности // Российский экономический журнал. — 2016. — № 6. – С. 95-97
Лукина А. В.Маркетинг: Учебное пособие / А.В. Лукина. — 3-e изд., исп. и доп. — М.: Форум: НИЦ ИНФРА-М, 2014. – 217 с.
Лукина А.В. Маркетинг товаров и услуг: Учебное пособие. — 2-e изд., доп. — М.: Форум: НИЦ ИНФРА-М, 2015. – 295 с.
Лымарева О. А., Ахрарова С. Т. Инновационная деятельность предприятий: проблемы и их решения // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2016. № 12 (27). – С. 47-49
Маленков Ю.А. Стратегический менеджмент: учеб. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2015. – 295 с.
Маркетинг: Учебное пособие / Под ред. проф. И.М. Синяевой. — М.: Вузовский учебник: НИЦ ИНФРА-М, 2014. – 298 с.
Маркидес К. К. Верные решения. Руководство по созданию стратегий прорыва. СПб.: Стокгольмская школа экономики, 2015. – 502 с.
Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. – М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2015. – 594 с.
Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. СПб.: Питер, 2015. – 493 с.
Москальчук С. С. Управление конкурентоспособностью предприятия в современных экономических условиях: монография / С. С. Москальчук. — Саратов :КУБиК, 2015. — 238 с.
Панкрухин А.П. Маркетинг: учеб. / А. П. Панкрухин. – М.: Омега – Л, 2015. – 275 с.
Родионова Н.В, Федоркова В.Н., Чекменев А.Н. Стратегический менеджмент: Конспект лекций. – Воронеж.: ВГТУ, 2015. – 80 с.
Сафронова Н.Б. Маркетинговые исследования Учебное пособие / Н.Б. Сафронова, И.Е. Корнеева — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2014. – 225 с.
Светугьков с. Г. Прогнозирование экономической конъюктуры в маркетиговых исследованиях. — СПб., 2015. – 300 с.
Управление маркетингом: Учеб. пособие / Под ред. И.М. Синяевой. — 2-e изд., перераб. и доп. — М.: Вуз. учебник, 2015. – 325 с.
Фатхудинов Р. А. Стратегический маркетинг: учебник / Р. А. Фатхудинов. — М.: ЗАО «Бизнес — школа, Интел –Синтез», 2015. — 640 с.
Шумпетер, И. Теория экономического развития / И. Шумпетер; пер. с нем. — М.: Прогресс, 2015. — 455 с.

Школьная психологическая служба: цели, задачи, принципы деятельности (изучение деятельности)
Социально-психологический климат в организации на примере МБОУ СОШ
Сравнительная характеристика валютной системы России и зарубежных стран
Социальное страхование и его функции
Аналитические регистры налогового учета налога на прибыль
Учетная политика для целей налогообложения: цель, задачи, формирование, применение
Политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации
Основные функции менеджмента
Политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации
УПРАВЛЕНИЕ ПОВЕДЕНИЕМ В КОНФЛИКТНЫХ СИТУАЦИЯХ ООО «Твоя Столица»
Формирование ассортимента товаров на предприятиях торговли ООО «T-best»
Учет внешнего окружения (среды) при выработке стратегии

Источник

Системный подход к управлению предприятием (на примере ООО ‘Автоматика-Сервис’)

ВЕДЕНИЕ

Последнее десятилетие XX века было для России
весьма трагичным. Системный кризис поразил все сферы жизнедеятельности
российского общества. Одна из главных причин кризиса — развал системы
государственного и производственного управления. Потеря управляемости экономики
обернулась глубоким спадом производства, деловой активности и жизненного уровня
населения. Перед отечественной наукой и практикой встала чрезвычайно сложная
задача — разработать и последовательно формировать современную российскую модель
управления, адекватную рыночным отношениям и глобальным вызовам XXI века.

Теория управления как практически действующее
знание, включенное в мысли, поведение и деятельность людей, базируется на
совокупности научно доказательных, выверенных и признанных практикой взглядах о
состоянии и закономерностях функционирования и развития управляемой системы,
объекта управления. Перед обновленной Россией стоят характерные для ее
масштабов и уникальных природных ресурсов, культур и традиций,
производственно-технического и интеллектуального потенциала, проблемы движения
по пути реформ, экономического роста. Ясно, что эти проблемы не могут быть
решены без управления, помимо управления, вопреки управлению.

Системный подход появился на свет, с одной
стороны, в результате обобщения опыта специалистов по исследованию операций, а
с другой — вследствие развития общей теории систем, теории автоматического
регулирования и управления, а также кибернетики, давших методологический
аппарат для связи в единое целое разнородных управленческих задач. Как
подчеркивается в многочисленных американских изданиях по вопросам организации и
управления, системный подход приобретает все более важное значение при
обосновании управленческих решений в самых различных областях, в том числе в
военной, промышленной, коммерческой, финансовой и др. Становится
общепризнанным, что системная методология представляет собой наиболее
упорядоченную надежную основу для управления сложными сферами взаимосвязанной
деятельности, позволяя вскрывать и анализировать составляющие систему
компоненты и последовательно сочетать их друг с другом. При системном подходе к
исследованию организационных систем исходят из того, что любая организация есть
система, каждый из элементов которой имеет свои определенные и ограниченные цели.
Соответственно этому задача управления сводится к интеграции системообразующих
элементов, которая может быть достигнута при условии, что каждый руководитель в
решении вопросов, относящихся к его компетенции, будет подходить к ним с
позиций системного анализа и синтеза.

Целью работы является изучение теоретических
аспектов изучения предприятия как объекта управления с точки зрения системного
подхода.

Задачами работы являются:

изучение сущности системного подхода;

изучение предприятия как системы управления и
объекта исследования;

изучение предприятия как социальной системы;

изучение технико-экономической характеристики
предприятия;

проведение анализа финансового состояния
предприятия;

анализ использования системного подхода к
управлению на исследуемом предприятии.

Объектом исследования является ООО
«Автоматика-Сервис»

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СИСТЕМНОГО
ПОДХОДА В УПРАВЛЕНИИ

.1 Основные черты и принципы
системного подхода

Системный подход в управлении основывается на
том, что всякая организация представляет собой систему, состоящую из частей,
каждая из которых обладает своими собственными целями. Руководитель должен
исходить из того, что для достижения общих целей организации необходимо
рассматривать ее как единую систему. При этом стремиться выявить и оценить
взаимодействие всех ее частей и объединить их на такой основе, которая позволит
организации в целом эффективно достичь её целей. (Достижение целей всех
подсистем организации явление желательное, но почти всегда не реальное).

Определим черты системного подхода:

Системный подход — форма
методологического знания, связанная с исследованием и созданием объектов как
систем, и относится только к системам.

Иерархичность познания, требующая
многоуровневого изучения предмета: изучение самого предмета — <собственный>
уровень; изучение этого же предмета как элемента более широкой системы —
<вышестоящий> уровень; изучение этого предмета в соотношении с
составляющими данный предмет элементами — <нижестоящий> уровень.

Системный подход требует рассматривать
проблему не изолированно, а в единстве связей с окружающей средой, постигать
сущность каждой связи и отдельного элемента, проводить ассоциации между общими
и частными целями. С учётом сказанного определим понятие системного подхода:
Системный подход — это подход к исследованию объекта (проблемы, явления,
процесса) как к системе, в которой выделены элементы, внутренние и внешние
связи, наиболее существенным образом влияющие на исследуемые результаты его
функционирования, а цели каждого из элементов, исходя из общего предназначения
объекта. Можно также сказать, что системный подход — это такое направление
методологии научного познания и практической деятельности, в основе которого
лежит исследование любого объекта как сложной целостной социально-экономической
системы. Рассмотрим основные принципы системного подхода:

. Целостность, позволяющая рассматривать
одновременно систему как единое целое и в то же время как подсистему для
вышестоящих уровней.

. Иерархичность строения, т.е. наличие
множества (по крайней мере, двух) элементов, расположенных на основе подчинения
элементов низшего уровня — элементам высшего уровня. Реализация этого принципа
хорошо видна на примере любой конкретной организации. Как известно, любая
организация представляет собой взаимодействие двух подсистем: управляющей и
управляемой. Одна подчиняется другой.

. Структуризация, позволяющая
анализировать элементы системы и их взаимосвязи в рамках конкретной
организационной структуры. Как правило, процесс функционирования системы
обусловлен не столько свойствами ее отдельных элементов, сколько свойствами
самой структуры.

. Множественность, позволяющая
использовать множество кибернетических, экономических и математических моделей
для описания отдельных элементов и системы в целом.

Системный подход включает следующие этапы
деятельности исследователя:

. Выделение объекта внимания из общей
массы явлений и процессов, очертание контура и пределов системы, ее основных
частей, элементов, связей с окружающей средой. Выявление главных или важных
свойств составных элементов и системы в целом. При этом система не обязательно
является материальным объектом; она может быть, например, алгоритмом,
программой или моделью.

. Определение основных критериев
целесообразного действия системы, а также основных ограничений и условий
существования.

. Определение вариантов структур и
элементов, выявление главных факторов, влияющих на систему.

. Разработка модели системы.

. Оптимизация работы системы по
достижению цели.

. Определение оптимальной схемы
управления системой.

. Установление надежной обратной связи по
результатам функционирования, определение надежности функционирования системы.

Выделяются три основных принципа системного
подхода: целостность (характеристика самой системы не сводится к сумме
характеристик составляющих ее элементов); структурность (возможность описания
системы через установление связей и отношений ее элементов); иерархичность
(соподчиненность элементов).

Существует несколько разновидностей системного
подхода:

. Комплексный подход предполагает
учитывать при анализе как внутреннюю, так и внешнюю среду организации. Это
означает, что необходимо учитывать не только внутренние, но и внешние факторы —
экономические, геополитические, социальные, демографические, экологические и
др. Факторы — важные аспекты при анализе организаций и, к сожалению,
учитываются не всегда.

. Например, часто социальные вопросы при
проектировании новых организаций не учитываются либо откладываются. При
внедрении новой техники не всегда принимаются во внимание показатели
эргономичности, что приводит к повышению утомляемости рабочих и в итоге — к
снижению производительности труда. При формировании новых трудовых коллективов
должным образом не учитываются социально-психологические аспекты, в частности,
проблемы мотивации труда. Суммируя сказанное, можно утверждать, что комплексный
подход является необходимым условием при решении задачи анализа организации.

. Для исследования функциональных связей
информационного обеспечения систем управления используется интеграционный
подход, суть которого в том, что исследования осуществляются как по вертикали
(между отдельными элементами системы управления), так и по горизонтали (на всех
стадиях жизненного цикла продукта).

. Сущность ситуационного подхода
заключается в том, что побудительным мотивом к проведению анализа являются
конкретные ситуации, широкий диапазон которых существенно влияет на
эффективность управления. При таком подходе система управления в зависимости от
характера ситуаций может менять любую из своих характеристик.

. Маркетинговый подход предполагает
проведение анализа организаций на основе результатов маркетинговых
исследований. Главной целью при таком подходе является ориентация управляющей
системы на потребителя, Реализация поставленной цели требует прежде всего
совершенствования деловой стратегии организаций, цель которой обеспечить своей
организации устойчивое конкурентное преимущество. Маркетинговый анализ призван
выявить эти конкурентные преимущества.

. Инновационный подход основан на умении
организации быстро реагировать на изменения, диктуемые внешней средой. Это
касается внедрения нововведений, новых технических решений, неуклонного
возобновления производства новых товаров и услуг для наилучшего удовлетворения
потребностей рынка сбыта. Залог успешного функционирования любой организации в
том, что она должна идти не только вровень с техническим прогрессом, но и
опережать его.

. Внедрение инноватики также требует
проведения системного анализа, а именно возможностей организации для внедрения
того или иного новшества. Процесс анализа при инновационном подходе весьма
сложен и охватывает все стадии жизненного цикла продукта.

. Целью поведенческого подхода является
создание всех необходимых условий для реализации творческих способностей
каждого сотрудника, для осознания собственной значимости в управлении
организацией. Важное значение для менеджеров здесь приобретает изучение
различных поведенческих подходов, которые рекомендует общий менеджмент и
исследование возможности их применения в процессе анализа организации.

Необходимо помнить, что человек — это самый
важный элемент в системе управления. Удачно подобранная команда
единомышленников и партнеров, способных понимать и внедрять идеи своего
руководителя, — важнейшее условие экономического успеха.

1.2 Система: понятие, признаки,
компоненты, виды

Системный подход — направление
методологии исследования, в основе которого лежит рассмотрение объекта как
целостного множества элементов в совокупности отношений и связей между ними, то
есть рассмотрение объекта как системы. Основоположниками системного подхода
являются: Л. фон Берталанфи, А. А. Богданов, Г.Саймон, П.Друкер, А.Чандлер и
другие.

Понятие «система» является
одним из центральных в научном познании окружающего мира, в том числе теории
менеджмента и теории управления в целом (система управления, системный подход,
системный анализ и т.д.)

Система (от греч. systema —
целое, составленное из частей соединение) — множество элементов, находящихся в
отношениях и связях друг с другом, образующих определенную целостность,
единство. В системе ее объекты (части) функционируют во времени как единое
целое; каждый элемент работает ради общей цели, стоящей перед системой в целом.

Отличительными признаками системы выступают:

. наличие взаимосвязанных частей в
объекте;

. взаимодействие между частями объекта;

. упорядоченность данного взаимодействия
для достижения общей цели системы.

К основным компонентам системы относят: элемент
системы, взаимоотношения между элементами, подсистему, структуру системы.

Первый компонент системы — минимальная целая
часть системы, которая функционально способна отразить некоторые общие
закономерности системы в целом. Кроме функциональной характеристики,
минимальность определяется самим субъектом исследования как достаточная часть,
удовлетворяющая познавательной и преобразовательной потребности.

Вторым компонентом системы выступают
взаимоотношения между элементами или связи. Взаимоотношения могут быть
нейтральными, когда оба элемента не претерпевают каких-либо структурных или
функциональных изменений, или функциональными, когда один элемент, воздействуя
на другой, приводит к структурным или функциональным изменениям в этом
элементе.

Третьим компонентом системы является подсистема,
состоящая из ряда элементов системы, которые возможно объединить по схожим
функциональным проявлениям. В системе может быть различное количество
подсистем. Это зависит от основных функций подсистемы: внутренних и внешних.

Четвертым компонентом системы выступает
структура системы. Под структурой понимается совокупность связей,
взаимоотношений между всеми элементами системы, между ее подсистемами, между
системой и внешней средой.

Если рассматривать совокупность всех связей
внутри системы, то такая структура будет внутренней. Если рассматривать
совокупность всех связей как внутри системы, так и системы с внешней средой
такая структура называется полной структурой.

. Системы различаются по степени
сложности. К неживым системам относятся:

. системы со стабильной структурой, не
подверженные функциональным воздействиям в течение длительного периода времени.

. системы с периодически изменяющейся
структурой во времени и имеющие несколько функций.

К живым системам относят прежде всего:

. системы с самосохраняемой структурой и
низким уровнем переработки информации (уровень одно- и многоклеточных
организмов, растений);

. системы с относительно развитой
способностью воспринимать информацию, но не обладающие самосознанием (уровень
животных);

. системы с развитым самосознанием,
мышлением, нетривиальным поведением (человек);

. социальные системы и социальные
организации, включающие людей и отношения между ними.

К социальным системам относятся:

системы государственного управления;
определяют качественное состояние общества, его развитости, создаваемые им
возможности для людей;

системы самоуправления; с их помощью
местным самоуправлением организуются социально-экономические и культурные
процессы на конкретной территории в рамках административного деления;

системы управления организациями,
институтами, групппами, ассоциациями;

системы управления
бизнес-организациями, т.е. хозяйствующими субъектами, реализующими собственные
интересы посредством производства и реализации товаров (услуг).

Приведем определение основных понятий системного
подхода:

Цель — сохранение или достижение
желаемого или требуемого состояния системы.

Элементы — части системы.

Связи элементов — взаимоотношения между
элементами системы, проявляющиеся в обмене энергией, информацией, веществом.

Структура — внутреннее строение
системы, обусловленное устойчивыми связями между ее элементами.

Состояние системы — совокупность
параметров, характеризующих систему в целом.

Функционирование — процесс перехода из
одного состояния системы в другое или сохранение заданного ее состояния.

Организация — структурно-функциональное
состояние системы. Организация описывает главные отношения, которые
конституируют систему как целое и определяют ее суть.

Управляющее воздействие —
целенаправленное воздействие на систему для коррекции ее состояния путем
изменения входных параметров.

Результат — итоговое состояние системы,
достигнутое под воздействием управления и функционирования системы.

Управление любым объектом предполагает
наличие возможности тем или иным способом воздействовать на этот объект,
осуществляя при этом целенаправленный выбор воздействий.

Управление с позиции системного подхода есть
осуществление совокупности воздействий на объект, выбранных из множества
возможных воздействий на основании информации о поведении объекта и состоянии
внешней среды для достижения заданной цели. Управление есть функция системы,
направленная либо на сохранение ее основного качества (т.е. совокупности
свойств, утеря которых приводит к разрушению системы), либо на выполнение
некоторой программы, обеспечивающей устойчивость функционирования и достижение
определенной цели.

Управление предполагает измерения выходных
параметров системы, сравнение результатов измерения с некоторыми заданными
эталонами и последующее воздействие на вход системы (регулирование,
корректировка входа) с целью установления необходимого режима работы.
Соответственно системой управления называют систему, в которой реализуются
функции управления.

Жизненный цикл системы содержит: возникновение,
становление, функционирование, развитие (преобразование) или гибель. Если
основной источник изменений организации находится внутри системы, то ее считают
самоорганизующейся. Адаптация — реакция системы, направленная на приспособление
к постоянно изменяющимся условиям окружающей среды.

Элементарная система — это
формализованное представление системы, рассматриваемой как единое целое, с целью
удобства ее исследования.

Составляющие части системы:
вход, процесс, выход. Элементарную систему можно представить в виде схемы «вход
— процесс — выход» (рис.1).

Окружающая среда

Рис. 1

Вход системы — воздействие внешней среды на
систему.

Выход — воздействие системы на внешнюю среду.

Процесс — функционирование системы:
преобразование входа в выход.

Нормально (устойчиво) функционирующая система
сохраняет стабильность или непрерывность выхода и надежность или согласованность
компонентов (элементов) в процессе действия системы.

Окружающая (или внешняя) среда системы — это
множество объектов, не входящих в систему, изменение свойств которых изменяет
состояние системы, а также такие объекты, на которые влияет сама система.

В силу всеобщей взаимосвязанности процессов в
мире выходы одних систем неизбежно будут входами других систем.

1.3 Требования к системе управления

Как показывает опыт, сам по себе системный
подход не решает содержательных научных задач и само по себе употребление
системных понятий еще не дает гарантию успеха исследования. Однако системная
постановка проблемы влечет за собой целый ряд последствий. Во-первых, системная
постановка проблемы позволяет по-новому увидеть объект управления и провести
границы, подлежащие изучению. Во-вторых, для проведения системного исследования
необходимо выполнить ряд методологических условий: постановку проблемы
целостности или связности объекта, исследование связей объекта; выделение
системообразующих связей; выявление структурных характеристик объекта и др. Из
реальной практики решения системных задач управления можно выделить проблему
конструирования сложных организационных систем, имеющих собственное
«поведение», способных к функционированию, смене и перераспределению
функций.

К этому типу системных задач относятся задачи
построения функционирования и развития органов государственной власти, задачи
управления предприятием, организацией, отраслью, народным хозяйством, а также
управление на уровне отдельных производств и цехов. Принципиальной особенностью
этих задач является то, что неотъемлемой частью их функционирования является
человек. Это приводит к появлению у системы особых свойств, принципиально
отличающих организационную систему от технической.

Системный подход помогает раскрыть сущность и
содержание механизма управления. В основе принципов управления любой системы
лежат два основных системных свойства: обеспечение заданной цели
функционирования;

обеспечение стабильности существования в
меняющемся мире и защищенность от несанкционированного внешнего воздействия.

Эти принципы управления в различных
(организационных, технических и др.) системах действуют либо раздельно, либо
одновременно, но в разных пропорциях.

Управление сложными современными
социально-экономическими, экологическими и техническими структурами должно
быть:

ситуационным, что означает возможность
управления во всех возникающих ситуациях, включая чрезвычайные, когда связь с
объектами управления может на некоторое время теряться;

гибким, что подразумевает смену форм
управления в зависимости от обстановки и изменения долгосрочных тенденций;

непрерывным, что означает осуществление
управляющих воздействий с целесообразной периодичностью;

оперативным, т.е. способным
своевременно реагировать на изменения обстановки;

эффективным, что означает экономичность
выбираемых управленческих решений и всего процесса, а также минимальный расход
ресурсов, используемых в ходе управления.

В современных условиях совершенствование системы
управления обычно происходит на основе использования информационных технологий,
регулярного пополнения баз данных, обновления способов анализа и представления
информации. Важнейшими критериями оценки результатов управленческих Функций
должны быть положительные изменения конечных показателей деятельности объекта
управления при сохранении устойчивости системы.

Устойчивость — способность системы противостоять
процессу разрушения и поддерживать в течение определенного времени выбранный
режим функционирования. Устойчивость социальной системы в общем виде можно
раскрыть через следующие характеристики: высокая жизнеспособность, гибкость,
адаптивность к быстро меняющимся условиям современного мира.

Эффективность социальных систем оценивается, как
правило, по совокупности критериев. К наиболее часто применяемым критериям
относятся:

продуктивность (оценка степени
достижения системой поставленных перед ней целей);

экономичность (оценка степени
использования (экономии) системой необходимых ресурсов);

эффективность (соотношение между
уровнями продуктивности и расходов по их достижению);

качество (степень соответствия системы
определенным требованиям, глубина удовлетворения потребности, полнота решения
проблемы).

.4 Значение системного подхода в
управлении

Быстрый рост современных организаций и уровня их
сложности, разнообразие выполняемых операций привели к тому, что рациональное
осуществление функций руководства стало исключительно трудным делом, но в тоже
время еще более важным для успешной работы предприятия. Чтобы справится с
неизбежным ростом числа операций и их усложнением, крупная организация должна
основывать свою деятельность на системном подходе. В рамках этого подхода
руководитель может более эффективно интегрировать свои действия по управлению
организацией.

Системный подход способствует, как уже
говорилось, главным образом выработке правильного метода мышления о процессе
управления. Руководитель должен мыслить в соответствии с системным подходом.
При изучении системного подхода прививается такой образ мышления, который, с
одной стороны, способствует устранению излишней усложненности, а с другой —
помогает руководителю уяснять сущность сложных проблем и принимать решения на
основе четкого представления об окружающей обстановке. Важно структурировать
задачу, очертить границы системы. Но столь же важно учесть, что системы, с
которыми руководителю приходится сталкиваться в процессе своей деятельности,
являются частью более крупных систем, возможно, включающих всю отрасль или
несколько, порой много, компаний и отраслей промышленности, или даже все общество
в целом. Эти системы постоянно изменяются: они создаются, действуют,
реорганизуются и, бывает, ликвидируются.

Системный подход в менеджменте — быстро
развивающаяся совокупность теоретических представлений и созданных на их основе
методических рекомендаций для решения организационных проблем. Системный подход
не только быстро адаптируется к новым вызовам теории и практики менеджмента, но
и служит эвристикой и методологией, оценивающей теоретический и практический
потенциал новых подходов в менеджменте.

Разнообразие системных методов анализа
организационных проблем делает актуальной задачу разработки методологии анализа
путей развития собственно системного подхода в менеджменте и выделения типов и
классов организационных проблем, для которых наиболее эффективно применимы те
или иные конкретные системные подходы.

Значение системного подхода для рационализации
управленческой деятельности и проектирования организаций возрастает в связи с
необходимостью учитывать в управленческой деятельности новых реалий, вызовов, с
которыми приходится сталкиваться организациям в современных условиях. К таким
реалиям относятся следующие:

. Увеличение динамизма изменчивости среды
существования

. организаций. Современные условия рынка,
насыщенного товарами и услугами высокого качества, ведут к усилению
конкурентной борьбы, быстрому возникновению новых сегментов рынка товаров и
услуг, сокращению жизненных циклов продуктов. Эти обстоятельства требуют от
руководителей оперативного принятия решений относительно организационных изменений,
возникающих как ответ на текущие и прогнозируемые вызовы внешней конкурентной
среды существования организаций. Как показывает практика, лучшие результаты в
организационных изменениях достигаются в тех случаях, когда изменения
запланированы, когда «просчитаны» последствия изменений в одних частях или
функциях организации для других. Такие прогнозы и расчеты наиболее
результативны при рассмотрении организаций как системы, где понятно, каким
образом связаны между собой элементы, и как изменения одних из них влияют на
изменения других.

. Интернационализация бизнеса, размывание
национальных, региональных границ, все большее доминирование на мировых рынках
транснациональных корпораций порождает множество проблем, тесно связанных с
традициями, этническими, социально-психологическими, политическими
особенностями населения крупных регионов мира. Такие проблемы носят
комплексный, системный характер, где трудно выявить иерархию важности
действующих сил и факторов развития. Решение этих проблем (или, по крайней мере,
смягчение их остроты) возможно на пути использования системного подхода.

. Для успешной и эффективной работы
организаций в XXI веке

. необходимы постоянные и глубокие
преобразования организационных структур. Традиционные и доминирующие в бизнесе,
административном и общественном управлении линейно-функциональные структуры,
ориентированные на стабильную внешнюю среду, не могут обеспечить требуемый
динамизм организационных изменений. Им на смену приходят сетевые, матричные,
«виртуальные» структуры. Использование новых возможностей проектирования
организационных структур, структурно-функциональной организации бизнеса и
управления с наибольшей полнотой реализуется при системном проектировании
организаций. Для этого современные системные методы в менеджменте предоставляют
соответствующий методологический арсенал.

. Успешная работа организаций в
современных условиях требует особого внимания к использованию творческого
потенциала человеческих ресурсов организации. Формирование культуры
партисипативности, соучастия членов организации в программировании
организационных целей, путей их достижения, распределения ресурсов. Организации
контроля, эффективной коммуникации — новые темы системной аналитики,
разрабатывающей специальные методы решения подобных чрезвычайно сложных проблем
повышения результативности использования творческого потенциала работающих в
организации индивидов

Применение системного подхода позволяет
наилучшим образом организовать процесс принятия решений на всех уровнях в
системе управления.

2. АНАЛИЗ ПРЕДПРИЯТИЯ КАК ОБЪЕКТА
УПРАВЛЕНИЯ С ТОЧКИ ЗРЕНИЯ СИСТЕМНОГО ПОДХОДА

.1 Характеристика ООО
«Автоматика-Сервис»

Объектом исследования является ООО
«Автоматика-сервис». Место нахождения общества: 665718, РФ, Иркутская область,
г. Братск, промплощадка ОАО «Братсккомплексхолдинг».

ООО «Автоматика-Сервис» является обществом с
ограниченной ответственностью, создано в соответствии с Гражданским кодексом
Российской Федерации и Федеральным законом Российской Федерации «Об обществах с
ограниченной ответственностью» № 14-ФЗ от 08.02.1998 г.

Общество является коммерческой организацией и в
качестве основной цели своей деятельности преследует извлечение прибыли.

ООО «Автоматика-Сервис» является юридическим лицом,
имеет текущий и иные расчетные счета, открытые в банковских учреждениях.
Самостоятельно ведёт расчёты с финансовыми, налоговыми органами и распоряжается
закреплённым за ним имуществом в пределах прав, предоставляемых
законодательством и Уставом.

Источниками формирования имущества ООО
«Автоматика-Сервис» является:

— имущество, переданное предприятию
учредителями;

— доходы, полученные от реализации
продукции, выполнения работ и оказания услуг;

— от ценных бумаг;

— капитальные вложения и дотации из
муниципального бюджета;

— иные источники, не запрещенные
законодательством.

Целью деятельности ООО «Автоматика-Сервис»
является организация эффективной производственно-хозяйственной деятельности,
направленной на получение прибыли для удовлетворения социальных и экономических
интересов членов трудового коллектива и собственников имущества, а также
продажа товаров, оказания услуг в необходимых объёмах, ассортименте и качестве.

Предметом деятельности является производство
продукции, выполнение работ и оказание услуг.

Это коммерческая организация, основным видом
деятельности которой является предоставление услуг по поставке, монтажу,
ремонту и техническому обслуживанию приборов и инструментов для измерения,
контроля, испытания, навигации, локации и прочих целей. Также компания
предоставляет услуги по поставке, монтажу, ремонту и техническому обслуживанию
промышленных приборов и оборудования для измерения временных интервалов,
консультирует по аппаратным средствам вычислительной техники, производит
техническое обслуживание и ремонт офисных машин и вычислительной техники, также
осуществляет прочую деятельность с использованием вычислительной техники и
информационных технологий.

Развитие технологии в стране, казалось бы,
напрямую влияет на деятельность, осуществляемую ООО «Автоматика-сервис», в силу
того, что из-за своевременного обновления производственной базы уменьшаются
издержки, снижая при этом себестоимость производимых услуг и, тем самым,
повышая конкурентоспособность продукции. Но все-таки данная компонента не оказывает
сильного влияние на ООО «Автоматика-сервис», так как современное оборудование
для таких предприятий производится за рубежом.

Изучение непосредственного окружения организации
направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация
находится в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что
организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого
взаимодействия, тем самым она может активно участвовать в формировании
дополнительных возможностей и в предотвращении появления угроз ее дальнейшему
существованию. К числу элементов микроокружения относят: поставщиков,
потребителей, конкурентов, рынок рабочей силы, инфраструктура.

При проведении анализа непосредственного
окружения ООО «Автоматика-сервис» в первую очередь необходимо рассмотреть
потребителей данной организации, которые оказывают очень сильное влияние на
нее. Специфика вида деятельности такова, что рассматриваемое ООО является
производителем услуг производственного потребления, поэтому подавляющее число
потребителей — это юридические лица (более 70 % рынка). Такими потребителями
являются Управление Пенсионного фонда г. Братска, администрация г. Братска,
Братское отделение № 2413 Сбербанка РФ, Братская таможня, ИФНС РФ по г. Братску,
ИФНС РФ по Братскому району, ряд коммерческих предприятий.

Если же говорить о поставщиках, то сведения о
названиях фирм — поставщиков являются конфиденциальными и данная информация не
доступна для распространения. Можно лишь с уверенностью говорить о том, что все
поставщики дорогостоящего, новейшего и самого современного оборудования на
предприятии — это зарубежные фирмы. С одной стороны положительная сторона этой
ситуации заключается в том, что данное предприятие вовремя получает
качественное оборудование, что хорошо сказывается на потребителях услуг ООО
«Автоматика-сервис», но с другой стороны — это прямая зависимость от
иностранного поставщика. Это говорит о том, что наш регион не может обеспечить
свои предприятия в полной мере современным отечественным оборудованием и
приводит к зависимости от зарубежных стран — поставщиков.

При анализе микроокружения ООО
«Автоматика-сервис», также следует изучить конкурентов. В г. Братске для ООО
«Автоматика-сервис» конкуренцию составляют: Центр стандартизации и метрологии
г. Братска и ООО «Сибавтоматика». Приход этих компаний на рынок услуг
кардинально меняет конкурентную ситуацию в городе. За счет масштаба и
разрекламированного брэнда такие компании могут экономить на многих статьях
своего бюджета. А это означает, что они могут предложить более низкие цены для
потребителей. В такой ситуации ООО «Автоматика-сервис» приходится включаться в
более жесткую конкурентную борьбу, то есть снижать цены на услуги, а для этого
нужно снизить затраты на производство, поэтому здесь не обойтись без
продуманной и предусмотрительной политики, так как при всем при этом необходимо
учитывать продвижение намеченной социальной политики по повышению заработной
платы. Но пока влияние конкурентов можно назвать положительным, так как оно
стимулирует развитие ООО «Автоматика-сервис» и позволяет сделать свой рынок
предложения более конкурентным.

Анализ внутренней и внешней среды, как он
проводиться в стратегическом управлении, направлен на выявление угроз и
возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к
организации, а также сильных и слабых сторон, которыми обладает организация.
Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды,
которые применяются в стратегическом управлении. Известный метод SWOT
является
широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и
внутренней среды. Методология SWOT
предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и
возможностей, а далее — установление цепочек связей между ними, которые в
дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегий организации.
Рассмотрим список слабых и сильных сторон ООО «Автоматика-Сервис» в табл. 2.1

Таблица 2.1 Список слабых и сильных сторон ООО
«Автоматика-сервис»

Сильные
стороны

Слабые
стороны

Квалифицированный
Сервисный центр Успешная кредитная история и устойчивые финансовые показатели
Дилерские договора с известными заводами Наличие собственной площадки и
сервисного центра Позитивный Имидж компании в общественной жизни Компания обладает
определённым политическим ресурсом, связями в администрации города 40 лет на
рынке г. Братска

Слабая
рекламная компания (потребители не получают информацию о новых услугах ООО)
Неправильная ценовая политика (цены завышены) Недостаточное количество услуг

Таблица 2.2 Список угроз и возможностей, с
которыми может столкнуться ООО «Автоматика-сервис»

ВозможностиУгрозы

Улучшение
сервиса и сокращение времени на обслуживание Возможность узкой специализации
Развитие корпоративных клиентов Плотная интеграция с заводами и получение
больших скидок Увеличение рентабельности, контроль над затратами Создание
нового бизнеса по аренде техники

Происходит
изменение политики поставщиков Партнёрство с банком или финансовой
организацией для реализации финансовых проектов Интенсивное появление
конкурентов

Как видно из данных баланса за 2012 год (прил.
1) , ООО «Автоматика-Сервис» переживает определенные финансовые трудности,
поскольку не имеет средств для погашения краткосрочной кредиторской
задолженности, которая составляет 31 500 тыс. руб., в то время как сумма
наиболее ликвидных и быстрореализуемых активов почти вдвое меньше — 16 490 тыс.
руб. (280 + 430 + 15 780). Но положение далеко не критическое и особых опасений
не вызывает, так как ни по налоговым платежам, ни по оплате труда персонала
задолженности нет.

С учетом взаимосвязи показателей,
характеризующих финансовое состояние данной организации, его следует признать
неустойчивым. При определении возможной базовой стратегии функционирования —
развития, стабилизации или антикризисной стратегии выживания, наиболее
обоснованной является стратегия стабилизации.

2.2 Экспресс-анализ финансового
состояния ООО «Автоматика-Сервис»

Экспресс-анализ представляет собой установление
характера нарушений нормального хода экономического процесса на основе типичных
признаков, характерных только для данного нарушения, позволяя быстро и
достаточно точно установить характер нарушений, не производя непосредственных
измерений. Он предусматривает общую оценку структуры имущества организации и
источников его формирования. Имущество предприятия представляется в виде
двухсторонней таблицы: актива и пассива. Актив и пассив отражены в
бухгалтерском балансе, который показывает положение предприятия на определенную
дату.

Исходные данные и результаты анализа
представлены в табл. 2.4

Таблица 2.4 Анализ баланса ООО
«Автоматика-сервис»

Наименование разделов и статей	Абсолютные величины, тыс.руб	Относительные величины	Изменения
	на начало периода	на конец периода	на начало периода	на конец периода	в абсолютных величинах	в структуре	в % к величине на начало периода	в % к изменению итога баланса
А	1	2	3	4	5=2-1	6=4-3	7=5/1	8
I. Внеоборотный капитал	0	0	0,0	0,0	0	0,0	0,0	0,0
II. Оборотный капитал	1123	5745	100,0	100,0	4622	0,0	411,6	100,0
Запасы, в том числе:	101	151	9,0	2,6	50	-6,4	49,5	1,1
Затраты в незавершенном производстве	2	5	0,2	0,1	3	-0,1	150,0	0,1
Готовая продукция и товары для перепродажи	99	146	8,8	2,5	47	-6,3	47,5	1,0
Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты)	792	4350	70,5	75,7	3558	5,2	449,2	77,0
Денежные средства	230	1244	20,5	21,7	1014	1,2	440,9	21,9
III. Капитал и резервы	202	987	18,0	17,2	785	-0,8	388,6	17,0
Уставный капитал	10	10	5,0	1,0	0	-3,9	0,0	0,0
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)	192	977	95,0	99,0	785	3,9	408,9	17,0
IV. Долгосрочные обязательства	0	0	0,0	0,0	0	0,0	0,0	0,0
V. Краткосрочные обязательства	921	4758	82,0	82,8	3837	0,8	416,6	83,0
поставщики и подрядчики	822	4286	89,3	90,1	3464	0,8	421,4	74,9
задолженность по налогам и сборам	99	455	10,7	9,6	356	-1,2	359,6	7,7
	0	17	0,0	0,4	17	0,4	0,0	0,4
БАЛАНС	1123	5745	100,0	100,0	4622	0,0	411,6	100,0

На основе экспресс-анализа можно сделать
следующие выводы:

. Весь удельный вес в составе активов занимают
оборотные средства, что свидетельствует о формировании мобильной структуры
активов, способствующей ускоренной оборачиваемости средств предприятия.

. За анализируемый период имущество
увеличилось в 4,1 раза, что говорит о позитивном изменении баланса.

. У предприятия отсутствуют внеоборотные
активы, что говорит о сверхлегкой структуре активов и мобильности имущества
организации.

. Величина оборотных активов предприятия
за используемый период возросла (на 4622 тыс. руб.). Основной вклад в
формирование оборотных активов внесли такие статьи как: дебиторская
задолженность, которая увеличилась в структуре активов предприятия на 5,2 %, и
денежные средства, снизившиеся на 1,2 %. Высокая доля задолженности (75.7 % на
конец отчетного периода) свидетельствуют о проблемах, связанные с оплатой услуг
предприятия, а также о преимущественно не денежном характере расчетов. В тоже
время такая ситуация может объясняться спецификой организации, занимающейся
торговлей.

. Стоимость запасов за исследуемый период
возросла (на 50 тыс. руб.) — это благоприятный фактор для строительной
организации, который свидетельствует об улучшении состояния расчетов
предприятия с потребителями и усилении деловой активности предприятия.

. За анализируемый период объем
дебиторской задолженности увеличился на 3558 тыс. руб. Это свидетельствует о
негативном изменении, и может быть вызвано проблемами, связанными с оплатой
продукции (работ, услуг) предприятия либо с активным предоставлением
потребительского кредита покупателям, т.е. с отвлечением части текущих активов
и иммобилизации части оборотных средств из производственного процесса.

. Наибольшая доля в общей сумме
задолженности приходится на кредиторскую задолженность (82,8 % на конец
отчетного периода). Следовательно, на протяжении исследуемого периода
предприятие имело пассивное сальдо, то есть предприятие финансировало свои
запасы и отсрочки платежей своих должников за счет неплатежей коммерческим
кредиторам (т.е. бюджету, внебюджетным фондам).

. За исследуемый период наблюдается
тенденция увеличения доли денежных средств на 1,2 % в структуре оборотных
активов предприятия, что свидетельствует о наличие ликвидных средств
предприятия, позволяющих оптимально осуществлять свою производственную
деятельность.

. Основным источником формирования совокупных
активов предприятия являются заемные средства (82,8 % на конец отчетного
периода). Большое значение удельного веса и его незначительное увеличение
говорит о большом финансовом риске для анализируемого предприятия.

. Размеры резервов, фондов увеличились.
Так темп роста нераспределенной прибыли составил 408,9 %, что является
результатом эффективной работы предприятия.

. В структуре коммерческой кредиторской
задолженности преобладают обязательства перед поставщиками и подрядчиками,
увеличившаяся на 0,8 %, что говорит о негативной тенденции работы с
поставщиками.

. Краткосрочные обязательства перед
бюджетом за анализируемый период увеличились на 356 тыс. руб. (темп роста 359,6
%); а задолженность перед поставщиками и подрядчиками увеличилась на 3464 тыс. руб.
Все это свидетельствует об ухудшении финансовой устойчивости предприятия.

Проверим баланс на признаки «хорошего» баланса:

— валюта баланса на конец отчетного
периода увеличилась на 4622 тысяч рублей; (+)

— собственный капитал не превышает
заемный капитал и темпы его роста не превышают темпов роста заемного капитала;
(-)

— доля собственных средств в оборотных
активах более 10 % (18,0% на начало и 17,2% на конец отчетного периода); (+)

— наблюдается отрицательная динамика
доли собственного капитала; (-)

— в балансе присутствует статья
«нераспределенная прибыль»; (+)

Таким образом, можно говорить о «хорошей»
структуре баланса, о чем свидетельствует большинство положительных факторов,
рассмотренных выше, однако имеются некоторые проблемы в области динамики собственного
капитала по сравнению с заемным капиталом.

Анализ ликвидности баланса заключается в
сравнении средств по активу, сгруппированному по степени их ликвидности и
расположенных в порядке убывания ликвидности, с обязательствами по пассиву,
сгруппированными по срокам их погашения и расположенных в порядке возрастания
сроков.

Для рассматриваемого предприятия данные
показатели представлены в табл. 2.5.

Таблица 2.5 Анализ ликвидности баланса ООО
«Автоматика-сервис»»

Группы показателей	Сумма, тыс.руб.	Группы показателей	Сумма, тыс.руб.	Платежный излишек (+), недостаток (-)
	на начало периода	на конец периода		на начало периода	на конец периода	на начало периода	на конец периода
А	1	2	3	4	5	6	7
Наиболее ликвидные активы	230	1244	Наиболее срочные обязательства	921	4758	-691	-3514
Быстро реализуемые активы	792	4350	Краткосрочные обязательства	0	0	792	4350
Медленно реализуемые активы	101	151	Долгосрочные пассивы	0	0	101	151
Трудно реализуемые активы	0	0	Постоянные пассивы	202	987	202	987
БАЛАНС	1123	5745	БАЛАНС	1123	5745	0	0

С помощью данных показателей можно вычислить
текущую и перспективную ликвидность по следующим формулам:

ТЛ=(А1+А2)-(П1+П2), (2.1)

ПЛ=А3-П3. (2.2)

ТЛ на начало периода =(230+792) — (921+0)= 101
тыс. руб.;

ТЛ на конец периода = (1244+4350) — (4758+0)=
836 тыс. руб.

ПЛ на начало периода = 101 — 0 = 101 тыс. руб.;

ПЛ на конец периода = 151 — 0 = 151тыс. руб..

Таким образом, в течение исследуемого периода
ООО «Автоматика-сервис» было платежеспособным предприятием, поскольку текущая
ликвидность положительна на начало и конец периода. Перспективная ликвидность
за исследуемый период увеличилась на 50 тыс. руб. , что говорит о правильном
функционировании ООО «Автоматика-Сервис».

Таблица 2.6 Коэффициенты платежеспособности

Показатель	На начало периода	На конец периода	Изменение показателя
А	1	2	3
L1	0,713	0,728	0,016
L2	0,250	0,261	0,012
L3	1,110	1,176	0,066
L4	1,219	1,207	-0,012
L5	0,500	0,153	-0,347
L6	1,000	1,000	0,000
L7	0,180	0,172	-0,008

На основании рассчитанных финансовых показателей
платежеспособности, можно сделать следующие заключения:

. Общий показатель платежеспособности L1
в течение рассматриваемого периода увеличился на 0,016 (ситуация улучшается).
Но его значение, ни на начало, ни на конец периода не совпадает с нормативным
значением. Значит, можно сделать вывод что, в общем, предприятие не
платежеспособно.

. Коэффициент абсолютной ликвидности L2
увеличился на 0,012. Его значение совпадает с нормативным, следовательно,
предприятие может погасить часть текущей задолженности в ближайшее время за
счет денежных средств и приравненных к ним финансовых вложений.

. Коэффициент критической оценки L3
увеличился на 0,066 (ситуация улучшается). На начало и конец года его значение
коэффициента очень высокое (> 1), что говорит о том, что предприятие может
немедленно погасить часть текущей задолженности за счет денежных средств,
средств в краткосрочных ценных бумагах и поступлений по расчетам.

. Коэффициент текущей ликвидности L4
снизился на 0,012 (ситуация ухудшается). При этом ни на начало ни на конец
периода его значение не совпадает с нормативным, хотя и больше 1, что говорит,
о том что предприятии может погасить все свои текущие обязательства по
кредитам, но при этом оно лишиться практически всех оборотных активов. При условии,
что у предприятия отсутствуют долгосрочные обязательства, такую ситуацию можно
рассматривать как нормальную.

. Коэффициент маневренности
функционирующего капитала L5
уменьшился на 0,347, что является положительной тенденцией и говорит о том, что
доля функционирующего капитала, обездвиженного в производственных запасах и
долгосрочной дебиторской задолженности, снижается.

. Доля оборотных средств в активах L6
не изменялась и равна 1. Из этого следует, что предприятие не располагает
иммобилизованными средствами, то есть все имущество предприятия находится в
обороте. В условиях подрядной строительной организации такая ситуация является
нормальной.

Таблица 2.7 Показатели финансовой устойчивости
ООО «Автоматика-сервис»

Показатель	На начало периода	На конец периода	Изменение показателя
А	1	2	3
U1	4,559	4,821	0,261
U2	0,180	0,172	-0,008
U3	0,180	0,172	-0,008
U4	0,219	0,207	-0,012
U5	0,180	0,172	-0,008

Из этих данных можно сделать следующие выводы:
во-первых, рассматриваемое предприятие характеризуется не значительным запасом
прочности, во-вторых, небольшая часть оборотных активов финансируется за счет
собственных средств, в-третьих предприятие имеет малый удельный вес собственных
средств в общей сумме пассивов, что говорит о большом долге предприятия перед
кредиторами.

Анализ деловой активности позволяет
охарактеризовать результаты и эффективность текущей основной производственной
деятельности.

Таблица 2.8 Коэффициенты деловой активности ООО
«Автоматика-сервис»

Показатель	За аналогичный период предыдущего года	За отчетный период	Изменение показателя
А	1	2	3
d1	11,357	11,068	-0,3
d2	11,357	11,068	-0,3
d3	—	—	—
d4	—	—	—
d5	65,601	63,929	-1,672
R1	5,1	2,6	-2,5
R2	5,1	2,6	-2,5
R3	4,1	2,1	-2,0
R4	46,2	22,9	-23,3
R5	266,8	132,2	-134,6
R6	266,8	132,2	-134,6

Из данной таблицы видно, что коэффициент общей
оборачиваемости d1 за
исследуемый период уменьшился на 0,3, то есть скорость оборота капитала
уменьшилась, однако она остается по прежнему на достаточно высоком уровне и
составляет величину равную 11,068 оборотов всего капитала за период;
коэффициент оборачиваемости оборотных средств d2
уменьшился на 0,3, но величина оборачиваемости оборотных средств по прежнему
остается достаточно высокой — 11,068 за период, что подтверждает определенный
ранее факт о мобильной структуре имущества. Коэффициент отдачи собственного
капитала d5 уменьшился на
1,672, то есть скорость оборота собственного капитала уменьшилась, при этом она
остается достаточно высокой 63,929 оборота за исследуемый период, что
объясняется невысокой долей собственных средств в составе капитала предприятия.

Рентабельность продаж R1
и бухгалтерская рентабельность от обычной деятельности R2
уменьшилась по сравнению с прошлым периодом на 2,5 %, то есть уменьшился
уровень прибыли после уплаты налогов — это обусловлено более резким снижением
прибыли от продаж, темп роста которой составил 49,7 %, чем снижение выручки,
темп роста которой — 97,5 %, что говорит о возрастающей доли затрат в составе
выручки.

Чистая рентабельность R3
уменьшилась на 2,0 % — это обусловлено более резким снижением чистой прибыли за
исследуемый период по сравнению с прошлым периодом, темп роста которой составил
49,6 %, чем снижение выручки, темп роста которой — 97,5 %, что опять
подтверждает факт о возрастающей роли затрат в составе выручки.

Экономическая рентабельность R4
снизилась по сравнению с прошлым периодом на 23,3 %, а значит, снизилась
эффективность использования всего имущества организации — это обусловлено
снижением чистой прибыли предприятия за исследуемый период по сравнению с
прошлым периодом на 50,4 % (темп роста 49,6 %).

Рентабельность собственного капитала R5
и рентабельность перманентного капитала R6
снизились на 134,6 %, следовательно, снизилась эффективность использования
собственного капитала — это обусловлено снижением чистой прибыли предприятия за
исследуемый период по сравнению с прошлым периодом на 50,4 % (темп роста 49,6
%).

В целом на снижении рентабельности повлияло
снижение уровня выручки на 994 тыс. руб. в течение анализируемого периода по
сравнению с прошлым периодом и как следствие снижение уровня получения чистой
прибыли на 800 тыс. руб.

Таким образом, можно сделать выводы:

. Предприятие получало прибыль с каждого
рубля, вложенного в активы. При этом эффективность использования имущества
предприятия в целом в течение исследуемого периода была средней, так как
10%<R4<30 %.

. За исследуемый период наблюдается
снижение показателей рентабельности и оборачиваемости активов, что является
«диагнозом» наличия проблем, связанных с повышением затрат на производство и
увеличением дебиторской задолженности. В целом абсолютное значение чистой
прибыли уменьшилось в 2 раза, и составила в анализируемом периоде величину
равную 786 тыс. руб.

. Рентабельность собственного капитала
снизилась на 705,5%, что свидетельствует о снижении эффективности привлечения
инвестиционных вложений в предприятие. Однако в целом уровень рентабельности
собственного капитала за исследуемый период составляет 79,6%, что позволяет
рассматривать исследуемое предприятие как привлекательное с точки зрения
привлечения инвестиционных вложений.

2.3 Анализ использования системного
подхода в управлении ООО «Автоматика -Сервис»

системный подход экономический

Весь процесс работы ООО «Автоматика-Сервис»
состоит из взаимодействия внешних систем и внутренних подсистем. Следовательно
результат определяется множеством внешних и внутренних взаимосвязанных
процессов. Именно поэтому эффективное управление возможно только на основе
системного подхода к управлению. Система не является простой суммой свойств входящих
в нее частей, а обладает новыми системными качествами. При системном подходе
вначале определяется вышестоящая система, изучаются ее свойства и
закономерности развития, и только потом переходят к анализу нижестоящей системы
(подсистемы) с учетом влияния вышестоящей. В управлении ООО «Автоматика-Сервис»
можно выделить три основные составляющие:

. Разработка представлений о конечных
результатах деятельности и особенностях функционирования.

. Разработка технологии (плана)
осуществления медико-производственных процессов (иными словами — представлений
о способах достижения ожидаемых результатов).

. Обеспечение соответствия между
теоретическими представлениями, с одной стороны, и реальными процессами и
полученными результатами, с другой стороны.

Рассмотрение предприятия как системы позволяет
выявить причины проблем, пересмотреть функции, структуру и организацию ее
деятельности, а главное, наметить пути решения управленческих задач. Особое же
значение системный подход приобретает:

. при разработке и реализации целевых
комплексных программ по различным видам услуг;

. в разработке и реализации долгосрочных
прогнозов и планов их развития;

. в оптимизации распределения ресурсов в
городском масштабе;

. в обеспечении более обоснованных
управленческих решений;

. в создании системы
организационно-правовой документации.

Важным является также обеспечение
преемственности ремонтно-профилактических мероприятий, их этапности и
обоснованности. В системном анализе нуждаются также цели, задачи и объекты
изучения в рамках экономико-правовых исследований.

Общие правила использования системного подхода к
управлению ООО «Автоматика-Сервис» можно сформулировать следующим образом.

. Упрощению структуры системы способствует
сокращение числа уровней управления, количества связей между компонентами
системы и параметров модели управления.

Структура системы должна быть гибкой, с
наименьшим количеством жестких связей, способной быстро перестраиваться на
решение новых задач, предоставление новых услуг и товаров медицинского
назначения.

. Структура системы должна быть такой, чтобы
изменения в вертикальных связях системы не оказывали существенного влияния на
ее функционирование. Субъекты управления индустрией должны делегировать часть
своих полномочий объектам управления, предоставляя им максимально возможную
свободу и самостоятельность.

Количество горизонтальных связей между
компонентами системы одного уровня должно быть минимальным, но достаточным для
нормального функционирования системы. С одной стороны, сокращение числа
горизонтальных связей ведет к повышению устойчивости системы, что придает
медико-производственной деятельности большую оперативность. С другой стороны,
широта горизонтальных связей позволяет в полной мере реализовать неформальные
отношения между компонентами системы, способствует распространению
профессиональных знаний, обеспечивает координацию совместных действий
компонентов одного уровня, направленных на достижение цели системы.

. Все процессы, происходящие в системе, а также
вне ее пределов, непрерывны и взаимообусловлены. В силу множественности и
сложности описания систем не нужно пытаться познать абсолютно все их свойства,
оценить все их параметры. В каждом конкретном случае можно ограничиться набором
самых существенных для системы показателей, распределив их по уровням иерархии.

Если в структуре системы ООО «Автоматика-Сервис»
есть компоненты, не способствующие реализации ее главной цели (т. е. такие
компоненты, без которых она и дальше могла бы успешно функционировать), то их
следует, либо ликвидировать, либо перепрофилировать, переориентировав на
выполнение других социально значимых функций в рамках системы, так и вне ее).

Изучение взаимодействия системы с окружающей
средой надо проводить в следующей последовательности:

построение «черного ящика»;

уточнение требований к параметрам
«выхода» системы;

определение характера воздействия на
систему факторов внешней среды;

формулирование требования к «входу»
системы;

установление каналов обратной связи;

проектирование процесса в системе.

Количество связей системы с внешней средой
должно быть минимальным, но достаточным для нормального функционирования
системы. Чрезмерный рост числа связей усложняет управляемость системы, а их
недостаточность негативно сказывается на качестве управления.

Стратегия функционирования и развития системы
ООО «Автоматика-Сервис» и ее компонентов строиться на основе иерархического
дерева целей с использованием соответствующих оптимизационных моделей.

При построении дерева целей и в процессе
оптимизации функционирования системы и ее компонентов необходимо как можно
более активно искать и эффективно использовать любые проявления
мультипликативности их функциональных свойств. Все субъекты ООО
«Автоматика-Сервис» должны ориентироваться на единственно возможный для них
сегодня инновационный путь развития. Повышению обоснованности инвестиций
способствует изучение доминантных и рецессивных признаков всех служб, звеньев и
подразделений индустрии услуг с целью выявления производственных объектов,
наиболее перспективных с точки зрения инвестирования.

ООО «Автоматика-Сервис» с самого своего
основания использует системный подход в управлении.

В числе наиболее существенных результатов
внедрения системного подхода в управлении можно назвать:

постоянное улучшение качества
предоставляемых услуг и повышение удовлетворенности потребителей;

повышение результативности и
эффективности деятельности при сокращении затрат на оказание услуг;

рост производственной и финансовой
дисциплины;

увеличение заинтересованности персонала
в качестве, в том числе и через введение стимулирующих надбавок, а также
создание такой атмосферы в коллективе, которая ориентирует персонал на
долгосрочную перспективу;

укрепление авторитета фирмы у
населения, а также в профессиональных кругах.

При внедрении системного подхода, первое с чего
началась работа в ООО «Автоматика-Сервис»- это отработка должностных
инструкций. Как оказалось, унифицированные инструкции не отражали особенностей
«Автоматика-сервис» , реалий и требований сегодняшнего дня.

Затем для поддержки нормативных актов были
разработаны протоколы оказания услуг на основе отраслевых и международных
стандартов. Ежемесячно проводится экспертиза качества услуг и контроль качества
работы всех категорий. Отработаны и утверждены схемы внутриведомственной
экспертной оценки качества услуг.

Каждый случай экспертной оценки вносится в
журнал. Проводится мониторинг, анализ выявленных случаев некачественного
оказания услуг и их причин, разработка мероприятий по их предупреждению.

Проводится обучение персонала по вопросам
качества предоставления услуг, т.к. каждый сотрудник должен осознать
необходимость учета и контроля качества услуг; понять, что экспертиза качества-
такая же неотъемлемая часть работы, как выполнение тех или иных исследований.
Это — своего рода стандарт работы.

В рамках системного подхода систематизирован
алгоритм взаимоотношений клиента и работника ООО «Автоматика-Сервис»,
предусмотрены различные ситуации и четко обозначено их решение.

Должностные инструкции, модели конечных
результатов, технологические стандарты обеспечивают прозрачность оценки работы.
Каждый сотрудник знает, что он обязан делать в системе управления качеством
услуг, как подводятся итоги работы и как они оцениваются и вознаграждаются.
Стимулирующие надбавки сотрудникам начисляются по итогам работы отделений,
оценивающимся по моделям конечных результатов. Повышается роль среднего
персонала, он вовлекается в активную работу по улучшению качества работы;
повышается статус менеджеров.

Таким образом, повсеместное внедрение и
использование в практической работе ООО «Автоматика-Сервис» системного подхода
к управлению приводит к реальному повышению эффективности процесса; ведет к
повышению доступности обслуживания, удовлетворенности клиентов. Компания
планирует продолжать эту деятельность, совершенствовать службу управления
качеством услуг и занимать лидирующие позиции на рынке.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Значение системного подхода заключается в том,
что менеджеры могут проще согласовывать свою конкретную работу с работой
организации в целом, если они понимают систему и свою роль в ней. Это особенно
важно для генерального директора, потому что системный подход стимулирует его
поддерживать необходимое равновесие между потребностями отдельных подразделений
и целями всей организации. Он заставляет его думать о потоках информации,
проходящих через всю систему, а также акцентирует внимание на важности
коммуникаций. Системный подход помогает установить причины принятия
неэффективных решений, он же предоставляет средства и технические приемы для
улучшения планирования и контроля.

Современный руководитель должен обладать
системным мышлением, так как:

. менеджер должен воспринимать, перерабатывать и
систематизировать огромный объём информации и знаний, которые необходимы для
принятия управленческих решений;

. руководителю необходима системная методология,
с помощью которой он мог бы соотносить одно направления деятельности своей
организации с другим, не допускать квазиоптимизации управленческих решений;

. менеджер должен видеть за деревьями лес, за
частным — общее, подняться над повседневностью и осознавать, какое место его
организация занимает во внешней среде, как она взаимодействует с другой,
большей системой, частью которой является;

. системный подход в управлении позволяет
руководителю более продуктивно реализовывать свои основные функции:
прогнозирование, планирование, организацию, руководство, контроль.

Системное мышление не только способствовало
развитию новых представлений об организации (в частности, особое внимание
уделялось интегрированному характеру предприятия, а также первостепенному
значению и важности систем информации), но и обеспечило разработку полезных
математических средств и приемов, значительно облегчающих принятие
управленческих решений, использование более совершенных систем планирования и
контроля.

Таким образом, системный подход позволяет нам
комплексно оценить любую производственно-хозяйственную деятельность и
деятельность системы управления на уровне конкретных характеристик. Это поможет
анализировать любую ситуацию в пределах отдельно взятой системы, выявить
характер проблем входа, процесса и выхода. Применение системного подхода
позволяет наилучшим образом организовать процесс принятия решений на всех
уровнях в системе управления.

Несмотря на все положительные результаты,
системное мышление все еще не выполнило свое самое важное предназначение.
Утверждение, что оно позволит применять современный научный метол к управлению,
все еще не реализовано. Это происходит отчасти оттого, что крупномасштабные
системы очень сложны. Нелегко уяснить те многие способы, при помощи которых
внешняя среда влияет на внутреннюю организацию.

Взаимодействие множества подсистем внутри
предприятия не совсем осознается. Границы систем устанавливать очень трудно,
слишком широкое определение приведет к накоплению дорогостоящих и непригодных
данных, а слишком узкое — к частичному решению проблем. Нелегко будет
сформулировать вопросы, которые встанут перед предприятием, определить с
точностью информацию, необходимую в будущем. Даже если самое лучшее и самое
логичное решение будет найдено, оно, возможно, будет невыполнимо. Тем не менее,
системный подход дает возможность глубже понять, как работает предприятие.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Учебные
пособия

.
Ансофф И. Новая корпоративная стратегия: Пер. с англ. С. Жильцова. 3-е изд.,
перераб. — СПб: Питер, 1999. 416 с

.
Багриновский К.А. Современные методы управления: Учебник. — М.: Инфра — М,
2002.

.
Баскаков А.Я., Туленков Н.В. Методология научного исследования: Учеб. пособие.
— 2-е изд., испр. — К.: МАУП, 2004.

.
Бузырев В.В., Панибратов Ю.П., Федосеев И.В. Планирование на строительном
предприятии: Учебное пособие. — М.: Образовательно-издательский центр
«Академия», 2004.

.
Веснин В. Р. Менеджмент: Учебник. — М.: Проспект, 2004.

.
Виханский О. С. Менеджмент: Учебник. — М.: Экономистъ, 2004.

.
Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник, 2-е изд., перераб. и доп. —
М.: Гардарика, 1998. 296 с.

.
Жаворонков Е.П., Пермякова Л.В. Менеджмент в строительстве. Поточное
строительство. Логистический подход. Маркетинговые стратегии. — М.: Элит-2000,
2005.

.
Сергеев В.И. Логистика: аналитический обзор.- СПб: Знание, 1996.

.
Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент: Учебник. — СПБ.: Питер, 2002.

.
Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения: Учебник. — М.: Инфра — М, 2002.

.
Франчук В.И. Основы построения организационных систем. — М.:
«Экономика», 1991.

.
Федосеев И.В. Совершенствование управления инновационно-инвестиционной
деятельностью строительного предприятия в регионе. — СПб.: СПбГИЭУ, 2008.

Периодические
издания и интернет

.
Джон Седдон Управление без принуждения // «Европейское качество» №2, 2004

.
Павловец В.В. Оценка бизнеса. Системный подход // http://www.bkg.ru

.
Сухов С.В. Системный подход к управлению коммерческим предприятием //
Менеджмент в России и за рубежом. №6 2001 // http://www.cfin.ru/press/management/2001-6/04.shtml

.
Системный подход к оценке эффективности аппарата управления //
«Экономический анализ: теория и практика», 2007, N 2

.
Шиганова А.В. Риски — особый критерий управления активами //Омский научный
вестник. — 2006. — № 8.

Приложение

Баланс ООО «Автоматика-Сервис» на 2010 год
(извлечение), (тыс. руб.)

Актив	На начало года	На конец года	Пассив	На начало года	На конец года
I. Внеоборотные активы	46 300	49 400	III. Капитал и резервы	48 100	51 850
Нематериальные активы	200	200	Уставный капитал	15 300	15 300
Основные средства	42 000	47 900	Собственные акции	(150)	—
Незавершенное строительство	4 000	1 000	Добавочный капитал	21 000	21 000
Долгосрочные финансовые вложения	100	300	Резервный капитал	1 350	1 350
II. Оборотные активы	35 590	40 050	Нераспределенная прибыль	10 600	14 200
Запасы	18 600	22 100	IV. Долгосрочные обязательства	800	800
НДС	900	760	Займы и кредиты	800	800
Дебиторская задолженность (со сроком погашения до 12 мес.)	13 990	15 780	V. Краткосрочные обязательства	32 990	36 800
Дебиторская задолженность (со сроком погашения более чем через 12 мес.)	1 200	700	Займы и кредиты	3 200	5 300	500	430	Кредиторская задолженность	29 790	31 500
			в том числе по налогам и сборам	—	—
Денежные средства	400	280	Задолженность перед персоналом организации	—	—
Баланс	81 890	89 450	Баланс	81 890	89 450

Источник

Выдержка
Литература
Другие работы
Помощь в написании

Анализ практики корпоративной социальной ответственности немецкой компании Volkswagen AG (реферат, курсовая, диплом, контрольная)

Группы партийных, профсоюзных организаций должны, прежде всего, заботиться о мобилизации команд для выполнения и лучшего использования внутренних резервов, широкого внедрения в производство науки, технологии и опыта. Принимаются своевременные меры для устранения недостатков в работе предприятия и отдельных сотрудников, независимо от занимаемой должности. Одним из важнейших принципов управления социалистическим производством является принцип материальной и моральной заинтересованности работников в результатах деятельности организации. Основной формой материальной заинтересованности является заработная плата, которая определяется в зависимости от количества и качества труда каждого работника. С ростом производительности труда увеличивается размер оплаты труда. Личный финансовый интерес в современных условиях наиболее эффективно реализуется через коллективный интерес. Кластерная политика — это процесс роста кластеров и кластерных инициатив государства и общественных организаций. На предприятии вполне используется кластерная политика организации производства, начиная с организации работы в цехах и заканчивая поставкой продукции через партнерскую дилерскую цепь. В настоящее время системный подход все шире применяется в управлении организациями. Необходимость системного подхода за счет расширения и сложность изучаемых систем, потребностями управления большими системами и интеграции знаний, обусловили его распространение.»Система» в переводе с греческого (systema), буквально означает целое состоит из частей; совокупность элементов, находящихся в отношениях и связях между собой и образующих определенную целостность, единство.

Таким образом, исходя из анализа основных тенденций развития систем управления и особенностей их применения, можно сделать вывод, что в настоящее время актуальной является рассмотренная в работе проблема разработки подходов к обоснованию путей создания высоко эргономичных адаптивных человеко-машинных комплексов, включающих в себя обоснование структуры и методов реализации основных механизмов адаптации индивидуальной и групповой деятельности к различным условиям обстановки с учетом динамики их развития. Управление на основе целевого подхода более эффективно, особенно в плане бюджетирования и финансового обеспечения предприятия, а также текущего планирования затрат на какие либо проекты и себестоимости. На основании выше изложенного, можно сделать вывод, что особенности организации управления на предприятии обуславливают необходимость совершенствования, усиления его контрольных функций за финансово хозяйственной деятельностью. В Фольксваген эффективное управление создает экономическую необходимость максимального использования внутренних резервов, правильного и экономного расходования средств в соответствии с их целевым назначением по утвержденным сметам расходов. Таким образом, с уверенностью можно констатировать, что отраслевые особенности требуют совершенствования системы управления и контроля по целому ряду специфических проблем формирования информации для различных видов деятельности как вышеназванных учреждений, так и учреждений других отраслевых сфер. Анализ практики корпоративной социальной ответственности немецкой компании Volkswagen AG, показал, что предприятие является вполне успешным в сфере автопродаж и автопроизводства. На мой взгляд, успех исследуемой компании обусловлен, тем, что применяется эффективная модель корпоративной социальной ответственности перед сотрудниками организации, включающей справедливое материального поощрение по результатам труда, и широкий спектр возможностей карьерного роста. Список использованной литературы

Алибекова А. Г. Современные подходы к эффективному управлению организацией // Экономика и управление. 2015. № 5. С.

128−129.Бурков В. Н. Теория графов в управлении организационными системами. — М.: Синтег, 2014. 234с.

Джамалдинова М. Д. Целевые установки эффективности управления капиталом организации // Вопросы экономики. 2013. Т. 2. №

2. С. 60−70.Диев В. С. Управление. Философия. Общество // Вопросы философии. 2015. №

8. С. 35 — 41. Диев В. С. Философия управления // Личность. Культура. Общество.

Том 6. № 3 (23); 2014

Том. 7. № 1 (25). С. 295 — 316. Иванов И. Н. Основные направления перестройки организационной структуры предприятия на маркетинговую концепцию управления / Успехи современного естествознания.

2014. № 11. С. 73−75Коргин Н.А.

Введение

в теорию управления организационными системами: Учебник. —

М.: Либроком, 2013. 345с. Мордовин С. К. Теоретические основы ситуационного анализа как метода управления социально-экономическими процессами / С. К. Мордовин / Известия высших учебных заведений. Серия: Общественные науки. 2013. № S 12. С. 45−56.Новиков Д. А. Методология управления.

— М.: Либроком, 2013. — 128 с. (Серия «Умное управление») Новиков, Д. А. Как управлять проектами. —

М.: Синтег, 2013. 321с. Ушаков В. А. Условия ситуационного управления деятельностью и развитием предприятия // Информационные технологии в проектировании и производстве. 2013.

№ 3. С. 3−13.Официальный сайт «Volkswagen» [Электронный ресурс] /

http://www.volkswagenag.comVolkswagen Financial Services AG Geschäftsbericht 2014/

http://www.volkswagenag.comVolkswagen AG Geschäftsbericht 2014 /

http://www.volkswagenag.com

Показать весь текст

Список литературы

А.Г. Современные подходы к эффективному управлению организацией // Экономика и управление. 2015. № 5. С. 128−129.
Бурков В.Н. Теория графов в управлении организационными системами. — М.: Синтег, 2014. 234с.
Джамалдинова М.Д. Целевые установки эффективности управления капиталом организации // Вопросы экономики. 2013. Т. 2. № 2. С. 60−70.
Диев В.С. Управление. Философия. Общество // Вопросы философии. 2015. № 8. С. 35 — 41.
Диев В.С. Философия управления // Личность. Культура. Общество. 2014. Том 6. № 3 (23); 2014. Том. 7. № 1 (25). С. 295 — 316.
Иванов И.Н. Основные направления перестройки организационной структуры предприятия на маркетинговую концепцию управления / Успехи современного естествознания. 2014. № 11. С. 73−75
Коргин Н.А. Введение в теорию управления организационными системами: Учебник. — М.: Либроком, 2013. 345с.
Мордовин С.К. Теоретические основы ситуационного анализа как метода управления социально-экономическими процессами / С. К. Мордовин / Известия высших учебных заведений. Серия: Общественные науки. 2013. № S12. С. 45−56.
Новиков Д.А. Методология управления. — М.: Либроком, 2013. — 128 с. (Серия «Умное управление»)
Новиков, Д.А. Как управлять проектами. — М.: Синтег, 2013. 321с.
Ушаков В.А. Условия ситуационного управления деятельностью и развитием предприятия // Информационные технологии в проектировании и производстве. 2013. № 3. С. 3−13.
Официальный сайт «Volkswagen» [Электронный ресурс] / http://www.volkswagenag.com
Volkswagen Financial Services AG Geschäftsbericht 2014/ http://www.volkswagenag.com
Volkswagen AG Geschäftsbericht 2014 / http://www.volkswagenag.com

Заполнить форму текущей работой

Источник

Космина Екатерина Геннадьевна
Калужский государственный университет им. К.Э. Циолковского
ИТИ, Менеджмент

Аннотация
В статье рассматривается понятие «контроллинг», функции, виды. В настоящее время контроллинг в организации необходим. Контроллинг помогает контролировать и регулировать процессы происходящие в компании, в зависимости от сложившихся ситуаций с стране.

Библиографическая ссылка на статью:
Космина Е.Г. Анализ и совершенствование управленческих процессов на основе контроллинга в организации «Volkswagen» // Гуманитарные научные исследования. 2022. № 5 [Электронный ресурс]. URL: https://human.snauka.ru/2022/05/49100 (дата обращения: 26.02.2023).

Научный руководитель:
Чаусов Н.Ю. , кандидат экономических наук, доцент,
Калужский государственный университет им. К.Э. Циолковского

С нынешней ситуации в стране условия бизнеса постоянно меняются. Каждый предприниматель стремится к поддержанию успешного ведения своего бизнеса. Для достижения целей и предотвращение возникающих трудностей используется такой инструмент управления, как «контроллинг».

Контроллинг играет существенную роль в системе управленческого процесса организации, он предназначен для контроля выполнения целей.

Контроллинг – это комплексная система управления процессами, направленная на достижение целей компании.

Система контроллинга оптимизирует решения задач и помогает контролировать и регулировать процессы. Конроллинг применяется с целью обеспечения успешного функционирования компании в долгосрочной перспективе, так же для поддержки основных функций менеджмента. Система создана для возможности избегания ошибок, как в настоящем, так и в будущем.

Рис. 1. Структура контроллинга

Различают несколько видов контроллинга, которые в свою очередь отвечают за определенные задачи на предприятии.

Рис. 2. Виды контроллинга

Основной целью контроллинга считается направленность управленческого процесса на достижение результата. Для этого контроллинг осуществляет следующие функции.

Рис.3. Функции контроллинга

Наибольшее признание к концепции контроллинга было в Германии. Именно поэтому проанализируем управленческие процессы на основе контроллинга на примере немецкой компании «Volkswagen».

Volkswagen – немецкий автомобильный концерн. Концерн Volkswagen со штаб-квартирой в Вольфсбурге(Германия) является одним из ведущих мировых и крупнейшим европейским автопроизводителем. В состав концерна входят десять брендов: Volkswagen Легковые автомобили, Volkswagen Коммерческие автомобили, ŠKODA, SEAT, CUPRA, Audi, Lamborghini, Bentley, Ducati, Porsche.

Контроллинг в компании развивает культуру рационального расходования ресурсов и оценки финансовых последствий принимаемых решений. Одной из задач контроллинга Volkswagen является:

информационно-аналитическая поддержка руководства в принятии управленческих решений путем предоставления своевременной и достоверной экономической информации.

Сейчас, как никогда актуален процесс планирование и прогнозирования расходов в краткосрочной и долгосрочной перспективе, т.к. компания оказалась в сложном положении , за последние несколько лет, связанные с короновирусом и с геополитической ситуацией.

Контроллинг предприятия сейчас активно занимается оптимизацией процессов и экономии ресурсов предприятия с использованием соответствующих программ.

Контроллинг в компании так же делится на подразделения

1. Подразделение контроллинга производства направлено на расчет и контроль производственных затрат для автомобильного производства.

В производственные затраты входят:

затраты на закупки
затраты на персонал
инвестиционные затраты
общие затраты
затраты на запуск производства

2. Подразделение центрального контроллинга планирует, управляет и анализирует объемы операционной прибыли и результаты компании.

Так же подразделение отвечает за финансовое планирование, отчетность и анализ результатов.

Проанализируем показатель текущей ликвидности компании за 2020 год.

По данным бухгалтерской отчетности за 2020 год оборотные активы равны 96 819 470, а краткосрочные обязательства равны 116 971 482, исходя из этого коэффициент текущей ликвидности равен 0,83.

Коэффициент показывает насколько предприятие способно погашать краткосрочные обязательства за счет оборотных активов.

Рис. 4. Сравнительная таблица коэффициента ликвидности [2]

Проанализировав показатели текущей ликвидности с 2018 по 2020 годов, можно отметить, что в 2020 году коэффициент резко снизился. Значение коэффициента ниже 1, говорит о неплатежеспособности компании.

Научная новизна данной статьи заключается в предложенных вариантах усовершенствовать систему контроллинга организации, которые направленны на повышение эффективности деятельности компании.

Подразделению контроллинга необходимо уменьшить сумму краткосрочных обязательств и по возможности сократить количество дней простоя, для продолжения производства автомобилей.

Чтобы усовершенствовать систему контроллинга необходимо:

разработать мероприятия, которые будут обеспечивать снижение сумм краткосрочных обязательств.

Например такие мероприятия, где будет вестись учет каждой планированной покупки, будь то поставленные товары или выполнения работ, услуг, с целью выявления действительной потребности в данном товаре или услуги.

Так же необходимо создать таблицу, своего рода платежного календаря, где будет вестись еженедельное планирование платежей по каждому из отделов, где сотрудники будут вносить сумму по договорам, требуемым оплаты. С помощью данной таблицы сотрудники контроллинга смогут прогнозировать объемы затрачиваемых средств. Такая таблица сможет помочь в приоритетности платежей, с учетом нынешнего состояния с компанией.

Сотрудникам контроллинга необходимо усовершенствовать анализ всех факторов, которые влияют на экономические показатели компании и предотвращать отклонение показателей от нормы.

выполнять контроль за слабыми местами, которые были выявлены при анализе.
составлять прогнозов развития компании

Таким образом, можно сказать, что «контроллинг» является неотъемлемой частью в управленческом процессе, способствуя достижению поставленных целей на предприятии.
Контроллинг так же позволяет оставаться компаниям на плаву, даже в непростой период, когда в мире происходят разного рода события, влияющие на развитие бизнеса.

Библиографический список

Ананькина Е.А. Контроллинг как инструмент управления предприятием: учебное пособие / Е. А. Ананькина, С. В. Данилочкина. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013.
Бухгалтерская отчетность ООО “ФОЛЬКСВАГЕН Груп Рус” ИНН 5042059767 за 2020 год (e-ecolog.ru)
Дайле Альбрехт. Практика контроллинга. М.: ФиС. 2001 г.
Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга: Пер. с нем. – М.: Финансы и статистика, 2012.
Юсупова С.Я. Контроллинг и управленческий учет. М.:2005 г.

Количество просмотров публикации: Please wait

Все статьи автора «Космина Екатерина Геннадьевна»

Источник

Код	239482
Дата создания	20 апреля 2016
Страниц	40
Мы сможем обработать ваш заказ 22 марта в 12:00 [мск] Файлы будут доступны для скачивания только после обработки заказа.

Пример использования системного подхода компанией фольксваген рус групп

Библиографическое описание:

Похожие статьи

Системный подход к выбору модели управления изменениями…

Системный подход к совершенствованию менеджмента…

Развитие организаций с позиций системного подхода

Система управления устойчивым развитием градообразующих…

Формирование системы управления в современных условиях…

Альтернативные подходы к выбору систем управления…

Модели формирования эффективной системы управления…

Проблемы и практика реализации процессного подхода…

Научно-практические подходы к оценке эффективности систем…

Описание

Содержание

Введение

Фрагмент работы для ознакомления

Список литературы

Другие курсовые работы

ВВЕДЕНИЕ

1. Теоретические основы конкурентоспособности предприятия

1.1. Понятие и экономическая сущность конкурентоспособности предприятия

1.2. Факторы, определяющие конкурентоспособность предприятия

1.3. Методика анализа конкурентоспособности предприятия

2. Анализ конкурентоспособности предприятия ООО «Фольксваген центр Евразия»

2.1. Характеристика предприятия ООО «Фольксваген центр Евразия»

2.2. Анализ конкурентных позиций ООО «Фольксваген центр Евразия»

2.3. Проблемы конкурентоспособности ООО «Фольксваген центр Евразия»

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Системный подход к управлению предприятием (на примере ООО ‘Автоматика-Сервис’)

Анализ практики корпоративной социальной ответственности немецкой компании Volkswagen AG (реферат, курсовая, диплом, контрольная)

Введение

Список литературы