Прикладные модели систем управления бизнесом - Контакты компаний и предприятий

Первая — административно-хозяйственная.

Применяется для управления хозяйством, производством, делопроизводством собственниками бизнеса, руководителями заводов.

Они мыслят алгоритмами и правилами (инструкциями), спускаемыми в формате вертикального управления менеджмента сверху, так же, как и бюджет расходов.

Цель никого не волнует, бизнес – заказчиков нет, персонал выполняет работу только, когда скажут и только благодаря контролю. Ошибки часто скрываются, чтобы не получить по голове, из-за чего страдает эффективность.

Эта модель успешно справляется с простыми задачами, но не запутанными, которые часто встают перед современным бизнесом. Креативность и продуктовый подход отсутствуют.

Вторая модель – проектная.

По ней, например, часто работают IT-менеджеры, которые мыслят проектной документацией и финансовыми моделями. В этой модели появляются четкие цели, начало и конец проекта, дедлайны, метрики, ролевая структура, автономное распределение и перераспределение ресурсов, согласование бюджета и бизнес – заказчики.

Проектный менеджмент работает вотерфольно, каскадно *waterfall* — сначала проект долго готовится, а потом делается. Один из плюсов — отсутствие неожиданностей, всё идет по плану.

Третья модель — бизнес-процессная.

По ней часто работают цифровые трансформаторы с процессным менталитетом. В ней благодаря автоматизированному (не на бумаге) прописыванию бизнес – процессов и их оптимизации по цепочке ценностей value chain цели достигаются быстрее и дешевле.

Появляются проектные метрики – например, за 6 месяцев на 16% минимизировать расходы

Четвертая модель — MBA- master business administrating (бизнес-администрирование).

Это уровень управления топ-менеджмента, мыслящего верхнеуровневыми метриками, такими, как маржинальность, волатильность/

Всё обучение MBA построено на кейсах, а не на алгоритмах (BCG). В этой модели нет алгоритмов, главное – выполнить стратегию. Задачи топ – менеджмента – это повышение управляемости, прозрачности и капитализации компании, запуск новых бизнес юнитов и команд.

Пятая модель – продуктовая

Чтобы в ней работать, необходимо иметь продуктовое мышление, свойственное хорошим продуктовым специалистам, продуктовым командам.

Эта модель работает на основе фреймворка, предназначенного для быстрого производства и вывода на рынок продуктов, востребованных клиентами.
Внешний клиент впервые становится главным именно в этой модели, бизнес – заказчиком, всё делается для него и его CSI.

Клиент купит продукт – у компании будет прибыль. Здесь работает рыночная методология и продуктовая стратегия: «делаем то, что хочет клиент, доставляем ему ценность (value)». Это основа маржинальности компании. Главная метрика – P&L.

Шестая модель – венчурная, инвестиционная.

Это все новые цифровые бизнесы. Инвесторы вкладывают средства в изначально убыточные стартапы, в будущую капитализацию которых и получение прибыли они верят.

Источник

Эксперт по предмету «Менеджмент»

Задать вопрос автору статьи

Управления бизнесом и его модели

Определение 1

Управление компанией – это совокупность действий ее отделений, требуемых для осуществления полноценного формирования структуры организации и достижения целей, для которых создавалась компания.

Модель управления компанией – это конструкция ее органов, которая позволяет извлекать прибыль с максимальной эффективностью.

Юридическое лицо получает ряд гражданских прав и принимает на себя ряд гражданских обязанностей посредством своих органов, которые действуют на основании закона, иных правовых актов и учредительных документов.

Перечень таких органов для обществ с ограниченной ответственностью и для акционерных обществ практически одинаковый, отличается лишь порядок назначения или избрание органов юридического лица, определенный законом и серией учредительных документов для каждой из организационно-правовых форм.

Сделаем домашку
с вашим ребенком за 380 ₽

Уделите время себе, а мы сделаем всю домашку с вашим ребенком в режиме online

Модели управления для ООО

Все органы управления могут быть разделены на две группы: обязательные и дополнительные.

Обязательными органами управления ООО являются:

общее собрание участников;
единоличный исполнительный орган, представленный директором, генеральным директором и пр.

Дополнительными органами управления выступают:

совет директоров или наблюдательный совет;
коллегиальный исполнительный орган – правление или дирекция;
ревизионная комиссия или ревизор.

Построение управленческой модели в таком случае состоит в необходимом и достаточном комбинировании данных органов. Закон «Об обществах с ограниченной ответственностью» дает возможность выделения восьми таких моделей управления:

Рисунок 1. Модели управления бизнесом. Автор24 — интернет-биржа студенческих работ

«Модели систем управления бизнесом» 👇

Мелкий и средний бизнес, характеризующийся небольшим количеством участников и работников, как правило, применяет вторую и пятую модели. Чаще всего на практике встречается именно вторая модель, но это не означает, что она лучше пятой, наоборот, именно ревизионная комиссия, которая оговаривается в пятой модели, может контролировать деятельность директора.

Первая модель применяется в ООО с большим количеством участников, ибо в противном случае не из кого будет сформировать такое большое количество органов. При выборе данной управленческой модели необходимо грамотное составление Устава компании, так как Закон «Об обществах с ограниченной ответственностью» не регламентирует порядок формирования и деятельность совета директоров или коллегиального исполнительного органа, ни ревизионной комиссии. Необходимо отметить, что формирование данных органов может включать не только состав участников компании. Необходимо помнить, что:

участники коллегиального исполнительного общественного органа не способны составить больше, чем ¼ всех, входящих в состав совета директоров или наблюдательный совет;
лицо, которое является единоличным исполнительным органом общества, но не может одновременно выступать в качестве председателя совета директоров, или наблюдательного общественного совета;
в обществах, в которых свыше пятнадцати участников, образование ревизионной комиссии, то есть избрание ревизора общества – обязательное действие;
членом ревизионной комиссии, то есть ревизором общества, не может выступать член совета директоров или наблюдательного совета общества, лицо, которое осуществляет функции единоличного исполнительного общественного органа, а также члены коллегиального исполнительного общественного органа.

Вторая модель управления предполагает участие в управлении единоличного исполнительного органа – директора или генерального директора, без формирования ревизионной комиссии или совета директоров. Такой тип управления отлично подходит для малого бизнеса и индивидуальных предпринимателей.

Третья модель дает возможность не формировать совет директоров, но дает возможность наравне с единоличным исполнительным органом иметь еще и коллегиальный исполнительный орган – правление, дирекцию и пр. Такая модель может быть полезной для большого предприятия с большим количеством направлений деятельности. Состав такого коллегиального органа включает генерального директора в качестве председателя правления, то есть наблюдательного совета, а также его заместителя и руководителя отдельных подразделений. Основными задачами правления выступают: организовать управление оперативной, то есть ткущей общественной деятельностью, обеспечить реализацию планов и решений общего собрания участников, выработать и осуществлять хозяйственную политику компании с целью повысить прибыльность и конкурентоспособность; издать корпоративные акты управления.

Четвертая модель состоит из совета директоров, или наблюдательного совета, а также подходит компаниям, в которых практически невозможно оперативное собрание всех участников, например, чтобы образовать единоличный исполнительный орган или досрочно прекратить его полномочия, согласовать крупные сделки.

Пятая модель управления схожа со второй и также актуальна для использования на предприятиях малого бизнеса. Главное ее отличие – это создание ревизионной комиссии, которая может контролировать действия единоличного директора.

Шестая модель обладает теми же преимуществами, что и четвертая, добавляется только ревизионная комиссия за контролем за финансово-хозяйственной деятельностью компании.

Седьмая модель это модификация третьей модели, но в ней добавляется ревизионная комиссия.

Восьмая модель – модификация первой, с тем отличием, что в ней не предусмотрена необходимость формирования ревизионной комиссии. Данную модель достаточно редко применяют, так как при огромном наборе управленческих органов, она предназначается обществу с количеством участников менее пятнадцати.

Акционерное общество предполагает процесс формирования только четырех управленческих моделей:

первые две модели используют все акционерные общества открытого или закрытого типа, имеющие любое количество акционеров;
третью и четвертую модели применяют только акционерные общества с количеством акционеров не менее десяти.

Находи статьи и создавай свой список литературы по ГОСТу

Поиск по теме

Источник

Стремительное развитие теории и практики бизнес-анализа в
последние годы в Российской Федерации диктует необходимость новых подходов к
его организации. Качество, обоснованность и скорость принятия решений в
аналитическом процессе во многом зависят от достоверной, полной и доступной
информации. Не менее важна скорость получения информации и эффективность ее
обработки.

Следовательно, в организации бизнес-анализа есть два важных
аспекта: информационное обеспечение бизнес-анализа и его программное
обеспечение.

Под термином «предприятие» мы понимаем
определенную деятельность, организованную в определенной структуре, основной
целью которой является получение прибыли.

Определим аналитическую деятельность как деятельность
единиц, направленную на определение рыночных или иных значений для объектов
анализа.

Рыночная стоимость объекта анализа представляет собой
наиболее вероятную цену, по которой объект анализа может быть продан на
открытом рынке в условиях конкуренции, если стороны действуют обоснованно и
обладают всей необходимой информацией, и никакие исключительные обстоятельства
не влияют на цену сделки.

Особого внимания заслуживают результаты научных исследований
в области теории анализа стоимости бизнеса, отраженные в работах М.А. Федотовой,
В.В. Григорьева, С.В. Валдайцева, Есипова, Н.Н. Соколов. Особого внимания
заслуживают результаты научных исследований, отраженные в работах М.А.
Федотовой, С.В. Валдайцева, В.В. Есипова, В.Н. Соколова.

Многие авторы утверждают, что бизнес-анализ осуществляется
разными методами:

Интенсификация финансирования инвестиций и обеспечение кредитов;
Анализ собственности компании, подлежащей приватизации;
Реструктуризация компании;
Покупка и продажа акций и других ценных бумаг с ограниченным или отсутствующим рынком;
Предварительный анализ и подготовка компаний к реструктуризации (консультирование арбитражных управляющих);
Конвертация акционерного и другого цепного обеспечения при реорганизации публичных компаний;
Выкуп акций Компанией по требованию акционеров;
Расчет эффективности дополнительной эмиссии акций;
Оптимизация стоимостной структуры комплекса недвижимости;
Урегулирование имущественных споров;
Оценка рыночной стоимости компаний;
Определение рыночной стоимости инвестиционного проекта;
Оценка рыночной стоимости уставного капитала вновь создаваемой компании;
Оценка надежности тенденций изменения листинга публичных компаний;
Определение расчетной стоимости и разработка цены продажи закрытых компаний и компаний с недостаточно ликвидными акциями;
Ликвидация компании.

Однако изучение журналов и научной литературы по проблеме
информационного и инструментального обеспечения аналитической деятельности
приводит к выводу, что в настоящее время практически нет исследований в этом
направлении, за исключением некоторых авторов и разработчиков программного
обеспечения.

Для решения задачи информационного обеспечения
методологической базы бизнес-анализа необходимо проанализировать существующую
классификацию аналитических методов, выявить такие основные понятия в
бизнес-анализе, как подход и метод бизнес-анализа, дата проведения анализа,
цена объекта анализа, аналогия объекта анализа.

В настоящее время спектр применяемых методов анализа
стоимости бизнеса достаточно широк. Их особенностям, преимуществам и
недостаткам посвящены произведения многих авторов.

Соответственно, методы анализа стоимости бизнеса
сгруппированы в основные подходы:

Затратный подход — совокупность методов анализа стоимости объекта, основанная на определении стоимости, необходимой для его восстановления или замены, с учетом его амортизации;
Сравнительный подход представляет собой совокупность методов анализа стоимости объекта, основанных на сравнении оцениваемого объекта с аналогичными объектами, для которых имеется информация о ценах сделок с ними;
Доходный подход — совокупность методов анализа стоимости имущества, основанных на определении ожидаемого дохода от оценочного имущества.

Аналитик должен использовать (или обосновывать
неиспользование) затратный, сравнительный и доходный подходы к анализу. И он
имеет право самостоятельно определять конкретные аналитические методы в рамках
каждого аналитического подхода.

Поэтому при проведении комплексного анализа, то есть при
использовании всего методологического аппарата в процессе бизнес-анализа,
необходимо работать с разнообразными его информационными элементами. А также
когда необходимо выделить информационные элементы для применения в конкретных
методах анализа или их определенные наборы. Согласно стандартам анализа:

Метод анализа — это метод вычисления стоимости объекта в рамках одного из аналитических подходов;
Дата анализа — это календарная дата, на которую определяется значение объекта анализа;
Цена — это сумма денег, предложенная или уплаченная за объект анализа, или ее эквивалент;
Аналогом объекта анализа является другой объект, аналогичный объекту анализа по своим основным экономическим, материальным, техническим и другим характеристикам, цена которого известна по сделке, совершенной в аналогичных условиях.

Изучив различные подходы к классификации методов
бизнес-анализа, предложенные в работах, можно дать наиболее удачную
классификацию с точки зрения стандартов бизнес-анализа.

Результаты различных методов бизнес-анализа могут существенно варьироваться в зависимости от цели оценки. В этом случае оценочное (оценочное) значение не может быть правильным или неправильным, точным или неточным — оно может быть только обоснованным или необоснованным.

Классификация методов бизнес-анализа

На практике используются все доступные методы, и результат
каждого метода получает свой вес для получения узкого диапазона наиболее
вероятных значений после взвешивания.

Использование аналитических методов основывается на наличии
соответствующей им информационной базы, объединяющей совокупность
информационных элементов аналитической деятельности.

В соответствии с приведенной выше классификацией
аналитических методов, мы рассматриваем методы доходного подхода, которые в
настоящее время наиболее широко применяются. Многие ученые уделяют особое
внимание применению доходного подхода. В опросе, проведенном Российским клубом
оценщиков, наибольшее количество опрошенных специалистов поставили этот подход
на первое место по частоте использования.

Наиболее важными методами метода капитализированной прибыли
являются метод дисконтированных денежных потоков и метод капитализации.

Метод дисконтированных денежных потоков предполагает, что
денежные потоки являются показателем дисконтированной прогнозируемой прибыли
предприятия. Ключевыми информационными элементами метода дисконтирования
денежных потоков являются денежный поток и ставка дисконтирования.

В этом случае под ставкой дисконтирования понимается
процентная ставка (доходность), используемая при дисконтировании с учетом
рисков, связанных с получением денежных потоков (доходов). А с чистым денежным
потоком — сумма денежных средств, полученных за определенный период времени и
доступных компании (операции), которая может быть распределена без ущерба для
ее дальнейшего функционирования и экономического роста.

Метод дисконтированных денежных потоков используется в тех
случаях, когда будущие денежные потоки компании нестабильны и аналитик способен
обоснованно прогнозировать будущие денежные потоки компании.

Ставка дисконтирования определяется на основе рыночных
данных и должна учитывать такие факторы, как уровень процентных ставок на
рынке, доходность капитала (доходность), ожидаемую инвесторами от аналогичных
инвестиций, и риск, связанный с ожидаемым притоком льгот.

При анализе компании по методу дисконтированных денежных
потоков можно использовать следующие показатели прибыли: Чистый денежный поток;
Чистый денежный поток до уплаты налогов и процентов; Чистый денежный поток до
уплаты налогов, процентов и амортизации; Чистая прибыль компании; Сумма
дивидендов к выплате.

Аналитик определяет уровень показателя дохода для каждого
прогнозного периода на основе исходной информации о результатах бизнес-анализа
прошлых лет, перспективах его развития, отраслевой и общеэкономической
информации, а также методов экономического анализа, статистики, математического
моделирования и других методов.

Основными элементами
информации, принятой аналитиками для использования при расчете денежного
потока, являются следующие: Чистая прибыль после уплаты налогов и процентов;
износ и амортизация, начисленные компанией на основные средства и
нематериальные активы компании; плюс уменьшение оборотного капитала компании;
плюс увеличение долгосрочной задолженности компании; плюс (минус) увеличение
капитальных затрат.

При применении этого метода расчет ставки дисконтирования
имеет особое значение. Этой проблеме посвящено много научных работ и дискуссий.
С.В. Валдайцев уделяет большое внимание учету рисков. Автор подчеркивает, что
определение дисконтных ставок в настоящее время очень затруднено в связи с
проблемами информационного характера, точнее, информационной непрозрачностью
фондового рынка в целом и отдельных компаний в частности.

Таким образом, элементы информационного обеспечения включают
в себя индикаторы объекта оценки и данные фондового рынка.

Элементарные технологии для поддержки процесса бизнес-анализа

Рассмотрев информационные потребности методологического
аппарата бизнес-анализа, переходим к анализу инструментов, которые могут быть
использованы при проведении анализа.

Как и в любой профессиональной деятельности, качество
процесса бизнес-анализа может быть улучшено с точки зрения скорости работы,
снижения трудоемкости и повышения эффективности за счет использования
информационных технологий.

Возможность применения информационных технологий при анализе
бизнеса возникает в связи с необходимостью обработки больших объемов
информации, использованием различных методов, трудоемкостью аналитического
процесса, сложностью упорядочения, сравнения и повторения данных и выражений в
процессе оценки стоимости бизнеса. Решение проблемы повышения качества и
эффективности работы аналитиков заключается в возможности использования
инструментов автоматизации процесса анализа.

Изучение научных работ и публикаций последних лет позволяет
утверждать, что, несмотря на актуальность информации и инструментов для
бизнес-анализа, теоретические и практические вопросы разработки и применения
информационных технологий для бизнес-анализа решаются достаточно редко.
Отмечено отсутствие информационных и программных продуктов, позволяющих решать
задачи комплексного бизнес-анализа.

В то же время, необходимо выделить особенности использования
разработчиками программного обеспечения теоретических разработок в области
бизнес-анализа. Во-первых, отдельные программные продукты используют один или
два метода анализа стоимости бизнеса. Во-вторых, модуль «Бизнес-анализ»
присутствует в качестве дополнительной функции, что не позволяет использовать
его как полноценный для бизнес-анализа. В-третьих, ориентация программных
продуктов на решение принципиально иных задач, предполагающая использование
иной информационной базы, чем в бизнес-анализе, существенно ограничивает
возможности решения задач по определению стоимости.

Необходимость полноценной обработки экономической информации
в аналитической деятельности с использованием информационных технологий
приводит к изучению экологических инструментов для выявления программных
пакетов, которые могут быть использованы для автоматизации процесса анализа
предприятий или его части.

Для этого сначала необходимо определить те фазы процесса
анализа, в которых использование инструментов имеет смысл.

Аналитический процесс представляет собой последовательный и
целенаправленный набор процедур для определения количественного значения в денежном
выражении с учетом всех факторов, влияющих на его стоимость.

Изучение методологии аналитической деятельности, отчетов по
бизнес-анализу и определение алгоритмов аналитических методов, проведенное в п.
1.1, позволило выделить ряд этапов в процессе анализа стоимости бизнеса:
Определение задачи, подготовка плана анализа, сбор и рассмотрение информации,
выбор соответствующих подходов к анализу, выверка результатов и подготовка
окончательного заключения, отчет о результатах анализа стоимости, презентация и
защита отчета.

Изучение процесса анализа показало, что на первом и втором
этапах, а также на этапах модификации, сверки результатов и подготовки
окончательного заключения, нет необходимости в специализированных программных
средствах, хотя последний представляет собой алгоритм, основанный на
математическом аппарате.

Изучая литературу и научные работы, мы смогли выделить
несколько важных этапов в процессе анализа стоимости бизнеса для использования
информационных технологий.

Соответственно, особое значение и трудоемкость процесса
автоматизации имеют этапы сбора и первичной обработки информации, анализ
финансово-хозяйственной деятельности предприятия и расчет стоимости объекта
бизнес-анализа с помощью различных подходов и методов анализа.

Фаза согласования результатов основана на достаточно жестко
формализованных аналитических зависимостях, что также указывает на возможное
применение информационных технологий и средств автоматизации.

В этом контексте использование информационных технологий
необходимо именно на этапах сбора и проверки информации, выбора и реализации
подходов и методов анализа и выверки результатов окончательного заключения.

Рассмотрим процесс анализа с точки зрения технологических
характеристик. Для этого, исходя из вышеизложенного, отделим сбор и первичную
обработку информации от анализа финансово-хозяйственной деятельности компании.

Представим в виде отдельных направлений изучение
информационного процесса анализа, от сбора информации до результата. Это
необходимо для анализа технологического процесса анализа и применения
инструментов на различных этапах анализа стоимости бизнеса.

Исследование отечественного рынка средств управления
предприятием показывает, что аналитические программные продукты, решающие
задачи, близкие к области анализа: Программы бизнес-планирования и
финансово-экономического анализа, а также программные комплексы для анализа
отдельных видов активов получили в настоящее время большое развитие. Это
подтверждается исследованиями на рынке компьютерных программ для экономического
анализа и бизнес-планирования. Разработчики еще не создали инструменты,
функционально ориентированные на область бизнес-анализа. Поэтому можно сказать,
что в рамках существующих систем автоматизация некоторых аспектов
аналитического процесса рассматривается как отдельная задача.

Таким образом, при отсутствии специально разработанных
программных систем возможна автоматизированная поддержка процесса анализа
элементарными технологиями.

Под элементарными технологиями понимается комплекс методов
обработки разрозненных исходных данных об объекте анализа на различных этапах
процесса бизнес-анализа в достоверную и оперативную информацию механизма
принятия решения аналитиком с помощью аппаратных и программных средств для
достижения объективных выводов и заявлений о стоимости объекта анализа.

Согласно данным, для этапов анализа финансово-хозяйственной
деятельности и анализа с использованием различных подходов наиболее подходящими
инструментами являются финансовый анализ, бизнес-планирование, оценка и
переоценка активов.

Исследование, проведенное по аналитическим информационным
системам, показало, что в настоящее время нет общепринятой классификации этих
систем. Очевидна высокая степень диверсификации программного бизнеса и
сложность четкой классификации и анализа программных продуктов. Многие
программные комплексы можно отнести к разным классам одновременно.

В этом контексте сначала проведем классификацию
аналитических систем по следующим характеристикам: по области применения, по
открытости архитектуры, по назначению приложения, по типу сложности и по
количеству модулей.

Открытость архитектуры

Вторая характеристика — открытость архитектуры — отличает
открытые и закрытые аналитические системы.

В зависимости от типа сложности систем и количества
представленных в них модулей, можно выделить простые и сложные системы.

Кроме того, можно классифицировать системы в соответствии с
их принадлежностью к модели предприятия, которая представляет собой
пирамидальную систему управления предприятием, условно разделенную на
операционный и стратегический уровни.

Входом в систему управления является информация об основных
ресурсах, которыми необходимо управлять (финансовые, материальные,
человеческие, информационные), а ее выпуск — результат основной деятельности
предприятия. На пути от оперативного к стратегическому уровню первичная
информация структурируется, обрабатывается и фильтруется. Поэтому отчеты,
поступающие в топ-менеджмент, уже содержат важные данные для принятия
стратегических решений по корпоративному управлению и развитию.

В соответствии с этой моделью можно ввести классификацию
систем в соответствии с целью их использования в управлении, которая
представлена ниже:

Информационные системы предприятия. Они обеспечивают комплексное решение задач управления предприятием как по вертикали (от первичной информации до поддержки принятия решений топ-менеджментом), так и по горизонтали (все бизнес-направления и технологические процессы);
Системы оперативного управления и учета, которые в основном поддерживают оперативный уровень управления и учета.

Существует две группы таких продуктов: интегрированные
системы, обрабатывающие и анализирующие большие объемы информации из баз данных
информационных систем предприятия, и реплицированные аналитические системы.

В настоящее время многие авторы в своих работах уделяют
большое внимание оценке функциональности финансово-аналитических программ и их
эффективности. Следует отметить, что аналитические системы могут быть
представлены как независимые реплицированные системы или как модули в
интегрированных системах управления предприятием.

Среди программ финансового анализа наиболее известны:
«Аудит Эксперт» (разработчик — «ГТРО-Инвест-Консалтинг»),
«Альт-Инвест» (разработчик — «ИКФ Альт»),
«ИНЭК-Аналитик» (разработчик — «ИНЭК»), «АФСП»
(разработчик — «Нестон»), «АБФИ» и др.

Групповые программы для финансового анализа можно разделить
на два класса в соответствии с данной классификацией: «открытые» и
«закрытые».

«Открытые» системы содержат инструменты, с помощью
которых пользователь может вносить коррективы в методы финансового анализа,
вводить дополнительные индикаторы, разрабатывать собственные методы анализа. В
некоторых программах пользователю предоставляется право корректировать методы
вычислений, например, в программах «Alt-Invest» или
«Kvantex», в других случаях методика защищена от умышленных или случайных
изменений, например, в программе «Аудит-Эксперт». Но в любом случае
«открытые» системы полностью доступны, «прозрачны» и с их
помощью пользователь имеет полный контроль над процессом преобразования
выходной информации в результат.

«Закрытые» программы не допускают изменения
методов анализа и предоставляют только жестко определенную методологию.

В таких системах реализация вычислительных методов и
математического аппарата недоступна для пользователя. Термин
«закрытый» означает невозможность изменения формул и алгоритмов, в
соответствии с которыми в программе выполняются вычисления. К
«закрытым» следует отнести программы, написанные на любом языке
программирования, к «открытым» — программы, написанные на основе
электронных таблиц, где пользователь имеет возможность изменять алгоритм
вычисления.

Поэтому использование «закрытых» систем для
бизнес-анализа является нерациональным, так как специфика оценочной
деятельности заключается в обработке и анализе изменчивой и разнообразной
информации и использовании комплексного анализа финансово-хозяйственной
деятельности, а не отдельных методик.

Дискуссии о преимуществах открытых или закрытых систем в
настоящее время очень актуальны, и, на наш взгляд, программы открытого типа
лучше подходят для адаптации к приложениям бизнес-анализа.

Минимальной информацией, необходимой для анализа финансового
положения компании, являются стандартные финансовые отчеты — бухгалтерский
баланс и отчет о прибылях и убытках. Они являются исходными данными для систем
анализа. Кроме стандартных форм бухгалтерской отчетности, системы «Аудит
Эксперт» и «АБФИ» могут использовать любые исходные данные,
характеризующие финансовую деятельность предприятия. Во всех системах, кроме
ручного ввода исходных данных, автоматический импорт информации осуществляется
в формате *. dbf и/или *. tNt. Например, в «AFSP» импорт данных из
учета осуществляется только на уровне текстового файла, а в «ABFI»
настройка импорта данных достаточно сложна. В системе «Аудит Эксперт»
реализована возможность автоматической загрузки отчетных данных из наиболее
популярных бухгалтерских программ: «1С: Бухгалтерия»,
«Инфобухгалтер», «ИНФИН — Бухгалтерия», «Парус».
Программное обеспечение «1С: AFSP» в варианте «1С: AFSP»
позволяет автоматически вводить отчеты из программы «1С:
Предприятие». В системе «Alt — Финансы» также предусмотрена
возможность автоматической передачи исходных данных из учетной системы
«1С: Бухгалтерия 7.7».

Во всех рассмотренных системах реализована возможность
приведения исходной бухгалтерской отчетности компании за разные периоды в
единое представление, что обеспечивает сопоставимость данных за разные периоды,
что необходимо для их последующего анализа во времени. Сопоставимость данных
также может быть улучшена путем переоценки некоторых финансовых коэффициентов.
Это приближает проанализированные данные к реальным значениям. Система
«Аудит-Эксперт» — единственная, позволяющая проводить переоценку
различных статей активов и пассивов компании с целью проведения анализа на
основе реальных данных.

Расчет финансовых показателей деятельности компании, функции
горизонтального и вертикального анализа являются основой для анализа
финансового положения компании, поэтому данная функциональность реализована во
всех аналитических системах.

Поскольку системы финансового анализа в той или иной степени
обеспечивают широкий перечень регламентированных методик анализа,
рекомендованных государственными органами и негосударственными финансовыми
аналитическими институтами, мы можем использовать их для определения путей
решения проблем анализа хозяйственной деятельности.

Таким образом, для решения задач бизнес-анализа с помощью
программ финансового анализа, в настоящее время необходимо изучить
использование и реализацию их возможностей на этапе анализа
финансово-хозяйственной деятельности объекта анализа.

Инструмент

Далее мы рассматриваем инструменты бизнес-планирования,
которые выполняют разработку, анализ и оценку бизнес-планов. Проведенный анализ
рынка программного обеспечения приводит к выводу, что модуль
«бизнес-анализ» можно найти в аналитических информационных системах.
Наличие данного модуля, как правило, является либо рекламной целью, например,
расширением функции, либо наличием нескольких методов оценки, решающих задачи
анализа стоимости созданного бизнеса — инвестиционного проекта за различные
периоды времени и расчета эффективности инвестиций.

Однако многие системы инвестиционного дизайна и бизнес —
планирования не ориентированы на анализ бизнеса, решение задач разработки и
подготовки бизнес — планов развития, инвестиционный анализ. Они преследуют цель
отсутствия возможности анализа проекта (бизнеса) на определенном этапе: текущая
стоимость начала бизнеса, стоимость бизнеса на определенном этапе, будущая
стоимость бизнеса в прогнозируемом периоде и после прогнозируемого периода,
анализ миноритарного пакета или доли в бизнесе.

Анализ инвестиционной привлекательности предприятий и
эффективности предлагаемых инвестиций, как правило, требует наличия группы
экспертов, обладающих специальными знаниями в различных областях науки и
экономики (финансовый и управленческий учет, бизнес- и инвестиционный анализ,
маркетинг, налоговое планирование и т.д.). Поэтому единственный способ
самостоятельно провести анализ финансово-хозяйственной деятельности для анализа
инвестиционной привлекательности предприятия — проанализировать инвестиционный
проект или предприятие, разработать стратегический план развития, рассчитать
его стоимость на текущий и будущий периоды с помощью собственных специалистов —
обучение современным методам инвестиционного проектирования и использование информационных
инструментов, которые тем или иным образом помогают решать поставленные задачи.

Кроме того, производительность и качество деятельности
инвестиционных аналитиков в значительной степени зависят от использования
инструментов, которые облегчают и ускоряют процесс работы. Автоматизация
процесса решения задач оценки упростит, ускорит и облегчит работу с огромными
объемами информации, повторяющимися данными и однотипными операциями,
усложняющими процесс сбора, анализа, обработки информации и достижения
результатов.

Таким образом, необходимость использования информационных
технологий для анализа инвестиционных проектов возникает прежде всего по
следующим причинам: независимая, независимая оценка и анализ деятельности
предприятия специалистами и, связанная с этим, необходимость качественной
подготовки персонала, что приводит к облегчению рабочего процесса и достижению
результатов.

Основные требования, предъявляемые к информационным системам
этого класса:

Провести ретроспективный анализ финансово-экономического состояния компании с целью выявления наиболее слабых мест в деятельности различных подразделений;
регламентировали методы финансового анализа;
провести расчет и всесторонний анализ бизнес-плана инвестиционного проекта;
Подготовка технико-экономического обоснования в случае использования внешних источников финансирования;
Оценить влияние внешних факторов и внутренних параметров на общую эффективность проекта;
Провести сравнительный анализ для выбора наиболее перспективного варианта проекта;
выполнять все рутинные арифметические операции быстро;
На основе расчета и анализа подготовить проектную документацию для представления потенциальному инвестору или кредитору.

Анализ программного обеспечения позволяет сделать вывод о
том, что сегодня на российском рынке существует несколько информационных систем
для расчета и сравнительного анализа инвестиционных проектов, как
отечественных, так и зарубежных. Среди отечественных можно отметить
«Эксперт Проекта», «ИНЭК-Инвест», «Альт-Инвест»,
«FOCCAL», «ТЕО-ИНВЕСТ», среди зарубежных —
«КОМФАР» и «ПРОПСПИН».

Эти программные продукты основаны как на разработанных
зарубежных, так и на отечественных методиках. В то же время программные
продукты учитывают специфику российской экономики — особенности бухгалтерского
учета, налогообложения и инфляционных процессов.

Основными компонентами анализа программного продукта могут
быть:

Функциональность:

Использование современной методики расчета на основе моделирования денежных потоков;
комплексный подход к решению различных аспектов инвестиционного планирования (ретроспективный анализ финансово-хозяйственной деятельности, планирование инвестиционной, операционной и финансовой деятельности, бенчмаркинг и др.)
Подробное описание параметров проекта (шаг и горизонт расчета, номенклатура продукции и т.д.).
способность описывать экономическую среду (инфляция, обменные курсы, налоги и т.д.).
аналитические навыки (полнота набора показателей инвестиционной эффективности, финансовых и производственных показателей);
Обработка результатов.

Эксплуатационные и технические характеристики:

Совместимость с операционными системами;
Язык программирования, требования к оборудованию. Качество интерфейса
простой и быстрый ввод данных;
Индекс некорректных действий пользователя при вводе данных;
Многооконный режим для ввода данных и отображения результатов;
Видимость результатов;
Графика;
«Застёжка».

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции:

Типы нормативов, используемых при контроле
Теория Грайкунаса
Исследование функций менеджмента
Департаментизация и кооперация
Формы иерархии в организации
Влияние организационной культуры на деятельность организации
Проблема установления взаимодействия человека и организационного окружения
Исследование проблем управления организацией
Формирование и развитие этики менеджмента
Анализ корпоративного управления

Источник

#статьи

10 авг 2022
0

Моделирование бизнес-процессов: для чего оно нужно и как его провести

Продолжаем погружаться в управление бизнес-процессами. Рассказываем, как смоделировать процессы компании и описать их самостоятельно.

Иллюстрация: Andrea Piacquadio / Pexels / Colowgee для Skillbox Media

Рассказывает просто о сложных вещах из мира бизнеса и управления. До редактуры — пять лет в банке и три — в оценке имущества. Разбирается в Excel, финансах и корпоративной жизни.

Дипломированный специалист по автоматизации бизнес-процессов. Девять лет опыта в бизнесе и консалтинге. Смоделировал более тысячи процессов для торговых и промышленных предприятий. Основатель OkoCRM.

Фото: личный архив Александра Завьялова

Ни один процесс нельзя улучшить, предварительно не описав его. Это касается не только бизнес-процессов больших компаний, но и алгоритмов работы ИП или самозанятых. Прежде чем оптимизировать бизнес-процессы, важно зафиксировать, как они работают, — то есть смоделировать.

О базовых терминах и идеях в области бизнес-процессов мы рассказали в большом гайде. В этой статье разберём подробнее:

что такое моделирование бизнес-процессов и нотации для моделирования;
какие есть подходы к моделированию и кто этим обычно занимается;
как изображают бизнес-процессы;
как самостоятельно описать бизнес-процессы.

Бизнес-процессы — любые операции внутри компании, которые помогают решать бизнес-задачи и зарабатывать. Моделирование бизнес-процессов — описание этих операций и документирование требований к ним.

Ответственные за моделирование разбираются в процессах компании и описывают, кто, что и как делает. Изучают каждую операцию и разбивают её на этапы. Сначала описывают всё это текстом, затем превращают описание в схему.

В профессиональном моделировании бизнес-процессов часто используют нотации. Нотация — это набор правил для графического описания бизнес-моделей. Нотации описывают:

какие иконки использовать в моделировании и как их читать;
как отображать последовательность действий в процессе и отношения внутри него;
какие элементы обязательно нужно включить.

Нотации нужны для того, чтобы любой человек понимал, что изображено на схеме. Даже если пользователь видит её впервые, он должен разобраться.

Специалисты придумали много вариантов нотаций. Их делят на две основные категории:

Структурные. Они показывают элементы процесса и взаимосвязи между ними. Это нотации стандарта IDEF: IDEF0, IDEF1x, IDEF4, IDEF5.
Динамические. Они показывают логику выполнения процессов, последовательность и варианты их использования. Это нотации DFD, EPC, BPMN.

Ниже, когда мы будем говорить о подходах к моделированию, расскажем о двух вариантах нотаций — IDEF0 и BPMN.

С получившейся моделью бизнес-процесса работают дальше. Двигают элементы так, чтобы корректировать продолжительность цикла, влиять на качество результата или снижать себестоимость. Это называется оптимизацией бизнес-процесса — подробнее о ней говорили в статье. Но прежде чем оптимизировать и улучшать, важно провести качественное моделирование.

В моделировании бизнес-процессов есть три основных подхода: функциональный, процессный и ментальный. В следующих разделах разберём их подробнее.

Иногда можно встретить и другие подходы, но обычно это гибридные решения, собранные из основных. Каждый из трёх подходов предполагает, что процессы нужно визуализировать — рисовать их в виде схем. Различия подходов — в принципах визуализации.

При этом подходе описывают результаты, которые нужно получить, и ресурсы, которые при этом будут задействованы, без учёта последовательности действий.

У модели есть точки входа и выхода: то, что имеем на старте, и то, что хотим получить. Внутри — промежуточные результаты, ресурсы и факторы, которые влияют на процесс.

Задача функционального подхода — показать, какие факторы нужно учесть и какие ресурсы задействовать, чтобы процесс состоялся. Подробного описания действий в этом случае не будет, но появится общее представление о процессе.

Я использую этот подход, чтобы оценить результативность бизнес-процесса, а также для того, чтобы показать свои идеи и варианты решений: от общего к деталям.

На мой взгляд, функциональный подход понятнее всего реализован в нотации IDEF0. Она рассматривает процесс как совокупность логически связанных между собой работ. Нотация показывает, как объекты подчинены друг другу внутри процесса.

Разберём на примере. Пусть это будет изготовление рекламного ролика.

Процесс изготовления рекламного ролика — основной блок с процессами. Я называю его «чёрный ящик». У него есть три входа и один выход:

1. Сверху — вход для информации о контроле и ограничениях. Это данные, которые определяют условия для реализации процесса. Например, при разработке ролика нас будет ограничивать законодательство и стайлбук заказчика. А ещё мы будем опираться на перечень услуг клиента — чтобы в рекламе были корректные данные.

2. Слева — вход для основной информации. На её основе будет создан результат. В примере с роликом, чтобы получить эту информацию, для заказчика проводят брифинг.

О том, как составить бриф для клиента в рекламе и digital, писали в статье.

3. Снизу — вход для механизма, который будет осуществлять функцию. В примере с роликом это CRM, где хранятся данные о заказчике, и сотрудники телеканала, которые будут снимать ролик.

4. Справа — выходы. Это результаты, которые мы получим: заключим договор, снимем ролик и предложим сотрудничать на постоянной основе.

Вот как функция будет выглядеть в виде диаграммы.

Функциональная модель процесса изготовления рекламного ролика
Инфографика: Майя Мальгина для Skillbox Media

В итоге из нескольких таких диаграмм можно собрать одну большую. Важно соблюдать правила расположения данных — сверху, слева и снизу, — чтобы связи между ними сохранялись.

Для неподготовленного управленца это самый понятный подход. Его используют, когда уже определены границы процесса — начало и конец события.

При процессном подходе описывают не результат, а действия, которые необходимо совершить для достижения результата. Процесс можно детализировать сколько угодно — вплоть до операций каждого сотрудника. Получается блок-схема.

Я сторонник процессного подхода. В результате него получаются более прикладные модели, которые понятны и руководителю компании, и исполнителям. Функциональный же подход больше полезен для общего проектирования процессов — и далёк от их практической реализации.

Например, в функциональном подходе «Обработка заявки» — только один из элементов входа. В центре внимания — результат, то есть заключение сделки. В процессном подходе «Обработка заявки» — большой алгоритм. Он подробно описывает действия всей команды.

У процессного подхода есть свои нотации. Стандартом считается BPMN — базовый набор условных обозначений. Его используют для изображения бизнес-процесса в виде блок-схемы.

Нотация BPMN есть в каждом конструкторе для моделирования, но пользоваться ей не обязательно. Гораздо важнее, чтобы схема процесса была читаемой и понятной для руководителя и исполнителей.

Для примера нарисовали блок-схему обработки заявки в учебном центре. Она не соответствует канонам BPMN, но всё равно наглядна и понятна.

Фрагмент процессной модели бизнес-процесса: основные действия менеджера по продажам
Инфографика: Майя Мальгина для Skillbox Media

Это вариант моделирования «для себя». Его используют, чтобы структурировать общие представления о бизнес-процессе, но не раскладывать его на этапы и не составлять алгоритмов.

При ментальном подходе на процесс смотрят не как на последовательность результатов или действий, а как на набор связанных друг с другом понятий. Обычно их собирают на интеллект-карте: в центре «чёрный ящик» с процессом, на орбите — связанные с ним идеи и элементы. Жёстких рамок и нотаций нет — карты рисуют в произвольной форме.

Такая визуализация помогает найти решение, как сделать процесс эффективнее. Дальше это решение воплощают на основе процессного подхода: забирают в основную модель главные элементы, а ненужные отбрасывают.

Ниже дан пример ментальной карты процесса снабжения предприятия. На карте собраны понятия, которые связаны между собой внутри процесса. Но по этапам они не распределены.

Фрагмент ментальной модели. Составлен в свободной форме — все элементы вращаются на орбите процесса
Инфографика: Майя Мальгина для Skillbox Media

Обычно моделированием бизнес-процессов занимаются внутренние сотрудники компании или подрядчики. Выбор исполнителя зависит от размеров бизнеса и целей моделирования.

Например, если нужно построить воронку продаж для CRM и при этом нет цели улучшать процессы, можно строить модель можно своими силами. Когда цель моделирования в том, чтобы оптимизировать процессы, лучше обратиться к аналитикам. Для оптимизации нужно глубоко разобраться в процессах и ещё и думать над тем, как их доработать. Потребуется опыт и знание инструментов.

Рассмотрим, кто может заниматься моделированием процессов.

Собственник и сотрудники. В небольших компаниях лучше, чтобы процессы моделировал собственник: он знает свой бизнес и сможет подробно его описать. Самих процессов в таких компаниях немного, а сложная детализация обычно не нужна.

В компаниях покрупнее собственнику лучше привлекать к моделированию помощников: собрать команду из руководителей отделов и проработать основные процессы вместе. Например, процессы в отделе продаж лучше разбирать со старшим менеджером, а процессы в цехе — с главным инженером.

Подрядчики. В среднем и крупном бизнесе моделировать бизнес-процессы внутренними силами точно не получится — количество и объём всех процессов уже не укладываются в голове собственника.

В этом случае моделированием занимается экспертная группа. В неё входят приглашённые бизнес-аналитики и специалисты, участвующие в моделируемых процессах.

Моделирование как отдельную услугу заказывают редко. Чаще это один из этапов внедрения систем автоматизации — CRM, ECM или ERP. Это работает по такой схеме:

Команда внедрения — подрядчик — приходит на территорию заказчика.
Она описывает процессы, проводит аудит и составляет аналитический отчёт с вариантами оптимизации.
Заказчик утверждает отчёт.
Подрядчик внедряет систему автоматизации с уже оптимизированными процессами.

Фрагмент отчёта бизнес-аналитика
Изображение: личный архив Александра Завьялова

Чаще всего бизнес-процессы моделируют графически, в виде карт и схем, как мы показывали выше. Иногда описывают текстом — в виде пошаговой инструкции с уточнениями, кто и что делает. Также используют таблицы: в строках пишут действия, а в столбцах — исполнителей и этапы.

На мой взгляд, графическое моделирование — наиболее удобное и наглядное. Изобразить бизнес-процессы можно двумя способами: в специальных программах для моделирования и в обычных графических редакторах.

В специальных программах. Это способ для профессионалов в моделировании.

Специальный софт удобен тем, что шаблоны нотаций уже вшиты в него, — не нужно изучать правила иллюстрирования дополнительно. Но придётся разбираться в функциональности программ.

Вот четыре конструктора, которые я использовал в своей практике для моделирования процессов:

Microsoft Visio 2010 — векторный графический редактор для создания разных видов схем: блок-схем, схем технологических процессов, моделей бизнес-процессов, планов зданий и этажей, трёхмерных карт и так далее. Платный.
Bizagi Process Modeler — программа для моделирования процессов по нотации BPMN с возможностью совместной работы. Бесплатная.
ARIS Express — программа для моделирования бизнес-процессов и оргструктуры с нотациями eEPC или BPMN. Бесплатная.
Business Studio — система, в которой можно описать, оптимизировать и регламентировать бизнес-процессы предприятия. Платная.

Фрагмент бизнес-модели с процессом обработки заявки в Business Studio
Скриншот: личный архив Александра Завьялова

Как правило, у всех платных конструкторов есть демоверсии, которых хватает, чтобы смоделировать простой процесс. Но повторюсь, специальное ПО — вариант для профессионалов. Не нужно тратить на него время, если вы не планируете моделировать бизнес-процессы постоянно.

В графических редакторах. Этот способ подойдёт для новичков, которые только знакомятся с моделированием бизнес-процессов. Проще всего взять обычный графический редактор — например, Microsoft Paint, Figma или Adobe Photoshop — и самостоятельно нарисовать интуитивно понятную схему процесса.

Также для изображения бизнес-процессов используют сервисы для создания ментальных карт. На мой взгляд, самые удачные из них — XMind, Diagrams и MindManager.

При выборе сервиса главное, чтобы пользователю было удобно пользоваться им и чтобы было понятно, что получается в итоге. Стандартизация и каноны при этом не так важны. На первых порах для внутреннего использования этот вариант самый доступный.

Покажем, как описать и смоделировать бизнес-процесс, на примере обработки заявки учебного центра. Использовать конструкторы не будем — все модели из примера построим в графическом редакторе.

1. Задаём точки входа и выхода. Вход — первое событие в процессе, выход — результат. Так обозначают границы, чтобы потом наполнить процесс действиями. Нужно определить:

Когда начинается процесс. В нашем примере это момент получения заявки от клиента. Если компания использует CRM, точкой входа будет попадание заявки в систему.
Когда процесс закончится. Это момент успешной реализации сделки: клиент оплатил счёт, а продавец и логист организовали доставку.

Можно придумать несколько вариантов точек входа и выхода — для разных вариантов развития события.

Задаём границы бизнес-процесса
Инфографика: Майя Мальгина для Skillbox Media

2. Описываем элементы. При составлении схемы перед глазами нужно держать основную информацию о процессе, чтобы ничего не забыть. Для этого в любом файле подробно описываем:

зачем нужен процесс;
из каких шагов и действий он состоит;
кто исполнители;
есть ли ограничения по срокам — сколько времени должен занимать весь процесс и его отдельные шаги;
какие события сопровождают действия исполнителей — например, обмен документами, информацией, денежные переводы;
какого результата нужно достичь — например, нужны подготовленные документы или оплата по счёту;
перечень ресурсов — что исполнителю нужно для реализации процесса;
показатели эффективности — по каким параметрам отслеживать, достигнута цель процесса или нет;
детали и особенности отдельных этапов.

Здесь лежит шаблон текстового описания процесса.

3. Выделяем основные этапы процесса. На основе описанного в предыдущем пункте процесса составляем блок-схему. В графическом редакторе рисуем каркас — основные этапы в пределах границ входа и выхода.

Рисуем каркас — основные этапы процесса
Инфографика: Майя Мальгина для Skillbox Media

4. Добавляем детали. Наполняем каркас «мясом» — основными событиями по процессу и действиями исполнителя по алгоритму.

Добавляем детали — основные события процесса и действия исполнителя
Инфографика: Майя Мальгина для Skillbox Media

5. Задаём роли. В процессе может быть несколько исполнительских ролей. Их может выполнять один или несколько сотрудников. Обычно роли обезличены, без уточнения фамилий, — только должности.

6. Наполняем схему ресурсами. Отмечаем на схеме источники ресурсов, которые будут использовать в бизнес-процессе. Например, какие документы кто кому и на каком этапе отправит, какие базы и системы для этого будет использовать.

В нашей «ручной» схеме — это просто дополнительные элементы в алгоритме. Если для моделирования используется специальный софт, к схеме можно прикрепить ссылки.

Блок-схема готова. Если таких схем несколько, их процессы можно связать друг с другом на одной карте.

Схемы и алгоритмы нужны, чтобы сделать процессы эффективнее и полезнее для бизнеса. Кроме этого, с готовыми моделями бизнес-процессов проще проводить автоматизацию. Об автоматизации бизнес-процессов расскажем в следующей статье.

Бизнес-процессы — любые операции внутри компании, которые помогают решать бизнес-задачи и зарабатывать. Моделирование бизнес-процессов — описание существующих в компании процессов и документирование требований к ним.
В моделировании бизнес-процессов есть три основных подхода: функциональный, процессный и ментальный. Самый понятный подход для неподготовленного человека — процессный. Он даёт подробный алгоритм действий для сотрудников и глубокую детализацию операций.
Моделировать процессы можно своими силами — если бизнес небольшой и несложный. Если в дальнейшем нужно оптимизировать процессы, лучше привлечь консультантов.
Бизнес-процессы обычно описывают графически — в виде карт и интуитивно понятных схем. Так с ними проще работать.
Смоделировать процесс можно самому: разобрать внутреннюю кухню компании, описать в тексте все алгоритмы и на основе этого построить схему в графическом редакторе.

Другие материалы Skillbox Media для менеджеров

Эффективный руководитель

Вы научитесь разрабатывать стратегию, ставить цели, создавать бизнес‑процессы и комфортный климат в команде. Найдёте точки роста в своей компании, сможете претендовать на повышение или масштабировать бизнес.

Узнать про курс

Источник

Если вы планируете активный профессиональный рост как менеджер или хотите создать прибыльное предприятие, которое будет работать как единый механизм, то рекомендуем разобраться в разных технологиях организации управления бизнесом. Понимая особенности разных моделей, вы сможете настраивать процессы, учитывая плюсы и минусы каждой системы.

Сделали подробный обзор разных методов — в зависимости от менталитета, экономики и психологии персонала.

Как разделяют бизнес-модели в зависимости от менталитета

Ученые Александр Пирогов и Николай Свечников из НИИ «МИЭТ» выделяют четыре основных модели эффективного управления в зависимости от менталитета. Вот отличительные признаки каждой.

Японская система. Основана на коллективизме, причем речь и о принятии решений, и об ответственности за результат. Сотрудник в таких организациях не осознает себя отдельно от коллектива — если вы хотите развивать такую модель, то стоит больше внимания уделять корпоративной культуре. Задача HR-менеджера для такой системы — доказать сотрудникам, что они работают в первую очередь для создания общественной пользы, а не за деньги.

В японской системе важную роль играет концепция непрерывного обучения — когда каждый постоянно повышает свой профессионализм. Причем речь идет не только об обычном персонале, но и о менеджерах — нужно подавать пример. Возможно, стоит внедрить систему мотивации, например, если специалист хорошо отработает год, ему оплачивают дорогостоящее обучение.

В такой модели управления практикуется система пожизненного найма — когда человек приходит на работу сразу после вуза, а увольняется на пенсию. Чтобы добиться такой лояльности, необходимо создать понятную и прозрачную систему продвижения по службе, которая в том числе зависит от выслуги. Пользу принесет и открытость компании — сотрудники должны знать, куда топ-менеджмент ведет бизнес .

В японской системе бизнес-процессы строятся по принципу «Кайдзен» — с помощью постоянного ежедневного улучшения. Вместо рывков и авралов «японцы» предпочитают марафоны, когда каждый день нужно делать по чуть-чуть. Все процесс следует постоянно улучшать, автоматизировать и оптимизировать — поэтому при создании японской системы велика роль управленцев.

Американская система. Здесь в основе лежит индивидуализм — топ-менеджеры принимают решения сами, не учитывая мнение коллектива, а с них берут пример и младшие управленцы. Главный мотив работать — деньги, затем продвижение по карьерной лестнице.

«Американцы» положительно относятся к риску, если менеджеры готовы отвечать за последствия. Поэтому хорошему управленцу или бизнесмену приходится развивать аналитические способности, чтобы просчитывать вероятность успеха или неудачи.

Строя такую систему, следует создавать так называемую технократию — нужна жесткая структура и иерархия, но при этом у менеджеров есть свобода в принятии решений. Порицается бюрократия.

Смотрите также: Проблемы в бизнес-процессах

Европейская система. Такой системе свойственна жесткая структура управления, с четкими алгоритмами и распределением полномочий. Для «европейцев» важно добровольное участие сотрудника в работе, поэтому мотивация строится не только на деньгах, но и социальных подтверждениях, например, на возможности карьерного роста и творческой самореализации сотрудника.

В европейской системе много времени уделяется кадровой политике и стилю коммуникаций, созданию системы документооборота. От сотрудников требуют высокого профессионализма и внимания к мелочам. Позитивное отношение к обучению рассматривается как способ в дальнейшем сократить расходы за счет повышения продуктивности труда.

В европейской системе есть подвиды, которые часто практикуются в отдельных государствах:

Британская модель — явный формализм в отношениях, отсутствие преданности к работодателю, стремление к краткосрочным инвестициям, важные решения принимаются индивидуально.
Шведская модель — неформальные отношения, отсутствие жесткого контроля, управление демократичное, со стремлением принимать важные решения коллективно.
Французская модель — руководство дистанцируется от персонала, решения принимаются индивидуально, коммуникации в основном письменные.

В европейских системах получило широкое распространение явление семейного бизнеса.

Арабская модель. По мнению исследователей, она сильно отличается от трех остальных. Например, в ней при планировании ориентируются не на показатели эффективности трудового процесса, а на личностные характеристики конкретного сотрудника. Мотивировать специалистов можно с помощью их стремления получить как можно более широкие полномочия.

Ученые отмечают, что в арабской системе активно практикуется использование личных коммуникативных каналов, сильно развита клановость, в частности, менеджеры обычно подбираются из одной семьи или социальной группы, например, из одного учебного заведения.

Иерархия довольно жесткая, построена по принципу пирамиды — нижестоящие несут ответственность перед вышестоящими по уровню. В построении системы стоит учитывать религиозные нормы.

Обратите внимание — это разделение технологий управления компаниями по типу менталитетов, а не по географическим признакам. Система, выстроенная по арабским признакам, может успешно работать на западе, а «японский» менеджмент может быть внедрен в западных компаниях.

Необязательно использовать классические модели — наоборот, стоит анализировать их и использовать те практики, которые будут полезны в вашей ситуации.

Например, та же гибкая методология Agile, которую сегодня используют в крупных ИТ-компаниях, включая российский Сбербанк, появилась на Западе. Ее суть в том, чтобы сначала создать прототип, а затем небольшими итерациями, с учетом мнения клиентов, улучшать продукт. Но многое в Agile взято из Lean, концепции бережливого производства, а эту методологию сформировали на заводе Toyota в Японии. Ее смысл в том, чтобы постоянно улучшать продукт.

И если приглядеться, то в основе этих методологий лежит принцип «Кайдзен», который считается основной японского менеджмента — постоянного ежедневного улучшения и оптимизации.

Модели с точки зрения экономики

Разделить виды управления бизнесом можно с точки зрения подхода к экономическим процессам. Например, так:

Классическая административно-хозяйственная модель — предприятие воспринимают как беспрерывно работающий организм. Задачи управленца в такой модели — запустить процесс, отладить производство, наладить сбыт. Например, по таким моделям часто работают производители в секторе товаров народного потребления.
Проектный подход — обычно используют в инновационных сферах. В этом варианте есть четкое начало и конец проекта, его цели, сроки сдачи. Например, по проектной модели может работать производитель ИТ-систем — под конкретную задачу заказчика собирается команда, проект разрабатывается и сдается, затем люди перераспределяются на другие проекты.
Продуктовый подход — система, в котором предприятие ориентируется на быстрое создание продукта, вывод его на рынок и постепенное улучшение. Основа стратегии — выяснить, что нужно клиенту, дать ему это с минимальными для компании затратами.

Модели с точки зрения управления коллективом и психологии

В исследовании Белгородского университета кооперации, экономики и права выделяется сразу несколько типов управления бизнесом с кадровой точки зрения:

Модель управления на основе делегирования — это модель, в которой менеджер выстраивает технологию ведения бизнеса, предполагая передачу большинства функций подчиненным. В таком типе преобладают иерархические уровни управления. Нужна четкая постановка задач и инструкции.
Еще есть модель на основе минимизации управленческого вмешательства — похоже на делегирование, но все основано на условной «свободе» сотрудников. Людям дается много свободы в принятии решений, есть инструкции и алгоритмы. Сотрудники понимают, какие решения не могут принять сами, и только в таком случае приходят к менеджеру уровнем выше.
Модель на основе результатов предлагает менеджерам сосредоточиться не на процессах в компании, а на конкретных результатах. Нужно сделать систему, в которой вы доносите до сотрудников нужные результаты, а уже они в свою очередь придумывают процессы. Главный нюанс — менеджеру нужно давать задачу с конкретными, измеримыми результатами. Абстрактные поручения с высокой степенью креатива сотрудника в такой модели будут неэффективны.
Модель управления по отклонениям. Менеджер в такой системе выявляет и анализирует только явно хорошие или явно плохие ситуации, например, отклонения планов сбыта или производства от нормы. KPI ставятся как бы «коридором» — не точное число, а некий диапазон. Плюс такой системы — за счет «коридора» вы выявляете проблемы сразу, когда результаты еще в пределах нормы.
Модель по процессу — менеджеры выстраивают систему, в которой сотрудники могут не даже не понимать, каким образом влияют на конечный результат. Управленцы уровня глав отделов занимаются контролем и поддержанием официальных правил и регламентов. Весь процесс разделен на отдельные операции.

Смотрите также: Типы организационных структур

Как научиться строить современные модели управления бизнесом

Система управления бизнесом — это не какая-то отдельная технология, а комплексный метод, который включает в себя множество процессов. Топ-менеджер, который создает систему, должен уметь анализировать ситуацию в компании, чтобы выбрать подходящий способ организовать процессы. Разбираться в управлении персоналом, уметь создавать механизмы мотивации, которые будут работать на всех уровнях бизнеса. Быть лидером, за которым пойдут сотрудники и в идеи которого поверят.

Тем, кто планирует научиться строить современные модели управления бизнесом, мы рекомендуем курс «Mini MBA Эксперт: Управление компанией». В программе есть все, что нужно эксперту — аналитика, soft skills, взгляд на управление с точки зрения маркетинга, финансов и персонала. Вы узнаете, как создать эффективную систему управления компанией, выстроить работу отделов и повысить продуктивность сотрудников.

Следите за нашими обновлениями:

Youtube

Любое использование материалов медиапортала РШУ возможно только с разрешения

редакции.

Источник

РОССИЙСКАЯ АКАДЕМИЯ НАУК

Институт проблем управления им. В.А. Трапезникова

Д.А. Новиков, А.Г. Чхартишвили

ПРИКЛАДНЫЕ МОДЕЛИ ИНФОРМАЦИОННОГО УПРАВЛЕНИЯ

Москва – 2004

УДК 519

ББК 32.81 Н 73

Новиков Д.А., Чхартишвили А.Г. Прикладные модели информационного управления. М.: ИПУ РАН, 2004. – 129 с.

Работа содержит результаты исследований прикладных тео— ретико—игровых моделей управления поведением агентов, прини— мающих решения на основе иерархии представлений о существен— ных параметрах, представлениях оппонентов, представлениях о представлениях и т.д. В том числе, рассматриваются задачи ин— формационного управления в области экономики, маркетинга, политики и т.д.

Приведенные общие теоретические и частные прикладные ре—

зультаты отражают единую методологию построения и изучения прикладных математических моделей информационного управле— ния, которая может быть эффективно использована при решении широкого класса задач управления социально—экономическими системами.

Работа рассчитана на специалистов (теоретиков и практиков) по управлению социально—экономическими системами.

Рецензент: д.т.н., проф. В.В. Кульба

Утверждено к печати Редакционным советом Института

ã Новиков Д.А., Чхартишвили А.Г., 2004

	СОДЕРЖАНИЕ
Введение ……………………………………………………………………………………	4
Глава 1.	Рефлексивные игры и информационное управление……..	17
1.1.	Рефлексивные игры и информационные равновесия …….	17
1.2.	Стабильные информационные равновесия……………………	21
1.3.	Истинные и ложные равновесия…………………………………..	24
1.4.	Случай наблюдаемых действий агентов ……………………….	27
1.5.	Динамика структур информированности………………………	33
1.6.	Задача информационного управления…………………………..	36
Глава 2.	Прикладные модели…………………………………………………….	39
2.1. Игры поиска………………………………………………………………..	39
2.2. Производитель и посредник…………………………………………	45
2.3. Аккордная оплата труда ………………………………………………	49
2.4. Продавец и покупатель………………………………………………..	57
2.5. Заказчик и исполнитель……………………………………………….	62
2.6. Коррупция…………………………………………………………………..	64
2.7. Биполярный выбор………………………………………………………	66
2.8. Активная экспертиза……………………………………………………	71
2.9. Олигополия Курно ………………………………………………………	79
2.10. Формирование команды …………………………………………….	82
2.11. Распределение ресурса……………………………………………….	98
2.12. Страхование…………………………………………………………….	102
2.13. Реклама товара…………………………………………………………	110
2.14. Предвыборная борьба ………………………………………………	116
2.15. Конкурс …………………………………………………………………..	117
2.16. Нормы деятельности………………………………………………..	120
Заключение…………………………………………………………………………….	126
Литература……………………………………………………………………………..	127

ВВЕДЕНИЕ

Настоящая работа посвящена рассмотрению прикладных ма— тематических моделей информационного управления социально— экономическими системами. Управлением называется воздействие на управляемую систему с целью обеспечения требуемого ее пове—

дения. Социально—экономические системы включают в себя людей

(отдельных индивидуумов, их группы и коллективы), поэтому

управление такой системой заключается в побуждении людей к требуемому поведению. Однако человек самостоятельно принима— ет решения, значит для того, чтобы влиять на его поведение, необ— ходимо иметь модель принятия им решений.

Модели принятия решений. Господствующая в науке на протяжении последнего полувека модель принятия субъектом решений (гипотеза рационального поведения) заключается в сле—

дующем: субъект стремится выбрать наилучшую в рамках имею— щейся у него информации альтернативу. При этом в модель при— нятия решений входят, как минимум, множество альтернатив, из которого производится выбор, а также предпочтения субъекта на этом множестве, которые обычно описываются функцией полезно—

сти [13].

В случае, когда имеется только один субъект, дело обстоит достаточно просто – считается, что он выбирает из множества допустимых альтернатив такую альтернативу, на которой достига— ется максимум его функции полезности (выигрыша, предпочтения и т.д.) [10, 13, 21]. Отметим, что при этом существенной является информированность субъекта – та информация, которой он обла— дает на момент принятия решений о допустимых альтернативах, их предпочтительности, последствиях выбора той или иной альтерна— тивы и т.д.

Если субъектов несколько, и выигрыш каждого зависит от вы— боров всех, то ситуация усложняется – для того, чтобы выбрать собственное действие субъект должен «предсказать», какие дейст— вия выберут его оппоненты. Моделями совместного принятия решений субъектами, интересы которых не совпадают, занимается теория игр [13], одной из основных задач которой является пред— сказание решения игры – устойчивого в том или ином смысле исхода взаимодействия рациональных субъектов (игроков, аген—

тов).

Попробуем промоделировать ход рассуждений субъекта, при— нимающего решения. Пусть он считает, что его оппоненты выбе— рут определенные действия. Тогда он должен выбрать свое дейст— вие, являющееся наилучшим при сложившейся обстановке. Но, если он считает своих оппонентов такими же рациональными, как и он сам, то он должен предположить, что при выборе своих дей— ствий они будут ожидать соответствующего выбора от него. Но тогда он должен учитывать и то, что оппоненты знают о том, что он считает их рациональными и так далее – получаем бесконечную цепочку «вложенных» рассуждений. Как же замкнуть эту беско— нечную цепочку, какое решение принять в ситуации выбора? Наиболее распространенным способом такого «замыкания» явля— ется концепция так называемого равновесия Нэша. Равновесие Нэша – это такая ситуация, от которой никому из участников игры невыгодно отклоняться в одностороннем порядке. Иными словами: «если все оппоненты выбирают именно эту ситуацию, то и я ниче— го не выигрываю, отклоняясь от нее» – и так для каждого игрока.

Разумеется, тут есть много нюансов. Например: что, если рав— новесия Нэша не существует? или их несколько, и одни более выгодны для одного игрока, а другие – для другого? Бывает, как известно, и так, что ситуация равновесия оказывается для всех участников игры хуже, чем какая—то другая ситуация, не являю— щаяся равновесной. Все эти вопросы уже более полувека интен— сивно обсуждаются специалистами, однако их анализ выходит за рамки настоящей книги.

Рефлексия. Описанный выше процесс и результат размышле— ний агента о принципах принятия решений оппонентами и о выби—

раемых ими действиях называется стратегической рефлексией [41]. В отличие от стратегической рефлексии, в рамках информа—

ционной рефлексии субъект анализирует свои представления об информированности субъектов, представления об их представле— ниях и т.д.

Большинство концепций решения в теории игр (в том числе и равновесие Нэша) подразумевает, что игра, в которую играют участники (т.е. состав участников игры, множества их стратегий, функции выигрыша), является общим знанием, то есть игра из— вестна всем игрокам (агентам); всем известно, что игра всем из— вестна; всем известно, что всем известно, что игра всем известна и т.д., опять же, до бесконечности.

Конечно, общее знание (или, иначе говоря, симметричное об— щее знание) является частным случаем, а в общем случае пред— ставления агентов, представления о представлениях и т.д. могут различаться. Например, возможно асимметричное общее знание, при котором игроки понимают игру по разному, но само это раз— личное понимание является общим знанием. Возможно также субъективное общее знание, когда игрок считает, что имеет место общее знание (а на самом деле его может не быть).

В общем случае иерархия представлений агентов называется

структурой информированности. Моделью принятия агентами решений на основании иерархии их представлений является реф— лексивная игра [34, 41], в которой каждый агент моделирует в рамках своих представлений поведение оппонентов (тем самым порождаются фантомные агенты первого уровня, то есть агенты, существующие в сознании реальных агентов). Фантомные агенты первого уровня моделируют поведение своих оппонентов, то есть в их сознании существуют фантомные агенты второго уровня и т.д. Другими словами, каждый агент выбирает свои действия, модели— руя свое взаимодействие с фантомными агентами, ожидая от оппо— нентов выбора определенных действий. Устойчивый исход такого взаимодействия называется информационным равновесием [34, 41].

Но, после выбора реальными агентами своих действий, они получают информацию, по которой можно явно или косвенно судить о том, какие действия выбрали оппоненты. Поэтому ин— формационное равновесие может быть как стабильным (когда все агенты – реальные и фантомные – получают подтверждение своих ожиданий), так и нестабильным (когда чьи—то ожидания не оправ— дываются). Кроме того, стабильные равновесия можно, в свою очередь, подразделить на истинные (те стабильные информацион— ные равновесия, которые остаются равновесиями, если агенты оказываются адекватно и полностью информированными) и лож—

ные.

Информационное управление. Вернемся к рассмотрению информационного управления. Равновесие рефлексивной игры агентов зависит от структуры их информированности. Изменяя эту структуру, можно соответственно менять информационное равно— весие. Поэтому информационным управлением будем называть воздействие на структуру информированности агентов, осуществ— ляемое с целью изменения информационного равновесия.

Задача информационного управления может быть на качест—

венном уровне сформулирована следующим образом: найти такую структуру информированности агентов, чтобы информационное

равновесие их рефлексивной игры было наиболее предпочтительно с точки зрения центра – субъекта, осуществляющего управление.

Сделаем важное терминологическое замечание. Под информа— ционным управлением иногда понимают информационное воздей— ствие – сообщение определенной информации. Мы же рассматри— ваем «информацию» как объект управления, а не как средство управления. Иными словами, мы исходим из того, что центр может сформировать у агентов ту или иную структуру информированно— сти (из некоторого множества структур), и исследуем, что в ре— зультате этого получается. За рамками наших рассмотрений оста— ется вопрос о том, как именно следует формировать эту структуру.

Для каждой конкретной модели решение задачи информаци— онного управления может быть разбито на несколько этапов.

Первый (наверное, наиболее трудоемкий) этап, который мож— но назвать построением модели поведения агентов – исследование информационного равновесия, то есть определение зависимости исхода рефлексивной игры агентов от структуры их информиро— ванности.

Второй этап заключается в решении собственно задачи управ— ления – зная зависимость информационного равновесия от струк— туры информированности, необходимо найти наилучшую для центра структуру информированности. Под «наилучшей» имеется в виду допустимая структура, которая (с учетом затрат центра на ее формирование) побудит агентов выбрать как информационное равновесие наиболее выгодный для центра набор действий.

Третий этап включает исследование свойств информационно— го управления – его эффективности, определяемой как значение целевой функции центра на множестве информационных равнове— сий игры агентов, стабильности (можно накладывать требование,

чтобы реализуемое центром информационное равновесие было стабильным) и сложности. Сложность информационного управ— ления тесно связана с проблемой максимального ранга рефлексии, поэтому остановимся на этом свойстве информационного управле— ния более подробно.

Проблема максимального ранга рефлексии. Структура ин—

формированности агентов представляет собой бесконечное дерево,

на первом уровне которого находятся представления реальных агентов о существенных параметрах, на втором уровне – представ— ления реальных агентов о представлениях оппонентов (то есть фантомные агенты первого уровня), на третьем – представления о представлениях о представлениях (то есть фантомные агенты второго уровня) и т.д.

Если начинающееся на каком—то уровне поддерево совпадает с поддеревом, имеющимся на более высоком уровне, то первое поддерево (и все его поддеревья) можно не рассматривать. Число попарно различных поддеревьев, входящих в информационную структуру, называется ее сложностью, а максимальная глубина дерева, получающегося после отбрасывания, начиная снизу, всех «повторяющихся» поддеревьев, – глубиной структуры информиро— ванности [34, 41]. Глубина поддерева, соответствующего некото— рому реальному агенту, характеризует (на единицу превосходит)

его ранг рефлексии.

Проблема максимального ранга рефлексии заключается в сле—

дующем: существуют ли ограничения (и какие в каждом конкрет— ном случае) на ранг рефлексии агентов, такие, что увеличение ранга рефлексии сверх этого ограничения не имеет смысла. Выра— жение «не имеет смысла» требует пояснений.

Во—первых, известно, что возможности человека по перера— ботке информации ограничены, и при принятии решений ни один человек не сможет рефлексировать «до бесконечности». Строгих результатов в этой области на сегодняшний день нет, а практика свидетельствует, что люди редко осуществляют рефлексию глубже второго—третьего уровня.

Во—вторых, во многих математических моделях удается пока— зать, что увеличение глубины структуры информированности сверх некоторого уровня не приводит к появлению новых инфор— мационных равновесий [34]. С точки зрения агентов это означает, что увеличивать ранг рефлексии сверх этого уровня бессмысленно. А с точки зрения центра это означает, что при решении задачи

информационного управления без потери эффективности можно ограничиться классом структур информированности, глубина которых ограничена данным уровнем.

Поэтому одним из результатов исследования задач информа—

ционного управления является определение максимального ранга рефлексии агентов (называемого максимальным целесообразным

рангом), влиянием на который достаточно ограничиться центру при формировании структуры их информированности.

Перечисленные выше аспекты (модели принятия решений, рефлексия, информационное управление, его стабильность, слож— ность и т.д.) рассматриваются с теоретической точки зрения в первой главе настоящей работы. Цель этого рассмотрения – изло— жить общие результаты, необходимые для описания прикладных моделей.

Прикладные модели. Вторая глава – «Прикладные модели» –

посвящена описанию постановок и результатов решения задач информационного управления для ряда широко распространенных на практике ситуаций. Перечислим кратко рассматриваемые моде— ли.

«Игры поиска» (раздел 2.1) рассматривают взаимодействие двух игроков, являющихся подвижными точками в ограниченном с одной стороны «коридоре» (т.е. в области, представляющей собой полуполосу), – уклоняющегося (например, подводная лодка) и ищущего (например, вертолет или противолодочный корабль). Уклоняющийся игрок выбирает точку, где он «прячется», ищущий игрок выбирает свою скорость. Каждый из них имеет свои пред— ставления о таком параметре, как минимальное расстояние между ними, при котором происходит обнаружение. Кроме того, каждый

из игроков имеет определенные представления о представлениях оппонента, представлениях о представлениях и т.д. Оказывается,

что максимальный целесообразный ранг рефлексии ищущего игрока равен трем, а уклоняющегося – двум. При этом у уклоняю— щегося, в зависимости от структуры информированности, имеются лишь две равновесные стратегии – «стоять на месте, пытаясь от— срочить момент обнаружения» и «пытаться прорваться как можно раньше».

В разделе 2.2 рассматривается модель «Производитель и посредник», в которой участвуют агент, являющийся производите— лем некоторого вида продукции, и центр, выступающий в роли посредника между агентом и рынком. Предполагается, что посред— ник точно знает рыночную цену, а производитель – нет.

Производитель и посредник заранее оговаривают пропорцию, в которой они будут делить доход, затем посредник сообщает производителю информацию (не обязательно достоверную) о

рыночной цене, и, наконец, производитель выбирает объем произ— водства.

Выбор посредником сообщения о рыночной цене может трак— товаться как информационное управление. Стабильным будет такое информационное управление, при котором реальный доход производителя равен тому доходу, на который он и рассчитывал, исходя из сообщения посредника.

Оказывается, что, выбирая надлежащим образом информаци— онное управление, посредник обеспечивает себе максимум дохода независимо от пропорции дележа (иными словами, посредник может соглашаться на любую долю, свой выигрыш он получит в любом случае). Интересно, что при этом в некоторых случаях производитель получает большую прибыль, чем получил бы, если бы посредник сообщал истинное значение цены.

Модель «Аккордная оплата труда» (раздел 2.3) отражает си— туацию, в которой вознаграждение коллектива агентов за работу имеет следующий вид: каждый агент получает фиксированное вознаграждение, если агрегированный результат деятельности агентов (например, сумма их действий) превышает заданный нор— матив; вознаграждение равно нулю, если норматив не выполнен.

Агенты имеют иерархию представлений о нормативе. Помимо общего знания рассматриваются следующие варианты:

—представления агентов о нормативе попарно различны; тогда либо никто из агентов не работает, либо один агент выполняет весь объем работ;

—если структура информированности имеет глубину два, и каждый из агентов субъективно считает, что играет в игру с асим— метричным общим знанием, то множество возможных равновес— ных ситуаций максимально и совпадает со множеством индивиду— ально рациональных действий;

—если структура информированности имеет глубину два, и на

еенижнем уровне имеет место симметричное общее знание, то и в

этом случае множество информационных равновесий является максимально возможным.

Полученные результаты полностью подтверждают интуитивно правдоподобный качественный вывод: в коллективе работников совместная работа возможна (является равновесием) лишь в том случае, когда имеется общее знание о том, какой объем работ необходимо выполнить для получения вознаграждения. Кроме

Соседние файлы в предмете Экономика

#
#
#
#
#
#
#
#
#
24.05.201413.6 Mб30Принципы корпоративных финансов — Ричард Брейли, Стюарт Майерс.djvu
#
#

Источник

Моделирование бизнеса. Основные подходы

Время на прочтение
9 мин

Количество просмотров 77K

В этой статье я хочу поговорить об основных принципах моделирования бизнеса, о тех подходах, которые применяются в этой сфере, и на основе которых создаются языки моделирования и нотации.

Я уже писал о моделировании при помощи IDEF0 (Знакомство с нотацией IDEF0 и пример использования), об организации работы склада и работе с клиентами от лида до сделки (Внедрение CRM. От регистрации лида до закрытия сделки. Кейс и пояснения), о системе Bizagi (Bizagi. Описание. Пример). И везде я использовал при пояснении примеров и практических решений нотации бизнес-процессов.

С одной стороны, применение схем для наглядности при описании моделей бизнеса в ни у кого не вызывает вопросов. Это действительно очень удобно. С другой стороны, многие бизнесмены и даже мои коллеги недоумевают, зачем нужны специальные нотации и правила для разработки бизнес-процессов, ведь можно в любом графическом редакторе (visio) или при помощи других удобных инструментов просто нарисовать интуитивно понятную схему.

О том, почему так важна стандартизация, а также о том, в каком случае применяется тот или иной подход, я и хочу поговорить.

Основные подходы

Сегодня существует множество различных инструментов для разработки бизнес-моделей, они используют различные языки моделирования, как стандартные, так и какие-то собственные разработки. Но все их можно объединить по принципу работы в три основных подхода:

Функциональный;
Процессный;
Ментальный (с применением ментальных карт).

На самом деле, конечно, существуют и другие подходы, их много так же, как и языков моделирования. Но они большей частью являются гибридными решениями, объединяющих перечисленные подходы. Кроме того, именно процессная и функциональная модели уже стали стандартами, по крайней мере, на западе. И у нас они получают все большее распространение. Об этих основных направлениях я и хочу поговорить подробнее.

Функциональное моделирование

Функциональное моделирование рассматривает бизнес как функцию (лат. functio — совершение, исполнение) или иными словами «черный ящик». В функциональной модели функция не имеет временной последовательности, а только точку входа и точку выхода. Функциональное моделирование помогает рассматривать бизнес-модель с с точки зрения результативности, т.е. при моделировании мы исходим из того, что имеем на входе, и того, что желаем получить на выходе.

Например, компания разрабатывает какую-то CRM-систему для своего бизнеса. В случае применения функционального подхода к моделированию уже сама выбранная среда для работы подсказывает, с чего начинать. Точка входа – «входящий интерес клиента или лид», точка выхода – желаемый результат: «покупка и получение лояльного клиента», «получение постоянного клиента», «получение максимум информации о потенциальном клиенте» и т.д.

Таким образом, в функциональной модели изначально известны точка входа и желаемый результат, а последовательность действий и является объектом разработки. При этом использование функциональных моделей как «черных ящиков» позволяет детализировать каждый этап по мере необходимости. А вся работа при моделировании направлена на поиск оптимального решения для достижения цели.

Функциональные модели вы можете также использовать для демонстрации своих идей и вариантов решений. Это также очень удобно, ведь в процессе демонстрации вы можете двигаться от общего к деталя, по мере необходимости разделять и декомпозировать функции. Но декомпозировать вы будете при этом именно функции, и, разделяя одну функцию на несколько, вы не получите описание процесса.

Некоторые путают описание процесса и функциональную модель. Например, в системе Business Studio функцию называют процессом, хоть это и не совсем верно. Все же описание функций и процессный подход – несколько разные вещи. И я лично считаю, что функциональное моделирование оптимально реализовано в нотации IDEFO. Сам я для такого варианта работы использую именно ее, и всем также рекомендую.

Правила работы с IDEFO вы можете подробнее изучить, прочитав мою статью накомство с нотацией IDEF0 и пример использования.

Процессное моделирование (моделирование бизнес процессов)

О процессном моделировании я буду рассказывать с точки зрения нотации BPMN, как одного из наиболее распространенных стандартов процессного моделирования. При этом я полностью согласен, что существует множество языков моделирования и различных систем. И каждый может пользоваться тем, что ему удобнее. Но все же BPMN — это уже сложившийся стандарт процессного моделирования, а потому его я и беру за основу в описании.

Процесс с точки зрения бизнес-модели — это последовательность каких-то событий и действий, которые имеют начало и конец.

В этом кроется основное отличие процессного моделирования от функционального. Функциональное моделирование рассматривает бизнес-модель с точки зрения входа и выхода (имеющихся ресурсов и желаемого результата). А процессное основано на последовательности действий в определенных границах, в случае BPMN это будут начало и конец события.

Все процессы могут разбиваться (детализироваться) на подпроцессы вплоть до детализации на уровне задач, т.е. действий, дальнейшая детализация которых невозможна. Процесс – это некая последовательность действий, которую необходимо выполнить, чтобы получить определенный результат. Необходимо отметить что в модели бизнеса как процесса результат может и не быть явным в отличии от функциональной модели.

Принципиальное отличие процессного моделирования от функционального заключается в том, что при процессном моделировании основное внимание уделяется не тому, что мы хотим получить, а тому, что нужно сделать для получения результата, т.е. не итогам той или иной деятельности, а самой последовательности действий.

Например, в BPWIN или Business Studio в процессе детализации каждой функции происходит переход от функционального подхода к процессному. Т.е. в общем, мы рассматриваем модель с точки зрения – возможностей и желаемого результата, а когда переходим к решениям для каждой функции, здесь уже практикуется явно процессный подход, т.е. пошаговый алгоритм действий для достижения результата.

Представьте себе что в функциональной модели есть «черный ящик» — функция «Принять заказ». А при декомпозировании мы уже рассматриваем ее не как функцию, а как процесс, и последовательность действий при приеме заказа – это уже процессный подход.

Есть и еще одно очень важное отличие. Функциональную модель невозможно использовать при реализации какой-то либо системы, только для проектирования. А процессный подход позволяет создавать исполняемые модели, т.е. описания последовательности действий, которые мы можем в дальнейшем перевести в какую-то среду для создания системы совместной работы предприятия, основанной на процессном подходе.

Ментальный подход (ментальные карты)

При создании ментальных моделей специалист подходит к моделированию не как к процессу или набору функций, а как к некому набору связанных между собой понятий. Для наглядности я приведу пример — ментальная карта понятия “Процедура снабжения” (см. рисунок).

Такой вариант подхода применяется, прежде всего, для себя. Рисование схемы в свободной форме помогает структурировать свои знания, так сказать, “разложить по полочкам” в свободной форме полученную информацию. Также подобные ментальные карты помогают найти решение, которое уже позже, по мере необходимости, будет воплощаться в рамках строгих правил процессного или функционального подхода.

Можно применять ментальные карты и для демонстрации клиентам: и существующей ситуации, и вариантов решения поставленной задачи. Ментальные карты помогут наглядно продемонстрировать, какие методы могут быть использованы, показать в наглядной форме различные идеи.

Плюсы применения таких ментальных карт очевидны:

Не нужно знать какие-то специальные языки;
Нет строгих рамок и ограничений при создании схемы;
Ментальная карта в большинстве случаев интуитивно понятна;
Создавать такие схемы просто.

Минусом подхода является отсутствие устоявшегося подхода и стандартизированной методологии. Если в нотациях функциональных и процессных имеется некоторая вариативность, но все же она ограничена строгими рамками языков моделирования, то ментальные карты создаются в произвольной форме. И даже специализированные программы для их создания также почти не ограничивают человека в процессе моделирования. Т.е. какие-то правила могут вводиться в рамках определенного программного продукта, но стандарта не существует.

В результате для понимания модели и заложенных в ней идей требуется присутствие и комментарии ее разработчика (аналитика).

Конечно, существуют очень простые карты, которые интуитивно читаются и без дополнительных комментариев. Но при отсутствии стандартов всегда есть вероятность, что даже в этом случае автор что-то другое имел в виду или где-то недостаточно детализировал свою схему. Т.е. существует вероятность разного прочтения. А бизнес — это не философия. При всей умозрительности и разнообразии подходов к описанию бизнес-процессов, здесь очень важны однозначные решения.

Методология и языки бизнес-моделирования

Очень часто даже в профессиональной литературе возникает путаница, когда люди смешивают понятия методологии анализа работы бизнеса и описания языков бизнес-моделирования.

Методология — это система принципов и стандартов описания бизнес моделей и их последующего анализа. В то время как язык бизнес-моделирования – это не более чем инструмент для разработки моделей бизнеса.

Здесь напрашивается сравнение с программированием вообще и применением конкретного языка программирования. Программирование включает в себя и построение алгоритма, и выбор подходящего языка программирования, и реализацию алгоритма программы в рамках того или иного языка. А, например, программирование на языке Си++ – это уже заведомо ограничение определенными рамками, так как средствами определенного языка можно решить только четко ограниченный круг задач, и, одновременно, даже если задачу можно решить средствами Си++ совсем не обязательно, что именно этот язык будет в конкретном случае оптимальным. В общем, разницу между понятием «программирование» и «программированием в рамках определенного языка», я думаю, большинство понимают даже без таких пояснений.

Отличие языков разработки бизнес-моделей в от языков проектирования систем

Существует целое семейство языков проектирования систем, которые внешне схожи с языками бизнес-моделирования, например, это Ares Studios, целое семейство языков UML и другие, которые используются для проектирования IT-систем.

Основное различие этих языков от языков разработки бизнес-процессов лежит в их предназначении. Если языки проектирования IT-систем рассматривают бизнес-процессы с точки зрения возможности их автоматизации, воплощении в IT-системах, то языки бизнес-моделирования рассматривают последовательность действий именно с точки зрения бизнеса, включая работу как IT-систем, так и сотрудников, движения товаров и т.д.

Соответственно, в языках проектирования систем нет элементов, которые помогут полноценно описать действия подразделений, сотрудников, взаимодействие между ними, работу с поставщиками, общение с клиентами и так далее. Инструменты этой группы языков помогут именно автоматизировать процессы бизнеса, которые поддаются автоматизации. А все остальное будет оставлено «за кадром», например, как некие «функции» без расшифровки.

В то же время языки разработки бизнес-процессов охватывают максимально именно работу бизнеса как такового, а вот те или иные нюансы автоматизации и алгоритмизации систем в них описать далеко не всегда возможно с достаточной степенью детализации.

Преимущества разработки моделей бизнеса

И все же, зачем применять языки бизнес-моделирования, которые налагают строгие ограничения, требуют придерживаться жестко заданных правил при моделировании? Ведь всегда можно «нарисовать схему» в графическом редакторе или даже на бумаге, используя ментальный подход, при этом изучение языков моделирования вообще не потребуется.

На самом деле, стандарты и правила – это огромный плюс:

Языки моделирования помогают максимально качественно передать информацию. Стандартизация повышает простоту восприятия.
Скорость разработки моделей значительно увеличивается. Языки содержат все необходимые инструменты и графические блоки в готовом виде. Вам не придется «рисовать» или придумывать свою терминологию. Инструментарий уже готов, и работа в его рамках значительно ускоряется. Конечно, язык нужно выучить. Но один раз изучить – это намного быстрее, чем каждый раз придумывать и пояснять собственный набор обозначений.
Снижается число возможных ошибок. Сами элементы системы уже будут «подсказывать» перечень возможных и необходимых действий. А в случае создания исполняемых моделей или неисполняемых, но в строгих рамках правил, всегда можно проверить работу бизнес-модели в исполняемой среде и провести отладку, как при программировании.

Применение моделей бизнеса на практике

Лично я считаю, что бизнес-моделирование стоит применять при решении любых задач, связанных с выявлением проблем и «узких мест», с оптимизацией и модернизацией бизнеса и т.д. Как бизнес-консультант я практически всегда строю модели работы компании или ее подразделений при работе со своими клиентами. Это дает четкое понимание всех этапов работы и позволяет избежать «белых пятен» в этом вопросе.

Кроме того, наглядные схемы бизнес-моделей помогают мне в процессе взаимодействия с клиентами. Проекты у меня часто бывают сложными, и обычного текста или устной речи бывает недостаточно для понимания, в то время как использование наглядных бизнес-моделей снижает затраты времени клиента на чтение и понимание моих предложений, и практически исключает проблемы взаимопонимания в этом вопросе. И если несколько лет назад я еще сталкивался с недоумением со стороны клиентов, то сейчас вариант описания «на словах» без наглядных и удобных схем практикуется крайне редко.

А в случае автоматизации какого-либо этапа работы или создания автоматизированной системы управления бизнесом на основе проектно-ориентированного подхода качественная бизнес-модель, выполненная в том или ином языке моделирования, станет готовым руководством для технических специалистов.

Удобство, универсальность, простота восприятия – это те причины, по которым от словесных описаний в бизнес-сфере все больше переходят к бизнес-моделированию. А применение готовых языков позволяет работать с моделями быстро, избегать ошибок, и также без проблем вносить любые изменения.

Также в настоящее время я готовлю к публикации книгу и онлайн курс, в которой подробно опишу собственное видение процессного подхода к бизнесу, а также мой собственный практический опыт работы в сфере функционального и процессного моделирования. Все желающие могут подписаться на уведомление о выходе новой книги по и другие новости ссылке.

Источник