Приходят в компанию а уходят от руководителя откуда эта фраза

Излишняя нагрузка приводит к эмоциональному выгоранию, этим не стоит злоупотреблять. Работая с лучшими специалистами, которые обладают желанным для каждой компании сочетанием высокого профессионального технического уровня с высоким уровнем ответственности, у руководителя появляется соблазн использовать этот ресурс по максимуму. Но выжимая таких специалистов, они сокращают срок своего сотрудничества с ними.

Результат для самого специалиста может быть одним из двух – либо сотрудник позаботится о себе и найдет место работы, где руководитель заботится о равномерном распределении работы и отдыха и о восстановлении своих сотрудников, либо исчерпает свой ресурс в профессии. Для компании это всегда один исход – она потеряет хорошего перспективного специалиста.

Кроме всего прочего, перегрузки снижают продуктивность, это доказали последние исследования из Стэнфорда. Если рабочая неделя превышает 50 часов, продуктивность резко падает, если превышает 55 часов – становится практически нулевой.

Если талантливому сотруднику нужно поручить больший объем работы, не забудьте повысить его в статусе. Если так не поступить, работа начнет его тяготить и он в ближайшее время уйдет. Повышать нагрузку не стоит надолго, но главное, если собрались это сделать, нужно повысить зарплату и должность. Такие люди не будут работать долго больше всех, оставаясь в прежнем статусе.

Автор: Роман Крецул | Источник: Кадровый менеджмент

Интервью с Леcли Хейманом, специальным представителем правления SAP AG.

Леcли Хейман (Les Hayman) работает в области информационных технологий на протяжении 36 лет. С 2003 по 2005 год – руководитель Международного департамента по управлению персоналом SAP. С 2005 года является специальным представителем правления SAP AG. С 1999 года – член расширенного правления SAP AG. Помимо своей профессиональной деятельности регулярно читает лекции в университетах и бизнесшколах, например в INSEAD, University of Kenterbury (Новая Зеландия) и различных вузах Сингапура.

У вас есть успешный опыт внедрения программы управления талантами (Talent Management). В чем заключалась ее суть применительно к корпорации SAP?

Когда мы говорим о талантах, мы не имеем в виду только поиск людей, обладающих выдающимися способностями. Здесь речь должна идти об абсолютно всех сотрудниках компании. Например, в нашей компании сегодня работают около 35 тыс. человек. Управление талантами в моем понимании подразумевает умение использовать лучшие качества этих людей, и в этом заключается одна из основных задач HR-менеджера. В целом же в SAP мы считаем, что около 2–3% сотрудников обладают уникальным потенциалом, многие из них имеют возможность в будущем стать лидерами компании – хотя, конечно, прогнозировать это со стопроцентной уверенностью нельзя. Причем они могут стать не просто руководителями, но и так называемыми «лидерами мнений» – признанными лидерами, определяющими направление развития компании. Такие сотрудники будут, помимо прочего, экспертами в какой-либо конкретной теме. Не следует, однако, думать, что эти люди отмечены особым знаком – «Я будущий менеджер». Когда мы говорим, что они обладают высоким потенциалом, это значит, что мы считаем необходимым уделять больше внимания их развитию. Тем не менее это не является гарантией их карьерного роста – в этом они должны конкурировать на равных со своими коллегами и добиваться продвижения по службе собственными силами. Мне кажется, что это справедливые условия, и обычно талантливые специалисты охотно принимают такой вызов и только приветствуют препятствия на пути к совершенству.

Разумеется, при этом нельзя забывать об остальных сотрудниках компании. Около 80–90% – это те люди, которые очень качественно выполняют поставленные перед ними задачи. Эти сотрудники также должны ощущать заботу компании и иметь возможность профессионально расти. Они также могут быть назначены на более высокие позиции – около 70% руководителей нашей компании вышли как раз из этой категории.

Как изменилась система отношений в компании после внедрения программы управления талантами?

Проведение программы такого рода в большинстве случаев сопровождается рядом трудностей – ведь при этом должна измениться корпоративная культура компании. Руководители хорошо представляют себе, кто из их подчиненных хорошо работает, но это не всегда просто – спрогнозировать, кто хорошо проявит себя в долгосрочной перспективе. Это вполне объяснимо, ведь легче распознать добросовестных исполнителей, чем разглядеть действительно перспективных сотрудников. Именно этому мы и учим наших менеджеров – отличать людей, которые просто хорошо работают, от обладающих высоким потенциалом. Это одна из приоритетных задач компании в настоящее время.

Еще одна важная тема – отношения с непосредственным руководителем. У нас распространена поговорка: «Люди приходят работать в компанию, а уходят от руководителей». Увы, но причиной ухода из компании в 70% случаев являются как раз взаимоотношения с руководителем. Люди очень редко увольняются из-за неудовлетворенности уровнем компенсации или недостатка возможностей роста. Надо сказать больше – если сотрудники не видят перспектив для себя в компании (а они есть всегда), то за это ответственны руководители.

Успех внедрения программы управления талантами зависит от способностей менеджера применить ее на практике, распознать талантливого сотрудника, поставить перед ним задачи, которые будут мотивировать на развитие. Имеет значение и то, сможет ли руководитель стать хорошим наставником своему подчиненному.

С какими опасностями может столкнуться руководитель при реализации подобной программы?

Пожалуй, самая сложная задача при реализации программы управления талантами – выбрать подходящих людей. Если руководитель «записывает» в таланты неподходящих людей, это служит определенным знаком для других сотрудников. Любой человек может прийти к руководителю и спросить: «Почему он перспективен, а я нет?» Здесь менеджер должен суметь объяснить, почему. В целом же выбор перспективных сотрудников в нашей компании – это не решение непосредственного руководителя, он всего лишь дает рекомендации группе менеджеров. Последние, помимо прочего, учитывают мнения коллег – они также вносят определенный вклад в представление о человеке. Управление талантами очень важно для успешного бизнеса – компании необходимо постоянно заботиться о своем будущем и подготавливать новое поколение руководителей. Особую важность этот процесс приобретает в сфере высоких технологий. Компания, работающая на этом рынке, должна постоянно развиваться и привлекать умных, молодых и перспективных специалистов. Приведу пример: я возглавлял подразделение SAP в Азиатско-Тихоокеанском регионе в течение восьми лет. За это время оборот компании увеличился в несколько раз. Но, на мой взгляд, я занимал этот пост слишком долго. Тогда мне было уже достаточно много лет, а в моем подчинении – три вицепрезидента в возрасте сорока лет. В конце концов, я передал этот регион им, рассудив, что пришло время для следующего поколения. Мне кажется, что предельный срок пребывания на подобных должностях должен ограничиваться пятью годами.

В чем заключаются отличительные особенности управления персоналом в сфере высоких технологий?

Не думаю, что на людей слишком сильно влияет отрасль, в которой они работают, – базовые потребности у них остаются теми же самыми. Если же говорить об особенностях сферы высоких технологий, то она отличается очень высоким уровнем конкуренции. Принципиально важно здесь не только суметь распознать талант, но и удержать его, сохранить его возможности для компании. Каждому новому сотруднику, приходящему в компанию, я говорю, что по прошествии каждого года он должен иметь возможность вписывать в резюме новые строки. То есть ежегодно сотрудник задает себе вопросы: «Что я умею из того, чего не умел год назад?» и «Что сейчас я знаю из того, чего не знал год назад?». Если человек не находит, что ответить, то год можно считать потерянным. Таким образом, с каждым новым годом ценность сотрудника для компании должна возрастать. После этого начинается борьба за то, чтобы работник остался в компании. Поэтому в качестве одной из наших приоритетных задач мы видим развитие и поддержку живого интереса специалистов к работе именно у нас. В конечном итоге достижение этой цели должно выглядеть так: сотрудник, просыпающийся в понедельник в шесть утра, в ненастное зимнее утро, должен говорить себе приблизительно следующее: «Как хорошо, что еще пять дней я могу работать на SAP». Это очень важно – человек проводит на работе до 70% своей жизни, и, если вы не любите то, чем вы занимаетесь, ваша жизнь ужасна. Те люди, которые говорят про себя «Я работаю пять дней в неделю, занимаясь тем, чего я терпеть не могу, а два выходных дня я провожу так, как мне нравится», через какое-то время могут сойти с ума. Ведь гораздо лучше пять дней в неделю заниматься тем, что вам нравится, а потом еще два дня также заниматься чем-то другим, но тем, что вам тоже нравится.

Что можно предложить сотрудникам, проявившим себя прекрасными специалистами, но не подходящим на роль менеджера? Какие перспективы для таких работников предусматриваются в программе управления талантами в SAP?

Это очень важный вопрос – не все могут быть менеджерами. Корпоративная культура должна быть построена таким образом, чтобы считалось престижным просто хорошо работать и являться экспертом в своей области, получая за это соответствующее вознаграждение. Мы стараемся доводить до сотрудников мысль, что они могут быть профессиональными менеджерами, а могут быть просто хорошими профессионалами. Иногда случается так, что сотрудник становится менеджером, а позже вновь возвращается в профессионалы из-за того, что требования в позиции меняются. Быть отличным специалистом в компании также почетно. Мы стремимся к тому, чтобы у каждого из наших сотрудников было два направления развития – в качестве руководителя и в качестве специалиста. И по какому бы из этих путей вы ни двигались, ваша значимость для компании с каждым годом будет возрастать – равно как ваши возможности и размер компенсаций. Это исключительно важный момент – в SAP работают 35 тыс. сотрудников, и только 4 тыс. из них являются менеджерами. Многие из оставшейся 31 тыс. никогда не станут менеджерами – в компании просто нет такого количества управленческих должностей. Но для нас принципиально важно, чтобы и у этих людей была своя карьерная лестница.

Что делать, когда сотрудник ожидает занять управленческую позицию, а работодатель не может дать ему такой возможности? Как не подорвать его лояльность компании?

Если какой-нибудь сотрудник очень хочет быть менеджером, но компания не видит его в этой роли, то здесь мало что можно сделать. В моей практике было несколько подобных случаев, и всегда мы проводили оценку работы таких сотрудников. В данном случае в ходе оценки важно максимально четко показать, почему именно сотрудник не готов быть менеджером. Иногда такие люди в итоге уходили работать в другие компании. Этот выход из ситуации, по моему мнению, гораздо лучше, чем если бы мы, зная, что этот человек будет плохим менеджером, все-таки назначали его на управляющую позицию. Впрочем, наш опыт говорит, что, если перед профессионалом ставить интересные задачи и обеспечивать достойное вознаграждение за их выполнение, вопрос потеряет свою актуальность.

В интервью для интернет-ресурса Chief Learning Officer вы отметили, что персонал современных компаний должен быть эмоционально вовлечен в бизнес. Какие средства, по вашему мнению, наиболее эффективны для этого?

В большинстве компаний можно наблюдать ситуацию, когда только 30% сотрудников вовлечены в жизнь компании полностью, 30% – частично, а остальные не вовлечены вовсе. В SAP, согласно результатам исследований, эмоционально вовлечены в задачи бизнеса не треть, а порядка 70–80% сотрудников. Многие работодатели считают, что, для того чтобы развивать бизнес, они должны привлекать больше людей. Лично я в этом смысла не вижу: чем просто наращивать штат, лучше эмоционально вовлечь в бизнес тех людей, которые уже работают в компании. У нас для этого есть, например, три правила, которым мы учим всех новых сотрудников:

·  Никогда не выполняйте работу, которая вам не нравится. Если вам приходится это делать, постарайтесь найти другую область деятельности, в которой вы будете трудиться с удовольствием

·  Никогда не работайте с руководителем, которого вы не уважаете. Если ваш менеджер не мотивирует вас, не ставит перед вами задачи, которые бы помогали вам реализовывать свои способности, не ведет за собой, вы должны подойти к руководству и попросить его перевести вас на другую должность

·Никогда не работайте на компанию, которой вы не можете гордиться. Если вы встаете утром и не чувствуете гордость за свою компанию – вы должны искать работу в другом месте

Как, насколько вы можете судить по своему многолетнему опыту, изменился рынок труда и какими стали особенности управления персоналом за последние десятилетия?

За почти сорок лет, что я работаю в сфере высоких технологий, изменилось многое. И, пожалуй, главное, что бросается в глаза, – сорок лет назад люди могли работать в одной компании всю жизнь, даже если им в ней не нравилось. Думаю, современные молодые профессионалы вряд ли станут терпеть такое. И я надеюсь, они не станут делать этого. В настоящее время у них появилось гораздо больше возможностей выбирать. Вместе с тем борьба за таланты все усиливается, и компании должны прилагать все больше усилий в надежде заполучить тех специалистов, которые принципиально важны для успеха.

Как изменилось отношение к HR-менеджменту среди руководителей высшего звена за последнее время?

В настоящее время службы управления персоналом испытывают переходный период – они приобретают все большую значимость для компаний. Одной из главных проблем в настоящее время является то, что очень многие HR-менеджеры практикуют слишком теоретизированный подход к управлению человеческими ресурсами и не углубляются в понимание задач бизнеса.

Мне представляется, что роль кадровых департаментов в компаниях меняется и их развитие можно описать так: десять лет назад HR-менеджеры были самыми добрыми людьми в компании. К ним сотрудники ходили со своими жалобами. Они не смогли бы решить ваши проблемы, но они бы вас выслушали. Затем лидеры бизнеса решили, что служба персонала должна выполнять полицейские функции, то есть, в первую очередь, защищать политику и интересы компании – например, подсчитывать, сколько потратил сотрудник в командировке на услуги прачечной. Позднее топ-менеджеры пришли к выводу, что директора по персоналу должны стать партнерами: они должны понимать специфику и задачи бизнеса и, соответственно, помогать компании в их достижении. Сегодня, на мой взгляд, большинство западных организаций находятся как раз на этом этапе.

На следующем же этапе, который еще не достигнут, директора по персоналу будут помогать лидерам бизнеса выстраивать бизнес-стратегию. Ведь почти любая стратегия так или иначе основана на человеческих ресурсах, то есть на возможностях людей, которые работают в компании. Вы можете создать лучшую стратегию в мире, но, если при этом у вас не окажется сотрудников, способных претворить ее в жизнь, она не будет ничего стоить. Проблема же в настоящий момент заключается в том, что большинство служб управления персоналом до сих пор находятся на первых двух этапах, и, если они не смогут выйти на следующий уровень, они должны будут уйти.

Кругозор

7 причин, по которым уходят талантливые сотрудники

27 марта 2018
21 905 просмотров

Если компания хочет развиваться, то у нее должны быть сильные и мотивированные сотрудники. Но что делать, если сотрудники работать не желают? И если потихоньку уходят самые лучшие и амбициозные? А главное — почему так происходит? Давайте попробуем разобраться.

Я решила написать список вещей, которые отбивают у сотрудников всяческое желание работать. Посмотрите, не совершаете ли вы одну из этих ошибок.

Бюрократизм и бессмысленные правила

Правила — это хорошо. Но когда правила становятся важнее людей и их слишком много, тогда это не приводит ни к чему хорошему. Плохо, когда сотрудник вместо продуктивной работы вынужден заполнять бессмысленные бумажки, отчеты и заявления.

Посмотрите на нашу современную общеобразовательную школу. Она погрязла в бюрократии по самые уши. Учителя постоянно заполняют планы уроков, какие-то списки, бумажки и так далее. У них банально не хватает времени подготовиться к урокам и нет возможности провести урок так, как им хочется, а не по стандарту. Никакой свободы и творческого процесса. Работа становится неэффективной и процесс обучения тяжёлым.

Когда сотрудник ограничен бессмысленными правилами, ему не хочется быть инициативным и активным. Бюрократизм демотивирует.

Плохой начальник

Есть такая фраза: «Работать приходят в компанию, а уходят от руководителя». От плохих менеджеров уходят практически все хорошие и талантливые сотрудники. Если ваш менеджер не дает развиваться людям, злоупотребляет своей властью, заводит любимчиков, унижает и несправедливо оценивает подчиненных , то такого надо увольнять. Иначе скоро придется либо менять коллектив полностью, либо уже закрывать бизнес.

Источник

Неадекватный контроль

Здесь есть две крайности: полная безотчетность и тотальный контроль. Если не будет никакого контроля и все пустить на самотек, то никто не будет относиться ответственно к работе и соблюдать сроки и требования.

Если наоборот перекрыть воздух совсем, то можно просто задушить в сотрудниках креативность и желание работать и что-либо делать. И от полного контроля хочется скорее сбежать.

Поэтому старайтесь держать баланс между контролем и свободой творчества.

Отсутствие системы мотивации и поощрений

Зарплата — это не мотивация. Поощрения не должны ограничиваться только деньгами.

Если вспомнить пирамиду потребностей человека Маслоу, то деньги закрывают лишь низшие потребности в виде еды, наличия крыши над головой. После закрытия базовых потребностей, появляются высшие: самореализация, признание. Если сотрудники не чувствуют, что на работе их уважают, ценят и признают, то они рано или поздно начнут искать другую работу. Работу, где их оценят по заслугам и позволят им реализовать себя.

Источник  Пирамида потребностей Маслоу

Отсутствие миссии

У каждого бизнеса, намеренного просуществовать минимум пару десятков лет, должна быть высшая цель. Цель, которая отвечает на вопросы: «Для чего мы работаем? Делаем ли мы мир лучше?».

Каждый человек хочет быть полезным и работать в компании, приносящей пользу. Так он чувствует, что в его работе есть смысл. Если компания создана непонятно зачем и занимается непонятными делами только для извлечения максимальной прибыли, то далеко не каждый сотрудник будет согласен там работать. Как уже говорили выше, одними деньгами сотрудников не удержишь. Зато компании, у которых есть важная миссия, удержат хороших сотрудников даже в трудные периоды.

Нет возможности для карьерного роста

Если будущее в компании туманно и не зависит от самого сотрудника, то надолго он в ней не задержится. Это если говорить о талантливом и амбициозном сотруднике, конечно же. Потолок в зарплате и никаких намеков на возможное развитие вверх — и вот у человека уже нет стимула стараться и усердно трудиться. Ведь зачем напрягаться, если ничего не изменится?

«Глухота»

Если руководство не слышит своих сотрудников, откровенно не принимает и даже осмеивает все идеи, то скоро уже никто не будет ничего предлагать и пытаться улучшить. Ну а что вы хотели? Заткнули раз, заткнули два и все, конец. Компания превратится в болото, которое уже не расшевелить.

Мы не говорим о том, что нужно соглашаться со всеми безумными идеями своих сотрудников. Но выслушать их, поощрить за реально хорошие идеи и просто похвалить — и фонтан идей не иссякнет. Главное, не будьте глухими к тем, что хочет изменить ситуацию к лучшему.

Источник

Запомните: чтобы не искать, нужно не терять — не повторяйте описанных ошибок. Успехов в бизнесе!

Источник обложки.

15 июн 2011

Стили лидерства

Существует такое выражение: «Люди приходят в компанию, а уходят от руководителя», поэтому часто от стиля управления и умелого руководства зависит успех компании и ее процветание. Какой метод руководства лучше выбрать, чтобы сотрудники были довольны, компания успешно развивалась и приносила прибыль?

В классической теории лидерские стили подразделяются на две группы. Первая группа резонансная, отношения в которой строятся на основе идеалистических, товарищеских, демократических, обучающих отношений. Вторая диссонансная группа, где используется авторитарный и амбициозный стили управления. Каждая из групп имеет свои особенности.

Авторитарный  и амбициозные стили управления

Главные признаки и составляющие авторитарного стиля управления строятся на собственном мнении руководителя. Сотрудники вместо участия в производственной или коммерческой деятельности компании, должны беспрекословно выполнять все распоряжения руководителя. По мнению многих специалистов, такой стиль руководства тормозит развитие предприятия, однако эксперты считают, что в некоторых случаях, к примеру, когда за короткий срок нужно выполнить какое-то задание или проект, а времени на обсуждение и выбор лучшей концепции нет, то наиболее подходящим вариантом может быть авторитарный стиль руководства, при котором решение принимает начальник, а подчиненные строго выполняют его приказы. При амбициозном стиле управления руководитель ставит перед сотрудниками или коллективом труднодостижимые цели, которые он требует реализовать.

Идеалистические, демократические, товарищеские, обучающие стили руководства

Противоположностью авторитарному и амбициозному стилям управления, служит идеалистический стиль руководства, когда руководитель рисует заманчивые перспективы, показывая то, что достигнув намеченных целей компании, сотрудники ощутят, как эти достижения отразятся и на их благополучии.

О стиле товарищеского управления компанией говорит само название стиля, которое предполагает дружбу руководителя компании со своими подчиненными. Иногда при таком стиле руководства начальник уделяет больше внимания дружбе со своими сотрудниками, чем самой работе. Эксперты считают, что элементы товарищеского стиля руководства должны использоваться в совокупности с другими стилями управления компанией. Сами по себе дружеские отношения в коллективе очень важны, ведь работе мы уделяем большую часть своего времени.

Обучающий стиль руководства характеризуется тем, что руководитель значительное внимание уделяет развитию потенциала своих сотрудников. При демократическом стиле происходит разделение инициативы, полномочий, ответственности между руководителем и его подчиненными.

Управляющий партнер центра HR-экспертизы CFSgroup Елена Галочкина так объясняет различия между двумя основными группами стилей руководства:

«Резонансные стили лидерства пробуждают в людях внутреннее желание и мотивацию работать лучше и достигать большего. Диссонансные стили основаны на личных амбициях руководителя и не затрагивают потребностей подчиненных. Когда люди получают лишь инструкции и указания, сопровождаемые угрозами и критикой, они выполняют работу механически, боятся проявлять инициативу. Страх парализует способность мыслить. Чем сильнее страх, тем больше ошибок».

Мнения HR-специалистом о применении стилей руководства

HR-директор BBDO Russia Group Марина Швоева полагает, что каждый руководитель должен иметь свой базовый стиль, предполагающий его предрасположенность к данному стилю, созданную на основе специфики врожденных качеств, характера и воспитания человека:

«При этом руководитель, зная основные управленческие подходы и специфику своих подчиненных, должен пользоваться своими знаниями и жизненным опытом по мере необходимости и в зависимости от ситуации».

Считается, что освоив один резонансный стиль управления, можно расти самому и способствовать росту и благосостоянию компании, однако не все так просто, при этом, к сожалению, нет наиболее эффективного и универсального стиля руководства, который бы подошел к любой компании и предприятию, а также отдельно взятому коллективу.

Директор отдела развития корпоративной культуры и качества обслуживания Цифрового центр «ИОН» Сергей Моисеев так комментирует стили управления:

«Например, управление отделом маркетинга просто обязано быть демократичным, чтобы поощрять инициативу и креативность. В департаменте продаж — противоположная ситуация с гораздо более выраженной иерархией и командным стилем управления, направленным на выполнение жестких планов продаж».

Лучший выбор – сочетать стили управления

Лучшие методы управления персоналом, по мнению экспертов, строятся на сочетании разных стилей руководства. Освоив различные стили управления, руководители могут быть «гибкими», легко справляться с трудностями и нестандартными ситуациями, которые часто возникают в процессе работы, решать задачи без потерь. Эксперт Елена Галочкина о разных стилях управления:

«Самые успешные лидеры умеют виртуозно пользоваться разными инструментами управления — разными стилями. Если нужно поднять командный дух, урегулировать конфликты в коллективе, они «включают» товарищеский стиль, дружески болтают с подчиненными, вместе с ними после работы идут смотреть футбол. Но в кризисных опасных ситуациях, когда нужны четкие распоряжения и решительные действия, товарищеский стиль автоматически выключается — и вот уже перед нами авторитарный командир, которого невозможно ослушаться».

Директор стратегического планирования ЗАО «Нанософт» Денис Ожигин считает, что тот руководитель, кто владеет меньшими стилями управления и не может их применять на практике, не сможет эффективно руководить и не хочет поднимать свой уровень управления:

«Все хорошие коллективы — это коллективы, которые постоянно развиваются, гибко приспосабливаются к различным условиям. И хороший руководитель может в том или ином случае так мотивировать коллектив, что получит от него большую отдачу. Соответственно, менее гибкий руководитель не сможет выполнить задачу и тем создаст демотивирующий климат».

Опыт экспертов

Основываясь на опыте экспертов, можно подытожить, что если руководитель владеет только одним стилем управления, даже мастерски, плохо подготовлен к руководству коллективом или компанией. Наиболее эффективным управлением является совмещение различных стилей управления. Сергей Моисеев так аргументирует преимущества совмещения различных стилей управления:

«На ум приходит аналогия с набором ключей: чем больше их у вас, тем большее количество дверей будет открыто перед вами».

Какое сочетание стилей управления предпочитают современные работодатели и, по их мнению, какие стили они применяют на практике и считают наиболее эффективными в управлении компанией или предприятием?  

Денис Ожигин считает, что в разных ситуациях нужно применять разные стили руководства:

«Считаю, что для каждой задачи, стоящей перед компанией, необходим свой стиль. В каком-то случае — авторитарный, где-то — демократический, а где-то — и делегирующий (либеральный). Эффективность компании определяется не тем, насколько четко и правильно она следует догмам в управлении, а каков результат ее деятельности. И максимального эффекта можно достигнуть, используя тот стиль, который будет наиболее правильным в конкретной ситуации».

Сергей Моисеев больше предпочитает демократический стиль, как наиболее эффективный, но также совмещает стили:

«Лично я — приверженец демократического стиля, часто использую метод делегирования полномочий. Я всегда открыт для дискуссий, предложений и консультаций. Надо помнить, что развивая себя и своих подчиненных, мы развиваем всю компанию. Но при этом я иногда ставлю высокие и даже труднодостижимые цели, создавая условия для того, чтобы у сотрудников появилось стремление повысить свой квалификационный уровень и самостоятельность».

HR-директор Марина Швоева считает, что стили задает сама сфера деятельности и сотрудники, которые в ней работают:

«Стили управления задают сами подчиненные и сфера, в которой вы работаете. Если на это накладываются ваши природные таланты, жизненный опыт и знания, то может получиться очень эффективная модель управления людьми».

Самым идеальным вариантом для любого руководителя, любой сферы деятельности знать и уметь применять несколько лидерских стилей руководства, чтобы в каждой конкретной ситуации, применять нужный стиль управления коллективом. Однако какие стили сочетать и применять на практике в своем подразделении и коллективе это личный выбор каждого руководителя. Нужно также не забывать, что профессиональный успех руководителя зависит и от благополучия компании или предприятия и от плодотворной работы персонала, поэтому их работа должна быть слажена, согласована и эффективно построена, на основе различных стилей руководства.

На протяжении всей жизни компаниям приходится расставаться с одними работниками и искать других. Но всегда ли уход сотрудников — это естественный процесс? Где та грань, за которой руководителю пора начинать переживать, что в компании (или в нем самом) что-то не так? Office Life обсудил с бизнес-тренером по стратегическому менеджменту и управлению персоналом, преподавателем программы MBA Александром Мудриком, какая текучесть кадров для компании считается нормальной и как правильно расставаться с людьми?

Общего критерия «нормальной текучести» персонала не существует, поясняет эксперт: она абсолютно разная для различных отраслей, сфер деятельности и особенностей ведения бизнеса.

— Для ретейла нормальной текучестью можно считать и 50%, а для банковской сферы и 15% — это очень много. Если сильно обобщить подход, то чем более интеллектуально емкая сфера деятельности компании, тем ниже должна быть текучесть персонала.

Но и стремиться к нулевой текучести тоже неправильно: любой компании нужна «свежая кровь», свежий и объективный взгляд на бизнес, а это возможно только благодаря приходу новых сотрудников из других бизнесов, отраслей и компаний.

Начинать переживать, когда в компании заметно увеличилась текучесть персонала, уже поздно, уверен Александр Мудрик.

— Проблему невозможно решить быстро, несмотря на то что время в ситуации оттока сотрудников из компании — это очень критический фактор. Во-первых, потому что люди, персонал, коллектив и управление ими — это инерционная система, неспособная к быстрым и мгновенным изменениям. Во-вторых, чтобы устранить базовые причины высокой текучести персонала в компании, нужны большие затраты ресурсов: финансовых, материальных, человеческих и временных. Чаще всего в моменте — а особенно в нынешнее непростое для бизнеса время — в компаниях этих свободных ресурсов нет.

Почему профессионалы уходят из компании?

Результаты недавнего исследования агентства ICRA демонстрируют, что основными причинами ухода из компаний являются (по важности):

• недостаточная заработная плата;

• размытые зоны ответственности и обязанностей;

• некомпетентное и неэффективное руководство;

• хаос в бизнес-процессах;

• отсутствие возможности карьерного развития.

— Если с первой (пусть и самой весомой причиной) еще как-то можно разобраться «прямо сейчас», чтобы удержать персонал, то на работу со всеми остальными потребуется не менее года. Невозможно быстро, но в то же время системно и качественно выстроить бизнес-процессы, заменить или хотя бы обучить менеджменту руководителей тех людей, которые недовольны и потому уходят, выстроить систему карьерного и профессионального развития персонала. Это сложно, дорого и небыстро.

Удерживать ли уходящих?

Удерживать профессионалов — особенно в актуальных условиях на рынке труда и в экономике страны — Александр Мудрик считает очень важным.

— Задача удержания персонала в компании должна быть более приоритетной, чем задача привлечения сотрудников.

Во-первых, удерживать все-таки менее затратно, чем привлекать новых, особенно в условиях количественного и качественного дефицита человеческих ресурсов на рынке.

Во-вторых, удерживать нужно, конечно, не всех, а только ключевых, талантливых, наиболее производительных и максимально лояльных к компании. Это ядро коллектива, и его нужно беречь.

Наиболее привлекательными факторами, удерживающими профессионала в компании, в белорусских компаниях сейчас можно выделить:

• личность руководителя и его адекватность;

• достойное денежное вознаграждение;

• сложные и интересные задачи (а сейчас время именно таких задач);

• возможности профессионального и карьерного развития;

• дружелюбная корпоративная культура.

Если люди уходят, виноват руководитель?

Чаще всего — да, говорит эксперт: причем речь может идти о руководителе любого уровня — от топа компании до непосредственного начальника конкретного сотрудника.

— Не зря же говорят, что человек приходит в компанию, а уходит — от руководителя. Но винить одного или нескольких человек в текучести кадров тоже неправильно: нужно системно работать с сотрудниками разных уровней с момента их прихода в компанию — тогда не придется никого удерживать. В компаниях с сильным внутренним HR-брендом сотрудники сами хотят работать как можно дольше, они максимально лояльны и вовлечены, делают все, чтобы результаты их работы были как можно лучше.

Справиться же с формированием сильного HR-бренда одному HR-отделу или даже менеджеру не под силу, предупреждает Александр Мудрик: это требует комплексной и системной работы не только эйчаров, но и — даже в большей степени — всех руководителей на всех уровнях управления компанией.

— К сожалению, в белорусском бизнесе до сих пор мало кто понимает, что руководитель — это не должность, а профессия, которой нужно не только учиться, но и постоянно совершенствоваться и повышать свою квалификацию.

Как узнать о «болях» сотрудников

Эксперт предлагает воспользоваться очень эффективным способом «поговорить напоследок» — провести exit-интервью.

— Это обязательный, на мой взгляд, инструмент в работе с персоналом — и он не менее важен, чем интервью на входе в компанию, — обращает внимание Александр Мудрик. — Поэтому проводить его нужно со всеми увольняющимися из компании — даже с теми, кто уходит по инициативе работодателя. Все знают о важности первого впечатления, но не стоит забывать о последнем. Именно от последнего впечатления и того, как вы расстанетесь с сотрудником, зависит, захочет ли он когда-нибудь вернуться в компанию на работу или же стать ее клиентом.

Лучше всего, считает эксперт, если exit-интервью будет проводить HR-специалист, а не непосредственный руководитель.

— Увольняющийся сотрудник эйчару расскажет гораздо больше о своих реальных причинах ухода из компании. Но это все равно обязательно должно дойти до руководителя: важно, чтобы HR-специалист обобщил результаты интервью, проанализировал их и довел до всех заинтересованных. Но еще важнее, чтобы каждый руководитель на каждом уровне сделал из этой информации правильные выводы и скорректировал работу с персоналом.

Если компания небольшая, руководитель хорошо знает всех подчиненных, может провести выходное собеседование сам либо делегировать задачу непосредственному начальнику увольняющегося (если, конечно, причиной увольнения не стало разногласие с тем самым начальником).

Что нужно узнать во время exit-интервью:

• что сотруднику нравилось в компании;

• с чем были трудности;

• возможно, у него возникали конфликты в команде;

• или были не выстроены процессы.

Во время выходного собеседования очень важно затронуть вопросы, которые касаются личности самого сотрудника (например, «Как проходила ваша адаптации, когда вы к нам присоединились?»), рабочих процессов («Сходятся ли обязанности, которые у вас были, с обязанностями, которые были указаны в вакансии?»), корпоративной культуры компании («Чувствовали ли вы свою ценность в компании?»), офиса и графика, техники и технологий и, в конце концов, зарплаты.

— Главное, чтобы у человека, с которым вы расстались, было ощущение, что с ним не попрощались — ему сказали «До свидания!».

«Шестьдесят процентов бывших сотрудников хотели бы вернуться обратно»

Если сегодня сотрудник ушел от вас, это не значит, что компания потеряла его навсегда, подсказывает эксперт.

— Если от вас уходят неэффективные сотрудники — любой бизнес в состоянии это пережить. Если же компания теряет ключевого — это своеобразная трагедия. Если вам действительно жаль потери, очень важно не терять сотрудника и не «вычеркивать» его из жизни компании: организовать ненавязчивое информирование либо по электронной почте, либо через соцсети об изменениях в компании, новых интересных проектах, корпоративных мероприятиях, новых бизнес-направлениях. По статистике, 60% бывших сотрудников желали бы вернуться обратно — а такие коммуникации очень помогут. Кстати, именно «бумеранги» впоследствии становятся самыми преданными и эффективными сотрудниками.

«Звук хлопающей двери в небольшой стране слышится везде»

И не забывайте о внешнем HR-бренде компании, советует Александр Мудрик. Если вы расстанетесь с людьми нехорошо, они будут обижены и сформируют негативный имидж: если вы уволили 50 недовольных человек и каждый из них рассказал о вас 10 коллегам-друзьям-приятелям, уже 500 человек на столичном рынке труда не будут рассматривать трудоустройство в вашу компанию.

— Такова психология человека: обиженный сотрудник расскажет о своей обиде и коллегам, и друзьям, и в соцсетях. Причем еще и приврет. А в итоге — выставит компанию в очень нелицеприятном виде. Это, естественно, скажется на репутации работодателя. Поэтому всегда надо расставаться красиво — и это касается обеих сторон. Звук хлопающей двери в нашей небольшой стране слышится везде.

Люди приходят работать в компанию, а уходят от руководителя.

Когда человек принимает решение уходить из компании, он может озвучить сотню причин своего ухода. Зачастую, если человек честен, невысокая заработная плата будет где-то на предпоследнем месте. И не потому, что размер зарплаты не имеет для него значения.

Современная талантливая молодежь не скрывает, что приходит работать в компанию, а уходит от руководителя. Ключевые игроки, долгое время работающие в одной фирме, тоже скажут, что остаются верными ей не из-за денег. Как и молодые специалисты, они приходили в компанию, а остаются из-за руководителя.

И в большой, и в маленькой фирме все вращается вокруг руководителя. В маленькой – вокруг собственника, в большой – вокруг руководителей подразделений. Личность собственника или руководителя компании – это основа всего. Часто можно наблюдать, как эйчары придумывают все новые системы мотивации, а ценные кадры все равно выстраиваются у выхода. Они уходят от руководителя.

Спросите тех, кто уходит, и у тех, кто долгое время остается верен одной компании, почему они уходят от вторых и остаются у первых. В разной интерпретации вам назовут четыре слова: манипуляция, вдохновение, цена и ценность.

Манипуляция. Есть два способа повлиять на человека: манипулировать или вдохновить. Манипуляция в самых различных ее формах зашита в многоуровневые системы мотивации: корпоративные вечеринки, оплата стоматолога и бонусы за достижение сверхрезультатов, обучение и доплата за каждый отработанный сверх нормы час и т. д. Временами, когда голод кадров (не путайте с кадровым голодом) достигает пика, HR-менеджеры подключают «тяжелую артиллерию». Например, премии за хорошую работу (будто заработную плату специалисты получают за плохую работу или за сам факт физического пребывания на рабочем месте).

Манипуляция в долгосрочной перспективе не обеспечит бизнесу высокие результаты. Она может быть хороша только в краткосрочной перспективе для небольших разовых проектов. Если ваша цель – команда, с которой вы хотите играть вдолгую, такой подход попросту вреден. Если лучшие специалисты, которые работают на вас только из-за денег, сами не захотят в какой-то момент сменить вашу компанию на ту, где платят на $50 больше, то это решат за них те, кто на подборе персонала зарабатывает по 20-30% процентов от годовой зарплаты кандидатов. Если команда работает с вами только из-за денег и не стремится к развитию на бесплатной основе, она не почувствует такого порыва и за дополнительные $200 к зарплате.

Взгляните на себя. Ведь вы лично не смотрите на работодателя исключительно сквозь линзу соотношения «зарплата – страховка – автомобиль с водителем – круассаны по четвергам и фрукты или пиво с орешками по пятницам»? Фантиков и бантиков, на которые введутся «специалисты» – множество. Обычно, чем больше фантиков и бантиков, тем меньше настоящего смысла в работе и в конечном продукте. И если ваши «суперконсультанты» придумали суперфантик, то вы, конечно, можете претендовать на лидерские позиции в сегменте фантиков… Правда, очень недолго. Каким бы особенным не был пряник, очень быстро найдутся те, кто предложит такой же, только с вишенкой сверху.

Вдохновение. Достичь истинного успеха, долгосрочного сотрудничества можно, только вдохновляя команду на работу и лучший результат. Руководители, способные вдохновить команду на действия, могут дать им самое важное – ощущение цели и причастности. Это и есть те волшебные таблетки, которые мы так выпрашиваем у ведущих консультантов в сфере управления персоналом.

Ценность. Нет более работающей мотивации для человека, чем собственная значимость и причастность к чему-то важному. И чем выше ценность того, чем занимается компания, чем сильнее команда ощущает свою причастность к тому, что создает, тем больше у команды желания создавать и делать больше – чтоб еще больше ощущать свою личную значимость. Успешные компании успешны тем, что создают ценные продукты и объединяют людей, для которых важна причастность к чему-то значимому. Вдохновленные сотрудники создают по-настоящему сильные компании.

Если у вас как у руководителя нет видения «вдохновляющего будущего», если вы как руководитель не понимаете ценности продукта, который создает ваш бизнес, то вскоре сотрудники станут безразличными — даже с ежеквартальными премиальными.

Цена. Какую цену лично вы готовы заплатить, чтобы каждый день быть причастным к созданию значимого бизнеса, меняющего среду? И хватит ли вам восемь часов рабочего времени, чтобы в полной мере ощущать себя причастным к тому, что важно для вас, вашей компании, ваших близких, вашей страны?

Система ценностей – вместо мотивации, вдохновение – вместо манипуляции. Вот инструменты, которые создают внутри компании среду, где доверие и преданность становятся нормой. Хитрые системы мотивации в такой среде становятся пережитком прошлого, вместе с системами учета рабочего времени, отсиженного в дорогом или не очень костюме, чтобы на заработанные деньги купить еще один костюм.

Люди приходят в компанию, а уходят от руководителя

кому: собственникам, топ-менеджерам, руководителям

Руководитель, который не анализирует причины ухода сотрудников, имеет риск “ходить по кругу”

Удар ниже пояса, или Как потеря ценных кадров бьёт по компании и руководителю

Потеря ценных кадров зачастую эквивалентна потере времени, денег и возможностей. Новичков необходимо обучать, а в это время простаивают задачи (как внутренние, так и клиентские). К тому же руководителю приходится затрачивать гораздо больше времени на то чтобы делегировать работу, а то и вовсе выполнять её самостоятельно.

Для многих руководителей уход ценного сотрудника — это также “удар ниже пояса” по самолюбию. Держа в сердце обиду, они стараются как можно больше испортить жизнь уходящему: дают негативные рекомендации, задерживают зарплату и т.д.

Некоторые из руководителей впадают в панику и начинают раздавать незаслуженные щедрые подарки оставшимся, тем самым ускоряя процесс деградации своего подразделения (компании).

У каждого руководителя есть своё “мини-кладбище сотрудников”

Одно можно сказать наверняка — у каждого руководителя есть своё “мини-кладбище сотрудников”, ушедших из-за его действий или бездействия. Я здесь не исключение. На моём веку было немало расставаний по инициативе сотрудников. Свой опыт я систематизировал и классифицировал расставания в зависимости от причин, их породивших.

Конечно же мне приходилось и увольнять людей (т.е. расставаться с ними по своей инициативе). Если вас, как руководителя, больше интересует эта сторона медали, рекомендую к прочтению “Как увольнять сотрудников: пошаговый алгоритм для руководителя по применению высшей меры наказания”.

Принципы при расставании по инициативе сотрудника

Стоит ли предотвращать самостоятельный уход сотрудников или пускать весь процесс на самотёк — каждый собственник компании решает самостоятельно. Мне лично наиболее близка стратегия «делай что должен и будь что будет«. То есть цели как таковой «удержать любой ценой» нет, но есть желание устранить деструктивные причины, существующие в компании и вызывающие желание её покинуть.

Зачем мне рассказывать о принципах? Они вам пригодятся для составления рецептов и сценариев действий в ситуациях, описание которых осталось за рамками статьи.

Предлагаемые мной принципы основаны на ценностях таллинской школы менеджеров (подробнее о них в “Двенадцать ценностей таллиннской школы менеджеров Владимира Тарасова”).

Ценность «Радость неудачи»

Неудача — своего рода “обратная связь” о том, что мы делаем что-то не так. У вас прекрасные отношения с ценным специалистом. В своём воображении вы построили безоблачную совместную работу на многие годы вперёд. Но внезапно специалист категорично заявляет о своём уходе.

Раз внезапно и с серьёзными последствиями (обычно бывает так), значит не всё было продумано и в чём-то вы заблуждались. Чем не повод для пересмотра своих действий, пока не была допущена ещё более серьезная ошибка?

К тому же из многих неудач можно извлечь и дополнительную пользу. Возможно обязанности сотрудника-эксперта можно заменить двумя другими и ликивидировать тем самым незаменимость уходящего сотрудника.

Ценность «Сила в безразличии»

Чтобы обрести силу в безразличии, руководителю необходимо заранее как можно лучше подготовиться (не только подготовить план действий, но и морально) к любому развитию событий (увольнение ценного сотрудника — одно из возможных). Рекомендую построить альтернативные сценарии и заранее ответить на вопрос: “что я буду делать, если он завтра принесёт заявление на стол”.

Даже браки распадаются, а близкие родственники могут разругаться на всю жизнь. И уж тем более сотрудники уходят из компании. Если для вас их уход будет “громом среди ясного неба”, вас ждут убытки и нервотрёпка. Для обретения силы в безразличии рекомендую к изучению статью “Как избавиться от незаменимых сотрудников и избегать возникновения незаменимости: пошаговый алгоритм действий”.

Ценность «Действуй не “потому что”, а “для того чтобы”»

Не уговаривайте сотрудника остаться только потому, что задето ваше эго. Не держите обид. Сохраните с ним хорошие отношения “для того чтобы” осталась почва для сотрудничества в будущем. К тому же не исключён вариант, что он ещё к вам вернётся.

Если есть такая возможность, учтите при расставании интересы сотрудника. Например, ему необходимо выйти на работу в новую компанию не через две недели, а через одну. При этом он ведёт один из проектов, который желательно завершить с его участием. Договоритесь о том, что отпустите его на одну неделю раньше при условии, что он доведёт этот проект до конца.

Ценность «Говори себе правду»

Это значит не обвинять в случившемся сотрудника, а проанализировать его уход с точки зрения «что можно было сделать и нужно ли это было делать (как вам лично, так и с точки зрения компании), чтобы в аналогичной ситуации другой сотрудник продолжил работать«.

Причины расставания по инициативе сотрудника и как на них реагировать

Многие хотели бы получить “волшебную таблетку”, чтобы использовать в качестве превентивной меры. Увы, вас не спасёт ни увеличение зарплаты, ни уговоры, ни отправка на дорогостоящие курсы.

Лекарство в каждом случае будет своё и зависеть оно будет от конкретной причины ухода сотрудника. Как определить причину? Спросить напрямую сотрудника в разговоре тет-а-тет, а также проанализировать ситуации, в которых он выражал своё недовольство (раздражение), давал обратную связь или предлагал какие-либо изменения организации процесса или формата работы.

Причина №1: Проблема в руководителе сотрудника

Недаром существует народная мудрость: «люди приходят в компанию, а уходят от руководителя».

Часто люди уходят “от дурака” (как известно, недостатка в них нет), который оказался на должности руководителя “по блату”. Этот случай я подробно описывать не буду, т.к. единственный здесь выход — избавиться от такого управленца, ибо обучение “дурака” малоперспективно.

Если исключить “вариант дурака”, то зачастую уходят от руководителя, у которого есть большой дисбаланс между управленческими ролями по Адизесу (подробнее о них читайте в статье “Как собственнику делегировать ключевые функции топ-менеджерам и руководителям среднего звена, и избежать при этом типовых ошибок”).

Руководитель с гипер-ролью Администратора — типовая причина потери перспективных кадров

Например, сильная роль «Администратор» при близким к нулю ролям «Предприниматель» и «Интегратор», приводит к чрезмерному формализму, директивному управлению, гиперконтролю.

Почему же уходят люди? У «голого» Администратора слабо развиты управленческие компетенции:

• «поддержка» (говорит “читай регламент” вместо организации процесса обучения).
• «делегирование» (перекидывает задачу вместо составления плана, его обсуждения и подстраховки на ключевых этапах).
• «наставничество» (не занимается целенаправленным развитием сотрудников с учётом интересов компании).
• “представление решений” (говорит “делай как я сказал” вместо объяснения смысла решения).
• “координация” (настолько формально организована, что вместо неё происходит “формальная переписка”).
• “оперативная мотивация” (отсутствует, так как руководитель не видит возможностей).

Равно как и роли «Предприниматель» и «Интегратор» с нулевой ролью «Администратор» приводят к чрезмерной болтовне, отсутствию системности в работе и дезорганизации. Без роли “Администратор” возникают проблемы:

• «планирование” (“хватается за всё подряд и “о чём вспомнил” вместо того, чтобы запланировать, расставить приоритеты).
• “контроль” (сотрудники предоставлены сами себе, отсутствует обратная связь).

В итоге получается, что на пути развития сотрудника ставится «блок” из-за отсутствия должных компетенций руководителя. Но ведь как правило ищут сотрудников, готовых быстро обучаться и развиваться. Такие сотрудники, столкнувшись с руководителем с одной из “нулевых ролей”, либо сядут на шею и будут развиваться без пользы для компании, либо покинут её.

Что делать, чтобы предотвратить уход перспективных сотрудников от такого руководителя? Развивать его управленческие компетенции. В этом вам помогут и другие статьи из нашего блога на управленческую тематику: //openstud.ru/blog/.

Причина №2: Разошлись цели (дороги) компании и сотрудника

Когда на работу выходит новый сотрудник, вы полны оптимистических ожиданий. Как правило сотрудник тоже. Так происходит, потому что на данном этапе цели сотрудника и компании совпадают, по крайней мере в ожиданиях сторон (подробнее про случай «когда не совпали сразу» см. причину «Обманутые ожидания»).

Но рано или поздно настаёт момент, когда количество общих целей становится значительно меньше. Например, сотрудник решил переехать в другой город, а в вашей компании обязательно присутствие в офисе.

Есть расхождения в целях устранимые, а есть нет. Нередко устранение расхождений позволяет даже выиграть обеим сторонам. Например, вы смогли организовать работу части сотрудников в дистанционном формате. Вы и ценного работника сохранили, и теперь вам доступны кадры из всех регионов России.

Развилок, на которых могут разойтись дороги сотрудника и компании, множество

Естественно, устранять расхождения в целях имеет смысл, когда выгоды превышают потенциальные затраты и риски. Контрпример. Сотрудник мечтает поработать в транснациональной компании, а у вас предприятие малого бизнеса. В этом случае противоречие целей едва ли устранимо.

Отсюда задача руководителя выстроить работу так, чтобы цели компании как можно дольше совпадали с целями сотрудников. Для этого необходимо цели регулярно «синхронизировать” и находить точки, в которых они могут разойтись или уже «разошлись».

Оценка времени до точек “будущего расхождения целей” помогает ответить на вопрос: “стоит ли вкладывать ресурсы в обучение данного специалиста и какие задачи ему решать сейчас?”. Если ответ “нет”, руководителю не стоит тянуть с расставанием, а лучше его организовать и тем самым сэкономить и ресурсы компании, и ресурсы (время, энергию) специалиста.

Причина №3: Невостребованный опыт сотрудника (загрузка непрофильными задачами)

Мало кто из руководителей собирает и актуализирует данные об опыте работы своих подчинённых: какими навыками они обладали до трудоустройства в вашей компании, какие приобрели после; в каких проектах участвовали и в чём их сильные стороны.

В случае ухода сотрудника из-за невостребованного опыта, руководителю имеет смысл поставить перед собой вопрос: это он не увидел возможности применения опыта подчинённого или опыт попросту было негде применять?

Вариант “руководитель не увидел”

Обратите внимание на налаживание (или улучшение) регулярного процесса в компании по выявлению компетенций сотрудников (смотреть в резюме, анализировать итоги проектов, спрашивать сотрудника, проверять его компетенции на задачах).

Показательный пример. Менеджер, который общается с клиентами, ещё и должен прозванивать клиентскую базу. В результате на «прозвон» уходит львиная доля времени, а на менеджерский работу — мизер. Сотрудник же имеет за плечами хороший опыт управления проектами и хочет развиваться как менеджер. В результате он увольняется.

А как можно было решить задачу? Найти на прозвон базы менее квалифицированного специалиста. Тройной выигрыш: и менеджер остаётся у вас, и работа выполняется за меньшие деньги, и степень зависимости от сотрудника уменьшается.

Вариант «применить опыт сотрудника было невозможно или нецелесообразно»

Перед нами один из частных случаев причины «Разошлись цели сотрудника и компании». В этом случае:

1. Ответьте на вопрос: “можно ли было увидеть «несовпадение дорог» ещё при найме?” По итогам можно изменить требования к опыту соискателей.
2. Организуйте на регулярной основе сбор обратной связи от сотрудников по итогам их работы (с её помощью можно будет синхронизировать цели).

Причина №4. Сотрудника категорически не устраивает один или несколько параметров в условиях работы

Речь идёт о размере заработной платы, степени её “белизны”, местонахождении вашего офиса, организации учёта времени по задачам и т.д.

Задача руководителя — выявить “негативные параметры” и либо найти в них выгоду для сотрудников, либо уравновесить проблемы с одним параметром с помощью другого значимого параметра. Например, у вашей компании неудобное расположение офиса, но зато зарплата на 10% выше рынка.

Чтобы реже сталкиваться с ситуациями, когда человек через 2 дня после выхода на работу кладёт заявление на стол, рекомендую заранее предупреждать и подробно проговаривать все возможные “негативные параметры” (подробнее о процессе подбора рекомендую статью “Пошаговый алгоритм поиска и подбора руководителей-соратников: где искать и как проводить собеседование при приёме на работу”). Самое время перейти к обманутым ожиданиям.

Причина №5: Обманутые ожидания сотрудника

Как правило, обманутые ожидания зарождаются в процессе найма. Руководитель или HR-менеджер стремится любой ценой заполучить хорошего работника и/или закрыть вакансию.

Поэтому и делает акцент на положительных сторонах, либо попросту выдаёт желаемое за действительное, например: “у нас дружный коллектив”, “небывалый простор для творчества”, “вас ждёт очень интересная работа” и т.д.

Отрицательные стороны при этом либо вовсе замалчиваются, либо проговариваются вскользь. Отсюда у сотрудника возникают завышенные ожидания, которые быстро разбиваются о скалы реальности.

Наличие “заплаток” в тех местах, где по обещаниям должно быть всё гладко — прямой путь к обманутым ожиданиям

Чем больше разница между обещанным и реальностью, тем быстрее сотрудник от вас уйдёт. Если реальность несёт в себе категорически не устраивающий параметр, уход произойдёт сразу, как только человек найдёт себе новую работу.

Обманутые ожидания сотрудников также возникают в случаях, когда руководитель не соблюдает договорённости (или не уведомляет заранее об их пересмотре с обоснованием), не выполняет обещания (говорит, что решит проблему быстро, но через 2 месяца и “конь не валялся”).

Чтобы минимизировать риски возникновения обманутых ожиданий — управляйте ими.

Базовые принципы управления ожиданиями сотрудников

1. Предупреждайте сотрудников о предстоящих значительных изменениях в работе как можно раньше (например, если планируете ввести учёт времени по задачам, расскажите об этом за 1 месяц до внедрения).
2. Регулярно оценивайте тенденции в работе сотрудника, обсуждайте и озвучивайте, к каким последствиям приведёт их продолжение: увеличение или снижение заработной платы, изменение других условий и т.д.
3. Соблюдайте договорённости. В случае их пересмотра уведомляйте сотрудника сразу же, как только приняли решение. При принятии решения учитывайте и интересы сотрудника. Аргументируйте, чем вызван пересмотр договорённостей.

Причина №6: Отсутствие равноценного взаимного обмена между сотрудником и компанией (руководителем)

Взаимный обмен между работодателем и сотрудниками должен быть равноценным. Почему это так важно? Если есть перекосы во взаимном обмене, одна из сторон через некоторое время начинает считать, что ей должны.

Когда «возврата долга» какое-то время нет, вторая сторона начинает возвращать его себе самостоятельно. Например, сотрудник начинает меньше работать в основное время, так как руководитель требует (или «так принято») регулярно задерживаться сверхурочно без дополнительной оплаты. Из той же оперы: сотрудник считает, что ему недоплачивают. С чувством несправедливости сотрудник уходит из компании.

От скорости оплаты долга с обеих сторон зависит то, как сложатся дальнейшие отношения

Обратный пример. Сотрудник регулярно ходит в отгулы, которые оплачивает компания, и руководитель рассчитывает, что это положительно повлияет на лояльность (ошибочное, кстати говоря, мнение). Если лояльность не увеличивается, работник оказывается на плохом счету и с ним расстаются уже по инициативе работодателя.

Есть житейское правило: если у вас есть долг и вы его не гасите, это верная отправная точка для испорченных отношений. Проблема в том, что зачастую мы не замечаем, как эти долги копятся (не обращаем внимание на мелочи, считаем, что нам все должны и т.д.).

Как предотвратить появление “долга”

На мой взгляд, именно в компетенции руководителя своевременно подмечать наличие долга с той или иной стороны и организовать его погашение. И самое главное, руководителю нужно обязательно обращать пристальное внимание на ситуации, когда одна из сторон искренне считает, что ей должны и вносить в этот вопрос ясность, корректировать картину мира второй стороны.

Лучшее средство: откровенный разговор с готовностью вернуть или затребовать долг (естественно, с объяснением), если таковой имеется. Например, если сотрудник регулярно ходит в отгулы, они должны предоставляться за свой счёт, а скопившиеся критические задачи — выполняться в его личное время (учитывать его как рабочее и оплачивать).

Пример №2: Если сотрудник считает, что ему мало платят, организовать его аттестацию, по итогам которой либо прибавить зарплату, либо объяснить, почему в этой компании его знания и опыт оцениваются именно так (если иное не оговорено, подразумевается, что сотрудник в рамках своей заработной платы работает на 100% силы).

Причина №7: Событие-катализатор

Как правило, “событие-катализатор” сводится к одной из перечисленных выше причин увольнения по собственной инициативе. Например, сотруднику резко сократили зарплату (это событие-катализатор, которое приводит к «неустраивающему параметру условий работы» и «отсутствию равноценного обмена”).

Руководителю важно распознавать и обращать внимание на события-катализаторы заранее, чтобы иметь возможность смягчать их влияние на сотрудников и компанию, а возможно и избегать вовсе. Рекомендуемая базовая техника заключается в управлении ожиданиями.

Кстати говоря, разговор о целях сотрудника может также служить своего рода событием-катализатором. Поэтому есть одна распространённая практика: не обсуждать с сотрудником его цели и обратную связь, чтобы «не провоцировать». Объясняют это тем, что без такого разговора сотрудник не думает о своих целях, а здесь мы фактически провоцируем его на озвучивание своих пожеланий.

Недооценка силы катализаторов приводит к неприятным последствиям и столкновению с неожиданностью

Например, руководитель хочет, чтобы сотрудник занимался продажами, а он желает работать в области выполнения задач для действующих клиентов. Подход “давайте не будем спрашивать что ему интересно, а потихонечку переведём его только на продажи” с высокой вероятностью приведёт к выгоранию сотрудника и/или к его уходу из компании по собственной инициативе туда, где он сможет реализовывать свои цели. Возможно до этого он принесёт много пользы, а может быть деньги и время, вложенные в его обучении продажам, “сгорят” так и не окупившись и в самый неподходящий момент.

Но допустим, что направление продаж в вашей компании оголено и единственный шанс как-то вытянуть ситуацию — “заткнуть дыру” сотрудником, в чьи интересы продажи ну никак не входят. Договаривайтесь о временном выполнении обязанностей, это даст время на поиск отдельного сотрудника для закрытия вопроса и отлаживание процесса. Если же вам нужен многостаночник — и продавец, и работающий с клиентами — обсудите среднее процентное соотношение между этими ролями. Здесь уже либо “согласен”, либо придётся с таким сотрудником попрощаться.

Договаривайтесь о временном исполнении обязанностей, пока ищете дополнительного сотрудника или отлаживаете процесс

Событием-катализатором бывает и допущенная ошибка руководителя (например, накричал на подчинённого). Умный сотрудник едва ли будет увольняться из-за разового случая, ибо действует по принципу «делай не потому что, а для того чтобы».

В качестве рекомендации руководителям: приветствуйте откровенную обратную связь от сотрудников по взаимодействию с вами, это поможет срезать острые углы до того, как они нанесли смертельную рану перспективам совместной работы.

Заключение, или Как расставаться правильно

Старые сотрудники рано или поздно уходят. Взамен приходят новые. Поэтому перестаньте рассматривать уход сотрудника как предательство по отношению к вам, как удар по вашему самолюбию. Относитесь к этому как к естественному положению вещей.

Если же вы сделали на человека “все ставки” и с его уходом “бизнес рушится”, это ваша персональная ошибка, как руководителя. Отработайте ошибки и воспользуйтесь возникшими возможностями. Если вы правильно работаете с причинами, это хороший трамплин для вашего развития, а также и для компании в целом.

Есть народная мудрость: “Истинная сущность человека проверяется в момент расставания (увольнения), а не при начале совместной деятельности (устройстве на работу)”. Расстаньтесь с сотрудником так, чтобы сохранить возможность совместной работы в будущем.