Причины возрастания роли бизнес плана в современных условиях

Содержание

Введение 3

1. Теоретические основы бизнес-планирования 6

1.1. Понятие бизнес-плана 9

1.2 Виды бизнес-плана 12

2. Бизнес-планирование в современных условиях 14

2.1. Этапы разработки бизнес-плана 18

2.2. Разделы бизнес-плана 20

2.3. Структура бизнес-плана при получении кредитов в западных банках 25

Заключение 30

Список литературы 34

Введение

Современный рынок и рыночные отношения не могут находиться вне сферы управления. Непонимание ключевых механизмов управления, независящих от объекта обернулось для многих российских предприятий банкротством.

В современных условиях успешно организовать производство и продажи без применения таких механизмов, как планирование, организация контроля, учета и анализа, невозможно.

Продавцы и покупатели в качестве субъектов рынка могут согласовать свои интересы и работу только с помощью долгосрочных и текущих планов. Рынок и план представляют собой взаимодополняющие, а не взаимоисключающие компоненты хозяйственного механизма.

Сопоставляя отечественную теорию и практику разработки бизнес-предложений, бизнес-проектов и бизнес-планов с зарубежными подходами, можно выделить следующие принципиальные моменты.

Существует единое мнение ученых, экспертов и практиков как в России, так и за рубежом, что предынвестиционный анализ деловой среды, бизнес-план, его реализация, мониторинг проекта являются последовательно взаимосвязанными элементами управления любыми изменениями с целью достижения успеха. Понятие «планирование» наполнилось новым содержанием. Сегодня – это не способ принуждения предприятия к строго определенному виду деятельности со стороны государства, а основной инструмент формирования стратегии его развития, как самостоятельного хозяйствующего субъекта.

По данным специалистов в рассматриваемой области, в разных странах бизнес-планирование формировалось в течение последних 40 лет как самостоятельная наука и особая профессиональная область деятельности. К настоящему времени бизнес-планирование стало признанной во всем мире методологией предпринимательской деятельности, превратилось в идеологию цивилизованного бизнеса и делового сотрудничества.

Бизнес-планирование и в России становится неотъемлемым элементом предпринимательской деятельности, так как его применение создает следующие важные преимущества:

• выявляет существующие проблемы;

• создает предпосылки по недопущению их в будущем за счет улучшения координации действий и, как следствие, рациональному распределению ресурсов.

Представление руководства о том, к чему должна стремиться компания и каким должен быть ее долгосрочный курс, формирует не только его стратегическое видение будущего, но и проясняет текущие цели и задачи. Стратегическое видение, по сути, является большой картиной, отражающей представление о том, «кем мы являемся в настоящее время, что делаем и куда направляемся».

На практике обращение к бизнес-планированию, как правило, начинается с необходимости планирования своих доходов и расходов. Действительно, для поддержания, а тем более развития бизнеса непрерывно требуются средства, чтобы про финансировать расходы на зарплату, материалы, товары, другие прямые и накладные расходы.

Доходы от грамотно и эффективно ведущегося бизнеса, как правило, превышают расходы, но основная проблема финансирования любого предприятия заключается, как известно, в запаздывании доходов относительно расходов. Кроме того, для большинства российских предприятий проблема усугубляется и тяжелым «историческим» прошлым в виде существенной нехватки собственных оборотных средств. Итак, первой задачей является необходимость планирования таких экономических показателей, как выручка, себестоимость, прибыль, рентабельность.

Второй задачей финансового менеджмента является планирование и поддержание денежных потоков, обеспечивающих осуществление своевременных текущих платежей кредиторам и поставщикам, другими словами непрерывное поддержание удовлетворительной текущей ликвидности или платежеспособности, что является необходимым условием не только долгосрочного успеха в бизнесе, но и обязательным условием сохранения инвестированного капитала. Ни для кого не секрет, что отсутствие финансового планирования может привести к ухудшению финансового состояния организации и, как следствие, возникновению риска банкротства организации капитала.

Потребность в решении комплекса этих сложных проблем приводит руководство предприятия к необходимости и желанию заняться финансовым планированием

Принципиальным является не знание универсальной последовательности, а понимание того, что в ходе планирования неизбежно придется пройти все основные элементы, характеризующие достижение поставленных целей и задач – план производства, план продаж, финансовый план, план организационных мероприятий.

В настоящее время в России обязательность составления бизнес-планов законодательно не закреплена. Бизнес-план является новым документом для многих российских предпринимателей. До сих пор распространено мнение о нецелесообразности разработки развернутого бизнес-плана. Многие считают, что отсутствие детализированного бизнес-плана можно компенсировать познанием глубин отечественного бизнеса и интуицией. В современных условиях такая позиция не позволит не только получать инвестиции под конкретные виды деятельности, но и квалифицированно выполнять текущую работу по ведению бизнеса.

Современной литературы по рассматриваемой проблеме явно недостаточно. Предприниматели, следовавшие изложенным в зарубежных источниках советам и рекомендациям, столкнулись с определенными трудностями, поскольку деловое планирование в России имеет ряд особенностей, которые мы постараемся проанализировать в данной курсовой работе.

1.Когда проведены все необходимые исследования и научно-технические разработки, предшествующие принятию инвестиционного решения; выполнен большой объем работ, связанный с формированием концепции и ее структуризацией; осуществлен предпроектный анализ — возникает необходимость в итоговом, максимально компактном документе, который позволит не только принять обоснованное решение, но и указать, что и когда нужно сделать, чтобы оправдались ожидания относительно эффективности бизнес-проекта. В этих целях составляется бизнес-план, являющийся главным документом для кредиторов и основным инструментом для предприятия. От правильности составления этого документа зависит то, получит ли проект одобрение, и его жизнеспособность. Составление бизнес-плана заставляет вновь вернуться к вопросам: так ли уж хороша идея; на кого рассчитан новый продукт (услуга); найдет ли этот продукт (услуга) своего покупателя; с кем придется конкурировать? ……………

Заключение

Логика развития и динамика современного рынка ясно свидетельствуют – ни один успешный предприниматель уже не может обойтись без плана развития своего бизнеса. Причем этот план просто обязан быть составлен на высоком профессиональном уровне. Без детального бизнес-планирования не обойтись не только на этапе создания своего дела, но и на стадиях продвижения товара или услуги на рынок, расширения бизнеса, при выходе на новые рынки, а также в случае реорганизации компаний и производств, осуществлении инвестиционных проектов.

Есть бизнесмены, которые говорят: «Зачем он мне? Он не нужен. Я и без него обходился, и буду обходиться». Такая позиция имеет право на жизнь. В конечном счете, у всех есть выбор. И если у Вас есть деньги на эксперименты, и Вы готовы к повышенному риску и потере денег, то дерзайте и пусть Вам улыбнется удача.

Действительно есть предприниматели, которые вкладывают деньги в новый бизнес-проект, обходясь без тщательно разработанного бизнес-плана «по интуиции». Но статистика неумолимо показывает, что не каждый их проект заканчивается успешно и многие из них приходится закрывать, теряя средства и упуская время.

Наличие хорошего бизнес-плана способствует привлечению капитала, определению планов на будущее, тщательному изучению предполагаемых рисков и возможных трудностей, которые могут помешать практической реализации бизнес-проекта. Пренебрегая составлением бизнес-плана, предприниматель окажется не готовым к тем неприятностям, которые ждут его на пути к успеху.

Бизнес-план — это эффективный рабочий инструмент, который необходим для:

• получения инвестиций и/или кредитов;

• успешной реализации бизнес-проекта;

• ответа на самый важный вопрос: «Стоит ли вообще вкладывать деньги в этот проект и принесет ли он доходы, которые окупят все затраты сил и средств?»

А письменное оформление бизнес-плана, является визуализацией ваших целей, что имеет очень существенное значение для организации работ по его выполнению. Устное и письменное планирование — две большие разницы. Для чего же все таки необходимо составлять бизнес-план? Бизнес-план составляется для внутренних и внешних целей.

Внешние цели, для которых составляется бизнес-план — обоснование необходимости привлечения дополнительных инвестиций или заемных средств, демонстрация имеющихся у фирмы возможностей и привлечение внимания со стороны инвесторов и банка, убеждение их в достаточном уровне эффективности инвестиционного проекта и высоком уровне менеджмента предприятия.

Каждый инвестор хочет оценить выгодность инвестирования в предлагаемый инвестиционный проект и оценить соотношение возможной отдачи от проекта и рискованности вложений, а лучший способ для этого — изучить и проанализировать бизнес-план инвестиционного проекта.

Бизнес-план, по сути — визитная карточка инвестиционного проекта. Он дает инвестору ответ на вопрос, стоит ли вкладывать средства в данный инвестиционный проект и при каких условиях он будет наиболее эффективен при допустимой для инвестора степени риска и верности допущений сделанных разработчиком инвестиционного проекта.

Гораздо более важными для предприятия являются внутренние цели, для которых составляется бизнес-план. Внутренние цели — проверка знаний управляющего персонала, понимания ими рыночной среды и реального положения предприятия на рынке. Очень важны достижение понимания инвестором и администрацией предприятия стратегических целей, характеристик, конкурентной среды, слабых и сильных сторон конкретного инвестиционного проекта, его возможной эффективности при заданных условиях.

Таким образом, составив бизнес-план, Вы сделаете предприятие более эффективным и управляемым, сможете с более высокой точностью прогнозировать ситуацию на будущее.

Бизнес-планы составляются в следующих случаях:

Получение кредита в банке – самый распространенный вариант. Это обусловлено тем, что бизнес-план входит в комплект документов, предоставляемых в банк для рассмотрения вопроса о кредитовании. Бизнес-план предоставляется в банк и должен отвечать требованиям и стандартам оформления конкретного кредитного учреждения. Нередко при предоставлении бизнес-плана одновременно в несколько банков приходиться составлять несколько редакций (версий) одного и того же документа.

Получение государственного финансирования — второй популярный случай разработки бизнес-плана. Он составляется при обосновании эффективности государственной поддержки при получении преференций, льгот, субсидий, регистраций в качестве резидентов свободных экономических зон, и т.д. В этом случае бизнес-план должен соответствовать требованиям правил по разработке бизнес-планов инвестиционных проектов, утвержденных постановлением Министерством экономики Республики Беларусь от 31 августа 2005 г. № 158.

Привлечение инвесторов – основная цель внешнего планирования. Данный тип планирования может заключаться в разработке инвестиционного меморандума и предоставление его заинтересованным инвесторам для принятия решений о финансировании. Затем данные бизнес-плана уточняются и дорабатываются с учетом требования инвестора. В случае привлечения иностранного инвестора бизнес-план в большинстве случаев разрабатывается на основании рекомендаций UNIDO (Организация объединенных наций по промышленному развитию).

Текущее планирование по определению нужно составлять регулярно. На действующих предприятиях бизнес-планы обычно создаются с целью достижения соответствующих стратегических, тактических или оперативных направлений или задач, связанных с дальнейшим развитием производственных или функциональных подразделений, реструктуризацией или расширением организации и т.д. При стабильной и устойчивой работе предприятия бизнес-план может быть направлен на обновление основных производственных фондов и развитие новых технологий. При значительном спаде производства, имеющем место в переходный период, бизнес-план должен предусматривать поиск новых рынков, расширение сбыта продукции и т.п.

Обоснование инвестиционных проектов предназначено для изучения возможности реализации новых проектов. Бизнес-план инвестиционного проекта предполагает предварительное экономическое обоснование их целесообразности, последующее планирование необходимых затрат на их осуществление и ожидаемых конечных результатов.

Кроме того, бизнес-план имеет две группы пользователей — внутренних (инициатор бизнес-идеи, учредители и персонал фирмы) и внешних (потенциальные инвесторы, кредиторы, партнеры).

В первом случае предприниматель должен убедить себя, что придуманное им дело стоящее, в другом случае — других. Не редко, убеждая других, инициатор бизнес-идеи лучше начинает понимать себя.

В любом случае, при разработке бизнес-плана необходимо учесть и сбалансировать интересы всех участвующих сторон: инициатора бизнес-идеи; разработчика бизнес-плана; потенциальных инвесторов, кредиторов, партнеров, заинтересованных в возврате вкладываемых средств с прибылью; органов власти, определяющих потребности и приоритеты в развитии региона, тех или иных сфер бизнеса; подрядчиков; потребителей.

Список литературы

1. Попов В.М. «Бизнес-план инвестиционного проекта»

2. Виханский О.С. Наумов А.И. «Менеджмент»

3. Лап уста М. и др. Предпринимательство. М: ИНФРА, 2002

4. Блинов А.О., Шапкин И.Н. Предпринимательство на пороге третьего тысячелетия. М: МАЭК, НИК и КАЛИТА, 2000

5. Алексеев М.М. Планирование деятельности фирмы.

6. Головань С.И. Бизнес-планирование.

7. Лаза рев В.А. Бизнес-планирование как форма экономического управления. 2002

8. Бизнес-план. Методические материалы

9. Лаза рев В.А. Разработка бизнес-плана. Уч.-методич. пособие – Екатеринбург 2000

10. Черняк В.З. Введение в предпринимательство.

Сущность, функции, задачи и смысл концепции «бизнес-план»

Бизнес-план это краткое, точное, доступное и понятное описание будущего бизнеса, важнейший инструмент при рассмотрении большого количества различных ситуаций, позволяющий выбрать наиболее многообещающий желаемый результат и определить средства его достижения. Бизнес план представляет собой документ, который позволяет управлять бизнесом, поэтому он может быть представлен как неотъемлемый элемент стратегического планирования и как руководство для исполнения и контроля. Важно рассматривать бизнес-план как сам процесс планирования и как инструмент внутреннего управления.

Бизнес-план программный продукт, разрабатываемый в процессе бизнес-планирования.

Бизнес-план это документ, содержащий обоснование действий, которые необходимо предпринять для реализации коммерческого проекта или создания нового предприятия.

Бизнес-план план, программа осуществления бизнес-операций, действий компании, содержащий информацию о компании, продукте, его производстве, рынках сбыта, маркетинге, организации операций и их эффективности.

Бизнес-планирование решает следующие важные вопросы:

определяет степень жизнеспособности и будущей устойчивости предприятия, снижает риски предпринимательской деятельности;
определяет перспективы бизнеса в виде системы количественных и качественных показателей развития;
привлекает внимание и интерес, оказывает поддержку со стороны потенциальных инвесторов в фирму;
помогает получить ценный опыт планирования, развивает перспективный взгляд на организацию и ее рабочую среду.

Бизнес-планы обычно готовятся по следующим причинам:

Для наружного применения. Представить бизнес в наиболее выгодном свете людям со стороны, например, инвесторам.
Для внутреннего пользования. Здесь представлен случай со всеми сильными и слабыми сторонами. Этот бизнес-план постоянно используется как инструмент управления.

Разработка бизнес-плана важное условие для открытия бизнеса и его функционирования. В идеале каждое предприятие должно иметь разработанный набор целей и задач, продумать стратегию воплощения целей в действия. В маркетинге принято считать, что наличие бизнес-плана является одним из инструментов повышения прибыльности предприятия и защищает от неоправданных рисков.

Каждая компания, начиная свою деятельность, должна четко представлять потребность на будущее в финансовых, материальных, трудовых и интеллектуальных ресурсах, источники их получения, а также уметь точно рассчитывать эффективность использования имеющихся средств в процессе работы компании. В рыночной экономике предприниматели не могут добиться устойчивого успеха, если они не будут четко и эффективно планировать свою деятельность, постоянно собирать и накапливать информацию как о состоянии целевых рынков, положении на них конкурентов, так и об их собственных перспективах и возможностях.

Значительных преимуществ можно получить, начав с бизнес-плана для внутреннего использования. В процессе его написания учитывается множество вопросов, которые, возможно, никогда не будут записаны во внешней версии бизнес-плана. Однако инвесторы, скорее всего, зададут аналогичные вопросы, чтобы «почувствовать» серьезность исследования. Те, кто не подготовлен к этим проблемам, окажутся в невыгодном положении. Все варианты и стратегия развития должны быть проработаны заранее при написании внутреннего бизнес-плана. И если привлечение инвестора оправдано, то и у инвестора, и у фирмы будет прочная основа для сделки. Таким образом, составление бизнес-плана, ориентированного на внутренний рынок, в первую очередь отвечает интересам обеих сторон. Бизнес-план обычно пишется на будущее и составляется примерно на 3 года вперед, при этом для первого года основные показатели обычно делаются в ежемесячной разбивке, на второй ежеквартально и только начиная с 3-й год, они ограничиваются годовыми показателями. К сожалению, в нашей экономике такое планирование пока невозможно, поскольку экономическая ситуация меняется очень быстро. Планирование более года будет заведомо неправильным. Многие сейчас ограничиваются составлением плана на год. Это главный инструмент управления. Он определяет цели предприятия и способы их достижения.

Основными целями разработки бизнес-плана являются:

приватизация объектов государственной и муниципальной собственности;
реализация инвестиционных проектов;
осуществление отдельных коммерческих сделок;
выпуск ценных бумаг;
определение перспектив развития компании;
проведение реорганизационных мероприятий в отношении неплатежеспособных предприятий (банкротство);
финансовое оздоровление и выход из временного экономического кризиса.

Грамотно набранный и грамотно составленный бизнес-план лучшая визитка для бизнесмена. С его помощью стандартизируется процесс ознакомления с предприятием. На определенном этапе экономического развития и становления рынка, рыночных отношений и цивилизованного предпринимательства отсутствие бизнес-плана начнет с осторожностью восприниматься партнерами, кредиторами и клиентами. Наличие бизнес-плана обязательное требование со стороны цивилизованного рынка. Привлечение денег на развитие бизнеса невозможно без материала, содержащегося в бизнес-плане. Наличие бизнес-плана чисто психологически вызывает ощущение солидности и солидности предпринимательского начинания, его владельца. Процесс планирования требует адекватной оценки предпринимаемых или продолжающихся предпринимательских действий. Бизнес-план помогает на начальном этапе определить те проблемы развития предприятия, которые в будущем грозят перерасти в серьезные препятствия и существенно усложнят работу. Придает бизнес-целеустремленность, т.е. четкое определение конечных и промежуточных целей. Бизнес-план это инструмент контроля и управления, который позволяет обеспечить систематический прогресс предприятия в достижении поставленных целей. В процессе составления бизнес-плана появляется мощный инструмент самообучения, основа для сравнения с реальными достижениями. Чем больше нестабильность во внешней среде, тем более упорядоченной должна быть внутренняя организация действий предприятия, тем больше внимания следует уделять разработке стратегии рыночного и организационного развития и оперативным действиям по реализации этих стратегий.

Бизнес-план помогает решить 4 основные задачи:

изучить емкость рынка;
стоимостные затраты;
находить «подводные камни»;
определять финансово-экономические показатели

Роль планирования в финансово-хозяйственной деятельности предприятий

В настоящее время в России стремительно идет процесс формирования и совершенствования работы действующих предприятий различных форм собственности. Планирование важная часть ведения бизнеса. Понятие «планирование деятельности фирмы» имеет два значения. Первый общеэкономический, с точки зрения общей теории предприятия, его сущности. Второй контроль и управление. Здесь планирование одна из функций менеджмента, умение предвидеть будущее предприятия и использовать это предвидение. Обе стороны планирования тесно связаны.

Возможность планирования, как конкретного вида деятельности, вытекает из характера фирмы, напрямую определяется общими условиями управления. Как показала практика, использование планировки дает важные преимущества: позволяет подготовиться к использованию будущих благоприятных условий; проясняет возникающие проблемы; стимулирует менеджеров реализовывать свои решения в дальнейшей работе; улучшает координацию действий в организации; создает предпосылки для повышения образовательной подготовки руководителей; увеличивает возможность предоставить компании необходимую информацию; способствует более рациональному распределению ресурсов; улучшает контроль в организации.

Финансовое планирование на предприятии

Финансовое планирование один из самых основных инструментов планирования в целом. Это связано с тем, что прогноз движения денежных средств позволяет определить, каковы финансовые возможности предприятия в краткосрочной и долгосрочной перспективе, достаточно ли собственных средств для покрытия всех текущих и обязательных расходов.

В современных условиях, когда экономика страны стихийна, то есть имеет место принцип неожиданности, финансовое планирование необходимо для защиты предприятия от воздействия негативных внешних факторов, обеспечения финансовой устойчивости, достижения высокого финансового и финансового результата. экономические действия. В условиях высококонкурентной рыночной экономики, где налоговое законодательство жестко регламентируется, планирование может защитить компанию от неожиданного финансового ухудшения и, возможно, даже банкротства.

Несмотря на свою решающую роль в современной экономике и развитии предприятий, финансовое планирование должно претерпевать изменения для достижения наилучшего результата. Ведь если рассматривать исторический фактор, то следует отметить, что ранее планы предприятий уже ориентировались не на собственные потребности и цели, а в основном на планы народного хозяйства страны, то есть принимались решения не руководством того или иного предприятия, а руководством страны, которое и задает всему ритм. Сегодняшняя экономика предлагает большие возможности. От мощности предприятия зависит грамотность руководства, квалификация персонала, как вся деятельность компании, так и цели, которые ставятся в краткосрочной и долгосрочной перспективе, и сам результат этой деятельности.

При планировании необходимо проанализировать рыночную ситуацию, спрогнозировать наступление тех или иных событий, которые положительно или отрицательно повлияют на развитие предприятия. Ведь цель любой деятельности максимизация прибыли, то есть эффективная деятельность, поэтому финансовое планирование призвано отражать и анализировать все имеющиеся трудовые и финансовые ресурсы, от которых зависит выполнение того или иного заказа.

Финансовое планирование позволяет увидеть, сколько денег нужно потратить для нормального функционирования производства и сколько денег планируется получить от продажи продукции, работ, услуг. Финансовое планирование позволяет предвидеть наличие дефицита или избытка средств в компании в будущем.

Финансовое планирование отражает поступление средств как собственных, так и привлеченных, а также их направление на увеличение производственного капитала.

Планирование ведет к фирме достижение экономического успеха, который может быть выражен в высоких значениях оборота, прибыли, роста и других впечатляющих финансовых показателей. Некоторые специалисты по планированию пытаются найти конкретные примеры, которые могли бы подтвердить эту взаимосвязь. Однако дальше индивидуальных предположений дело обычно не выходит. Напротив, опыт показывает, что быстрый рост и большой успех компании очень часто не связаны с формальным планированием, а являются результатом предпринимательского таланта, энергичного и решительного руководства компанией. Более того, многие предприятия, в том числе российские, начинают использовать планирование в тот период своего развития, когда этап быстрого роста уже пройден, когда возникают проблемы в закреплении достигнутого успеха и обеспечении стабильности.

Современный рынок предъявляет серьезные требования к предприятию. Сложность и высокая мобильность протекающих на нем процессов создают новые предпосылки для более серьезного использования планирования. Основными факторами возрастания роли планирования в современных условиях являются: увеличение размера компании и усложнение форм ее деятельности; высокая нестабильность внешних условий и факторов; новый стиль управления персоналом; усиление центробежных сил в хозяйственной организации.

Возможности планирования в экономической организации предприятия ограничены рядом причин. Наиболее важными из них являются: неопределенность внешней (рыночной) среды; возможность слияния или поглощения другой компанией; возможность монопольного установления отпускной цены на продукцию; договорные отношения.

Но как выход из сложившейся ситуации мы можем предложить развитие и более тесное активное взаимодействие менеджеров и планировщиков, как в процессе планирования деятельности, так и при обсуждении общих вопросов работы фирмы.

Цели и методика составления бизнес-плана

В рыночной экономике бизнес-план это рабочий инструмент, используемый во всех сферах предпринимательства. Этот план характеризует процесс функционирования компании, показывает, как ее руководители собираются добиться выполнения поставленных задач, в первую очередь повышения прибыльности компании. Хорошо разработанный план помогает компании расти, завоевывать новые позиции на рынке, на котором она работает, составлять более глубокие долгосрочные планы своего развития, концепции производства новых товаров и услуг и выбирать рациональные способы их реализации.

Бизнес-план, как правило, систематически обновляется, в него вносятся изменения, связанные как с изменениями, происходящими внутри компании, так и с изменениями на рынке, на котором компания работает, и в экономике в целом. Таким образом, бизнес-план помогает предпринимателю оценивать прогресс своего бизнеса на основе внутрифирменного и макроэкономического анализа и отслеживать текущие операции.

Основная цель разработки бизнес-плана планирование хозяйственной деятельности компании на ближайший и отдаленный периоды в соответствии с потребностями рынка и возможностями получения необходимых ресурсов.

Другие цели разработки бизнес-плана могут быть разными, например:

понимать степень реальности достижения намеченных результатов;
доказать определенному кругу лиц целесообразность реорганизации работы существующей компании или создания новой;
убедить сотрудников компании в возможности достижения качественных или количественных показателей, обозначенных в проекте и др.

Бизнес-план также направлен на то, чтобы помочь предпринимателю решить следующие основные задачи, связанные с функционированием компании:

определить конкретные направления деятельности, перспективные рынки сбыта и место компании на этих рынках;
оценить затраты, необходимые для производства и продажи продукции, соизмерить их с ценами, по которым будут продаваться товары, для определения потенциальной прибыльности проекта;
выявить соответствие персонала компании и условий мотивации его работы требованиям для достижения поставленных целей;
проанализировать материальное и финансовое положение компании и определить, соответствуют ли материальные и финансовые ресурсы достижению поставленных целей;
рассчитать риски и предвидеть трудности, которые могут помешать реализации бизнес-плана.

В современной практике бизнес-план выполняет четыре функции.

Первый связан с возможностью его использования для разработки бизнес-стратегии. Эта функция жизненно важна в период создания предприятия, а также при освоении новых направлений деятельности.

Вторая функция планирование. Позволяет оценить возможности развития нового направления деятельности, контролировать процессы внутри компании.

Третья функция позволяет привлекать денежные займы, займы. В современных российских условиях практически невозможно реализовать какой-либо значительный проект без кредитных ресурсов, но получить кредит непросто. Основная причина кроется не столько в проблеме высоких процентных ставок, сколько в увеличении количества проблемных кредитов. В этой ситуации банки принимают целый комплекс мер по обеспечению возврата денежных средств, среди которых следует отметить требования банковских гарантий, реального залога и другие, но решающим фактором при выдаче кредита является наличие хорошоразработан бизнес-план.

Четвертая функция позволяет привлечь к реализации планов компании потенциальных партнеров, желающих вложить собственный капитал или имеющиеся у них технологии в производство. Решение вопроса о предоставлении капитала, ресурсов или технологий возможно только при наличии бизнес-плана, отражающего ход развития компании на определенный период времени.

Таким образом, внутреннее планирование является неотъемлемой частью любого предприятия, независимо от его размера. Бизнес план обобщает анализ возможностей для начала или расширения бизнеса в конкретной ситуации и дает четкое представление о том, как руководство компании намерено использовать этот потенциал. Его значение также велико для привлечения деловых партнеров, создания совместных предприятий. А также для получения финансирования.

Таким образом, подготовка и эффективное использование бизнес-плана имеет первостепенное значение. Этот план может быть разработан менеджером, руководителем, фирмой, группой фирм или консалтинговой организацией. Для определения стратегии развития крупной компании составляется подробный бизнес-план. Часто уже на этапе его подготовки определяются потенциальные партнеры и инвесторы. Что касается временного аспекта бизнес-планирования, большинство фирм составляют планы на год. Они подробно рассматривают различные направления деятельности фирмы в этот период и кратко характеризуют дальнейшее развитие. Некоторые фирмы имеют планы на срок до 5 лет, и только крупные, хорошо зарекомендовавшие себя компании планируют на срок более 5 лет.

Есть два основных подхода к разработке бизнес-плана. Во-первых, бизнес-план составляет наемная группа специалистов, а инициаторы проекта участвуют в нем, готовя исходные данные. Другой подход когда инициаторы проекта сами разрабатывают бизнес-план и получают методические рекомендации от специалистов, в частности от потенциальных инвесторов. Для российской практики наиболее верным является второй подход. Инициаторы проекта обычно являются экспертами в вопросах производства, но, как правило, достаточно плохо разбираются в тонкостях финансового обеспечения проекта и реализации продукции. Эти вопросы разрабатывают наемные специалисты.

Бизнес-план оценивает перспективную ситуацию как внутри фирмы, так и за ее пределами. Это особенно необходимо руководству для ориентации в условиях акционерной собственности, так как именно с помощью бизнес-плана руководители компании принимают решение о накоплении прибыли и распределении ее части в виде дивидендов между акционеры. Этот план используется для обоснования мероприятий по совершенствованию и развитию организационной и производственной структуры компании, в частности, для обоснования уровня централизации управления и ответственности сотрудников. Следует отметить, что этот план, как правило, активно помогает координировать деятельность фирм-партнеров, организовывать совместное планирование развития групп фирм, связанных с кооперацией и производством идентичной или дополняющей продукции. В этом случае фирмы-партнеры предоставляют общее финансирование.

Наряду с внутрифирменными функциями, бизнес-планирование имеет большое значение при определении стратегии планирования на макроуровне. Комплекс долгосрочных бизнес-планов предприятий составляет информационную базу, которая является основой для разработки политики государственного планирования в рамках государственного регулирования экономики.

Таким образом, в наибольшей степени бизнес-план используется при оценке рыночной ситуации как вне фирмы, так и внутри нее, при поиске инвесторов. Он может помочь крупным предпринимателям расширить свой бизнес за счет покупки акций другой фирмы или создания новой производственной структуры, а также служит основой для формирования национальной стратегии планирования.

Большое значение имеет структура бизнес-плана, который представляет собой довольно сложный документ, включающий в себя описание компании, ее потенциала, оценку внутренней и внешней бизнес-среды, а также конкретные данные о развитии компании. Хотя внешне бизнес-планы могут отличаться друг от друга, состав их разделов остается практически неизменным, а именно: резюме (резюме), описание отрасли, описание создаваемой компании и производимых ею продуктов и услуг, маркетинговые исследования. и анализ, маркетинговые планы, производственные и финансовые планы, а также оценка возможных рисков и страхования.

Составление бизнес-плана начинается с подготовки титульного листа. Он должен немедленно предоставить информацию о том, где, когда и кем был составлен документ. Здесь же указывается название проекта, которое должно лаконично и четко формулировать идею, заложенную в бизнес-плане.

На второй странице плана содержится оглавление, которое должно отражать его структуру. Это номенклатура разделов или абзацев. В любом случае контент должен быть четко оцифрован, всегда арабскими цифрами. Затем следует введение, в котором указывается задача составления бизнес-плана и круг лиц, которым он адресован. Также желательно отметить, почему возникла необходимость в создании этого проекта или инвестиционного плана.

Раздел «Возможности компании» (аннотация) не должен превышать нескольких страниц. В этом разделе указываются все основные вещи, которые должны быть поняты и оценены потенциальным инвестором, то есть, информация, которая дает представление о компании и предоставляет все необходимые данные, характеризующие ее коммерческую деятельность. В приоритетном порядке указаны направления деятельности компании, определены целевые рынки и ответственные лица по каждому направлению. Планировщики должны кратко и четко изложить основные цели проекта, а также его конкретные задачи. Таким образом, в разделе должны быть освещены основные задачи фирмы. Его стратегия разработана для достижения конкретных целей.

Эти данные желательно представить в виде таблицы, содержащей описание бизнес-методов, которые компания собирается использовать, и соответствующих мероприятий, направленных на решение конкретных проблем в рамках выбранной стратегии. Также желательно определить в таблице круг лиц, ответственных за выполнение различных мероприятий. Указание точных сроков реализации в одном и том же месте важно как для планировщика, так и для потенциального инвестора. Временные рамки бизнес-плана показывают, что план был разработан детально и добросовестно.

В разделе «Виды товаров и услуг» описаны все товары и услуги компании, которые предлагаются покупателям на рынке. Подготовке раздела предшествует значительная предварительная работа по выбору товара или услуги, которые должны стать основой бизнеса фирмы. В рамках этого раздела необходимо подробно описать предлагаемые товары и услуги, указать их основные преимущества в глазах потребителя, а также существующие недостатки и меры по их преодолению. Особо следует подчеркнуть разницу между тем, что сейчас на рынке, и тем, что компания собирается предложить в будущем, поскольку выход на рынок и рост продаж напрямую зависят от уникальных свойств продукта, представленных в бизнес-плане.

Цель раздела «Исследование рынка и анализ продаж» предоставить инвестору достаточно фактических материалов, чтобы убедить его в конкурентоспособности рассматриваемого проекта, а также помочь предпринимателю определить, кто будет покупать его продукт и где его ниша. находится на рынке. Этот раздел является одним из самых сложных и важных, так как он основан на рыночных оценках, которые оказывают непосредственное влияние на финансовые и производственные планы компании.

В этом разделе предприниматель должен ответить на следующие вопросы:

Типы рынков, на которых работает фирма.
Основные рыночные сегменты по каждому виду товаров или услуг.
Факторы, влияющие на спрос в каждом из сегментов рынка.
Перспективы изменения потребностей клиентов и возможная реакция компании на эти изменения.
Реальное состояние и прогнозы развития емкости используемых сегментов рынка в ближайшем будущем и в долгосрочной перспективе.
Реакция рынка на новые продукты.

В некоторых бизнес-планах оценка конкуренции на рынках сбыта выделена в отдельный раздел. Этот раздел посвящен анализу рыночных условий, характеристик конкурентов, их стратегий и тактик.

Оценивая деятельность конкурентов, необходимо ответить на следующие вопросы:

В какой степени масштабы деятельности фирмы могут измениться?
Есть ли большое количество фирм, предлагающих аналогичные товары и услуги?
Какую часть рынка контролируют конкуренты?
Как обстоят дела у конкурирующих фирм с точки зрения доходов, новых технологий, рекламы и послепродажного обслуживания?
Что является предметом наиболее жесткой конкуренции в данной сфере деятельности (цена, качество, послепродажное обслуживание и т. д.)

Для оценки фирм-конкурентов желательно составить таблицу, содержащую их основные характеристики: местонахождение, долю рынка, объем продаж. Для оценки степени риска также необходимо указать предполагаемые убытки, которые компания может понести, и наличие свободной ниши для выхода на рынок нового действующего агента. Если эта ниша очень мала или полностью отсутствует, то компания не выдержит конкуренции.

Для оценки сравнительных преимуществ компании можно использовать метод сегментации рынка по основным конкурентам, который позволяет систематизировать информацию о достоинствах и недостатках компании и ее основных конкурентов. Для этого основные факторы разделены на группы, и по каждой из них фирму и ее конкурентов необходимо оценить в баллах по шкале от 0 до 5 баллов, что отражает положение фирмы на рынке. Эта информация в бизнес-плане обычно представлена в виде таблицы.

Маркетинговый раздел бизнес-плана подчеркивает способы достижения целевых продаж и охвата потребителя. В плане необходимо указать общую маркетинговую стратегию, принятую фирмой, схему ценообразования и продаж продукта, а также методы стимулирования роста продаж. Большое значение имеет организация послепродажного обслуживания клиентов, реклама производимых товаров и формирование общественного мнения о товарах и компании, которая их производит.

Раздел «Производственные планы» включают в бизнес-план только те предприниматели, которые собираются заниматься производством товаров. Основная задача здесь убедить потенциальных партнеров в том, что компания сможет произвести необходимое количество товаров требуемого качества в требуемые сроки. Другими словами, предприниматель должен показать, что действительно умеет организовать эффективное производство.

Обычно производственный план включает следующие структурные элементы:

Характеристики производственного цикла.
Анализ местоположения предприятия с точки зрения таких факторов, как близость к рынкам сбыта, поставщикам, наличие квалифицированных трудовых ресурсов, транспортные расходы, уровень развития инфраструктуры.
Оценка необходимых факторов производства и динамики их изменения.
Оценка поставщиков сырья и материалов с точки зрения их надежности, опыта сотрудничества и др.
Нормативные акты, касающиеся производства, а также влияющие на характер и сроки открытия и работы предприятия.
Себестоимость продукции и динамика их изменения.

В разделе «Оценка рисков и страхование» освещаются проблемы, с которыми фирма может столкнуться в ходе реализации проекта, а также основные методы защиты от потенциальных трудностей.

Этот раздел содержит следующие компоненты:

перечень возможных рисков с указанием вероятности их возникновения и ожидаемого ущерба от этого,
организационные меры по предупреждению и нейтрализации рисков,
программа страхования рисков.

Раздел бизнес-плана, посвященный финансовому плану, должен быть посвящен оценке потенциала фирмы и планированию ее финансовой деятельности для достижения жизнеспособности компании и эффективного использования имеющихся средств.

В этом разделе содержатся следующие плановые и отчетные документы:

операционный план;
план доходов и расходов;
план движения денежных средств;
бухгалтерский баланс.

Эти документы носят планово-отчетный характер. Планирование осуществляется на основе прогноза будущей деятельности фирмы на определенный период времени. Отчет составляется за прошедший период времени. Данные, представленные в этих документах, используются в дальнейшем для анализа финансового состояния компании.

В разделе «Стратегия финансирования» изложен план создания новой фирмы или расширения существующей.

При составлении этой части бизнес-плана предприниматель должен учитывать следующие вопросы:

средства, необходимые для реализации предлагаемого проекта;
источник инвестиций;
сроки окупаемости и размер ожидаемого дохода от проекта.

Помимо указанных разделов бизнес-плана, также желательно включить в него организационный план, содержащий краткое описание организационной структуры компании, информацию о персонале, информацию о правовом обеспечении деятельности компании.

В конце бизнес-плана приводится фактическая информация, а именно: полное название предприятия или фирмы, юридический адрес, контактные телефоны, телекс, факс, а также названия организаций и номера телефонов, по которым читатель при необходимости план может получить дополнительную информацию.

Следовательно, бизнес-план это сложный по структуре документ. Его параграфы и разделы должны охватывать все аспекты деятельности предприятия. Состав разделов может быть изменен в зависимости от типа решаемой задачи.

При формировании бизнес-плана особое внимание следует уделять языку и стилю. При составлении плана правильный стиль изложения часто является ключом к успеху в привлечении инвесторов. Обратим внимание на двойственную природу бизнес-плана. С одной стороны, это серьезный аналитический документ, а с другой рекламный носитель. В соответствии с этой особенностью нужно выбрать язык бизнес-плана. Это должно быть понятно всем, особенно финансистам и потенциальным партнерам. Часто специалист по бизнес-планам использует в тексте сленг своей профессиональной среды.

Это понятно только людям, работающим в одной отрасли, но сложно понять инвестору, который обычно является специалистом по финансовому менеджменту и не разбирается в тонкостях производства. Отдельно стоит сказать об орфографии и пунктуации. Ошибки в этой области могут привить читателю негативное отношение к автору плана, а, следовательно, и к предприятию в целом.

При составлении бизнес-плана необходимо также помнить, что представленная в нем информация должна быть лаконичной, ясной и в то же время лаконичной. Часто неопытные предприниматели используют очень выразительные прилагательные при составлении бизнес-планов, но лучше не быть слишком эмоциональным при представлении, а вместо этого включать в план числовые показатели. Они намного скромнее, но эффективнее влияют на потенциальных деловых партнеров. Однако при большом количестве различных цифровых материалов их восприятие и оценка становится затруднительным, особенно при первом знакомстве с планом. В связи с этим рекомендуется проверенный метод сворачивания информации: она классифицируется по определенным категориям (показателям) и представляется в аналитическом (табличном) или графическом виде. В систематической форме, когда возможна сравнительная оценка, цифровые данные воспринимаются намного легче и, следовательно, более эффективны. Кроме того, рекомендуется привести цитаты авторитетных авторов, которые подчеркнут идею, изложенную в проекте. Конечно, ссылка на авторитетный источник не может заменить творческое мышление, но цитата может быть использована, чтобы снять стресс читателя от восприятия потока новых идей, незнакомого материала или обилия цифровой информации.

Что касается полноты изложения бизнес-плана, то его успешное использование во многом зависит от его уровня. Хотя состав разделов плана может варьироваться автором по своему усмотрению, это вовсе не означает, что, по просьбе автора, важные разделы могут быть выданы, касающиеся, например, численные значения дохода. Напротив, чем убедительнее будет такая информация, тем эффективнее бизнес-план повлияет на потенциального участника бизнеса.

Таким образом, бизнес-план должен быть написан деловым языком, доходчиво, живо, но не примитивно. Использование профессиональных терминов не понятных неспециалисту в этой области исключается. Стоит отметить, что банки и инвестиционные компании ежедневно рассматривают множество предложений. Поэтому бизнес-план следует составлять с учетом требований и стандартов организаций и физических лиц, которым предполагается подавать этот документ.

Еще одно очень важное соображение. При разработке деловой программы очень важно, чтобы она по возможности не была ориентирована только на одного партнера. Важно учитывать, что на российском рынке слишком много компаний, которые «кладут все яйца в одну корзину», и это одна из причин продолжающейся экономической нестабильности. Фирмы, рассчитывающие на одного клиента, имеют все шансы остаться без работы, если у клиента возникнут серьезные проблемы; потому что заменить его некому. Таким образом, компания «Техоснастка» уже 5 лет поставляет полимерные компоненты для завода АЗЛК, полагаясь на свое стабильное положение. Бизнес «Техоснастки» составил 90 процентов заказов от АЗЛК. Однако из-за того, что завод практически остановился, компания была вынуждена отправить половину сотрудников в неоплачиваемый отпуск, а большую часть остального перевести на производство товаров народного потребления (умывальники для дачи, чашки, блюдца, подносы). АЗЛК задолжал компании 1 млрд рублей с октября 1995 года.

Руководители «Техоснастки» составляли производственную программу на год с учетом потребностей АЗЛК. Компания даже построила для этого клиента новый цех, но не изготовила ни одной детали. Эксперты по менеджменту считают, что рассчитывать на одного клиента ни в коем случае не стоит, а расширять клиентуру или пытаться защитить себя другим способом нужно задолго до кризиса. Очевидно, что если компания зависит в основном от одного поставщика, значит, менеджер не выполнил свою работу.

После того, как из жизни производств исчез такой мощный заказчик, как государство, многие предприятия еще не адаптировались к самостоятельному существованию и не научились искать новых партнеров. Кроме того, независимость предприятия часто ограничивается из-за неполноценной приватизации. Там, где даже после приватизации бывшие подразделения предприятия получили лишь частичную юридическую самостоятельность, проблема закрытых отношений стоит наиболее остро. В первую очередь это касается таких стратегических отраслей, как топливно-энергетический комплекс и оборонная промышленность.

Еще одно препятствие на пути к диверсификации предприятий политическое. Местные администрации часто добровольно ограничивают количество деловых отношений компаний, расположенных на их территории, чтобы удерживать цены на более низком уровне.

В результате изоляции одного партнера или группы партнеров конкуренция становится порабощенной, растут долги между предприятиями, банки и бюджет. При обретении независимости бывшее подразделение предприятия теряет гарантированный кусок хлеба, но лучшие результаты получаются именно тогда, когда его нет.

Заключение

О бизнес-плане можно сказать, что это постоянный документ, в который вносятся изменения и дополнения, при этом он имеет свою структуру, которая включает в себя следующие пункты: краткое описание (аннотацию); бизнес и его стратегия; рыночная и маркетинговая стратегия; производство и эксплуатация; процесс управления и принятия решений; юридический план; финансовый план; рассмотрение возможных факторов риска.

Составьте план так, чтобы инвесторы могли легко найти интересующие их абзацы, поскольку не каждый из них хочет читать бизнес-план целиком. Контент размещается на первой странице плана. Также предусмотрено функциональное разделение глав. Использование таблиц, диаграмм и графиков обычно способствует более полному восприятию информации. Для большинства планов спреды часто используются для представления финансовой информации.

Чаще всего бизнес-план содержит конфиденциальную информацию о фирме и ее бизнесе, поэтому ее распространение тщательно контролируется. Некоторые бизнесмены нумеруют каждый экземпляр. Иногда при первой встрече с потенциальным инвестором ему предоставляется краткий обзор или сводка данных, и только если инвестор выразил свою заинтересованность, ему представляют подробный план. Цель любого инвестора, будь то инвестор-акционер, принимающий участие в получении прибыли, или кредитор, который предоставляет процентную ссуду, получить прибыль. Он должен быть уверен, что вероятное вознаграждение стоит риска, который он берет на себя, давая фирме или предпринимателю ссуду. Хорошо подготовленный бизнес-план помогает им убедить инвестора в привлекательности своего бизнеса. В глазах потенциального инвестора наиболее важным фактором являются ваши личные качества, а также личные качества всей управленческой команды вашей компании. Потенциальные кредиторы хотят видеть ваш интерес, энтузиазм, искренность, а также многие другие качества, которые свидетельствовали бы о вашем управленческом таланте и компетентности и были бы ключом к успешной реализации ваших планов.

И в заключение можно сказать, что бизнес-планирование необходимый этап в управлении и организации предприятия для фирмы для достижения экономического успеха, который может выражаться в высоких оборотах, прибыли, росте и других впечатляющих финансовых показателях.

Источник

Библиографическое описание:

Фадеева, Г. Д. Роль бизнес-планирования в коммерческой деятельности предприятий / Г. Д. Фадеева, Л. А. Железняков, О. В. Артюхина. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2014. — № 12 (71). — С. 190-192. — URL: https://moluch.ru/archive/71/12217/ (дата обращения: 23.03.2023).

Рассматривается роль планирования на предприятиях в условиях рыночной экономики, доказывается необходимость составления бизнес-планов как основного инструмента по привлечению инвестиций в предприятия.

Ключевые слова: планирование, бизнес-план, коммерческое предприятие

В планировании нуждается каждое предприятие, как всё народное хозяйство в целом, так отдельная отрасль промышлености в частности. Спланировать создание и развитие своей предпринимательской инициативы — это в первую очередь суметь верно, провести оценку возможности, объемы производимого товара, и его конкурентоспособность [1].

Стремительное развитие старых, а так же появление новых технологических цепочек производств; многократное увеличение предлагаемых видов продукции и услуг, способствует появлению в большом количестве конкурентоспособной среды из новых промышленных предприятий, производств и т. д. Существенно сказывается и повышение требовательности потребителей к покупаемым товарам и услугам. Повышение количества и методов получения новых знаний — вынуждают субъекты хозяйственной деятельности искать способы для повышения методов адаптации к современным условиям. Стоит отметить так же, нестабильность внешней экономической среды, на которую работники и руководители могут адекватно реагировать лишь проявляя гибкость и инициативность. Поэтому в сегодняшних условиях управление организацией принимает все более инициативный характер, но основанный на заранее спланированной схеме (плане). Это можно наблюдать в возрастании роли анализа предстоящих событий, стратегического планирования в управлении всей организации в целом. Создание новых способов и методов стимулирования развития пассионарных способностей работников предприятия (повышение уровня собственной инициативы, возможность брать отвесность в кризисных ситуациях на себя и др.) и децентрализация «управленцев» среднего звена.

Элементы бизнес планирования в форме бизнес плана появились в Российской Федерации сразу после распада СССР и был принципиально отличным от действующих на тот момент методов ведения хозяйственной (коммерческой) деятельности предприятий. В связи с переходом с плановой на рыночную модель экономики, отношение к новым методам планирования, в такой сфере как бизнес и предпринимательство, было негативное. Основной причиной тому недостаток опыта (как практического, так и теоретического), а так же слабость «общей» предпринимательской среды. Однако вскоре пришло осознание, что бизнес планирование является неотъемлемой частью ведения рыночной экономики. Для разработки грамотного бизнес-плана, стратегии развития предприятия требуются люди с определённым набором практических и теоретических знаний и умений.

Главной причиной, необходимости разработки грамотных бизнес-планов — повышение инвестиционной активности в различных сферах экономики. Это связанно с тем, что финансовые группы, банки и инвестиционные фонды должны быстро и оперативно решать вопросы с выделением средств на тот или иной проект, сделать же это можно только проанализировав необходимые риски и возможность максимально быстрой окупаемости. Единственный способ это сделать это — составить бизнес-план и защитить его перед потенциальными инвесторами.

По мере развития предпринимательской активности в стране, улучшения инвестиционного климата, стали появляться специальные консультационные центры и предприятия по составлению и помощи в защите бизнес-планов, и инвестиционных проектов. Регулярно начали проводиться разного рода специальные семинары, тренинги, курсы и т. д.

Бизнес-план это детальное изложение целей и путей достижения создаваемого производства (услуги), предназначенное для обоснования инвестиций.

Цель разработки бизнес-плана — показать наиболее объективную оценку предстоящего инвестиционного проекта, показать его сильные и слабые стороны, срок окупаемости, понять необходимую инфраструктуру для предстоящего проекта и т. д. Конечной целью является привлечение средств инвестора в будущий проект.

Причинами планирования руководителя любого уровня своей деятельности необходимо считать следующее:

— планирование, включает в себя в первую очередь критический анализ идеи. Так как основные проблемы при реализации проекта, это не недостаток ресурсов, а их неправильное распределение, то становиться понятно, что планирование это тот механизм (маршрут) с помощью которого можно максимально эффективно распределить имеющие ресурсы, и очередность их применения для той или иной задачи. Данный метод поможет снизить возможность совершения ошибок и зависимость от внешней среды к минимуму. Естественно при условии, если план составлен грамотно и объективно.

— бизнес-план является тем рычагом, с помощью которого руководитель может максимально оперативно реагировать и решать возникающие в процессе управления фирмы проблемы;

— законченный бизнес-план является «визитной карточкой» предприятия для заинтересованных организаций и предприятий (инвестиционные группы, банки, венчурные фонды, государственные учреждения) с помощью которой предприниматель либо руководитель может показать основные достижения и возможности своего предприятия [2].

Планирование помогает решить для предприятия следующие задачи:

— решать проблемы реализации грамотной кадровой политики (построение «командного» духа предприятия, выработка нужной мотивации труда,)

— построение иерархии целей для предприятия

— определение маркетинговой политики предприятия (способы рекламы, увеличение рынков сбыта и т. д.)

— объективная оценка состояния предприятия в разных сферах (финансовая, производственная и др.)

— оценивать возможные препятствия при реализации намеченных целей и плановых показателей, и разработка пути выработки их решений [3,4].

Каждый руководитель, в процессе своей деятельности, должен чётко представлять потребности различных материальных и иных ресурсов, искать источники их получения и возможности их грамотного распределения.

Следует чётко осознавать, в условиях рыночной экономики планирование так же необходимо (особенно это касается внедрению инновационных технологий [5]), как и при плановой экономике. Только чётко проработанный бизнес-план, с грамотной выстроенной стратегией его реализации сможет привлечь инвесторов в коммерческий проект и дать толчок развитию организации. Стоит так же отметить, что для выхода из кризисной ситуации на отдельном предприятии, в сегменте экономики и даже на уровне макроэкономики стоит применять метод планирования только с учётом системного подхода [6].

Литература:

1. Фадеева Г. Д. Виды рыночных стратегий строительного предприятия [Текст] / Г. Д. Фадеева, В. В. Пашкова, К. С. Паршина // Молодой ученый. — 2013. — № 11. — С. 485–487.

2. Фадеева Г. Д. Организация управления производством предприятия по проведению отделочных работ [Текст] / Г. Д. Фадеева, И. В. Маркелова, Л. А. Железняков // Молодой ученый. — 2014. — № 6. — С. 504–506.

3. Фадеева Г. Д. Характеристика рынка ремонтно-строительных работ города Пензы. Часть 1 [Текст] / Г. Д. Фадеева, Л. А. Железняков, К. С. Паршина // Молодой ученый. — 2013. — № 11. — С. 193–195.

4. Фадеева Г. Д. Характеристика рынка ремонтно-строительных работ города Пензы. Часть 2 [Текст] / Г. Д. Фадеева, Л. А. Железняков, К. С. Паршина // Молодой ученый. — 2013. — № 11. — С. 195–197.

5. Фадеева Г. Д,. Гарькин И. Н., Железняков Л. А. Опыт развития инновационной инфраструктуры (на примере Пензенской области) [Текст] / Г. Д. Фадеева // Молодой ученый. — 2013. — № 10. — С. 212–214

6. Артёмова С. Ф., Гарькин И. Н. Системные закономерности при преодолении кризисов в экономике // Модели, системы, сети в экономике, технике, природе и обществе:мат.I Всерос. науч.-практ. конф. Пенза, ПГУ 2011.-С.51–55

Основные термины (генерируются автоматически): предприятие, рыночная экономика, метод планирования, планирование.

Источник

ЛЕКЦИи по
БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЮ
Тема 1. Актуальность планирования в современных условиях и роль бизнес — планирования в его совершенствовании
В условиях рыночных отношений сохраняется актуальность планирования деятельности предприятия. Вообще, планомерное развитие экономики понижается как развитие, соответствующее задачам, поставленным органом управления. И в этом смысле планирование является важнейшей функцией управления, а планомерность присуща экономике вообще, вне зависимости от способа производства, общественно-экономической системы.
Планирование – закономерный результат поиска человеческим обществом наиболее рациональных и эффективных инструментов и способов своего исторического развития и выживания.
Планирование производственной и коммерческой деятельности необходимо для всех организационно-правовых форм предприятий. Деятельность предприятия без плана есть реакция на совершающиеся события, деятельность на основе плана – реакция на предвиденные и запланированные явления. «Собственник предприятия, который неудачно планирует, планирует неудачу».
Наиболее совершенной формой планирования в условиях рынка является бизнес-планирование.
Бизнес-план – это целевой программный документ, представляющий собой систему расчетов, технико-экономических обоснований, совокупность экономических показателей, описание мер и действий, посвященных реализации основной цели предпринимательской деятельности – получения максимальной прибыли от нее.
Таким образом, бизнес-план представляет собой модель деятельности предприятия, которая использует все элементы традиционного планирования применительно к категориям рыночной экономики – бизнесу, конкурентной борьбе, деятельности маркетинговых служб, коммерческому риску, стратегии безубыточности и необходимого уровня рентабельности.
Грамотно разработанный бизнес-план, позволяет эффективно развивать предпринимательскую деятельность, привлекать инвесторов, партнеров и кредитные ресурсы; используется для повышения эффективности управления предприятием и прогнозирования деятельности.
В рыночной экономике бизнес-план является рабочим инструментом, используемым во всех сферах предпринимательства. В нашей стране необходимость составления бизнес-планов осознана на государственном уровне, и в настоящее время он все чаще становится продуктом внутренней управленческой деятельности, который необходим для решения многих вопросов функционирования предприятия, как правило, не связанных с привлечением внешних инвестиций. Бизнес-план – это постоянно действующий документ, в который вносятся изменения и дополнения, связанные с переменами во внутренней и внешней средах предприятия.
Мировой опыт свидетельствует, что бизнес-план – документ общепринятый в большинстве стран с развитой рыночной экономикой. В нашей стране понятие «бизнес-план» появилось в начале 90-х годов и с тех пор прошло своеобразную эволюцию: первоначально бизнес-план рассматривался лишь как инструмент, позволяющий привлечь иностранные инвестиции; на сегодняшний же день необходимость составления бизнес-планов осознана на государственном уровне и используется для обоснования деятельности всех предпринимательских структур. Важнейшей вехой в процессе развития бизнес-планирования явились специальные компьютерные программы для разработки бизнес-плана: Success, Project Expеrt, Pro-Invest-consulting и т.д.
Тема 2. Задачи, функции и принципы бизнес-планирования
Планирование предпринимательской деятельности, широко применяемое как в зарубежной, так и в отечественной практике, основывается на бизнес-плане.
Назначение бизнес-плана состоит в том, что он помогает предпринимателям решать следующие задачи:
1. Бизнес-план показывает, какими методами и с помощью каких средств можно достичь поставленных целей.
2. С помощью бизнес-плана можно получить желаемые вложения капитала от потенциальных инвесторов. Ведь именно на основе бизнес-плана они будут принимать решения о финансировании бизнеса.
3. Изучить емкость и перспективность развития будущего рынка сбыта.
4. Оценить затраты для производства нужной рынку продукции, соизмерить их с ценами, по которым можно будет продавать свои товары, чтобы определить потенциальную прибыльность дела.
5. Обнаружить всевозможные «подводные» камни, подстерегающие новое дело в первые годы его реализации.
6. Определить показатели, по которым можно будет регулярно контролировать состояние дел.
К их числу основных функций бизнес-планирования следует отнести:
• обоснование стратегии (общей концепции) и тактики развития предприятия;
• планирование, позволяющее оценивать и контролировать процесс развития деятельности предприятия;
• привлечение денежных средств со стороны (ссуды, кредиты);
• привлечение инвесторов и расширение круга предприятий-партнеров, совместно реализующих разработанный проект.
При разработке бизнес-плана необходимо соблюдать основополагающие принципы планирования:
• необходимость;
• непрерывность;
• эластичность и гибкость;
• единство и полнота (системность);
• точность и детализация;
• экономичность;
• оптимальность;
• связь уровней управления;
• участие;
• холизм (сочетание координации и интеграции).
Формирование бизнес-плана предполагает прохождение нескольких этапов (рис. 1, 2):
• определение миссии предприятия;
• формирование цели и задач проекта;
• установление общей структуры бизнес-плана;
• сбор необходимой информации;
• составление бизнес-плана (процесс планирования).
Рисунок 1 — Порядок и особенности разработки бизнес-плана
Рисунок 2 — Последовательность этапов составления и подготовки бизнес-плана
Тема 3. Назначение бизнес-плана и его основные элементы
Рисунок 3 – Схема назначения и основные элементы бизнес-плана
Исходя из целевой функции бизнес-плана, формируется концепция бизнес-плана, его логическое развитие, идеология построения, соответствующая определенному типу бизнес-плана. В настоящее время принята следующая типология бизнес-планов:
• бизнес-план коммерческой идеи или инвестиционного проекта;
• бизнес-план как инструмент внутрифирменного планирования;
• бизнес-план структурного подразделения (с целью обоснования объемов и степени приоритетности централизованно выделяемых ресурсов или величины прироста оставляемой в распоряжении подразделения прибыли);
• бизнес-план как заявка на кредит (для получения на коммерческой основе заемных средств от организации-кредитора);
• бизнес-план как заявка на грант (для получения средств из государственного бюджета или благотворительных фондов);
• бизнес-план развития региона – обоснование перспектив социально-экономического развития региона и объемов финансирования соответствующих программ для органов с бюджетными полномочиями;
• бизнес-план финансового оздоровления.
При составлении бизнес-планов каждого вида (типа) должно быть уделено внимание определенным вопросам, связанным с целью его составления. Следует отметить, что объем, структура, конкретное содержание, степень детализации отдельных разделов бизнес-плана диктуется поставленными в нем целями, его временным и пространственным масштабом. Таким образом, бизнес-план не имеет строгой регламентации ни по объему информации, ни по структуре документа. Тем не менее, вне зависимости от его типа, бизнес-план должен содержать информацию следующего содержания:
• цели бизнес-плана;
• характеристика сути предлагаемого проекта;
• описание предприятия, продукции (услуг);
• оценка возможностей предприятия – производственных, материальных, финансовых, трудовых;
• учет внешних факторов (оценка рынка сбыта, уровня цен и др.);
• потребность в материально-технической и финансовой поддержке извне;
• система (схема) управления производственно-хозяйственной деятельностью контроля за ее функционированием.
Необходимо особо отметить, что бизнес-план пишется на перспективу, и составлять его следует на 3-5 лет вперед, при этом для первого года основные показатели следует рассматривать в месячной разбивке, для второго — поквартально и, лишь начиная с 3-го года, следует ограничиться годовыми показателями.
Рекомендуется излагать содержание бизнес-плана простым, доходчивым, живым языком, исключая использование сленга, (т. е. условных слов, принятых в профессиональной сфере). В бизнес-плане целесообразно привести цифровую информацию, систематизированную по определенным критериям (показателям) и представленную в аналитической (табличной) или графической формах.
Тема 4. Структура бизнес-плана и методические рекомендации по его написанию
Состав, структура и объем бизнес-плана определяется спецификой деятельности, размером предприятия и целью составления бизнес-плана. Поэтому чем крупнее предприятие, тем сложнее, полнее и обоснованнее будет разработка бизнес-плана.
Не существует жестко регламентированной формы и структуры бизнес-плана. Обычно в нем предусматриваются разделы, в которых раскрываются основная идея и цели бизнеса, характеризуется специфика продукта предприятия, дается оценка рынка и устанавливается стратегия поведения на определенных рыночных сегментах, определяется организационная и производственная структура, формируется финансовый аспект дела, включая стратегию финансирования и предложения по инвестициям, описываются перспективы роста предприятия.
Структура должна быть построена так четко, чтобы потенциальный инвестор (или тот, кто будет знакомиться с бизнес-планом) смог сразу оценить глубину и разносторонность, заложенную при подготовке бизнес-плана.
Следует отметить, что необходимо ориентироваться на разработку бизнес-плана нового предприятия или действующего предприятия, работающего над созданием и производством нового изделия, внедрением новой технологии. Исходя из вышеуказанной типологии бизнес-планов, следует и рекомендуемая структура бизнес-плана.
Структура бизнес-плана может быть следующей:
• титульный лист;
• содержание (оглавление);
• резюме;
• описание предприятия и отрасли;
• характеристика объекта бизнеса;
• исследование и анализ рынка;
• план маркетинговых действий на рынке;
• план производства;
• организационный план;
• оценка рисков и страхование;
• финансовый план;
• стратегия финансирования;
• приложения.
Бизнес-план начинается с оформления титульного листа, содержащего все исходные реквизиты предлагаемого проекта:
• название (наименование) проекта, отражающее целевую функцию бизнес-плана;
• где, когда и кем подготовлен данный программный документ (авторы проекта, название и адрес предприятия, его организационно-правовая форма и др.);
• имена и адреса учредителей;
• назначение бизнес-плана и его пользователи.
Желательно, чтобы обложка была сделана на фирменной бумаге, с эмблемой и логотипом фирмы.
Второй лист бизнес-плана – содержание, т.е. структурное представление самого бизнес-плана.
В приложения включаются документы, которые могут служить подтверждением или более подробным объяснением сведений, представленных в бизнес-плане. К числу обязательных относятся следующие:
— биографии руководителей предприятия или проекта, подтверждающие их компетенцию и опыт работы;
— результаты маркетинговых исследований;
— заключения аудиторов (включая аналитическую часть);
— подробные технические характеристики продукции;
— гарантийные письма или контракты с поставщиками и потребителями продукции;
— договоры аренды, найма, лицензионные соглашения;
— заключения служб государственного надзора по вопросам экологии и безопасности, санитарно-эпидемиологических служб.
Возможно также предоставление в качестве приложения к бизнес-плану:
— фотографий или видеоролика образцов продукции;
— сертификатов (ТУ и т.п.) на продукцию.
Тема 5. Резюме – главный раздел бизнес-плана
В переводе с французского резюме означает краткий вывод из сказанного. Этот раздел может быть написан только после завершения работы над самим бизнес-планом, но при этом обычно помещается в начале.
Резюме — это часть бизнес-плана, с которой знакомятся в первую очередь и которая в определенном смысле представляет собой «визитную карточку» бизнеса. По сути, это единственная часть бизнес-плана, которую инвесторы будут читать наиболее внимательно. Именно по содержанию резюме потенциальные инвесторы, партнеры судят о целесообразности прочтения бизнес-плана до конца и вообще состоятельности предлагаемого проекта.
В резюме необходимо в нескольких пунктах раскрыть бизнес-план в сжатой форме, при этом обязательно отметив:
— Основные задачи бизнес-плана;
— Привлекательность бизнеса;
— Перспективные оценки будущих прибылей и объемов продаж;
— Процедуры возврата займов и кредитов инвесторам;
— Размер требуемого капитала.
Резюме должно содержать следующие данные:
• идеи, цели, суть проекта;
• особенности предлагаемых товаров (услуг, работ) и их конкурентные преимущества в сравнении с аналогичной продукцией конкурентов;
• стратегия и тактика достижения поставленных целей;
• квалификация персонала и особенности ведущих менеджеров.
Резюме целесообразно завершить информацией о прогнозе спроса, объемах продаж, потребности в финансировании, финансовых результатах, которые ожидаются в результате реализации проекта. Эти данные могут быть представлены в виде табл. 1.
Таблица 1
Основные технико-экономические показатели деятельности предприятия
Показатель
0-й год
1 год
2 год
3 год
1. Программа выпуска, нат.ед.измерения

2. Объем товарной продукции, тыс. руб.

3. Объем реализованной продукции, тыс. руб.

4. Численность работников предприятия, чел.

в том числе:

— АУП

— промышленно-производственный персонал (ППП)

5. ФЗП всего персонала, тыс. руб.

в том числе:

— ФЗП АУП, тыс.руб.

-ФЗП ППП, тыс. руб.

6. Производительность труда в расчете на одного работающего ППП, руб./чел.

7. Среднемесячная зарплата в расчете на одного работающего ППП, руб.

8. Себестоимость ед.изделия, тыс. руб.

9. Прибыль от реализации продукции, тыс. руб.

10. Затраты на производство продукции, тыс.руб.

11. Валовая прибыль, тыс. руб.

12. Налог, УСН 15%

13. Чистая прибыль, тыс. руб.

14. Баланс на конец года, тыс.руб.

15. Предельный уровень затрат на 1 руб. товарной продукции, руб.

16. Прибыль на 1 рубль товарной продукции, руб.

17. Рентабельность продукции, %

18. Срок окупаемости затрат, лет.

19. Норма прибыли на капитал, %

20. Экономический эффект, %

Также в данном разделе целесообразно отразить потребность в инвестиционных средствах (табл. 2).
Таблица 2
Потребность в инвестициях
Статьи затрат
1 год
2 год
3 год
Всего
по кварталам
Всего
по кварталам
Всего
I
II
III
IV
I
II
III
IV
1.Капитальные вложения по утвержденному проекту, подлежащие выполнению
2. Капитальные вложения в объекты сбыта
3. Приобретение оборотных средств
4. Другие инвестиции в период освоения и эксплуатации производственных мощностей
5. Итого — объем инвестиций
Тема 6. Описание предприятия и отрасли
6.1 Назначение и элементы раздела «Описание предприятия и отрасли»
Целевой функцией данного раздела является анализ текущего состояния и перспектив развития избранной отрасли бизнеса, а также изложение сведений на основе информации, взятой из учредительных документов предприятия, свидетельства о государственной регистрации и др.
Данный раздел бизнес-плана целесообразно структурировать следующим образом:
• описание отрасли;
• краткая характеристика предприятия (табл.3);
• краткая историческая справка возникновения компании;
• организационная структура предприятия;
• характеристика менеджеров.
Таблица 3
Общая характеристика предприятия
Содержание требуемых сведений
Источники необходимых сведений
Информация по конкретному предприятию
1. Полное и сокращенное название предприятия
Учредительные документы предприятия
2. Дата регистрации предприятия.
Номер регистрационного свидетельства с наименованием органа, зарегистрировавшего предприятие.
Свидетельство о государственной регистрации
3. Почтовый и юридический адреса предприятия
Учредительные документы предприятия
4. Подчиненность предприятия – вышестоящий орган (код министерства)
Код присвоен предприятию органом государственной статистики
5. Вид деятельности (основной), (код отрасли)
Код присвоен предприятию органом государственной статистики
6. Организационно-правовая форма предприятия
Код присвоен предприятию органом государственной статистики
7. Форма собственности, доля государства (субъекта Федерации) в капитале, %
Код присвоен предприятию органом государственной статистики
8. Включение в реестр предприятий-монополистов
Справка от министерства РФ по антимонопольной политике и поддержке предпринимательства
9. Банковские реквизиты (идентификационный номер, код ИНН, расчетный счет)
10. Адрес налоговой инспекции, контролирующей предприятие
Свидетельство о постановке на налоговый учет
11. Организационная структура предприятия, дочерние компании
Схема организационной структуры предприятия
Обрабатывая информацию об истории и возникновении предприятия, формулируя цель и миссию предприятия, необходимо определить ценностные ориентиры предприятия, кодекс норм морали деловых взаимоотношений. Это неизбежно положительно скажется на репутации, имидже предприятия.
На этом этапе разработки бизнес-плана очень важно четко сформулировать цель предприятия. В зависимости от особенностей вида деятельности цели могут быть определены в бизнес-плане следующим образом:
◦ предоставление необходимых обществу товаров (работ, услуг);
◦ достижение передовых позиций в отрасли, на рынке;
◦ накопление необходимых средств для развития бизнеса;
◦ увеличение доли рынка на ____ %;
◦ повышение качества выпускаемой продукции;
◦ сокращение нормативных сроков обслуживания клиентов на _____ дней (часов);
◦ выход на новые рынки сбыта к _____;
◦ снижение затрат на единицу товара на ______%;
◦ освоение новых видов товаров (услуг);
◦ обеспечение конкурентоспособности продукции и удовлетворение спроса потребителей на ______ продукцию;
◦ развитие экспортной базы и содействие сбыту продукции на зарубежных рынках и т. д.;
Важным фактором в принятии окончательного решения потенциальными инвесторами о привлекательности, конкурентоспособности предлагаемого проекта является наличие на предприятии гармоничного управленческого коллектива, способного успешно решать четыре основных элемента управления:
▪ планирование;
▪ организация;
▪ контроль;
▪ руководство.
Группа управления в целом должна обладать человеческими качествами, техническим и концептуальным опытом, как в производстве, так и в организации поставок продукции предприятия (и / или комплекса услуг) на рынок. А поэтому сила группы управления должна быть четко отражена в бизнес-плане.
6.2 Внешняя и внутренняя среда бизнеса, ее анализ
Любое предприятие находится и функционирует в среде или, так называемой среде бизнеса.
«Среда» или «окружение» предприятия — это совокупность всех факторов, влияющих на деятельность этого предприятия. Соответственно различают внешнюю среду и внутреннюю среду предприятия (внешнюю и внутреннюю среды бизнеса) (рис. 4).
Рисунок 4 — Соотношение внешней и внутренней среды предприятия
Внутренняя среда предприятия заключает в себе тот потенциал, с помощью которого предприятие существует, развивается и выживает в течение определенного промежутка времени.
К внутренней среде относят (рис. 5):
— часть общей среды, которая находится в рамках предприятия;
— совокупность «факторов влияния» внутри предприятия, которые непосредственно подконтрольны предприятию.
Рисунок 5 — Пример компонентов внутренней среды
Внешняя среда помогает поддерживать внутренний потенциал предприятия на должном уровне. Предприятие постоянно взаимодействует с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания и дальнейшего развития.
К внешней среде бизнеса относят (рис. 6):
— сферу, в которой предприятие осуществляет свою деятельность;
— совокупность «факторов влияния» вне предприятия, на которые само предприятие не может влиять непосредственно.
Рисунок 6 — Пример компонентов внешней среды предприятия
Анализ внешней и внутренней среды проводится постоянно в различных формах на любом предприятии. Он является основой для принятия решений о деятельности предприятия.
Анализ внешней среды бизнеса (предприятия) представляет собой оценку состояния и перспектив развития важнейших, с точки зрения предприятия, субъектов и факторов окружающей среды: отрасли, рынков, поставщиков и совокупности глобальных факторов внешней среды, на которые предприятие не может оказывать непосредственное влияние.
Получив данные о факторах, представляющих опасность или открывающих новые возможности для предприятия в результате анализа внешней среды, необходимо оценить внутреннюю среду предприятия, т.е. выяснить, обладает ли предприятие внутренним потенциалом, чтобы воспользоваться предоставляемыми возможностями или защититься от реальных опасностей внешней среды.
Для анализа факторы внутренней среды можно представить следующим образом (табл.4).
После анализа внутренней и внешней среды бизнеса необходимо сопоставить полученные данные и свести их воедино. Для этого можно использовать метод SWOT-анализа, который позволяет получить общую картину действительности.
Аббревиатура SWOT:
S – strengths – сильные стороны;
W – weaknesses – слабые стороны;
O – opportunities – возможности;
T – treaty – угрозы.
Таблица 4
Факторы внутренней среды
Таким образом, метод SWOT-анализа выявляет в потенциале:
— силы предприятия (S) (например, то, в чем предприятие преуспело);
— слабости предприятия (W) (например, то, что у предприятия никак не получается);
— возможности (О), предоставляемые предприятию внешней средой (например, нечто, дающее предприятию шанс сделать что-то новое);
— угрозы (Т) для предприятия со стороны внешней среды (например, то, что может нанести вред предприятию).
Сила может заключаться в навыках, значительном опыте, ценных организационных ресурсах или конкурентных возможностях, достижениях, которые дают фирме преимущества на рынке (например, более качественный товар, прогрессивная технология, известность товарной марки).
Возможности могут состоять, например, в уходе с рынка конкурента, в появлении большого числа новых потребителей, строительстве шоссе рядом с предприятием и т.д.
Слабость может заключаться в низкой квалификации сотрудников, недостатке патентов, низком технологическом уровне, невыгодном географическом положении и т.д. Слабая сторона в зависимости от того, насколько она важна в конкурентной борьбе, может сделать предприятие уязвимым.
Угрозы могут состоять в несанкционированном копировании уникальных разработок предприятия, появлении новых конкурентов или товаров-заменителей и т.п.
Анализ возможных ситуаций осуществляется по матрице SWOT-анализа (табл. 5).
Матрица SWOT-анализа строится на двух векторах – состоянии внешней среды (горизонтальная ось) и состоянии внутренней среды (вертикальная ось). Каждый вектор разбивается на два уровня состояния: возможности и угрозы, исходящие от состояния внешней среды; силы и слабости потенциала предприятия. На пересечении 2х2 получается четыре поля, в результате складываются следующие группы ситуаций:
1. Поле SO – «сила – возможности» — отмечают те сильные стороны потенциала предприятия, которые обеспечивают ему использование представившихся возможностей;
2. Поле ST – «сила — угрозы» — относят те слабые стороны потенциала предприятия, которые не дают шанса использовать представившиеся возможности;
3. Поле WT – «слабость — угрозы» — наихудшее сочетание для предприятия. Снижение угроз возможно только разработкой стратегий развития своего потенциала;
4. Поле WO – «слабость — возможности» — необходимо определить либо целесообразность поиска стратегий развития предприятия, либо целесообразность использования возможностей при наличии указанных слабых сторон предприятия.
Таблица 5
Матрица SWOT-анализа
Выбирая стратегию, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свои противоположности. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент
Тема 7. Характеристика объекта бизнеса
Основной целью данного раздела бизнес-плана является подробная и обстоятельная характеристика сути предлагаемого проекта в части описания будущей продукции (услуги), ее потребительских свойств, конкурентоспособности на рынке; раскрытие ее преимуществ в сравнении с аналогами, четкого определения уникальных и отличительных качеств.
В данном разделе бизнес-плана необходимо дать четкое определение и описание тех видов продукции или услуг, которые будут предложены на рынок. Здесь следует указать некоторые аспекты технологии, необходимой для производства продукции или услуг. Важно, чтобы эта часть была написана ясным и простым языком, понятным для неспециалиста. При описании основных характеристик продукции (услуг), необходимо сделать акцент на преимуществах, которые продукция несет потенциальным покупателям.
Очень важно подчеркнуть уникальность продукции (услуг). Это может быть выражено в различной форме: новая технология, качество товара, низкая себестоимость или какое-то особенное достоинство, удовлетворяющее потребностям покупателей. Также необходимо подчеркнуть возможность совершенствования данной продукции (услуг) в будущем.
Любой товар, предлагаемый потребителю, нужно рассматривать с учетом следующих характеристик:
• уровень качества;
• набор свойств;
• специфическое оформление;
• специфическая упаковка;
• марочное название.
Поэтому, прежде всего, следует дать четкое описание полезного эффекта, в силу которого потребители будут приобретать этот товар:
• каково его назначение и возможные сферы применения;
• основные характеристики и параметры;
• в чем особая ценность (выгода) продукта для потребителя – его уникальные, отличительные качества;
• почему именно данный товар будет пользоваться спросом на рынке;
• слабые стороны товара;
• характеристика спроса на данный товар;
• предполагаемый срок жизненного цикла товара;
• каким образом товар будет продаваться?
• уровень цены и группа покупателей, которой он доступен;
• каковы постоянные издержки, связанные с производством товара;
• защищен ли товар авторскими правами, товарными знаками, патентная ситуация.
Чтобы выделить свой товар среди аналогичных, предприятие может предоставить своим покупателям ряд дополнительных услуг и выгод. Таким образом, именно на этом уровне определяются необходимые гарантии, условия кредитования и доставки на дом, послепродажное обслуживание и многое другое.
Такая всесторонняя разработка товара проводится с одной целью – обеспечение его устойчивой конкурентоспособности на рынке.
Современная теория конкурентоспособности выделяет 3 типа конкурентных преимуществ:
1. Более низкие издержки, т.е. способность фирмы разрабатывать, производить или реализовать товар при меньших затратах, чем конкуренты.
2. Дифференциация, т.е. способность фирмы выделяться, производя товар отличающийся или высоким уровнем качества, или нестандартным набором свойств, реально интересующих покупателя.
3. Фокусирование, т.е. ориентация усилий фирмы на определенную группу потребителей или на ограниченную часть ассортимента продукции, или на специфический географический рынок.
Строить свою стратегию обеспечения конкурентоспособности можно, опираясь лишь на один вид конкурентных преимуществ, не пытаясь их совмещать. Это не означает, что на протяжении всей деятельности предприятие должно придерживаться только одной выбранной стратегии.
Итак, описание товара (продукции, услуги) целесообразно вести по следующей схеме:
1. Сущность товара;
2. Основные черты товара;
3. Анализ товара, который завершается подготовкой данных, сведенных в табл. 6.
Таблица 6
Анализ свойств товара (продукции, услуг)
Преимущество товара
Слабые стороны товара
Лучшее качество (УПП)*
Что его обеспечивает
Недостатки
Методы их преодоления
1.
*УПП – Уникальное преимущество при продажах
УПП является основой деловой концепции.
УПП – это единственное, уникальное производство, квинтэссенция, привлекательная сторона или большое обещание, которое обеспечивает товару (продукции или комплексу услуг) перспективу, и это то, чего не может предложить или рекламировать конкурент. Поэтому очень важно уметь изложить (при разработке данного раздела бизнес-плана) четко и ясно уникальное преимущество, на основе которого можно строить последовательную и эффективную маркетинговую стратегию.
УПП, например, может быть:
• продукция, производимая полностью из натуральных ингредиентов;
• продукция, имеющая гарантийный срок вдвое больший, чем у конкурентов;
• ваша продукция – единственная в данной сфере деятельности и т.д.
При описании условий производства товара следует показать, какие изменения должны произойти на предприятии при освоении производства данного товара:
◦ как меняется технология и потребуется ли новое оборудование (приспособление);
◦ как меняются требования к квалификации работников, политика предприятия в области формирования кадрового потенциала;
◦ меняются ли используемые материалы и их поставщики.
Не менее важным требованием данного раздела является предоставление наглядного изображения товара (продукции, изделия).
В приложении к бизнес-плану можно привести фотографию, рисунок или чертеж, а также копии официальных документов, сертификатов, рецептов, патентов, заключений экспертов и т.п., подтверждающие качество и новизну предлагаемого товара.
Тема 8. Исследование и анализ рынка
Исследование и анализ рынка сбыта продукции (услуг) проводится поэтапно:
1. Оценка рынка сбыта;
2. Анализ конкурентов.
8.1 Оценка рынка сбыта
Оценка будущего рынка сбыта продукции, потенциальных потребителей и их предпочтении – один из важнейших этапов подготовки бизнес-плана. это наиболее трудоемкий этап в силу существующей на сегодняшний день ограниченности официальных источников информации, статистических материалов о состоянии соответствующих рынков потребительских товаров.
Цель данного раздела – убедить потенциальных инвесторов и кредиторов в конкурентоспособности рассматриваемого проекта, в существовании рынка сбыта данного товара.
Аналитический характер данного раздела бизнес-плана предусматривает изучение рынка сбыта продукции (и/или услуг) через проведение маркетинговых исследований, сегментацию рынка и систематизацию полученных рыночных оценок. В конечном итоге все это оказывает прямое воздействие на прогнозируемый объем производства, маркетинговую стратегию предприятия и позволяет определить размеры требуемых инвестиций.
Анализ рынка сбыта проводится поэтапно:
1. Сегментация рынка, целью которой является поиск на рынке наиболее однородных по своему поведению групп покупателей, каждая из которых может рассматриваться как отдельный рыночный сегмент. Согласно данному методу сегментации рынок разбивается на четкие группы покупателей по определенным признакам:
• географическому;
• психографическому – (психография изучает психографические характеристики отдельных лиц или групп лиц);
• поведенческому;
• демографическому – (демография – объективное изучение характеристик населения).
Таблица 7
Особенности выбора параметров и многомерность сегментирования рынка товаров
Географические признаки
Психографические признаки
Поведенческие признаки
Демографические признаки
регион;
административное деление;
плотность населения;
климат.
рабочая и внерабочая деятельность;
отношение к семье, религии, политике;
мотивы, побуждающие тратить доходы;
тип личности;
жизненный стиль.
статус пользователя;
искомые выгоды;
интенсивность потребления;
степень приверженности;
готовность к восприятию товара;
отношение к товару.
число покупателей и их потенциальное количество;
возраст; пол;
национальность;
материальное положение;
размеры и структура семей;
уровень их образования;
род занятий.
Любой сегмент рынка предопределяет, что потребители, относящиеся к нему, должны:
• иметь одинаковые потребности;
• быть достигаемы Вашей рекламной стратегией и методами продвижения товара, которыми Вы располагаете;
• быть достаточно многочисленными и располагать средствами, чтобы оправдать Ваши коммерческие усилия.
Таким образом, сегментировать рынок целесообразно в случаях, когда необходимо:
• увеличить свою долю продаж на рынке;
• сконцентрировать рекламные услуги;
• обеспечить реализацию конкурентных преимуществ.
2. Решение об охвате сегментов рынка, т.е. принятие предприятием решения о том:
• сколько сегментов следует охватить;
• как определить самые выгодные сегменты.
Таблица 8
Выбор сегмента рынка
Стратегия маркетинга
Содержание стратегии
Обоснование выбранной стратегии
Недифференцированный маркетинг
Фирма обращается ко всему рынку с одним и тем же предложением
Фирма выпускает однородные товары
Дифференцированный маркетинг
Фирма выбирает несколько сегментов и для каждого разрабатывает отдельные предложения
Широкая номенклатура выпускаемой продукции
Концентрированный маркетинг
Фирма концентрирует внимание на большой доле одного субрынка
Фирма имеет ограниченные ресурсы
3. Выбор наиболее привлекательных сегментов с точки зрения:
◦ высокого уровня текущего сбыта;
◦ высоких темпов роста;
◦ высокой нормы прибыли.
4. Оценка потенциальной емкости сегмента рынка, т.е. общей суммы товаров, которые потребители определенного региона могут купить за определенный промежуток времени (месяц, год).
5. Оценка потенциальной суммы продаж, т.е. той доли рынка, которую предприятие (фирма) надеется захватить и соответственно той максимальной суммы продаж, на которую оно может рассчитывать при своих возможностях.
6. Оценка реального объема продаж (прогноз объема продаж), его динамики, т.е. сколько реально сможет продать предприятие в конкретных условиях деятельности, возможных затрат на рекламу, при том уровне цен, которые оно намерено установить, а главное – как этот показатель-объем продаж – может изменяться по годам. Общий план сбыта должен быть составлен на три последующих года в натуральном и стоимостном выражении.
Этот раздел обязательно следует проиллюстрировать: круговыми диаграммами — сегментацию рынка; столбчатыми диаграммами или графиками – прогнозируемые объемы продаж по временным периодам.
8.2 Анализ конкурентов
Основной задачей данного этапа разработки бизнес-плана является анализ крупнейших производителей аналогичной продукции (услуги) с целью выработки тактики конкурентной борьбы.
Знание конкурентов – ключ к планированию будущего успеха в бизнесе.
Существует много способов анализа конкурентов. Можно приобрести продукцию конкурентов и проанализировать ее. Можно проанализировать сведения, полученные от клиентов ваших конкурентов. В любом случае важно объективно оценить сильные и слабые стороны конкурентов, удержаться от серьезной ошибки при составлении бизнес-плана – лакировки действительности.
Для этого необходимо собрать следующую информацию о своих конкурентах:
• кто является крупнейшим производителем аналогичной продукции (услуги)?;
• что представляет собой их продукция (услуга) (основные характеристики, уровень качества, сервис, дизайн, описание клиентов)?
• в каком состоянии их дела: стабильны, на подъеме, спад (причины)?
• каков объем продаж, дохода основных конкурентов?
• каков уровень цен на продукцию (услугу) основных конкурентов?
• Ценовая политика?
• много ли внимания конкуренты уделяют рекламе?
• уровень финансового состояния конкурентов?
Собрав нужную информацию, необходимо сформулировать определяющие факторы конкурентоспособности (в порядке убывающей значимости) и рассчитать ее количественные параметры (табл. 9, 10).
Таблица 9
Факторы конкурентоспособности
Таблица 10 — Расчет конкурентоспособности
Факторы конкурентоспособности
Весо-мость парамет-ра
Ваш бизнес
Конкуренты
№1
№2
№3
1. Качество
0,20
0,9
0,18
0,9
0,18
0,7
0,14
0,4
0,08
2. Уровень цены
3.Местонахождение
4. Ассортимент
где весомость параметра;
ранжированное значение параметра (до 1);
— показатели конкурентоспособности.
В заключении следует сделать вывод о конкурентных преимуществах, исходя из следующей шкалы:
если преимущества над конкурентами выше лишь на 30 %, это означает, что товары и услуги данного предприятия имеют низкую конкурентоспособность;
в пределах 30-50% — относительно устойчивое положение на рынке;
50-70% — успешная конкуренция на рынке;
а свыше 70% — контроль над рынком данной продукции (услуги).
8.3 Возможные рыночные стратегии предприятия
После проведения анализа рынка, необходимо определить стратегию развития предприятия, т.е. долгосрочное направление развития бизнеса. Для предприятия определение стратегии принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой оно находится.
Выбор стратегии предприятия должен осуществляться на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние предприятия, с учетом характера и сущности реализуемых стратегий.
Состояние отрасли и позиция в ней предприятия часто могут играть решающую роль при выборе стратегии. Ведущие, сильные предприятия должны стремиться к максимальному использованию своих возможностей и к укреплению своего положения на рынке, т.е. выбирать стратегии роста. Слабые предприятия должны выбирать те стратегии, которые могут привести к увеличению их силы. Если же таких стратегий нет, то придется покинуть данную отрасль. Например, Томпсон и Стрикленд предложили следующую матрицу выбора стратегии в зависимости от динамики роста рынка на продукцию и конкурентной позиции фирмы (рис. 7).
Рисунок 7 — Матрица Томпсона и Стрикленда
Оценка выбранной стратегии в основном осуществляется в виде анализа правильности и достаточности учета при выборе стратегии основных факторов, определяющих возможности осуществления стратегии. Процедура оценки выбранной стратегии, в конечном счете, подчинена одному: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей.
Следующей стадией разработки стратегии предприятия является доведение общей стратегии предприятия до уровня ее адекватности целям развития предприятия.
Стратегический выбор должен быть основан на четкой концепции развития предприятия, т.к. выбранная стратегия на длительное время ограничивает свободу принимаемых решений на предприятии.
Наиболее простым и удобным инструментом для сопоставления различных стратегических альтернатив является разработанная Бостонской консультативной группой (БКГ) специальная матрица (рис. 8). В ней для определения перспектив развития предприятия предлагается использовать рост объема спроса, который задает размер матрицы по вертикали. Размер по горизонтали задается соотношением доли рынка, принадлежащей ее ведущему конкуренту. Именно это соотношение и должно определять сравнительные конкурентные позиции предприятия в будущем.
Рисунок 8 — Матрица Бостонской консультативной группы
Поле «ЗВЕЗДЫ» — это лидирующее положение предприятия в быстро развивающихся отраслях. Оно требует значительного объема ресурсов для финансирования продолжающегося роста и жесткого контроля со стороны руководства за этими ресурсами. Данная стратегия направлена на увеличение или сохранение доли рынка за счет поддержания отличительных преимуществ продукции в условиях растущей конкуренции. Если темпы развития отрасли замедляются, то «ЗВЕЗДЫ» превращаются в «ДОЙНЫХ КОРОВ».
Поле «ДОЙНЫЕ КОРОВЫ» — это лидирующее положение предприятия в относительно стабильной или сокращающейся отрасли. В связи со стабильностью сбыта продукции средств на поддержание доли рынка требуется гораздо меньше, чем предприятие получает прибыли. Предприятия предлагают новые модели товаров с целью стимулирования лояльных клиентов к повторным покупкам, используют «напоминающую» рекламу и новые системы ценовых скидок.
Поле «ДИКИЕ КОШКИ» — это слабое воздействие предприятия на рынок в развивающейся отрасли. Конкурентные преимущества предприятия пока не ясны. Данная стратегия имеет две альтернативы – либо уход с рынка, либо интенсификация усилий на рынке.
Поле «СОБАКИ» — это предприятия с ограниченным объемом сбыта в сложившейся или сокращающейся отрасли, например, когда предприятие так и не завоевало широкого круга потребителей своей продукции за длительный период работы на рынке вследствие отставания характеристик продукции от конкурентов. Данная стратегия заключается в ослаблении усилий на рынке или ликвидации; однако, можно попытаться проникнуть на специальные рынки и сократить обеспечивающее обслуживание.
На рис. 8 пунктирная линия показывает, что «ДИКИЕ КОШКИ» при определенных условиях могут стать «ЗВЕЗДАМИ», а «ЗВЕЗДЫ», с приходом неизбежной зрелости, сначала принимают форму «ДОЙНЫХ КОРОВ», а затем – «СОБАК». Сплошная линия показывает перераспределение ресурсов от «ДОЙНЫХ КОРОВ».
Таким образом, согласно матрице Бостонской консультативной группы положение предприятия оценивают по каждому полю и выбирают лучшую среди альтернативных стратегий.
Тема 9. План маркетинговых действий на рынке
План маркетинга детально раскрывает политику в области торговли и обслуживания, цен, рекламную стратегию, что позволяет достигнуть планируемых объемов продаж и занять соответствующее место на рынке.
Современный маркетинг – это система организации деятельности предприятия по разработке, производству и сбыту товаров и предоставлению услуг на основе комплексного изучения рынка и реальных запросов покупателей на основе проведения маркетинговых исследований с целью получения высокой прибыли. Главной его задачей является предвидение возможных изменений рыночной ситуации и своевременная адаптация производства и реализации продукции к конъюнктуре рынка. В этой связи особое значение имеют методы выбора и обоснования наиболее важных маркетинговых решений на всех стадиях жизненного цикла товара.
Данный раздел бизнес-плана призван объяснить своим потенциальным инвесторам и партнерам основные элементы своего маркетинга.
Стратегия маркетинга заключается в приведении возможностей предприятия в соответствие с ситуацией на рынке.
Основными элементами плана маркетинга являются:
• стратегия маркетинга;
• каналы распределения товара;
• ценовая стратегия;
• разработка (совершенствование) качества и дизайна продукции;
• реклама;
• методы стимулирования продаж;
• организация послепродажного обслуживания;
• формирование общественного мнения («паблик рилейшнз»).
9.1 Типы маркетинговой стратегии на рынке
Определив соответствующий рынок и его возможности, необходимо остановиться на том, как планируемый бизнес будет использовать эти возможности. Стратегия маркетинга должна объяснять, как бизнес организует проведение своих планов в жизнь для достижения желаемого объема продаж. Для этого необходимо уделить внимание каждому из важнейших инструментов маркетинга, имеющихся в распоряжении предприятия.
В зависимости от конкретной ситуации на рынке выделяют несколько типов маркетинговой стратегии:
— Конверсионный маркетинг, связанный с наличием негативного спроса, т.е. с ситуацией, когда большинство потребителей отвергают данный товар или услугу. Основной задачей при этом является разработка такого маркетинговый плана, который бы способствовал зарождению спроса на соответствующие товары (услуги).
— Стимулирующий маркетинг, связанный с наличием товаров, на которые нет спроса по причине полного безразличия или незаинтересованности покупателей. Маркетинговый план должен определить причины безразличия и наметить пути по его преодолению.
— Развивающий маркетинг, связанный с формирующимся спросом на новые товары. Используется в ситуациях, когда есть потенциальный спрос. Основная задача маркетинга — превратить потенциальный спрос в реальный.
— Поддерживающий маркетинг — используется при соответствии уровня спроса уровню предложения. Необходимо проводить продуманную политику цен, целенаправленно осуществлять рекламную работу и т.п.
— Демаркетинг — применяется при чрезмерном превышении спроса над предложением. Чтобы у потребителей не создалось негативного представления о возможностях фирмы удовлетворить запросы покупателей, проводится повышение цен, свертывание рекламной деятельности и т.п. Одновременно принимаются меры по увеличению выпуска продукции пользующейся чрезмерно высоким спросом.
— Противодействующий маркетинг — используется для снижения спроса, который с точки зрения общества расценивается как иррациональный (на спиртные напитки, табачные изделия и т.п.)
9.2 Каналы распределения товара
Каналы распределения товара – совокупность предприятий и отдельных лиц, обеспечивающих продвижение товара от производителя к потребителю.
На этом этапе разработки плана маркетинга целесообразно привести схему распространения товара, охарактеризовать сбытовую сеть (склады, магазины, ее местонахождение и емкость), рис. 9.
Рисунок 9 — Каналы распределения товаров
9.3 Ценовая стратегия предприятия
При разработке ценовой политики предприятия Вам необходимо определить уровень цен на продукцию или услуги, и дальнейшую ценовую стратегию предприятия на рынке по каждому виду продукции.
Основными методами определения базовой цены являются:
— доходный метод (25% дохода с ед.продукции);
— затратный метод;
— рыночный метод.
Основа рыночного ценообразования – это соотношение спроса и предложения товаров или услуг на рынке. Следовательно, при создании нового предпринимательского дела необходимо правильно оценить рыночную ситуацию, спрогнозировать будущую цену товара и сопоставить ее с затратами на производство.
Процесс ценообразования включает следующие основные этапы:
— постановку задачи ценообразования (т.е. чего Вы хотите добиться с помощью установления цен на свои товары или услуги, например, завоевать хорошую репутацию на рынке, увеличить объемы продаж, захватить новый рыночный сегмент, как можно быстрее получить максимальную прибыль и т.п.);
— определение спроса (выделяется из раздела анализа рынка);
— оценку издержек (при планировании первоначальных затрат);
— проведение анализа цен и товаров конкурентов;
— выбор метода установления цен (с учетом отрасли, в которой предполагается бизнес);
— определение окончательной цены и правил ее будущих изменений с учетом государственной политики регулирования цен.
Минимально приемлемой ценой для продукции предприятия будет:
Ц=С/(1-П),
где:
С – себестоимость товара;
П – минимально приемлемая для предприятия доля прибыли в цене.
После установления минимальной цены и рыночной цены на товар, необходимо провести анализ цен и товаров конкурентов.
Изучение цен конкурентов необходимо для определения цены безразличия – цены, при которой покупателю будет все равно, чей товар покупать – Ваш или конкурента. Далее остается только решить проблему, как преодолеть подобное «безразличие» со стороны покупателей и последовать этим методам, например, повысить качество, снизить цены, ввести новые условия платежа и др.
Также цены на товары необходимо корректировать во времени с учетом этапов жизни товаров и уровня инфляции. Для этого вернемся к теории жизненного цикла продукта. Считается, что любой товар подобно человеку проживает на рынке свою жизнь, включающую такие этапы, как молодость, зрелость, старение и смерть (зарождение, рост, замедление роста и спад). Согласно этим этапам вопросы ценообразования будут решаться следующим образом (табл. 11).
Таблица 11
Жизненный цикл товара (услуги)
Если товар новый и спрос на него только формируется, то необходимо стимулировать быстрый рост этого спроса на основе активной ценовой политики — выбираем стратегию временного занижения цен.
Если товар достиг зрелости и спрос на него на рынке уже сформировался, то стимулировать рост объема продаж можно за счет умелого маневрирования ценами на модификации первоначального товара, несколько их завышая для получения наибольшей прибыли.
Если товар начинает стареть и спрос на него падает, то жизнь товара можно продлить за счет резкого снижения цен.
Если товар начинает «умирать», потому что с рынка его вытеснили новые товары и Вами он уже тоже снят с производства, резкое снижение цены можно использовать, чтобы сбыть с рук последние остатки и компенсировать хотя бы часть понесенных затрат.
9.4 Действия в области качества продукции и ее дизайна
В современных рыночных условиях и при довольно большом числе конкурентов необходимо обязательно рассматривать проблему качества продукции и повышения уровня обслуживания потребителей на предприятии. Многие предприятия не только за рубежом, но и в России обязаны своим успехом исключительному качеству продукции. Большинство потребителей не желают довольствоваться средним качеством продукции. Поэтому если предприятие стремиться получить еще одно конкурентное преимущество по сравнению с конкурентами, обязательно необходимо повышать качество продукции, например, вводя систему всеобщего управления качеством.
Всеобщее управление качеством – это общеорганизационный метод непрерывного повышения качества всех организационных процессов, продукции и сервиса.
Существует тесная связь между качеством продукции (услуг), удовлетворением потребителя и уровнем прибыли предприятия. Достижение более высокого уровня качества приводит к более высокому уровню удовлетворения потребителя при одновременном поддержании высоких цен и снижении издержек. Таким образом, реализация мероприятий по улучшению качества приводит к увеличению прибыли предприятия.
Качество – это единство свойств и характеристик продукта или услуги, основанное на их способности удовлетворять запросы потребителей и при этом соответствовать требованиям, предъявляемым к данному виду продукции или услуг. Таким образом, в первую очередь качество направлено на удовлетворение требований потребителей. Поэтому если продукция или услуга предприятия удовлетворяет или превосходит ожидания потребителя, то данное предприятие выпускаете качественную продукцию (услугу).
Еще одним важным этапом продвижения товара на рынок является его внешний вид, в т.ч. и упаковка. Если предприятие выпускает продукцию, которой рынок уже насыщен, то лучше, чтобы предлагаемый дизайн отличался от дизайна конкурентов. Пусть это будет не сам внешний вид товара, а упаковка, торговая марка, этикетка.
Упаковкой называется тара или оболочка товара. Упаковка может включать до трех слоев упаковочного материала, например, первичную упаковку в виде флаконов, бумаги; вторичную в виде коробочки под одну единицу товара и транспортную – в виде коробки для транспортировки для нескольких единиц товара.
В настоящее время упаковка стала довольно действенным инструментом маркетинга. Хорошо разработанные упаковки обладают определенной ценностью с точки зрения удобства в глазах потребителей и с точки зрения продвижения товаров – в глазах производителя.
Разработка эффективной упаковки для нового товара является достаточно сложной задачей. Сначала необходимо создать концепцию упаковки, которая определяет, чем упаковка должна являться по отношению к товару. Будет ли основной функцией упаковки совершенная защита товара, информация об определенных качествах товара или предприятия или что-либо помимо этого?
Затем необходимо определить дополнительные характеристики упаковки – ее размер, форму, материал, цвет, текст и торговую марку. Предприятие должно принять решения о содержании текста, применении целлофана или других прозрачных пленок, наличии пластмассового или ламинированного поддона и т. д. В случаях, когда требуется обеспечить защиту товара, в упаковку добавляются элементы, препятствующие вскрытию. Различные элементы упаковки должны гармонично сочетаться. Размер влияет на материалы, цвет и т. д. Элементы упаковки не должны вступать в противоречие с ценой продукта, рекламой и другими составляющими маркетинга. Поэтому упаковка должна ненамного увеличивать стоимость самого товара, иначе она может отпугнуть потенциальных покупателей.
После разработки упаковки обычно она проходит тестирование — насколько упаковка выдерживает обычные условия; на читаемость шрифтов и гармоничное цветовое решение; насколько привлекательной и легкой в обращении находят упаковку дилеры предприятия; какова реакция потребителей на упаковку.
Этикетка – это составная часть упаковки, которая может быть простым ярлыком, прикрепляемым к товару, или тщательно разработанной картинкой, входящей в состав упаковки.
На этикетке указывают торговую марку, иногда сопровождая ее дополнительной информацией, например, о стране производителе, описании товара, указании сорта или качества товара и пр.
Привлекательный вид этикетки также помогает продвижению товара на рынке.
9.5 Реклама
Одним из основных способов продвижения товара на рынке является реклама. Специфика рекламной политики зависит от особенностей предприятия.
В бизнес-плане необходимо предложить стратегию рекламной компании:
• указать тип применяемой рекламы (товарная, фирменная);
• привести текст рекламы;
• выбрать средства распространения рекламы (рекламоносители).
Основная функция рекламных агентств, к услугам которых обращаются большинство коммерческих предприятий — организация рекламных кампаний, установление и поддержание отношений со средствами массовой информации. В крупных предприятиях создаются собственные рекламные отделы, менеджеры которых подчиняются вице-президенту по маркетингу. Функции рекламного отдела заключаются в:
— организации разработки рекламной стратегии;
— планировании рекламных кампаний;
— осуществлении рекламы товаров по почте;
— демонстрации товаров для дилеров и других видов рекламы, обычно не входящих в круг услуг, предоставляемых рекламными агентствами.
Начиная работу над рекламной программой, прежде всего, необходимо определить целевой рынок и мотивы покупателей. Содержание рекламной программы раскрывают ответы на пять основных вопросов:
— Какие цели преследует данная реклама?
— Каковы источники финансирования и бюджет рекламной кампании?
— Какое рекламное обращение необходимо донести до потребителя?
— Какие средства массовой информации следует задействовать?
— Как оценить результаты рекламной кампании?
Итак, реклама согласно преследуемым целям может быть:
— информативная – должна создать первичный спрос на товар и играет огромную роль на начальной стадии продвижения товара;
— реклама как убеждение – особое значение имеет на стадии конкурентной борьбы при создании предприятием устойчивого спроса на определенную марку товара;
— сравнительная реклама – необходима для установления превосходства определенной марки товара посредством сравнения одного или нескольких ее признаков с одной или несколькими марками аналогичных товаров;
— реклама как напоминание – особенно эффективна для хорошо известных на рынке товаров;
— реклама как поддержка – необходима для попытки устранения последних сомнений покупателей в выборе именно этой продукции.
Рекламное обращение, в котором говорится об основном достоинстве продукта, должно рассматриваться как неотъемлемая часть концепции развития бизнеса. В рамках данной концепции существуют широкие возможности для применения творческих идей. Возможно, через какое-то время понадобится изменить рекламный образ товара, не отказываясь от него самого, особенно если потребитель желает получить дополнительные возможности использования изделия. Создатели рекламы, обладающие творческой жилкой, используют различные способы, позволяющие повысить привлекательность изделия.
Уровень воздействия рекламного обращения зависит от выбора заголовков, количества повторов в СМИ и множества прочих факторов. При подготовке будущей рекламы необходимо разработать ее основу – цель, содержание, аргументацию и настроение. Для любой рекламы необходимо продумать ее тон, стиль, слова и вид. Именно все вместе эти элементы должны донести до вашего потребителя информацию и определенный образ.
Средствами распространения рекламы могут быть:
• пресса (газеты, журналы, книги, справочники);
• печатная реклама (листовки, плакаты, каталоги, открытки, проспекты, визитные карточки и т.д.);
• наружная реклама (крупногабаритные плакаты, электрифицированные панно, пространственные конструкции, баннеры, призматроны);
• реклама на транспорте (внутренняя и наружная);
• экранная реклама (кино- и телереклама, слайды);
• радиореклама;
• интернет — реклама;
• прямые телефонные звонки.
9.6 Методы стимулирования продаж и организация послепродажного обслуживания клиентов
Стимулирование сбыта достигается путем стимулирующего воздействия на покупателей, продавцов и посредников с помощью множества разнообразных средств, к числу которых можно отнести:
• самплинг – бесплатное распространение образцов;
• купоны – дают право на обговоренную экономию при покупке конкретного товара;
• премии – товар, предлагаемый по довольно низкой цене или бесплатно в качестве поощрения за покупку другого товара;
• скидки,
• кредиты – в виде рассрочки, отсутствия первоначального взноса и т.п.;
• конкурсы;
• демонстрации и экспозиции товара в местах продаж и т.д.
Необходимо предложить методы стимулирования сбыта и оценить их с точки зрения повышения сбыта товаров (услуг).
Далее необходимо осветить вопросы, связанные с условиями гарантийного и послегарантийного обслуживания потребителей, с предоставлением круга услуг в каждом из этих видов обслуживания, структурой и месторасположением сервисных подразделений.
9.7 Организация общественного мнения
Основная задача «паблик рилейшнз» – создание и сохранение имиджа предприятия. Для ее реализации используются следующие элементы:
• пропаганда;
• отклики прессы;
• организация интервью с руководителями предприятия;
• проведение дней открытых дверей;
• проведение пресс-конференций;
• издание фирменной литературы;
• опубликование годовых отчетов предприятия;
• лоббизм.
Необходимо обратить внимание на разработку фирменного стиля, позволяющего обеспечить определенное единство всех изделий предприятия и противопоставить предприятие и его изделия конкурентам и их товарам.
Фирменный стиль включает:
• товарный знак;
• логотип;
• фирменный цвет;
• фирменный комплект шрифтов;
• фирменную одежду и т.п.
9.8 Оценка затрат на продвижение товаров и услуг
Определение затрат на продвижение товаров или услуг, иными словами, маркетинговый бюджет является обязательной частью бизнес-плана и представляет собой в общей форме план денежных поступлений и выплат, связанных с реализацией программы маркетинга.
Работа по составлению бюджета маркетинга имеет следующую структуру:
1. Расходная часть бюджета:
— расчет себестоимости производства продукции;
— расчет затрат на рекламу и продвижение товаров;
— расчет затрат на организацию и функционирование системы сбыта;
2. Доходная часть бюджета:
— проектирование поступлений от продаж.
Предварительное планирование и оценка затрат на маркетинг могут проводиться и при формировании программы маркетинга с использованием инструментов укрупненного анализа расходов. Определение расходов на маркетинг является весьма сложной задачей с большим количеством переменных, влияние которых обычно не поддается точному учету. При определении бюджета маркетинга большую роль играют традиции, опыт специалистов и консультантов со стороны, а также анализ маркетинговых затрат фирм-конкурентов.
Проектирование поступлений от продаж основывается на следующих видах прогнозов:
— объемы продаж по периодам (например, за месяц, за неделю и т.д.);
— объемы продаж по продуктам и услугам (строятся отдельно по каждому из видов продуктов или услуг, чтобы сразу можно было определить прибыльные или неприбыльные товары);
— объемы продаж по группам потребителей (например, компьютерная фирма ожидает, что 50 % выручки поступит от юридических лиц, 30 % от государственных учреждений, 20 % от физических лиц);
— доля рынка (% от общего объема продаж на рынке, который предприятие готово обеспечить своими силами).
Все данные собираются, обрабатываются и сводятся в единый бюджет маркетинга (табл. 12).
Таблица 12
Годовой бюджет маркетинга
Статьи затрат
Сумма, руб.
Ими могут быть, например:
• реклама в СМИ;
• участие в ярмарке;
• адресная реклама в виде буклетов, прайс – листов;
• прочие организационные расходы и т.д.
ИТОГО:
Тема 10. План производства
Данный раздел бизнес-плана в зависимости от объекта исследования, вида бизнеса может быть интерпретирован как торговый план, план оказания услуг, план перевозок и т.д.
Главная задача этого раздела плана – показать производственно-технические возможности предприятия по выпуску продукции (работ, услуг), на которые нацелен бизнес-план, возможности произвести их надлежащего уровня качества, в нужные сроки и необходимом количестве.
Производственный план является ключевым разделом бизнес-плана. При его разработке необходимо собрать информацию по следующим вопросам:
1. где будет производиться продукция:
— если на вновь созданном предприятии – необходимо обосновать выбор месторасположения производства с точки зрения близости к заказчикам, поставщикам, смежникам, доступности рабочей силы, транспортной инфраструктуры и т.д.;
• если на действующем предприятии – необходимо описать имеющиеся условия работы: производственные площади, оборудование, инструмент, оснастка; отметить, достаточна ли имеющаяся производственная база для реализации проекта, и каковы перспективы ее расширения, реконструкции и на каких условиях: аренда, лизинг. Это в свою очередь позволяет определить величину финансовых средств, требуемых для осуществления проекта;
2. какие для этого потребуются производственные мощности?
Рассчитанный объем продаж диктует необходимый размер производственной мощности предприятия. Если существующих мощностей по производству продукции недостаточно, то в этом разделе рассчитываются мероприятия по вводу новых мощностей или расширению действующих;
3. Где, у кого и на каких условиях (уровень цен) будут закупаться сырье, материалы и комплектующие, издержки, топливо, энергия, тара, запасные части, т.е. необходимо собрать исчерпывающую информацию для обеспечения проекта;
4. Какова репутация поставщиков, и есть ли опыт работы с ними?
5. Возможно ли лимитирование объемов производства со стороны имеющихся производственных мощностей или поставляемых материально-технических ресурсов?
6. Какова возможность переналадки оборудования с изменением ассортимента?
7. Какова система контроля качества?
8. каковы системы утилизации отходов, очистки выбросов и затраты на охрану окружающей среды?
Собрав необходимую информацию в контексте вышеперечисленных вопросов, целесообразно структурировать план производства следующим образом:
• процесс производства продукции, в том числе:
▪ краткая характеристика технологии производства;
▪ анализ поставщиков;
▪ производственное оборудование;
• система контроля качества производства продукции;
• производственная программа и ее обоснование.
Формирование данного раздела целесообразно начать с разработки плана продаж продукции в стоимостном и натуральном показателях (табл. 13), а затем с разработки непосредственно производственной программы, с учетом стоимостных и натуральных показателей и запасов готовой продукции (табл. 14).
Таблица 13
План продаж
Наименование продукции
1 год (помесячно)
2 год
3 год
1
2
…
12
Ожидаемый объем продаж,шт.
В том числе:
Продукт А
Продукт В
Цена продаж, руб.
Продукт А
Продукт В
Выручка от продаж, руб.
В том числе:
Продукт А
Продукт В
Таблица 14
Программа производства продукции
Показатель
1 год (помесячно)
2 год
3 год
1
2
…
12
Планируемый объем продаж, шт. (руб.), в т.ч.:
Продукт А
Продукт В
Планируемый запас на конец периода, шт. (руб.), в т.ч.:
Продукт А
Продукт В
Запас на начало периода, шт. (руб.), в т.ч.:
Продукт А
Продукт В
Количество к производству, шт. (руб.), в т.ч.:
Продукт А
Продукт В
Далее производится расчет потребности в оборудовании для выполнения производственной программы (табл. 15).
Таблица 15
Расчет потребности в оборудовании для выполнения производственной программы
Название показателей
Название продукции (условно)
Всего
А
Б
В
1. Программа производства в натуральном выражении
2. Станкоемкость единицы изделия по соответствующим группам основного оборудования, станко-час.
3. Годовой эффективный фонд времени работы единицы основного оборудования, станко-час.
4. Станкоемкость производственной программы по группам оборудования, станкочас.
5. Потребность в основном оборудовании для выполнения производственной программы, шт.
Чтобы определить, сможет ли предприятие выпускать продукцию в полном объеме на рассчитанном ранее оборудовании, необходимо рассчитать производственную мощность, исходя из установленного эффективного фонда времени работы оборудования по формуле:
где производственная мощность оборудования станочного типа, в единицах, принятых в производственной программе.
плановый эффективный фонд времени работы одного станка, час.
количество единиц оборудования в данной группе, шт;
технически расчетная норма времени (трудоемкость) изготовления изделий (выполнения детале-операции), станко — час.
,
где процент потерь рабочего времени на проведение планового ремонта оборудования (от 2% до 12 %), %;
режимный (номинальный) фонд времени, час;
где количество силы;
календарный фонд времени, дн;
количество выходных дней в году, дн;
количество праздничных дней в году, дн;
продолжительность смены, час.;
количество нерабочих часов в предпраздничные дни за год, час;
Производственную мощность можно определить и через производительность оборудования по формуле:
где норма выработки на один станок в час., т.е. производительность оборудования.
Обосновав производственную программу производственными мощностями, далее следует произвести обоснование со стороны материальных (табл. 16), трудовых и финансовых ресурсов.
Таблица 16
План прямых материальных затрат на производство продукции
Показатели
1 год (помесячно)
2 год
3 год
1
2
…
12
Планируемый объем производства, шт.
Продукт А
Продукт В
Затраты на материалы на ед. продукта, руб./ед.
Продукт А
Продукт В
ИТОГО прямые затраты на материалы, руб.
Продукт А
Продукт В
Запас материалов на конец периода, руб.
Запас материалов на начало периода, руб.
ВСЕГО затрат на покупку материалов, руб.
Исходя из ранее произведённых расчётов, необходимо определить затраты на производство и реализацию продукции, а также установить цену на продукцию (табл. 17).
Таблица 17
Расчет себестоимости и цены продукции
Наименование статей затрат и элементов цены
Период (год, квартал, месяц)
1
2
…..
n
Затраты в расчёте на
единицу прод., руб.
на программу, руб.
1. Материальные затраты, всего:
в том числе:
1.1. Сырьё и основные материалы.
1.2. Вспомогательные материалы.
1.3. Покупные и комплектующие изделия.
1.4. Топливо для технологических целей
1.5. Энергия для технологических целей
1.6. Транспортно – заготовительные расходы (ТЗР – в % от п. 1.1.).
1.7. Возвратные отходы (вычитываются).
2. Заработная плата основных производственных рабочих, всего:
в том числе:
2.1. Основная зарплата основных производственных рабочих.
2.2. Дополнительная зарплата основных производственных рабочих (в % от п. 2.1.).
3. Начисления на зарплату (в % от п. 2.).
4. Прочие переменные расходы.
5. Итого переменные расходы (Σ п.1 + п.2 + п.3 + п.4).
6. Общепроизводственные расходы (ОПР – в % от п.2.1.).
7. Общехозяйственные расходы (ОХР – в % от п. 2.1.).
8. Прочие производственные расходы.
9. Итого производственная себестоимость.
10. Коммерческие расходы (в % от п. 9).
11. Итого постоянные расходы* (Σ п.6 + п.7 + п.8 + п.10).
12. Итого полная себестоимость (п.5 + п.11)
13. Прибыль (при плановом уровне накопления):
• для минимального уровня цены – 9%.
• для максимального уровня цены – 25%.
14. Оптовая цена:
• при 9%
• при 25%
15. НДС (по ставке 18% для продукции производственно – технического назначения;
по ставке 10 % – для продуктов питания и товаров детского ассортимента):
• при 9%
• при 25%
16. Отпускная цена предприятия:
• при 9%
• при 25%
*Постоянные расходы включают расходы на:
• аренду помещения;
• зарплату АУП с начислениями;
• амортизацию;
• коммунальные расходы;
• маркетинговые исследования;
• рекламу;
• погашение банковского кредита;
• страхование;
• административные и прочие расходы;
Особой частью раздела «Производственный план» является календарный план. Эта часть бизнес-плана определяет следующие шаги и этапы действий:
1. Устанавливает время ожидаемого финансирования;
2. Определяет дневник по дням всех маркетинговых действий;
3. Представляет производственную программу и график поставок.
Именно календарный план поможет обеспечить систематический контроль за координацией и управлением предприятия.
Итак, в календарном плане должны увязываться между собой необходимые работы, исполнители, сроки исполнения и требуемые суммы денег. Можно составлять календарный план для отдельных видов работ.
Календарный план целесообразно формировать в следующей табл. 18.
Таблица 18
Календарный план
Тема 11. организационный план
Данный раздел бизнес–плана в первую очередь разрабатывается для вновь организуемых либо реорганизуемых предприятий, т.к. именно в нём закладываются основные правовые аспекты функционирования предприятия и система его организации. Эта часть плана предполагает:
• выбор организационно – правовой формы;
• разработку организационной структуры управления;
• разработку производственной структуры предприятия;
• организация работы персонала с учётом квалификационных требований к специалистам;
• формирование штатного расписания;
• определение форм, систем, уровня оплаты труда работников предприятия.
Основными характеристиками организационной структуры являются:
◦ численность управленческого персонала по функциям управления;
◦ численность линейного управленческого персонала;
◦ количество уровней иерархии системы управления предприятием;
◦ количество структурных звеньев на каждом уровне;
◦ степень централизации управления.
Для разработки организационной структуры предприятия необходимо:
◦ подготовить учредительные документы и внутрифирменные регламентирующие положения;
• определить перечень основных и вспомогательных подразделений по их функции и порядок взаимодействия между ними;
• распределить обязанности по вертикальной структуре управления;
• дать характеристику главных менеджеров – квалификацию, опыт, принцип оплаты труда и др.;
• привести описание учредителей предприятия (собственников) – перечень лиц и долю каждого в уставном капитале и другие данные.
При построении организационной структуры предприятия необходимо учитывать следующие принципы:
— централизация – правильное распределение функций работников в отделах и службах предприятия с передачей на нижнее звено функций оперативного управления;
— гибкость – способность быстрой перестройки в соответствии с изменениями на производстве или в персонале;
— специализация – закрепление за каждым подразделением определенных функций управления;
— соответствие числа руководителей и подчиненных – высшее звено управления – 4-8 человек, среднее звено – 8-20 человек, нижнее звено – 20-40 человек;
— права и ответственность сотрудников;
— разграничение полномочий – линейное руководство должно обеспечивать принятие решений по выпуску продукции, а функциональное – подготавливать и реализовывать решения;
— экономичность – достижение минимально необходимых затрат на построение и содержание организационной структуры управления.
Приведем несколько схем построения организационной структуры предприятия (рис. 10 — 12).
Рисунок 10 — Фрагмент линейной структуры управления
Рисунок 11 — Фрагмент функциональной структуры управления
Рисунок 12 — Фрагмент линейно-функциональной структуры управления
Планирование трудовых ресурсов осуществляется на основе определения потребности в рабочих, ИТР и служащих (по категориям) и составлении штатного расписания.
Расчету потребности в персонале предприятия предшествует составление баланса рабочего времени, т.е. определение эффективного фонда рабочего времени одного работающего на плановый период по установленной форме (табл. 19).
Таблица 19
Баланс рабочего времени одного среднесписочного рабочего при пятидневной рабочей неделе
Наименование показателя
Ед. изм.
Отчет за 200_г.
План на 200_г.
Всего
по кварталам
1
2
3
4
1. Календарный фонд времени
дни
2. Количество нерабочих дней, всего
дни
в том числе
2.1. Праздничные
2.2. Выходные
2.3. Очередные и дополнительные отпуска
3. Номинальный фонд рабочего времени (стр. 1 — стр.2)
дни
4. Неявки на работу, всего
дни
в том числе
4.1. Учебные отпуска
4.2. Отпуска в связи с родами
4.3. Болезни
4.4. Выполнение государственных обязанностей
4.5. Неявки с разрешения организации
4.6. Прогулы
4.7. Целодневные простои
4.8. Прочие невыходы
5. Полезный фонд рабочего времени (стр. 3 — стр. 4)
дни
6. Средняя продолжительность рабочего дня
час
7. Полезный фонд рабочего времени (стр. 5 * стр. 6)
час
При планировании численности рабочих следует руководствоваться следующими методами:
1. при расчете численности основных и вспомогательных рабочих, занятых на нормируемых работах применяется метод расчета по трудоемкости работ:
где трудоемкость производственной программы, нормо-час;
плановый объем производства продукции (производственная программа), натур. ед;
плановая трудоемкость (норма времени) производства единицы продукции, нормо-час;
плановый эффективный фонд времени на одного рабочего, час;
плановый коэффициент выполнения норм (от 1 до 1,2);
2. при расчёте численности вспомогательных рабочих (Чвсп) применяется метод расчёта по нормам обслуживания:
,
где Ообс – объём работ по обслуживанию;
Нобс – норма обслуживания, т. е. количество единиц оборудования, производственных площадей и т.п., обслуживаемое одним или группой вспомогательных рабочих;
Ср – сменность работ (количество смен);
Кнф – коэффициент эффективного использования номинального фонда времени (по балансу рабочего времени как отношение числа рабочих дней в году к номинальному фонду времени).
Численность административно – управленческого персонала (АУП) определяется по функциям управления с последующим составлением штатного расписания (табл. 20).
Таблица 20
Штатное расписание
Подразделения предприятия
Количество человек
Оклад, руб.
Должности
1. Бухгалтер
2. Менеджер
и т.д.
Всего
Определив потребность в трудовых ресурсах в расчёте на производственную программу, следует осуществить расчёт фонда заработной платы (ФЗП) по отдельным подразделениям предприятия, категориям работников, руководствуясь действующими методами:
• метод прямого счёта:
где Чсп – среднесписочная плановая численность работающих, чел.,
ЗПср – средняя заработная плата одного работающего в плановом периоде (с доплатами и начислениями)/руб.;
• нормативный метод расчёта:
,
где Q – общий объём продаж продукции в плановом периоде (производственная программа), руб.
Нзп – норматив заработной платы на 1 руб. выпускаемой продукции, руб.
Расчётом общего ФЗП в целом по предприятию завершается определением:
• ФЗП основных рабочих – сдельщиков;
• ФЗП вспомогательных рабочих – повременщиков;
• ФЗП руководителей, специалистов и служащих.
Необходимо привести их расчёт согласно действующей методике.
В данном разделе также необходимо определить квалификационные требования и обязанности работников предприятия (табл. 21).
Таблица 21
Квалификационные требования и обязанности работников
Должность
Квалификационные требования
Должностные обязанности
Генеральный директор
Образование высшее экономическое, стаж работы на руководящих должностях не менее 5 лет
Руководит всеми видами деятельности предприятия, организует работу и эффективное взаимодействие производственных единиц, направляет их деятельность на достижение результатов, обеспечивает соблюдение законности в деятельности предприятия
Коммерческий директор
Образование высшее экономическое, стаж работы на руководящих должностях не менее 5 лет
Осуществляет руководство хозяйственно-организационной деятельностью предприятия в области снабжения, заготовки и хранения сырья, координирует и контролирует работу подчиненных ему подразделений
и т.д.
Тема 12. Оценка рисков и страхование
12.1 Понятие и классификация рисков
Под “риском” принято понимать вероятность (угрозу) потери предприятием части доходов в результате осуществления определённой производственной и финансовой деятельности.
Назначение анализа риска в бизнес – плане сводится к обоснованию целесообразности и возможной безопасности вложения средств потенциальных инвесторов и, главное, разработке мер по защите от возможных потерь.
Содержанием раздела является:
1. описание организационных мер по профилактике рисков.
2. разработка программы страхования от рисков.
Теория и практика предусматривают достаточно глубокую классификацию видов рисков в деятельности предприятия, а также методов определения рисков, критериев и оценок рисков, средств и способов снижения степени риска.
Классификация рисков может быть основана на различных характеристиках:
1. По роду опасности:
— Техногенные риски порождены хозяйственной деятельностью человека: аварийные ситуации, загрязнение окружающей среды и т.д. Примером техногенных рисков могут служить огневые риски, связанные с воздействием огня на различные объекты.
— Природные риски не зависят от деятельности человека. К ним относятся в основном риски стихийных бедствий: землетрясения, наводнения, урагана, тайфуна, удара молнии, извержения вулкана и т.д.
— Смешанные риски — это события природного характера, инициированные хозяйственной деятельностью человека. Примером может служить оползень, вызванный проведением строительных работ.
— Риски, связанные с финансовой деятельностью, условно можно причислить к антропогенным.
2. По характеру деятельности:
— Предпринимательские риски связаны с развертыванием производства и прибылью, а именно: недополучение прибыли в результате простоя производства, банкротство, упущенная выгода, непредвиденные расходы и др.
— К финансовым и коммерческим можно отнести риски из области управления финансами и взаимоотношений торговых партнеров в процессе сделки: неисполнение договорных обязательств контрагентом по сделке, невозврат кредита, непредвиденные судебные расходы.
— Профессиональные риски связаны с исполнением лицами своих профессиональных обязанностей.
— К инвестиционным относятся риски, которые возникают при вложении инвесторами средств с целью получения прибыли, например риски изменения доходности ценных бумаг, процентные, валютные, страновые.
— Среди транспортных рисков, возникающих при транспортировке грузов, различают морские, воздушные и наземные.
— Промышленные риски характерны для производственной деятельности предприятий: выход из строя оборудования, станков, приборов, сложных технических комплексов, а также повреждения промышленных зданий и сооружений.
3. По природе объектов, которые подвержены риску:
— риски нанесения ущерба жизни и здоровью граждан;
— имущественные риски, среди которых выделяются риски наступления гражданской ответственности.
Приступая к разработке данного раздела бизнес – плана, необходимо разобраться в природе рисков и основных параметров данной экономической категории. Необходимо:
1. Составить исчерпывающий перечень рисков по основным видам.
2. Произвести оценку вероятности наступления риска.
3. Разработать предложения и методы по минимизации рисков.
12.2 Управление рисками
Основные этапы процесса управления риском (рис. 13):
— анализ риска;
— выбор методов воздействия на риск при оценке их сравнительной эффективности;
— принятие решения;
— непосредственное воздействие на риск;
— контроль и корректировка результатов процесса управления.
Рисунок 13 — Схема процесса управления риском
Анализ риска — начальный этап, имеющий целью получение необходимой информации о структуре, свойствах объекта и имеющихся рисках. Анализ состоит из выявления рисков и их оценки. При выявлении рисков определяются все риски, присущие предприятию. Сначала риски выявляются и оцениваются, затем выбирается методы воздействия на них при сравнении их эффективности. Далее принимается решение о способах воздействия на риск и оцениваются полученные результаты.
Оценка — это количественное описание выявленных рисков, в ходе которого определяются такие их характеристики, как вероятность и размер возможного ущерба. Формируется набор сценариев развития неблагоприятных ситуаций, и для различных рисков могут быть построены функции распределения вероятности наступления ущерба в зависимости от его размера.
Выявление и оценка тесно связаны между собой, и не всегда представляется возможным разделить их на самостоятельные части общего процесса. Часто анализ идет в двух противоположных направлениях — от оценки к выявлению и наоборот. В первом случае уже имеются убытки и необходимо выявить причины. Во втором случае на основе анализа системы выявляются риски и возможные последствия.
Следующий этап — это выбор метода воздействия на риски с целью минимизировать возможный ущерб в будущем. Т.к. каждый вид риска допускает два-три традиционных способа его уменьшения, то возникает проблема оценки сравнительной эффективности методов воздействия на риск для выбора наилучшего из них.
Появляется возможность сформировать общую стратегию управления всем комплексом рисков предприятия. Это этап принятия решений, когда определяются требуемые финансовые и трудовые ресурсы, происходит постановка и распределение задач среди менеджеров, осуществляется анализ рынка соответствующих услуг, проводятся консультации со специалистами.
Процесс непосредственного воздействия на риск представлен тремя основными способами: снижением, сохранением и передачей риска (табл. 22).
Таблица 22
Основные группы методов воздействия на риск
Снижение риска — это уменьшение либо размеров возможного ущерба, либо вероятности наступления неблагоприятных событий. Обычно оно достигается при помощи осуществления предупредительных организационно-технических мероприятий, под которыми понимаются различные способы усиления безопасности зданий и сооружений, установка систем контроля и оповещения, противопожарных устройств, проведение обучения персонала способам поведения в экстремальных ситуациях и т.д.
Сохранение риска на существующем уровне не всегда означает отказ от любых действий, направленных на компенсацию ущерба, хотя такая возможность предусмотрена. Предприятие может создать специальные резервные фонды (фонды самострахования или фонд риска), из которых будет производиться компенсация убытков при наступлении неблагоприятных ситуаций. Такой метод управления риском называется самострахованием.
К мерам, осуществляемым при сохранении риска, могут быть также причислены получение кредитов и займов для компенсации убытков и восстановления производства, получение государственных дотаций и др.
Меры по передаче риска означают передачу ответственности за него третьим лицам при сохранении существующего уровня риска. К ним относятся страхование, которое подразумевает передачу риска страховой компании за определенную плату, а также различного рода финансовые гарантии, поручительства и т.д.
Заключительным этапом управления риском являются контроль и корректировка результатов реализации выбранной стратегии с учетом новой информации. Контроль состоит в получении информации от менеджеров о произошедших убытках и принятых мерах по их минимизации.
Тема 13. Финансовый план
13.1 Назначение и структура финансового плана
Данный раздел бизнес – плана концентрирует в себе результаты всех предыдущих разделов, подводит основные возможные финансовые итоги разрабатываемого проекта. Для этого производятся следующие финансовые расчёты:
• план доходов и расходов (табл. 23);
• план денежных доходов и поступлений (табл. 24);
• сводный баланс активов и пассивов предприятия (балансовый план);
• график достижения безубыточности.
Таблица 23
План доходов и расходов
Показатели
1 год (помесячно)
2 год
3 год
1
2
…
12
1. Выручка от реализации, руб.
2. НДС, руб.
3. Себестоимость, руб.
4. Прибыль от реализации, руб.
5. Налог на прибыль, руб.
6. Чистая прибыль, руб.
Таблица 24
План движения денежных средств
Показатели
1 год (помесячно)
2 год
3 год
1
2
…
12
Остаток денежных средств на начало расчетного периода,
Ожидаемые поступления денежных средств, в том числе.
Выручка от продаж
Предстоящие выплаты, в том числе
Закупка материалов
Расходы на оплату труда
Отчисления в гос.внебюджетные фонды
Коммерческие и управленческие расходы
Оплата процентов по кредитам
Возврат кредитов
Кассовый прирост
Прогнозируемый остаток денежных средств на конец периода
13.2 Анализ безубыточности
Бизнес – план позволяет без проведения конкретных реальных шагов просчитать все возможные варианты конечного результата и выбрать оптимальный. С этой целью в отечественной практике планирования используется мировой финансовый опыт, позволяющий уже на этапе разработки бизнес – плана определить уровень безубыточности и рентабельности предлагаемого проекта, конкретную номенклатуру оценочных показателей планируемого и реализуемого бизнеса.
Анализ безубыточности предполагает:
• определение уровня безубыточности, критического объёма производства или, как его называют, порога рентабельности;
• построение графика безубыточности (рис. 14);
• определение запаса финансовой прочности.
При проведении анализа безубыточности необходимо все затраты предприятия разделить на условно-постоянные не зависящие от объема производства, и условно-переменные, изменяющиеся прямо пропорционально объемам производства.
Аналитический расчёт уровня безубыточности производится в натуральном и стоимостном выражениях по формулам:
• критический объём производства в натуральном выражении (Qкр):
,
где FC – постоянные затраты на выпуск продукции (услуги), руб.;
P – цена единицы продукции (услуги), руб.;
AVC – переменные затраты на единицу продукции (услуги), руб.;
• критический объём производства в стоимостном выражении (Q’ кр):
,
где а – доля переменных затрат в цене изделия.
,
Критический объём производства или уровень безубыточности показывает величину выручки от реализации, при которой предприятие полностью покрывает все свои расходы, не получая прибыли.
Рисунок 14 — Графическое определение точки безубыточности.
TR – выручка от реализации продукции (услуги), руб.;
TC – совокупные затраты, руб.;
Qкр – объём производства в натуральном выражении;
Q`кр – объём производства в стоимостном выражении.
Чтобы оценить насколько фактическая выручка от продажи превышает выручку, обеспечивающую безубыточность, необходимо рассчитать запас финансовой прочности – процентное отклонение фактической выручки от пороговой по формуле:
,
где St – запас финансовой прочности, %;
TR – фактическая выручка, руб.;
– пороговая выручка;
,
где K – коэффициент покрытия;
,
VC – переменные затраты на выпуск продукции (услуги) руб.
Таблица 25
Расчёт безубыточности и запаса финансовой прочности
Наименование показателя
Значение показателя
1. Объём продаж, руб.
2. Условно – постоянные расходы, руб.
3. Удельный вес условно — постоянных расходов в объёме продаж, руб.
4. Точка безубыточности, руб.
5. Запас финансовой прочности, руб.
13.3 Стратегия финансирования
В данном разделе необходимо разработать схему – прогноз получения средств, необходимых для реализации проекта, и определить возможный срок окупаемости вложений, предполагаемую рентабельность производства.
На основании ранее рассчитанной общей потребности в средствах для реализации проекта определяются источники финансирования.
В зависимости от каналов поступления средств их источниками могут быть:
• внутренние (собственные):
• внешние:
• дополнительное привлечение средств собственников – вкладчиков или акционеров;
• долевое или заёмное финансирование – кредиты в коммерческих банках, централизованные государственные кредиты, ипотечные ссуды, долговые обязательства;
• лизинговое финансирование.
Финансирование через кредиты предпочтительно для проектов, связанных с расширением производства на уже действующих предприятиях. Тогда банки не будут требовать повышенной платы за кредит, так как риск вложений здесь меньше, чем для вновь создаваемого предприятия, да и не составит проблемы найти материальное обеспечение кредитов, в качестве которого могут выступить уже имеющиеся активы.
Для проектов по созданию нового предприятия или реализации технического новшества, предпочтительным источником финансирования может служить паевой или акционерный капитал. Так как новое предприятие в первые годы может вообще не платить дивиденды, и это не вызовет возражений акционеров, если прибыль инвестируется в развитие фирмы, что ведет к повышению курса ее акций и укреплению позиций на рынке.
Каждая из возможных схем финансирования бизнес – проекта должна быть просчитана и оценена по последствиям её использования на данном предприятии (табл. 26).
Таблица 26
Расчёт потребности в инвестициях и стратегия финансирования
Наименование показателей
Величина показателя по периодам
1 год
2 год
3 год
…
1. Потребность в инвестициях, руб., всего:
в том числе:
•
•
•
2. Источники финансирования, руб., всего:
в том числе:
• собственные средства:
• внешние:
Возврат заёмных средств происходит по следующей схеме (табл. 27).
Таблица 27
Схема погашения банковского кредита
Месяц
Задолженность
Погашение кредита
Сумма процентов
Сумма к уплате
1
2
3
4
5
6
ВСЕГО
13.4 Расчет эффективности бизнеса
Заключительным этапом разработки бизнес – плана является расчёт (оценка) эффективности бизнеса
Для оценки прибыльности работы обычно используют различные варианты показателя рентабельности — отношение прибыли, полученной предприятием за отчетный период, к какому либо базовому показателю хозяйственной деятельности — выручке, величине активов, капиталу и т.д.
Рентабельность продаж — это отношение прибыли (П) к выручке от реализации продукции (В):
Рентабельность активов определяется как отношение прибыли к средней величине общих активов (А) предприятия:
Рентабельность инвестиционного капитала — это отношение прибыли к средней величине инвестиционного капитала (ИК):
Критерий эффективности – это наиболее благоприятное соотношение между прибыльностью и рискованностью проекта. Прибыльность – это не просто прирост капитала, а такой темп его увеличения, который полностью компенсирует инфляционное уменьшение покупательной способности денег в течение инвестиционного цикла и покрывает риски инвестора, связанные с возможностью недополучения прибыли.
Таким образом, проект будет привлекательным для инвестора, если его реальная доходность будет превышать таковую для любого иного способа вложения капитала.
К основным показателям эффективности бизнес-плана относятся:
• Чистый доход (ЧД); Net Value — NV.
• Чистый дисконтированный доход (ЧДД); Net Present Value (NPV).
• Индекс доходности (ИД); Profitabily Index (PI)
• внутренняя норма доходности (ВНД); Internal Rate of Return (IRR).
• Срок окупаемости дисконтированный (Discounted payback period; (PBP) мес.)
Чистым доходом (ЧД; Net Value — NV) называется накопленный эффект (сальдо денежного потока) за расчетный период:
,
где Фт — эффект (сальдо) денежного потока на т-м шаге, а сумма распространяется на все шаги в расчетном периоде.
Важнейшим показателем эффективности проекта является чистый дисконтированный доход (ЧДД; интегральный эффект; Net Present Value — NPV) — накопленный дисконтированный эффект за расчетный период. ЧДД зависит от нормы дисконта Е и рассчитывается по формуле:
,
где т — коэффициент дисконтирования.
ЧД и ЧДД характеризуют превышение суммарных денежных поступлений над суммарными затратами для данного проекта соответственно без учета и с учетом неравноценности их разновременности. Их разность (ЧД — ЧДД), которая, как правило, положительна, нередко называют дисконтом проекта, но ее не надо смешивать с нормой дисконта.
Для признания проекта эффективным, с точки зрения инвестора, необходимо, чтобы его ЧДД был положительным; при сравнении альтернативных проектов предпочтение должно отдаваться проекту с большим значением ЧДД (при условии, что он положителен).
Следующий показатель возникает, когда ЧДД проекта рассматривается как функция от нормы дисконта Е.
Внутренней нормой доходности (ВНД, внутренней нормой дисконта; внутренней нормой рентабельности; Internal Rate of Return — IRR) обычно называют такое положительное число Е’, что при норме дисконта Е = Е’ чистый дисконтированный доход проекта обращается в 0.
Недостаток определенной таким образом ВНД заключается в том, что уравнение ЧДД (Е) = 0 необязательно имеет один положительный корень. Оно может вообще не иметь корней или иметь несколько положительных корней.
Для того чтобы избежать этих трудностей, лучше определять ВНД иначе:
ВНД — это положительное число Е’ такое, что ЧДД:
• при норме дисконта Е=Е’ обращается в 0;
• при всех Е >Е’ отрицателен;
• при всех 0 < Е’ < Е положителен.
Определенная таким образом ВНД, если только она существует, всегда единственна.
Для оценки эффективности проекта значение ВНД необходимо сопоставлять с нормой дисконта Е. Проекты, у которых ВНД > Е, имеют положительное ЧДД и поэтому эффективны, те, у которых ВНД < Е, имеют отрицательное ЧДД и потому неэффективны.
Сроком окупаемости («простым» сроком окупаемости; payback period) называется продолжительность наименьшего периода, по истечении которого текущий чистый доход в текущих или дефлированных ценах становится и в дальнейшем остается неотрицательным.
Срок окупаемости в соответствии с заданием на расчет эффективности может исчисляться либо от базового момента времени, либо от начала осуществления инвестиций, либо от момента ввода в эксплуатацию основных фондов создаваемого предприятия. При оценке эффективности он, как правило, выступает только в качестве ограничения.
Сроком окупаемости с учетом дисконтирования называется продолжительность наименьшего периода, по истечении которого текущий чистый дисконтированный доход становится и в дальнейшем остается неотрицательным.
Потребность в дополнительном финансировании (ПФ) — максимальное значение абсолютной величины отрицательного накопленного сальдо от инвестиционной и операционной деятельности. Данный показатель отражает минимальный объем внешнего финансирования проекта, необходимый для обеспечения его финансовой реализуемости. Поэтому ПФ называется еще капиталом риска.
Потребность в дополнительном финансировании с учетом дисконта (ДПФ) — максимальное значение абсолютной величины отрицательного накопленного дисконтированного сальдо от инвестиционной и операционной деятельности. Величина ДПФ показывает минимальный дисконтированный объем внешнего финансирования проекта, необходимый для обеспечения его финансовой реализуемости.
Индексы доходности (profitability indexes) характеризуют (относительную) «отдачу проекта» на вложенные в него средства. Они могут вычисляться как для дисконтированных, так и для недисконтированных денежных потоков. При оценке эффективности часто используются:
• индекс доходности затрат — отношение суммы денежных притоков (накопленных поступлений) к сумме денежных оттоков (накопленным затратам);
• индекс доходности дисконтированных затрат — отношение суммы дисконтированных денежных притоков к сумме дисконтированных денежных оттоков;
• индекс доходности инвестиций (ИД) — увеличенное на I единицу отношение ЧД к накопленному объему инвестиций;
• индекс доходности дисконтированных инвестиций (ИДЦ) — увеличенное на единицу отношение ЧДД к накопленному дисконтированному объему инвестиций.
При расчете ИД и ИДЦ могут учитываться либо все капиталовложения за расчетный период, включая вложения в замещение выбывающих основных фондов, либо только первоначальные капиталовложения, осуществляемые до ввода предприятия в эксплуатацию (соответствующие показатели будут, конечно, иметь различные значения).
Индексы доходности затрат и инвестиций превышают 1, если для этого потока ЧД положителен. Индексы доходности дисконтированных затрат и инвестиций превышают 1, если для этого потока ЧДД положителен.
Необходимые условия эффективности инвестиционных бизнес-проектов
Для того чтобы проект мог быть признан эффективным, необходимо выполнение какого-нибудь из следующих условий:
1.ЧДД > 0.
2. ВНД > Е при условии, что ВНД этого проекта существует.
3.ИД > 1,0.
4. Срок окупаемости с учетом дисконтирования Тд < Т.
При этом если выполнено условие 2, остальные условия также будут выполняться, если же выполнено любое из условий 1, 3, 4, то будут выполнены и другие из этих условий (хотя ВНД проекта может и не существовать).
Расчеты показателей эффективности проекта.
Все расчеты показателей эффективности рекомендуется выполнять с денежных средств [П(t)] и оттоки или выплаты денежных средств [О(t)] в каждом периоде (t) реализации проекта.
Дисконтирование служит для приведения разновременных экономических показателей к какому-либо одному моменту времени; обычно к начальному периоду.
Сумма поступлений (II(t)), используемая в процессе расчетов по критериям КЭШ-ФЛО, формируется путем суммирования следующих статей:
• Поступления от сбыта продукции (услуг)
• Поступления от других видов деятельности
• Поступления от реализации активов
• Доходы по банковским вкладам
Сумма выплат (0(t)), формируется аналогичным образом и включает в себя:
• Прямые производственные издержки, кроме амортизации
• Затраты на заработную плату
• Выплаты на другие виды деятельности
• Общие издержки
• Налоги
• Затраты на приобретение активов
• Другие некапитализируемые издержки подготовительного периода
• Выплаты % по займам
• Банковские вклады
Разница между притоком и оттоком денежных средств в каждом периоде (t) называется потоком реальных денег Ф(t) или Кэш Фло (Cash Flow) . Значения II(t) и О(t) для каждого месяца делятся на соответствующий коэффициент дисконтирования Емес :
,
где Егод — годовая ставка дисконтирования в %.
Продисконтированные П(t) (DПI(t)) и 0(t) (DО(t)) для конкретного периода (месяца) вычисляются по формулам:
,
где t — порядковый номер месяца проекта.
Чистый дисконтированный доход (ЧДД) определяется как сумма текущих эффектов за весь расчетный период, приведенная к начальному шагу, или как превышение интегральных результатов над интегральными затратами.
Величина ЧДД для постоянной нормы дисконта вычисляется по формуле:
,
где DПt — продисконтированные поступления, получаемые на t-ом шаге расчета,
DOt — продисконтированные затраты, осуществляемые на том же шаге
Т — горизонт расчета (число прогнозов)
Эффект достигаемый на t-ом шаге:
Если ЧДД проекта положителен, проект является эффективным (при данной норме дисконта). Чем больше ЧДД, тем эффективнее проект.
Индекс доходности (ИД) представляет собой отношение суммы приведенных эффектов к величине капиталовложений. Если ИД > 1, проект эффективен, если ИД < 1 — неэффективен.
,
где DIIt — продисконтированные поступления, получаемые на t-ом шаге расчета,
DOt — затраты, осуществляемые на том же шаге
Т — горизонт расчета (число прогнозов)
Внутренняя норма доходности (ВНД) представляет собой ту норму дисконта (Евн), при которой величина приведенных эффектов равна приведенным капиталовложениям. Полученная в процессе расчета ВНД сравнивается с требуемой инвестором нормой дохода на капитал. Она должна быть больше, чем в случае безрискового вложения капитала.
Срок окупаемости — минимальный временной интервал, за пределами которого интегральный эффект становится и в дальнейшем остается неотрицательным. Иначе, — это период (в месяцах, кв-лах, годах), начиная с которого вложения и затраты, связанные с инвестиционным проектом, покрываются суммарными результатами его осуществления.
Срок окупаемости с учетом дисконтирования рассчитывается при условии выполнения равенства:
Ставка дисконтирования обычно принимается на уровне доходов, которые могут быть получены в результате практически безрискового вложения капитала.
Тема 14. Анализ и оценка бизнес-плана
14.1 Общая последовательность анализа бизнес-плана
Анализ бизнес-плана следует осуществлять по общей схеме, которая включает специальные разделы, оценивающие коммерческую, техническую, финансовую, экономическую и институциональную выполнимость бизнес-плана, оценка должна оканчиваться анализом риска. На рис. 15 представлена общая последовательность анализа проекта.
Рисунок 15 — Общая последовательность анализа бизнес-плана
14.2 Предварительная стадия разработки и анализа бизнес-плана
При разработке бизнес-плана осуществляется анализ эффективности его реализации. Данный анализ и составляет содержание предварительной стадии анализа бизнес-плана. При проведении анализа используют следующие два критерия:
• зрелость отрасли,
• конкурентоспособность предприятия (его положения на рынке).
Анализ зрелости отрасли принято производить, относя ее к одному из четырех состояний развития: эмбриональному, растущему, зрелому и стареющему.
При исследовании положения предприятия на рынке необходимо установить конкурентоспособность фирмы в рамках отрасли, к которой она принадлежит. При этом различают следующие конкурентные состояния предприятия: доминирующее, сильное, благоприятное, неустойчивое, слабое, нежизнеспособное.
На основании сопоставления критериев зрелости отрасли и конкурентной способности предприятия, разрабатывают матрицу жизненных циклов предприятия (рис. 16), позволяющую определить целесообразность осуществления бизнес-плана.
Рисунок 16 — Матрица наборов жизненных циклов
Конечным результатом предварительной стадии анализа бизнес-плана является установление положения конкретного предприятия по указанным критериям, т.е. буквально, какой конкретной “клетке” в матрице принадлежит данное предприятие.
Исходя из приведенной формализации, может быть рассмотрена одна из возможных стратегий развития предприятия, представленных в табл. 28.
Таблица 28
Стратегии развития предприятия
Положение на рынке
Стадии зрелости
Эмбриональная
Растущая
Зрелая
Стареющая
Доминирующее
Инвестируйте быстрей требований рынка
Удерживайте позиции.
Удерживайте долю
Удерживайте позиции. Развивайтесь вместе с отраслью
Удерживайте позиции
Сильное
Инвестируйте со скоростью, диктуемой рынком
Попытайтесь улучшить положение. Увеличивайте долю
Удерживайте позиции. Развивайтесь вместе с отраслью
Удерживайте позиции или подводите итоги
Благо-приятное
Избирательно или целиком увеличивайте долю. Все силы на увеличение рыночной доли
Попытайтесь улучшить положение. Избирательное увеличение доли
Выжидание или стабилизация. Найдите нишу и пытайтесь
защищаться
Подводите итоги или постепенно уходите
Неустойчивое
Избирательно подходите к завоеванию позиций
Найдите свою нишу и обороняйтесь
Найдите нишу и удерживайте ее или постепенно уходите
Уходите постепенно или сразу
Слабое
Вверх или вон
Перестраивайтесь или уходите совсем
Перестраивайтесь или постепенно уходите
Уходите сразу
Стадия предварительного анализа не должна быть продолжительной по времени, и выводы, которые делаются на предварительном этапе преимущественно, базируются на качественных оценках. Тем не менее, эта стадия необходима, по крайней мере, по следующим двум причинам:
• при дальнейшем общении со стратегическим инвестором вопросы зрелости отрасли и конкурентного положения предприятия обязательно будут подниматься и к этому необходимо быть готовым заранее,
• если менеджеры предприятия не позаботятся об этом анализе, то стратегический инвестор сделает это сам и его выводы могут быть не столь благоприятными.
14.3 Анализ коммерческой выполнимости проекта
Маркетинговый анализ должен включать анализ потребителей и конкурентов. Анализ потребителей позволяет определить потребительские запросы, потенциальные сегменты рынка и характер процесса покупки. Для этого необходимо провести детальное исследование рынка. Кроме того, необходимо провести анализ основных конкурентов в рамках рыночной структуры и институциональных ограничений, на нее влияющих. На основе результатов маркетингового анализа разрабатывается маркетинговый план. В нем должны быть определены стратегии разработки продукта, ценообразования, методы продвижения товара на рынок и сбыта. В рамках маркетингового плана желательно спрогнозировать реакцию конкурентов и ее последующее влияние на возможность выполнения маркетингового плана.
В ходе проведенного анализа формируются следующие блоки: анализ рынка, анализ конкурентной среды, разработка маркетингового плана продукта, обеспечение достоверности информации, используемой для предыдущих разделов.
Цель исследования рынка — выявление потребительских запросов, определение сегментов рынка и процесса покупки для улучшения качества и ускорения процесса принятия решений по маркетингу.
Структурное исследование рынка следует начать с выявления конкурентов, государственных или частных предприятий, местных, национальных или международных компаний, традиционных или новых, маркированных или немаркированных продуктов. Следует также оценить возможность и значение вхождения на рынок новых участников (будущих конкурентов), конкуренцию со стороны товаров-заменителей (например, синтетики для хлопка, безалкогольных напитков для фруктовых соков).
14.4 Технический анализ
Задачей технического анализа бизнес-плана является:
• определение технологий, наиболее подходящих с точки зрения целей проекта,
• анализ местных условий, в том числе доступности и стоимости сырья, энергии, рабочей силы,
• проверка наличия потенциальных возможностей планирования и осуществления проекта.
Технический анализ обычно производится группой собственных экспертов предприятия с возможным привлечением узких специалистов. Стандартная процедура технического анализа начинается с анализа собственных существующих технологий. При этом необходимо руководствоваться следующими критериями: (1) технология должна себя хорошо зарекомендовать ранее, то есть быть стандартной, (2) технология не должна быть ориентирована на импортное оборудование и сырье.
Если оказывается невозможным использовать собственную технологию, то проводится анализ возможности привлечения зарубежной технологии и оборудования по одной из возможных схем:
• совместное предприятие с иностранной фирмой — частичное инвестирование и полное обеспечение всеми технологиями;
• покупка оборудования, которое реализует технологическое know-how;
• “turn-key” — покупка оборудования, постройка завода, наладка технологического процесса;
• “product-in-hand” — “turn-key” плюс обучение персонала до тех пор, пока предприятие не произведет необходимый готовый продукт;
• покупка лицензий на производство;
• техническая помощь со стороны зарубежного технолога.
Правило выбора технологии предусматривает комплексный анализ некоторых альтернативных технологий и выбор наилучшего варианта на основе какого-либо агрегированного критерия.
Ключевые факторы выбора среди альтернативных технологий сводятся к анализу следующих аспектов использования технологий.
1. Прежнее использование выбранных технологий в сходных масштабах (масштабы могут быть слишком велики для конкретного рынка).
2. Доступность сырья (сколько потенциальных поставщиков, какие их производственные мощности, качество сырья, каково количество других потребителей сырья, стоимость сырья, метод и стоимость доставки, риск в отношении окружающей среды).
3. Коммунальные услуги и коммуникации.
4. Нужно быть уверенным, что организация, которая продает технологию, имеет на нее патент или лицензию.
5. По крайней мере начальное сопровождение производства продавцом технологии.
6. Приспособленность технологии к местным условиям (температура, влажность и т.п.).
7. Загрузочный фактор (в процентах от номинальной мощности по условиям проекта) и время для выхода на устойчивое состояние, соответствующее полной производительности.
8. Безопасность и экология.
9. Капитальные и производственные затраты.
14.5 Финансовый анализ
Общая схема финансового анализа бизнес-плана предусматривает:
1. Анализ финансового состояния предприятия в течение трех — пяти предыдущих лет работы предприятия.
2. Анализ финансового состояния предприятия в период подготовки бизнес-плана.
3. Анализ безубыточности производства основных видов продукции.
4. Прогноз прибылей и денежных потоков в процессе реализации бизнес-плана.
5. Оценка эффективности бизнес-плана.
Финансовый анализ предыдущей работы предприятия и его текущего положения обычно сводится к расчету и интерпретации основных финансовых коэффициентов, отражающих ликвидность, кредитоспособность, прибыльность предприятия и эффективность его менеджмента. Если инвестиционный проект готовится для привлечения западного стратегического инвестора, финансовую отчетность следует преобразовать в западные форматы той страны, из которой предполагается привлечь инвестора.
Анализ безубыточности включает в себя систематическую работу по анализу структуры себестоимости изготовления и продажи основных видов продукции и разделение всех издержек на переменные (которые изменяются с изменением объема производства и продаж) и постоянные (которые остаются неизменными при изменении объема производства). Основная цель анализа безубыточности — определить точку безубыточности, т.е. объема продаж товара, который соответствует нулевому значению прибыли. Важность анализа безубыточности заключается в сопоставлении реальной или планируемой выручки в процессе реализации бизнес-плана с точкой безубыточности и последующей оценки надежности прибыльной деятельности предприятия.
Наиболее ответственной частью финансового раздела проекта является собственно его инвестиционная часть, которая включает:
• определение инвестиционных потребностей предприятия по проекту,
• установление (и последующий поиск) источников финансирования инвестиционных потребностей,
• оценка стоимости капитала, привлеченного для реализации бизнес-плана,
• прогноз прибылей и денежных потоков за счет реализации проекта,
• оценка показателей эффективности проекта.
При оценке окупаемости проекта в течение его срока реализации необходимо учитывать, что объем денежных потоков, которые получаются в результате реализации проекта должен покрывать величину суммарной инвестиции с учетом принципа “стоимости денег во времени”. Проект считается целесообразным с точки зрения финансовых критериев, если суммарный денежный поток, генерируемый инвестицией, покрывает ее величину с учетом принципа “стоимости денег во времени”.
14.6 Экономический анализ
Экономический анализ состоит в оценке влияния вклада проекта в увеличении богатства государства (нации).
В процессе экономического анализа необходимо выяснить прибыльность государства, а не владельцев компании от реализации этого проекта.
Процедура оценки экономической эффективности может быть представлена в виде следующей последовательности.
1. Представить результаты финансового анализа.
2. Сделать новую классификацию затрат и доходов с точки зрения экономического анализа.
3. Перевести финансовые значения в экономические (они не совпадают по причине несоответствия цен и затрат для внешнего и внутреннего рынка).
4. Оценить стоимость других возможностей для использования ресурсов и получения такого же продукта.
5. Исключить все расчеты по внутренним платежам (так как они не изменяют общего богатства страны).
6. Сопоставить ежегодные экономические потоки средств с исходным объемом инвестиции (это будет конечный итог).
Экономический анализ проводится для крупных инвестиционных проектов, которые разрабатываются по заказу правительства и призваны решить какую-либо национально значимую задачу. Если предприятие разрабатывает инвестиционный проект по своей собственной инициативе, самостоятельно привлекая инвестора, оно в конечном итоге фокусирует общий интерес проекта на выгодах его участников, главным образом тех физических и юридических лиц, которые предоставили финансовые ресурсы для проекта. И если в число этих лиц не входит государство, экономический анализ проекта можно не производить.
14.7 Институциональный анализ
Институциональный анализ оценивает возможность успешного выполнения бизнес-плана с учетом организационной, правовой, политической и административной обстановки. Этот раздел бизнес-плана является не количественным и не финансовым. Его главная задача — оценить совокупность внутренних и внешних факторов, сопровождающих инвестиционный проект.
14.8 Анализ риска
Анализ риска предлагает учет всех изменений, как в сторону ухудшения, так и в сторону улучшения.
Иногда в процессе анализа риска ограничиваются анализом сценариев, который может быть проведен по следующей схеме.
1. Выбирают параметры бизнес-плана в наибольшей степени неопределенные.
2. Производят анализ эффективности проекта для предельных значений каждого параметра.
3. В инвестиционном проекте представляют три сценария:
◦ базовый,
◦ наиболее пессимистичный,
◦ наиболее оптимистичный (необязательно).
Стратегический инвестор обычно делает вывод на основе наиболее пессимистичного сценария.

Источник

Предмет:	Экономика
Тип работы:	Реферат
Язык:	Русский
Дата добавления:	22.09.2020

Причины возрастания роли бизнес плана в современных условиях

Рекомендованные статьи

Роль бизнес-плана в современных условиях

Сущность, функции, задачи и смысл концепции «бизнес-план»

Роль планирования в финансово-хозяйственной деятельности предприятий

Финансовое планирование на предприятии

Цели и методика составления бизнес-плана

Заключение

Библиографическое описание: