Причины возникновения потребности в обучении в компании это

Потребность в обучении персонала

Нужно ли определять потребность в обучении рабочих

Важным этапом в развитии штата и предприятия является — определение спроса сотрудников на прохождения обучения. Отличительная черта нынешних бизнес-процессов состоит в их динамичности, это условие, которое создаёт необходимость быстро и чётко реагировать на изменения в окружающей среде, в ином случае фирма будет нести убытки. Для успешной разработки учебной программы требуется сначала провести анализ текущей ситуации, определить, сколько людей нуждаются в повышении квалификации и расставить приоритетные цели.

Как понять, что пришла пора провести определение надобности в повышении квалификации штата

Часто бывает, что даже уже пришедшие к определённому успеху руководители не предполагают, что потенциал работников учреждения используется недостаточно эффективно, такое происходит, когда не создаются условия, которые должны повысить профессиональный уровень служащих. О необходимости срочно выявить спрос людей к обучению могут свидетельствовать специальные индикаторы.

Сигналом к началу получения дополнительного обучения могут послужить следующие ситуации:

Вовремя проведённая оценка результатов деятельности служащих, которая проводится для того, чтобы в будущем увеличить качество навыков и умений каждого человека, может удержать или даже повысить выгоду учреждения в случае неблагополучных экономических условий. Важно помнить, что обучение работников может быть не дешёвым, но не должно произойти финансового истощения предприятия. Для избежания проблем с финансами нужно грамотно планировать и расходовать бюджет компании.

Обнаружение потребностей в обучении и повышении квалификации коллектива фирмы

Организация готова предоставить своим людям возможность повысить уровень, а служащие, в свою очередь, готовы обучаться и как следствие приносить прибыль организации. Идиллия, но что-то всё же не так. Для эффективного обучения персонала и его развития нужно точно знать, в каких областях навыков и знаний у людей имеются пробелы. Для создания действительно работающей системы обучения важно понимать, что определение надобности в нем состоит из комплекса мероприятий, целью которых является выявление слабых мест рабочих.

Выполнять эту процедуру не обязательно, можно пропустить или сильно сократить весь процесс, но такое решение очень сократит выгоду, сделав все затраты нерациональными. Процесс будет проходить практически вслепую, и качество обучения вряд ли устроит, как служащих, так и руководителей.

Методики выявления потребностей

На сегодняшний день существует множество способов, которые помогают найти и объяснить ряд потребностей в обучении сотрудников. Ниже приведён список из семи методов, которые чаще других применяют на практике.

Собеседование и интервью.

Собеседование часто проводят, когда принимают на работу, а интервью можно провести и с работником, и с его непосредственным руководителем. Интервью может быть коротким поэтому для получения максимального количества полезной информации нужно готовиться к разговору заранее. Правильно подготовленные вопросы могут показать какими навыками уже владеет человек, и есть ли у него стремление учится чему-то новому и дальше. Планирование потребности проще осуществить, если вы соберете много исходной, а главное достоверной информации. Во время интервью и собеседований старайтесь ввести записи ответов на вопросы.

Аттестация персонала.

Аттестацию следует проводить регулярно, не реже чем один раз в год, это повысит итоговые результаты персонала. Если нет возможности регулярно проводить оценивание, то следует комбинировать несколько методов определения потребности в повышении уровня обучения.

Анализ компетенций.

Можно использовать для определения потребностей в обучении, а можно применить в качестве элемента системы для аттестации. Основой является проверка каждого конкретного работника на предмет того насколько он подходит под требования, установленные организацией.

Тесты и анкеты.

Данные методы отличается своей простотой и доступностью, и позволяет за не продолжительный период выявлять потребности в повышении результатов обучения штата. В основном применяется в ситуациях, когда требуется в краткий срок установить профессиональный уровень большого количества работников для определения первоначальной задачи руководителя. Тест поможет быстро найти прореху в знаниях и умениях рабочих, а с помощью анкеты можно добиться обратной связи от персонала, что очень полезно ведь в таком случае человек может сам указать на свои слабые места и выбрать курс своего развития.

Оценка эксперта.

Считается наиболее эффективным. Для применения этого способа нужно собрать комиссию экспертов, которая будет состоять из работников организации, а также профессионалов из вне. Существует также подход, когда в организацию приглашают одного внешнего эксперта для того, чтобы он возглавил комиссию, в которую помимо него будут входить штатные сотрудники организации. Результатом проделанной работы будет заключение профессионалов, которое послужит основой, для руководителя предприятия, когда будет составляться план обучающего процесса.

Анализ решений и результатов деятельности работников.

Собирать материалы можно любыми удобными руководителю способами: наблюдать за сотрудником во время рабочего процесса, опрашивать его товарищей.

Надзор за работой персонала. 

Данные методы достаточно трудоёмки и затратны по времени, но они позволяют хорошо рассмотреть допускаемые персоналом оплошности, а также трудности, с которыми он сталкивается во время выполнения поставленных перед ним задач.

Не всегда возможно чётко выявить потребность в повышении уровня обучения людей, проводя опросы, поэтому стоит использовать и иные способы диагностики. Анализ исполнения работы является одним из самых надёжных видов из списка. В основном производится анализ показателей работы работников за выбранный период времени. Данные, полученные на протяжении всего процесса работы, разделяют на этапы, после отслеживая на каких этапах люди испытывают трудности в выполнении своих обязанностей.

По какой причине организации повышают квалификацию своих работников

Учтя приведённые выше аргументы, мы делаем вывод, что повышение квалификации штата, это одна из важнейших целей компании, которая стремится к развитию.

Как анализ аттестации сотрудников поможет установить потребность в учёбе

При регулярном проведении аттестаций рабочих собирается качественная база данных, проанализировав которую можно установить надобность обучения. Именно регулярное оценивание отражает эффективность обучения, проведённого ранее (нужно просто сравнить итоги проводимых в разное время аттестаций). Сотрудники, прошедшие обучение, также могут помочь улучшить систему обучения, составив списки «Замечания и пожелания». Такие списки помогут при составлении новых учебных программ ведь они укажут на сильные и слабые стороны прошлых планов, создав возможность устранить их.

Для понимания персональных потребностей в обучении итоги последней аттестации сопоставляются с требованиями, предъявляемыми к должности, которую занимает работник. Сопоставление отразит информационные пробелы в навыках необходимых для удачного разрешения задач различной сложности, в каком направлении стоит развиваться наиболее активно для повышения продуктивности. Проанализировав итоги всех аттестаций специально отобранных работников, появляется возможность отслеживать потребность компании в обучении людей разных рабочих групп.

Как наблюдение за работой сотрудников поможет обнаружить необходимость пройти обучение

Методы наблюдения за коллективом отнимают значительно времени больше, чем другие. Основой является наблюдение за деятельностью отдельных рабочих, а также за процессом взаимодействия их друг с другом в процессе выполнения должностных обязанностей. Для исследования могут применяться различные способы наблюдения, например могут оцениваться отдельные этапы рабочего процесса. Для фиксации результата составляются оценочные листы в произвольной форме подходящие для данной конкретной фирмы

Наблюдения стоит проводить в максимально комфортном и ненавязчивом режиме, иначе результаты будут плохо отражать действительность. Во время наблюдения может выясниться, что персонал плохо знает или просто игнорирует технику безопасности, допускает множество ошибок, неверно распоряжается временем, расходуя его впустую, и понижает скорость производства. Все эти данные следует зафиксировать, а позже применить их, обосновывая заявку на обучение персонала.

Обучить персонал учитывая их профессиональный уровень и пробелы в подготовке можно только при условии проведения предварительного оценивания потребностей в этом. Если оно проводиться не будет, то сильные и слабые стороны рабочих не будут выявлены, следовательно, идеально подходящую систему обучения персонала составить не получится, а его итоги не будут соответствовать ожиданиям.  Выбирая способ оценки, нужно отталкиваться от особенностей предприятия и собственных возможностей. Также нужно предметно обосновывать заявку, а для этого результаты должны быть письменно зафиксированы и сохранены.

Если регулярно проводить анализ потребностей можно будет:

На необходимость обучения разных категорий работников предприятия влияют не только интересы самой организации и предписания к должности, занимаемой работником, но и уникальные характеристики работника. Факторов, которые влияют на необходимость в повышении квалификации, получении новых навыков и знаний довольно много: возраст сотрудника, опыт работы, уже имеющиеся навыки и т.д. Неожиданные проблемы или планы предприятия на будущее также могут послужить причиной для возникновения потребностей в учёбе. Существует два аспекта рассмотрения необходимости пройти обучение:

На чём заострить внимание делая первые шаги

Для начала следует создать корпоративную модель. Нужно учесть, что компетенции, которые будут содержаться в модели должны соответствовать запросам компании, для этого её следует создавать под конкретное учреждение, а не заимствовать на стороне. Сотворение модели компетенции это сложный, долгий и трудозатратный процесс, но пренебрегать им не стоит. Ведь если не пожалеть времени и сил на создание этого важного инструмента, в скором времени модель компетенции окупит все затраченные на неё усилия.

Дальше нужно проанализировать стратегию, долгосрочные и краткосрочные планы компании и отдельных подразделений, а также требуется понять, люди какого уровня профессиональной подготовки требуются организации, и выбрать стратегию, которая поможет сотрудникам добиться требуемого уровня обучения.

Когда проводится оценивание надобности дополнительного обучения важно помнить, что запрос, необходимость и проблема, это совершенно разные понятия. Запросом называют тему и направленность обучения, которую формируют руководители и сотрудники предприятия, участвующие в процессе. Под потребностями понимаются конкретно установленные результаты, которых нужно добиться организации по окончании обучения ее сотрудников. Потребность не всегда совпадает с запросом, и это нормально. Проблема, это то, что не даёт достигнуть нужного результата, мешая дальнейшему развитию организации. Важнее всего найти проблему, именно она является ключом к загадке по поиску подходящей стратегии обучения, нужно понять какие знания должны приобрести сотрудники, и какие навыки им нужно освоить для того, чтобы устранить эту самую проблему. Диагностика нужды в повышении квалификации решится именно тогда, когда будет найдена проблема и выбран путь её решения.

Для успешной разработки качественной программы обучения следует учесть приведённые ниже характеристики:

Существует четыре основных способа оценить качество итогов профессионального обучения:

Технологии и Инновации

«Отдел кадров», 2008, N 3

Чему учить? выявление потребности в обучении

Наиболее частый, первоочередной вопрос, возникающий при внедрении систематического внутрикорпоративного обучения, — чему учить сотрудников компании? Этот вопрос в равной степени актуален как для менеджеров по персоналу, осуществляющих регулярное обучение сотрудников, так и для руководителей компании.

Что такое потребность в обучении

Рынок и организации постоянно развиваются, что неизбежно влечет за собой устаревание технологий, принципов и методов работы, а вместе с тем и профессиональных знаний, умений и навыков специалистов.

Постоянные изменения в организации или вокруг нее предъявляют определенные требования. Необходимость поддерживать профессионализм и компетентность сотрудников на должном уровне — основной источник возникновения потребности в обучении. Непрерывное систематическое обучение является ключевым элементом в укреплении «гибкости» организации, ее способности быстро реагировать на внешние и внутренние изменения.

В чем же суть потребности в обучении? Рассмотрим простой пример.

Производственно-коммерческая компания, назовем ее Альфа, осуществляет производство и продажу строительных материалов. В настоящее время компания имеет собственный цех по производству изделия «А» — основной продукт, который она реализует на региональном строительном рынке. В соответствии со стратегией развития компании в будущем году необходимо организовать производство изделия «Б» — нового высококонкурентного продукта, производство которого позволит занять компании новую нишу на рынке строительных материалов.

А дальше развитие ситуации может произойти по двум сценариям.

Сценарий первый: «Как бывает». Компания на основе концепции создает план модернизации и расширения производства. Исходя из этого плана, открываются новые производственные площади, закупается новое оборудование, сырье, разрабатывается стратегия и определяется тактика сбыта… Наконец все готово к выпуску и реализации новой продукции. Однако при запуске нового производства вдруг выясняется, что рабочие не владеют новым оборудованием; новоиспеченные руководители открытых подразделений в силу собственной неопытности (они сами в недавнем прошлом были рабочими) не способны управлять производством; отдел продаж не владеет в полном объеме знаниями о новом продукте и потому испытывает сложности в его презентации и продаже… В результате начинаются сбои и простои, выпускается брак, а то, что уже произведено, продать оказывается достаточно сложно. Как решить проблему? Начинаем в «пожарных» темпах учить персонал, то есть используем так называемый реактивный подход к обучению. Конечно, у этой истории возможен хэппи-энд: пройдет обучение, все встанет на свои места и заработает, но будет потеряно драгоценное время, а значит, и прибыль. Компетенции, которым обучались сегодня, нужны были еще вчера.

Безусловно, это упрощенный и несколько утрированный пример, однако он очень хорошо иллюстрирует последствия ситуации, когда компания не осознает свою потребность в обучении.

Сценарий второй: «Как должно быть». Параллельно плану модернизации и развития производства создается план развития персонала, причем он является результатом выявления потребности в обучении. Как и на основе чего создается данный план?

Прежде чем выявлять некую «потребность в обучении», следует выяснить, какие компетенции являются первоочередными, наиболее важными для того, чтобы компания функционировала эффективно и бесперебойно. Иными словами, требуется определить базовые, или ключевые компетенции персонала. Подобный перечень основополагающих знаний, умений, навыков, моделей поведения и особенностей личности, необходимых для эффективной реализации сотрудниками профессиональной деятельности, называется корпоративной моделью компетенций. Модель компетенций — это центральное звено в выявлении потребности в обучении. Она наглядно представляет реальное состояние компании.

Следующим важным моментом процесса выявления потребности в обучении является формирование стратегии компании, определение ее целей. Стратегия становится своеобразным контуром, очерчивающим зоны ближайшего развития персонала. Если можно так выразиться, она задает тон процессу выявления потребности в обучении, определяя желаемое состояние компании и желаемый уровень компетентности.

│ ┌────────────────────┐

┌────────┘ │ Стратегия компании │ ┌──────────┐

│ ┌──────┐ / └────────────────────┘ └────────┐ │

│ │ │/ / /

└─┘ — — — — — — — — — — — — — — — — — — /

┌───────────┐ / ┌───────────┐

│ Реальное │ ┌──────────────┐ │ Желаемое │

│ состояние │ │ Потребность в│ │ состояние │

│ компании │ │ обучении │ │ компании │

└───────────┘ └──────────────┘ └───────────┘

Возвращаясь к нашему примеру, в ходе подготовке к модернизации производства компания «Альфа», проанализировав стратегию своего развития компании, выяснила, что к моменту организации производства изделия «Б» ее сотрудники должны обладать рядом новых компетенций. Производственный персонал должен уметь работать на новом оборудовании, будущие руководители — владеть базовыми управленческими умениями, а работники отдела продаж — знать новый продукт, его свойства и конкурентные преимущества.

Итак, сегодня работники выполняют поставленные перед ними задачи и в будущем, возможно, им вполне хватит компетенции для эффективной работы. Но в быстрорастущих компаниях в связи с диверсификацией бизнеса, переходом на новую качественную ступень, скорее всего, понадобятся новые компетенции. Ясно, что потребность в обучении вытекает из разрыва между существующим уровнем знаний, умений, навыков и установок персонала и требованиями к ним в настоящем и будущем в связи с прогнозируемыми изменениями.

К источникам возникновения потребности в обучении традиционно относят:

— изменения во внешней среде организации (экономической, правовой и т.п.);

— технологические изменения;

— изменения стратегии, бизнес-плана, структуры фирмы, а также товаров и услуг, производимых или предоставляемых фирмой;

— движение персонала внутри фирмы.

Потребность в обучении, как правило, возникает на уровне организации, подразделения и отдельных сотрудников. Поэтому важно понимать, что в процессе ее выявления участвует не только руководство организации, но и менеджер по персоналу (тренинг-менеджер), линейные руководители и сами сотрудники.

Методы диагностики потребности в обучении

Как же провести оценку потребности в обучении? Сначала отметим, что она может быть оперативной и стратегической.

Вернемся к уровням возникновения потребности в обучении. Оценка потребности в обучении на уровне целой организации — стратегическая. Традиционно эта задача реализуется с помощью аттестации персонала. Однако в последнее время компании все чаще прибегают к использованию более современного инструмента — «ассесмент-центра» <1>. Эта технология позволяет пронаблюдать и оценить компетентность сотрудника в ситуациях, моделирующих профессиональную деятельность. Использование в рамках данной технологии различных активных методов оценки, ее комплексность обеспечивают объективность результатов.

———————————

<1> От англ. «оценка».

Использование ассесмент-центра оправдано в тех случаях, когда компании предстоят серьезные организационные изменения, а также при решении ряда задач, связанных с перемещением и развитием персонала, например, формирование кадрового резерва.

Оперативная оценка потребности в обучении заключается в проведении постоянного мониторинга знаний, умений и навыков сотрудников, прежде всего для того, чтобы постоянно поддерживать их компетентность на должном уровне и придерживаться изначально выбранного курса. Именно эта задача является одной из важных регулярных функций HR-менеджера. И если стратегическая оценка потребности в обучении, как правило, реализуется либо при участии внешних консультантов, либо после серьезной дополнительной подготовки специалистов HR-службы, то оперативная проводится в компании самостоятельно.

Арсенал методов оперативной оценки достаточно широк. Во-первых, применяются всевозможные бланковые формы: опросники, анкеты, заявки от руководителей, тесты на выявление профессиональных навыков. Это наиболее простой и дешевый метод, активно используемый HR-службами многих компаний. Его преимуществом является возможность получить информацию за достаточно короткое время. В качестве же основного недостатка можно отметить невысокую достоверность получаемой информации.

Данный метод целесообразно использовать как дополнительный или же в качестве средства предварительной диагностики, проводимой с целью обозначить контур проблемы. Например, в коммерческом отделе стали падать продажи. Один из вариантов первого шага по анализу проблемы — анкетирование сотрудников. При разработке анкеты фокус внимания должен быть сосредоточен на таких вопросах:

— в каких ситуациях взаимодействия с клиентом вы испытываете затруднение;

— на каком этапе продажи вы чаще всего теряете клиента;

— на предмет чего клиенты чаще всего подают рекламации?

Таким образом мы увидим проблему, но, безусловно, одного лишь этого метода недостаточно.

Во-вторых, можно использовать различные виды интервью и собеседований. Интервью является очень эффективным методом, однако требует определенного мастерства от того, кто его проводит. Здесь, пожалуй, можно говорить даже об искусстве. Интервьюер должен уметь задавать правильные вопросы. Что это значит? Если вам зададут вопрос: «Какое обучение вам нужно?», что вы ответите? Да все, что угодно: хорошее, эффективное, интересное… и еще масса других ответов, не несущих, впрочем, никакой информации. Но если я спрошу: «Что должно измениться, что устраивает или не устраивает в работе персонала, какой должен быть результат, какие сейчас существуют проблемы, где возникают сложности, какие показатели беспокоят?», то, вероятнее всего, получу достаточно информации, чтобы понять, дефицит каких компетенций есть у сотрудников подразделения.

Кроме того, HR-менеджер, проводящий интервью, должен верно понимать и реагировать на эмоциональное состояние интервьюируемого, уметь «читать между строк», чтобы выявить моменты, когда интервьюируемый сознательно или неосознанно искажает информацию.

Третья группа методов оперативной оценки потребности в обучении — различные формы наблюдения. Это наиболее эффективный и достоверный метод, поскольку в данном случае мы видим сотрудника в условиях его реальной деятельности. Наблюдение возможно как при работе сотрудников в офисе, так и при непосредственном взаимодействии с клиентом, «в полях», методом двойных визитов. Вариантом полевой оценки потребности в обучении может быть «Таинственный покупатель» (Mystery Shopping) — технология, при которой специально обученный человек под видом покупателя или клиента, то есть анонимно, проводит оценку качества обслуживания потребителей, работы персонала, его честности, проверки выполнения стандартов и т.д.

В процессе наблюдения за деятельностью сотрудников используется чек-лист — оценочная форма, содержащая основные компетенции, поведенческие индикаторы, иллюстрирующие их, и шкалу оценки. Ниже представлен пример чек-листа «Исходящий звонок клиенту», с помощью которого оценивается компетенция «Вступление в контакт».

Поставьте оценку в каждой строке таблицы («+» — да, «+-» — неточно, не до конца, затрудняюсь оценить, «-» — нет). Пропущенная Вами оценка не даст возможности пересчитать результаты по балльной системе.

Вступление в контакт

Наблюдаемый параметр	Оценка («+», «+-«, «-«)
1. Приветствовал собеседника, назвал компанию, представился четко и вежливо.
2. Сообщил о цели звонка.
3. Менеджер продолжает разговор с лицом, принимающим решение.
4. Голос уверенный, доброжелательная интонация, подстроился к темпу речи клиента.
Достигнута ли цель: лицо, принимающее решение, готово продолжать разговор? (обведите кружком)	да	нет

Однако наблюдение — метод затратный, поскольку обычно предполагает привлечение отдельного специалиста, да и сотрудники, постоянно находящиеся «под наблюдением», будут испытывать дискомфорт.

Таким образом, при всем многообразии методов оперативной оценки потребности в обучении невозможно выделить один-единственный универсальный инструмент. Каждый из них используется для достижения определенных целей и задач.

От теории к практике: с чего начать?

Итак, вы приняли решение о выявлении потребности в обучении. На что следует обратить внимание в первую очередь, какими должны быть первые шаги?

Как уже говорилось выше, сначала в компании должна быть создана корпоративная модель компетенций. Очень важно, чтобы компетенции, содержащиеся в модели, были разработаны именно на материале компании, а не заимствованы где-то или у кого-то. Создание модели компетенций — процесс очень трудоемкий и кропотливый, но хочется посоветовать HR-менеджерам не жалеть сил и средств и создать один раз этот инструмент. Поверьте, ваши усилия окупятся сторицей!

Следующий шаг — анализ стратегии, долгосрочных и краткосрочных планов компании и отдельных подразделений и определение того, какой уровень квалификации и профессиональной подготовки персонала необходим для их успешной реализации, каким должно быть обучение (содержание, используемые методы), которое позволит работникам достичь требуемого уровня квалификации и профессиональной подготовки.

Также очень важно, проводя оценку потребности в обучении, понимать различие между запросом, потребностью и проблемой. Запрос — это тема или направление обучения, сформулированные руководителями или участниками обучения. Потребность — это то, какие реальные изменения (результаты) в деятельности компании хочется получить заказчику обучения. Запрос и потребность могут совпадать и различаться. Задача HR-менеджера — «докопаться» до реальной потребности, помочь самому заказчику понять ее. Проблема — это то, что мешает получить желаемое, преграда (сложности, дефициты) на пути достижения необходимого результата. Чтобы понять, чему обучать, нужно найти проблему и продумать, какие новые знания или навыки могут ее снять. Это и будет предметом обучения и результатом решения такой важной задачи, как диагностика потребности в обучении.

Ю.Ю.Лысенко

Заместитель директора

по развитию услуг НОУ ДО ШКТ

«Чувствина и Буденная»

Подписано в печать

21.08.2008

ВВЕДЕНИЕ

Само понятие
«Выявление потребностей в обучении»
некоторым менеджерам кажется странным.
«Что там выявлять?» – говорят они,
обращаясь к менеджеру по персоналу или
тренинг-менеджеру. «Вы нам покажите
учебные программы, которые Вы предлагаете,
а мы будем выбирать». Такие менеджеры
неявно предполагают, что сотрудник
службы персонала откуда-то знает, чему
учить их подчинённых.

Некоторых из них
(которые постарше) видимо ещё согревают
воспоминания о советской системе
экономического образования, когда в
сентябре каждого года в «Экономической
газете» печатались программы обучения
ВСЕХ специалистов и рабочих СССР под
каким-нибудь забойным лозунгом вроде
пресловутого «Экономика должна быть
экономной».

Те менеджеры,
которые начали свою трудовую деятельность
уже после благополучной кончины указанной
системы, и даже, быть может, что-то знают
о работе с персоналом, как правило, всё
же недостаточно представляют себе
механизм взаимосвязи между работой и
учёбой на работе. Некоторые вообще
вполне серьёзно полагают, что на работу
следует принимать только обученных
людей, а учиться на работе следует только
самостоятельно.

Лечить такие
заблуждения сложно, но можно. И начинать
необходимо с доведения до руководителей
фирмы понимания того, что учёба на работе
– это составная часть самой работы. И
потребности в обучении на работе
порождают только (или в основном) интересы
самой работы.

ИСТОЧНИКИ И
УРОВНИ ВОЗНИКНОВЕНИЯ ПОТРЕБНОСТЕЙ В
ОБУЧЕНИИ

Каковы же основные
источники возникновения потребностей
в обучении?

Если формулировать
ответ на этот вопрос в наиболее общем
виде, то можно заключить, что изменения
всех видов и любого происхождения,
происходящие в организации или вокруг
неё, являются основным источником
возникновения потребностей в обучении.
Указанные изменения влияют на требования,
предъявляемые к сотруднику на его
рабочем месте (см. рис.10.1), и конкретизируются
в групповых или индивидуальных
потребностях в обучении.

Изменения во
внешней обстановке

Одним
из ключевых источников потребностей в
обучении являются, конечно, изменения
во внешней обстановке (экономической,
правовой и т.
п.) Об этих изменениях
необходимо получить информацию, затем
эту информацию необходимо довести до
сотрудников. Неплохо также внести
изменения в работу организации, адекватно
отражающие произошедшие изменения. Все
эти шаги наиболее естественно реализуются
в форме обучения.

С точки зрения
планирования обучения эти потребности
наиболее непредсказуемы. Но они же в
нашем государстве носят и наиболее
неизбежный характер, поскольку обстановка
у нас меняется с регулярностью погоды
где-нибудь на морском побережье.

Технологические
изменения

Помимо
уже упомянутых изменений во внешней
обстановке, важно следить за происходящими
вокруг фирмы или производимыми внутри
неё технологическими
изменениями. Указанные
изменения могут касаться всех видов
технологий: производственных,
маркетинговых, финансовых, информационных,
логистических и даже технологий работы
с персоналом.

Внутренние
изменения в организации

Важными
источниками потребностей в обучении
являются изменения
стратегии,
бизнес-плана,
структуры организации,
ассортимента товаров/услуг,
предоставляемых фирмой.
В стабильном обществе именно эти
внутренние изменения в организации и
вызывают основную часть потребностей
в обучении. В России они тоже постепенно
выдвигаются на первый план.

Кадровые
изменения

Наконец,
потребности в обучении могут вызываться
ожидаемыми кадровыми
изменениями внутри
организации: перемещениями, повышениями,
понижениями, увольнениями по разным
причинам.

Уровни
возникновения потребностей в обучении

На каких уровнях
управления в организации возникают
потребности в обучении? Даже из перечня,
приведенного выше, видно, что потребности
в обучении могут возникать на трёх
основных уровнях любой организации:

1. Организация в
   целом

2. Подразделение

3. Сотрудник.

Пример
потребности в обучении, возникающей на
уровне организации:
при внедрении автоматизированной
информационной системы практически
весь персонал организации нуждается в
обучении по двум направлениям: правила
взаимодействия с другими подразделениями
в рамках новой системы и конкретные
приёмы и методы работы на своём рабочем
месте.

Потребность
в обучении может возникнуть на
уровне подразделения,
например, в таком случае. В подразделение
производится набор большой группы новых
сотрудников. Все они нуждаются в обучении
по нескольким направлениям: знакомство
с продуктами/услугами организации,
изучение структуры организации и
взаимодействие в ней, и, самое главное,
освоение собственных рабочих мест.

На уровне
отдельного сотрудникатипичной
является потребность в обучении,
вызванная его перемещением, например,
назначением на руководящую должность.
Хороший профессионал, выдвигаемый в
менеджеры, нуждается в обучении
управленческим навыкам.

МЕТОДЫ ВЫЯВЛЕНИЯ
ПОТРЕБНОСТЕЙ В ОБУЧЕНИИ

Стоит
задуматься и над тем, кто
и как
обязан заниматься выявлением этих
потребностей.

По
большому счёту, потребности в обучении
должны выявлять все сотрудники
организации, которые их заметят! Подобную
активность в организации необходимо
только поощрять. Конечно, в первую
очередь, это функция, выполняемая
руководством организации
и руководителями
подразделений всех
уровней.

Однако
методическую и организующую роль в этой
работе должен играть служба персонала,
а конкретно – тренинг-менеджер.
Он должен помогать менеджерам организации
в этой работе, как на уровне организации,
так и на уровне подразделений, не забывая
и о рядовых сотрудниках,
роль которых в выявлении собственных
потребностей в обучении также значительна.
(Кто лучше самого сотрудника знает, чего
он не знает или не умеет?)

Рассмотрим теперь
способы (технологии) выявления потребностей
в обучении, список которых приведен
ниже:

1. Анализ результатов
   собеседования и тестирования при приеме
   на работу новых работников.

2. Анализ результатов
   деятельности новых работников в период
   введения в должность (адаптации).

3. Анализ результатов
   оценки (аттестации) работников.

4. Анкетирование
   руководителей подразделений и
   сотрудников.

5. Интервьюирование
   руководителей подразделений и
   сотрудников.

6. Анализ специальной
   внешней информации.

7. Анализ изменений
   технологии.

8. Подготовка решений
   руководящих органов фирмы.

9. Анализ решений
   руководящих органов фирмы.

10. Анализ ожидаемых
    кадровых изменений внутри фирмы.

Анализ результатов
собеседования и тестирования при приёме
на работу новых сотрудников

Далеко не в каждой
российской компании считают целесообразным
обучать сотрудников, недавно принятых
на работу. Господствует мнение, что
следует набирать только сотрудников,
полностью готовых к работе. Однако
постепенно, не без участия западных
партнёров, многие российские компании
внедряют обязательное краткосрочное
обучение вновь набранных сотрудников.
Организация такого обучения, конечно
же, требует уточнения потребностей. Вот
мы и возвращаемся к заголовку данного
раздела!

Основную роль в
реализации данной технологии выявления
потребностей в обучении играет, конечно,
служба персонала, поскольку именно она
организует оценку кандидатов.

Анализ
результатов деятельности новых
сотрудников в период введения в должность
(адаптации)

Проведение адаптации
вновь принятого сотрудника позволяет
ему войти в рабочий процесс организации.
Однако в ходе адаптации могут выявиться
и недостатки сотрудника, мешающие его
эффективной работе на новом месте. И
здесь возможны два варианта действий.
Первый, к сожалению, нередко встречающийся
в практике некоторых торговых компаний
при наборе сотрудников, непосредственно
осуществляющих торговлю (торговых
представителей, менеджеров и т. п.), –
это дать сотруднику доработать до конца
испытательного срока, а затем уволить
его, как не подходящего на данную
должность. Второй – организовать в той
или иной форме обучение сотрудника.

Анализ результатов
оценки сотрудников

Это – традиционный
для западного менеджмента метод выявления
потребностей в обучения, который иногда
даже считают основным в системе
организации корпоративного обучения.
Позволю себе высказать кощунственную
мысль. Может быть, этот метод и был
основным в эпоху устойчивого поступательного
развития бизнеса на Западе. Но в эпоху
непрерывных изменений, глобализации
бизнеса, слияний, поглощений и т. п.
определять потребности в обучении
каждого сотрудника фирмы раз в год и
притом исключительно индивидуально
вряд ли рационально. Это – о западном
бизнесе. Ну а в России, где стабильностью
и не пахнет, ждать января, чтобы
спланировать обучение менеджера Иванова
в следующем декабре … Продолжите фразу
сами.

Тем не менее,
упускать возможность оценить разрыв
между фактической и требуемой квалификацией
работников, выявить типичные разрывы
и спланировать их устранение всё же не
вредно. Главное, на мой взгляд – не
возлагать излишних надежд на этот метод
и не считать его единственным.

Анкетирование
руководителей подразделений и сотрудников

Данный метод
целесообразно применять для оперативного
выявления потребностей в обучении
больших групп специалистов по
профессиональной тематике. Анкета
должна быть составлена таким образом,
чтобы однозначно и адекватно оценить
потребности в обучении. Результаты
анкетирования должны являться основанием
для определения кого и чему необходимо
обучать.

Из сказанного выше
вытекают требования к содержанию анкеты.
В ней должны быть сформулированы основные
элементы возможного зазора между
необходимыми и реально существующими
знаниями. Фактически содержание анкеты
должно быть не чем иным, как предполагаемым
перечнем вопросов программы обучения.

Ответы на вопросы
анкеты помогут сформировать однородные
по уровню и потребностям группы
сотрудников для обучения по данному
направлению.

Интервьюирование
руководителей подразделений и сотрудников

Изменения,
происходящие в компании, могут иметь
различный «калибр» и различную
скорость протекания. Крупные изменения,
определяемые решениями руководящих
органов компании, происходят не так уж
часто. Значительно чаще происходят
изменения в рамках отдельных подразделений
и направлений работы.

Эти изменения
сложно или даже невозможно отследить
на уровне организации. В связи с этим,
одной из важнейших технологий выявления
потребностей в обучении является
проведение регулярных встреч и бесед
тренинг-менеджера с руководителями
подразделений.

Эти же встречи
могут служить и для подготовки решений
руководящих органов компании (см. выше).

Для повышения
эффективности бесед с руководителями
и сотрудниками целесообразно использовать
специально разработанные для этой цели
опросники.

Анализ специальной
внешней информации

Под специальной
внешней информацией здесь понимается
любая информация об изменениях во
внешней обстановке (экономической,
правовой и т. п.). Эта информация может
извлекаться из официальных источников,
информационно-аналитических изданий,
материалов конференций и семинаров.

Анализ информации
и получение выводов из неё, приводящих
к изменениям в работе и вызывающих
потребности в обучении, является,
конечно, в основном прерогативой
специалистов в соответствующих областях.
Однако и тренинг-менеджер должен следить
за основными обзорными источниками
информации, чтобы важные изменения не
стали для него неожиданностью.

Анализ изменений
технологии

Изменения технологий,
используемых в производственных
процессах фирмы, также необходимо
систематически подвергать анализу на
предмет возможной необходимости обучения
персонала. Очевидно, что обучение почти
неизбежно в случае замены используемого
сотрудниками оборудования или программного
обеспечения.

Не всегда изменения
технологии работы столь очевидны.
Например, к технологическим относятся
и нематериальные изменения, такие как
изменения документооборота, включая
появление новых видов и форм документов.

Анализ
решений руководящих органов фирмы
(участие
в их подготовке)

Любые изменения
в деятельности компании оформляются в
виде решений её руководящих органов
(Совета директоров, Правления, комитетов,
советов и т. п.). Тренинг-менеджер должен,
как минимум, своевременно знакомиться
с этими решениями, анализировать их с
точки зрения возможных потребностей в
обучении и вносить соответствующие
предложения по коррекции планов и
бюджета компании.

Ещё лучше, если
тренинг-менеджер не просто отслеживает
готовые решения, а участвует в их
подготовке – лично или через директора
по персоналу. Тогда необходимые меры
по организации обучения появятся в
решениях исполнительных органов компании
уже на этапе их подготовки.

А самый идеальный
вариант – это когда не тренинг-менеджер
и не директор по персоналу, а сами
руководители подразделений, составляя
планы и готовя решения, включают в них
мероприятия по обучению персонала,
сопровождающие и поддерживающие
планируемые изменения.

Анализ ожидаемых
кадровых изменений внутри фирмы

Любая компания,
заботящаяся о своём будущем, управляет
перемещениями ключевых сотрудников
путём выстраивания для них планов
карьеры. Подобные планы учитывают
возможные перемещения сотрудников по
горизонтали и вертикали. Каждое из
перемещений должно сопровождаться
соответствующим обучением.

РЕЗЮМЕ

Фирма, имеющая
высокий уровень планирования карьеры,
может составлять типовые планы – что-то
вроде «маршрутов карьеры», снабжённые
«указателями направления» в виде
обязательных учебных и иных развивающих
мероприятий. Эти планы должны быть
известны всем сотрудникам соответствующих
подразделений. В этом случае они ясно
представляют, чего им необходимо добиться
и какое обучение пройти, чтобы продвинуться.

Основным источником
возникновения потребностей в обучении
являются изменения всех видов и любого
происхождения, происходящие в организации
или вокруг неё. Указанные изменения
влияют на требования, предъявляемые к
сотруднику на его рабочем месте, и
конкретизируются в групповых или
индивидуальных потребностях в обучении.

Для выявления
потребностей в обучении руководители
всех уровней и служба персонала должны
применять разнообразные технологии,
включающие анализ информации, беседы,
анкетирование и т. п. Особенно важно
выявлять будущие потребности в обучении
в процессе подготовки важных решений,
направленных на реализацию изменений
в деятельности организации.

Процесс выявления
потребностей в обучении заканчивается
постановкой конкретных целей обучения.

<Paaaa

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Когда вы планируете заказать бизнес-тренинги для своей компании, как вы узнаете о потребности в них? Вопрос может застать врасплох, тем не менее, какая-то более или менее отлаженная система принятия решений по обучению сотрудников есть в каждой компании.

При этом многих интересует, как это должно происходить в идеале. Оценка потребности в обучении может осуществляться разными методами, используя разные подходы – их несколько. В таком случае правильнее было бы ставить вопрос: какими методами оценивать потребности в обучении?

Ответ может вас удивить. Выбор методов зависит от стадии развития HR-функции в компании.

Давайте рассмотрим вопрос именно с этой стороны. Пытаясь оценить потребность в обучении своими силами, компании обычно руководствуются необходимостью в развития бизнеса.

При этом можно выделить три подхода:

• Минимальное обучение, только при возникновении необходимости.
• Корпоративная система обучения.
• Обучение, направленное на достижение стратегических целей.

Эти три подхода соответствуют стадиям развития компании и HR-направления в ней. На первой стадии преобладает первый подход, на следующей второй и так далее. На каждой из стадий развития HR-функции в компании используются свои методы оценки. Среди них нет лучших или худших – у каждого свои плюсы и минусы.

Обучение «по требованию»

Обычно этот этап развития кадровой службы длится первые 5-7 лет работы компании. Как правило в начале своего пути компания уделяет больше внимания обучению продавцов, поэтому заказывает тренинги по продажам, руководствуясь потребностью повысить объем продаж. Преимущество такого обучения – результаты можно увидеть сразу же, когда специалисты отправляются проявлять себя на своих рабочих местах.

Обычно обучение менеджеров по продажам проводится своими силами в рамках онбординга, после чего для проверки качества обучения используются тесты на знание продукции, стандартов обслуживания, корпоративных регламентов и внутренних процедур.

Грамотно составленные тесты подсказывают направление дальнейшего обучения.

К примеру, тестируя менеджеров по продажам, им задают вопросы типа:

1) При выяснении потребностей клиента, кто должен задавать вопросы?

• Сам клиент.
• Эксперт.
• И клиент, и эксперт.

2) Сколько моделей товара оптимально показать клиенту, чтобы он сделал выбор?

• 1
• 2-3
• Более 3-х

3) Нужно ли дать клиенту в руки товар для самостоятельного осмотра?

• Да.
• Нет.

По результатам тестирования определяется направление последующего обучения и корректируется базовая программа. В некоторых случаях нужно дать больше информации о конкретном товаре или услуге, в некоторых помочь освоить технику продаж в ходе обучения с внутренним или внешним профессиональным бизнес-тренером.

Аудиторные или онлайн-тренинги сопровождаются методическими пособиями для обучения на рабочем месте. Эффективность обучения оценивается с помощью профессиональных тестов и результатов работы отдела.

Параллельно проводится обучение руководителей и специалистов по основам менеджмента, управлению продажами, тайм-менеджменту, исходя из пожеланий и особенностей текущих задач.

Это ориентировочная схема подхода обучения, который мы условно назвали обучением «по требованию». Она представляет собой реальный опыт одной из реальных компаний. У этой схемы есть ряд преимуществ:

• Экономия средств на обучение.
• Соответствие компетентности участников требованиям их текущей позиции.
• Немедленное применение новых знаний и навыков, высокая мотивация.

Есть у такой модели обучения и недостатки:

• Мало информации для разработки эффективной программы обучения.
• Реактивный подход (тушение пожаров).
• Узкая направленность.

Программы обучения составляет зачастую внутренний тренер. Он может не знать о новых способах обучения, которые дали бы больше эффекта. Кроме того, отсутствие программы развития позволяет готовить только «винтиков» для выполнения узкого перечня задач. Компании, обучающей таким образом, будет выгоден такой подход, если внешняя бизнес-среда останется стабильной, и будет нелегко при необходимости перестраиваться. Сегодня компаниям приходится быть гибкими, и в таком же направлении надо развивать своих сотрудников.

Системный подход

По мере развития компании подход к обучению становится более плановым и формируется в систему.

Анализируются качественные и количественные показатели работы сотрудников разных участков за определенные периоды, составляется рейтинг сотрудников. На основе рейтинга формируются рекомендации по обучению.

Потребность в обучении формируется на многих предприятиях автоматически на основании показателей эффективности путем использования специализированных программных инструментов.

Если говорить о продавцах, то программа может подсказать, в каком случае продавцу стоит углубить знания характеристик того или иного товара. Если результаты продавца по проверке «таинственный покупатель» оказались низкими, ему рекомендуют пройти тренинг по продажам.

Чтобы не отставать с повышением уровня профессионализма своих сотрудников, на этом этапе компании создают собственные учебные центры, в которых у сотрудников есть возможность посетить тренинги по всем направлениям, достаточным для полноценного выполнения своих обязанностей.

Кроме того, в центре проходит обучение кадрового резерва, управление тренерами и наставниками для обучения новичков на рабочем месте.

В компаниях на этом этапе создаются системы дистанционного обучения, где собираются стандартные курсы для сотрудников разных категорий и направлений деятельности. На основе результатов тестирования, проводимого с помощью системы дистанционного обучения, принимаются решения о переводе сотрудников на следующий карьерный уровень или о приеме на работу стажеров.

Данные об уровне знаний и навыков каждого сотрудника доступны для его непосредственного руководителя и влияют на рейтинг сотрудника, к которому некоторые компании привязывают систему мотивации.

Для оценки потребностей в обучении сотрудников анкетируются их руководители, которые благодаря системному подходу знают об уровне профессионализма каждого своего сотрудника и имеют доступ к рекомендациям, предлагаемым программой.

По результатам анкетирования руководителей для каждого сотрудника составляется план обучения. Так специалисты получают своевременное обучение по работе в команде, менеджменту, организации труда.

Эффективность работы линейных менеджеров тоже постоянно оценивается, чаще всего с частотой раз в месяц. Раз в год-два проводится оценка компетенций менеджеров. По итогам формируется план обучения. Чаще всего менеджерам требуются тренинги по управленческим навыкам, лидерству, управлению изменениями, мотивации, стратегическому управлению.

Системный подход дает возможность планировать обучение наперед, встраиваться в программы опытных внешних тренеров, изучая программы, скажем, открытых бизнес тренингов в Москве, или заказывая корпоративное обучение, планируя его наперед. Это уже проактивный подход к обучению персонала.

Преимущества системного подхода:

• Строгая периодичность, возможность планирования.
• Целенаправленность. Соответствие потребностям бизнеса, инвестирование в наиболее прибыльные направления бизнеса.
• Гибкий график. Нет жесткой привязки к срокам или темам.

Недостатки такого подхода:

• При анализе результативности берутся ко вниманию только фактические результаты. Это распространенная практика, но она не ориентирована на меняющийся мир и на будущие потребности бизнеса.
• Несовершенство методов, основанных на показателях. Обычно таких показателей 10-15. Анализировать деятельность сотрудников по всем направлениям трудозатратно, поэтому берутся только ключевые.  
• Асессмент-центр для руководителей со временем становится предсказуемым, они уже знают, какого поведения от них ожидают.
• Анкетирование руководителей помогает определиться с программами обучения для сотрудников, но руководители могут упускать некоторые потребности, особенно касательно дополнительных курсов, выбираемых сотрудниками самостоятельно (тайм-менеджмент и другие для «общего развития»).

Стратегический подход

Когда компания созревает для разработки своей бизнес-стратегии, за которой следует и разработка HR-стратегии, она получает возможность:

• Перейти к системному управлению. Таким называют управление через процессы и процедуры, а не «в ручном режиме».
• Планировать развитие бизнеса в долгосрочной перспективе.
• Обеспечить развитие бизнеса в долгосрочной перспективе.

Разработка HR-стратегии помогает:

• Устранить все недостатки обучения персонала.
• Подобрать оптимальные методы оценки необходимости обучения.
• Повысить результативность системного обучения.

Выбор методов оценки будет зависеть от направления HR-стратегии:

Повышение квалификации и развитие карьеры

• Оценка результатов.
• Планы развития каждого сотрудника.
• Анализ компетенций.

Активация вовлеченности

• Оценка поведения.
• Оценка соответствия ценностям.
• Оценка личностных характеристик.

Укрепление мотивации

• Оценка личностных характеристик.

Чтобы оценить поведение и уровень развития требуемых качеств, используют оценку 360, метод интервью руководителей и сотрудников, асессмент-центр.

Разрабатывая структуру компетенций для тех или иных категорий должностей, учитывается соответствие ценностям компании.

Стратегический подход нацелен на повышение эффективности бизнеса, что включает в себя:

• Развитие нужных в ближайшей и дальней перспективе управленческих, профессиональных и личностных компетенций.
• Учет будущих потребностей бизнеса с учетом тенденций рынка.
• Комплексную оценку всех категорий персонала и всех направлений бизнеса.

При возникновении неучтенных требований рынка применяется подход «по требованию», но обучение сотрудников будет уже опираться на приобретенные ранее компетенции, позволяющие быстрее осваивать новые навыки и при этом не отклоняться от ценностей компании.