При разработке стратегии одиночного бизнеса необходимо найти ответы следующие вопросы

Бизнес – наиболее общий способ добывания доходов в какой то сфере деятельности.

При раскрытии понятия «размерности» бизнеса употребляются следующие определения:

одиночный бизнес – ограниченная сфера деятельности одного направления;

диверсифицированный бизнес – бизнес в компании, включающий ряд принципиально различных направлений хозяйственной деятельности (видов услуг, географических сфер деятельности, ассортимента продукции).

В рамках диверсифицированного бизнеса выделяются стратегические зоны хозяйствования (СЗХ) – группировка зон бизнеса, основанная на выделении некоторых стратегически важных элементов, общих для всех зон. Такие элементы могут включать частично совпадающий ряд конкурентов, относительно близкие стратегические цели, возможность единого стратегического планирования, общие ключевые факторы успеха, технологические возможности. По сути, диверсифицированный бизнес – это комплекс одиночных бизнесов, взаимоувязанный корпоративным управлением.

Пример:

«РАО Роснефтегазстрой». Стратегические зоны хозяйствования компании могут, например, включать:

СЗХ1 – нефтегазовое строительство;

СЗХ2 – промышленно-гражданское строительство;

СЗХЗ – промышленное производство строительных конструкций;

СЗХ4 – проектный, строительный и технологический инжиниринг;

СЗХ5 – торговлю материальными ресурсами, углеводородным сырьем, дорожно-строительной техникой.

Нужды потребителей связаны с дифференциацией продукции, которая представляет процесс использования отличительных преимуществ при проектировании продуктов с целью удовлетворения конкретных нужд потребителей. Маркетинговая сегментация – путь деления рынка на группы потребителей, основанный на существующих различиях их нужд. Компания может сконцентрироваться на одном, или нескольких сегментах.

В общем, четкость выбора продукт/рынок/отличительная компетентность обеспечивает основания стратегии на уровне одиночного бизнеса (СЗХ).

Таких типов стратегии три:

– ценовое лидерство,

– дифференциация,

– фокусирование.

Эти стратегии называются базовыми, так как все виды бизнеса или отрасли следуют им независимо от того, производят ли они, обслуживают или являются неприбыльными предприятиями. Характерные черты базовых стратегий отражены в таблице 39.

Достоинствами стратегии низкоценового лидерства является возможность для лидера предложить более низкую, чем конкуренты, цену при том же самом уровне прибыли, а в условиях ценовой войны способность лучше выдержать конкуренцию благодаря лучшим стартовым условиям.

Таблица 37

Основные характеристики базовых стратегий

Ценовой лидер выбирает низкий уровень продуктовой дифференциации и игнорирует сегментирование рынка. Он работает на среднего потребителя, обеспечивая пониженную цену. Ценовой лидер защищен от будущих конкурентов своим ценовым преимуществом. Его более низкие цены означают также, что он менее чувствителен, чем конкуренты, к возрастанию давления поставщиков на входе и покупателей на выходе. Более того, так как ценовое лидерство обычно требует рынка больших размеров, укрепляется его позиция в «торговле» с поставщиками. При поступлении на рынок заменяющих продуктов ценовой лидер может снизить цену и сохранить долю рынка. Преимуществом ценового лидера является наличие барьеров входу, так как другие компании неспособны войти в отрасль, используя цены лидера. Таким образом, ценовой лидер находится в относительной безопасности, пока он сохраняет ценовое преимущество. Принципиальной опасностью для него является нахождение конкурентами путей снижения своих издержек (например, при изменении технологии).

Целью стратегии дифференциации является достижение конкурентного преимущества путем создания продуктов или услуг, которые воспринимаются потребителями как уникальные. При этом компании могут использовать повышенную (премиальную) цену. Достоинством стратегии дифференциации является безопасность компании от конкурентов до тех пор, пока потребители сохраняют устойчивую лояльность к ее продукции. Это обеспечивает ей конкурентные преимущества. Например, мощные поставщики редко представляют для такой компании проблему, так как она более настроена на цену, чем на себестоимость. Компания, естественно, не имеет проблем и с сильными покупателями. Дифференциация и широкая лояльность покупателей создают барьеры входу других компаний, которым для этого необходимо выполнять конкурентоспособные разработки. Наконец, заменяющие продукты могут создать угрозу только при способности конкурентов производить продукты, удовлетворяющие в такой же степени потребителей и способные сломать устойчивую лояльность к дифференцированной компании.

Основной проблемой такой компании остается поддержание уникальности в глазах потребителей, особенно в условиях имитации и копирования. Угроза может также возникнуть из-за изменения запросов и вкусов потребителей.

Изменения в технологии производства (например, появление ГПС) делает разницу между стратегиями ценового лидерства и дифференцирования менее заметной. Фирмы могут осуществлять политику дифференциации при низких издержках. Другими путями снижения издержек при дифференциации является широкое применения стандартных узлов и деталей, ограничение числа моделей, применение системы поставок «точно вовремя». Учитывая это, некоторые фирмы пытаются соединить преимущества ценового лидерства и дифференциации. Они могут назначить премиальную цену за их продукцию по сравнению с ценой чистого ценового лидера, но которая будет ниже, чем у чистого дифференциатора, что может обеспечить им большую прибыль, чем у компаний, использующих чистые базовые стратегии.

При стратегии фокусировки выбирается ограниченная группа сегментов. Маркетинговая ниша может выделяться географически, типом потребителя, сегментом из диапазона продуктов. Выбрав сегмент, компания использует в нем или дифференциацию, или низкоценовой подход. Если она использует низкоценовой подход, то конкурирует с ценовым лидером в том сегменте рынка, где последний не имеет преимущества. Если компания использует дифференциацию, то она выигрывает на том, что дифференциация производится в одном или немногих сегментах. При этом чаще всего используется отличительное преимущество в виде качества на основе своей компетентности в узкой области.

Конкурентные преимущества компании, применяющей стратегию фокусировки, вытекают из ее отличительного преимущества. Это дает ей хорошую конкурентную силу относительно покупателей, так как они не могут получить такой же продукт в другом месте. По отношению к сильным поставщикам, однако, фокусирующая компания находится в худшем положении, так как она закупает в сравнительно небольших объемах. Но до тех пор, пока она может увеличивать цены для лояльных потребителей, этот недостаток не так существенен. Потенциальным новым фирмам надо преодолеть барьер лояльности, он же снижает угрозу появления заменяющих продуктов. Преимуществом является также более тесная связь с потребителями и возможность более полного учета их нужд. Упрощается также и менеджмент по сравнению с компаниями, придерживающимися стратегии дифференциации.

Гибкие производственные системы создают новые преимущества для фокусирующих компаний: небольшие партии можно производить по более низкой цене. Однако в целом возможность экономии на масштабах производства у них ниже.

Вторая их проблема состоит в том, что ниша, на которую работает компания, может внезапно исчезнуть из-за изменений в технологии или во вкусах потребителей. Поскольку имеется угроза, что компании – дифференциаторы будут создавать аналогичные продукты, а ценовой лидер привлекать покупателей низкой ценой, то компания с фокусной стратегией должна находиться в состоянии постоянной обороны своей ниши.

Если компании не определили четко своей стратегии, то, как правило, они получают результаты ниже среднего и страдают при усилении конкуренции.

Практикум

Задание 1.

Проанализируйте представленные стратегии ценообразования, и ответьте на вопросы:

1. Какие стратегии ценообразования выбирают названные компании?

2. Как стратегия развития предприятия влияет на ценовую политику предприятия?

3. Какие стратегии ценообразования для представленных компаний использовали бы Вы?

Практическая ситуация 1

Использование лишь одного метода при установлении цены встречается нечасто. Необходим комплексный подход: “Если новый продукт обладает какими-то принципиально новыми характеристиками, то последовательность использования методов может быть такая: сначала ориентация на издержки, потом – на потребителей и наконец – на конкурентов. А если на рынке есть аналоги, тогда стоит сделать наоборот: конкуренты, потребители и потом издержки. Эта последовательность очень важна”.

Так, группа компаний «Ледово» при выводе на рынок нового продукта ориентируется на издержки и потребителя (конкуренты аналогичный продукт пока просто не выпускают).

«Ледово» – один из российских лидеров по производству рыбных деликатесов. Скоро в розницу поступят копченые креветки под маркой «Сальмон». Бренд существует уже давно, однако, как говорит президент «Ледово» Надежда Болотова, раньше компания не выстраивала жестко свою ценовую политику: “До 2000 года мы больше ориентировались на рынок. Рынок пошел вверх по цене – мы тоже повышали цены. Рынок пошел вниз – мы тоже опустились. Какой-то сбалансированной стратегии не было”. Но ситуация начала меняться. Теперь в компании считают, что цена не должна зависеть только от себестоимости продукта, курсовой разницы валют при закупке сырья и т.п. Она должна совмещать в себе несколько факторов, в том числе ценность продукта и мнение потребителей. Эта политика начала воплощаться в жизнь при выводе нового товара.

Идея родилась случайно. «Мы участвовали в выставках, пивных фестивалях, и для нас всегда было проблемой предложить потребителю попробовать креветки. Они ведь замороженные, а хотелось, чтобы их можно было съесть сразу. Возникла мысль сделать креветки копчеными»,– рассказывает Надежда Болотова. Четыре месяца специалисты потратили на разработку технологии. Новый продукт можно употреблять сразу, а также хранить при температуре -18° С.

Новый продукт будет позиционироваться в классе «премиум». Поскольку аналогов на рынке пока нет, компания заложила в цену его себестоимость, свои расходы на технологию плюс добавила свою премию, которая включает плату за ценность продукта и экономическую прибыль. Норма прибыли рассчитана экономистами так, чтобы хватало средств на развитие предприятия. В итоге получилось 330 рублей. Исходя из имеющегося опыта, компания понимала, что в рознице цена поднимется как минимум на 50-100 % и дойдет до 500 рублей. «Зная московские магазины, я могу предположить, что цена будет именно такой, а то и больше. Например, на мороженые креветки ‘Сальмон’ отпускная цена – от 80 рублей за килограмм, а в розничных сетях – 130-170 рублей»,– говорит Надежда Болотова.

Эта ситуация заставила компанию обратиться к потребителям. Был проведен индивидуальный опрос около ста состоятельных людей – потенциальных покупателей копченых креветок. В «Ледово» считают, что в их случае такой небольшой выборки было вполне достаточно. Оказалось, что цена 500-600 рублей потребителей не пугает, и они готовы покупать новый продукт. Готова взять новый продукт и розница. Но насколько оправдаются ожидания компании, покажет время.

Практическая ситуация 2

Если выпускаемый продукт не является принципиально новым, а конкуренция на рынке большая, то производителю придется оглядываться на цены других участников и учитывать пожелания потребителей. Вот, например, как выстраивала свою ценовую стратегию компания «Русинхим».

Эта фирма в мае вывела на рынок новый бренд Dr.Klaus, средство от комаров. Работа по созданию марки началась полтора года назад, были проведены исследования рынка для определения ключевых показателей, одним из которых, по мнению директора по маркетингу Ирины Севрюковой, является цена: “Еще на этапе первичных исследований, проводимых для нас брендинговым агентством Brand Lab, выяснилось, что покупатели предпочитают качественные марки, не особо обращая внимание на цену. Но длительные игры с ценой – недопустимая вещь на нашем рынке. Резко выраженная сезонность и ее небольшая продолжительность – два месяца – просто не позволяют это сделать. Если поставишь неправильную цену, то обратная связь поступит примерно через месяц, а сезон продаж тем временем подойдет к концу”.

Когда встал вопрос об определении отпускной цены, компания начала выстраивать ориентиры. Верхний предел цены – это, естественно, уровень спроса, нижний – себестоимость продукции. Цены конкурентов находятся где-то между этими границами. «Мы выбирали такую цену, которая позволила бы максимизировать текущие прибыли,– говорит Ирина Севрюкова.– Речь идет не о сиюминутном финансовом успехе, а об использовании альтернативных цен, когда оцениваются и спрос, и издержки, и цена обеспечивает высшие уровни прибыли и нормы возврата инвестиций. Мы понимали, что такой подход довольно сложен, так как требует хорошего ориентирования в динамике спроса и издержек».

Чтобы ответить на вопрос «Какова оптимальная цена для нового товара?», агентство Brand Lab заказало специальные маркетинговые исследования. Ирина Севрюкова: “Первоначально нам пришлось проводить измерение чувствительности к цене (PSM). Этот метод обладает важными преимуществами перед другими, в случае если продукт является новым на рынке, малоизвестным или просто требует оценки. Во-первых, респондент может назвать свою цену, не используя заранее оговоренную шкалу, и вовторых, можно легко и быстро составить анкету, контролировать и анализировать результаты”. Компания выяснила, например, что по такому товару, как пластины от комаров, для потребителя имеет большое значение, если его отпускная цена будет меньше 25 рублей, а в промежутке от 22 до 25 рублей разницы для него практически нет. В итоге «Русинхим» смог повысить отпускную цену: планировалось 22 рубля, а после проведения исследований стало 24.

Но почему в таком случае не 25 рублей? В «Русинхиме» объясняют, что «промежуток нечувствительности» 22-25 рублей был определен на московском рынке, а в регионах он получился несколько иным – не три рубля, а рубль-два. Повышение отпускной цены на 2 рубля уже существенно увеличивает прибыль, и в то же время эта сумма не отпугнет ни московских потребителей, ни покупателей в регионах.

Практическая ситуация 3

Наглядным примером неудачной выработки маркетинговой стратегии и принятия, вытекающих из неё ценовых решений является история с Московским автозаводом имени Ленинского комсомола (АЗЛК). Менеджеры этого предприятия в качестве причины его краха обычно ссылаются на «унаследованные» предприятием огромные долги перед федеральным бюджетом за некогда приобретённое для этого предприятия, но так и не установленное оборудование.

Но, тем не менее, значимой причиной того, что в апреле 2003 была начата процедура банкротства АЗЛК, являлась совершенно бессмысленная маркетинговая политика, которая в 90-е годы проводилась руководством этого предприятия.

Маркетинговая стратегия АЗЛК была сформулирована следующим образом: «АЗЛК невыгодно производить народный автомобиль. АЗЛК должен выпускать автомобили престижного класса». Во исполнение этой стратегии рынку была предложена так называемая княжеская линейка автомобилей «Юрий Долгорукий», «Князь Владимир», «Иван Калита» и «Святогор».

Поскольку эти автомобили позиционировались как российские машины престижного класса, на них были установлены соответствующие цены от $4000 до $20000. Для понимания ситуации отметим, что в тот период на российском рынке можно было приобрести автомобиль «Daewoo Nexia» по цене 6500 долларов, а за 19000 продавался автомобиль «Audi».

Что же было неразумного в решении руководства АЗЛК? То, что попытка позиционирования автомобилей АЗЛК как машин престижного класса была совершенно неадекватна сложившейся позиции данной фирмы на рынке. Для того, чтобы понять, какова эта позиция была в реальности, достаточно напомнить о том, какими прозвищами наградили эту машину российские автолюбители, а именно «Автомобиль Заведомо Лишённый Качества», «ведро с болтами», «московская недвижимость». При таком отношении к продукции предприятия со стороны потребителей было крайне маловероятно, что они сочтут разумным покупать новые модели автомобилей завода как машины, повышающие престиж владельца, и платить за них столь немалые суммы.

Не менее странной с точки зрения маркетинга была, и идея руководства АЗЛК вывести на рынок новый автомобиль под названием «Дуэт». Изначально эта машина была задумана как кабриолет с откидным верхом, то есть опять-таки как автомобиль престижного класса. Этот автомобиль тоже покупателей не нашёл, что заставило одного из менеджеров АЗЛК заявить, что «просто наш потребитель ещё не дозрел до этой машины». Между тем элементарный анализ показывает, что на отечественном рынке нет явно выраженного спроса на такие машины, которые хороши лишь в странах с более жарким климатом, чем в России, и менее пыльными дорогами.

В итоге новая коллекция АЗЛК при тех ценах, которые хотели получать руководители завода, оказалась совершенно невостребованной рынком, а завод обанкротился.

Задание 2

Ответьте на вопросы:

1. Какую стратегию использует компания Danone?

2. Как удается французам так эффективно внедрять на рынок новые продукты?

3. Какие шаги использует компания для достижения своих стратегических целей?

С помощью йогуртов, которые должны делать людей красивыми и здоровыми, Danone оставляет конкурентов далеко позади. Йогурт – это йогурт, и ничего кроме йогурта. Он стоит на полке в холодильнике, его кладут в тележку в магазине, открывают дома, вычерпывают ложкой и, если он действительно вкусный, облизывают стенки коробочки. Ничего нет более обычного, чем йогурт. Для Свена Тормалена (Sven Thormahlen) йогурт – как обещание. Он решает проблемы с пищеварением, не допускает появления насморка, делает красивым. И гарантирует господину Тормалену работу.

Тормален заведует новыми разработками во французском концерне Danone, занимающемся молочными продуктами и водой. Химик вместе с 500 учеными трудится в 30 километрах южнее Парижа – в здании, которое, пожалуй, могло бы быть резиденцией фармацевтического предприятия среднего масштаба. Здесь, в исследовательском центре Vitapole, среди стекла и бетона, в лабораториях и больших блестящих котлах будущее еды и напитков обретает форму.

Ситуация, типичная для Danone: простые фруктовые вкусы уже давно не удовлетворяют французов. Продукты Danone всегда обещают дополнительный эффект. Они помогают пищеварению (Activia), укрепляют иммунитет (Actimel) или ухаживают за кожей (Essensis).

Стратегия работает. В прошедшие годы фирменные марки французского концерна часто становились лидерами рынка в своем сегменте. Danone растет в Европе быстрее, чем такие гиганты по производству потребительских товаров, как Nestle или Unilever.

Поразительное развитие. Ведь Danone, если сравнить его с «тяжеловесами», скорее небольшое предприятие с низким бюджетом на исследования и маркетинг. Однако Danone реализует больше идей, действует быстрее и эффективнее, чем конкуренты, решая, таким образом, основные проблемы любого менеджера, работающего в концерне по производству потребительских товаров: как найти на перенасыщенных, «сытых» рынках, полных взаимозаменяемых товаров, новый продукт? И как столь эффектно вывести его на рынок, что он будет замечен и куплен клиентом?

Пять шагов успеха стратегии компании Danone

Шаг 1. «Тонкая линия». «Мы делаем все иначе, чем конкуренты, и это основа нашего успеха», – говорит Франк Рибу (Franck Riboud) и улыбается. Резиденция Генерального Директора Danone располагается в шестиэтажном здании ратуши на бульваре Хаусманна в центре Парижа, севернее Елисейских Полей. С виду непримечательное здание, и трудно предположить, что здесь находится штаб-квартира известной марки йогурта. Да и Рибу не производит впечатления человека, в подчинении у которого примерно 90 тысяч сотрудников по всему миру.

Мускулистый мужчина в рубашке-поло и вельветовых брюках. Всегда в движении, весельчак и крикун. И пример того, что топ-менеджер охотно выстраивает организацию по своему образу и подобию. «Мы должны быть быстрее и поворотливее наших конкурентов», – объясняет Франк Рибу. Он работает в фирме с начала восьмидесятых. В 1996 году Рибу принял руководящий пост от своего отца – Антуана Рибу (Antoine Riboud).

Рибу-младший опасался, что Danone – конгломерат с низкими доходами и неупорядоченной структурой – долго не выдержит. Едва вступив в должность, он начал урезать империю. Он продавал конкурентам один бизнес за другим. Реорганизация структурных подразделений еще не окончена. В начале июля Рибу объявил, что хочет продать производство кексов Kraft Foods. Зато он хочет приобрести нидерландского производителя детского питания Numico.

Теперь Danone делает ставку преимущественно на «полезное» – молочные продукты и воду – и превращается из знатока всего в специализированный концерн с тремя структурными подразделениями. Организация становится тоньше и быстрее.

Шаг 2. «Концентрированный поиск». Danone следует собственному темпу обновления. В то время как концерны-гиганты, такие как Unilever, распределяют свои новинки на рынках по принципу лейки, французы целиком и полностью концентрируются на конкретных продуктах. «Danone действует иначе, чем конкуренты: направляет все свои силы на немногие категории и бренды, – говорит Сирко Симссен (Sirko Siemssen), эксперт по потребительским товарам консалтинговой компании Oliver Wyman, – и они обретают особую пробивную силу на рынке».

Таким образом, ставка Danone – на тенденцию осознанного питания. Г-н Тормален, руководитель исследовательского центра, формулирует своим сотрудникам задачу так: «Разрабатывать здоровые продукты питания для максимального количества людей».

В большинстве случаев новые идеи берут свое начало в исследовательском центре. Два раза в неделю менеджеры по маркетингу и специалисты по развитию потребительских товаров собираются в уютной кухонной обстановке с видом на зеленое пастбище с коровами и пробуют новинки. В первую очередь они хотят узнать, чего ждет клиент от молочного блюда будущего.

На втором этапе разработчики проверяют, могут ли они реализовать многообещающую идею. В лабораториях центра Vitapole хранится сегодня более 3000 штаммов йогуртовых бактерий, принцип действия которых изучен до мельчайших подробностей (испанский предприниматель Исаак Карассо (Isaac Carasso), который основал Danone в 1919 году, уже тогда продавал йогурт как лечебное средство). Если исследователи примутся за дело, можно брать эти штаммы за основу.

Кроме того, Danone не выпускает новый продукт на рынок, не гарантировав его эффективность клиническими испытаниями. Что концерн обещает – должен сдержать, это уже предусмотрено директивами ЕС.

Полезный молочный продукт с гарантированным оздоровительным эффектом – по этой формуле отряд Vitapole разыскивает новые идеи. Так возникли кроме прочих Actimel, Activia и, наконец, Essensis. Скудный по сравнению с крупными концернами потребительских товаров бюджет на исследования предприятие концентрирует на немногих, но многообещающих инновациях. Однако даже лучшая идея продукта не нужна, если менеджмент не сможет ее реализовать.

Шаг 3. «Большая свобода». Руководитель Danone Рибу доверяет сотрудникам. Он видит себя скорее генератором импульсов и идей, чем строгим директором. Менеджеры Danone обладают большой степенью независимости. Они ориентированы на самостоятельную разработку идей и реализацию их (по возможности) в собственном отделе. Бесконечные страховочные совещания с более высокими по рангу уровнями исключаются.

Стратегия «длинного поводка» Рибу начинает работать, когда речь заходит о внедрении идеи нового продукта. Филиалы Danone в разных странах также обладают высокой степенью свободы в принятии решений. Например, менеджмент на местах в ряде случаев может самостоятельно выбирать вкусовые направления.

Инновационная сущность остается, конечно, неизменной. Центральный офис направляет в представительства стран так называемые группы роста. Эти команды помогают при внедрении нового бренда на рынок и оказывают поддержку, если продукт должен быть адаптирован к местным предпочтениям.

Однако и представительства в странах пользуются большой свободой, позволяющей продвигать свои идеи в компании. Пример тому – Actimel. В середине девяностых годов разработчики рассматривали Actimel как инновацию с большим потенциалом. Но была и обратная сторона: действующая молочнокислая бактерия Casei вызывала неприятный горький вкус, почти непереносимый языками европейцев. К тому же ферментация длилась чрезвычайно долго – пять дней, тогда как обычно этот процесс завершается за несколько часов. Скепсис в маркетинговом и производственном отделах был очень велик.

Проект оказался на грани срыва, когда слово взял бельгийский филиал Danone. Тамошний менеджмент решил, что Actimel – грандиозная идея, и счел делом чести довести ее до соответствия требованиям рынка. Центральный офис в Париже поддержал это намерение. Бельгийцы устранили не только проблемы с рецептурой и производством. Разливая Actimel в маленькие бутылочки, они создали новую категорию продукта, которая блестяще продавалась. После того как Actimel был внедрен в Бельгии, Danone, разумеется, начал интернационализацию марки.

Шаг 4. «Живая культура»

Успешные продукты, несмотря на перенасыщенные рынки, – как Danone решает ключевую проблему производства потребительских товаров

Делай немного: кто занимается сразу многими сферами бизнеса, подвергается опасности распылить силы. Лучше: продать слабые отрасли, укрепить сильные.

Сконцентрируйся: распространение новинок на рынках по принципу лейки не гарантирует успех. При наличии малого бюджета на исследования и разработки выгодна концентрация на немногих инновациях с максимальным потенциалом.

Управляй децентрализованно: хорошие идеи часто скрываются за иерархией. Передача менеджменту на местах большей ответственности ускоряет реализацию идеи и может улучшить продукцию.

Кричи громче: кто концентрирует маркетинговый бюджет на разработке немногих продуктов, может позволить себе дорогостоящие рекламные кампании. И дотянется до каждого покупателя. Итог: хорошее размещение на полках магазинов.

Делай по-другому: хорошие результаты Danone обеспечивает работа исследовательского центра. Actimel (доля рынка – примерно 80 %) является наиболее продаваемым напитком, содержащим пробиотики. Activia с конца прошлого года стала лидером на рынке Германии среди фруктовых йогуртов. Марка Obstgarten с 21-процентной долей рынка занимает ведущую позицию в сегменте фруктового творога.

Шаг 5. «Полные стеллажи»

В маркетинге Danone неизменно продолжает свою стратегию фокусирования: вся сила – в блокбастер. К примеру, Actimel и Activia регулярно занимают в Германии ведущие позиции в рекламных изданиях отрасли потребительских товаров. Только на рекламу Actimel Danone израсходовал здесь в 2006 году примерно 70 миллионов евро и опередил компанию Coca-Cola и молочное подразделение Ferrero.

Для успешных новинок французов торговцы освобождают лучшие места на полках: как правило, продукция Danone располагается на высоте глаз покупателя – успех приближает успех. Для конкурентов это имеет драматические последствия. Они не могут выиграть состязание с инновационной машиной Danone. Похожей выглядит ситуация на остальных рынках. Так, в 34 странах Actimel – лидер рынка в сегменте йогуртовых напитков.

Задание 3

Проанализируйте деятельность компании и сформулируйте, какую стратегию использует компания.

Международная сеть магазинов косметики Ив Роше. Комплексная ее реализация в России включает высокоэффективную маркетинговую стратегию с позиционированием «натуральной», «природной» косметики и агрессивное продвижение на рынок. На целевых покупателей ежемесячно (или несколько раз в месяц) падает дождь специальных предложений, параллельно действует бонусная карта, которая поощряет делать больше покупок. В центрах продаж, расположенных рядом со станциями метро, работают отлично обученные продавцы, которые советуют, упаковывают (бесплатно), напоминают об акциях и скидках (которые всегда завязаны на объем покупки, например, специальная цена при покупке 3 флаконов геля для душа). Параллельно активно работает Интернет-магазин, где цены еще ниже, и идут постоянные рассылки по электронной почте (рисунок 16).

Рисунок 16 – Скидки и акции в Интернет-магазине Ив Роше.

Стратегия строится на твердой уверенности покупателей, что французская косметика обязательно высокого качества, а постоянные скидки и акции стимулируют покупать больше и больше.

Данная стратегия основывается на эффекте масштаба и успешно реализуется крупными компаниями со значительной долей рынка и большим оборотом. Иногда возможна ее реализация за счет доступа к более дешевым сырьевым или трудовым ресурсам. Единственное, что необходимо помнить, – при минимизации издержек невозможно иметь большой ассортимент, предлагать дополнительные товары и услуги и т. д. Лейтмотивом всей этой стратегии является система стандартов – ассортимента, склада, обслуживания – и контроль их соблюдения.

Задание 4

Какие стратегии используют данные компании?

Практическая ситуация 1

Компания ЕвроОкна (производство и установка пластиковых окон). В данной отрасли идет жесточайшая конкурентная борьба, и продукция крупных производителей (пластиковые окна) практически не отличается по характеристикам. Компания решила дифференцироваться по сервису, введя вначале работу офиса продаж с 9 утра до 9 вечера всю неделю, включая воскресенье, что было удобно именно для клиентов, а потом и круглосуточный прием заказов (рисунок 17).

Рисунок 17 – Специальное предложение при заказе окон ПВХ ночью

Это предложение вызвало много споров внутри компании и в отрасли, но решающим был голос клиентов. «Это здорово! – услышала я на одной конференции по Интернет-маркетингу. – Я в 21.00 приезжаю домой, пока поужинаю, уже никто не работает, а здесь можно позвонить и решить проблему». Маркетинговая политика компании сфокусирована именно на клиенте и его восприятии ремонта как большого неудобства, потери времени и т. д. Поэтому вся маркетинговая стратегия компании, ее позиционирование «ЕвроОкна – Окна без проблем!», прежде всего, обращены к клиентскому сервису. Кроме этого, компания предоставляет полный спектр сервисных услуг по установке и гарантийному обслуживанию уже установленных окон. Все это в совокупности дает возможность получать прибыль выше среднеотраслевой, продавая свою продукцию по ценам на 15 – 20 % выше среднерыночных.

Практическая ситуация 2

Американская компания Dell Computer Corporation, продавала персональные компьютеры конечным потребителям, а не через дистрибьюторов.. Dell предоставляла возможность покупателям, особенно корпоративным клиентам, точно определять те характеристики товара, которые им нужны. После этого компания быстро собирала компьютеры, удовлетворяющие этим техническим требованиям, и отправляла их покупателям. Покупатели получали именно то, что они хотели. С 1994 по 1998 годы Dell Computer Corporation увеличила свой доход с $3,5 до $18,2 млрд. Очевидно, что стратегия была удачной.

Контрольные вопросы по теме 7

1. Что понимается под конкурентным преимуществом предприятия?

2. Назовите базовые стратегии конкуренции.

3. Опишите условия реализации и риски стратегии лидерства в издержках.

4. Назовите риски и преимущества стратегии дифференциации.

5. Охарактеризуйте стратегию фокусирования.

6. Охарактеризуйте стратегию первопроходца и синергизма.