Президент компании подсистема стратегического планирования подсистема управления персоналом

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ Структура организации – совокупность всех устойчивых взаимосвязей между элементами организации как системы Частные структуры – совокупность устойчивых взаимосвязей определенного вида между элементами, выделенными по определенному принципу Организационная структура управления финансовая структура социальная структура рабочих групп ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ Механистические (бюрократические, «жесткие» ) – эффективны только в стабильной внешней среде -высокий уровень формализации и стандартизации, —поощрение исполниительности -простота и однозначность связей, -высокие затраты на изменение структуры Органические (адаптивные, гибкие) – -эффективны также и в условиях нестабильной внешней среды — низкие затраты на изменения структуры, — наличие механизма адаптации, -поощрение инициативы, — особая роль мотивации.

Организационные структуры Формальные Механистические (бюрократические) Линейные Неформальные Органистические (адаптивные) Без структуры Функциональные Виды ОСУ Программно-целевого типа Проектные Линейно-штабные Координационные Лин. -функциональные Матричные Дивизиональные Бригадные Продуктовые Кроссфункциональные Региональные «Новые» орг. структуры Потребительские На основе СБЕ Смешанные Конгломератные Модульные Виртуальные Венчурные Эдхократические Сетевые Многомерные Партисипативные

ЛИНЕЙНАЯ (ПРОСТАЯ) СТРУКТУРА РУКОВОДИТЕЛЬ ИСПОЛНИТЕЛЬ ИСПОЛНИТЕЛЬ

ЛИНЕЙНО-ШТАБНАЯ СТРУКТУРА РУКОВОДИТЕЛЬ ШТАБ ИСПОЛНИТЕЛЬ

ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ СТРУКТУРА РУКОВОДИТЕЛЬ ГЛАВНЫЙ СПЕЦИАЛИСТ ИСПОЛНИТЕЛЬ

ЛИНЕЙНО-ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ СТРУКТУРА РУКОВОДИТЕЛЬ ПРЕДПРИЯТИЯ Специализированные отделы (техноструктура) МАРКЕТИНГ НИОКР ПТО БУХГАЛТЕРИЯ ЗАМ. ДИРЕКТОРА ПО ПРОИЗВОДСТВУ ЦЕХ 1 ЦЕХ 2 ЦЕХ 3

ДИВИЗИОНАЛЬНАЯ (РЕГИОНАЛЬНАЯ) СТРУКТУРА Президент компании Подсистема стратегического планирования Отделение в регионе А Подсистема управления персоналом Подсистема по исследованиям и разработкам Отделение в регионе В Подсистема по финансам и экономике Отделение в регионе С

ДИВИЗИОНАЛЬНАЯ (ПРОДУКТОВАЯ) СТРУКТУРА Президент компании Подсистема стратегического планирования Отделение по производству продукта А Технология Маркетинг (включая сбыт) Подсистема управления персоналом Подсистема по исследованиям и разработкам Отделение по производству продукта В Производств ои снабжение Технологи я Производство и снабжение Бухгалтерия Маркетинг (включая сбыт) Бухгалтер ия Подсистема по финансам и экономике Отделение по производству продукта С Технологи я Производство и снабжение Маркетинг (включая сбыт) Бухгалтер ия

ПРОЕКТНАЯ СТРУКТУРА Руководитель компании Руководитель проекта Подсистема по маркетингу Подсистема по управлению персоналом Подсистема по экономике Производственные подразделения компании Подсистема по НИОКР Проектная группа — инженерытехнологи; — исследователи; — маркетологи; производственники; — экономисты; — бухгалтеры и т. д.

ПРОЕКТНО-ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ МАТРИЧНАЯ СТРУКТУРА Руководитель компании Подсистема по НИОКР Подсистема по производств у Подсистема по экономике и финансам Техническая подсистема Исследоват ель Производств енник Экономист, Инженертехнолог Инженерконструктор Производств енник Экономист, маркетингу Руководител ь проекта А Маркетолог Руководител ь проекта В Маркетолог Руководител ь проекта С Маркетолог бухгалтер Инженертехнолог

МАТРИЧНАЯ СТРУКТУРА – ОБЩИЙ СЛУЧАЙ Измерение 1 РУКОВОДСТВО ПРЕДПРИЯТИЯ 1 Измерение 2 2 3 А B C

ВАРИАНТЫ МАТРИЧНОЙ СТРУКТУРЫ Функционально. Продуктовая матрица РУКОВ ОДИТЕЛ Ь Снабж е-ние Производств о Сбы т Функциональнорегиональная матрица РУКОВ ОДИТ ЕЛЬ Снабж е-ние Производств о Сбы т Продуктово-региональная (дивизиональная) матрица РУКОВ ОДИТЕЛ Ь Продукт 1 Регион 1 Продукт 2 Регион 2 Продукт 3 Регион 3 Продукт 3 Регион 1 Регион 2 Реги -он 3

ТЕНЗОРНАЯ (ТРЕХМЕРНАЯ) СТРУКТУРА

КРОССФУНКЦИОНАЛЬНАЯ СТРУКТУРА Руководитель предприятия Кейс-менеджеры ( «владельцы процессов» ) кадры производство сбыт Функциональные подразделения (отделы)

СЕТЕВАЯ СТРУКТУРА Разработчики Производители Брокеры Поставщики Торговцы и дистрибьюторы

СТАБИЛЬНАЯ СЕТЬ Проектировщики Консультанты Поставщики Управляющая фирма Подрядчики Заказчик

01.01.70

Управление персоналом в рамках стратегического менеджмента

В последнее время в прессе, на многочисленных конференциях, в неформальном общении специалисты все чаще обсуждают задачу перехода от тактического планирования к стратегическому.

Однако, создать только оптимальные системы управления такими структурами недостаточно для эффективного развития компаний. Необходимо построить корпоративную культуру, соответствующую структуре и целям организации.

Рассмотрим особенности формирования корпоративной культуры на разных этапах развития компании.

Роль службы персонала в стратегическом управлении

Как правило, впервые потребность в стратегическом планировании компания начинает испытывать на этапе формализации по Грейнеру (см. «Экспресс Электроника», № 1, 2002). На данном этапе начинают описываются бизнес — процессы, внедряются регламенты, процедуры. При этом, отделу управления персоналом отводиться роль функционального подразделения, которое в первую очередь обеспечивает выполнение следующих функциональных задач:

• Поиск, привлечение, отбор персонала
• Обучение и развитие персонала
• Оценка и аттестация.

Развитие корпоративной культуры как творческая функция не является первостепенной задачей для службы персонала. Высшее руководство также занято более существенными на данном этапе задачами — разработка маркетинговой, финансовой стратегии. Поэтому, корпоративной культурой и руководство, и отдел персонала занимается, но по остаточному принципу.

Данный этап обычно заканчивается структурным кризисом. Как один из вариантов выхода из кризиса возможен переход от управления функциями к управлению процессами, который происходит на следующем этапе развития организации — этапе координации. Для данного процесса характерна озабоченность руководства компании наличием и развитием корпоративной культуры, что и подтверждается практикой организационных консультантов. Проводником целенаправленного формирования корпоративной культуры становится, как правила, отдел управления персоналом при участии и поддержке отдел PR (формирование корпоративной культуры рассматривают как задачу внутреннего PR).

На практике нет жесткого временного разделения существования организации по этапам. Обычно на каждом этапе компания находиться от 2-х до 4-х лет. Поэтому не существует и точной статистики, с какого именно года своей жизни организация начинает заниматься вопросами стратегического планирования, когда же происходит переход от функциональной управления к стратегическому. Однако, всегда проводником идеологии выступает отдел управления персоналом, который сопровождает, курирует персонал, выступает помощником у правлении для среднего и высшего руководства, т.е. выполняет 2 основные задачи: методологическую и идеологическую.

Идеологическая задача службы персонала

Итак, одна из основных задач управления персоналом — идеологическая. В терминах менеджмента ее можно переформулировать как задачу управления организационной культурой.

Для реализации поставленной задачи определим:

• что будет являться объектом управления,
• каких результатов мы можем достигнуть,
• какие управляющие воздействия для этого нужно применить

О том, кто именно в компании должен или может совершать эти управляющие воздействия мы уже сказали выше.

Объект управления (Модель организационной культуры Шейна)

Существует множество определений организационной культуры. Приведем некоторые из них.

Организационная культура — это устойчивое собрание ценностей, символов, ритуалов и историй, с помощью которых можно управлять людьми на их рабочих местах. (теория Дила и Кеннеди).

Организационная культура — это система разделяемых ценностей, которые проявляются через различные культурные артефакты: истории, мифы и т.д. (теория Питтерса и Уотермена).

Как видно из определений, термины «ценности», «система» и т.п. еще не являются тем однозначно описываемым объектом, над которым можно совершать какие-то действия. Необходима некая модель, которая была бы понятной, описываемой с точки зрения теории менеджмента и пригодной для практического применения. Такую модель предложил Эдвард Шейн см. (Схему 1,. Модель организационной культуры Шейна).

Рассмотрим модель организационной культуры Шейна подробнее.

Первый, поверхностный уровень организационной культуры виден стороннему наблюдатели через артефакты. Под артефактами Шейн понимает конкретные продукт культуры (устные, письменные, предметы). Например, артефактом фирмы может быть устав, значок, территория, газета, фирменная одежда для персонала и т.д. по мнению автора, чем в большем объеме у компании существует истории, зафиксированной в артефактах, тем мощнее организационная культура фирмы.

Второй уровень разделен волнистой чертой, как «айсберг» (см. Схему 1). Нормы и ценности, которые находятся над волнистой чертой, мы можем видеть. Это — декларируемые нормы и ценности. Однако, в компании очень часто существует «двойная мораль», те правила, о которых нигде не говорят, но все знают, что можно делать, а что — нельзя. Это — латентные, т.е. скрытые для стороннего наблюдателя нормы, которых уже не видно снаружи.

Третий, глубинный уровень модели Шейна показывает нам, что все эти артефакты и нормы и правила лишь надстройка, которая определяется поведением людей. В американских учебниках под термином «поведение» понимают следующее: поведение — — это наше реальное базовое допущение, которое мы себе разрешаем и принимаем. Под термином «мы» понимают, во-первых, создателя фирмы, а во-вторых, ее персонал (в терминах Шейна). По мнению психологов поведением человека на 90% руководит его бессознательное, которое находит выражение в базовых верованиях. Они же , в свою очередь отражаются в архетипах. Архетипы — это базовые способы поведения, которые определяются национальной культурой.

Есть попытки преодолеть архетипы в феминистских организациях: Так, например, по классификации западных исследователей корпоративной культуры, все компании делятся на два типа:

1. мускулинный тип организации
2. фемининный тип организации

Первому типу организации, присущи такие характеристики как сила, жесткость, рассудочный разум. В терминах восточной философии такие организации имеют мужское начало ( «ЯНЬ»). Второй тип организации характеризуется слабостью, гибкостью, интуитивным разумом. Такие организации имеют женское начало (ИНЬ). Если тип организации №2 появиться на рынке, где все остальные организации являются типами №1, то общая национальная культура будет характеризоваться типом №1. Способ победы — поглощение, когда более слабая культура растворяется в более сильной, и, т.о. поглощает ее. Наука рассматривает культуру организации в рамках национальной культуры, истории культуры.

Таким образом, в первом приближении мы уже можем определить, что может являться объектом нашего управления, исходя из 3-х уровней модели Шейна:

1. Артефакты
2. Декларируемые ценности, нормы
3. Поведение персонала

Рассмотрим, каких же результатов мы можем достигнуть, при воздействии на корпоративную культуру.

Результаты управления организационной культурой (Сильная организационная культура)

В теории менеджмента существует термин «эффекты в организационной культуре». При диагностике любой организации обычно пользуются наработками западных бизнес — школ, ведущие специалисты которых подразделяют организационную культуру на 2 вида — сильная и слабая.

Подразумевается, что наличие слабой организационной культуры в компании будет свидетельствовать о застое, или даже об упадке, об отсутствии у фирмы конкурентоспособности на рынке. И, наоборот, сильная организационная культура в компании будет индикатором ее «благополучия», способности развиваться.

Возникает закономерный вопрос: К какому виду культуры принадлежит моя компания? По каким показателям я могу это определить?

Ведущие западные теоретики и практики в управлении определяют вид оргкультуры по 3-м показателям: финансы; производство; психология.

Сильная оргкультура дает следующие эффекты:

1. финансовые показатели: рост прибыли
2. производственные показатели
   • рост продуктивности
   • инновации продуктов
   • адекватная адаптация к окружающей среде
3. психологические показатели:
   • лояльность персонала
   • высокая степень удовлетворенности работой
   • высокая самооценка персонала
   • отсутствие напряженности между управленцами разных уровней иерархии
   • отсутствие симптомов стресса у работников

Перечисленные выше эффекты сильной организационной культуры, конечно, не описывают организационную культуру полностью и не могут быть прямыми критериями «силы/слабости» культуры, существующей в компании. На практике часть показателей можно использовать как критерий оценки, например, рост прибыли, другие показатели могут быть взяты за основу для разработки эмпирических критериев. Для этого руководство компании должно ответить на такие вопросы:

• По каким показателям мы будем оценивать производственные показатели деятельности нашей фирмы?
• Как мы будем оценивать рост продуктивности нашей компании?
• В чем будет состоять инновация продуктов нашей компании?
• Как мы будем оценивать, насколько оптимально фирма адаптируется к окружающей среде?
• По каким показателям мы будем оценивать психологические показатели деятельности нашей фирмы?
• В чем должна проявляться лояльность персонала (в поведении, …)?
• Как можно оценить степень удовлетворенности работой сотрудников?
• Как можно оценить высокую самооценку персонала?
• Есть ли проблемы между управленцами разных уровней иерархии? В чем они выражаются? (Если проблем нет, то как руководство об этом узнает?)
• Есть ли симптомы стресса у работников? Как это оценить?

Управляющие воздействия на корпоративную культуру

Как можно увидеть, среди показателей есть как материальная, рациональная часть (оценивающая состояние финансовых и материальных ресурсов компании), так и нематериальная, иррациональная часть, которая включает в себя не только психологические показатели состояния персонала, но и, например, инновацию продуктов. Теперь, по правилам системного подхода нужно выработать управляющие воздействия, которые будут зависеть от результатов диагностики организационной культуры.

Инструменты изменения корпоративной культуры

Рассмотрим практику изменения организационной культуры через призму модели Шейна.

Консалтинговый опыт показывает, что чаще всего изменения оргкультуры в первую очередь проводят на I уровне, т.к. это легче всего и понятно, что и как делать. Например, не было письменной истории — можно создать. Не было фирменных значков и кепок — можно заказать в рекламном агентстве, занимающимся сувенирной продукцией. Однако, если компания ограничивается изменениями только на этом уровне, то лишь зря потратит финансы и время, т.к. воздействие на персонал на рациональном уровне, на уровне атрибутов является необходимым, но не достаточным условием существования эффективной оргкультуры. К слову, хочется отметить одну из самых распространенных ошибок, допускаемых руководством компании. Разработка и письменное оформление миссии, корпоративных ценностей, правил поручается 1-2 сотрудникам компании либо 1 внешнему консультанту, которые и разрабатывают их в индивидуальном порядке. На выходе директор получает некий письменный документ, в котором, возможно, написаны правильные, грамотные вещи, но, не нашедшие поддержку в душах, сердцах персонала. Результат такой работы очевиден — документ в красивой папке пылиться в шкафу директора компании. Такую ситуацию автор наблюдал в нескольких петербургских компаниях. Ошибка, допущенная руководством состоит в том, что к разработке таких нужных и полезных для фирмы документов не были привлечены те, для кого они написаны. Форма привлечения может быть разная. Чаще всего формируется рабочая группа из представителей разных подразделений компании, которая работает в . Консультант в данном случае должен выполнять роль ведущего, методолога такой рабочей группы. Положительный опыт компаний в решении такой задачи свидетельствует о том, что очень эффективен бывает выезд менеджеров фирмы за город на выходные.

Прямолинейная коррекция корпоративной культуры через II уровень модели Шейна является сложной задачей. Цель управленческих воздействий на данном уровне — формирование общего видения миссии компании, ее целей и путей стратегического развития. Инструментами для этого служат все возможные корпоративные мероприятия (праздники, спортивные состязания, «капиталистические соревнования», выезды за город, тренинги, в т.ч. на сплочение команды).

Самый сложный уровень для воздействия — III. Как мы уже говорили, архетипы основаны на национальной культуре и практически не подлежат изменению. Добиться изменений можно только одним способом — замена носителей национальной культуры. Именно по этой причине транснациональный компании, выходя на новые национальные рынки присылают для управления компанией экспатов. И, только через несколько лет, когда основные ценности и нормы уже сформированы, на верхний управленческий уровень назначают местных менеджеров. Такой же способ используют российские концерны, когда инвестируют средства либо покупают компании. Всегда происходит замена управленческой команды. Модель Шейна также объясняет и похожие процессы происходят в банковской сфере, когда новый руководитель меняет всю команду, причем, в отличии от других коммерческих секторов рынка, в банках замене часто подлежит весь штат, включая среднее звено. Еще один пример замены высшего и среднего руководства при смене руководителя можно увидеть на примере государственных органов (выбору президента, местной административной власти).

Таким образом, рассматривая эффекты организационной культуры мы еще раз видим непосредственную связь управления организационной культурой со стратегическим управлением компанией.

Роль службы персонала при реорганизации компании

Рассмотрим вторую из 2- х основных задач службы персонала при стратегическом управлении компанией — методологическую. Стандартные для функционального управления компанией задачи службы управления персоналом (УП), т.е. подбор, оценка, обучение, делегируются руководителям самостоятельных подразделений с выделенными центрами финансовой прибыли. Служба персонала переименуется в «Управление человеческими ресурсами». Новому названию соответствует и новая концепция. Для ее характеристики можно привести слова Джона Сторея о том, что управление человеческими ресурсами (УЧР) — это «особый подход к управлению людьми в компании, нацеленный на достижение конкурентных преимуществ путем стратегического размещения квалифицированного и лояльного персонала, использующий целостный набор культуральных, структурных и кадровых техник».

Основные характеристики УЧР таковы:

• кадровая политика должна быть интегрирована в бизнес-стратегию
• цель УЧР — развитие приверженности компании (формирование корпоративного духа)
• обязательное вовлечение топ -менеджмента в задачи кадровой политики. Т.о. задача службы УЧР — методологическая поддержка высшего руководства, т.е. разработка процедур отбора, обучения, систем оценки, мотивации.
• особое внимание уделяется тщательному отбору и развитию персонала
• коммуникативная роль УЧР. Задача — обеспечение отлаженных внутренних коммуникаций.

Отличия обычной, функциональной службы персонала (УП) от стратегического Управления человеческими ресурсами (УЧР) см. на таблице 1.

Таким образом, если руководство компании полно решимости перейти/либо уже на этом пути к стратегическому управлению, то нужно иметь в виду, что в рамках стратегического менеджмента возникает потребность изменить функциональную модель управления персоналом. Новая стратегическая модель управления персоналом характеризуется несколькими особенностями, в том числе:

• управление культурами важнее, чем управление системами и процедурами;
• при реорганизации компании выделяется особая роль службы персонала в фирме.

Понимание и учет этих особенностей позволит компании оптимальным образом внедрить все разработанные управленческие процедуры и механизмы.

Таблица 1. Отличия УП от УЧР

Ответственные лица	Менеджеры и специалисты по персоналу	Топ-менеджеры и линейные менеджеры
Принципы организации	Формально определенные роли	Гибкие роли Снизу вверх Децентрализация
Трудовые отношения	Коллективные Низкое доверие	Индивидуальные Высокое доверие
Цели кадровой политики	Административная эффективность Минимизация издержек	Адаптивная рабочая сила Максимальная полезность

Автор: Осипова Елена, организационный консультант

http://www.iteam.ru/publications/strategy/section_32/article_1411/

При значительном разнообразии взглядов и подходов к принятию стратегических решений публикуемые исследования пока не дают ответа на вопрос о превосходстве и рекомендуемой области применения той или иной методологии. Хотя при этом все большее внимание уделяется «обучающей стратегии».

С другой стороны, последняя слабо формализована и с трудом может быть «вписана» в структурированную модель стратегического планирования. Контекстный характер обучающей модели с ее «компетенциями» и «динамическими способностями» существенно снижает возможность ее практического применения в условиях, когда «кадры решают все».

Одновременно представления как в основном научного сообщества, так и практиков о стратегических направлениях работы с персоналом также многозначны и носят в основной массе «рутинное» представление о перспективных и более важных направлениях работы с персоналом.

В предлагаемой работе, основанной на анализе литературных источников и выполненном исследовании, сделана попытка интеграции «школы планирования» И. Ансоффа с методикой обучающей стратегии в самостоятельной стратегии управления персоналом. Особенности исследуемого предприятия (характерные, вероятно, для большинства российских товаропроизводителей) навели на мысль о поэтапном внедрении этой интегрированной модели, которая становится доминирующей корпоративной стратегией организации. Необходимая теория, практические выводы по исследованному предприятию замыкаются описанием процесса интеграции двух подходов и его поэтапного внедрения.

Многообразие школ стратегии управления персоналом
Понятие стратегии управления персоналом появилось в странах Западной Европы как ответ на сложившиеся достаточно сложные экономические условия в начале 80-х гг. на предприятиях этих стран. Создавшиеся условия диктовали необходимость дальнейшего развития теории управления, способствовали появлению нового подхода к персоналу организаций, расширению области применения стратегического подхода в управлении персоналом [8].

Начало исследований в области стратегического управления персоналом связано с публикацией работы Devanna M.A., Fombrun C.J., Tishy N.M. [18] в 1984 г., а затем — P. Bambergera и I. Meshoulam [12] в 1985 г.

В последние десять лет в исследованиях ученых западных стран проявилась линия развития стратегического управления персоналом — происходит растущее сближение областей исследования стратегического менеджмента и стратегического управления человеческими ресурсами.

Все многообразие школ стратегического управления персоналом можно с достаточной степенью условности разделить на три группы [14]. К первой группе можно отнести большинство существующих на настоящий момент концепций стратегического управления персоналом, исходящих из принципа подчинения системы стратегического управления персоналом общекорпоративной системе стратегического менеджмента (концепции стратегической субординации). Например, [3, 8, 9, 10, 11].

Дж. Иванцевич [9] описал стратегию управления персоналом как то, чего хотели бы достигнуть высшие руководители фирмы в течение длительного периода. На наш взгляд, данное определение больше соответствует определению целей организации. Автор предлагает выбор кадровой политики по основным кадровым процессам по срокам стратегического планирования.

Другой автор [8] определяет стратегию управления персоналом как долговременное качественно определенное направление в работе с персоналом, которое предполагает разработку состава последовательности принимаемых решений для достижения системой управления персоналом поставленных целей. В данной работе дается классификация стратегий управления персоналом.

В соответствии с мнением И. Г. Ищенко [10] кадровая стратегия — это набор основных принципов работы с персоналом, конкретизированных с учетом типа организации, а также типа кадровой политики.

Группа исследователей [11] очерчивает кадровую стратегию несколькими взаимосвязанными понятиями:
— средство кадровой политики по организации деятельности персонала для достижения стратегических целей;
— определение перспективных направлений и траектории формирования, подготовки, расстановки и рационального использования высококвалифицированных кадров;
— обособившаяся функция управления, которая определяет формы, технологии, методы, способы, приемы кадровой деятельности персонала;
— динамическая модель целесообразной кадровой деятельности людей, учитывающая воздействие факторов внешней и внутренней среды, движение организации во времени и пространстве в определенной системе координат.

Стратегия вуза в сфере управления персоналом излагается как набор целей и правил работы с кадровым составом, конкретизированный с учетом кадровой политики [3].

По мнению авторов, кадровая стратегия включает направления деятельности, наиболее актуальные для данного этапа развития вуза.

Вторая группа включает в себя концепции, исходящие из доминирования системы стратегического управления персоналом по отношению к общекорпоративной системе стратегического менеджмента (концепции стратегического доминирования).

Например, [4, 12, 14, 19].
В. И. Маслов [12] характеризует стратегический менеджмент персонала как программный способ мышления и управления, который обеспечивает согласование целей, возможностей предприятия и интересов работников. Автор предлагает не только определение генерального курса деятельности организации, но и повышение мотивации в его реализации.

Стратегическое развитие персонала университета рассматривается как набор политик, программ и процедур, которые поддерживают и направляют персонал таким образом, чтобы он мог полностью удовлетворять как свои собственные, так и потребности организации [19].

Коллектив авторов [4] квалифицирует стратегическое управление персоналом как внедрение на практике стратегического управления деятельностью фирмы.

М. В. Сорокина [14] стратегическое управление персоналом определяет принципиально иначе, как сложный процесс, реализуемый переплетением регламентов и творческих процедур, не всегда укладывающийся в конкретные технологические схемы.

Третья группа концепций исходит из паритета системы стратегического управления персоналом по отношению к общекорпоративной системе стратегического менеджмента (концепции стратегического паритета). Например, [2, 5].

По мнению В. В. Белоусова [2], стратегия развития персонала — это обобщающая модель действий, направленных на формирование совокупности требований к персоналу и уровню эффективности его работы, который необходим предприятию для достижения поставленных бизнес-целей.

Сущность стратегического менеджмента персонала состоит, по мнению Е. В. Вашуриной, в ответе на три важнейших вопроса [5]:

• Где в данный момент находится организация и ее персонал?
• В каком направлении должен быть задействован персонал в соответствии со стратегией организации?
• Как должен развиваться персонал, чтобы выполнять задачи организации в будущем?

На наш взгляд, основными недостатками концепции стратегической субординации являются следующие. Ряд авторов, отнесенных нами к данной концепции, стратегию управления персоналом приравнивают к целям организации в области управления персоналом; другие авторы, предлагая классификацию стратегий управления персоналом, достаточно жестко привязывают стратегию управления персоналом к этапу развития организации или стратегии развития организации. В качестве положительных моментов данной концепции можно отметить следующие.

Подробное описание функций управления персоналом в зависимости от выбора стратегии управления персоналом. Данная концепция является наиболее разработанной в отечественной теории стратегического управления персоналом, поэтому в ней учтен специфический опыт российских предприятий.

В качестве недоработанных аспектов концепции стратегического доминирования можно отметить следующее. Отсутствие четкой концепции процесса формирования и внедрения стратегии управления персоналом. Неоспоримым достоинством данной концепции является использование положений школы обучения, исходящей из доминирования стратегии управления персоналом.

В настоящее время школа обучения является наиболее прогрессивной школой стратегического менеджмента. Достоинством концепции стратегического паритета является, на наш взгляд, объединение общих целей организации и целей в области управления персоналом. В то же время в данной концепции граница между стратегией организации и стратегией управления персоналом довольно размыта.

Концепция обучающей модели стратегии

Таким образом, методические подходы к стратегии управления персоналом демонстрируют достаточно широкий спектр мнений, аналогично взглядам на общее (корпоративное, экономическое) представление о стратегии как инструменте эффективного управления организацией.

Несмотря на значительное разнообразие подходов и «школ стратегий», практики ищут наиболее доступные и понятные формы и методики принятия стратегических решений. Вероятно, такими моделями становятся «школа дизайна» с известным анализом SWOT и «школа позиционирования», использующая немалый арсенал классических моделей стратегического анализа (ADL [LC, Shell], DPM, BCG и др.). Однако названные методики можно отнести скорее к специальным, чем к универсальным методам, применимым только к отдельным типам стратегий или этапам стратегического анализа. Из них нет прямого «выхода» на стратегическое планирование и управление, на механизм формирования конкурентоспособности, стратегического преимущества, которые бы создавали «S» и «W», рыночную позицию предприятия (в классических матрицах).

Поэтому внимание исследователей и практиков все больше обращается на «обучающую модель стратегий», так как для получения новых качеств другого пути, кроме обучения и опыта, нет. Ключевым термином и основной задачей стратегии становится создание компетенции предприятия, его персонала. Стратегия приобретает реальную инновационную основу и из некого таинственного феномена (стратегий: роста, свертывания, генератора наличности, разворота, концентрации, раскрутки и т. д.) превращается в устойчивые элементы повседневного поведения всего коллектива. По мнению Г. Хэмела и др. [17], «одна из самых сложных для копирования сторон организации — это принятые порядки и поведение, которые заложены в практику и опыт». Новые индивидуальные, а затем и коллективные знания и опыт становятся трудно воспроизводимой «повседневной» инновацией. В отличие от других школ и методов стратегических решений задачей руководства предприятия становится не только выработка уникальных стратегий «роста», «свертывания», «концентрации», а в большей мере — помощь сотрудникам в развитии их способностей, которые необходимы им для понимания и применения улучшенных и более эффективных повседневных процедур. Эта задача более сложная, чем привлечение инвестиций и дополнительных ресурсов (для реализации придуманных стратегий). «Сущность трансформационных (стратегических. — Авт.) изменений заключается в фундаментальном изменении базы знаний организации», — пишут авторы [17]. И далее: «Организации двигаются от формализованных систем сбора и обработки информации и стратегического планирования к более неформальным и гибким системам, основывающихся на межличностных связях и взаимоотношениях» [17]. Эти характерные только для данной фирмы, часто неосязаемые, а «подразумеваемые», накапливающиеся во времени, долговременные и исключительные основные способности фирмы, которые сложно копировать конкурентам, становятся источником создания невоспроизводимых свойств продукции и особых ценностей в отношениях со всеми участниками рынка.

Для описания способностей к конкуренции и интегрированию ресурсов в конкурентоспособные и труднокопируемые товары, услуги и ценности используется термин «компетенция». Компетенции должны предлагать покупателям реальные выгоды и облегчать доступ к различным рынкам. В отличие от распространенной теории компетенций авторы [17] обращают внимание на поведенческие аспекты и культуру организации.

Структура компетенции выглядит как единство трех взаимодействующих элементов:

• знания (данные, информация, сами знания);
• отношения (поведение, тождественность (организационная культура. — Авт.), желания);
• ноу-хау (навыки, способности, ноу-хау).

Связующими (промежуточными) элементами между знанием и отношениями являются: стратегическая логика, стратегическое видение, стратегическое размещение ресурсов. А между знанием и ноу!хау появляются: структура организации, неформальная организация и отдельные процессы и процедуры. Три элемента компетенции объединяет реальное действие, опыт, повседневные операции.

Каждый из трех элементов может эффективно функционировать только при взаимодействии с двумя другими. В центре внимания системы компетенций — менеджеры низшего и среднего уровня. Структура компетенций представлена как динамично развивающаяся система, поэтому мало что добавляют к ней, такие широко используемые понятия, как «ключевая компетенция» и концепция «динамических способностей» [16].

Обращаясь к организационно-личностным факторам, авторы раскрывают основные условия успешного внедрения обучающей модели стратегии. Кратко их можно охарактеризовать следующим образом [17]. Для успешной реализации модели «обучения» прежде всего необходимо «выйти» за границы устоявшихся «траекторий» исторического развития предприятия, забыть прежнюю ментальную модель нашего представления о рынке, в котором работает и планирует работать предприятие, и ментальную модель собственного поведения на этом рынке.

Ментальные модели, использующие прошлый опыт, копируют действующие процедуры и заведенные порядки в новых изменившихся условиях внешней среды, и отсюда определяют низкую способность и готовность организации к обучению. Прежняя компетентность уже не соответствует новым условиям, а низкоуровневая модель обучения направляет предприятие к достижению традиционной цели: экономии, прибыли, рентабельности. Более высокий уровень обучения достигается путем проблемного поиска, разнообразия и экспериментирования. Необходим поиск альтернативных вариантов развития, неоднородность и сменяемость основной номенклатуры и привлекаемой «рабочей силы». Положительна и оптимальная текучесть кадров.

Стратегические альтернативы должны «выходить» за узкоотраслевые рамки, за пределы «институциональной» среды и ментальной модели ее восприятия. Организации нужны новые люди с различными «углами зрения». Отраслевая карьера не способствует организационно-стратегическим инновациям. Необходимо еще раз подтвердить важную роль групп и команд в создании новых компетенций, где реально происходит объединение операционных, инновационных и адаптационных приемов в организации. Именно на уровне группового взаимодействия происходят передача и обмен большей частью знаний и осуществляется обучение новым знаниям, приемам, методам, процедурам.

Этому способствует повышенный уровень общения и взаимодействия. Однако для эффективности обучения нужны организационные усилия и действия:

• специфические измеряемые командные задачи, связанные со стратегическими целями;
• развитые информационные системы;
• системы вознаграждений, ресурсов.

Для успешного обучения важна нравственно-моральная основа «правильных» решений, а не наоборот. То есть организационная культура должна быть нацелена на экономически «правильные» решения на базе нравственно-моральных принципов. Авторы [17] дают характеристики стилей руководства знаниями, опираясь на религиозную аналогию: мудрец, проповедник, священник, провидец.

Модель представляет руководителей скорее как наставников, помощников, чем должностных лиц. При этом для каждого случая — свой стиль руководства, хотя и явно более предпочтителен неформальный стиль мудреца. Из четырех архетипов — воспитатель, лидер, тренер, укротитель львов — симпатия авторов, естественно, на «воспитателе» и менее всего на «укротителе львов».

В системе обучения воспитатель реализует двухуровневое (альтернативное) обучение, создает и доводит знания до уровня «ноу-хау», является радикальным гуманистом и способен к преобразованиям (инновациям). Характеристики компетенций разных архетипов представляют основу для последовательного перехода от традиционного архетипа «укротителя львов» к более гуманистической инновационной модели «воспитателя».

Внедрение обучающей модели предъявляет новые повышенные требования к способностям высшего руководства: возможность разработки и модификации сценариев развития организации, корректировки своей ментальной карты, создания организационного механизма названных изменений. Первая способность может быть реализована с помощью предлагаемого нами стратегического анализа по методике И. Ансоффа [1]. Результатом этого анализа будут конкретно измеряемые стратегические цели и стратегическая концепция на долгосрочный период. Ментальная карта, учитывающая знание руководства о «вещах» окружающего нас мира (включая конкурентную среду), также формируется в ходе стратегического анализа и должна опираться на наиболее общие исследовательские методы «вещей» нашего мироздания и окружения, которые дает нам фрактальная теория [6].

Эта информация может быть практически структурирована в четырех сферах:

• стратегическая — способности и компетенции конкурентов, позиционирование на рынке, имидж организации, представление о ценностях;
• деловая — представление о ресурсах, ценностях и потенциале каждой стратегической области бизнеса (СОБ);
• организационная — структуры, процессы, информация;
• сфера компетенций — по каждой СОБ и в целом по корпорации.

Ментальная модель (карта) соединяет в определенные комбинации-сценарии элементы всех четырех сфер с их структурными характеристиками (структура: товаров, конкурентов, СОБ, ресурсов и т. д.). Ментальная карта должна учитывать когнитивно-психологический подход к принятию стратегических решений [7].

Краткое изложение, на наш взгляд, обучающей стратегической модели, наши комментарии к ней, а также выводы по исследованию практики управления персоналом на одном из предприятий г. Кирова естественным образом выявили две основные проблемы внедрения данной модели:

• как вписать эту модель в процесс стратегического планирования и управления;
• какова последовательность отдельных этапов внедрения.

Результатом процесса обучения и появления новой компетенции являются инновации: новые товары, услуги, рынки, формы рыночных отношений и их комбинации. Таким образом, теория оставляет открытым вопрос перехода «нового качества в количество»: как происходит этот процесс, какие он проходит этапы, какие используются критерии, методы, нормативноинформационные основы, решения и т. д.? И если большинство исследователей считают, что формирование стратегии — «это скорее искусство, чем наука», то по отношению к стратегическому планированию и тем более управлению так, наверное, сказать нельзя. Любое планирование всегда несет в себе элементы структуризации и формализации этого процесса.

Нелогично выглядит утверждение, что стратегическое планирование — это процесс выбора стратегии. А если стратегия понимается как принципы, убеждения? Не меньше вопросов вызывает и мнение о стратегическом планировании как о долгосрочном перспективном плане, содержащем инновационные решения и ресурсы. Характеристики стратегического и долгосрочных планов показаны нами в [7]. Здесь мы лишь отметим, что стратегический план представляет собой перечень целей и набор стратегий, но любая из стратегий не может быть приравнена к стратегическому плану, а последний является элементом стратегического управления.

Набор стратегий включает в себя: портфельную и конкурентную стратегию, конкурентную позицию, перечень функциональных стратегий (финансовая, кадровая, инновационная, социальная, маркетинговая и др.). Процесс формирования каждого вида стратегий в нашем понимании унифицирован, хотя и имеет свои особенности [7].

Унифицированный процесс включает три стадии:

• конкурентный анализ, где происходит выбор и обоснование производства традиционных направлений;
• портфельный анализ позволяет выбрать направления будущей диверсификации;
• внедрение и реализация принятых решений (стратегий).

На первых двух этапах выполняется целый комплекс аналитических действий по сравнению текущего потенциала исследуемого предприятия с будущим рыночным потенциалом и выявлению тех элементов, которые позволят предприятию занять желаемое место на проектируемом рынке. Часть этих элементов даже без обращения внимания к обучающей модели уже содержит признаки
компетенции: знания, навыки, технологии, инструменты маркетинга, инвестиции, характеристики товаров, сильные и слабые стороны предприятия и др. Это в основном экономическая информация. Она не характеризует организационно-управленческие системы и процессы и систему отношений.

Часть последней информации может присутствовать в формализованном виде: схема ОСУ, регламенты управленческой деятельности, схемы и описания отдельных процессов, модели мотивации и стимулирования, элементы организационной культуры внешнего уровня. Это «выраженные» символами компетенции. О них можно получить информацию из анализа конкурентной среды. Поэтому перечень критериев конкурентного и портфельного анализа целесообразно дополнить критерием «компетентность». Однако есть сомнения, что это действие не даст полного желаемого результата, так как за границей анализа остается скрытая, «подразумеваемая» часть компетенции, которая ввиду ее слабой узнаваемости и копируемости является наиболее значимым элементом компетенции. Поэтому, по нашему мнению, наиболее полное отражение в формализованном процессе и в схеме стратегического анализа [7] методология обучающей модели должна найти в описании стадии внедрения и реализации стратегии, основным итогом которой является разработка плана развития способностей.

При этом и в силу необходимости соблюдения экономической безопасности предприятия, и ввиду «повседневного» характера скрытых компетенций в этот план должны войти только «выходные» фрагменты этой системы: организационные ценности, направления и формы повышения квалификации, изменения в ОСУ, отдельных процессах и технологии управления. Таков, по нашему мнению, механизм включения обучающей модели в общую корпоративную стратегию предприятия, которая является основным элементом стратегического плана. Кроме этой информации стратегический план содержит ряд функциональных стратегий, включая стратегию управления персоналом (кадровую). Как и любая функциональная стратегия, она разрабатывается по той же схеме стратегического анализа, что и для общей корпоративной стратегии и содержит также три стадии. Меняется только объект анализа с экономической системы на персонал предприятия. Соответственно, в схеме процесса анализа с учетом обучающей модели произойдут содержательные изменения.

Проведя весь стратегический анализ, мы получим набор технологий (методов, инструментов, характеристик и т. д.) работы с персоналом — как будущих стратегий управления персоналом по каждому направлению работы. На всех стадиях будут использованы «видимые» элементы компетенции. Сам механизм создания компетенции будет задействован в оперативных решениях и действиях при реализации стратегии. В свою очередь, стратегии, включающие набор улучшенных в ходе конкурентного анализа традиционных технологий и полученных в результате портфельного анализа новых технологий могут и должны включать элементы «стратегии обучения» и развития компетенции персонала. Это могут быть: обучающие модели, механизмы мотивации труда, реформирование структур управления, реализация моделей лидерского поведения и моделей организационных культур управления, создание новых информационных технологий и т. д. Проектирование, анализ и внедрение этих технологических стратегических решений естественным образом будет способствовать появлению той инновационной среды, где начнут свой рост
новые компетенции персонала.

В следующем разделе мы покажем возможности использования обучающей модели стратегии на примере конкретного предприятия.

Практика анализа кадровой службы

Наиболее значительное отличие текущей ситуации как в целом на исследуемом предприятии, так и в его структурных подразделениях (например, в отделе кадров), от той, которая была 10-15 лет назад, в том, что скорость перемен во внешней среде значительно возросла. Среди изменений особо выделяются: обширная информатизация, кооперация между кадровыми службами предприятий отрасли, использование кадровых стратегий и прочих методологических разработок в области эффективного управления человеческими ресурсами. Совокупность этих факторов позволит придать динамику развития кадровой службе предприятия в современных условиях.

Исходя из анализа уровень нестабильности внешней среды настолько высок, что состояние работников кадровой службы близко к «панике», «кризису». Поэтому в первую очередь нам было необходимо выявить пласт проблем, который мешает работникам кадровой службы эффективно справляться с переменами в турбулентной внешней среде.

Мы пришли к выводу, что для решения существующих на предприятии проблем, резко проявляющих себя в высокой текучести кадров и снижении эффекта отдачи, необходимы не только частные изменения в разрезе «управления персоналом», но и изменение общей парадигмы всей системы управления.

Структура управления исследуемого предприятия имеет традиционный простой вид, но в связи с достаточно большой численностью работающих, сильно возрастает сложность проведения необходимых изменений.

Прежде всего это сложность создания высокопрофессиональной, эффективной команды, занятой управлением персоналом (кадровой службы). Схожие проблемы возникают с разработкой будущей кадровой стратегии, с пересмотром функций и методов работы с персоналом, с системами планирования, мотивации и стимулирования персонала и другими анализируемыми направлениями кадровой службы предприятия.

Для того чтобы дать оценку ситуации по управлению кадрами и оценить уровень сложности рабочих отношений, ожиданий коллектива от кадровой службы и руководства предприятия, выявить основные потребности в переменах, мы провели изучение мнений работников отдельного подразделения, а параллельно сравнивали результаты анкетирования с собственными визуальными впечатлениями. Практика изучения мнений рабочего коллектива базировалась на анкетах и частичном интервьюировании.

Интервьюирование проводилось в неформальной обстановке с работниками различного уровня (высшего, среднего и низового) и профессий. В процессе изучения мнений работников нами был выявлен ряд существенных недостатков в работе руководства кадровой службы на предприятии. Просчеты в оперативной и стратегической деятельности мы сформулируем в следующих вопросах: почему кадровая служба, состоящая из достаточно квалифицированных специалистов и хорошо укомплектованная, не пытается расширить информационное поле о работниках, а те сведения и информация, что имеются в настоящий момент в распоряжении руководителей, носит очень обобщенный характер; почему на предприятии отсутствует отлаженная система управления информацией о кадрах?

В итоге управление кадрами только по информационным параметрам общего характера не позволяет разобраться и решить проблему готовности к переменам в управлении человеческими ресурсами на предприятии работниками кадровой службы (даже самыми квалифицированными и инициативными).

Такая практика проявляется в следующих ошибках и просчетах в деятельности:

• функция маркетинга персонала сводится к общему изучению рынка труда и мало кого к чему-то обязывает;
• развитие персонала «закрывается» сотнями формально подготовленных и повысивших свою профессиональную квалификацию работников;
• социальным развитием в кадровой службе занимается один специалист в должности техника;
• профадаптация персонала реализуется «попутно», без достаточного организационно-методического обеспечения;
• о формировании корпоративной культуры и имиджа предприятия у работников кадровой и других служб нет четкого представления.

Кроме того, необходимо решить, возможно ли кадровую службу предприятия при традиционной системе управления подвести за счет различных мер к эталонной или одной из современных моделей управления изменениями во внешней среде — ее организационную структуру, культуру и обучающую стратегию управления человеческими ресурсами.

Исследование показало, что нормативная документация по вышеприведенным категориям полностью отсутствуют. Работники кадровой службы по данным вопросам ссылаются исключительно на типовую систему менеджмента качества (СМК). Такая ситуация применима и для предприятия в целом — путаются понятия «кадровая стратегия» и «политика управления персоналом», а о корпоративной культуре сотрудники имеют представление как «о системе поднятия настроения работника».

В целом в исследовании можно выявить очень наглядную тенденцию противостояния сотрудников кадровой службы и руководства предприятия изменениям, диктуемым внешней средой. Вся работа строится вокруг СМК, которая, если изучить ее внимательнее, работает далеко не на максимуме своих возможностей. Это связано с недоосознанием руководством предприятия ее значения и нежеланием разрабатывать такие серьезные документы и программы самостоятельно.

Влияние СМК ощущается в деятельности всего предприятия и в деятельности кадровой службы, только в формировании внешнего слоя культуры. Система пронизывает производственно-управленческие процессы, являясь прежде всего организационным механизмом реализации одной из важнейших задач предприятия — обеспечения высокого качества продукции.

Поэтому мы не являемся сторонниками главной цели СМК на предприятии — получение прибыли. Прибыль во многом определяется затратами на производство и реализацию, а необходимые затраты на заводе явно недостаточны, доминирует стремление к всемерной экономии и получению на ее основе прибыли. Также выделим и основные задачи СМК на предприятии: это общие, никого ни к чему не обязывающие выражения, вытекающие из представлений о рациональном функционировании любой системы: совершенствование, результативность, анализ. Положительным моментом является обращение внимания на персонал, его компетентность, хотя оно только продекларировано.

Анализ деятельности кадровой службы должен «выходить» на развитие способностей к постоянному совершенствованию и необходимостью управлять переменами. Персонал предприятия к работе и созиданию в таких условиях оказался просто неготовым.

Проявляется такое «негибкое» поведение в стратегии управления персоналом в следующем:

• поиск и отбор сотрудников на предприятие проводиться не в соответствии со стратегией управления персоналом или кадровой политикой, а по факту возникновения «горящей» вакансии;
• отбор из соискателей работы по предлагаемой должности производится формально, по мало кому понятным критериям компетентности;
• руководство регулярно упускает из вида оценку личностно-психологических качеств работника;
• существующая система тестирования кандидатов при приеме на работу неэффективна;
• приказы о приеме работника на работу загромождены визами всех служб, что затрудняет процесс их согласования;
• социализация и профадаптация персонала как основные направления закрепления кадров (особенно новых) на заводе в явном виде не присутствуют и т. д.

Реальная ситуация на предприятии следующая: большинство тех, кто находится на управленческих должностях, подготовлены как профессиональные менеджеры, но не как лидеры. А это является главной проблемой при адаптации к изменениям во внешней среде.

Таким образом, в результате процесса анализа функционирования кадровой службы предприятия мы выявили наличие большого количества проблем:

• невозможность внедрения необходимых улучшений инициативными сотрудниками кадровой службы в организацию процесса работы из-за бюрократизации и «закостенелости» высшего руководящего звена;
• отсутствие в управлении кадровой службой людей «реформаторского» типа;
• отсутствие кадровой стратегии;
• отсутствие «пропаганды» перемен и нового видения сотрудниками дальнейших перспектив;
• равнодушные отношения в коллективе к успехам коллег;
• боязнь, что первые результаты преобразований и нововведений будут негативными.

Названные проблемы указывают на необходимость внедрения на предприятии наиболее адекватной для описанной ситуации обучающей модели стратегии.

Поэтапное внедрение стратегической модели
Встраивание обучающей модели стратегии в процесс стратегического планирования и управления, следуя логике «кривой обучения», должно проходить постепенно, по этапам. На первом этапе вырабатывается концепция, и на ее основе — общая корпоративная стратегия, имеющая экономическое содержание [7]. В ее составе будет присутствовать портфельная стратегия и конкурентная стратегия. Портфельная раскроет будущий продуктовый набор с сопровождающими характеристиками: границы рынка, потребители, технологии, вектор роста, конкурентное преимущество, синергизм, стратегическая гибкость. Конкурентная стратегия определит скорость роста, дифференциацию рынка, дифференциацию товаров и факторы успеха в каждом направлении, а также будущую конкурентную позицию предприятия.

С точки зрения обучающей модели на первом этапе будут достигнуты следующие результаты:

• формируется представление о стратегии предприятия и технологии ее разработки;
• с помощью оценочно-обучающих методов и моделей диагностируются «стратегические» способности каждого участника, его будущее поведение;
• диагностика позволяет выработать и применить методы управления изменениями и преодоления возможного им сопротивления;
• в результате формируется работоспособный коллектив (группы), способный предлагать и внедрять стратегические изменения;
• повышается потенциал и гибкость предприятия за счет нахождения новых внешних (потребителей, рынков) и внутренних возможностей;
• происходит перераспределение ресурсов и усилий на наиболее привлекательные производственно-товарные направления;
• повышается качество принятия управленческих решений, что ведет к снижению проблем в работе предприятия;
• весь производственно-управленческий коллектив сплачивается на выполнение стратегических целей и задач;
• постепенно вырабатывается стратегическое мышление, соответствующая корпоративная культура;
• повышается имидж и привлекательность предприятия;
• предприятие достигает желаемого состояния, растут экономические и финансовые показатели.

На втором этапе предполагается расширить «стратегическую» деятельность предприятия до разработки стратегического плана, основное содержание которого дано нами ранее. При этом в стратегию управления персоналом «встраи ваются» наиболее значимые элементы обучающей модели так, как показано нами в пункте 2. Стратегическая модель по-прежнему носит экономический характер, но с элементами обучающей модели стратегии. На наш взгляд, эта модель может получить самое широкое распространение в практике работы российских предприятий в ближайшее десятилетие. Об этом можно судить по рассмотренному нами предприятию, где уровень общего менеджмента относительно развит, но знание стратегической модели сравнимо со «здравым смыслом». Стратегия управления персоналом занимает подчиненное положение по отношению к общей корпоративной стратегии.

Результаты этапа с позиций теории обучения ожидаются следующие:

• формируются навыки разработки стратегии по основным аспектам деятельности предприятия: производство, техническая база, персонал, финансы, маркетинг, инновации, социальное развитие и др.;
• происходит интеграция и согласование этих аспектов на уровне стратегических решений, в группах, командах;
• появляется организационно-управленческий механизм систематизированного, периодического пересмотра и корректировки стратегий;
• стратегическое мышление становится устойчивой, необратимой формой мотивации и действий персонала;
• в процесс стратегического управления вовлекаются функциональные группы управленческого персонала;
• происходят дальнейшие позитивные изменения в культуре, имидже, привлекательности предприятия, его потенциала и финансово-экономических результатах;
• создаются условия для внедрения наиболее прогрессивной и эффективной обучающей стратегической модели.

На третьем этапе происходит завершение создания стратегической модели на базе теории обучения и компетенции.

Стратегия управления персоналом принимает завершающий характер и становится определяющей (доминирующей) стратегией предприятия — общей корпоративной стратегией. Экономическое содержание стратегии меняется на организационно-управленческое. Такая модель может быть наиболее успешной для государственных или смешанных предприятий, или частных, но со значительной долей государственного или внешнего регулирования: наличие государственных заказов, участие в крупном холдинге… Названные формы существенно ограничивают выбор товарных направлений (при обычной экономической стратегии), и предприятие вынуждено сменить содержание стратегии с экономического на организационно-управленческое. Такие условия характерны и для нашего исследуемого предприятия. Для предприятий описанного типа эта модель, видимо, будет завершающей, а развитие пойдет по пути ее усовершенствования.

Результаты внедрения модели предполагаются следующие:

• меняется направленность стратегических решений и их объектов с производственно-экономической сферы на сферу управления персоналом;
• экономические цели меняются на цели достижения нужной компетенции персонала;
• залогом успеха и развития компетенций становится непрерывное двухуровневое обучение работников всех категорий;
• постоянно нарабатывается стратегический опыт и совершенствуется стратегическое планирование;
• предприятие принимает все более рискованные, но обоснованные и эффективные решения;
• для повышения гибкости и удовлетворения потребностей развития постоянно имеется набор «запасных» вариантов диверсификации и развития;
• центр внимания руководства и управления перемещается с анализа внешней среды на поиск внутренних возможностей развития и использования компетенции персонала;
• снижаются контрольные функции и соответствующие затраты, так как их эффективность контролирует сама система управления;
• внешние проблемы с конкурентами, клиентами и поставщиками сводятся к минимуму за счет авторитета предприятия и реального управления своим окружением;
• одновременно снижаются многие внутренние производственные, технические, финансовые, социальные и другие проблемы за счет более качественного исполнения функций;
• усиливается роль творческих проблем «человеческого» характера: развитие творчества, мотивация труда, принятие трудовых решений, оппонирование вариантов, отбор и экспертиза идей, межличностные отношения и т. д.;
• каждый работник трудится «в удовольствие», получая достойное вознаграждение;
• достигается оптимальная экономическая эффективность;
• предприятие становится центром компетенции, обмена и распространения опыта.

Завершая хронологию моделей стратегического управления, следует назвать и последнюю, более высокого уровня модель инновационного типа. Условия применения и технология ее разработки кратко описаны нами в [7]. Краткий литературный обзор подходов к управлению персоналом организации выявил многообразие и в основном несовершенство этих методик в свете наиболее распространенных взглядов на стратегические процессы.

Среди последних наибольшее внимание исследователей привлекает «обучающая модель стратегии», наиболее близко примыкающая к объекту исследования — персоналу организации. Однако отсутствие материала о возможной формализации процесса обучения выдвигает задачу интеграции обучающей модели в более формализованный процесс стратегического анализа, по методике И. Ансоффа. В работе показаны возможности этой интеграции преимущественно на стадии внедрения и реализации стратегии. Описанные в дальнейшем выводы и рекомендации практического исследования, выполненные авторами на одном из «серьезных» предприятий г. Кирова, позволили авторам предпочесть поэтапный процесс внедрения интегрированной модели на предприятии. Эти предпочтения могут быть распространены, на наш взгляд, на многие российские предприятия.

Список литературы
1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия / Под ред. Ю. Н. Каптуренского. СПб: «Питер», 1999. 416 с.
2. Белоусов В. В.Стратегия развития персонала как фактор повышения конкурентоспособности промышленного предприятия: Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук. Ижевск, 2007.
3. Богдан Н. Н., Могилевкин Е. А. Кадровый менеджмент в вузе: Монография. Владивосток: ВГУЭС, 2003. 244 с.
4. Бузырев В. В., Гусарова М. С., Чикишева Н. М. Кадровые стратегии в управлении персоналом. СПб: Изд-во СПбГУЭФ, 2001. 128 с.
5. Вашурина Е. В., Вопросы стратегического развития персонала // Университетское управление. 2005. № 4. С. 87-97.
6. Воробьев А. Д. Использование фрактальной теории в стратегическом планировании и управлении // Менеджмент в России и за рубежом. 2006. № 1. С. 138-142.
7. Воробьев А. Д. Технология стратегического управления. Киров: «Полекс», 2007. 150 с.
8. Громова О. Н. Формирование стратегии управления персоналом предприятия (теоретические и методические аспекты): Диссертация на соискание ученой степени доктора экономических наук. М.: ГУУ, 1999.
9. Иванцевич Дж. М. Человеческие ресурсы управления: Основы управления персоналом. М.: «Дело», 1993. 304 c.
10. Ищенко И. Г. Кадровая политика и социальные технологии в управлении персоналом: Монография. Пенза: Изд-во ПГПУ им. В. Г. Белинского, 2006. 136 с.
11. Колпаков В. М., Дмитриенко Г. А. Стратегический кадровый менеджмент: Учебное пособие. 2-е изд., перераб. и доп. К.: МАУП, 2005. 752 с.

12. Маслов В. И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры: Учебник. М.: «Финпресс», 2004. 288 с.
13. Райт П. М., Данфорд Б. Б., Снелл С. А. Человеческие ресурсы и ресурсная концепция фирмы // Российский журнал менеджмента. 2007. Т. 5. № 1. С. 113-138.
14. Сорокина М. В. Стратегическое управление персоналом в торговле. Специальность 08.00.05. Экономика и управление народным хозяйством (экономика труда): Диссертация на соискание ученой степени доктора экономических наук. СПб, 2005.
15. Сорокина М. В. Теория и методология стратегического управления персоналом в торговле. СПб: Изд-во СПбГУЭФ, 2005. 203 с.
16. Фаэй Лайм, Рэнделл Роберт. Курс МВА по стратегическому менеджменту: Пер. с англ. М.: «Альпина Бизнес Букс», 2004. 608 с.
17. Хэмел Г., Прахалад К., Томас Г., ОНил Д. Стратегическая гибкость. СПб: «Питер», 2005. 381 с.
18. Devanna, M. A., Fombrun, C. J., Tichy N. M. (1984). A framework for strategic human resource management. Strategic Human Resource Management. John Wiley & Sons. New York, NY, Vol. Chapter 3. Р. 33-56.
19. Webb G. Understanding Staff Development. Buckingham SRHE Open University Press. 1996.

Результативность и плодотворность труда персонала любой компании непосредственно влияют на число проданных товаров и предоставленных услуг, прибыль, рост популярности фирмы. Поэтому огромное значение для всякой организации вне зависимости от ее сферы деятельности, направления, масштабов следует уделять системе управления персоналом.

Система управления персоналом ЛидерТаск

Поручайте задачи вашим сотрудникам прямо в ЛидерТаск, чтобы освободить свое время для более важных дел. Создавайте проекты и добавляйте в них ваших коллег для совместной работы и более эффективного выполнения. Предоставляйте доступы к задачам разным сотрудникам для совместного контроля процесса.

Скачать ЛидерТаск

Что представляет собой этот термин? Понятие обозначает совокупность принципов контроля работы сотрудников, лучшие методы, приемы, стратегии и технологии воздействия на кадровый состав, меры повышения продуктивности трудовой деятельности и улучшения качества предоставляемых услуг и реализуемых товаров.

Системе управления персоналом рекомендуется находиться под постоянным контролем у высшего руководства фирмы, а также на заметке у менеджеров среднего звена компании. Тщательно выстроенная структура коллективного управления позволяет избежать срывов дедлайнов, выпуска посредственной и второразрядной продукции, снижения качества оказываемых фирмой услуг.

Элементы эффективной системы управления персоналом

Масштаб системы определяется размером компании, политикой осуществляемого менеджмента и характером производственной деятельности на предприятии. Отдельные структурные элементы могут являться необязательными для одной фирмы, но необходимыми для другой. Есть ряд элементов, без которых сложно обойтись даже миниатюрному бизнесу.

Однако чаще всего в компаниях вне зависимости от вида деятельности выделяются такие составляющие элементы, как:

• кадровые деловые бумаги;
• администрирование персонала;
• оценивание рабочей деятельности сотрудников;
• повышение квалификации, категории, уровня развития членов организации;
• адаптация человеческих ресурсов, стажировка;
• проведение собеседований, подбор кандидатов на свободные места;
• формирование кадровой стратегической политики;
• деятельность, связанная с кадрами фирмы.

Каждый элемент системы управления имеет цели и функции, занимается определенным направлением деятельности в компании.

Цели системы управления персоналом

Любая организация обладает собственными целями, которые разделяются по сферам деятельности, масштабам производства, стратегическим функциям. Однако в большинстве случаев главную цель можно сформулировать примерно одинаково: ее суть — в подборе, рациональном использовании, развитии, обучении человеческих ресурсов.

Кроме того, существуют дополнительные цели, подразделяющиеся на два уровня. К первому уровню стоит отнести формирование динамичной стратегии управления сотрудниками с учетом регулярных изменений, прогнозирование и планирование трудовой деятельности персонала, становление мотивационной системы рабочего коллектива. Ко второму уровню целей имеют отношение изучение обновленного списка требований к подчиненным и вакансиям, динамики развития команды и трудовой деятельности.

Зачастую цели бизнес-организации делятся на четыре ключевые блока по адресной направленности: экономические, научно-технические, коммерческие, социальные.

Базовые функции системы

Выделяется немало целевых направлений, однако основными считаются восемь функций системы управления персоналом. К ним рекомендовано относить следующие:

• планирование трудового коллектива — изучение основ и потенциала человеческих ресурсов, анализ нужд организации и потребностей в новых кандидатах, осуществление трудовых прогнозов;
• рекрутирование и учет работников — подбор потенциальных сотрудников на свободные должности, проведение собеседований, наем, отчетность;
• обучение персонала — повышение квалификации, курсы переподготовки, стажировка, адаптация новеньких членов команды на рабочем месте;
• формирование мотивационных механизмов — разрабатывание и утверждение санкций, поощрений и системы штрафов, перерасчет оплаты труда;
• контроль социального развития — соцобеспечение, оздоровительные мероприятия, социальное страхование, питание, охрана здоровья и труда персонала, организация отдыха;
• правовое регулирование — техучет деятельности, обеспечение сотрудников научными источниками;
• нормализация условий труда — оптимизация рабочего пространства, контроль охраны труда;
• линейное руководство — непосредственное управление человеческими ресурсами.

В зависимости от вида подразделения у каждого отдела фирмы существуют особенные функции, выполнением которых они занимаются. Например, отдел кадров сохраняет нужных, компетентных и грамотных сотрудников, отдел социального развития реализует гражданские права и обеспечивает разнообразные гарантии социальной защиты кадровых ресурсов, а отдел по охране труда обеспечивает персонал безопасными и пригодными условиями для спокойного осуществления должностных обязанностей.

Функционал руководителей в системе управления персоналом

Наибольшую роль в системе кадрового менеджмента играет руководящее лицо в области управления человеческими ресурсами компании. Лидер должен утверждать штатное расписание, график работы подразделений и отдельных членов коллектива, проведения мероприятий по обучению, повышению квалификации сотрудников. Также начальник ответственен за положения по зарплате, графики отпусков, оценку деятельности коллег и акты, расследующие производственные аварии, сопряженные с травмами и несчастными случаями.

Помимо этого руководитель подписывает различные документы, связанные с назначениями на стажировку и новые должности, увольнениями, переводами. Он отдает приказы на выдачу пособий, предоставление отпусков, присвоение квалификационных разрядов, отправку на обучение, сокращение штата сотрудников и иные распоряжения.

Менеджер по персоналу также должен иметь навыки и умения по управлению кадровым составом фирмы. Он отвечает за слаженность и четкость системы управления персоналом, планирует работу людей, анализирует потенциал работающих человеческих ресурсов, прогнозирует, определяет наличие необходимости в новых специалистах, проводит маркетинг в отношении действующего персонала. Кроме того, менеджер поддерживает связь со службами занятости, специальными организациями по рекрутингу работников.

В функции менеджера по персоналу нередко входит оценка и анализ деловых, профессиональных и личностных навыков, характеристик, качеств подчиненных, создание предпочтительных условий для труда, участие в разработке и составлении расписании штата, организация передвижения и учета кадров, изучение причин текучки, управление занятостью сотрудников, работа по профориентации работников организации.

Принципы системы управления перосналом

Выстроенная, слаженная и проработанная система управления сотрудниками в компаниях основывается на базисных принципах:

• приоритет производственной деятельности над управлением коллективом;
• системность;
• приоритет механистических функций над структурой;
• устремленность структуры на дальнейшее совершенствование, улучшение организации;
• экономическая и финансовая целесообразность существования;
• научность;
• соблюдение субординации, иерархии.

Любой бизнес обладает также дополнительными принципами, которые могут не соблюдаться в остальных компаниях. Однако перечисленные выше положения чаще всего являются ключевыми.

Подсистемы управления персоналом

Сегодня экономистам и менеджерам известны несколько видов подсистем управления персоналом. К ним относятся основополагающие подсистемы:

1. Управления кадровыми ресурсами в компании. Осуществляет руководство над исполняющим производство и полнофункциональным подразделениями.
2. Планирования и маркетинга. Анализирует ресурсы, запасы и потенциал рынка труда, организует проектирование, прогнозирование кадровых ресурсов.
3. Учета имеющегося персонала в бизнесе. Нанимает персонал, проводит собеседования, выполняет эффективный отбор, принимает в организацию.
4. Управления административными отношениями. Анализирует личные и коллективные взаимоотношения существующих сотрудников, руководства. Управляет конфликтами, выполняет психологическую диагностику.
5. Обеспечения нормативных условий труда. Призвана соблюдать четкие правила и требования в области охраны труда, внешней среды, трудового процесса, технической эстетики.
6. Кадрового развития. Обучает, осуществляет кадровую переподготовку, повышает квалификацию.
7. Мотивационного компонента. Управляет мотивацией, целенаправленным поведением, тарификацией, зарплатой, организацией поощрений.
8. Социального развития. Регламентирует производственное питание, отпуска и дни отдыха, занимается обеспечением охраны здоровья сотрудников, соцстрахованием.
9. Структурного развития организационного управления. Выполняет анализ имеющейся структуры, разрабатывает график рабочего штата.
10. Правового обеспечения. Отвечает за решение юридических вопросов, занимается согласованием распорядительных и официальных документов по управлению кадровыми ресурсами.

Все подсистемы занимаются осуществлением собственных функций, моделей и концепций. Без многих из них крупным компаниям довольно сложно обойтись, поэтому корпорации включают каждую из них в деятельность собственного отдела кадров.

Организационная структура системы управления рабочим коллективом организации

Система управления персоналом организации — сложная структура, берущая ответственность одновременно и за обеспечение предприятия кадрами, и за методико-нормативное покрытие фирмы. Еще она состоит из уведомительного, административного, технологичного, делопроизводительного, материального обеспечения.

Все компоненты создают подобающие условия, необходимые в работе с членами трудового коллектива. К ним предъявляются определенные требования, обязательные для соблюдения отделом кадров. В большинстве случаев для нормального функционирования данной структуры требуются специально созданные подразделения, объекты на предприятии.

Методы, подходы и принципы управления персоналом

Гармоничная и согласованная работа системы напрямую зависит от применения конкретных стилей деятельности, точечно направленных на выстраивание структуры управления персоналом бизнеса. Их нередко объединяют в две обширные группы:

• формируют упорядоченную систему по управлению кадрами компании;
• отвечают за широкое развитие системы менеджмента.

Центральными практическими методами являются системный, сравнительный, декомпозиционный, динамический, экспертно-аналитический. Попробуем рассмотреть некоторые из ключевых средств, принципов подробнее.

Системный

Данный подход позволяет предварительно анализировать, а затем решать проблемы, связанные с усовершенствованием и повышением качества управления в корпорации.

Сравнительный

Суть такого метода заключается в сравнении имеющейся на территории предприятия системы управления персоналом с похожей системой в иной, но более известной, производительной и удачливой фирме. Наивысшей эффективности способа можно добиться, если во время сопоставления используются единообразные управленческие системы.

Последовательный

Принцип позволяет изучать влияние воздействия на систему управления входящих в нее обстоятельств вместе и по отдельности. При том среди них подбираются, идентифицируются и реализуются оптимизированные и немаловажные факторы.

Декомпозиционный

Довольно легкий метод, разбивающий сложные и многокомпонентные явления на простые и элементарные составляющие. Данный процесс необходим для дальнейшего проникновения в суть изучаемого феномена.

Динамический

Принцип, предусматривающий положение конкретной информации в динамике и исключающий произвольные и искаженные факты. Зачастую подобный метод употребляется при тестировании сущности многообразных числовых показателей, описывающих действующую в компании систему.

Структуризационный

Средство, отвечающее за верификацию целей и стратегической политики, которые уже присутствуют в фирме. Инструмент подходит для аргументации и примера функционирующей системы управления сотрудниками в ходе сопоставления ее с целеустремленностью организации.

Экспертно-аналитический

Метод требует вовлечения квалифицированных экспертов и руководства для решения проблем. В ходе экспертного анализа выявляет различные направления модернизации управления, оценивает вероятные причины недочетов имеющейся системы.

Нормативный

Метод, отвечающий за использование нормативов, их содержание и функциональный состав в кадровой области. Подходит для уточнения нужного количества сотрудников, типа структуры компании и конкретных критериев, по которым выстраивается аппаратное управление кадровой системой фирмы в целом.

Параметрический

Инструмент для конкретизации и толкования полнофункциональных зависимостей, рассматриваемых между показателями действующей системой управления персоналом и опций набора элементов производственной системы. Позволяет увидеть, определить соответствия.

Морфологический

Специфическое средство, применяемое для построения и исследования комбинированных вариантов управленческих постановлений и резолюций. В ходе методики все имеющиеся функции системы управления записываются в столбик, а рядом с ними указываются способы, варианты осуществления.

Творческий

Метод совместного обсуждения, в котором принимают участие не только руководящие лица, но и остальные члены трудового коллектива. Каждый имеет право высказать новые идеи, порождающие очередные идеи у собеседников. Огромный поток решений и большое число найденных путей в ходе такой беседы приводят к модернизации структуры организации.

Оценка системы управления персоналом в организации

Действенность выбранной системы в бизнесе или государственной компании оценивается с помощью детального анализа, который проводится не только отделом кадров, но и руководящим составом. В качестве характеристик для оценивания берутся такие показатели, как:

• производительность;
• социально-психологический климат, дисциплина в рабочей группе;
• образовательная и информационная часть, квалификационный уровень сотрудников;
• текучесть кадров;
• общие темпы роста зарплаты;
• затраты компании на программы социальной поддержки и направленности.

Полученные данные и зафиксированные результаты позволяют наглядно представить, а затем разработать на практике дальнейшие процедуры и стратегию системы управления персоналом. Если выясняется, что она не идеальна и нуждается в оптимизации, то совершенствование осуществляется за счет отталкивания от выявленных в фирме недочетов и проблем.

При этом потребность в комплексных преобразованиях может проявляться и на внешнем (финансы, сбыт продукции), и на внутреннем (непосредственная работа с кадрами) уровнях. Назревание составляющей проблемы происходит постепенно или в короткие сроки.

ЛидерТаск — приложение для управления персоналом в системе организации

Онлайн-платформа ЛидерТаск — еще один эффективный инструмент для управления делами и поручениями. Средство позволяет продуктивно управлять персоналом компании. С помощью приложения появляется возможность делегировать и контролировать ход исполнения задачи, отслеживать время выполнения заданий, вводить простую систему поощрений и штрафов.

Для удобной и мгновенной коммуникации с персоналом в программе имеется встроенный чат, расписание, уведомления и напоминания, инструмент для расстановки поручений по приоритету, показатели и графики продуктивности с автоматическим сбором статистических данных, полноценная аналитика по каждому сотруднику.

Обладая обширным и практичным функционалом, а также интуитивно понятным интерфейсом, ЛидерТаск делает управление персоналом легким и доступным. Он быстро синхронизируется на разных устройствах, работает в оффлайн-режиме. Есть бесплатная версия, тестовые периоды для платных тарифов.

Заключение

Система управления персоналом охватывает различные сферы деятельности с человеческими ресурсами. Ее грамотное выстраивание, своевременное оценивание, решение проблем, стратегическое развитие повышают прибыльность предприятия, эффективность труда персонала.

Методы согласованной работы и специальные современные инструменты также позволяют в разы улучшить управление персоналом и поднять рентабельность производства.

Система стратегического менеджмента: что это такое и зачем нужно компаниям

В статье вы узнаете, что такое система стратегического менеджмента, как появилась и зачем она нужна. И почему без стратегии любой бизнес обречен на крах, а с ней — на успех и процветание.

Помните диалог Алисы с Чеширским котом, где она спросила, куда ей идти, чтобы попасть куда-нибудь? Кот ей ответил: “Не беспокойся, куда-нибудь ты обязательно попадешь, если только не остановишься на полпути”. В этом кратком диалоге Льюис Кэрролл, сам того не ведая, описал проблему многих компаний, живущих без четкой стратегии. И вряд ли он мог предположить, что ровно через 100 лет после выхода его шедевральной книги про Алису, в 1965 году будет разработана система стратегического менеджмента, которая поможет многим компаниям разбогатеть и спланировать свой успех на десятки лет вперед.

Что же такое стратегический менеджмент, какие процессы охватывает и на сколько лет должна быть разработана корпоративная стратегия, чтобы компания могла пережить десятилетия, а не просто выстрелить и потухнуть — читайте в материале ниже.

Что такое стратегический менеджмент

Стратегический менеджмент (strategic management) — это серия действий компании по достижению долгосрочных целей, которые позволяют бизнесу выжить в конкурентной борьбе и процветать в любых условиях внешней среды. И чем более нестабильны условия этой среды, тем выше потребность компании в четкой стратегии.

Стратегический менеджмент еще называют стратегическим управлением, так как он обеспечивает общее управление компанией в рамках реализации стратегии. А также связан с целым комплексом мероприятий, необходимых для эффективной работы компании: планированием, анализом среды, учетом ресурсов, контролем и регулированием.

Процесс стратегического управления в компании

Что же такое стратегический менеджмент простыми словами — рассмотрим на примере.

Всем знакома ситуация с пробками на городских дорогах, особенно в мегаполисах. С точки зрения оперативного управления, дорогу надо бы разгрузить, например, расширив шоссе. Но, если учесть, что количество машин ежегодно растет, то придется постоянно застраивать город. Поэтому стратегически лучше не расширять дорогу, а сокращать сам поток машин (ограничения на парковки, платный въезд, развитие общественного транспорта и прочее).

Так работает стратегическое управление в системе менеджмента компании — позволяет посмотреть на бизнес с точки зрения долгосрочной перспективы, а не из сиюминутной выгоды и быстрых решений.

История стратегического менеджмента

Стратегическое управление зародилось еще в 20-х годах прошлого века и уже интуитивно внедрялось в крупных компаниях. (Например, автомобильная корпорация General Motors уже в 1926 году с помощью стратегии “автомобили для любых потребностей и кошельков” увеличила свою долю рынка в 2 раза, отобрав немало клиентов у Ford.)

Однако сам термин “стратегический менеджмент” появился лишь в 1965 году благодаря американскому ученому Игорю Ансоффу. Он ввел это понятие в научный обиход, чтобы отличать стратегическое управление, которое осуществляется на высшем уровне, от текущего операционного — на уровне отделов и производства.

Предпосылкой к созданию теории о стратегии стал научно-технологический прорыв и изменения условий ведения бизнеса. Новое время требовало от компаний внедрить стратегическое управление в систему менеджмента организации. А значит отойти от операционного управления, пересмотреть свои цели и направить все усилия на долгосрочное планирование.

Элементы системы стратегического менеджмента

Система стратегического менеджмента включает разработку миссии и целей компании, а также действия для их достижения. А это значит, чтобы разработать эффективную корпоративную стратегию, менеджменту компании нужно ответить на 3 ключевых вопроса:

1. В какой ситуации находится сейчас компания и какие возможности, ресурсы у нее есть?
2. Куда планирует двигаться в будущем?
3. Как сможем достичь этих целей?

А также использовать все элементы системы стратегического менеджмента, чтобы гарантированно достичь желаемых результатов:

• провести анализ внутренней и внешней ситуации (внутри компании и на рынке);
• сформулировать миссию и цели компании;
• разработать стратегический план;
• проанализировать портфель компании;
• создать организационную структуру;
• выбрать систему управления;
• определить политику компании во всех сферах её деятельности;
• реализовать стратегию;
• собрать обратную связь и проконтролировать результаты
• доработать стратегию в свете приобретенного опыта, изменившихся условий и новых возможностей.

Как видим, стратегия не статична. Процесс ее разработки и внедрения цикличен, предусматривает постоянную обратную связь и корректировку целей.

Чем отличается стратегическое управление от стратегического планирования

Стратегическое управление и стратегическое планирование постоянно работают в связке и дополняют друг друга. Вот только стратегическое управление — это комплексный процесс, направленный на реализацию стратегии, а планирование — анализ текущей ситуации и определение следующего шага на пути к цели.

Рассмотрим каждое понятие в отдельности на примерах известных компаний.

Стратегическое управление в системе менеджмента

Стратегическое управление — это постоянный процесс управления компанией, направленный на разработку и внедрение стратегии. Где стратегия — связующее звено между целями компании и линией ее поведения, выбранной для их достижения.

Основная роль стратегического управления в системе менеджмента при этом — реализовать миссию компании, усилить ее конкурентные преимущества, снизить затраты и помочь ей достичь желаемых результатов.

Преимущества стратегического управления

Пример № 1. Стратегия компании Cisco с упором на человеческий потенциал

Корпорация Cisco Systems развивалась очень быстро и в период расцвета интернета купила 70 фирм, увеличив численность сотрудников в 2 раза. После того, как финансовый пузырь в сфере hi-tech лопнул, компании пришлось изменить стратегию и вместо расширения штата, взяться за развитие собственных талантов. Cisco создала собственный университет, обучила персонал и за 3 года вновь стала лидером рынка.

Стратегическое планирование в системе менеджмента

Стратегическое планирование позволяет менеджменту оценить текущую ситуацию на рынке, и планировать будущее компании. Организовать стратегическое планирование в системе менеджмента правильно — означает постоянно оценивать угрозы внешней среды, с которыми может столкнуться компания, искать потенциальные возможности и определять следующие шаги на основе проведенного анализа.

Стратегическое планирование проходит в 5 этапов:

• Определение миссии, видения и целей компании
• Анализ среды (сбор информации, учет потенциальных возможностей, анализ сильных и слабых сторон организации и конкурентов)
• Выбор и формулировка стратегии
• Реализация стратегического плана
• Оценка и контроль выполнения

В результате такого планирования у менеджмента на руках будет стратегический план — документ, в котором описаны стратегические и тактические планы компании, подкрепленные исследованиями и фактическими данными.

Вот только разработка такого документа — дело трудоемкое. Чтобы затраты на разработку стратегических планов в системе менеджмента не превышали ожидаемые выгоды от их реализации, рекомендуется учитывать расходы на каждую стратегическую сессию в компании. Это позволит быстрее перейти от планирования к делу.

Пример № 2. Стратегия Nucor Steel — оценка рисков и инвестиции в новые технологии

В 1986 году президент компании Nucor Кенес Иверсон должен был решить: инвестировать деньги в новую технологию отливки стали или нет. Технология должна была дать компании массу преимущества, в том числе — снижение текущих затрат. Но для ее внедрения требовались крупные вложения, а саму технологию еще не одобрили контролирующие органы. Иверсон решил рискнуть и построил в 1989 первый завод под запуск новой технологии. В итоге компания Nucor стала крупнейшим производителем стали в США.

Система целей в стратегическом менеджменте: на сколько лет писать стратегию и почему

Считается, что стратегия должна отражать, как минимум, 3 вида целей (по А. Пригожину), не связанных между собой иерархически — это цели-задания, цели-ориентации и цели системы.

• Цели-задания — отражают внешнюю миссию компании (“миссия вовне”).
• Цели-ориентации — ориентированы на интересы сотрудников («миссия, направленная внутрь»).
• Цели системы — обеспечивают стабильность, целостность и системность компании.

На деле, это может выглядеть так: обеспечить рост производительности труда на 5% в течение трех лет, повысить лояльность покупателей на рынке услуг, а также сократить цикл оборота оборотных средств.

Если у компании есть стратегия хотя бы на год, это уже неплохо. Но это лишь краткосрочное планирование. Согласно с общепринятой мировой практикой, у компании должна быть долгосрочная стратегия минимум на 3-5 лет (в транснациональных компаниях — на 10-15 лет), в которой указаны миссия и видение, среднесрочная на пару лет и краткосрочная стратегия до 1 года.

Все эти 3 уровня стратегического планирования отражены в так называемой “пирамиде целей”.

Пирамида целей и уровней стратегического планирования

При разработке целей нужно обязательно учесть, что компания работает для потребителя и от потребителя.

Поэтому определять цели нужно исходя из:

• прогнозирования будущих решений (на какой сегмент ориентируется компания, какие рынки планирует задействовать, какие трудности могут быть и пр.)
• эффективного распределения ресурсов (какая бюджетная политика, что с капитальными вложениями, инвестиционным управлением и пр.)
• кадровой политики (сотрудники должны знать, куда движется компания, и понимать свои задачи в этом процессе).

Стратегия — это еще и инструмент управления, потому что она обеспечивает сотрудникам безопасность относительно будущего компании. Поэтому важно правильно донести разработанную стратегию до всех сотрудников. Так они смогут внести бОльший вклад в повышение прибыльности компании.

Почему управленцам важно мыслить стратегически

Как видим, стратегический менеджмент — это мощная система управления и приоритетная задача руководящего состава компании. Изучение его основ позволяет управленцу развить так называемое «helicopter view» мышление (способность видеть компанию комплексно и фокусно одновременно). Менеджер, владеющий инструментами стратегического управления, способен активно формировать будущее компании, поэтому всегда будет в цене.

Научитесь мыслить глобально на онлайн-курсе “IPFM:Стратегический менеджмент”, чтобы повысить личную эффективность, раскрыть новые профессиональные горизонты и зарабатывать больше с международным дипломом IPFM.