Стратегические изменения многое обещают одним людям в организации в плане перспектив карьерного и профессионального роста и угрожают другим, которые могут опасаться утратить свое положение в организационной иерархии или вовсе лишиться должности. Поэтому люди в организации реагируют на перспективы стратегических изменений по-разному: одни из них становятся активными сторонниками и проводниками стратегии в жизнь, другие — активно действующими противниками, оппозицией, третьи — пассивными наблюдателями за развитием событий. Но все они оказывают влияние на осуществление стратегии, и их воздействие должно быть учтено проектировщиками и руководителями стратегических изменений.
Люди в организации (по крайней мере, некоторая их часть) сопротивляются изменениям. В таком сопротивлении нет ничего удивительного и тем более патологического: большинство людей стремятся к стабильности и предсказуемости своего существования и опасаются революционных ломок привычного образа жизни, а также имеют свое собственное представление о том, как надо осуществлять стратегию.
Группы, поставленные перед необходимостью изменений, сталкиваются с перспективой изменения неформальных связей, каналов общения, поведенческих стереотипов и норм. Следовательно, они легко реагируют на призывы к сопротивлению изменениям. Сопротивление изменениям со стороны индивидов и групп нередко может быть единственной, но мощной силой, сдерживающей развитие организации. Угроза со стороны этой силы зависит от разных причин, но главными являются структура и культура организации.
Мы рассмотрим общие подходы к преодолению сопротивления стратегическим изменениям и основные стратегии реализации планов.
Методы преодоления сопротивления изменениям
Каким образом разработать стратегию преодоления сопротивления изменениям? Как правило, ответить на этот вопрос непросто. Прежде всего потому, что как нет двух полностью одинаковых организаций, так не существует универсальных правил преодоления сопротивления.
Многие менеджеры недооценивают не только разнообразие, с которым люди могут реагировать на изменения в организации, но и то, какое положительное влияние эти изменения могут оказывать на отдельных людей и коллективы. Однако все-таки существует ряд достаточно универсальных методов преодоления сопротивления стратегическим изменениям. Здесь мы рассмотрим две группы методов, предложенные Э. Хьюзом (1975) и Дж. Коттером и Л. Шлезингером.
Хьюз выделяет восемь факторов преодоления сопротивления изменениям.
Фактор 1: учет причин поведения личности в организации:
- принимать в расчет потребности, склонности и надежды тех, кого затрагивают изменения;
- демонстрировать получение ими индивидуальной выгоды от реализации стратегии.
Фактор 2: значение авторитета руководителя:
- наличие достаточного авторитета — формального или неформального;
- обладание достаточными властью и влиянием.
Фактор 3: предоставление информации группе:
- соответствующая информация, относящаяся к делу и достаточно важная.
Фактор 4: достижение общего понимания:
- общее понимание необходимости изменений;
- участие в поиске и трактовке информации.
Фактор 5: чувство принадлежности к группе:
- общее ощущение причастности к изменениям;
- достаточная степень участия.
Фактор 6: авторитет группы для ее членов:
- согласованная групповая работа для снижения противодействия.
Фактор 7: поддержка изменений лидером группы:
- привлечение лидера в конкретной рабочей обстановке (без отрыва от непосредственной работы).
Фактор 8: информированность членов группы:
- открытие каналов связи;
- обмен объективной информацией;
- знание достигнутых результатов изменения.
Рассмотрим содержание этих факторов подробнее.
Учет причин поведения личности в организации. При любых изменениях необходимо принимать в расчет потребности, склонности и надежды тех, кого затрагивают изменения. Перед тем как принять участие в процессе изменений, человек должен видеть определенный персональный выигрыш, который он получит в результате этих изменений, тогда он вряд ли будет оказывать сопротивление изменению.
Значение авторитета руководителя. Чем выше авторитет руководителя, тем больше то влияние, которое он может оказать на процесс изменений. В большинстве организаций руководитель имеет больший престиж, чем члены вверенного ему трудового коллектива, поэтому пожелания руководителя обычно являются более мощным стимулом для начала и поддержания процесса изменений, чем пожелания того или иного его подчиненного.
При этом официальный лидер коллектива и реальный лидер (часто неформальный) не обязательно должны быть одним и тем же лицом. Зачастую неофициальный лидер, обладающий высоким авторитетом в трудовом коллективе, может иметь большое влияние на процесс изменений. Независимо от того, имеется ли неофициальный лидер, непосредственный руководитель имеет больше власти и влияния, чем «тренер» из службы обучения персонала.
Предоставление информации группе. В группе может возникнуть осознанное стремление к изменениям, если ей предоставляется информация о том, как будет действовать группа в процессе изменений, в чем ее задача, как изменится ее работа и т. п., особенно если эти данные объективны и в них содержится новая информация, дополняющая уже имеющуюся.
Относящаяся к изменениям информация, сосредоточенная в какой-либо одной организации или группе, имеет большее влияние, чем общая информация о деятельности отдельных людей. Чем в большей степени информация централизована, доступна, значима и связана с проблемой, тем больше возможностей для успешного проведения изменений. Например, информация, полученная с помощью анкетирования, при правильном использовании может принести больше пользы для конкретного трудового коллектива, чем общие данные о намерениях.
Достижение общего понимания. Сильное стремление к изменениям может быть вызвано достижением общего понимания всеми членами группы необходимости изменений, при этом инициатива, направленная на стимулирование изменений, будет исходить от самой группы. Для этого сотрудники должны знать, с какими проблемами реально столкнулась организация, какие пути для решения этих проблем выбраны.
Факты, добытые отдельными сотрудниками или группами, либо участие этих сотрудников или групп в планировании, а также в сборе, анализе и интерпретации данных оказывают существенное влияние на процесс изменений. Информация, полученная одним из членов группы сотрудников, более понятна, более приемлема и имеет больше шансов быть использованной, чем та, которая предоставлена «внешним экспертом». В частности, участие в анализе и трактовке данных позволяет уменьшить или исключить противодействие, возникающее из-за слишком медленного или слишком быстрого хода дела.
Если данные должны стать фактической основой для проведения изменений, они должны быть правильно поданы и восприняты. Все дело в принципиальном отличии ситуации, когда приглашается независимая консалтинговая фирма, которая проводит исследование и готовит отчет, от ситуации, когда исследование проводится своими силами при содействии независимых экспертов.
Чувство принадлежности к группе. Сила противодействия изменениям снижается, когда сотрудники, которые должны испытать это изменение на себе, и те, кто пытается оказать влияние на ход изменений, ощущают себя принадлежащими к одной и той же группе. Изменение, которое исходит изнутри, выглядит гораздо менее угрожающим и вызывает меньшее противодействие, нежели изменение, которое навязывается извне.
Степень участия в изменениях может быть различной. Наибольшая степень участия (обычно наиболее эффективная) характеризуется участием всех членов группы. Следующая степень участия соответствует участию отдельных членов группы. Наименьшая степень подразумевает участие только руководителя. Это не обязательно усиливает положительное отношение к изменениям, но существенно уменьшает открытое сопротивление.
Авторитет группы для ее членов. Чем более авторитетна группа для своих членов, тем большее влияние она может на них оказать. Группа является привлекательной для своих членов в той мере, в какой она удовлетворяет их потребности. Это влечет за собой готовность каждого члена группы к тому, что на него будет оказано влияние со стороны других членов, и усиление стимулов к сплоченности группы, если это для нее важно. В том, что касается изменений, сплоченность группы может способствовать как снижению, так и усилению сопротивления, в зависимости от того, полезными или вредными считает группа эти изменения.
Поддержка изменений лидером группы. Группа, которая сохраняет психологическую значимость для отдельных ее членов, имеет большее влияние, чем группа, членство в которой кратковременно. Процесс изменения, который включает в себя объединение отдельных руководителей во временные группы с отрывом от основной работы, менее эффективен в случае длительных изменений, чем процесс изменения, в котором руководители участвуют без отрыва от конкретной рабочей обстановки.
Информированность членов группы. Информация, относящаяся к необходимости изменений, планам изменений и их последствиям, должна быть доведена до сведения всех членов группы, кого она касается. Этот принцип можно сформулировать и так: процесс изменения требует целенаправленного и продуманного открытия каналов общения.
Блокировка этих каналов обычно ведет к недоверию и враждебности. В частности, объективная информация о масштабах и направленности изменений (знание результатов) облегчает дальнейшие изменения, так как люди представляют, что их ждет в результате реализации стратегии. Процессы изменений, обеспечивающие конкретную информацию о достигнутом к данному моменту прогрессе и дающие критерии, по которым можно оценить имеющиеся улучшения, приводят к большему успеху при организации изменений и поддержании их хода, чем процессы, которые не дают такой конкретной информации и не имеют обратной связи.
Коттер и Шлезингер предлагают следующие методы преодоления сопротивления изменениям:
- информирование и общение;
- участие и вовлеченность;
- помощь и поддержка;
- переговоры и соглашения;
- манипуляции и кооптации;
- явное и неявное принуждение.
Ниже мы рассмотрим пути и условия успешного осуществления выделенных Дж. Коттером и Л. Шлезингером методов, однако предварительно представим результаты анализа в табл. 1.
Таблица 1. Методы преодоления сопротивления изменениям
| Подход | Обычно используется в ситуациях: | Преимущества (достоинства) | Недостатки |
| Информирование и общение | При недостаточном объеме информации или неточной информации в анализе | Если вам удалось убедить людей, то они часто будут помогать вам при осуществлении изменений | Подход может требовать очень много времени, если вовлекается большое количество людей |
| Участие и вовлеченность | Когда инициаторы изменения не обладают всей информацией, необходимой для планирования изменения, и когда другие имеют значительные силы для сопротивления | Люди, которые принимают участие, будут испытывать чувство ответственности за осуществление изменения, и любая соответствующая информация, которой они располагают, будет включаться в план изменения | Этот подход может потребовать много времени |
| Помощь и поддержка | Когда люди сопротивляются изменениям из-за боязни проблем адаптации к новым условиям | Ни один другой подход не срабатывает так хорошо при решении проблем адаптации к новым условиям | Подход может быть дорогостоящим и требовать большого количества времени и тем не менее может потерпеть неудачу |
| Переговоры и соглашения | Когда отдельный служащий или группа явно теряют что-либо при осуществлении изменений | Иногда это является сравнительно простым (легким) путем избежать сильного сопротивления | Подход может стать слишком дорогостоящим, если он ставит целью добиться согласия только путем переговоров |
| Манипуляции и кооптации | Когда другие тактики не срабатывают или являются слишком дорогостоящими | Этот подход может быть сравнительно быстрым и недорогим решением проблем сопротивления | Этот подход может порождать дополнительные проблемы, если у людей возникнет чувство, что ими манипулируют |
| Явное и неявное принуждение | Когда необходимо быстрое осуществление изменений и когда инициаторы изменений обладают значительной силой | Этот подход отличается быстротой и позволяет преодолеть любой вид сопротивления | Рискованный способ, если люди остаются недовольными инициаторами изменений |
Информирование и общение. Один из наиболее распространенных путей преодоления сопротивления осуществлению стратегии заключается в предварительном информировании людей. Получение представления о предстоящих стратегических изменениях помогает осознать необходимость этих изменений и их логику. Процесс информирования может включать в себя дискуссии один на один, групповые семинары или отчеты.
На практике это осуществляется, например, путем проведения семинаров менеджером для менеджеров низших уровней. Программа общения или информирования может восприниматься как наиболее подходящая, если сопротивление стратегии основывается на неверной или недостаточной информации, особенно если «стратеги» нуждаются в помощи противников стратегических изменений при осуществлении этих изменений. Эта программа требует времени и усилий, если осуществление ее связано с участием большого количества людей.
Участие и вовлеченность. Если «стратеги» вовлекают потенциальных противников стратегии на этапе планирования, то они зачастую могут избежать сопротивления. Стремясь добиться участия в осуществлении стратегических изменений, их инициаторы выслушивают мнение сотрудников, вовлеченных в эту стратегию, и впоследствии используют их советы.
Исследователи обнаружили, что многие менеджеры очень серьезно относятся к вопросу участия персонала в осуществлении стратегии. Иногда это носит положительный характер, иногда — отрицательный, т. е. некоторые менеджеры считают, что всегда должны принимать участие в процессе осуществления изменений, в то время как другие считают это безусловной ошибкой. Оба отношения могут создавать ряд проблем для менеджера, так как ни одно из них не является идеальным.
Помощь и поддержка. Поддержка может осуществляться как предоставление возможности обучения новым навыкам, свободного времени служащим для обучения, просто возможности быть выслушанным и получить эмоциональную поддержку. Помощь и поддержка особенно необходимы, когда в основе сопротивления лежит страх и беспокойство.
Бывалые суровые менеджеры обычно игнорируют подобные виды сопротивления, так же как и эффективность такого способа борьбы с сопротивлением. Основной недостаток этого подхода заключается в том, что он требует большого количества времени, следовательно, является дорогостоящим и тем не менее зачастую терпит неудачу. Если же времени, денег и терпения просто нет, то использовать методы поддержки не имеет смысла.
Переговоры и соглашения. Еще один путь борьбы с сопротивлением заключается в предоставлении стимулов активным или потенциальным противникам изменения. Например, менеджер может предложить сотруднику более высокую заработную плату в обмен на изменение рабочего задания, он может повысить пенсию отдельному служащему взамен на более ранний срок ухода на пенсию.
Переговоры особенно подходят в том случае, когда ясно, что кто-то теряет в результате изменения, и тем не менее он обладает существенной силой сопротивляться. Достижение соглашения является сравнительно легким способом избежать сильного сопротивления, хотя оно, как и многие другие способы, может быть довольно дорогостоящим. Особенно в тот момент, когда менеджер дает понять, что он готов идти на переговоры, чтобы избежать сильного сопротивления. В этом случае он может стать объектом шантажа.
Манипуляции и кооптации. В некоторых ситуациях менеджеры пытаются скрыть свои намерения от других людей, используя манипуляции. Манипуляции в данном случае подразумевают избирательное использование информации и сознательное изложение событий в определенном, выгодном для инициатора изменений порядке. Одна из наиболее распространенных форм манипуляции — кооптация.
Кооптация личности подразумевает предоставление ей желаемой роли при планировании и осуществлении изменений. Кооптация коллектива подразумевает предоставление одному из его лидеров или кому-то, кого группа уважает, ключевой роли при планировании и осуществлении изменений. Это не является формой участия, потому что инициаторы изменения стараются получить не совет кооптируемых, а только их поддержку.
При определенных обстоятельствах кооптация может быть относительно дешевым и легким способом достижения поддержки отдельного индивидуума или группы служащих (более дешевый способ, чем переговоры, и более быстрый, чем участие). Но он имеет ряд недостатков. Если люди чувствуют, что их просто дурачат, чтобы они не сопротивлялись изменениям, что с ними обращаются не на равных или им просто лгут, то их реакция может быть крайне отрицательной.
Кроме того, кооптация может создать еще и дополнительные проблемы, если кооптированные используют свои возможности оказывать влияние на организацию и реализацию изменений путем, который не отвечает интересам организации. Другие формы манипуляции также обладают недостатками, которые могут оказаться еще более существенными. Более того, если менеджер будет и в дальнейшем пользоваться репутацией манипулятора, то он рискует потерять возможность использовать такие необходимые подходы, как образование, общение, участие, и даже может испортить свою карьеру.
Явное и неявное принуждение. Менеджеры часто преодолевают сопротивление путем принуждения. В основном они заставляют людей смиряться со стратегическими изменениями путем скрытой или явной угрозы (угрожая потерей работы, льгот, возможности продвижения и т. д.), или путем реального увольнения, или путем перевода на более низкооплачиваемую работу. Так же как и манипуляция, использование принуждения — это рискованный процесс, потому что люди всегда сопротивляются навязанному изменению. Однако в ситуациях, когда необходимо быстро осуществить стратегию, и там, где она не пользуются популярностью, независимо от того, как она осуществляется, принуждение может быть единственным вариантом для менеджера.
Наиболее распространенной ошибкой менеджеров является использование только одного или ограниченного числа подходов независимо от ситуации. Это касается и сурового начальника, который часто прибегает к принуждению, и менеджера, ориентированного на своих сотрудников, который постоянно пытается привлекать и поддерживать своих людей, и начальника-циника, всегда манипулирующего своими сотрудниками, и интеллигентного менеджера, который в большой степени полагается на образование и общение, и, наконец, менеджера типа адвоката, который все время старается вести переговоры.
Успешная реализация стратегии в организации всегда характеризуется умелым применением целого ряда перечисленных подходов, часто в самых различных сочетаниях. Однако успешное осуществление характеризуется двумя особенностями: менеджеры используют эти подходы с учетом их достоинств и недостатков и реалистично оценивают ситуацию.
Не все проекты изменений в компаниях приживаются. Собственники тратят кучу времени, денег, сил, человеко-часов, а изменения не появляются. Одной из причин такой ситуации — сотрудники сопротивляются организационным изменениям.
👋 Привет, меня зовут Алексей Баранов! Занимаюсь автоматизацией управленческого учёта и бизнес-процессов с 2003! А ещё я провожу консультации, иногда пишу статьи, в которых отвечаю вопросы читателей, вы, кстати, тоже можете задать вопрос в форме, которая в низу страницы, ну или +7 (495) 764 83 81 , или через телеграм @Interlogik
👉 Меня приглашают, когда команда ценна для дальнейшего развития и важно общими усилиями улучшить организацию. Жёсткий путь быстрее и проще, только при возможности быстро заменить ключевых сотрудников.
Организация — это система
Некоторое поведение руководителей и сотрудников выглядит очевидно неправильным. Со стороны решение кажется простым: «Замени его и все заработает!». Человека увольняют, а на его место берут нового.
Далее все происходит как в анекдоте, где российских дорожных рабочих поменяли местами с немецкими. Финал известен: в России дороги так и остались плохими. Всё потому, что работают не люди, а системы. Если долго всматриваться в процессы и сотрудников организации, то можно заметить скрытые выгоды и взаимосвязи, из-за которых люди действуют по-своему. Даже если начальник решает что-то переделать, то сталкивается с сопротивлением системы в целом. Сложившийся уклад прочно сидит в головах, один человек связан с другим, как каждый процесс связан с процессом. Если менеджер собрался бороться с сопротивлением — битва будет кровавой.
На моей памяти несколько загубленных автоматизаций, внедрений регламентов, порядка в учете, смен команды. Чаще ломался руководитель — просто бросал эту затею, иногда ломалась компания. Хотя есть и успешные примеры.
Если вы опасаетесь размахивать саблей в своем коллективе, давайте рассмотрим путь выращивания семян изменений. Предупреждаю, это дольше и дороже, зато, как говорит Адизес, эффективно в долгосрочной перспективе.
Сотрудники сопротивляются организационным изменениям, так это открытая дверь для развития
В организационной терапии выгоднее рассматривать сопротивление не как силу противодействия системы, а как множество незначительных сил, действующих в интересах своих потребностей.
Это те самые скрытые связи сотрудников, личные интересы, привычки и страхи. Знаете, когда начальник отдела не увольняет ленивого сотрудника из-за того, что вместе учились в школе. В такой парадигме решением становится внимательное изучение сложившейся системы и плавное формирование нового опыта взаимодействия людей. Обязательно с учётом их интересов
Именно сопротивление организационным изменениям обнажает важные для системы процессы — это открытая дверь в развитие.
Система сопротивляется по направлениям:
- Не вижу выгоды изменений.
- Вижу, но не действую.
- Не доверяю инициатору.
Эти три вида сопротивления встречаются при любом вмешательстве в систему, будь то изменения личности или организации. С ними же удобнее всего работать.
Я хочу ещё раз уточнить, что рассказываю про путь осознанности. Это значит, что иногда во время изучения системы самой командой выясняется, что организация функционирует оптимально, а для изменения какого-либо свойства потребуется энергия несоразмерная улучшению. В этом случае сознательное решение компании — оставить все как есть. Но это возможно только в случае, когда каждый осознал все скрытые выгоды и взаимосвязи.
Практикую путь осознанности — вся команда осознаёт все выгоды и взаимосвязи, обсуждает, выясняет, как организации функционировать оптимальным образом. Принимается решение, с которым согласны все.
;
Не вижу выгоды
Организационная терапия через осознанность — выращивание нового порядка, через вскрытие старого напоказ, выявление настоящих потребностей каждого участника. Мы вытаскиваем наружу связи, рассматриваем их абсурдность или выгоды.
Люди не спешат рисковать ради выгод организации. Любой живой организм старается экономить энергию и, если можно «не двигаться», будет «не двигаться». Любое изменение требует осмысления, на работу мозга тратится четверть всей энергии. После осмысления должна возникнуть вера в правоту предложения, а значит, нужно вытеснить веру в прошлый порядок.
✅ Люди не рискуют, не изменяются ради абстрактных выгод организации, а вот ради себя — очень даже.
Следующим шагом придётся преодолеть страх неизвестности — самый сильный страх.
Только после успешного опыта открывается возможность новой привычки, которую придется вырабатывать. Сами видите, сколько затрат вместо того, чтобы оставить как есть.Через открытое обсуждение каждого действия и его бенефициаров возникает осознанность. Иногда на совещаниях доходит до абсурдности, когда всплывает, что работника ценят за совместную игру в футбол, а компании в целом он только мешает.
Сопротивление осознанности вполне естественно, так как мы защищаем свои, даже скрытые, интересы. Только открыто признавая все связи системы и все выгоды, мы высвобождаем энергию дальнейшего развития.
👉Сотрудники хронически опаздывали на работу. В процессе давления, введения регламентов, ничего достигнуть не удавалось. Были уволены некоторые незначительные кадры, остальные запустили режим взаимопомощи и сокрытия. С помощью осознанности удалось выяснить, что доставка детей в школу для большинства важнее, чем корпоративные регламенты. В совместном диалоге с сотрудниками договорились уменьшить обед и начинать рабочий день позже, чтобы это устроило босса и организацию.
При работе с осознанностью мы раскрываем старые связи и осознаем, какие из них помогают, а какие мешают общему делу. Это создает внутренний запрос на изменения.
Понимаю, но делать не буду
Тоже вполне естественное сопротивление организационным изменениям. Привычка потребовала времени и усилий для формирования.Большинство людей предпочитают двигаться по инерции. Даже при осознании выгод нового порядка, сдвинуть гору сложно.Чтобы действовать по-новому, нам понадобятся небольшие эксперименты в зоне ближайшего развития — будем «есть слона по частям».
Не нужно стать другим, нужно медленно становиться другим. Шаг за шагом возвращать связям системы гибкость и усваивать новый опыт.
В примере моего клиента сотрудники склада не хотели работать с документами. Компания теряла прибыль вместе с частью товара. Мы целый месяц работали с командой склада для осознания влияния учета на каждого в организации. Команда склада — простые работяги, лояльные компании, работают в ней 10 лет. Им сложно внимательно читать и заполнять документы — «главное же — товар передать покупателю!» Совместно с управленцами и командой мы провели несколько экспериментов. Ввели роль администратора по работе с документами, договорились работать в роли по очереди. В итоге самого молодого назначили перебирать бумажки, а старожилов оставили бегать с коробками.
Первоначальное управленческое решение было назначить администратором самого старого. Эксперимент позволил каждому попробовать себя и сознательно найти свое место.
Обычно за невыполнение задач сотрудника штрафуют, лишают части награды, ругают, заставляют учиться. Я не отрицаю штрафов, я говорю лишь о том что путь осознанности и эксперимента позволит команде пластичнее внедрять инновации.
✅ Иногда сотрудники сопротивляются организационным изменениям по делу, по-старому, действительно было выгоднее
Справедливости ради отмечу, что иногда сотрудники и руководитель приходят к выводу, что по-старому было выгоднее. Это тоже положительный опыт: перестать тратить нервы на желание изменить мир. Сотрудник принимает компанию такой, какая есть.
Недоверие инициатору
Старожил — сотрудник, вооруженный привычкой, который «100 лет так делал», на порядок мудрее любого менеджера. Во всяком случае, он сам так считает. Значительно выгоднее вовлечь ветерана в диалог и вместе разработать новый порядок, учитывающий разные точки зрения.
Если каждый понимает, зачем тут находится и чувствует, насколько организация отражает его интересы, доверять инициатору совсем не обязательно!Силу сопротивления выгодно использовать для совместной работы по формированию новых норм. Под давлением неизбежности изменений, люди предпочитают их возглавить.
Так в коллективе создаются группы изменений. Эти группы, как молодые ростки требуют заботы и доверия высшего руководства. Лучше всего, если сам руководитель участвует в группе на правах рядового члена, или как представитель интересов компании в целом.Чтобы стороны смогли слышать друг друга, потребуется опытный фасилитатор или оргтерапевт. Менеджеры «знают ответы на все вопросы», поэтому им сложно бывает принять альтернативные точки зрения. Тем более, эти точки зрения часто мудрее. А сотрудники не привыкли открыто говорить, и тем более оспаривать заблуждения менеджеров, поэтому им понадобится поддержка фасилитатора.
В ИТ-компании из 20 сотрудников никто решительно не хотел развиваться. Для технологичной отрасли это означает путь к банкротству. Руководитель предпринимал попытки давления, стимулирования, агитации, но это не дало никаких результатов. Я занимался в проекте внедрением новой культуры. Наша работа по осознанию ситуации, в которой находится фирма, заняла более года.
Лишь после команда начала открыто обсуждать на совещаниях личные сложности, влияющие на работу. Руководитель начал экспериментировать с саморазвитием, что заинтересовало других партнеров. Только когда руководитель перестал давить на команду, они начали экспериментировать. Команда изменений за следующий год перезагрузила продукты и вышла на новый рынок. Сейчас сформирована управленческая команда из ветеранов и компания штурмует потолок прибыли.
Вкратце, что следует знать, когда сотрудники сопротивляются организационным изменениям
Сопротивление изменениям среды — естественная реакция хоть букашки, хоть человека, хоть организации. Слово «сопротивление» имеет негативный характер в языке и настраивает на конфронтацию. Однако высокая компетентность инициатора позволит ему взглянуть на сопротивление как на открытую дверь. Останется только войти, выслушать коллег и дать им возможность увидеть все связи со стороны. Таков путь осознанности, применения приемов гештальт-терапии в организационном развитии.
Есть и способ прямой конфронтации, который позволяет снести сопротивление вместе с командой и сложившимися связями. Такой путь хорош, когда вы готовы полностью потерять организацию и построить на ее месте новую.
На практике предложенная тактика осознавания, экспериментирования и работы с командой требует терпения и терапевтического опыта. Можно реализовать ее самостоятельно, но при поддержке оргтерапевта будет спокойнее и проще, а зачастую быстрее и дешевле.
👉 Сотрудники сабботируют проект изменений? Позовите нас, мы знаем что делать в таких ситуациях и можем помочь вам! Для начала зайдите на консультацию и оставьте заявку. А можете позвонить на +7 (495) 764 83 81 или написать в телеграм @Interlogik
Что читать ещё
— Как растягиваются сроки внедрения проектов
— Как руководителю преодолеть страх и заработать на нём
Откуда берется сопротивление изменениям среди сотрудников? Как проявляется сопротивление изменениям? Как справляться с сопротивлением изменениям среди персонала?
Часто руководители сталкиваются с сопротивлением, пытаясь изменить процессы в бизнесе. Новые правила, внедрение CRM или системы управления приводят к тому, что сотрудники взрываются и перестают работать. Давайте разберёмся, почему так происходит и как уладить сопротивление изменениям.
В изменении графика работы или правил взаимодействия с клиентами нет ничего сложного. Это касается даже обучения, которое сотрудники принимают в штыки.
Но причина не в лени, ненависти к руководству или систематизации.
Сопротивление изменениям: причины
Я начал делать консалтинговые проекты 15 лет назад. И постоянно сталкивался с тем, что сотрудники оказывают сопротивление руководителю, решившему строить систему управления. Их будто будто подменяют.
Люди говорят, что не нравится регламент или CRM, но причина недовольства в другом. Это стало открытием для меня. Приведу пример, чтобы объяснить механизм.
Материал по теме:Прояснение непонятных слов в коммуникации руководителя и подчинённых: как это повысит продуктивность
Сопротивление персонала: пример
Компании уже много лет, и в ней уже накопилось много разногласий. Но при определённом давлении всё же соблюдён баланс. И вроде бы компания неплохая, и вроде бы привык, поэтому продолжаю работать, несмотря на то, что не всё устраивает. Ведь в других ещё хуже!
И тут приходит начальник и радостно сообщает: «Теперь будем работать по-новому! Внедрим CRM, будет всё под контролем, руководитель увидит, чем занимаешься». И тут сотрудник взрывается: «CRM — да кому это надо!»
Руководитель попадает на удочку и начинает обсуждать преимущества CRM. Сотрудник с пеной у рта доказывает, что плюсов никаких нет. И, пытаясь уладить эти возражения, начальник терпит поражение, потому что несогласие не с CRM, а с положением дел в компании.
Проявления сопротивления сотрудников: несогласие
Начнём с самых распространённых. Сотрудник пришёл в компанию, получил обязанности и оговорённый уровень зарплаты за выполнение. На первое время подойдёт, тем более что потом обещали зарплату поднять. Фразу «Поработай лучше, а потом будет больше» сотрудник воспринимает одним образом, а у руководителя в голове другая картинка. А чаще об этом и вовсе забывают.
Это первая мина, которую начальство закладывает на будущее минное поле. Дальше таких моментов становится больше. Не осуждаю и не защищаю ни одну из сторон, но формулировка «Поработай, а потом посмотрим» — бомба замедленного действия. Нельзя достичь согласия в таком случае, и это то, что проверено на сотнях консалтинговых проектов.
Материал по теме:
Вырастить топ-менеджера или найти на стороне: что поможет усилить компанию?
Как уладить сопротивление сотрудников изменениям в организации
Нельзя пропускать шаг перед тем, как вводить организационные изменения, внедрять регламенты, менять систему заработной платы. Руководителю нужно обратиться к ключевым сотрудникам, которым можно доверять.
Нужно выяснить, что нравится в работе компании, а что — нет. Узнать, есть ли невыполненные обещания, деньги, которые не выплатили, достижения, которые не подтвердили. Это обмен. Выясните, не нарушены ли отношения между компанией и сотрудником. Иногда уходит время, чтобы разговорить человека и дать почувствовать себя в безопасности.
Если удастся, услышите интересную информацию. Например, сотрудник хотел подняться по карьерной лестнице, но этого не произошло… И это была не инициатива сотрудника, а обещание начальства! Или эту должность отдали другому человеку, несмотря на то, что тот пришёл в компанию позже. Не исключено, что это было правильное решение, но вопрос не уладили. И поэтому сотрудник взрывается, стоит руководству заикнуться о CRM.
Как предотвратить сопротивление изменениям
На программах специально тренируем руководителей, ведь для улаживания нужно много мужества. Вытаскивать из сотрудника несогласия сложно, но нужно принять точку зрения, что это необходимость. Чтобы сотрудники держали слово и работали с отдачей, руководитель должен отвечать тем же.
Даже если нет возможности повысить этого человека, чтобы справиться с сопротивлением изменениям нужно признать ошибку. И обязательно компенсировать это деньгами, привилегиями или бонусами. Это тонкие ситуации, и, к сожалению, шаблона нет.
Сопротивление персонала изменениям: можно ли улучшить отношения?
Как только руководителю удастся вытащить из сотрудника негатив, отношения между ними улучшатся. Важно признать ошибки, а за время работы их накапливается немало. А если компенсировать, то уровень доверия вырастет.
Это нелёгкий вопрос для улаживания, но другого способа улучшить отношения нет. Для сотрудника руководитель — образец, символ власти. А бизнес — это та сфера, в которой принято выполнять обещанное.
Автор: Александр Высоцкий, автор 4-х книг бестселлеров, консультант по управлению, лектор, основатель консалтинговой компании «Visotsky Consulting». Разработчик консалтинговых проектов по внедрению инструментов управления в малом и среднем бизнесе «Школа Владельцев Бизнеса» и «Business Booster». Эксперт по стратегическому планированию и разработке организующих схем.
Интернет-маркетинг Zа рубли — скидки 20% на услуги!
Zакажите SEO, SERM/ORM, Директ, сайт со скидкой 20%. ДА Победе!
Под
изменениями
в организации
понимают решения руководства изменить
одну или более внутренних составляющих
организации, относящихся к целям,
задачам, структуре, технологии,
человеческому фактору, вызванные
переменами во внешней и внутренней
среде.
Для
выживания организации руководство
должно периодически оценивать и менять
свои цели в соответствии с изменениями
внешней среды и самой организации Часто
необходимость менять цели обнаруживается
с помощью системы контроля.
Структурные
изменения
относятся к изменениям в системе
распределения полномочий и ответственности,
в координационных и интеграционных
механизмах, управленческой иерархии,
степени централизации. Это одна из самых
распространённых форм изменений в
организациях.
Изменения
в технологии
относятся
к внедрению нового оборудования
(инновациям), изменениям нормативов,
характера работы.
Изменения
в персонале
подразумевают
модификацию возможностей, установок
или поведения сотрудников организации.
Могут охватывать техническую подготовку,
подготовку к межличностному или
групповому общению, повышение квалификации,
внедрение программ по повышению
удовлетворённости работой, повышению
качества трудовой жизни.
Люди
сопротивляются переменам по трём
основным
причинам:
неопределённость
– возникает,
когда человек не информирован о
последствиях изменений;
ощущение
потерь. Люди
считают, что нововведения уменьшат их
полномочия в принятии решений, формальную
или неформальную власть, доступ к
информации;
убеждение,
что перемены не принесут ожидаемых
результатов.
Основные
методы, с
помощью которых можно уменьшить или
устранить сопротивление персонала
фирмы изменениям состоят в следующем:
образование
и передача информации.
Подразумевается открытое обсуждение
идей и мероприятий, что поможет сотрудникам
убедиться в необходимости перемен до
того, как они будут проведены;
привлечение
подчинённых к принятию решений. Даёт
возможность сотрудникам, которые могут
оказывать сопротивление, свободно
выразить своё отношение к новшествам;
облегчение
и поддержка – средства,
с помощью которых сотрудники легче
вписываются в новую обстановку. Возможна
дополнительная профессиональная
подготовка и повышение квалификации
сотрудников, чтобы они могли справиться
с новыми требованиями;
материальное
и моральное стимулирование. Включает
повышение оплаты труда, обязательство
не увольнять сотрудников и т.п.;
кооптация.
Означает
предоставление лицу, которое оказывает
сопротивление, ведущей роли в принятии
решений о введении новшеств;
маневрирование
– выборочное
использование информации, предоставляемой
работникам, составление чёткого графика
мероприятий;
поэтапность
преобразований, дающая
возможность постепенного привыкания
к новым условиям;
принуждение,
т.е угроза
лишить работы, продвижения, повышения
профессиональной квалификации, заработной
платы, назначения на новую должность.
Вопрос 33. Управление неформальными организациями.
В
каждой из организаций различают
формальную и неформальную структуры.
Формальная
структура организации – это закреплённое
в законодательных актах, инструкциях,
положениях и т.д. или не закреплённое в
документах, но общепринятое традиционное
регламентирование работы организации.
Руководители
соответствующих формальных подразделений
осуществляют управление в пределах
закреплённых за ними прав по всем
установленным направлениям. Руководство
организацией и её подразделениями
включает осуществление общего руководства,
а также руководство технической,
оперативно-производственной, экономической,
маркетинговой, снабженческо-сбытовой
и другими направлениями деятельности.
Руководители здесь назначаются
соответствующими инстанциями, обладают
административной властью. Между
руководителями и руководимыми имеет
место служебная субординация, решения
руководителя обязательны для членов
организации.
Наряду
с формальной имеет место и неформальная
структура, система межличностных и
межгрупповых связей и взаимодействий,
контактов, симпатий и антипатий, не
закреплённых в соответствующих
документах. Эти связи складываются
стихийно, по самым различным признакам:
общности профессий, близости характеров,
интересов и стремлений, места жительства
и учёбы, по полу, возрасту, национальности.
В неформальных организациях имеются
неписаные
правила – нормы,
которые служат эталонами поведения.
Важнейшие причины вступления в группу:
удовлетворение чувства принадлежности,
взаимопомощь, защита, тесное общение и
симпатия. Здесь тоже есть руководитель,
однако он не назначается приказом, а
выделяется членами группы в силу своего
авторитета. Этот лидер обладает не
административной, а моральной властью.
Основные
характеристики неформальных
организаций, оказывающие сильное влияние
на эффективность формальной организации,
следующие:
социальный
контроль. Первым
шагом к установлению социального
контроля за своими членами является
установление норм. Чтобы быть принятым
группой и сохранить в ней своё положение,
личность должна соблюдать эти нормы.
Тех, кто нарушает нормы, как правило,
ждёт отчуждение от группы;
сопротивление
переменам. Возникает
всегда, когда члены группы усматривают
в переменах угрозу существованию группы,
их общему опыту, удовлетворению социальных
нужд, общим интересам, положительным
эмоциям;
неформальные
лидеры. Выполняют
две функции: помогают группе в достижении
её целей, поддерживают социальное
взаимодействие.
Роль
неформальной структуры возрастает,
проявляется отчётливо по мере сокращения
размеров трудовых коллективов. Особенно
ощутимы неформальные отношения в
первичных трудовых ячейках, где имеют
место непосредственное общение,
повседневные контакты людей, объединённых
общими целями, совместным выполнением
тех или иных работ.
Принимая
решение руководитель не может не
считаться с наличием и мнением неформальных
групп, неформального лидера. Максимально
приблизить к себе неформальную структуру
и лидера, учитывая мнение людей, объединить
их, направить их усилия на решение
стоящих перед коллективом задач,
использовать в интересах дела – важная
задача руководителя. В этом случае в
коллективе создаётся особенно
благоприятный морально-психологический
климат.
Идеальным
является состояние, когда формальные
и неформальные группы совпадают, т.е.
когда коллектив является коллективом
друзей, а руководитель – самым авторитетным
членом коллектива и его неформальным
лидером. К максимальному совпадению
формальных и неформальных связей
необходимо стремиться уже на стадии
формирования коллектива, особенно
первичного коллектива. Это снизит
вероятность возникновения конфликтных
ситуаций будет надёжной гарантией
стабильности коллектива. В этом плане
немалую роль играет правильный подбор
первичного коллектива по численности,
возрасту и полу.
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #