Преимущества вертикально интегрированных компаний

Вертикальная интеграция – это бизнес-стратегия, при которой компания контролирует несколько этапов своего производственного процесса и цепи поставок, сводя к минимуму или исключая необходимость привлечения сторонних организаций.

Определение и примеры вертикальной интеграции

Вертикальная интеграция – это стратегия, которую предприятия могут использовать для снижения некоторых затрат и контроля качества продукции и услуг, которые они предоставляют. Объединяя различные этапы производственных процессов и цепи поставок в рамках собственной деятельности, компания может создать конкурентное преимущество.

В зависимости от источника информации, обычно выделяют шесть общепринятых этапов цепи поставок. Этапы, относящиеся к вертикальной интеграции – это материалы, поставщики, производство и распределение.

Одним из примеров вертикально интегрированной компании является Target, которая имеет собственные торговые марки магазинов и производственные предприятия. Она создает, распространяет и продает свою продукцию, устраняя необходимость в сторонних организациях, таких как производители, транспорт и другие логистические потребности.

Производители также могут осуществлять вертикальную интеграцию. Многие обувные и одежные компании имеют флагманский магазин, в котором продается более широкий ассортимент продукции, чем в розничной торговле. Многие из них также имеют магазины, где продаются товары прошлого сезона со скидкой.

Виды вертикальной интеграции

Существует более нескольких видов вертикальной интеграции. Все виды предполагают слияние с другой компанией, по крайней мере, на одном из четырех соответствующих этапов цепи поставок. Разница зависит от того, где компания находится в порядке цепи поставок.

Когда компания, находящаяся в начале цепи поставок, контролирует этапы, расположенные дальше по цепи, это называется интеграцией вперед. В качестве примера можно привести железодобывающие компании, которые владеют «нисходящими» видами деятельности, такими как сталелитейные заводы.

Обратная интеграция имеет место, когда предприятия в конце цепи поставок берут на себя деятельность, которая является «восходящей» от их продуктов или услуг. Netflix, компания потокового видео, которая распространяет и создает контент, является примером компании с обратной интеграцией.

Сбалансированная интеграция – это интеграция, при которой компания объединяется с другими предприятиями, пытаясь контролировать деятельность как «вверх», так и «вниз».

Плюсы и минусы вертикальной интеграции

Плюсы	Минусы
Отсутствие зависимости от поставщиков	Дорого
Потенциальный доступ к монополизирующим поставщикам	Снижает гибкость
Экономия на продажах	Потеря фокуса
Снижение цен на самые популярные брендовые товары	Маловероятно, что компания имеет культуру, поддерживающую как розничные магазины, так и фабрики
Более низкие затраты

Объяснение преимуществ

Существует пять значительных преимуществ вертикальной интеграции, которые дают компании конкурентное преимущество перед неинтегрированными конкурентами.

Вертикально интегрированная компания может избежать перебоев в поставках. Контролируя собственную цепь поставок, компания имеет больше возможностей контролировать и решать любые проблемы с поставками самостоятельно.

Компания выигрывает, избегая поставщиков, обладающих рыночной властью. Такие поставщики могут диктовать условия, цены и доступность материалов и поставок. Когда компания может обойти таких поставщиков, она может снизить затраты и предотвратить замедление производства, вызванное переговорами или другими внешними по отношению к компании факторами.

Вертикальная интеграция дает компании эффект масштаба. Крупные компании используют эффект масштаба, когда им удается снизить затраты при наращивании производства – они используют преимущества своего размера. Например, компания может снизить стоимость единицы продукции за счет оптовых закупок или перераспределения сотрудников из неудачных предприятий. Вертикально интегрированные компании сокращают накладные расходы за счет консолидации управления и рационализации процессов.

«Экономия от масштаба» – это концепция производства большего объема продукции для снижения цен. Это увеличивает предложение, снижает постоянные и переменные затраты на единицу продукции и делает продукт более привлекательным для потребителей.

Компании держат себя в курсе своих конкурентов. Розничные торговцы знают, что хорошо продается. Если компания вертикально интегрирована с розничным магазином, производственным предприятием и цепью поставок, она сможет создавать «копии товаров» самых популярных брендов. Копия товара – аналогичный продукт, но с фирменной символикой компании, маркетинговыми сообщениями и упаковкой. Это могут делать только влиятельные розничные торговцы. Именитые производители не могут позволить себе подать в суд за нарушение авторских прав, так как рискуют потерять крупный сбыт через крупного ритейлера.

Можно использовать стратегии снижения цен. Вертикально интегрированная компания может переложить экономию на потребителя. В качестве примера можно привести Best Buy, Walmart и большинство брендов продуктовых магазинов.

Объяснение недостатков

Самым большим недостатком вертикальной интеграции являются расходы. Компании должны инвестировать большой капитал в создание или покупку заводов. Затем они должны поддерживать работу заводов, чтобы сохранить эффективность и маржу прибыли.

Вертикальная интеграция снижает гибкость компании, заставляя ее следовать тенденциям в сегментах, в которые она интегрирована. Предположим, компания приобрела розничного продавца своего товара и создала магазин, в котором продавались и старые товары. Конкуренты этого ритейлера начали использовать новую технологию, которая увеличила их продажи. Теперь новой материнской компании придется приобрести эту технологию, чтобы оставаться актуальной на этом рынке.

Быстро меняющиеся технологии могут оказать серьезное влияние на интеграцию. Различные технологии на разных этапах поставок также могут затруднить и удорожить интеграцию.

Еще одна проблема – потеря фокуса. Управление успешным розничным бизнесом, например, требует иного набора навыков, чем управление прибыльным заводом. Трудно найти команду менеджеров, которые были бы хороши и в том, и в другом. Интеграция может привести к тому, что руководство будет уделять меньше внимания своей основной компетенции, а больше – вновь приобретенным активам.

Возникает проблема столкновения культур. Также маловероятно, что в какой-либо компании существует культура, которая поддерживает как розничные магазины, так и фабрики. Успешная розничная компания привлекает маркетологов и специалистов по продажам. Такой тип культуры не отвечает потребностям фабрик, и столкновение может привести к недопониманию, конфликтам и потере производительности.

Вертикальная интеграция и горизонтальная интеграция

Вертикальная интеграция	Горизонтальная интеграция
Предполагает приобретение ключевой части цепи поставок	Предполагает приобретение конкурента или родственного бизнеса
Может снизить затраты, обеспечить больший контроль и предотвратить перебои в работе	Может снизить конкуренцию, позволить выйти на новые рынки или диверсифицировать предложения

Вертикальная интеграция предполагает приобретение или развитие одной или нескольких важных частей производственного процесса компании или цепи поставок. Например, переход Netflix от лицензирования сериалов и фильмов у крупных студий к производству собственного оригинального контента является примером вертикальной интеграции.

Горизонтальная интеграция, напротив, подразумевает приобретение конкурента или другого смежного бизнеса с целью расширения клиентской базы или снижения конкуренции. Примером горизонтальной интеграции является приобретение компанией Walt Disney Company студии Pixar Animation Studios.

Подведем итог

• Вертикальная интеграция – это бизнес-стратегия, при которой компания контролирует несколько этапов производственного процесса и цепи поставок.
• Вертикально интегрированные компании могут минимизировать или устранить необходимость полагаться на внешние организации, такие как производство и транспортировка.
• Преимущества вертикальной интеграции включают устойчивость к сбоям в цепи поставок, рыночную власть и эффект масштаба.
• К недостаткам вертикальной интеграции относятся высокие затраты, меньшая гибкость и потеря фокуса.

Часто задаваемые вопросы

В чем разница между вертикальной и горизонтальной интеграцией?

При горизонтальной интеграции компания расширяет свою клиентскую базу и ассортимент продукции, обычно за счет покупки конкурента или другого дополнительного бренда. Она призвана повысить прибыльность за счет эффекта масштаба, а не за счет расширения операционного контроля, как это происходит при вертикальной интеграции.

Кто создал вертикальную интеграцию?

Концепция вертикальной интеграции существует со времен промышленной революции. Эндрю Карнеги был одним из первых, кто широко использовал ее. Его компания Carnegie Steel контролировала железные шахты, на которых добывались стальные ресурсы, угольные шахты, обеспечивающие топливо для производства стали, железные дороги для транспортировки материалов и сами сталелитейные заводы.

Предпосылки к вертикальной интеграции или аутсорсингу в деятельности компании

Вертикальная интеграция и аутсорсинг относятся к внешним стратегиям роста компании. Их применение оказывает влияние на повышение эффективности производства, снижение себестоимости производимой продукции,издержек и повышение конкурентоспособности конечного продукта. Всё это в результате приводит к увеличению доли рынка и прибыли компании.

Внешние стратегии роста предполагают приобретения, слияния или создание совместных предприятий, а также заключение партнерских отношений с самыми различными компаниями, участвующими в производстве – начиная от производителей сырья и поставщиками комплектующих до продавцов готовой продукции.

Вертикальная интеграция

Вертикальная интеграция предусматривает расширение сферы деятельности компании в рамках определенной, уже освоенной отрасли производства. Вертикальная интеграция может происходить в двух направлениях.

Вертикальная интеграция «назад» связана с поступлением сырья и услуг и таким образом затрагивает отношение с поставщиками. Она нацелена на укрепление связей с поставщиками, которые поставляют продукцию по более низким ценам, чем у конкурентов.

Вертикальная интеграция «вперед» расширяет ту сферу деятельности компании, которая направлена на продвижение товара на рынок и его реализаций конечному покупателю. Она защищает покупателей или сеть распределения и гарантирует реализацию продукции.

Вертикальная интеграция может быть полной, когда компания стремится присутствовать во всех звеньях отраслевой цепочки ценности и для этого создает свои подразделения в каждом из них.
Частичная вертикальная интеграция предусматривает присутствие компании только в ключевых звеньях отраслевой цепочки (например, на определенных этапах производства или розничных продаж).

Вертикальная интеграция может осуществляться двумя путями – созданием собственных подразделений в других звеньях отраслевой цепочки ценности или поглощением фирм, действующих в этих звеньях.

Преимущества вертикальной интеграции

К преимуществам можно отнести экономию от масштабов и совмещения подразделений, снижение себестоимости производимых товаров, повышение конкурентоспособности, уменьшение зависимости от влиятельных поставщиков иили клиентов, повышение степени контроля над всей цепочкой приращения стоимости. В совокупности данные преимущества позволяют компании минимизировать зависимость от поставщиков и покупателей.

Недостатки вертикальной интеграции

В то же время вертикальная интеграция имеет ряд недостатков.
Она связывает финансы компании, т.к. из-за увеличения капиталовложений компания не может в полной мере финансировать другие сферы своей деятельности. Интеграция «вперед» и «назад» приводит к тому, что компания ориентируется только на свои возможности и источники снабжения, которые зачастую бывают более дорогостоящими, чем внешние поставки. Это ведет к снижению восприимчивости компании, к изменению потребительского спроса и отрицательно сказывается на расширении ассортимента. Вертикальная интеграция затрудняет сохранение баланса мощностей, т.к. наиболее эффективный объем производства в одном звене цепочки может не соответствовать потребностям связанного с ним другого звена. Она также может создать значительные препятствия для выхода компании из этого вида бизнеса, так как повышается степень привязанности активов компании и их будет гораздо труднее продать в случае спада.
Новые подразделения организации могут потребовать различных управленческих навыков, что может привести к значительным расходам и повысить степень риска, присущего стратегии.

Целесообразность проведения вертикальной интеграции

Учитывая вышесказанное, нужно иметь ясное представление о том, действительно ли компании необходима вертикальная интеграция. Ее целесообразность очевидна в том случае, если в результате предполагаемых изменений компания в будущем получит конкурентные преимущества;

за счет снижения затрат повысится эффективность стратегически важных видов деятельности;
увеличится окупаемость инвестиций;
компания сможет более гибко реагировать на изменения потребительского спроса;

у компании появятся реальные возможности более эффективно управлять общими и административными издержками даже при увеличении количества звеньев цепочки ценности.

Аутсорсинг

При отсутствии этих очевидных и значимых преимуществ вертикальная интеграция стратегически нецелесообразна. Тогда для компании экономически и стратегически выгоднее дезинтегрировать производство на основе аутсорсинга.

Аутсорсинг (outsourcing) – это концентрация деятельности компании на узких отрезках отраслевой цепочки, которое означает передачу выполнения некоторых непрофильных или малоэффективных функций предприятия внешнему подрядчику (аутсорсеру), способному обеспечить их реализацию на более высоком и качественном уровне.

Предпосылки для проведения аутсорсинга

Предпосылками для аутсорсинга может стать затратность или обременительность некоторых видов деятельности в случае выполнения их силами компании. Это может быть длительность обучения сотрудников, наличие особой корпоративной культуры, мотивации, высокого уровня доверия покупателей и поставщиков. Причинами перехода на аутсорсинг может стать сокращение прямых и косвенных затрат, которое обеспечивается за счет передачи некоторых функций производства сторонним организациям, специализирующимся в строго определенных сферах деятельности и обладающих большим опытом практической работы.

— Перевод постоянных затрат в переменные. Здесь выделяются два аспекта. За счет использования готовой инфраструктуры другой организации сокращаются накладные расходы на обеспечение деятельности собственных подразделений (например, затраты на капитальное строительство и выплату заработной платы).

— Происходит перераспределение рисков, часть которых переходит на привлеченную организацию.

— Более эффективно осуществляется выполнение производственных функций, т. к. независимо от спектра предлагаемых услуг сторонняя организация занимается своим участком работы более профессионально.

— Рациональный подход к решению проблемы, осуществленный извне, дает компании возможность проанализировать собственные методы организации работы и пересмотреть первоочередность задач и порядок их реализации с нулевой точки отсчета.
— Появляются условия для высвобождения и перераспределение ресурсов рабочего времени, усилий, основных средств, площадей, денежных средств и возможность маневрировать ими для решения более важных проблем, стоящих перед компанией.
Еще недавно аутсорсинг применялся только в производственных процессах. Но в последнее десятилетие он проник во все сферы деятельности компаний: ведение бухгалтерского учета, расчет заработной платы, кадровое делопроизводство, маркетинговые и рекламные функции, логистические операции, IT-процессы, подбор персонала. В зависимости от специфики деятельности компании, задач, количества и качества специалистов и бюджета эти функции могут быть переданы в управление, как целиком, так и частично.

Содержание аутсорсинга

Аутсорсинг включает:

— Использование услуг сторонних компаний для выполнения своих задач.

— Отказ от собственного бизнес-процесса и приобретение услуг по реализации этого бизнес-процесса у других организаций.

— Использование внешней организации для обработки банковских и других финансовых данных при осуществлении коммерческих операций.

— Привлечение внешних ресурсов для решения собственных проблем (например, разработки проектов).

— Перевод производства из региона с более дорогой рабочей силой в регион с менее дорогой с целью снижения себестоимости.

— Извлечение данных из внешних источников (в отличие от получения данных собственными силами).

— Заключение субдоговоров на выполнение работ с внешними фирмами, которые не имеют профсоюза.

— Перенос компаниями части операций за рубеж с целью дистанционного использования труда программистов.

— Использование временного работника без заключения с ним трудового договора (иногда при посредничестве специализированного агентства).

— Обслуживание и ремонт техники компании специалистами внешней фирмы.

— Кооперация.

— Применение метода сужения собственной производственной деятельности, когда организация перестает сама заниматься каким-либо направлением (видом) деятельности и передает его внешним исполнителям.

— Перевод внутреннего подразделения или подразделений предприятия и всех связанных с ним активов в организацию поставщика услуг, предлагающую оказывать некую услугу в течение определенного времени по оговоренной цене.

Преимущества аутсорсинга

Аутсорсинг имеет свои преимущества и недостатки.
К преимуществам можно отнести:
— Фокусирование на основном виде деятельности.

— Доступ к ресурсам и фондам, которых нет в наличии (профессиональные кадры, финансовые, информационные ресурсы, производственные фонды).
— Снижение себестоимости функций, передаваемых на аутсорсинг.
— Снижение рисков за счет коллективных инвестиций.
— Повышение качества.
— Отсутствие необходимости иметь в наличии мобилизационные активы, инвестировать во второстепенные направления деятельности.
— Минимизация зависимости от субъективных причин приостановки бизнес-процессов (болезнь сотрудников, конфликт).
— Повышение производительности труда за счет концентрации на главных направлениях и более эффективного использования живого труда.
— Доступ к новейшим технологиям.

Недостатки аутсорсинга

В то же время аутсорсинг имеет ряд недостатков:
— Потеря контроля над переданными функциями.
— Утечка информации.
— Снижение качества при недобросовестности аутсорсера.
— Появление зависимости от партнера, особенно если ему переданы важные функции или функции, связанные с оборотом денежных средств.
— Усложнение логистических процессов.
— Социальная напряженность и открытое сопротивление персонала, передаваемого на сторону.

— Возможность сговора поставщика услуг (подрядчика) с контролирующим его сотрудником компании-заказчика: цены завышаются, а разница делится пополам (откат!).
— Рентабельность оператора бизнеса попадает в зависимость от степени экономической эффективности производителя.
— Угроза отрыва руководящего звена от бизнес-практики.
— Ограничение возможностей для обучения и роста своих специалистов.
— Использование поставщиком устаревших технологий, списывание старых основных средств.

Ведения аутсорсинга

Учитывая эти моменты, целесообразно применять аутсорсинг в случаях если:
— передаваемый вид деятельности не является конкурентно значимым, и аутсорсинг не угрожает компании потерей ключевой компетенции, возможностей и ноу-хау;
— снижается риск, связанный с изменениями рыночной ситуации или покупательских предпочтений — проще и дешевле найти новых поставщиков с необходимыми возможностями и ресурсами, чем перестраивать внутреннюю деятельность компании, ликвидируя одни мощности и создавая новые;
— повышается организационная гибкость и оперативность принятия решений, сокращается время разработки и выведения на рынок новых товаров;
— повышается сосредоточенность компании на основном бизнесе.

Литература и ссылки:

1. Татьяна Алешина: «Современные тенденции: аутсорсинг. Что? Кому? Зачем?»

Это заготовка эницклопедической статьи по данной теме. Вы можете внести вклад в развитие проекта, улучшив и дополнив текст публикации в соответствии с правилами проекта. Руководство пользователя вы можете найти здесь

Вертикальная интеграция является одним из методов развития крупных организаций. Его основная цель, это снижение издержек и повышение рейтинга и влияния компании на рынке. Кроме этого, метод предполагает объединение точек продаж и производителей для формирования предприятия полноценного цикла.

1. Что такое вертикально интегрированная компания простыми словами

Вертикально интегрированная компания (от англ. «vertically integrated company») — это производитель, продавец или поставщик, который намерен развивать бизнес с целью контроля над каждым из циклов, начиная с добычи ресурсов и заканчивая реализацией. Таким образом компания получает все инструменты для достижения лидерских позиций на рынке.

Большая часть крупных организаций, чья деятельность связана с периодической сменой технологий, сложностями при поставках и значительной конкуренцией, отдают предпочтение именно такой стратегии развития. Благодаря формированию полноценного цикла, предприятие может нарастить темпы производства и открыть доступ к рынкам инноваций.

Вертикальная интеграция характерна для организаций, которые ведут деятельность энергетической и топливной сфере. Также сюда можно отнести добычу сырья, его поставку, переработку и реализацию. Данная стратегия позволяет сократить издержки за счёт отсутствия посредников и ускорить бизнес-процессы.

Наиболее целесообразно внедрять стратегию вертикального интегрирования в крупные компании, применяющие эффект сокращения размера производства. Таким образом можно добиться интеграции исследовательских площадок, что обеспечит защиту от кражи интеллектуальной собственности через третьих лиц. Представители малого и среднего бизнеса практически никогда не используют данную стратегию.

---

---

2. Концепция интеграции

Зачастую перед руководством компании стоит выбор между двумя путями дальнейшего развития. Первый заключается в использовании уже имеющихся возможностей для расширения, а второй предполагает сотрудничество с другими организациями путём объединения. В случае с первым вариантом, руководство может воспользоваться текущими операциями для внедрения вертикальной или горизонтальной интеграции.

Чтобы сделать правильный выбор, который сможет привести компанию к ожидаемым результатам, следует знать о преимуществах и недостатках каждого из них. Работающая вертикальная интеграция говорит о том, что под контролем компании находятся несколько циклов. Таким образом организация получает возможность не использовать услуги посредников для доставки сырья, переработки, производства и отправке конечному потребителю.

Существует 4 фазы, формирующих цепочку поставок, а именно:

1. дистрибуция;
2. сырьевая продукция;
3. производство;
4. торговля в рознице.

Организацию можно считать вертикально интегрированной в случае контроля над двумя или более вышеперечисленными процессами.

3. Задачи и цели вертикальной интеграции — нужно ли это

Главной целью вертикальной интеграции является развитие предприятия, что повлечет за собой повышение уровня влияния на рынке и увеличение прибыли. В процессе деятельности по плану данной стратегии, организация приобретает другие компании, которые могут сформировать с ней единую технологическую цепочку.

К примеру, если говорить об агробизнесе, в данной сфере работают предприятия, которые занимаются выращиванием и сбором урожая, а другие сконцентрированы на переработке, хранении, транспортировке и продаже конечному потребителю. Если эти организации объединятся, они сформируют предприятие полного цикла, что позволит нарастить темпы производства, снизить цены и сократить расходы благодаря отсутствию посредников.

Главные задачи вертикальной интеграции:

• Успешная борьба с конкурентами;
• Взятие под контроль каналов для реализации товара;
• Увеличение прибыли;
• Снижение издержек (в первую очередь транзакционных);
• Сокращение размеров производства;
• Повышение уровня влияния на рынке и укрепление текущих позиций. В некоторых случаях удаётся добиться выхода на международный рынок сбыта.

Вертикальная интеграция, это один из инструментов, который можно использовать с целью предотвращения банкротства. Кроме этого, таким образом организация может повысить показатели эффективности производства и избавиться от части экономических рисков. В большинстве случаев, более конкретные задачи зависят от отрасли, надёжности рынка и степени его готовности к полноценной работе.

4. Разновидности вертикальной интеграции

Вертикально интегрированная компания имеет ряд отличий от горизонтально интегрированной. Но, самое существенное из них заключается в том, что в последнем случае речь идёт об объединении компаний, работающих в одной и той же сфере, а в первом, это объединение различных стадий производства товара.

Существует 3 разновидности вертикальной интеграции:

1. «Вперёд». В данной ситуации основной целью организации является получение контроля над производителями ресурсов, которые могут пригодиться к началу продаж или оказания услуг.
2. «Назад». Здесь компания стремиться к контролю предприятий, производящих основную часть ресурсов. Например, производитель автомобилей, который хочет заполучить контроль над компаниями, производящими шины, дворники, стёкла и другие детали авто. Благодаря этому, компания сможет снизить цены на готовую продукцию, что поможет обойти конкурентов, а также гарантировать стабильность поставок ресурсов и их качество.
3. Сбалансированная интеграция. Эта разновидность интеграции предполагает контроль над всей цепочкой предприятий, начиная с производителей ресурсов и заканчивая доставке конечным потребителям. В условиях современного рынка существует несколько компаний, которые успешно установили контроль над смежными компаниями. Но, зачастую, в монополистических отраслях, организации стараются выстроить совокупный холдинг.

5. Формы вертикальной интеграции

В зависимости от того, в каком направлении компания ведёт деятельность, вертикальная интеграция может быть реализована несколькими способами:

• Обратная интеграция. Например, студия, занимающаяся разработкой дизайна для помещений, выкупает мебельный завод. Таким образом она приобретает поставщика ресурсов. В дальнейшем это положительно отразится на показателях качества, а также позволит предоставлять клиентам дополнительные платные услуги для увеличения прибыли. Также не стоит забывать о возможности брать индивидуальные нестандартные заказы, что будет выгодно отличать студию от конкурентов;
• Параллельная. Данная форма означает процесс, при котором организация постепенно приобретает поставщиков ресурсов и одновременно пользователей конечной продукции. В качестве инициатора внедрения интеграции по такой стратегии практически всегда выступает крупный производитель, который на данном этапе осваивает новый, более высокий уровень рынка или выходит на международный уровень;
• Прямая. Здесь речь идёт о производителе, который решает приобрести фирмы, являющиеся потребителями выпускаемой им продукции. С помощью такой формы интеграции можно избавиться от посредников, увеличить темпы рассредоточения конечной продукции и повысить уровень узнаваемости предприятия на рынке, что может положительно отразиться на привлечении инвестиций.

В процессе изучения степени контроля, эксперты смогли определить ещё 2 разновидности вертикальной интеграции:

• Регрессивный. Подразумевает приобретение торговой сетью каких-либо крупных производителей;
• Прогрессивный. Организация будет производить закупку продукции одной из крупных потребительских сетей;

---

---

6. Из-за чего компании решают использовать стратегию вертикальной интеграции

Решение о применении вертикальной интеграции принимается непосредственно руководством компании. Но, существуют случаи, когда интеграция становится не выбором, а необходимостью:

• Деятельность компании начата несмотря на то, что рынок до конца не сформировался. В данной ситуации следует использовать такую разновидность вертикальной интеграции как «вперёд». Кроме этого, такой вариант подойдёт для организаций, работающих в условиях «падающего» рынка. Таким образом можно избавиться от конкурентов и повлиять на уход участников из смежных отраслей;
• На текущем этапе деятельности производители работают в смежных сферах производственной цепи. При этом, власти и влияния у таких организаций больше, чем у нынешней организации. В данном случае с помощью вертикальной интеграции можно повысить уровень влияния и достичь равноправия с первым предприятием. Также это позволит регулировать ценовую политику независимо от рыночных областей, а также на своё усмотрение устанавливать входные ограничения в рынок;
• Высокие показатели непостоянства и раскованности деятельности компании на рынке в деланный период. Речь может идти об ошибочном выходе на ненадёжный или новый рынок, что может привести организацию к банкротству. С помощью вертикальной интеграции компания укрепляет свою позицию и повышает статус.

Несмотря на рекомендации экспертов применять в вышеперечисленных случаях стратегию вертикальной интеграции, это не стоит воспринимать как единственно верный выход из положения. Существуют другие способы, которые окажутся более эффективными. Чтобы определить правильный вариант и разработать план действий, рекомендуется подключить специалистов с соответствующим опытом и знаниями.

7. Риски у вертикально интегрированных компаний

Каждая компания, которая в процессе деятельности использует какие-либо активны, берёт на себя риски. Большинство из них связаны с реализацией товара, непрерывностью поставок сырья, а также перепрофилированием оборудования для получения возможности использовать его в альтернативных целях.

Даже если будут отсутствовать риски, связанные с неопределённостью и ассиметричными данными, компании, применившие стратегию вертикальной интеграции, характеризуются наличием заниженных транзакционных издержек на фоне рыночной координации компании. На каждом из рынков с достаточным уровнем конкуренции продавцам и покупателям разных факторов приходится тратить большие средства, чтобы отыскать друг друга.

За счёт этого, покупатель может превратиться в продавца товара для конечного потребителя, что также сопровождается затратами на реализацию. В случае объединения данных организаций, в итоге останутся лишь трансакции, относящиеся к сопровождению и поискам договоров по отношению к стороне, покупающей готовый продукт.

8. Преимущества и недостатки вертикально интегрированных компаний

Плюсы:

• Поскольку компания может экономить на масштабе производства, это приводит к снижению издержек. Снижения удельных затрат можно добиться путём оптимизации производственных процессов, а также с помощью приобретения большого количества сырья;
• Более быстрая доставка и снижение затрат на транспортировку товара;
• Увеличение продаж и соответственно прибыли;
• Компании больше не придётся испытывать проблем, связанным с поставками сырья.

Минусы

Неудобство в управлении большой компанией, особенно, если руководство не было готово к этому. Вертикальная интеграция часто сопровождается значительными затратами на покупку поставщиков. Если необходимо взять кредит с целью капитального вложения средств, не стоит забывать о стремительном росте долга.

---

Заключение

На первый взгляд может показаться, что использование вертикальной интеграции не сопровождается какими-либо сложностями, поэтому остаётся лишь принять соответствующее решение. Это далеко не так. Прежде чем воспользоваться такой стратегией развития или предотвращения кризиса, следует провести глубокий анализ, который под силу только высококлассным специалистам. Если не учесть их рекомендаций, вертикальная интеграция не только не оправдает ожиданий, а и нанесёт огромный вред.

Что такое Вертикальная интеграция?

Вертикальная интеграция – это стратегия, при которой компания владеет или контролирует своих поставщиков, дистрибьюторов или точки розничной торговли, чтобы контролировать свою стоимость или цепочку поставок. Вертикальная интеграция приносит пользу компаниям, позволяя им контролировать процессы, сокращать расходы и повышать эффективность. Однако вертикальная интеграция имеет недостатки, включая необходимость значительных капитальных вложений.

Netflix – яркий пример вертикальной интеграции.Компания начинала как бизнес по аренде DVD, а затем перешла к онлайн-потоковой передаче фильмов и фильмов, лицензированных на крупных студиях.Затем руководители Netflix поняли, что они могут улучшить свою рентабельность, создавая собственный оригинальный контент.Сегодня Netflix использует свою модель распространения для продвижения своего оригинального контента наряду с программами, лицензированными студиями.1

Понимание вертикальной интеграции

Вертикальная интеграция происходит, когда компания берет на себя контроль над несколькими этапами производства, связанными с созданием продукта или услуги. Другими словами, вертикальная интеграция подразумевает закупку и привлечение части производственного или сбытового процесса внутри компании, которая ранее выполнялась на стороне. Как правило, цепочка поставок или процесс продаж компании начинается с закупки сырья у поставщика и заканчивается продажей конечного продукта покупателю.

Компании могут интегрироваться, покупая своих поставщиков, чтобы снизить производственные затраты. Они также могут инвестировать в розничную или коммерческую часть процесса, открывая физические магазины и точки для обеспечения послепродажного обслуживания. Управление процессом распределения – еще одна распространенная стратегия вертикальной интеграции, означающая, что компании контролируют складирование и доставку своих продуктов.

Типы вертикальной интеграции

Компании используют различные стратегии для контроля нескольких сегментов цепочки поставок. Два из наиболее распространенных – это прямая и обратная интеграция.

В последние десятилетия российская экономика претерпела значительные структурные изменения. Особенно быстро эти изменения развиваются в отраслях, связанных с добычей и переработкой природных ресурсов, к которым относятся нефтяная, газовая, алюминиевая и другие области промышленности. Здесь доминирующее положение заняли новые для российской экономики холдинговые структуры, а именно вертикально интегрированные компании (ВИК), объединившие под своим контролем различные этапы производственного цикла, начиная от поиска и добычи сырья и заканчивая сбытом готовой продукции. Роль и значение их в отечественной экономике настолько велики, что можно с уверенностью говорить о том, что выход России из экономического кризиса в определяющей степени зависит от успешного развития этих компаний[1].

В связи с этим актуальной проблемой юридической науки стало развитие концептуальных и создание организационно-методических основ их исследования, особенно, в части повышения эффективности их системы управления, способной непрерывно и адекватно адаптироваться к постоянным изменениям внутренней и внешней среды. Именно, эффективная система управления создает благоприятные предпосылки для повышения качества управленческих решений, способствующих повышению эффективности производства.

Особую значимость исследование ВИК приобретает применительно к отраслям топливно-энергетического комплекса, к числу которых относится и нефтяная отрасль, где основными участниками рынка являются вертикально интегрированные нефтяные компании (ВИНК), в состав которых вошли сотни предприятий многих российских регионов. В этих условиях становится актуальной задача изучения и обоснования новых инструментов и методов повышения эффективности управления предприятиями ВИНК как единой, скоординированной системой.

Отмеченные обстоятельства, характеризующие актуальность и значимость проблемы, определили тему данной статьи. Проведенные исследования преследовали научно-практические цели, отвечающие задачам юридического развития ВИНК в современных хозяйственных условиях.

Степень разработанности проблемы. Исследования, посвященные вопросам методологии формирования вертикально интегрированных структур и управления ими, связывают с именами Р. Блэра, Д. Кайзермана, Р. Коуза, С. Маккаферти, X. Малмрена, X. Марвела, П. Рэя, Д. Спенглера, Л. Тел сера, Ж. Тироля, О. Уильямсона, К. Эрроу и других.

Среди отечественных публикаций выделяется несколько периодов интереса к проблемам развития структур управления объединениями предприятий. В 70-е и 80-е годы были опубликованы вызвавшие большой интерес работы С. И. Губара, Р. Е. Лещинера, С. П. Макарова, А. И. Панченко, А. 3. Селезнева, Ю. В. Субоцкого В. Н. Эйтингона и других ученых[2]. Теоретические подходы и обобщения, содержащиеся в этих работах, в основном отражали накопленный к тому времени значительный опыт построения структур управления применительно к потребностям крупных государственных объединений со сложной технологической и производственной структурой в условиях советской экономики.

Резкое изменение внешней среды хозяйствования в начале 90-х годов, процессы акционирования и приватизации, распад существовавшей отраслевой системы управления дали новый импульс в развитии исследований и обобщении опыта формирования вертикально интегрированных компаний и повышения эффективности систем управления в условиях переходной экономики. Наиболее ценный вклад в данное направление внесли И.Ю. Беляева, О.С. Виханский, С.В. Губанов Г.Б. Клейнер, Е.В. Ленский, А.И. Наумов, A.А. Радыгин, В.А. Цветков, P.M. Энтов, М.А. Эскиндаров и другие исследователи. Проблемы повышения эффективности системы управления ВИК в нефтяной отрасли нашли свое отражение в работах А.А. Абросимова, B.Ю. Алекперова, В.Е. Баженова, А.Н. Баркова, А.Ю. Карибского, Г.А. Луценко, A.M. Мухина, А.И. Скубченко, JI.B. Соркина, Г.Н. Суркова, Т.В. Фатаховой, А.П. Хохлова и др[3].  В тоже время, конкретные пути и инструменты повышения эффективности управления ВИНК как в условиях рыночной, так и переходной экономики, остаются недостаточно исследованной проблемой, решение которой представляет несомненный интерес не только с точки зрения теории управления, но и прежде всего, с точки зрения практической ценности для отечественных компаний.

Складывающиеся рыночные отношения в отечественном экономическом пространстве стимулируют возможности отхода от традиционного управления предприятием, обусловливают неизбежность и экономическую целесообразность перехода от управления как такового к менеджменту и маркетингу, требуют создания системы эффективных алгоритмов принятия управленческих решений с учетом изменения рыночной конъюнктуры.

Перспективы развития экономики Российской Федерации непосредственным образом зависят от важнейшего народно-хозяйственного комплекса – нефтегазового, на долю которого приходится более четверти производственного объема страны, а также основная доля налоговых и валютных поступлений государства.

Формирование рыночной экономики требует проведения прогрессивных преобразований, связанных с глубокой реструктуризацией самого производства, а также изменения характера функционирования его хозяйственного меха­низма и межхозяйственных связей[4]. Примером системных преобра­зований может служить создание вертикально интегрированных структур. В современной структуре нефтяного бизнеса верти­кально интегрированные нефтяные компании занимают лидирующее положение, по причине их более высокой эффективности, по сравнению с неинтегрированными структурами.  Вертикально интегрированные компании – это производственные и организационные объединения, взаимодействие предприятий, связанных общим участием в производстве, продаже, потреблении единого конечного продукта: поставщиков материалов, изготовителей узлов и деталей, сборщиков конечного изделия, продавцов и потребителей конечного продукта.

Основой институциональной структуры нефтяной промышленности Российской Федерации являются нефтяные компании, интегрированные по вертикальному принципу (ВИНК), доля которых в нефтегазовом бизнесе превышает 90% общего объема производства. Специфика построения производственной цепочки и среды функционирования ВИНК обуславливают потенциальные риски различной степени вероятности возникновения и тяжести воздействия на компанию. В этих условиях проблема устойчивости и анализа факторов ее формирующих приобретает приоритетное значение, как для нефтяных компаний, так и для всей российской экономики, что и обуславливает актуальность преобразований для устойчивости и определения степени влияния на нее основных факторов функционирования компаний.

Несмотря на имеющиеся исследования проблемы устойчивости и устойчивого развития предприятий в рыночной экономике, существует ряд нерешенных теоретических и методологических аспектов вопроса ее формирования применительно к деятельности вертикально интегрированных нефтяных компаний[5].

Вертикальная интеграция имеет ряд отрицательных сторон:
— излишние издержки, если компания использует собственное входное производство при наличии внешних дешевых источников снабжения;

— потери при быстрой смене технологий;

— потери при непредсказуемости спроса, так как затруднена возможность более надежно защитить и координировать производство продукции;

Источники повышения эффективности деятельности таких компаний:

— возможность организации интенсивного информационного обмена между подразделениями, что позволяет координировать планы и графики поставок сырья, материалов, полуфабрикатов, их переработки и доставки конечной продукции потребителю;

— возможность экономии, по средствам более рационального использование площадей, мощностей, более легкого сбора информации о рынке,  меньших расходов на осуществление сделок;

— гарантия продажи  продукции в периоды низкого спроса;

— технологические преимущества в связи с тем, что приобретающая организация получит лучшее понимание технологии;

— возможность экономии на издержках рыночных трансакций;

— возможность существенного ускорения оборота капитала и окупаемости затрат.

Для обеспечения экономического роста требуется выявление рыночных возможностей в сферах, где компания будет иметь явное конкурентное преимущество. Стратегию роста можно разработать на основе анализа, проведенного на трех уровнях. На первом уровне выявляют возможности компании при существующих масштабах деятельности (возможности интенсивного роста). На втором уровне  устанавливают возможности интеграции с другими элементами маркетинговой системы отрасли (возможности интеграционного роста). На третьем этапе определяют возможности, которые появятся за пределами отрасли (возможности диверсификационного роста).   Интенсивный рост оправдан в тех случаях, когда компания не до конца использовала возможности ее традиционных рынков. Интеграционный рост возможен, когда у сферы деятельности компании прочные позиции и она может получить дополнительные выгоды за счет перемещения в рамках отрасли. Необходимость диверсификационного роста возникает в компании в тех случаях, когда отрасль не дает возможностей для ее дальнейшего роста или возможности роста за пределами отрасли более привлекательны[6].

Интеграция позволяет закрепить хозяйственные связи, усилить стимулы для получения наиболее эффективного конечного результата, сконцентрировать ресурсы по более эффективным направле­ниям технической политики, использовать более эффективную си­стему взаиморасчетов, в том числе в результате применения расчет­ных цен, повысить конкурентоспособность произво­дителей на внешнем рынке, а также более рационально решать зада­чи использования производственной и социальной инфраструкту­ры. Организационная интеграция, осуществляемая последовательно по технологической цепочке выпуска продукции для удовлетворе­ния потребностей субъектов рыночных отношений, обеспечивает в итоге создание условий для повышения эффективности и оптими­зации технических и финансовых функций вертикально интегрированных компаний. Существуют разные направления развития таких компаний. Развитие получают нефтедобывающие производства. Извлекаемое при этом в возрастающих объемах сырье традиционно экспортируется в различные регионы. Сырьевой и технологический потенциалы компании формиру­ются на основе вовлечения в ее структуру отраслей промышленно­сти, непосредственно связанных с добычей и последующей перера­боткой углеводородного сырья. Это направление развития более
прогрессивно, хотя и не отвечает полностью требованиям совре­менности[7].

Комплексное развитие всех составляющих звеньев компа­нии, предполагающей взаимоувязанный рост отраслей специа­лизации, производственной и социально-бытовой инфраструк­туры, вспомогательных и комплектующих производств. При та­ком направлении формирования хозяйственного комплекса по­является реальная возможность достижения гармоничного раз­вития всех подсистем компании, оптимизации объемов созда­ваемых мощностей по переработке ресурсов, комплексного и рационального их использования. Концепции развития, поло­женные в основу этого направления, базируются на определе­нии системы технико-экономических показателей, из числа ко­торых первостепенное значение имеют измерители экономи­ческой эффективности производства, капитальных вложений, использования основного капитала, мероприятий природоох­ранного содержания.

Концентрация в рамках компании всех основных подсистем неф­тегазового комплекса обеспечивает дополнительное получение нефти, газа, этана, широ­кой фракции легких углеводородов, сжиженного газа. Столь значи­тельные изменения в ассортименте производимой продукции будут связаны с вводом мощностей по добыче и переработке углеводород­ного сырья. Однако комплексность использования последнего зави­сит еще от того, где, в каких масштабах и по какой схеме будет пере­рабатываться исходное сырье уже эксплуатируемых и вводимых в разработку новых месторождений.

В состав вертикально интегрированных нефтяных компаний входят структуры, обеспечивающие все этапы про­изводственного цикла – от добычи до транспорта и переработки нефтепродуктов. При этом можно выделить три основные составля­ющие нефтяных вертикально интегрированных компаний: компа­нии, занятые непосредственно производственной деятельностью (добычей, переработкой, сбытом продукции, а также выполнением геолого-разведочных работ); сервисное звено (строительные, кон­салтинговые, машиностроительные фирмы, материально-техниче­ское снабжение и др.); финансовое звено. Создание национальных вертикально интегрированных нефтяных компаний, сосредотачивающих в своих стру­ктурных подразделениях весь цикл основных процессов отрасли, имеет еще и то преимущество, что практически ликвидируются по­тери сырья. В настоящее время наблюдается тенденция превращения крупных компаний, заинтересованных в дальнейшем росте, в транснацио­нальные.

Повышение роли вертикальной интеграции, как преобразования структуры управления, в регули­ровании процессов преобразования всей экономики и обеспече­нии экономического роста в течение последующих десятилетий должно стать определяющим фактором высокой конкурентоспо­собности экономики[8].

Мировой опыт организации и управления предприятиями свидетельствует о необходимости достаточно жесткого регулирования их деятельности со стороны государства.

Стратегия развития вертикально интегрированной нефтяной компании может быть оправдана только при ориентации прироста предложения на внешние рынки, вытеснении конкурентов с внутрироссийского или региональных рынков и замещении конкурирующих видов топлива своей продукцией.

Государственная техническая политика в той части, которая имеет отношение к нефтяным компаниям, ориентируется на[9]:

· повышение экономической и энергетической эффективности всех стадий добычи, преобразования, распределения и использования энергетических ресурсов;

· отказ от чрезмерной централизации энергоснабжения с приближением его к потребителям;

· экологическую и аварийную безопасность источников энергии и надежность энергоснабжения потребителей;

· разработку эффективных технологий добычи и переработки углеводородного сырья и т. д.

Очевидно, ужесточение требований к надежности и экологической безопасности, а также децентрализация энергоснабжения неизбежно повлекут за собой рост расходов ВИНК.

Считается, что экономическим механизмом, который будет регулироваться государством и позволит реализовать эти цели, станет энергетический рынок. Причем роль государства сводится к формированию ценовой и налоговой политики, созданию конкурентной среды и разработке адекватного законодательства.

С учетом их реального вклада в экономику России нефтяные компании могут строить стратегию своего развития достаточно независимо от государства при соблюдении всех правил, установленных последним. Более того, роль вертикально интегрированных нефтяных компаний в экономике современной России такова, что государство не может позволить себе не считаться с их интересами.

Условия работы нефтяных компаний в России характеризуются неустойчивостью и резкими изменениями параметров общей экономической ситуации — темпов инфляции, динамики валютного курса, изменениями межотраслевых соотношений цен, реальных доходов населения, спадом производства в крупных секторах[10].

Поэтому зарубежный опыт управления нефтяной промышленностью в форме вертикально-интегрированных компаний чрезвычайно важен для России на нынешнем этапе перехода ее экономики к рынку.

В условиях высокой неопределенности и неустойчивости экономической ситуации вертикально интегрированные компании имеют существенные преимущества перед независимыми производственными и посредническими фирмами как с точки зрения выживания входящих в них подразделений, так и с точки зрения нормализации общей экономической обстановки в стране. Интеграция позволяет повысить эффективность функционирования компании и ее выживаемость в конкурентной борьбе. Преимуществом интегрированной компании является сбалансированность сбыта. Когда цена на нефть падает, прибыль добывающих подразделений уменьшается, но нефтепереработка и нефтехимические производства увеличивают прибыль, так как понижение стоимости сырья, как правило, больше, чем уменьшение стоимости продукта, поэтому потери одного компенсируются приобретениями другого подразделения.

В целом, как показывает практика, вертикальная интеграция компаний, занятых нефтяным бизнесом, имеет конкурентные преимущества перед предприятиями и фирмами специализированного типа.

Реализуя свои стратегии, отечественные нефтегазовые компании могут в перспективе конкурировать с аналогичным зарубежным компаниями не только за счет наличия богатейших запасов нефти и газа и дешевой рабочей силы (т. е. природными, сырьевыми качествами, что, несомненно, является большим плюсом и резервом), но и своими развитыми качествами, полученными в результате реализации собственных оригинальных управленческих решений и подходов, знаний и идей.

Радикально меняющиеся в последнее время условия функционирования отечественных энергокомпаний, характеризуются необходимостью работы в нестабильной и неопределенной внешней среде[11]. Такая ситуация предъявляет к менеджерам новые требования, связанные с повышением способности к самостоятельному “стратегическому” мышлению, наличием доступа к оперативной информации о внешней среде, отражающей самые различные точки зрения.

Крупнейшие нефтяные компании при реализации долгосрочных целей устойчивого развития должны четко определять глобальную перспективу бизнеса, ориентируясь на новые технологии и партнерство с другими хозяйствующими субъектами с целью увеличения стоимости компании.

Использование преимуществ единой стратегии управления и ориентированность на ключевые факторы успеха компании требуют консолидации финансовых результатов дочерних предприятий, а также введения принципов консолидированного налогообложения. Особое значение в нефтяной промышленности придается гибкому налоговому законодательству, обеспечивающему оптимальный режим деятельности ТЭК и сбалансированность интересов различных участников.

Основой правового регулирования таких компаний является  антимонопольное законодательство ФЗ «О естественных монополиях» [12], он вводит контроль за слияниями организаций, продажей и покупкой крупных пакетов акций компаний, а также запрет на согласование цен между хозяйствующими субъектами, раздел рынка и т.д.                                                               Отношения собственности и реальное распределение денежных потоков в ВИНК крайне запутаны и непрозрачны не только для инвесторов, но зачастую и для фискальных органов. Это политика менеджеров, являющихся, как правило, крупными акционерами компаний. Отсутствие корпоративной культуры наносит ущерб как государству (уклонение от налогов), так и нефтяной отрасли, препятствуя притоку инвестиций.

Для повышения прозрачности публичных нефтяных компаний необходимо обязать их ежеквартально публиковать в средствах массовой информации, консолидированную финансовую и производственную отчетность не позднее, чем через месяц после завершения отчетного периода.

С целью защиты интересов мелких акционеров следует обязать высших менеджеров и крупных акционеров торгуемых публично ВИНК публиковать сведения о наличии у них акций или долях сторонних компаний входящих в ВИНК, извещать акционеров о смене собственника крупного пакета акций.

При невыполнении соответствующих требований или сознательном искажении информации следует вводить соответствующие санкции (штрафы, аресты банковских счетов и имущества, отзыв лицензий и т.д.)

В настоящее время необходимо проведение таких реформ, которые позволят создать условия для нормальной равноправной конкуренции нефтедобывающих компаний, независимо от их размера, а также форм и распределения собственности. Только конкуренция, в разумных пределах контролируемая государством, способна привести к наиболее эффективному использованию богатейших природных ресурсов страны.

Одним из важных предложений является резкое ужесточение антимонопольного законодательства. Лишь применение суровых мер к крупным ВИНК может кардинально изменить ситуацию в отрасли. Среди возможных действий необходимо расчленять компании, постоянно препятствующие свободной конкуренции, распродавать лицензии на разработку месторождений в случае их неправильной эксплуатации. Только высокая конкуренция при диктатуре закона и благоприятном налоговом климате способны обеспечить эффективное функционирование отрасли.

Библиографический список

1. Алекперов В.Ю. Вертикально интегрированные нефтяные компании России. М.,1996. – 294 с.
2. Государственная политика и управление. Учебник. В 2 ч. Часть I: Концепции и проблемы государственной политики и управления / Под ред. Л. В. Сморгунова. – М.: «Российская политическая энциклопедия» (РОССПЭН), 2006. – 384 с.
3. Добрынин Н.М. Государственное управление: Теория и практика. Современная версия новейшей истории государства: Учебник. Т. 2 / Н.М. Добрынин; Науч. ред. А.Н. Митин. — Новосибирск: Наука, 2010. – 519 с.
4. Журнал: “Маркетинг услуг”, № 1, 2011 г.
5. Журнал международного профиля «Вестник МГИМО-Университета» от 26.04.2011 г.
6. Колядов Л., Комарова Л., Епифанова Н. Структура управления нефтяными компаниями. – М., 1997.
7. Мухин А. Российские вертикально-интегрированные нефтяные компании: проблемы управления.//«Вопросы экономики», № 1, 1998.
8. Пикулькин А. В. Система государственного управления: Учебник для вузов. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. – 399 с.
9. Реформа предприятия и управление финансами: Учеб.-метод. пособие для рос. бизнеса / Авт. кол.: Ильдеменов С.В., Дранко О.И. М.:ИСАРП, 1999. – 156 с.
10. Федеральный закон от 17.08.1995 г. N 147-ФЗ «О естественных монополиях» (с изменениями 19 июля 2011 г.).
11. Чиркин В.Е. Государственное и муниципальное управление. Серия: Institutiones Издательство: Юристъ, 2003 г.

---

Количество просмотров публикации: Please wait

Все статьи автора «Natali»