Консалтинговая компания КПМГ совместно с Агентством стратегических инициатив (АСИ) провели опрос, как российские компании внедряют инновации. Авторы исследования опросили 148 крупных российских предприятий, каковы цели внедрения инноваций, как организована работа с инновациями, кто за нее отвечает, по каким критериям оцениваются результаты проектов и какова система вознаграждений за инновационную деятельность. Результаты оказались любопытными.
До пандемии 51% опрошенных выполняли пилотные проекты по внедрению инноваций или цифровой трансформации. Главная цель респондентов в работе с инновациями – защита текущего положения на рынке (31% респондентов). 24% компаний форсируют инновации ради выполнения требований законов и регуляторов. 20% – ради повышения операционной эффективности. А 14% – ради пиара. И только 2% респондентов занимаются инновациями ради выхода на новые рынки и выпуска новых продуктов.
Только в 7% компаний есть должности директора по цифровым технологиям или руководителей программ цифровизации. У 27% респондентов вообще нет подразделений, которые бы занимались работой с инновациями и НИОКР.
Выяснилось, что большинство оценивает результаты инвестиционной деятельности главным образом по суммам сделанных инвестиций и только у каждой пятой компании есть система мотивации, стимулирующая инновационную деятельность.
В четверти компаний происходят конфликты, связанные с финансированием инновационной деятельности. Подразделения по инновациям нуждаются в больших инвестициях при сравнительно низкой результативности: из 15 проектов могут выстрелить один или два, а остальные прогорят. И даже успешные проекты принесут прибыль не сразу, поясняет Андрей Филатов, гендиректор SAP CIS.
Центры, песочницы и фабрики
Большинство компаний не создают отдельных центров компетенций по инновациям и цифровым технологиям, хотя именно они, по идее, должны быть застрельщиками изменений, говорится в отчете KPMG.
Общекорпоративным центром инноваций обзавелся лишь 1% респондентов. У 36% центра инноваций нет, но есть подразделения НИОКР. У 30% респондентов есть люди, занимающиеся НИОКР и работой с инновациями, но они рассредоточены по разным подразделениям.
В X5 Retail Group есть центр инноваций ритейла, возглавляет который директор по инновациям, рассказывает представитель компании. В департаменте три подразделения, их основная задача – создать воронку идей (кейсов), которые можно тестировать, и конверсия этих идей в успешные проекты – которые серьезно повышают экономическую эффективность текущих процессов компании или улучшают клиентский опыт.
Центры разработки инноваций есть во всех высокотехнологичных компаниях, входящих в АФК «Система», рассказывает Артем Засурский, вице-президент по стратегии и развитию компании. А в МТС, например, помимо центров компетенций имеются собственные акселераторы для внутренних и внешних инновационных проектов, расширяющих экосистему цифровых сервисов компании.
75%
российских компаний считают, что инновации оказывают существенное влияние на развитие их бизнеса или хотя бы просто вносят позитивный вклад в это развитие, согласно исследованию KPMG
В «Вымпелкоме» есть отдельное подразделение по инновациям, которое обеспечивает приток новых продуктов, и центр технологической экспертизы для разработки передовых технологий в сфере больших данных, телевидения и медиа и решений для самообслуживания клиентов – физлиц, рассказывает представитель компании.
В «Мегафоне» действует «технологическая песочница» – площадка для тестирования гипотез, проведения пилотов со стартапами и внедрения инновационных решений, говорит Александр Соболев, директор по стратегии и развитию бизнеса «Мегафона». По его словам, за время работы песочницы утверждено более 100 пилотных проектов, которые относятся к девяти приоритетным для компании кластерам развития.
В банке «Открытие» в 2019 г. был создан сервис стратегической аналитики, который готовит аналитические материалы по инновационным решениям для бизнес- и IT-подразделений, рассказывает Сергей Данилин, директор департамента IT-финансов, стратегии и контроля банка. По его словам, далее материалы передаются на фабрику пилотов, которая создана в банке в начале 2020 г. и включает представителей IT-блока и департамента стратегии. Фабрика генерит идеи, которые потом развивают, пилотируют и внедряют подразделения – заказчики инноваций.
Группа «Черкизово» в 2020 г. создала аналитический центр, который занимается инновационным развитием компании, говорит Рустам Хафизов, руководитель центра. «Черкизово» планирует наладить сотрудничество с институтами развития, технологическими компаниями, учебными заведениями и научными организациями, поясняет Хафизов.
В «Сибуре» количество центров инноваций теоретически не ограничено. Они могут создаваться для развития новых технологических направлений, будь то цифровые, производственные технологии или новая IT-инфраструктура, говорит Алиса Мельникова, директор по цифровым информационным технологиям «Сибура». Их курируют разные директора, а руководят центрами авторы идей и эксперты по технологиям.
В «Северстали» создана сеть более чем из 20 центров технологического развития, которые развернуты на производственных площадках компании, говорит представитель «Северстали». Они изучают мировую практику в поисках новых технологических решений и адаптируют их. В компании также функционируют центры развития новых продуктов, IT и цифровых проектов.
Загорский трубный завод (ЗТЗ) не видит необходимости в создании отдельного подразделения с пересекающимися функциями, говорит Евгений Зайцев, директор по информационным технологиям завода. Такие центры нужны ритейлерам, банкам и географически распределенным компаниям, считает он. Роль центра компетенций и цифровизации на ЗТЗ выполняет подразделение информационных технологий, оно в сотрудничестве с бизнес-подразделениями руководит внедрением IT-инноваций, отмечает Зайцев.
16%
компаний сообщили, что никакого экономического эффекта от внедрения инноваций не ощутили
Само по себе наличие отдельного центра инноваций не делает компанию инновационной, гораздо важнее общая открытость корпоративной культуры компании инновациям, говорит Григорий Финкельштейн, партнер компании «Экопси консалтинг». По мнению Финкельштейна, если центр инноваций просто собирает идеи, большого толка не будет. Он будет приносить пользу при условии, что будет вместе с обратившимся инноватором исследовать возникшую проблему, вместе искать инновационное решение и убеждать руководителей бизнес-подразделений попробовать получившееся нововведение. Но таких центров инноваций в российских компаниях ничтожно мало – во многих случаях центры инноваций только имитируют деятельность, считает Финкельштейн.
В индивидуальном порядке
Как показал опрос, только 33% респондентов используют особые подходы для оценки инновационных проектов – остальные оценивают их так же, как обычные инвестиционные проекты.
При оценке инновационной деятельности в целом компании ориентируются преимущественно на объем инвестиций (29%), прирост выручки и прибыли благодаря инновациям (15%), а также на возможность выполнения запланированных организационных мероприятий (15%). 11% респондентов оценивают инновационную деятельность по финансовым метрикам (IRR, ROI, NPV и т. д.), по данным отчета KPMG чаще всего при формировании KPI по инновациям компании опираются на количество запускающихся инновационных проектов в компании, число внедренных технологий и исполнение выделенного на эти цели бюджета, говорит Николай Легкодимов, партнер КПМГ.
В банке «Открытие» у каждого инновационного проекта индивидуальные показатели эффективности: выдвигается индивидуальная для каждого проекта гипотеза, связанная с ростом продаж, снижением трудозатрат и ростом удовлетворенности клиентов, потом по итогам проекта измеряется его результат. Однако главная цель проекта – его завершение в определенный срок, а не обязательный позитивный результат, так как у инноваторов есть право на ошибку, рассказывает Данилин.
В «Мегафоне» деятельность «технологической песочницы» оценивают по числу внедренных в компании проектов и их финансовым показателям. У отдельных пилотов особые KPI, например, в сфере технологий для маркетинга – рост конверсии в воронке продаж, в «Умном ЦОДе» – экономия электричества и повышение скорости устранения неполадок и сбоев.
По данным KPMG, в целом 26% респондентов выбирают для оценки инвестиционной деятельности финансовые KPI. Хорошо это или плохо?
В России компании чаще всего привязывают оценку инновационных проектов и KPI инновационной деятельности именно к финансовому эффекту от внедрения инноваций, но это ведет к тому, что выбираются наименее рискованные проекты, где можно быстро получить прибыль, говорит Мария Григорьева, управляющий директор Accenture Technology в России. По ее мнению, помимо финансовых KPI нужно учитывать также нефинансовые, например показатели эффективности использования технологий (рост качества плавки металла, время, потраченное на какие-либо процессы и т. д.).
Компания РЖД включила в систему показателей оценки цифровых проектов, такие как доля пользователей систем РЖД, использующих отечественное программное обеспечение, или количество работников, прошедших обучение по программам цифровой грамотности, рассказывает представитель компании.
Не так платят
Согласно исследованию KPMG, основные проблемы при внедрении инноваций заключаются в неправильной системе мотивации сотрудников. Уровень вовлеченности сотрудников низок, потому что они не видят связи между их работой по внедрению инноваций и вознаграждением. К тому же многие боятся, что их накажут за инициативность и неудачи в проектах.
По данным отчета, в 14 компаниях из 148 провал проекта означает административные или финансовые последствия для исполнителей. 133 респондента говорят о репутационных потерях участников проекта. И только одна компания сообщила, что воспринимает провал проекта как полезный опыт.
79% участников исследования не имеют отдельных систем финансовой и нефинансовой мотивации инновационной деятельности: вознаграждения определяются по формальным признакам и не сопоставляются с эффектом от внедрения инноваций, а нефинансовая мотивация применяется эпизодически. Только у 13% респондентов вознаграждение зависит от реального эффекта от внедрения инноваций. И только в 13% компаний система мотивации охватывает всех участников инновационной деятельности. В подавляющем большинстве речь идет о вознаграждении только топ-менеджмента и проектных команд по внедрению.
Для превращения идеи в продукт или новое направление бизнеса требуются сверхусилия, поэтому для успеха инноваций нужно предусматривать бюджеты на проверку гипотез, а также выделять долю прибыли от нового направления, которую получит сотрудник в случае удачи, считает Александр Родионов, директор центра инноваций группы «Ланит».
У топ-менеджмента ЗТЗ, рассказывает Зайцев, есть базовые KPI – результаты тех направлений, которые они возглавляют. Но топ-менеджер, например директор по планированию и производству, может одновременно руководить цифровым проектом. И у него, как и у других членов команды внедрения проекта, есть показатели эффективности по цифровому проекту (соблюдение сроков и бюджета). Руководитель проекта получает до 25% премиального фонда за успешную реализацию проекта, команда – 50%, а остальные 25% распределяются между смежными подразделениями, которые содействовали выполнению проекта.
В компании – производителе микросхем «Микрон» (входит в АФК «Система») инициировать проект и получить денежное вознаграждение может каждый сотрудник предприятия, рассказывает Засурский. Сейчас уже выполняются более десятка таких инициатив, например внедряется автоматизированная RFID-система складского учета.
«Северсталь» организует для сотрудников открытые форматы общения – акселераторы или фабрики идей, где они могут предлагать свои идеи, стоящие идеи внедряются и сотрудник получает инвестиции на собственный проект или премию, говорит представитель компании.
Какова бы ни была система мотивации, заниматься инновациями сотрудникам в любом случае выгодно. Согласно исследованию, успешная реализация проекта в 74% компаний положительно влияет на материальное вознаграждение, а в 23% – на карьерные перспективы сотрудников.
Лишь две из 30 крупнейших по выручке российских компаний стремятся к созданию экосистемы в области работы с открытыми инновациями, следует из доклада исследовательского проекта Barometer
Исследовательский проект Barometer подготовил рейтинг активности российских компаний в области работы с открытыми инновациями за июль 2019 — июнь 2020 года. Для этого исследователи отобрали крупнейшие по выручке российские компании из рейтинга РБК 500. В качестве критериев активности компаний был выделен ряд инструментов:
-
внутренний акселератор;
-
бизнес-инкубатор;
-
внешний акселератор;
-
венчурные сделки;
-
покупка проектов;
-
запуск пилотов;
-
зарубежные представительства и партнерства;
-
хакатоны.
Каждому из инструментов был присвоен весовой коэффициент, отражающий эффективность инструмента.
За 11 прошедших месяцев МТС использовала шесть из девяти инструментов взаимодействия с внешними технологическими предпринимателями. У компании есть действующий акселератор, осенью был запущен инкубатор для стартапов в сфере 5G и было подписано соглашение о партнерстве с сингапурским правительственным агентством. Кроме того, было заключено 24 пилотных контракта, приобретен один проект, два проинвестировано.
Второе место занял Сбербанк, который второй год подряд проводит акселератор совместно с 500 Startups, а также проинвестировал 15 проектов и приобрел одну компанию.
На третьем месте — «Северсталь», существенно увеличившая свою инновационную активность в прошедшем году. Далее корпорации идут в следующем порядке:
4. «Ростех»
5. «Яндекс»
6. X5 Retail
7. «Газпром нефть»
8. «МегаФон»
9. «Сибур»
10. ВТБ
11. РЖД
12. «Ростелеком»
13. «Вымпелком»
14. Газпромбанк
15. «ЭФКО»
16. «Русал»
17. «Татнефть»
18. «Росатом»
19. «Почта России»
20. Mail.Ru Group
21. ЧТПЗ
22. En+
23. ММК
24. «Мечел»
25. ЛУКОЙЛ
26. АФК «Система»
27. Внешэкономбанк
28. «Сафмар»
29. НЛМК
30. «Норникель»
Полная версия рейтинга с баллами и методикой подсчета в формате PDF.
Самым популярным инструментом по работе с открытыми инновациями у корпораций стали хакатоны: их применяли 20 из 30 рассмотренных корпораций. Это наиболее дешевый и краткосрочный инструмент — во время хакатонов разрабатываются новые идеи и решения в соответствии с потребностью компаний. Отсюда вытекает и широкое использование акселераторов, на которых полученные решения начинают коммерциализироваться.
Внутренний акселератор запускали 11 корпораций, а другие 11 — обращались к услугам сторонних компаний. Несмотря на то, что операторы частных акселераторов имеют большой опыт по работе со стартапами и опыт внедрения инноваций внутри компаний, внутренний акселератор лучше учитывает потребности компании и быстрее реагирует на изменения.
Небольшое число инвестиций и покупок проектов объясняется тем, что не все компании способны в короткие сроки настроить процесс совершения сделок (пайплайн, оценка, due diligence, инвестирование).
Относительно новой и пока еще мало распространенной практикой является заключение международных соглашений о сотрудничестве в области открытых инноваций и открытие зарубежных представительств. Создание и развитие сети партнеров в крупных инновационных мировых центрах дает возможность получить новый опыт и осуществить трансфер разработки. В России подобную инициативу осуществляют такие компании, как МТС, Сбербанк, X5 Retail Group. Это компании, уже имеющие хороший опыт работы с российскими проектами и готовые рассматривать иностранные.
«Еще в 2017 году Президент поручил пяти госкорпорациям создать спецподразделения и венчурные фонды по инвестированию в малые инновационные компании. По результатам исследования «Венчурного Барометра» того же года, 39% респондентов видели российские госкорпорации и компании с госучастием в качестве ключевых стратегов индустрии. Из пяти обозначенных в указе Президента корпораций в рейтинг вошли лишь две. В первой десятке рейтинга — три государственные компании, а в тройке — только Сбербанк, — говорит Алексей Соловьев, венчурный инвестор, основатель инвестиционной компании A.Partners. — Присутствие корпораций в инновационном секторе российской экономики за последние годы увеличилось, но в основном за счет частных, а не государственных компаний, как ожидалось. Это связано с тем, что выстроить работу с инновациями непросто даже частным компаниям, а госкорпорациям требуется на это вдвое больше времени. Тем не менее, я думаю, что, если повторять рейтинг из года в год, мы увидим изменение баланса в противоположную сторону».
Подписывайтесь на Telegram-канал РБК Тренды и будьте в курсе актуальных тенденций и прогнозов о будущем технологий, эко-номики, образования и инноваций.
Инновационные преимущества
Введение
Технологические инновации оказывают значительное влияние на протекание экономических процессов. Введение усовершенствованных методов производства является одним из главных способов технологического прогресса.
Многие промышленно развитые страны — США, Япония, Швеция и др. — приобрели сравнительное преимущество в международной торговле не благодаря наличию земли, труда и капитала, а главным образом благодаря превосходству в создании и производстве технологически прогрессивных продуктов, таких, как самолеты, специальное оборудование, электронные компоненты, фармацевтические товары и компьютеры.
Производственные инновации существенным образом изменяют структуру спроса на труд, увеличивая спрос на квалифицированных рабочих и ослабляя спрос на неквалифицированных, что оказывает сильное воздействие на распределение дохода.
Наконец, технологические изменения воздействуют на структуру отрасли.
Ключевые инновации часто выдвигаются новыми фирмами, что дает им преимущество перед менее успешными участниками рынка, определяя новые структурные условия, в рамках которых ведется конкурентная борьба.
Имеет место и обратное влияние: структуры отрасли на протекание инноваций.
Цель данной работы: охарактеризовать инновационные преимущества крупных и малых фирм.
Работа состоит из введения, основной части, заключения и списка литературы.
1. Инновационные преимущества крупных и малых фирм
Анализ влияния инноваций на структуру отрасли на уровне отдельной фирмы неизбежно порождает следующие ключевые вопросы:
существует ли для данной отрасли зависимость между относительными размерами фирмы и ее способностью к проведению инноваций?
влияет ли диверсификация деятельности компании на степень агрессивности проводимых ею НИОКР? (Иначе говоря, проводят ли диверсифицированные компании, действующие во многих отраслях, более агрессивные НИОКР, чем компании, которые специализируются на выпуске одной группы товаров?)
Несмотря на особую значимость данных вопросов, теория часто не способна предоставить определенные прогнозы относительно размеров фирмы и степени ее диверсификации как влияющих факторов. Как показывает история развития экономики ХХ — начала XXI столетий, полное вытеснение с рынка фирм какого-либо типа невозможно, поскольку человеческие потребности только возрастают. Компании разного типа не просто сосуществуют рядом друг с другом, но и постоянно создают угрозу друг для друга. В условиях инновационной экономики этот фактор становится доминирующим, поскольку любая фирма получает преимущества независимо от ее размеров.
Подавляющая часть научных исследований выполняется крупнейшими предприятиями, которые способны до 5-10% средств, заработанных от продажи своей продукции, направлять на самофинансирование НИОКР. И тем не менее, радикальные нововведения, меняющие направления развития отрасли с неизменной закономерностью становятся результатом деятельности мелких, ранее неизвестных фирм, действующих в авангарде НТП. При этом характерной особенностью нововведенческой деятельности малых фирм является их преимущественная ориентация на создание продуктовых технологий, а не новых технологий. Именно такая ориентация приносит наибольший коммерческий успех на начальных стадиях функционирования фирмы на рынке.
Фирмы с небольшими или (для новых фирм) нулевыми долями рынка имеют стимулы форсировать темп инноваций в том случае, если они могут ожидать выигрыша от пионерных преимуществ и надеются захватить значительную долю рынка. Однако доминирующие фирмы при этом часто проводят агрессивную политику, стремясь минимизировать число фирм-аутсайдеров или даже просто устранить их. В большинстве случаев лишь эмпирическим путем можно оценить, какой из вариантов стратегии является более характерным.
Факторы, обуславливающие важную роль малых инновационных фирм в области нововведений:
мобильность и гибкость перехода к инновациям, высокая восприимчивость к принципиальным нововведениям (во главе чаще стоит энтузиаст, сам новатор);
сильный и многоплановый характер мотивации, обусловленный причинами как внеэкономического плана (инновация становится делом жизни и чести инноватора), так и коммерческого, поскольку только успешная реализация такого проекта позволит автору состояться в качестве предпринимателя;
узкая специализация их научных поисков или разработка небольшого круга технических идей, малый управленческий персонал;
готовность нести огромные риски, неприемлемые для крупных и средних предприятий, в силу качеств, присущих пионеру.
Можно говорить о наличии как преимуществ, так и недостатков крупных компаний в поддержке исследований и инноваций. Их размер позволяет им поддерживать диверсифицированный портфель проектов НИОКР, что снижает общий риск реализации проектов. Еще одно потенциальное преимущество крупных компаний заключается в их способности использовать эффект масштаба. Крупные корпорации имеют возможность привлекать капитал по более низким ценам, чем их более мелкие конкуренты, и поэтому могут лучше финансировать крупные НИОКР.
Крупные корпорации обычно обладают хорошими каналами сбыта и могут получать эффект масштаба в рекламной и других видах деятельности по стимулированию сбыта. Подобного рода преимущества позволяют им в более короткие сроки проникать на рынки с новыми продуктами, увеличивая при этом ожидаемую прибыль. И наконец, крупные производители обладают более сильными стимулами развития усовершенствований внутренней технологии.
Однако такие впечатляющие действительные и потенциальные преимущества должны быть сопоставлены с существенными недостатками корпоративного размера. Во-первых, исследования в крупных лабораториях могут быть излишне организованы. При слишком большом количестве работников, вовлеченных в проект, они затрачивают непропорционально большое количество своего времени на написание различного рода отчетов в ущерб творческой деятельности, непосредственно посвященной поставленным задачам.
Еще более важным является то, что малые фирмы в большей степени склонны к принятию риска. Общеизвестно, что на долю новых фирм, не связанных с уже признанными технологиями, приходится значительная часть новых подлинно революционных продуктов. Большинство выдающихся изобретений XX в. увидели свет благодаря небольшим компаниям и лишь по прошествии известного времени стали производиться крупными корпорациями. И это неудивительно.
По данным американских ученных, 70-80% всех исследований и разработок «умирают» уже на первой стадии — проработке идей, затем процент «смертности» снижается, а оставшиеся идеи приобретают более или менее коммерческую ценность и практическую осуществимость. Около 80 новых продуктов, поступающих на рынок, вообще не имеют успеха и снимаются с производства.
Крупные фирмы, желая удержать уже приобретенные позиции рынке и в производстве, в большей степени опасаются за свои завоевания, а потому идут по пути незначительных модификаций и улучшения старой продукции, а не создания новой. Для них нововведения означают лишь увеличение прибыли или расширение рынков, для мелких же фирм введение новшеств в прямом смысле связано с их существованием. Поэтому неудивительно, что крупные корпорации не стремятся применять технологические или технические новшества, в корне меняющие процесс производства, пока не убедятся в их действительной эффективности или пока конкуренты не начнут применять данное нововведение.
инновация отрасль технологический кооперация
Таблица 1 — Сравнительный анализ преимуществ и недостатков малых и крупных фирм в развитии инновационных процессов
Малые хозяйственные системыКорпоративные хозяйственные системыПреимуществаЛучше используют стимулирующие возможности рынка — конкуренциюМонополистическое положение на рынке, совокуп-ные выгоды такого положения для корпорации«Плодовитее» в создании инноваций«Плодовитее» в создании инновационных факторовМеньше затраты на создание инновацийИмеют возможность инвестировать больше средств. Легче доступ к банковскому кредиту.Проще управление созданием и использованием инновацийБольшая устойчивость в случае неудачи инновационного проектаМобильнее и гибче в реакции на меняющуюся конъюнктуру рынкаВозможность нанять большее число ученых, инженеров, конструкторов, техниковЛучше реализуются индивидуальные особенности изобретателей-предпринимателейСпособность обеспечить практически большинство (часто все) стадии инновационного процессаПроще и полнее могут реализовать предпринимательский ресурсВозможность создавать и эффективно использовать системные базовые инновацииМеньшее или почти полное отсутствие бюрократизма при организации инновационных процессов, реализации инновационных проектовБольший абсолютный рост прибыли от применяемых инноваций за счет совокупности используемых мерНедостаткиНевозможность создания системных технологий, инноваций в целом, как правилоНедостаточная мобильность, гибкость в реакции на конъюнктуру рынкаНедостаток средств для реализации наиболее крупных инновационных проектов, сложность доступа к кредитам банковСлабое использование стимулирующих возможностей предпринимательстваОтсутствие достаточного количества и качества квалифицированных специалистовСтремление к монопольному владению инновацией-фактором, сдерживающее НТПОпасность разорения и полного крахаДлительнее продолжительность цикла создания и использования инноваций
Таким образом, недостатки одних нивелируются достоинствами других форм, из чего логически следует вывод о необходимости оптимизации сочетания крупных и малых форм по критерию эффективности осуществления системных инновационных процессов.
2. Кооперация малого и крупного бизнеса в сфере НИОКР
И крупные, и мелкие фирмы, связанные с научными исследованиями и разработками, заинтересованы в сотрудничестве друг с другом. Для крупных корпораций — это возможность быстрого и относительно дешевого получения результатов, требующих лишь минимальной доработки, и снижения степени риска для проведения аналогичных НИОКР собственными силами. Для небольших предприятий — это решение многих проблем, связанных с завершением работ и выходом а рынок, поскольку крупные фирмы в данном случае выступают как организаторы и источники финансирования.
Существует несколько форм кооперации малого и крупного бизнеса: работа по заказам крупных фирм; создание мелких новаторских фирм самим крупным бизнесом; включение мелких исследовательских фирм в комплекс крупных корпораций; рисковое финансирование.
Мелкие внедренческие фирмы являются как бы связующим звеном между фундаментальными и прикладными исследованиями. Поэтому такие фирмы часто основываются учеными, работающими в крупных лабораториях, руководители крупных компаний, как правильно, не препятствуют образованию мелких самостоятельных внедренческих фирм, более того, предлагают свою техническую и финансовую помощь.
Многие западные ученые выступают за сотрудничество крупных и малых фирм, подчеркивая, что это сотрудничество наиболее четко проявляется в отраслях высокой технологии и сфере НИОКР, где такие связи не только очевидны, но и юридически оформлены. Более того, уже выделяются типы исследований, которые доступны небольшим предприятиям и в которых последние имеют определенные преимущества перед крупными корпорациями.
Концентрация научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок в крупных фирмах приводит к ослаблению зависимости подразделений фирмы от успеха и неудачи отдельного нововведения. Исследования, проводившиеся на базе 120 американских корпораций, показали, что 50%, а чаще более чем 60% всех опытно-конструкторских разработок никогда не превращаются в коммерчески используемую новую продукцию. Кроме того, даже когда проект воплотится в нововведение, это не означает, что оно будет прибыльным. По результатам опроса 50 американских фирм было выявлено, что 50% их расходов на НИОКР приходится на нововведения, которые оказались коммерчески неудачными, а 30% нововведений, получивших признание на рынке, перестали быть прибыльными по истечении непродолжительного времени. По оценкам американских экономистов, возможность успеха нововведения на рынке после появления не превышает 74%. Поэтому крупные нововведения, которые требуют больших затрат, может себе позволить лишь фирма, обладающая достаточными финансовыми средствами. Тем не менее несмотря на высокую концентрацию промышленных НИОКР в этой сфере, как это ни выглядит парадоксальным, крайне велика роль малого предпринимательства. Эффективность средней и малой фирмы, занимающейся научно-исследовательскими и опытно-конструкторскими разработками, чаще бывает намного выше, чем у крупной организации, при освоении того или иного нововведения, которое не требует крупных средств и больших коллективов, когда небольшая группа специалистов может его провести без использования сложного и дорогостоящего исследовательского оборудования.
Успех малого предпринимательства можно объяснить следующими причинами. Углубление специализации в научных разработках привело к тому, что во многих случаях небольшие фирмы могут конкурировать с крупными концернами даже с небольшими ресурсами, работая в определенном направлении. Они занимаются разработкой и освоением инновации в тех областях, которые кажутся крупных фирм или неперспективными, или слишком рискованными. Малые фирмы охотно берутся за освоение оригинальных нововведений.
Удельные затраты на НИОКР у малых высокотехнологичных фирм нередко в несколько раз могут превышать аналогичный показатель крупных фирм, что содействует их более быстрому и эффективному появлению на рынке инноваций. Изобретательским группам в малых фирмах приходится работать в областях, где исследователи не являются профессионалами, так как небольшая фирма не может держать специалистов по многим отраслям знаний, а это порой способствует появлению новых оригинальных идей и нового подхода к решению проблем, слишком привычных для специалистов. Малые фирмы, как правило, стремятся любыми средствами выйти на рынок и завоевать определенное положение. Иногда крупные фирмы не осваивают изобретения, разработанные в собственных научных подразделениях, из-за риска получения недостаточно высокой нормы прибыли, которая может не покрыть потери.
Большое число крупных фирм концентрирует усилия на другой форме использования научно-технического потенциала — приобретение акций и поглощение малых фирм, освоивших выпуск какого-либо нового продукта или технологии и уже доказавших их дееспособность на рынке. Часто таким образом крупные фирмы решают вопрос о переходе на более прогрессивную технологию производства или выходе на другой рынок. В этих случаях крупные фирмы напрямую привлекают результаты деятельности других фирм. Речь идет о широком применении внутреннего венчура, т.е. предоставлении широкой автономии научным группам или подразделениям. Образование таких венчурных групп дает возможность использовать преимущества внедрения НИОКР в небольших научных организациях при одновременном использовании мощного научно-технического потенциала крупной фирмы. Без участия подобного предпринимательства научно-технический прогресс по сути развивался бы на «суженной» основе, поскольку крупные фирмы предпочитают обходить многие изобретения и нововведения, связанные с повышенным риском.
Таблица 2 — Организационно-управленческие преимущества и недостатки малых и крупных фирм в осуществлении нововведений
ПараметрМалые фирмыКрупные фирмыПреимуществаНедостаткиПреимуществаНедостаткиПерсоналЭнтузиазм Сплоченность ИнициативностьЧасто дефицит необходимых специалистовБольшой и разнообразный кадровый потенциалЧрезмерная специа-лизация, карьеризм, безынициативностьФинансыНизкая капиталоемкостьПовышенный риск вложений из-за неопределенности нововведений. Трудности получения заемных средствВозможности привлечения заемных средств, «портфельное» распределение риска, способность крупного самофи-нансированияПреимущественная ориентация на максимизацию прибылиРуководствоЛичный пример, минимум бюрокра-тизма, способность принятия риска, «предпринимательский дух»Опыт профессионального руководстваПодверженность бюрократизму, боязнь риска, недоучет человеческого фактораВнутренние коммуника-цииКоммуникация «лицом к лицу», быстрая реакция на внутренние проблемыПротиворечия формальной и неформальной структур, многоступенчатые коммуникацииВнешние коммуника-цииОграниченные каналы связей, трудность привлечения внешних источников услуг, контрактовВозможности подключения к внешним источникам научно-технической экспертизы, информации, развитые каналы связиМаркетингСпособность быстрой реакции на изменение спросаОтсутствие, как правило, собствен-ной сбытовой сети, необходимость завоевания рынка, узкая специали-зацияРазвитая система сбыта и послепродажного обслуживания, прочные позиции на рынкеВозможен МОНОПОЛИЗМ
Заключение
Таким образом, можно сделать вывод о том, что ни один размер фирмы не является уникальным с точки зрения стимулирования технологического прогресса. Технический прогресс реализуется наилучшим образом в окружении, которое порождает многообразие размеров и которое, видимо, характеризуется низкими барьерами для входа новых инноваторов.
Перечисленные выше преимущества крупных фирм не означают их превосходства в осуществлении инновационной деятельности. В современных условиях развития рыночной экономики крупные фирмы зачастую, чтобы стать более конкурентоспособными, проводят реструктуризацию, стремясь использовать эффекты малых фирм, а малые предприятия вступают в широкие альянсы, чтобы получить эффекты масштаба.
Западные исследования демонстрируют, что крупные фирмы получают более высокие и стабильные прибыли.
Кроме того, эффективность средней и малой фирмы, занимающейся НИОКР, чаще бывает намного выше, чем крупной организации при освоении нововведения, которое не требует значительных средств и больших коллективов: небольшая группа специалистов может его провести без использования сложного и дорогостоящего исследовательского оборудования. Малые предприятия, занимающиеся инновационной деятельностью, имеют по сравнению с подобными крупными фирмами высокие шансы на получение предпринимательской прибыли.
Благодаря взаимодействию различных видов фирм рынок застрахован от давления одной группы компаний, неизбежного застоя, завышения цен, снижения качества. Следовательно, настоящее и будущее экономического развития ведут к сосуществованию крупных и мелких фирм.
Список используемой литературы
1.Авдашева С.Б. Теория организации отраслевых рынков. Учебник / С.Б. Авдашева, Н.М. Розанова — М.: ИЧП «Издательство Магистр», 1998. — 320 с.
2.Кокурин Д.И. Инновационная деятельность / Д.И. Кокурин. — М.: Экзамен, 2001. — С. 516-517.
.Никитина Ю.А. Экономика отраслевых рынков. Учеб. пособие / Ю.А. Никитина. — Томск: ТПУ, 2004. — 112 с.