Предприятие ресторанного бизнеса как объект управления

Гостеприимство
— одно из фундаментальных понятий
человеческой цивилизации — уже давно
превратилось в индустрию, в которой
заняты многие миллионы профессионалов.
Индустрия гостеприимства объединяет
туризм, гостиничный и ресторанный
бизнес, общественное питание, отдых и
развлечения, организацию конференций
и совещаний.
Упоминания о первых
предприятиях индустрии гостеприимства,
в которых предоставлялись услуги как
размещения, так и питания, тавернах.В
Древней Греции в I тысячелетии до н. э.
таверны являлись важным элементом
социальной и религиозной жизни.Это
обстоятельство и предопределило
появление другого типа предприятий —
постоялых дворов. Наиболее разветвленная
сеть постоялых дворов была создана на
территории Римской империи. После
падения Римской империи началась новая,
качественно новая эпоха развития
индустрии гостеприимства. можно выделить
периоды, которые в историческом плане
соответствуют периодам развития
человеческого общества: древний;
Средневековье; Новое время; современный
период.Древний
период (IV
тысячелетие до н.э. — 476 г. н.э.) К
этому периоду общественного развития
большинство историков относят появление
первых гостевых предприятий — прообразов
современных гостиниц и ресторанов.
Марко Поло говорил, что на таких постоялых
дворах и «королю остановиться не
зазорно».После падения Римской империи
в 476 году н.э. начался новый этап в развитии
предприятий гостеприимства.Средневековье
(V — XV вв. н.э.) В
этот период резко увеличилось количество
людей, совершавших паломничества к
святым местам. Церковь обязывала
монастыри оказывать гостеприимство
паломникам, организовывать для них
ночлег,питание.В XII—XIII веках постоялые
дворы — предшественницы первых гостиниц
— появились на Руси. Тогда они назывались
«ямами» и располагались один от
другого на расстоянии конного перехода.
К XVI веку относится открытие первых
кофеен, ставших центрами культурной и
литературной жизни того времени. Их
появлению способствовало распространение
в Западной Европе таких экзотических
напитков, как кофе и чай. Первые европейские
кофейни были открыты в 1652 году в Лондоне
и в 1683 году в Вене. К рассматриваемому
периоду времени относится открытие в
1553 году в Париже первого ресторана «Тур
д’Аржан«,
который на протяжении двух последующих
столетий оставался совершенно уникальным
заведением, потому что его единственная
функция состояла только в предоставлении
питания. Сам же термин «ресторан»
был употреблен значительно позже, во
второй половине XVIII века.. Первой
гостиницей, открытой в Соединенных
Штатах, был 70-комнатный «Сити-отель»
на Бродвее в Нью-Йорке. Это знаменательное
событие произошло в 1794 году. В 1829 году
в Бостоне открылся отель «Тремонт»
— первый в США отель первого класса —
с коридорными, регистратурой (рецепцией),
замками на дверях номеров и даже с
бесплатным мылом для гостей. Открытие
этого отеля положило начало гостиничному
буму, пронесшемуся в США в первую очередь
по городам Восточного побережья, а затем
на Западе и ЮгеНа развитие ресторанного
дела в США в те годы большое влияние
оказали французские традиции. На рубеже
XIX-XX веков индустрия гостеприимства
превращается в важную отрасль.. В 1906
году организовывается Международный
союз владельцев гостиниц, объединивший
владельцев 1700 гостиниц из различных
стран мира.В России в 1910 году насчитывалось
4685 гостиниц, находящихся в частном
владении, не считая постоялых дворов и
трактиров с номерами. Наиболее популярными
были гостиница «Метрополь»,
построенная в 1897—1907 годах , Гранд-отель
(владелец— купец, миллионер Корзинкин),
и другие.Современные
тенденции развития индустрии
гостеприимстваК
тенденциям развития предприятий
индустрии гостеприимства, получившим
развитие в последние десятилетия,
следует отнести:1. Углубление специализации
гостиничного и ресторанного предложения.2.
Образование международных гостиничных
и ресторанных цепей.3. Развитие сети
малыхпредприятий.4. Внедрение в индустрию
гостеприимства новых компьютерных
технологий.

2.Порядок
организации и проведения работ по
государственной добровольной классификации
гостиниц.Гостиничные
предприятия классифицируют по различным
критериям. Наиболее употребляемыми
среди них являются следующие:1. Уровень
комфорта.2. Вместимость номерного
фонда.3. Функциональное назначение.4.
Месторасположение.5. Продолжительность
работы.6. Обеспечение питанием.7.
Продолжительность пребывания.8. Уровень
цен.По месторасположению гостиницы
могут быть:1)
расположенные в черте города (в центре,
на окраине )2)
расположенные на морском побережье. В
данном случае очень важным является
расстояние до моря (50 метров, 100, 150, 200,
250, 300);3)
расположенные в горах По продолжительности
работы гостиницы
подразделяются на:1)
работающие круглогодично;2)
работающие два сезона;3)
односезонные.По обеспечению
питанием различают:гостиницы,
обеспечивающие полный пансион (размещение
+ 3-разовое питание);гостиницы, предлагающие
размещение и только завтрак.По продолжительности
пребывания :1)
для длительного пребывания клиентов;2)
для кратковременного пребывания.По уровню
цен на
номера гостиницы классифицируют
на:бюджетные (25—35 долларов США);экономичные
(35—55 долларов США);средние (55—95 долларов
США);первоклассные (95—195 долларов
США);апартаментные (65—125 долларов
США);фешенебельные (125—425 долларов
США).Уровень
комфорта-состояние
номерного фонда;состояние мебели,
инвентаря, предметов санитарно-гигиенического
назначения и т.п.;наличие ресторанов,
кафе, баров и т.п.;состояние здания,
подъездных путей, обустройство прилегающей
к гостинице территории;информационное
обеспечение и техническое оснащениеобеспечение
возможности предоставления ряда
дополнительных услуг.Установление
уровня комфорта в настоящее время лежит
в основе более тридцати систем
классификации, наиболее распространенными
среди которых являются следующие:европейская,
или, как часто ее называют, система
«звезд», Такая система применяется
во Франции, Австрии, Венгрии, Египте,
Китае, России и ряде других стран;система
букв (А, В, С, D), используемая в Греции;система
«корон», применяемая в
Великобритании;система разрядов (люкс,
высший А, высший Б, первый, второй, третий,
четвертый), используемая на территории
бывшего СССР.На европейском гостиничном
рынке имеется единая система
стандартизированной информации (SIS —
Standardized Information System), принятая 23 декабря
1986 года Цель системы стандартизированной
информации состоит в том, чтобы облегчить
туристам пребывание в Европе, преодолеть
существующие проблемы в чтении
путеводителей, каталогов, проспектов,
связанных с предприятиями размещения.
Эта система удобна и имеет ряд преимуществ.
Ни одно гостиничное предприятие не
может претендовать на присвоение
категории, если оно не отвечает минимальным
требованиям-критериям, объединенным в
следующие группы:А — количество комнат;В
— общие помещения;С — оборудование
отеля;D — комфортность жилья;Е —
обслуживание;F — доступность инвалидам
и лицам с ограниченной
подвижностью.Согласно Немецкой
классификации, гостиничные
предприятия подразделяются на пять
классов. С целью гармонизации с Европейской
системой здесь сразу же предусматривается
соответствие каждого класса определенному
количеству звезд:туристский класс —
*;стандартный класс — **;комфортный класс
— ***;первый класс — ****;люкс —
*****.Классификация
гостиниц в РФВ
России до 1994 года классификация гостиниц
осуществлялась на семь разрядов: люкс,
высший А, высший Б, первый, второй, третий,
четвертый; мотелей — на пять разрядов:
высший А, высший Б, первый, второй, третий.
Для номеров предусматривалось пять
категорий: высшая, первая, вторая, третья,
четвертая.Обязательным условием
присвоения разрядов являлось соблюдение
предусмотренных Положением минимальных
требований, объединенных в следующие
группы:общие требования;коммунальное
оборудование здания;лифт;информационные
услуги;общественное питание;характеристика
номерного фонда;торговое и бытовое
обслуживание;банковские услуги, сберкасса
и пункт обмена валюты;медицинский пункт
с круглосуточным дежурством медперсонала,
аптечный киоск;культурно-спортивное
обслуживаниеФункциональное
назначение гостиничного предприятияИсходя
из данного критерия выделяют две большие
группы предприятий 1. Транзитные
гостиницы.2. Целевые гостиницы.Транзитные
гостиницы предназначены
для обслуживания туристов в условиях
кратковременной остановки. Обычно они
располагаются вдоль магистралей с
большим движением (на железнодорожной,
авиа-, авто-, водных Целевые
гостиницы подразделяются
на:1. Гостиницы делового назначения,
обслуживающие лиц, пребывающих в деловых
поездках и командировках. Гостиницы
этой группы наиболее известны как
гостиницы для конгрессного обслуживания:
обслуживания симпозиумов, съездов,
собраний, конференций и т.д.2. Гостиницы
для отдыха (курортные, туристские).Курортные
гостиницы. Концепция
«курортной гостиницы» предусматривает
предоставление размещения, питания и
ряда дополнительных услуг людям,
стремящимся к отдыху и восстановлению
здоровья.

3.Состав
и общая характеристика внутренней и
внешней среды предприятия
гостинично-ресторанного бизнеса на
основе системного подхода.Предприятия
РГБ нужно рассматривать как открытую
социо-экономическую систему. Предприятие
функционирует на рынке не изолированно,
а во взаимосвязи с другими предприятиями.
Внешнее окружение образует внешнюю
среду предприятия.Различают факторы
внешней среды прямого воздействия
(рабочая среда) и косвенного воздействия
(мега-среда). Те факторы, которые
непосредственно воздействуют на
деятельность предприятия являются
факторами внешней среды прямого
воздействия. К ним относятся:1)
поставщики (сырья,
финансовых, трудовых ресурсов и т.д.)2)
потребители
(Значение потребителей для предприятий
РГБ очевидно. Потребители, решая, какие
товары и услуги для них желательны и по
какой цене, определяют для организации
почти все, относящееся к результатам
ее деятельности.)3)
законы и государственные органы
(Состояние законодательства часто
характеризуется не только его сложностью,
но и подвижностью, а иногда даже
неопределенностью. Организации обязаны
соблюдать не только федеральные и
местные законы, но и требования органов
государственного регулирования.)4)
конкуренты
(Это важнейший фактор, влияние которого
невозможно оспаривать. Руководство
каждого предприятия РГБ хорошо понимает,
что если не удовлетворять нужды
потребителей также эффективно, как это
делают конкуренты, то предприятию долго
не продержаться. Во многих случаях не
потребители, а именно конкуренты
определяют, какого рода результаты
деятельности можно продать и какую цену
можно запросить.)
Те факторы,
которые действуют на предприятие
опосредованно являются факторами
косвенного воздействия. К ним относятся:1)
состояние экономики
(уровень жизни населения, денежная
система, кредитная и налоговая политика).2)
политическая обстановка
(политическая стабильность, поддержка
предпринимательства, контроль цен и
зарплаты, законодательство по защите
прав потребителей и охране окружающей
среды и т.д.)3)
научно-технический прогресс
(Технологические нововведения влияют
на эффективность, с которой услуги РГБ
можно изготавливать и продавать, на
скорость устаревания услуги, на то, как
можно собирать, хранить, и распределять
информацию, а также на то, какого рода
услуги и новые продукты ожидают
потребители от организации.)4)
социо-культурные факторы
(Любая организация функционирует по
меньшей мере в одной культурной среде.
Поэтому социокультурные факторы, и
прежде всего, стереотипы поведения,
жизненные ценности, традиции превалирующие
в обществе, влияют на организацию
РГБ.)Особенности
внешней среды:
1. Составляющие
внешнюю среду факторы взаимосвязаны.
2. Сложность
внешней среды.
Она оценивается количеством факторов,
которые предприятие должно учитывать
в своей деятельности. 3. Подвижность
внешней среды.
Количество факторов, их влияние не
постоянны во времени. 4. Неопределенность.
Влияние многих факторов является
трудноизмеримым и мало предсказуемым.
Риск и
неопределенность.Различают 3 модели
принятия управленческих решений: 1)
Принятие решения в условиях определенности
(конкретные действия – конкретный
результат). 2) Решения при риске (каждое
действие приводит к одному из многочисленных
исходов, каждый из которых имеет
вычисляемую или оцениваемую экспертами
вероятность). 3) Решения в условиях
неопределенности (одно действие имеет
множество исходов, которые невозможно
просчитать или которое невозможно).Факторы
риска делятся на объективные (инфляция,
конкуренция, политические и экономические
кризисы, налоги) и субъективные
(производственный и технологический
потенциал, финансовая политика предприятия
и др.). Вероятность – число, характеризующее
степень появления какого-либо события
(по шкале вероятности 0,00 – полностью
исключено, а 1 – полностью достоверно).

4.Концепция
продукта гостинично-ресторанного
бизнеса.Продукт
— это то, что создает фирма. Продукт
гостинично-ресторанного бизнеса – это
комплекс услуг по размещению, питанию,
развлечению, обслуживанию клиента. Для
воплощения идеи гостинично-ресторанного
бизнеса в жизнь необходимо иметь
четкое представление о трех вещах: о
самой идее; о пути ее реализации; о
дальнейшем развитии. Таким образом,
необходима Концепция продукта. При
разработке концепции продукта
гостинично-ресторанного бизнеса, следует
помнить самое важное условие: люди
покупают пользу или удовольствие, а не
свойства. Концепция продукта
гостинично-ресторанного бизнеса – это
не просто письменное описание будущего
объекта. Концепция дает возможность в
реальном времени «увидеть» будущий
продукт, провести анализ достоинств и
недостатков, и своевременно изменив
стратегию, избежать временных и финансовых
потерь. Важно учесть все нюансы будущей
концепции продукта гостинично-ресторанного
бизнеса: Расположение планируемого
бизнеса (окружающая инфраструктура и
транспортные магистрали). Конкурентная
среда: уровень цен, распределение по
сегментам групп потребителей, анализ
услуг и инфраструктуры. Сочетание
цены и качества. При разработке концепции
продукта гостинично-ресторанного
бизнеса необходимо четко определить
причины, благодаря которым новый продукт
сможет не только позиционировать себя
на рынке, но и удержать его определенную
долю в дальнейшем. Концепция продукта
РГ бизнеса включает в себя: Общую
идею, цели и задачи РГ комплекса Изучение
участников рынка РГ услуг и особенностей
рынка Изучение конкурентной среды
Анализ гостиничных услуг Описание
основных потребительских групп Анализ
территории, зонирование, предложения
по использованию территории Анализ
состава и распределения площадей
различного назначения Анализ основных
функционально-технологических параметров
РГ комплекса Анализ размещения и
организации — символики, ландшафта,
внешнего освещения и подсветки всего
комплекса Организация парковки для
РГ комплекса. Перечень услуг,
предоставляемый РГ комплексом Целевая
аудитория РГ комплекса Маркетинговая
стратегия

5.Содержание
функций управления на предприятии
ресторанно-гостиничного бизнесаМетод
управления —
это совокупность приемов и способов
воздействия на управляемый объект для
достижения целей.Рассматриваемые нами
методы менеджмента применяются по
отношению к трудовым коллективам в
целом и отдельным работникам в частности.
Такой подход связан с общей концепцией
менеджмента как целенаправленного
воздействия на управляемые объекты, в
качестве которых выступают гостиничные
предприятия, организации, объединения
и коллективы трудящихся.Характеризуя
методы управления, необходимо раскрыть
их направленность, содержание и
организационную форму.Направленность методов
управления означает их ориентацию на
определенный объект управления (фирму,
отдел, подразделение, компанию и
т.д.).Содержание методов
управления — это совокупность
специфических приемов и способов
воздействия.Организационная
форма методов
управления — способы воздействия на
конкретно сложившуюся ситуацию.
Воздействие может быть прямым
(непосредственным) или косвенным
(постановка задачи и создание стимулирующих
условий).Методы
управления:1)
экономические;2) организационно-административные;3)
социально-психологические.Экономические
методы управленияЭкономические
методы способствуют выявлению новых
возможностей и резервов, что особенно
важно в переходный к рыночным отношениям
период. Речь идет об изменении системы
материального стимулирования с учетом
экономических интересов всех участников
производственного
процесса.Организационно-административные
методы
управления базируются на прямых
директивных указаниях. Задача
организационно-административной
деятельности состоит в координации
действий подчиненных. Никакие экономические
методы не смогут существовать без
организационно-административного
воздействия, которое обеспечивает
четкость, дисциплинированность и порядок
работы в коллективе. Возможны
три формы проявления
организационно-административных
методов:обязательное предписание
(приказ, запрет и т.п.);согласительные
формы (консультация, разрешение
компромиссов);рекомендации, пожелания
(совет, разъяснение, предложение и
т.п.).Все формы организационно-административных
методов едины в одном: это прямые задания
и распоряжения вышестоящих органов
управления, которые направлены на
соблюдение законов и постановлений,
приказов и распоряжений руководителей
в целях оптимизации производственных
процессов.Организационно-административные
методы от других методов отличает четкая
адресность директив, обязательность
выполнения распоряжений и указаний,
невыполнение которых рассматривается
как прямое нарушение исполнительской
дисциплины и влечет за собой определенные
взысканияВ практике управленческой
деятельности административное воздействие
связано, как правило, с тремя типами
подчинения:вынужденным
и внешне навязанным, которое сопровождается
неприятным чувством зависимости и
понимается подчиненными как нажим
«сверху»;пассивным подчинением,
для которого характерно удовлетворение,
связанное с освобождением от принятия
самостоятельных решений;осознанным,
внутреннеобоснованным, которое
удовлетворяет и руководителя, и
подчиненного.

6.Требования
к организационным структурам управления
предприятий и организаций в
гостинично-ресторанном бизнесеОрганизация
структуры предприятий гостиничного
хозяйства предусматривает разделение
услуг на отдельные операции, а коллектив
предприятия — на группы, отвечающие за
отдельные участки обслуживания. Каждое
предприятие гостиничного хозяйства
имеет свою собственную организационную
структуру, которая обеспечивает его
деятельность. Структура — это модель
взаимоотношений между должностями в
компании индустрии гостеприимства
и между ее работниками.Структура
управления обеспечивает выполнение
общих и конкретных функций управления,
сохраняет целесообразные вертикальные
и горизонтальные связи и разделение
элементов управления.Горизонтальные
связи
носят характер согласования и являются,
как правило, одноуровневыми.Вертикальные
связи
– это связи подчинения, и необходимость
в них возникает при иерархичности
управления, т.е. при наличии нескольких
уровней управления.Организационная
структура регулирует:
— разделение задач по отделениям и
подразделениям; — их компетентность в
решении определенных проблем; — общее
взаимодействие этих элементов.
Типы организационных структур управления:
— линейная; — функциональная; —
линейно-функциональная- матричная; —
дивизиональная; — комбинированная.В
линейной структуре управления
каждый руководитель обеспечивает
руководство нижестоящими подразделениями
по всем видам деятельности. Достоинство
— простота, экономичность, предельное
единоначалие. Основной недостаток —
высокие требования к квалификации
руководителей, возможно принятие
некомпетентных решений Функциональная
организационная структура
– основана на горизонтальном разделении
труда. Управление осущ. через спец
службы, укомплектованные специалистами
Недостаток – нарушение единства
распорядительности и ответственности
за работу.Линейно-функциональная
структура
— ступенчатая иерархическая. При ней
линейные руководители являются
единоначальниками, а им оказывают помощь
функциональные органы. Руководитель
может советоваться со своим штабом и
принять грамотное компетентное решение.
Линейные руководители низших ступеней
административно не подчинены функциональным
руководителям высших ступеней управления.
Она применялась наиболее широко. «+»:
—
обеспечивает высокую профессиональную
специализацию сотрудников; — позволяет
точно определить места принятия решений
и необходимые ресурсы (кадровые); —
способствует стандартизации, формализации
и программированию процессов
управления.«-»:
— структура жестка и с трудом реагирует
на изменения; — образование специфических
для функциональных подразделений целей
затрудняет горизонтальное
согласованиеДивизиональная
структура
управления. Дивизионы (филиалы) выделяются
или по области деятельности, или
географически.
Дивизиональные структуры
управления ориентируются на изделия,
рынки сбыта, регионы. При этом
обеспечивается: — относительно большая
самостоятельность руководителей
дивизионов; — быстрая реакция на изменения
рынка; — освобождение высших руководителей
фирмы от оперативных и рутинных
решений.«-»:- относительно высокие
затраты на координацию ввиду децентрализации
вплоть до отдельного финансирования
из бюджета и системы расчетных цен;
-.Матричная
структура
характерна тем, что исполнитель может
иметь двух и более руководителей (один
— линейный, другой — руководитель программы
или направления). Она все более вытесняет
из применения линейно-функциональную.Комбинированная
структура
объединяет различные структуры на
разных ступенях управления. Требования
к оргструктурам: 1.
Направленность на достижение цели. §
Баланс прав и обязанностей §
Сбалансированность задач уровней
менеджмента § Рациональное разделение
труда между стр-ми подразделениями и
уровнями менеджмента 2. Перспективность.
Структура
д.б. направлена на развитие организации
и адаптацию к внешней среде.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Источник

Ресторанный бизнес – это интегрированная сфера предпринимательской деятельности, связанная с организацией производства и управлением ресторана и направленная на удовлетворение потребностей населения в разнообразной, здоровой и вкусной пище, сервисных услугах, а так же на получение прибыли.

В качестве объекта ресторанного бизнеса выступает ресторан, а в качестве субъекта – ресторатор.

Ресторан – предприятие питания, предоставляющее гостям широкий ассортимент блюд,напитков, кондитерских изделий, в том числе фирменных и сложного приготовления, а также высокий уровень обслуживания в сочетании с организацией отдыха и развлечений.

Ресторатор – хозяин ресторана, лицо, владеющее и управляющее рестораном.

Сегодня успех ресторатора зависит от многих фактов, но, в первую очередь, от наличия хорошего менеджмента, современной кухни, наличия концепции ресторана, бара, безукоризненного сервиса, интересного интерьера и разумных цен.

Важнейшим элементом ресторанного дела, не уделив внимания которому не стоит рассчитывать на успех, является месторасположение ресторана. Правильный выбор месторасположения позволяет определить, каким быть ресторану: демократичным или элитным. На большой площади обычно располагают демократичный ресторан. Залы могут размещаться на двух этажах. На маленькой площади размещают элитный ресторан с тем, чтобы обеспечить его окупаемость. Наличие парковки рядом с ним является обязательным. Выбору месторасположения предшествует демографический анализ района, в котором ресторан будет расположен. Изучается возраст, род занятий, средний уровень дохода людей, регулярно бывающих поблизости и являющихся будущими потенциальными потребителями нового ресторана. Должны быть тщательно изучены транспортные потоки. В местах, где велик поток пешеходов, располагают демократичные рестораны, например, трактиры и предприятия быстрого обслуживания.

Определив концепцию, ресторатор должен уделить внимание ассортиментной политикеи качеству обслуживания, которые должны быть взаимосвязаны. Рестораторы России имеют чёткое представление о том, как организовать приготовление блюд национальной кухни. Кроме того, они широко используют опыт работы зарубежных рестораторов. Во многих городах России накоплен огромный потенциал для создания ресторанного бизнеса.

Многие российские города являются центрами туристской, духовной и культурной жизни страны. Одной из главных задач на ближайшее будущее является создание налаженной инфраструктуры, общественного питания. По официальной статистике только в Москве насчитывается более 2 тыс. ресторанов. И, несмотря на это, ныне существующие рестораны, бары, кафе, не удовлетворяют потребности всех слоёв населения с различным уровнем дохода.

Ресторан – это живой организм. Как нельзя человеку экономить на своём здоровье, точно также в ресторане нельзя экономить на оборудовании, посуде из фарфора и стекла, а главное, на персонале. Имя ресторану делает команда, которая должна осознавать, что в работе ресторана всё взаимосвязано. При выборе ресторана или бара потребители учитывают следующие особенности: качество и ассортимент блюд, уровень предоставляемых услуг, сервиса, отношение персонала к потребителям, общую атмосферу заведения, внешнее и внутреннее убранство, соотношение места расположения предприятия и цены на блюда и напитки.

Сегодня в России много ресторанов, отвечающих всем этим требованиям. Управляющие стараются стать более демократичными и привлечь потенциальных клиентов большим разнообразием услуг. Они стали уделять больше внимания сервису, качеству меню и винной карте. Современный потребитель имеет возможность выбора кухни на любой вкус: итальянской, испанской, немецкой, индийской, мексиканской, китайской, русской и др.

Сегодня ресторанный бизнес требует профессионализма. Повысились требования к производственному и обслуживающему персоналу ресторанов, уровень квалификации которого должен соответствовать требованиям стандартов. Ресторанный бизнес структурируется: появились работающие только на ресторанном рынке дизайнеры, поставщики оборудования, продуктов питания и напитков. С другой стороны, ужесточился контроль со стороны государственных органов (санэпидемнадзора, госторгинспекции, пожарных и налоговых органов). Усилилась конкуренция среди ресторанов, появились новые критерии оценки качества кулинарной продукции. Усиливается необходимость постоянно расширять знания о винах, подкрепляя их новой информацией, которую хочет знать потребитель.

Формы и методы обслуживания в ресторанном бизнесе диктуются конкретными обстоятельствами времени и места, а также технологией приготовления кулинарной продукции. С появлением новых технологий приготовления блюд получают дальнейшее развитие современные формы обслуживания (бизнес-ланчи, воскресные бранчи и др.).

Качество обслуживания оказывает влияние на результаты финансовой деятельности ресторана, так как формирует устойчивый поток потребителей, желающих воспользоваться предлагаемыми услугами и насладиться уровнем предоставляемого сервиса. С ростом культуры обслуживания увеличивается товарооборот, повышается рентабельность и снижаются издержки обращения предприятий ресторанного бизнеса.

В современных условиях деятельность ресторана строится на основе следующих принципов: возмещение всех расходов по осуществлению производственно – хозяйственной деятельности доходами, зависимость дальнейшего развития производства от эффективности работы, связь материального стимулирования работников с конечными результатами деятельности предприятия.

Основными тенденциями развития ресторанного бизнеса в России являются:

– создание ресторанами благоприятного имиджа для своих заведений;

– своевременные расчёты с поставщиками, от которых зависит лимит кредита и отношение самих поставщиков к данному ресторану;

– формирование положительного мнения о ресторане среди постоянных потребителей.

В будущем перспективное развитие получат маленькие недорогие рестораны и бары средней ценовой группы. Дорогих и элитных ресторанов и баров останется не так много.

Одновременно бурное развитие в ресторанном бизнесе получит такое направление, как создание демократичных ресторанов.

Демократичный ресторан – новое направление в ресторанном бизнесе, находящееся на стыке таких технологий, как фаст фуд, так и качественной национальной (или смешанной) кухне, требующей индивидуального подхода.

Мировая практика свидетельствует, что демократичные рестораны – самое динамичное направление на ресторанном рынке.

Основные посетители таких ресторанов – люди среднего класса. С одной стороны, в развитых странах принятие пищи переносится в рестораны из-за нехватки свободного времени, с другой, – благодаря новым технологиям и высокой конкуренции, демократичные предприятия становятся доступными для населения. Часть демократичных ресторанов объединена в сети.

Источник

Организация ресторанного бизнеса

Введение

Актуальность темы данной курсовой
работы обусловлена тем, что индустрия ресторанного бизнеса является одной из
наиболее динамично развивающихся форм в международной торговле услугами.
Развитие индустрии питания в нашей стране сейчас развивается довольно быстрыми
темпами, но до мирового уровня еще не доросла. Предприятия общественного
питания играют огромную роль в жизни современного общества, и очень важно, как
они развивались и развиваются в настоящее время, ведь основная цель предприятий
питания — удовлетворение потребностей человека в пище, а это является одной из
главных причин, в результате которой ресторанный бизнес начал развиваться.
Предприятия общественного питания выполняют ряд социальных функций:

. Биологическая (удовлетворение
потребностей в пище);

. Функция коммуникации (общения);

. Функций социализации (функция
освоения социальных и культурных норм);

. Функция развлечения;

. Удовлетворение эстетических
потребностей;

. Творчество;

. Отдых;

. Сохранения и трансляция традиций.

Основной деятельностью предприятий
питания является приготовление и реализация пищи. «Ресторанный бизнес» —
обобщенное понятие и включает в себя различные типы предприятий питания:
ресторан, бар, кафе, закусочная, столовая. И в своей курсовой работе я пишу не
конкретно о развитии ресторанов, а именно о развитии всех типов предприятий
питания.

Ресторан — это предприятие
общественного питания, в котором производится широкий ассортимент пищевой
продукции (блюд, кушаний и напитков) в сочетании с высоким уровнем обслуживания
посетителей в специализированных залах. Основное требование — надежность места,
часы работы ограничены.

Объектом исследования в данной
курсовой работе принципы работы ресторанной сферы.

Предмет исследования — организация
питания и обслуживания в ресторанах.

Цель данной курсовой работы —
представить проект кондитерского цеха ресторана 1 класса на 100 мест.

В связи с вышеназванной целью
решаются следующие задачи:

представить технико-экономическое
обоснование проекта;

проанализировать организацию
производства;

рассмотреть технологические аспекты
проектируемого кондитерского цеха.

ресторан конкурент меню персонал

1. Технико-экономическое
обоснование проекта

1.1 Общая характеристика
ресторана первого класса «Браво»

Ресторан должен иметь выгодное
расположение, рядом находятся различные организации и предприятия (крупные
магазины, учебные заведения, остановки).

В ресторане расположены несколько
банкетных залов: большой банкетный зал (200 мест), малый зал (40 мест), VIP зал (10 мест). Также
около ресторана находится летнее кафе на 50 посадочных мест. Ресторан работает
круглосуточно. В ресторане применяется полное обслуживание официантами.

На предприятии имеется горячий,
холодный, кондитерский и мясной цеха. Горячий цех соединяется с моечной.
Кондитерский цех разделен на горячий и отделочный цеха. Горячий цех соединен
коридором, который ведет к холодному цеху, рядом с холодным цехом располагается
моечная. Мясной цех располагается в подвальном помещении. Холодильные камеры
также располагаются в подвале. Подвальное помещение соединяется с первым этажом
грузовым лифтом и лестницами [14].

В центре банкетного зала находится
сцена, которую могут арендовать заказчики банкета. Также посетители могут
заказать любую артистическую программу. В зале стоят столики на 4 и 8 человек,
столики можно составить в большие банкетные столы. В ресторане применяется
фарфоровая столовая посуда, стеклянные бокалы выдержанные в едином стиле и
столовые приборы из нержавеющей стали.

Возле большого банкетного зала
находится комната администратора (касса) и сервизная комната. Перед входом в
банкетный зал находится аванзал, гардероб, и туалетная комната.

В подвальном помещении находится
туалетная комната для персонала, раздевалка и прачечная. Для удобства доставки
продуктов в холодильные камеры в подвальном помещении, установлен ленточный
транспортер.

1.2 Характеристика места
строительства ресторана «Браво»

При выборе места ресторана первого
класса «Браво» для строительства учитывались следующие условия. Первое, что
необходимо для строительства успешного ресторана, это подобрать подходящее для
него место. Выбор места — это один из самых важных этапов строительства
ресторана, именно от этого может зависеть дальнейший успех его будущего. Место
для ресторана «Браво» подобрано с учётом направления деятельности ресторана.
Для ресторана «Браво» было выбрано место, где постоянно находится много людей,
а ресторану, направление которого — это деловые обеды. Ресторан «Браво»
находится поблизости с бизнес-центрами. На улице Сахарова расположено несколько
бизнес-центров, самым крупным из которых являются Офисный центр на ул.
Сахарова, д. 12а. также в близи расположен торговый рынок на улице Искра [14].

После выбора места для строительства
ресторана «Браво», необходимо перешла к следующему этапу, а именно — к разработке
архитектурно-конструкторской части. На этом этапе был обдуман архитекторский
план будущего здания, железобетонные и металлические конструкции, которые будут
использоваться для строительства, обдумать способы постройки стен, потолков,
полов, стоек, лестниц и прочего. Кроме этого, был разработать дизайн-проект
готового ресторана, в котором следует обратить внимание на отделочные материалы
и цветовую гамму самого помещения. Ресторан первого класса «Браво» был насчитан
на 100 посадочных мест.

Во время разработки проекта
ресторана обязательно учитывалось расположение противопожарной сигнализации.
Кроме того, разработка проекта противопожарных сигнализаций обязательно
требовалась пожарными службами. Для того чтобы этот проект был разработан
правильно, лучше доверить его разработку соответствующим организациям.

Что касается электрической части, то
здесь было прослежено за тем, чтобы щиты, распределяющие электроэнергию, были
экономично расставлены. В противном случае потребуется использовать очень много
проводов. Для того чтобы отключение света в городе не было причиной
приостановки работы вашего ресторана, нужно заранее позаботиться о покупке UPS
или генератора [8, c. 114].

Учитывалось, что ресторан — это
место, куда люди приходят для того, чтобы вкусно покушать и хорошо провести
время. Поэтому обстановка ресторана обязательно должна быть комфортной. А для
этого, кроме уютного планирования нужно обеспечить соответствующий микроклимат
помещения. Для этого часто используют общеобменные системы вентиляции. Это очень
сложные системы, проект которых разрабатывается отдельно для каждого ресторана.
Во время налаживания систем учитывался уровень влаги в помещении, тепло,
вредные выделения и т.д.

Ресторан первого класса предполагает
— гармоничность, комфортность и выбор услуг, разнообразный ассортимент
фирменных блюд и изделий и напитков сложного приготовления для ресторанов,
набор напитков, коктейлей несложного приготовления, в том числе заказных и
фирменных — для баров.

1.3 Анализ возможностей
конкурентов

Сущность рассматриваемой проблемы
заключается в том, что первоначально в ресторане «Браво» работало казино.
Именно казино приносило основной доход. Однако с 1 июля 2009 года деятельность
казино в России, согласно постановлению правительства, была запрещена, за исключением
специальных игровых зон.

Ресторан «Браво» без казино стал
приносить намного меньше прибыли. Вследствие этого руководством ресторана
«Браво» было принято решение увеличить доход при помощи следующих способов:

изменить стилистику: теперь ресторан
в интерьере должен напоминать замок, в ресторане теперь должна быт представлена
только грузинская и итальянская кухня;

увеличить площадь большого зала
ресторана. Это даст возможность организовывать банкеты, что и приносит основной
доход.

Исходя из методики критериев
постановки целей SMART можно выдвинуть следующие цели, которые предполагается достичь в
результате данной деятельности:

конкретные: перейти на меню
исключительно кавказской и итальянской кухни;

измеримые: максимально снизить
расходы в процессе перехода на кавказскую и итальянскую кухни;

расширить площадь большого зала, что
даст возможность организовать банкеты и фуршеты.

ориентированные на результат:
увеличить конкурентоспособность ресторана «Браво»;

соотносимые с конкретным сроком:
провести полную реорганизацию ресторана «Браво» к июлю 2011 года.

Для осуществления данных мероприятий
необходимо проведение оперативного планирования [25, c. 91].

Сущность оперативного планирования
заключается в составлении программы предприятия. Вопросами планирования производственной
программы занимаются заведующий производством, бухгалтер.

В ресторане должен быть утвержден
план товарооборота на месяц, на основании которого составляется
производственная программа.

Оперативное планирование работы
производства включает в себя следующие элементы:

составление планового меню на декаду
(цикличное меню), на его основе разработка плана-меню, отражающего
производственную программу предприятия; составление и утверждение меню;

расчет потребности в продуктах для
приготовления блюд, предусмотренных планом меню, и составления требования на
сырье;

оформление требования-накладной на
отпуск продуктов из кладовой на производстве и получение сырья [19, c. 49];

распределение сырья между цехами и
определение заданий поварам в соответствии с планом-меню.

Большое значение имеет анализ
конкурентов на рынке.

Детальный анализ конкурентов
проводится по следующим позициям — качество и характеристика продукции,
репутация, производственные возможности, маркетинг и реклама, стоимость услуг,
обслуживание потребителей.

Ресторан «Браво» расположен в
областном центре и не имеет серьёзных конкурентов, так как является крупнейшим
рестораном в данном регионе. Однако, кроме ресторана «Браво», в данном регионе
есть и другие рестораны, которые уступают ему по площади и обороту. Ресторан
«Браво» пользует значительным успехом в регионе.

Ресторанный бизнес — это
предпринимательская деятельность за счет собственных или заемных средств на
свой риск и под свою ответственность, в области ресторанного дела.

Как и любой другой бизнес,
ресторанный требует составления бизнес-плана, менеджмента, маркетинговых
исследования и разработки собственной стратегии.

Учитывая потенциальных посетителей,
разрабатывается профиль ресторана. Профиль ресторана определяется его
концепцией, которая характеризует его имидж, связанный с определенным рыночным
сегментом: повседневный, детский, этнический и т.п. Концепция должна отвечать
особенностям определенной местности, которая определяет оформление учреждения,
меню и другое (см. Приложение 1).

Для успешного функционирования
ресторана «Браво» в конкурентной среде важно улучшить качество кушаний, меню,
уровень обслуживания, цена, атмосфера, менеджмент, но наиболее значимым
является местоположение. Среди главных критериев, по которым избирается место для
ресторана «Браво», можно указать следующие категории:

демография — сколько людей
проживает, или приезжает в данной местности (микрорайона, который находится в
радиусе обслуживания учреждения);

средний уровень доходов такого
населения;

является ли данная местность районом
развивающимся, или, наоборот, находится в упадке, влияющем на ее
инфраструктурное обеспечение (канализация, дренаж и т.п.);

удобство и доступность с точки
зрения транспортного соединения и возможности парковки;

броскость — легко ли увидеть и
отличить ресторан среди других подобных учреждений;

привлекательность — насколько
гостеприимным будет казаться учреждение для прохожих и проезжающих;

расположение — насколько приятными
кажутся окружающие сооружения [43, c. 231].

Для анализа конкурентоспособности
ресторана «Браво» предполагается построить следующую диаграмму (см. Приложение
2).

Анализ конкурентов ресторана «Браво»
позволяет констатировать, что наиболее насыщенным и наименее динамичным в
регионе является сегмент маленьких стилизованных ресторанчиков. Ресторану
«Браво» необходимо занять нишу ресторана-серии «Люкс». Ниша элитных / дорогих
ресторанов (средний чек превышает $50), который составляет порядка 4% от общего
количества точек общественного питания в регионе. Чаще всего это заведения с
узкой специализацией кухни и «именитыми» шеф-поварами. Выбирая ресторан
«высокой кухни», посетители первостепенное значение придают престижу заведения,
атмосфере, квалификации персонала. И только после этого посетители обращают
внимание на качество кухни. Данный сегмент рынка общественного питания в
регионе Московской области практически заполнен и в ближайшее время в нем вряд
ли стоит ожидать появления большого числа новых заведений.

Вторая категория демократических
ресторанов — это заведения со средней стоимостью обеда на человека в районе
$20-40. Главное их отличие от предыдущей группы в том, что они уже не
рассчитаны на «проходную» публику. Продукты в таких ресторанах используют более
дорогие и качественные, сервис достаточно демократичен, а интерьер «с
изюминкой», но без особых излишеств. Среди демократических ресторанов эта
категория наиболее многочисленна — 60-65%.

Третья категория «демократических»
ресторанов — заведения более высокого класса, цена обеда в которых на одного
человека без спиртного составляет $40-50. В подобных заведениях в состав блюд
входят изысканные и редкие продукты, обязательно наличие «фирменного» стиля и
хорошего повара. Клиенты таких ресторанов — люди со средним уровнем дохода и
выше среднего, но не представители «элиты».

Проведя анализ конкурентоспособности
ресторана «Браво» в регионе можно представить оценку уровня
конкурентоспособности в виде таблицы (см. Приложение 3). Таким образом, после
проведенного анализа выявилось следующее: на рынке общественного питания
основным конкурентом создаваемого предприятия является ресторан-кафе «Дом». Для
повышения конкурентоспособности ресторану «Браво» необходимо осуществлять
деятельность в области рекламы и ценообразования, используя свои сильные
стороны: такие как выгодное место расположения, новизну предлагаемого товара,
отличающегося от товаров конкурентов и высокое качество продукции, получаемое
за счет качественного сырья и высокопрофессиональных кадров.

1.4 Ценовая политика проектируемого
предприятия

В ресторане «Браво»
должна быть установлена линейно-функциональная система управления, когда все
отдельные специалисты, в зависимости от выполняемых функций, разрабатывают
программы своей работы, которые согласовываются и утверждаются линейным
руководителем — директором.

Для работы системы автоматизации
кафе и ресторанов АСУР ресторатор не требуется дорогих кассовых терминалов
(устанавливается на обычные компьютеры с дополнительным pos-оборудованием:
pos-клавиатура, принтеры, карт-ридеры), следовательно, их стоимость значительно
меньше, чем требуется для других аналогичных систем автоматизации ресторана, и
при этом качество зачастую выше, чем у основных известных на этом рынке систем
[17, C. 76].

Система автоматизации ресторанов и
кафе АСУР ресторатор не требует высококвалифицированного (а, следовательно,
дорогого) персонала для работы, обслуживания и ремонта.

Структура системы управления
фиксируется в организационных схемах структуры управления, штатных расписаниях
положениях о структурных подразделениях, должностных инструкциях.

Также предполагается широко
использовать рекламу в продвижении продукции ресторана «Браво». Реклама в
ресторанном бизнесе в основном схожа с рекламой любой другой продукции или
товара и призвана привлекать внимание потенциальных клиентов. При этом должны
быть использованы различные средства рекламы: ролики на телевидении, рекламные
блоки в печатных изданиях, листовки, флаеры и другие.

Представлена предполагаемая динамика
повышения основных показателей хозяйственной деятельности ресторана в
результате осуществления предложенных мероприятий.

В 2012 г. ресторан должен
значительно улучшить показатели всей деятельности. Так, видно, что товарооборот
увеличится на 49,8% в 2011 году и на 59,8% в 2012. Валовой доход увеличится
почти в 1,5 раз. Данные цифры получены их годовых отчётов о финансовой
деятельности ресторана «Браво».

Прибыль от реализации товаров
увеличится на 25,1%. Уровень рентабельности возрастёт на 13,9%, составив в 2012
г. 10,9% [23, C. 87].

Сумма издержек обращения увеличится
на 22,4%, положительным моментом является снижение уровня издержек в процентах
к обороту.

Внереализационные доходы увеличатся
ровно на половину, одновременно в 3,5 раза возрастут внереализационные расходы.

Исходя из этого, сумма балансовой
прибыли в 2010 г. увеличится на 1258 тыс. руб., или на 23,7%.

1.5 Характеристика
предполагаемого меню

Разбивку общего количества блюд на
отдельные группы (холодные блюда, супы, вторые горячие и сладкие блюда), а так
же внутригрупповое распределение блюд по основным продуктам (рыбные, мясные,
овощные и т.п.) производят в соответствие с таблицей процентного соотношения
различных групп блюд в ассортименте продукции, выпускаемой предприятием.

Затем проводят ориентировочную
разбивку общего количества блюд, реализуемых в течение дня, на отдельные группы
в соответствие с таблицей процентного соотношения для данного типа предприятия:
таблица. 1.1.

Таблица 1.1. Примерное соотношение
различных групп блюд, выпускаемых кофейней

Блюда	От общего количества блюд	От данной группы блюд
	%	шт.	%	шт.
Холодные закуски	20	395
Салаты			40	158
Рыбные			25	99
Мясные			30	118
Кисломолочные			5	19
Горячие закуски	5	99	100	99
Супы	5	99	100	99
Вторые горячие	20	394
Рыбные			50	197
Мясные			50	197
Сладкие блюда и напитки	50	986	100	986
Итого	100	1973

Количество напитков, кондитерских
изделий, хлеба, фруктов и т.д. для всех предприятий общественного питания
определяют на основе примерных норм потребления на одного человека.

О меню можно говорить бесконечно много.
Меню в первую очередь — это элемент общего концептуального решения предприятия.
Соответственно, оно должно гармонировать со всеми остальными составляющими.

2.1 Организация
снабжения и складское хозяйство

В ресторане «Браво» доставку
продуктов обеспечивают менеджеры и экспедиторы. Для этого выполняются следующие
задачи. Были заключены договора с базами продовольственных товаров. Специально
оговаривается количество продуктов и сроки поставок с поставщиками. Организуется
доставка продуктов в ресторан. Исполнение договора тщательно контролируется.

Также существуют другие критерии,
которые принимаются во внимание при выборе поставщика для ресторана «Браво».
Среди них следует выделить следующие. Учитывается местоположение от ресторана
«Браво», те сроки, в которые поставщик может заказы ресторана «Браво».
Принимают к сведению и качество управленческой организации поставляющего
предприятия, его финансово-экономическую деятельность и кредитоспособность [17,
C. 97].

Для доставки продовольственных
товаров для ресторана «Браво» используются как централизованные, так и
децентрализованные способы.

Централизованная доставка товаров в
ресторан «Браво» производится с помощью транспортных средств поставщика.
Централизованная доставка позволяет ресторану «Браво» не иметь своих
транспортных средств.

Децентрализованная доставка
продуктов в ресторан «Браво» позволяет действовать более оперативно, но для
этого необходимо иметь свои собственные транспортные средства.

В ресторане «Браво» на каждую
машину, предназначенную для перевозки продуктов, имеется санитарный паспорт,
выданный учреждениями санитарно-эпидемиологической службы.

Основными источниками снабжения
сырьём и полуфабрикатами ресторана «Браво» являются следующие продовольственные
базы.

В составе ресторана «Браво»
оборудуются помещения для приема и хранения продуктов. В зависимости от типа,
мощности и характера организаций производства, помещение этой группы занимают
15-20% общей площади предприятия.

При организации складского хозяйства
решаются следующие задачи:

поддержание на необходимом уровне
запасов сырья, продуктов;

прием товаров по количеству и
качеству [17, C. 72];

хранение товаров в соответствии с
научным обоснованными условиями хранения;

отпуск продукции по установленному
графику.

Состав складских помещений зависит
от типа и мощности предприятия, а также от характера производства (работает на
сырье).

К складским помещениям относятся:

охлаждаемые камеры для:

мяса, рыба;

молочной продукции, жиров и
гастрономических товаров;

фруктов, ягод, зелени и напитков;

пищевые отходы;

кладовые:

сухих продуктов;

овощей;

квашений и солений;

вино-водочных изделий;

кладовая и моечная тары;

инвентаря;

помещение кладовщика;

загрузочная;

машинное отделение.

Площадь складских помещений определяются
по нормам с учетом суточного количества сырья и сроков его хранения [17, C. 76].

Для организации и хранения сырья,
полуфабрикатов и покупных товаров необходимо провести расчет потребности сырья
и покупных товаров.

В процессе организации снабжения
ресторана «Браво» производится расчёт сырья для меню ресторана «Браво».

Расчеты представляют в форме
таблицы. 1.2.

Таблица 2.2. Расчет сырья по меню
ресторана


Сельдь соленая	Молоко	Креветки	Лимон	Петрушка
g	G	g	G	g	G	g	G	g	G
94	6.392	10	0.680
				208	14.144	7	0.476	3	0.204
		5	0.340
								3	0.306
						6	0.372	3	0.186
						5
		50	1.700
		200	2.400
20	0.960
				167	1.008
	7.352		9.920		15.152		3.030		0.696

2.2 Характеристика
структуры производства

При анализе производственного
процесса в ресторане «Браво» необходимо учитывать, что производственные площади
малы и позволяют оборудовать лишь два рабочих стола. Кухонное отделение для
приготовления горячей пищи в ресторане «Браво» оборудовано плитой с жидкотопливным
или электрическим отоплением. В ресторане установлено холодильное оборудование
для хранения продуктов, охлаждения полуфабрикатов и приготовления пищевого
льда. Предусмотрены раздельные системы водоснабжения кухонного отделения и
умывального помещения. Ресторан «Браво» оборудован системой кондиционирования
воздуха и водяным отоплением с комбинированным электроугольным котлом.
Первичная обработка в ресторане «Браво» сырья начинается с определения свежести
продукта, его качества. Отдельно проверяется мясо животных: упитанность
животного, возраст, размер. В ресторане «Браво» выполняются сокращённые стадии
технологического процесса по приготовлению пищи и ее реализации. В кухонном
отделении ресторана «Браво» после обсушивания мясо поступает на разрубочный
стул, где производится разруб, а затем на производственном столе производится
обвалка, зачистка и выделение крупнокусковых полуфабрикатов. На этом же месте
обрабатывают и птицу [17, C. 64].

Большое значение при организации
производственного процесса играют технологические карты.

Технико-технологические карты
разрабатывают в ресторане «Браво» на новые и фирменные блюда и кулинарные
изделия, вырабатываемые и реализуемые только на данном предприятии.
Технико-технологические карты в ресторане «Браво» утверждаются администратором,
срок действия определяется им же. Технология приготовления блюд и кулинарных
изделий, содержащаяся в технико-технологической карте, должна обеспечивать
соблюдение показателей и требований безопасности, установленных действующими нормативными
документами. Последовательность и содержание разделов технико-технологической
карты следующий.

Указывают точное название блюда
(изделия), которое не подлежит изменению без утверждения.

Перечень сырья, применяемого для
изготовления блюда. Указывают все виды продуктов, необходимых для приготовления
данного блюда,

В разделе содержится запись, что
продовольственное, сырье, пищевые продукты и полуфабрикаты, используемые для
приготовления данного блюда должны соответствовать требованиям нормативных документов
и иметь сертификат соответствия и удостоверение качества.

Указывают массу брутто и нетто,
нормы закладки и выхода, полуфабриката и готового изделия на 1,10 и более
порций [21, C. 57].

Технология приготовления,
действующая в ресторане «Браво», содержит подробное описание технологического
процесса, особо выделяются режимы холодной и тепловой обработки, обеспечивающие
безопасность блюда, а также порядок применения пищевых добавок.

В ресторане Браво» предъявляются
повышенные требования к оформлению, подаче, реализации и хранению, которые
отражают особенности оформления правила подачи блюда, требования и порядок
реализации кулинарной продукции, условия, сроки реализации и хранения.

Показатели качества и безопасности,
принятые в ресторане «Браво», указывают на органолептические показатели (вкус,
цвет, запах, консистенция), а также физико-химические и микробиологические
показатели, влияющие на безопасность блюда, в соответствии с ГОСТ Р 50763-95
«Общественное питание. Кулинарная продукция, реализуемая населению».

Требования к качеству сырья:
продовольственное сырье, пищевые продукты и полуфабрикаты, используемые в
ресторане «Браво» для приготовления данного блюда (изделия), соответствуют
требованиям нормативных документов и имеют сертификаты соответствия и (или)
удостоверения качеств.

2.3 Научная организация
труда

Существуют требования по технике
безопасности повара в кухонном отделении ресторана «Браво».

Во время работы на работника могут
воздействовать опасные и вредные производственные факторы (повышенная
подвижность воздуха; повышенное значение напряжения в электрической цепи;
повышенный уровень статического электричества; острые кромки, заусенцы и
шероховатость на поверхности инструмента, оборудования, инвентаря, товаров и
тары; нервно-психологические нагрузки; физические перегрузки; пониженная
температура поверхностей оборудования, продукции; повышенная температура
поверхностей оборудования; повышенный уровень электромагнитных излучений).

. Работник должен быть обеспечен
санитарной одеждой, средствами индивидуальной защиты и санпринадлежностями.
Рекомендуемые нормы бесплатной выдачи специальной одежды, специальной обуви и
других средств индивидуальной защиты [7, C. 47]:

куртка белая хлопчатобумажная — на 4
месяца;

шапочка белая хлопчатобумажная — на
4 месяца;

фартук белый хлопчатобумажный — на 4
месяца;

полотенце — на 4 месяца;

рукавицы хлопчатобумажные — 1 месяц.

Для предупреждения и предотвращения
распространения желудочно-кишечных, паразитарных и др. заболеваний работник
обязан: коротко стричь ногти; тщательно мыть руки с мылом перед началом работы,
после каждого перерыва в работе и соприкосновении с загрязненными предметами, а
так же после посещения туалета (желательно дезинфицирующим).

При изготовлении блюд, кулинарных
изделий не допускается носить ювелирные изделия, покрывать ногти лаком.

. Требования безопасности перед
началом работы.

.2. Подготовить рабочее место для
безопасной работы и проверить:

наличие воды в водопроводной сети,
исправность и сроки клеймения манометров, отсутствие подтеканий оборудования;

исправность электрооборудования и
другого оборудования;

работу местной вытяжной вентиляции.

сливать воду из кипятильника только
в посуду, установленную на подставке у крана.

. Для предотвращения аварийных
ситуаций в случае неисправности приборов безопасности, регулирования и
автоматики необходимо выключить оборудование и отсоединить его от электрической
сети.

. Требования безопасности в
аварийных ситуациях.

.1 Привести в порядок свое рабочее
место, выкинуть мусор [13, c. 147].

.2 Немедленно отключить
оборудование, работающее под давлением, при срабатывании предохранительного
клапана, парении и подтекании воды.

. Требования безопасности по
окончании работы.

.3 Отключить немедленно
оборудование, работающее под давлением.

.4 Не охлаждать нагретую поверхность
плиты, сковороды и другого теплового оборудования водой.

.5 Перед отключением от
электрической сети предварительно выключить все конфорки и шкаф электроплиты.

2.4 Организация
обслуживания

Ресторан «Браво» — это предприятие
общественного питания, предоставляющее потребителям широкий ассортимент блюд
сложного приготовления, а также вино-водочные, табачные и кондитерские изделия.
Высокий уровень обслуживания сочетается с организацией отдыха посетителей.

Посетителей ресторана «Браво»
обслуживают официанты, бармены, блюда и напитки приготовляют
высококвалифицированные повара. Обслуживающий персонал в ресторане «Браво»
имеет форменную одежду и обувь единого образца.

В ресторане «Браво» посетителям
предоставляются обеды (бизнес-ланч) и ужины.

Внедрение новой техники и
прогрессивной организации производства в ресторане «Браво» дает возможность
существенно поднять экономическую эффективность работы этого предприятия
общественного питания за счет повышения производительности труда, сокращения
расходов сырья и энергии.

Научно-технический прогресс,
отразившийся на уровне обслуживания в ресторане «Браво», заключается не только
в развитии и совершенствовании используемых орудий труда, в создании новых
более эффективных технических средств, но и немыслим без соответствующего
совершенствования технологии и организации производства, внедрения новых
методов труда и управления [33, c. 49].

Совершенствование техники
производства и обслуживания в ресторане «Браво» обеспечивает не только рост
производительности труда и его облегчение, но и снижение затрат труда на
единицу продукции при использовании новых машин и механизмов.

Организация обслуживания в ресторане
«Браво» регламентируется специальной инструкцией. Инструкция ресторана «Браво»
представляет собой документ, регламентирующий обслуживание посетителей в новых,
рыночных условиях. Действие ее распространяется на все организации,
обслуживающие питанием посетителей ресторанов. Она устанавливает порядок
обеспечения посетителей питанием в ресторане «Браво» и оказания посетителям
дополнительных торговых услуг.

Обслуживание посетителей питанием в
ресторане «Браво» производится официантами. В процессе подготовки зала к
обслуживанию выполняется предварительная сервировка столов. При расчете за
товары и продукцию посетителям в ресторане «Браво» вручается кассовый чек
(выбиваемый контрольно-кассовой машиной). Цены на блюда, напитки и продукцию,
реализуемые в ресторане, указываются в меню и прейскуранте. На покупные товары
и продукцию оформляются ценники.

Согласно инструкции ресторана
«Браво» ассортимент блюд, напитков и продукции, указанный в меню, должен
обеспечиваться в течение всего времени работы ресторана. Для реализации
посетителям в ресторане «Браво» могут комплектоваться наборы питания. По
желанию посетителей в ресторане «Браво» готовая кулинарная продукция и покупные
товары, включая винно-водочные изделия, могут отпускаться на вынос в
соответствующей упаковке. Работники ресторана «Браво» обязаны производить по
требованию посетителей замену продукции ненадлежащего качества на такую же или
аналогичную продукцию надлежащего качества с пересчетом покупной цены или ее
уменьшением [13, c. 147].

В ресторане «Браво» посетителям
предоставляется платное сервисное обслуживание, в том числе набор питания или
рацион горячего питания. Наборы питания комплектуются в индивидуальные
контейнеры заранее и доставляются в рестораны в специальных сумках. Посетителям
они раздаются в упакованном виде. При этом работник ресторана заполняет
специальную ведомость, где указывается фамилия, имя, отчество проводника,
количество выданных наборов питания.

2.5 Организация
управления

Организация управления связана
прежде всего с санитарно-эпидемиологическим контролем. Под санитарным контролем
понимают систему государственного надзора за безусловным выполнением всеми
ведомствами, организациями и гражданами санитарных правил и норм, утвержденных
в установленном порядке, с правом главного государственного санитарного врача
(района, города, области, республики, независимого государства) применять к
нарушителям правил соответствующие санкции.

Государственный санитарный контроль
осуществляется санитарно-эпидемиологической службой.

Государственный санитарный контроль
на объектах производства, хранения, транспортировки и реализации пищевых
продуктов обеспечивает контроль за соблюдением санитарных норм и правил,
исключающих использование населением недоброкачественных продуктов питания и
возникновение эпидемических или токсикологических осложнений алиментарного
происхождения [15, c. 94].

Общественное питание — производство
и реализация готовой пищи и полуфабрикатов, а также организация питания
населения в специальных предприятиях. Предупредительный санитарный надзор в
области гигиены питания предусматривает контроль за соблюдением санитарных
правил и норм при предоставлении земельных участков под строительство пищевых
предприятий, а также при проектировании, строительстве и реконструкции
предприятий; при вводе в эксплуатацию вновь выстроенных, реконструируемых,
капитально переоборудованных предприятий, производящих и реализующих продукты
питания, при конструировании и вводе в эксплуатацию новых технологических
линий, агрегатов, машин, оборудования для производства, хранения и реализации
продуктов питания, включая материалы, из которых изготавливается это
оборудование, при выпуске новых видов пищевых продуктов, посуды, тары,
инвентаря, упаковочных материалов, а также покрытий для технологического,
холодильного, торгового оборудования, соприкасающегося с пищевыми продуктами.

Одним из важных вопросов в
санитарном контроле является контроль за питанием организованных коллективов —
рабочих промышленных предприятий и строительств, учащихся высших учебных
заведений и др.; за питанием детей и подростков; за лечебно-профилактическим
питанием лиц, работающих на производствах с вредными условиями труда, контроль
за диетическим питанием.

3. Технологическая часть

3.1 Производственная
программа предприятия

Оперативное планирование в ресторане
«Браво» представляет собой программное планирование финансово-экономической и
производственной деятельности. Плановые вопросы составления производственной
программы занимаются заведующий производством, бухгалтер.

В ресторане «Браво» при составлении
оперативного меню разрабатываются: плановое меню на декаду (цикличное меню),
которое служит основой разработки плана-меню. В плане-меню отражается
производственная программа ресторана «Браво.

Рассчитываются потребности в
продуктах для приготовления блюд, предусмотренных планом меню, и составления
требования на сырье. Также оформляются требования-накладной на отпуск продуктов
из кладовой на производстве и получение сырья [21, c. 49]. Распределяются сырьевые
потребности между цехами и определение заданий поварам в соответствии с
планом-меню. Меню ресторана «Браво» состоит из блюд европейской кухни:
итальянской, греческой, болгарской. В последние два года ресторан «Браво» в
построении меню ориентировался на блюда болгарской кухни, так как один из его
поваров родом из Болгарии.

3.2 Характеристика
проектируемого цеха

В данной работе спроектирован
кондитерский цех по производству 5000 изделий при кофейне на 100 мест с
круглосуточным графиком работы.

В кондитерском цехе выпускаются
мучные и сдобные булочные изделия разнообразного ассортимента. Производственный
процесс их приготовления предусматривает следующие технологические линии:
подготовки сырья, приготовления теста и его формовки, выпечки и отделки готовых
изделий.

Технологическая линия подготовки
сырья объединяет рабочие места для просеивания, дозировки муки и подготовки
отдельных видов сырья.

На технологической линии
приготовления теста и его формовки рабочие места оборудуются в зависимости от
того, какой вид теста приготавливается и какие мучные кондитерские или булочные
изделия из него изготавливаются. Для приготовления теста используются в разных
сочетаниях мука, сахар, яйцепродукты, жиры и другие компоненты. Тесто, в
зависимости от требуемой консистенции и от входящих в него видов сырья, готовят
замесом или взбиванием. В соответствии с особенностями технологического
процесса приготовления отдельных видов теста на этой линии организуются рабочие
места для приготовления дрожжевого теста и полуфабрикатов из него; слоеного и
песочного теста и полуфабрикатов из них; бисквитного и заварного теста и
полуфабрикатов из них [8, c. 119].

Расстойка и выпечка изделий
производится в том же помещении, где приготовление и разделка теста. При этом,
в зависимости от мощности цеха, может быть организовано одно или несколько
рабочих мест.

Отделка готовых кондитерских и
булочных изделий производится, как правило, в отдельном помещении, где
организуются рабочие места по приготовлению отделочных полуфабрикатов для
кондитерских изделий и отделке готовых изделий.

Рабочее место для просеивания,
дозировки муки организуется, как правило, в отделении замеса теста, разделки и
выпечки кондитерских изделий или в кладовой суточного запаса. Оно оборудуется
подтоварником для текущего хранения муки, производственным столом,
просеивателем, дежами, емкостями и бачками для затаривания просеянной муки.

Рабочее место подготовки отдельных
видов сырья предназначено для первичной обработки продуктов, входящих в
рецептуру кондитерских изделий. Оно оборудуется производственным столом, ванной
с горячей и холодной водой, холодильным шкафом для хранения скоропортящихся
продуктов, универсальной машиной со сменными механизмами. На производственном
столе, в зависимости от вида приготовляемого теста, сырье подвергается различной
обработке [8, c. 94]. Например, дрожжи разводят в теплой воде, соль и сахар
растворяют, полученный раствор процеживают, жир предварительно растапливают,
используют в твердом или размягченном состоянии. Здесь же выполняются такие
операции, как переборка изюма или мака, отделение белка от желтка,
перемешивание меланжей и др. Рядом со столом ставится моечная ванна для
промывания продуктов.

Рабочее место для обработки яиц
организуется в отдельном помещении и оборудуется подтоварником,
производственным столом с овоскопом для проверки качества яиц и трехсекционной
моечной ванной.

Рабочее место для приготовления
дрожжевого теста и полуфабрикатов из него. Изготовление теста безопасным или
опарным способом, формовка изделий, подготовка изделий к выпечке производится
ручным или машинно-ручным способом. Ручной способ приготовления дрожжевого
теста трудоемок и малопроизводителен, поэтому при организации этого рабочего
места необходимо предусмотреть оснащение его необходимым оборудованием.

Рабочее место для приготовления
слоеного и песочного теста и полуфабрикатов из него. Технологический процесс
приготовления этих видов теста предусматривает соединение муки с водой и
набором продуктов, согласно рецептуры.

Замес теста может производиться как
вручную, так и с помощью тестомесильной машины. В последнем случае рабочее
место для приготовления слоеного и песочного теста следует располагать в
непосредственной близости к рабочему месту для приготовления дрожжевого теста,
чтобы использовать имеющуюся здесь тестомесильную машину.

Рабочее место для приготовления
бисквитного и заварного теста и полуфабрикатов из него. Специфика организации
рабочего места для замеса бисквитного и заварного теста связана с особенностями
технологического процесса их изготовления, предусматривающего тепловую
обработку смесей и взбивание различных по составу масс.

Рабочее м е сто для выпечки. После
формовки и расстойки изделия подвергаются тепловой обработке — выпечке. Время
выпечки зависит от размера изделия. Готовность определяется по внешнему виду.

Выпекают изделия в
жарочно-кондитерских или пекарских шкафах, конвекционных печах различной
вместимости [8, c. 49].

Рабочее место по приготовлению
отделочных полуфабрикатов для кондитерских изделий. Здесь предусматривается
приготовление сиропов для промочки изделий, помадки, карамельной массы, желе,
цукатов, различных кремов, крошки бисквитной; дробление ореха, орехового ядра
жареного; пищевых красок для окрашивания некоторых отделочных материалов. С
учетом специфики проведения указанных работ, связанных с тепловой обработкой
сырья и взбиванием различных кремов, на этом рабочем месте необходимо иметь
плиту, универсальный привод или взбивальную машину для приготовления отделочных
масс и кремов, производственный стол, на котором обрабатывается сырье,
устройство для охлаждения помадки, приспособления для процеживания, протирания
и дробления, а также необходимый инвентарь (терки, веселки, венчики, котлы,
кастрюли, ступки с пестиком и др.).

Рабочее место для отделки изделий
оборудуется производственными столами, на которых осуществляется отделка и
оформление выпеченных кондитерских изделий, стеллажами для хранения изделий до
и после отделки, холодильным шкафом.

3.3 Расчет количества
сырья и продуктов

Количество сырья, расходуемого на
изготовление изделий, рассчитывают на основании разработанного ассортимента
изделий, их количества и соответствующих рецептур. Расчет расхода сырья для
кондитерского цеха проводят аналогично расчету расхода продуктов по меню.
Вместо меню составляют развернутый ассортимент изделий (производственная
программа), устанавливают количество изделий по видам и выбирают
соответствующие рецептуры для их приготовления.

3.4 Расчет численности
производственного персонала цеха

Режим работы кондитерского цеха
устанавливается в соответствии с графиком приготовления изделий, зависящим от
режима работы предприятий, в которых запланирована реализация продукции цеха.

Численность производственных
работников в цехах можно рассчитать по нормам времени (на единицу готовой
продукции), а также по нормам выработки с учетом фонда рабочего времени одного
работающего за определенный период и производственной программы цеха за тот же
период.

Численность производственных
работников по нормам выработки вычисляют по формуле (3.1):

(3.1)

где n — количество
изготавливаемых изделий или перерабатываемого сырья за день, шт. (кг); n =5000

H_в — норма выработки
одного работника за рабочий день нормальной продолжительности, шт. (кг);
значения H_в даны в Справочнике
руководителя предприятий общественного питания; H_в=400

λ — коэффициент, учитывающий рост производительности труда; λ = 1,14

N₁=5000/400*1,14=11

Общая численность производственных
работников с учетом выходных и праздничных дней, отпусков и дней по болезни,
рассчитывается по формуле (3.2):

N₂=N₁*K₁, (4)

где N₁— численность производственных работников по нормам выработки;

K₁ — коэффициент,
учитывающий выходные и праздничные дни, значения коэффициента K₁зависят от режима работы предприятия и режима рабочего времени
работника; K₁=2,13

N₂=11*2,13=23.

3.5 Расчет площади и
оборудования проектируемого цеха

В кондитерском цехе устанавливают
различное механическое, холодильное, тепловое и немеханическое оборудование.

Механическое оборудование
кондитерского цеха предназначено для проведения различных механических
операций: замеса и взбивания теста, раскатки теста, просеивания муки, взбивания
кремов.

Объем теста рассчитывается по
формуле (3.3)

V_т = m_т / ρ_т, (3.3)

где V_т— объем теста;_т— масса теста;

ρ_т— объемная плотность
теста.

V_б = 106 кг / 0,25 кг/ дм³
= 424 дм³

V_с = 87 кг / 0,6 кг/ дм³
= 145 дм³

V_п = 98 кг / 0,7 кг/ дм³
= 140 дм³

Число замесов определяется по
формуле (3.4)

N = V_т / вместимость дежи
(3.4)

N — число замесов;

N_с = 87 / 160 = 0,5 = 1;

N_б = 106 / 60 = 1,7=2;

N_п = 98 / 20 = 4,9=5.

По проведенным расчетам для
кондитерского цеха было подобрано механическое оборудование:

. Машина для замеса слоеного теста
Прима-160 в количестве — 1 шт. Конструкция данной машины обеспечивает
качественный замес, достигаемый за счет сложного совмещенного движения дежи и
месильного органа.

. Взбивальная машина МВ-60 для
приготовления бисквитного теста в количестве — 1 шт. Машина предназначена для
взбивания различных кондитерских смесей, может быть приспособлена для
перемешивания фарша и приготовления жидкого теста.

. Взбивальная машина Sigma МВ-20 предназначена для
приготовления песочного теста, а также взбивания крема (1 шт.). Этот
универсальный аппарат обеспечивает равномерный замес теста и взбивание.

. Машина для раскатки теста МРТ — 400
«Салют» (1 шт.). В машине осуществляется равномерная раскатка теста при помощи
цилиндрических валиков.

. Мукопросеиватель Каскад (1 шт.).
Осуществляет вибрационное просеивание за счет пружинной подвески блока.

. Для взбивания крема принят миксер
планетарный для крема 5КРМ5ЕWH — 1 штука.

Общую площадь кондитерского цеха
определяем по формуле (3.5):

_общ = S _пол. / ŋ, (3.5)

где ŋ — коэффициент
использования для кондитерского цеха 0,3;_пол. — полезная площадь
цеха, занятая оборудованием м²._общ = 27/ 0,3 = 90 м².

Помещения кондитерского цеха:

. Помещение для подготовки яиц.

. Отделение первичной обработки
сырья.

. Отделение замеса теста, разделки и
выпечки.

. Помещение отделки изделий.

. Моечная инвентаря.

. Помещение для экспедиции.

Заключение

Зал ресторана рассчитан на 100
посадочных места. Ресторан «Браво» включает в себя салон с баром, умывальное
отделение для посетителей ресторана, кухню, отделение мойки посуды, служебное
помещение с туалетом, подсобное помещение.

По разработанной курсовой работе
можно сделать вывод, что запроектированный кондитерский цех отвечает архитектурно-планировочному,
конструктивному, инженерному решению. А также детальная планировка
кондитерского цеха в кофейне отвечает всем требованиям технологического
планирования.

Все оборудование в цехе размещено
согласно технологическому процессу.

Рабочие места организованы в
соответствии с технологическим процессом.

Расстановка оборудования правильная,
подготовка рабочих мест, а также оснащение необходимым инвентарем, посудой
обеспечивает снабжение в течение смены сырьем и бесперебойное выполнение
работы. Каждый работник цеха прошел медицинскую комиссию, техникум по правилам
пользования механическим, тепловым оборудованием, что позволяет обеспечивать
безопасность труда на рабочих местах.

Данный цех можно использовать по его
непосредственному назначению и выполнять в нем все необходимые технологические
процессы без какого-либо вреда здоровью работникам.

Рекомендацией по улучшению имиджа
проектируемого предприятия, обеспечение создания для посетителей повышенного
уровня комфортности, высокой рентабельности предприятия и его
конкурентоспособности является ценовая политика предприятия. Ценовая политика
предприятия заключается в том, чтобы устанавливать на продукцию такие цены, так
варьировать ими, в зависимости от ситуации на рынке, чтобы овладеть его
максимально возможной долей, добиться запланированного объема прибыли, то есть
успешно решать все стратегические задачи.

В условиях рынка все предприятия,
достойные продолжать свою деятельность, должны быть самоокупаемыми, приносить
прибыль, в противном случае их ждет банкротство. Поэтому основным моментом при
переходе к рынку стал отказ от навязывания покупателям нереальных цен,
оторванных от действительных запросов рынка.

В условиях постоянного усиления
конкуренции предприятию надо учитывать не только собственные финансовые
интересы, но и интересы потребителей, чтобы удержать его и сохранить свою долю
на рынке. А это может быть достигнуто только при соблюдении заранее
разработанной ценовой политики, используя все современные наработки.

Список источников

1. Аносова М.М., Кучер Л.С. Организация производства на
предприятиях общественного питания. — М.: Экономика, 2005. — 327 с.

2. Борисова Ю.Н., Гаранин Н.И. Менеджмент гостиничного и
ресторанного обслуживания. — М.: Дело, 2007. — 423 с.

3. Виды ресторанов //
vkusnorestoran.ru/vidy-restoranov.html

4. Войл П. Искусство менеджмента. Новые идеи для мира
хаотических перемен. Перевод с английского. — М.: Новости, 2003. — 395 с.

. Волков И.В. Гостиничное и ресторанное дело, туризм. —
СПб.: Питер, 2002. — 347 с.

. Горнев А.З. Проблемы управления персоналом. — М.: Бином,
2004. — 358 с.

7. Гуляев В.А. Оборудование предприятий торговли и
общественного питания: Полный курс. — М.: ИНФРА-М, 2004. — 362 с.

8. Дроздов В.Ф. Отопление и вентиляция. — М.: Высшая школа,
2001. — 362 с.

9. Жукова М.А. Индустрия туризма: менеджмент организации. — М.:
Аспект-Пресс, 2004. — 398 с.

10. Кабушкин Н.И, Бондаренко Г.А. Менеджмент гостиниц и
ресторанов. Учебное пособие. — Минск: БГЭУ, 2003. — 370 с.

11. Калицун В.И. Основы водоснабжения и канализации. — М.:
Стройиздат, 2001. — 362 с.

. Карсекин В.И. Территориальная организация общественного
питания — Киев: Урожай, 2004. — 378 с.

13. Ресторан Браво [электронный ресурс] режим доступа:
http://kazan.allcafe.ru/restaurants/id-31509

14. Кибинов Я. Управление персоналом в организации. — М.:
Экономика, 2004. — 432 с.

15. Коммерческое товароведение и экспертиза: учебное пособие для
вузов / Г.А. Васильев, Л.А. Ибрагимов, Н.А. Нагапетьянц. — М.: Банки и биржи,
ЮНИТИ, 2007. — 135 с.

. Коршунов Н.В. Организация обслуживания в ресторанах. — М.:
Дело, 2005. — 423 с.

. Курпита П.Н. и Петров В.Н. О методике организации
санитарного надзора // Военно-медицинский журнал. — 2003. — №10. — С. 45-53.

18. Кучер Л.С. Ресторанный бизнес в России. — М.: Росконсульт,
2002. — 432 с.

19. Лучина К.И. и др. Организация санитарно-эпидемиологической
службы. — М.: Медицина, 2001. — 358 с.

20. Маренов Б.И. Планирование и эксплуатация оборудования на
предприятиях торговли. — М.:ЮНИТИ, 2004. — 475 с.

21. Марр Р., Шмидт Г. Управление персоналом в условиях
социально-рыночной экономики. — М.: МГУ, 2003. — 427 с.

22. Мартынов В.Р. Общественное питание. — М.: Экономика, 2005. —
473 с.

23. Международное гостиничное хозяйство. Учебное пособие / Под
ред. проф., д-ра эконом наук Чудновского А.Д. — М.: Ассоциация авторов и
издателей «Тандем», Изд-во ЭКМОС, 2000. — 285 с.

24. Мумрикова Г.М., Миропольский Я.И., Волкова И.В. Развитие
ресторанного бизнеса. — М.: РМАТ, 2002. — 375 с.

25. Низовцев Г.А., Найгеборен У.М. Организация и планирование
предприятий бытового обслуживания населения. Т. 1. — М.: Дело, 2003. — 412 с.

26. Николаева М.А., Карташова Л.В., Полотишникова М.А. Средства
информации о товарах: Товарный справочник. — М.: Экономика, 2001. — 176 с.

. Общая и военная гигиена / Под ред. Н.Ф. Кошелева. — СПб.:
Питер, 2001. — 487 с.

28. Основы предупредительного надзора / Под ред. Г.X.
Шахбазлиан и Е.И. Гончаруха. — Киев: Медицина, 2005. — 478 с.

29. Папирян Г.А. Менеджмент в индустрии гостеприимства: отели и
рестораны. — СПб.: Нева, 2001. — 298 с.

30. Правила поведения в ресторане
//mercy.newmail.ru/pp/restoran.dhtml

. Самые экстравагантные рестораны //style.passion.ru/l.php/samye-ekstravagantnye-restorany-mira-tyalet-turma-morskoe-dno.htm

. Скопылатов И.А., Ефремов О.Ю. Управление персоналом. —
СПб.: Справочное издательство Смольного университета, 2000. — 437 с.

. Соболева Е.А., Соболев И.И. Финансово-экономическая
деятельность туристической фирмы. — М.: Финансы и статистика, 2002. — 284 с.

. Стаускас Э.К. Стратегия управления персоналом. — М.:
Дело, 2003. — 426 с.

. Сценарии свадеб, сценарии проведения свадеб
//www.all4wedding.com/topics_15.htm

. Требования к индустрии гостиниц, ресторанов и кафе. — М.:
ХОТРЕК, 2001. — 291 с.

. Туризм. — 2005. — №37. — С. 42-61.

. Ульянов В.А. Малые гостиницы в индустрии гостеприимства.
— М.: РИБ «Турист», 2000. — 386 с.

. Уокер Д.Р. Введение в гостеприимство. Перевод с
английского. — М.: Юнити, 1999. — 427 с.

Источник

МИНИСТЕРСТВО НАУКИ И ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ
РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
ФГАОУ ВО «СИБИРСКИЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»
ИНСТИТУТ ГАСТРОНОМИИ
БАЗОВАЯ КАФЕДРА
«ВЫСШЕЙ ШКОЛЫ РЕСТОРАННОГО МЕНЕДЖМЕНТА»
МЕНЕДЖМЕНТ
в ресторанном бизнесе
Конспект лекций для студентов всех форм обучения
КРАСНОЯРСК 2019
ББК
УДК
RES6273 Management en restauration / Менеджмент в ресторанном бизнесе: Конспект
лекций для студентов / Составители: Вашко Т.А., С.в.В.Здрестова-Захаренкова – Красноярск: ИГ СФУ, 2019. – 100с.
Конспект лекций раскрывает основные теоретические и практические аспекты курса
«RES6273 Management en restauration / Менеджмент в ресторанном бизнесе» и предназначен для изучения данной дисциплины студентами всех форм обучения.
Рассмотрено на заседании БК ВШРМ ИГ СФУ и рекомендовано к печати.
Протокол №
от «
» сентября 2019г.
СОДЕРЖАНИЕ
Тема 1. КОНЦЕПЦИЯ МЕНЕДЖМЕНТА …………………………………………………………………… 3
Тема 2. «МЕНЕДЖМЕНТ» — АНАЛОГ «УПРАВЛЕНИЕ»Ошибка!
Закладка
не
определена.
Тема 3. ЭТАПЫ РАЗВИТИЯ НАУКИ ОБ УПРАВЛЕНИИ …………………………………………. 11
Тема 4. ОРГАНИЗАЦИЯ КАК ОБЪЕКТ УПРАВЛЕНИЯ …………………………………………… 20
Тема 5. СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ …………………………………………….. 20
Тема 6. ЦЕЛЕВОЕ УПРАВЛЕНИЕ ……………………………………………………………………………. 13
Тема 7. ПРИНЦИПЫ УПРАВЛЕНИЯ ……………………………………………………………………….. 31
Тема 8. МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ …………………………………………………………………………….. 33
Тема 9. ЦИКЛ УПРАВЛЕНИЯ ………………………………………………………………………………….. 50
Тема 10. ПЛАНИРОВАНИЕ ……………………………………………………………………………………….. 52
Тема 11. ОРГАНИЗАЦИЯ …………………………………………………………………………………………… 57
Тема 12. МОТИВАЦИЯ………………………………………………………………………………………………. 61
Тема 13. КОНТРОЛЬ И РЕГУЛИРОВАНИЕ ……………………………………………………………….. 65
РЕКОМЕНДУЕМАЯ ЛИТЕРАТУРА ……………………………………………………………………………. 92
ПРИЛОЖЕНИЕ ………………………………… Ошибка! Закладка не определена.
2
© ИГ СФУ, 2019
3
Тема 1. КОНЦЕПЦИЯ МЕНЕДЖМЕНТА
Ход экономических реформ в нашей стране показал, что в условиях рыночной экономики управление любым предприятием (торговым, промышленным, предприятием общественного (массового) питания и т. д.) значительно усложняется и кардинально отличается от
управления предприятием в условиях централизованной командно-административной системы. Это связано с многими факторами, такими как расширение прав и обязанностей предприятия, необходимость гибкой адаптации к изменениям его внешней и внутренней среды и
т. д.
«Возникающие в связи с этим проблемы невозможно решить без современного профессионального менеджмента. Более того, по мере укрепления новых социальных и экономических отношений его роль будет расти, поскольку менеджмент – это мощный двигатель и
ускоритель общественного развития» [11, С. 5].
Сегодня вряд ли кто скажет, как и когда появилось понятие “менеджмент”.
«Менеджмент в той или иной форме существовал всегда там, где люди работали
группами и, как правило, в трех сферах человеческого общества… » [4, С. 5] (табл. 1).
Философы древности полагали, что бедственное или процветающее положение общества зависит от эффективного и рационального управления.
Например, “… египетские пирамиды – это памятник управленческого искусства того
времени, поскольку строительство таких уникальных сооружений требовало четкости в планировании, организации работы великого множества людей, контроля за их деятельностью”
[4, С. 5] и необходимой мотивации труда.
Таблица 1 Сферы человеческого общества.
№ п/п
1
Сферы человеческого
общества
Политическая
2
Экономическая
3
Оборонительная
Характеристика сфер человеческого общества
Необходимость установления и поддержания порядка
в группах
Необходимость в изыскании, производстве и распределении ресурсов
Защита от врагов
В мировой литературе по управлению понятие “менеджмент” трактуется очень широко и является синонимом понятию “управление”.
Самое простое определение понятия “менеджмент” звучит так:
менеджмент – это тип управления [9, С. 42].
«Вместе с тем следует отметить, что понятие “менеджмент” имеет междисциплинарный характер и семантика этого слова очень сложна» [5, С. 9].
«Английское слово “менеджмент” исходит от латинского слова “манус” – рука; первоначально оно относилось к сфере управления животными и означало искусство управления
лошадьми», так примерно переводится глагал to manage, от которого произошло само слово
“менеджмент”(“management”). “Позже это слово стало означать область науки и практики
управления людьми и организациями”[5, С. 9].
А в “Оксфордском словаре английского языка” дается следующее определение понятию “менеджмент”:
менеджмент – это 1) способ, манера общения с людьми;
2) власть и искусство управления;
3) особого рода умелость и административные навыки;
4) орган управления, административная единица.
4
В “Словаре иностранных слов” понятие “менеджмент” переводится на русский язык
следующим образом:
менеджмент – это 1) управление производством;
2) совокупность принципов, методов, средств и форм управления
производством с целью повышения его эффективности и прибыльности.
Дадим еще несколько определений понятию «менеджмент», которые наиболее часто
встречаются в современной управленческой литературе:
менеджмент – это “вид профессиональной деятельности людей по организации достижения системы целей, принимаемых и реализуемых с использованием научных подходов,
концепции маркетинга и человеческого фактора” [12, C. 7];
менеджмент – это “ тип рационального управления в условиях либеральной экономики. Его признаки: опора на экономические механизмы управления, учет человеческого фактора, гибкие организационные формы, профессионализм, маркетинг, использование стратегического анализа, инновационность” [9, C. 293];
менеджмент – это “управление производством; совокупность принципов, методов,
средств и форм управления производством, разработанных и применяемых на предприятиях
с целью эффективности производства
* management – 1. Управление (планирование, регулирование); 2. Организация производства; 3. Дирекция, администрация; management of consumer wants – управление потребительским предпочтением ” [8, C. 368].
И наконец, менеджмент – это учебная дисциплина, преподавание которой начал в
1881 г. Джозеф Вартон в одном из колледжей США.
Менеджмент — это искусство ведения дел, управления тем или иным объектом, это владение профессиональным мастерством с помощью эффективных принципов управления,
чувство хозяина, сочетающееся как с чутким, бережливым отношением к людям, так и с использованием приемов, позволяющих исключить жесткое администрирование, добиваться
при этом успешного выполнения поставленных целей.
образом, мы видим, что в специальной управленческой литературе существует много
подходов к определению сущности и содержания понятия «менеджмент», но чаще всего используются следующие, представленные на рисунке 1:
менеджмент – это 1) наука и искусство;
2) процесс;
3) функция (вид деятельности);
4) категория людей;
5) орган или аппарат управления,
каждый из которых открывает новые грани предмета исследования науки об управлении.
Понимание менеджмента как науки основывается на том, что в XX веке менеджмент выделился в самостоятельную область научных знаний.
Эта определенная область имеет свой предмет изучения, свои проблемы и пути их
решения. «Менеджмент как наука направляет свои усилия на объяснение природы управленческого труда, выявление факторов и условий, при которых совместный труд людей оказывается и более полезным, и более эффективным» [11, С. 7].
Научную основу менеджмента составляют вся сумма знаний и умений об управлении, которая накапливалась сотни, тысячи лет практики, неизменно и непрерывно обогащая теорию.
Поэтому необходимость и важность упорядоченных знаний об управлении подчеркивается и
выделяется в понимании менеджмента как науки. Упорядоченность знаний об управлении
позволяет не только эффективно управлять текущим состоянием дел, но и предвидеть развитие событий, в соответствии с чем открываются доступные возможности разрабатывать политику предприятия. «Поэтому наука управления разрабатывает свою теорию, содержанием
которой являются законы и закономерности, принципы, функции, формы и методы целенаправленной деятельности людей в процессе управления» [11, С. 7].
5
Рис. 1. Подходы к определению понятия «менеджмент»
Понимание менеджмента как искусства основывается на том, что все предприятия
(учреждения, организации, компании, фирмы и т. п.) являются сложными социальноэкономическими системами, функционирование и развитие которых зависит от многочисленных и разнообразных факторов внешней и внутренней среды.
Самым главным фактором этой социально-экономической системы считается человек,
учет поведения которого требует и научного подхода, и искусства его применения в каждом
конкретном случае.
Ф. У. Тейлор определял менеджмент «как искусство точно знать, что предстоит сделать и как сделать это самым лучшим и дешевым способом» [11, С. 6].
«Поэтому управление является и наукой, и искусством, которому можно научиться
опытным путем и которым в совершенстве овладевают только люди, имеющие к этому талант. Менеджеры должны учиться на опыте и соответственно модифицировать последующую практику с учетом выводов теории. Такой подход позволяет соединить науку и искусство управления в единый процесс, требующий не только постоянного пополнения научных
знаний, но и развития личностных качеств менеджеров, их способностей применять знания в
практической работе» [5, С. 12-13].
Понимание менеджмента как процесса базируется на определении: менеджмент –
это процесс влияния на деятельность отдельного работника, группы и организации в целом с
целью достижения максимальных результатов. На ряду с этим менеджмент определяется
«как интеграционный процесс, с помощью которого профессионально подготовленные специалисты формируют организации и управляют ими путем постановки целей и разработки
способов их достижений» [11, С. 6].
В контексте этого, следует помнить, что процесс управления является информационным процессом, который включает в себя этапы формирования, восприятия, передачи, обработки и хранения информации. Особую роль играет то, что управление не сводится только к
информации, но и немыслимо вне информации; ведь «указанные пять стадий информационного процесса реализуются в ряде последовательных действий руководителей и исполнителей в соответствии с их должностными обязанностями» [5, С. 11].
Понимание менеджмента как вида деятельности основывается на том, что процесс
менеджмента предполагает выполнение определенных видов деятельности, т. е. функций
управления, основными из которых являются: планирование, организация, мотивация, контроль и регулирование. С помощью данных функций все менеджеры должны создавать условия для производительного и эффективного труда персонала и получения определенных ре6
зультатов, соответствующих миссии и целям предприятия. Поэтому менеджмент – это умение добиваться поставленных целей, направляя труд, интеллект и мотивы поведения персонала предприятия в нужное русло.
Именно менеджмент как вид деятельности человека создает экономическое и социальное развитие каждого отдельного предприятия и общества в целом. «Оно есть его результат. Всюду, где мы вкладывали только экономические факторы производства, особенно капитал, мы не добивались развития. В немногих случаях, когда мы смогли породить энергию
менеджмента, мы порождали стремительное развитие. Развитие, иными словами, — дело скорее человеческой энергии, чем экономического богатства. Генерирование человеческой энергии т придание ей направления есть задача менеджмента» [13, С. 39]. Так характеризует значение менеджмента, как вида деятельности Питер Друкер, «.. который первым, еще в 50-х
годах, сумел распознать, обобщить и описать появление в мире нового могущественного
фактора развития, ученый, которого, пожалуй, можно назвать родоначальником менеджмента как систематизированной дисциплины» [5, С. 11].
Понимание менеджмента как категории людей, занятых управлением, основывается на том, что само понятие «менеджмент» нередко идентифицируется с менеджерами, которые должны обладать умением ставить и реализовывать цели и задачи предприятия и «…
чья работа состоит в организации и руководстве усилиями всего персонала для достижения
целей» [5, С. 12].
Понимание менеджмента как органа или аппарата управления основывается на
следующем заключении: любое целостное образование (предприятие, организация, учреждение, фирма, компания, и т. п.) не может существовать и эффективно работать без управления.
Поэтому орган или аппарат управления является одной из главных ее составных частей и ассоциируется с понятием «менеджмент». «Главная же задача людей, занятых в этом аппарате
– эффективное и скоординированное использование всех ресурсов организации (капитала,
зданий, оборудования, материалов, труда, информации) для достижения ее целей» [11, С. 7].
Таким образом, остановимся на наиболее распространенном и простом определении
понятия «менеджмент»:
*****************************************************************************
МЕНЕДЖМЕНТ — это наука и искусство; это вид деятельности, позволяющий достичь поставленных целей, используя труд других людей, их интеллектуальные способности
и мотивы поведения.
********************************************************************************
При всем этом следует помнить, что менеджмент, как вид деятельности, выступает в
роли «привода», обеспечивая работу цепи:
РЕСУРСЫ
МЕНЕДЖМЕНТ
(УПРАВЛЕНИЕ)
ПОТРЕБНОСТИ
Менеджмент не дает унифицированных рецептов. Он учит тому, как, зная проблемы,
способы и пути их решения, добиться успеха для конкретного предприятия. Главное, что
осуществляет менеджмент – это не управление предметами, а управление организацией и
техникой работы людей.
Существуют различные виды, формы и направления менеджмента:
1) маркетинговый, имеющий дело с распространением товаров;
2) финансовый;
3) кадровый;
4) транспортный менеджмент, регулирующий поставки товаров
5) производственный;
7
6) административный, регулирующий внешнеэкономические связи, экспорт, импорт,
научно-техническое сотрудничество, инжиниринг, кооперационные поставки, предоставление услуг, осуществление рациональной внешнеторговой политики;
7) налоговый;
банковский
9) информационный;
10) инновационный;
11) стратегический
12) организационный
13) менеджмент социальной сферы и т.д.
Практическую реализацию научного менеджмента обеспечивают профессиональные
управляющие — менеджеры.
Сегодня на Западе менеджмент существует как одно из самых распространенных и
перспективных направлений высшего и среднего профессионального образования и как важнейший элемент подготовки любого специалиста.
Менеджер — это профессиональный специалист по организации и управлению в сферах
производства, сбыта и обслуживания, обладающий определенной административнохозяйственной самостоятельностью. Основная задача менеджера — обеспечить нормальное
существование фирмы на рынке при любых изменениях ситуации.
Требования к профессиональной компетенции менеджера можно условно подразделить на две группы (табл. 2). Первую составляют знания и умения (искусство) выполнять
профессиональную работу в области управления. Вторая группа требований связана с их
способностью работать с людьми и управлять самими собой.
Таблица 2 Требования к профессиональной компетенции менеджеров
1. Понимание природы управленческого труда и процессов менеджмента.
2. Знание должностных и функциональных обязанностей менеджера, способов
ГРУППА
достижения целей и повышения эффективности работы организации.
1
3. Умение использовать современную информационную технологию и средства
коммуникации, необходимые в управленческом процессе.
4. Владение искусством управления человеческими ресурсами.
ГРУППА5. Владение искусством налаживания внешних связей.
2
6. Способность к самооценке, умение делать правильные выводы и непрерывно
повышать квалификацию — знания и умения.
Специфика задач, решаемых менеджером предопределяет преимущественно умственный, творческий характер управленческого труда, в котором постановка целей, разработка
способов и приемов их достижения, а также организация совместной деятельности составляют главный смысл и содержание труда людей, относимых к управленческому персоналу. У
них особый предмет труда — информация, преобразуя которую они принимают решения, необходимые для изменения состояния управляемого объекта. Поэтому в качестве орудий труда работников менеджмента выступает прежде всего средства работы с информацией. Результат же их деятельности оценивается по достижению поставленных целей.
Учитывая специфические особенности работы товароведа, можно сказать, что он в какой-то степени менеджер: в его распоряжении находятся люди, деятельностью которых необходимо управлять; материальные и финансовые ресурсы, от эффективного распределения
которых зависит количество реализованной продукции и размер прибыли; работа с поставщиками и потребителями, искусство общения с которыми необходимо для заключения выгодных сделок; а так же многие другие функции, качественному выполнению которых и учит
такая наука как «Менеджмент» (рис. 2).
8
Рис. 2. Концепция менеджмента
Тема 2. «МЕНЕДЖМЕНТ» — АНАЛОГ «УПРАВЛЕНИЕ»
Понятие «менеджмент» является аналогом термина «управление». Однако последний
намного шире, поскольку применяется к самым разным видам человеческой деятельности.
Но мы ограничим понятие «управление» и определим его как целенаправленное воздействие
на коллективы людей, обеспечивающее согласованность их действий для достижения намеченных результатов деятельности.
Другими словами УПРАВЛЕНИЕ — это планирование, организация, регулирование,
учет и контроль за людскими ресурсами и деятельностью предприятий или конкретной деловой организации.
Элементы, на которые направлена эта деятельность, образуют объект управления. А
«направитель» управленческой деятельности называется субъектом управления, которым
может быть определенный человек или группа людей (рис. 3).
От субъекта управления необходимо отличать субъект управленческой деятельности.
Последний всегда является физическим лицом, живым человеком. Именно через субъектов
управленческой деятельности, принадлежащих как к субъекту, так и к объекту управления,
реализуются управленческие отношения. Отношения — это связи людей в процессе совместной деятельности. Они могут быть экономическими, социальными, политическими,
организационными и управленческими.
Все виды управленческих отношений можно классифицировать по ряду признаков.
ПО УРОВНЯМ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ различают отношения субординации и
координации.
ПО МЕСТУ ВОЗНИКНОВЕНИЯ различают отношения управления внешние и внутренние.
ПО МАСШТАБУ ДЕЙСТВИЯ различают отношения управления отраслевые, территориальные, межотраслевые, территориально-отраслевые.
ПО ХАРАКТЕРУ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СВЯЗЕЙ различают отношения управления линейные, функциональные и межфункциональные.
ПО СОДЕРЖАНИЮ управленческие отношения подразделяются на экономические
(при решении экономических вопросов), социальные (при решении кадровых вопросов), информационные (при решении технических вопросов, при обмене информацией), консультационные (методические), организационные (при решении организационных вопросов).
ПО ВРЕМЕНИ ДЕЙСТВИЯ различают отношения постоянные и временные.
ПО ФОРМЕ управленческие отношения могут быть формальными и неформальными.
Выработка управляющих воздействий включает сбор, передачу и обработку необходимой информации, принятие решений. Осуществление управляющих воздействий охватывает
передачу управляющих воздействий и при необходимости преобразование их в форму, непосредственно воспринимаемую объектом управления. Менеджмент во всех своих решениях
руководствуется экономическими соображениями. Поэтому любое действие менеджмента это мероприятие экономического характера.
Предметом и продуктом труда в управлении является информация, а средствами все, что способствует осуществлению операций с информацией (от компьютеров, телефонов,
авторучки и бумаги до органов человеческого тела).
Сам управленческий труд является умственным и состоит из таких элементарных действий как слушание, чтение, говорение, контактирование, наблюдение, мышления и т.п.
10
ЕСЛИ
Функции
управления
1) Вид деятельности, то существуют
Управление
Объект управления
2) Воздействие, то существуют
Субъект управления
СУБЪЕКТ УПРАВЛЕНИЯ —
ОБЪЕКТ УПРАВЛЕНИЯ —
источник воздействия, звено системы
управления, персонифицирующее воздействие,
часть социально-экономической системы, осуществляющая воздействие на систему в целом
Субъект управления
СУБЪЕКТ И ОБЪЕКТ
УПРАВЛЕНИЯ СООТНОСЯТСЯ КАК
ЧАСТЬ И
ЦЕЛОЕ
социально-экономическая система (организация), воспринимающая воздействие как акт
согласования деятельности людей в соответствии с целью существования, функционирования
и развития
СУ
ОУ
Объект управления
КРИТЕРИИ СООТНОШЕНИЯ
 ОБОСОБЛЕНИЕ ОБЪЕКТА
 ФУНКЦИИ ОБЪЕКТА
 МАСШТАБ ПОЛНОМОЧИЙ
Рисунок 3 – Понятие “управление»
11
Управленческий труд существует в трех основных формах:
Эвристический труд сводится к совокупности действий по анализу и изучению проблем и разработке вариантов их решений, в основном стратегического характера — управленческих, экономических, технических.
Административный труд предполагает текущую координацию и оценку деятельности
подчиненных.
Операторный труд направлен на техническое обеспечение производственных и
управленческих процессов необходимой информацией.
Единство всех видов, форм и стадий процесса управления в качестве целостной системы экономического, организационно-технического и социально-психологического управления предопределяет эффективное управление.
Эффективность управления — это соотношение его полезного результата (эффекта) и объема использованных или затраченных для этого ресурсов. Это по существу результативность управленческой деятельности, эффект от которого можно получать в
течении длительного периода, иногда в течение нескольких лет.
Существуют два подхода к оценке эффективности управления.
При первом оценивают результаты с точки зрения достижения социальноэкономических целей. И если они достигнуты, значит, управление было эффективным. Второй подход состоит в оценке полученного максимально возможного результата при минимальных затратах всех необходимых ресурсов.
Эффективное управление обладает некоторыми характерными чертами независимо от
масштаба задачи или управляемого процесса.
 Существование первостепенных общих ЦЕЛЕЙ ИЛИ ЗАДАЧ ОРГАНИЗАЦИИ (цель ее
существования).
 Правильный ВЫБОР ПОДХОДЯЩИХ ЕДИНИЦ ИЗМЕРЕНИЯ приближения к конкретным целям.
 Определение КОНТРОЛЬНЫХ ЦИФР ИЛИ НОРМ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ в выбранных единицах.
 СРАВНЕНИЕ ИНФОРМАЦИИ об управляемых процессах с контрольными цифрами или
нормами.
 ОЦЕНКА И ВЫБОР ПО РЕЗУЛЬТАТАМ СРАВНЕНИЯ подходящих управляющих действий, а затем их выполнение.
 КОНТРОЛЬ РЕЗУЛЬТАТОВ управляющих действий.
 Существование этапа ПЕРЕСМОТРА целей, единиц измерения, норм и т.д., которыми
часто пренебрегают.
Для того чтобы научиться управлять, нужно решить две задачи: овладеть научными
основами, т.е. теорией управления, и уметь творчески ее применять, т.е. овладеть искусством управления.
Тема 3. ЭТАПЫ РАЗВИТИЯ НАУКИ ОБ УПРАВЛЕНИИ
История возникновения и развития менеджмента насчитывает семь тысячелетий и
делится на несколько периодов.
1 период — древний период. Первые, самые простые, зачаточные формы упорядочения
и организации совместного труда существовали на стадии первобытнообщинного строя. В
это время управление осуществлялось сообща, всеми членами рода, племени или общины.
Старейшины и вожди олицетворяли собой руководящее начало всех видов деятельности того периода. Одним из первых, кто дал характеристику управления как особой сферы деятельности, был Сократ (470 — 399гг. до н.э.); он проанализировал различные формы управления, на основе чего провозгласил принцип универсальности управления. Платон (428 348гг. до н.э.) дал классификацию форм государственного управления, сделал попытку разграничить функции органов управления. Александр Македонский (356 — 323гг. до н.э.)
12
развил теорию и практику управления войсками.
На этом этапе произошли три управленческие революции:
Первая управленческая революция («религиозно-коммерческая») связана с зарождением письменности в древнем Шумере и образованием слоя жрецов-бизнесменов, занимающихся торговыми операциями, ведущих деловую переписку и коммерческие расчеты.
Вторая управленческая революция («светско-административ-ная») связана с деятельностью царя Хаммурапи (1792 — 1750 гг. до н.э.), издавшего свод законов управления государством для регулирования всего многообразия общественных отношений между различными социальными группами населения. На основе законов был внедрен светский стиль
управления, усилен контроль и ответственность за выполнение работ.
Третья управленческая революция («производственно-строительная») была направлена на соединение государственных методов управления с контролем за деятельностью
в сфере производства и строительства. Произошла она во времена правления Навуходоносора II (605 — 562 гг. до н.э.).
2 период — индустриальный период (1776 — 1890). Зарождение капитализма и начало
индустриального процесса европейской цивилизации — основа четвертой управленческой
революции XVII — XVIII веков. Ее результатом стало отделение менеджмента от собственности (капитала) и зарождение профессионального управления.
Наибольшая заслуга в развитии представлений о государственном управлении в этот
период принадлежит А.Смиту; он сделал анализ различных форм разделения труда, дал характеристику обязанностей государя и государства.
Р.Оуэн создал свое учение, его идеи гуманизации управления производством, а также
признание необходимости обучения, улучшения условий труда и быта рабочих актуальны и
сейчас. Данный этап характеризуется переворотом в теории и практике управления в связи с
созданием и использованием вычислительной техники (1833г).
3 период — период систематизации (1856 — 1960). Пятая управленческая революция
(конец XIX начало XX века) известна под названием «бюрократическая». Формируются
новые направления, школы, течения, изменяется и совершенствуется научный аппарат, сами
исследователи и их взгляды. Основные результаты: формирование крупных иерархических
структур, разделение управленческого труда, введение норм и стандартов, установление
должностных обязанностей и ответственности менеджеров.
Формирование основ науки об управлении относят к концу прошлого — началу текущего столетия. Оно было ответом на потребности промышленного развития, которое постепенно приобретало свои специфические черты (массовость, крупномасштабность, ориентация на рынки большой емкости, формирование мощных корпораций и т.д.). Развитие же
управления как научной дисциплины не представляло собой серию последовательных шагов
вперед, это было несколько подходов.
Подходы на основе выделения различных школ
ШКОЛА НАУЧНОГО УПРАВЛЕНИЯ (1885 — 1920).
(рационалистическая школа или традиционный подход)
Для направления этой школы характерны рациональность и закрытость. Она ориентирована на внутреннюю среду предприятия. Ее называют «системой выжимания пота», но и
плюс вознаграждение за это. Основоположниками являются: Макс Вебеp, Фредерик Уинслоу Тейлоp, Лилиан и Френк Гилбеpты и дp. Основные характеристики школы:
1. Использование научного анализа для определения лучших способов выполнения задач.
2. Отбор работников лучше всего подходящих для выполнения задач и обеспечения их
обучения.
3. Обеспечение работника ресурсами, требуемыми для выполнения задач.
4. Систематическое использование материального стимулирования для повышения производительности труда.
5. Отделение планирования как важной функции при управлении.
13
КЛАССИЧЕСКАЯ ШКОЛА УПРАВЛЕНИЯ (1920 — 1950).
(административный подход)
Данная школа ориентирована на социальность и закрытость среды. Основоположниками являются: Анри Файоль, Честер Баpнаpд, Линдалл Урвик, Джеймс Д.Муни, Альфред
П. Слоун и дp. Основные характеристики школы:
1. Развитие принципов управления.
2. Описание функций управления.
3. Систематизированный подход к управлению всей организации.
ШКОЛА ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ ОТНОШЕНИЙ (1930 — 1950)
И ПОВЕДЕНЧЕСКИХ НАУК (с 1950 —>).
(неоклассическая школа или подход ориентированный на человека)
Основоположниками являются: Мери Паркер Фоллетт, Элтон Мэйо, Дуглас
МакГpегоp, Абрахам Маслоу, Фредерик Геpцбеpг, Фидлеp, Блейк и Моутон, Ренсис Лайкерт
и дp. Характерные особенности данного подхода:
1. Применение приемов управления межличностными отношениями для увеличения степени удовлетворенности и производительности.
2. Применение наук о человеческом поведении к управлению и формированию организации таким образом, чтобы каждый работник был полностью использован в соответствии с его потенциалом.
ШКОЛА НАУКИ УПРАВЛЕНИЯ (с 1950 —>).
(количественный подход)
Основоположниками являются: Маpг, Беpни, Фидлеp. Основные характеристики:
1. Углубленное понимание сложных управленческих проблем, благодаря разработке и
применению моделей.
2. Развитие количественных методов, на основе которых руководитель принимает решение в сложных ситуациях.
Моделирование объекта управления и использование принципов той или иной школы
менеджмента должно базироваться на знании научных подходов в управлении.
Современная система взглядов на менеджмент (парадигма управления) базируется на
следующих принципиальных положениях:
1. Отказ от управленческого рационализма классических школ менеджмента. Успех организации связан с гибкостью и быстрой адаптивностью (приспособлением) к постоянным изменениям внешней среды.
2. Использование в управлении теории систем: ресурсы, структура и культура организации формируются под воздействием внешней среды.
3. Использование ситуационного подхода к управлению: внутренняя среда организации
формируется как ответ на различные воздействия извне — ситуацию.
4. Признание социальной ответственности менеджмента: достижение цели организации
взаимоувязывается с удовлетворением потребностей каждого человека.
Новая система взглядов на управление известна в литературе как «тихая управленческая революция».
В нашей стране идеи научного управления применительно к социалистической системе
хозяйствования развивали А.А.Богданов, И.А.Витке, А.К.Гастев, О.А.Ерманский,
П.М.Корженцев, Е.Ф.Розмирович, Ф.Р.Дунаевский и многие другие ученые и практики. Это
были работы в области научной организации труда (НОТ) и управления.
Тема 4. СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ
Эффективное долгосрочное функционирование предприятия, как и любого другого,
предполагает четкую направленность его деятельности: выпуск продукции, характеризующейся экономичностью и удобством в эксплуатации, честную добросовестную конкуренцию,
14
ориентацию на потребителя, умение управлять современными технологиями, умелое мотивирование сотрудников предприятия, способность высшего управленческого персонала осуществлять позитивные перемены в управлении организацией.
Все это связано с формированием системы управления, основанной на формировании
стратегического и оперативного управления, элементом которой является превращение
предметов труда в готовую продукцию на основе взаимодействия основных, вспомогательных, обеспечивающих, обслуживающих и естественных процессов, в совокупности представляющих производственный процесс.
Анализ теории и практики экономического управления различными объектами позволил установить необходимость применения совокупности научных подходов к управлению.
Все эти подходы отражают и характеризуют, не дублируя друг друга, важнейшие аспекты
управления, только при комплексном применении которых, возможно сформировать эффективную систему управления любым предприятием.
Основой же формирования эффективного управления предприятием является системный подход к управлению, объединяющий вокруг себя все представленные выше подходы.
«Системный подход как методологический «центр» и «вершина» системных концепций, моделей и т. д. служит мерилом новизны, специфики, формой прогрессивности и т. п.
Включая в себя определенные методные установки, логические схемы, понятийный аппарат
и другие компоненты не-философской системной исследовательской «техники», системный
подход противопоставляется таким образом философии, интерпретируемой в форме «общей
методологии наук».
Существует три основных причины все возрастающей роли системного подхода в современной жизни:
1) «большинство традиционных научных дисциплин: биология, психология, лингвистика, социология…», экономика, менеджмент и т. д. «— в последнее время существенно
трансформировали предметы своего рассмотрения, в качестве которых теперь обычно выступают множества взаимосвязанных элементов, представляющих собой целостные образования (системы и структуры)»1;
2) «научно-техническое развитие, внедрение автоматизированных систем привело к
тому, что главным объектом современного технического проектирования и конструирования
оказались системы управления (большие системы), которые по своей структуре и процессу
создания выступают в виде типичных образцов системных объектов»5, в связи с этим возникло множество новых дисциплин: кибернетика, эвристическое программирование, бионика и т. д., основная задача которых это — исследование систем различного типа;
3) «… широкое внедрение в науку и технику задач системного анализа и связанных с
этим методологических трудностей привело к появлению ряда обобщенных концепций,
стремящихся построить «общую теорию систем», «системную науку», создать «методологию
системного анализа и т. д.»5.
Таким образом, можно сказать, что системный подход представляет собой специализированную методологию, имеющую общенаучное значение. Системный подход не есть некоторый подготовительный этап для осуществления других типов научного исследования, а
представляет самостоятельную и, как показывает опыт, весьма перспективную стратегию
развития современного научного знания.
Сегодня существует большое разнообразие в понимании принципов системного подхода, статуса общей теории систем, а также даже в истолковании исходных понятий (табл. 2
и 3).
Таблица 2 – Особенности специфических систем научных знаний
№ Система научХарактеристика и особенности
п/п ных знаний
системы научных знаний
1
Шорин В. Г. Системный анализ и структуры управления. М.: Знание, 1975,304 с., С. 9.
15
1.
2.
3.
4.
Философское Главная цель — «… познание основ мирознания, и соответственно
знание
она (философия) рассматривает мир укрупнено, рассказывает о мире
на языке широких обобщений»2, т. е. «анализ общих принципов познания и категориального строя науки в целом»3. Например, философия учит о качестве, количестве вещей, но это не учения о конкретных качественных, количественных показателях реальных вещей, а это учение о соответствующих категориях, т. е. о всеобщих
чертах.
Естественно- Более конкретно, чем философское. Главная цель — «анализ и изунаучное зна- чение реальных свойств конкретной материальной действительноние
сти»8. Например, естествоиспытатели множество способов, приемов
и с помощью различных орудий познания изучают качество и количество той или иной вещи; ее форму, структуру, взаимодействие с
окружением, законы существования.
Обществовед- Главная цель — раскрытие много уровневой картины действительческое знание ности, изучение системных свойств социальных явлений; «установление специфики и закономерностей различных макро-, мезо- и микросоциальных систем» 8. Например, исторических цивилизаций,
племен, народов, наций, классов, стран, государств, республик, городов, сел, групп.
Инженерное Главная цель — рассмотрение его значительно шире собственной
знание
профессиональной сферы, «а именно как всякое знание об искусственных явлениях и процессах, если его основным содержанием является конструирование, планирование, композиция, строительство и
т. п., — словом создание нового посредством элементов и компонентов известного» 8.
Таблица 3 – Основные понятия теории систем
№
Понятие
Определение понятия
п/п
1.
системные — это совокупность научных и технических проблем, которые при
исследования всей их специфике и разнообразии сходны в понимании и рассмотрении исследуемых объектов с точки зрения систем, выступающих
как единое целое;
2.
системный — это эксплицитное выражение процедур представления систем и
подход
способов исследования объектов (описания, объяснения, предвидения, конструирования и т. д.);
3.
общая теория — междисциплинарная область научных исследований, в задачи косистем
торой входит: разработка обобщенных моделей систем; построение
логико-методологического аппарата описания функционирования и
поведения системных объектов; создания обобщенных теорий систем разного типа, включая теории динамики систем, их целенаправленного поведения, исторического развития, иерархического строения, процессов управления в системах и т. д.
Стоит отметить, что по отношению к методологии системных исследований в целом
системный подход осуществляет лишь вполне определенные функции, из которых главными
2
Кузьмин В. П. Различные направления разработки системного подхода и их гносеологические обоснования. —
В кн.: Системные исследования. Методологические проблемы. Ежегодник, 1984. М.:Наука, 1984, С. 24-27.
3
Садовский В. Н. Принцип системности, системный подход и общая теория систем. — В кн.: Системные исследования. Ежегодник, 1978. М-: Наука, 1978, С. 8.
16
считаются следующие:
1) необходимость дальнейшего специального теоретического анализа его понятий и
методов;
2) восприятие научным сообществом этой проблематики и в случае соответствия своим целям проведение своей научной работы;
3) реализация принципов диалектики, в частности философского принципа системности.
В процессе выявления, что же такое системный подход, а также системные исследования и общая теория систем, мы столкнулись с таким понятием, как «система». Без его определения дальнейший разговор о системном подходе считается нецелесообразным; следовательно, необходимо рассмотреть определение понятия «система», которое в современной научной литературе трактуется довольно многообразно, хотя, в общем, не имея принципиальных отличий:
система — это 1) «… относительно обособленная совокупность определенным образом связанных предметов»4, выступающая как целое, в которое входят различные предметы,
оказывающиеся ее частями;
2) это «… наличие множества объектов с набором связей между ними и между их
свойствами»5;
3) это «все состоящее из связанных друг с другом частей»11.
4) это комплекс взаимосвязанных элементов и переменных, связанных между собой и
со средой во времени и пространстве таким образом, что вместе они образуют единое целое
для достижения некоторой общей цели путем принятия управленческих решений при оперировании информацией и энергией и материей для производства информации и энергии и материи.
Примерами систем выступают:
1) машина, собранная из деталей и узлов;
2) живой организм, образуемый совокупностью клеток;
3) предприятие, объединяющее и связывающее в единое целое множество производственных процессов, персонал, ресурсы, готовую продукцию и пр.;
4) учебные заведения, объединяющие и связывающие в единое целое учебный процесс, коллектив преподавателей, коллектив учащихся и т. п..
Все системы обладают определенными свойствами. Но основным свойством системы
является ее целостность, т. к. мы рассматриваем любую систему, как единое целое.
Это подтверждается многими высказываниями:
1) «Аристотелевское положение «целое больше суммы его частей» до сих пор остается
выражением основной системной проблемы»6;
2) «И исторически и логически понимание объекта исследования как системы органически связано с осознанием его как определенной целостности, некоторого целого»13;
3) «Основная черта системы — целостность»7. Целостные объекты делятся на два вида: единый объект и цельный объект (табл. 4).
Таблица 4 – Виды целостных объектов.
№ п/п Виды объектов
Определение понятия
4
Ладенко И. С. Соотношение программно-целевого и системного подходов. — Сборник научных трудов: Системные исследования в современной науке. НГУ, 1982, С. 48.
5
Шорин В. Г. Системный анализ и структуры управления. М.: Знание, 1975,304 с., С. 18.
6
Бертаданфи Л. фон. История и статус общей теории систем. — В кн.: Системные исследования: Ежегодник,
1973. М.: Наука, 1973, С. 20.
7
Шрейдер Ю. А., Шаров А. А. Системы и модели. М.: Радио и связь, 1982,151 с, С. 70.
17
1.
Единый объект
— это «идеальный объект, каждый элемент которого не содержит
определенностей, независимых от определенностей других элементов»8
2.
Цельный
объект
— это объект, каждый элемент которого наряду с независимыми
определенностями должен обладать определенностями, зависимыми друг от друга
Понятие «системный подход» в настоящее время широко используется, как было ранее замечено, не только в научных исследованиях, но и в практике управления. Ни один руководитель не может обойтись в своей деятельности без системного подхода, т. к. окружающий нас мир – это совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих объектов. Следовательно, любое предприятие с точки зрения управления, представляет собой систему.
Следует помнить, что системный подход – это не набор каких-то руководств или
принципов для управления; это способ мышления по отношению и к предприятию и управлению. «Системный подход – это направление определенной методологии, в основе которой лежит исследование любых объектов управления, как систем»9: «открытых» и / или «закрытых» (табл. 5).
Таблица 5 – Типы систем.
«Закрытая» система
«Открытая» система
– это система, которая не имеет никаких – система, которая обменивается со своим
взаимодействий со своим окружением
окружение информацией, энергией и т.д.
тенденция к «иссяканию»
нет тенденции к «иссяканию»
СИСТЕМА
СИСТЕМА
Для динамичного развития «открытая» система должна обладать обратной связью (см.
рисунок далее).
Обратная связь – это информационный ввод который сообщает, действительно ли
система достигла устойчивого состояния и не подвергается ли опасности разрушения.
8
Смирнов Г. А. Об исходных понятиях формальной теории целостности. В кн.: Системные исследования. Ежегодник, 1978. М.: Наука, 1978, С. 53.
9
Фатхутдинов Р. А. Система менеджмента: Учебно-практическое пособие, 2-е изд. – М.; ЗАО «Бизнес-школа
«Интел-Синтез», 1997, С. 31.
18
При определении понятия система необходимо учитывать основные системные принципы: целостность, структурность, иерархичность, взаимозависимость структуры и среды,
множественность описания каждой системы.
При всем многообразии все системы можно разделить на 3 вида:
1.
Технологические;
2.
Биологические;
3.
Социальные (социально-экономические)
Объектом исследования управления являются социально-экономические системы, которые, несмотря на общность всех видов, имеют специфические черты. Главным отличительным свойством социально-экономических систем является то, что их основным компонентом выступает человек, совокупность интересов которого (общественных, коллективных,
личных) влияет на состояние системы и процесс ее развития. В социально-экономических
системах можно выделить пять уровней: подразделения предприятий, предприятия, отдельные регионы и отрасли народного хозяйства, отрасли народного хозяйства и общественные
экономическая формация. Чем ниже уровень социально-экономических систем, тем теснее
контакты между людьми в процессе их деятельности.
Итак, народное хозяйство, отрасли, регионы, предприятия, организации, их функциональные подразделения – все это большие и сложные, динамически развивающиеся социально-экономические системы.
«Динамическими будем называть системы, для которых в каждый момент времени
можно указать величины (параметры), определяющие в совокупности состояние системы, т.
е. представление системы в целом. Процесс смены состояний выражает изменение системы
во времени и называется поведением системы. Кроме того, с динамической системой сопоставляют многообразие допустимых импульсных воздействий (входной алфавит) и пространство выходных значений, каждая «точка» которого определяет параметры возможного
единичного выхода системы»10.
Любая динамически развивающаяся система является разложимой, «если в каждый
момент времени входное воздействие на систему может быть «разложено» на две составляющие, отвечающие внешнему входному воздействию и рефлексивному воздействию, определяемому законом обратной связи»24
Следует еще отметить, что особенность системного подхода заключается в том, «…
что в допускаемых границах система управления объектом исследуется как единый организм
с учетом внутренних связей между отдельными элементами и внешних связей с другими сис10
Васильев И. В. О возможностях теоретико-категориальных методов в описании динамических систем. — В
кн.: Системнью исследования. Методологические проблемы. Ежегодник. 1975. М.: Наука, 1991, С. 144.
19
темами и объектами»11.
Итак, использование в управлении теории систем, дает возможность, рассмотреть любой объект управления, как определенную систему, характерные черты которой обусловлены
взаимодействием ее элементов (внутренняя среда) и неразрывно связаны с внешним окружением (внешняя среда).
Следует отметить, что отечественные и зарубежные авторы, рассматривающие теорию систем, говоря о системе управления каким-либо объектом и ее элементах, не предлагают никакой схемной реализации своих теорий.
Существует необходимость представления схемной реализации системы управления,
которая будет применима для построения, формирования, исследования и анализа любого
объекта, в частности и для производственного предприятия.
Для примера можно представить два варианта системы управления объектом, предприятием возможный вариант компонентного состава системы управления предприятием,
(рисунок 4).
КОМПОНЕНТЫ
СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ
Механизм
управления
Структура
управления
Процесс
управления
Механизм
развития системы упр-ния
— миссия
— цели и задачи
управления
— принципы управления
— функции управления
— методы управления
— виды структур
— система
органов
— кадры управления
— технические
средства управ
ления
— содержание
процесса управ
ления (информация, коммуникации, принятие решений)
— организация
процесса упр-я
— технология
процесса
управления
— организация и
совершенствование системы
управления
— анализ экономики функционирования системы управления
Искусство
управленческой деят-сти
— активность
— инициатива
— творчество
— учет конкретной
обстановки
Рисунок 4 – Возможный вариант компонентного состава системы управления предприятием
При определении понятия системы необходимо учитывать основные системные признаки:
1) целостность;
2) структурность;
3) иерархичность;
4) взаимозависимость структуры и среды;
5) множественность описания каждой системы.
При всем многообразиивсе системы можно разделить на три вида:
1) технологические (технические);
2) биологические;
3) социальные (социально-экономические).
11
Шорин В. Г. Системный анализ и структуры управления. М.: Знание, 1975, 304 с., С. 19.
20
Несмотря на общность систем всех видов, они имеют специфические черты. Главным
отличительным свойством СЭС является то, что основным ее компонентом выступает человек, совокупность интересов которого (общественных, колективных, личных) влияет на
состояние системы и процесс ее развития.
Менеджер проектирует любую систему для того, чтобы выполнить определенную
миссию и достичь определенных целей.
Следует помнить, что сложные и большие системы включают в себя маленькие, которые называются подсистемами. Эти подсистемы иногда стремятся к достижению своих собственных целей.
Работа каждого менеджера состоит в том, чтобы объединить и сфокусировать работу
этих подсистем в рамках системы в целом. От понимания этого зависит возможность менеджера принимать эффективные, верные управленческие решения, которые будут направлены
на увеличение ее производительности.
Системный подход – главный принцип построения, функционирования и развития
любых систем (объектов). Представляет научный интерес и практическую ценность понятийный аппарат системного подхода, разработанный академиком Московской общественной
академии диалектико-системных исследований и разработок, профессором Елисеевым В. А.
Тема 5. ОРГАНИЗАЦИЯ КАК ОБЪЕКТ УПРАВЛЕНИЯ
Для реализации управления, как определенного вида деятельности, должна быть создана организация, в которой осуществляется работа менеджеров.
Организация — это группа как минимум двух людей, взаимодействующих друг с другом с помощью материальных, экономических, правовых и др. условий ради решения стоящих перед нами проблем и сознательной координации деятельности для достижения общей
цели.
В дальнейшем речь будет идти о деловых организациях (предприятиях), которые имеют следующие отличительные признаки: организационно-правовая форма, отраслевая принадлежность, технология производства, цель, обособленность или замкнутость внутренних
процессов, саморегулирование, организационная структура и культура и др.
Все существующие организации можно классифицировать:
1. По виду и характеру хозяйственной деятельности: промышленные, страховые, торговые,
транспортно-экспедиторские, транспортные, арендные и др.
2. По правовому положению: единоличное, объединения предпринимателей (АО, товарищества).
3. По характеру собственности: частные, государственные, кооперативные.
4. По принадлежности капитала и контролю: национальные, иностранные, смешанные.
«Жизнь» любой организации имеет свои фазы и особенности развития (табл. 6). Суть
концепции ЖЦО схематично сводится к следующему:
21
Таблица 6 — Жизненный цикл организации
Основные
параметры
Фаза 1
рождение
Фаза 2
детство
юность
Фаза 3
ранняя зрепромежуточокончательлость
ная зрелость
ная зрелость
Главная цель Выживание
КратковреУскоренный СистематиСбалансирован- Формирование
менная при- рост
ческий рост
ный рос
индивидуальбыль
ности и имиджа
Тип руковоНоватор
Оппортунист Консультант Соучастник
Объединитель Государствендителя
общих усилий ный деятель
Характерная
Боевитость
Целеустрем- Гибкость
Разнообразие НивелироваЗрелость, сачерта органиленность
интересов
ние всех сисмодовольство
зации
тем
Самосознание СосредотоМестного
РегиональНациональМультинацио- Мирового
организации
ченная в себе значения
ного значеного значенального значе- значения
ния
ния
ния
Вопросы осо- Все новое и
Конкурент- Изучение
КоординаИнтеграция
Балансировка
бого значения необычное
носпособсектора
ция
всех интересов
ность
рынка
Основная за- Выход на
Укрепление Захват своей Рост по разЦентрализация Пригонка раздача
рынок
части рынка нообразным и автоматизанообразных
направлениям ция
интересов
Тип планиро- Эмпириче«Хватай, что Простые
Формальное:
Сложные фор- Социальнования
ский (ненаможешь»
фор-мы: по- регулярность, мы: образ суполитическое
учный)
ставспециалиаация ществования
ки,бюджет
Способ руко- Одним лиМалой груп- Выделенной Дицентрали- ЦентрализоКоллегиальное
водства
цом
пой неосво- группой лиц зованное
ванное
божденных
Модель орга- Стремление Оптимизация Планирова- Высокая
Социальная от- Государственнизации
к мах. росту
ние прибыгражданстветственность
ные учреждеприбыли
лей
венность
ния
Фаза 4
старение
Сохранение
Фаза 5
возрождение
Оживление
Администратор
Поддержание
статускво
Способный сообщить импульс
Способность
претерпеть
перемены
Самодоволь- Самокритичная
ная
ПредполоОбновление и
жение суще- развитие
ствования
Стабильность Омолаживание
Экстрополяционное
Творческое
Излишне
связанное с
традициями
Бюрократия
Побуждающее
к действию,
агрессивное
Птица «Феникс»
22
1. ЖЦО проходит 8 стадий: рождение, детство, юность, ранняя зрелость, промежуточная
зрелость, окончательная зрелость, старение и возрождение нового ЖЦО.
2. Каждая из этих восьми стадий имеет определенные цели, признаки или параметры:
главная цель данной стадии, тип руководителя на данной стадии, основная черта организации на данной стадии ЖЦО, самосознание, особо важные вопросы деятельности,
основная задача организации на данной стадии ЖЦО, тип планирования, способ руководства, модель организации.
Жизнь любой организации сводится к двум группам процессов, направленных на ее
поддержание: процессам функционирования и процессам развития. Под функционированием
понимается деятельность организации, непосредственно связанная с сохранением ее как целого на основе постоянного поддержания сложившихся отношений и связей, обмена ресурсами, энергией и информацией как внутри себя, так и с внешней средой. В процессе же развития для этого создаются необходимые условия путем преобразования организации и ее
отдельных элементов в соответствии с изменившимися требованиями внутренней и внешней
среды. В процессе развития организации отмирают прежние элементы и связи и возникают
новые, в большей степени соответствующие изменившимся условиям. В зависимости от характера последних развитие может быть не только прогрессивным, но нейтральным или регрессивным.
Жизнь организации подчиняется определенным законам (рис. 5), в соответствии с которыми живут все виды организаций.
ЗАКОНЫ ОРГАНИЗАЦИИ
Закон синергии. Гласит о том, что потенциал и возможности организации как
единого целого превышают сумму потенциала и возможностей ее отдельных
элементов, что обусловлено их взаимной поддержкой и дополнением.
Закон
дополнения
внутриорганизационных
процессов
и
функций
противоположно направленных (разделение дополняется объединением,
специализация — универсализацией, дифференциация — интеграцией и наоборот).
Закон сохранения пропорциональности между организацией и ее элементами при
любых возможных изменениях. Такое сохранение пропорциональности
позволяет в максимальной степени реализовывать их возможности.
Закон композиции. Его суть состоит в том, что функционирование всех без
исключения организационных элементов в той или иной степени подчиняется
общей цели, а индивидуальные цели каждого из них представляют собой ее
конкретизацию и являются по отношению к ней подцелями.
Закон самосохранения. Он предполагает, что любая организация, равно как и ее
отдельный элемент, стремится сохранить себя как целое, что обеспечивается за
счет двух противоположных организационных начал: стабильности и развития.
Закон информированности. Он утверждает, что в организации не может быть
больше порядка, чем у ее членов имеется информации о реальном положении
вещей, позволяющей им принимать осмысление решения.
Закон онтогенеза. В соответствии с ним жизнь любой организации состоит из
трех основных фаз, последовательно сменяющих друг друга: становления,
развития и угасания. Задача руководства состоит в максимальном сокращении
первой фазы, продлении второй и отсрочке наступления третьей.
Рис. 5. Законы организации
Все организации имеют общие для всех характеристики:
1. Ресурсы. Целью всякой организации является наличие и преобразование ресурсов,
которые используются ею для достижения ее тактических и стратегических целей. Основные ресурсы — это люди (трудовые ресурсы), основные и оборотные средства, технологии и
информация.
23
2. Зависимость от внешней и внутренней среды. Является одной из самых значительных характеристик организации, т.к. ни одна организация не может функционировать
изолированно. Это условия и факторы, возникающие в окружающей среде независимо от
деятельности организации, так или иначе воздействующие на нее. Их принято подразделять
на внутренние, имеющие место внутри предприятия и связанные с ошибками и упущениями
руководства и персонала. И внешние, возникающие вне фирмы и обычно находящиеся вне
сферы влияния предприятия.
Взаимосвязь переменных внутренней среды изображена на pис. 6. Вообще под внутренней средой организации понимают ситуационные факторы внутри организации, являющиеся результатом управленческих решений. К основным внутренним факторам предприятия (организации), которые требуют внимания руководства относят:
1. Цели (это конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться
трудовой коллектив);
2. Структуру (это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных
областей, построенных в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достичь целей организации);
3. Задачи (это предписанная работа или часть работы (операции, процедуры), которая
должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки);
4. Технологию (это сочетание квалификационных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих знаний, необходимых для осуществления преобразований в материалах, информации и людях);
5. Людей (трудовые ресурсы).
ОРГАНИЗАЦИЯ
Технология
Люди
Цели
Структура
Задачи
Рис. 6. Взаимосвязь внутренних факторов
Внешние факторы делятся на факторы прямого и косвенного воздействия.
I. Факторы прямого воздействия — это факторы, которые непосредственно влияют на операции и испытывают на себе прямое же влияние операций организации. К ним относятся:
1) Поставщики;
2) Государство;
3) Потребители;
4) Конкуренты.
II. Факторы косвенного воздействия — это факторы, которые могут не оказывать прямого
немедленного воздействия на операции предприятия, но тем не менее сказываются на
них. К ним относится:
1) Международные события;
2) Политические факторы (воздействие политического окружения, законодательства и
т.д.);
3) Социокультурные факторы (социальные воззрения, убеждения и ценности, этические нормы, демографические перемены и т.д.);
24
4) Состояние экономики (уровни цен, финансовая налоговая политика правительства,
рыночная ориентация и т.д.);
5) Достижение НТР (технологические изменения, достижения НТР и НТП, воздействие технологии на управление).
В совокупности внешние факторы образуют внешнюю среду предприятия, которая характеризуется:
1) Взаимосвязанностью факторов: силой, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы.
2) Сложностью: числом и разнообразностью факторов, значимым образом влияющих на
организацию.
3) Подвижностью: относительной скоростью изменения среды.
4) Неопределенностью: относительным количеством информации о среде и уверенностью
в ее точности.
Схематично влияние внешних факторов показано на рисунке 7.
Изменение
Поставщики и
технические
воздействия
Потребители и
социокультуpные
воздействия
ОРГАНИЗАЦИЯ И ЕЕ
Изменения
ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА
Конкуренция и
экономические
воздействия
Изменения
Государство и
политические
воздействия
Изменение
Рис. 7. Влияние внешней среды
Т.к. эти внешние факторы, постоянно усиливаясь и накапливаясь, могут вызвать медленное трудно преодолимое движение предприятия к спаду производства или вызвать внезапное банкротство, необходимо учитывать их при разработке, принятии и реализации решений. В условиях нестабильной обстановки нашей страны внешние факторы превалируют
над внутренними.
3. Разделение труда. Организация труда на научной основе объективно требует соответствующих форм его разделения, главной целью которого является специализация работников на выполнении отдельных видов работ, операций и процедур. Бывает горизонтальное
и вертикальное разделение труда.
Горизонтальное разделение труда — это качественная и количественная дифференциация и специализация трудовой деятельности. По сути это разделение всей работы на составляющие компоненты, т.е. расчленение общего производственного процесса на частное, непрерывное обособление различных видов трудовой деятельности со специализацией производства и исполнителей. Функциональное разделение труда находит отражение в специализации работников по видам деятельности, т.е. обособляются функции и выделяются работники для их выполнения. Разделение труда по товарно-отраслевому признаку связано со
специализацией и ограничением в выполнении конкретных трудовых операций и процедур
(специализация продавцов на продаже одного какого-то товара). Квалификационное разделение труда основывается на том, что при определении видов трудовой деятельности исходят из сложности работ и необходимой для их выполнения квалификации.
25
Вертикальное разделение труда. Поскольку работа в организации разделяется на составляющие части, кто- то должен координировать работу группы для того, чтобы она была
успешной. В данном случае на первый план выступает обособление функций управления,
суть которой состоит в целенаправленном координировании и интегрировании деятельности
все элементов организации. Кто-то должен взять на себя обязанности капитана с тем, чтобы
определить круг обязанностей подчиненных, планировать, организовывать, координировать
и контролировать все структуры и звенья организации. В такой работе всегда присутствует
два момента: интеллектуальный (подготовка и принятие решений) и волевой (проведение их
в жизнь). В укрупненном плане вертикальное разделение труда осуществляется по следующим направления:
 общее руководство — выработка и проведение в жизнь главных, перспективных направлений деятельности организации.
 технологическое руководство — разработка и внедрение прогрессивных технологий.
 экономическое руководство — стратегическое и тактическое планирование, анализ экономической деятельности организации, внедрение хозрасчета и обеспечение ее рентабельной работы.
 оперативное управление — составление и доведение до микро коллективов и отдельных
исполнителей оперативных планов, расстановка исполнителей по рабочим местам, их инструктаж, организация систематического контроля за ходом и количеством производственного процесса.
 управление персоналом — подбор, расстановка и развитие трудовых ресурсов организации.
Таким образом, в организации существует две внутренние формы разделения труда.
Первая — это разделение труда на компоненты, составляющие части общей деятельности, т.е.
горизонтальное разделение труда. Вторая, называемая вертикальной, отделяет работу по координированию действий от самих действий. Деятельность по координированию работы
других людей и составляет сущность управления.
4. Подразделения и необходимость управления. Считается, что эффективность работы в организации определяется степенью и уровнем развития вертикального разделения труда. По сути речь идет об организации труда руководителей по координации деятельности
структурных подразделений и исполнителей. В зависимости от выполняемых функций в
процессе управления организацией выделяют:
 руководителей (наиболее высокая ступень управления, направляющая и координирующая
работа низших звеньев, на которой принимаются решения по важнейшим вопросам деятельности организации).
 специалисты (выполняют функции по подготовке и реализации управленческих решений,
сочетают функции управления и исполнения).
 вспомогательный персонал (технические исполнители, осуществляющие информационное
обслуживание аппарата управления).
Лиц, занятых управленческой деятельностью, классифицируют и по другим признакам,
в частности по составу и профилю возглавляемых ими коллективов, по уровню и месту, занимаемому в системе управления. По данному признаку руководители могут быть высшего,
среднего и низшего уровней (рис. 8). Форма пирамиды является следствием: (1) потребности
в координации индивидуальных действий; (2) ограниченной эффективности нервной системы индивидуума как координирующего механизма; (3) пределов реальной сферы действия
этого механизма. Форма пирамиды показывает, что на каждом последующем уровне управления находится меньше людей, чем на предыдущем и соответственно по ним различается
соотношение затрат времени на выполнение основных функций менеджмента (рис. 9). Следует отметить, что на всех уровнях управления руководители выполняют не только чисто
управленческие, но и исполнительские функции. Однако с повышением уровня руководства
удельный вес исполнительских функций понижается (рис. 10).
Специфика работы товароведа предполагает, что данная должность относится к низшему или среднему уровню управления (в зависимости от размеров организации).
26
Институциональ-
Управление
ный уровень
высшего
директор и его замы
звена
Управленческий уровень
Управление
руководители отделений и началь-
среднего
ники функциональных отделов
звена
Технический уровень
Управление
мастера, бригадиры, контролеры и другие
низшего
администраторы
звена
Рис. 8. Уровни управления
Время,
100
затраченное
на управле-
ПЛАНИРОВАНИЕ
80
ние, %
60
ОРГАНИЗАЦИЯ
40
20
КОНТРОЛЬ
низший
средний
Уровни управления
высший
Рис. 9. Соотношение затрат времени по уровням и функциям управления
27
ВЫСШИЙ
Стратегические
МЕНЕДЖМЕНТ
решения
СРЕДНИЙ
Оперативные
МЕНЕДЖМЕНТ
решения
Распоряжения
НИЗОВОЙ
МЕНЕДЖМЕНТ
Исполнительные
работы
Рис. 10. Классификация затрат времени по видам деятельности и уровням
управления
Тема 6. ЦЕЛЕВОЕ УПРАВЛЕНИЕ
Одной из главных задач менеджмента является установление целей, ради достижения
которых формируется, функционирует и развивается организация как целостная система.
Цели являются изначальным элементом системы управления организацией, выполняя организующую, мотивирующую и контролирующую функции. В зависимости от уровней иерархии в управлении выделяют понятие МИССИЯ, ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ
1. МИССИЯ.
Миссия является более конкретным ориентиром, чем видение, поэтому в большинстве
случаев в процессе функционирования организации понятие видение опускают или вводят в
определение миссии. У миссии есть своя финишная черта — период времени, по истечении
которого она должна быть выполнена, она дает общее направление деятельности организации. Миссия — это цель, для которой организация существует и которая должна быть выполнена в плановом периоде. Она является комплексной целью и включает в себя как внутренние, так и внешние ориентиры деятельности фирмы. Ее значение:
1. Это базис, точка опоры для всех плановых решений организации, для дальнейшего определения ее целей и задач;
2. Это уверенность в том, что организация преследует непротиворечивые, ясные, сравнимые
цели;
3. Это помощь в сосредоточении усилий работников на выбранном направлении, в объединении их действий;
4. Это понимание и поддержка среди внешних участников организации, тех, кто заинтересован в ее успехе.
Содержание миссии включает в себя:
1. Описание продуктов или услуг;
2. Характеристика рынка (определение потребителей);
3. Цели организации;
4. Технология;
5. Философия (взгляды и ценности);
28
6. Внутренняя концепция (собственное впечатление о себе);
7. Внешний образ (имидж).
2. ЦЕЛЬ.
Цели, в отличие от миссии, выражают отдельные конкретные направления деятельности. Цель представляет собой описание будущего состояния объекта управления.
Важность определения целей связана с тем, что они:
 являются фундаментом для процесса управления в целом: планирования, организации,
мотивации, контроля;
 определяют способы повышения эффективности работы организации;
 лежат в основе принятия любого делового решения;
 служат руководством для формирования конкретных плановых показателей.
Содержание цели включает объективное и субъективное. С одной стороны, цели отражают требования объективных законов жизни человека и общества (закон экономии времени, закон стоимости и т.п.). С другой стороны, цели являются продуктом сознания и формулируются людьми, отражая их интересы. Цель — это исходный пункт, определяющий отношения между субъектом и объектом управления.
Взаимодействие субъекта и объекта управления в структуре организации характеризуется диалектикой цели, средства и результата. Цель выступает как идеальное описание
результата деятельности, а сама деятельность — как процесс достижения цели. Средства достижения цели — это существующие в природе и обществе предметы или действия (для организации — ее структура и процессы), включенные в систему целенаправленной деятельности
и обеспечивающие получение определенного результата. Взаимоотношения цели и средства
заключаются в том, что цель не только определяет тот или иной предмет или действие как
соответствующее ей средство, но и сама выступает как нечто содержательное, конкретное
лишь в связи с отношением к средству.
Цели организации — это цели, общие для всех ее членов. Они имеют множественный
характер, ранжируются и устанавливаются в зависимости от текущей ситуации и условий, в
которых организация функционирует.
В системе управления организаций цели выполняют ряд важных функций:
1. Отражают философию организации, концепцию ее деятельности и развития, обеспечивают основу для конструирования организации.
2. Уменьшают неопределенность текущей деятельности. Помогают организации познавать и
приспосабливаться к окружающей действительности.
3. Составляют основу критериев для выделения проблем, принятия решений, контроля и
оценки результатов деятельности. Являются стандартом для оценки работы членов организации.
4. Сплачивают вокруг себя людей, побуждают их брать на себя обязанности, прилагать усилия для их выполнения, регулируют их поведение и являются главным мотиватором при
удовлетворении потребностей.
5. Служат оправданием необходимости и закономерности существования данной организации.
Успешная реализация функций возможна при условии, когда цели организации отвечают определенной совокупности требований, предъявляемых к ним:
1. Цели должны быть конкретными, представляемыми по возможности не только качественно, но и в количественных показателях.
2. Цели должны быть реальными, достижимыми в данных условиях.
3. Цели должны быть гибкими, способными к трансформации и корректировке в соответствии с меняющимися условиями деятельности организации.
4. Цели должны быть признаваемы людьми в качестве своих личных целей.
5. Цели должны быть проверяемыми, что связано с необходимостью оценивать степень их
достижения и стимулирования людей.
29
6. Цели должны быть совместимыми друг с другом во временном и пространственном отношении.
Соблюдение перечисленных требований по существу задает целям организации системный характер, предполагающих их классификацию.
По степени важности для организации цели разделяются на: стратегические (ориентированы на решение перспективных масштабных проблем, качественно меняющих жизнь и
лицо организации); тактические (промежуточные по отношению к стратегическим, отражают отдельные этапы их достижения).
Исходя из периода времени, необходимого для их реализации: долгосрочные (свыше пяти лет); среднесрочные (от года до пяти лет); краткосрочные (до одного года).
По содержанию цели делятся на: технологические (компьютеризация, внедрение гибких
технологий, строительство новых производственных зданий и пр.); экономические (укрепление финансовой устойчивости организации, рост прибыльности работы, увеличение рыночной стоимости акционерного капитала и пр.); производственные (выпуск определенного
объема товаров и услуг, повышение их качества, увеличение эффективности производства,
снижение себестоимости и пр.); административные (достижение высокой управляемости
организацией, надежного взаимодействия между сотрудниками, хорошей их дисциплины,
слаженности в работе и пр.); маркетинговые (завоевание рынков сбыта, привлечение новых
покупателей, клиентов, продление жизненного цикла товаров и услуг, достижение лидерства
в ценах и пр.); научно-технические (создание и внедрение в производство новых и усовершенствование существующих образцов продукции, доведение их до уровня требований мировых стандартов и пр.); социальные (создание благоприятных условий труда, жизни и отдыхи работников, повышение их образовательного и квалификационного уровня и пр.).
По форме выражения можно говорить о целях, характеризуемых: количественными показателями (производство продукции в рублях, тоннах, штуках и др.); качественными показателями (достижение благоприятного климата в коллективе).
По уровню: общие (отражают концепцию развития организации в целом и по важнейшим
комплексным направлениям ее деятельности); специфические (разрабатываются в каждом
подразделении и определяют основные направления его деятельности в свете реализации
общих целей).
3. ЗАДАЧИ
Задача — это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть
выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки. С технической
точки зрения, задачи предписываются не работнику, а его должности.
В результате в организации складывается определенная система целей, а также механизм ее постоянного обновления. В рамках этой системы цели обычно находятся в определенных отношениях друг к другу (рис. 11).
Во-первых, они могут вытекать друг из друга, образуя своего рода «дерево», от «ствола»
которого отходит несколько крупных «веток» символизирующих ключевые цели по таким
важнейшим функциональным подсистемам, как маркетинг, производство, НИР, персонал,
финансы, менеджмент. Они в дальнейшем разветвляются на более мелкие, соответствующие
специфическим целям до той поры, пока последним элементом каждой цепочки станет задача (рис. 12).
Во-вторых, цели могут находится друг с другом в отношении иерархической соподчиненности, то есть цели высшего уровня оказываются более важными и широкими по охвату
и времени существования, чем цели низшего уровня.
Деятельность организации, связанная с работой по достижению целей, может быть
рассмотрена в виде процесса управления по целям (рис. 13). Эта модель содержит пять основных компонентов, каждый из которых состоит из ряда специфических элементов для каждой организации и для определенной формы управления по целям.
Управление по целям имеет свои преимущества и недостатки. Несомненно, что оно
способствует осуществлению реального планирования работы, помогает определить место и
30
роль участников в процессе, приблизить формальную структуру к неформальной, повышает
личную ответственность исполнителей, втягивает их в обязательства. Управление по целям
делает для работника задачи ясными и четкими.
Генеральная цель
Обеспечение оптимального функционирования
торговой системы
Коммерческие
Изучение
спроса и
закупка товара
Управление
товарным
запасом и
ассортиментом
Управление
организацией
продаж и
рекламой
подцели
Экономические
Социальные
Планирование
основных
экономических
показателей
Планирование и
учет труда и
заработной
платы
Учет
результатов
хозяйственной
деятельности
Хозяйственные
Подбор и
расстановка
кадров
Воспитание
кадров
Социальное
развитие
коллектива
Обеспечение
организациями
управляемого
персонала
Развитие
материально технической
базы
Обеспечение
технического
обслуживания
Ремонт
предприятия
Противопожарн
ая безопасность
Рис. 11. Целевой подход к управлению организацией торговли
Миссия
Генеральная цель
Маркетинг
Производство
1.1
1.2
1.1.1
1.1.2
2.1
2.2
2.2.1
Персонал
2.3
2.2.2
.
.
.
.
.
.
.
.
3.1
3.1.1
.
НИР
3.2
3.1.2
.
.
Финансы
4.1
5.1
5.2
3.1.3
6.1.1
6.1.2
.
.
.
.
.
.
.
Рис. 12. Дерево целей организации
Менеджмент
6.1
6.2
6.2.1
6.2.2
.
.
.
.
.
.
.
.
31
Установление
целей
Обратная
связь
Процесс
управления по
Участие
коллектива
целям
Оценка
Выполнение
работы
работы
Рис. 13. Модель управления по целям
Правильная установка целей работникам возможна при хорошем знании ими общих
целей организации. Появляется необходимость организовывать взаимосвязь целей. Реализация управления по целям предполагает проведение руководством большого объема работ.
Сама процедура управления по целям склоняет к установлению краткосрочных целей. Проявляется тенденция к застою в целях и негибкости, преобладанию «количественных» целей
над «качественными». Нередко за определением целей забывают управлять организацией.
Все эти положения еще раз подчеркивают многогранность управления, его категорическое невосприятие однобокости. Эффективность управления и деятельности организации
можно достичь с помощью использования в совокупности различных направлений.
Тема 7. ПРИНЦИПЫ УПРАВЛЕНИЯ
Принципы и теория представляют собой структурную основу науки управления.
Принципы — это фундаментальные истины, объясняющие связи между двумя или более
комплексами переменных величин. В своем наиболее чистом виде любой принцип заключает в себе одну независимую и одну зависимую переменную.
Для науки об управлении более удачным выглядит следующее определение: Принципы управления можно представить как основополагающие идеи, закономерности и правила поведения руководителей по осуществлению управленческих функций. Они определяют
требования к системе, структуре, организации и процессу управления.
Принципы часто характеризуют как «описательные» (если они просто описывают связь
между переменными), «предписывающие», или «нормативные» (если они сформулированы
таким образом, что указывают какому-либо лицу, как ему следует действовать).
Впервые термин «принципы управления» ввел инженер-технолог Ф.Тейлор, которые в
1911г. Опубликовал работу под названием «Принципы научного менеджмента». В 1916г.
А.Файоль разработал первую классификацию принципов. Отмечая, что принципы управления являются гибкими, а не абсолютными, Файоль на основании своего опыт насчитал четырнадцать. Их можно сформулировать следующим образом (табл. 7).
32
Таблица 7 — Принципы управления по А.Файолю
№ Название
1. Разделение
труда
2. Власть и ответственность
3. Дисциплина
4. Единоначалие
5. Единство
руководства
6. Подчинение
7. Вознаграждение
8. Централизация
9. Скалярная
цепь
10. Порядок
11. Справедливость
12. Стабильность пребывания в
должности
13. Инициатива
14. Корпоративный дух
Характеристика
Это специализация, которую экономисты считают необходимой для эффективного использования рабочей силы
Они связаны между собой, причем последняя является следствием первой и проистекает из нее. Во власти сочетаются официальные и личностные факторы
Понимая дисциплину как «уважение соглашений, рассчитанных на то,
чтобы обеспечить повиновение, прилежание, энергичность и внешнее
проявление уважения», Файоль подчеркивает, что для поддержания дисциплины необходимы хорошие руководители на всех уровнях
Это означает, что сотрудники должны получать приказания только от
одного руководителя
В соответствии с этим принципом каждая совокупность видов деятельности, преследующих одну и ту же цель, должна иметь одного руководителя и один план. В отличие от 4-го принципа это положение относится в
большей степени к организации «самого предприятия», чем к персоналу
Подчинение индивидуальных интересов общим
Вознаграждение и методы оплаты должны быть справедливыми и доставлять максимально возможное удовлетворение сотрудникам и работодателям
Т.е. концентрация или рассредоточение власти. Конкретные обстоятельства будут определять, какой вариант «даст лучший общий результат»
Или «цепь начальников», от самого высшего до самого низшего ранга, от
которой не нужно уходить без надобности, но которую следует сокращать, если слишком тщательное следование ей может нанести вред
Подразделяя его на «материальный» и «социальный», Файоль следует
нехитрому изречению: «всему (каждому) свое место, и все (каждый) на
своем месте». Этот принцип применяется в основном при организации
вещей и людей
Лояльность и преданность персонала должны обеспечиваться сочетанием доброты и справедливости со стороны администраторов при общении
с подчиненными
Излишняя текучесть кадров представляет собой одновременно и причину, и следствие плохого управления, и указывал на связанные с этим
опасности и издержки
Под инициативой понимается обдумывание и выполнение плана. Поскольку это «доставляет очень большое удовлетворение всякому мыслящему человеку», то Файоль призывает администраторов «поступиться
личным тщеславием», с тем чтобы подчиненные получили возможность
проявить личную инициативу
Имеется в виду принцип «в единении сила», и в то же время это дальнейшее развитие принципа единоначалия, причем подчеркивается необходимость взаимодействия и важность связи для его поддержания
33
Тема 8. МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ
Управление организацией руководитель осуществляет с помощью методов управления.
Метод управления — это совокупность приемов и способов воздействия на управляемый
объект для достижения поставленных целей.
Методы классифицируются по нескольким признакам:
1. По содержанию выделяются экономические, математические, организационные, правовые, социальные, психологические, распорядительные методы управления.
2. По масштабу управленческой деятельности различают общие (направленные на решение
главных задач развития) и конкретные (применяемые в повседневной практике и осуществляемые в рамках общего метода управления).
3. По форме воздействия методы бывают прямого (осуществляющие непосредственное воздействие на объект управления, определяя место коллектива и отдельных работников в
системе управления, их права, обязанности и ответственность) и косвенного воздействия
(учитывающие интересы коллектива и отдельного работника, заинтересовывающие в достижении конечных результатов, воздействующие на экономические интересы и формирующие экономический механизм управления).
4. По характеру воздействия различают методы стимулирующие (побуждающие) и регламентирующие (принуждающие) деятельность работников.
Применяемые на практике методы управления являются комплексными, сочетающими
в себе политические требования, экономический расчет, материальное и моральное стимулирование, учет социально-психологических аспектов. В связи с этим методы управления
взаимосвязаны, дополняют друг друга, позволяют в комплексном сочетании учесть влияние
факторов на развитие организации. В настоящее время практически выделяют следующие
методы управления (рис. 14): Экономико-математические методы; Организационноправовые методы; Социально-психологические методы.
ПОТРЕБНОСТИ
ИНТЕРЕСЫ
МОТИВЫ ПОВЕДЕНИЯ
Чувство долга хозяина,
авторитет власти, дисциплина,
организованность
Материальные, в том
числе
физиологические
Духовные
(социальные,
психологические)
ГРУППЫ МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ
Организационно-правовые
ЭкономикоСоциальноматематические
психологические
ХАРАКТЕР ВОЗДЕЙСТВИЯ
Прямое
Косвенное
Рис. 14. Связь методов управления с потребностями и интересами людей
34
Методы управления — это способы осуществления управленческих воздействий
на персонал для достижения целей управления организацией.
1. Экономические методы
Экономические методы управления являются способами воздействия на персонал на
основе использования экономических законов и обеспечивают возможность в зависимости
от ситуации как «одарять», так и «карать». Эффективность экономических методов управления определяется: формой собственности и ведения хозяйственной деятельности, принципами хозяйственного расчета, системой материального вознаграждения, рынком рабочей силы, рыночным ценообразованием, налоговой системой, структурой кредитования и т.п. Наиболее распространенными формами прямого экономического воздействия на персонал являются: хозяйственный расчет, материальное стимулирование и участие в прибылях через
приобретение ценных бумаг (акций, облигаций) организации.
Хозяйственный расчет является методом, стимулирующим персонал в целом на:
соизмерение затрат на производство продукции с результатами хозяйственной деятельности
(объем продаж, выручка),полное возмещение расходов на производство за счет полученных
доходов, экономное расходование ресурсов и материальную заинтересованность сотрудников в результатах труда. Основными инструментами хозяйственного расчета являются: самостоятельность подразделения, самоокупаемость, самофинансирование, экономические
нормативы, фонды экономического стимулирования (оплаты труда).
Материальное стимулирование осуществляется путем установления уровня материального вознаграждения (заработная плата, премии), компенсаций и льгот. Заработная плата
является частью валового внутреннего продукта, которая отражается в себестоимости продукции и распределяется в рыночной экономике между отдельными работниками исходя из
количества и качества затраченного труда, а также спроса и предложений на товарную продукцию. В рыночных отношениях заработная плата выражает главный и непосредственный
интерес наемных работников, работодателей и государства в целом. Нахождение взаимовыгодного механизма реализации и соблюдения интересов этого трехстороннего партнерства
является одним из главных условий развития производства и составляет функцию управления трудом и заработной платой. Заработная плата представляет собой цену рабочей силы,
соответствующую стоимости предметов потребления и услуг, которые обеспечивают воспроизводство рабочей силы, удовлетворяя материальные и духовные потребности работника
и членов его семьи. Заработная плата является важнейшей составляющей стоимости продукции:
,
где С — стоимость продукции;
М — стоимость материалов и сырья;
А — амортизационные отчисления;
З — основная и дополнительная заработная плата;
О — обязательные отчисления от заработной платы;
Н — накладные расходы;
П — прибыль.
Структура оплаты труда позволяет определить, какие составляющие входят в оплату
труда работника, в каких статьях себестоимости и прибыли они отражаются, каков удельный
вес конкретного элемента в общей величине, заработной платы (рис.15).
35
Рис. 15. Структура оплаты труда работников
Трудовой кодекс Российской Федерации определяет заработную плату как вознаграждение за труд в зависимости от квалификации работника, сложности, количества, качества
и условий выполненной работы, а также выплаты компенсационного и стимулирующего характера. Кодекс устанавливает перечень основных государственных гарантий по оплате труда.
Величина минимального размера оплаты труда . Минимальный размер оплаты
труда (минимальная заработная плата) — это гарантированный федеральным законом размер месячной заработной платы за труд неквалифицированного работника, полностью отработавшего норму времени при выполнении простых работ в нормальных условиях труда. В
размер минимального размера оплаты труда не включаются доплаты, надбавки, премии и
иные поощрительные выплаты, а также выплаты за работу в условиях, отклоняющихся от
нормальных, за работу в особых климатических условиях и на территориях, подвергшихся
радиоактивному загрязнению, иные компенсационные и социальные выплаты.
Величина минимального размера тарифной ставки (оклада)работников организаций бюджетной сферы в Российской Федерации.
Тарифная ставка (оклад) — это фиксированный размер оплаты труда работника за
выполнение нормы труда (трудовых обязанностей) определенной сложности (квалификации) за единицу времени.
Меры, обеспечивающие повышение уровня реального содержания заработной
платы (индексация заработной платы в связи с ростом потребительских цен на товары и услуги).
Ограничение перечня оснований и размеров удержаний из заработной платы по
распоряжению работодателя, а также размеров налогообложения доходов от заработной
платы.
Удержания из заработной платы работника для погашения его задолженности работодателю могут производиться:

для возмещения неотработанного аванса, выданного работнику в счет заработной платы;

для погашения неизрасходованного и своевременно невозвращенного аванса,
выданного в связи со служебной командировкой или переводом на другую работу в другую
местность, а также в других случаях;

для возврата сумм, излишне выплаченных работнику вследствие счетных ошибок, а также сумм, излишне выплаченных работнику, в случае признания органом по рас36
смотрению индивидуальных трудовых споров вины работника в невыполнении норм труда
или простоя;

при увольнении работника до окончания того рабочего года, в счет которого
он уже получил ежегодный оплачиваемый отпуск, за неотработанные дни отпуска.
Установление заработной платы (ст. 135 ТК РФ)
Система заработной платы, размеры тарифных ставок, окладов, различного рода выплат устанавливаются:

для
работников
организаций,
финансируемых
из
бюджета
—
соответствующими законами и иными нормативными правовыми актами;

для работников организаций со смешанным финансированием (бюджетное
финансирование и доходы от предпринимательской деятельности) — законами, иными нормативными правовыми актами, коллективными договорами, соглашениями, локальными
нормативными актами организаций;

для работников других организаций-коллективными договорами, соглашениями, локальными нормативными актами организаций, трудовыми договорами.
Тарифная система оплаты труда включает в себя: тарифные ставки (оклады), тарифную сетку, тарифные коэффициенты. Тарификация работ и присвоение тарифных разрядов
работникам производится с учетом единого тарифно-квалификационного справочника работ
и профессий рабочих, единого квалификационного справочника должностей руководителей,
специалистов и служащих. Тарифная система оплаты труда работников бюджетной сферы
устанавливается на основе единой тарифной сетки, являющейся гарантией по оплате труда
работников бюджетной сферы. Тарифная система оплаты труда работников других организаций может определяться коллективными договорами, соглашениями с учетом единых тарифно-квалификационных справочников и государственных гарантий по оплате труда.
Стимулирующие выплаты
Работодатель имеет право устанавливать различные системы премирования, стимулирующих доплат и надбавок с учетом мнения представительного органа работников. Такие
системы могут устанавливаться также коллективными договорами. Стимулирующие выплаты устанавливаются законодательно для:

работников, занятых на тяжелых работах, работах с вредными, опасными и иными особыми условиями труда , работах в местностях с особыми климатическими условиями (перечень тяжелых работ, работ с вредными и опасными и иными особыми условиями труда определяется Правительством Российской Федерации, а повышение заработной платы по указанным основаниям производится по результатам аттестации рабочих
мест);

работников, занятых на выполнении работ в условиях, отклоняющихся
от нормальных (при выполнении работ различной квалификации — труд оплачивается по
работе более высокой квалификации; совмещении профессий и исполнении обязанностей
временно отсутствующего работника — производится доплата, размер которой устанавливается по соглашению сторон трудового договора; при выполнении работ за пределами
нормальной продолжительности рабочего времени — сверхурочные работы оплачиваются за первые два часа работы не менее, чем в полуторном размере, за последующие часы —
не менее, чем в двойном размере; при выполнении работ в выходные и нерабочие праздничные дни— выходной и нерабочий праздничный день оплачивается не менее, чем в двойном
размере; при выполнении работ в ночное время —оплата производится в повышенном размере, устанавливаемом работодателем, коллективным и трудовым договорами);

работников, вынужденных простаивать по вине работодателя или по причинам, не зависящим от работодателя и работника , — оплата должна составлять не менее двух третей средней заработной платы работника (простой по вине работодателя)или тарифной ставки оклада (простой по причинам, не зависящим от работодателя и работника).
Гарантии к компенсации
Гарантии — это средства, способы и условия, с помощью которых обеспечивается
37
осуществление предоставленных работникам прав в области социально-трудовых отношений, а компенсации —это денежные выплаты, установленные в целях возмещения работникам затрат, связанных с исполнением ими трудовых или иных предусмотренных федеральным законом обязанностей. Кроме общих гарантий (при приеме на работу, переводе на другую работу, по оплате труда и т.п.), работникам предоставляются гарантии и компенсации в
следующих случаях:

при направлении в служебные командировки — поездки работника по распоряжению работодателя на определенный срок для выполнения служебного поручения вне
места постоянной работы, работодатель обязан возмещать работнику расходы: на проезд в
обе стороны, по найму жилого помещения, связанные с проживанием вне места постоянного
жительства (суточные), иные расходы, произведенные работником с разрешения или ведома
работодателя;

при переезде в другую местность — компенсация расходов по переезду и
обустройству работника и членов семьи;

при исполнении государственных или общественных обязанностей;

при совмещении работы с обучением;

при вынужденном прекращении работ не по вине работника;

при предоставлении ежегодного оплачиваемого отпуска ;

в случаях прекращения трудового договора в связи с ликвидацией организации, несоответствия работника занимаемой должности или выполняемой работе вследствие
состояния здоровья, призыва работника на военную службу, восстановления на работе работника, ранее выполнявшего эту работу; отказа работника от перевода в связи с перемещением работодателя в другую местность;

в связи с задержкой по вине работодателя выдачи трудовой книжки при
увольнении работника.
Основная заработная плата обеспечивает минимальный размер оплаты труда при
условии отработки необходимого количества рабочего времени, стимулирует рост профессиональной подготовки и повышения квалификации сотрудника. Метод начисления основной заработной платы зависит от принятой системы оплаты труда: сдельной или повременной. Для служащих основная заработная плата рассчитывается путем умножения должностного оклада на процент выполнения нормативного времени или дневной ставки оплаты труда на число отработанных дней в месяце.
Дополнительная заработная плата включает в себя различного вида доплаты и
компенсации за дифференцированные условия труда и квалификацию сотрудника:

доплаты за неблагоприятные и вредные условия труда;

надбавки за совмещение профессий и выполнение дополнительных обязанностей;

надбавки за классность водителям и машинистам;

надбавки за ученые степень и звание;

персональные надбавки руководителям и специалистам за квалификацию;

доплаты за ненормированный рабочий день;

оплата сверхурочных часов работы в выходные и праздничные дни;

доплаты за выполнение государственных обязанностей и т.п.
Вознаграждение за конечный результат стимулирует групповые интересы, поощряет коллективизм и выплачивается из фонда оплаты труда за достижение определенных результатов отдельными структурными подразделениями при:

увеличении объема товарной продукции, работ и услуг;

росте производительности труда;

повышении качества продукции, работ и услуг;

экономии ресурсов и т.п.
Как правило, конечные результаты указываются в планах работы подразделений и
при их перевыполнении появляется дополнительный фонд оплаты труда, который идет на
38
выплату вознаграждений.
Премия за основные результаты труда , так же как и вознаграждение, стимулирует
достижение конечных результатов, однако выплачивается из прибыли. В современных условиях из-за недостатков в системе налогообложения коммерческие организации прибыль искусственно занижают, а выплату премий осуществляют иными способами.
Материальная помощь выплачивается за счет прибыли в виде компенсаций в таких
чрезвычайных или экстремальных ситуациях, как:

смерть сотрудника или его близких родственников;

свадьба сотрудника или его близкого родственника;

приобретение лекарств или оплата лечения сотрудника,

несчастные случаи (пожар, авария, травма, гибель имущества);

приобретение путевок к очередному отпуску;

завершение творческой работы (книги, диссертации и т.п.)
Материальная помощь выплачивается по личному заявлению сотрудника по распоряжению руководителя организации и является эпизодической формой материального стимулирования труда.
Политика государства в области заработной платы заключается в рациональном использовании экономических рычагов и стимулов, таких как:

прямые и косвенные налоги на заработную плату;

рациональное определение минимального размера оплаты труда;

индексация доходов и вкладов населения в связи с инфляцией;

обеспечение социальных гарантий работникам (пенсии, стипендии, пособия по
безработице, выплаты по больничным листами т.п.);

финансирование расходов на образование, науку, культуру, здравоохранение;

ценовая политика государства в области товаров «потребительской корзины»;

защита государством экспорта отечественных товаров и услуг;

таможенные пошлины на импорт зарубежных товаров и др.
Оптимальный размер заработной платы в затратах организации предполагает установление оплаты труда в таком размере, чтобы он обеспечивал рентабельную работу организации, нормальное воспроизводство рабочей силы в соответствии с квалификацией и возрастом работника. Размер фонда оплаты труда в конкретной организации зависит от совокупности:

отраслевой специализации организации;

занимаемой ниши рынка;

конкурентоспособности продукции;

профессионально-квалификационного состава кадров;

уровня внутренней и внешней специализации;

размеров потерь рабочего времени;

численности работников на единицу продукции и т.п.
Материальные льготы и привилегии сотрудникам являются элементами вознаграждения или компенсации, предоставляемыми в дополнение к различным личным формам
оплаты труда. Такие формы материального поощрения имеют для персонала количественную ценность, могут быть отложенными или условными (пенсионное обеспечение, страховые взносы, оплата больничных листов) и прямыми льготами. Материальные льготы содержат такие элементы, которые в строгом понимании не являются заработной платой, например оплата ежегодного отпуска.
Основные цели льгот:

мотивировать сотрудников и повышать их ответственность перед организацией;

предоставлять финансовую помощь и обеспечивать доходами в дополнение к
оплате труда (например, автомобиль и бензин организации) для актуальных или ощущаемых
потребностей работников, включая потребности безопасности;
39
демонстрировать заботу организации о потребностях работников;
предоставлять эффективные с точки зрения налогообложения возможности
вознаграждения, которые снижают налоговые обязательства.
Льготы и привилегии могут включать в себя:

пенсионное обеспечение (отложенное финансирование при помощи вклада,
который дает право на гарантированный доход для работника или его иждивенцев при выходе на пенсию или в случае смерти);

обеспечение личной безопасности (повышение индивидуальной безопасности
в отношении случаев болезни, происшествий или сокращения штатов);

обеспечение личных потребностей (реализация определенных личных потребностей и ответственности, например, забота о детях, финансовое консультирование, содействие отдыху);

финансовое содействие, помощь (кредиты или помощь при покупке жилья,
скидки, членские взносы);

предоставление транспортных средств и бензина организации (дифференциация менеджеров по статусу и должности путем предоставления им автомобилей разной степени престижности);

содействие в повышении уровня жизни работников (субсидированные обеды,
скидки на одежду, возмещение телефонных затрат, предоставление кредитных карт).
Ценные бумаги, как один из экономических методов управления персоналом, являются главным инструментом фондового рынка, не денежным эквивалентом права на собственность, реализация которого осуществляется путем предъявления их к оплате или продаже.
Акция — ценная бумага, свидетельствующая о внесении пая в уставной капитал организации и дающая право на получение части прибыли в форме дивидендов. Дивиденды определяют долю прибыли на акции, которая может быть выплачена их держателю исходя из
результатов деятельности организации за год. Они выполняют следующие функции:

закрепляют право собственности и участия в прибылях;

являются формой дополнительной оплаты труда;

ставят держателя акций в зависимость от результатов труда.
Облигация — эта ценная бумага на предъявителя, дающая право на получение годового дохода в виде фиксированного процента, а в случае продажи — получение денежной
компенсации.
Кредитные карты являются заменителем денежных знаков и дают право их владельцу
на покупку товаров и оплату услуг с помощью безналичных расчетов в пределах суммы
средств на личном счете сотрудника.
2.Административно-правовые методы
Административно-правовые методы являются способами осуществления управленческих воздействий на персонал, основанными на властных отношениях, дисциплине и
системе административно-правовых взысканий. Различают пять основных способов административно-правового воздействия: организационное и распорядительное воздействие,
дисциплинарная ответственность и взыскания, материальная ответственность и
взыскания, административная ответственность и взыскания.
Организационное воздействие основано на действии утвержденных внутренних
нормативных документов, регламентирующих деятельность персонала. К ним относятся: устав организации, организационная структура и штатное расписание, положения о подразделениях, коллективный договор, должностные инструкции, правила внутреннего распорядка.
Эти документы могут быть оформлены в виде стандартов предприятия и вводятся в действие
обязательно приказом руководителя организации. Практическая реализация организационного воздействия во многом определяется уровнем деловой культуры организации, желанием сотрудников работать по правилам, предписанным администрацией.
Распорядительное воздействие направлено на достижение поставленных целей


40
управления, соблюдение требований внутренних нормативных документов и поддержание
заданных параметров системы управления путем прямого административного регулирования. К числу распорядительных воздействий относят: приказы, распоряжения, указания, инструкции, нормирование труда, координацию работ и контроль исполнения.
Приказ является наиболее категоричной формой распорядительного воздействия и
обязывает подчиненных точно исполнять принятые решения в установленные сроки. Неисполнение приказа влечет за собой соответствующие санкции со стороны руководства. Приказы издаются от имени руководителя организации.
Распоряжение в отличие от приказа не охватывает все функции организации, обязательно для исполнения в пределах конкретной функции управления и структурного подразделения. Распоряжения издаются обычно от имени заместителей руководителя организации
по направлениям.
Указания и инструкции являются локальным видом распорядительного воздействия, ставят целью оперативное регулирование управленческим процессом и направлены на
ограниченное
число
сотрудников.
Инструктаж и координация работ рассматриваются как методы руководства, основанные на
научении подчиненных правилам выполнения трудовых операций.
Дисциплинарная ответственность и взыскания. Дисциплина — это обязательное
для всех работников подчинение правилам поведения, определенными в соответствии с
Трудовым кодексом, иными законами, коллективным договором, соглашениями, трудовым
договором и локальными нормативными актами организации. Работодатель обязан создавать условия, необходимые для соблюдения работниками дисциплины труда. Трудовой распорядок организации определяется правилами внутреннего трудового распорядка.
За совершение дисциплинарного проступка, т.е. неисполнение или ненадлежащее исполнение работником по его вине возложенных на него трудовых обязанностей, работодатель имеет право применить следующие дисциплинарные взыскания: замечание, выговор,
увольнение по соответствующим основаниям.
Правомерность, обоснованность и целесообразность применения мер дисциплинарного воздействия обеспечиваются соблюдением следующих законодательных требований:

дисциплинарная ответственность применяется только по факту совершения
дисциплинарного проступка согласно перечню дисциплинарных взысканий, который является исчерпывающим и не подлежит расширенному толкованию;

налагать дисциплинарные взыскания могут только должностные лица, наделенные дисциплинарной властью по закону;

наложению взыскания должно предшествовать письменное объяснение провинившегося, а в случае отказа от письменного объяснения должен быть составлен соответствующий акт;

дисциплинарное взыскание применяется непосредственно после обнаружения
поступка, но не позднее одного месяца со дня обнаружения, не считая времени болезни или
пребывания провинившегося в отпуске, а также не позднее шести месяцев со дня совершения
проступка, а по результатам ревизии, проверки финансово- хозяйственной деятельности или
аудиторской проверки — не позднее двух лет со дня его совершения;

за каждое нарушение трудовой дисциплины может быть наложено только одно
дисциплинарное взыскание;

дисциплинарное взыскание объявляется в приказе, доводится до сведения сотрудника под расписку в трехдневный срок и в необходимых случаях доводится до сведения
всего персонала организации;

действие дисциплинарного взыскания прекращается по истечении года со дня
его наложения, если работник, не был подвергнут за это время новому взысканию, а также,
может быть снято досрочно при положительном поведении сотрудника.
Дисциплинарные взыскания налагаются руководителем организации, а также должностными лицами организации, которым в установленном законом порядке делегированы
41
соответствующие права.
Материальная ответственность стороны трудового договора наступает за ущерб,
причиненный ею другой стороне этого договора в результате ее виновного противоправного
поведения, действия или бездействия, если иное не предусмотрено Кодексом и иными федеральными законами.
Работодатель обязан возместить работнику не полученный им заработок во всех случаях незаконного лишения его возможности трудиться, в частности, если заработок не был
получен в результате:

незаконного отстранения работника от работы, его увольнения или перевода на
другую работу;

отказа работодателя от исполнения или несвоевременного исполнения решения органа по рассмотрению трудовых споров или государственного инспектора труда о восстановлении работника на прежней работе;

задержки работодателем выдачи работнику трудовой книжки, внесения в трудовую книжку неправильной или не соответствующей законодательству формулировки причины увольнения сотрудника.
В случае причинения по вине работодателя ущерба имуществу работника, работодатель обязан возместить причиненный ущерб в полном объеме. Размер ущерба исчисляется
по рыночным ценам, действующим в данной местности на момент возмещения ущерба. При
согласии работника ущерб может быть возмещен в натуре.
При нарушении работодателем установленного срока выплаты заработной платы, оплаты отпуска, выплат при увольнении и других выплат, причитающихся работнику, работодатель обязан выплатить их с денежной компенсацией. Размер компенсации установлен не
ниже 1/300величины действующей в это время ставки рефинансирования Центрального банка России от невыплаченных в срок сумм за каждый день задержки начиная со следующего
дня после установленного срока выплаты по день практического расчета включительно.
Конкретный размер выплачиваемой работнику денежной компенсации определяется трудовым и коллективным договорами.
Причиненный работнику неправомерными действиями или бездействием работодателя моральный вред возмещается работнику в денежной форме в размерах, определяемых соглашением сторон трудового договора.
Работник обязан возместить работодателю причиненный ему прямой действительный ущерб, в понимание которого не входят недополученные доходы (упущенная выгода).
Под прямым действительным ущербом понимается реальное уменьшение наличного имущества работодателя или ухудшение состояния указанного имущества. Работник несет материальную ответственность как за прямой действительный ущерб, нанесенный работодателю,
так и за ущерб, возникающий у работодателя в результате возмещения им иным лицам
ущерба, нанесенного по вине работника. За причиненный ущерб работник несет материальную ответственность в пределах своего месячного заработка.
Полная материальная ответственность работника состоит в его обязанности возместить причиненный ущерб в полном объеме и возникает в следующих случаях:

когда на работника законодательно возложена материальная ответственность в
полном объеме за ущерб, причиненный работодателю при исполнении работником трудовых
обязанностей;

недостачи ценностей, вверенных ему на основании специального письменного
договора или полученных по разовому документу;

умышленного причинения ущерба;

причинения ущерба в состоянии алкогольного, наркотического или токсического опьянения;

причинения ущерба в результате преступных действий работника, установленных приговором суда;
42
причинения ущерба в результате административного проступка, если ущерб
установлен соответствующим государственным органом;

разглашения сведений, составляющих охраняемую законом тайну (служебную,
коммерческую или иную), в случаях предусмотренных федеральными законами;

причинения ущерба не при исполнении работником трудовых обязанностей.
Материальная ответственность в полном размере причиненного работодателю ущерба может быть установлена трудовым договором, заключаемым с руководителем организации, заместителем руководителя, главным бухгалтером, а с иными работниками — отдельными письменными договорами. Письменные договоры о полной материальной ответственности (индивидуальной или коллективной) заключаются с работниками, достигшими возраста восемнадцати лет и непосредственно обслуживающими или использующими денежные, товарные ценности или иное имущество работодателя. Работники в возрасте до восемнадцати лет несут полную материальную ответственность в без документарной форме лишь
за умышленное причинение ущерба, за ущерб, причиненный в состоянии алкогольного, наркотического и токсического опьянения, а также за ущерб, причиненный в результате совершения преступления или административного проступка.
Письменный договор о коллективной материальной ответственности за причинение
ущерба заключается в случае совместного выполнения работниками отдельных видов работ,
связанных с хранением, обработкой, отпуском, перевозкой, применением или иным использованием переданных им ценностей, когда невозможно разграничить ответственность каждого работника за причинение ущерба.
Размер ущерба, причиненного работодателю при утрате и порче имущества, определяется по фактическим потерям, исчисляемым исходя из рыночных цен, действующих в
данной местности на день причинения ущерба, но не ниже стоимости имущества по данным
бухгалтерского учета с учетом степени износа этого имущества. До принятия решения о
возмещении ущерба конкретными работниками работодатель обязан провести проверку
размера причиненного ущерба и причин его возникновения. Для этого работодатель вправе
создать комиссию с участием соответствующих специалистов. Работник обязан дать объяснение в письменной форме причин возникновения ущерба.
Взыскание с виновного работника суммы причиненного ущерба, не превышающей
среднего месячного заработка, производится по распоряжению работодателя, которое должно быть сделано не позднее одного месяца со дня окончательного установления размера
причиненного работником ущерба. Если месячный срок истек или работник не согласен
добровольно возместить причиненный работодателю ущерб, а сумма взыскания превышает
средний месячный заработок работника, то взыскание осуществляется в судебном порядке.
При взыскании ущерба в судебном порядке степень вины каждого члена коллектива, виновного в нанесении ущерба и имеющего договор о коллективной ответственности, определяется судом. С согласия работодателя работник может передать ему для возмещения ущерба
равноценное имущество или исправить поврежденное. Возмещение ущерба производится
независимо от привлечения работника к дисциплинарной, административной или уголовной
ответственности за действия или бездействие, которыми причинен ущерб работодателю. Орган по рассмотрению трудовых споров может с учетом степени и формы вины, материального положения работника и других обстоятельств снизить размер ущерба, подлежащего взысканию с работника.
Работник обязан возместить работодателю затраты, понесенные при направлении на
обучение за счет средств работодателя, в случае увольнения без уважительных причин до
истечения срока, обусловленного трудовым договором или соглашением об обучении работника за счет средств работодателя.
Административная ответственность и взыскания применяются в случаях совершения административных правонарушений, регулируемых Кодексом об административных
правонарушениях (№ 196-ФЗ от 30декабря 2001 года). Перечень административных правонарушений со стороны физических и юридических лиц установлен данным Кодексом. Ад
43
министративной ответственности подлежит физическое лицо, достигшее к моменту совершения административного правонарушения возраста шестнадцати лет. Должностные лица
подлежат административной ответственности в случае совершения ими административных
правонарушений в связи с неисполнением или ненадлежащим исполнением своих служебных обязанностей. Руководители и другие работники организаций, совершившие административные правонарушения в связи с выполнением организационно-распорядительных и административно – хозяйственных функций, несут административную ответственность как
должностные лица. Административное правонарушение признается совершенным умышленно, если лицо его совершившее, сознавало противоправный характер своего действия
(бездействия), предвидело его вредные последствия и желало наступления таких последствий или сознательно их допускало, либо относилось к ним безразлично.
За совершение административных правонарушений могут устанавливаться и применяться следующие административные наказания:

предупреждение — мера административного наказания, выраженная в
официальном письменном порицании физического или юридического лица;

административный штраф — денежное взыскание, которое может выражаться величиной, кратной минимальному размеру оплаты труда, стоимости предмета административного правонарушения на момент окончания или пресечения административного
правонарушения, сумме неуплаченных налогов и сборов, подлежащих уплате (размер административного штрафа, налагаемого на должностное лицо, недолжен превышать пятьдесят
минимальных размеров оплаты труда, на юридическое лицо — одну тысячу минимальных
размеров оплаты труда);

возмездное изъятие орудия совершения административного правонарушения;

конфискация орудия совершения или предмета административного правонарушения;

лишение специального права (например, управления транспортным средством);

административный арест;

дисквалификация — лишение физического лица права занимать руководящие
должности в исполнительном органе управления юридического лица, входить в совет директоров, осуществлять предпринимательскую деятельность по управлению юридическим лицом(дисквалификация устанавливается на срок от шести месяцев до трех лет).
Уголовная ответственность вступает в силу в случаях совершения преступлений,
которые характеризуются как общественно опасные деяния в виде активных противоправных действий. Уголовная ответственность применяется к физическим лицам, устанавливается только судом и только на законных основаниях. Меры уголовной ответственности соответствуют характеру преступления. Наиболее часто встречающиеся в практике служб управления персоналом факты из числа уголовных преступлений связаны с посягательствами на
личность и на собственность. Сюда относятся:

превышение власти и полномочий (мелкие хищения имущества, клевета, оскорбление, преследование за критику);

самоуправство (злоупотребление служебным положением, халатность, получение или дача взятки, должностной подлог);

нарушения законов о труде (увольнение беременной женщины или кормящей
матери, похищение или подделка документов).
3. Социально-психологические методы
Социально-психологические методы — это способы осуществления управленческих воздействий на персонал, основанные на использовании закономерностей социологии
и психологии. Эти методы направлены как на группу сотрудников, так и на отдельные личности. По масштабам и способам воздействия их можно разделить на: социологические, направленные на группы сотрудников в процессе их производственного взаимодействия, и
44
психологические, целенаправленно воздействующие на внутренний мир конкретной личности.
Современная концепция управления выдвигает в качестве приоритетов: сохранение,
кооперацию, качество, партнерство, интеграцию. В центре стратегической концепции
управления персоналом находится человек как наивысшая ценность для организации. Такой
сложный организм, каким является персонал современной организации, не может рассматриваться с позиций содержания только его формальной структуры и разложения ее на отдельные части. Наряду со структурным подходом, отражающим статику персонала, превалирующее значение имеет поведенческий подход, рассматривающий конкретную личность,
систему отношений между людьми, их компетентность, способности, мотивацию к труду и
достижению поставленных целей. Причинами, побуждающими людей объединиться в организации и взаимодействовать в их формальных рамках, являются физические и биологические ограничения, свойственные каждой отдельной личности, и цели, достижение которых
требует коллективных усилий. Объединяя свои усилия, каждый сотрудник дополняет друг
друга и влияет тем самым на поведение организации в целом с целью повышения ее эффективности.
Главная роль в рассмотрении жизнедеятельности персонала в структуре организации
принадлежит науке об управлении. Комплексное решение проблем организации требует
учитывать, что в ее состав входят объекты двоякой природы:

факторы, определяющие социально-психологическую структуру организации
(персонал с совокупностью индивидуальных способностей, интересов, мотивов поведения,
неформальных отношений и т.п.);

факторы производственной структуры (предметы и орудия труда, технологические нормативы и т.д.).
Целевой задачей теории управления является изучение влияния индивидуального и
группового поведения на функционирование организации.
Психология изучает и прогнозирует поведение индивида, возможности изменения
поведения личности, выявляет условия, мешающие или способствующие рациональным
действиям или поступкам людей. Современная психология делает акцент на приемы восприятия, обучения и тренировки, выявление нужд и разработку мотивационных методов,
оценку степени удовлетворенности работой, психологические аспекты процессов принятия
решений.
Исследования в области социологии расширяют представления о персонале, как социальной системе, где индивиды исполняют свои роли и вступают в определенные взаимоотношения. Существенным является изучение группового поведения, актуальными становятся социологические выводы и рекомендации в части групповой динамики, процессов самореализации, коммуникаций, статуса и власти.
Вопросы причинно-следственных связей в групповой деятельности персонала изучает
социальная психология. Для оценки эффективности групповой деятельности исключительно
важным является анализ изменений позиций людей, форм коммуникаций, путей удовлетворения индивидуальных потребностей через групповую деятельность.
Вклад антропологии в психологию управления заключается в изучении функции
культуры общества как социальной памяти прошлого, лежащей в основе различий фундаментальных ценностей, взглядов и норм поведения людей, проявляющихся в групповой деятельности.
Экономические науки дают возможность формировать цели и стратегию персонала,
обосновывать методы экономического стимулирования, строить и реализовывать структуры
вознаграждения.
Юридические науки дают представления о системе социальных норм и различных
аспектах правового регулирования трудовых отношений. В процедурах управления ключевую роль играют регламенты— внутрифирменные правила взаимодействия, регулирующие
на правовой основе групповую и индивидуальную деятельность.
45
Управление персоналом базируется на информационной основе взаимодействия индивидов и групп. Связать воедино все процессы функционирования персонала позволяют
информационные системы, основанные на законах, методах, способах и технических средствах информатики.
Управление осуществляется через взаимодействие людей и руководителю в своей
деятельности необходимо учитывать законы динамики психологических процессов, межличностных отношений, группового поведения.
Закон неопределенности отклика (закон зависимости восприятия людьми внешних воздействий от различия их психологических структур) устанавливает, что разные
люди
и
даже
один
человек
в
разное
время
могут по-разному реагировать на одинаковые воздействия. Это приводит к непониманию
потребностей, ожиданий, особенностей восприятия индивида в той или иной конкретной
деловой ситуации. Как результат используются модели взаимодействия, неадекватные ни
особенностям психологических структур вообще, ни психологическому состоянию каждого
из партнеров по взаимодействию в конкретный момент в частности.
Закон неадекватности отображения человека человеком заключается в том, что
ни один человек не может постичь другого человека с такой степенью достоверности, которая была бы достаточной для принятия серьезных решений относительно данного человека.
Этот закон учитывает непрерывную изменчивость природы и сущности человека в соответствии с законом возрастной асинхронности. Любой, даже взрослый человек определенного
календарного
возраста
в
разные
моменты жизни может находиться на разных уровнях физиологического, интеллектуального, эмоционального, социального, мотивационно-волевого решения. Кроме того, осознанно
или интуитивно человек пытается защититься от попыток понять его особенности во избежание опасности попасть под влияние человека, склонного к манипулированию людьми. В
результате, пользуясь различными защитными приемами, человек демонстрирует себя людям таким, каким он хотел бы, чтобы его видели другие. Познанию реального психологического портрета личности способствуют принцип универсальной талантливости (нет людей неспособных, есть люди, занятые не своим делом), принцип развития (способности
развиваются в результате изменения условий жизни личности и интеллектуальнопсихологических тренировок), принцип неисчерпаемости (ни одна оценка человека при
его жизни не может считаться окончательной).
Закон неадекватности самооценки учитывает, что психика человека представляет
собой органичное единство двух составляющих: осознанного (логическо-мыслительного) и
неосознанного (эмоционально-чувственного, интуитивного), составляя как бы надводную
(видимую) и подводную (скрытую) части айсберга.
Закон расщепления смысла управленческой информации учитывает объективную
тенденцию
к
изменению
смысла
директивной
и
иной
информации в процесс ее движения по иерархической лестнице управления. Это объясняется как иносказательными возможностями используемого «канцелярского» языка информации, что ведет к возникновению различий в ее толковании, так и различиями в образовании,
интеллектуальном развитии, психическом состоянии участников передачи и анализа информации. Изменения смысла информации прямо пропорционально протяженности (числу участников) информационного канала.
Закон самосохранения утверждает, что ведущим мотивом социального поведения
личности в управленческой деятельности является сохранение её личного социального статуса, ее личной состоятельности, чувства собственного достоинства.
Закон компенсации гласит, что при высоком уровне стимуляции к труду и высоких
требованиях организационного окружения к человеку нехватка каких-либо способностей
для успешной конкретной деятельности возмещается другими способностями или навыками.
Такой компенсаторный механизм зачастую срабатывает бессознательно, человек приобретает свой личный опыт в ходе проб и ошибок. Однако следует иметь в виду, что при достаточ46
но высоком уровне сложности управленческой деятельности этот закон практически не
применим.
Известен ряд других закономерностей (например, закон Паркинсона, принципы Питера, законы Мерфи и другие), расширяющих и дополняющих изложенные законы.
Признавая тот факт, что основные положения современной психологии управления
были обоснованы западными школами психологии, необходимо отметить вклад отечественной науки в эту важнейшую сферу человеческих отношений. Так, например, отечественной
психологии принадлежат четыре главные теории личности:

теория отношений — А.Ф. Лазурский (1874-1917),В.Н. Мясищев (1892-1973),

теория деятельности — Л.С. Выготский (1896-1934),А.Н. Леонтьев (19031979),

теория общения — Б.Ф. Ломов (1927-1989), А.А. Бодалев,К.А. АбульхановаСлавская,

теория установки — Д.Н. Узнадзе (1886-1950),А.С. Прангишвили.
Общепризнанными являются теория научения или поведенческая школа И.П. Павлова и разработки ряда других советских и российских ученых.
Практическая психология управления располагает широким спектром методов исследования, в том числе, такими как:

обсервационные (наблюдения и самонаблюдения),

эксперимент (лабораторный, естественный и формирующий),

праксимические (анализ процесса и результатов трудовой деятельности, хронометрия, циклография трудовых действий, профессиография),

биографический (анализ событий, фактов, дат жизненного пути),

психодиагностика (беседы, тесты, опросники, интервью, социометрия, экспертные оценки).
Психодиагностика — это область психологии, разрабатывающая методы выявления
индивидуальных особенностей и перспектив развития личности, — наука и практика постановки психологического диагноза сц елью решения психологических проблем.
Социологические методы позволяют оценить место и назначение сотрудников в
коллективе, выявить неформальных лидеров и обеспечитьим поддержку, использовать мотивацию персонала для достижения конечного результата труда, обеспечить эффективные
коммуникации и предупреждение межличностных конфликтов в коллективе. К числу социологических методов управления относят: социальное планирование, социологические исследования, оценку личностных качеств, мораль, партнерство, соревнование, управление конфликтными ситуациями.
Социальное планирование позволяет сформировать социальные цели и критерии,
разработать социальные нормативы (уровень жизни, оплата труда, условия труда и т.п.) и
плановые показатели, способствует достижению конечных социальных результатов: увеличение продолжительности жизни, снижение уровня заболеваемости, рост уровня образования и квалификации сотрудников, сокращение производственного травматизма и т.п. Планы
социального развития коллектива ранее широко использовались в деятельности любых
предприятий СССР, в настоящее время актуальны для крупных зарубежных компаний и заслуживают возрождения в после кризисной российской практике.
Социологические исследования служат инструментом в работе с персоналом и обеспечивают специалистов по управлению персоналом необходимыми данными, позволяющими принимать обоснованные решения при подборе, оценке, расстановке, адаптации и обучении персонала. Современные методы социологических исследований весьма разнообразны
и могут включать в себя: анкетирование, интервьюирование, социометрические наблюдения,
собеседования и т.п.
Личностные качества определяют внутренний мир сотрудника, который достаточно
стабильно отражается в процессе трудовой деятельности и является неотъемлемой частью
социологии личности. Эти качества принято делить на деловые (организационные), которые
47
определяют результативность решения конкретных задач и выполнения ролевых функций, и
моральные (нравственные), отражающие личные моральные качества сотрудника.
Мораль является особой формой общественного сознания, регулирующей действия и
поведение человека в социальной среде посредством нравственных норм и правил. Вопросы
корпоративной морали находят отражение в философии организации.
Партнерство имеет важное значение для обеспечения разнообразных форм взаимоотношений в коллективе. В отличие от формальных связей соподчиненности, которые определяют взаимозависимость сотрудников, в партнерстве все выступают равноправными членами группы. Различают следующие формы партнерства: деловые, дружеские, по увлечениями и т.п. Партнерские отношения строятся на основе взаимоприемлемых вопросов убеждения, подражания, просьб, советов, похвал. Деловые отношения, строящиеся в форме дружеского партнерства и общих увлечений, всегда способствуют созданию хорошего социально — психологического климата в коллективе.
Соревнование проявляется в стремлении людей к успеху, первенству, достижениям и
самоутверждению. Принципы соревнования нашли отражение в современных теориях «Y» и
«Z» мотивации персонала.
Психология управления изучает поведение человека в процессе общественного производства. Психологические методы управления играют важную роль в работе с персоналом, направлены на конкретную личность и, как правило, индивидуальны. Главной особенностью этих методов является то, что они направлены на внутренний мир человека, его личность, интеллект, чувства, образы, поведение и позволяют сосредоточить внутренний потенциал сотрудника на решении конкретных производственных задач.
Психологическое планирование является новым направлением в работе с персоналом
по формированию эффективного психологического состояния коллектива. Оно включает в
себя: постановку целей развития и разработку критериев эффективности производственной
деятельности, обоснование психологических нормативов, создание методов планирования
социально-психологического климата и достижения конечных результатов. Результатами
психологического планирования являются:

формирование подразделений (групп) с учетом психологической совместимости сотрудников;

создание комфортного социально-психологического климата в коллективе;

формирование личной мотивации сотрудников исходя из философии организации;

минимизация межличностных конфликтов;

разработка моделей профессионального продвижения сотрудников на основе
психологической ориентации;

рост интеллектуальных способностей и уровня квалификации персонала;

формирование организационной культуры на основе норм поведения и образов
«эффективных» сотрудников.
Способы психологического воздействия являются важнейшим и составляющими
психологических методов управления. Они обобщают необходимые и разрешенные законодательно приемы психологического воздействия на персонал для координации действий сотрудников в процессе совместной производственной деятельности. К числу разрешенных
способов психологического воздействия относятся: внушение, убеждение, подражание, вовлечение, побуждение, принуждение, осуждение, требование, запрещение, порицание, командование, обман ожиданий, намек, комплимент, похвала, просьба, совет и т.д.
Внушение представляет собой целенаправленное психологическое воздействие на
личность подчиненного со стороны руководителя при помощи обращения к групповым
ожиданиям и мотивам побуждения к труду.
Убеждение основано на аргументированном и логическом воздействии на психику
сотрудника для достижения поставленных целей, снятия психологических барьеров, устранения конфликтов в коллективе.
48
Подражание является способом воздействия на отдельного сотрудника или социальную группу путем личного примера руководителя или иного лидера, образцы поведения которого являются примером для других.
Вовлечение является психологическим приемом, посредством которого сотрудники
становятся соучастниками трудового или общественного процесса (принятие согласованных
решений, соревнование и т.п.).
Побуждение представляет собой позитивную форму морального воздействия на сотрудника, повышающую социальную значимость сотрудника в коллективе, когда подчеркиваются
положительные
качества
сотрудника, его опыт и квалификация, мотивация к успешному выполнению порученной работы.
Принуждение — это крайняя форма психологического воздействия при отсутствии
результатов иных форм воздействия, когда сотрудника заставляют выполнять определенную
работу против его воли и желания.
Осуждение является приемом психологического воздействия на сотрудника, который
допускает большие отклонения от моральных норм коллектива или результаты труда которого крайне неудовлетворительные. Такой прием не может применяться в отношении сотрудников со слабой психикой и практически бесполезен для воздействия на отсталую часть
коллектива.
Требование имеет силу распоряжения и может быть эффективным только в том случае, когда руководитель обладает большой полнотой власти или пользуется непререкаемым
авторитетом. Во многих отношениях категорическое требование аналогично запрещению,
выступающему в виде легкой формы принуждения.
Запрещение обеспечивает тормозящее воздействие на личность и по сути является
вариантом внушения, а также ограничения не дозволенного поведения (бездеятельность, попытки хищения и т.п.).
Порицание обладает убеждающей силой только в тех условиях, когда сотрудник считает себя последователем и психологически неразрывно связан с руководителем, иначе порицание воспринимается как менторское назидание.
Командование применяется тогда, когда требуется точное и быстрое исполнение поручений без обсуждений и критических замечаний.
Обман ожиданий эффективен в ситуации напряженного ожидания, когда предшествующие события сформировали у сотрудника строго направленный ход мыслей, обнаруживший свою несостоятельность и позволяющий без возражений воспринять новую идею.
Намек — это прием косвенного убеждения посредством шутки, иронического замечания и аналогии. По сути намек обращается не к сознанию и логическому рассуждению, а к
эмоциям. Поскольку намек представляет собой потенциальную возможность оскорбления
личности, применять его следует с учетом конкретного эмоционального состояния сотрудника.
Комплимент не следует смешивать с лестью, он должен не обижать, а возвышать сотрудника, наталкивать на размышления. Предметом комплимента должны быть вещи, дела,
идеи и т.п., косвенно относящиеся к конкретному сотруднику.
Похвала является позитивным психологическим приемом воздействия на личность и
оказывает более сильное воздействие, чем осуждение.
Просьба представляет собой весьма распространенную форму неформального общения и является эффективным методом руководства, так как воспринимается подчиненным
как доброжелательное распоряжение и демонстрирует уважительное отношение к его личности.
Совет — это психологический метод, основанный на сочетании просьбы и убеждения. В оперативной работе, требующей принятия быстрых решений, использование советов
следует ограничить.
Ответной реакцией на психологические приемы и способы управления являются на49
строение, чувства и поведение.
Настроение представляет собой слабо выраженное эмоциональное переживание, еще
не достигшее устойчивой и осознанной определенности.
Чувство — это особый вид эмоциональных переживаний, носящих отчетливо выраженный предметный характер и отличающихся сравнительной устойчивостью.
Они отражают нравственные переживания реальных отношений человека с окружающей средой в виде эмоций. Различают: нравственные, эстетические, патриотические и интеллектуальные чувства. По степени проявления чувств выделяют эмоциональные состояния: умиротворения, причастности, переживания, угрозы, ужаса.
Эмоции — это конкретные переживания тех или иных событий в жизни человека, зависящие от его склонностей, привычек и психологического состояния. В зависимости от реакции эмоции могут быть:

положительные (радость, удивление, удовольствие и т.п.),

отрицательные (гнев, злость, раздражение, зависть, обида, печаль, досада
и т.п.),

амбивалентные (противоречивые — ревность, соперничество, намек и т.п.).
Поведение выражается в совокупности взаимосвязанных реакций, осуществляемых
человеком для приспособления к окружающей среде. Отмечается пять основных форм поведения человека в социальной среде:

«ангельское», в форме полного отрицания зла и насилия;

высокоморальное, провозглашающее неукоснительное соблюдение высоких
принципов поведения (честность, бескорыстие, щедрость, мудрость, искренность и т.п.);

нормальное, основанное на приверженности к принципам общественной морали, допускающей отклонения и недостатки, на диалектическом единстве добра и зла;

аморальное, когда личные интересы, мотивы и потребности ставятся выше
принятых норм поведения в социальной группе;

«дьявольское», т.е. абсолютно аморальное, противоправное и противоречащее
законам, общественной морали и нормам.
Итак, очень коротко:
Экономико-математические методы – это элементы экономического механизма, с
помощью которых обеспечивается прогрессивное развитие организации. В эту группу методов управления следует включить методы экономического стимулирования, ценообразования, финансирования, кредитования, в том числе: внутрифирменное планирование; техникоэкономическое обоснование выбора вариантов новой продукции, техники и технологии;
разработку проектов цен (тарифов) на выпускаемую продукцию; финансирование производственно-хозяйственной и социальной деятельности; образование и использование фондов
экономического стимулирования; премирование за создание и внедрение новой техники,
изобретений и рацпредложений; осуществление функций поставщиками и потребителями,
финансовыми и банковскими органами и контроль за соблюдением платежной дисциплины;
эффективное использование капитальных вложений в строительстве; рациональное использование собственных оборотных средств; использование системы распределения прибыли;
использование принципов и методов оценки и стимулирования повышения эффективности
труда на каждом рабочем месте; использование системы оплаты труда и материального поощрения работников предприятий; применение экономических мер воздействия на заказчиков, поставщиков, подрядчиков, снабженческо-сбытовые, транспортные и другие организации в целях соблюдения договоров и обязательств по поставкам. С помощью планирования
определяется программа деятельности организации. После утверждения планов они поступают линейным руководителям для руководства работой по их выполнению. Каждое хозрасчетное подразделение получает перспективные и текущие планы по определенному кругу
показателей. При этом мощным рычагом выступают цены на выпускаемую продукцию, которые влияют на размеры прибыли и дохода организации. Огромное значение в системе ма50
териального стимулирования имеет эффективная организация заработной платы в соответствии с количеством и качеством труда.
Организационно-правовые методы управления представляют собой совокупность
приемов и средств прямого воздействия на объект управления для выполнения закрепленных за ним функций. Они основываются на правовом обеспечении управления, основными
целями которого являются: правовое регулирование отношений, укрепление законности,
защита прав и законных интересов организации и еге работников в соответствии с КЗоТ и
действующими законами. Основными задачами правового обеспечения являются: применение норм законодательства; разработка и утверждение локальных нормативных и ненормативных актов и изменение или отмена устаревших актов; применение в соответствии с действующим законодательством юридической ответственности за нарушение законов. В группу этих методов управления следует включать методы регламентирования, нормирования,
инструктирования, распорядительных воздействий, в том числе: подбор, расстановку и аттестацию кадров; обеспечение внедрения государственных, отраслевых, республиканских
стандартов на продукцию, конструкторскую и технологическую документацию, и т.д.; приказы, указания и распоряжения администрации, инструктирование; контроль за исполнением и т.д.
Социально-психологические методы направлены на управление социальнопсихологическими процессами в коллективе для достижения поставленной цели при условии соблюдения законодательства и требований нормативных актов. Они основаны на социологии и психологии. Социология – это учение об обществе. Психология изучает психические свойства личности. Психические процессы – это ощущения, восприятие, внимание,
память, представление, воображение, мышление, эмоции. Характер протекания этих процессов определяют личность.
Данные методы отражают в себе общую специфику методов управления. Но, в зависимости от ситуации и вида деятельности, можно выделить и специфические методы управления. Например, методы принятия управленческих решений, методы управления персоналом,
методы разрешения конфликтов и т.д. Большинство этих методов мы будем рассматривать в
процессе изучения курса.
Таким образом, методы занимают особое место в управлении, так как на их базе происходит взаимное обогащение теории и практики управления. Действительно, отвечая на
вопрос, как выполнять ту или иную управленческую работу, методы позволяют сформировать систему правил, приемов и подходов, сокращающих затраты времени и других ресурсов
на целеполагание и целереализацию. Менеджеры всех уровней должны уметь владеть комплексом методов управления, делать правильный выбор и применять именно те методы, которые в данных конкретных условиях являются наиболее эффективными.
Тема 9. ЦИКЛ УПРАВЛЕНИЯ
Деятельность человека представляет собой комплекс определенных целенаправленных
действий. С понятием действия, деятельности тесно связано понятие функции. Функцией
управления называется особый вид управленческой деятельности, с помощью которой
субъект управления воздействует на управляемый объект. Функции управления отражают
содержание процесса управления, вид управленческой деятельности, совокупность обязанностей управляющей подсистемы.
Все функции управления можно подразделить по двум признакам: по содержанию
процесса управления (основные функции) и по направлению воздействия на объекты управления (специфические, или конкретные, функции). Основные функции являются основополагающими всего процесса управления (табл. 8), а специфические функции отражают
особенности конкретной управленческой деятельности работников.
Основные функции управления присущи всему процессу управления и выполняются на
любом уровне системы управления с учетом особенностей содержания самого процесса
51
управления. Все эти функции находятся во взаимосвязи, а невыполнение хотя бы одной из
них приводит к невозможности осуществления управления (рис. 16).
Таблица 8 — Основные функции управления
Функции
Их значение
планирование
— разработка целей, заданий по количественному и качественному
росту предприятия с учетом наилучшего использования всех видов
и
ресурсов и возможностей;
прогнозирование
— предвидение результатов деятельности, определение перспективных целей управления
организация
— процесс упорядочения, создания организованной структуры, налаживания взаимодействия элементов системы для достижения поставленных целей предприятия
стимулирование или — обеспечение заинтересованности работников в повышении результамотивация
тов своего труда. Эта функция используется для материального и морального поощрения работников в зависимости от количества и качества затрачиваемого труда. Кроме того, обеспечивается заинтересованность в достижении высокой эффективности работы всего предприятия
учет и контроль
— систематическое наблюдение за выполнением планов, заданий и
результатами деятельности предприятия, обеспечение с помощью
информации обратной связи с управляемым объектом. Учет и контроль необходимы для укрепления плановой, финансовой, производственной и трудовой дисциплины на предприятии
координация и регу- — обеспечение единства и согласованной деятельности управляющей
лирование
и управляемой подсистем, маневрирование производственными,
трудовыми и финансовыми ресурсами для достижения целей. регулирование направлено на создание благоприятных условий для выполнения планов и заданий при помощи различных методов воздействия на трудовые коллективы и отдельных работников
Планирование
Организация
Регулирование
Контроль
Мотивация
Рис. 16. Взаимосвязь функций менеджмента
Каждая из функций является жизненно важной. Планирование, например, обеспечивает основу для других функций и считается главнейшей из них, остальные функции ориентированы на выполнение тактических и стратегических планов организации. Последовательность выполнения основных функций через замкнутый цикл управления показана на рис. 17.
52
Постановка задачи (определение
цели)
Выбор методов
управления
Анализ и оценка результатов решения
Принятие решения
Организация, координация и стимулирование
исполнения решения
Контроль за исполнением и
корректировка решения
Рис. 17. Цикл управления
Помимо основных функций управления, существуют и специфические, или торговохозяйственные, функции управления предприятием, воздействующие на отдельные стороны
торговой и хозяйственной деятельности, как бы управляя отдельными процессами или видами работ:
 реализация товаров,
 доведение товаров до потребителя и удовлетворение покупательского спроса,
 воздействие на потребителей и формирование потребительского спроса на товары,
 обеспечение высокой культуры торгового обслуживания,
 линейное руководство,
 подбор, расстановка, воспитание и повышение квалификации кадров,
 техническое развитие предприятия,
 организация труда и зарплаты,
 закупка и завоз товаров,
 контроль качества товаров и др.
Таким образом, управление предприятием складывается из совокупности основных и
специфических функций и отражает суть функционального подхода к управлению. Рассмотрим более подробно каждую из основных функций управления деловой организацией.
Тема 10. ПЛАНИРОВАНИЕ
Планирование представляет собой наиболее существенную из всех управленческих
функций, оно является основой и находит свое отражение в четырех остальных функциях.
Т.о., управляющий организует, ведет работу с кадрами, направляет и руководит, а также
контролирует с целью обеспечить достижение целей в соответствии с планами. Др. словами,
ПЛАНИРОВАНИЕ — это принятые заранее решения о том, что делать, как делать и кто
будет делать. Важность планирования можно рассмотреть на примере известного афоризма: «Планировать или быть планируемым». Смысл высказывания заключается в том, что
фирма, которая не умеет или не считает нужным планировать свою деятельность, сама оказывается объектом планирования, средством для достижения чужих целей.
У функции планирования есть четыре важные цели: Устранить отрицательный эффект
неопределенности и изменений; Сосредоточить внимание на главных задачах; Добиться
экономичного функционирования; Облегчить контроль.
Как показала практика работы крупных компаний, применение планирования создает
следующие преимущества:
1. Делает возможной подготовку к использованию будущих благоприятных условий;
2. Поясняет возникшие проблемы;
3. Стимулирует менеджеров к реализации своих решений;
4. Улучшает координацию действий в организации;
5. Создает предпосылки для повышения образовательной подготовки;
6. Увеличивает возможности в обеспечении фирмы необходимой информацией;
53
7. Способствует более рациональному распределению ресурсов;
8. Улучшает контроль в организации и т.д.
Возможности планирования в деловой организации предприятия ограничены рядом
объективных причин:
1. Неопределенность рыночной среды;
2. Издержки планирования;
3. Масштабы деятельности фирмы;
4. Сочетание формального планирования с другими способами принятия решений;
5. Специфика российского рынка.
Планирование предполагает: обоснованный выбор целей, определение политики, разработку мер и мероприятий (образа действий), методы достижения целей, обеспечение основы для принятия последующих решений.
Как и любой вид управленческий деятельности процесс планирования подчиняется
определенным принципам (законам), определяющим характер и содержание плановой деятельности организации. Правильное соблюдение принципов планирования создает предпосылки для эффективной работы фирмы и уменьшает возможность отрицательных результатов планирования.
Еще А.Файоль определил четыре основных принципа планирования, назвав их общими чертами хорошей программы действия:
 единство (системный характер планирования);
 непрерывность (осуществление процесса планирования должно быть постоянным в рамках установленного цикла, а разработанные планы должны непрерывно приходить на
смену друг другу);
 гибкость (планы и процесс планирования должны менять свою направленность в зависимости от возникновения непредвиденных обстоятельств);
 точность (планы должны быть конкретизированы и детализированы в той степени, в какой позволяют внешние и внутренние условия деятельности ДО).
 Р.Акофф гораздо позже обосновал еще один ключевой принцип планирования — принцип
участия (привлечение в процесс планирования всех тех, кого он затрагивает).
По Кунцу и О`Доннелу основные принципы планирования можно сгруппировать в зависимости от того, к чему они относятся: 1) цели и характер планирования, 2) структура
планов и 3) процесс планирования.
ЦЕЛЬ И ХАРАКТЕР ПЛАНИРОВАНИЯ. Цель и характер планирования можно
вкратце изложить на основе следующих принципов.
Принцип содействия достижению целей. Цель всяких планов, в том числе и
производных,– облегчить достижение целей предприятия.
Принцип эффективности планов. Эффективность плана измеряется тем, насколько он способствует достижению целей, если учитывать расходы и прочие сопутствующие нежелательные последствия, связанные с составлением и осуществлением этого плана.
Принцип первичности планирования. Планирование логически предшествует выполнению всех других управленческих функций.
СТРУКТУРА ПЛАНОВ. Три главных принципа, относящихся к структуре планов, могут во многом способствовать увязке планов, согласованию производных планов с основными, а также обеспечению гармонического сочетания планов одного подразделения с планами
другого.
Принцип плановых предположений. Чем в большей степени сотрудники, занимающиеся
планированием, понимают и используют взаимосогласованные плановые предположения,
тем более скоординированным будет планирование в масштабе предприятия.
Принцип структуры стратегии и политики. Чем лучше будут поняты стратегия и политика, тем более взаимоувязанной и эффективной будет структура планов предприятия.
Принцип согласования по времени. Чем в большей степени планы будут составляться с
целью создания согласованной по времени, взаимосвязанной сети производных и вспомога54
тельных программ, тем более эффективно и результативно они будут способствовать достижению целей предприятия.
ПРОЦЕСС ПЛАНИРОВАНИЯ. С процессом планирования связаны четыре принципа,
понимание которых может облегчить разработку науки планирования.
Принцип ограничивающего фактора. При осуществлении выбора из альтернатив, чем в
большей степени мы сумеем выделить и учесть те факторы, которые являются ограничивающими или критическими для достижения желаемой цели, тем более определенно и четко
мы сможем выбрать самые предпочтительные альтернативы.
Принцип взятых обязательств. Логическое планирование охватывает такой период времени в будущем, который необходим для того, чтобы предусмотреть (посредством ряда действий) выполнение обязательств, связанных с определенным решением.
Принцип гибкости. Чем большую гибкость можно придать планам, тем меньше вероятность убытков вследствие наступления неожиданных событий, однако затраты, связанные с
обеспечением гибкости, необходимы сопоставить с теми преимуществами, кот-е она дает.
Принцип навигационных изменений. Чем в большей степени решения в отношении планов связаны с обязательствами на будущее, тем более важно, чтобы руководитель периодически сверял реальные события с ожидавшимися и пересматривал планы с учетом необходимости продолжать продвижение к намеченной цели.
Планирование в организации может относиться к тому или иному типу в зависимости
от признака, по которому происходит классификация:
1. Степени неопределенности в планировании;
2. Временной ориентации идей планирования;
3. Горизонтальному планированию.
I. В зависимости от степени неопределенности плановой деятельности системы планирования в организации можно разделить на два типа: детерминированные системы, вероятностные (стохастические) системы.
II. Типы планирования различаются также в зависимости от того, ориентированы ли основные идеи планирования в прошлое, настоящее или будущее. В этом смысле выделяют четыре
типа планирования: реактивное планирование; инактивное планирование; преактивное планирование; интерактивное планирование.
III. В зависимости от того, какой горизонт времени охватывают планы, планирование разделяют на три типа: долгосрочное планирование; среднесрочное планирование; краткосрочное
планирование.
Но кроме этих способов классификации существует разделение типов планирования
в зависимости от того, какое значение имеет тот или иной тип в процессе плановой деятельности. Отсюда планирование разделяют на два основных типа: стратегическое и оперативное.
КОРПОРАТИВНОЕ, ИЛИ СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ. При стратегическим планированием занимаются вопросами общей политики и генерального направления,
охватывая периоды от пяти до десяти лет или больше. Стратегическое планирование с его
далекими перспективами должно учитывать как сильные, так слабые стороны внутренних и
внешних факторов и направлено на выработку стратегии.
ОПЕРАТИВНОЕ, ИЛИ ТАКТИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ. Имеет дело с решениями
о том, как должны быть распределены ресурсы организации для достижения стратегических
целей. Оно обычно охватывает краткосрочный и среднесрочный периоды и направлено на
разработку тактики действий.
В зависимости от целей организации и ее деятельности на данном этапе, можно
встретить такие понятия в сфере планирования как: планирование проекта, планирование
задачи, планирование производства, планирование непредвиденных обстоятельств.
Исходя из данных понятий, весь процесс планирования в организации можно разделить на две основные стадии:
1. Разработка стратегии деятельности организации (стратегическое планирование).
55
2. Определение тактики реализации выбранной стратегии (оперативное или, что то же самое, тактическое планирование).
При этом, если на первой стадии очерчиваются общие контуры плана и время его реализации, то на второй — составляется более детальный рабочий план реализации.
Процесс планирования — это не простая последовательность операций по составлению
планов и не процедура, смысл которой в том, что одно событие обязательно должно произойти вслед за другим. Процесс требует большой гибкости и управленческого искусства.
Если определенные моменты процесса не соответствуют поставленным организацией целям,
они могут быть они могут быть объединены. Участвующие в процессе планирования люди
не просто выполняют предписанные им функции, а действуют творчески и способны к изменению характера действия, если этого требуют обстоятельства.
В целом процесс планирования представляет собою замкнутый цикл с прямой (от разработки стратегии к определению оперативных планов до реализации и контроля) и обратной (от учета результатов выполнения к переформированию плана) связью.
Результатом процесса планирования является система планов.
План включает основные показатели деятельности, которые должны быть достигнуты
к концу планового периода. По сути, план — это набор инструкций для менеджеров, описывающих, какую роль каждая часть организации должна играть в процессе достижения целей
фирмы.
Процесс планирования сложен и разнообразен. Этим определяется комплексный характер системы планов, которую можно разделить на следующие элементы:
1. Стратегический план, по-другому называемый генеральным планом фирмы (часто составляется на 5 лет вперед).
2. Общефирменные планы, составленные в продолжение стратегического плана и определяющие главные задачи развития организации. Основу этих планов составляет план развития.
3. Оперативные планы организации:
 общефирменные планы текущей деятельности, так называемые «хозяйственные
планы», или «планы прибыли», рассчитываются на один год. С помощью планов текущей деятельности товары и услуги производятся и поставляются на рынок;
 текущие планы подразделений, в том числе бюджетные, дополняют общефирменные планы текущей деятельности.
4. Помимо планов результатами процесса планирования являются программы (или планыпрограммы) и проекты.
Стратегический план включает в себя видение и миссию, общие цели, определяющие место организации в будущем , выбранные стратегии действий. Составной частью стратегического плана является политика организации. В стратегический план входят глобальные программы организации.
Стратегический план является ориентиром для принятия решений на более низкий
уровнях; общие цели организации, определенные в стратегическом плане, конкретизируются
в цели текущей деятельности, называемые задачами. Кроме того, стратегический план является ограничителем для планов более низких уровней, поскольку ограничивает число ресурсов, необходимых для решения задач оперативного планирования.
Планы действий любой организации можно охарактеризовать либо как наступательные, либо как оборонительные.
Наступательные планы предполагают развитие организации: производство новых
товаров и услуг, выход на новые рынки сбыта, завоевание конкурентного превосходства. Наступательные планы обычно создают крупные, обладающие высоким экономическим потенциалом фирмы. План развития организации, являясь выражением наступательных планов,
включает в себя комплекс мероприятий, необходимых для создания новых сфер деятельности фирмы. План развития должен определять пути выхода на новые позиции. Чаще всего
план развития оформляется в виде бизнес-плана.
56
Средние и мелкие фирмы во многих случаях довольствуются оборонительными планами, нацеленными на удержание своих позиций на рынке и предупреждение банкротства
фирмы. Вариантом оборонительных планов является ликвидационный план. Ликвидационный план включает в себя рекомендации по избавлению от ненужных организации элементов, то есть от таких элементов, которые создают препятствия на пути ее развития. Это могут быть конкретные виды убыточных или низкорентабельных товаров и услуг, неэффективно работающая собственность, отдельно работающие единицы.
Программы обычно определяют развитие одного из важных аспектов жизни экономической организации. Это могут быть программы по совершенствованию технологии, программы организации контроля качества, программы учета движения запасов и другие.
Проекты отличаются от программ тем, что, ориентируясь на определенный аспект
жизнедеятельности и развития организации, они имеют установленную стоимость, график
выполнения, включают технические и финансовые параметры, то есть отличаются высоким
уровнем конкретной проработки. Обычно проекты бывают связаны с созданием и продвижением на рынок новых продуктов и услуг фирмы.
Кроме указанных видов плановых документов организация должна составить вспомогательные планы, которые нужны для лучшей организации планирования на предприятиях:
план организации планирования, планы действий при непредвиденных обстоятельствах,
программы обратной связи, программы оценки планов. ВИДЫ ПЛАНОВ:
 в зависимости от содержания хозяйственной деятельности — планы НИОКР, производства,
сбыта, материально-технического снабжения, финансовый план,
 в зависимости от организационной структуры фирмы — планы производственного отделения, планы дочерней компании и т.д.
Планирование часто представляет собой многоступенчатый процесс, причем вначале
очерчиваются общие контуры плана и время его реализации, для того чтобы проверить возможность того или иного варианта перед принятием окончательного решения. Затем составляется более детальный рабочий план реализации (исполнения).
Цель всякого плана и всех производных планов состоит в том, чтобы облегчить достижение целей и задач предприятия.
В процессе планирования принимают участие: высшее руководство организации;
команда плановиков; руководители и специалисты подразделений. Обязанности между участниками плановой деятельности распределяются определенным образом.
Планирование – это функция всех управляющих, но характер и масштаб планирования
будут изменяться в зависимости от полномочий, которыми те располагают, а также от характера общего курса действий и планов намечаемых их начальниками.
Для российских предприятий можно очертить две сферы, нуждающиеся в применении
планирования.
1. Вновь возникшие частные фирмы. Бурный процесс накопления капитала привел
к увеличению и усложнению деятельности многих из этих фирм, а также к возникновению других факторов, создающих потребность в формах планирования, адекватных современному рыночному хозяйству.
Главная проблема, связанная с применением планирования в этой сфере — недоверие к
формальному планированию, основанное на мнении, что бизнес — это умение «крутиться»,
правильно ориентироваться в текущей обстановке, а отсюда недостаточное внимание даже к
не очень отдаленному будущему. Тем не менее многие из крупных частных фирм начали
создавать подразделения планирования или, по крайней мере вводить должность плановика.
2. Государственные и бывшие государственные, ныне приватизированные, предприятия. Однако их опыт планирования относится в основном к периоду централизованно
управлявшейся экономики. Отсюда планирование на этих предприятиях носило вторичный характер, отражало плановую деятельность на центральном и отраслевом уровнях, а
следовательно, не предполагало серьезного умения анализировать и предвидеть, определять собственные цели развития.
57
Поэтому, как и организациям первого типа, государственным и приватизированным
предприятиям необходимо заново осваивать опыт внутрифирменного планирования.
Современный рынок предъявляет особые требования к предприятию. Сложность и высокая подвижность происходящих на нем процессов создают новые предпосылки для более
серьезного применения планирования.
Тема 11. ОРГАНИЗАЦИЯ
Чтобы планы были реализованы, кто-то, очевидно, должен фактически выполнить каждую из задач, вытекающих из целей организации. Организация как процесс представляет
собой функцию, которая наиболее очевидно и непосредственно связана с систематической
координацией многих задач и формальных взаимоотношений людей, их выполняющих.
ОРГАНИЗАЦИЯ — это процесс создания структуры предприятия, которая дает
возможность людям эффективно работать вместе для достижения его целей.
СТРУКТУРА ОРГАНИЗАЦИИ — это то, как организована работа по достижению
цели и как осуществляется взаимодействие между исполнителями работ.
Структура аппарата управления фирмой характеризует состав и взаимосвязь его
подразделений и отдельных должностных лиц, следовательно, структура аппарата управления фирмой дает представление о его подразделениях, службах и отдельных должностных
лицах, их специализации, соподчиненности и взаимосвязи (по вертикали и горизонтали).
К звеньям управления относятся структурные подразделения, а также отдельные
специалисты, выполняющие соответствующие функции управления либо часть их. К звеньям управления следует относить и менеджеров осуществляющих регулирование и координацию деятельности нескольких структурных подразделений.
Ступени управления характеризуют последовательность подчинения одних звеньев
управления другим снизу доверху. На основе поступающей информации менеджерами на
каждой ступени управления принимаются решения, которые конкретизируются и доводятся
до нижестоящих звеньев.
На основе разделения труда выделяют три уровня управления — низшее, среднее и
высшее (см. рис. 6).
Вначале очень кратко рассмотрим основные положения, связанные с существованием
традиционных структур управления.
Традиционная организационная структура, построенная по принципу скалярности,
обнаруживает признаки бюрократии, которая имеет как положительные, так и несколько отрицательных характеристик.
Линейная организационная структура
Линейная организационная структура образуется в результате построения аппарата
управления из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы (рис. 17).
Генеральный директор
Директор по производству
Начальник цеха
Начальник цеха
Начальник цеха
Старший мастер
Старший мастер
Старший мастер
Мастер
участка
1
Мастер
участка
2
Мастер
участка
1
Мастер
участка
2
Мастер
участка
1
Мастер
участка
2
Рис. 17. Линейная организационная структура
58
Члены организации каждой из низших ступеней управления находятся в отношении
непосредственного линейного подчинения к руководителю следующего, более высокого
уровня. Каждый работник в линейной структуре подчинен и подотчетен только одному руководителю и, следовательно, связан с вышестоящей системой только через него. Таким образом, в аппарате управления создается иерархия подчиненности и ответственности.
В линейной структуре раздельные системы управления на составные части осуществляются по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей и т. д.
При таком построении в системе управления в наибольшей степени соблюдается единоначалие, когда одно лицо сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью
операций, и единство распорядительство — передача обязанностей для исполнения команд
каждому из звеньев одного уровня только от одного начальника.
Линейная организационная структура является логически наиболее стройной и формально определенной, но вместе с тем наименее гибкой. В работе линейных менеджеров
оперативные вопросы доминируют над стратегическими в силу большего количества и необходимости безотлагательного решения. Как правило, он четко функционирует при решении стабильных задач и выполнением повторяющихся операций, но трудно приспосабливается к новым целям и задачам (табл. 9).
Таблица 9 — Преимущества и недостатки линейной структуры
Преимущества
Недостатки
1. Четкая система взаим1. Отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений.
ных связей.
2. Тенденция к волоките при решении вопросов, решающихся
2. Ясно выраженная ответмежду подразделениями.
ственность.
3. Перегрузка менеджеров верхнего звена.
3. Быстрота реакции в от- 4. Повышенная зависимость работы от наличия на месте мевет на прямые приказанеджера высшего звена, личных и деловых качеств этого мения.
неджер.
Штабная организационная структура
Штабная организационная структура (рис. 18) включает в себя специальные подразделения при линейных руководителях, которые не обладают правами принятия решений и руководства какими-либо нижестоящими подразделениями или исполнителями, а лишь помогают линейному менеджере в выполнении отдельных функций управления силами штата
специалистов по отдельным функциям.
Юридическая
служба
Главный
управляющий
Технический директор
Директор по
управлению
запасами
Сектор
социологических
исследований
Директор по
маркетингу
— Подразделения
Рис. 18. Штабная организационная структура
59
В чистом виде штабная организационная структура включает штабных помощников
при высших менеджерах крупных фирм и организаций. Штабные подразделения не только
выполняют определенные творческие и технические функции по подготовке решений, но их
менеджеры наделяются и некоторыми правами функционального руководства основными
направлениями деятельности фирмы. На этой основе работают в фирмах плановоэкономические отделы, отделы маркетинга, бухгалтерии, организация и оплата труда, отдел
кадров и др. Данная структура имеет свои достоинства и недостатки (табл. 10).
Таблица 10 — Преимущества и недостатки штабной структуры
Преимущества
Недостатки
1. Более глубокая подготовка решений и планов, связан- 1. Недостаточно четкая ответных со специализацией определенных категорий перственность, т.к. готовящий
сонала.
решение не участвует в его
осуществлении.
2. Освобождение линейных менеджеров от более глубо2.
Тенденции к чрезмерной
кого анализа проблем.
централизации.
3. Возможность привлечения консультантов и экспертов.
Функциональная организационная структура
Функциональная организационная структура требует создания подразделений для выполнения определенных функций на всех уровнях управления (рис. 19).
Президент
(Главный
управляющий)
Бухгалтерия
Вычислительный
центр
Плановоэкономический
отдел
Рис. 19. Функциональная организационная структура
Функциональная специализация аппарата управления значительно повышает его эффектиность. Вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться в выполнении всех функций управления, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определенное направление деятельности. в этих
условиях приобретает важное значение функция руководства руководителями, т.е. требуется
межфункциональная координация, управление на пограничных участках (табл. 11).
Таблица 11 — Преимущества и недостатки функциональной структуры
Преимущества
Недостатки
1. Освобождает линейных менеджеров от решения неко- 1. Усложняются взаимосвязи.
торых социальных вопросов.
2. Затрудняется координация.
2. Создает основу для использования в работе консульта- 3. Проявляется тенденция к
ций опытных специалистов.
чрезмерной централизации.
3. Уменьшает потребность в специалистах широкого профиля.
60
Матричная организационная структура
Матричная организационная структура позволяет менеджеру, ответственному за реализацию программы и достижение целей, подчинение всех исполнителей, независимо от того,
в каком подразделении их основная работа (рис. 20). Создание такой структуры считается
целесообразным, когда имеется необходимость в освоении ряда новых сложных изделий в
сжатые сроки, необходимости внедрить в определенные сроки различные усовершенствования, когда организация должна быстро реагировать на изменения внешней среды.
Акционерное
общество
Президент
Научноисследователь
ский институт
Вычислитель
ный центр
Опытное
производство
Серийное
производст
во
Директор
программы 1
Директор
программы 2
Директор
программы 3
Цель 1
Цель 2
Цель 3
Рис. 20. Матричная организационная структура
На основе целевого управления базируется матричная организационная структура, которая имеет много преимуществ (табл. 12).
Таблица 12 — Преимущества и недостатки матричной структуры
Преимущества
Недостатки
1. Лучшая ориентация на проектные цели и
1. Необходимость контроля за соотношениспрос.
ем сил между задачами управления по це2. Более эффективное текущее управление.
лям и др. подразделениями.
3. Более гибкое использование кадров, их
2. Трудность установления четкой ответстзнаний и компетентности.
венности за работу в подразделении и по
4. Способствует развитию профессиональрешению целевой задачи.
ных навыков, принятию самостоятельных 3. Возможность нарушения правил и станрешений.
дартов функциональных подразделений
5. Улучшает контроль за отдельными задаиз-за отсутствия сотрудников.
чами проекта.
4. Сложности в приобретении навыков, не6. Создает возможность применения эффекобходимых для работы в рабочих группах.
тивных методов управления.
5. Возникновение конфликтов между ме7. Сокращается время реакции на нужды
неджерами функциональных подразделепроекта и желания заказчиков.
ний и управляющими проектов.
В чистом виде перечисленных организационных структур не бывает. Доминирует
смешанная структура, включающая в себя элементы вышеперечисленных структур.
В связи с наличием существенных недостатков в традиционных организационных
структурах, а также необходимостью осуществлять управление в крупных фирмах в условиях, когда изменения внешней и внутренней сред фирм отличаются исключительно динамичностью, когда резко повышается значение творческого подхода к решению постоянно усложняющихся проблем, иерархическая структура в ее классической форме становится не
эффективной.
Таком образом, для повышения эффективности функционирования организации целе61
сообразно применять смешанные организационные структуры: линейно-функциональную,
функциональную с элементом штабной структуры и т.д.
Тема 12. МОТИВАЦИЯ
Одной из главных проблем в менеджменте является проблема трудовой мотивации
персонала. Первые исследования в области трудовой мотивации были проведены ещё в начале 20-го века. Провёл их Фридерик Уинелоу Тейлор — американский инженер и предприниматель.
Первостепенное значение в решении проблемы мотивации он придавал экономическим
факторам, в частности, денежному вознаграждению. В качестве мотивирующего фактора
Тейлор рассматривал также и удовлетворённость трудом, представляя при этом довольно
оригинальную точку зрения. Он полагал, что необходимо заниматься не совершенствованием технологии с целью разнообразить труд, а научно подбирать людей, соответствующих по
своим качествам, характеру особенностям выполняемой работы.
На основе своих исследований Тейлор пришёл к выводу, что значительным мотивирующим фактором является также продвижение работника по служебной лестнице. В последующие годы взгляды Тейлора на проблемы мотивации труда часто подвергались критике со
стороны социологов, менеджеров, за то, что он, якобы, придаёт решающее значение в мотивации экономическим факторам.
Одной из самых распространённых концепций трудовой мотивации в США и западноевропейских странах стала концепция А. Маслоу (1908 — 1970 гг.). Его заслуга заключалась в
том, что он создал иерархическую теорию потребностей, известную в менеджменте как пирамида Маслоу. В результате многочисленных исследований он пришёл к выводу, что мотивация работников возникает в результате необходимости удовлетворения серии потребностей, выстроенных иерархически в пирамиду от низших, то есть, материальных, до высших,
то есть, духовных.
Заслугой Маслоу явилось то, что он попытался объяснить взаимодействие групп потребностей. Он считал, что если у человека не удовлетворены потребности более низкого
уровня, потребности более высокого уровня могут и не возникнуть. Редкий человек будет
стремиться к творческому самовыражению в труде, если он голоден или раздет. Хотя и сам
Маслоу считал, что потребность в самовыражении доступна немногим. В возрастающем порядке это выглядит так:
1. физиологические потребности — в пище, одежде, жилище, отдыхе, сексе и т.д.;
2. экзистенциальные потребности — уверенность в завтрашнем дне, стабильность условий
жизнедеятельности; в сфере труда — гарантированная занятость, страхование от несчастных случаев;
3. социальные потребности — состоять в дружеских отношениях, входить в какую-либо
группу, стремиться к контактам, потребность в заботе о других и во внимании к себе;
4. престижные потребности — в уважении, служебном росте, статусе, престиже, признании;
5. духовные потребности — в самовыражении через творчество.
Первые две группы потребностей Маслоу называл первичными (врожденными), три
последующих — вторичными (приобретенными).
Он считал, что потребности каждого нового уровня становятся актуальными для работника лишь после того, как удовлетворены потребности предыдущего уровня. Все потребности, за исключением физиологических, никогда не удовлетворяются полностью. Неполная
удовлетворенность социальных и духовных потребностей ведет к тому, что они являются
более сильными мотиваторами, чем потребности физиологические (рис. 21).
62
Вторичные
или
приобретенные
Самоактуализация
Потребности в уважении
Социальные
Безопасности
Физиологические
Первичные
или
врожденные
Рис. 21. Пять уровней иерархии потребностей по Маслоу
Основные идеи Маслоу получили дальнейшую разработку у Фредерика Герцберга.
Окончательно его теория сложилась к 1960 году. Герцберг выделил 2 группы факторов трудовой деятельности: первая, это содержание работы, вторая — ее условия (рис. 22). При этом
мотивирующим фактором выступает только содержание работы. Среди мотивирующих факторов Герцберг особенно выделял ощущение работником успеха и связанное с этим признание. Не менее важным мотивирующим фактором является и сам процесс труда — его привлекательность, способность вызывать интерес и возможность проявить себя. К мотивирующим
факторам Герцберг относил также возможность продвижения по службе, творческого роста
и ответственность.
Факторы, влияющие на устранение неудовлетворенности, связаные с условиями работы, Герцберг назвал гигиеническими. Сюда он относил 10 факторов: поведение администрации, технический надзор, отношение с руководителем, коллегами, подчиненными, размер
заработка, безопасность и гарантия работы, условия труда, личная и семейная жизнь, статус.
Гигиенические факторы закрепляют на рабочем месте персонал, предотвращают текучесть кадров, но не побуждают к повышению производительности труда.
Для того, чтобы поднять заинтересованность работника в труде, необходимо обратить
внимание не на гигиенические, а на мотивирующие факторы: ответственность, самостоятельность, достижение успехов и их признание.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Гигиенические факторы
Мотивация
Поведение администрации
1. Успех
Технический надзор
2. Продвижение по службе
Отношения с руководителем, коллегами, подчиненными 3. Признание и одобрение
Размер заработка
результатов работы
Безопасность и гарантия работы
4. Высокая степень ответстУсловия труда
венности
Личная и семейная жизнь
5. Возможность творческого
Статус
и делового роста
Рис. 22. Двухфакторная теория Герцберга
Герцберг обращал также внимание менеджеров на роль денег как мотивирующего фак63
тора. Деньги могут выступать и как гигиенический, и как мотивирующий фактор, этот выбор
в конечном счете определяется самим сотрудником. Повышение зарплаты может привязать
работника к предприятию, но если оно не является свидетельством признания или прогресса
сотрудника, увеличения производительности труда, возрастания заинтересованности в работе не последует.
Известна еще одна концепция мотивации — теория “Х” и “У” стилей управления Д.Мак
Грегора (рис. 23).
Х — Автократическая теория
У — Демократическая теория
1. Среднему человеку неприязнь к работе и 1. Обычный человек не испытывает неприязнь
желание избежать ее
к работе
2. Большинство людей необходимо контро- 2. Люди осуществляют самоуправление и салировать, направлять, принуждать, чтобы
моконтроль при выполнении задачи, за козаставить их прикладывать усилия для
торую они ответственны
достижения целей организации
3. Средний человек учится не только прини3. Средний человек предпочитает, чтобы им
мать, но и нести ответственность. Большинруководили, избегает ответственности и
ство людей способны вносить больший
стремится к безопасности
творческий вклад в решение проблем организации
Рис. 23. Теория “Х” и “У” стилей управления Д. МакГрегора
Теория “Х”, которая отражает авторитарный стиль руководства, исходит из того, что
средний человек не любит работы и стремится по мере возможности избежать ее. Люди не
хотят брать на себя ответственность и предпочитают, чтобы ими руководили. Поэтому сотрудников необходимо постоянно принуждать к труду с помощью жесткого контроля и системы наказаний.
Принципиально иной подход к управлению демонстрирует теория “У”, характеризующая демократический стиль управления. Она исходит из того. что внешний контроль и угроза наказания не являются единственным средством заставить человека добросовестно работать. Это можно сделать, используя самоконтроль работника. Согласно теории “У”, средний индивидуум при определенных условиях не только желает принять на себя ответственность, но и стремится к ней. Современное производство не использует интеллектуальный
потенциал среднего индивидуума (способность к изобретательству и т.п.), поэтому необходимо работать над реализацией этого потенциала (рис. 24).
Теория Х
Традиционные подходы
1. Большинство сотрудников не любит работу и старается по возможности избегать её
2. Большинство сотрудников необходимо заставлять выполнять работу, оказывая административное, экономическое и психологическое давление
3. Большинство сотрудников предпочитает быть исполнителями и избегает ответственности. Они заинте-
Теория У
Современные
1. Работа является желанной
для большинства сотрудников
2. Сотрудники способны к
целеустремлённости и самоконтролю, способны самостоятельно определять стратегии достижения целей
3. Заинтересованность работников зависит от системы
вознаграждения по конечно-
Теория Z
подходы
1. Необходима забота
о каждом сотруднике
фирмы в целом
2. Привлечение сотрудников к групповому процессу принятия управленческих
решений
3. Периодическая ротация кадров и пожизненная гарантиро64
ресованы только в безопасности
му результату
ванность занятости
4. Сотрудники стремятся к
ответственности и самостоятельности, принимают
управленческие решения
5. Многие сотрудники имеют
развитое воображение, творческие способности, изобретательны
Рис. 24. Теории Х и У Д. Макгрегора и теория Z У. Оучи
Итак, Макгрегор, также как и Маслоу, и Герцберг основным мотивирующим фактором
считал возможность реализации сотрудником своего потенциала, самовыражения в труде.
Однако при этом не исключается и роль экономических факторов.
Разработанные Маслоу, Герцбергом и Макгрегором концепции трудовой мотивации
заслуживают серьёзного внимания. Их использование в практике управления позволяет значительно повысить удовлетворённость трудом, создать психологический комфорт в трудовой деятельности, а, как следствие, повысить эффективность производства (рис. 25).
Таким образом, вся деятельность человека обусловлена реально существующими потребностями. Люди стремятся либо чего-то достичь, либо чего-то избежать. В узком смысле
слова, мотивированная деятельность — это свободные, обусловленные внутренними побуждениями действия человека, направленные на достижение своих целей, реализацию своих
интересов. В мотивированной деятельности работник сам определяет меру своих действий в
зависимости от внутренних побуждений и условий внешней среды.
Мотивация труда — это стремление работника удовлетворить свои потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности. В структуру мотива труда
входят: потребность, которую хочет удовлетворить работник; благо, способное удовлетворить эту потребность; трудовое действие, необходимое для получения блага; цена — издержки материального и морального характера, связанные с осуществлением трудового действия.
Главная задача любого руководителя — узнать истинные побуждения, заставляющие человека
отдавать работе максимум усилий, хотя это трудно, т.к. они чрезвычайно сложны.
Овладев современными методами и моделями мотивации персонала, каждый руководитель сможет значительно расширить свои возможности в привлечении образованного,
обеспеченного работника сегодняшнего дня к выполнению задач, направленных на достижение целей организации.
Каждому руководителю необходимо помнить, что деньги не всегда побуждают человека трудиться усерднее, и применять в своей руководящей работе современные методы
мотивации.
Классическая
теория
Теория Х и У
Теория потребностей
Теория двух факторов
Фредерик У.
Тейлор
Люди будут
сильно мотивированы, если их
вознаграждение
непосредственно
связано с производительностью
Дуглас
Макгрегор
Обстоятельства
предполагают.
Что некоторые
люди не любят
работу и будут от
неё уклоняться
при любой воз-
Аврахам Х. Маслоу
Когда удовлетворены базовые
физиологические
потребности, потребности более
высокого уровня
становятся до-
Фредерик Герцберг
Поддерживающие факторы
(условия работы)
могут сделать
работника несчастным, но не
способны его мо-
Теория человеческих отношений
Ренсис Лайкерт
Руководитель
— ключевой
фактор мотивации. Он
должен дать
рабочим почувствовать,
65
труда
можности. Таким минирующими
тивировать. Молюдям подходит должны вклютивационные
больше жёсткое
чаться в мотива- факторы — это
руководство (Х). ционные планы.
потребности боДругие способны
лее высокого
к самомотивации
уровня, такие как
и находят удовпризнание, сама
летворение в саработа и возмой работе, если
можность роста.
созданы подходящие условия.
Рис. 25. Основные теории мотивации
что они являются членами
команды и
значительными лицами.
Тема 13. КОНТРОЛЬ И РЕГУЛИРОВАНИЕ
Контроль представляет собой систематическую конструктивную деятельность руководителей, органов управления, направленную на приближение фактического исполнения к
запланированному результату. В функцию контроля входят: сбор, обработка и анализ информации о фактических результатах деятельности всех подразделений фирмы, сравнение
их с плановыми показателями, выявление отклонений и анализ причин этих отклонений;
разработка мероприятий, необходимых для достижения намеченных целей. В связи с этим
контроль рассматривается не только как фиксирование отклонений, но и как анализ причин
отклонений и выявление возможных тенденций развития.
В широком смысле контроль означает оценку и корректировку деятельности подчиненных для обеспечения того, чтобы происходящие события соответствовали запланированным. При этом проводится сопоставление результатов с целями и планами, выявляются
отрицательные отклонения и посредством мероприятий по корректировке этих отклонений
достигается выполнение планов.
Различают объекты, предмет и субъекты контроля. Объект контроля — то, что корректируется. Предмет контроля — состояние и поведение объекта управления. Они характеризуются качественными, количественными, структурными, пространственными и временными
параметрами. Субъект контроля — человек, группа людей или организация.
По характеру взаимоотношений субъекта и объекта контроля, т.е. контролирующих и
контролируемых органов, предприятий, организаций, различают контроль ВНУТРЕННИЙ и
ВНЕШНИЙ. При внутреннем контроле субъект и объект объединены в одну систему, при
внешнем контроль осуществляется субъектом, входящим в другую систему.
ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ КОНТРОЛЯ
Цели контроля заключаются в проверке предпосылок, в соответствии с которыми формируется план, в проверке хода выполнения плана, в обеспечении целей управления в соответствии с принятыми решениями. Они классифицируются в зависимости от содержания,
временного ранга, уровня управления и др.
Основная задача контроля состоит в выявлении фактического состояния какого-либо
процесса, сопоставлении его с намеченными целями, оценке ситуации и в предложении при
необходимости корректирующих мер. Задачи контроля могут быть частными и общими. Частные распространяются на какую-то одну из сторон объекта, общие — на все стороны деятельности контролируемых объектов.
Виды контроля: предварительный, текущий и заключительный.
По форме существования все виды контроля схожи, так как имеют одну и ту же цель:
способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе к
требуемым, различаются они только временем осуществления.
ПРЕДВАРИТЕЛЬНЫЙ КОНТРОЛЬ. Этот вид контроля называется так потому, что
осуществляется до фактического начала работ. Основными средствами осуществления пред66
варительного контроля является реализация определенных правил, процедур и линий поведения. В организациях такой контроль используется в трех ключевых областях — по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам. Предварительный контроль в
области человеческих ресурсов достигается в организациях за счет тщательного анализа тех
деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения тех
или иных должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей. Промышленные фирмы устанавливают обязательный предварительный контроль используемых ими материальных ресурсов. Контроль осуществляется путем выработки стандартов минимально допустимых уровней качества и проведения физических проверок соответствия поступающих материалов этим требованиям. Важнейшим средством предварительного контроля финансовых ресурсов является бюджет, который позволяет также
осуществить функцию планирования.
ТЕКУЩИЙ КОНТРОЛЬ. Осуществляется непосредственно в ходе проведения работ.
Регулярная проверка работы подчиненных, обсуждение возникших проблем и предложений
по усовершенствованию работы позволит исключить отклонения от намеченных планов и
инструкций. Текущий контроль не проводится буквально одновременно с выполнением самой работы. Скорее он базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей. При текущем контроле используется обратная связь в ходе проведения самих работ для того, чтобы достичь
требуемых целей и решить возникающие проблемы прежде, чем это потребует слишком
больших затрат.
В рамках ЗАКЛЮЧИТЕЛЬНОГО КОНТРОЛЯ обратная связь используется после того,
как работа выполнена. Хотя такой контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее, он имеет две важные
функции. Одна из них состоит в том, что заключительный контроль дает руководству организации информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы
предполагается проводить в будущем. Вторая функция состоит в том, чтобы способствовать
мотивации.
ПРОЦЕСС КОНТРОЛЯ
В процедуре контроля есть три четко различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер.
Первый этап процедуры контроля демонстрирует, насколько близко, в сущности, слиты функции контроля и планирования. Стандарты — это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается изменению. Эти цели явным образом вырастают из процесса планирования. Все стандарты, используемые для контроля, должны быть выбраны из многочисленных целей и стратегий организации.
Второй этап процесса контроля состоит в сопоставлении реально достигнутых результатов с установленными стандартами. На этом этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям. При этом он или она принимают
и еще одно очень важное решение: насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов. На этой, второй стадии процедуры контроля дается
оценка, которая служит основой для решения о начале действий. Деятельность, осуществляемая на этой стадии контроля, зачастую является наиболее заметной частью всей системы
контроля. Эта деятельность заключается в определении масштаба отклонений, измерении
результатов, передачи информации и ее оценке.
После вынесения оценки процесс контроля переходит на третий этап. Менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарт.
Контроль — это управленческая деятельность, задачей которой является количественная
и качественная оценка и учет результатов работы организации. Поэтому главные инструменты выполнения этой функции — это наблюдение, проверка всех сторон деятельности, учет и
67
анализ. В общем процессе управления контроль выступает как элемент обратной связи, т.к.
по его данным производится корректировка ранее принятых решений, планов и даже норм и
нормативов. Функция «контроль» переходит в функцию «регулирование» в момент принятия
и реализации решений по корректированию выявленных отклонений в результатах деятельности организации от поставленных целей.
Эффективно поставленный контроль обязательно должен иметь стратегическую направленность, ориентироваться на результаты, быть своевременным и достаточно простым.
Последнее требование особенно важно в современных условиях, когда организация стремится строить свою работу на принципе доверия к людям, а это приводит к необходимости
и возможности существенного сокращения контрольных функций, выполняемых непосредственно менеджерами. В этих условиях контроль становится менее жестким и более экономичным.
РЕГУЛИРОВАНИЕ И КООРДИНАЦИЯ
Регулирование есть деятельность по поддержанию в динамической системе управления
производством заданных параметров. Она определяется задачей сохранять состояние упорядоченности как в подсистеме производства, так и в подсистеме управления. Такой взгляд на
функцию регулирования является наиболее распространенным в отечественной литературе.
Это как раз та функция, которая связывает систему управления с внешней средой.
Регулирование – это процесс устранения отклонений текущих показателей от плановых
заданий. В условиях, когда процесс производства товаров или услуг не выходит за рамки
принятых допущений, основания для его регулирования отсутствуют. Однако можно выделить ряд причин, обуславливающих необходимость регулирования деятельности организации:
 отклонения от плановых показателей состояния внутренней среды организации;
 отклонения от плановых показателей, вызванные изменениями факторов внешней
среды организации;
 отклонения, связанные с организационными конфликтами.
Регулирование – это процесс выработки корректирующих мер и реализации принятых
организационно-технологических, экономических и технических решений, обеспечивающих
своевременное и безусловное устранение выявленных проблем (отклонений); это следствие
принятия управленческого решения. Поэтому процедура процесса регулирования соответствует процессу принятия решения.
Функция регулирования детерминируется нормативностью: в ее поле зрения находится
всякое отклонение от нормы. Регулирование состоит в достижении такой деятельности системы, при которой выравниваются все отклонения состояния выхода системы от заданного
значения этого состояния, т.е. от нормы.
Задача регулирования – актуализация (обновление) плановых заданий, нормативов,
стандартов с целью обеспечения своевременного и эффективного достижения целей фирмы.
Постоянный динамизм производства связан с непрерывными изменениями ситуации,
порождаемыми как движением самой системы, так и возмущающими воздействиями среды.
Изменения в самом производстве учитываются благодаря диспетчированию, что является
специфической формой оперативного регулирования. Возмущающие воздействия внешней
среды имеют место прежде всего в отношениях между предприятиями — по горизонтали
потребитель-поставщик. Здесь наблюдаются, к сожалению, весьма частые нарушения контрагентами их обязательств по поставкам и т.п., что сильно осложняет регулирование. Однако
при всех условиях орган управления через функцию регулирования должен различными
приемами (выравнивание отклонений, компенсация возмущений, устранение воздействия
помех) обеспечить сохранение заданных параметров.
Регулирование обеспечивается за счет координация, которая в свою очередь способствует согласованию действий во времени и пространстве органов управления и должностных
лиц, а также между системой в целом и внешней средой.
Объектом координирования является как управляемая, так и управляющая подсистемы.
68
Координация деятельности органов управления призвана обеспечить единство действий
всех управленческих подразделений, работников управления и специалистов для наиболее
эффективного воздействия на процесс производства.
Таким образом, координация деятельности означает синхронизацию прилагаемых усилий, их интеграцию в единое целое, то есть это процесс распределения деятельности во времени, приведение ее отдельных элементов в такое сочетание, которое позволило бы наиболее эффективно и оперативно достигать поставленных целей.
Координация обеспечивает, во-первых, бесперебойность и непрерывность цикла
управления, и, во-вторых, взаимосвязь всех функций. Главная задача координации — достижение согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей (коммуникаций) и обмена информацией между ними.
Координация деятельности немыслима без обратной связи. В любом процессе управления имеет место как прямая, так и обратная связь. Информация, полученная по каналам
обратной связи, например, позволяет осуществлять регулирование хода производства.
Тема 14. РУКОВОДСТВО КОЛЛЕКТИВОМ. СТИЛИ РУКОВОДСТВА
Руководство — способность оказывать влияние на отдельных лиц (или группу людей),
побуждая их к действию во благо организации (для достижения её главной цели). Деятельность руководителя организации очень разнообразна; в руководстве коллективом соединяется все сложное различие сторон его деятельности, и пытаться разделить их одновременно и
просто, и сложно (рис. 26). Существуют три основных инструмента руководства, которые в
совокупности позволяют определить стиль руководства начальника (рис. 27).
Руководство
1. Скурпулезное
выявление
среди многочисленных проблем проблем, решаемых
для организации
3. Создание надежной команды, которая имеет более
или менее общие
взгляды
2. Постоянная смена
повестки дня
5. Твердость,
когда необходимо, но
чрезвычайно
редкое применение силы
4. Постоянное внимание к
тому что говорится,
к обратной связи
Рис. 26. Определение понятия
Инструменты
руководства
влияние
ресурсов
сила
личности
положения
власть
принуждения
специалиста
традиции
вознаграждения
экспертная
эталона
Рис. 27. Инструменты руководства
69
Стиль руководства стал темой обсуждения после того, как в 1938 г. господин Левин
опубликовал своё исследование различных стилей руководства; главным критерием исследования и оценки эффективности стиля была производительность труда.
Сила, влияние, власть — эти три слова часто путают в повседневной жизни. Но их необходимо различать.
Сила — это возможность влиять на других, это условие, с помощью которого один человек может заставить другого думать или поступать определенным образом. Силой обладает отдельный человек или группа.
Влияние — это процесс, при котором один человек пытается заставить другого сделать
что-либо или думать определенным образом, иначе этот человек не будет это выполнять.
Эффективно влиять можно только с позиции силы.
Власть — это право использовать силу для управления поведением других; существует
официальная или законная власть. Которая вытекает из официальной роли или положения.
Очень важно представлять разницу между вышеназванными понятиями. В повседневном разговоре люди часто говорят о власти, когда нужно говорить о силе. Это происходит потому, что используя слово власть. Они подразумевают, что их сила официальна и
принята. Силу следует рассматривать, как источник влияния. В любой конкретной ситуации
сила становится властью, когда она может быть признана или является официальной. Руководители разных уровней имеют силу, которая узаконена и может стать властью, а выбор
способов влияния на коллектив будет зависеть от того, какой силой они обладают.
СИЛА
В организациях существует четыре типа силы: ресурсов, положения, личности и специалиста.
Сила ресурсов. Организация может иметь большой ресурсный потенциал — материальные, нематериальные, трудовые и финансовые ресурсы, но не иметь возможности использовать эти ресурсы. Источником силы ресурсы могут стать лишь в том случае, когда в
них нуждаются или они составляют конкуренцию.
Сила положения. Это сила, которой обладает руководитель, благодаря своему положению и роли в организации. Сила по должности, иногда называемая официальной силой,
является основной причиной власти в организации и обществе. Но власть, данная положением, позволяет не только издавать приказы, принимать или увольнять работников и т.д., но и
накладывает на руководителя ответственность за разрешение ситуации.
Сила личности. Каждый человек может назвать три — четыре качества руководителя,
которыми он должен обладать, и которые достойны подражания. Это личные качества. Их
называют силой личности, а, в некоторых случаях, и божьим даром. Такими качествами
может быть честность, решительность в кризисных ситуациях, открытость и т.д.
Сила специалиста. Гораздо проще стать хорошим руководителем, если руководитель
обладает силой специалиста, точнее, если его считают специалистом в какой-то области.
Недостаточно самому признать свою неординарность. Сила специалиста дается руководителю людьми, с которыми он работает. Только в этом случае у руководителя появляется власть
(признанная сила), и подчиненные будут выполнять задания не потому, что они должны это
делать, а потому, что это задание дает человек, силу специалиста которого они признали.
ВЛИЯНИЕ
Как было уже определено, влияние — это процесс применения силы руководителя.
Влияние имеет одну характерную особенность: если власть спускается сверху, то влияние
распространяется на одном уровне, по горизонтали. Влияние можно оказать и на начальника, и на коллег.
Сила ресурсов и положения дается руководителю сверху. Ее могут признавать, но не
все будут подчиняться ей с радостью. Поэтому руководителю придется контролировать выполнение всех своих указаний. Именно этим фактом объясняется наличие в бюрократических организациях многоступенчатых контрольных систем. В творческих коллективах
70
(НИИ, проектные институты) более важны сила специалиста и сила личности. Их отличает
высокий уровень самоконтроля и исполнительности. По этой причине в подобных организациях наиболее приемлемы открытый консультативный стиль руководства. Таким образом,
мы пришли к выводу, что власть, сила и влияние, являющиеся инструментами руководства,
определяют его стиль.
ВЛАСТЬ
Власть может принимать разнообразные формы. Френч и Рэйвен, исследователи в области власти и лидерства (руководства), разработали удобную классификацию основ власти:
1. Власть, основанная на принуждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность наказывать таким образом, который помешает удовлетворению какой-то насущной
потребности, или вообще может сделать какие-то другие неприятности.
2. Власть, основанная на вознаграждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность удовлетворять насущную потребность или доставить удовлетворение.
3. Экспертная влать. Исполнитель верит, что влияющий обладает специальными знаниями,
которые позволят удовлетворить потребности.
4. Эталонноя власть (власть примера). Характеристики или свойства влияющего настолько
привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий.
5. Законная власть. Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания, и
что его или ее долг – подчиняться им. Он или она исполняют приказания влияющего, т.к.
традиция учит, что подчинение приведет к удовлетворению потребностей исполнителя.
Поэтому такую власть часто называют традиционной властью.
Эти основы являются инструментом, с помощью которых руководитель может заставить подчиненных выполнять работу, направленную на достижение целей организации. Они
также являются средствами, которые могут быть использованы неформальным лидером,
чтобы помешать достижению целей.
СТИЛИ РУКОВОДСТВА
В рамках поведенческой теории выделяют два стиля лидерства:
1) автократия (единоличный диктат) — руководитель “ ведет толпу, не слушая её членов”.
Мотивация основана на угрозах. Эта концепция получила название “ теория Х”.
2) демократия — коллегиальное руководство, т.е. учитывается мнения членов. Мотивация
основана на подключении к руководству членов группы. Эта концепция получила название “теория У”.
Обе эти теории были выдвинуты Дугласом МакГрегором, который описал различные
допущения, которые делают менеджеры в отношении поведения работников. Важный вклад
поведенческого подхода в теорию лидерства заключается в том, что он помог провести анализ и составить классификацию стилей руководства, т. е. того, как ведет себя руководитель
со своими подчиненными.
Стиль руководства стал темой обсуждения после того, как в 1938г. господин Левин
опубликовал свое исследование различных стилей (рис. 28). Он исследовал три их типа:
 диктаторский — руководитель сам решает, что нужно сделать;
 демократический — решения принимаются после обсуждения;
 попустительский — члены группы работают самостоятельно, руководитель сам
является членом группы.
71
Стили руководства
диктаторский
демократический
попустительский
самая высока
производительность
труда
самый популярный стиль
при стабильных
результатах
самая низкая
производительность
труда
Рис. 28. Стили руководства по Левину
Главным критерием, с позиции которого Левин оценивал эффективность того или иного стиля руководства, была производительность. В его экспериментах самой производительной была работа при диктаторском стиле руководства, но при этом требовалось присутствие
руководителя. В противном случае, работа прекращалась. Члены этой группы проявляли агрессивность по отношению друг к другу и увлекались поисками козлов отпущения.
Характеристика стилей руководства с учетом различных параметров взаимодействия
руководитель — подчиненный приведена в табл. 13.
Стиль, как характер, дается человеку при рождении, можно совершенствовать его, дополнять теми или иными чертами, свойственным другим стилям. Но основа, стержень — остается прежней. В противном случае — это будет перерождение внутреннего Я. А конфликт
внутреннего Я и привнесенного рано или поздно даст о себе знать.
Стиль руководства в контексте управления — это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к
достижению целей организации. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, нацеленность руководителя на задачи или на человеческие отношения — все это отражает стиль руководства, характеризующий лидера.
Каждая организация представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и
задач. Каждый управляющий — это уникальная личность, обладающая рядом способностей.
Поэтому стили руководства не всегда можно отнести к какой-то конкретной категории. Скорее, стиль руководителя может быть соотнесен с какой-то определенной позицией.
ТЕОРИИ РУКОВОДСТВА
Краткая характеристика некоторых из этих теорий приведена в таблице 14.
И так, стиль руководства — это процесс согласования работы своих подчиненных. Успех применения того или иного стиля зависит от многих обстоятельств: содержания задачи
и сроков ее решения; личности руководителя; особенностей коллектива и исполнителя; специфики «текущего момента» и других факторов.
Под стилем понимается манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, позволяющая повлиять на них и заставить делать то, что в данный момент нужно. Существует две основных «стилевые шкалы»:
 «шкала власти», на которой рассматривается отношение руководителя к своим
подчиненным как к субъектам управления;
 «шкала предпочтений», на которой отражается отношение руководителя к своим
подчиненным как к объектам управления.
Таблица 13 — Характеристика стилей руководства
Параметры
взаимодействия с
подчиненными
Приемы принятия
Стиль руководства
Авторитарный (автократичный)
Единолично решает во-
Демократический
Перед принятием решений
Либеральный
Ждет указаний от ру-
72
решений
просы
Способ доведения
решения до исполнителей
Распределение ответственнос-ти
Приказывает, распоряжается, командует
Отношение к инициативе
Отношение к подбору кадров
Отношение к недостаткам собственных знаний
Стиль общения
Характер отношений с подчиненными
Отношение к дисциплине
Отношение к моральному воздействию на подчиненных
Берет на себя или перекладывает на подчиненных
Подавляет полностью
Боится квалифицированных работников, избавляется от них
Все знает — все умеет
Держит дистанцию, не
общителен
советуется с подчиненными
Предлагает, просит
ководства или решений совещаний
Просит, упрашивает
Распределяет ответственность в соответствии с переданными полномочиями
Поощряет, использует в
интересах дела
Подбирает деловых, грамотных специалистов
Снимает с себя всякую
ответственность
Постоянно повышает квалификацию, учитывает
практику
Дружески настроен, любит
общение
Пополняет свои знания и поощряет эту
черту у подчиненных
Общается с подчиненными только по их
инициативе
Мягок, покладист
Диктуется настроением
Ровный, постоянный самоконтроль
Приверженец формальной жесткой дисциплины
Наказание — основной
метод стимулирования,
поощряет избранных по
праздникам
Сторонник разумной дисциплины, дифференцированный подход к людям
Постоянно использует различные виды стимулов
Отдает в руки подчиненных
Подбором кадров не
занимается
Требует формальной
дисциплины
Постоянно использует
различные виды стимулов
73
Таблица 14 — Теории руководства
Год
1938
Ф.И.О. теоретика
или специалиста
Левин
1958
Танненбаум и
Шмидт
1961
Ренсис Линерт
1964
Блейк и Моутон
1967
Фидлер
1982
Петерс и Уотерман
1983
Джон Адаир
Дж. Хант
ТЕОРИЯ
Три типа стилей:
1) диктаторский,
2) демократический,
3) попустительский.
Теория баланса (власти руководителя и свободы подчиненных)
Теория классификации на
системы 1 — 4:
Система 1: эксплуататорскоавторитарный стиль,
Система 2: благожелательно-авторитарный стиль,
Система 3: консультативный
стиль,
Система 4: открытый стиль
Примечание
В экспериментах Левина самой производительной была работа при диктаторском стиле руководства (в присутствии руководителя); демократический
стиль — самый популярный; попустительский плох во всех отношениях.
Применяемый стиль руководства зависит от: руководителя, подчиненных,
задания, ситуации.
Контроль сверху
Отеческая забота со стороны начальства
Решение принимает руководство, но
прежде советуется с группой
Совместное принятие решений руководством и работниками
Двухпараметрическая теория Забота о производстве и забота о люстиля управления
дях
Теория ситуационного под- При благоприятной ситуации эффективен демократический стиль, при неблахода к руководству и
гоприятной — директивный
управлению
Руководство становится видимым, когда дела идут наперекосяк, и незаметно, когда все в порядке
Личностная теория. Ценные
качества руководителя:
1) способность работать с
большим кругом людей,
2) умение брать на себя ответственность,
3) стремление к достижению
больших целей,
4) опыт руководства,
5) большой опыт разных деловых функций в середине
карьеры.
Личностная теория
Качества руководителя:
1) первый ребенок или первый сын.
2) сильное желание успеха,
3) мощная жизненная энергия,
4) способность к долгосрочному прогнозу,
5) стремление к цели,
6) способность к политической активности,
7) замкнутость,
независимость от работы.
В управлении самыми важными являются четыре фактора: руководитель, подчинен74
ные, задание и конкретная ситуация. Менеджеру как руководителю необходимо понять и
изучить противоречие, которое возникает между потребностями коллектива, заданием и каждым работником в конкретной ситуации в данной организации.
Есть много факторов, которые влияют на руководителя, подчиненных, задание и конкретную ситуацию. Они определяют подходящий и эффективный стиль управления.
И, наконец, идет непрекращающийся спор относительно того, можно ли изменить
стиль управления и если можно, то до какой степени. Определенного ответа нет.
Тема 15. КУЛЬТУРА ОРГАНИЗАЦИИ. МЕЖЛИЧНОСТНАЯ
КОММУНИКАЦИЯ
Рассмотрение организаций как сообществ, имеющих общее понимание своих целей,
значения и места, своих ценностей и поведения, вызвало к жизни понятие организационной
культуры. Характеристика организационной культуры охватывает:
а) индивидуальную автономность — степень ответственности, независимости и возможностей выражения инициативы в организации;
б) структуру — взаимодействие органов и лиц, действующих правил, прямого руководства и контроля;
в) поддержку — уровень помощи, оказываемой руководителями своим подчиненным;
г) вознаграждение — степень зависимости вознаграждения от результатов труда;
д) идeнтифициpoвaннocть — степень отождествления работников с организацией;
e) управление конфликтами — степень разрешимости конфликтов;
ж) управление рисками — степень, до которой работники поощряются в инновациях.
В организациях можно выделить доминирующие культуры и субкультуры. Субкультуры развиваются в крупных организациях и отражают общие проблемы, ситуации, с которыми сталкиваются работники, или опыт их разрешения. Oни развиваются географически или
по отдельным подразделениям. В успешно работающих организациях существуют собственные культуры, которые приводят их к достижению положительных результатов.
Организационная культура позволяет отличать одну организацию от другой, создает
атмосферу идeнтифицирoвaннocти для членов организации, генерирует приверженность чему-то большему, чем личный интерес; укрепляет социальную стабильность; служит контролирующим механизмом, который направляет и формирует отношения и поведение работников. Культуру организации можно рассматривать как производную двух составляющих: 1)
допущений и предпочтений тех, кто ее создал; 2) опыта, привнесенного их последователями.
Поддержание культуры на необходимом уровне непосредственно зависит от подбора работников, действий высших руководителей и методов социализации.
Культура организации — это пути выполнения работы и характер отношения к людям в
организации. Она выражается в преобладающем стиле управления, в методах мотивации сотрудников, образе самой организации и т.д.
Все организации имеют собственную культуру, а в ней могут существовать различные
подкультуры. Различные отделы организации могут иметь разные культуры. В настоящее
время применяется аналитический подход к организационной культуре. Он подразумевает
согласование культуры и структуры с другими переменными, такими как люди, задачи, окружающая среда, технология. В свете этого подхода выделяются 4 типа культуры (табл. 15).
Несмотря на то, является ли культура и структура предметом тщательного выбора или
просто образовалась со временем, можно определить шесть факторов, которые будут влиять
на этот процесс, выделенные в 1985 г. ученым Хенди.
1. История и собственность — новые организации должны быть агрессивными и независимыми /власть/ или гибкими, приспосабливающимися и чувствительными /задача/, а
часто и тем и другим вместе.
— Централизованная собственность стремится к культуре власти.
75
Разобщенная собственность вызывает диффузию влияния и будет зависеть от других источников силы.
Таблица 15 — Типы культуры организации
—
Параметры
Культура власти Культура
«паутина»
«храм»
роли Культура
«сеть»
задачи Культура личности «пчелиный рой»
Тип культуры
Тип
организа- небольшая, бюро- крупная, с меха- небольшая орга- небольшая оргакратическая орга- нистической
низация с органи- низация сущестции размер
Способ осуществления
контроля и принятия решений
Источник силы
Степень адаптированности
к
изменениям
Отношения
людям
Тип менеджера
низация; зависит структурой;
от центрального функциональные
источника власти участки координируются высшим
звеном упр-ния
централизованконтроль и коорный контроль че- динация осущестрез контролеров, вляется
звеном
по результатам с сверху по правиучетом правил и лам и процедуприемов; решения рам; формализопринимаются
в ванные решения
результате балан- принимаются
са влияний
вверху
сила ресурсов с сила положения,
элементами пер- сила специалиста
сональной власти ценится в надлев центре
жащем месте, а к
силе
личности
относятся с неодобрением
быстро реагирует плохо адаптируена события, но ся к изменениям,
зависит от реше- но успешно дейний из центра
ствует в стабильном окружении
к привлекает людей дает
любящих риск, не
заботящихся
о
безопасности,
имеющих склонность к политике,
развивающих талант и навыки
сориентирован на
власть,
любит
риск, уверен в себе, сориентирован
на
результат,
«толстокожий»
/чтобы выдержать
конкуренцию/
защищенность,
возможность стать компетентным
специалистом; поощряется исполнительность
любит
безопасность и предсказуемость,
хочет
достигнуть цели,
выполняя роль, а
не делая выдающихся
личных
вкладов
ческой структу- вующая для оброй
/матричная служивания и поструктура/
мощи определения личности без
какой либо цели
контроль по ре- контроль и иерарзультатам остает- хия невозможны,
ся за высшим ру- за исключением
ководством, еже- обоюдного согладневный контроль сия
не нарушает норм
культуры; решения принимаются
в группе
основой является влияние распросила специалиста, страняется поровраспространенная ну, основа власти
шире, чем в дру- при необходимогих культурах
сти — сила специалиста
хорошо адаптируется, т.к. быстро
меняется состав
групп для решения задач и каждая группа содержит все необходимые элементы
стремиться к объединению целей
сотрудников
и
организации, раскрывает таланты,
создает
легкие
отношения и уважение в группе
гибкий и уверенный,
готовый
оценивать по результатам; чувствует себя на высоте, координируя
работу
коллег,
более компетентных в определенных областях
может оказывать
некоторое давление на личность,
контролируя ресурсы
76
Изменения в организации часто сопровождаются явным отрицанием ранее доминировавшей культуры.
2. Размер — чаще всего оказывается, что именно размер организации является единственной важной переменной, влияющей на выбор структуры и культуры.
Большие организации более заформализованы, создают централизованную власть, и
это подталкивает их к ролевой культуре. Создание дочерней компании или радикальная децентрализация, могут помочь главной фирме создать другую культуру — многие большие
группы компаний будут иметь некоторую форму культуры власти, включающую в себя ряд
ролевых культур.
3. Технология — не всегда четко указывает на определенную культуру, но все же основные соответствия можно перечислить:
— рутинные, программируемые операции более подходят для ролевой культуры;
— дорогостоящая технология, когда цена поломки велика, требует тщательного контроля, наблюдения и компетенции. Больше подходит к ролевой культуре;
— технология, дающая экономию рабочих мест благодаря массовому производству,
способствует большому размеру и больше подходит ролевой культуре;
— разрывные, отдельные операции — единичное производство и одноразовая работа
подходят для культуры власти и задачи;
— быстро меняющиеся технологии требуют культуры задачи или власти;
— задание с большей степенью независимости требуют систематизированно координации и предполагают ролевую культуру.
4. Цели и задачи — необходимо сделать разницу между стратегическими целями организации /в смысле стремлений, замыслов, предназначения / и задачами, которые ставятся время от времени для достижения целей: прибыль; качество производства; выживание; хорошее место работы; рост; источник работы; место на рынке; национальный
престиж; репутация.
Цели, связанные с ростом, лучше всего реализуются при наличии культуры власти или
задачи, но не во всех случаях. Для каждой из конкретной цели трудно подобрать культуру,
на самом же деле имеется обратная связь — цели и задачи не только влияют на культуру, но и
сами находятся под ее воздействием через определенный промежуток времени.
5. Окружение — разнообразие в окружении требует культуры задачи. Специализированным рынком и продукции /товары или услуги/ с длительным жизненным циклом соответствует ролевая культура. С угрозой /или благоприятной возможностью/ во
внешнем окружении, /слияние, смена руководства, изменения в экономическом климате/ лучше всего справиться с помощью культуры власти, при которой ведущие
личности могут действовать быстро и решительно.
6. Люди — возможно, самая важная категория. Разным культурам соответствуют разные
психологические контакты, и определенные типы людей будут удачливы в одной
культуре, а в другой — нет:
— не допускающие неопределенности — жесткие рамки ролевой культуры;
— большая потребность в безопасности — ролевая культура;
— потребность утвердить личность — культура власти или задачи;
— навыки и таланты более заметны в культуре власти и задачи;
— потребности людей с низкими качествами интеллекта подталкивают к ролевой
культуре, высоким интеллектом — культура задачи или власти.
—
МЕЖЛИЧНОСТНАЯ КОММУНИКАЦИЯ
Межличностная коммуникация (МЛК) — это коммуникация между двумя индивидами, вступившими в непосредственный контакт, который осуществляется на межличностном
субъект-субъектном уровне. Иногда межличностной называют коммуникацию не только между двумя, но и между несколькими людьми одновременно. Но это, строго говоря, неправильно. Такую коммуникацию надо квалифицировать как внутригрупповую. Она осуществ77
ляется в пределах конкретных социальных групп — больших (организации) или малых (семья, спортивная команда, учебная группа и т. п.).
МЛК свойственны все те признаки, свойства, закономерности социальной коммуникации (обмен информацией, знаковый характер, необратимость, обратная связь, процессы
кодирования и декодирования и др.) как и всякой другой разновидности социальной коммуникации — групповой, массовой, институциональной.
Обязательным признаком и свойством МЛК является непосредственный обмен знаками (символами), непосредственный информационный обмен, непосредственное информационно-смысловое взаимодействие.
Но что значит «непосредственный» контакт, взаимодействие?
Обязательно личное, лицом к лицу взаимодействие?
Или непосредственное общение по телефону, смартфону, компьютеру и т. п.
Здесь нет единства мнений.
Некоторые авторы относят к МЛК общение между партнерами как лицом к лицу, так
и посредством технических устройств. Но, пожалуй, большая часть специалистов считает,
что межличностная коммуникация — это обязательно контакт людей лицом к лицу, «тет-атет» без какого-либо физического посредника или технического устройства, взаимодействие,
осуществляемое напрямую с использованием вербальных и невербальных средств (знаков) в
пределах визуального восприятия. Это, к примеру, беседа двух человек в одном помещении
или в ином локальном физическом пространстве (где-то вне помещения).
ВИДЫ КОММУНИКАЦИИ
По видовому признаку коммуникации делятся на вербальные и невербальные.
Под вербальной коммуникацией понимается языковое общение, выражающееся в
обмене мыслями, информацией, эмоциональными переживаниями собеседников [25].
К вербальным средствам коммуникации относятся письменная и устная речь, слушание и чтение. Устная и письменная речь участвуют в производстве текста (процесс передачи
информации), а слушание и чтение – в восприятии текста, заложенной в нем информации.
Одним из основных средств передачи информации является речь. В речи реализуется
и через нее посредством высказываний выполняет свою коммуникативную функцию язык. К
основным функциям языка в процессе коммуникации относятся: коммуникативная (функция
обмена информацией); конструктивная (формулирование мыслей); апеллятивная (воздействие на адресата); эмотивная (непосредственная эмоциональная реакция на ситуацию); фатическая (обмен ритуальными (этикетными) формулами); метаязыковая (функция толкования.
Используется при необходимости проверить, пользуются ли собеседники одним и тем же
кодом).
Функцию, которую выполняет язык в процессе коммуникации, определяет вид высказывания и отбор слов. В зависимости от целей, которые преследуют участники коммуникации, выделяют следующие типы высказываний: сообщение, мнение, суждение, рекомендация, совет, критическое замечание, комплимент, предложение, вывод, резюме, вопрос, ответ.
Речь делится на внешнюю и внутреннюю. Внутренняя речь понимается как общение
человека с самим собой. Но такое общение не является коммуникацией, так как не происходит обмена информацией. Внешняя речь включает в себя диалог, монолог, устную и письменную речь. Проблема диалога является основной для изучения процесса коммуникации.
Диалог – вид речи, характеризующийся зависимостью от обстановки разговора, обусловленностью предыдущими высказываниями. Выделяют следующие виды диалога: информативный (процесс передачи информации), манипулятивный (скрытое управление собеседником).
Речевыми средствами манипуляции являются: эмоциональное воздействие, использование
общественных норм и представлений, лингвистическая подмена информации;
полемический; фатический (поддержание контакта).
В процессе коммуникации могут возникнуть коммуникативные барьеры.
78
Логический барьер – возникает у партнеров с неодинаковым видом мышления. В зависимости от того, какие виды и формы мышления преобладают в интеллекте каждого партнера, они общаются на уровне понимания или непонимания.
Стилистический барьер – несоответствие формы представления информации ее содержанию. Возникает при неправильной организации сообщения. Сообщение должно быть
построено: от внимания к интересу; от интереса к основным положениям; от основных положений к возражениям и вопросам, ответам, выводам, резюмированию.
Семантический (смысловой) барьер возникает при несоответствии лингвистического
словаря со смысловой информацией, а также из-за различий в речевом поведении представителей разных культур.
Фонетический барьер – препятствия, создаваемые особенностями речи говорящего
(дикция, интонация, логические ударения и т. д.). Надо говорить четко, внятно, достаточно
громко.
Невербальные коммуникации, более известные как язык поз и жестов, включают в
себя все формы самовыражения человека, которые не опираются на слова. Психологи считают, что чтение невербальных сигналов является важнейшим условием эффективного общения.
Невербальное общение включает в себя пять подсистем:
1. Пространственная подсистема (межличностное пространство).
2. Взгляд.
3. Оптико-кинетическая подсистема, которая включает в себя:
– внешний вид собеседника,
– мимика (выражение лица),
– пантомимика (позы и жесты).
4. Паралингвистическая или околоречевая подсистема, включающая:
– вокальные качества голоса,
– его диапазон,
– тональность,
– тембр.
5. Экстралингвистическая или внеречевая подсистема, к которой относятся:
– темп речи,
– паузы,
– смех и т.д.
Остановимся на тех подсистемах, имеющих наибольшее значение и несущих максимум информации о собеседнике – взгляде, пространственной и оптико-кинетической подсистемах.
К средствам кинесики (внешние проявления человеческих чувств и эмоций) относят
выражение лица, мимику, жестикуляцию, позы, визуальную коммуникацию (движение глаз,
взгляды). Эти невербальные компоненты несут также большую информационную нагрузку.
Наиболее показательными являются случаи, когда к помощи кинесики прибегают люди, говорящие на разных языках. Жестикуляция при этом становится единственно возможным
средством общения и выполняет сугубо коммуникативную функцию.
Проксемика объединяет следующие характеристики: расстояния между коммуникантами при различных видах общения, их векторные направления. Нередко в область проксемики включают тактильную коммуникацию (прикосновения, похлопывание адресата по плечу и т. д.), которая рассматривается в рамках аспекта межсубъектного дистантного поведения.
Проксемические средства также выполняют разнообразные функции в общении. Так,
например, тактильная коммуникация становится чуть ли не единственным инструментом
общения для слепоглухонемых (чисто коммуникативная функция). Средства проксемики
также выполняют регулирующую функцию при общении. Так, расстояния между коммуникантами во время речевого общения определяются характером их отношений (официальные
79
/ неофициальные, интимные / публичные). Кроме того, кинесические и проксемические
средства могут выполнять роль метакоммуникативных маркеров отдельных фаз речевого
общения. Например, снятие головного убора, рукопожатие, приветственный или прощальный поцелуй и т. п.
В принципе, к невербальной сфере относятся силенциальные и акциональные компоненты общения. Акциональные компоненты представляют собой действия коммуникантов,
сопровождающие речь. Например, в ответ на просьбу говорящего что-либо сделать (скажем,
включить свет, передать газету и т. д.) адресат может выполнить требуемое действие. Таким
образом, невербальные действия могут чередоваться с вербальными в процессе коммуникации. Тем не менее природа таких невербальных действий сугубо поведенческая (практическая).
Невербальными по своей сути являются компоненты и других семиотических систем
(например, изображения, явления культуры, формулы этикета и т. д.), а также предметный,
или ситуативный, мир. Под ним понимаются объекты, окружающие участников коммуникации, а также ситуации, в которых они заняты [37].
Будем считать, что МЛК — это общение двух людей, которые имеют возможность
видеть, слышать, касаться друг друга, легко осуществлять обратную связь.
В определении и характеристике межличностной коммуникаций важны следующие
моменты:
1. непосредственная направленность информации,
2. чувств друг к другу;
3. создание участниками МЛК «общей социальной действительности», общего «здесьи-сейчас».
Характерной чертой межличностной коммуникации является многоканальность, сочетание вербального и невербального компонентов, что проявляется в самых различных
формах МЛК — интервью, дебаты, публичные слушания, учебные занятия, тренировки и т.
п.
Как и всякая коммуникация, МЛК выполняет как общие для всех видов коммуникации основные функции (информационная, экспрессивная и др.), так и специфические.
C точки зрения В. Конецкой, этими функциями межличностной коммуникации являются функции взаимодействия и воздействия, которые актуализируются в речевых актах в
целом ряде частных функций.
В основе этих функций, как можно было убедиться, лежит главный принцип — мотивационный. Поэтому неудивительно, что исследователи социальной коммуникации обращаются прежде всего к мотивационным теориям, объясняющим сущность и функции межличностного взаимодействия, в рамках которого осуществляется и межличностная коммуникация.
Межличностная коммуникация является средством удовлетворения одной из ведущих
потребностей человека — потребности в общении, в признании, уважении, любви, безопасности и т. п.
Результатом МЛК в социально-психологическом плане всегда будет какое-то взаимопереживание, взаимовлияние и взаимопонимание субъектов, различных по своему возрасту,
полу, национальности, образованию, социальному статусу. Поэтому в меж-личностной коммуникации, как, впрочем, и в др. разновидностях социальной коммуникации, можно выделить три взаимосвязанные стороны, три аспекта, соответствующие трем основным функциям
коммуникации:
1. коммуникативный аспект — это обмен информацией, передача и прием мнений и
чувств между партнерами по общению,
2. перцептивный аспект — это процесс восприятия и понимания людьми друг друга,
формирование определенных межличностных отношений,
3. интерактивный аспект — это обмен действиями между коммуникантами, взаимо80
действующими сторонами (например, вопрос — ответ, просьба— отказ или согласие).
МЛК во всех этих аспектах предполагают прагматические цели и конструктивность
решений, плюс готовность каждого партнера к адекватному поведению.
МЛК преимущественно основана на связях, существующих между членами общества
благодаря разным видам общения:
1. визуальному (или невербальным связям, которые включают в себя как внешний
вид, так и телодвижения, жесты),
2. лингвистическому (устная речь),
3. аффективному,
4. а также языкам, построенным в результате развития сложных обществ (экономических, политических и т. д.).
Для неформальной беседы двух коммуникантов характерны:
частая смена тематики,
доминирование одной стороны как более активной в плане инициативы и аргументации,
смена коммуникативной установки (осознанная и неосознанная),
нечеткость самой структуры дискурса, позволяющая возвращаться к прежней тематике и аргументации,
необязательность заключительного этапа, так как беседа может быть прервана случайными обстоятельствами.
Конкретные проявления межличностной коммуникации различаются степенью личностной вовлеченности и способами организации социального поведения.
На этом основании условно можно выделить три уровня межличностных взаимодействий:
1. На социально-ролевом уровне реализуются нормы и требования, принятые в
данной социальной среде и ее социальных институтах.
2. На деловом уровне осуществляется реализация межличностных взаимодействий в интересах эффективности совместной деятельности.
3. На интимно-личностном уровне ведущим мотивом коммуникации выступает
достижение психологической близости, интимности, эмпатии, понимания и принятия другого.
Межличностная коммуникация осуществляется в различных формах, которые имеют
свою специфику, определяемую ситуацией временного и пространственного характера, особенностями участников, их социоролевым статусом и коммуникативной установкой.
Например, для неформальной беседы двух коммуникантов характерны частая смена
тематики, доминирование одной стороны как более активной в плане инициативы и аргументации, смена коммуникативной установки (осознанная и неосознанная), нечеткость самой структуры дискурса, позволяющая возвращаться к прежней тематике и аргументации,
необязательность заключительного этапа, так как беседа может быть прервана случайными
обстоятельствами.
Межличностное взаимодействие, по Э. Берну, может осуществляться в следующих
формах социального поведения:
1) замкнутость и уход от общения;
2) ритуалы, позволяющие проводить время совместно, но не сближаясь;
3) времяпровождение (структурирование времени) как отбор новых и полезных знакомств;
4) социальные игры, где каждая сторона пытается получить вознаграждение;
5) близость как форма общения, исключающая извлечение выгоды;
6) совместная деятельность как межличностное взаимодействие.
Для понимания социальной значимости межличностной (или диадной) коммуникации
необходимо рассмотреть ее проявления в социальных структурах различного типа. Дело в
81
том, что реальная непосредственная коммуникация в диаде может осуществляться в условиях малых групп (формальных и неформальных, больших и малых).
К числу таких групп относят семью, профессиональный коллектив, компанию друзей
и т. п.
Наблюдения за речевой деятельностью в малых группах показали, что межличностная
коммуникация характеризуется рядом особенностей.
Наиболее показательным является фактор однородности/неоднородности речи. Речевая однородность предполагает социальную однородность группы, члены которой находятся
в близких отношениях. Эта близость определяется фактором сплоченности, длительностью и
регулярностью контактов. В таких группах коммуниканты используют слова, речевые образцы и штампы, часто в шутливом или ироничном тоне, который понятен лишь посвященным.
Наблюдения за речевым поведением индивидуумов в семье показывает, что целый
ряд слов и выражений имеет необычную смысловую интерпретацию. Это семейный язык —
своеобразный коммуникативный код, обусловленный семейными обычаями или традицией.
Другой особенностью межличностной коммуникации в малых группах является преобладание оценочных и характеризующих слов. Это объясняется тем, что в малой группе,
где люди объединены общим опытом и интересом, не столь важно название предмета, о котором идет речь, сколько его свойства, характеристика и оценка, то есть новая информация.
Степень эффективности межличностной коммуникации определяется по результатам
актуализации двух основных социально значимых функций — взаимодействия и воздействия.
Вопросы эффективности межличностной коммуникации, по мнению специалистов,
зависит прежде всего от того, как реализуются свойственные ей функции взаимодействия и
воздействия, каковы их результаты.
В свою очередь, эти результаты зависят от трех основных условий, определяющих характер речевого общения:
а) типа коммуникативных личностей,
б) восприятия смысловой и оценочной информации и
в) целенаправленного воздействия друг на друга.
Для эффективности межличностной коммуникации наилучшим вариантами этих условий являются следующие:
совместимость партнеров как коммуникативных личностей,
адекватное восприятие смысловой и оценочной информации,
воздействие через убеждение.
Совместимость партнеров как коммуникативных личностей предполагает совместимость по всем трем параметрам.
Наличие коммуникативных потребностей, даже при различии коммуникативных установок, способствует установлению контакта, что важно для начального этапа коммуникации. Сигналом для контакта могут служить как вербальные, так и невербальные средства.
Здесь очень важно, чтобы их актуализация соответствовала принятым социальным нормам
речевого поведения. Это в значительной степени облегчает речевое взаимодействие.
Отмечено, что уже на начальном этапе межличностной коммуникации оба партнера,
опираясь на свой познавательный опыт, решают одновременно несколько задач:
1) Что я думаю о себе — кто я такой?
2) Что я думаю о партнере — кто он такой?
3) Что я думаю о том, как партнер думает обо мне?
4) Что думает партнер о себе?
5) Что думает партнер обо мне?
6) Что думает партнер о том, как я его себе представляю?
Здесь задействованы блоки идентификации, самопознания, рефлексии, прогнозирования развития образа партнера — все, что помогает настроиться на межличностное общение.
82
Восприятие в контексте социально-психологических исследований трактуется как понимание и оценка человека человеком; причем не только и не столько его качеств, сколько
его взаимоотношений с другими людьми.
Наиболее изученными механизмами межличностного восприятия являются:
1. идентификация — понимание другого человека путем отождествления себя с ним;
2. рефлексия — понимание другого через размышление за него;
3. эмпатия — понимание другого человека через эмоциональное сопереживание;
4. стереотипизация — восприятие и оценка другого путем перенесения на него общепринятых характеристик какой-либо социальной группы или ее представителя.
Необходимым условием и важнейшим фактором эффективности межличностной
коммуникации является восприятие. Это сложный процесс приема и переработки смысловой
и оценочной информации.
Эффективность межличностной коммуникации зависит от степени адекватности смыслового восприятия, так как с этим связана правильность интерпретации информации, коммуникативной установки партнера и прогнозирование последующих этапов коммуникации.
Среди объективных факторов, обусловливающих восприятие, отмечаются особенности речевого сообщения (высказывания, дискурса), которое может отличаться по своему типу (описание, повествование, аргументация и др.), по структуре (последовательности высказываний — уточняющих, обобщающих и т. п.) или по композиции дискурса (вступление, основная часть, заключение).
Имеет значение и постоянство восприятия — его относительная независимость от сопутствующих ситуативных факторов.
К субъективным факторам относят функциональные особенности процесса восприятия, обусловленные когнитивными характеристиками человека: осмысленность восприятия,
дискретность этого процесса, обусловленность восприятия прошлым опытом человека, опережающий характер восприятия. Способность предвосхищения, как показали исследования
отечественных психологов, носит вероятностный характер и является одной из важнейших
характеристик процесса восприятия.
Некоторые субъективные факторы, которые затрудняют адекватное восприятие, связаны с недооценкой или незнанием собственного Я.
К таким факторам, в частности, относятся:
неумение отделить главное от второстепенного;
склонность обращать внимание на внешние детали речевого поведения;
зависимость от стереотипных представлений и предубеждений;
ошибочное представление о том, что данное поведение партнера является его постоянной характеристикой;
незнание обстоятельств, которые определяют речевое поведение партнера (в том числе и эмоциональное состояние);
концентрация в первую очередь на негативных показателях;
зависимость правильной оценки от личностных отношений с партнером;
отсутствие чувства юмора.
Поэтому не лишены ценности конкретные рекомендации по совершенствованию способности к восприятию, включающие задачи:
научиться наблюдать, замечать даже незначительные детали;
научиться слушать своего партнера;
определить, что для вас является лучшим индикатором понимания — взгляд, жест,
выражение лица, одежда, акцент, тон или слова, речевые формулы;
фиксировать свои неточности в восприятии;
осознавать, как вас воспринимают;
развивать ориентацию на собеседника — проявлять сопереживание, заинтересованность в партнере как в личности.
Ряд условий, способствующих воздействию методом убеждения, является общим для
83
межличностной и массовой коммуникации, например: привлекательность и коммуникативная компетентность убеждающего, в данном случае происходит своеобразный перенос оценки личности как источника информации на оценку самой информации в плане ее истинности, достоверности (первичное восприятие, как доказано, более устойчиво); внушение доверия, которое определяется моральным обликом убеждающего, его профессиональной компетентностью, доброжелательным отношением к реципиенту; — использование стереотипа,
что связано со стремлением индивида к идентификации собственного Я; — ссылка на личный опыт других как наглядное свидетельство; при этом рассказ-повествование должен отвечать двум критериям — вероятности (вполне может быть) и достоверности (это же так и
было); — использование в речи повторений, сравнений, контрастов и аналогий, поскольку
это создает у реципиента перспективу для рассуждений.
Для эффективности убеждения в межличностной коммуникации особую важность
приобретает этический аспект, но это отдельный вопрос. В конечном счете успешность межличностной коммуникации будет определяться параметрами индивидов как коммуникативных личностей. Воодушевляет и то, что коммуникативные сферы, в которых актуализируется
межличностная коммуникация, расширяются (в том числе и при помощи технических
средств).
Это очень динамичный тип коммуникации, ориентированный на разговорную речь, в
которой индивид наиболее полно раскрывается как коммуникативная личность.
Модели коммуникативной личности. Под коммуникативной личностью будем, вслед
за В. Кашкиным понимать совокупность индивидуальных коммуникативных стратегий и
тактик, когнитивных, семиотических, мотивационных предпочтений, сформировавшихся в
процессах коммуникации.
Индивид и коммуникативная личность — не одно и то же. В одном индивиде могут
уживаться различные личности.
В психологии сейчас также распространена концепция множественности личности.
Крайним проявлением этого является клиническая раздвоенность личности (психическое расстройство), но и здоровый человек проявляет себя в различных сферах, на различных
лингвистических рынках.
Определяющими параметрами для коммуникативной личности являются три:
мотивационный,
когнитивный и
функциональный.
Мотивационный параметр определяется коммуникационными потребностями и занимает центральное место в структуре коммуникативной личности. Если потребности нет, то
нет и коммуникации, либо есть псевдокоммуникация, определяемая скорее всего психологической потребностью в процессе коммуникации как таковом, а не в передаче сообщения
(одиночество, игровая социализация и т. п.). На основе коммуникативной потребности формируется коммуникативная установка, которая преследуется коммуникативной личностью.
Когнитивный параметр включает в себя множество характеристик, формирующих в
процессе накопления познавательного опыта индивида его внутренний мир: знание коммуникативных кодов, умение осуществлять интроспекцию и ауторефлексию, то есть, самонаблюдение и самоосознание, метакоммуникативные навыки, способность адекватной оценки
когнитивного и коммуникативного горизонта партнера-коммуниканта, мифы и предрассудки, стереотипы и верования. Успешность коммуникации, воздействие на собеседника в значительной мере зависят от совместимости когнитивных характеристик коммуникантов.
Функциональный параметр включает три характеристики, определяющие коммуникативную компетентность индивида: практическое владение вербальными и невербальными
средствами для осуществления коммуникативных функций; умение варьировать коммуникативные средства в процессе коммуникации в связи с изменением ситуации и условий общения; построение дискурса в соответствии с нормами кода и правилами этикета.
84
Теперь о моделях или типах коммуникативной личности.
Их выделяют четыре.
Доминантный коммуникант: стремится завладеть инициативой, не любит, когда его
перебивают, резок, насмешлив, говорит громче, чем другие. Для ‘борьбы’ с таким коммуникантом бесполезно пользовать его же приемами, лучше принять стратегию ‘речевого
изматывания’ (вступать в речь через паузу, быстро формулировать свою позицию, вопросы,
просьбы, использовать ‘накопительную тактику’).
Мобильный коммуникант: легко входит в разговор, переходит с темы на тему, говорит много, интересно и с удовольствием, не теряется в незнакомой ситуации общения. Следует иногда — в собственных интересах — возвращать его к нужной теме.
Ригидный коммуникант: испытывает трудности на контактоустанавливающей фазе
общения, затем четок и логичен. Рекомендуется использовать стратегию ‘разогревания’
партнера (вступительная часть «о погоде» и т. п.).
Интровертный коммуникант: не стремиться владеть инициативой, отдает ее, застенчив и скромен, скован в неожиданной ситуации общения. В общении с ним следует говорить
спокойно, не перебивать.
Некоторые специалисты выделяют типы языковой личности в зависимости от сфер
словесности.
Для всех видов устной словесности создатель речи совпадает с языковой личностью
— индивидуальным речедеятелем. В письменной словесности при рукописной технике создатель речи также совпадает с индивидом (кроме документов). В документах создатель речи
может быть коллегиальным, один документ может создаваться разными юридическими лицами. Такую языковую личность можно назвать коллегиальной. В печатной словесности разделен труд автора и издательства (создание и тиражирование текста).
Здесь перед нами кооперативный речедеятель. Тексты массовой коммуникации совмещают в себе черты коллегиальной и кооперативной речевой деятельности (информагентство + аппарат редакции + издательство), следовательно, перед нами коллегиальнокооперативная языковая личность.
Информатика как вид словесности содержит три вида деятельности (реферирование и
аннотирование как комплексная работа по анализу первичного текста и синтезу вторичного
+ информационный поиск + автоматизированное управление), поэтому представляет собой
коллективную речедеятельность.
Коммуникативная личность — самая главная составляющая личности вообще, ведь
коммуникация занимает 80% всего человеческого существования (аудирование — 45%, говорение — 30%, чтение — 16%, письмо — 9%).
МОДЕЛИ КОММУНИКАЦИИ
В арсенале коммуникативистики огромное количество моделей, каждая из которых
по-своему отражает структуру, элементы и динамику процесса коммуникации. Рассмотрим
некоторые модели, наиболее важные с точки зрения изучения процесса коммуникации.
Большинство из них было создано в XX в., но первая из известных моделей была предложена еще Аристотелем.
Модель Аристотеля. В «Риторике» древнегреческий философ писал: «Речь слагается
из трех элементов: из самого оратора, из предмета, о котором он говорит, и из лица, к которому он обращается; оно-то и есть конечная цель всего (я разумею слушателя)». В условиях
устной по преимуществу античной культуры на первый план естественным образом выдвигается ораторское искусство. Однако следует отметить, что во времена Аристотеля речь ораторов стала предназначаться не только для произнесения, но и для чтения. Об этом Аристотель специально упоминает в «Риторике», отмечая самодостаточность письменной речи (это
новая мысль, раньше Платон говорил, что письменная речь мертва, не развивается). Таким
85
образом, данная модель универсальна – она отражает коммуникативный акт как в устной, так
и в письменной формах. В этом акте выделяются три основных элемента коммуникации:
ОРАТОР – РЕЧЬ – СЛУШАТЕЛЬ
Эти элементы, хотя и в измененном виде, воспроизводятся и в последующих моделях
коммуникации. Греческая традиция искусства риторики была продолжена в Средневековье и
оставалась практически неизменной вплоть до XX в. Только с развитием массовых коммуникаций через радио, кино, телевидение и под влиянием потребности в совершенствовании методов пропаганды классическая модель претерпела изменения.
Модель Лассуэлла. В 1948 г. американский ученый Гарольд Лассуэлл предложил
свою модель коммуникации. Разработанная на основе опыта ведения пропаганды в армейских подразделениях во время Второй мировой войны, эта модель в равной мере могла быть
использована для анализа массовой коммуникации и любого коммуникативного действия,
которое раскрывается по мере ответа на последовательно возникающие вопросы:
Кто?
Сообщает что?
По какому каналу?
Кому?
С каким результатом?
Модель была создана и применялась главным образом для того, чтобы придать структурную организованность дискуссиям о коммуникации. Сам Г. Лассуэлл использовал ее для
обозначения различных направлений в исследованиях коммуникации. Каждый элемент формулы представляет собой самостоятельную область анализа коммуникационного процесса.
· «Кто говорит» – изучение коммуникатора – рассматриваются факторы, которые открывают и направляют сам акт коммуникации.
· «Что говорит» – анализ содержания передаваемых сообщений, сюда же включается
статистический анализ частоты упоминаний тех или иных фактов и событий в СМИ.
· «По какому каналу» – изучение СМК: анализ средств и каналов, с использованием
которых передаются сообщения (для массовой коммуникации это анализ работы самих массмедиа); выявление средств, адекватных характеру передаваемых сообщений и наиболее
приемлемых для получателя (например, не использовать телефон для общения с глухим абонентом или компьютерную связь для передачи сообщения слепому).
· «Кому» – исследование аудитории (массовой, специализированной), являющийся
жизненно важным для результативной коммуникации; к решению этой задачи привлекаются
социологические службы, результаты деятельности которых используются профессиональными вещательными корпорациями, рекламодателями и т. п.
· «С каким результатом» – измерение эффективности коммуникации: анализ результатов («эффекта») коммуникационного воздействия, для удобства зачастую объединяемый с
предыдущим разделом; поскольку исследования Лассуэлла касались деятельности СМИ, то в
первую очередь изучалось их влияние на аудиторию; в целом результативность коммуникации оценивалась на основании возникшего интереса к содержанию сообщения или отсутствия такого интереса.
Модель Лассуэлла получила широкое признание в качестве одной из ведущих парадигм теоретического осмысления коммуникации. Это объясняется ее удачной формулировкой, рамки которой позволяют включить не только теоретические рассуждения, но и большой массив эмпирических данных.
Плюсом коммуникационной модели Лассуэлла является то, что она представляет собой одновременно и модель исследования коммуникационного процесса, и развернутый
план собственно коммуникативного действия. Минус же модели в том, что в ее конфигурацию не входит обратная связь, которая является важным составляющим коммуникации, как
двухстороннего процесса. Это очень значимо для массовой коммуникации, особенно в кризисные моменты общественной жизни, актуализирующие деятельность СМИ и ее интерпретацию в массовом сознании.
86
Модель двухступенчатой коммуникации была разработана П. Лазарсфельдом, Б.
Берельсоном и Г. Годэ при исследовании массовых коммуникаций. Они обратили внимание
на одну весьма любопытную закономерность: воздействие информации, передаваемой населению через СМИ, через некоторое время не ослабевает, а, наоборот, усиливается. Исследования показали, что информация, поставляемая прессой, радио и телевидением, усваивается
массовой аудиторией не непосредственно и не сразу, а спустя некоторое время и под влиянием «лидеров мнений» («opinion leaders»). Обнаруженный феномен позволил существенно
скорректировать деятельность СМИ: стало очевидным, что можно работать с более узкой и
более четко очерченной группой. Это значительно облегчало деятельность массмедиа и одновременно повышало их результативность.
Таким образом, вместо одноступенчатой модели информационной «инъекции», которая была признана методологически недостаточной для объяснения процессов массовой
коммуникации, была разработана модель двухступенчатого потока (two-step flow). Согласно
этой модели, информация, распространяемая массмедиа, достигает целевой аудитории не напрямую,
а
в
два
этапа.
На первом этапе передаваемая информация достигает особой категории влиятельных и активных людей – «лидеров мнений» – через формальные каналы коммуникации – массмедиа.
На втором этапе эти лидеры передают послание дальше посредством прямого контакта с
членами своей группы, т. е. в межличностном общении.
Практика показывает, что даже в случае, когда информация поступает непосредственно
к
рядовым
членам
группы,
они,
как
правило,
обращаются
к лидерам за разъяснением, их мнением, оценкой и т. д. Можно также говорить о роли лидеров как своеобразного «фильтра» в ходе коммуникационного процесса.
Открытие «ступеней» в осуществлении процесса массово-коммуникационного воздействия говорило об условности привычно казавшихся такими незыблемыми «атомистических» представлений, согласно которым каждый член аудитории получает информацию, думает и действует, в основном самостоятельно. Данная модель показывает, что принятие решений чаще происходит под влиянием мнения других людей, чем под воздействием, например, СМИ. Следовательно, личность, пользующаяся авторитетом, – это очень важный источник влияния, а наибольшему влиянию люди поддаются со стороны своей группы, т. е. тех, с
кем они непосредственно общаются (студенты – в студенческой группе; в воинском коллективе – сослуживцы, имеющие примерно равные звания и должности, и т. д.). В небольших
группах, где устанавливаются прочные межличностные связи (семья, спортивная команда,
геологическая экспедиция, экипаж корабля, самолета и т. д.), наблюдается весьма высокий
уровень общности взглядов и мнений, достаточно редко отмечается выделение каких-либо
особых мнений, тем более действий, идущих вразрез с поведением большинства. Вместе с
тем лидеры в большей степени подвержены влиянию со стороны внешних источников воздействия, чем остальные члены группы.
Теория о редукции неуверенности К. Бергера
Неопределенность ситуации МКК
Любая коммуникация представляет собой процесс обмена информацией между людьми, каждый из которых обладает своим жизненным опытом и картиной мира. Передаче и получению информации предшествуют моменты кодирования и декодирования, при которых
неизбежны потери и помехи. Ведь невозможно полностью унифицировать процессы восприятия информации, во многом носящие индивидуальный характер. Поэтому нередки ситуации, когда получатель послания приписывает символам и знакам, используемым в сообщении, иное значение, чем отправитель, и по этой причине интерпретирует и понимает это
послание иначе, чем адресант. И ответное сообщение или действие получателя информации
могут быть не полностью адекватными ТОМУ)
87
что ожидает отправитель информации. Нарушенные ожидания приводят к непониманию между участниками коммуникации, вызывая чувство неуверенности, беспокойства и недовольства.
В ситуации обычного межличностного общения риск непонимания существует всегда,
но его вероятность и степень проявления снижаются из-за принадлежности участников коммуникации к одной культуре. У них общие нормы и ценности, единые правила поведения,
они хорошо представляют себе контекст коммуникации.
При межкультурном общении вероятность непонимания намного возрастает, так как
принадлежность коммуникантов к разным культурам часто нарушает их ожидания. Это вызывает негативные эмоции по отношению к партнеру-коммуниканту и всей культуре, которую тот представляет, приводит к неудаче весь процесс общения. Ведь мы основываем наше
толкование полученных сигналов на нашем жизненном опыте и культуре. Именно поэтому
чужое поведение, основанное на ином опыте и культуре, может быть истолковано нами неверно. В этом случае у нас возникает тревога, неуверенность из-за неспособности предугадать дальнейший ход процесса коммуникации и его результаты. Состояние человека можно
охарактеризовать как стресс.
Основные аспекты неуверенности (неопределенности)
При первом контакте с чужой культурой каждый человек располагает очень малым
объемом информации о новой культурной среде, не имеет четких представлений о принятых
в данной культуре нормах поведения и поэтому переоценивает или недооценивает повеление
окружающих. В таких ситуациях возникают, как правило, три основных типа неопределенности:
• когнитивная неопределенность — заключается в том, что человек не может точно
знать представлений и установок своего партнера;
• поведенческая неопределенность — когда человек не может предсказать поведение
своего партнера;
■ эмоциональная неопределенность — психологическое состояние, при котором человек будет испытывать беспокойство, что его неправильно поймут, отрицательно оценят,
нанесут ущерб его Я.
Исследования западных ученых по проблеме коммуникационной неуверенности позволили им установить, что если неуверенность будет слишком большой, то люди будут или
избегать общения, или заботиться в первую очередь о впечатлении, которое они производят
на собеседника, и тогда перестанут думать о самом акте коммуникации. Но если беспокойства и волнения не будет совсем, то люди также перестают задумываться о процессе общения,
совсем не обращая внимания на своего собеседника и теряя стимулы нормальной коммуникации. В этом случае люди, как правило, полагаются на известные им стереотипы и неправильно воспринимают поведение другого человека. Таким образом, эффективной коммуникации должен быть свойственен некоторый оптимальный уровень неопределенности. Свести
свою неуверенность в коммуникации к этому уровню — первоочередная задача каждого
коммуниканта.
Стратегия редукции (сокращения) неуверенности
Научное решение проблемы коммуникативной неуверенности было предпринято с
помощью теории редукции неуверенности. Основоположником данной теории стал К. Бергер, который считал, что с помощью специальных методов взаимоотношения партнеров по
межкультурной коммуникации могут быть усовершенствованы и изменены в лучшую сторону. Эти методы предполагают изменение ожиданий каждого конкретного человека от новой
культуры, сокращение когнитивной неуверенности и тревоги.
Исходный пункт его концепции состоит в допущении, что индивиды хотят более точно знать, что им ждать от общения с другим человеком — вознаграждения или наказания,
нормального или отклоняющегося поведения, а также уметь правильно определить начато и
конец акта коммуникации. Уменьшение (редукция) неуверенности в данном случае будет заключаться в построении коммуникантом предсказаний (до начала действия) и интерпрета88
ции действий после их совершения. Редукция неуверенности представляет собой двуединый
процесс, одновременно происходящий на когнитивном и эмоциональном уровнях. Уменьшение неопределенности — это когнитивный (познавательный) процесс, контроль беспокойства и неуверенности — эмоциональный. Эти стремления присуши всем участникам
коммуникации, они в большой степени мотивируют их к общению друг с другом.
Существует целый ряд исследований, показывающий взаимосвязь между степенью
неопределенности ситуации и объемом коммуникации, невербальным выражением готовности к началу общения, уровнем интимности, взаимности и симпатии в процессе общения.
Считается, что все эти факторы снижают уровень неопределенности. Продолжительность
общения также способствует снижению этого уровня. Об этом говорит уменьшение количества вопросов, которые задают друг другу с начала процесса коммуникации. Известно также,
что чем больше человек дает другому информации о себе, раскрывает себя, тем больше снижается неопределенность.
Обычно выделяют три стратегии редукции неуверенности:
• пассивная — наблюдение за другими без вмешательства в процесс общения (сравнение, выявление реакций на какие-либо стимулы и т.д.);
• активная — человек задает вопросы другим людям об объекте своего интереса, получая, таким образом, необходимую информацию для общения;
• интерактивная — непосредственное взаимодействие с партнером по коммуникации, в ходе которого задаются вопросы, идут попытки самораскрытия и т.п. Безусловно, это
самая оптимальная стратегия поведения.
Существует целый ряд факторов, уменьшающих неуверенность И неопределенность
при контакте с представителями других культур. К ним относятся:
• позитивные ожидания при контакте с представителями других групп;
• сходство между контактирующими группами;
• советы и замечания со стороны представителей других групп;
• более тесные, личные отношения с представителями других групп;
• лучшее знание языка группы, с которой находишься в контакте;
• способность к самонаблюдению;
• более глубокие знания о чужой культуре;
• большая терпимость к неопределенности;
• позитивные атрибуции (ожидания) в межкультурной коммуникации, установка на
эффективность общения и адаптацию к чужой культуре;
• принадлежность к коллективистским культурам.
В результате использования этих стратегий и действия факторов происходит необходимая адаптация, и межкультурная коммуникация становится эффективной.
Шумовая модель коммуникации К. Шеннона — У. Уивера.
— математическая модель, которая описывает линейную передачу сообщений и рассматривает основные объекты коммуникации. Была предложена в 1949 году Клодом Элвудом Шенноном и Уорреном Уивером.
Математик Клод Шеннон работал над своей коммуникативной моделью совместно с
У. Уивером в конце 40-х годов по заказу лаборатории «Белл Телефон». Основной проблемой
исследования было снижение «шума» и повышение качества связи (обмена информацией) в
технических системах связи и это во многом определило «технические подходы» к моделированию процесса коммуникации.
В своей работе, «A Mathematical Theory of Communicationshannon1948» он предложил
модель коммуникации, которая стала классической, и которую чаще всего используют при
объяснении процесса коммуникации в менеджменте. Модель описывает пять функциональных и один дисфункциональный (шум) факторы коммуникативного процесса.
89
Модель коммуникации Шеннона-Уивера
Данная модель была опубликована в 1949 году и не потеряла актуальности до настоящего времени. Основным преимуществом данной модели перед предшествующими моделями, является то, что она делает очевидным возможность различия между сообщением,
которое исходит от источника информации и сообщением, которое доходит до получателя
информации. Тем не менее, и эта модель является линейной, однонаправленной, одноканальной моделью коммуникативного процесса.
Модель коммуникации Шеннона — 1948 г. Из работы «A Mathematical Theory of
Communication»
Модель Шеннона-Уивера сыграла значительную роль в развитии многих наук, связанных с обменом информацией, хотя сейчас ее уже можно считать ограниченной.
Модель включает шесть элементов:

источник информации,

передатчик,

канал передачи,

приемник

конечную цель,

источник шума.
Расположенные в линейной последовательности (линейная модель). В дальнейшем
модель пересматривалась с тем, чтобы удовлетворить потребности других областей исследования, связанных с другими видами коммуникации.
90
«Стэнфордская» модель коммуникации Берло (ИСКП)
Берло, предлагая свою модель коммуникации, обратил внимание на коммуникацию в
целом. При построении модели коммуникации в целом, характеристики говорящего и слушающего, по Берло, проявляются в ином ракурсе. Простейшая модель общения включает
отправителя и получателя информации, сообщение и канал связи.
Модель «ИСКП» (SMCR) была предложена американским специалистом в области коммуникации Д. Берло в 1960 г. Ее именуют по названию входящих в нее элементов в виде аббревиатуры ИСКП (SMCR):
ИСТОЧНИК — СООБЩЕНИЕ — КАНАЛ — ПОЛУЧАТЕЛЬ
В литературе часто встречается и другое ее название, по месту создания Станфордская
модель коммуникации. Согласно Берло, данная модель должна содержать подробный анализ
каждого из элементов коммуникативного процесса. Источник и получатель анализируются с
точки зрения имеющихся у них коммуникативных навыков, знаний, их социальной принадлежности, культурных характеристик, социально психологических установок, определяющих реакции индивида в отношении всех объектов и ситуаций, с которыми установка связана. Сообщение рассматривается с позиции его элементов и структуры, содержания и способа
кодирования. Каналами коммуникации, по Берло, являются пять органов чувств, по которым
поступает информация. Данная модель является, пожалуй, наиболее простой и удобной для
знакомства с особенностями конкретного коммуникационного процесса, благодаря чему ее
можно считать базовой при рассмотрении отдельных элементов коммуникационного процесса. Однако она обладает существенным недостатком: она монологична, однонаправлена,
ее нельзя считать полной без учета результата коммуникации и обратной связи.
Элементы модели:

источник;

сообщение;

канал;

получатель.
Модель коммуникации Берло
Для каждого элемента модели им были выделены характеристики.
Отправитель и получатель речи:

коммуникативные навыки,

установки (аттитюды),

социальная система,

культура;
Сообщение:

структура,

код,
91
содержание;
Канал связи

зрение,

слух,

осязание,

обоняние

вкус.
Модель ИСКП достаточно проста в использовании, при изученииотдельных компонентов процесса коммуникаций.
Недостатки модели Берло

однонаправленность (линейная модель);

отсуствие анализа обратной связи;

Процесс коммуникации не учитывает «шум» или какие-либо барьеры;

Оба человека должны быть на одном социальном уровне.
Простота является несомненным достоинством приведенной кибернетической модели, но нельзя не согласиться с мнением М. Бахтина о том, что рассматривать «слушающего»
или «получателя речи» как пассивного партнера «говорящего» было бы в корне неверно, в
научном плане такое понимание – фикция».

Материал, изложенный в данном конспекте лекций, содержит общие представления о
некоторых видах управленческой деятельности и является малой частью теории менеджмента. Поэтому, в процессе изучения курсу «Менеджмент» Вам предлагается выполнить практические контрольные работы. Методические рекомендации по выполнению таких работ
являются дополнением к теоретической части курса и содержат информацию, неотраженную
в конспекте. Более того, если Вам случиться работать руководителем организации или любого подразделения и иметь в подчинении трудовой коллектив, то есть смысл познакомиться с разработками современных теоретиков и управленцев-практиков, опубликовавших свои
научные и методические работы в современных литературных источниках. А для желающих
более серьезно изучить данный курс и рассмотреть значительное количество аспектов
управленческой деятельности, ниже приведен список литературы, способный сформировать
Ваше самостоятельно видение по данной дисциплине.
92
РЕКОМЕНДУЕМАЯ ЛИТЕРАТУРА
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
23.
24.
25.
26.
27.
28.
29.
30.
31.
32.
33.
34.
35.
36.
Бобрышев Д.Н. Основные категории теории управления. — М., 1986.
Веснин В.Р. Менеджмент для всех. — М.: Юрист, 1994.
Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник. — М.: Институт международного права и
экономики. Изд-во “Триада. ЛТД”, 1996.
Веснин В.Р. Основы менеджмента. Курс лекций для студентов высших учебных заведений. — М.: Общество “Знание” России. Центральный институт непрерывного образования. 1996.
Виноградский Н.Д., Шканова Е.Н. Управление торговлей: Учеб. пособие для учащихся
сред. спец. учеб. заведений — М.: Экономика, 1989.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник для экон. спец. вузов. — М.; Высш.
шк., 1994.
Вудкок М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер. — М.: Дело, 1991.
Галькович Р.С., Набоков В.И. Менеджмент и менеджер. — Пермь, 1993.
Галькович Р.С., Набоков В.И. Основы менеджмента. — М.: ИНФРА-М,1998. — 189 с.
Глухов В.В. Основы менеджмента. Уч. Пособие СПБ., Специальная литература. 1995.
Глущенко Е.В. Теория управления. Учебный курс. — Вестник, 1997, 336 стр.
Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. — М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 1994.
Гвишиани Д.М. Организация и управление. — М.: Наука, 1972.
Глухов В.В. Основы менеджмента (учебно-справочное пособие). — С.-Петербург: Спец.
литература, 1995.
Гольянов В.П. и др. Краткий курс менеджмента. — Самара: 1992.
Громова О.Н., Свистунов В.М., Мишин В.М. Организация управленческого труда. — М.:
1993.
Гроув Э. Высокоэффективный менеджмент. — Филин, 1997. — 280 стр.
Друкер П. Эффективный управляющий. — М.: 1994.
Дункан Джэк У. Основополагающие идеи в менеджменте. Уроки основоположников
менеджмента и управленческой практики / Пер. с англ. — М.: Дело, 1996.
Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебник. — Мн.: БГЭУ, 1996.
Киллен К. Вопросы управления. — М.: 1981.
Кнорринг В.И. Искусство управления. — Бек, 1997. — 288 стр.
Кокорев В.П. Курс лекций по менеджменту; (учебное пособие). — Барнаул, 1997
Коротков Э.М. Концепция менеджмента. М.: Дека, 1996.
Кохно П.А., Микрюков В.А., Комаров С.Е. Менеджмент. — М.: Финансы и статистика,
1993.
Конецкая В.П. Социология коммуникации. М.: ФАИР-ПРЕСС, 1997.
Кашкин В.Б. Основы теории коммуникации. М.:АСТ: Восток-3апад, 2007
Крупнов В.И., Крупнова Н.А. Менеджмент в бизнесе. М., 1990.
Кузнецов Ю.В., Подлесных В.И. Основы менеджмента. — Изд-во ОЛБИС, 1997. — 192 с.
Лебедев О.Т. Основы менеджмента. — МиМ, 1997, 192 стр.
Любимова Н.Г. Менеджмент — путь к успеху. М.,1982.
Менеджмент организации: Учебное пособие / Под. Ред. Румянцевой З.П., Саломатина
Н.А., Акбердина Р.З. и др. — М.: ИНФРА-М, 1995.
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф., Основы менеджмента: Пер с англ. — М.: Дело
ЛТД, 1992.
Основы теории коммуникации / Под ред. проф. М.А. Василика. — М.: Гардарики, 2003
Паркинсон С. Искусство управления. — Спб.: 1992.
Питер Э. Лэнд. Менеджмент — искусство управлять: пер. с англ. — М.: ИНФРА-М, 1995 93
37.
38.
39.
40.
41.
42.
43.
44.
45.
46.
47.
48.
144 с.
Питер Э.Лэнд. Менеджмент — искусство управлять: Пер с англ. — М.: ИНФРА-М, 1995.
Радугин А.А. Основы менеджмента. — Центр, 1997, 432 стр.
Русинов Ф.М., Петросян Д.С. Основы теории менеджмента. Учебное пособие / Под
ред. академика РАЕН В.А. Шульги.
Саймон Г.А., Смитбург Д.У., Томпсон В.А. Менеджмент в организациях / Пер. с англ. М.: Экономика, 1996.
Старобинский Э.Е. Основы менеджмента на коммерческой фирме. — М.: АО “Бизнесшкола “Интел-Синтез”, 1994.
Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А.
Саломатина. — М.: ИНФРА-М, 1998. — 669 с.
Уткин Э.А. Основы менеджмента для руководителей предприятий. М.: 1990.
Уткин Э.А. Управление фирмой. — М.:”Акалис”,1996.
Файоль А., Эмерсон Г., Тейлор Ф., Форд Г. Управление — это наука и искусство. -М.:
Республика,1992.
Фалмер Р. Энциклопедия современного управления. Т.т. 1-5. — М.: 1992.
Франчук В.И. Основы современной теории организации. — М.: ИНФРА-М, 1996.
Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности: Учеб. для сред.
спец. учеб. заведений. — М.: Высш. шк., 1996.
94

Источник

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность исследования. В течение последних лет в Казахстане осуществляется развитие рыночной экономики и присущих ей механизмов. Заработал механизм спроса и предложения, появилась здоровая конкуренция на рынке. Распространено мнение, что развитая конкуренция снижает прибыльность фирм, поскольку им приходится увеличивать расходы на рекламу, разрабатывать новые услуги, которые чаще всего требуют дополнительно значительных затрат. Однако не всегда конкурентные преимущества сопровождаются сокращением прибыльности фирмы. Наиболее значительные конкурентные преимущества достигаются в основном не за счет экстенсивного развития фирмы, а за счет повышения эффективности использования уже имеющихся у нее средств, то есть снижения издержек, улучшения менеджмента путем повышения квалификации персонала и др.

Сегодня тема менеджмента в ресторанном бизнесе является очень актуальной. Казахстанские фирмы приобретают первый опыт в области менеджмента.

В ресторанном бизнесе огромное значение имеет управление. Это связано с тем, что своевременное исследование рынка, четкое определение потребностей клиентов и постоянный анализ деятельности конкурентов позволяет верно оценить свои возможности и принимать правильные стратегические решения.

Ресторанный бизнес — одна из немногих сфер отечественной экономики, в которой практически с самого начала экономических реформ в полной мере проявились рыночные отношения, и сегодня, спустя десятилетия, это наиболее динамично развивающийся и высокодоходный, а, следовательно, перспективный для инвестиций и привлекательный для предпринимателей сегмент казахстанского рынка услуг^[1] .

Однако в сфере ресторанного бизнеса высокой остается доля убыточных предприятий, что связано, прежде всего, с проявлением производственных и финансовых рисков, источником возникновения которых является дефицит квалифицированного персонала, высокая текучесть кадров, низкий управленческий потенциал предприятий.

Специфика казахстанского рынка в целом и ресторанного, в частности, оказывает влияние на возможность использования различных технологий и методов кадрового менеджмента в процессе совершенствования деятельности по управлению персоналом на предприятиях ресторанного бизнеса города Алматы. Следует отметить недостаток информационного обеспечения, возникающий при попытке внедрения руководителями ресторанов западных технологий управления в систему менеджмента казахстанских предприятий ресторанного бизнеса. По мере становления в Казахстане рыночной экономики в сфере услуг происходили коренные изменения.

На современном этапе развития рыночных отношений в Республике Казахстан основным фактором, обусловливающим эффективность хозяйственной деятельности предприятия на рынке, является его обеспеченность высококвалифицированной рабочей силой. Анализ современного состояния человеческих ресурсов предприятий сферы ресторанного бизнеса показывает необходимость формирования современной системы управления персоналом. Процесс набора персонала, разработки комплекса требований к работникам ресторанов, структуры мотивации персонала и критериев оценки персонала. От разработки эффективной системы управления персоналом и кадровой политики зависят конечные результаты деятельности предприятия.

Таким образом, актуальной остается задача разработки таких технологий управления персоналом, которые, отталкиваясь от мирового опыта менеджмента, учитывали бы казахстанскую специфику и особенности деятельности предприятий сферы ресторанного бизнеса, а также являлись осуществимыми на практике.

Теоретической и методологической основой исследования в работе послужили труды таких зарубежных учёных А.А. Богданова, О.С. Виханского, О.И. Волкова, А.К. Гастаева, В.В. Гончарова, В.А. Дятлова, П.М. Керженцева, А.Я. Кибанова, А.А. Крылова, Г. Десслера, П. Дракера, Г. Эмерсона, С. Янг и прочих. Среди казахстанских ученых данной проблеме посвящены труды Е.С. Петренко, А.Б. Молдашевой.

Цель работы состоит в том, чтобы исследовать актуальные проблемы оптимизации менеджмента в ресторанном бизнесе.

Для достижения поставленной цели определены следующие исследовательские задачи:

изучить и систематизировать теоретические и методологические основы управления персоналом;
провести общий анализ развития и основных производственных характеристик изучаемого предприятия;
изучить персонал как объект управления;
исследовать особенности управления персоналом на данном предприятии: цели, функции, методы и принципы управления;
проанализировать эффективность управления персоналом и выявить проблемы;
разработать направления повышения эффективности управления персоналом на предприятии ресторанного бизнеса.

Объект исследования –рестораны города Алматы.

Предмет исследования — система менеджмента в ресторанном бизнесе.

Структура работы. Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ МЕНЕДЖМЕНТА В РЕСТОРАННОМ БИЗНЕСЕ

1.1 Понятие, сущность и особенности управления предприятиями ресторанного бизнеса

В условиях глобализации экономики и внедрения рыночных реформ значительно изменилась концепция управления персоналом. Современный этап развития экономики Республики Казахстан характеризуется острым дефицитом высококвалифицированных менеджеров и специалистов универсального типа, изменением требований к персоналу предприятий и кадровой политики. Принцип «Кадры решают все!» является актуальным как для сегодняшнего дня, так и для будущего.

В настоящее время эффективное управление человеческими ресурсами является основным фактором экономического успеха организации. Оно призвано обеспечить благоприятную среду, в которой реализуется трудовой потенциал, развиваются личные способности, люди получают удовлетворение от выполненной работы и общественного признания своих достижений.

Управление ᡪперсоналом ᡪпредприятия, ᡪсодействующие ᡪдостижение ᡪнаибольшей ᡪэффективности ᡪфирмы, ᡪвключает ᡪследующие ᡪцели:

обеспечение ᡪработниками ᡪвысокой ᡪквалификации;
эффективное ᡪиспользование ᡪмастерства ᡪи ᡪвозможностей ᡪслужащих;
стремление ᡪк ᡪнаиболее ᡪполному ᡪудовлетворению ᡪи ᡪзаинтересованности ᡪработников;
улучшение ᡪмотивационных ᡪустановок;
управление ᡪвнутриорганизационным ᡪдвижением ᡪперсонала;
воздействие ᡪна ᡪтворческую ᡪактивность ᡪперсонала;
сохранение ᡪхорошего ᡪморального ᡪклимата;
взаимосвязь ᡪуправленческих ᡪработников ᡪс ᡪостальным ᡪперсоналом^[2].

Управление ᡪчеловеческими ᡪресурсами ᡪпредприятия ᡪвключает ᡪкомплекс ᡪвзаимосвязанных ᡪвидов ᡪдеятельности:

— ᡪопределение ᡪпотребности ᡪв ᡪработниках, ᡪменеджерах ᡪразличной ᡪквалификации, ᡪисходя ᡪиз ᡪстратегии ᡪразвития ᡪфирмы;

— ᡪанализ ᡪрынка ᡪтруда ᡪи ᡪуправление ᡪзанятостью;

— ᡪотбор ᡪи ᡪадаптация ᡪперсонала;

— ᡪпланирование ᡪкарьеры ᡪработников ᡪпредприятия, ᡪих ᡪпрофессионального ᡪи ᡪадминистративного ᡪроста;

— ᡪобеспечение ᡪрациональных ᡪусловий ᡪтруда, ᡪв ᡪт.ч. ᡪблагоприятной ᡪдля ᡪкаждого ᡪчеловека ᡪсоциально-психологической ᡪатмосферы;

— ᡪразработка ᡪсистемы ᡪмотивации ᡪэффективной ᡪдеятельности^[3].

В ᡪсовременном ᡪобществе ᡪосновным ᡪэлементом ᡪи ᡪглавной ᡪдвижущей ᡪсилой ᡪтехнического, ᡪэкономического ᡪи ᡪсоциального ᡪпрогресса ᡪстановится ᡪчеловек ᡪс ᡪвысокой ᡪстепенью ᡪпрофессиональной ᡪподготовки, ᡪимеющий ᡪвозможность ᡪв ᡪполной ᡪмере ᡪраскрыть ᡪсвои ᡪспособности, ᡪс ᡪтворческим ᡪподходом ᡪк ᡪтруду ᡪи ᡪспособный ᡪутвердить ᡪсебя ᡪкак ᡪличность. ᡪ

Управление ᡪперсоналом ᡪна ᡪпредприятии ᡪресторанного ᡪбизнеса, ᡪтакже ᡪкак ᡪи ᡪуправление ᡪв ᡪдругих ᡪотраслях ᡪбизнеса, ᡪпрошло ᡪнесколько ᡪстадий ᡪразвития, ᡪследуя ᡪза ᡪэкономическими ᡪи ᡪсоциальными ᡪизменениями ᡪв ᡪобществе. ᡪНаучное ᡪисследование ᡪпроблем, ᡪсвязанных ᡪс ᡪ«человеком ᡪработающим», ᡪначалось ᡪв ᡪконце ᡪпрошлого ᡪвека ᡪв ᡪпериод ᡪс ᡪ1885 ᡪгода ᡪпо ᡪ1920 ᡪгод ᡪв ᡪСША. ᡪФ. ᡪУ. ᡪТейлор, ᡪамериканский ᡪинженер, ᡪпредприниматель, ᡪученый, ᡪиспользуя ᡪизобилие ᡪна ᡪрынке ᡪтруда ᡪнеквалифицированной ᡪрабочей ᡪсилы ᡪ(эмигранты ᡪсо ᡪвсего ᡪсвета), ᡪэффективно ᡪрешил ᡪпроблему ᡪразделения ᡪсложного ᡪквалифицированного ᡪтруда ᡪна ᡪмельчайшие ᡪоперации, ᡪкаждая ᡪиз ᡪкоторых ᡪне ᡪтребует ᡪвысокой ᡪквалификации, ᡪно ᡪкооперация ᡪотносительно ᡪпростых ᡪрабочих ᡪпроцессов ᡪпозволяет ᡪполучать ᡪсложную ᡪпродукцию. ᡪТакая ᡪсистема ᡪорганизации ᡪпроизводства, ᡪназываемая ᡪпо ᡪимени ᡪее ᡪавтора ᡪ«тейлоризм», ᡪпослужила ᡪначалом ᡪв ᡪсоздании ᡪшколы ᡪнаучного ᡪменеджмента, ᡪили ᡪшколы ᡪнаучной ᡪорганизации ᡪтруда.

Создатели ᡪшколы ᡪнаучного ᡪуправления ᡪосновывались ᡪв ᡪсвоих ᡪподходах ᡪна ᡪдвух ᡪпринципах:

первый ᡪпринцип- ᡪпринцип ᡪвертикального ᡪразделения ᡪтруда: ᡪза ᡪменеджером ᡪдолжна ᡪбыть ᡪзакреплена ᡪфункция ᡪпланирования, ᡪа ᡪза ᡪработником ᡪ- ᡪфункция ᡪисполнения ᡪпоставленной ᡪзадачи;
второй ᡪпринцип ᡪ- ᡪпринцип ᡪизмерения ᡪтруда. ᡪЭто ᡪкогда ᡪадминистрация, ᡪ

добиваясь ᡪболее ᡪэффективного ᡪвыполнения ᡪмногих ᡪручных ᡪопераций, ᡪможет ᡪих ᡪусовершенствовать, ᡪиспользуя ᡪнаблюдения, ᡪзамеры, ᡪлогику ᡪи ᡪанализ, ᡪчто ᡪспособствует ᡪзначительному ᡪповышению ᡪпроизводительности ᡪтруда ᡪработников.

Ф. ᡪТейлор, ᡪучитывая ᡪважность ᡪприменения ᡪна ᡪпрактике ᡪметодов ᡪнаучной ᡪорганизации ᡪтруда, ᡪсформулировал ᡪна ᡪоснове ᡪэтих ᡪметодов ᡪновые ᡪобязанности ᡪадминистрации, ᡪнаглядно ᡪпродемонстрированные ᡪна ᡪрисунке ᡪ1.

Система ᡪФ.Тейлора ᡪв ᡪсвоем ᡪпервоначальном ᡪвиде ᡪбыла ᡪрассчитана ᡪна ᡪдисциплинированных ᡪрабочих, ᡪчто ᡪи ᡪявляется ᡪосновным ᡪее ᡪнедостатком. ᡪИ ᡪвсе-таки ᡪэти ᡪпринципы ᡪнаучного ᡪуправления ᡪна ᡪсовременном ᡪэтапе ᡪразвития ᡪнауки ᡪи ᡪпрактики ᡪуправления ᡪперсоналом ᡪпо-прежнему ᡪявляются ᡪпрогрессивными ᡪи ᡪактуальными^[4].

Основой ᡪсовременных ᡪсистем ᡪорганизации ᡪтруда ᡪслужат ᡪподходы ᡪТейлора ᡪк ᡪанализу ᡪдвижений ᡪрабочего, ᡪустранению ᡪлишних ᡪи ᡪнеудобных ᡪдвижений, ᡪнаучному ᡪнормированию ᡪтруда, ᡪведению ᡪучета ᡪи ᡪконтроля ᡪи ᡪдругие. ᡪНепосредственно ᡪпроизводство, ᡪпроизводственное ᡪзвено, ᡪрабочее ᡪместо ᡪпроизводственного ᡪрабочего ᡪ- ᡪвот ᡪчто ᡪявляется ᡪуровнем ᡪреализации ᡪподходов ᡪТейлора.

Обязанности администрации

выработать научный фундамент для каждого отдельного действия во всех разновидностях труда с установлением строгих правил для каждого движения, усовершенствовать и стандартизировать все орудия и условия труда.

произвести тщательный отбор рабочих, их последующей тренировкой, обучить их и развить с целью получения высококвалифицированных работников.

сотрудничать с рабочими в целях достижения соответствия всех отдельных отраслей производства ранее выработанным администрацией научным принципам, а также обязательное поощрение рабочих за ускоренную работу и за точное выполнение ими производственных заданий.

равномерно распределить труд и ответственность между администрацией и рабочими (администрация берет на себя те отрасли труда, для которых она является лучше приспособленной).

Рис. ᡪ1. ᡪОбязанности ᡪадминистрации ᡪпо ᡪФ.Тейлору

Примечание ᡪ- ᡪсоставлено ᡪавтором ᡪна ᡪоснове ᡪисточника ᡪ

Его ᡪупрекали ᡪза ᡪто, ᡪчто ᡪон ᡪпревращает ᡪрабочего ᡪв ᡪпридаток ᡪмашины, ᡪв ᡪавтомат, ᡪно ᡪв ᡪсвоих ᡪпоздних ᡪтрудах ᡪТейлор ᡪговорил ᡪо ᡪнеобходимости ᡪформирования ᡪсознательного ᡪотношения ᡪрабочих ᡪк ᡪвводимым ᡪновшествам, ᡪстимулирования ᡪинициативы, ᡪусердия, ᡪдобросовестности, ᡪстарательности, ᡪобучения ᡪрабочих, ᡪзаботы ᡪо ᡪних, ᡪразъяснения ᡪцелей ᡪорганизации. ᡪСистема ᡪТейлора ᡪосталась ᡪв ᡪпамяти ᡪего ᡪсовременников ᡪкак ᡪ«система ᡪвыжимания ᡪпота» ᡪи ᡪне ᡪпривлекла ᡪк ᡪсебе ᡪособого ᡪвнимания, ᡪно ᡪбез ᡪего ᡪработ ᡪявно ᡪзамедлились ᡪбы ᡪтемпы ᡪнаучно-технического ᡪпрогресса. ᡪ

Классическая ᡪили ᡪадминистративная ᡪшкола ᡪуправления, ᡪшкола ᡪклассического ᡪменеджмента ᡪА. ᡪФайоля, ᡪрасцвет ᡪкоторой ᡪпришелся ᡪна ᡪ1920–1950 ᡪгоды, ᡪисследовала ᡪне ᡪстолько ᡪэффективность ᡪотдельных ᡪэлементов ᡪорганизации, ᡪсколько ᡪэффективность ᡪорганизации ᡪкак ᡪцелого: ᡪпринципы ᡪрационального ᡪуправления ᡪорганизацией, ᡪструктуру ᡪсистемы ᡪуправления, ᡪфункции ᡪуправления. ᡪФункции ᡪклассической ᡪили ᡪадминистративной ᡪшколы ᡪуправления ᡪпоказаны ᡪна ᡪрисунке ᡪ2.

В ᡪэтот ᡪнабор ᡪфункций ᡪклассической ᡪшколы ᡪуправления ᡪв ᡪпоследующем ᡪвносились ᡪразличные ᡪизменения, ᡪно ᡪв ᡪоснове ᡪтак ᡪи ᡪостался ᡪподход ᡪА. ᡪФайоля, ᡪкоторый ᡪисследовал ᡪсодержание ᡪи ᡪсоотношение ᡪвсех ᡪэтих ᡪфункций ᡪу ᡪруководителей ᡪразного ᡪуровня ᡪи ᡪопределил ᡪсовокупность ᡪкачеств ᡪи ᡪзнаний, ᡪчерез ᡪпризму ᡪкоторых ᡪследует ᡪрассматривать ᡪсодержание ᡪтруда ᡪуправленцев ᡪразного ᡪуровня. ᡪЭти ᡪкачества, ᡪпо ᡪмнению ᡪученого, ᡪдолжны ᡪбыть ᡪсведены ᡪв ᡪтакие ᡪгруппы: ᡪфизические ᡪкачества, ᡪумственные ᡪкачества, ᡪнравственные ᡪкачества, ᡪобщее ᡪразвитие, ᡪспециальные ᡪзнания, ᡪопыт.

Функции классической школы управления

производственная (техническая)

коммерческая

финансовая

защитная (защита собственности и личности)

административная

бухгалтерская

Рис. ᡪ2. ᡪФункции ᡪклассической ᡪшколы ᡪуправления ᡪпо ᡪА.Файолю

Примечание ᡪ- ᡪсоставлено ᡪавтором ᡪна ᡪоснове ᡪисточника^[5] ᡪ

А. ᡪФайоль ᡪопределил ᡪтакже ᡪи ᡪобщие ᡪпринципы ᡪуправления, ᡪв ᡪкоторых

четко ᡪпрослеживается ᡪидеология ᡪпостроения ᡪжесткой ᡪцентрализованной ᡪиерархической ᡪорганизации, ᡪгде ᡪперсонал ᡪдолжен ᡪпроявлять ᡪинициативу ᡪи ᡪразделять ᡪцели ᡪруководства. ᡪ

Следующая ᡪшкола ᡪуправления, ᡪиспользующая ᡪв ᡪисследовании ᡪпроцессов ᡪуправления ᡪорганизациями ᡪи ᡪсоциальными ᡪгруппами ᡪматематические ᡪметоды, ᡪв ᡪтом ᡪчисле ᡪисследование ᡪопераций, ᡪэкономико-математическое ᡪмоделирование ᡪи ᡪт. ᡪп. ᡪ(количественный ᡪподход), ᡪразвивается ᡪс ᡪ50-х ᡪгодов ᡪ20 ᡪвека. ᡪГлубина ᡪпознания ᡪи ᡪстепень ᡪвероятности ᡪпрогнозов ᡪс ᡪиспользованием ᡪматематического ᡪаппарата ᡪповышается, ᡪно ᡪполностью ᡪадекватные ᡪмодели ᡪсистемных ᡪпроцессов ᡪв ᡪуправлении ᡪперсоналом ᡪвсе ᡪравно ᡪсоздать ᡪбыло ᡪневозможно.

Подход ᡪк ᡪуправлению ᡪкак ᡪк ᡪпроцессу ᡪотражает ᡪпонимание ᡪсложности ᡪи ᡪдинамичности ᡪпроисходящих ᡪв ᡪорганизации ᡪпроцессов, ᡪвыражает ᡪотношение ᡪк ᡪуправлению ᡪкак ᡪк ᡪнепрерывному ᡪпроцессу ᡪвыполнения ᡪвзаимосвязанных ᡪфункций: ᡪпланирования, ᡪорганизации ᡪдеятельности, ᡪраспорядительства ᡪ(администрирования), ᡪмотивации, ᡪруководства, ᡪкоординации, ᡪконтроля, ᡪисследований, ᡪкоммуникаций, ᡪоценки, ᡪпринятия ᡪрешений, ᡪподбора ᡪперсонала, ᡪведения ᡪпереговоров ᡪи ᡪпредставительства.

Основной ᡪметодологический ᡪприем ᡪуправления ᡪперсоналом, ᡪпозволяющий ᡪувидеть ᡪсистемную ᡪсущность ᡪявления, ᡪпроцесса, ᡪпоступка ᡪ- ᡪэто ᡪсистемный ᡪи ᡪситуативный ᡪподход. ᡪЭто ᡪметод ᡪвыявления ᡪвзаимосвязей ᡪсубъектов, ᡪвнешней ᡪсреды ᡪи ᡪситуации, ᡪт. ᡪе. ᡪкак ᡪспособ ᡪопределения ᡪсостояния ᡪи ᡪобстоятельств, ᡪв ᡪкоторых ᡪнаходятся ᡪсубъекты, ᡪцелей ᡪих ᡪразвития ᡪи ᡪфакторов, ᡪспособствующих ᡪэтому ᡪразвитию.

1.2 Проектирование ᡪорганизационной структуры управления предприятием ресторанного бизнеса

Для ᡪвыполнения ᡪфункций ᡪуправления ᡪпредприятиями, ᡪорганизациями ᡪобщественного ᡪпитания ᡪсоздается ᡪсоответствующая ᡪструктура ᡪсистемы ᡪуправления, ᡪпредставляющей ᡪсобой ᡪсовокупность ᡪспециализированных ᡪподразделений, ᡪвзаимосвязанных ᡪпроцессом ᡪпринятия ᡪи ᡪреализации ᡪуправленческих ᡪрешений. ᡪПрименительно ᡪк ᡪотдельному ᡪпредприятию ᡪ(объединению) ᡪобщественного ᡪпитания ᡪона ᡪможет ᡪбыть ᡪцеховая, ᡪхарактерная ᡪдля ᡪкрупных, ᡪбесцеховая ᡪ– ᡪдля ᡪнебольших ᡪпредприятий.

Масштаб ᡪструктуры ᡪсистемы ᡪуправления ᡪ– ᡪстепень ᡪдетализации ᡪпредставления ᡪили ᡪграфического ᡪизображения ᡪструктуры. ᡪРазличают: ᡪмакроструктуру ᡪсистемы ᡪуправления, ᡪзвеньями ᡪкоторой ᡪявляются ᡪорганы ᡪуправления ᡪ(субъекты ᡪуправления, ᡪявляющиеся ᡪюридическим ᡪлицом); ᡪмезоструктуру, ᡪкоторую ᡪсоставляют ᡪструктурные ᡪподразделения; ᡪмикроструктуру, ᡪзвеньями ᡪкоторой ᡪявляются ᡪработники ᡪ(рабочие ᡪместа), ᡪа ᡪсредства ᡪуправления. ᡪ

Структурное ᡪподразделение ᡪ– ᡪзвено ᡪсистемы ᡪуправления ᡪв ᡪмасштабе ᡪмезо- ᡪи ᡪмикроструктуры, ᡪнапример, ᡪфункциональные ᡪотделы ᡪпервичной ᡪхозяйственной ᡪорганизации ᡪобщественного ᡪпитания.

Звено ᡪ– ᡪструктурообразующий ᡪэлемент ᡪсистемы ᡪуправления, ᡪподсистема. ᡪВ ᡪзависимости ᡪот ᡪмасштаба ᡪструктуры ᡪсистемы ᡪуправления ᡪв ᡪкачестве ᡪее ᡪзвеньев ᡪмогут ᡪвыступать ᡪорганы ᡪуправления, ᡪструктурные ᡪподразделения, ᡪработники ᡪили ᡪтехнические ᡪсредства ᡪсистемы ᡪуправления. ᡪЗвенья ᡪуправляющей ᡪчасти ᡪсистемы ᡪназываются ᡪуправляющими ᡪили ᡪсубъектами ᡪуправления, ᡪзвенья ᡪуправляющей ᡪчасти ᡪсистемы– ᡪуправляемыми ᡪили ᡪобъектами ᡪуправления. ᡪНеобходимым ᡪи ᡪдостаточным ᡪусловием ᡪвыделения ᡪэлемента ᡪсистемы, ᡪв ᡪкачестве ᡪуправляющего ᡪзвеня, ᡪявляется ᡪзакрепление ᡪза ᡪним ᡪхотя ᡪбы ᡪодной ᡪфункции ᡪуправления.

Граница ᡪмежду ᡪсоподчиненными ᡪподсистемами ᡪуправления ᡪпредставляют ᡪсобой ᡪуровень ᡪуправления. ᡪВ ᡪиерархически ᡪпостроенной ᡪсистеме ᡪимеются ᡪкак ᡪминимум ᡪдва ᡪуровня ᡪуправления, ᡪа ᡪобщее ᡪчисло ᡪих ᡪопределяется ᡪсложностью ᡪвзаимосвязей ᡪобъектов ᡪуправления ᡪнижнего ᡪуровня, ᡪобразующих ᡪв ᡪсовокупности ᡪуправляемую ᡪчасть ᡪсистемы.

Необходимо ᡪрассмотреть ᡪтребования, ᡪпредъявляемые ᡪк ᡪорганизационным ᡪструктурам ᡪуправления:

способность ᡪотражать ᡪсодержание ᡪдеятельности ᡪоргана, ᡪосновные ᡪэлементы ᡪуправления, ᡪцели, ᡪметоды, ᡪпринципы, ᡪфункции, ᡪэтапы ᡪи ᡪстадии ᡪпринятия ᡪи ᡪреализации ᡪрешения;
гибкость ᡪ– ᡪспособность ᡪреагировать ᡪна ᡪизменения ᡪсоциально-экономических ᡪи ᡪорганизационно-технических ᡪусловий;
минимум ᡪступеней ᡪиерархической ᡪлестницы;
минимум ᡪвремени ᡪпрохождения ᡪрешений, ᡪприказов, ᡪраспоряжений ᡪот ᡪвышестоящего ᡪруководства ᡪдо ᡪнепосредственных ᡪисполнителей;
организационная ᡪструктура ᡪдолжна ᡪобеспечивать ᡪэффективное ᡪраспределение ᡪфункций ᡪпо ᡪподразделениям ᡪ– ᡪзвеньям ᡪуправления, ᡪисключать ᡪдублирование ᡪфункций ᡪна ᡪразличных ᡪуровнях, ᡪпредполагать ᡪнеобходимость ᡪи ᡪвозможность ᡪее ᡪпостоянного ᡪсовершенствования;
относительная ᡪравномерность ᡪнагрузок ᡪна ᡪкаждое ᡪподразделение ᡪаппарата ᡪуправления, ᡪсопряженность ᡪотдельных ᡪзвеньев ᡪи ᡪступеней, ᡪкоторые ᡪдолжны ᡪбыть ᡪсвязаны ᡪмежду ᡪсобой ᡪобщими ᡪцелями, ᡪрешением ᡪопределенных ᡪпроблем, ᡪзадач^[6].

Важной ᡪпроблемой ᡪформирования ᡪструктуры ᡪуправления ᡪявляется ᡪсоздание ᡪне ᡪтолько ᡪструктуры ᡪв ᡪцелом, ᡪно ᡪи ᡪее ᡪорганов ᡪуправления. ᡪСтруктурные ᡪподразделения ᡪорганов ᡪуправления ᡪможно ᡪобъединить ᡪв ᡪследующие ᡪгруппы:

руководство ᡪ– ᡪэто ᡪте ᡪработники, ᡪкоторые ᡪруководят ᡪвсеми ᡪструктурными ᡪподразделениями ᡪоргана ᡪуправления(руководитель, ᡪего ᡪзаместители, ᡪколлегия ᡪи ᡪдр.);
отраслевые ᡪструктурные ᡪподразделения ᡪ– ᡪруководят ᡪотдельными ᡪчастями ᡪобъекта ᡪуправления;
функциональные ᡪструктуры ᡪподразделения ᡪреализуют ᡪкакую-либо ᡪодну ᡪфункцию ᡪуправления ᡪ(например, ᡪуправление ᡪМинистерства ᡪторговли: ᡪфинансовые, ᡪкадров, ᡪсоциального ᡪразвития, ᡪбухгалтерского ᡪучета, ᡪконтроля ᡪи ᡪревизий);
вспомогательные ᡪструктуры ᡪподразделения, ᡪобеспечивающие ᡪработу ᡪоргана ᡪуправления ᡪ(управление ᡪделами)^[7].

В ᡪзависимости ᡪот ᡪособенностей ᡪстроения, ᡪхозяйственной ᡪдеятельности ᡪи ᡪдругих ᡪфакторов ᡪв ᡪобщественном ᡪпитании ᡪприменяются ᡪлинейная, ᡪлинейно-функциональная ᡪ(комбинированная),программно-целевая ᡪструктуры ᡪуправления.

Линейная ᡪструктура ᡪуправления ᡪхарактеризуется ᡪтем, ᡪчто ᡪвсе ᡪфункции ᡪсосредоточены ᡪв ᡪлинейных ᡪзвеньях ᡪи ᡪкаждый ᡪработник ᡪподчиняется ᡪодному ᡪруководителю ᡪи ᡪполучает ᡪуказания ᡪтолько ᡪот ᡪодного ᡪруководителя. ᡪЭто ᡪисключает ᡪполучение ᡪподчиненными ᡪпротиворечивых ᡪи ᡪне ᡪувязанных ᡪмежду ᡪсобой ᡪзаданий ᡪи ᡪраспоряжений, ᡪповышает ᡪответственность ᡪруководителей ᡪза ᡪрезультаты ᡪработы.

Недостатком ᡪлинейной ᡪструктуры ᡪуправления ᡪпредприятием ᡪобщественного ᡪпитания ᡪявляется ᡪто, ᡪчто ᡪкаждый ᡪиз ᡪорганов ᡪуправления ᡪимеет ᡪотносительно ᡪнебольшие ᡪвозможности ᡪрешения ᡪфункциональных ᡪпроблем, ᡪтребующих ᡪспециальных ᡪзнаний. ᡪПоскольку ᡪфункциональные ᡪотделы ᡪне ᡪсоздаются, ᡪруководитель ᡪдолжен ᡪобладать ᡪразносторонними ᡪзнаниями ᡪпо ᡪвсем ᡪфункциям ᡪуправления, ᡪосуществляемого ᡪподчиненными ᡪему ᡪработниками. ᡪЭто ᡪограничивает ᡪвозможности ᡪруководителя ᡪпо ᡪэффективному ᡪуправлению ᡪпредприятием. ᡪПрименение ᡪлинейной ᡪструктуры ᡪоправдано ᡪна ᡪнебольших ᡪпредприятиях ᡪобщественного ᡪпитания.

Линейно-функциональная ᡪ(комбинированная) ᡪструктура ᡪоснована ᡪна ᡪтесном ᡪсочетании ᡪлинейных ᡪи ᡪфункциональных ᡪсвязей ᡪв ᡪаппарате ᡪуправления. ᡪОна ᡪобеспечивает ᡪтакое ᡪразделение ᡪтруда, ᡪпри ᡪкотором ᡪлинейные ᡪзвенья ᡪпринимают ᡪрешения ᡪи ᡪуправляют, ᡪа ᡪфункциональные ᡪ– ᡪконсультируют, ᡪинформируют, ᡪкоординируют ᡪи ᡪпланируют ᡪхозяйственную ᡪдеятельность. ᡪВ ᡪоснову ᡪорганизации ᡪфункциональных ᡪдействий ᡪположен ᡪлинейный ᡪпринцип. ᡪРуководитель ᡪфункционального ᡪотдела ᡪявляется ᡪодновременно ᡪлинейным ᡪруководителем ᡪнепосредственно ᡪподчиненных ᡪему ᡪработников.

Руководители ᡪвсех ᡪфункциональных ᡪзвеньев ᡪвходят ᡪодновременно ᡪв ᡪсистему ᡪлинейного ᡪуправления ᡪорганизацией, ᡪпредприятием. ᡪПри ᡪэтом ᡪсвязи ᡪ“руководитель-подчиненный” ᡪстроятся ᡪпо ᡪиерархической ᡪлинии ᡪтаким ᡪобразом, ᡪчтобы ᡪкаждый ᡪработник ᡪбыл ᡪподотчетен ᡪодному ᡪлицу. ᡪРуководители ᡪфункциональных ᡪслужб ᡪосуществляют ᡪсвое ᡪвлияние ᡪна ᡪпроизводственные, ᡪторговые, ᡪуправленческие ᡪподразделения, ᡪформально ᡪне ᡪобладая ᡪраспорядительскими ᡪправами.

Линейно-функциональная ᡪструктура ᡪприменяется ᡪна ᡪкрупных ᡪпредприятиях, ᡪобъединениях ᡪобщественного ᡪпитания. ᡪЛинейно-функциональная ᡪструктура ᡪаппарата ᡪуправления ᡪосвобождает ᡪруководителя ᡪот ᡪцелого ᡪряда ᡪфункций, ᡪдля ᡪвыполнения ᡪкоторых ᡪквалифицированные ᡪспециалисты. ᡪ

Однако ᡪона ᡪимеет ᡪряд ᡪнедостатков. ᡪВ ᡪсложных ᡪпроизводственных ᡪсистемах, ᡪрасполагающих ᡪразветвленными ᡪфункциональными ᡪслужбами, ᡪусложняется ᡪзадача ᡪруководителя ᡪпо ᡪэффективной ᡪкоординации ᡪих ᡪдеятельности ᡪдаже ᡪпри ᡪналичии ᡪштата ᡪзаместителей. ᡪЛинейно-функциональная ᡪструктура ᡪхарактеризуется ᡪтакже ᡪслабыми ᡪгоризонтальными ᡪсвязями ᡪмежду ᡪфункциональными ᡪотделами. ᡪПоэтому ᡪнередко ᡪнекоторые ᡪаналогичные ᡪфункции ᡪуправления ᡪосуществляют ᡪнедостаточно ᡪсогласованно. ᡪПостоянная ᡪнеобходимость ᡪсогласования ᡪпринимаемых ᡪрешений ᡪна ᡪвысшем ᡪуровне ᡪиз-за ᡪмногообразия ᡪгоризонтальных ᡪсвязей ᡪвызывает ᡪзначительное ᡪзамедление ᡪсроков ᡪреализации ᡪцелей, ᡪснижение ᡪкачества ᡪпринимаемых ᡪрешений, ᡪувеличение ᡪиздержек ᡪна ᡪуправление^[8].

Наиболее ᡪэффективное ᡪрешение ᡪпроблемных ᡪзадач ᡪобеспечивает ᡪприменение ᡪпрограммно-целевой ᡪструктуры ᡪуправления, ᡪкоторая ᡪосновывается ᡪна ᡪкомплексном ᡪуправлении ᡪвсей ᡪпроизводственной ᡪсистемой, ᡪориентированной ᡪна ᡪопределенную ᡪцель. ᡪОснову ᡪпрограммно-целевой ᡪструктуры ᡪсоставляют ᡪспециально ᡪсозданные ᡪорганы ᡪуправления, ᡪкоторые ᡪосуществляют ᡪорганизационное ᡪи ᡪспециализированное ᡪруководство ᡪвыполнением ᡪцелевой ᡪпрограммы. ᡪИспользование ᡪпрограммно-целевого ᡪуправления ᡪобеспечивает ᡪсвоевременное ᡪвнедрение ᡪэффективных ᡪнаучно-технических ᡪразработок ᡪв ᡪпроизводство ᡪи ᡪуправление, ᡪосвобождает ᡪвышестоящих ᡪруководителей ᡪот ᡪфункций ᡪоперативного ᡪруководства ᡪпосредством ᡪприближения ᡪорганов ᡪуправления ᡪпрограммами ᡪк ᡪисполнителям ᡪи ᡪсоздание ᡪпрямых ᡪгоризонтальных ᡪсвязей ᡪмежду ᡪними, ᡪпозволяют ᡪиспользовать ᡪболее ᡪэффективную ᡪсистему ᡪконтроля ᡪза ᡪвыполнением ᡪработ ᡪпо ᡪпрограмме.

Как ᡪправило, ᡪсуществует ᡪчеткое ᡪразделение ᡪуправленческих ᡪотношений: ᡪодни ᡪлюди ᡪуправляют ᡪи ᡪруководят, ᡪдругие ᡪ- ᡪподчиняются ᡪи ᡪисполняют. ᡪЕсли ᡪрассматривать ᡪмодель ᡪуправления ᡪрестораном ᡪкак ᡪнекую ᡪиерархическую ᡪлестницу, ᡪто ᡪможно ᡪвыделить ᡪосновные ᡪее ᡪступени, ᡪзанятые ᡪпрофессиональными ᡪменеджерами-управленцами: ᡪ

Директор
Шеф-повар	Менеджер ᡪзала	Технический ᡪдиректор	Менеджер ᡪпо ᡪзакупке	Менеджер ᡪпо ᡪперсоналу

Рис ᡪ3. ᡪЛинейная ᡪструктура ᡪуправления

По ᡪэтой ᡪсхеме ᡪкаждый ᡪруководитель ᡪслужбы, ᡪс ᡪодной ᡪстороны, ᡪрешает ᡪвсе ᡪпрофессиональные ᡪвопросы ᡪсамостоятельно ᡪили ᡪс ᡪпервым ᡪлицом ᡪи, ᡪс ᡪдругой ᡪстороны, ᡪвзаимодействует ᡪс ᡪколлегами ᡪпараллельных ᡪслужб ᡪсамостоятельно, ᡪне ᡪпересекаясь ᡪв ᡪрешении ᡪодних ᡪи ᡪтех ᡪже ᡪвопросов. ᡪВ ᡪданном ᡪслучае ᡪменеджер ᡪпо ᡪперсоналу ᡪвыделен ᡪв ᡪсамостоятельное ᡪзвено ᡪэтой ᡪцепи. ᡪТолько ᡪсохраняя ᡪопределенную ᡪнезависимость ᡪот ᡪруководителей ᡪсреднего ᡪзвена, ᡪзная ᡪих ᡪслабые ᡪи ᡪсильные ᡪстороны, ᡪменеджер ᡪпо ᡪперсоналу ᡪможет ᡪобъективно ᡪучаствовать ᡪв ᡪрешении ᡪпроблем ᡪвнутри ᡪподразделений, ᡪбригад. ᡪТакая ᡪпозиция ᡪдает ᡪему ᡪправо ᡪконсультировать ᡪруководителей ᡪи ᡪанализировать ᡪположение ᡪв ᡪцелом. ᡪМенеджер ᡪпо ᡪперсоналу ᡪхорошо ᡪпонимает ᡪсистему ᡪресторана, ᡪего ᡪправила ᡪи ᡪинструкции ᡪ- ᡪпредписанные ᡪи ᡪнеформальные. ᡪСущественным ᡪфактором ᡪуспешного ᡪуправления ᡪв ᡪресторане ᡪявляется ᡪчеткое ᡪраспределение ᡪруководящих ᡪфункций ᡪсреди ᡪменеджеров. ᡪНеобходимо ᡪустановить ᡪбаланс ᡪмежду ᡪправами ᡪи ᡪответственностью ᡪкаждого ᡪруководителя ᡪи ᡪспециалиста. ᡪЗдесь ᡪуместно ᡪсказать ᡪо ᡪпринципе ᡪделегирования ᡪфункций, ᡪобращая ᡪособое ᡪвнимание ᡪна ᡪвопросы ᡪконтроля ᡪи ᡪрациональности. ᡪЭта ᡪзадача ᡪразбивается ᡪна ᡪотдельные ᡪнаправления, ᡪза ᡪкаждое ᡪиз ᡪкоторых ᡪназначается ᡪответственный. ᡪЗа ᡪпромежуточный ᡪэтап ᡪнесет ᡪответственность ᡪконкретный ᡪменеджер. ᡪОпределяя ᡪорганизационную ᡪструктуру ᡪресторана, ᡪнеобходимо ᡪучитывать ᡪтрудоемкость ᡪи ᡪквалификацию ᡪработников ᡪна ᡪкаждом ᡪуровне. ᡪВ ᡪзависимости ᡪот ᡪразмера ᡪресторана ᡪнаходится ᡪи ᡪсама ᡪорганизационная ᡪструктура ᡪуправления^[9]. ᡪ

На ᡪпрактике ᡪособенности ᡪюридической ᡪи ᡪправовой ᡪформы ᡪресторана ᡪменьше ᡪвсего ᡪвлияют ᡪна ᡪорганизацию ᡪперсонального ᡪменеджмента. ᡪНеоспоримое ᡪпреимущество ᡪкрупных ᡪструктур ᡪв ᡪтом, ᡪчто ᡪвозможности ᡪдля ᡪразвития, ᡪвнутреннего ᡪроста ᡪи ᡪперераспределения ᡪтрудовых ᡪресурсов ᡪтам ᡪшире. ᡪСпециалисты, ᡪработающие ᡪменеджерами ᡪпо ᡪперсоналу, ᡪкадровыми ᡪработниками, ᡪдолжны ᡪрешать ᡪтакие ᡪсложные ᡪзадачи ᡪи ᡪпринимать ᡪответственные ᡪрешения, ᡪкоторые ᡪдиктуют ᡪсовременный ᡪресторанный ᡪбизнес ᡪи ᡪконкуренция. ᡪИначе ᡪих ᡪработа ᡪв ᡪресторане ᡪсводится ᡪлишь ᡪк ᡪподготовке ᡪприказов ᡪо ᡪзачислении ᡪи ᡪувольнении ᡪда ᡪконтролю ᡪнад ᡪмедицинскими ᡪи ᡪтрудовыми ᡪкнижками ᡪсотрудников. ᡪЭкономя ᡪна ᡪпривлечении ᡪподготовленных ᡪспециалистов, ᡪсоблюдая ᡪместнические ᡪинтересы, ᡪпринимая ᡪна ᡪэту ᡪработу ᡪродственников ᡪи ᡪзнакомых, ᡪрестораторы ᡪлишают ᡪсебя ᡪвозможности ᡪграмотного ᡪпостроения ᡪкорпоративной ᡪкультуры, ᡪсоздания ᡪэффективного ᡪперсонального ᡪменеджмента. ᡪ

Объективным ᡪпоказателем ᡪуровня ᡪперсонального ᡪменеджмента ᡪв ᡪрамках ᡪорганизации ᡪявляются ᡪследующие ᡪфакторы: ᡪпривлекается ᡪли ᡪменеджер ᡪпо ᡪперсоналу ᡪна ᡪсовещания ᡪруководства ᡪили ᡪтолько ᡪиспользуются ᡪподготовленные ᡪим ᡪстатистические ᡪданные; ᡪбывает ᡪли ᡪон ᡪна ᡪсеминарах, ᡪпрофессиональных ᡪконференциях, ᡪто ᡪесть ᡪспособствует ᡪли ᡪруководство ᡪего ᡪпрофессиональному ᡪросту; ᡪнасколько ᡪхорошо ᡪосведомлен ᡪменеджер ᡪпо ᡪперсоналу ᡪо ᡪтом, ᡪчто ᡪпроисходит ᡪв ᡪресторане. ᡪКакое ᡪже ᡪвсе-таки ᡪположение ᡪзанимает ᡪменеджер ᡪпо ᡪперсоналу ᡪв ᡪресторане, ᡪего ᡪстатус ᡪи ᡪреальная ᡪпозиция ᡪ- ᡪмолчаливого ᡪисполнителя ᡪили ᡪпрофессионала. ᡪНо ᡪна ᡪэти ᡪвопросы ᡪможно ᡪи ᡪне ᡪотвечать, ᡪесли ᡪспециалистом ᡪпо ᡪкадрам ᡪявляется ᡪчеловек ᡪ»старой ᡪзакалки», ᡪдля ᡪкоторого, ᡪнапример, ᡪслово ᡪ»Интернет» ᡪ- ᡪэто ᡪчто-то ᡪнезнакомое ᡪи ᡪпугающее^[10]. ᡪ

Вряд ᡪли ᡪв ᡪтаком ᡪслучае ᡪможно ᡪрассчитывать ᡪна ᡪмобильность ᡪв ᡪрешении ᡪкадровых ᡪвопросов, ᡪна ᡪто, ᡪчто ᡪперсонал ᡪбудет ᡪпостоянно ᡪобучаться ᡪи ᡪсовершенствоваться, ᡪпредприятие ᡪбудет ᡪизбавлено ᡪот ᡪработников ᡪна ᡪодин ᡪдень, ᡪчто ᡪк ᡪработе ᡪна ᡪпредприятии ᡪбуду ᡪпривлечены ᡪсамые ᡪлучшие ᡪи ᡪподготовленные ᡪсотрудники, ᡪтак ᡪкак ᡪуже ᡪна ᡪпервом ᡪэтапе ᡪ- ᡪвстрече ᡪс ᡪкадровым ᡪработником ᡪони ᡪстолкнутся, ᡪскорее ᡪвсего, ᡪс ᡪглубоко ᡪнепрофессиональным ᡪподходом ᡪк ᡪсобеседованию ᡪи ᡪведению ᡪинтервью. ᡪИ ᡪвряд ᡪли ᡪбудет ᡪвозможность ᡪполучить ᡪот ᡪтакого ᡪменеджера ᡪточную ᡪинформацию ᡪо ᡪпричинах ᡪи ᡪследствиях ᡪтого ᡪили ᡪиного ᡪконфликта ᡪв ᡪресторане^[11]. ᡪ

К ᡪподбору ᡪменеджера ᡪпо ᡪперсоналу ᡪнадо ᡪотноситься ᡪособенно ᡪтщательно ᡪеще ᡪи ᡪпотому, ᡪчто ᡪим ᡪдолжен ᡪбыть ᡪспециалист ᡪпо ᡪработе ᡪс ᡪколлективом, ᡪчеловек ᡪгибкий ᡪи ᡪответственный, ᡪспособный ᡪк ᡪобучению ᡪи ᡪлояльный ᡪк ᡪинтересам ᡪресторана ᡪв ᡪцелом, ᡪкоторый ᡪсумеет ᡪвыстроить ᡪсистему ᡪприоритетов ᡪв ᡪрешении ᡪсложных ᡪи ᡪзапутанных ᡪситуаций, ᡪориентированный ᡪна ᡪуспех ᡪи ᡪпостоянный ᡪличный ᡪрост. ᡪ

2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА В РЕСТОРАННОМ БИЗНЕСЕ

2.1 Современные тенденции управления в ресторанном бизнесе

Конкуренция ᡪв ᡪресторанном ᡪбизнесе ᡪгорода ᡪАлматы ᡪочень ᡪвысока, ᡪежедневно ᡪпоявляются ᡪновые ᡪи ᡪинтересные ᡪзаведения ᡪобщественного ᡪпитания. ᡪПоэтому ᡪработник ᡪресторана ᡪвсегда ᡪдолжен ᡪбыть ᡪготов ᡪосвоить ᡪновые ᡪзнания ᡪи ᡪприобрести ᡪновые ᡪумения. ᡪ

ᡪКак ᡪправило, ᡪне ᡪвсегда ᡪудается ᡪнанять ᡪна ᡪработу ᡪопытного ᡪсотрудника. ᡪВ ᡪбольшинстве ᡪслучаев ᡪпридется ᡪработать ᡪс ᡪнеопытным ᡪсотрудником, ᡪкоторого ᡪв ᡪдальнейшем ᡪпридется ᡪобучать. ᡪДля ᡪтого ᡪчтобы ᡪдостигнуть ᡪидеала ᡪв ᡪработе ᡪперсонала, ᡪнадо ᡪмного ᡪработать ᡪи ᡪпозаботиться ᡪо ᡪего ᡪквалификации. ᡪ Обстоятельства, ᡪкоторые ᡪсмогут ᡪобъяснить ᡪвысокую ᡪтекучку ᡪкадров, ᡪмогут ᡪпослужить ᡪтакие: ᡪ

отсутствие ᡪдолжного ᡪобразования;
некомпетентность; ᡪ
низкая ᡪквалификация.

В ᡪресторане ᡪ«Mega ᡪKaraoke ᡪпроводится ᡪобучение ᡪи ᡪповышение ᡪквалификации ᡪсотрудников. ᡪВ ᡪосновном, ᡪэто ᡪзатрагивает ᡪперсонал ᡪсервисной ᡪслужбы, ᡪобучение ᡪкоторых ᡪреализуется ᡪв ᡪформе ᡪрегулярных ᡪтренингов, ᡪи ᡪповаров, ᡪобучение ᡪкоторых ᡪпроходит ᡪв ᡪвиде ᡪстажировки.

Внутренние ᡪтренинги ᡪсреди ᡪсервисного ᡪперсонала ᡪпроводятся ᡪадминистратором ᡪпо ᡪмере ᡪнеобходимости ᡪв ᡪсвязи ᡪс ᡪпоявлением ᡪв ᡪменю ᡪновых ᡪблюд ᡪи ᡪнапитков, ᡪусовершенствованием ᡪили ᡪвнедрением ᡪновых ᡪстандартов ᡪобслуживания ᡪи ᡪт.п. ᡪНесмотря ᡪна ᡪрегулярно ᡪпроводимое ᡪобучение, ᡪтекучесть ᡪкадров ᡪсреди ᡪофициантов ᡪне ᡪуменьшается.

Во-первых, ᡪдля ᡪрешения ᡪданной ᡪпроблемы, ᡪнеобходимо ᡪпридерживаться ᡪтаких ᡪосновных ᡪпринципов, ᡪкак:

1. ᡪЗнание ᡪпрофильного ᡪрынка ᡪтруда ᡪв ᡪсвоем ᡪрегионе.

К ᡪсовокупности ᡪтаких ᡪзнаний ᡪпо ᡪвсем ᡪкатегориям ᡪтребуемых ᡪсотрудников ᡪотносятся: ᡪуровни ᡪконкурентоспособной ᡪденежной ᡪкомпенсации; ᡪхарактеристики ᡪпредложения ᡪ(желательно ᡪи ᡪспроса); ᡪобразовательные ᡪорганизации ᡪи ᡪкомпании ᡪвсех ᡪвидов ᡪпо ᡪпрофилю ᡪбизнеса. ᡪПеречисленное ᡪдолжно ᡪотслеживаться ᡪс ᡪрегулярностью ᡪне ᡪреже ᡪодного ᡪраза ᡪв ᡪмесяц, ᡪособенно ᡪуровень ᡪзарплаты.

2. ᡪДокументальное ᡪподтверждение ᡪквалификации.

Удостоверения, ᡪсертификаты, ᡪсвидетельства. ᡪПосле ᡪуспешно ᡪпройденной ᡪаттестации ᡪсотруднику ᡪвручается ᡪдокумент, ᡪподтверждающий ᡪуспешность ᡪпройденной ᡪаттестации.. ᡪВ ᡪдокументе ᡪобязательно ᡪуказывают ᡪнаименование ᡪпройденного ᡪкурса, ᡪсрок ᡪобучения ᡪи ᡪобучавшую ᡪорганизацию.

3. ᡪЦеленаправленность.

Учить ᡪнеобходимо ᡪтолько ᡪтому, ᡪчто ᡪв ᡪближайшее ᡪвремя ᡪпотребуется ᡪресторану. ᡪВ ᡪоснове ᡪлежит ᡪпрогноз ᡪего ᡪразвития ᡪи ᡪоперационное ᡪпланирование.

4. ᡪОриентация ᡪна ᡪобслуживание ᡪгостей.

Учить ᡪв ᡪпервую ᡪочередь ᡪнеобходимо ᡪтому, ᡪчто ᡪповысит ᡪкачество ᡪи ᡪэффективность ᡪобслуживания ᡪгостей.

Рекомендуется ᡪвнедрить ᡪв ᡪпрактику ᡪобучения ᡪперсонала, ᡪследующие ᡪметоды:

1. ᡪРазработка ᡪи ᡪвнедрение ᡪучебной ᡪпрограммы ᡪориентации ᡪи ᡪадаптации ᡪнового ᡪсотрудника.

Как ᡪотмечалось ᡪранее, ᡪна ᡪкаждого ᡪпринятого ᡪсотрудника ᡪслужбой ᡪперсонала ᡪресторана ᡪсоставляется ᡪплан ᡪобучения, ᡪв ᡪкотором ᡪотражаются ᡪте ᡪзнания, ᡪумения ᡪи ᡪнавыки, ᡪкоторые ᡪдолжен ᡪполучить ᡪсотрудник ᡪк ᡪконцу ᡪсвоего ᡪобучения. ᡪОднако ᡪнеобходимо ᡪрасширить ᡪданный ᡪплан ᡪобучения ᡪпрограммы ᡪориентации ᡪи ᡪадаптации ᡪсотрудника. ᡪПрограмма ᡪтакже ᡪобязательно ᡪдолжна ᡪвыдаваться ᡪкаждому ᡪвновь ᡪпринятому ᡪсотруднику, ᡪно ᡪпомимо ᡪперечня ᡪнеобходимых ᡪдля ᡪпоследующей ᡪработы ᡪзнаний, ᡪумений ᡪи ᡪнавыков ᡪдолжна ᡪвключать:

— ᡪусловия ᡪпрохождения ᡪпериода;

— ᡪформу ᡪоценки ᡪрезультатов ᡪего ᡪпрохождения;

— ᡪварианты ᡪперспектив ᡪсотрудника ᡪпосле ᡪпрохождения ᡪпериода ᡪв ᡪзависимости ᡪот ᡪпоказанных ᡪрезультатов.

2. ᡪНаставничество, ᡪстажерство.

Каждого ᡪпринятого ᡪсотрудника ᡪсервисной ᡪслужбы ᡪнеобходимо ᡪзакреплять ᡪне ᡪза ᡪадминистратором, ᡪа ᡪза ᡪопытным ᡪнаставником, ᡪв ᡪроли ᡪкоторого ᡪдолжен ᡪвыступать ᡪнаиболее ᡪопытный ᡪофициант. ᡪПри ᡪэтом ᡪон ᡪдолжен ᡪнести ᡪответственность ᡪза ᡪрезультаты ᡪработы ᡪи ᡪбыть ᡪспособным ᡪвыполнять ᡪсоответствующие ᡪфункции. ᡪНаставнику ᡪвыплачивается ᡪощутимый ᡪденежный ᡪбонус ᡪпосле ᡪуспешной ᡪсдачи ᡪэкзамена ᡪобучаемым ᡪ(стажером). ᡪ Экзамен ᡪпринимает ᡪкомиссия. ᡪПри ᡪположительном ᡪрезультате ᡪнеобходимо ᡪподтверждать ᡪквалификацию ᡪдокументом, ᡪо ᡪчем ᡪбыло ᡪсказано ᡪвыше.

3. ᡪМини-тренинги.

Внедрить ᡪ10-20 ᡪминутные ᡪтренинги ᡪсреди ᡪофициантов, ᡪкоторые ᡪдолжны ᡪпроводиться ᡪежедневно ᡪв ᡪту ᡪчасть ᡪрабочего ᡪвремени, ᡪкогда ᡪперсонал ᡪне ᡪзагружен. ᡪКаждый ᡪмини-тренинг ᡪдолжен ᡪпосвящаться ᡪодному ᡪконкретному ᡪвопросу ᡪповышения ᡪкачества ᡪобслуживания ᡪгостей. ᡪОн ᡪможет ᡪвыступать ᡪкак ᡪ«девиз ᡪдня», ᡪнапример, ᡪ«Особенности ᡪобслуживания ᡪбанкета» ᡪи ᡪт.п.

4. ᡪСоздание ᡪи ᡪподдержка ᡪкадрового ᡪрезерва.

Для ᡪэффективной ᡪработы ᡪс ᡪкадровым ᡪрезервом ᡪможно ᡪразработать ᡪи ᡪреализовать ᡪпрограмму ᡪобучения ᡪконтактного ᡪперсонала ᡪпо ᡪтипу ᡪнаставничества. ᡪСуть ᡪданной ᡪпрограммы ᡪзаключается ᡪв ᡪтом, ᡪчто ᡪпо ᡪобъявлениям ᡪнабираются ᡪвнешние ᡪлюди. ᡪОни ᡪобучаются ᡪза ᡪнебольшую ᡪплату ᡪс ᡪвыдачей ᡪдокумента ᡪ(диплома, ᡪсертификата, ᡪудостоверения) ᡪс ᡪперспективой ᡪприема ᡪна ᡪработу ᡪили ᡪприглашения ᡪна ᡪвременную ᡪподработку ᡪв ᡪресторан. ᡪПри ᡪэтом ᡪнеобходимо ᡪвести ᡪреестр ᡪвыпускников ᡪс ᡪконтактной ᡪинформацией.

В ᡪданном ᡪслучае ᡪриск ᡪготовить ᡪкадры ᡪдля ᡪконкурентов ᡪминимален, ᡪособенно, ᡪесли ᡪвыдается ᡪдокумент. ᡪЧеловек, ᡪпри ᡪнеобходимости, ᡪвсегда ᡪпредпочтет ᡪзнакомую ᡪобстановку, ᡪо ᡪкоторой ᡪему ᡪнапоминает ᡪсам ᡪдокумент. ᡪВ ᡪкрайнем ᡪслучае, ᡪон ᡪстанет ᡪгостем ᡪвашего ᡪпредприятия.

5. ᡪПрименение ᡪнаглядных ᡪпособий.

Это ᡪстенды ᡪили ᡪброшюры ᡪс ᡪфотографиями, ᡪвидеоролики ᡪи ᡪт.п. ᡪТематика ᡪданных ᡪпособий ᡪдолжна ᡪкасаться ᡪстандартов ᡪобслуживания ᡪгостей ᡪи ᡪдругих ᡪэлементов ᡪвыполнения ᡪдолжностных ᡪобязанностей ᡪконтактного ᡪперсонала. ᡪРазмещаются ᡪпособия ᡪв ᡪместах ᡪотведенных ᡪдля ᡪперсонала ᡪтак, ᡪчтобы ᡪв ᡪсвободное ᡪвремя ᡪможно ᡪбыло ᡪосвежить ᡪв ᡪпамяти ᡪте ᡪили ᡪиные ᡪприемы ᡪработы. ᡪОбязательное ᡪусловие ᡪуспешности ᡪих ᡪприменения ᡪ- ᡪодин ᡪи ᡪтот ᡪже ᡪматериал ᡪдолжен ᡪ«висеть» ᡪне ᡪболее ᡪдвух ᡪмесяцев.

6. ᡪЗаблаговременный ᡪподбор ᡪперсонала ᡪкухни ᡪ(поваров) ᡪв ᡪпрофильных ᡪучебных ᡪзаведениях.

Для ᡪэтого ᡪнеобходимо ᡪустановить ᡪконтакты ᡪс ᡪруководителем ᡪучебного ᡪзаведения. ᡪС ᡪним ᡪв ᡪначале ᡪучебного ᡪгода ᡪнужно ᡪпровести ᡪработу ᡪдля ᡪопределения ᡪрекомендуемых ᡪвыпускников.

7. ᡪКонкурсы.

Для ᡪстимулирования ᡪсамообучения, ᡪа ᡪтакже ᡪповышения ᡪмотивации ᡪи ᡪлояльности ᡪк ᡪресторану, ᡪрекомендуем ᡪсреди ᡪконтактного ᡪперсонала ᡪ(официанты, ᡪбармены ᡪи ᡪт.п.) ᡪи ᡪперсонала ᡪкухни ᡪ(повара) ᡪпериодическое ᡪ2 ᡪ– ᡪ3 ᡪраза ᡪв ᡪгод ᡪпроведение ᡪконкурсов ᡪвнутри ᡪпредприятия. ᡪТакже ᡪможно ᡪк ᡪучастию ᡪв ᡪконкурсе ᡪпривлекать ᡪперсонал ᡪиз ᡪдругих ᡪресторанов, ᡪчто, ᡪнесомненно, ᡪусилит ᡪсостязательную ᡪсоставляющую. ᡪУчастие ᡪв ᡪконкурсе ᡪнезависимо ᡪот ᡪрезультата ᡪобязательно ᡪпоощряется ᡪ(участие ᡪв ᡪконкурсе ᡪможет ᡪбыть ᡪзасчитано ᡪкак ᡪпрохождение ᡪаттестации, ᡪназначение ᡪпобедителя ᡪконкурса ᡪнаставником ᡪдля ᡪвновь ᡪпринятых ᡪсотрудников ᡪи ᡪт.п.).

Администрация ᡪРесторана ᡪ ᡪ«Пират» ᡪпонимает, ᡪчто ᡪобучение ᡪперсонала ᡪресторана ᡪникогда ᡪне ᡪбудет ᡪлишней ᡪстатьей ᡪрасходов, ᡪпотому ᡪчто ᡪграмотная ᡪподготовка ᡪработников ᡪпринесет ᡪбольшую ᡪприбыль ᡪвладельцу. ᡪ Чем ᡪлучше ᡪв ᡪзаведении ᡪобслуживание ᡪи ᡪтехника ᡪпродаж ᡪ- ᡪтем ᡪбольше ᡪгостей ᡪпридет ᡪи ᡪтем ᡪвыше ᡪбудет ᡪсредний ᡪчек. ᡪПоэтому ᡪне ᡪнужно ᡪэкономить ᡪна ᡪобучении. ᡪТакже ᡪследует ᡪобъяснять ᡪработникам, ᡪчто ᡪтренинги ᡪбудут ᡪполезны ᡪим ᡪсамим, ᡪпоскольку ᡪпозволят ᡪбольше ᡪзаработать ᡪи ᡪполучить ᡪбольше ᡪпроцентов ᡪот ᡪпродаж ᡪ- ᡪнужно ᡪсоздать ᡪмотивацию ᡪна ᡪобучение ᡪресторанному ᡪбизнесу, ᡪэто ᡪтоже ᡪочень ᡪважно.

Программа ᡪмотивации ᡪи ᡪстимулирования ᡪперсонала ᡪв ᡪресторане ᡪ ᡪ«Пират» ᡪнаходится ᡪв ᡪпроцессе ᡪразработки ᡪи ᡪвнедрения ᡪв ᡪсистему ᡪуправления ᡪперсоналом. ᡪОна ᡪуже ᡪвключает ᡪв ᡪсебя ᡪследующие ᡪэлементы:
систему ᡪоплаты ᡪтруда ᡪ(оклад);
скидки ᡪдля ᡪсотрудников ᡪ(бесплатное ᡪпитание).
Рекомендуется ᡪдобавить:
ᡪсистему ᡪоплаты ᡪтруда ᡪ– ᡪпеременную ᡪчасть ᡪ(процент ᡪот ᡪпродаж);
материальное ᡪстимулирование ᡪ(ежемесячные ᡪпремии);
ᡪнематериальное ᡪстимулирование ᡪ(проведение ᡪсовместных ᡪпраздничных ᡪмероприятий ᡪ- ᡪкорпоративных ᡪвечеринок).

Формально ᡪвсе ᡪметоды ᡪмотивации ᡪможно ᡪразделить ᡪна ᡪдве ᡪгруппы: ᡪматериальные ᡪи ᡪнематериальные. ᡪК ᡪматериальным ᡪотносятся ᡪсистема ᡪзаработной ᡪплаты, ᡪпремии ᡪи ᡪвыплаты, ᡪучастие ᡪв ᡪприбыли ᡪкомпании, ᡪподарки. ᡪ

К ᡪнематериальным ᡪ— ᡪразличного ᡪрода ᡪблагодарности, ᡪпакеты ᡪсоциальных ᡪльгот, ᡪповышение ᡪстатуса ᡪсотрудника. ᡪВместе ᡪс ᡪтем, ᡪэто ᡪделение ᡪдостаточно ᡪусловно, ᡪтак ᡪкак ᡪнекоторые ᡪспособы ᡪмотивации ᡪможно ᡪотнести ᡪсразу ᡪк ᡪобеим ᡪгруппам, ᡪнапример, ᡪпакет ᡪсоциальных ᡪльгот ᡪможет ᡪпредоставлять ᡪопределенные ᡪматериальные ᡪблага. ᡪЕстественно, ᡪчто ᡪтолько ᡪкомплекс ᡪмер, ᡪсведенных ᡪв ᡪединую ᡪсистему ᡪстимулирования ᡪтруда, ᡪспособен ᡪоказать ᡪдолжное ᡪпозитивное ᡪвлияние ᡪна ᡪего ᡪэффективность. ᡪИменно ᡪэто ᡪи ᡪявляется ᡪглавной ᡪцелью ᡪкадрово-мотивационной ᡪполитики ᡪкомпании^[12]. ᡪ

К ᡪнематериальным ᡪметодам ᡪмотивации ᡪможно ᡪотнести: ᡪ

ощущение ᡪзначимости ᡪв ᡪглазах ᡪруководства;
желание ᡪкарьерного ᡪроста;
возможность ᡪиметь ᡪсвою ᡪточку ᡪзрения ᡪна ᡪспособ ᡪвыполнения ᡪсвоих ᡪобязанностей;
желание ᡪвыразить ᡪсебя ᡪв ᡪработе;
ощущение ᡪполезности ᡪи ᡪзначимости ᡪработы ᡪдля ᡪокружающих;
желание ᡪполучить ᡪновые ᡪзнания, ᡪразвиваться;
ощущение ᡪвидимости ᡪи ᡪконкретности ᡪрезультатов ᡪтруда;
желание ᡪполучить ᡪпризнание ᡪза ᡪдостижение ᡪуспеха;
возможность ᡪпринимать ᡪучастие ᡪв ᡪсобственной ᡪкарьере;
ощущение ᡪпринадлежности ᡪк ᡪпрестижной ᡪкомпании, ᡪпринадлежности ᡪк ᡪколлективу^[13]. ᡪ

Проведенный ᡪанализ ᡪсуществующий ᡪмотивационной ᡪсреды ᡪпозволил ᡪоценить ᡪее ᡪкак ᡪвысокоэффективную, ᡪспособствующую ᡪросту ᡪкак ᡪфинансовых ᡪпоказателей ᡪкомпании, ᡪтак ᡪи ᡪличному, ᡪв ᡪтом ᡪчисле ᡪдолжностному ᡪросту ᡪотдельного ᡪсотрудника.

Эффективная ᡪмотивационная ᡪсреда ᡪна ᡪпредприятии ᡪпозволяет ᡪповысить ᡪотдачу ᡪот ᡪперсонала, ᡪснизить ᡪзатраты ᡪна ᡪнего, ᡪуменьшить ᡪзависимость ᡪбизнеса ᡪот ᡪчеловеческого ᡪфактора ᡪсотрудников, ᡪповысить ᡪлояльность ᡪработников ᡪи ᡪулучшить ᡪобстановку ᡪв ᡪкомпании.

В ᡪРесторане ᡪ«Пугасов» ᡪперсонал ᡪможно ᡪохарактеризовать ᡪкак ᡪнемотивированный.

Во-первых, ᡪсотрудники ᡪкомпании ᡪзациклены ᡪна ᡪсвоих ᡪдолжностных ᡪобязанностях ᡪи ᡪпроявляют ᡪнежелание ᡪрасширять ᡪрамки ᡪсвоих ᡪполномочий.

Во-вторых, ᡪу ᡪних ᡪполностью ᡪотсутствует ᡪинициатива. ᡪПри ᡪстремительном ᡪросте ᡪкомпании ᡪна ᡪрынке ᡪдинамика ᡪвнутри ᡪнее ᡪотсутствует. ᡪЛидерский ᡪзапал ᡪесть ᡪтолько ᡪу ᡪучредителей ᡪи ᡪвысшего ᡪруководства.

В ᡪРесторане ᡪ«Пугасов» ᡪсуществует ᡪчеткое ᡪразделение ᡪуправленческих ᡪотношений: ᡪодни ᡪлюди ᡪуправляют ᡪи ᡪруководят, ᡪдругие ᡪ– ᡪподчиняются ᡪи ᡪисполняют. ᡪЕсли ᡪрассматривать ᡪмодель ᡪуправления ᡪрестораном ᡪкак ᡪнекую ᡪиерархическую ᡪлестницу, ᡪто ᡪможно ᡪвыделить ᡪосновные ᡪее ᡪступени, ᡪзанятые ᡪпрофессиональными ᡪменеджерами-управленцами. ᡪРуководитель ᡪслужбы, ᡪс ᡪодной ᡪстороны, ᡪрешает ᡪвсе ᡪпрофессиональные ᡪвопросы ᡪсамостоятельно ᡪили ᡪс ᡪпервым ᡪлицом ᡪи, ᡪс ᡪдругой ᡪстороны, ᡪвзаимодействует ᡪс ᡪколлегами ᡪпараллельных ᡪслужб ᡪсамостоятельно, ᡪне ᡪпересекаясь ᡪв ᡪрешении ᡪодних ᡪи ᡪтех ᡪже ᡪвопросов.

В ᡪцелях ᡪсовершенствования ᡪсоциально-трудовых ᡪотношений ᡪкак ᡪосновы ᡪмодели ᡪменеджмента ᡪкак ᡪколлектива, ᡪпостроенного ᡪна ᡪпринципе ᡪразделения ᡪтруда ᡪнеобходимо:

— ᡪИзыскание ᡪсредств ᡪдля ᡪповышения ᡪоплаты ᡪтруда ᡪрабочих, ᡪибо ᡪнизкая ᡪзаработная ᡪплата, ᡪне ᡪобеспечивающая ᡪпрожиточный ᡪминимум, ᡪне ᡪможет ᡪслужить ᡪсущественным ᡪмотивационным ᡪфактором ᡪдля ᡪстремления ᡪрабочих ᡪк ᡪповышению ᡪэффективности ᡪсвоего ᡪтруда. ᡪПри ᡪопределении ᡪуровня ᡪзаработной ᡪплаты ᡪрекомендуется ᡪсравнивать ᡪсо ᡪсредним ᡪуровнем ᡪпо ᡪстране, ᡪрегиону, ᡪобласти, ᡪгороду, ᡪа ᡪтакже ᡪотрасли. ᡪ

— ᡪСовершенствование ᡪсистемы ᡪмотивации ᡪпосредством ᡪрасширения ᡪучастия ᡪрабочих ᡪв ᡪуправлении ᡪи ᡪсобственности, ᡪразвития ᡪинициативы, ᡪобогащения ᡪзнаниями, ᡪделегирования ᡪответственности. ᡪОтказ ᡪот ᡪузкой ᡪспециализации, ᡪрасширение ᡪфункций ᡪрабочих, ᡪпредоставление ᡪим ᡪновых ᡪзаданий ᡪпозволит ᡪповысить ᡪгибкость ᡪмотивационной ᡪсистемы.

— ᡪОтказ ᡪот ᡪминимальных ᡪвложений ᡪв ᡪчеловеческие ᡪресурсы, ᡪпереобучение ᡪработников, ᡪповышение ᡪквалификации, ᡪт. ᡪк. ᡪтолько ᡪвысококвалифицированная ᡪрабочая ᡪсила ᡪможет ᡪявляться ᡪтем ᡪважнейшим ᡪфактором ᡪпроизводительности, ᡪна ᡪкоторый ᡪопирается ᡪмодель, ᡪпостроенная ᡪна ᡪоснове ᡪшколы ᡪ«человеческих ᡪотношений» ᡪи ᡪ«поведенческих ᡪнаук».

— ᡪСовершенствование ᡪколлективного ᡪдоговора ᡪпредприятия ᡪкак ᡪинструмента ᡪсогласования ᡪинтересов ᡪработников ᡪи ᡪадминистрации:

8. ᡪПодведение ᡪитогов ᡪработы.

Данный ᡪметод ᡪхорошо ᡪреализуется ᡪсреди ᡪработников ᡪсервисной ᡪслужбы, ᡪработников ᡪкухни, ᡪтехнического ᡪперсонала. ᡪРекомендуются ᡪподводить ᡪитоги ᡪне ᡪреже ᡪодного ᡪраза ᡪв ᡪнеделю. ᡪПри ᡪэтом ᡪосновной ᡪупор ᡪжелательно ᡪделать ᡪна ᡪгласность ᡪдостижений ᡪи ᡪнедостатков, ᡪкоторые, ᡪкроме ᡪтого, ᡪслужат ᡪоснованием ᡪдля ᡪпоощрений ᡪи ᡪнаказаний.

9. ᡪРазработка ᡪи ᡪвнедрение ᡪ«Этического ᡪкодекса».

В ᡪ«Кодексе» ᡪпрописываются ᡪправила ᡪи ᡪпорядок ᡪповедения ᡪкаждого ᡪсотрудника ᡪв ᡪотношении ᡪгостей, ᡪв ᡪотношениях ᡪмежду ᡪсобой ᡪна ᡪодном ᡪуровне ᡪв ᡪколлективе ᡪи ᡪмежду ᡪподчиненными ᡪи ᡪруководителями. ᡪПравила, ᡪпрописанные ᡪв ᡪ«Кодексе», ᡪобязательны ᡪк ᡪсоблюдению ᡪнаравне ᡪс ᡪправилами ᡪвнутреннего ᡪтрудового ᡪраспорядка. ᡪА ᡪпри ᡪподведении ᡪитогов ᡪработы ᡪнарушение ᡪЭтического ᡪкодекса ᡪдолжны ᡪрассматриваться ᡪи ᡪобсуждаться ᡪкак ᡪчрезвычайное ᡪпроисшествие.

10. ᡪПоощрение ᡪи ᡪстимулирование ᡪинновационных ᡪпредложений ᡪперсонала.

Многое ᡪна ᡪпредприятии ᡪне ᡪможет ᡪбыть ᡪохвачено ᡪвниманием ᡪвысшего ᡪруководства. ᡪЛинейный ᡪперсонал ᡪгораздо ᡪлучше ᡪвидит ᡪна ᡪсвоих ᡪрабочих ᡪместах, ᡪчто ᡪи ᡪгде ᡪможно ᡪулучшить. ᡪПоэтому ᡪкаждый ᡪсотрудник ᡪдолжен ᡪбыть ᡪуверен, ᡪчто ᡪлюбая, ᡪпришедшая ᡪему ᡪв ᡪголову ᡪмысль ᡪоб ᡪулучшении ᡪработы ᡪбудет ᡪвнимательно ᡪвыслушана, ᡪвозможно, ᡪи ᡪреализована, ᡪно ᡪобязательно ᡪтак ᡪили ᡪиначе ᡪпоощрена. ᡪ

11. ᡪВстречи ᡪдиректора ᡪили ᡪменеджера ᡪс ᡪперсоналом.

Можно ᡪпредложить ᡪмножество ᡪвариантов ᡪреализации ᡪданного ᡪметода: ᡪэто ᡪтематические ᡪвстречи ᡪс ᡪотдельными ᡪгруппами ᡪсотрудников ᡪ«за ᡪчашечкой ᡪкофе»; ᡪэто ᡪи ᡪпроводимые ᡪна ᡪрегулярной ᡪоснове ᡪвстречи ᡪс ᡪпредставителями ᡪподразделений ᡪресторана. ᡪВ ᡪодну ᡪнеделю ᡪпринимается ᡪпредставитель, ᡪнапример, ᡪот ᡪофициантов, ᡪв ᡪдругую ᡪ- ᡪот ᡪкухни ᡪресторана ᡪи ᡪт.д. ᡪ Представитель ᡪсоставляет ᡪперечень ᡪвопросов, ᡪпредложений ᡪи ᡪт.п., ᡪкоторые ᡪследует ᡪобсудить ᡪс ᡪвысшим ᡪруководством.

Данный ᡪметод ᡪбудет ᡪдостаточно ᡪэффективным ᡪв ᡪчасти ᡪинформированности ᡪруководителя ᡪо ᡪсостоянии ᡪтех ᡪдел ᡪна ᡪпредприятии, ᡪо ᡪкоторых ᡪдругими ᡪспособами ᡪне ᡪузнать. ᡪВ ᡪто ᡪже ᡪвремя ᡪперсонал ᡪбудет ᡪпостоянно ᡪчувствовать ᡪвнимание ᡪк ᡪсебе, ᡪзаботу ᡪо ᡪсвоих ᡪпроблемах ᡪи ᡪнуждах, ᡪпусть ᡪдаже ᡪнепроизводственного ᡪхарактера.

12. ᡪЕжемесячный ᡪопрос ᡪперсонала.

Особенностью ᡪметода ᡪявляется ᡪего ᡪанонимность. ᡪДля ᡪпроведения ᡪежемесячного ᡪопроса ᡪнеобходимо ᡪразработать ᡪанкету, ᡪвключающую ᡪвопросы ᡪпо ᡪусловиям ᡪи ᡪсодержанию ᡪработы, ᡪоценке ᡪруководства ᡪи ᡪдр. ᡪВопросов ᡪдолжно ᡪбыть ᡪне ᡪбольше ᡪдесяти. ᡪАнкета ᡪдолжна ᡪбыть ᡪсформирована ᡪтак, ᡪчто ᡪбы ᡪможно ᡪбыло ᡪвыбрать ᡪвариант ᡪответа ᡪпо ᡪкаждому ᡪвопросу ᡪи ᡪвписать ᡪособое ᡪмнение. ᡪМожно ᡪпроводить ᡪкак ᡪежемесячный ᡪопрос ᡪвсего ᡪперсонала, ᡪтак ᡪи ᡪперсонала ᡪотдельных ᡪподразделений.

13. ᡪПрименение ᡪразрядной ᡪсетки.

Данный ᡪметод ᡪбудет ᡪособенно ᡪдейственен ᡪдля ᡪмотивации ᡪконтактного ᡪперсонала. ᡪРекомендуется ᡪразработать ᡪ«Положение ᡪо ᡪквалификационных ᡪразрядах» ᡪи ᡪсвою ᡪсистему ᡪразрядов. ᡪСамое ᡪглавное ᡪ– ᡪсистема ᡪразрядов ᡪдолжна ᡪобеспечивать ᡪперспективы ᡪкарьерного ᡪроста. ᡪРазряды ᡪдолжна ᡪприсваивать ᡪквалификационная ᡪкомиссия, ᡪсоздаваемая ᡪв ᡪресторане, ᡪна ᡪоснове ᡪиспытаний. ᡪДля ᡪэтого ᡪв ᡪ«Положении» ᡪнеобходимо ᡪчетко ᡪпрописать ᡪперечень ᡪзнаний, ᡪнавыков ᡪи ᡪумений, ᡪкоторые ᡪтребуются ᡪдля ᡪприсвоения ᡪкаждого ᡪразряда. ᡪТам ᡪже ᡪустанавливаются ᡪнеобходимые ᡪпроцедуры. ᡪПрисвоенный ᡪразряд ᡪобязательно ᡪдолжен ᡪоформляться ᡪдокументально ᡪи ᡪсопровождаться ᡪповышением ᡪзаработной ᡪплаты ᡪи ᡪпубличным ᡪизвещением.

Внедрение ᡪи ᡪприменение ᡪтакой ᡪсистемы ᡪцелесообразно ᡪсочетать ᡪс ᡪпостоянными ᡪразъяснениями ᡪтого ᡪфакта, ᡪчто ᡪчем ᡪвыше ᡪпрофессионализм, ᡪзнания ᡪи ᡪумения, ᡪтем ᡪвыше ᡪцена ᡪработника ᡪна ᡪрынке ᡪтруда.

14. ᡪФормирование ᡪэмоциональной ᡪпривязанности ᡪк ᡪпредприятию.

Данный ᡪметод ᡪочень ᡪшироко ᡪиспользуется ᡪзападными ᡪпредприятиями ᡪи ᡪпозволяет ᡪактивно ᡪформировать ᡪлояльность ᡪперсонала. ᡪСуть ᡪего ᡪв ᡪследующем: ᡪпопадая ᡪв ᡪресторан, ᡪработник ᡪпроходит ᡪвводный ᡪкурс ᡪобучения, ᡪв ᡪходе ᡪкоторого ᡪему ᡪобъясняют, ᡪчто ᡪданное ᡪпредприятие ᡪ— ᡪнесомненный ᡪлидер, ᡪконкуренты ᡪпросто ᡪкопируют ᡪее ᡪтехнологии, ᡪи, ᡪсамое ᡪглавное, ᡪресторан ᡪзаботится ᡪо ᡪсвоих ᡪсотрудниках. ᡪЭто ᡪподкрепляется ᡪмножеством ᡪдействительно ᡪреальных ᡪисторий. ᡪВ ᡪитоге ᡪновичок ᡪпросто ᡪвлюбляется ᡪв ᡪпредприятие ᡪи ᡪего ᡪруководителей. ᡪЭмоциональная ᡪпривязанность ᡪсотрудников ᡪк ᡪресторану ᡪ- ᡪочень ᡪважный ᡪфактор, ᡪкоторый ᡪдаже ᡪв ᡪтрудные ᡪдля ᡪкомпании ᡪвремена ᡪпомогает ᡪудержать ᡪсотрудников ᡪот ᡪухода.

2.2 Пути улучшения работы персонала в ресторанном бизнесе

Вежливое ᡪи ᡪвнимательное ᡪобслуживание ᡪ- ᡪодин ᡪиз ᡪглавных ᡪслагаемых ᡪкультуры ᡪуспешного ᡪресторана. ᡪПрофессиональное ᡪобслуживание ᡪгостя, ᡪаккуратная ᡪсервировка ᡪстола, ᡪуютное ᡪосвещение ᡪв ᡪзале ᡪресторана ᡪ- ᡪвсё ᡪэто ᡪсоздает ᡪнеповторимую ᡪтеплую ᡪатмосферу ᡪзаведения, ᡪопределяет ᡪего ᡪстиль ᡪи ᡪранг.

Сервис ᡪнечасто ᡪвходит ᡪв ᡪприоритеты ᡪвладельцев ᡪпредприятий ᡪпитания. ᡪВ ᡪзначительной ᡪстепени ᡪвину ᡪза ᡪэто ᡪследует ᡪвозлагать ᡪна ᡪбытующее ᡪмнение, ᡪбудто ᡪсуществующая ᡪкультура ᡪпотребления ᡪнаходится ᡪна ᡪстоль ᡪнизком ᡪуровне, ᡪчто ᡪгости ᡪзаведения ᡪпрактически ᡪне ᡪотличают ᡪхорошее ᡪобслуживание ᡪот ᡪплохого. ᡪ»Лишь ᡪбы ᡪне ᡪбыло ᡪвойны» ᡪ- ᡪпереложенное ᡪна ᡪнаш ᡪресторанный ᡪязык. ᡪТо ᡪесть, ᡪгость, ᡪпо ᡪмнению ᡪнекоторых ᡪрестораторов, ᡪзаслуживает, ᡪконечно ᡪже, ᡪкомфорта, ᡪно ᡪв ᡪсамом ᡪмалозатратном ᡪдля ᡪзаведения ᡪколичестве: ᡪего ᡪнадо ᡪобслужить ᡪбыстро ᡪи… ᡪ(и ᡪникакого ᡪ»и», ᡪтипа, ᡪхватит ᡪс ᡪнего). ᡪВпрочем, ᡪсами ᡪрестораторы ᡪсписывают ᡪответственность ᡪза ᡪраспространение ᡪданной ᡪплачевной ᡪсхемы ᡪна ᡪнедостаточные ᡪнавыки ᡪнаемного ᡪменеджмента, ᡪ- ᡪскажем, ᡪуправляющего ᡪили ᡪдиректора, ᡪкоторые, ᡪпо ᡪмнению ᡪвладельцев, ᡪдолжны ᡪнаучить ᡪперсонал ᡪконтактной ᡪзоны ᡪдостойному ᡪобслуживанию. ᡪУ ᡪнаемного ᡪменеджмента, ᡪв ᡪсвою ᡪочередь, ᡪдо ᡪэтого ᡪне ᡪдоходят ᡪруки ᡪ(или ᡪтоже ᡪотсутствуют ᡪнеобходимые ᡪзнания-умения-навыки). ᡪЕсть ᡪеще ᡪодин ᡪаспект, ᡪв ᡪвиду ᡪкоторого ᡪсервис ᡪдо ᡪсих ᡪпор ᡪне ᡪстал ᡪкраеугольным ᡪкамнем ᡪв ᡪресторанном ᡪбизнесе. ᡪЭтот ᡪаспект ᡪ- ᡪакцент ᡪна ᡪкраткосрочных ᡪвыгодах ᡪв ᡪущерб ᡪдолгосрочным ᡪпреимуществам. ᡪПодчас ᡪв ᡪзаведении ᡪвсе ᡪподчинено ᡪоперационной ᡪработе, ᡪи ᡪна ᡪстратегическое ᡪпланирование ᡪтотально ᡪне ᡪхватает ᡪни ᡪсил, ᡪни ᡪвремени, ᡪни ᡪфинансов. ᡪХотя, ᡪкак ᡪраз ᡪс ᡪфинансами ᡪвсе ᡪпонятно ᡪ- ᡪэто ᡪзамкнутый ᡪкруг, ᡪесли ᡪстратегическому ᡪпланированию ᡪне ᡪуделять ᡪвремени, ᡪфинансов ᡪкак ᡪраз ᡪи ᡪне ᡪбудет. ᡪС ᡪдругой ᡪстороны, ᡪменеджмент ᡪвинить ᡪв ᡪэтом ᡪсложно: ᡪкогда ᡪвас ᡪоценивают ᡪпо ᡪнедельным ᡪи ᡪмесячным ᡪотчетам, ᡪименно ᡪих ᡪпоказатели ᡪмы ᡪставим ᡪво ᡪглаву ᡪугла. ᡪДаже ᡪесли ᡪна ᡪрекламных ᡪмодулях ᡪи ᡪбаннерах ᡪкрасуются ᡪпорядком ᡪнабившие ᡪоскомину ᡪслоганы ᡪ»Все ᡪдля ᡪгостя», ᡪ»Мы ᡪлюбим ᡪнаших ᡪгостей», ᡪ»Гость ᡪвсегда ᡪправ», ᡪк ᡪсожалению, ᡪна ᡪделе ᡪвсе ᡪможет ᡪпроисходить ᡪиначе, ᡪи ᡪк ᡪеще ᡪбольшему ᡪсожалению, ᡪпосетители ᡪвашего ᡪзаведения ᡪочень ᡪбыстро ᡪв ᡪэтом ᡪубедятся. ᡪХороший ᡪсервис ᡪ- ᡪэто ᡪнечто ᡪдругое, ᡪнежели ᡪобещание ᡪкомфорта, ᡪначертанное ᡪграфически. ᡪДля ᡪтого, ᡪчтобы ᡪпосетители ᡪкафе ᡪили ᡪресторана ᡪпочувствовали ᡪгостеприимное ᡪотношение ᡪк ᡪсебе, ᡪвы ᡪдолжны ᡪприложить ᡪнемало ᡪсил. ᡪВ ᡪчастности ᡪ- ᡪразработать ᡪдолгосрочный ᡪплан ᡪобслуживания ᡪгостей. ᡪ

Параллельно ᡪс ᡪразработкой ᡪстандартов, ᡪважно ᡪособое ᡪвнимание ᡪуделить ᡪобучению ᡪперсонала ᡪконтактной ᡪзоны, ᡪповысив ᡪпрофессиональную ᡪи ᡪличностную ᡪсамооценку ᡪтех, ᡪкто ᡪв ᡪзаведении ᡪзанимается ᡪобслуживанием. ᡪУсловно ᡪговоря, ᡪнаучить, ᡪэффективнее ᡪвступать ᡪв ᡪконтакт, ᡪбрать ᡪзаказ, ᡪходить ᡪс ᡪподносом, ᡪво ᡪвремя ᡪменять ᡪпепельницы ᡪи ᡪт.д. ᡪА ᡪтакже ᡪразвивать ᡪумение ᡪубеждать, ᡪотзывчивость, ᡪинформированность, ᡪуверенность ᡪв ᡪсебе ᡪи ᡪучастие.

Рассматривая ᡪобщее ᡪразвитие ᡪказахстанского ᡪбизнеса, ᡪи ᡪв ᡪчастности ᡪразвитие ᡪкараоке ᡪ- ᡪбара ᡪ«Mega ᡪKaraoke», ᡪможно ᡪотметить, ᡪчто ᡪв ᡪресторанном ᡪбизнесе ᡪрешением ᡪвопросов, ᡪсвязанных ᡪс ᡪуправлением ᡪи ᡪперсональным ᡪменеджментом, ᡪчаще ᡪвсего ᡪзанимаются ᡪпервые ᡪлица, ᡪруководители-администраторы, ᡪно ᡪне ᡪспециалисты-профессионалы. ᡪВ ᡪресторанном ᡪбизнесе ᡪсуществуют ᡪспецифические ᡪусловия ᡪтрудовой ᡪдеятельности ᡪ- ᡪвысокий ᡪпроцент ᡪтекучести ᡪкадров, ᡪи, ᡪкак ᡪследствие ᡪ- ᡪнеобходимость ᡪпостоянной ᡪработы ᡪпо ᡪпоиску ᡪновых ᡪспециалистов. ᡪАнализ ᡪсистемы ᡪуправления ᡪперсоналом ᡪв ᡪкараоке ᡪ- ᡪбаре ᡪ«Mega ᡪKaraoke» ᡪвыявил ᡪследующие ᡪважные ᡪнаправления ᡪв ᡪдеятельности ᡪадминистрации ᡪпо ᡪрешению ᡪпроблем ᡪуправления ᡪперсоналом. ᡪ Текучесть ᡪкадров ᡪв ᡪкараоке ᡪ- ᡪбаре ᡪ«Mega ᡪKaraoke» ᡪсоставляет ᡪ20%, ᡪв ᡪосновном ᡪофицианты, ᡪбармены, ᡪи ᡪэто ᡪговорит ᡪо ᡪтом, ᡪчто, ᡪк ᡪсожалению, ᡪсуществуют ᡪпроблемы ᡪнабора ᡪи ᡪуправления ᡪперсоналом:

Работа ᡪвоспринимается ᡪкак ᡪвременная ᡪ(официант, ᡪбармен). ᡪНет ᡪполной ᡪотдачи;
Молодость. ᡪНет ᡪнеобходимого ᡪжизненного ᡪопыта, ᡪнет ᡪсерьезного ᡪподхода;
Неустроенный ᡪбыт ᡪс ᡪнеустроенной ᡪжизнью. ᡪНет ᡪнастроения, ᡪнет ᡪвысокого ᡪобслуживания;
Отсутствие ᡪпринципов, ᡪнорм ᡪморали ᡪи ᡪпонятия ᡪо ᡪчестности ᡪи ᡪпорядочности. ᡪЭто ᡪопоздания, ᡪворовство, ᡪпьянство, ᡪагрессия;
Нет ᡪпрестижности ᡪв ᡪработе, ᡪособенно ᡪофициантом, ᡪбарменом; ᡪ
Отсутствие ᡪпрофессионального ᡪобразования; ᡪ
Отсутствие ᡪединых ᡪправил, ᡪкодекса ᡪдля ᡪвсех ᡪпредприятий ᡪресторанного ᡪбизнеса. ᡪЭто ᡪневозможность ᡪпривлечения ᡪопытных ᡪсотрудников ᡪиз ᡪдругих ᡪзаведений. ᡪПереучиваться ᡪим ᡪсложно.

Полностью ᡪизбавиться ᡪот ᡪэтих ᡪпроблем ᡪневозможно, ᡪно ᡪграмотно ᡪпроизводить ᡪнабор ᡪперсонала ᡪможно ᡪнаучиться.

Автором ᡪпредлагается ᡪнаправления, ᡪпо ᡪсовершенствованию ᡪсистемы ᡪуправления ᡪперсоналом ᡪпоказаны ᡪна ᡪрисунке ᡪ4.

Технология ᡪподбора ᡪкадров ᡪв ᡪкараоке ᡪ- ᡪбаре ᡪ«Mega ᡪKaraoke», ᡪбазирующаяся ᡪна ᡪнайме ᡪобслуживающего ᡪперсонала ᡪ(официанты, ᡪуборщицы, ᡪмойщики ᡪи ᡪт. ᡪд.) ᡪ«с ᡪулицы», ᡪне ᡪиз ᡪресторанной ᡪиндустрии, ᡪв ᡪреалиях ᡪнастоящего ᡪвремени ᡪпоказала ᡪсебя ᡪнедостаточно ᡪэффективным ᡪинструментом ᡪдля ᡪрешения ᡪпроблем ᡪв ᡪобласти ᡪуправления ᡪперсоналом. ᡪ

В ᡪкараоке ᡪ- ᡪбаре ᡪ«Mega ᡪKaraoke» ᡪнеобходимо ᡪрадикально ᡪизменить ᡪприменяемую ᡪтехнологию ᡪподбора ᡪперсонала, ᡪприменяя ᡪряд ᡪэффективных ᡪприемов.

Направления совершенствования системы управления персоналом

Улучшение профессионального подбора и привлечения персонала.

Совершенствование методов оценки персонала

Внедрение современных методов мотивации и стимулирования сотрудников

Рис. ᡪ4. ᡪНаправления ᡪсовершенствования ᡪсистемы ᡪуправления ᡪперсоналом

Примечание ᡪ– ᡪсоставлено ᡪавтором

1. ᡪПроведение ᡪструктурированного ᡪсобеседования ᡪпри ᡪпервичном ᡪотборе.

Структурированное ᡪсобеседование ᡪобеспечивает ᡪравенство ᡪусловий ᡪи ᡪболее ᡪчеткий ᡪи ᡪобъективно ᡪпроведенный ᡪотбор, ᡪдавая ᡪвозможность ᡪочень ᡪлегко ᡪи ᡪпросто ᡪсравнить ᡪкандидатов, ᡪтак ᡪкак ᡪпоследовательность ᡪвопросов ᡪи ᡪсами ᡪвопросы ᡪсовпадают, ᡪобязательным ᡪусловием, ᡪконечно ᡪже, ᡪявляется ᡪдокументирование ᡪсобеседования. ᡪВ ᡪпрограмме ᡪсобеседования ᡪесть ᡪтри ᡪтиповых ᡪвида ᡪвопросов ᡪ(по ᡪобщим ᡪтребованиям ᡪк ᡪсотрудникам, ᡪситуационные, ᡪдающие ᡪимитацию ᡪрабочей ᡪситуации ᡪи ᡪквалификационные). ᡪ Вместе ᡪс ᡪтем, ᡪзаранее ᡪсоставленные ᡪвопросы ᡪне ᡪдолжны ᡪнарушать ᡪестественный ᡪход ᡪделового ᡪобщения: ᡪесли ᡪкандидат ᡪговорит ᡪчто-то ᡪтребующее ᡪдальнейшего ᡪразвития, ᡪнельзя ᡪэто ᡪигнорировать. ᡪНеобходимым ᡪдополнением ᡪк ᡪструктурированному ᡪсобеседованию ᡪбудет ᡪтаблица, ᡪв ᡪкоторой ᡪчетко ᡪизложены ᡪкритерии ᡪоценки ᡪответов ᡪкандидатов ᡪна ᡪкаждый ᡪвопрос, ᡪони ᡪоцениваются ᡪв ᡪсравнении ᡪс ᡪэталоном ᡪпо ᡪпятибалльной ᡪшкале. ᡪ

2. ᡪВнедрение ᡪпсихологических ᡪтестов ᡪв ᡪпрактику ᡪподбора ᡪсоискателей.

Не ᡪстоит ᡪиспользовать ᡪтесты ᡪкак ᡪосновной ᡪисточник ᡪинформации ᡪо ᡪкандидате, ᡪно ᡪони ᡪпомогут ᡪполучить ᡪданные ᡪо ᡪтом, ᡪкак ᡪчеловек ᡪбудет ᡪвзаимодействовать ᡪс ᡪколлегами, ᡪнасколько ᡪон ᡪпригоден ᡪдля ᡪрешения ᡪтех ᡪили ᡪиных ᡪзадач, ᡪнаконец, ᡪесть ᡪли ᡪу ᡪнего ᡪпредпосылки ᡪк ᡪработе ᡪофициантом ᡪили ᡪбарменом. ᡪТипичный ᡪпрофессиональный ᡪнабор ᡪтестов ᡪдля ᡪлинейного ᡪперсонала ᡪпредприятий ᡪпитания ᡪможет ᡪвключать ᡪзадачи ᡪпо ᡪоценке ᡪинтеллекта, ᡪнавыков ᡪустного ᡪсчета, ᡪпамяти ᡪи ᡪкоммуникабельности. ᡪРезультаты ᡪтестов ᡪдолжны ᡪподкреплять ᡪрезультаты ᡪсобеседования, ᡪа ᡪне ᡪподменять ᡪих. ᡪ

В ᡪпрактику ᡪпроведения ᡪсобеседования ᡪнеобходимо ᡪвнедрить ᡪряд ᡪтестов, ᡪкоторые ᡪпросты ᡪв ᡪприменении, ᡪне ᡪтребуют ᡪпрофессиональных ᡪпсихологических ᡪзнаний ᡪи ᡪне ᡪзанимают ᡪмного ᡪвремени. ᡪНапример:

Тест ᡪслуховой ᡪпамяти.

В ᡪсамом ᡪначале ᡪсобеседования ᡪсоискателю ᡪзачитывается ᡪсписок ᡪиз ᡪ30 ᡪслов, ᡪпроизносимый ᡪс ᡪинтервалом ᡪв ᡪ2 ᡪсекунды. ᡪПо ᡪокончании ᡪсобеседования ᡪнужно ᡪпопросить ᡪвоспроизвести ᡪслова, ᡪкоторые ᡪон ᡪзапомнил.

Тест ᡪна ᡪзрительную ᡪпамять.

Проводится ᡪтакже, ᡪкак ᡪи ᡪпредыдущий, ᡪтолько ᡪвместо ᡪслов ᡪсоискателю ᡪпоказывают ᡪс ᡪинтервалом ᡪв ᡪ2 ᡪсекунды ᡪзаранее ᡪподготовленные ᡪкартинки, ᡪа ᡪпо ᡪокончании ᡪсобеседования ᡪпросят ᡪназвать ᡪзапомнившиеся.

Тест ᡪна ᡪпереключение ᡪвнимания.

Предложить ᡪсоискателю ᡪвычитать ᡪв ᡪуме ᡪиз ᡪ200 ᡪпоочередно ᡪдва ᡪлюбых ᡪчисла: ᡪодно ᡪменьше ᡪдесяти, ᡪдругое ᡪбольше ᡪ(например, ᡪ8 ᡪи ᡪ13; ᡪ4 ᡪи ᡪ17; ᡪ9 ᡪи ᡪ11).

Человек ᡪпроводящий ᡪтестирование, ᡪдолжен ᡪзаранее ᡪзнать ᡪцифру, ᡪкоторая ᡪполучится ᡪв ᡪконце, ᡪи ᡪконтролировать ᡪтолько ᡪпоследовательность ᡪвычитания ᡪчисел. ᡪЭто ᡪметодика ᡪпозволяет ᡪпроверить ᡪне ᡪтолько ᡪпереключение ᡪвнимания ᡪсобеседника, ᡪно ᡪи ᡪоценить ᡪего ᡪматематические ᡪспособности.

Тест ᡪна ᡪумение ᡪслушать.

Соискатель ᡪдолжен ᡪотметить ᡪситуации, ᡪкоторые ᡪвызывают ᡪу ᡪвас ᡪнеудовлетворение ᡪили ᡪдосаду ᡪи ᡪраздражение ᡪпри ᡪбеседе ᡪс ᡪлюбым ᡪчеловеком ᡪбудь-то ᡪего ᡪтоварищ, ᡪсослуживец, ᡪнепосредственный ᡪначальник ᡪили ᡪпросто ᡪслучайный ᡪсобеседник. ᡪВ ᡪконце ᡪподсчитывается ᡪпроцент ᡪситуаций, ᡪвызывающих ᡪдосаду ᡪи ᡪраздражение.

3. ᡪCASE ᡪ– ᡪинтервью

Методика ᡪкейс-интервью ᡪ(cases) ᡪоснована ᡪна ᡪпостроении ᡪопределенных ᡪситуаций ᡪи ᡪвозможностей ᡪкандидата ᡪнайти ᡪоптимальное ᡪрешение. ᡪНапример, ᡪстоит ᡪзадача ᡪузнать, ᡪчто ᡪбудущий ᡪофициант ᡪсчитает ᡪнаиболее ᡪважным: ᡪ«раскрутить» ᡪклиента ᡪна ᡪвозможно ᡪбольший ᡪчек ᡪили ᡪобслужить ᡪего ᡪтак, ᡪчтобы ᡪон ᡪстал ᡪпостоянным ᡪгостем? ᡪСледовательно, ᡪнадо ᡪпридумать ᡪситуацию, ᡪпри ᡪкоторой ᡪэти ᡪдва ᡪинтереса ᡪнепременно ᡪвступили ᡪбы ᡪв ᡪконфликт.

Условно ᡪкейсы ᡪможно ᡪразделить ᡪна ᡪзадачи, ᡪпроверяющие ᡪпрофессиональные ᡪнавыки, ᡪценности ᡪи ᡪвзгляды, ᡪмодели ᡪповедения ᡪпотенциальных ᡪсотрудников. ᡪНеобходимо ᡪпомнить, ᡪчто ᡪне ᡪвсе ᡪиз ᡪних ᡪдолжны ᡪиметь ᡪединое ᡪрешение.

Нечестность ᡪкандидатов, ᡪих ᡪконфликтность ᡪи ᡪнеумение ᡪработать ᡪв ᡪкоманде, ᡪтакже ᡪможно ᡪобнаружить ᡪэтим ᡪметодом, ᡪособенно, ᡪесли ᡪсоединить ᡪего ᡪс ᡪпроекционным ᡪинтервью, ᡪпри ᡪкотором ᡪсоискатель ᡪне ᡪявляется ᡪдействующим ᡪлицом ᡪсмоделированной ᡪситуации, ᡪт.е., ᡪречь ᡪидет ᡪо ᡪком-то ᡪабстрактном. ᡪНапример, ᡪодин ᡪофициант ᡪслучайно ᡪузнает, ᡪчто ᡪего ᡪколлега ᡪчасто ᡪне ᡪпробивает ᡪчеки, ᡪприсваивая ᡪденьги, ᡪполученные ᡪот ᡪклиентов. ᡪИли: ᡪвысокопрофессиональный ᡪбармен ᡪнеожиданно ᡪдля ᡪсебя ᡪслышит, ᡪкак ᡪсменщик ᡪкрайне ᡪнеблагожелательно ᡪотзывается ᡪоб ᡪего ᡪумении ᡪсмешивать ᡪкоктейли. ᡪИх ᡪдействия?

Использовать ᡪкейсы ᡪудобно ᡪи ᡪв ᡪтех ᡪслучаях, ᡪкогда ᡪнеобходимо ᡪудостовериться ᡪв ᡪналичие ᡪу ᡪпотенциальных ᡪработников ᡪтаких ᡪкачеств, ᡪкак ᡪстрессоустойчивость, ᡪкреативность, ᡪответственность ᡪза ᡪдостижения ᡪрезультата, ᡪумение ᡪработать ᡪв ᡪжестких ᡪвременных ᡪусловиях.

Ресторанный ᡪперсонал ᡪдолжен ᡪуметь ᡪнаходить ᡪвыход ᡪиз ᡪсложных ᡪситуаций, ᡪкоторые ᡪежедневно ᡪподбрасывает ᡪим ᡪслучай. ᡪ

4. ᡪВопросы ᡪс ᡪ«двойным ᡪдном» ᡪи ᡪ«неудобные ᡪвопросы»

Вопросы ᡪс ᡪ«двойным ᡪдном», ᡪявляющиеся ᡪпроверкой ᡪкандидата, ᡪмогут ᡪкасаться ᡪкак ᡪего ᡪнастоящего, ᡪтак ᡪи ᡪпрошлого. ᡪК ᡪпримеру, ᡪспросив, ᡪчто ᡪсоискатель ᡪдумает ᡪо ᡪсвоем ᡪвкладе ᡪв ᡪбудущее ᡪресторана, ᡪважно ᡪотметить, ᡪне ᡪотвечает ᡪли ᡪон ᡪтак, ᡪбудто ᡪэто ᡪзаученный ᡪурок. ᡪТоже ᡪотносится ᡪк ᡪвопросу ᡪоб ᡪего ᡪобразовании, ᡪо ᡪвыборе ᡪучебного ᡪзаведения, ᡪособенно, ᡪесли ᡪответ ᡪслишком ᡪаргументирован. ᡪВ ᡪобоих ᡪслучаях ᡪсоискатель ᡪсклонен ᡪприукрашать ᡪдействительность.

Обязательно нужно поинтересоваться, что было самым лучшим на предыдущем месте работы, а потом, — самым плохим. В случае, когда вторая часть вопроса вызвала замешательство или отрицание («такого не было»), собеседник что-то скрывает. Это не говорит о том, что он — потенциальный мошенник, но рассказывает он вам, определенно, не все. Стоит попросите его назвать свои самые сильные стороны. Если кандидат дает социально-желательные ответы, он назовет качества, традиционно присущие идеальным официантам и барменам. Наконец, спросите, есть ли вопросы у него, — отрицательный ответ свидетельствует о некой степени безразличия соискателя, скорее всего, он не будет хорошим работником.

Обязательно в перечень необходимо включать вопросы, неприятные для кандидата. Можно намеренно завести разговор о недостачах, упомянув, что вашему хорошему знакомому — ресторатору какое-то время назад пришлось подать на нечестного официанта или бармена в суд, зато последние полгода у него не бывает недостач. Необходимо фиксировать реакцию соискателя. Обязательно в этой части интервью нужно поинтересоваться мнением соискателя относительно материальной ответственности, — например, в каких случаях он предпочтет бригадную, а в каких — личную. Также неплохой вопрос на раскрываемость: почему в некоторых ресторанах обслуживающий персонал вступает в сговор друг с другом, администраторами, кухней, а в других работники предпочитают воровать единолично. Не нужно давать соискателю сразу же уйти от ответа («не знаю»), необходимо использовать уточнение: «должно же что-то быть», «наверняка вы имеете на этот счет свое мнение» и т. д. ^[14]

5. Кратковременная стажировка соискателя.

Кратковременная стажировка на 2-3 дня является одним из самых надежных способов профессионального тестирования не только будущего контактного персонала, но и самого работодателя. Кратковременная стажировка позволяет соискателю раскрыться, проявить себя, а также показать соискателю, насколько подходит ему данная работа.

6 Создание и поддержка кадрового резерва.

Для эффективной работы с кадровым резервом можно разработать и реализовать программу обучения контактного персонала по типу наставничества. Суть данной программы заключается в том, что по объявлениям набираются внешние люди. Они обучаются за небольшую плату с выдачей документа (диплома, сертификата, удостоверения) с перспективой приема на работу или приглашения на временную подработку в ресторан. При этом необходимо вести реестр выпускников с контактной информацией.

Для оценки деятельности персонала можно рекомендовать следующие методы:

1. Разработка и внедрение «работающих» должностных инструкций.

В них должны быть прописаны: назначение должности, требуемый уровень квалификации работника, за что и каким образом отвечает, основные должностные обязанности, права и полномочия, с кем и по каким вопросам взаимодействует. Особое внимание точности формулировок. Например, в инструкции официанту в качестве обязанности не может быть записано: «Правильно обслуживать гостей». Это не поддаётся контролю и под эту формулировку при желании можно подвести что угодно в зависимости от целей. А должно быть прописаны четкие действия. Инструкции должны быть работающими, т.е. должно регулярно контролироваться их исполнение с публичным анализом результатов контроля. Иначе персонал будет к ним относиться несерьезно. Важнейшее значение имеет подпись сотрудника под инструкцией с указанием даты. Это делается на двух экземплярах, один из которых подшивается, а другой выдается сотруднику. Также можно делать и третьи экземпляры инструкции, которые не подписывается. Их необходимо выставить или вывесит в месте, доступном для данной категории персонала. Еще один важный момент: в разделе обязанностей количество пунктов должно быть разумным.

2. Регулярные разъяснения содержания и необходимости пунктов инструкций, контроль знаний.

Это могут быть специализированные 10-15 минутные тематические тренинги по должностям. При этом в инструкциях не должно быть явно абсурдных или явно не нужных пунктов.

3. Внедрение и ведение таблицы штрафных и поощрительных баллов по результатам контроля выполнения должностных инструкций.

Следует отметить, что такая таблица может касаться не только выполнения должностных инструкций, но и других аспектов деятельности персонала. Разрабатывается и доводится до персонала положение об этой таблице. В нём следует определить права и обязанности по её заполнению, шкалу баллов по каждому из затрагиваемых аспектов деятельности, порядок подведения итогов за период, условия и критерии поощрения и наказания по итогам. Подводить итого по таблице рекомендуется раз в месяц. В таблице должны быть отражены не более 10-15 пунктов контролируемой деятельности, предельно понятные и легко проверяемые формулировки.

4. Регулярное проведение коротких тематических собраний и тренингов по различным вопросам организации работы.

На них должен выноситься один небольшой вопрос, наиболее актуальный для текущего времени, например анализ выявленных за прошедшую неделю нарушений.

5. «Таинственный покупатель».

Данная методика в последнее время получила достаточно большую популярность. Суть ее заключается в приглашении неизвестного персоналу человека в качестве гостя. Перед ним ставится конкретная задача контроля. Все понесенные «таинственным покупателем» расходы компенсируются. В ресторане он ведет себя как обычный гость, а результаты наблюдений затем доводит до директора или менеджера.

При осуществлении грамотной, квалифицированной работы управляющего звена сможет помочь предприятию избежать те потери, которые оно несет при такой текучести кадров и при использовании низко квалифицированных работников на предприятии.

Руководству предлагается использовать в целях дальнейшего совершенствования системы некоторые методы и формы мотивации персонала такие как:

1. Поощрение и стимулирование инновационных предложений персонала. Многое на предприятии не может быть охвачено вниманием высшего руководства. Линейный персонал гораздо лучше видит на своих рабочих местах, что и где можно улучшить. Поэтому каждый сотрудник должен быть уверен, что любая, пришедшая ему в голову мысль об улучшении работы будет внимательно выслушана, возможно, и реализована, но обязательно так или иначе поощрена. Можно даже внести соответствующий пункт в должностные обязанности. Любое инновационное предложение, даже отклоненное, должно быть поощрено как минимум лестными словами на подведении итогов. Только в этом случае у персонала будет сформирована постоянная нацеленность на инновации и даже изменится отношение к работе в целом.

2. Введение мотивации персонала по результативности (KPI – key performance indicators — показатели деятельности подразделения (предприятия), которые помогают организации в достижении стратегических и тактических (операционных) целей. Использование ключевых показателей эффективности даёт организации возможность оценить своё состояние и помочь в оценке реализации стратегии. KPI позволяют производить контроль деловой активности сотрудников, подразделений и компании в целом.

3. Встречи директора с персоналом. Можно предложить массу вариантов реализации данного метода: это и тематические встречи с отдельными группами сотрудников «за чашечкой кофе»; это и проводимые на регулярной основе встречи с представителями подразделений ресторана. В одну неделю принимается представитель, например, от официантов, в другую — от кухни ресторана и т.д. Представитель составляет перечень вопросов, предложений и т.п., которые следует обсудить с высшим руководством. Данный метод будет достаточно эффективным в части информированности руководителя о состоянии тех дел на предприятии, о которых другими способами не узнать. В то же время персонал будет постоянно чувствовать внимание к себе, заботу о своих проблемах и нуждах, пусть даже непроизводственного характера.

4. Ежемесячный опрос персонала. Особенностью метода является его анонимность. Для проведения ежемесячного опроса необходимо разработать опросник, включающий вопросы по условиям и содержанию работы, оценке руководства и др. Вопросов должно быть не больше десяти. Анкета должна быть сформирована так, что бы можно было выбрать вариант ответа по каждому вопросу и вписать особое мнение. Можно проводить как ежемесячный опрос всего персонала, так и персонала отдельных подразделений.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В процессе выполнения работы были решены поставленные исследовательские задачи:

были изучены и систематизированы теоретические и методологические основы системы менеджмента в ресторанном бизнесе;
был проведён общий анализ развития и основных производственных характеристик караоке — бара «Mega Karaoke»;
проанализирована эффективность управления персоналом и выявлены проблемы;
предложен ряд рекомендаций по решению проблем и совершенствованию системы управления персоналом в караоке — баре «Mega Karaoke»

Рекомендуется внедрить в практику обучения персонала, следующие методы:

1. Разработка и внедрение учебной программы ориентации и адаптации нового сотрудника.

2. Наставничество, стажерство.

3. Мини-тренинги.

4. Создание и поддержка кадрового резерва.

5. Применение наглядных пособий.

6. Заблаговременный подбор персонала кухни (поваров) в профильных учебных заведениях.

7. Конкурсы.

Для совершенствования системы мотивации были предложены следующие пути улучшения.

Нематериальные методы и формы мотивации и стимулирования обязательно должны сочетаться с материальными, так как без них они будут неэффективны. Поэтому предлагаемые ниже практические наработки материальных методов мотивации заключаются:

в системе заработной платы, которая обязательно должна включать в себя: оклад, лучше почасовой; проценты от личных продаж; чаевые — обязательно личные;
премии;
заключение недельных договоров с контактным персоналом;
применение накопительных бонусов;
участие в прибыли.

Для совершенствования методов оценки персонала были предложены следующие пути улучшения:

использование методики АТП (аттестационный письменный тест);
разработка и внедрение должностных инструкций;
регулярные разъяснения содержания и необходимости пунктов инструкций, контроль знаний;
внедрение и ведение таблицы штрафных и поощрительных баллов по результатам контроля выполнения должностных инструкций;
регулярное проведение коротких тематических собраний и тренингов по различным вопросам организации работы;
«таинственный покупатель».

В целом можно сделать вывод, что предложенные пути совершенствования системы управления персоналом позволят повысить заинтересованность сотрудников в результатах своего труда, свести текучесть кадров к минимуму, повысить производительность и эффективность системы управления персоналом.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ

Молдашева А.Б. «Оценка и направления развития рынка услуг ресторанного бизнеса в Казахстане» [электронный ресурс].-Режим доступа-http://www.rusnauka.com/34_NIEK_2015/Economics/3_149948.doc.htm
Дятлов С.А. Основы теории человеческого капитала — СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 2006. – 160с.
Журавлев В.Г. Управление персоналом России. – учебное пособие /под ред. Добренькова В.И. – М.:МУБиУ, 2012. – 328 с.
Галенко А.В. Управление персоналом в организации, — М., 2009.
Герчикова И.Н. Менеджмент. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2011, 538с.
Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. Учебник.- М. , ИНФРА-М, 2013.
Дятлов В.А. Управление персоналом. — М.: ПРИОР, 2011.
Зайцев Г.Г. Управление персоналом. Учебное пособие. – СПб.: Изд-во «Северо-запад», 2014.-310 с
Егоршин А.П. Управление персоналом – Н.Новгород: НИМБ, 2013. – 720 с.
Кочетков А.И. Экономика предприятий. – М.: ИПАК, 2011. – 272с.
Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. Деловая оценка работника – www.polbu.ru
Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом. М.: Дело, 2012.
Лобанов В.А. Управление высшим административным персоналом // Экономист – 2010 — №4.- С.118-123.
Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом.- М. Финстатинформ,2011. — 216с.
Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. М. Дело, 2012.
Уткин Э.А. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. — М.: АКАЛИС, 2013
Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. – М., Бизнес- школа, 2010.
Грачева М.В. Суперкадры. Управление персоналом в международной корпорации. – Дело, 2015. – 123с.
Мильнер Б.З., Евенко Л.П., Рапапорт В.С. Системный подход к предприятию управления. – М.: Экономика, 2011. –223с.
Пусенкова Н.Н. Культура корпорации // ЭКО. №6. — 2009.- С.165-171.
Филлипов А.В. Работа с кадрами. Психологический аспект. М.: Экономика,. 2012. — С.16.
Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персоналом. – М.: ГАУ, 2009.
Одегов Ю.Г. Персонал организации: содержание понятия, объекты и субъекты управления // Известия Академии труда и занятости. – 2012.- №1-2, с.14-29.
Спивак В.А. Управление персоналом: учебное пособие. [электронный ресурс].-Режим доступа.-//www.plam.ru/bislit/upravlenie_personalom_uchebnoe_posobie/index.php
.Котлер Ф. Маркетинг. Гостеприимство и туризм: учебник для вузов/Перевод с английского — М.: Юнити, 1998- 787с
Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2002. —560 с
Кибанова А.Я. Управление персоналом организации: учебник для вузов. -М.: ИНФРА-М, 2003. — С.638.
Трудовой кодекс Республики Казахстан (с изменениями и дополнениями по состоянию на 09.02.2015 г.) [электронный ресурс].- Режим доступа.- http://online.zakon.kz
Соколов А.А., Башилов А.С. Особенности создания системы управления — М.: Инфра-М, 2006.- С.48.
Отчетные данные караоке — бара «Mega Karaoke»
Данные управляющего директора караоке — бара «Mega Karaoke»
Организационная структура управления [электронный ресурс].-Режим доступа.-http://www.grandars.ru/college/ekonomika-firmy/organizacionnaya-struktura.html
Кибанов А. Я. Управление персоналом организации: практикум. — М.: ИНФРА — М, 2011. — С. 638.
Анцупов А. Социально-психологическая оценка персонала. [Текст]: учебное пособие/ М.: Юнити, 2008- с.303
Соколов А.А., Башилов А.С. Особенности создания системы управления — М.: Инфра-М, 2013.- С.48.

Молдашева А.Б. «Оценка и направления развития рынка услуг ресторанного бизнеса в Казахстане» [электронный ресурс].-Режим доступа-http://www.rusnauka.com/34_NIEK_2015/Economics/3_149948.doc.htm ↑
Дятлов С.А. Основы теории человеческого капитала — СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 2006. – 160с. ↑
Журавлев В.Г. Управление персоналом России. – учебное пособие /под ред. Добренькова В.И. – М.:МУБиУ, 2012. – 328 с. ↑
Галенко А.В. Управление персоналом в организации, — М., 2009. ↑
Герчикова И.Н. Менеджмент. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2011, 538с. ↑
Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом. М.: Дело, 2012. ↑
Лобанов В.А. Управление высшим административным персоналом // Экономист – 2010 — №4.- С.118-123. ↑
Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом.- М. Финстатинформ,2011. — 216с. ↑
Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. М. Дело, 2012. ↑
Уткин Э.А. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. — М.: АКАЛИС, 2013 ↑
Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. – М., Бизнес- школа, 2010. ↑
Кибанов А. Я. Управление персоналом организации: практикум. — М.: ИНФРА — М, 2011. — С. 638. ↑
Анцупов А. Социально-психологическая оценка персонала. [Текст]: учебное пособие/ М.: Юнити, 2008- с.303 ↑
Организационная структура управления [электронный ресурс].-Режим доступа.-http://www.grandars.ru/college/ekonomika-firmy/organizacionnaya-struktura.html ↑

Матрицы и определители
Россия в системе международных международные Финансы
Основы программирования на языке Pascal (Теоретическая часть. Изучение возможностей записей в языке Паскаль))
Сущность бюджетирования, периодичность, принципы и функции его разработки
Артикли с неисчисляемыми существительными (Лингвистика)
Моделирование предметной области «Организация концертов музыкальной группы с помощью UML (Описание предметной области. Постановка задачи)
Нотариат в РФ (Нотариат в досоветский период )
Статус нотариуса(Понятие сущность и особенности нотариата)
Мотивация деятельности государственных гражданских служащих: состояние и проблемы (Опыт зарубежных стран)
Менеджмент человеческих ресурсов («Регина»)
Менеджмент человеческих ресурсов (Лидер и менеджер, основное отличие)
Дифференциация продукта на отраслевом рынке (Теоретические аспекты дифференциации продуктов))

Источник

Рассмотрена эволюция предприятий гостеприимства, раскрыты элементы гостиничного продукта, выявлены характеристики и особенности гостиниц и ресторанов как объекта управления. Приведена классификация гостиниц и ресторанов, описаны важнейшие концепции гостиничного и ресторанного обслуживания. Особое внимание уделено вопросам управления процессами обслуживания на предприятиях питания, качеству и культуре обслуживания Представлены вопросы управления персоналом гостиниц и ресторанов, а также технология принятия и реализации управленческих решений.

Предисловие

Гостиничный и ресторанный комплекс является важнейшим элементом социальной сферы, а также играет большую роль в повышении эффективности общественного производства, и соответственно, росте жизненного уровня населения.

Как показывает опыт, экономические преобразования последних лет не только не улучшили сервис в гостиничном и ресторанном хозяйстве, но в ряде случаев качество обслуживания в нем снизилось. Особенно это ощущают на себе иностранные туристы. Вместе с тем в последнее время появились и высокоразрядные отели, которые нуждаются в менеджерах разных уровней. В настоящее время процесс обучения квалифицированных специалистов для гостиниц и ресторанов находится на начальной стадии. В этой связи учебное пособие «Менеджмент гостиниц и ресторанов» окажет помощь в подготовке менеджеров для этой важной и сложной сферы.

С начала 90-х годов на рынке экономической литературы появились переведенные на русский язык книги зарубежных авторов, посвященные проблемам управления в сфере гостиничного и ресторанного бизнеса. Все эти издания построены на анализе деятельности предприятий гостеприимства в странах с развитой рыночной экономикой. В предлагаемом учебном пособии максимально учтен и обобщен опыт управления гостиницами и ресторанами в других странах. В основу пособия положена германская модель управления предприятиями гостеприимства, максимально адаптированная к условиям нашей действительности.

Следует иметь в виду, что авторы не рассматривают досконально все возможные аспекты менеджмента гостиниц и ресторанов. Такая цель не ставилась, поскольку ряд вопросов менеджмента, которые применимы и для индустрии гостеприимства, студенты изучают в других курсах («Основы менеджмента», «Культурология», «Психология и этика», «Деловой этикет», «Основы дипломатии» и др.). Поэтому авторы сочли необходимым рассмотреть прежде всего прикладные аспекты менеджмента гостиниц и ресторанов, а также наиболее значимые вопросы классического менеджмента, интерпретированные к индустрии гостеприимства.

С учетом того что это по сути первое отечественное учебное пособие такого типа, авторы будут благодарны за замечания и предложения по объему и содержанию книги.

Авторы выражают благодарность в подготовке рукописи своим коллегам с кафедры управления туризмом во главе с профессором Дуровичем А.П., ректору БГЭУ профессору Карсеко P.M., а также руководству издательства «Новое знание» и директору издательского центра БГЭУ Чесноковой Л.А.

Глава 1 Гостиничное и ресторанное хозяйство как объект управления

1.1. Эволюция предприятий индустрии гостеприимства

Рассматривая эволюцию предприятий индустрии гостеприимства, можно выделить периоды, которые в историческом плане соответствуют периодам развития человеческого общества:

древний;
Средневековье;
Новое время;
современный период.

Древний период (IV тысячелетие до н.э. — 476 г. н.э.)

К этому периоду общественного развития большинство историков относят появление первых гостевых предприятий — прообразов современных гостиниц и ресторанов. Упоминание о подобных предприятиях — тавернах — содержится в древних манускриптах, одним из которых является кодекс царя Вавилонии Хаммурапи, написанный примерно в 1700 году до н.э.

В Древней Греции в I тысячелетии до н.э. таверны являлись важным элементом социальной и религиозной жизни. Хотя в тавернах имелись помещения для размещения путешественников, в большей степени они предназначались для предоставления услуг питания. Развитие же торговли и связанные с ней длительные разъезды требовали организации не только питания, но и ночлега. Это обстоятельство и предопределило появление другого типа предприятий — постоялых дворов.

Наиболее разветвленная сеть постоялых дворов была создана на территории Римской империи. Древнеримские постоялые дворы располагались вдоль главных дорог в городах и деревнях на расстоянии один от другого примерно в 25 миль (40,225 км).

Строгая классовая структура, лежавшая в основе Римского государства, оказала влияние на деятельность предприятий гостеприимства того времени. В частности, расселение путешествующих здесь проводилось по классовому признаку. Никогда купцы, торговцы и другие путешествующие из простого народа не могли быть поселены рядом с государственными служащими и правительственными гонцами. Это обстоятельство повлияло на качественное состояние постоялых дворов. Те, в которых останавливались представители аристократии и государственные чиновники, строились по всем правилам архитектурного искусства и предлагали по тем временам широкий спектр услуг. Впоследствии Марко Поло говорил, что на таких постоялых дворах и «королю остановиться не зазорно»*.

Уокер Дж. Введение в гостеприимство. — М.: ЮНИТИ, 1999. С.12.

Таверны и постоялые дворы, предназначенные для обслуживания граждан низших сословий, предлагали минимальные условия для ночлега и отдыха. Например, очень часто путешествующие спали просто на соломе, а чтобы не замерзнуть в холодное время года, прижимались к теплому боку своей лошади. О каком-то дополнительном комфорте не было и речи.

Огромную роль в появлении предприятий гостеприимства сыграло развитие торговых связей на Ближнем Востоке, в Азии и Закавказье. По территории этих регионов проходили крупнейшие торговые пути, по которым длинными потоками двигались караваны с товаром. Для организации ночлега участников караванов вдоль торговых путей создавались специальные пункты размещения — караван-сараи, включающие, как правило, помещения для людей и загоны для верблюдов и лошадей. Все это было окружено крепостной стеной, защищающей от природных стихий (ветра, дождя, бури), а также от грабителей и разбойников.

После падения Римской империи в 476 году н.э. начался новый этап в развитии предприятий гостеприимства.

Средневековье (V — XV вв. н.э.)

На развитие предприятий гостеприимства в средние века огромное влияние оказали религиозные традиции. В этот период резко увеличилось количество людей, совершавших паломничества к святым местам. Церковь обязывала монастыри оказывать гостеприимство паломникам, организовывать для них ночлег, предоставлять питание. В это время появляются и другие заведения, осуществляющие подобные функции. Например, франкийский король, а впоследствии император Карл Великий (742—814), покровительствуя церкви, в VIII веке учредил специальные дома для отдыха паломников. Один из таких домов, аббатство в Ронсельвальском ущелье, предоставлял странникам радушный прием у ворот, бесплатный хлеб, услуги цирюльника, сапожника, фрукты и орехи из закромов аббатства и многое другое.

Столь широкое предоставление монастырями бесплатных услуг путешествующим сдерживало развитие частных предприятий размещения. В Англии большой толчок к развитию частных постоялых дворов и таверн был дан лишь в период позднего Средневековья и особенно во время Реформации, когда английский король Генрих VIII провел секуляризацию монастырей*. Никто из странствующих уже не мог больше рассчитывать на бесплатную остановку в монастырях и вынужден был останавливаться на частных постоялых дворах.

Секуляризация — обращение государством церковной собственности в светскую.

В XII—XIII веках постоялые дворы — предшественницы первых гостиниц — появились на Руси. Тогда они назывались «ямами» и располагались один от другого на расстоянии конного перехода. В XV веке постоялые дворы создавались при почтовых станциях, находящихся в ведении Ямского приказа*. К XV веку также относится строительство в больших русских городах гостиных дворов, отличающихся от постоялых тем, что помимо размещения и питания здесь имелись возможности для совершения коммерческих операций, то есть в гостиных дворах объединялись меблированные комнаты, торговые ряды, лавки, склады. Как правило, все это обносилось стенами и башнями с въездными воротами. Расселение иностранцев в гостиных дворах проводилось по национальному признаку. В Новгороде в XV—XVII веках существовали «немецкий» и «голландский» гостиные дворы, в Москве — «аглицкий», «греческий», «армянский» и др.

Ямской приказ — центральное государственное учреждение в России, ведающее организацией перевозок, службой ямщиков и др.

В XIII веке гостиные дворы появились в Витебске, Гродно, Бресте, Слониме и других белорусских городах. Специальные гостиные дворы для белорусских купцов в XV—XVI веках были построены в Брянске, Вязьме, Москве.

Прогрессивным направлением деятельности предприятий гостеприимства в средневековый период явилось создание первых профессиональных ассоциаций. Так, в 1282 году трактирщики города Флоренции в Италии основали свою гильдию.

Новое время (XVI в. — начало XX в.)

К XVI веку относится открытие первых кофеен, ставших центрами культурной и литературной жизни того времени. Их появлению способствовало распространение в Западной Европе таких экзотических напитков, как кофе и чай. Первые европейские кофейни были открыты в 1652 году в Лондоне и в 1683 году в Вене. В частности, в Вене впервые был предложен кофе, подслащенный медом и разбавленный молоком. К концу XVII века кофейни на Европейском континенте стали довольно распространенным явлением. В крупных городах их количество достигало нескольких десятков.

К рассматриваемому периоду времени относится открытие в 1553 году в Париже первого ресторана «Тур д’Аржан», который на протяжении двух последующих столетий оставался совершенно уникальным заведением, потому что его единственная функция состояла только в предоставлении питания. Сам же термин «ресторан» был употреблен значительно позже, во второй половине XVIII века. Словом «restorantes» (во французском языке означающем «укрепляющий, восстанавливающий») назывался суп, являющийся главным блюдом круглосуточной парижской таверны господина Буланже, которого сегодня во всем мире называют «отцом современного ресторана». Он известен тем, что в 1767 году, выиграв в Верховном суде дело против гильдии поставщиков провизии, владеющей монополией на мясные блюда, Буланже впервые предложил клиентам широкий ассортимент прекрасно приготовленных блюд. Наибольшую популярность получил суп из баранины в винном соусе и картофель по Буланже (нарезанный в горшочке, приготовленный в печи с крепким бульоном).

Во время Великой французской революции 1789—1799 годов в связи с эмиграцией французских шеф-поваров в другие государства, где все они занялись ресторанным бизнесом, идея ресторана получила широкое распространение во всем мире.

К 1800 году англичане начали перенимать у своих соседей концепцию ресторана. Английский ресторан был величественным учреждением — миром высокой кухни, высокого декорума, высокого сервиса.

К середине XIX века относится начало использования меню — «a la carte» (а ля карт). Клиент получает право выбирать по вкусу любое блюдо из предложенного ему списка.

В 1898 году в Лондоне открылся отель «Савой». Управляющим его был известный Цезарь Ритц (в настоящее время отели Ритц-Карлтон носят его имя), а шеф-поваром — Жорж Агюст Эскофье. Эти двое людей совершили настоящую революцию в организации ресторанов при гостиницах. Эскофье был одним из величайших кулинаров своего времени. Известность ему принесли изданный справочник по кулинарии, а также внедренный им бригадный подряд на кухне.

Особая роль в развитии предприятий гостеприимства принадлежит США. По мнению историков, первый постоялый двор здесь появился значительно позже, чем в Европе, лишь в 1607 году. Одна из первых таверн была открыта в Бостоне в 1634 году. В 1642 году в Нью-Йорке (тогда он назывался Новый Амстердам) таверна была открыта голландцами. С этого времени таверны стали центрами общественной жизни, местом встреч для солдат и бизнесменов. Они процветали не только в городах, но и вдоль больших дорог, и особенно на перекрестках.

Вступившие на землю Американского континента европейские переселенцы принесли с собой тот опыт строительства и управления постоялыми дворами и тавернами, который был накоплен ими за столетия. С точки зрения архитектуры, расположения, предлагаемого обслуживания американские постоялые дворы и таверны во многом напоминали европейские, отличаясь незначительно. Например, при размещении людей здесь отсутствовала дискриминация по классовому признаку. В отличие от европейских предприятий, которые во многом выполняли социальную функцию, американские таверны с самого начала своего существования в большой степени имели коммерческую направленность, то есть создавались с целью извлечения прибыли.

Первой гостиницей, открытой в Соединенных Штатах, был 70-комнатный «Сити-отель» на Бродвее в Нью-Йорке. Это знаменательное событие произошло в 1794 году. В 1829 году в Бостоне открылся отель «Тремонт» — первый в США отель первого класса — с коридорными, регистратурой (рецепцией), замками на дверях номеров и даже с бесплатным мылом для гостей. Открытие этого отеля положило начало гостиничному буму, пронесшемуся в США в первую очередь по городам Восточного побережья, а затем на Западе и Юге. К концу XIX века здесь уже были распространены два типа гостиниц. Одни были большие и роскошные — некоторые из них являлись просто архитектурными шедеврами, имеющими просторный вестибюль, зал для балов, лифт, сантехнику, электрическое освещение и ряд других удобств. Другие — маленькие и устаревшие, предлагающие услуги по низким ценам.

Считается, что первым рестораном в США был открытый в 1831 году в Нью-Йорке известный ресторан «Дельмонико». Вскоре это название стало синонимом изысканной пищи и безупречного обслуживания.

На развитие ресторанного дела в США в те годы большое влияние оказали французские традиции. К 1852 году каждый первоклассный американский отель имел своего французского шеф-повара. Меню также традиционно печаталось на французском языке, что создавало англоязычным посетителям трудность в чтении. Благодаря Джону Дельмонико, одному из владельцев ресторанов «Дельмонико», впервые было введено двуязычное меню, в котором названия блюд на французском и английском языках размещались друг против друга. Эта традиция привилась и с годами получила широкое распространение в мире.

На рубеже XIX-XX веков индустрия гостеприимства превращается в важную отрасль. Строительством гостиниц, подготовкой кадров, вопросами ценообразования начинают заниматься гостиничные объединения, синдикаты, акционерные общества, корпорации. В начале XX века наиболее заметными среди них были Лондонский синдикат владельцев гостиниц, французский «Союз хозяев гостиниц». В 1906 году организовывается Международный союз владельцев гостиниц, объединивший владельцев 1700 гостиниц из различных стран мира.

В России в 1910 году насчитывалось 4685 гостиниц, находящихся в частном владении, не считая постоялых дворов и трактиров с номерами. Наиболее популярными были гостиница «Метрополь», построенная в 1897—1907 годах в Москве Петербургским акционерным обществом, гостиница «Люкс» (основатель — московский булочник Филиппов), Гранд-отель (владелец— купец, миллионер Корзинкин), гостиницы Шевалдышева «Европа», «Париж» и другие.

В начале XX века в Минске функционировало около 30 частных гостиниц. Некоторые из них представляли просто меблированные комнаты на 10—15 номеров. В Минске также находилась самая большая гостиница Северо-Западного края — гостиница «Европа», насчитывающая 30 номеров и предлагающая по тем временам широкий спектр услуг: парикмахерскую с мужским и женским залом, ресторан, библиотеку, лифт, автомобиль к вокзалу и др.

Современные тенденции развития индустрии гостеприимства

К тенденциям развития предприятий индустрии гостеприимства, получившим развитие в последние десятилетия, следует отнести:

1. Углубление специализации гостиничного и ресторанного предложения.

2. Образование международных гостиничных и ресторанных цепей.

3. Развитие сети малых предприятий.

4. Внедрение в индустрию гостеприимства новых компьютерных технологий.

В последнее время наряду с традиционными полносервисными отелями и ресторанами все больше стали появляться специализированные предприятия с сокращенным набором предлагаемых услуг и блюд. Специализация предприятий бывает самой разнообразной. Гостиницы могут ориентироваться на обслуживание представителей определенного сегмента туристского рынка: например, на клиентов, посвящающих свой отпуск игре в гольф, катанию на лыжах, конным турам и т.д., туристов, выезжающих на конгрессы, выставки, ярмарки и т.п.

Рестораны, как правило, специализируются на приготовлении национальных блюд, ужинов, завтраков. Огромную популярность во всем мире приобрели рестораны быстрого обслуживания, специализирующиеся на гамбургерах и жареной картошке (McDonald’s), пицце (Pizza Hut, Domino, Little Ceasar), бифштексах (Sizzler), морепродуктах (Red Lobster), сэндвичах (Subway). В этой связи особый интерес представляют также рестораны, ориентированные на какую-либо тему: Дикий Запад, рок-н-ролл, футбол, самолеты, железная дорога, ностальгия по 50-м, обеденный дом и т.д. Обычно они предлагают ограниченное количество блюд, их главная задача состоит в создании настроения и атмосферы.

Углубление специализации предприятий гостеприимства взаимосвязано с такой важнейшей тенденцией, как образование международных цепей, которые играют огромную роль в разработке и продвижении высоких стандартов обслуживания.

Говоря о цепи, обычно подразумевают группу предприятий, которые осуществляют коллективный бизнес и находятся под непосредственным контролем руководства цепи. Цепь может иметь собственные здания или арендовать их. Руководство цепи имеет преимущества при разделе прибыли, но в то же время несет ответственность за все потери, возможные при любых (в частности финансовых) операциях.

Большинство из того, что сейчас считается «стандартом в производстве», либо имело свое начало, либо получило поддержку в гостиничных цепях. «Холидей Инн» была первой гостиничной цепью, которая активно использовала телеконференцию. Гостиницы корпорации «Хайятт» всегда будут ассоциироваться с большим фойе с элементами планировки атриума и стеклянными лифтами. Овощные бары, откатывающиеся окна, компьютерный учет номерного фонда — это лишь некоторые примеры нововведений.

К середине 90-х годов под контролем крупнейших гостиничных объединений и цепей находилось более 30% всего мирового гостиничного фонда. Как и многие другие тенденции, образование гостиничных цепей получило свое начало в США.Особенно интенсивно этот процесс внедрялся в экономику гостеприимства в 60-х годах. К началу 90-х годов влияние американских гостиничных цепей стало доминирующим в мире. Они вытеснили из десяти ведущих мировых гостиничных цепей европейские цепи Travelodge International и Master Hosts International, оставив в настоящее время только две — Ассоr (Франция) и Forte PLC (Великобритания) (табл. 1.1).

Таблица 1.1 Десять крупнейших гостиничных цепей мира

№ п/п	Название гостиничной цепи	Число предприятий	Общее число номеров	Число стран, в которых находятся предприятия
1	Hospitale Franchise	4400	435 000	6
2	Holiday Inn Worldwide, Atlanta	2031	365 309	62
3	Choice Hotels International, Silver Springs	3467	299 881	38
4	Best Western International, Phoenix	3401	276 659	60
5	Accor, Paris	2205	252 887	73
6	Marriott Hotels and Resorts, Bethesda	898	186 656	27
7	ITT Sheraton Corp., Boston	417	129 937	61
8	Forte PLC, London	959	98 450	60
9	Hilton Hotels Corp., Beverly Hills	223	92 119	8
10	Carison Hospitality Group, Minneapolis	368	83 258	39

Международная гостиничная ассоциация (МГА) подразделяет гостиничные цепи на три категории:

первая — это корпоративные цепи — гостиничные корпорации, владеющие многочисленными предприятиями;
вторая — цепи независимых предприятий, которые объединяются для использования общей системы бронирования, концепции маркетинга, рекламы и других дорогостоящих для отдельного предприятия услуг;
третья — цепи, представляющие управленческие услуги.

Существует много точек зрения на то, что послужило причиной успеха цепей. Однако бесспорными причинами являются постоянство в качестве продукта, идентичность услуг на разных предприятиях, а также доступность цен.

Каждый тип гостиницы, входящий в гостиничную цепь, имеет свою марку (см. параграф 1.3). Преимуществом тех компаний, которые строго придерживаются своих фирменных наименований, является то, что потребители, пользующиеся услугами одной гостиничной цепи, достаточно четко представляют качество обслуживания и размещения на предприятии, принадлежащем этой цепи, независимо от его месторасположения. Это позволяет гостиничным цепям задолго до открытия новой гостиницы проводить ее рекламу и бронирование, будучи уверенным, что постоянные клиенты предпочтут новую гостиницу известной марки случайному выбору, сделанному во время поездки. Практика показывает, что гостиничная цепь еще задолго до открытия гостиницы начинает проводить бронирование мест. С этого же времени название гостиницы и все ее реквизиты включаются в национальный перечень гостиниц, а также во всевозможные специальные справочники.

Тенденция образования гостиничных объединений и цепей в последние годы наблюдается и в государствах СНГ. В октябре 1997 года в Москве была создана первая российская гостиничная цепь — «Норд-отель», представляющая собой добровольное объединение из двенадцати гостиничных предприятий различных организационно-правовых форм Северо-Восточного округа Москвы, таких как «Алтай», «Байкал», «Восток», «Восход», «Заря», «Звездная», «Золотой Колос», ММК «Молодежный», «Останкино», «Саяны», «Турист», «Ярославская», ГАО «Москва» (25% гостиничных мест Москвы). Организационно-правовая форма «Норд-отеля» — закрытое акционерное общество.

С начала 90-х годов в строительстве, реконструкции и управлении гостиницами в России также принимают участие международные гостиничные цепи (табл. 1.2).

Таблица 1.2

Международные гостиничные цепи

Название цепи, страна

Название гостиницы

Город

расположения

Вместимость

Год введения в эксплуатацию

номеров

мест

Магсо Polo Hotels

and Resorts (Австрия)

Dusit Thani Kempinski (Таиланд)

Accor (Франция)

Radisson SAS (США)

Inter-Continental Hotels

(Великобритания)

Forte PLC

(Великобритания)

IMP Group Ltd —

(Канада)

New World Renaissance

Hotels (Гонконг)

Марко Поло

Пресня

Москва

Палас-отель

Невский

Береста

Палас-отель

Балчуг

Кемпински

Гранд-отель

Европа

Новотель

Софитель

Рэдиссон-

Славянская

Рэдиссон-

Лазурная

Метрополь

Националь

Аэростат

Олимпик

Пента

Ренессанс

Москва

Санкт-

Петербург

Новгород

Москва

Санкт-

Петербург

Москва

Сочи

Москва

‘ 221

287

250

234

301

488

195

430

300

403

231

413

473

120

442

574

500

468

560

976

400

860

600

750

378

826

946

1992

1993

1992

1991

1993

1991

1995

1991

Кроме гостиничных цепей на мировом туристском рынке активно функционируют специфические объединения, основная цель которых — объединить лучших представителей гостиничного бизнеса. К примеру, с 1928 года ведет работу по определению самых лучших отелей мира международная корпорация «Ведущие отели мира». Она ежегодно помещает сведения о лучших предприятиях в своем специальном каталоге. Подобную работу около 30 лет проводит и международная организация «Привилегированные отели и курорты мира». С 1968 года функционирует международная гостиничная ассоциация «Тишайшие отели мира», штаб-квартира которой находится в Париже. При вступлении в эту ассоциацию оцениваются три следующих критерия: естественная и приятная окружающая среда; уютное здание и интерьер гостиницы со своим характерным обликом; гостеприимство, отвечающее всем современным требованиям, в том числе и прекрасная кухня.

Вопросами координации функционирования гостиничных цепей и ассоциаций независимых гостиниц и ресторанов в Европе занимается Конфедерация национальных ассоциаций гостиниц и ресторанов Европейского экономического сообщества (ХОРТЕК).

Количественный рост гостиничных цепей, их слияние и объединение создают ошибочное мнение о снижении многообразия предложения и отдыха. Однако на практике наблюдается обратная тенденция: распространение цепей (из-за некоторой обезличенности, стандартизованности обслуживания) не может удовлетворить всех разнообразных требований туристов, что готовит почву для развития малых независимых гостиниц, делающих ставку на уникальность и неповторимость. Именно такие гостиницы специалисты считают прототипами гостиниц XXI века: комфортабельные, построенные в сельском стиле и предлагающие услуги за умеренную цену, имеющие все необходимое для работы и отдыха, без ресторана (предусматривается, что ресторан находится рядом), где клиенты могут получить изысканное персонифицированное обслуживание. Именно уникальность малой гостиницы является главным инструментом рыночной политики.

Как показывает практика, малые гостиницы в своем большинстве — это независимые гостиницы, то есть находящиеся в свободном владении, распоряжении и пользовании обладателя, получающего прибыль от такой собственности. Наличие договорных обязательств с другими компаниями в вопросах управления или использования чужого знака обслуживания не влечет за собой изменения статуса предприятия как независимого по отношению к другим субъектам рыночных отношений.

За последние десятилетия ничто так не повысило профессионализм и производительность предприятий и организаций индустрии гостеприимства, как внедрение новых компьютерных технологий, которые в корне изменили способ ведения гостиничного бизнеса, позволили владельцам предприятий разрешить ряд проблем и создали массу удобств клиентам.

Стремление к удовлетворению запросов потребителей стало стимулом для разработки гибких пакетов прикладных программ, способных настраиваться на нужды различных пользователей. Одной из таких программ является программа «Гостиница» («Отель»). Она предназначена для локальной автоматизации технологических процессов приема, размещения, питания и предоставления дополнительных услуг туристам.

Данная программа состоит из следующих блоков:

автоматизированное рабочее место «Портье»;
подсистема «Ресторан»;
подсистема «Склад»;
подсистема «Техническое обслуживание»;
подсистема «Бухгалтерский учет».

На рабочем месте «Портье» автоматизированы следующие функции:

— прогноз загрузки номерного фонда;

— ввод данных по резервированию;

— бронирование мест под плановые заезды групп туристов и отдыхающих;

— оформление заезда гостей;

— регистрация туристов и отдыхающих;

— переселение;

— изменение данных по отдельным группам и отдельным отдыхающим;

— расчет с проживающими;

— контроль за оплатой и выездом;

— оформление выезда отдыхающих и организованных групп туристов;

— учет и выдача справок по проживающим в гостинице;

— формирование отчетных документов о работе гостиницы и ее основных подразделений;

— формирование контрольных журналов работы персонала по сменам.

Подсистема «Ресторан» предназначена для автоматизации следующих действий:

— разработки графиков питания организованных туристов и отдыхающих;

— разработки меню с учетом заказов и периодичности его смены;

— управления производством;

— управления обслуживанием;

— учета индивидуальных заказов;

— ведения расчетных операций и др.

Подсистема «Техническое обслуживание» используется для:

— анализа текущего состояния номерного фонда;

— планирования выбытия номеров на ремонт и реконструкцию;

— анализа текущего состояния инженерных систем и коммуникаций (энерго-, водо-, газо-, теплоснабжения, лифтовых хозяйств, теле-, радио-, видеокоммуникаций и систем и др.);

— разработки графиков технического обслуживания и ремонта инженерных систем и коммуникаций;

— обеспечения и контроля санитарно-гигиенических норм в гостинице (температуры, влажности, уровня шума, освещенности и т.д.).

Для бесперебойной работы гостиницы и ресторана необходимо точно определить потребность по всем видам промышленных и продовольственных товаров, что возможно только при существовании отлаженной, четко работающей системы информации о наличии различных товаров на складе. Обеспечить подобную информацию позволяет программа «Склад».

Программа «Бухгалтерский учет» представляет собой комплекс программных средств, реализующих функции всех подразделений бухгалтерии: учет основных средств (фондов), материальных ценностей, товаров, денежных средств и финансово-расчетных операций, расчет зарплаты, сводный бухучет и отчетность.

На гостиничных предприятиях может быть использован и ряд других прикладных программ («Руководитель», «Телефонный справочник», «Делопроизводство», «Кадры», «Маркетинг» и т.д.).

В деятельности гостиничных мероприятий огромное значение имеет использование возможностей международных систем бронирования и резервирования, интегрированных в глобальные сети Интернет. К числу таких систем относятся: «AMADEUS», «Worldspan»; «Galileo», «Sabre», «Fidelio Hotel Bank».

«AMADEUS» является самой популярной компьютерной системой бронирования и способна оказывать большее количество международных услуг, чем любая другая система. Система «AMADEUS» Hotels предлагает точную, скорректированную до последней минуты информацию о размещении ориентировочно в 35 000 отелях и других средствах размещения во всем мире. Она дает сведения о местоположении гостиницы, наличии свободных мест, о наборе услуг и специальных расценках, оговариваемых конкретным агентством.

С декабря 1995 года в Российской Федерации начала эксплуатироваться система «Ключ», предлагающая услуги по бронированию мест размещения более чем в 40 городах России, СНГ и странах Балтии.

На российском рынке также функционирует система бронирования и резервирования, разработанная фирмой «Туринтел», которая имеет выход на основные международные системы «AMADEUS», «Galileo», «Sabre»; система «Тур Резерв», разработанная системой «Аримсофт».

Разделы бронирования гостиничных услуг существуют и в глобальной компьютерной сети Интернет. Наиболее популярным из них является Travel Web, открытый в марте 1996 года американской компьютерной компанией «Pegasus Systems». Travel Web содержит информацию о 94 странах мира, обо всех ведущих гостиничных цепях и более 200 авиакомпаниях. Помимо бронирования, она располагает удобной системой поиска подходящих отелей и авиарейсов.

1.2. Характеристика и особенности гостиничных услуг

Многие авторы рассматривают понятие «гостиница» как производное от латинского «hospitalis», что означает гостеприимный. По поводу происхождения этого понятия сегодня существуют и другие мнения. Одна из распространенных точек зрения сводится к тому, что английское слово «hospitality» (гостеприимство) происходит от старофранцузского «hospice» (оспис), что означает «странноприимный дом». Старейшим из учреждений такого рода является Hospice de Beaune (Оспис-де-Бон) в Бургундии, известное также как Hotel Dieu (Отель Дье) — «Дом Бога». Оно было основано в 1443 году как благотворительная больница и приют для бедняков. Эта больница функционирует и в настоящее время.

В отечественной практике управления, сохранившейся до настоящего времени, слово «hospitality» связывают прежде всего с понятием «госпиталь», означающим военно-медицинское учреждение для стационарного лечения.

С точки зрения здравого смысла о каком-либо гостеприимстве не может быть и речи без удовлетворения первичных потребностей человека — потребностей в питании, отдыхе и сне. В этой связи наиболее обоснованным и достаточно логичным является следующее определение гостиницы.

Гостиница — это предприятие, предоставляющее людям, находящимся вне дома, комплекс услуг, важнейшими среди которых (комплексообразующими) в равной степени являются услуга размещения и питания.

В данном определении указывается на обязательное наличие двух главных услуг в гостинице — размещения и питания. При этом их соотношение между собой может сильно различаться, как наглядно показано на рисунке 1.1.

С одной стороны шкалы находится предприятие, предлагающее услугу размещения и только завтрак в номере либо в специальном помещении, с другой стороны — предприятие, предлагающее услугу размещения и целый комплекс услуг питания (питание в ресторанах европейской и национальной кухонь, барах, пиццериях, организация сервиса питания на этажах).

Рис. 1.1. Соотношение услуги размещения и услуги питания в разных гостиницах

Содержание услуги размещения состоит в том, что, во-первых, в пользование предоставляются специальные помещения (гостиничные номера), во-вторых, предоставляются услуги, выполняемые непосредственно персоналом гостиницы: портье по приему и оформлению гостей, горничными по уборке гостиничных номеров и т.д.

Гостиничные номера являются основным элементом услуги размещения. Это многофункциональные помещения, предназначенные для отдыха, сна, работы проживающих гостей. Вследствие того, что гостиничные номера используются гостями преимущественно в вечернее и ночное время, важнейшей их функцией является обеспечение возможности сна. Значимость других функций гостиничных номеров прежде всего зависит от назначения гостиницы и потребностей гостей. Например, в гостиницах делового назначения очень важной функцией номеров является обеспечение гостю возможности поработать, то есть здесь необходим письменный стол, телефон, факс, компьютер и т.д.

В гостиницах имеются различные категории номеров, отличающиеся площадью, меблировкой, оборудованием, оснащением и т.д. (см. «Классификация гостиничных номеров», с. 49). Однако независимо от категории каждый гостиничный номер должен иметь следующую мебель и оборудование:

кровать;
стул или кресло в расчете на одно место;
ночной столик или тумбочку в расчете на одну кровать;
шкаф для одежды;
общее освещение;
мусорную корзину.

Помимо этого в каждом номере должна содержаться информация о гостинице и план эвакуации на случай пожара.

Услуги по предоставлению гостям питания состоят из комбинации различных процессов: производственного (приготовление блюд на кухне), торгового (продажа готовых к употреблению продуктов, алкогольных и безалкогольных напитков), сервисного (обслуживание гостей официантами в ресторане, баре, кафе, гостиничных номерах).

К дополнительным или прочим услугам относятся предложение бассейна, спортивного, конференц-залов, залов для переговоров, прокат автомобилей, услуги химчистки, прачечной, парикмахерской, массажного кабинета и ряд других. В настоящее время дополнительные услуги приобретают все большее значение в формировании рыночной привлекательности гостиничного предприятия. Оставаясь основной, услуга размещения воспринимается гостями как само собой разумеющееся. Повышенный же интерес вызывают услуги, выделяющие данную гостиницу из ряда других. В большинстве случаев такими услугами выступают дополнительные. Подтверждением этому является деятельность многих известных гостиничных предприятий. К примеру, прочие услуги, ориентированные на предоставление возможности заняться различными видами спорта, стоят на первом месте в комплексе услуг немецкой гостиничной цепи «Робинзон-клуб», состоящей из 30 гостиниц. Гостиницы известных швейцарских курортов Давоса, Кран-Монтана, прежде чем привлечь на отдых высокооплачиваемых профессионалов, банкиров, политиков, предоставили возможность проведения здесь международных конференций, экономических форумов на самом высоком уровне, построив и оборудовав конференц-залы и ряд других помещений с применением новейших достижений науки и техники.

На гостиничном предприятии услуги размещения, питания и прочие услуги дополняют друг друга, в большинстве случаев являются взаимозависимыми и воспринимаются гостем как единое целое. С учетом того, как они оформлены и скомбинированы в единый комплекс, складывается определенный тип предприятия. Типология гостиничных предприятий, получившая распространение в мировой практике гостиничной индустрии, приведена в таблице 1.3.

В связи с постоянным появлением на гостиничном рынке новых услуг и форм обслуживания приведенная типология носит весьма условный характер. Однако такое разделение важно для понимания особенностей управления каждым типом. В пределах приведенных типов, как правило, имеется много разновидностей.

Таблица 1.3

Типология гостиниц

Тип гостиницы	Характеристика
Отель-люкс	По вместимости данный тип гостиниц относится к малым или средним предприятиям. Обычно располагается в центре города. Хорошо обученный персонал обеспечивает высокий уровень сервиса самым требовательным клиентам, которыми являются участники конференций, деловых встреч, бизнесмены, высокооплачиваемые профессионалы. Характерна высокая цена номера, включающая все возможные виды обслуживания
Гостиница (среднего класса)	По вместимости больше отеля-люкс (400—2000 мест). Располагается в центре города или городской черте. Предлагает достаточно широкий набор услуг, и цены на них равны уровню региона расположения или несколько выше. Рассчитана на прием бизнесменов, туристов-индивидуалов, участников конгрессов, конференций и т.д.
Гостиница-апартамент (апарт-отель)	По вместимости это предприятие малых или средних размеров (до 400 мест). Характерна для крупного города с непостоянным населением. Представляет квартирный тип номеров, используемых в качестве временного жилья, чаще всего на базе самообслуживания. Цена в данном типе гостиниц обычно варьируется в зависимости от сроков размещения. Обслуживает семейных туристов и бизнесменов, коммерсантов, останавливающихся на длительный срок
Гостиница экономического класса	Предприятие малой или средней вместимости (до 150 и больше мест). Располагается вблизи магистралей. Характерно простое и быстрое обслуживание, ограниченный набор услуг. Потребители — бизнесмены и индивидуальные туристы, не нуждающиеся в полном пансионе и стремящиеся к фактической оплате потребляемых ими услуг, предусматривающей невысокий процент надбавки за обслуживание
Отель-курорт	Предприятие со значительными различиями по вместимости, предлагающее полный набор услуг гостеприимства. Кроме того, включает комплекс специального медицинского обслуживания и диетического питания. Располагается в курортной местности
Мотель	Простые одноэтажные или двухэтажные сооружения, расположенные вне городской застройки, в пригороде, у автомагистралей. Это малые или средние предприятия (до 400 мест). Характерен средний уровень обслуживания при небольшом количестве персонала. Клиентами являются разные категории туристов, но с акцентом на познавательный автотуризм
Частная Гостиница типа «ночлег и завтрак»	Широкое распространение данный тип гостиниц получил в США. Это гостиница малой, иногда средней вместимости. Расположена в пригороде или сельской местности. В обслуживание, как правило, входят завтрак и ранний легкий ужин в домашней обстановке. Клиента ми являются коммерсанты и маршрутные туристы, стремящиеся к домашнему уюту
Отель-гарни	Предприятие, представляющее клиентам ограниченное количество услуг: размещение и континентальный завтрак
Пансион	Предприятие с простым стандартом и ограниченным спектром услуг. В отличие от отелей-гарни здесь предоставляются завтраки, обеды и ужины (полный пансион). Однако услуги питания могут получить только проживающие клиенты
Гостиный двор	Предприятие, отличающееся от отелей упрощенным стандартом обслуживания, меньшей вместимостью, отсутствием ряда общественных помещений для встречи и пребывания гостей (холлов, вестибюлей, гостиных и т.д.). В структуре гостиного двора обязательно наличие ресторана или бара
Ротель	Передвижная гостиница, представляющая собой вагон с одно-двухместными отсеками, в которых расположены спальные кресла. Имеется отсек для переодевания, туалет, кухня, холодильник
Ботель	Небольшая гостиница на воде, в качестве которой используется соответствующим образом оборудованное судно
Флотель Флайтель	Крупная гостиница, часто называемая «курортом на воде». Туристам предлагаются комфортабельные номера с большим набором услуг: бассейны, водные лыжи, снасти для рыбной ловли, оснащение для подводного плавания и подводной охоты, тренажерные залы, залы для конгрессов и конференций, библиотеки, разнообразное информационное обеспечение (телефон, телефакс, телетайп, телевизор и т.д). В последнее время часто используется для организации бизнес-туров, конгресс-туров, конгресс-круизов, обучающих туров Аэрогостиница или «летающий отель». Чрезвычайно дорогой и немногочисленный тип гостиниц. Оборудован посадочной площадкой и связью с метеослужбами

В каждом государстве формируются свои типы предприятий, учитывающие особенности географического положения, климатических условий, ряда других факторов и, самое главное, особенности сложившегося спроса.

В практике управления широко используется термин «гостиничный продукт» (или продукт «гостиница»), позволяющий подчеркнуть комплексный характер гостиничного предложения, наглядно показанного с помощью рисунка 1.2.

Подобный подход к терминологии приемлем с точки зрения экономической теории, где продукт определяется как результат человеческого труда, хозяйственной деятельности, представленный в материально-вещественной форме (материальный продукт), в духовной, информационной форме (интеллектуальный продукт) либо в виде выполненных работ и услуг, и с точки зрения маркетинга, где в термине «продукт» совмещаются понятия «товары» и «услуги».

Деятельность практически всех предприятий, не только гостиничных, в значительной степени зависит от месторасположения, поскольку оно влияет на стоимость земли и строительных работ, размер затрат на оплату труда, а также на возможности сбыта продукции. Это так называемые первичные факторы, учитываемые при принятии решения о месте расположения. Ко вторичным факторам относятся такие, как наличие сырьевых ресурсов, рабочей силы, соответствующей инфраструктуры и т.д., значение которых не для всех предприятий одинаково. В зависимости от того, каким факторам отдается предпочтение, выделяют предприятия, ориентируемые на сырьевые ресурсы, трудовые ресурсы, пути сообщения или на сбыт, что определяет характеристику продукта.

Рис. 1.2. Гостиничный продукт

Гостиничные предприятия в первую очередь ориентируются на сбыт. В отличие от промышленности, где продукция поставляется потребителю, в гостиничной сфере все происходит наоборот: гость должен прибыть в гостиницу, чтобы воспользоваться ее услугами, в связи с чем к выбору месторасположения предъявляются такие требования, как досягаемость и близость. Например, при выборе гостиницы деловыми туристами фактор ее удобного месторасположения (наиболее предпочтителен центр города) является решающим.

При рассмотрении гостиничных услуг как продукта выделяют три уровня услуг:

1) отдельные услуги и группы услуг;

2) продукт «гостиница» как комплекс услуг;

3) расширенный продукт.

Взаимосвязь между уровнями представлена на рисунке 1.3.

Рис. 1.3. Три уровня продукта «гостиница»

Гостиница как комплекс, как единый продукт — это второй (средний) уровень. Он состоит из множества отдельных услуг: услуг горничных, кухни, портье, метрдотелей и т.д., которые составляют первый (внутренний) уровень. Продукт «гостиница» в соединении с компонентами предложения местности, дополняющими созданные в гостинице услуги, составляют расширенный продукт «гостиница» — третий (внешний) уровень.

Продукт «гостиница» можно схематично представить в виде еще одной модели — ядра, окруженного тремя кольцами (четыре уровня гостиничного продукта) (рис. 1.4).

Рис. 1.4. Четыре уровня продукта «гостиница»

Ядро — родовой продукт, включающий базовые умения и ресурсы, необходимые для участия в рыночном процессе. В случае с гостиничным продуктом в качестве ядра выступают отдельные услуги.

Для названия кольца, непосредственно окружающего ядро, используется термин «ожидаемый продукт», употребляемый для обозначения услуг, удовлетворяющих минимальные ожидания клиентов. Он включает в себя то, что непременно сопутствует родовому продукту: время и условия обслуживания, интерьер номеров, холлов и других помещений, внешний вид персонала, цены и т.д.

Следующий круг обозначен как «расширенный продукт». Его составляют те дополнительные преимущества, связанные с его приобретением и потреблением, которые отличают данный продукт от рыночных аналогов. Для гостиничного продукта в качестве дополнительных преимуществ чаще всего выступают компоненты месторасположения, которые со временем перестают рассматриваться как дополнительные и становятся частью ожидаемого продукта.

Последний внешний круг называется «потенциальным продуктом». В отличие от расширенного продукта, который фиксирует только то, что уже сделано, он содержит все, что потенциально достижимо и реализуемо в перспективе для привлечения и удержания гостей. Преуспевающие гостиничные предприятия находятся в постоянном поиске новой концепции обслуживания.

К особенностям гостиничных услуг относятся:

1. Неодновременность процессов производства и потребления.

2. Ограниченная возможность хранения.

3. Срочный характер.

4. Широкое участие персонала в производственном процессе.

5. Сезонный характер спроса.

6. Взаимозависимость гостиничных услуг и цели путешествия (поездки).

Неодновременность процессов производства и потребления гостиничных услуг. В отношении предоставляемого в гостинице комплекса услуг не в полной степени действует такая общая для услуг характеристика, как одновременность, неразрывный характер процессов производства и потребления. Отдельные гостиничные услуги не связаны с присутствием клиента. Например, уборка и подготовка номера к продаже не совпадает по месту и времени с моментом продажи номера в службе рецепции и непосредственным заселением клиента. Неодновременность характеризует и услуги питания: в большинстве случаев приготовление блюд проходит в ином месте и в иное время, отличное от процессов сервировки и подачи, которые осуществляются частично в присутствии клиента. Для гостиничного предприятия подобное разделение процессов является необходимостью. Непосредственному обслуживанию здесь должно предшествовать выполнение подготовительных услуг, предназначенных для того, чтобы в определенный момент удовлетворить возникший спрос.

Ограниченная возможность хранения. Комплекс гостиничных услуг в целом не может быть сохранен для дальнейшей продажи. Если на текущие сутки гостиничный номер остается непроданным, то его невозможно продать дополнительно за эти сутки. Это же относится к услугам питания. Даже если материальные услуги типа «блюда и напитки» в некоторой степени (на допустимый срок реализации) могут храниться, то сервис, связанный с их реализацией, будет не востребован и не оплачен.

Срочный характер гостиничных услуг. Специфика гостиничных предприятий состоит в том, что проблемы, касающиеся обслуживания, должны решаться быстро. Данный фактор наряду с месторасположением является, наиболее значимым при выборе гостиницы. Время предоставления ряда гостиничных услуг измеряется даже секундами. Из современных самое быстрое обслуживание предлагает гостиница в городе Токио, в которой максимальное время, необходимое на оформление при заезде гостя, оплату, получение ключей и прочее, ограничено 45 секундами. В большинстве других гостиниц на совершение аналогичных операций предоставляется 10—15 минут.

Широкое участие персонала в производственном процессе. Важной особенностью гостиничных услуг, отличающей их прежде всего от услуг промышленности, где в большей степени используются машины и автоматы, является широкое участие людей в производственном процессе. Вовлечение человеческого фактора оказывает сильное влияние на неоднородность, изменчивость качества и связанный с ними недостаток стандартизации, что представляет одну из важнейших проблем в сфере развития гостиничных услуг. Для решения этой проблемы на многих гостиничных предприятиях разрабатываются стандарты обслуживания — комплекс обязательных для исполнения правил обслуживания клиентов, которые призваны гарантировать установленный уровень качества всех производимых операций. Стандарт определяет критерии, по которым оценивается уровень обслуживания клиентов и деятельность персонала любой службы гостиничного предприятия. К таким критериям в большинстве случаев относят следующие:

время ответа на звонок о получении информации или бронировании (15, 20, 30 секунд);
время оформления в службе размещения. Независимо от массовости заезда клиенты не должны стоять в очереди более установленного на конкретном гостиничном предприятии времени (5, 10, 15 минут);
время, затрачиваемое на оказание конкретной услуги. Например, багаж доставляется в номер не позднее 3 минут после заселения клиента; стирка и чистка личных вещей проживающих укладывается в сутки и т.д.;
внешний вид и наличие униформы;
знание иностранных языков персоналом обслуживания и т.д.

Сезонный характер спроса на гостиничные услуги. Для рынка гостиничных услуг характерно колебание спроса в зависимости от времени года (большинство туристов отдыхают в летние месяцы), а также дней недели (деловые туристы размещаются в гостинице в будни), что в значительной степени влияет на загрузку гостиниц.

Взаимозависимость гостиничных услуг и цели путешествия (поездки). Решение гостя посетить определенное место обычно основывается не на факторе наличия в этом месте конкретной гостиницы, а принимается совсем по другим причинам: возможность развлечься, отдохнуть, заняться спортом, принять лечебные ванны и т.д. Человек, планирующий свою поездку во время отпуска, выбирает сначала определенное место посещения или регион, возможно, целую страну. Только после этого он задумывается о выборе подходящего гостиничного предприятия или другого средства размещения. Однако такая последовательность в выборе действует не всегда. Все может происходить и в обратном порядке, если человек из собственного опыта знаком с определенной гостиницей.

1.3. Классификация гостиниц

Гостиничные предприятия классифицируют по различным критериям. Наиболее употребляемыми среди них являются следующие:

1. Уровень комфорта.

2. Вместимость номерного фонда.

3. Функциональное назначение.

4. Месторасположение.

5. Продолжительность работы.

6. Обеспечение питанием.

7. Продолжительность пребывания.

8. Уровень цен.

По месторасположению гостиницы могут быть:

1) расположенные в черте города (в центре, на окраине). Центральными являются практически все гостиницы делового назначения, отели-люкс, гостиницы среднего класса;

2) расположенные на морском побережье. В данном случае очень важным является расстояние до моря (50 метров, 100, 150, 200, 250, 300);

3) расположенные в горах. Обычно это небольшие гостиницы в живописной горной местности на туристском маршруте в наиболее удобном месте отдыха. В горной гостинице, как правило, содержится необходимое снаряжение для летнего и зимнего отдыха ее гостей, например альпинистский и горнолыжный инвентарь, подъемники и др.

По продолжительности работы гостиницы подразделяются на:

1) работающие круглогодично;

2) работающие два сезона;

3) односезонные.

По обеспечению питанием различают:

гостиницы, обеспечивающие полный пансион (размещение + 3-разовое питание);
гостиницы, предлагающие размещение и только завтрак.

По продолжительности пребывания гостей различают гостиницы:

1) для длительного пребывания клиентов;

2) для кратковременного пребывания.

По уровню цен на номера гостиницы классифицируют на:

бюджетные (25—35 долларов США);
экономичные (35—55 долларов США);
средние (55—95 долларов США);
первоклассные (95—195 долларов США);
апартаментные (65—125 долларов США);
фешенебельные (125—425 долларов США).

Гостиничные предприятия также можно классифицировать по связи с особыми средствами передвижения (транспорта), по виду собственности и т.д. Однако на первое место при классификации гостиниц выходит несомненно уровень комфорта.

Уровень комфорта

Классификация гостиничных предприятий по уровню комфорта играет огромную роль в решении вопросов управления качеством гостиничных услуг. Уровень комфорта — это комплексный критерий, слагаемыми которого являются:

состояние номерного фонда: площадь номеров (м²
), доля одноместных (однокомнатных), многокомнатных номеров, номеров-апартаментов, наличие коммунальных удобств и т.д.;
состояние мебели, инвентаря, предметов санитарно-гигиенического назначения и т.п.;
наличие и состояние предприятий питания, ресторанов, кафе, баров и т.п.;
состояние здания, подъездных путей, обустройство прилегающей к гостинице территории;
информационное обеспечение и техническое оснащение, в том числе наличие телефонной, спутниковой связи, телевизоров, холодильников, мини-баров, мини-сейфов и т.д.,
обеспечение возможности предоставления ряда дополнительных услуг.

Указанные параметры оцениваются практически во всех имеющихся сегодня системах классификации гостиниц. Кроме того, ряд требований предъявляется к персоналу и его подготовке: образованию, квалификации, возрасту, состоянию здоровья, знанию языков, внешнему виду и поведению.

Установление уровня комфорта в настоящее время лежит в основе более тридцати систем классификации, наиболее распространенными среди которых являются следующие:

европейская, или, как часто ее называют, система «звезд», базирующаяся на Французской национальной системе классификации, в основе которой лежит деление гостиниц на категории от одной до пяти звезд. Такая система применяется во Франции, Австрии, Венгрии, Египте, Китае, России и ряде других стран;
система букв (А, В, С, D), используемая в Греции;
система «корон», применяемая в Великобритании;
система разрядов (люкс, высший А, высший Б, первый, второй, третий, четвертый), используемая на территории бывшего СССР.

Рис. 1.5. Классификация средств размещения, рекомендуемая ВТО

В каждом отдельном государстве к пониманию уровня комфорта как критерия классификации подходят по-разному. Именно это обстоятельство, а также ряд факторов, обусловленных культурно-историческими и национальными традициями государств, препятствуют введению в мире единой классификации гостиниц. В этом направлении остается сегодня безрезультатной деятельность Всемирной туристской организации (ВТО), Комитета гостиничной и ресторанной индустрии ЕС, Международной гостиничной ассоциации (МГА). ВТО предложена только стандартная классификация средств размещения, в которой гостиницы и аналогичные предприятия представляют одну из четырех больших групп (рис. 1.5).

На европейском гостиничном рынке имеется единая система стандартизированной информации (SIS — Standardized Information System), принятая 23 декабря 1986 года Советом Министров Европейского сообщества, состоящая из огромного количества пиктограмм (условных рисунков) (рис. 1.6). Цель системы стандартизированной информации состоит в том, чтобы облегчить туристам пребывание в Европе, преодолеть существующие проблемы в чтении путеводителей, каталогов, проспектов, связанных с предприятиями размещения. Эта система удобна и имеет ряд преимуществ. Она объективна, информативна, легка в управлении, поддается контролю посредством использования существующего законодательства по защите интересов потребителей, не допускающего применения вводящих в заблуждение трактовок.

При рассмотрении классификации гостиничных предприятий по уровню комфорта следует выделить сложившиеся в международной практике подходы к разработке документов, непосредственно устанавливающих классификацию и порядок ее последующего проведения (осуществления сертификации на соответствие требованиям определенной классификационной группировки).

При первом подходе разработкой, проведением и контролем занимаются государственные органы, то есть существует официальная государственная классификация по уровню комфорта гостиничных предприятий, возможно, других средств размещения, а также предприятий питания. В частности, примеры такого подхода наблюдаются во Франции и России Французская национальная классификация введена на основании Постановления Министерства торговли по делам ремесленников и туризма № 66.371 от 13.07.1966 года. Классификация гостиниц в Российской Федерации осуществляется на основании государственного стандарта РФ — ГОСТ Р 50645-94 «Туристско-экскурсионное обслуживание. Классификация гостиниц».

Рис. 1.6. Пиктограммы гостиничного сервиса

При втором подходе разработкой, проведением и контролем занимаются профессиональные объединения и союзы. Например, в Германии эти процессы осуществляет Объединение гостиничных и ресторанных хозяйств (DEHOGA), в Швейцарии — Швейцарский союз владельцев гостиниц.

В мировой практике имеются случаи, когда в пределах одной страны существует несколько систем классификаций. Например, в Великобритании наряду с системой «корон» используется классификация, предложенная Ассоциацией британских турагентств — «British Travel Authority» (BTA):

бюджетные гостиницы — расположены в центральной части города и имеют минимум удобств;
гостиницы туристского класса — в структуре обязательно наличие ресторана и бара;
гостиницы среднего класса — уровень обслуживания достаточно высок;
гостиницы первого класса — очень высокое качество комфорта и отличный уровень обслуживания;
гостиницы высшей категории — уровень обслуживания и проживания экстра-класса.

Наиболее распространенной считается Французская национальная классификация, устанавливающая для туристских отелей шесть категорий, среди которых пять с присвоением определенного количества звезд (1*, 2*, 3*, 4*L или 5*), одна категория без звезды. Такая система позволяет наиболее полно охватить рынок гостиничных услуг.

Ни одно гостиничное предприятие не может претендовать на присвоение категории, если оно не отвечает минимальным требованиям-критериям, объединенным в следующие группы:

А — количество комнат;

В — общие помещения;

С — оборудование отеля;

D — комфортность жилья;

Е — обслуживание;

F — доступность инвалидам и лицам с ограниченной подвижностью.

Согласно Немецкой классификации, гостиничные предприятия подразделяются на пять классов. С целью гармонизации с Европейской системой здесь сразу же предусматривается соответствие каждого класса определенному количеству звезд:

туристский класс — *;

стандартный класс — **;

комфортный класс — ***;

первый класс — ****;

люкс — *****.

Следует отметить, что попытки определить соответствие с системой «звезд», иногда носящие чисто условный характер, характерны и для ряда других систем (букв, «корон», категорий). Так, в Греции гостиницы категории А соответствуют четырехзвездочному уровню, В — трехзвездочному, С — двухзвездочному, D — однозвездочному. В Италии первая категория условно соответствует уровню четырех звезд, вторая — трех, третья — двух. Для того чтобы гармонизировать систему «корон», используемую в Великобритании, с системой «звезд» необходимо от общего числа «корон» отнять одну «звезду» (например, уровень четырех «корон» равен уровню трех «звезд»).

Рассмотренная выше классификация гостиниц, предложенная Ассоциацией британских турагентств, которая считается в Великобритании наиболее распространенной, также предусматривает подобное соответствие:

бюджетные гостиницы — *;

гостиницы туристского класса — **;

гостиницы среднего класса — ***;

гостиницы первого класса — ****;

гостиницы высшей категории — *****.

Немецкая классификация устанавливает требования по двадцати двум обязательным и независимым от класса предприятий критериям:

1. Работа службы приема (рецепции).

2. Сервис завтраков.

3. Сервис напитков.

4. Сервис питания.

5. Наличие телефона в номере.

6. Работа телефона.

7. Минимальная площадь для 75% номеров, включая площадь санузла.

8. Санитарный комфорт (в процентах к общему оснащению санузлов).

9. Оснащение санузлов.

10. Наличие «suite-номеров (номеров-апартаментов).

11. Меблировка и оснащение номеров.

12. Наличие радио и ТВ-приемников в номере.

13. Наличие подарков для гостей.

14. Услуги стирки и глаженья.

15. Наличие сейфов.

16. Количество и состояние холлов.

17. Возможность безналичного расчета.

18. Наличие телефакса.

19. Количество и режим работы гостиничных баров.

20. Количество и режим работы ресторанов.

21. Возможность проведения конференций и банкетов.

22. Число дополнительных (факультативных) услуг.

По последнему требованию установлено следующее число дополнительных услуг: для гостиниц класса люкс — 270, первого — 120, комфортного — 70, стандартного — 25, туристского — 0.

Особенностью Немецкой классификации является то, что в ней предусмотрены категории и для таких типов гостиничных предприятий, как пансионы, гостиные дворы, отели-гарни. При установлении соответствующих категорий для этих типов отсутствуют такие обязательные критерии, как «Ресторан», «Сервис питания», а требуемое число факультативных критериев намного меньше: для первого класса — 90, комфортного — 50, стандартного — 15. Кроме того, указанным типам предприятий максимально может быть присвоен первый класс (****).

В США нет официально утвержденной правительством классификации гостиниц. По уровню комфорта они обычно делятся на пять категорий. Высшая категория (пять звезд) присуждается двумя учреждениями: American Automobile Association (AAA) и Mobile Travel Guide.

Собственный подход к классификации гостиниц имеют гостиничные цепи. Обычно в них выделяются не категории, а марки, распространяющиеся на все гостиницы конкретной цепи. В каждой марке может учитываться не только уровень комфорта, но и назначение, месторасположение и некоторые другие критерии. Например, крупнейшая европейская гостиничная цепь Ассоr (Франция) предлагает несколько марок предприятий, располагающих разнообразной палитрой услуг и цен:

Sofitel;
Novotel;
Mercury, которая, в свою очередь, по уровню комфорта и цен подразделяется еще на 3 группы:

Relais Inn — предлагает стандартные номера, качественное обслуживание по умеренным ценам;

Hotel Mercury — услуги более высокого уровня, индивидуальное обслуживание, комфортабельное размещение;

Grand Hotel — прекрасное расположение гостиницы, изысканный комфорт и высокий уровень обслуживания круглосуточно;

Ibis;
Etap;
Formule 1.

С учетом конъюнктуры рынка гостиничная цепь Ассоr объединяет ряд гостиничных предприятий, независимо от их марки, с целью обслуживания определенных сегментов туристского рынка. Например, некоторые гостиницы марки Novotel и Mercury входят в группу Atria, которая специализируется на приеме и обслуживании конгрессов, выставок и других профессиональных встреч и мероприятий. Другая группа гостиниц имеет в своем названии знак «Goralia», что означает «курортная гостиница».

Крупнейшая американская гостиничная цепь «Holiday Inn» при выделении марок учитывает не только уровень комфорта, но и назначение, месторасположение, длительность пребывания клиентов и некоторые другие критерии. Она предполагает следующие марки:

— Garden Court — гостиницы экономического класса;

— Holiday Inn Express — гостиницы квартирного типа (апарт-отели);

— Holiday Inn San Spri Resorts — курортные гостиницы для лиц с высокими доходами;

— Holiday Inn Select — гостиницы для деловых людей;

— Holiday Inn Hotels e.t.c. — гостиницы, десять процентов номерного фонда которых представляют апартаменты для деловых людей, но с длительным пребыванием.

В ряде случаев названия марок гостиниц не дают потребителю соответствующей информации, вследствие чего туроператоры стали проводить условное соотношение каждой марки определенному количеству звезд по европейской системе. В случае с гостиничной цепью «Ассоr» это выглядит следующим образом: Sofitel — 5 звезд, Novotel — 4, Mercury — 3, Ibis — 2, Etap — 1, Formule 1 — без звезды.

Классификация гостиниц в РФ

В России до 1994 года классификация гостиниц осуществлялась в соответствии с «Положением об отнесении гостиниц к разрядам и номеров в гостиницах к категориям», утвержденным Постановлением Госкомцен СССР от 2.03.1979 года № 154. Данное Положение распространялось на все гостиницы и мотели, независимо от их ведомственной подчиненности, и предполагало подразделение гостиниц на семь разрядов: люкс, высший А, высший Б, первый, второй, третий, четвертый; мотелей — на пять разрядов: высший А, высший Б, первый, второй, третий. Для номеров предусматривалось пять категорий: высшая, первая, вторая, третья, четвертая.

Обязательным условием присвоения разрядов являлось соблюдение предусмотренных Положением минимальных требований, объединенных в следующие группы:

общие требования;
коммунальное оборудование здания;
лифт;
информационные услуги;
общественное питание;
характеристика номерного фонда;
торговое и бытовое обслуживание;
банковские услуги, сберкасса и пункт обмена валюты;
медицинский пункт с круглосуточным дежурством медперсонала, аптечный киоск;
культурно-спортивное обслуживание.

В 1994 году в РФ были разработаны «Положение о критериях классификации гостиниц», «Критерии классификационных требований к гостиницам (мотелям) Российской Федерации», а также принят ГОСТ Р 50645—94 «Туристско-экскурсионное обслуживание. Классификация гостиниц», согласно которому все гостиницы подразделяются на пять категорий с присвоением от одной до пяти звезд, мотели — на четыре категории с присвоением от одной до четырех звезд.

Минимальные требования к гостиницам (мотелям) различных категорий, предусмотренные данным стандартом, объединены в следующие группы:

1. Здание и прилегающая к нему территория (вывеска, вход для гостей, автостоянка).

2. Техническое оборудование (аварийное освещение и энергоснабжение, водоснабжение, кондиционирование воздуха, внутреннее радиовещание, лифт, телефонная связь из номера, телефоны коллективного пользования).

3. Номерной фонд: доля мест в одно-, двухместных номерах, наличие многокомнатных номеров (апартаментов), площадь номеров, наличие и площадь санузлов в номерах.

4. Техническое оснащение (двери и замки, охранная сигнализация, средства контроля за безопасностью, звукоизоляция, освещение, электророзетки, отопление, наличие регулятора кондиционирования воздуха, телефонного аппарата, таймера, радиоприемника, телевизора, холодильника, мини-бара, мини-сейфа).

5. Оснащение мебелью и инвентарем (минимальные размеры кроватей, наличие комплекта постельных принадлежностей и белья, прикроватного коврика, ковров и ковровых покрытий пола, прикроватной тумбочки, шкафа, вешалки для верхней одежды и головных уборов, стульев, кресел, столов (письменного, журнального), полки для багажа, подставки под телевизор, плотных занавесей (или жалюзи), обеспечивающих затемнение помещения, зеркала, щеток (одежной, сапожной), комбинированного ключа (для открывания бутылок), графинов, стаканов, набора посуды для мини-бара, пепельниц, информационных материалов в номере (в том числе и на иностранных языках), набора письменных принадлежностей (конвертов, почтовой бумаги, ручки, карандаша), противопожарной инструкции, инструкции о действиях в экстремальных условиях, характерных для данного места (оползни в горах, землетрясение и т.д.).

6. Инвентарь и предметы санитарно-гигиенического оснащения номера (наличие зеркала и полки для туалетных принадлежностей, занавески в ванной, коврика, фена, полотенцедержателя, крючков для одежды, полотенец (на каждого гостя), махровой простыни, банной шапочки (на каждого гостя), банных тапочек (на каждого гостя), туалетных принадлежностей, салфеток, туалетной бумаги, крышки и щетки для унитаза, корзин для мусора, пакетов для предметов гигиены, прачечной, химчистки).

7. Санитарные объекты общего пользования (туалеты, оборудование туалетов, ванных комнат, душевых).

8. Общественные помещения (наличие мебели, специальных напольных покрытий, ковров и ковровых покрытий, декоративного озеленения, художественных композиций, музыкального вещания, газет, журналов, сейфа для хранения ценностей, гардероба в вестибюле, гостиных, помещений для просмотра телепередач, залов для культурных (деловых) мероприятий с оборудованием для синхронного перевода, аудио- и видеоаппаратурой, бизнес-центра, спортивно-оздоровительного центра, плавательного бассейна, медицинского кабинета, парикмахерской, комнат бытового обслуживания, магазинов, торговых киосков и т.д.).

9. Помещения для предоставления услуг питания (рестораны, кафе, бары).

10. Услуги (работа службы приема, услуги швейцара, подноска багажа, утренняя побудка, уборка номера и кроватей горничной, вечерняя подготовка номера, смена постельного белья и полотенец, стирка и глаженье, химчистка, мелкий ремонт одежды, чистка обуви, почтовые и телеграфные услуги, вручение корреспонденции гостям, машинопись, копирование документов, услуги секретаря, стенографиста, посыльного, предоставление в пользование компьютеров, электронных средств связи, видео-, аудиооборудования, хранение ценностей в сейфе администрации, хранение багажа, обмен валюты, организация встреч и проводов, вызов такси, прокат автомобилей, парковка (персоналом гостиницы) и подача из гаража (стоянки) к подъезду автомобиля гостя, техническое обслуживание автомобилей гостей, бронирование билетов на различные виды транспорта, бронирование и/или продажа билетов в театры, на спортивные, зрелищные мероприятия, туристские и медицинские услуги).

11. Услуги питания (обслуживание, возможность выбора любого из вариантов предоставляемого питания (завтрак, двухразовое питание, трехразовое питание), работа одного кафе или бара в любое время суток, время предоставления завтрака, бронирование мест в ресторане, обслуживание в номере).

12. Требования к персоналу и его подготовке (наличие письменных стандартов для персонала, квалификация, знание иностранных языков, медицинские требования, внешний вид, требования к поведению).

Вместимость номерного фонда

Под вместимостью номерного фонда понимается число мест (номеров), которое может быть предложено клиентам одновременно. Общепринятого подхода к определению вместимости малых, средних и больших гостиниц в настоящее время нет. В каждой стране к нему подходят по-разному, учитывая конкретные особенности социально-экономического и исторического развития. Ежегодный сборник «Малые гостиницы мира класса люкс включает как отели с 10 номерами, так и отели с 200 номерами. Пытаясь решить данную проблему, ВТО рекомендует понимать под малой гостиницу с количеством номеров до 30, одновременно отмечая, что это определение является приоритетом каждой отдельной страны. Для региона Европы типичны небольшие гостиницы (например, в Германии малой считается гостиница вместимостью до 40 мест, средней — 40—80 мест, большой — свыше 80 мест), а для Америки и быстро развивающегося гостиничного рынка Азии — гостиницы большой вместимости.

Многие страны используют следующий подход к классификации гостиниц по вместимости:

малые — вместимостью до 150 мест (не более 100 номеров);
средние — 150—400 мест (до 300 номеров);
большие — свыше 400 мест (свыше 300 номеров). Вместимость других функциональных частей гостиничного комплекса, в частности ресторана, кафе, бара, определяется:
вместимостью номерного фонда;
назначением гостиницы;
наличием подобных предприятий в прилегающей зоне.

Функциональное назначение гостиничного предприятия

Исходя из данного критерия выделяют две большие группы предприятий (рис. 1.7):

1. Транзитные гостиницы.

2. Целевые гостиницы.

Рис. 1.7. Классификация гостиниц по назначению

Транзитные гостиницы предназначены для обслуживания туристов в условиях кратковременной остановки. Обычно они располагаются вдоль магистралей с большим движением (на железнодорожной, авиа-, авто-, водных). Проектируются малой или средней вместимости с ограниченным уровнем комфорта. В этой группе наибольшую популярность и широкое распространение в мире получил такой тип гостиниц, как мотели.

Первые мотели появились в США, и национальная статистика этого государства определяет их как учреждения для приема туристов, путешествующих на автомобиле. Мотели представляют собой простые одноэтажные или двухэтажные сооружения малой или средней вместимости (до 400 мест), расположенные вне городской застройки, у автомагистралей. Для них характерен средний уровень обслуживания при небольшом количестве персонала (американская норма обслуживания — 11 человек на 100 номеров). Кроме того, предусмотрен полный комплекс технического сервиса: гаражи, стоянки для автомобилей, станции для заправки и ремонта и другие услуги.

Первый мотель был построен калифорнийским архитектором Артуром Хайнеманом в 1925 году в Сан-Луис Обиспо (штат Калифорния) — в городке, расположенном примерно в 200 милях от Лос-Анджелеса. В те дни до этого места приходилось ехать почти целый день. Хайнеман спроектировал свой мотель таким образом, что гости могли подъезжать к дверям своих одноэтажных бунгало или к прилегающему к бунгало гаражу. Таких бунгало было всего 40, и они стояли вокруг внутреннего двора,

Как новая самостоятельная гостиничная концепция мотели получили развитие лишь в 50-е годы. В 1952 году мотель был построен основателем цепи «Holiday Inn» Кеммонсом Уилсоном. Рост числа и популярности мотелей создали значительную напряженность в отношениях между владельцами существовавших в 50-е годы предприятий размещения. Предпочтение, отдаваемое клиентами мотелям, делало многие небольшие традиционные гостиницы неконкурентоспособными. Некоторые были вынуждены прекратить свою деятельность. В отдельных случаях конкурентная борьба приобретала драматический характер. Признание наступило только в 60-х годах, когда владельцы традиционных отелей восприняли новую концепцию с полным осознанием ее необходимости в гостиничной индустрии США, что нашло отражение в принятии владельцев мотелей в Американскую ассоциацию мотелей и гостиниц.

Целевые гостиницы подразделяются на:

1. Гостиницы делового назначения, обслуживающие лиц, пребывающих в деловых поездках и командировках. Гостиницы этой группы наиболее известны как гостиницы для конгрессного обслуживания: обслуживания симпозиумов, съездов, собраний, конференций и т.д.

2. Гостиницы для отдыха (курортные, туристские).

Гостиницы делового назначения. Начало развитию концепции «гостиницы делового назначения» было положено в США открытием в 1908 году Элсвортом Статлером гостиницы «Буффало Статлер», предназначенной для обслуживания бизнесменов и коммерсантов. В настоящее время эта концепция является одной из ведущих на рынке гостиничных услуг, что во многом объясняется особенностями сложившегося на гостиничное размещение спроса:

свыше 50 % совершаемых поездок составляют деловые;

на поездки с целью отдыха и лечения приходится около 40 %;

поездки с остальными целями (поиски работы, посещение друзей и т.д.) составляют около 10 %.

Важность деловых клиентов для гостиничных предприятий обусловлена рядом причин:

1. Деловые люди — участники конференций, симпозиумов, форумов и т.д., как правило, имеют большой достаток, в связи с чем они не только оплачивают свое проживание, но и активно пользуются дополнительными услугами: прачечной, парикмахерской, массажными кабинетами, бассейном, спортивными комплексами, казино, прокатом автомобилей и т.д. Кроме того, деловые люди часто размещаются в гостиницах с членами своих семей (детьми, супругами), которые не связаны с деловой программой, но активно участвуют в развлекательной. Все это в итоге значительно повышает доходы гостиниц.

2. Ориентация на обслуживание деловых людей позволяет гостиницам наиболее точно проводить предварительное бронирование мест, прогнозировать загрузку материальной базы.

3. Создаются прекрасные возможности для повторных приездов. Будучи связанными с деловым мероприятием, люди непосредственно получают информацию о самой гостинице, предлагаемых услугах, их качестве и т.д. В случае удовлетворения они обязательно поделятся информацией и порекомендуют эту гостиницу своим друзьям и знакомым, а также сами непременно воспользуются ее услугами еще раз.

4. Обслуживание деловых людей позволяет гостиницам увеличить загрузку в период межсезонья и т.д.

Для обслуживания деловых людей должны быть созданы соответствующие условия, в связи с чем к гостиницам делового назначения предъявляются следующие требования:

месторасположение вблизи административных, общественных и других центров городов и поселений;
преобладание в номерном фонде одноместных номеров;
обязательная организация в номере, наряду с зоной отдыха и сна, рабочей зоны;
наличие в номерном фонде номеров-апартаментов, необходимых для обслуживания в случаях размещения деловых людей с членами своих семей;
наличие специальных помещений для проведения деловых мероприятий: конференц-залов (желательно различной вместимости), переговорных комнат, помещений для экспозиции и т.д.;
наличие специального технического оборудования: для синхронного перевода, всевозможных видов связи и оргтехники;
наличие служб финансового обеспечения: отделений банков, пунктов обмена валюты и т.д.;
обеспечение возможности предоставления высококачественного питания: наличие ресторанов европейской и национальной кухонь, кафе и баров высших категорий, а также доставка питания в номера;
оборудование стоянок и гаражей для транспортных средств и т.д.

Курортные гостиницы. Концепция «курортной гостиницы» предусматривает предоставление размещения, питания и ряда дополнительных услуг людям, стремящимся к отдыху и восстановлению здоровья. Наиболее популярным местом размещения курортных гостиниц являются территории, предоставляющие возможности для отдыха и лечения в естественных климатических и природных условиях: на морских побережьях, в горных районах и т.д. Специалисты полагают, что предприятия—прообразы современных курортных гостиниц начали свое развитие со II века н.э. — времени появления древнеримских бань с минеральными источниками, служащими местом отдыха и роскошных банкетов высшего общества.

В структуре курортных гостиниц в обязательном порядке должны быть предусмотрены помещения для оказания медицинских услуг лечебно-профилактического характера, предоставления диетического питания, занятия спортом и активным отдыхом и др.

Важнейшие проблемы, с которыми сталкиваются курортные гостиницы, обусловлены сезонностью спроса, что в значительной степени сказывается на загрузке их материальной базы. Многие курорты являются сезонными по своей сути (например, зимние или летние курорты). Продолжительность периода активного функционирования может варьироваться от 90 до 180 дней, что часто зависит от климатических и ряда других факторов. С целью выравнивания загрузки в период межсезонья в последние годы многие курортные гостиницы стали стремиться к созданию новых рынков, в частности, все большее внимание этих гостиниц обращено на обслуживание делового туризма.

Сезонность спроса на гостиничные услуги порождает и ряд других проблем, особой из которых является найм и сохранение квалифицированной рабочей силы. Как правило, сезонный характер найма рабочей силы в курортных гостиницах ослабляет влияние таких важнейших мотивационных факторов, как продвижение по служебной лестнице и возможность сделать карьеру. Во многих случаях вопросы мотивации здесь трудноразрешимы, и часто происходит так, что администрация гостиницы вынуждена нанимать каждый сезон на работу новую группу служащих, что влечет значительные расходы на их профессиональную подготовку.

Еще одну группу серьезных проблем представляет обеспечение сохранности и поддержание здания и оборудования в надлежащем состоянии в несезонный период, когда гостиница закрыта. Для решения этих проблем в зарубежной практике избрали путь использования сложной электронной аппаратуры, позволяющей сократить штат охраны без потери эффективности охранных мероприятий.

Туристские гостиницы. Сущность концепции «туристской гостиницы» сводится к следующему:

туристская гостиница, как правило, располагается на туристских маршрутах и принимает клиентов с этих маршрутов;
комплекс услуг, предлагаемых в туристской гостинице, формируется в соответствии с программой маршрута и заранее определяется ваучером или путевкой;
для организации обслуживания в структуре туристской гостиницы предусмотрены турбюро или бюро путешествий и экскурсий.

В период существования СССР концепция «туристской гостиницы» была ведущей на рынке гостиничных услуг В связи с серьезными изменениями, произошедшими в последнее время, она потеряла свою актуальность, а развивавшие эту концепцию предприятия, несмотря на сохранение в своей структуре бюро путешествий и экскурсий, стали ориентироваться на обслуживание других сегментов рынка.

В зарубежной практике в группе туристских гостиниц наибольшее распространение получили гостиницы спортивного назначения, представляющие туристам широкие возможности для занятия различными видами спорта (гольф-отели, отели для пловцов, отели с теннисными кортами и т.д.).

Классификация гостиничных номеров

Гостиничные номера классифицируют:

по числу мест;
количеству комнат;
назначению.

По числу мест различают номера одноместные, двухместные, трехместные и т.д.

Одноместный номер в гостинице, мотеле представляет более дорогую категорию размещения одного посетителя.

Двухместный номер предназначен для одновременного проживания двух посетителей. В двухместном номере могут быть две кровати, стоящие раздельно или стоящие рядом, а также одна двухспальная кровать. В этом случае двухместный номер используется для размещения супружеских пар.

По количеству комнат имеются однокомнатные номера, двухкомнатные, трехкомнатные и т.д.

По назначению различают номера бизнес-класса, эконом-класса, номера-апартаменты и т.д.

Номера бизнес-класса предназначены для размещения лиц, пребывающих в деловых поездках и командировках. Помимо стандартной обстановки номера здесь должны быть созданы условия для работы, а именно: должен быть рабочий стол, телефон, факс, компьютер и т.д.

Номера экономического класса — номера для размещения широкого контингента клиентов. Отличаются скромной недорогой обстановкой и оборудованием, что прежде всего отражается на невысокой цене размещения.

Номера-апартаменты —2, 3, 4 -комнатные номера, предназначенные, как правило, для долгосрочного размещения семей. В составе комнат номера-апартамента обязательно должна быть кухня с необходимым набором бытовой техники (кофеваркой, микроволновой печью, миксером и т.д.), что позволяет обеспечить практически домашние условия пребывания.

Различают также такую категорию номеров, как люкс-апартаменты — 3,4-комнатные номера с жилой площадью не менее 45 м²
, в составе которых кухня может отсутствовать. Это наиболее дорогая категория номеров. В зарубежной практике известны как «suite»-номера.

Вопросы для повторения

1. Дайте характеристику и выделите отличительные особенности древнего периода развития предприятий индустрии гостеприимства

2. Опишите различия между предприятиями индустрии гостеприимства разных периодов (древнего, средневекового. Нового времени, современного).

3. Где и когда был открыт первый ресторан?

4. Назовите крупнейшие гостиничные объединения и союзы.

5. Выделите современные тенденции развития предприятий индустрии гостеприимства.

6. Приведите определение понятия «гостиница»

7. Что означают понятия «родовой гостиничный продукт», «ожидаемый гостиничный продукт», «расширенный гостиничный продукт», «потенциальный гостиничный продукт»?

8. Назовите особенности гостиничных услуг.

9. Перечислите наиболее употребляемые критерии классификации гостиниц.

10. В основе каких систем классификации гостиничных предприятий находится установление уровня комфорта?

11. Какая система классификации гостиничных предприятий по уровню комфорта считается наиболее распространенной в мире?

12. Как классифицируют предприятия, входящие в состав гостиничных цепей?

13. Перечислите группы требований к гостиницам (мотелям) различных категорий, предусмотренных ГОСТ Р 50645—94 «Туристско-экскурсионное обслуживание. Классификация гостиниц».

14. Как классифицируют гостиничные предприятия по вместимости?

15. В чем суть концепции «гостиницы делового назначения»? Назовите причины, обусловливающие важность деловых клиентов для гостиничных предприятий.

16. С какими специфическими проблемами сталкиваются в своей деятельности курортные гостиницы?

17. В чем суть концепции «туристской гостиницы»?

18. Приведите классификацию гостиниц по месторасположению, продолжительности работы, обеспечению питанием, продолжительности пребывания, уровню цен.

глава 2 Организационная структура управления предприятиями индустрии гостеприимства

2.1. Структура управления предприятиями индустрии гостеприимства

Гостиницы и рестораны — это не только важнейший вид предприятий экономической деятельности, но и сложная организационная структура, характеризуемая распределением целей и задач управления между целыми подразделениями и отдельными работниками.

Под организационной структурой управления необходимо понимать совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами.

Организационная структура управления складывается из состава, соотношения, расположения и взаимосвязи отдельных подсистем организации. Создание такой структуры направлено прежде всего на распределение между отдельными подразделениями организации прав и ответственности.

В структуре управления гостиницей выделяются следующие элементы: звенья (отделы), уровни (ступени) управления и связи — горизонтальные и вертикальные.

К звеньям управления относятся структурные подразделения, а также отдельные специалисты, выполняющие соответствующие функции управления либо их часть (например, менеджеры, осуществляющие регулирование и координацию деятельности нескольких структурных подразделений).

В основе образования звена управления лежит выполнение отделом определенной функции управления. Устанавливающиеся между отделами связи имеют горизонтальный характер.

Под уровнем управления понимают совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень в системе управления гостиницей. Ступени управления находятся в вертикальной зависимости и подчиняются друг другу: менеджеры более высокой ступени управления принимают решения, которые конкретизируются и доводятся до нижестоящих звеньев.

2.2. Типы организационных структур

В управленческой практике индустрии гостеприимства наиболее распространены следующие типы организационных структур:

линейный;
функциональный;
линейно-функциональный.

Линейная организационная структура управления. Линейные связи в гостинице отражают движение управленческих решений и информации, исходящих от так называемого линейного менеджера, то есть лица, полностью отвечающего за деятельность гостиницы (как правило, небольшой) или ее структурных подразделений (в крупной). Это одна из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями, осуществляющий все функции управления (рис. 2.1).

Рис. 2.1. Линейная структура управления организацией

Как видно из рисунка 2.1, при линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному каналу проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность» за результаты всей деятельности управляемых ими объектов. Речь идет о пообъектном выделении руководителей, каждый из которых выполняет все виды работ и принимает решения, связанные с управлением данным объектом. Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке «сверху вниз», а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого уровня, формируется своего рода иерархия руководителей конкретной организации. В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника.

Линейная структура управления является логически более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения проблем, требующих узких, специальных знаний. Линейная организационная структура управления имеет свои преимущества и недостатки.

Преимущества линейной организационной системы управления:

1) единство и четкость распоряжений;

2) согласованность действий исполнителей;

3) простота управления (один канал связи);

4) четко выраженная ответственность;

5) оперативность в принятии решений;

6) личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.

Недостатки линейной организационной системы управления:

1) высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне, чтобы обеспечить эффективное руководство по всем функциям управления;

2) отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений;

3) перегрузка информацией, множество контактов с подчиненными, вышестоящими и сменными структурами;

4) концентрация власти в управляющей верхушке.

Функциональная организационная структура управления. Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления (рис. 2.2).

Идея состоит в том, что выполнение отдельных функций возлагается на специалистов. В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в структурные подразделения (отделы), например отдел маркетинга, отдел приема и размещения, плановый отдел и т.д. Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня, по функциональному критерию. Отсюда и название — функциональная структура управления.

Рис. 2.2. Функциональная структура управления организацией

Функциональное управление существует наряду с линейным, что создает двойное подчинение для исполнителей.

Как видно из рисунка 2.2, вместо универсальных менеджеров (см. рис. 2.1), которые должны разбираться и выполнять все функции управления, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определенное направление (например, планирование и прогнозирование). Такая функциональная специализация аппарата управления значительно повышает результативность деятельности гостиницы.

Как и линейная, функциональная структура имеет свои преимущества и недостатки.

Преимущества функциональной структуры:

1) высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;

2) освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов;

3) стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов;

4) исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций;

5) уменьшение потребности в специалистах широкого профиля.

Недостатки функциональной структуры:

1) чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений;

2) трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;

3) появление тенденций чрезмерной централизации;

4) длительность процедур принятия решений;

5) относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения.

Недостатки как линейной, так и функциональной структуры в значительной степени устраняются линейно-функциональными структурами.

Линейно-функциональная (штабная) структура управления гостиницей. При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. При разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов ему помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и т.д.) (рис. 2.3).

В данном случае функциональные структуры подразделения находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руководителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих руководителей служб-исполнителей.

Рис. 2.3. Линейно-функциональная структура управления

Таким образом, линейно-функциональная структура включает в себя специальные подразделения при линейных руководителях.

Линейно-функциональная структура также имеет свои положительные моменты и недостатки.

Преимущества линейно-функциональной структуры:

1) лучшая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников;

2) освобождение главного линейного менеджера от детального анализа проблем;

3) возможность привлечения консультантов и экспертов.

Недостатки линейно-функциональной структуры:

1) отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями;

2) недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение, как правило, в его реализации не участвует;

3) чрезмерно развитая система связей по вертикали, то есть тенденция к чрезмерной централизации.

Рассмотренные оргструктуры являются базовыми и могут быть детализированы применительно к конкретному объекту управления.

Организационная структура гостиничного предприятия определяется его назначением, вместимостью номерного фонда, спецификой гостей и рядом других факторов.

Типовая пирамидальная структура управления гостиницей представлена на рис. 2.4.

Несмотря на то что все руководители гостиницы выполняют управленческие функции, нельзя сказать, что они занимаются одним и тем же видом трудовой деятельности. Отдельным руководителям приходится тратить время на координирование работы других руководителей, которые, в свою очередь, координируют работу менеджеров более низкого уровня, и так до уровня руководителя, который координирует работу неуправленческого персонала — людей, производящих продукцию и оказывающих услуги. Форма пирамиды на рисунке указывает на то, что на каждом последующем уровне управления, начиная с нижнего, находится меньше людей, чем на предыдущем.

Рис. 2.4. Типовая пирамидальная структура управления гостиницей

Высший уровень управления гостиничным предприятием представлен владельцем гостиницы и генеральным директором, которые принимают общие решения стратегического характера. При этом владельцем может быть частное лицо или целая корпорация.

Примером стратегической цели гостиничного предприятия, которая определяется самим владельцем, может быть ориентация предприятия на обслуживание определенного сегмента рынка: групповых туристов или туристов-индивидуалов, туристов, стремящихся к отдыху и восстановлению здоровья, или участников конгрессов и конференций и т.д.

В развитие стратегической цели владельцем также может быть установлено, что ресторан, находящийся в составе гостиничного комплекса, будет предоставлять питание только своим гостям. Другим примером, вытекающим из основной цели предприятия, может быть установление определенного уровня цен на гостиничное размещение.

Подобные решения и задачи относятся к категории общих, от которых зависят размер предприятия и выбор месторасположения для его строительства, архитектуры и интерьера, мебели, оборудования, подбор персонала.

Рис. 2.5. Примерная организационная структура крупного гостиничного комплекса

показывают, что на высшем уровне они занимает около 10%, на среднем — 50% и на низшем — около 70% общего времени менеджеров (рис. 2.6).

Рис. 2.6. Классификация затрат времени менеджеров по видам деятельности и уровням управления

Такое распределение общего времени связано с тем, что менеджеры всех трех уровней имеют два вида заданий: задания по менеджменту и задания по специальности (рис. 2.7). Это значит, что руководитель любого уровня управления определенный процент времени тратит на принятие управленческих решений и определенный — на принятие решений по специальности. Как видно из рисунка 2.7, с повышением уровня управления удельный вес заданий по специальности падает, а по менеджменту, соответственно, возрастает.

Рис. 2.7. Распределение рабочего времени по менеджменту и специальности

В зависимости от размера и вида организации, ее отраслевых и территориальных особенностей, других факторов характеристика состава и функций менеджеров на каждом из трех уровней управления может существенно меняться.

2.3. Основные службы гостиницы

Для осуществления замкнутого технологического цикла обслуживания гостей (рис. 2.8) в гостинице предусмотрены следующие основные службы:

бронирования;
обслуживания;
приема и расчетная часть;
служба эксплуатации номерного фонда.

Рис. 2.8. Технологический цикл обслуживания гостей

Это минимальный набор служб, обеспечивающих предоставление основных гостиничных услуг.

На гостиничных предприятиях различных типов и разной вместимости число служб может быть больше или меньше приведенных выше. Их функции также могут различаться. Например, только в структуре крупных гостиничных комплексов службы бронирования и обслуживания являются самостоятельными структурными подразделениями. На малых же и средних предприятиях функции бронирования и обслуживания клиентов выполняют отдельные сотрудники службы приема и размещения. Это относится также и к службе маркетинга, инженерно-эксплуатационной, финансово-бухгалтерской, коммерческой службам.

Рис. 2.9. Основные службы гостиницы

Как показано на рисунке 2.9, гостиничные службы в зависимости от наличия контакта с гостем расположены на двух уровнях. На первом уровне — службы, персонал которых имеет непосредственный контакт с гостем (контактные службы), на втором уровне — службы, персонал которых практически не контактирует с гостем (неконтактные службы). В гостиничной индустрии подобное разграничение служб является очень важным, так как влияет на требования, предъявляемые к персоналу. Так, важнейшими требованиями, предъявляемыми к персоналу контактных служб, являются следующие:

опрятный и привлекательный внешний вид (соответствующая прическа, маникюр, макияж, одежда, украшения и т.д.);
безупречная манера поведения;
знание этики и психологии общения;
коммуникабельность;
знание иностранных языков;
ограничение возраста (например, для портье по приему — возраст до 30 лет).

Среди специалистов в области гостиничного и ресторанного менеджмента популярна классификация персонала контактных служб, которая включает следующие типы:

1) «замороженные» — персонал, медленно реагирующий на обращения и просьбы гостей, не проявляющий никакой личной инициативы, чтобы чем-то гостям помочь, очень редко улыбающийся;

2) «гастрофабрика» — персонал, создающий обслуживание по типу конвейера, когда мнение гостей вообще не учитывается;

3) «дружеский хаос» — ничего не делающий по существу, но одновременно любезный, вежливый и улыбающийся персонал;

4) персонал, предоставляющий обслуживание с высоким качеством.

Важнейшими же требованиями, предъявляемыми к персоналу неконтактных служб, являются наличие специального образования и опыт работы в данной сфере.

Служба бронирования

К функциям службы бронирования относятся:

1. Прием заявок и их обработка.

2. Составление необходимой документации: графиков заезда на каждый день (неделю, месяц, квартал, год), карты движения номерного фонда.

Прием заявок осуществляется по телефону, факсу, телексу, по почте (письмо или телеграмма), с помощью компьютерных систем бронирования. Каждая заявка должна содержать следующую информацию:

дату и время заезда;
примерную дату и время отъезда;
количество гостей;
категорию номера (люкс, апартамент, экономический класс, бизнес-класс);
услуги в номере (наличие ванны, душа, телевизора, холодильника, сейфа, мини-бара и т.д.);
услуги питания (только завтрак, полупансион, полный пансион);
цену (при указании цены следует точно определить, за что платит гость: за все время пребывания, за один день пребывания, за каждого проживающего, только за размещение, за размещение и питание, за размещение и завтрак и т.д.);
фамилию и инициалы того, кто будет оплачивать счет (или название фирмы);
вид оплаты (наличный, безналичный, с использованием кредитной карточки);
особые пожелания (заранее забронировать стол в ресторане, трансфер, возможность иметь в номере животное и т.д.).

После соответствующей обработки заявки сотрудником службы бронирования гостю направляется подтверждение или отказ.

Подтверждение заявки — это специальное уведомление о том, что гостю будет предоставлено размещение в гостинице. Обычно на уведомлении указывается номер подтверждения, дата предполагаемого прибытия и выбытия гостя, категория заказанного номера, количество гостей, количество кроватей и другие специально оговариваемые требования. Для того чтобы еще раз уточнить все детали размещения, а также исключить возникновение спорных вопросов, желательно, чтобы по прибытии в гостиницу уведомление было у гостя с собой.

В своей деятельности гостиничные предприятия очень часто прибегают к гарантированному подтверждению заявок. Это означает, что они подтверждают бронирование только после получения от клиента соответствующих гарантий оплаты на случай, если клиент прибудет с опозданием или вообще не прибудет. Такими гарантиями прежде всего являются предоплата в размере 50% или 100% стоимости суточного размещения или размещения в течение всего срока, а также информация о номере кредитной карточки клиента. Однако в этом случае необходимо, чтобы в законодательстве государства, в котором расположена гостиница, содержались строгие нормы ответственности за отказ клиента от подтвержденного гостиницей бронирования.

Пытаясь снизить ущерб от неявки гостей, осуществивших бронирование, гостиницы принимают следующие решения:

1. Неявка гостя считается дополнительным расходом и учитывается при выработке ценовой политики.

2. Гостиницы выставляют гостям счета-неустойки (стоимость номера за вычетом сэкономленных затрат).

3. При бронировании требуется предоплата или информация о номере кредитной карточки.

4. Гостиницы осуществляют «двойное бронирование», то есть бронируют места сверх имеющихся в наличии (на 5%, 10%, 15%).

Система бронирования мест сверх имеющихся в наличии должна быть тщательно продумана и четко регулироваться. Если гостиница не в состоянии выполнить обязательства по принятым заказам, она рискует потерять клиентов, чья бронь не была выполнена, а также расторгнуть деловые отношения с туристическими компаниями.

Мнение некоторых менеджеров сводится к тому, что лучше оставить номера незанятыми, чем потом не выполнить заказ. Как правило, эти менеджеры ограничивают бронирование только наличием свободных мест. Однако они часто оказываются в ситуации, когда номера остаются незанятыми. Факты свидетельствуют, что около 20 % гостей, сделавших негарантируемое бронирование, и около 5 %, сделавших гарантируемый заказ, не воспользуются своей бронью.

Продуманная политика бронирования мест сверх имеющихся в наличии сокращает случаи неявки гостей. Но для этого необходимо знать уровень неявки по различным видам бронирования, а именно: исследовать разные группы клиентов, бронирующих номера, чтобы определить, какой процент от общего числа заказанных ими номеров они реально занимали ранее. Так, одно из исследований показало, что бронирование за день до прибытия или в день прибытия имеет более высокий показатель по шкале неявки, чем более раннее бронирование. Анализ видов времени бронирования и сегментов клиентов, делающих бронирование, позволяет построить модель политики бронирования мест сверх имеющихся в наличии.

Некоторые гостиницы ничем не компенсируют моральный урон гостю, которому было отказано в предоставлении забронированного места. Однако иные находят места в другой гостинице на одни-двое суток и обеспечивают последующий переезд гостя к себе. Они также предоставляют ему возможность бесплатно позвонить по телефону, чтобы сообщить родным об этом изменении. Стараясь вернуть вынужденного остановиться в другой гостинице клиента, менеджеры предлагают ему пребывание в их гостинице в течение следующих суток бесплатно.

Широкое развитие гостиничных цепей с их сетью собственных и франчайзингов членов породило новую систему централизованного бронирования, в результате которой 60—70 % номерного фонда находится под контролем централизованной системы бронирования компаний. Остающееся число может бронироваться непосредственно гостиницей. Такая система предоставляет большие преимущества гостиницам, так как в значительной степени уменьшаются их усилия по привлечению клиентов.

Служба обслуживания

С точки зрения гостей служба обслуживания является важнейшей в гостинице, так как персонал именно этой службы работает с клиентами в постоянном контакте и выполняет все функции, связанные с их непосредственным обслуживанием.

Возглавляет службу обслуживания менеджер, которому подчинены швейцары, коридорные, подносчики багажа, лифтеры, консьержи, рассыльные, водители (обслуживают арендованные машины и паркуют автомобили гостей).

В связи с важностью первых впечатлений клиентов о гостинице на персонал службы обслуживания возлагается особая ответственность. Как правило, первыми встречают гостей швейцары, которые стоят у входа в гостиницу. Они должны поприветствовать гостей, помочь им выйти из машины. Швейцары должны владеть информацией об услугах, имеющихся в гостинице, о гостиничных мероприятиях (конференциях, банкетах), о месте расположения гостиницы и ее окрестностях.

Сопровождением гостей в номера, а также доставкой багажа занимаются коридорные. Во время сопровождения им рекомендуется поддерживать с гостями разговор. При этом особенно важно дать информацию по имеющимся в гостинице услугам: наличии и режиме работы ресторана, кафе, бара, прачечной, химчистки, бассейна, спортзалов и т.д.

По прибытию в номер коридорный должен в некоторой степени помочь гостю разместиться: объяснить (и одновременно проверить исправность), что и как работает (освещение, радио- и тв-при-емники, кондиционеры, телефон, мини-бар и т.д.). Если у гостя не возникло дополнительных вопросов, коридорный должен вежливо попрощаться (например, сказать следующее: «Я желаю Вам приятного пребывания в нашей гостинице») и покинуть номер.

Множество важных услуг оказывают гостям консьержи. Их можно увидеть за специальным столиком в вестибюле гостиницы или непосредственно на этажах. До определенного времени консьержи не были служащими гостиниц. Это были независимые предприниматели, покупающие право оказывать услуги клиентам гостиниц. К наиболее типичным услугам, оказываемым консьержами, относятся:

приобретение и доставка билетов в театры;
заказ столика в городских ресторанах;
заказ и доставка авиа-, ж.-д., автобусных билетов, справки о работе международного, междугородного и внутреннего транспорта;
резервирование мест в парикмахерскую, косметический салон, на прием к врачу;
информация о местных достопримечательностях, работе музеев, выставок, магазинов;
помощь в экстренных случаях (например, вызов врача, юриста, нотариуса);
выполнение сугубо личных поручений клиентов (осуществление покупок, оформление виз и т.д.).

О важности функций, выполняемых консьержами, свидетельствует создание профессиональной организации консьержей — UPPGH (Union Proffessionalle des Portiers des Grand Hotels), обычно именуемой Clefs d’Or («золотые ключи» — скрещенные золотые ключи являются эмблемой, которую консьержи носят в петлицах униформы.). В эту организацию входят около 4000 членов из 24 стран мира.

Служба приема и расчетная часть

Службу приема часто называют «сердцем» или «нервным центром» отеля. С этой службой гость контактирует больше всего, сюда же он обращается за информацией и услугами во время своего пребывания в гостинице.

К важнейшим функциям службы приема относится приветствие гостя и выполнение необходимых формальностей при его размещении. Сотрудник службы приема (портье) является после швейцара, стоящего у входа, практически первым сотрудником гостиницы, с которым контактирует гость. От того, как примут гостя, как его поприветствуют, как быстро будут выполнены необходимые формальности (проверка бронирования, заполнение анкеты, предоплата), во многом зависит первое, часто самое сильное впечатление от гостиницы в целом. В этой связи к службе приема предъявляются следующие требования:

служба приема должна быть расположена в непосредственной близости от входа в гостиницу. В случае большой площади гостиничного вестибюля динамичный характер интерьера должен сориентировать гостя в направлении расположения стойки службы приема (стойки портье);
стойка портье должна быть чистой, без беспорядочно разбросанных бумаг и ненужных предметов;
сотрудники службы приема должны иметь безупречный внешний вид и соответствующе себя вести. С гостями необходимо разговаривать только стоя. Нельзя заставлять гостей ждать. Следует всегда помнить, что для портье нет более важной работы, чем прием гостей.

При размещении следует еще раз согласовать условия предварительного бронирования (категорию номера, наличие удобств, вид оплаты, цену, срок пребывания, предполагаемую дату отъезда и т.д.). Если гостю необходимо заполнить анкету, следует сделать эту процедуру наименее неприятной. Например, если гость уже бывал в этой гостинице, то достаточно только его подписи на анкете (имеется в виду, что информация о госте сохранена со времени его первого пребывания в гостинице).

К функциям службы приема и расчетной части относятся также распределение номеров и учет свободных мест в гостинице, выписка счетов и производство расчетов с клиентами.

До прибытия гостя служба приема получает из службы бронирования обработанные заявки, в соответствии с которыми составляет карту движения номерного фонда, помогающую вести учет свободных мест в гостинице. В большинстве крупных гостиниц учет свободных мест производится автоматически с использованием специальной компьютерной программы. В малых и средних гостиницах до недавнего времени (в отдельных гостиницах и сейчас) для этой цели использовался специальный номерной щит. Номерной щит имеет ячейки, куда вставляются разноцветные карточки в соответствии с количеством дней пребывания клиента в гостинице. Разные цвета позволяют видеть различные категории гостей. Например, зеленый цвет используется для обозначения групповых туристов, желтый — участников конгресса, красный — индивидуальных, белый — деловых и т.д. Такой номерной щит дает наглядную картину загрузки номерного фонда и наличия свободных мест. Сведения о наличии свободных мест в гостинице и количестве проживающих гостей четко и оперативно передаются службой приема всем другим службам гостиницы.

В службе приема также расположен щит для ключей от номеров. Как правило, он снабжается специальными ячейками для корреспонденции гостей, телефонограмм и другой письменной информации.

Сразу же после размещения гостя в отеле расчетная часть открывает на его имя счет. Обычно гость пользуется услугами различных служб гостиницы, предъявляя визитную карточку или называя номер комнаты. Эти службы дают сведения о расходах гостя в расчетную часть, которая включает их в общий счет. В конце пребывания гостя расчетная часть рассчитывается с ним и информирует об этом все гостиничные службы.

Одна из функций службы приема — ведение картотеки гостей. На каждого гостя после его пребывания в гостинице заполняется специальная карточка, в которой содержится информация, собранная со всех служб гостиницы, имевших с гостем контакт. При повторном приезде гостя эта информация дает возможность персоналу значительно повысить качество обслуживания, позволяет во многом предвосхитить предпочтения и пожелания гостя. Подобная работа очень важна для целей приобретения постоянных клиентов и является дополнительной рекламой гостиницы. На современных гостиничных предприятиях эту работу выполняют с помощью компьютерной программы, позволяющей создать обширный банк данных о клиентах.

Служба эксплуатации номерного фонда

Важнейшей функцией службы эксплуатации номерного фонда является поддержание необходимого уровня комфорта и санитарно-гигиенического состояния гостиничных номеров, а также общественных помещений (холлов, фойе, переходов, коридоров)

По численности занятого персонала эта служба является самой крупной службой гостиницы. Как правило, здесь работает до 50% всех служащих отеля.

Службу эксплуатации номеров возглавляет менеджер, которому подчинены горничные, дежурные по этажу, супервайзеры, стюарды и некоторые другие категории работников.

Основной обязанностью горничных является уборка номеров, независимо от того, заняты они или свободны. Уборка номеров бывает: ежедневная, после выезда проживающего, генеральная. Каждый день горничная выполняет текущую и промежуточную уборку номеров.

Уборка номерного фонда осуществляется в следующей последовательности: вначале работы ведутся в забронированных номерах, затем убираются номера, только что освободившиеся от проживающих гостей, в последнюю очередь выполняется уборка в занятых помещениях. Уборку следует производить в отсутствие гостя. Если же гость находится в номере, необходимо прежде получить у него разрешение на уборку.

Процесс текущей уборки состоит из проветривания помещения, уборки и мытья посуды, уборки кроватей, тумбочки, стола, удаления пыли, уборки санитарного узла. В обязанности горничной также входит проверка сохранности оборудования номера.

Если номер состоит из нескольких комнат, процесс уборки всегда начинается в спальне, затем продолжается в гостиной и других помещениях. Завершается работа уборкой санитарного узла.

Ежедневная промежуточная уборка в номерах производится по мере надобности и при наличии условий для уборки.

При уборке номера после выезда гостя в дополнительные функции горничной входит: приемка номера, смена постельного белья и полотенец, замена информации, имеющейся в номере.

Генеральная уборка номерного фонда и всей жилой части гостиницы производится не реже одного раза в 10 дней.

В зависимости от типа гостиницы каждая горничная убирает и приводит в порядок от 16 до 20 номеров в день (17 номеров — норма на одну горничную в США). Время, затрачиваемое на уборку, зависит от соотношения освобождающихся и занятых номеров, так как уборка освобождающихся номеров занимает больше времени. По нормативам Швейцарского союза владельцев гостиниц на уборку номера, в. котором еще проживает гость, отводится 20 минут, на уборку освободившегося номера — 30 минут.

В некоторых гостиницах имеется должность сменного супер-вайзера, который осуществляет контроль за работой смены горничных, с тем чтобы быть полностью уверенным, что помещения убраны в соответствии со стандартами. В обязанности супервайзера также входит передача в службу приема информации о свободных и занятых номерах.

В гостиницах высоких категорий обслуживания (отелях люкс) имеются стюарды, которые начинают свою работу во второй половине дня. В обязанности стюардов входит обеспечение каждого номера свежими полотенцами, придание номеру нарядного вида, а также установка убирающейся кровати. Это традиция для отелей высшего класса в Америке, которая неукоснительно соблюдается.

2.4. Формы управления

К наиболее распространенным в международной практике формам управления предприятиями гостеприимства относятся:

управление по контракту;
управление через договор франчайзинга;
аренда.

В индустрии гостеприимства также получили распространение и другие организационные формы управления (акционерные общества (АО), совместные предприятия (СП), синдикаты, консорциумы и т. д.), отличающиеся содержанием и пропорциями функций, структурой и степенью централизации управления.

Управление по контракту

Одной из основных форм управления предприятиями индустрии гостеприимства, получившей широкое распространение с начала 1970-х годов, является управление по контракту.

Под контрактом на управление понимается письменное соглашение, заключаемое между владельцем предприятия (гостиницы, ресторана) и менеджером или компанией, специализирующейся в управлении соответствующими типами предприятий.

До настоящего времени специалисты в области гостиничного менеджмента не пришли к единому мнению о том, где и когда впервые в индустрии гостеприимства был заключен контракт на управление. Одни полагают, что первый контракт на управление был подписан в начале XX века компанией «Цезарь Риц Груп». Другие считают, что первой управляющей компанией была компания «Трэдуэй Хотэл», которая начала свою работу, взяв в управление небольшую гостиницу в одном из колледжей США. Мнение третьих сводится к тому, что первой управляющей компанией была компания «Уэстин Хотэлз», начавшая свою деятельность в 30-х годах.

К началу 90-х годов крупнейшими компаниями по управлению гостиницами являлись «Ричфилд хоутел менеджмет», «Далбтри хоутел», «Интерстейт хоутелз».

В содержании контрактов на управление включены, как правило, семь основных моментов:

1. Наделение управляющей компании (оператора) правом управления предприятием. При этом собственник лишается прав вмешиваться в процесс управления.

2. Возложение на собственника всех расходов по различным операциям, а также всех финансовых и оперативных рисков, вытекающих из его права собственности.

3. Защита или освобождение оператора от ответственности за любые действия, за исключением тех, которые совершены с умыслом или в результате грубой неосторожности.

4. Срок управления собственностью гостиничных предприятий. Обычно контракт на управление заключается на пять, десять или двадцать лет.

5. Управленческое вознаграждение, размер которого определяется исходя из размеров валового дохода или чистой прибыли. Обычно это 2—4,5% от валового дохода или чистой прибыли. Некоторые контракты предусматривают в первый год 2%, во второй — 2,5%, в третий и последующий годы — 3,5%. Усилившаяся конкуренция между управленческими фирмами привела к уменьшению размера контрактного вознаграждения.

6. Условия возобновления контракта. Большинство существующих условий предоставляют преимущественное право принятия решения управленческой компании. Если собственник располагает серьезными средствами воздействия на управляющую компанию, он может получить преимущественное право принятия решения о возобновлении контракта.

7. Условия прекращения контракта. Существуют как минимум четыре варианта прекращения контракта, дающие преимущества либо собственнику, либо управляющей компании:

если одна из сторон не выполняет условия контракта в течение законодательно установленного времени с момента уведомления о выявленных нарушениях, сделанного другой стороной;
если одна из сторон признается банкротом либо передает имущество кредиторам за долги;
если одна из сторон становится причиной приостановления или отзыва лицензии на право осуществления предприятием соответствующих функций;
контракт может быть прекращен по обоюдному желанию.

Управляющая компания, как правило, не получает никаких прав на имущество предприятия. Однако на практике имеются случаи, когда заключение контракта сопровождалось частичным участием управляющей компании в собственности. Такие случаи характерны для транснациональных гостиничных компаний (ТНК).

Управление по контракту имеет свои слабые и сильные стороны. Преимущества управления по контракту для владельца предприятия состоят в следующем:

1. При контрактной системе управляющая компания или менеджер обычно не владеет долей имущества.

2. Свобода выбора управляющей компании или менеджера.

3. Возможность осуществления инвестиций в предприятие, независимо от мнения управляющего.

4. Максимальная прибыль за вычетом управленческого вознаграждения.

Недостатки контрактного управления для владельца предприятий заключаются в следующем:

1. Отсутствие оперативности контроля.

2. Максимальный риск и необходимость выплаты управленческого вознаграждения.

3. Отсутствие права вмешиваться в процесс управления.

4. Трудности с досрочным расторжением контракта.

Преимущества контрактной системы для управляющей компании (менеджера):

1. Расширение сферы влияния.

2. Увеличение доходов с минимальными затратами.

3. Полное отсутствие необходимости выплат владельцу.

Недостатки управления по контракту для управляющей компании (менеджера):

1. Ограничение дохода суммой управленческого вознаграждения.

2. Зависимость от финансового положения владельца.

3. Прекращение деятельности, потеря работы по окончании (истечении) срока контракта (в случае невозобновления контракта).

Управление через договор франчайзинга

Этимологически термин «франчайзинг» имеет французские корни (franchise — привилегия, льгота) и означает в современном понимании систему договорных отношений между крупными и мелкими самостоятельными предприятиями, при которой последние получают право на производство и реализацию от имени и под торговой маркой крупной фирмы определенного вида товаров и услуг.

В современной правовой теории наряду с термином «франчайзинг» используются термины «франшизинг», «договор франшизы» и «франчайз».

Наиболее развернутое определение франчайзинга дает Международная ассоциация франчайзинговых организаций. Она определяет франчайзинг как длящиеся во времени взаимоотношения, по которым франчайзер (франшизодатель) предоставляет защищенное в законном порядке право заниматься определенной предпринимательской деятельностью, а также помощь в организации этой деятельности, обучении, реализации и управлении за вознаграждение от франчайзи (франшизополучателя).

Несмотря на французское происхождение термина, франчайзинг как специфическая разновидность договора зародился в США. Эта система начала использоваться в гостиничной индустрии в 1907 году, когда Ritz Development Company купила у нью-йоркской фирмы право называться Ritz-Cariton.

Хоурд Джонсон начал управлять своими отелями, заключая договор франчайзинга, в 1927 году. Это позволило ему быстро расширить дело — сначала на Восточном побережье, затем — на Среднем Западе, и в 60-х годах — в Калифорнии. Сейчас его сеть включает более 900 предприятий.

В 60-е годы франчайзинг стал стратегией роста и развития гостиниц и мотелей. В 90-е годы эта тенденция сохранилась.

Крупнейшей компанией, занимающейся франчайзингом в гостиничной индустрии, считается Hospitality Franchise System в Парсиппани (штат Нью-Джерси) (3413 отелей). За ней следует Choice Hotels International (2487 отелей, дочерняя компания Блэкстоунской группы — Нью-Йорк). Третья в этом списке — Holiday Inn Worldwide. В ресторанном бизнесе — McDonald’s, Burger King, Kentucky Fried Chicken, Pizza Hut и T.G-.I. Friday’s.

В каждом договоре франчайзинга франчайзер предоставляет франчайзи право использования своего фирменного знака, технологии и методов работы, системы резервирования, отработанных маркетинговых процедур, системы скидок и т.д. Обычным условием является участие в рыночной стратегии франчайзера.

Франчайзер заинтересован в привлечении в свою рыночную сеть новых членов. С этой целью он обычно специально готовит для заинтересованных лиц документы, наиболее важным из которых является Заявление об условиях. Этот документ предоставляет предполагаемым франчайзи информацию о том, кем является франчайзер, какой характер носит осуществляемый им бизнес. В Заявлении об условиях также говорится о квалификации руководящего состава предприятия — франчайзера, о его финансовой стабильности, непосредственно затрагиваются вопросы франчайзинга: в чем будет заключаться суть отношений в случае заключения контракта; в каких конкретных вопросах франчайзер будет помогать франчайзи; какое дополнительное оборудование обязан приобрести франчайзи и т.д.

Правоотношения между франчайзером и франчайзи закрепляются подписанием договора. Договор может касаться работы предприятий в конкретной географической или рыночной среде, количества предприятий, охватываемых франчайзингом, сроков действия договора и ряда других моментов. Для гостиничной индустрии договор франчайзинга определяет требования к внешнему виду гостиничных зданий, интерьеру номеров, холлов и других помещений; количество номеров и предлагаемые услуги; уровень обслуживания. Очень сложно в договоре изложить все нюансы, которые могли бы гарантировать установленные стандарты качества.

Важнейшим элементом договора франчайзинга является согласование форм оплаты. В зарубежной практике используются такие формы оплаты, как вступительный взнос, отчисления или годовые фиксированные выплаты (роялти) и плата за маркетинговые услуги. С гостиниц, кроме того, взимается плата за пользование централизованной системой бронирования номеров.

Взнос является единовременной фиксированной выплатой за предоставленные права и оказанные услуги. Как правило, он включает стоимость комплекта проектных документов, полного набора инструкций по управлению предприятием, повышения квалификации высшего и среднего руководящего звена, обучения обслуживающего персонала до открытия предприятия, а также стоимость периодической подготовки персонала обслуживания в течение всего времени действия договора. Выплата вступительного взноса осуществляется сразу же по подписании договора франчайзинга или делится на две части: 50 % до обучения, 50 % во время обучения.

В дополнение к вступительному взносу франчайзи обязан осуществлять роялти (отчисления), размеры которых напрямую зависят от объемов операций. Для гостиничной индустрии они составляют в среднем 3—4 % от дохода с каждого сданного номера.

Первоначальный взнос и роялти зависят от известности марки франчайзера. Например, McDonald’s признан как ресторан быстрого обслуживания во всем мире. Его знают и в Лондоне, и в Париже, и в Москве, и в Минске. Чем сильнее рыночная позиция фирмы, тем большую цену имеет ее фирменный знак.

В целях получения больших роялти франчайзер проводит периодические проверки предприятий, осмотр производства и выдачу рекомендаций о путях повышения производительности. Франчайзер может порекомендовать новые продукты или виды обслуживания, новое оборудование или изменения во внешнем оформлении предприятия для создания необходимого имиджа.

Бывают случаи, когда проводится дополнительный рекламный сбор, который обычно не превышает 1—5 % валового дохода. На средства из рекламного фонда проводятся рекламные кампании, осуществляется стимулирование продаж и организуется осуществление специальных программ. Наблюдательный совет франчайзера следит за проведением рекламной программы и дает соответствующие рекомендации. Стало нормой при проведении рекламных кампаний не указывать, является ли предприятие собственностью цепи франчайзера или только его договорным членом. Это делается с целью предотвращения злоупотреблений рекламными средствами, принадлежащими франчайзи, в интересах собственных предприятий франчайзера.

Договор франчайзинга предусматривает также условия его расторжения. Потенциальные причины расторжения договора могут быть различными. Наиболее часто встречаются случаи, когда:

1) невозможно достичь уровня стандартов, установленных франчайзером;

2) имеются отклонения от установленных технологий обслуживания, набора услуг, меню в ресторане;

3) отсутствуют платежи по договору.

Практика показала, что неуплата платежей и невыполнение иных финансовых обязательств по договору были главными причинами расторжения договоров франчайзинга предприятиями общественного питания. Для гостиничной индустрии более характерной причиной расторжения договоров франчайзинга было нарушение качественных показателей.

В последние годы классическая модель франчайзинга (рис. 2.10) изменилась в направлении обеспечения франчайзера дополнительными возможностями быстрого развития с наименьшими затратами.

Рис. 2.10. Классическая модель франчайзинга

Возникшее многообразие вариантов франчайзинга отличается один от другого следующими моментами:

продолжительностью отношений франчайзера и франчайзи;
к кому франчайзи обращается за помощью;
кому франчайзи платит установленные взносы.

Наряду с классической моделью франчайзинга получили развитие такие его варианты, как региональный франчайзинг (рис. 2.11) и развивающийся франчайзинг (рис. 2.12).

Рис. 2.11. Региональный франчайзинг

Выбирая региональный франчайзинг, франчайзер решает охватить своей деятельностью какой-то географический район, которым может быть столичная область, штат или страна в целом. Франчайзер, осознавая, что не обладает такими средствами и коллективом, чтобы развиваться так быстро, как хотелось бы, опирается на поддержку главного франчайзи. В свою очередь, главный франчайзи имеет право не только присоединить новых франчайзи в избранном географическом районе, но и обеспечивать их первоначальное обучение, а также оказывать прочие услуги, которые обычно делает сам франчайзер.

Главный франчайзи включен в разделение платежей и, зачастую, взносов в рекламный фонд. Он пользуется всеми преимуществами, которые обычно дает франчайзинг. Для этого он также платит непосредственно франчайзеру необходимые взносы и отчисления.

Контракт с франчайзером устанавливает, что ожидается от каждой стороны и какой определенный период франчайзи будет выполнять эту специфическую роль. В ответ на первоначальную уплату франчайзеру взносов за деятельность на исключительной территории рынка главный франчайзи в будущем получает от франчайзера роялти, величина которых зависит от доли в общем объеме реализации тех новых франчайзи, которых он вовлек в эту франчайзинговую систему.

Рис. 2.12. Развивающийся франчайзинг

При развивающемся франчайзинге функции главного франчайзи выполняет группа, обладающая исключительными правами на развитие территории (региона).

Система франчайзинга содержит для обеих сторон — франчайзера и франчайзи — как преимущества, так и недостатки.

Преимущества франчайзинга для франчайзи:

1. Пакет планов и спецификаций, помощь в период начала развития деятельности.

2. Реклама по всей стране, миру.

3. Централизованная система бронирования.

4. Возможность пользоваться скидками при приобретении мебели, оборудования и других товаров, используемых при обслуживании гостей.

Недостатки франчайзинга для франчайзи:

1. Необходимость осуществления выплат франчайзеру (вступительного взноса, роялти).

2. Необходимость строго соответствовать стандартам, установленным франчайзером.

3. Возможность приобретения негативного имиджа в случае неудовлетворительной работы франчайзера.

Преимущества франчайзинга для франчайзера:

1. Возможность более глубокого проникновения на рынок, расширения бизнеса с минимальными инвестициями.

2. Дополнительный доход от получения выплат от франчайзи.

Недостатки франчайзинга для франчайзера:

1. Доход ограничивается только выплатами от франчайзи.

2. Опасность приобретения негативного имиджа в случае несоблюдения франчайзи установленных стандартов качества.

Несмотря на имеющиеся недостатки, форма управления предприятиями индустрии гостеприимства через договор франчайзинга является одной из наиболее перспективных. Исследования, проведенные американскими учеными, свидетельствуют, что половина новых компаний прекращает свое существование уже через 2—3 года после открытия, а уже через 5 лет уровень банкротств достигает 70%. Для компаний, работающих в системе франчайзинга, верны другие данные. Закрытие предприя-тий-франчайзи в первые пять лет их работы составляет 4%. Общее исследование, проведенное Международной организацией франчайзинговых организаций, показало, что среди ее членов количество банкротов составляет менее 1%.

Аренда

Как организационная форма управления предприятиями индустрии гостеприимства, аренда стала популярной в 1950—1960-е годы. В настоящее время она применяется значительно реже. Сущность аренды состоит в том, что отель арендуется на определенный срок за оговоренный процент с продаж (обычно от 20 до 50%). Например, международная экспансия американских отелей началась с аренды компанией Hilton одного из отелей в Сан-Хуане (Пуэрто-Рико). Особую популярность сдача в аренду государственных предприятий приобрела в развивающихся странах.

Вопросы для повторения

1. В чем суть организационной структуры управления гостиницей?

2. Назовите и дайте характеристику основных элементов оргструктуры управления гостиницей.

3. Выделите и поясните горизонтальные и вертикальные связи в оргструктуре управления гостиницей.

4. Поясните особенности построения, преимущества и недостатки линейной оргструктуры управления гостиницей.

5. В чем суть и когда применяется функциональная оргструктура?

6. Какие недостатки имеет функциональная структура управления гостиницей?

7. Дайте характеристику линейно-функциональной оргструктуры.

8 В чем суть типовой пирамидальной структуры управления гостиницей?

9. Дайте характеристику типовой структуры любого известного вам гостиничного комплекса.

10. Назовите основные службы гостиничного предприятия.

11. Какие требования предъявляются к персоналу контактных служб гостиничного предприятия⁷

12. Какую информацию должна содержать заявка на бронирование гостиничного номера?

13. Что означает гарантированное подтверждение заявки на бронирование номера?

14. Кто относится к персоналу службы обслуживания гостиницы?

15. Какие требования предъявляются к службе приема?

16. Назовите организационные формы управления предприятиями индустрии гостеприимства, получившие распространение в международной практике.

17. В чем суть, преимущества и недостатки управления по контракту?

18. В чем суть, преимущества и недостатки управления через договор франчайзинга?

глава 3 Методы и стиль управления

3.1. Методы управления

Понятие и классификация методов менеджмента

Метод управления — это совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения целей.

При решении менеджером той или иной задачи различные методы предоставляют в его распоряжение систему правил, приемов и подходов, сокращающих затраты времени и других ресурсов на постановку и реализацию целей.

Рассматриваемые нами методы менеджмента применяются по отношению к трудовым коллективам в целом и отдельным работникам в частности. Такой подход связан с общей концепцией менеджмента как целенаправленного воздействия на управляемые объекты, в качестве которых выступают гостиничные предприятия, организации, объединения и коллективы трудящихся.

Множественность методов менеджмента и разные подходы к их классификации осложняют задачу выбора тех из них, которые окажутся наиболее эффективными при решении конкретных управленческих задач. Разнообразие методов управления вызывает необходимость упорядочения всей их совокупности при помощи классификации по определенным критериям. Характеризуя методы управления, необходимо раскрыть их направленность, содержание и организационную форму.

Направленность методов управления означает их ориентацию на определенный объект управления (фирму, отдел, подразделение, компанию и т.д.).

Содержание методов управления — это совокупность специфических приемов и способов воздействия.

Организационная форма методов управления — способы воздействия на конкретно сложившуюся ситуацию. Воздействие может быть прямым (непосредственным) или косвенным (постановка задачи и создание стимулирующих условий).

В практике управления гостиничными предприятиями одновременно применяют различные методы и их сочетания.

Следует отметить, что в экономической литературе нет единого толкования содержания, объекта воздействия и классификации методов управления. Но вне зависимости от способа классификации все методы управления органически дополняют друг друга. Ведь их направленность всегда одна — на людей, осуществляющих различные виды трудовой деятельности. В конкретном методе управления определенным образом сочетаются и содержание, и направленность, и организационная форма. С учетом этого можно выделить следующие методы управления:

1) экономические;

2) организационно-административные;

3) социально-психологические.

Экономические методы управления

Отношения управления определяются в первую очередь экономическими отношениями и лежащими в их основе объективными потребностями и интересами людей. Поэтому экономическим методам в управлении отводится центральное место

О применении этих методов следует говорить тогда, когда поставленная цель достигается воздействием на экономические интересы управляемого объекта.

Чтобы экономические методы управления были действенными, необходимо, как минимум, обеспечить «отзывчивость» организации на экономические стимулы. Только в условиях обоснованной самостоятельности возможен реальный переход к экономическим методам руководства: коллектив распоряжается материальными фондами, полученным доходом (прибылью), зарплатой и реализует свои экономические интересы. Экономические методы способствуют выявлению новых возможностей и резервов, что особенно важно в переходный к рыночным отношениям период. Речь идет об изменении системы материального стимулирования с учетом экономических интересов всех участников производственного процесса.

Перестройка экономического механизма по совершенствованию планирования, стимулирования и управления должна обеспечить необходимые социально-экономические предпосылки реализации программы перехода на работу в условиях рынка. Для этого коренным образом должны измениться методология и технология планирования, в основе которых лежит нормативный метод. С учетом нормативов формируются взаимоотношения организации как с вышестоящими органами управления, так и с бюджетом. Применение стабильных нормативов позволит точнее учитывать средства, остающиеся в распоряжении организации. После осуществления обязательных отчислений и образуются фонды производственного и социального развития и оплаты труда. В некоторых рыночных структурах эти фонды не выделяются, а образованная прибыль по решению трудового коллектива направляется на развитие производственной и материальной сфер.

Основной смысл всей работы в этом направлении сводится к тому, чтобы поставить органы руководства и трудовые коллективы в такие условия, при которых они могли бы максимально полно учитывать экономические последствия своей управленческой и производственной деятельности.

В управленческой практике экономические методы руководства чаще всего выступают в следующих формах: планирование, анализ, хозрасчет, ценообразование и финансирование. В отличие от организационно-административных экономические методы руководства предполагают разработку общих планово-экономических показателей и средств их достижения. В результате повышения действенности экономических рычагов и стимулов формируются такие условия, при которых трудовой коллектив и его члены побуждаются к эффективной работе не столько административным влиянием (приказами, директивами, указаниями и т.п.), сколько экономическим стимулированием. На основании экономических методов управления должны развиваться и укрепляться организационно-административные и социально-психологические методы, повышаться профессионализм и культура их применения.

Организационно-административные методы управления

Организационно-административные методы управления базируются на прямых директивных указаниях. Объективной основой использования этих методов выступают организационные отношения, составляющие часть механизма управления. Задача организационно-административной деятельности состоит в координации действий подчиненных. Никакие экономические методы не смогут существовать без организационно-административного воздействия, которое обеспечивает четкость, дисциплинированность и порядок работы в коллективе. Важно определить оптимальное сочетание, рациональное соотношение организационно-административных и экономических методов.

Подход, согласно которому сфера воздействия экономических методов расширяется только за счет вытеснения организационно-административных методов управления, нельзя признать правомерным ни с научной, ни с практической точек зрения, так как механизмы их действия принципиально различаются. Организационно-административные методы в основном опираются на власть руководителя, его права. Однако административные методы не следует отождествлять с волевыми и субъективными методами руководства, то есть администрированием.

Организационно-административные методы оказывают прямое воздействие на управляемый объект через приказы, распоряжения, оперативные указания, отдаваемые письменно или устно, контроль за их выполнением, систему административных средств поддержания трудовой дисциплины и т.д. Они призваны обеспечить организационную четкость и дисциплину труда. Эти методы регламентируются правовыми актами трудового и хозяйственного законодательства.

Возможны три формы проявления организационно-административных методов:

обязательное предписание (приказ, запрет и т.п.);
согласительные формы (консультация, разрешение компромиссов);
рекомендации, пожелания (совет, разъяснение, предложение и т.п.).

Все формы организационно-административных методов едины в одном: это прямые задания и распоряжения вышестоящих органов управления, которые направлены на соблюдение законов и постановлений, приказов и распоряжений руководителей в целях оптимизации производственных процессов.

Организационно-административные методы от других методов отличает четкая адресность директив, обязательность выполнения распоряжений и указаний, невыполнение которых рассматривается как прямое нарушение исполнительской дисциплины и влечет за собой определенные взыскания. По существу, организационно-административные методы — это методы принуждения, которые сохраняют свою силу до тех пор, пока труд не превратится в первую жизненную потребность человека.

В зависимости от функционирующих в коллективе методов руководства формируется соответствующая им система подчинения. Формы такого подчинения должны носить самый благожелательный характер, способствовать прогрессу в коллективе и не вызывать нежелательных эмоций типа унижения, неловкости, досады, раздражения, а иногда и стрессов, которые исключают всякое взаимопонимание между управляющей и управляемой системами.

В практике управленческой деятельности административное воздействие связано, как правило, с тремя типами подчинения:

вынужденным и внешне навязанным, которое сопровождается неприятным чувством зависимости и понимается подчиненными как нажим «сверху»;
пассивным подчинением, для которого характерно удовлетворение, связанное с освобождением от принятия самостоятельных решений;
осознанным, внутренне обоснованным, которое удовлетворяет и руководителя, и подчиненного.

Использование организационно-административных методов управления создает благоприятные условия для существования и развития управляемой системы, оказывает целенаправленное воздействие на объект управления. К характерным особенностям прямого воздействия относится непосредственная связь руководителя и подчиненного. Однако прямые воздействия в конечном счете ведут к усилению пассивности подчиненных, а иногда и к скрытому неповиновению. Наиболее эффективны косвенные методы воздействия, когда они осуществляются посредством Постановки задачи и создания стимулирующих условий.

Таким образом, организационно-административные методы управления опираются на систему законодательных (нормативно-правовых) актов и силу власти менеджера, решают те же задачи, что и другие методы менеджмента, однако осуществляются в форме организационного и распорядительного воздействия на управляемую систему.

Социально-психологические методы управления

Установлено, что результаты труда во многом зависят от психологических факторов. Умение учитывать эти факторы и с их помощью целенаправленно воздействовать на отдельных работников поможет руководителю сформировать коллектив с едиными целями и задачами. Социологические исследования свидетельствуют, что успех деятельности хозяйственного руководителя на 15 % зависит от его профессиональных знаний и на 85 % — от умения работать с людьми.

Зная особенности поведения, характер каждого человека, можно прогнозировать его поведение в нужном для коллектива направлении. Каждой группе свойствен свой психологический климат. Поэтому существенным условием образования и развития трудовых коллективов является соблюдение принципа психофизиологической совместимости. Японские социологи утверждают, что от настроения, желания человека работать и от того, какая морально-психологическая обстановка в коллективе, производительность труда может увеличиться примерно в 1,5 раза или в несколько раз уменьшиться. Недостаточное внимание к социальным и психологическим аспектам управления вызывает нездоровые взаимоотношения в коллективе, что снижает производительность труда.

Для того чтобы воздействие на коллектив было наиболее результативным, необходимо не только знать моральные и психологические особенности отдельных исполнителей, социально-психологические характеристики отдельных групп и коллективов, но и осуществлять управляющее воздействие. Для этих целей применяются социально-психологические методы, которые представляют собой совокупность специфических способов воздействия на личностные отношения и связи, возникающие в трудовых коллективах, а также на социальные процессы, протекающие в них. Они основаны на использовании моральных стимулов к труду, воздействуют на личность с помощью психологических приемов в целях превращения административного задания в осознанный долг, внутреннюю потребность человека.

Главная цель применения этих методов — формирование в коллективе положительного социально-психологического климата, благодаря чему в значительной мере будут решаться воспитательные, организационные и экономические задачи.

Понимание руководителем биологической природы и внутреннего мира личности помогает ему подобрать наиболее эффективные формы сплочения и активизации коллектива. Объектом же социально-психологического руководства в трудовом коллективе являются взаимоотношения работников, их отношение к средствам труда и окружающей среде.

Необходимость использования в практике управления гостиницей социально-психологических методов руководства очевидна, так как они позволяют своевременно учитывать мотивы деятельности и потребности работников, видеть перспективы изменения конкретной ситуации, принимать оптимальные управленческие решения.

Приемы и способы социально-психологического воздействия во многом определяются подготовленностью руководителя, его компетентностью, организаторскими способностями и знаниями в области социальной психологии. Социально-психологические методы руководства требуют, чтобы во главе коллектива были люди достаточно гибкие, умеющие использовать разнообразные приемы управления. Основное средство воздействия на коллектив — убеждение. Убеждая, руководитель должен максимально полно учитывать природу человеческого поведения и человеческих отношений в процессе совместной деятельности.

В качестве основных форм социально-психологического воздействия можно рекомендовать планирование социального развития трудовых коллективов, убеждение как метод воспитания и формирования личности, экономическое соревнование, критику и самокритику, постоянно действующие производственные совещания, которые выступают как метод управления и как форма участия трудящихся в управлении, различного рода ритуалы и обряды, несоблюдение которых вызывает психологический дискомфорт в трудовом коллективе.

3.2. Стиль управления

Понятие и характеристика стилей руководства

Работа менеджера в индустрии гостиниц и ресторанов представляется как выполнение управленческих функций в системе «человек—человек». Это накладывает свой отпечаток на выбор стиля руководства гостиничным предприятием.

Слово «стиль» греческого происхождения. Первоначально оно означало стержень для писания на восковой доске, а позднее употреблялось в значении «почерк». Отсюда можно считать, что стиль руководства — это своего рода «почерк» в действиях менеджера. Более полное определение понятия «стиль руководства» — это относительно устойчивая система способов, методов и форм практической деятельности менеджера. Кроме того, под стилем управления понимают манеру и способ поведения менеджера в процессе подготовки и реализации управленческих решений.

Как видим, стиль и метод руководства существуют в определенном единстве. Стиль представляет собой форму реализации методов руководства, принятую данным менеджером в соответствии с его личными субъективно-психологическими характеристиками.

Каждому из сложившихся методов руководства адекватен вполне определенный стиль управления. Это значит, что каждый метод для своей реализации нуждается в личностях, обладающих конкретными качествами.

Менеджер с присущим только ему стилем руководства в своей деятельности может использовать различные методы управления (экономические, организационно-административные, социально-психологические) .

Таким образом, стиль руководства — явление строго индивидуальное, так как он определяется специфическими характеристиками конкретной личности и отражает особенности работы с людьми и технологию принятия решения именно данной личностью. Как нет двух одинаковых отпечатков пальцев, так не существует и двух менеджеров с одинаковым стилем руководства.

При этом следует иметь в виду, что не существует некоего идеального стиля руководства, пригодного для всех случаев жизни. Применяемые менеджером стиль или сочетание стилей могут зависеть не только от личности менеджера, но и от соответствующей ситуации. «Правильный» стиль руководства не может быть определен заранее, поскольку жизненные управленческие ситуации не стандартны, а качества личности менеджера и подчиненных имеют свойство изменяться в соответствии с изменениями управляемой среды.

Выбор стиля руководства во многом зависит от того, какую задачу ставит перед собой менеджер:

управлять — руководитель дает точные указания подчиненным и добросовестно следит за выполнением его заданий,
направлять — менеджер управляет и наблюдает за выполнением заданий, но обсуждает решения с сотрудниками, просит их вносить предложения и поддерживает их инициативу;
поддерживать — менеджер оказывает сотрудникам помощь при исполнении ими заданий, разделяет с ними ответственность за правильное принятие решений;
делегировать полномочия — менеджер передает часть своих полномочий исполнителям, возлагает на них ответственность за принятие частных решений и достижение цели предприятия.

Впервые вопрос о стилях руководства был рассмотрен К. Левиным, который выделял авторитарный, демократический и анархический стили*. Данный подход и положен авторами в основу классификации стилей руководства.

В практике управления анархический стиль называют либеральным

Для авторитарного (автократического) стиля характерна централизация власти в руках одного руководителя, требующего, чтобы о всех делах докладывали только ему. Этому стилю присущи ставка на администрирование и ограниченные контакты с подчиненными. Такой менеджер единолично принимает (или отменяет) решения, не давая возможности проявить инициативу подчиненным. Он категоричен, часто резок с людьми, всегда что-нибудь приказывает, распоряжается, наставляет, но никогда не просит. Иными словами, основное содержание его управленческой деятельности состоит из приказов и команд.

Для автократа характерны догматизм и стереотипность мышления. Все новое воспринимается им с осторожностью или вообще не воспринимается, так как в управленческой работе он практически пользуется одними и теми же методами. В этом случае вся власть сосредоточена в руках руководителя-автократа.

Руководитель становится автократом тогда, когда по своим качествам он ниже людей, которыми руководит, или если его подчиненные имеют слишком низкую общую и профессиональную культуру.

Этот стиль руководства не стимулирует инициативу подчиненных: она, наоборот, часто наказуема автократом, что делает невозможным повышение эффективности работы организации Под началом автократа неприятно работать, ибо увольнение «неугодных» является целью его управленческой деятельности. В споре он часто говорит: «Мы с тобой не сработаемся». В таких условиях, естественно, отсутствует удовлетворенность трудом, так как подчиненные автократу сотрудники считают, что их творческие силы не находят должного применения.

Менеджер, использующий преимущественно демократический стиль, стремится как можно больше вопросов решать коллегиально, систематически информировать подчиненных о положении дел в коллективе, правильно реагирует на критику. В общении с подчиненными он предельно вежлив и доброжелателен, находится с ними в постоянном контакте, часть управленческих функций делегирует другим специалистам, доверяет людям. Он требователен, но справедлив. При таком стиле руководства в подготовке к реализации управленческих решений принимают участие все члены коллектива.

Руководитель с либеральным стилем руководства практически не вмешивается в деятельность коллектива, а работникам предоставлена полная самостоятельность и возможность индивидуального и коллективного творчества. Такой руководитель с подчиненными обычно вежлив, готов отменить ранее принятое им решение, особенно если это угрожает его популярности. Либералов отличает безынициативность, неосмысленное исполнение директив вышестоящих органов управления.

Из всего имеющегося арсенала средств воздействия на коллектив основное место у либерала занимают уговоры и просьбы. При выполнении управленческих функций он пассивен: можно сказать, «плывет по течению». Менеджер-либерал боится конфликтов, в основном соглашается с мнением подчиненных. Мягкость в обращении с людьми мешает ему приобрести реальный авторитет, поскольку отдельные сотрудники требуют от него поблажек, которые он и делает, боясь испортить с ними взаимоотношения. Следствием этого может быть панибратство, а «дистанция» такого руководителя со своими подчиненными на работе крайне незначительна. Руководитель либерального стиля не проявляет выраженных организаторских способностей, слабо контролирует и регулирует действия подчиненных и, как следствие, его управленческая деятельность не результативна.

Стиль управления отражается на технологии принятия управленческих решений. В частности, менеджер:

единолично принимает решение и извещает о нем («чистый» автократ);
«внушает» решение;
высказывает свои мысли, идеи и предлагает задавать вопросы;
предлагает пробное решение в качестве опытного образца (модели) для решения;
раскрывает суть проблемы, дает указания, оценивает предложения, принимает решения («чистый» демократ);
устанавливает ограничения и просит сотрудников принять решение;
позволяет подчиненным действовать без ограничений, установленных руководством «свыше» («чистый» либерал).

Следует иметь в виду, что каждый из указанных стилей в чистом виде встречается очень редко. Гибкость руководителя и заключается в том, чтобы использовать преимущества каждого стиля и применять его в зависимости от особенностей ситуации. С учетом этого разработана управленческая решетка.

Управленческая решетка

В управленческой решетке (англ. managerial grid, авторы — Р. Блейк и Дж. Мутон) наглядно представлены различные способы реализации руководителем своих полномочий. Действия менеджера осуществляются в двух основных измерениях (рис. 3.1):

забота о производстве (ось X) — стремление к получению положительных производственных результатов;
забота о людях (ось У) — стремление руководителя к достижению конечных результатов на основе уважения работников, симпатии друг к другу взаимного понимания и поддержки.

Взаимосвязь двух измерений для определения типов управления схематически может быть представлена в виде таблицы с девятибалльной оценкой, где один балл — низкая, а девять баллов — высокая степень измерения. Другие показатели обозначают промежуточные степени того или иного измерения.

Рис. 3.1. Управленческая решетка

Из всей совокупности типов руководства можно выбрать пять основных:

9.1 — максимальная забота об эффективности производства (девять баллов) сочетается с минимальной заботой о подчиненных (один балл). Руководитель типа 9.1 отдает приоритет максимизации производственных результатов, диктуя подчиненным, что и как они должны делать;

1.9 — минимальная забота о производстве (1 балл) сочетается с максимальной заботой о людях (9 баллов). Основное внимание уделяется сохранению дружеских отношений между работниками, пусть даже и за счет производственных показателей;

1.1 — минимальная забота о производстве и нуждах работников. Руководитель данного типа принимает лишь минимальные усилия, требующиеся для того, чтобы сохранить свое место в организации;

5.5 — это руководитель с философией «золотой середины». В ее основе лежит система допущений, обеспечивающих мирное сосуществование руководителя и подчиненных;

9.9 — высокий уровень заботы о людях и о производстве. В действиях руководителя типа 9.9 преобладают демократические приемы и способы решения производственных и личных задач.

В управленческой практике выделяются еще три дополнительных типа управления. Их рассматривают как сочетания описанных выше пяти «чистых» типов:

патернализм (материализм) (9+9) — это сочетание, а не симбиоз, высокого уровня заботы о производстве с высоким уровнем заботы о людях, то есть данный тип управления носит не интеграционный характер, а дополняющий; характеризует метод «кнута и пряника»;
оппортунизм — менеджеры приспосабливаются и переходят, если им это выгодно, на любой стиль. Усилия менеджера направлены только на достижение личных целей;
фасадизм (от слова «фасад») — фронтальная сторона может быть фальшивой, так как загораживает то, что в действительности находится за ней*.

Полную характеристику управленческой решетки см.. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. Мн , 2000 С 246—274.

Вопросы для повторения

1. Что такое методы управления?

2. Какие критерии положены в основу классификации методов управления?

3. Поясните особенности экономических методов управления гостиницей.

4. Охарактеризуйте организационно-административные методы.

5. Какую роль играют социально-психологические методы управления?

6. Что вы понимаете под стилем управления?

7. Охарактеризуйте авторитарный стиль управления.

8. Опишите особенности демократического и либерального стилей управления.

9. В чем суть управленческой решетки?

глава 4 Управление процессами обслуживания на предприятиях питания

4.1. Классификация предприятий питания

Для классификации предприятий питания туристской индустрии используется ряд критериев, наиболее важными среди которых являются:

1. Характер торгово-производственной деятельности.

2. Месторасположение.

3. Контингент обслуживаемых клиентов (гостей).

4. Ассортимент продукции (специализация).

5. Вместимость.

6. Форма обслуживания.

7. Время функционирования.

8. Уровень обслуживания.

Характер торгово-производственной деятельности. Является главным критерием, в зависимости от которого все предприятия питания подразделяют на следующие типы:

ресторан;
кафе;
бар;
буфет;
закусочная;
столовая и др.

Для каждого типа предприятий питания по этому признаку классификации характерны соответствующий ассортимент блюд и напитков, применяемые формы обслуживания, месторасположение, обслуживаемый контингент клиентов — сочетания других критериев классификации.

Ресторан — предприятие питания, предоставляющее гостям широкий ассортимент блюд, напитков, кондитерских изделий, в том числе фирменных и сложного приготовления. Высокий уровень обслуживания в ресторанах обеспечивается квалифицированными поварами, официантами, метрдотелями и сочетается с организацией отдыха и развлечений.

В структуре гостиничных комплексов может быть несколько ресторанов, а может не быть ни одного. В больших гостиницах, входящих в известные гостиничные цепи, обычно два ресторана — фешенебельный фирменный и небольшой с невысоким уровнем цен на блюда и напитки. Рестораны при гостиницах обслуживают как проживающих в них гостей, так и широкую публику. Они также организуют обслуживание торжественных и официальных приемов, совещаний, конференций, конгрессов, предоставляют гостям другие услуги: продажу сувениров, цветов, обслуживание в гостиничных номерах и т.д.

В большинстве ресторанов предусматривается музыкальная программа и проведение концертов.

Кафе — предприятие питания, предоставляющее гостям ограниченный ассортимент блюд и напитков, мучных кондитерских изделий, кисломолочных продуктов в сочетании с отдыхом и развлечениями. Большинство гостиничных комплексов в своей структуре наряду с ресторанами предпочитают иметь небольшое кафе.

Бар — специализированное предприятие питания, предоставляющее гостям различные напитки, десерты, сладкие блюда и закуски. В баре имеется возможность отдохнуть в уютной обстановке, послушать музыку, развлечься.

Буфет производит продажу с потреблением на месте ограниченного ассортимента холодных закусок, бутербродов, напитков, булочных и кондитерских изделий, сладких блюд несложного приготовления. Допускается отпуск упакованной продукции на вынос, а также реализация продовольственных товаров. В гостиницах работают буфеты, оборудованные электроплитами, холодильниками, охлаждаемыми прилавками, кофеваркой и другим современным оборудованием.

Закусочная изготавливает, реализует и организует потребление на месте различных блюд и закусок несложного приготовления, бульонов, холодных и горячих напитков, мучных кондитерских изделий.

Столовая как предприятие питания часто встречается в структуре курортных гостиниц. Предназначена для изготовления, реализации и организации потребления на месте различными слоями населения завтраков, обедов, ужинов, отпуска их на дом. Предоставляет различные дополнительные услуги.

Месторасположение. В зависимости от месторасположения различают:

городские рестораны. Расположены в городской черте и предлагают разнообразный ассортимент блюд, закусок, напитков либо специализируются в предоставлении обедов и (или) ужинов. Работают в определенные часы и имеют многочисленных клиентов;
вокзальные рестораны. Расположены на железнодорожных и аэровокзалах. Работают круглосуточно. Характерен ограниченный набор блюд, закусок, напитков, невысокий уровень цен и относительно быстрое обслуживание;
вагоны-рестораны. В основном имеются в поездах дальнего следования и предназначены для обслуживания пассажиров, находящихся в пути. В меню вагонов-ресторанов входят холодные закуски, первые и вторые блюда, горячие напитки, комплексные обеды, а также дорожные наборы в пакетах, кондитерские изделия, фрукты, соки, минеральные и фруктовые воды, продаваемые официантами во всех вагонах поезда;
рестораны на теплоходах. Предназначены для обслуживания пассажиров и туристов в пути следования. В них предоставляются завтраки, обеды и ужины. Обслуживание осуществляется официантами, но может применяться и самообслуживание. На крупных теплоходах может быть несколько ресторанов;
рестораны для автотуристов, не желающих покидать автомобиль. Расположены возле шоссе или крупных автостоянок. В целях экономии времени клиенты обслуживаются прямо в машине официантами, которые подкатывают к ним на роликовых коньках. Такой вид ресторанов распространен в США.

Бары можно классифицировать в зависимости от их расположения в гостиничном здании:

вестибюльный бар служит удобным местом для встреч и бесед;
ресторанный бар традиционно является самым притягательным элементом интерьера ресторана;
вспомогательный бар представляет собой торговую точку, расположенную в глубине гостиничного здания, на этаже. В больших отелях их может быть несколько. Здесь сосредоточиваются запасы вин, пива и других напитков для обслуживания гостей непосредственно в номерах;
банкетный бар расположен в банкетном зале. Используется исключительно для обслуживания банкетов и конференций. Как правило, банкетный бар имеет большой запас дорогих и популярных вин, напитков, пива;
бар при бассейне. Любой высокоразрядный отель (не только курортный) немыслим без бассейна и бара при нем, где гости могут расслабиться с бокалом экзотического коктейля или какого-либо другого напитка;
мини-бары — маленькие бары с холодильником в гостевых комнатах. Предназначены для снабжения гостей налитками в любое время суток. Запасы напитков в мини-барах пополняются ежедневно, а стоимость выпитого дополнительно включается в общий счет.

Контингент обслуживаемых клиентов (гостей). В зависимости от этого критерия предприятия питания подразделяются на:

общедоступные;
связанные с обслуживанием определенного контингента клиентов.

Хотя рестораны, кафе, бары в составе гостиничных комплексов предназначены для первоочередного обслуживания гостей, в большинстве случаев они являются общедоступными. Предприятия же питания в составе отелей-клубов, пансионатов обслуживают только своих гостей.

Ассортимент продукции (специализация). В зависимости от широты ассортимента предлагаемой продукции прежде всего можно выделить две большие категории предприятий питания:

1) полносервисные;

2) специализированные.

Среди типов предприятий питания полносервисными в большинстве случаев могут быть только рестораны и кафе, поскольку они предлагают широкий выбор закусок, блюд, хлебобулочных и мучных кондитерских изделий, различных напитков.

В меню полносервисных ресторанов и кафе высока доля фирменных и заказных блюд, которые относят к разряду блюд «высокой кухни» (фр. haute cuisine). Для полносервисных ресторанов характерен очень высокий уровень обслуживания: метрдотель встречает и усаживает гостя за стол, старший официант дает советы по поводу блюд, объясняет, в чем особые качества заказываемых блюд, он же советует, какое вино лучше подходит к заказываемым блюдам.

Оформление полносервисных ресторанов обычно соответствует общему настроению, которое ресторан пытается создать. Роскошная еда, обслуживание и атмосфера — все это в комплексе оставляет незабываемое впечатление.

Специализация предприятий питания может быть различной: от широкой специализации на блюдах определенной кухни (французской, итальянской, китайской и т.д.) до узкой специализации на одном или нескольких наименованиях блюд. На приготовлении одного главного блюда специализируются обычно предприятия быстрого обслуживания, которые предлагают:

гамбургеры — McDonald’s, Burger King, Wendy’s;

пиццу — Pizza Hut, Domino, Little Ceasar;

морепродукты — Red Lobster, John Silver’s;

блюда из цыпленка — KFC, Church’s;

бифштексы — Sizzler, Ponderosa, Bonanza;

сэндвичи — Subway;

блинчики — International House of Pancakes, Country Kitchen.

Рассматриваемый признак классификации предприятий питания носит весьма условный характер, в связи с чем один и тот же ресторан может быть одновременно и полносервисным и специализированным. Например, специализируясь на блюдах французской кухни, ресторан одновременно предлагает широкий (не менее 15) ассортимент их наименований.

Среди разных типов предприятий питания наиболее просто специализировать бары — в зависимости от ассортимента реализуемых напитков (винные, пивные, молочные, коктейль-бары и др.).

Закусочные также подразделяются на предприятия общего типа и специализированные (шашлычная, чебуречная, пиццерия, блинная, бульбяная, бульонная и т.д.).

Вместимость. Для ресторанов она может составлять от 50 до 500 мест, кафе — от 50 до 150 мест, столовых — 50, 100, 200, 500 и более мест и т.д.

Форма обслуживания. По применяемым формам обслуживания предприятия питания делятся на:

предприятия самообслуживания;
с частичным обслуживанием официантами;
с полным обслуживанием официантами;
с обслуживанием буфетчиками.

Время функционирования. По этому критерию предприятия питания подразделяются на:

постоянно действующие;
сезонные;

а также на:

работающие в дневное и вечернее время;
работающие в ночное время (ночные бары).

Уровень обслуживания. Предприятия питания подразделяются на следующие категории:

люкс;
высшая;
первая;
вторая;
третья.

Согласно ГОСТ Р 50762—95 рестораны подразделяются на три категории — люкс, высшая, первая.

4.2. Культура обслуживания на предприятиях питания

Культура обслуживания — это организационная культура, направленная на обслуживание клиентов на основе выработки определенных правил, процедур, практических навыков и умений. Культура обслуживания диктуется политикой предприятия, поддерживается системой поощрений персонала обслуживания и рядом других мероприятий.

Культура обслуживания вырабатывается каждым предприятием. На одном предприятии она может быть очень низкой, на другом же — достаточно высокой. Проявление высокой культуры обслуживания определяется через поведение персонала, который четко знает, как действовать в любой ситуации и что от него ожидают клиенты и руководство, а также тем, что высокая культура делает всех работников целеустремленными и заставляет с уважением относиться к своему предприятию.

Культура обслуживания — это сложное комплексное понятие, слагаемыми которого являются:

безопасность и экологичность при обслуживании;
эстетика интерьера, создание комфортных условий обслуживания;
наличие достаточного количества столовой посуды, приборов и столового белья;
знание и соблюдение персоналом этических норм обслуживания;
знание и соблюдение правил, устанавливающих порядок и очередность обслуживания гостей;
знание специальных правил предложения и отпуска различных блюд и напитков, а также технических навыков и приемов их подачи;
знание основных, правил сервировки стола.

Безопасность и экологичность при обслуживании. На любом предприятии питания в первую очередь должны быть обеспечены безопасность жизни, здоровья и имущества гостей как в обычных условиях, так и в экстремальных ситуациях. В здании должны быть аварийные выходы, лестницы, хорошо заметные информационные указатели, обеспечивающие свободную ориентацию гостей.

Предприятия питания должны быть оборудованы системами оповещения и средствами защиты от пожара, предусмотренными Правилами пожарной безопасности.

На предприятиях питания должны беспрекословно соблюдаться санитарно-гигиенические нормы и правила, установленные органами санитарно-эпидемиологического надзора в части чистоты помещений, состояния сантехнического и производственного оборудования, удаления отходов и эффективной защиты от насекомых и грызунов.

Особые требования в отношении безопасности предъявляются к персоналу обслуживания. Прежде всего весь персонал должен пройти подготовку по безопасным методам работы, знать и соблюдать меры пожарной безопасности, правила охраны труда и техники безопасности. Все работники предприятия должны подлежать периодическому медицинскому освидетельствованию. При поступлении на работу они обязаны пройти медицинский осмотр и прослушать курс по санитарно-гигиенической подготовке. В процессе работы на предприятии обслуживающий персонал периодически, не реже одного раза в два года, должен сдавать экзамены по санитарному минимуму. На каждого работника заводится личная медицинская книжка, в которую вносят результаты медицинских обследований, сведения о перенесенных инфекционных заболеваниях, о сдаче санитарного минимума. К работе на предприятии не допускаются лица, являющиеся источником инфекционных заболеваний.

Предприятия питания должны располагаться в благоприятных экологических условиях.

Эстетика интерьера, создание комфортных условий обслуживания. Интерьер представляет собой внутренне организованное пространство помещений предприятий питания, одновременно выступающее средой действия (в нем осуществляется технологический цикл обслуживания гостей) и средой восприятия (обладает способностью оказывать сильное эмоциональное воздействие).

К помещениям предприятий питания, в которых происходит обслуживание посетителей, относят залы, бары, коктейль-холлы, буфеты. Входную группу помещений, где начинается обслуживание, составляют вестибюль с гардеробом, аванзал (помещение для сбора, ожидания и отдыха гостей), санузел.

Залы — это основные помещения предприятий питания, где обслуживают гостей. Их расположение влияет на планировочное решение, объемную композицию и архитектуру всего здания. Очень важно обеспечить рациональную связь торговых залов с производственными и вспомогательными помещениями, которая обусловлена технологическим процессом и функциональными требованиями. В частности, зал должен быть расположен таким образом, чтобы в него не проникали шумы производственных помещений и запахи кухни.

В решении интерьера учитывается специализация предприятий питания, контингент клиентов, на который они рассчитаны, применяемые методы обслуживания и ряд других факторов. При всем этом важно максимально раскрыть связь интерьера и окружающей предприятие среды: ландшафта, городского района, улицы. Это достигается применением различных архитектурных приемов, что часто играет для предприятия не меньшую роль, чем хорошая кухня.

Одним из факторов, определяющих комфортные условия обслуживания на предприятиях питания, является правильное освещение залов и прилегающих помещений. Освещение вестибюля должно гармонировать с освещением холлов, обеденных залов, баров, умывальных комнат, кабин лифтов и других подсобных помещений. С помощью освещения можно подчеркнуть характер предприятия, сформировать его образ. Особое внимание следует уделить организации наружного освещения, которое способствует привлечению посетителей. Наружное освещение самого здания, вывесок и подходов к нему должно гармонировать с окружающей средой и в то же время привлекать внимание. Если предприятие расположено на шумной городской магистрали, то и освещение должно быть динамичным, ярким. Если ресторан или кафе располагаются в тихих уголках города, вдали от транспортного шума, то предпочтительнее спокойное освещение, гармонирующее с уютным интерьером.

В зале ресторана с помощью освещения можно выделить отдельные зоны, направить потоки посетителей. Наиболее интересные элементы интерьера следует выделять более ярким светом.

Психологи рекомендуют в обеденном зале делать освещение динамичным. Особенно ярким освещение должно быть во время завтрака, чтобы клиенты могли читать газеты, журналы. В вечернее время освещение должно способствовать созданию атмосферы праздничности, торжественности или уюта. В некоторых ресторанах используют комбинированное освещение, характеризующееся сочетанием зон с достаточно ярким освещением и затемненных.

Основным организующим и функциональным элементом интерьера предприятий питания, оказывающим влияние на создание комфортных условий обслуживания, является мебель. К номенклатуре и видам используемых в ресторанах, кафе, барах мебельных изделий кроме общих (функционально-технологических, эргономических, эстетических) предъявляются следующие специальные требования:

соответствие мебели характеру работы предприятий, поскольку самообслуживание или обслуживание официантами влияет на площадь стола, рассчитанную на одно место за ним;
соответствие типу торгового зала (ресторан, кафе, банкетный зал, бар), от чего зависят вид мебели и ее размеры;
удобство — соотношение между высотой стола и высотой сиденья стула, высотой подлокотников и спинкой кресла (наиболее комфортным считается размер 20—31 см — расстояние от сиденья кресла до столешницы);
гигиеничность, которая обеспечивается использованием соответствующих этому требованию отделочных материалов.

Главным предметом меблировки предприятий питания являются столы. Основные конструктивные элементы стола — это столешницы и опоры. Столешницы могут быть различной конфигурации (круглые, квадратные, прямоугольные) и размеров. По виду опоры столы могут быть одно-, двух-, трех-, четырехопорные. Размеры столов определяются их назначением: для ресторанов — обеденные, фуршетные, банкетные; для кафе и столовых; для кафетериев и т.д.

Наличие достаточного количества столовой посуды, приборов и столового белья. Важным условием обеспечения высокой культуры обслуживания на предприятиях питания является наличие достаточного количества столовой посуды, приборов и столового белья, содержащихся в безукоризненном порядке. На предприятиях питания используется посуда различных видов: фарфоровая, фаянсовая, стеклянная, хрустальная, металлическая, деревянная, пластмассовая, посуда разового пользования. Количество посуды, ее комплектность зависят от типа предприятий, их мощности, разнообразия меню, режима работы, форм обслуживания, категории и некоторых других факторов.

Столовые приборы, используемые на предприятиях питания, делят на две группы: основные и вспомогательные. Основные приборы предназначены для приема пищи, вспомогательные — для раскладки блюд.

К основным приборам относят закусочный, рыбный, столовый, десертный, фруктовый. Закусочный прибор (нож, вилка) используется для сервировки стола при подаче холодных блюд и закусок всех видов, а также некоторых горячих закусок. Отличается от столового прибора меньшими размерами. Рыбный прибор (нож, вилка) используется для сервировки стола при подаче вторых рыбных блюд. Прибор включает вилку с четырьмя короткими зубцами и углублением для отделения костей и нож с коротким и широким лезвием в виде лопаточки. Столовый прибор (нож, вилка, ложка) используется для сервировки стола при подаче первых и вторых блюд при отсутствии специального прибора. Десертный прибор (нож, вилка, ложка) используется при подаче сладких блюд, сладких пирогов, арбузов и т.д. По размеру десертный прибор немного меньше закусочного. Фруктовый прибор (вилка, нож с острым, коротким лезвием, напоминающий перочинный) отличается от десертного меньшими размерами.

На предприятиях питания для оформления зала и обслуживания используют различные виды столового белья и скатертей. Классическим материалом для них является лен и хлопчатобумажная ткань. В настоящее время используют такие материалы, как шелк, тонкое сукно, акрил, дралон, присент, покулен.

Знание и соблюдение персоналом этических норм и правил обслуживания. Особое место в работе предприятий питания занимает этическая сторона обслуживания. Высокая этическая культура — обязательная черта каждого работника индустрии гостеприимства. Это первейшее нравственное требование. Грубость, бестактность, пренебрежительное отношение к людям нетерпимы в любой сфере трудовой деятельности, но в сфере услуг они недопустимы.

Развитие высокой культуры обслуживания, ориентированной на запросы клиентов, имеет первостепенное значение в деятельности предприятий питания. Независимо от используемого метода обслуживания все работники ресторана, кафе, бара, буфета должны руководствоваться определенными правилами, направленными на создание у гостя максимального чувства комфорта. В качестве основного правила обслуживания следует усвоить то, что по отношению ко всем без исключения гостям персонал обслуживания должен быть безукоризненно вежлив, внимателен и тактичен. Гости практически всегда должны видеть обслуживающий персонал, но никогда (за редким исключением) не должны слышать их разговоров между собой. Популярность многих предприятий питания часто находится в прямой зависимости от этической культуры обслуживания, от вежливого и внимательного отношения официантов к посетителям. Производственный, организационный и эстетический аспекты не исчерпывают всех форм культуры обслуживания в современном ресторане. Чтобы обслуживание было действительно культурным, недостаточно иметь современное красивое предприятие с техническим оборудованием. Важно располагать на этом предприятии квалифицированными, знающими свое дело кадрами.

Благожелательное отношение к клиенту должно начинаться с того момента, когда он переступил порог ресторана, кафе, бара. Вежливая, внимательная встреча клиентов в определенной мере содействует повышению их психологического настроя. Очень важно также обеспечить индивидуальный подход к клиентам, который заключается в знании и учете их личных качеств, интересов, склонностей, в соответствии с которыми следует выбирать определенную манеру обращения.

Персонал обслуживания предприятий питания должен иметь твердые представления о нравственных требованиях, предъявляемых к их профессии. Этим критерием обычно руководствуются при подборе и расстановке кадров, что особенно относится к официантам, барменам, метрдотелям, которые являются центральными фигурами в обеденном зале. Именно с ними непосредственно имеют дело сотни людей, к ним они обращаются с просьбами, за советом, им делают замечания, высказывают недовольство или похвалу и т.д.

При решении вопроса о приеме на работу в сферу гостеприимства целесообразно выяснить, обладает ли претендент коммуникативными способностями. Известно, что официанты, не обладающие такими способностями, испытывают тяжелейшие нервные нагрузки, из-за чего часто возникают конфликтные ситуации во взаимоотношениях с посетителями. Это, в свою очередь, нередко приводит их в стрессовое состояние, сопровождающееся повышенной раздражительностью. Обиженным и крайне неудовлетворенным остается и потребитель.

Знание и соблюдение правил, устанавливающих порядок и очередность обслуживания гостей. При обслуживании по меню «а ля карт» преимуществом пользуются лица старшего возраста перед младшими, женщины перед мужчинами. Во время торжественных мероприятий предпочтение всегда отдается юбиляру.

Более сложным представляется вопрос о том, с кого следует начинать обслуживание при проведении специальных мероприятий. В основном необходимо придерживаться правил, приведенных выше. Однако в условиях дипломатических приемов эти правила в значительной степени изменяются.

При проведении специальных мероприятий обслуживание всегда начинают с почетных гостей, независимо от того, сидят они за общим банкетным столом или за отдельными столиками. Следует учитывать и то обстоятельство, что на официальных приемах и банкетах нередко присутствуют члены семей руководящих лиц. Если за столом находятся супруги министров двух государств, то обслуживание начинается не с них, а с министра-гостя и министра-хозяина. Таким образом, преимущество отдается общественному положению гостя.

В рамках специальных мероприятий официант поочередно обслуживает всех гостей, занимающих места за столом в порядке общественного ранга: сначала юбиляра, затем почетного гостя, руководителя учреждения, ответственных представителей, работников учреждения. В этом случае правило, согласно которому сначала обслуживаются женщины, а уж затем мужчины, неприменимо.

При передвижении обслуживающего персонала по залу действуют правила, схожие с правилами дорожного движения: при встречном движении идти по правой стороне; обгонять слева; не останавливаться внезапно; избегать ненужных движений и т.д. При сервировке столов, а также в процессе непосредственного обслуживания гостей официант всегда движется вперед. Работа, выполняемая им с правой стороны от гостя, обусловливает для него необходимость обходить стол слева. И наоборот, работа, выполняемая официантом с левой стороны от гостя, обусловливает необходимость для него обходить стол справа (рис. 4.1).

Рис. 4.1. Схема движения официанта в процессе обслуживания гостей

Стоя с правой стороны от гостя, официант выполняет следующие действия:

раскладывает приборы, которые должны лежать справа (ложки, ножи);
расставляет и убирает бокалы, рюмки и т.д.;
подает бутылки с алкогольными напитками;
разливает напитки;
расставляет тарелки с супом;
подает или наливает горячие напитки (кофе, чай, шоколад и т.д.);
подает карту меню;
подает тарелки с табачными изделиями (например, с раскрытой пачкой сигарет);
убирает со стола тарелки, чашки, приборы, соусницы, посуду из стекла, бутылки, салфетки и др.

Стоя с левой стороны от гостя, официант выполняет следующие действия:

раскладывает приборы, которые должны лежать с левой стороны (например, вилки);
раскладывает масло, предлагает гостям выложенную на блюдо пищу;
расставляет и убирает пирожковые и закусочные тарелки, салатники;
предлагает гостям поднос для уборки ненужной посуды;
предлагает сигареты, которые гость сам достает из пачки и т.д.

Знание и соблюдение специальных правил предложения и отпуска различных блюд и напитков. Предпосылкой квалифицированного обслуживания гостей на предприятиях питания является обстоятельное знание специальных правил предложения и отпуска различных блюд и напитков, а также технических навыков и приемов их подачи.

Предложение и подача холодных закусок. Холодные закуски способствуют возбуждению аппетита, поэтому они должны иметь привлекательный внешний вид. Подача холодных закусок осуществляется в следующей последовательности:

1) рыбная гастрономия (икра, рыба, шпроты);

2) рыбные блюда собственного производства (рыба отварная, заливная, под маринадом и т.д.);

3) мясная гастрономия;

4) мясные закуски собственного производства;

5) натуральные овощи;

6) салаты (рыбные, мясные, овощные, яичные);

7) сыр.

Температура подаваемых холодных закусок должна быть не выше 14 градусов, некоторые продукты (сливочное масло) должны быть охлажденными. Овощи в натуральном виде можно подавать в салатниках с пищевым льдом.

Холодные закуски подаются на закусочных тарелках, если они предназначены для индивидуальной подачи, или в металлических и фарфоровых блюдах круглой и овальной формы, если они подаются группе посетителей, на банкетах и приемах.

Для раскладывания закусок в зависимости от их вида применяют ложку столовую, ложку десертную или вилку либо то и другое. Используют также специальные приборы: лопатки для раскладывания рыбы, икры, паштета, приборы для салатов, щипцы.

Предложение и подача горячих закусок. Горячие закуски подают перед основным блюдом и, как правило, в той специальной посуде, в которой они приготавливались (порционные сковородки, кокотницы, кокильницы, посуда из жаропрочного стекла)

Предложение и подача супов. Супы подают после закусок. По температуре подачи супы бывают горячие (74 °С) и холодные (7—14 °С). Супы, заправленные льезоном, должны иметь температуру подачи 64 °С.

В зависимости от технологии приготовления супы делятся на следующие виды: прозрачные (бульоны), заправочные (щи, борщи), пюреобразные, молочные, холодные, фруктово-ягодные Вид супов определяет посуду и способы их подачи.

Супы подают в тарелках, в бульонных чашках, в супнице. При подаче некоторых видов заправочных супов, борщей и супов национальных кухонь используют порционные горячие горшочки, в которых эти супы готовились.

Предложение и подача вторых блюд. Ассортимент вторых блюд, предлагаемых клиентам ресторана, разнообразен как по используемому сырью, так и по способу тепловой обработки. Последовательность их подачи следующая:

1)рыбные;

2) мясные;

3)птица и дичь;

4) овощные;

5) крупяные;

6) яичные;

7) молочные;

мучные.

Если какое-либо блюдо отсутствует, то это не нарушает очередности их подачи.

Вторые блюда подают в горячем виде при температуре 65 °С, соусы к ним — 75 °С, заказные блюда — 80—90 °С. Чтобы сохранить температуру блюд при отпуске, тарелки для подачи следует подогревать до 40—45 °С.

Предложение и подача алкогольных напитков. Вкусовые качества алкогольных напитков раскрываются при их удачном сочетании с потребляемыми блюдами. Поэтому необходимо знать основные принципы сочетаемости напитков с блюдами:

к закускам рекомендуется подавать крепкие спиртные напитки (водку, настойки), а также крепкие вина. К некоторым горячим (сосиски, раки) и холодным закускам (сыр, крабы) подают пиво;
к горячим блюдам из светлого мяса (свинина, телятина, курица) подают светлые (белые) столовые сухие вина;
к горячим блюдам из темного мяса (говядина, баранина, дичь, мясо диких животных, утка, гусь) подают темные (красные) столовые вина;
к рыбным блюдам подают белые столовые сухие вина, характеризуемые полнотой, гармоничностью, легкостью и свежестью вкуса, обладающие малой экстрактивностью;
к овощным блюдам и зелени рекомендуют столовые полусладкие белые и красные вина, имеющие приятную свежесть, нежный вкус, пониженную кислотность;
к сладким блюдам и фруктам рекомендуют шампанское и десертные вина. К слишком сладким блюдам не следует подавать сладкие вина;
если блюдо готовится в вине, то именно с этим сортом вина его надо подавать;
местные блюда хорошо дополняются местными винами;
вином ни в коем случае не следует запивать салаты с приправой на уксусной основе, мясо под соусом «карри» и сладкие блюда на шоколадной основе, поскольку эти вкусы дисгармонируют или даже подавляют друг друга;
к черному кофе подают коньяк или ликер. Коньяк также хорошо сочетается с лимоном, чаем, фруктами;
при большом ассортименте вин, подаваемых к столу, марочные вина следует подавать после ординарных, сладкие десертные и ликерные после сухих и подусладких, крепленые вина после слабоалкогольных, красные после белых.

Вкусовые и ароматические вещества напитков приобретают наиболее выраженный характер при отпуске их в стеклянной посуде соответствующих формы, емкости и цвета (табл. 4.1). Емкость посуды зависит от крепости налитка: чем он крепче, тем меньше должна быть емкость. Вся винная посуда должна быть из бесцветного стекла, чтобы гость мог оценить цвет и прозрачность вина.

Таблица 4.1

Посуда для подачи напитков

Напиток

Вид используемой посуды

Емкость (см³
)

Ликер

Коньяк

Водка, горькие настойки, наливки

Крепленые и десертные вина

Белые сухие и полусухие вина

Красное столовое вино

Шампанское и игристые вина

Пиво

Виски со льдом, содовая, пунш со льдом

Рюмка

Рюмка типа «тюльпан»

Рюмка

Рюмка мадерная

Рюмка рейнвейная

Рюмка лафитная

Бокалы

Пивные кружки

Стаканы цилиндрические или конусные с утолщенным дном

100

125

125-150

250-500

300

Решающим условием для наиболее полного выявления вкусовых качеств алкогольных напитков является соблюдение определенной температуры при их подаче. В таблице 4.2 приведена температура, рекомендуемая при подаче разных напитков.

Таблица 4.2

Температура подачи напитков

Напиток

Температура подачи (С)

Водка, виски, джин

Горькие настойки, ликеры всех наименований

Французский коньяк

Белые столовые вина

Красные столовые вина

Десертные вина, вермуты

Игристые вина

Сухое и полусухое шампанское

Сладкое и мускатное шампанское

Пиво светлых сортов

Пиво темных сортов

Алкогольные коктейли

4-6

10-15

18-19

8-12

16-18, зимой 20

13-16

6-8

8-10

14-16

8-10

10-12

4-5

При предложении алкогольных напитков необходимо учитывать и время года. В жаркие дни следует рекомендовать белые сухие вина, обладающие освежающим вкусом, зимой — красные столовые крепкие вина, коньяки.

При подаче алкогольных напитков следует помнить, что напитки для группы гостей подают в бутылке, для одного гостя — в графине соответствующей емкости. Для того чтобы было легко разливать, графин следует наполнять на 3/4 объема.

Прежде чем поставить бутылку с заказанным напитком на стол, официант должен показать ее гостю. Для этого необходимо, чтобы бутылка была обращена этикеткой к гостю, что позволит ему убедиться в правильности выполнения заказа. Открывать бутылку можно только в присутствии и с разрешения гостя.

После показа бутылки и ее открытия официант наливает гостю пробный глоток. Подняв рюмку (бокал) против света, гость имеет возможность проверить цвет и прозрачность вина. По аромату он определяет его букет. Получив согласие, официант наполняет рюмки (бокалы) всех присутствующих за столом гостей и последним — рюмку (бокал) хозяина застолья. При обслуживании большой группы гостей пробный глоток хозяину (организатору) не наливают.

В водочные, мадерные и рейнвейные рюмки напиток не доливают на полсантиметра. Лафитные рюмки и бокалы для шампанского заполняют на 2/3, фужеры — наполовину.

Официант вновь наполняет только полностью освободившиеся рюмки, бокалы, фужеры. Для того чтобы долить невыпитый до конца напиток, необходимо прежде получить на это согласие гостя.

Предложение и подача безалкогольных напитков. Минеральная вода и газированные безалкогольные напитки должны быть охлаждены до 4—6С, так как при этом они приобретают более приятный вкус и лучше утоляют жажду. Бутылки с напитками официант приносит в руке или на подносе и открывает только в присутствии гостя. Получив разрешение гостя, напиток наливают в фужер до половины или на 1/3.

Охлажденную воду со льдом подают в кувшинах или графинах, при индивидуальном обслуживании — в стакане конической или цилиндрической формы.

Соки, квас, морс, прохладительные напитки собственного производства подают в кувшинах, наливают в конические стаканы или фужеры. К томатному и овощным сокам подают отдельно соль и черный перец.

Предложение и подача горячих напитков. Горячие напитки (чай, кофе, какао, шоколад) оказывают тонизирующее воздействие на организм человека, повышают его работоспособность. Их подают на завтрак, обед, ужин. Специальное обслуживание также заканчивается чашкой кофе или чаю. Температура подачи горячих напитков — 75 °С.

Чай рекомендуется подавать в фарфоровом чайнике. Это позволяет лучше сохранить аромат и температуру напитка. Можно подавать чай в чашках или чайных стаканах с подстаканниками.

Подача кофе зависит от способа приготовления. Кофе черный можно готовить в кофейнике по числу указанных порций. Для сохранения температуры его следует переносить в кофейнике и разливать на подсобном столе или непосредственно гостям в чашки. Кофейник с оставшимся кофе ставят на стол с правой стороны гостя. Кофе можно подавать в чашках с блюдцами. При этом официант к гостю подходит справа и ставит перед ним чашку с блюдцем.

При подаче кофе с молоком или сливками рекомендуется пользоваться кофейниками, в которых подают кофе, и молочниками или сливочниками. Сахар подают на розетке или в сахарнице.

Знание основных правил сервировки стола. Слово «сервировка» в переводе с французского «servier» означает, с одной стороны, подготовку стола к приему пищи, то есть расстановку посуды в определенном порядке, а с другой стороны, совокупность предметов (посуды, приборов, столового белья), предназначенных для этой цели.

Сервировка стола — процесс творческий, отличающийся многовариантностью и зависящий от целого ряда факторов:

времени принятия пищи;
ассортимента блюд, имеющихся в меню и способа их приготовления;
категории предприятия питания;
методов обслуживания;
видов сервиса и других факторов.

При использовании предметов сервировки необходимо соблюдать определенные правила, в общем сводящиеся к тому, что используемые столовая посуда и приборы должны быть всегда начищены до блеска и каждый элемент сервировки должен иметь на столе свое место. Начинают сервировку с расстановки посуды из фарфора, затем раскладывают приборы, ставят посуду из стекла или хрусталя. Завершается сервировка размещением салфеток, после чего на столы ставят приборы со специями и вазы с цветами. Ориентиром в распределении предметов сервировки служат складки на скатерти или расположение кресел, которые обычно ставят по количеству гостей с интервалом не менее 30 см. Для того чтобы гости чувствовали себя удобно и официантам было легко их обслуживать, на каждое место при сервировке стола в зале предусматривают 60—70 см при повседневном обслуживании и 80-100 см при обслуживании банкетов.

В самом общем плане различают два вида сервировки: предварительную и исполнительскую.

Предварительную сервировку стола выполняют в процессе подготовки зала ресторана к обслуживанию. Она включает минимальное количество предметов, которые могут быть использованы при выполнении заказа.

Исполнительская сервировка стола — сервировка, которую производят по заранее известному меню заказа, обычно при обслуживании банкетов и других мероприятий.

Предварительная сервировка стола для завтрака предполагает наличие пирожковой тарелки, закусочного прибора, чайной ложки, фужера, салфетки. В зависимости от предлагаемого меню может быть еще нож для масла и закусочная тарелка. Такая сервировка включает минимальный набор предметов (рис. 4.2).

Рис. 4.2. Сервировка стола для завтрака

Предварительная сервировка столов в дневное время включает пирожковую тарелку, столовый прибор, фужер, салфетку.

Во время обеда по меню заказных блюд сервировка включает пирожковую, закусочную тарелки, закусочный и столовый приборы, фужер, салфетку (рис. 4.3).

Рис. 4.3. Сервировка обеденного стола

Для обслуживания в вечернее время по меню заказных блюд дополнительно получают посуду и приборы. Столы предварительно сервируют пирожковыми и закусочными тарелками, установленными на мелкие столовые, закусочными и столовыми приборами (без ложки), салфетками, фужерами, приборами для специй, вазочками с цветами (рис. 4.4).

Рис. 4.4. Сервировка стола для ужина

При сервировке закусочные и столовые тарелки расставляются на столе на расстоянии 2 см от его края (напротив центра каждого кресла). Слева от закусочных или мелких столовых на расстоянии 5—10 см ставят пирожковые тарелки, при этом их центр должен находиться на одной линии. Те столовые приборы, которые принято укладывать с правой стороны тарелки, располагают в направлении слева направо, приборы, которые принято укладывать с левой стороны тарелки, размещают в направлении справа налево. Гость берет приборы в обратном порядке.

При расстановке посуды из стекла один из предметов всегда ставят у кончика ножа столового прибора. В тех случаях, когда предусматривается сервировка несколькими предметами из стекла (фужер, рюмки разных емкостей), расположение каждого из них определяется последовательностью подачи блюд и напитков. И для гостей и для официантов удобно, когда рюмки для напитков, поданных к закуске, стоят впереди, а рюмки, стаканы, предназначенные для использования во время десерта, — за ними. Фужеры и рюмки могут устанавливаться по диагонали. Допускается также размещение их треугольником.

В результате можно сформулировать следующие общие правила:

основной емкостью является рюмка, которая предназначена для напитка, подаваемого ко второму блюду;
не следует сервировать стол более чем тремя предметами из стекла;
при подаче напитков, заказанных дополнительно, официант подает к ним другие рюмки, фужеры и т.д. (рис. 4.5).

Рис. 4.5. Варианты сервировки стола стеклянной посудой для напитков (бокалы, фужеры, стаканы, рюмки): а — при порционном обслуживании: 1 — фужер для пива, 2 — рюмка для коньяка; б — при подаче обеда из двух блюд: 1 — бокал для напитка ко второму блюду, 2 — бокал для десертного вина; в — при подаче обеда из трех блюд: 1 — фужер для напитка к рыбному блюду, 2 — фужер для напитка ко второму мясному блюду, 3 — фужер для десертного вина; г — вариант сервировки стола стеклянной посудой для обеда из трех блюд.

Основные правила сервировки столов не являются чем-то незыблемым. Каждый официант, руководствуясь ими, может проявить творческий подход к решению вопроса и предложить свой вариант расположения столовых приборов и посуды. Однако он должен быть целесообразным и создавать максимальные удобства для гостей.

4.3. Обслуживание в гостиничных номерах

Понятие «обслуживание в номерах» какое-то время употреблялось по отношению ко всякому обслуживанию гостевых комнат отеля. В настоящее время оно используется в более узком смысле — подача еды и напитков в номера. Желая конкретизировать этот вид обслуживания, отдельные гостиницы используют и такие понятия, как «завтрак в номере», «обед в номере», «ужин в номере».

Обслуживание в гостиничных номерах требует особой подготовки персонала. Оно связано не только с выполнением пожеланий гостей, сервировкой стола, последовательностью подачи блюд, техникой обслуживания, но и с правилами поведения персонала в номере.

Клиенты гостиниц делают заказы по телефону непосредственно метрдотелю, а также горничным, поддерживающим с метрдотелем постоянную связь. В крупных гостиницах заказы может принимать дежурный или старший официант.

При принятии заказа в обязательном порядке необходимо учесть и зафиксировать следующие данные:

1) номер комнаты, в которую следует подать завтрак, обед или ужин;

2) количество обслуживаемых гостей;

3) подробное наименование и количество заказанных блюд, закусок, напитков;

4) время подачи заказа.

Приняв заказ, метрдотель передает его непосредственным исполнителям: официанту, работникам кухни.

Для обслуживания в гостиничных номерах используется специальная столовая посуда и приборы (металлические глубокие блюда с крышками, металлические кофейники, чайники, сливочники, различные подставки, приборы и оборудование для подогрева и поддержания температуры горячих блюд и напитков непосредственно в номере), подносы прямоугольной формы, сервисные тележки различных конструкций, легкие складные портативные столы.

Существуют специальные правила обслуживания гостей в номерах:

1. Заказ (завтрак, обед, ужин) должен подаваться либо на подносе, либо на передвижной сервисной тележке или столике. В случае использования подноса официант должен нести его в левой руке. Правая рука должна оставаться свободной, чтобы открыть или закрыть дверь, переставить какой-либо предмет на подносе и т.д. При движении по коридору или переходам поднос держат у плеча и только перед входом в номер его опускают на уровень груди.

2. В номер необходимо предварительно постучать и войти после получения разрешения.

3. Следует поздороваться с гостем (гостями).

4. Если гость собирается завтракать в кровати, поднос ему необходимо подать со стороны. Если в кровати завтракают два человека, для каждого подают отдельный поднос.

5. При сервировке заказа (завтрака, обеда, ужина) для одного человека все ставится на подносе в таком же порядке, как на столе в ресторане.

6. Если гость собирается кушать за столом в номере или на балконе, то стол следует застелить скатертью. Поднос можно поставить на стол или переставить все с подноса на стол.

7. В номере официант не должен задерживаться дольше, чем требуется. Разговаривать с гостем можно только в том случае, если он о чем-нибудь спросит сам. В любой ситуации официант должен соблюдать деликатность.

4.4. Условия питания и методы обслуживания

При организации обслуживания в ресторанах (кафе) гостиничных комплексов обычно предлагаются следующие условия питания:

1) полный пансион, то есть трехразовое питание (завтрак, обед и ужин) — Full Board (FB);

2) полупансион, то есть двухразовое питание (завтрак плюс обед или ужин) — Half-Board (НВ);

3) только завтрак, то есть одноразовое питание — Bed and Breakfast (BB).

Особые условия питания создаются в отелях, работающих в системе клубного отдыха (кроме трехразового питания, в течение всего дня предлагается большой выбор бесплатных закусок, алкогольных и иных напитков) — All inclusive (все включено в стоимость).

Во всех гостиницах особое внимание уделяется сервису завтраков. С завтрака начинается день гостей, и от его организации во многом зависит, будет ли начало дня для гостей хорошим или плохим. В отличие от обеда и ужина, на завтрак приходят практически все гости, проживающие в гостинице. В этой связи необходимо уделять внимание следующим моментам:

помещение, в котором организуется завтрак, должно быть чистым и хорошо проветренным;
несмотря на раннее время (завтрак может начинаться уже с 6.00 часов) сотрудники должны быть бодрыми и проявлять активность;
должен быть обеспечен бесперебойный процесс обслуживания.

Различают следующие виды завтраков:

1. Континентальный завтрак. Название происходит из английского языка (continental breakfast) и описывает завтрак, принятый на европейском континенте уже многие десятилетия. В настоящее время не является единственным видом завтрака, используемым в гостиницах разных стран. Континентальный завтрак включает: кофе, чай или горячий шоколад, сахар, сливки (молоко), лимон, два вида повидла, джема или мед, выбор хлебобулочных изделий, масло. По воскресеньям дополняется холодным яйцом. Во многих странах Европы континентальный завтрак входит в цену размещения в гостинице.

2. Расширенный завтрак. Этот вид завтрака получил распространение в Европе с середины 60-х годов. В дополнение к континентальному завтраку гостям предлагаются: соки (апельсиновый, грейпфрутовый, томатный), блюдо с нарезанной ветчиной, сыром и колбасой, блюда из яиц, йогурты, творог, сухие хлопья. Во время завтрака чаще всего организован буфетный сервис или официант приносит блюдо с мясной нарезкой, раскладывает по тарелкам и оставляет блюдо на столе. Блюда из яиц приготавливаются по индивидуальным заказам.

3. Английский завтрак. В классическом варианте английский завтрак начинается с утреннего чая или кофе (возможно горячего шоколада), принесенного в номер. Он также включает сахар, булочные изделия, тосты, масло, джем, мед, варенье. Этот так называемый «short breakfast» (короткий завтрак) может дополняться блюдами из яиц (яичницей с ветчиной или беконом, яйцами, жаренными на хлебе, омлетом с ветчиной или шампиньонами и др.), рыбными блюдами, блюдами из злаковых (овсяной кашей или супом на молоке или на воде с сахаром либо солью). Английский завтрак сервируется таким же образом, как и расширенный завтрак. Если гость вместо блюд из яиц заказывает рыбное блюдо или овсяную кашу, то дополнительно сервируется прибор для рыбы или столовая ложка.

4. Американский завтрак. При американском завтраке дополнительно предлагается: обычная питьевая вода с кубиками льда, фруктовые соки, свежие фрукты (грейпфрут, арбуз, ягоды с молоком или сливками) или компот из фруктов (слив, персиков), блюда из злаковых (кукурузные, рисовые хлопья), небольшая порция мяса, пирог и др.

Таблица 4.3

Виды национальных завтраков

Национальный завтрак	Составные элементы
Австрийский 1-й Австрийский 2-й	Кофе со сливками или молоком, булочка Холодные закуски (колбаса, отварное мясо), горячие блюда (тушеная или запеченная говядина, обжаренная печень), минеральная вода, кофе
Голландский	Кофе, чай, молоко; голландские анисовые сухарики; голландский сыр; овсяная каша; блинчики с начинкой; мясное ассорти; сельдь
Испанский и португа-льский ранний	Кофе, булочка и мармелад или горячий шоколад с печеньем
Испанский и португа-льский поздний (10.00-11.00)	Овощи, рыбные и яичные блюда
Итальянский	Свежие фрукты, крепкий кофе с молоком, тосты, булочки с мармеладом, медом, маслом
Немецкий 1-й (около 6.00)	Кофе с молоком или сливками, булочки с мармеладом или джемом, возможны бутерброды с сыром и маслом
Немецкий 2-й (10.00-11.00)	Холодные и горячие закуски, первые и вторые блюда, десерт
Польский 1-й	Чай, кофе с молоком, булочка, мармелад или варенье
Польский 2-й	Холодные и горячие закуски, десерт, кофе, чай с молоком

Скандинавский	Рыбные и мясные блюда; хрустящие хлебцы
Финский	Горячий напиток с молоком
Французский 1-й	Очень крепкий кофе с большим объемом молока, масло, сыр разных сортов, хлеб, булочки, рогалики
Французский 2-й	Холодные закуски (бутерброды канапе, различные салаты из свежих и консервированных овощей, птицы, рыбы, масла, нерыбных морепродуктов), горячая овощная закуска, рыбные или мясные горячие блюда с гарниром из овощей, фрукты, кофе




Швейцарский 1-й	Кофе с молоком, булочка
Швейцарский 2-й	Сыр, мясное ассорти, овсяная каша, рыбные или мясные горячие блюда, булочка, мед

5. Завтрак с шампанским. Время предоставления этого завтрака — с 10.00 до 11.30. Предполагается кофе, чай, алкогольные напитки (шампанское, вино), небольшие холодные закуски и горячие блюда, супы, салаты, десерты. Форма предложения — буфет. Завтрак с шампанским подается, как правило, по официальному поводу.

6. Поздний завтрак. Время предоставления — 10.00—14.00. Используются составные элементы, входящие как в завтрак, так и в обед: горячие и холодные напитки, булочки, масло, джем, колбаса, сыр, супы, горячие мясные блюда, десерты. Форма предложения — буфет. Представляет альтернативу завтраку и обеду.

Кроме перечисленных видов завтрака, следует учесть особые привычки французских, голландских, швейцарских, австрийских, скандинавских и других гостей (табл. 4.3).

При организации завтраков, обедов и ужинов используются различные методы обслуживания:

обслуживание «а ля карт»;
«а парт»;
«табльдот»;
шведский стол;
буфетное обслуживание.

Обслуживание «а ля карт « (a la carte). Гости из карты-меню блюд и напитков выбирают то, что им больше всего нравится. Заказ передается на кухню и сразу же начинается приготовление и сервировка заказанных блюд и напитков. При таком обслуживании гость имеет возможность получить от официанта совет, а официант со своей стороны активно участвует в выборе блюд и напитков.

В данном случае уместно говорить о суггестивном сервисе (суггестия — внушение). Умение внушить гостю идею заказать то или иное блюдо или напиток — мощное средство увеличить прибыль ресторана. Элементы суггестивного сервиса нисколько не обижают клиентов и даже, наоборот, клиенты довольны, что официант что-то им советует, стараясь угодить их вкусам и пристрастиям. Часто официант может посоветовать попробовать какое-то блюдо, о котором гость просто никогда не слышал и не знает, что это такое. Советы же о том, какие вина сочетаются с блюдами, заказанными гостями, всегда принимаются с благодарностью, поскольку в таких вещах мало кто сведущ. Цель суггестивного сервиса — превратить обслуживающий персонал в умелых продавцов ресторанных услуг, в совершенстве знающих свой товар.

Несмотря на то что метод «а ля карт» считается самым трудоемким, в настоящее время он является и самым распространенным методом обслуживания в ресторанах, так как больше всего соответствует желаниям гостей.

«А парт « (a part). При данном методе обслуживания гости, предварительно сделав заказ, обслуживаются в установленный промежуток времени. Очень часто встречается в домах отдыха и курортных гостиницах.

«Табльдот» (table d’hote). Отличается от «а парт» тем, что все гости обслуживаются в одно и то же время и по одному и тому же меню. Обслуживание начинается тогда, когда все гости соберутся за столом. Часто используется в пансионатах, домах отдыха и других средствах размещения, где производственные мощности и возможности кухни достаточно ограничены.

Шведский стол. Представляет широкий выбор блюд со свободным доступом: можно взять все, что угодно, из того, что предложено и выставлено. Это может быть и довольно скудный набор (джем, хлеб, масло, 2—3 сорта колбасы и сыра, один вид сока, чай, кофе), и по-настоящему обильный стол с многочисленными блюдами. Все зависит как от категории отеля, так и от страны.

Данный метод обслуживания имеет ряд преимуществ:

увеличивает пропускную способность ресторанного зала;
ускоряет процесс обслуживания;
требует меньшей численности квалифицированного персонала и т.д.

Все категории гостей с одобрением воспринимают этот метод обслуживания, поскольку он позволяет выбирать себе пищу по вкусу и в количестве, удовлетворяющем аппетит.

Буфетное обслуживание. Буфеты предполагают самообслуживание гостей. Обслуживающий персонал пополняет ассортимент блюд и закусок, приносит дополнительные порции, дает гостям советы при выборе еды, открывает бутылки с напитками, готовит чай или кофе, убирает использованную посуду и приборы. Ассортимент буфетной продукции зависит от условий ее приготовления и отпуска и может быть самым разнообразным: прохладительные и горячие напитки, хлебобулочные и кондитерские изделия, молочнокислые продукты, фрукты, всевозможные бутерброды, закуски и т.д.

В последнее время данный метод обслуживания стал популярен при организации завтраков (так называемый завтрак-буфет). Также он широко используется при обслуживании участников конференций, симпозиумов, совещаний, переговоров.

4.5. Виды сервиса

В зависимости от контингента обслуживаемых гостей, категории и оснащения предприятий питания используются различные виды сервиса. Наиболее распространенными считаются сервисы:

французский;
английский;
американский;
русский.

При всех видах сервиса обслуживание осуществляется официантами.

Французский сервис. Этот вид сервиса обычен для ресторанов высокой кухни, где он подчеркивает элегантность обслуживания. Французский сервис считается самым впечатляющим и дорогостоящим в мире. Большое блюдо с разложенной на нем пищей демонстрируется гостям. При этом учитывается визуальное восприятие человеком красиво сервированной пищи, что несомненно возбуждает аппетит. Подходя с левой стороны, официант накладывает пищу с блюда в тарелки гостей. Существует и такой вариант французского сервиса, когда официант предлагает блюдо гостю, который обслуживает себя сам.

Для французского сервиса необходима целая бригада обслуживающего персонала, в составе которой должны быть:

1) менеджер ресторана (фр. maitre d’hotel);

2) старший официант (фр. Chef de rang), ответственный примерно за четыре столика. Он встречает гостей, дает пояснения по поводу меню и принимает заказ, следит за оперативностью обслуживания и лично раскладывает пищу по тарелкам гостей, нарезает мясо и т.д.;

3) помощник старшего официанта (demi chef de rang) — принимает заказы на напитки, подает блюда;

4) официант, подающий воду (commis de rang). Он также передает заказы на кухню, привозит оттуда тележки с едой, убирает со стола;

5) официант по винам (sommelier).

Французский вид сервиса может быть использован как при обслуживании отдельных столиков, так и банкетных столов.

Преимущества французского сервиса:

постоянный контакт с гостями;

гость определяет сам желаемый объем еды.

Недостаток французского сервиса — высокая трудоемкость.

Английский сервис (обслуживание с приставного столика). При этом методе официант накладывает пищу на тарелку гостя на приставном столике, затем подает ее с правой стороны. Если требуется добавка, официант использует чистую тарелку. При этом меняется также столовый прибор. Этот вид сервиса является трудоемким, поэтому он рекомендуется только для обслуживания отдельных столиков.

Параллельно с термином «английский сервис» употребляется термин «gueridon». Продукты накладываются на сервировочное блюдо, которое ставится на столик с колесиками. Столик подвозится к столу, за которым сидит гость. Гость сам выбирает порцию и официант начинает оформлять блюдо у него на глазах.

Преимущества английского сервиса:

идеальный контакт с гостями;

свобода движений для обслуживающего персонала.

Недостаток английского обслуживания — большие затраты времени.

Американский сервис. Пища готовится и раскладывается по тарелкам непосредственно на кухне. Официанты разносят и расставляют тарелки гостям. Этот вид пользуется популярностью благодаря простоте и оперативности.

Преимущества американского сервиса:

низкая трудоемкость;

требуется мало персонала.

Недостатки американского обслуживания:

слабый контакт с гостем;

установленный объем порций.

Немецкий сервис. Еда раскладывается на большое блюдо и ставится на стол на доступном от гостя расстоянии, чтобы он мог обслужить себя сам.

Преимущества немецкого сервиса:

гость сам определяет желаемый объем еды, берет добавку;

низкая трудоемкость.

Недостаток немецкого сервиса — использование большого количества посуды, так как все блюда должны сервироваться отдельно.

Русский сервис. Еда приносится на сервировочном блюде. Официант на глазах у гостей разделяет ее на порции, далее гости сами перекладывают эти порции в тарелки.

Преимущество русского сервиса — гость сам определяет желаемый объем еды.

Недостатки русского сервиса:

высокая трудоемкость;

при перекладывании еды неопытными гостями нарушается вид блюда.

4.6. Обслуживание банкетов

Одним из важнейших требований, предъявляемых к гостиницам делового назначения, является обеспечение возможности банкетного обслуживания. Для этого в составе помещений предприятий питания, находящихся в гостиничном комплексе, наряду с основным ресторанным залом, должны быть специальные банкетные залы (возможно, несколько залов различной вместимости и для разных видов банкетов), а также необходим персонал, обладающий соответствующими знаниями и практическими навыками.

Банкеты проводят как торжественный завтрак, обед или ужин. Поводом для этого может быть юбилей, товарищеская встреча, семейное торжество. Наиболее частыми являются банкеты, проводимые общественными, партийными, научными и деловыми организациями по случаю окончания различных встреч, переговоров, конференций, совещаний и других мероприятий.

Банкеты можно классифицировать следующим образом:

1) по способу организации приема пищи за столом — сидя или стоя;

2) по участию персонала в обслуживании:

полное, когда все операции (получение продукции, доставка ее в зал, подача блюд и напитков, уборка посуды и т.д.) осуществляют официанты, что обеспечивает более высокую культуру обслуживания;
частичное, когда ряд функций передается гостям (перекладывание пищи, наполнение бокалов), что позволяет ускорить процесс обслуживания, сократить численность обслуживающего персонала;

3) по ассортименту блюд и напитков:

общего назначения;
банкет-чай;
банкет-коктейль;
фуршет-буфет.

Организация любого банкета включает прием и оформление заказа, подготовку к проведению банкета, обслуживание. Организованная, четкая работа по подготовке к обслуживанию банкета зависит от того, насколько подробно и своевременно оговорены все детали проведения банкета между заказчиком и руководством ресторана. Поэтому желательно, чтобы тот, кто будет непосредственно руководить подготовкой банкета и обслуживанием гостей, был подробно информирован об особенностях данного заказа.

Заказы на обслуживание банкетов принимает непосредственно директор, метрдотель или менеджер по обслуживанию банкетов. Заказ может быть сделан письменно или устно (по телефону, в результате визита). В любом случае должны быть согласованы:

дата проведения;
повод для устройства банкета;
место проведения (наименование или номер банкетного зала);
время начала и окончания обслуживания;
количество участников;
примерное меню;
стоимость обслуживания одного человека и всего банкета;
условия оплаты;
адрес и телефон заказчика.

При приеме заказа на банкетное обслуживание заказчику предлагают познакомиться с помещением для банкета, согласовывают с ним план расстановки столов, места почетных гостей (если это банкет за столом, то план размещения гостей за каждым столом в отдельности, исходя из нормы 60—80 см на одного человека), примерное оформление банкетного зала.

При заказе уточняется, будет ли подан гостям коктейль-аперитив, нужны ли цветы для украшения, музыка во время банкета и место для танцев.

Очень важно, чтобы сотрудники, занимающиеся сбытом банкетных услуг, были обеспечены соответствующими техническими и наглядными средствами, например такими, как:

цветные слайды, фотографии разнообразных по уровням цен и комплектаций буфетов, холодных закусок, горячих и холодных блюд, предлагаемых в меню;
изображение различных расстановок столов и стульев;
возможности технического оснащения мероприятий компьютерами, сценой, танцплощадкой, освещением, микрофонами, музыкальными инструментами;
фотографии, видеофильмы проведенных мероприятий.

Заказ на банкет может быть принят за много дней до его проведения. Несмотря на то что примерное меню блюд оговаривалось при принятии заказа, обычно его согласовывают с заказчиком повторно за 2—4 дня до банкета.

При обсуждении меню рекомендуется приглашать шеф-повара. Специалист в «поварской униформе», внося определенный уровень доверия, способствует лучшему сбыту своей продукции, чем руководитель банкетного отдела.

При обслуживании банкетов, проводимых по особому поводу (дни рождения, свадьбы, производственные праздники, юбилеи), должны составляться соответствующие мероприятию программы.

При организации официальных банкетов-приемов вопросу размещения участников банкета за столом, а следовательно, и очередности их последующего обслуживания придается особое значение. Должны соблюдаться следующие правила размещения гостей за столом:

первым считается место справа от хозяйки приема банкета, вторым — справа от хозяина;
в отсутствии женщин первым считается место справа от хозяина приема банкета, вторым — слева от него;
гость высокого ранга может сидеть напротив хозяина, в этом случае вторым будет место справа от хозяина;
если хозяйка приема банкета отсутствует, ее место может занять одна из приглашенных женщин.

На банкетном столе согласно плану размещения гостей к прибору каждого участника банкета-приема, как правило, кладется карточка, в которой указываются фамилия и инициалы, а иногда и звания приглашенных.

При подготовке к проведению банкета необходимо определить число официантов и других работников, требующихся для его обслуживания. Необходимое число официантов определяется в зависимости от сложности меню, частоты смены приборов, удаленности банкетного стола от раздачи, сервизной, посудомоечной, буфетов, расположения подсобных столов, обеспеченности посудой и т.п.

Непосредственно в день банкета менеджер или метрдотель проводит с официантами инструктаж, во время которого сообщает им, кто и в честь кого или какого события устраивает банкет, уточняет время начала банкета, количество и примерный состав его участников по национальности, полу, возрасту и т.д., знакомит официантов с планом расстановки столов, количеством гостей за каждым из них и планом размещения участников банкета за столом, сообщает меню блюд и напитков, особенности сервировки банкетного стола, уточняет, будет ли подан аперитив, какие напитки и закуски подавать во время аперитива, сколько он будет продолжаться, где подавать кофе и чай, сколько кофейных столов придется обслуживать.

4.7. Характеристика и виды меню

Важнейшим элементом управления процессами обслуживания гостей на предприятиях питания является меню. Его образно называют «полномочным представителем» ресторана, осуществляющим постоянную связь предприятия с гостями.

Меню — это перечень расположенных в определенной последовательности закусок, блюд и напитков, которые имеются на предприятии (в ресторане, кафе, баре) в течение всего времени работы залов. При составлении меню должна учитываться следующая последовательность предложения блюд:

I. Фирменные блюда.

II. Закуски (холодные и горячие).

III. Супы.

IV. Основные блюда (отдельно рыбные, мясные, вегетарианские).

V. Сладкие блюда.

VI. Напитки (безалкогольные, горячие, алкогольные).

При большом выборе напитков рекомендуется составить их отдельное меню. Предложение напитков оказывает решающее значение на успех работы большинства предприятий питания. Поэтому очень важно привести в меню правильный выбор напитков, при этом максимально учесть желания гостей.

Напитки обычно делят на две большие группы: алкогольные и безалкогольные.

Алкогольные напитки в свою очередь подразделяются на три подгруппы: вина, пиво, спиртные напитки.

Перечень напитков в меню осуществляется в следующей последовательности:

Вина

Аперитивы

Крепкие спиртные напитки, ликеры

Пиво

отечественное белое

отечественное красное

импортное белое

импортное красное

шипучие игристые вина

южные вина

белый вермут

красный вермут

горький аперитив

анисовый аперитив и т.д.

водка

виски (шотландские, ирландские, бурбон, канадские)

джин

ром

бренди, коньяк, кальвадос и т.д.

отечественное

импортное

Смешанные напитки Безалкогольные напитки

Горячие напитки

коктейли

минеральная вода, лимонады, соки

кофе, чай, молоко

В последние годы в сознании людей укоренилась мысль, что минеральная вода — составная часть хорошей еды. Предлагая в меню минеральную воду, следует представить:

местную природную минеральную воду;
национальную природную минеральную воду;
минеральную воду международного значения (Perrier, Evian);
минеральную воду без газов;
родниковую воду;
столовую воду (Bonaqua).

В меню напитки могут быть также разделены:

1) по форме предложения (розлива) — с использованием бокалов, фужеров, рюмок; в закрытом графине; в бутылках;

2) по возрасту — сначала указываются «молодые» вина (ординарные), затем выдержанные;

3) по размерам цен — сначала указываются дешевые вина, затем дорогие.

Дополнительно в меню могут содержаться описания вкусовых качеств напитков. К примеру, для вина: букет нежный, тонкий, богатый; вкус полусладкий, сладковатый, сладкий, кисловатый, терпкий, с горчинкой и т.д. Однако подобными рекомендациями не стоит злоупотреблять, так как после пробы напитка у гостя может возникнуть впечатление, что указанные качества не соответствуют действительности.

При составлении меню следует различать ширину и глубину предложения блюд и напитков.

Под шириной предложения понимается большой выбор самых разнообразных блюд и напитков: мясных блюд из дичи, птицы, свинины, телятины, рыбных блюд из морской и речной рыбы, вегетарианских, мучных блюд, горячих, алкогольных, безалкогольных напитков. Глубина ассортимента предполагает наличие вариантов блюд из определенного продукта. Глубокий ассортимент предлагают специализированные предприятия — рыбные, молочные, вегетарианские рестораны, пиццерии, пельменные.

В зависимости от контингента обслуживаемых гостей, типа и мощности предприятия питания, применяемых форм и методов обслуживания и других факторов различают следующие виды меню.

Меню «а ля карт « (a la carte). Указывает порционные блюда с индивидуальной ценой на каждое. Этот вид чаще всего используется в дорогих ресторанах, расположенных в высококатегорийных гостиничных комплексах, где концепция обслуживания гостиницы и ресторана позволяет создать наиболее дорогие и комфортные условия.

Меню «табльдот «(table d’hote). Предлагает выбор одного или более вариантов каждого блюда по фиксированным ценам. Этот вид меню широко используется на предприятиях питания при гостиницах, так как гости считают его экономичным.

Меню «дю жур» (du jour) — меню дежурных (дневных) блюд.

Туристское меню. Строится так, чтобы привлечь внимание туристов, акцентируя дешевизну и питательные качества блюд, являющихся существенной информацией для туриста.

Калифорнийское меню. В некоторых калифорнийских ресторанах можно заказать любое блюдо в любое время суток.

Большинство ресторанов имеют заранее определенные меню, которые не меняются день ото дня. Такие меню называются статичными. Содержание статичных меню может меняться только по причине включения в него сезонных продуктов либо замены блюд, не пользующихся спросом.

Противоположностью статичному меню является цикличное меню. Оно предлагает определенный перечень блюд и напитков, который повторяется через какой-то период.

Составление меню

Составление меню считается сложным делом. Это одновременно наука и искусство, требующие большого практического опыта и учета разнообразных факторов, к которым прежде всего относятся:

предпочтения гостей;
численность и квалификация персонала;
наличие разнообразного кухонного оборудования и его мощность;
наличие и свежесть необходимых ингредиентов.

При составлении меню также учитывают результаты качественного анализа меню.

Предпочтения гостей. Меню составляется с мыслями о гостях, а не о том, что любит владелец и может приготовить шеф-повар. Меню должно соответствовать профилю и концепции ресторана. Например, если концепция обращена к широкому кругу гостей со средним достатком, то в меню обязательно должен быть предусмотрен широкий (но не глубокий) ассортимент блюд и напитков со средним уровнем цен на них. Причиной успеха многих известных предприятий питания явилось то, что они смогли сфокусировать свои концепции на вкусах и пожеланиях гостей, прежде всего получивших отражение в меню.

Численность и квалификация персонала. Учет данного фактора позволяет ответить на вопросы:

1. Достаточна ли численность персонала для того, чтобы справиться с потоком заказов в часы пик?

2. Соответствует ли профессиональное мастерство персонала (поваров, официантов) ожиданиям гостей?

Извечной проблемой для всех предприятий питания является рациональное распределение рабочей нагрузки в течение дня, в особенности, когда предприятие предлагает широкий ассортимент блюд и напитков. В решении этой проблемы огромное значение уделяется расчету потребности в персонале обслуживания и построении рабочего графика, максимально учитывающего всплески и спады активности гостей.

Определяющим показателем профессионального мастерства и квалификации персонала является его соответствие условиям конкретного предприятия, имеющего меню с определенным числом блюд определенной сложности и обслуживающего определенное число гостей. В современных больших ресторанах высокое качество блюд и быстрота обслуживания достигаются за счет глубокой специализации выполнения производственных процессов. К примеру, классическая кухонная бригада (Le service de cuisine), состав которой продумал еще ЖоржАгюст Эскофье (1847-1935), включает в себя:

1) шеф-повара (фр. maitre saucier);

2) заместителя шеф-повара (sous chefs). Поскольку шеф-повар тратит много времени на административную работу, повседневное руководство рабочими сменами приходится осуществлять его заместителю. В зависимости от размера предприятия может быть несколько заместителей: один или два отвечают за дневную смену, один — за вечернюю, один — за банкеты и т.д.;

3) сменного повара (chef de rartie);

4) специалиста по соусам (saucier);

5) специалиста по жаркому (rotisseur). Готовит жареные и тушеные блюда из мяса, птицы, рыбы, гриль, шашлыки;

6) специалиста по супам;

7) специалиста по холодным мясным закускам (qarde manqer). Обрабатывает сырое мясо, делает холодные закуски, паштеты, салаты;

банкетного повара. Готовит по меню банкетов;

9) специалиста, занимающегося приготовлением сладких блюд, всевозможной выпечки (patissier);

10) специалиста по приготовлению овощных блюд и гарниров (entremetier).

Широкий выбор напитков, предлагаемых в меню, требует наличия в бригаде официантов специалиста по винам (фр. sommelier).

Наличие разнообразного кухонного оборудования и его мощность. При составлении меню очень важно учесть этот фактор. Проблема учета мощностей обусловлена широким разнообразием блюд в меню, приготовление которых требует сложной технологии и соответствующего оборудования.

Во время функционирования ресторана, кафе, бара перестройка кухонного оборудования обходится очень дорого. В этом случае проще изменить меню, приспособив его к уже имеющемуся оборудованию. Меню должно быть составлено так, чтобы равномерно задействовать имеющиеся мощности. Меню, которое перегружает определенную часть оборудования, например гриль, бройлер или фритюр, снижает его производительность, замедляет обслуживание и делает контроль за качеством более затруднительным.

Тенденции 70—80-х годов двадцатого столетия, среди которых главной было стремительное развитие цепей предприятий общественного питания, привели к тому, что к разработке и подготовке меню стали относиться как к серьезной науке. Меню было положено в основу строительства и поставки оборудования. Предприятия стали закупать и устанавливать строго определенное оборудование, необходимое для приготовления блюд, предусмотренных в меню.

Наличие и свежесть необходимых ингредиентов. Большинство ингредиентов, необходимых для приготовления блюд, должны иметься в наличии круглый год. Клиентов важно правильно проинформировать о том, из каких продуктов были приготовлены блюда: из свежих, замороженных, консервированных, сушеных и т.д. Следует также иметь в виду, что одни и те же блюда в разное время года имеют различные цены, что прежде всего обусловлено сезонными изменениями цен на продукты (к примеру, свежие овощи и фрукты намного дешевле летом и осенью, чем зимой и весной).

Качественный анализ и оптимизация меню. Цель качественного анализа меню состоит в том, чтобы сократить ассортимент предлагаемых блюд, оставив лишь те, которые пользуются наибольшим спросом и приносят высокую прибыль. Меню не должно представлять кулинарный справочник.

Известны несколько классических методов анализа меню. Один из старейших методов был предложен Джеком Миллером. В основе его анализа лежит разделение ассортимента блюд на две группы:

1) блюда, пользующиеся спросом клиентов,

2) блюда, не пользующиеся спросом клиентов.

Пользующиеся высоким спросом блюда Джек Миллер называл «победителями», несмотря на низкий процент рентабельности.

В 1985 годуХайесом и Гуфманом был предложен метод, в основе которого лежит ранжирование блюд в меню — присвоение каждому блюду индивидуального ранга в зависимости от прибыльности. Блюда первых трех рангов приносят наивысшую прибыль (табл. 4 4).

Таблица 4.4

Ранжирование блюд по метолу Хайеса и Гуфмана

Ранг

Блюдо

Чистая прибыль (убыток) (усл. ед. )

10.

Лангет

Филе куриное в белках

Помидоры, фаршированные сырным салатом

Салат из кукурузы с черносливом

Карбонад с гарниром

Креветки

Грибы, запеченные в сметане

Осетрина заливная

Спагетти

Баранина, жаренная на вертеле

58,30

26,66

21,03

19,75

16,65

-2,32

-10,15

-17,74

-19,40

-20,35

В основе других методов качественного анализа меню лежит разбивка ассортимента блюд на четыре основные группы (каждая — с наименьшими и наибольшими объемами спроса (продаж), прибылью и другими показателями), а затем оптимизация меню на основе сравнительного анализа.

Метод Миллера, разработанный в 1980 году, предполагает следующую матрицу: вертикальная ось координат — объем продаж, горизонтальная ось координат — себестоимость (в процентах) (рис. 4.6). Лучшими («лидерами») признаются блюда с наименьшей себестоимостью и большим спросом (объемом продаж).

Рис. 4.6. Анализ меню по методу Миллера

В 1982 году профессором Вашингтонского университета Доналдом Смитом в учебном курсе «Инжиниринг меню» была предложена схема, состоящая из четырех позиций, оценивающих каждое блюдо в меню. Блюда, занимающие наилучшую позицию, называются «звездами» (рис. 4.7). Они обладают высокой валовой прибылью (горизонтальная ось координат) и самым высоким объемом продаж (вертикальная ось), причем валовую прибыль Смит определяет как разницу между ценой и себестоимостью — без учета объема продаж.

Противоположную (наихудшую позицию) в матрице занимают блюда «собачки».

В меню каждого предприятия обычно присутствуют все четыре позиции блюд: от «звезд» до «собачек». Менеджеры стремятся увеличить число «звезд» и вовсе избавиться от «собачек». Однако на практике сделать это очень трудно, поскольку случается так, что сегодняшняя «звезда» завтра надоедает гостям и превращается в «загадку» или «рабочую лошадку». И наоборот, блюдо «загадка» превращается в очередную «звезду».

Рис. 4.7. Анализ меню по методу Д.Смита

В 1983 году Дэвид Пэйвесик для анализа меню предложил руководствоваться комбинацией трех переменных: себестоимостью блюд, валовой прибылью, объемом продаж (рис. 4.8).

Рис. 4.8. Анализ меню по метолу Д.Пэйвесика

В предложенной матрице лучшие позиции — у блюд с низкой себестоимостью и высокой валовой прибылью (средневзвешенной), дополненной высоким объемом продаж.

Проводя сравнительный анализ меню по всем предложенным методам, в обязательном порядке необходимо учитывать следующие условия:

различные группы блюд в меню (закуски, основные блюда, десерты и т.д.);
время еды (ланч, ужин и т.д.) и форму обслуживания;
размер ресторана и тип управления;
период действия анализа.

Точность составления и внешние особенности оформления меню. Меню должно содержать перечень именно тех блюд, которые есть в наличии или могут быть приготовлены для гостей.

Внешний вид меню должен отражать рыночную концепцию, облик и дизайн предприятия. Палитра, используемая при оформлении меню, должна соответствовать цветовой гамме, используемой при отделке помещения ресторана. Размер и четкость шрифта определяются с учетом освещенности зала, так как слабое освещение в зале затрудняет гостям чтение меню.

Меню может быть напечатано на различных материалах: от тонкой бумаги разового пользования до специально выделанной кожи или пергамента. Однако чаще всего меню печатают на недорогой бумаге, которую потом вкладывают в прочную обложку длительного пользования.

Часто используется многоцветная печать с фотографиями (рисунками) предприятия, его залов, фирменных и национальных блюд. Несмотря на то что украшение карты меню помещением на ней фотографий блюд «звезд» или «загадок» широко используется в ресторанном бизнесе, отношение к этому специалистов неоднозначно. Так, французские специалисты склоняются к тому, что всякие картинки и фотографии на карте меню ни к чему. Клиент должен вообразить блюдо, а не рассматривать его на фотографии.

Часто в меню используется описание блюд. В данном случае важно указать ингредиенты, которые хочет подчеркнуть шеф-повар. Простое перечисление названий блюд, пусть и оригинальных (к примеру «Кантата», «Эвлега», котлета «Варшава»), ничего не скажет клиенту. Если в меню описания блюд отсутствуют, официант должен быть готов в устной форме рассказать об их составе и особенностях приготовления.

При составлении меню особое отношение требуется к предложению десерта. Десерт — это традиционный финал настоящей трапезы. В его точном кулинарном понимании это не просто завершающее блюдо стола. Смысл всякого десерта — не добавить сытости, а, наоборот, снять ощущение послеобеденной тяжести, не вызвать у клиента желание заснуть. Основное правило при предложении десерта следующее: выбор десертов должен быть небольшим, однако при этом не следует экономить место в меню. Совершенно недопустима в меню следующая запись:

«Фрукты в ассортименте» или «Мороженое в ассортименте». Настоящий, хорошо и «вкусно» преподнесенный десерт в карте меню — это лицо ресторана. Как последнее блюдо десерт обязательно запоминается гостями.

В меню не допускается никаких исправлений от руки, подтирок, помарок.

При осуществлении заказа в ресторане пользуются определенными правилами подачи меню. Меню подают правой рукой с правой стороны гостя в раскрытом виде на той странице, где перечислены фирменные блюда или холодные закуски.

Если гостей двое — мужчина и женщина, то меню предлагают мужчине, который сам передает его даме. После того как дама сделает выбор, мужчина диктует заказ официанту.

Если пришла группа, меню подают старшему или старшей по возрасту.

Если в группе есть мужчины и женщины, то меню подают тому гостю, который обратился к официанту. Если гостей много, желательно принести несколько экземпляров меню.

Подав меню, официант должен предоставить время сделать выбор и подойти к столу вновь, когда гость положит меню на стол или пригласит его.

Вопросы для повторения

1. Перечислите наиболее важные критерии классификации предприятий питания.

2. Какие типы предприятий питания выделяют в зависимости от характера осуществляемой торгово-производственной деятельности?

3. Как классифицируют бары в зависимости от их расположения в гостиничном здании?

4. Какая информация должна быть учтена и зафиксирована при принятии заказа на обслуживание в гостиничном номере?

5. Изложите специальные правила обслуживания гостей в номерах.

6. Назовите слагаемые культуры обслуживания на предприятиях питания.

7. Чем отличается континентальный завтрак от английского?

8. Какие методы обслуживания используются при организации завтраков, обедов и ужинов? Опишите их.

9. В чем суть французского сервиса?

10. Приведите классификацию банкетов.

11. Дайте определение понятиям «статичное» и «цикличное» меню.

12. Перечислите факторы, которые должны учитываться при составлении меню.

13. Назовите состав классической кухонной бригады, предложенной Ж А. Эскофье.

14 В чем суть качественного анализа меню? Назовите и охарактеризуйте методы анализа меню.

глава 5 Управление качеством услуг

5.1. Качество услуги как объект управления

Существуют различные подходы к толкованию понятия «качество услуги». Наиболее употребляемым является определение, данное в Международном стандарте ИСО 8402-94 «Управление качеством и обеспечение качества. Словарь»:

«Качество услуги — это совокупность характеристик услуги, которые придают ей способность удовлетворять обусловленные или предполагаемые потребности».

В МС ИСО 8402-94 также принят термин «качество обслуживания», которое рассматривается как совокупность характеристик процесса и условий обслуживания, обеспечивающих удовлетворение установленных или предполагаемых потребностей потребителя.

К важнейшим характеристикам услуги, обеспечивающим ее способность удовлетворять определенные потребности, относятся:

надежность;
предупредительность;
доверительность;
доступность;
коммуникативность;
внимательное отношение.

Надежность определяется как способность персонала в точности предоставить обещанную услугу. С обеспечения надежности должна начинаться разработка программы качественного сервиса. Основанием для надежности является компетентность персонала обслуживания. Сгладить некомпетентность персонала не помогут ни большие затраты на реконструкцию и обновление гостиничного здания, ни дружелюбное и приветливое обслуживание клиента.

Предупредительность — решимость помочь клиенту и без задержки оказать услугу. Во время обслуживания очень часто возникают нештатные ситуации или же у клиентов появляются особые желания (поставить в номере белый рояль или кровать «королевских размеров» и т.д.). В подобных случаях оценивается способность предприятия найти неординарное и эффективное решение. Особенность деятельности предприятий сферы услуг и, в частности, гостиничных такова, что здесь всегда возникали и будут возникать нештатные ситуации. Поэтому необходимо заранее спланировать варианты устранения подобных проблем и выработать собственные принципы работы. В таких случаях необходима качественная работа персонала, который должен незамедлительно реагировать на возникающие проблемы в соответствии с принципами каждого конкретного предприятия в работе с требовательными и скандальными клиентами (согласно Правилу Парето можно предположить, что 20 % клиентов создают 80 % проблем). Исследования, проведенные на гостиничных предприятиях, подтверждают, что одна из первых мыслей, возникающих у персонала обслуживания во время конфликтных ситуаций, — это стремление защитить себя, доказать, что они не причастны к возникновению проблемы. Данное обстоятельство свидетельствует о неуверенности служащих в том, что руководство действительно поощряет заботу об удовлетворении клиентов. В противном случае вместо углубления конфликта и доказательства своей правоты они прежде всего попытались бы справиться с проблемой, проявив великодушие по отношению к «придирчивому» клиенту. Клиент в действительности не всегда прав. Однако какую выгоду получит гостиничное предприятие, доказав, что клиент не прав? Несомненно, оно потеряет клиента, а привлечь нового будет гораздо сложнее и дороже. Исследования, проведенные Международной ассоциацией обслуживания клиентов, показали, что завоевание нового клиента стоит в пять раз дороже, чем сохранение старого. Другое же исследование, проведенное Институтом программ исследований по техническому содействию, свидетельствует, что 91 % недовольных клиентов больше никогда не обратится на это предприятие и каждый из них поделится рассказом о своих проблемах минимум с девятью другими клиентами. Однако от 54 до 70 % клиентов снова воспользуются услугами «предприятия-обидчика», если их жалобы были удовлетворены. Если же клиенты видят, что возникающие проблемы решаются очень быстро, то эта цифра возрастает до 95 %.

Доверительность — умение персонала вызывать доверие. Для создания доверительности очень важно акцентировать внимание на внешних признаках, которым потребители доверяют в большей степени. Хорошо организованный интерьер гостиничного холла, номеров, ресторана, чистота помещений и опрятный вид улыбающихся служащих — все это внешние критерии качества обслуживания, по которым клиенты сделают заключение о том, что на каком-то конкретном предприятии все в порядке и ему следует довериться.

Доступность — легкость установления связей с персоналом обслуживания. К примеру, если гость вызвал в номер рассыльного, то тот должен прибыть в течение нескольких минут, а не часов.

Коммуникативность — способность обеспечить такое обслуживание, которое исключит недопонимание между персоналом и клиентами за счет того, что необходимая информация будет предоставляться клиентам вовремя и без дополнительного запроса с их сторон.

Внимательное отношение — индивидуальное обслуживание и внимание, которое предприятие проявляет по отношению к клиенту. Особая ценность этой характеристики качества услуги объясняется тем, что каждый клиент имеет особые потребности, отличающиеся от потребностей других людей. Чтобы обеспечить верность клиента предприятию, при предоставлении услуги следует показать, что конкретный клиент является для предприятия особенным, что его индивидуальные потребности будут учтены.

При рассмотрении качества услуг часто употребляются нестандартизированные определения: «соответствует — не соответствует требованиям», «выше уровня — ниже», «хорошо — плохо», «удовлетворяет потребности — не удовлетворяет» и т.д. Например: «Качество обслуживания в отечественных гостиницах не соответствует требованиям международных стандартов», «Уровень обслуживания в гостинице «Полет» ниже уровня обслуживания в трехзвездочной гостинице», «Качество услуг, предоставляемых в гостиницах небольших районных городов, можно оценить на «неудовлетворительно»». Широкое распространение нестандартизированных терминов в отношении качества услуг вполне оправдано, так как позволяет показать всю многогранность качественных характеристик в деятельности предприятий гостеприимства.

Качество услуги с точки зрения потребителя

Для предприятий гостеприимства решающее значение имеет то, что и как потенциальный потребитель принимает за качество на рынке услуг, то есть при рассмотрении понятия «качество» в центре внимания находится личность потребителя.

При оценке качества услуги потребитель сравнивает то, что ему предоставили, с тем, что он желал получить. Ожидаемая услуга представляет из себя ожидаемое качество и может соотноситься с желаниями и индивидуальными нормами потребителей, с объективными представлениями об ожидаемом или другим стандартом сравнения. Оценка услуги зависит от опыта обращения к производителям подобных услуг, от знания услуги, рыночной коммуникации (сведений из рекламы, СМИ, каталогов, проспектов), личных желаний потребителя и имиджа производителя. Потребляемая услуга как воспринимаемое качество подчинена эффектам отборочного восприятия, приспособления и исправления воспринимаемого.

Отборочное восприятие означает, что одна и та же услуга воспринимается всеми ее потребителями по-разному, вследствие индивидуальности их характера, интересов, личных качеств, знаний, а также ситуации, в которой происходит потребление услуги. К ситуационным особенностям восприятия качества относится предоставленное в распоряжение время (например, в спешке можно не заметить, а в спокойной обстановке рассмотреть все детали), конкретная обстановка (например, при плохой погоде отдыхающие — клиенты курортных гостиниц начинают обращать внимание на мебель и обстановку номера, у них проявляется повышенный интерес к качеству питания и т.д.).

Восприятие качества может во время потребления приспосабливаться к сформировавшимся ожиданиям. Если воспринимаемое качество незначительно отклоняется от ожиданий, то потребитель подгоняет восприятие под свои ожидания. Но если воспринимаемая услуга полностью не соответствует ожиданиям, возникает эффект контраста: более высокие ожидания усиливают эффект контраста. Крайний случай неудовлетворения, как правило, отмечается, если человек уже создал для себя определенный образ и выбирает из того, что ему предложили, только ту информацию, которая входит в рамки этого образа.

Постоянное исправление воспринимаемого происходит, когда потребитель пытается использовать чужой опыт — друзей, коллег по работе, соседей, которым знакома услуга или ее отдельные элементы. В результате укрепляются положительные впечатления, а негативные вытесняются либо наоборот.

Описанная модель восприятия потребителем качества услуги позволяет рассмотреть это понятие как единство трех составляющих частей:

базового качества;
требуемого качества;
желаемого качества.

Базовое (основное) качество — это совокупность тех свойств услуги, наличие которых потребитель считает обязательным, само собой разумеющимся. Надеясь обнаружить эти качества, потребитель не считает необходимым говорить о них производителю. Примерами базовых качеств для услуг гостиничного предприятия могут быть:

наличие чистого постельного белья и полотенец при заселении в гостиницу;
ежедневная уборка номера горничной;
гарантии безотказной работы телевизора и другой аппаратуры, имеющейся в номере;
безошибочные операции при проведении окончательного расчета с гостем за проживание и т.д.

Обеспечение базовых качеств услуги может требовать постоянных усилий и затрат ресурсов предприятия. Вместе с тем производитель должен всегда иметь в виду, что базовые показатели качества не определяют ценности услуги в глазах потребителя. С другой стороны, их отсутствие может повлечь за собой негативную реакцию потребителя (клиента). Производитель сильно рискует своим имиджем и последующим бизнесом, если он не уделяет надлежащего внимания базовому качеству услуги.

Требуемое (ожидаемое) качество — это совокупность технических и функциональных характеристик услуги. Они показывают, насколько услуга соответствует тому, что было запланировано производителем. Именно требуемые свойства услуги обычно рекламируются и гарантируются производителем. Примерами требуемых технических характеристик гостиничных услуг являются: наличие коммунальных удобств в номерах (ванны, душа, туалета), кондиционеров, конференц-залов, переговорных комнат и т.д. Примерами требуемых функциональных характеристик гостиничных услуг могут быть: круглосуточное обслуживание в номерах и на этажах, ежедневная доставка свежей прессы и т.д.

Желаемое качество представляет для потребителя неожиданные ценности предлагаемой ему услуги, о наличии которых он мог только мечтать, не предполагая возможности их реализации. Особенность желаемых показателей качества состоит в том, что потребитель не должен придумывать их сам. Он, как правило, не требует их, но высоко оценивает их наличие в предлагаемой ему услуге. Примерами гостиничных услуг с желаемым качеством являются спутниковое и кабельное телевидение в номерах; предложение гостю оставить себе в подарок на память о пребывании в гостинице фен, зонт, фирменные косметические средства и т.д.; бесплатная бутылка шампанского к ужину и т.п. Если услуга, учитывающая желаемое качество, выполнена хорошо, то она может резко увеличить удовлетворенность потребителя, максимально расширяя сектор рынка для производителя. Бессистемность и непоследовательность предложения дополнительных услуг, выступающих в качестве показателей желаемого качества, может превратиться в серьезную проблему для производителя. Учет производителем желаемого качества в создаваемой услуге является хорошим индикатором его потенциальной возможности в нововведениях и создает благоприятные условия для прорыва на рынок и дальнейшего улучшения услуги, а также опережения возможных конкурентов. Желаемые показатели качества должны быть недоступны конкурентам, по крайней мере до тех пор, пока они их не скопируют.

Реализация желаемых показателей качества часто является результатом хорошо продуманной комбинации различных технологий и глубокого знания производителем того, что хочет потребитель и как он будет этим пользоваться. Учет производителем желаемого качества во вновь создаваемой услуге может стимулировать формирование новых потребностей общества.

С точки зрения удовлетворения потребностей клиентов особый интерес представляет предложенная американскими учеными Кедоттом и Тердженом типология элементов обслуживания. В результате изучения потребностей, оказывающих влияние на принятие решения клиентов о приобретении услуг, этими учеными были выделены четыре группы элементов обслуживания:

критические;
нейтральные;
приносящие удовлетворение;
разочаровывающие.

Критические элементы являются сущностью индустрии гостеприимства. Это главные факторы, оказывающие непосредственное воздействие на поведение потребителя. Они должны присутствовать в первую очередь, поскольку основаны на минимуме стандартов, приемлемых для потребителей. Если предприятия хотят выжить в конкурентной борьбе, они должны сделать все, чтобы предложить именно эти элементы обслуживания. Примеры их очень просты: чистота гостиничных номеров, общественных помещений, безопасность, здоровая пища и т.д. Критическими эти элементы называются потому, что они вызывают либо положительную, либо отрицательную реакцию в зависимости от того, достигнуты эти минимальные стандарты или нет. Критические же они еще и потому, что игнорирование этих элементов может быть прощено предприятиям индустрии гостеприимства лишь в критических ситуациях.

Нейтральные элементы, наоборот, не оказывают прямого воздействия на деятельность предприятия. К этим элементам можно отнести цвет униформы обслуживающего персонала, палитру красок, в которых выполнен интерьер здания, расположение автомобильной стоянки и т.д. Так как эти элементы имеют довольно слабое влияние на степень удовлетворения потребителей, на них не стоит тратить значительные управленческие усилия.

Приносящие удовлетворение элементы могут вызвать благодарную реакцию, если ожидания предвосхищены, но никакой реакции не последует, если ожидания удовлетворены или, наоборот, не удовлетворены. Примерами могут служить обслуживание в гостиницах в ночное время, бесплатные напитки, предоставляемые гостям во время банкетов от имени директора, цветы, преподносимые администрацией дамам в ресторанах и т.д. Очевидно, что подобные элементы позволяют предприятию быть заметным на общем фоне аналогичных предприятий. Никто не будет возражать против бесплатного угощения, цветов или шоколада, найденного вечером на подушке в спальне. Точно так же не многие будут жаловаться, что не довольны уровнем обслуживания, поскольку подобные сюрпризы специально не оплачивали. Такие элементы не доставляют неприятностей, если клиенты их не получают, и, наоборот, приносят удовлетворение, если клиенты вдруг обнаруживают их.

Разочаровывающими элементы становятся тогда, когда они не выполнены правильно и соответственно вызывают отрицательную реакцию. Однако никакой реакции может не последовать, если все делается правильно. К таким элементам относятся и неудачно выбранная или организованная стоянка для машин, заставляющая гостей далеко идти; отказ от оплаты по наиболее распространенным кредитным карточкам; недружелюбие персонала; грязные пепельницы и т.д.

Относительное качество

К понятию «качество услуги», которое позволяет всесторонне оценить деятельность предприятий гостеприимства, примыкает понятие «относительное качество», являющееся отправным в разработке общей стратегии качества, ориентированного на потребителя. Растущая гласность рынка позволяет предприятию провести прямое сравнение своего пакета услуг с предложениями конкурентов — отсюда и происходит понятие «относительное качество», которому присущи следующие характеристики:

возможность сравнения с услугами самых сильных конкурентов;
возможность рассмотрения с точки зрения потребителя;
независимость от структуры цен на предприятии;
возможность охвата не только материальных, но и нематериальных услуг, включая поведение персонала.

Выявление относительного качества укрепляет надежность предприятия, помогает завоевать и удержать позиции на рынке. Методика выявления относительного качества включает два этапа.

Первый этап. Следует выделить важнейшие с точки зрения потребителя критерии (5—10), которые приводят к принятию решения о приобретении услуг, при этом цены не должны приниматься в расчет. Важность выделенных критериев необходимо согласовать с мнением персонала, который непосредственно контактирует с потребителем и имеет большой опыт общения.

Второй этап — оценка критериев по 5—10-балльной шкале и последующее сравнение с такой же оценкой идентичных критериев на важнейших предприятиях-конкурентах. Чем больше будет предприятий, тем точнее будут критерии относительного качества, которые лучше изобразить графически, в результате чего получится своеобразный профиль качества (рис. 5.1).

Рис. 5.1. Профиль относительного качества гостиничных услуг:

а — расположение; б — качество питания; в — безопасность;

г — компетентность персонала; л — предложение дополнительных услуг;

е — чистота в номерах, туалете, душе; ж — вежливость и доброжелательность персонала; з — работа телевизора, видео, аудио; и — тишина и поведение соседей; к — мебель в номере.

Понятие «качество» с позиции потребителя рассматривают многие авторы. Так, Ф. Татарский утверждает, что «качества вообще не бывает, а бывает оно только применительно к конкретным требованиям конкретных потребителей и оказывается, как правило, неким компромиссом между качеством и ценой». Дж. Харингтон подходит к этому понятию следующим образом:

«Качество — это удовлетворение ожиданий потребителя за цену, которую он себе может позволить, когда у него возникла потребность. Высокое качество — превышение ожиданий потребителя за более низкую цену, чем он предполагает». В этом плане интерес представляет и формула, по которой американские потребители оценивают продукцию:

Таким образом, удовлетворение определяется не только качеством. Удовлетворение — это результат анализа цены и пользы, а именно сравнения качества и цены. Очень часто происходит, особенно в сфере услуг, что потребитель остается недовольным, несмотря на то что считает качество высоким. При этом причина недовольства — цена. В то же самое время этот потребитель будет доволен другим, более дешевым продуктом. Например, при бронировании одноместного номера в гостинице клиента информируют о том, что в необходимый для него период времени для проживания будут свободны только номера класса люкс по цене 220 долларов за сутки; номера же экономического класса по цене 45 долларов за сутки и бизнес-класса по цене 62 доллара за сутки на этот период уже забронированы. Не оспаривая качества услуг, которые были бы предоставлены клиенту при размещении в номере люкс, он уже не получил удовлетворения, соответственно, не принял решения о покупке предложенного номера и пытается найти другой, менее дорогой путь к получению желаемого конечного результата — обращается в другие гостиницы.

В сфере услуг анализ потребителем соотношения «качество—цена—результативность» происходит постоянно. Это дает основание говорить о необходимости использования в управлении качеством услуг такого понятия, как «качество цены».

Понятие «качество услуги» также можно рассматривать как комплекс, состоящий из следующих частей:

качества потенциала (технического качества);
качества процесса (функционального качества);
качества культуры (социального качества).

Качество потенциала, или техническое качество, состоит из критериев, относящихся к производственному состоянию предприятий гостеприимства. В отношении гостиничных услуг это качество гостиничных номеров, блюд в ресторане, предлагаемых в аренду автомобилей, коммуникационной техники и т.д. Потребитель имеет возможность частично оценить техническое качество гостиничной услуги до ее приобретения.

Функциональное качество — это качество процесса предоставления гостиничных услуг, когда происходит непосредственное взаимодействие с персоналом (бронирование номера, оформление в рецепции, сопровождение в номер, доставка багажа, предоставление различных услуг и т.д.). Отличное функциональное качество может улучшить впечатление от номера, который не вполне оправдывает ожидания клиента. Однако если функциональное качество плохое, то даже прекрасный номер в гостинице не может исправить возникшее чувство неудовлетворенности.

Социальное качество — это качество культуры, которое формируется поведением и позицией сотрудников гостиницы по отношению к гостям. Важнейшими критериями социального качества являются дружелюбие, отзывчивость и любезность персонала.

Во многих зарубежных гостиницах, уделяющих большое внимание вопросам качественного обслуживания, за критерий качества принимают предъявленные жалобы, что позволяет оценить, по поводу какого из трех составляющих общего качества имеется больше всего обоснованных жалоб клиентов. По свидетельству специалистов, в этих гостиницах в более чем 70% случаев клиенты жалуются на качество процесса и культуры. Качество потенциала здесь достигло высокого уровня и удовлетворяющего клиентов соотношения «цена—услуга».

5.2. Стандартизация и сертификация в управлении качеством услуг

Стандартизация

Стандартизация — это деятельность, направленная на разработку и установление требований, норм, правил, характеристик как обязательных для выполнения, так и рекомендуемых, обеспечивающая право потребителя на приобретение услуг надлежащего качества за приемлемую цену, а также право на безопасность и комфортность труда.

Цель стандартизации — достижение оптимальной степени упорядочения в той или иной области посредством широкого и многократного использования установленных положений, требований, норм для решения реально существующих, планируемых или потенциальных задач. Цели стандартизации можно разделить на общие и узкие.

Общие цели вытекают прежде всего из содержания понятия. Конкретизация общих целей связана с выполнением тех требований стандартов, которые являются обязательными. К ним относятся разработка норм, требований, правил, обеспечивающих: безопасность услуг для жизни и здоровья людей, окружающей среды и имущества, качество услуг в соответствии с уровнем развития научно-технического прогресса, экономии всех видов ресурсов, безопасность хозяйственных объектов, связанная с предотвращением возникновения различных катастроф (природного и техногенного характера) и чрезвычайных ситуаций и т.д.

Узкие (конкретные) цели стандартизации относятся к определенной области деятельности, сфере услуг в целом, тому или иному предприятию в отдельности, конкретной услуге и т.д.

Стандартизация связана с такими понятиями, как объект (предмет) стандартизации и область стандартизации.

Объект стандартизации — услуга, процесс обслуживания, для которых разрабатывают те или иные требования, характеристики, параметры, правила и т.п. Стандартизация может касаться либо объекта в целом, либо его отдельных составляющих (характеристик).

Область стандартизации — совокупность взаимосвязанных объектов стандартизации. Например, гостиничная индустрия является областью стандартизации, а объектами стандартизации могут быть конкретные гостиничные услуги: услуги по оформлению и размещению гостей, услуги горничной по уборке номеров, услуги питания и т.д.

Стандартизация осуществляется на разных уровнях. Уровень стандартизации различается в зависимости от того, участники какого географического, экономического, политического региона мира принимают стандарт. В зависимости от уровня, на котором осуществляется стандартизация, различают:

международную стандартизацию — деятельность, открытую для соответствующих органов любой страны;
региональную стандартизацию — деятельность, открытую только для соответствующих органов государств одного географического, политического или экономического региона мира;
национальную стандартизацию — стандартизацию в одном конкретном государстве. В свою очередь национальная стандартизация может осуществляться на разных уровнях: на государственном, отраслевом, в том или ином секторе экономики, на уровне ассоциаций, объединений, предприятий.

Международная и региональная стандартизация осуществляется специалистами стран, представленных в соответствующих международных и региональных организациях.

В процессе стандартизации вырабатываются нормы, правила, требования, характеристики, касающиеся объекта стандартизации, которые оформляются в виде нормативного документа. Разновидности нормативных документов рекомендованы Руководством 2 ИСО/МЭК, составленным международной организацией по стандартизации (ИСО). Это стандарты, документы технических условий, своды правил, регламенты.

Стандарт — это нормативный документ, разработанный на основе консенсуса, утвержденный признанным органом, направленный на достижение оптимальной степени упорядочения в определенной области. В стандарте устанавливаются для всеобщего и многократного использования общие принципы, правила, характеристики, касающиеся различных видов деятельности или их результатов. Стандарт должен быть основан на обобщенных результатах науки, техники и практического опыта и направлен на достижение оптимальной пользы для общества.

Руководство 2 ИСО/МЭК, обобщая международный опыт стандартизации, представляет следующие возможные виды стандартов:

основополагающий стандарт имеет широкую область распространения или содержит общие положения для определенной области. Основополагающий стандарт может применяться непосредственно в качестве стандарта или служить основой для других стандартов;
терминологический стандарт распространяется на термины, к которым, как правило, даются определения, а в некоторых случаях — примечания, иллюстрации и т.д. Например, стандартизированными могут быть следующие термины: гостиничная услуга, услуга общественного питания, гостиница, ресторан, кафе, бар и т.д;
стандарт методов испытаний устанавливает методики, правила, процедуры различных испытаний и сопряженных с ним действий;
стандарт на услугу, процесс, продукцию устанавливает требования, которым должны удовлетворять услуга, процесс, продукция, с тем чтобы обеспечить их соответствие назначению,
стандарт на совместимость устанавливает требования, касающиеся совместимости продукции или систем в местах их сочленения;
стандарт с открытыми значениями, неиденцифицирующий стандарт содержит перечень характеристик, для которых должны быть указаны значения или другие данные для конкретизации услуги или процесса. Как правило, такие данные конкретизируются в договорных отношениях производителем либо потребителем

Документ технических условий устанавливает технические требования, которым должна удовлетворять услуга (продукция, процесс). В документе технических условий должны быть указаны, в случае необходимости, процедуры, с помощью которых можно установить, соблюдены ли данные требования.

Свод правил — документ, рекомендующий технические правила или процедуры проектирования, изготовления, обслуживания, эксплуатации.

Регламент — документ, содержащий обязательные правовые нормы и принятый органом власти.

Развитие международной торговли и международного сотрудничества во всех областях человеческой деятельности объективно привело к необходимости согласования (гармонизации) национальных стандартов, разработке и широкому применению международных стандартов. Мировой опыт управления качеством сконцентрирован в пакете международных стандартов ИСО 9000— 9004, принятых в марте 1987 года и обновленных в 1994 году. В своем классическом варианте стандарты ИСО серии 9000 были разработаны для промышленности, однако общая философия систем качества, изложенная в них, универсальна. Поэтому в настоящее время предприятия и организации самых различных сфер деятельности стали активно использовать эту методологию. Следует отметить, что за рубежом тысячи гостиниц и ресторанов сертифицируют свои системы качества в национальных и международных системах сертификации, что дает им значительные преимущества в конкурентной борьбе. Примеры сертификации систем качества на гостиничных предприятиях имеются в Российской Федерации. Определенным достижением мирового опыта в управлении качеством услуг можно считать принятие ИСО международного стандарта ИСО 9004-2 «Общее руководство качеством и элементы системы качества. Часть 2. Руководящие указания по услугам».

Сертификация

Слово «сертификация» в переводе с латинского языка означает «сделано верно». Для того чтобы убедиться, что услуга «оказана верно», необходимо знать, каким требованиям она должна соответствовать и каким образом возможно получить достоверные доказательства этого соответствия. Общепризнанным способом такого доказательства служит сертификация соответствия.

Сертификация — процедура, посредством которой третья сторона дает письменную гарантию, что услуга соответствует заданным требованиям. Под третьей стороной понимается лицо или орган, признанный независимым ни от производителя услуг (первой стороны), ни от их потребителя (второй стороны).

Процедуры, правила, испытания и другие действия, которые можно рассматривать как составляющие самого процесса сертификации, могут быть различными в зависимости от ряда факторов. Среди них — законодательство, касающееся стандартизации, качества и непосредственно сертификации, особенности объекта сертификации, что в свою очередь определяет выбор метода проведения исследований и т.д. Другими словами, доказательство соответствия производится по той или иной системе сертификации. В соответствии с Руководством 2 ИСО/МЭК — это система, которая осуществляет сертификацию по собственным правилам, касающимся как процедуры, так и управления.

В общем виде систему сертификации составляют:

центральный орган, который управляет системой, проводит надзор за ее деятельностью и может передавать право на проведение сертификации другим органам;
правила и порядок проведения сертификации;
нормативные документы, на соответствие которым осуществляется сертификация;
процедуры (схемы) сертификации;
порядок инспекционного контроля.

Сертификацию услуг осуществляют органы по сертификации, аккредитованные в центральном (национальном) органе. Функции органа по сертификации услуг могут выполнять предприятия и организации, отвечающие требованиям независимости и компетентности и имеющие не менее двух экспертов-аудиторов.

Системы сертификации могут действовать на национальном, региональном и международном уровнях. Если система сертификации занимается доказательством соответствия определенного вида услуг, — это система сертификации однородных услуг, которая в своей практике применяет стандарты, правила и процедуру, относящиеся именно к данным услугам.

Сертификация может носить обязательный и добровольный характер.

Обязательная сертификация осуществляется на основании законов и законодательных положений и обеспечивает доказательство соответствия услуг гостеприимства требованиям технических регламентов, обязательным требованиям стандартов. Обязательные требования относятся к безопасности, охране здоровья людей и окружающей среды.

Обязательная сертификация введена законами «О защите прав потребителей», «О сертификации продукции и услуг». Для осуществления обязательной сертификации создаются системы обязательной сертификации. Номенклатура объектов обязательной сертификации устанавливается на государственном уровне управления. Так, в частности, в перечень услуг, подлежащих обязательной сертификации, утвержденный постановлением правительства Российской Федерации от 13 августа 1997 года № 1013, включены услуги гостиниц и прочих мест проживания (код группы — 04); услуги по предоставлению мест проживания (06); услуги питания, услуги по изготовлению кулинарной продукции, услуги по реализации кулинарной продукции (12).

Добровольная сертификация проводится по инициативе юридических или физических лиц на договорных условиях между заявителем и органом по сертификации в системах добровольной сертификации. Решение о добровольной сертификации обычно связано с проблемами конкурентоспособности услуг, продвижением услуг на рынок (особенно зарубежный), предпочтениями покупателей, все больше ориентирующихся в своем выборе на сертифицированные услуги. При сертификации услуг используются схемы, представленные в таблице 5.1.

Таблица 5.1

Возможные схемы сертификации услуг

Наиболее распространенным примером добровольной сертификации в индустрии гостеприимства является сертификация предприятий на соответствие требованиям определенной категории по действующей классификации (см. главу 1).

Вехой в развитии добровольной сертификации гостиниц можно считать 1989 год, когда ВТО разработала проект «Международная гармонизация критериев гостиничной классификации на основе классификационных стандартов», одобренный региональными комиссиями (Мадрид, ВТО, 1989, 30. XI).

Добровольная сертификация проводится органами по сертификации по договорным ценам и только после получения обязательного сертификата безопасности.

Порядок проведения сертификации услуг включает:

1) подачу заявки на сертификацию;

2) принятие решения по заявке, в том числе выбор схемы сертификации;

3) разработку методики проведения проверки;

4) проведение сертификационной проверки;

5) выдачу сертификата соответствия и лицензии на применение знака соответствия, заключение договора на проведение инспекционного контроля за соответствием;

6) осуществление инспекционного контроля за соответствием сертифицированной услуги требованиям нормативных документов.

Инспекционный контроль осуществляется органом, выдавшим сертификат, в течение всего срока действия сертификата, но не реже одного раза в год, в форме периодических и внеплановых проверок. Результаты инспекционного контроля оформляются актом, в котором дается оценка результатов контроля и заключение о возможности сохранения действия выданного сертификата. Акт хранится в органе по сертификации, а его копии направляются исполнителю услуг и организациям, принимавшим участие в инспекционном контроле.

В случае выявления нарушений действие сертификата может быть приостановлено либо прекращено.

5.3. Всеобщее Управление Качеством

Важнейшая роль в развитии концепции Всеобщего Управления Качеством (ВУК или TQM — Total Quality Management) принадлежит американским ученым Э. Демингу и Дж. Джурану. Разработанные ими философия качества и методы обеспечения качества являются основополагающими в теории ВУК. В изданной в 1982 году книге Э. Деминга «Качество, продуктивность, конкурентоспособность» содержатся 14 знаменитых постулатов менеджмента, практическая реализация которых в сущности и составляет концепцию ВУК.

Постулаты Деминга

1. У персонала предприятий должно быть выработано постоянное стремление к повышению качества продукции и услуг. Повышение качества должно осуществляться не эпизодически, а непрерывно и планомерно, стать одной из важнейших задач производителя. При этом необходимо обеспечить рациональное размещение ресурсов, удовлетворение долгосрочных потребностей, конкурентоспособность, наращивание бизнеса, занятость и создание новых рабочих мест.

2. Необходимо овладеть новой философией бизнеса, состоящей в том, что в меняющихся экономических условиях руководитель не может довольствоваться сегодняшними успехами. Изучив сложившуюся ситуацию, он должен периодически брать на себя руководство переходом предприятия к деятельности в новых условиях.

3. Прекратить зависимость от инспекции. Необходимо устранить инспекции как способ достижения качества.

4. Прекратить практику заключения контрактов на основе низких цен. Необходимо всегда соизмерять качество с ценой.

5. Постоянно улучшать систему. Постоянное и непрерывное улучшение системы планирования, производства и обслуживания предусматривает оперативное решение возникающих проблем, постоянное улучшение качества и повышение производительности.

6. Обучать на рабочем месте. Для организации обучения непосредственно на рабочем месте необходимо ввести современные методы подготовки и переподготовки на рабочих местах для всех, включая управленческий персонал. Особое внимание должно быть уделено использованию возможностей каждого работника.

7. Учредить руководство. Подразумевается учреждение института руководства с целью оказания помощи персоналу в решении поставленных задач. В настоящее время наиболее важной задачей руководителя на любом уровне управления является выявление требуемого совершенства для подчиненного и оказание помощи в его совершенстве с тем, чтобы он стал лидером.

8. Искоренить страх. Работники предприятий работают значительно эффективнее, если среди движущих мотивов принуждение и страх играют незначительную роль.

9. Устранить барьеры. Имеется в виду устранение барьеров между отделами и группами персонала. Кадры должны восприниматься как единая команда.

10. Избегать пустых лозунгов и призывов. Не призывать к повышению качества, не учитывая способов его достижения. Пустые лозунги, как бы привлекательны они не были, имеют определенный эффект в течение короткого времени и потом забываются.

11. Не следует преувеличивать значение, придаваемое в организации работы цифровым квотам (всевозможным нормативам). Хорошей работы в большей степени следует добиваться через культивирование системы лидерства.

12. Дать возможность гордиться принадлежностью к компании. Устранить барьеры перед чувством гордости за работу. Очень трудно иметь чувство гордости за свою работу, если выпускаемая продукция или оказываемые услуги не пользуются хорошей репутацией или работник не может влиять на рабочую ситуацию.

13. Поощрять образование и самосовершенствование. Продвижение по служебной лестнице должно определяться уровнем знаний.

14. Вовлечь каждого работника в деятельность по преобразованию предприятия. Одним из главных условий успеха в процессе достижения качества является убежденность высшего руководства в необходимости этого вовлечения. Руководство должно ежедневно принимать участие в процессе повышения качества и производительности. Только при условии, что руководитель верит в необходимость обеспечения качества и принимает в этой работе непосредственное и активное участие, возможно непрерывное улучшение качества.

Основная заслуга в разработке систем ВУК принадлежит Японии. Учитывая опыт Японии и ряда стран Запада, при реализации постулатов Деминга особое внимание следует уделить следующим моментам:

эмоциональной сфере. Как отмечалось ранее, необходимо устранить страх сотрудников перед наказанием или увольнением, заменив его доброжелательными отношениями между сотрудниками и руководством;
мотивационной сфере. Следует отказаться от пустых неконкретных лозунгов, так как они не являются мотивирующими факторами;
развитию человеческих ресурсов. Рекомендуется поощрять образование и самообразование;
взаимоотношениям между руководителем и подчиненными. Считается, что задача руководителя не контролировать, а помогать подчиненным в их работе;
взаимоотношениям между разными отделами и службами. Рекомендуется не только устранять барьеры между отделами, но и поощрять взаимопомощь.

Рис. 5.2. Ключевые элементы BУK

Важнейшими элементами ВУК являются (рис. 5.2):

акцентирование всей деятельности на требованиях и пожеланиях потребителей;
обеспечение возможности и реальное участие каждого в процессе достижения главной цели — удовлетворить запросы потребителей;
постоянное и непрерывное улучшение качества;
фокусирование внимания на процессах, рассматриваемых в качестве оптимальной системы достижения главной цели — максимизации ценности продукта для потребителя и минимизации его стоимости;
базирование всех решений только на фактах, а не на интуиции или опыте работников.

Акцент на потребителя. В центре концепции ВУК — роль потребителя. Качество оценивается только потребителем и поэтому должно быть поставлено в зависимость от его нужд и пожеланий. Это значит, что потребитель является участником процесса, осуществляемого производителем, и заинтересован в конечном результате, являясь главным арбитром в его оценке.

Новая парадигма, порожденная главенствующей ролью потребителя, заключается в следующем:

процессы существуют, чтобы удовлетворять нужды людей и потребности общества;
процессы полезны, если они добавляют ценность для людей и общества;
желания и нужды различны во времени и пространстве (для разных культур и у разных наций);
потребности и процессы их удовлетворения могут быть смоделированы и отслежены с помощью статистического анализа;
лучшая модель процесса удовлетворения потребностей общества должна быть принята руководством при непосредственном участии каждого члена общества.

В соответствии с новой парадигмой любой процесс для удовлетворения нужд должен гармонично учитывать как интересы общества, так и интересы каждого конкретного человека.

Новая парадигма изменяет наше представление о ценности не только продукта, но и каждого участника процесса его создания. Если ранее ценился работник, который беспрекословно выполнял указания руководителя — «босс всегда прав», то теперь ценность его работы оценивается потребителем — «потребитель всегда прав».

Акцент на потребителя означает не только его главенствующую роль в деятельности системы, но и получение достоверной информации о нуждах и желаниях потребителя. Поэтому появляется необходимость в контактном персонале, от которого зависит не только достоверность поступающей информации, но и субъективный имидж предприятия в глазах потребителя. Так, клиент получает первое впечатление от гостиницы, в которую решил поселиться, от сотрудников служб обслуживания, приема и размещения. От того, каким будет это впечатление, зависит имидж гостиницы (см. главу 2).

Основное требование ВУК — рассмотрение потребителя как участника процесса создания высококачественного продукта (услуги).

Первым шагом, который необходимо предпринять для того, чтобы включить потребителя в процесс создания высококачественного продукта, является определение его желаний и нужд. Для этого необходимо исследовать рынок и реализовать рыночные ожидания при планировании, разработке и изменении продукта.

Существует много различных методов поиска и сбора данных об ожиданиях потребителя. Каждый из этих методов имеет свои преимущества и недостатки, не обеспечивая полноту ответов на вопросы, интересующие производителя. Наиболее популярными являются следующие методы:

письменное анкетирование потребителя при помощи заранее подготовленной анкеты;
личное анкетирование потребителя (в том числе и по телефону), обеспечивающее более быстрый ответ;
групповое обсуждение проблемы в коллективах потребителей, представляющих собой группу из 8—12 человек, согласившихся встретиться в свободное от работы время;
наблюдения за потребителем.

Помимо вышеуказанных прямых методов контакта производителя с потребителем, существует ряд косвенных методов, позволяющих получить необходимые данные. Примерами таких методов являются учет данных, полученных на основании публикуемых исследований рынка, специальных отзывов, жалоб потребителей, принятие на себя роли клиента и т.д. В целом необходимо использовать несколько методов одновременно, чтобы получить действительную картину «желаний и нужд потребителя».

Акцент на процесс. ВУК рассматривает процесс как любую организованную деятельность. У процесса есть границы, определяемые начальной стадией (вход) и конечной (выход).

Процесс выполняет свою деятельность, используя ресурсы (людей, оборудование и т.д ), которые должны быть распределены в нем. Поэтому процесс в соответствии с МС ИСО 8402 — это совокупность взаимосвязанных ресурсов и деятельности, которая преобразует входящие элементы в выходящие. Часто ресурсы рассматриваются как вход процесса. По своей сущности процессы могут быть:

1) индивидуальными, выполняемыми отдельными индивидуумами;

2) функциональными, или вертикальными, отражающими деятельность предприятия по вертикали и соответствующими его структуре взаимодействия руководителей, отделов, подразделений и служащих;

3) деловыми, или горизонтальными, которые пересекают по горизонтали деятельность предприятий и представляют собой совокупность взаимосвязанных интегрированных процессов, обеспечивающих финальные результаты, соответствующие интересам предприятия (рис. 5.3).

Рис. 5.3. Схема делового (горизонтального) прохождения процесса в организации

В результате деятельности предприятия может выполняться огромное количество процессов. В то же время один процесс может пересекать многие сферы деятельности предприятия.

С точки зрения ВУК процесс необходимо рассматривать как источник качества. Отсюда следует, что качество процесса равно качеству результата этого процесса. Фокусировка внимания на процесс означает, что главным фактором является профилактика, а не исправление ошибок.

Влияние на процесс, а не на результаты процесса — базовая концепция управления процессами предприятия, работающего в условиях ВУК. Нельзя ожидать конечного результата, а затем исправлять ошибки. Необходимо влиять на сам процесс, чтобы не допустить их.

Постоянное улучшение качества. Непрерывное улучшение качества является одним из основных элементов успеха стратегии качества. Оно может быть крупным или постоянным мелким. «Крупные улучшения предполагают единовременную кардинальную реорганизацию процесса и требуют больших инвестиций. Крупное улучшение качества связано с применением принципиально новых технологий, широкой реконструкцией и т.д. Улучшения такого рода японцы называют КАЙРИО (KAIRYO). Они характерны для западного предпринимательства.

Система улучшения КАЙРИО характеризуется следующими особенностями:

не требуется больших усилий людей, а требуются большие инвестиции;
только несколько специалистов вовлечены в систему улучшения;
необходимо использовать лишь ограниченное количество технологий;
подход используется для решения только поставленных целей.

При мелких улучшениях эффект «отдельного шага» очень мал, но большая серия таких повсеместных и постоянных улучшений дает эффект, вполне соизмеримый с тем, который обеспечивается улучшениями первого типа, но при значительно меньших инвестициях. Этот подход характерен для японского менеджмента. Систему улучшения такого рода японцы называют «КАЙЗЕН» (KAIZEN).

Система улучшения КАЙЗЕН характеризуется следующими особенностями:

требуются большие усилия людей и незначительные инвестиции;
все вовлечены в систему улучшения;
необходимо большое число мелких шагов;
системе присущ философский подход, соответствующий философии ВУК.

Привлечение к работе по улучшению качества всех участников процесса. Система улучшения КАЙЗЕН, используя по сравнению с системой КАЙРИО небольшие инвестиции, требует постоянных усилий всех участников процесса в улучшении качества. Вот почему ни один участник процесса не должен оказаться в стороне от этой работы ни по причине личной незаинтересованности, ни потому, что ему не была предоставлена возможность быть вовлеченным.

Как уже подчеркивалось ранее, успех стратегии качества, проводимой компанией, немыслим без вовлечения в процесс улучшения качества высшего руководства. Лидерство и координация действий в этом процессе имеют огромное значение. Однако успех постоянного улучшения качества по системе КАЙЗЕН может быть обеспечен в том случае, если руководством компании будет предоставлена возможность и стимулировано участие в работе по улучшению каждого сотрудника. Только таким образом можно максимально использовать опыт и навыки всего персонала.

Для эффективного участия каждого сотрудника (начиная от низшего звена и кончая высшим руководством) в стратегии качества необходимо:

обучение персонала основам ВУК, концепциям постоянного улучшения работы;
наделение всех работников ответственностью и правами, соответствующими выполняемой работе;
выявление реальной заинтересованности работников в результатах своего труда;
поощрение улучшений результатов работы.

Выполнение всех перечисленных требований позволит успешно выполнить программы улучшения качества.

Участие каждого в процессе улучшения качества определяется его возможностями влиять на протекание процесса. А это, в свою очередь, во многом зависит от политики руководства. В этой связи в ВУК используется понятие «политика рассредоточения».

Политика рассредоточения — это наделение каждого элемента организационной структуры управления предприятием определенными функциями по улучшению качества за счет передачи им функций руководства. Возможно, в частности, рассредоточение по предприятию прав руководителя, соответствующих определенным обязанностям исполнителя в вопросах улучшения качества.

Существует две схемы политики рассредоточения (рис. 5.4):

1. Вертикальная (рис. 5.4, а) — характерна для предприятий с авторитарным стилем управления, когда руководство «спускает» приказы отделам и подразделениям, работающим на потребителей. В этом случае цели и стратегии рассредоточиваются одним путем — сверху вниз. При такой политике не ясны и поэтому, как правило, из-за функциональных барьеров отсутствуют связи между целями на различных уровнях и запросами потребителей.

2. Горизонтальная (рис. 5.4, б) — имеет очень тесную связь с потребителями на определенном (горизонтальном) уровне, хотя учет их требований производится лишь на этом уровне и не вызывает изменений в целях остальных уровней. В этом случае ослаблено централизованное руководство, что мешает реализации долговременных и перспективных планов улучшения качества продукции и услуг.

Рис. 5.4. Схема разработки политики:

а — вертикальная, б — горизонтальная

Базирование решений только на фактах. Незыблемое требование ВУК — все принимаемые решения должны основываться только на фактах, а не на интуиции или личном опыте специалиста, принимающего решение.

Международный опыт показывает, что от 20 до 90% всех проектов улучшения качества терпят провал только по причине ошибочного мнения о состоянии рынка, на базе которого принимается решение о стратегии бизнеса предприятия. Объяснениями такого положения могут быть следующие моменты:

отсутствует полная оценка того, что действительно хотят потребители и как много они готовы заплатить за это. Решения не базируются на конкретных цифрах;
предприятия имеют недостаточные знания о своих услугах и продуктах в период, предшествующий появлению услуг и продуктов.

В отношении неполноты знаний люди либо признают ее, либо не признают. Наиболее опасна вторая ситуация. Если люди осознают, что они не очень хорошо разбираются в ситуации, они могут провести исследование или эксперимент, пытаясь узнать то, что они не понимают. Когда же люди уверены в своей правоте, даже если недостаточно хорошо разбираются в ситуации, решать проблемы непросто.

Принятие правильного решения требует статистического мышления, которое включает следующие основные требования:

1. Больше доверия конкретным фактам, а не абстрактным идеям.

2. Выражение фактов в количественной форме, непосредственно связанной с проводимыми исследованиями, а не с помощью слов и эмоций.

3. Осознание, что наблюдения всегда ведутся над частью целого и поэтому результаты содержат ошибки и отклонения.

4. Выявление в результате многочисленных и длительных наблюдений устойчивой тенденции, представляющей собой надежную информацию.

Статистическое мышление предусматривает знание и умение применять статистические методы, которые должны обеспечивать надежность интерпретации статистических данных, всеобъемлемость информации и простоту использования.

Вопросы для повторения

1 Приведите наиболее употребляемое определение понятия — «качество услуги».

2 Назовите характеристики услуг, обеспечивающие их способность удовлетворять потребности клиентов.

3. Охарактеризуйте качество услуги с точки зрения потребителя.

4. В чем отличие понятий «базовое качество», «желаемое качество», «требуемое качество»?

5. В чем суть понятия «относительное качество»? Опишите методику его определения.

6. Приведите типологию и охарактеризуйте элементы обслуживания, предложенные американскими учеными.

7. Что такое стандартизация? Назовите виды стандартов.

8. Чем отличается добровольная сертификация от обязательной?

9. Какие схемы используются при сертификации услуг?

10. Назовите и изложите суть постулатов Э. Деминга.

11 Назовите и охарактеризуйте важнейшие элементы ВУК.

12. В чем отличие системы улучшения КАЙРИО от системы улучшения КАЙЗЕН?

глава 6 Менеджмент персонала гостиниц и ресторанов

6.1. Кадровая служба гостиничного комплекса

Кадровая служба является функционально-вспомогательным подразделением гостиницы. Это связано с тем, что его сотрудники участвуют в создании гостиничной услуги не непосредственно, а косвенно. Как правило, работники кадровой службы выступают в качестве экспертных советников линейных руководителей при решении вопросов о приеме на работу и увольнении, назначении на новую должность, направлении на профессиональное обучение, повышении заработной платы и т.п.

По мере ослабления централизованной системы управления стали появляться принципиально новые задачи, связанные с управлением персоналом. Решение этих задач требует совершенно иных навыков и умений, чем те, которые были достаточны в недалеком прошлом для ведения документации, составления отчетов, организации культурно-массовых мероприятий и хранения трудовых книжек. Именно по этой причине сегодня многие работники кадровых служб, перешедшие из ранее функционировавших отделов кадров, не могут предложить руководству гостиницы пути эффективного решения проблем, связанных с управлением персоналом. Поэтому и появилась новая профессия — «персонал-менеджер», то есть управляющий персоналом. Управляющие персоналом — это самостоятельная группа профессиональных специалистов-менеджеров, главная цель которых — повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала, разработка и реализация программы развития кадров гостиницы.

Задача состоит в том, чтобы кадровые службы-постепенно превращались в центры по разработке и реализации стратегии трудовых отношений в гостинице. Это значит, что они должны оказывать помощь в развитии бизнеса посредством найма высококвалифицированных работников, планирования их карьеры, оценки производственной деятельности и совершенствования оплаты труда. Кадровая работа уже не рассматривается как чисто административная структура, существующая независимо от других управленческих звеньев. Теперь надо знать хозяйственные потребности организации и в связи с этим рассматривать деятельность кадровой службы интегрирование с другими структурами. Результатом этого должны стать большая вовлеченность людей в бизнес, знание своих обязанностей и ответственности, развитие трудового потенциала, благоприятный психологический климат. Функция управления человеческими ресурсами изменяется — от пассивного содействия кадровая служба переходит к активному участию в хозяйственных решениях.

Основными задачами кадровых служб являются:

формирование кадров организации (планирование, отбор и наем, высвобождение, анализ текучести и т.п.);
развитие работников (профессиональная ориентация и переподготовка, аттестация и оценка персонала, организация продвижения по службе);
совершенствование организации труда и его стимулирование, создание безопасных условий труда.

При сохранении прежних функций служб управления персоналом особое значение приобретают тщательная разработка методов стимулирования всех участников трудового процесса, дифференцированный подход к трудовому потенциалу при выработке общих для организации принципов и правил работы с персоналом.

В связи с этим с особой остротой стоит вопрос о координации деятельности всех структур организации, проведении единой кадровой политики, подборе менеджеров, способных возглавить самые сложные и ответственные участки работы.

6.2. Требования к менеджеру

Менеджер осуществляет управленческую деятельность и решает управленческие задачи. Являясь членом трудового, коллектива, он достигает результатов труда посредством воздействия на других членов коллектива (исполнителей).

Не все менеджеры играют одинаковую роль в гостинице, что связано прежде всего с уровнем управления, их задачами и функциями.

Из всего разнообразия ролей, которые играют менеджеры гостиничного бизнеса, необходимо выделить главные — те, которые не зависят от типа гостиниц и различия обслуживаемых ими гостей. К этим основным ролям относятся:

1. Подготовка, принятие и реализация управленческих решений. Это главная функция менеджера. Будучи наделен особым правом принимать управленческие решения, менеджер в то же время несет и ответственность за их последствия.

2. Информационная роль. Для того чтобы принять эффективное управленческое решение, необходимо получить и обработать достоверную экономико-управленческую информацию о развитии системы управления гостиничным комплексом. Не зря говорят: «Кто владеет информацией, тот владеет миром». От того, насколько полной информацией владеет менеджер, насколько он может ясно и четко доводить нужную информацию до исполнителей, сильно зависит результат его работы.

3. Работа в качестве руководителя, формирующего отношения внутри и вне организации, мотивирующего членов трудового коллектива на достижение практических и стратегических целей организации.

Эффективное руководство предполагает способность разделить свое видение проблем с другими, мотивировать их для достижения поставленных целей, то есть управлять вместе с людьми, а не управлять людьми. Люди хотят, чтобы их лидер был не только и не столько профессионалом-технократом, ориентированным исключительно на процесс производства (тип менеджера 9.1 по управленческой решетке ГРИД), сколько руководителем с «человеческим лицом», имеющим соответствующую социально-психологическую подготовку. В его управленческой деятельности на первом плане должна стоять ориентация на человека, что особенно важно для гостиничной индустрии (принадлежащей к системе «человек-человек»).

Поскольку и люди, и ситуации постоянно меняются, менеджер должен быть достаточно гибким, чтобы приспособиться к непрекращающимся переменам. Понимание ситуации и знание того, как управлять человеческими ресурсами, — важнейшие компоненты эффективного руководства. Все это свидетельствует о том, что управленческая работа относится к числу таких видов человеческой деятельности, которые требуют специфических личностных качеств, делающих конкретную личность профессионально пригодной к управленческой деятельности.

В бывшем СССР при подборе управленческих кадров руководствовались четырьмя основными требованиями: политической грамотностью, моральной устойчивостью, компетентностью, наличием организаторских способностей.

Современная теория и практика менеджмента в гостиничном и ресторанном хозяйстве выявила ряд требований, предъявляемых к менеджменту. Такими являются:

знания,
определенные личные качества;
соблюдение этических норм;
навыки и организаторские способности.

Знания менеджера. Поскольку менеджер достигает результата своего труда, воздействуя на других лиц, то ему необходимы прежде всего знания в области социальной психологии, знание современных управленческих подходов и знание особенностей профессии.

Личные качества — нестандартное мышление, решительность и настойчивость в достижении цели, инициативность, умение выполнять обязательства и обещания, высокий уровень эрудиции, твердость характера, справедливость, тактичность, аккуратность, умение расположить к себе, чувство юмора и хорошее здоровье.

Этические нормы. Принципом работы менеджера должно стать соблюдение норм прежде всего деловой этики, включающей следующие правила:

максимизация прибыли не должна достигаться за счет разрушения окружающей среды;
в конкурентной борьбе следует использовать лишь «дозволенные» приемы, то есть соблюдать правила рыночной игры;
справедливое распределение благ;
личный пример соблюдения этических норм на работе и в быту;
дисциплинированность и моральная устойчивость.

Навыки и организаторские способности менеджера. Умело используя информацию, время и людей, руководитель обеспечивает получение высоких результатов, постоянно повышая конкурентоспособность руководимой им фирмы. На эффективность управления могут влиять:

умение определить темперамент и характер подчиненных;
умение управлять собой;
умение оценить и подобрать работоспособный персонал;
умение видеть и обеспечивать перспективу развития своего коллектива;
изобретательность и инициативность;
высокая способность влиять на окружающих, заряжать их энергией.

Если наблюдается несоответствие качеств менеджера какому-либо из названных требований, то говорят об определенном ограничении (недостатке) возможностей менеджера.

Выявив такие ограничения, можно сосредоточить внимание на тех факторах, которые препятствуют полной реализации всех личных качеств менеджера. Выделяют следующие потенциальные ограничения в деятельности руководителя.

1. Неумение управлять собой. Те руководители, которые не умеют правильно «разряжаться», бороться с конфликтами и стрессами, эффективно использовать свое время, энергию и навыки, не способны эффективно управлять другими людьми.

2. Размытые личные ценности. Если личные ценности не ясны для себя и окружающих, то они будут восприниматься в искаженном виде. В результате этого эффективность принятия и реализации управленческих решений снизится

3. Неясные личные цели. Менеджер, не способный определить свои цели, не может достичь успеха в управленческой деятельности.

4. Заторможенное личное развитие. Для менеджера важно получить признание, а для этого нужно постоянно повышать свое общее развитие. Способность к саморазвитию характеризуется не только постоянной учебой, но и умением внедрить в практику полученные знания. Руководители, которые не развивают свои способности, не имеют перспективы.

5. Неумение решать проблемы (принимать решения). Решение проблем никогда не бывает простым делом, но соответствующие навыки могут быть в значительной степени развиты Менеджер, страдающий таким ограничением, как недостаточность навыка решения проблемы, постоянно позволяет себе оставлять нерешенные вопросы на завтра. В результате этого накапливается большой круг проблем, которые руководитель решить уже не в состоянии. Естественно, такой менеджер терпит фиаско.

6. Отсутствие творчества в работе. Творческая личность подготовлена к работе в условиях неопределенности. Менеджеры, использующие в своей деятельности ситуационный (непредвиденный) подход, способны играть много ролей, своевременно корректировать свои действия в зависимости от сложившейся ситуации. Для достижения стратегических целей организации они могут порвать с традициями, использовать новаторские идеи, идти на оправданный риск. Руководитель, не желающий экспериментировать, рисковать или сохранять творческий подход в работе, не способен эффективно управлять.

7. Неумение влиять на людей. Ключевую роль в вопросах влияния играет личный фактор. На многих людей производит впечатление властность, манера держаться, невербальные формы влияния (жесты, внешний вид и т.п.).

8. Непонимание специфики управленческого труда. Менеджер должен добиваться результатов не личным трудом, а через труд других лиц. До тех пор, пока руководители не сконцентрируют свои усилия собственно на управлении, высоких результатов в деятельности организации им не добиться.

9. Низкие организаторские способности (неспособность руководить). Речь идет о способности менеджера «заряжать» энергией членов коллектива, умении оптимально организовать трудовой процесс. Аритмия трудового процесса и неэффективность применяемых методов работы приводят к тому, что люди чувствуют себя неуверенными в завтрашнем дне, не получают удовлетворенности от трудовой деятельности и соответственно работают ниже своих возможностей.

10. Неумение обучать. Каждый руководитель должен заботиться о повышении компетентности тех, кем он руководит. Хороший руководитель выступает, кроме всего прочего, и в роли учителя. Повышение квалификации, в какой бы форме оно ни проводилось, — важнейший элемент управленческой деятельности.

11. Неумение формировать коллектив (см. параграф 6.3).

Таким образом, рыночная экономика требует от менеджера:

способности управлять собой;
разумных личностных ценностей;
четких личных целей;
постоянного личного роста (развития);
навыков решения проблем;
изобретательности и способности к инновациям;
способности влиять на окружающих;
знания современных управленческих подходов;
организаторских способностей;
способности обучать подчиненных;
способности формировать и развивать трудовой коллектив.

6.3. Формирование трудовых коллективов

Среди устойчивых групп людей, объединенных по признаку определенной, совместно выполняемой деятельности, важнейшая роль принадлежит трудовому коллективу. Известны признаки трудового коллектива: общность интересов всех его членов, единая общественно полезная и личностно значимая цель; совместная деятельность для достижения этой цели, определенная организационная структура; наличие отношений руководства и подчинения; формальные и неформальные отношения.

Менеджеру следует иметь в виду, что трудовой коллектив как первичная ячейка общества выполняет две взаимосвязанные функции: экономическую и социальную. Экономическая функция заключается в том, что коллектив осуществляет совместную трудовую деятельность, в результате которой создаются материальные либо духовные ценности. Социальная же функция состоит в удовлетворении общественных потребностей членов трудового коллектива — возможности трудиться, получать вознаграждение за труд, общаться с членами коллектива, получать признание, участвовать в управлении, использовать свои права в соответствии с законодательством (право на труд, отдых, охрану здоровья и т п.).

Формирование коллектива — процесс сложный и противоречивый. Это прежде всего связано с тем, что коренные интересы и цели его членов имеют различия и противоречия (часто личные цели и интересы вступают в противоречие с целями организации). В зависимости от степени единства индивидуальных целей и групповых установок можно говорить о степени коллективности или степени социальной зрелости трудового коллектива. От степени такой зрелости зависит характер и содержание управленческой деятельности менеджера.

Руководителю необходимо иметь в виду, что в своем формировании и развитии трудовой коллектив проходит три основных этапа.

На первом этапе, когда коллектив еще только создан, происходит взаимное знакомство его членов. Руководителю важно присмотреться к людям и попытаться определить наиболее влиятельных и авторитетных работников, с тем чтобы привлечь их на свою сторону и правильно расставить на рабочие места. На этом этапе руководитель выступает как «внешняя сила» по отношению к коллективу. Большинство требований исходит от него и через него.

На втором этапе формируются микрогруппы (создаются неформальные отношения). Выявляются наиболее сознательные, энергичные и инициативные люди, из которых формируется актив, призванный помогать руководителю в достижении основных целей и задач управляемого им коллектива. На этом этапе выявляются и пассивные, и негативно настроенные к руководителю работники, которые могут мешать работе, дезорганизовывать коллектив. Руководителю необходимо тщательно проанализировать причины возникновения такой группы и индивидуальные мотивы, по которым в нее попали те или иные работники. Характерная особенность данного этапа состоит в том, что руководитель может управлять коллективом и предъявлять к нему требования не только лично, но и через неформальных лидеров.

На третьем этапе сознательность и активность работников достигают высокого уровня: подчиненные хорошо понимают своего руководителя и без административного нажима выполняют свои обязанности. Руководитель и неформальные лидеры уже не выступают по отношению к остальным членам коллектива как «внешняя сила», поэтому их требования воспринимаются всеми как естественные и понятные. Характерная черта данного этапа — достижение гармонического сочетания групповых и личных интересов. На третьем этапе менеджер, как правило, меняет стиль руководства: если на первом этапе руководитель в основном использует автократический стиль управления, то теперь уже максимально применяются демократические принципы руководства.

Развитие коллектива — процесс постоянный и не заканчивается третьим этапом. Этот процесс постоянно продолжается и выражается в развитии творческих сил коллектива, самоуправлении, укреплении социально-психологического климата и усилении социальной сферы. Очевидно, что в своем развитии одни этапы коллектив может проходить быстрее, другие медленнее. Бывают случаи, когда он «застревает» на одном из этапов и даже распадается.

Власть и личное влияние

Обладать властью — значит, уметь оказывать влияние на людей, изменять поведение и отношение человека или группы людей. О результатах работы менеджера судят не по тому, что он делает, а по тому, как он побуждает к работе других. Власть и манипулирование ею являются проблемами управления. Многим кажется, что обладание властью — это прерогатива только руководителя, которая подразумевает возможность навязывать свою волю независимо от чувств, желаний и способностей подчиненного. Однако сейчас признается, что влияние и власть в равной мере зависят от личности, на которую оказывается влияние, а также от ситуации и способностей руководителя.

Как известно, потенциал власти в деятельности менеджера является мощным фактором оказания влияния на подчиненных. Наделенный властью, менеджер может требовать от подчиненных неукоснительного выполнения своих распоряжений и указаний. Функция власти проявляется в управлении через вполне определенные каналы — способы проявления власти:

1) принуждение — побуждение людей к деятельности вопреки их желанию. Данный вид побуждения основан на страхе перед наказанием. В качестве инструментов принуждения выступают замечания, выговоры, штрафы, увольнения, перевод на низкооплачиваемую работу и т.д.;

2) влияние. Взаимодействие менеджера с влиятельными лицами (с шефом, с вышестоящими эшелонами руководства) дает ему косвенную силу власти. Подчиненные, общаясь со своим начальником, ощущают не только властную функцию непосредственного начальника, но и начальника, стоящего над ним;

3) компетенция. Менеджер, в силу своей профессиональной подготовленности, наделен правом выступать в качестве эксперта и «судьи» практически по всем профессиональным вопросам. Подчиненные воспринимают это как разновидность власти;

4) информация. Люди постоянно испытывают потребность в самой различной информации. Менеджер регулирует доступ информации к своим подчиненным. Тем самым он осуществляет на них властное воздействие: какова информация, таков и характер деятельности людей;

5) должностное положение. Чем выше должностная позиция менеджера, тем выше степень его властного влияния на людей. Подчиненные, сталкиваясь с руководителем в процессе общения, прежде всего имеют дело с должностью;

6) авторитет. Менеджер, пользующийся у подчиненных авторитетом, осуществляет свое влияние на них без демонстрации своей властной уполномоченности. Люди без протеста повинуются авторитетному руководителю;

7) право награждать (и миловать). Люди легко повинуются тому, кто имеет право и возможность награждать и миловать. Все хотят больше заработать, продвинуться по службе, пользоваться признанием. Власть человека, обладающего таким правом, может подняться до значительных высот.

Как видим, любой менеджер имеет достаточно каналов для использования своей власти. Однако чтобы выступать в роли лидера и вести за собою людей, нужно пользоваться этой властью осмотрительно. Чтобы обеспечить баланс власти руководителей и подчиненных, прибегают к делегированию ответственности, то есть менеджер в процессе выполнения функций управления часть своей компетенции передает подчиненным. В этом случае следует иметь в виду, что переданное подчиненному право работать за менеджера является временным и длится на протяжении полученного задания. Подчиненный берет на себя обязательство выполнить задание и отвечает за успешное завершение работы. Одновременно ему передаются властные полномочия, необходимые для качественного и своевременного выполнения задания. Однако некоторые менеджеры неохотно расстаются с любой своей властью, а без достаточной компетенции для принятия решения у подчиненного мало шансов успешно выполнить задание.

И менеджеры, и подчиненные должны четко понимать, в какой мере делегируется власть, чтобы избежать недопонимания и неудач.

Делегирование — это способ разделения власти. В этом случае, во-первых, создается очень хорошая и сплоченная команда сотрудников (люди, которых наделили властью, будут ощущать свою силу и могущество и поэтому пожелают остаться в вашей команде), а, во-вторых, чем больше вы делегируете власти другим, чем больше ответственности вы «отдаете» подчиненным, тем более эффективным будет ваш управленческий труд, так как вы освобождаетесь от рутинной работы.

Руководитель имеет власть над подчиненными, однако в некоторых ситуациях и подчиненные имеют власть над руководителем, так как последний зависит от них по таким вопросам, как необходимая для принятия решений информация, неформальные контакты с людьми в других подразделениях и т.п. Отсюда следует, что руководитель должен понимать и учитывать тот факт, что поскольку подчиненные тоже часто обладают властью, то использование им в одностороннем порядке своей власти в полном объеме может вызвать у подчиненных такую реакцию, когда они захотят продемонстрировать собственную власть. В связи с этим следует поддерживать разумный баланс власти — достаточной для достижения целей организации, но не вызывающей у подчиненных отрицательных реакций.

В менеджменте есть более мягкое определение воздействия на подчиненных — это влияние. Влияние — такое поведение одного индивида, которое вносит изменение в поведение другого.

Выделяются две большие группы управленческого влияния — эмоциональное и влияние рассудочное. В группе эмоциональных средств влияния основное место занимает «заражение» и подражание.

«Заражение» — это, пожалуй, самый древний способ влияния на людей. Он характеризуется практически автоматической, неосознанной передачей эмоционального состояния одного человека другому. Используя механизм заражения, менеджер может значительно повысить сплоченность коллектива, мобилизовать его на выполнение целей организации.

Подражание — это усвоение действий, поступков, манеры поведения и даже способа мышления других лиц. Если «заражение» характеризуется передачей эмоционального состояния, то осознанное подражание представляет собой способ заимствования того лучшего, что есть у других.

Подражанию легко поддаются впечатлительные и слабовольные люди, а также лица с недостаточно развитым самостоятельным мышлением. Зная это, важно выяснить, кто служит для них эталоном для подражания и в соответствии с этим осуществлять управленческие действия.

В группу рассудочного влияния входят:

внушение,
убеждение,
просьба,
угрозы,
подкуп,
приказ.

Внушение — это воздействие, основанное на некритическом восприятии. Внушение как способ влияния на подчиненных бездоказательно. Эффект воздействия внушения тем выше, чем выше признание, авторитет, престиж менеджера.

Внушение является односторонним воздействием: активен, как правило, внушающий, а тот, кому внушают, — пассивен. Многие менеджеры успешно влияют на людей с помощью внушения. Особенно высокий эффект от внушения достигается тогда, когда подчиненный возбужден и срочно ищет выход из создавшегося положения. В этот момент он готов следовать любому совету руководителя. В таком случае внушение проявляется больше как убеждение.

Убеждение — эффективная передача своей точки зрения. Убеждение, осуществляемое в словесной форме, опирается на рассуждения и логику, а воздействие на чувства и эмоции играет вспомогательную роль. Если внушение носит одностороннюю направленность, то при убеждении активны обе стороны.

Процесс убеждения представляет собой явную или скрытую дискуссию, цель которой состоит в достижении единства мнений или компромисса.

Самая слабая сторона убеждения — это его медленное воздействие и неопределенность результата воздействия.

Просьба — это такой способ влияния на подчиненного, который основан на добровольных, побуждающих, непринудительных мотивах. Прибегая к просьбе, менеджер пытается взывать к лучшей стороне натуры другого человека. Положительный результат достигается в том случае, если между руководителем и подчиненным существуют хорошие отношения.

Угрозы — это запугивание, обещание причинить подчиненному зло. Они основаны на том допущении, что страх иногда является достаточным мотивом, чтобы побудить человека выполнять поручения, с которыми он внутренне не согласен. Как правило, угрозы срабатывают на короткое время (пока подчиненный находится в «зоне страха», то есть боится руководителя). Угроза вызывает борьбу между двумя личностями, и проигравшим здесь будет тот, кто вынашивает мысль победить в будущем (никому не хочется быть постоянно проигравшим).

Подкуп — склонение на свою сторону, расположение в свою пользу подчиненного любыми средствами. Руководитель обещает предоставить своему подчиненному какие-либо преимущества, если тот определенным образом изменит свое поведение. В некоторых случаях подкуп — это честный подход, предоставляющий подчиненному дополнительно вознаграждение за его дополнительные усилия: «Поработай сегодня сверх нормы, а завтра можно будет уйти с работы пораньше».

Приказ — официальное распоряжение властных органов. Альтернатива здесь исключается, поскольку приказ не обсуждают, а выполняют. И если приказ не выполнен, за этим, как правило, следуют негативные последствия.

Каждому менеджеру необходимо знать, что, используя любые способы влияния на подчиненных, следует руководствоваться правилами делового поведения и нормами служебной этики, основывающимися на общественном мнении и традициях. В любом случае влияние не должно вызывать у подчиненного чувства раздражения, ненависти и досады. Существуют следующие способы положительного влияния на подчиненных:

«подавление» собеседника выдержкой и спокойствием;
концентрированное внимание на одном из подчиненных;
«насилие» над собственным мнением;
неожиданное решение;
авансированная похвала;
«поставьте себя на мое место».

«Подавление » собеседника выдержкой и спокойствием. Если в разговоре с вами собеседник нервничает и повышает голос, отвечайте на его бурные «атаки» ровным, спокойным, а главное, доброжелательным тоном (иногда с легкой иронией). Не теряйте душевного равновесия из-за мелочей.

Концентрированное внимание на одном из подчиненных. Заставьте себя сосредоточить свое внимание на каком-нибудь из ваших подчиненных — желательно на том, кто занимает самую низшую должность. Понаблюдайте за ним, постарайтесь представить себе, что он думает, какие у него заботы, интересы, желания, поинтересуйтесь его судьбой — и вы неожиданно для себя почувствуете живой интерес к этому человеку. Вам станет легко общаться с ним на неформальной основе, и вскоре вы почувствуете доверие со стороны этого человека. Но самое главное — вы почувствуете моральную удовлетворенность самим собой.

«Насилие » над собственным мнением. Заставьте себя в подчиненном, которого вы почему-то недолюбливаете или даже терпеть не можете, найти какие-то положительные качества. Постарайтесь убедить себя, что вы до сих пор имели ошибочное мнение о нем, даже если для этого у вас самые веские основания. Если вы сможете это сделать, у вас будет достигнуто взаимопонимание с этим человеком.

Неожиданное решение. Чего обычно ожидает подчиненный? Наказания. А как относится руководитель к недобросовестному, неисполнительному или отстающему работнику? Конечно же, с неприязнью и недоверием. Эти ответы являются аксиомами. Откажитесь от них, особенно в тех случаях, если подчиненный смирился с положением «неудачника» и не ждет от вас доброго слова, не говоря уже о доверии. Окажите ему временное предпочтение перед другими. Дайте ему ответственное поручение. Сделайте это гласно, высказав уверенность в том, что он его выполнит.

Большой воспитательный заряд несут такие решения, которые окрыляют подчиненного. К таким решениям прибегал Макаренко: он доверил материальные ценности тому, кому, казалось бы, никак нельзя было их доверять, — бывшему вору. Но предпринимать такое рискованное мероприятия можно лишь тогда, когда вы будете уверены, что ваше доверие высоко оценивает тот, кому вы поручаете задание.

Авансированная похвала. Дав подчиненному задание и не будучи уверенным в его выполнении, можно похвалить его, дескать, никому другому вы не можете поручить столь ответственное задание. Через некоторое время вы убедитесь, что ваша похвала в аванс попала в цель: подчиненный будет старателен.

«Поставьте себя на мое место «. Нет, пожалуй, более простого приема, чем этот. Самый простой, человечески доступный способ проникновенного доказательства своей правоты — это принудить собеседника, выразившего в чем-либо несогласие с вами, стать на ваше место в качестве официального лица или в качестве порядочного, честного человека. Тогда спорящий быстро поймет, что решить в его пользу вопрос либо невозможно (в связи с ограниченными правовыми компетенциями руководителя), либо противоправно, безнравственно.

Одни менеджеры легко и с удовольствием применяют в управленческой деятельности различные способы положительного влияния на подчиненных, другие это делают с большим трудом, а третьим часто сделать это просто не удается.

6.4. Подбор персонала

Когда разработан план функционирования фирмы, составной частью которого является план трудовых ресурсов, наступает время для выполнения важнейшей работы менеджера — подбора персонала. Суть этого процесса состоит в том, чтобы с учетом требований к кандидату на имеющуюся вакансию привлечь подходящих квалифицированных работников для последующей их оценки и приема на работу.

Значимость этой функции менеджера очевидна. Вместе с тем в большинстве случаев работника подбирают по интуиции, по совету знакомых, по направлению бюро по трудоустройству и занятости, по внешним признакам. Отсутствие апробированных методик подбора кадров приводит к такой ситуации, когда менеджер считает: пусть лучше место пустует, чем будет занято неподходящим работником. В этом смысле важно установить соответствие работника занимаемой должности, то есть четко выделить виды работ, его функции и под эти работы подобрать людей, имеющих нужную для качественного выполнения функциональных обязанностей квалификацию. Эта работа может быть эффективной только в том случае, если она основана на правильной оценке наличия у кандидатов всех качеств, необходимых для конкретного вида деятельности.

Ответственность за подбор сотрудников целиком ложится на плечи менеджера по кадрам. Процесс подбора кадров столь же сложен и точен, как и любая другая управленческая работа. На этом этапе особенно важно полно и правильно определить и разъяснить претенденту суть будущей работы, иначе можно потратить много времени на прием и беседы с людьми, не имеющими нужной квалификации.

Кадровая политика в области подбора персонала состоит в определении принципов приема на работу, количества работников, необходимых для качественного выполнения заданных функций, методологии закрепления и профессионального развития персонала. Подбор кадров рассматривается как подфункция управления, которая реализуется в отношении к личности. Процесс подбора персонала начинается с выбора критериев оценки личности и работы претендентов. Критерии включают нормы поведения и характеристику профессиональных навыков. Следующий этап подбора персонала — его экспертная оценка, базирующаяся на проведении тестов, решении задач и выполнении упражнений. После тестирования следует наблюдение: приглашение претендентов и проведение интервью. На основании вышеизложенного происходит описание полученных результатов и сравнение их с критериями оценки кандидатов. Завершает процесс подбора кандидатов принятие решения; если возникают трудности с окончательным принятием решения возможно дополнительное тестирование.

Значимость правильного решения проблемы подбора кадров , связана с высокой стоимостью рабочей силы, поэтому в первую очередь необходимо определить, нужен ли данный человек фирме или нет. Намного дороже будет стоить ошибка (например, через три месяца он заявит о своем уходе). Определенную помощь в том, чтобы избежать ошибок при подборе кадров, оказывают различные источники информации (табл. 6.1).

Таблица 6.1

Источники информации при отборе персонала

Источник

Содержание информации и ее значение

Заявление о приеме

Фотография

Биография

Личная анкета

Аттестат зрелости

Трудовая книжка

Рекомендации

Разговор

с поступающим

Пробная работа

Медицинский осмотр (на проф-пригодность); психологические тесты

Графологическое заключение

Сообщает первое общее впечатление о кандидате

Дает представление о внешности

Наглядно показывает процесс становления, позволяет узнать детали формирования личности

Содержит, собирает и систематизирует самую важную информацию о поступающем

Дает сведения об успеваемости в школе, что касается профессиональной квалификации или принятия на работу, содержит относительные сведения

Подтверждает места работы, освещает прежние сферы деятельности

Освещают все аспекты профпригодности; как правило, делаются только дополнительные выписки

Дает возможность заполнить пробелы информации с помощью других источников, дает личное представление о поступающем

Способность выполнить определенную работу (например, обладание определенными навыками и т.п.)

Частично содержат характеристику профессиональной пригодности (интеллект, эрудиция, профессиональные качества, черты характера, допускаемая пригодность)

Дает сведения о характере в общем и о частных аспектах пригодности; информативность спорна; допустима только с согласия претендента

Рынки рабочей силы

В процедуре подбора персонала используются внешний и внутренний рынки рабочей силы, то есть привлекаются либо свои сотрудники, либо сотрудники со стороны.

Можно предположить, что внутренний рынок предпочтительнее. Мы лучше знаем «своего». «Свой» уже адаптирован к условиям труда организации. Кроме того, нельзя не учитывать и желание каждого работника двигаться по служебной лестнице. И если организация не предоставит такой возможности «своим» работникам, то лучшие из них уйдут.

Однако при наборе нельзя не учитывать аргументы и против внутреннего рынка: психологическая несовместимость и профессиональная некомпетентность отдельных «своих» работников (а это случай, когда нам можно от них избавиться). В этом аспекте привлечение работника из внешнего рынка будет предпочтительнее. Считается, что набор извне, как правило, обходится для организации дороже. Совершенно ясно, что если мы предлагаем работу человеку из другой организации, то одновременно нужно предложить ему и большую зарплату.

Если же претендент извне нам подходит, эффект достигается прежде всего за счет накопленного им опыта работы в другой организации. Он уже знает, как решаются проблемы нашей организации, аналогичные проблемам у них, ибо владеет технологией, которая у нас отсутствует и которую мы бы хотели ввести. Поэтому мы берем человека, который усовершенствует технологию и сделает существенный вклад в развитие нашей организации. Как видим, подбор из разных рынков труда имеет свои преимущества и свои недостатки.

К преимуществам подбора персонала внутри организации относятся:

возможность продвижения, сплоченность на предприятии, хороший климат на производстве;
незначительные расходы при наборе;
знание производства;
знание сотрудников и их возможностей;
соблюдение производственного уровня вознаграждений (при приеме работника со стороны — повышенный оклад рыночной конъюнктуры);
быстрое замещение должности;
свободны места для молодежи.

К недостаткам подбора персонала внутри организации относятся:

уменьшение возможности выбора;
высокие расходы на повышение квалификации;
«производственная слепота» (то есть на своем предприятии недостатки не видны);
разочарование среди коллег (например, меньше рвения при продвижении по службе к должности начальника, напряженное внимание, соперничество);
замещение мест и повышение в должности только «ради мира и спокойствия». Не хотят сказать «нет» сотруднику, который проработал долгое время.

Преимущества подбора персонала за пределами организации заключаются в следующем:

большая возможность выбора;
новые импульсы для предприятия;
поступающий приносит знания другого предприятия и легче завоевывает признание;
прием на работу непосредственно удовлетворяет спрос в кадрах;
ведет к сильной коллегиальной связи, к решению любого вопроса «сообща».

Недостатки подбора персонала извне:

большие расходы при наборе;
высокий удельный вес вновь принятых работников способствует текучести кадров;
отрицательное воздействие на климат в коллективе;
много времени затрачивается на испытательный срок из-за отсутствия знаний и умений у нового работника;
нет знаний производства (необходимо общее введение, а это расходы и время);
замещение должности требует большой затраты времени;
новый менеджер на начальном этапе руководства не способен в полной мере использовать демократический стиль.

В любом случае оценка претендентов производится по стандартным критериям оценки, которые могут быть детализированы.

Критерии оценки сотрудников

Образование и производственный опыт:

работа автономно, под чьим-либо руководством;
ответственность за издержки производства;
управление персоналом;
совместная работа.

Поведение (манера держаться):

внешний вид;
уверенность в своих силах (самоуверенность, убедительность и самостоятельность);
адаптивность и контактность;
уравновешенность.

Целеустремленность:

желание повышения по службе (интерес к карьере);
инициатива;
готовность к выполнению заданий;
усердие;
способность к дальнейшему образованию.

Интеллектуальные способности:

сообразительность (внимательность);
способность к абстрактному мышлению;
реакция на действия менеджера;
уровень суждений;
умение вести переговоры.

Манера разговора:

находчивость;
многословность;
ясность изложения мыслей.

Особенности.

Профессиональная пригодность.

Эффективность процедуры подбора кадров повышают различными способами. Если подбор персонала проходит внутри предприятия, то эти способы могут быть без передвижения штата и с передвижением. К первым способам относятся:

увеличение объема работы;
продление рабочего времени на предприятии;
перенесение срока отпуска;
профессиональное обучение принимаемых на работу.

С передвижением кадров внутри предприятия связаны:

внутрипроизводственное назначение (прием);
передвижение по предложению начальника;
целенаправленное развитие кадров (профессиональное обучение, переквалификация, перемена места работы).

За пределами предприятия может проходить пассивный набор:

личное посещение кандидатов;
картотека на кандидатов;
обработка заявлений о приеме на работу;
помощь руководства;
временная работа;
трудовой договор.

Более активный набор за пределами предприятия включает:

доску объявлений;
вербовку при помощи работников предприятия;
набор при помощи рекламы и плакатов;
штатного консультанта по кадрам;
объявления в газете.

Таким образом, необходимо отметить, что:

интуитивные методы подбора кадров неприемлемы для формирования трудовых коллективов рыночного типа;
изменилась кадровая политика в области подбора персонала;
подбор персонала должен проводиться на строгой плановой основе;
в процессе планирования трудовых ресурсов определяют наличие, будущие потребности в кадрах и разрабатывают программы их развития;
для подбора кадров целесообразно использовать внутренний и внешний рынки рабочей силы.

Оценка персонала

Мы провели кампанию по привлечению работников. По поступившим заявлениям нужно оценить претендентов, то есть определить, какой кандидат лучше всего подходит на данное место.

Руководству организацией всегда нужно помнить о том, что оно отвечает за правильный подбор людей, которые могли бы реализовать стратегию фирмы, а также за то, чтобы сотрудники хорошо чувствовали себя на работе и она соответствовала бы их способностям и возможностям.

Оценка персонала — это целенаправленный процесс установления соответствия деловых и личных качеств личности требованиям должности или рабочего места.

Методы оценки персонала можно объединить в три основные группы:

1) прогностические методы. Используются анкетные данные, письменные или устные характеристики, мнения и отзывы руководителя и коллег по работе, личные беседы и психологические тесты;

2) практические методы. Проверяется пригодность работника к выполнению служебных обязанностей на основе результатов его практической работы. Для этого используется техника пробных перемещений;

3) имитационные методы. Претенденту предлагается решать конкретную задачу.

В итоге проводится экспертная оценка свойств и деловых качеств личности.

В каждом случае набор критериев оценки будет зависеть от содержания и качества выполняемой в будущем работы. Предпочтение может быть отдано либо профессиональным, либо личным качествам. Целесообразно использовать технику пробных перемещений, с помощью которой определяется степень эффективности труда претендента. Задача состоит в том, чтобы получить информацию об эффективности выполнения каждым претендентом будущих функциональных обязанностей. Наибольшую сложность здесь представляет процедура получения от экспертов объективных оценок. Для экспертизы предлагается следующая форма оценки труда претендента (табл. 6.4).

При оценке количества труда — определяется объем, результативность, интенсивность труда, использование времени.

При оценке качества труда — устанавливается доля ошибок в работе, качество гостиничного продукта, его соответствие лучшим мировым образцам и т.п.

Таблица 6.4

Оценка труда претендента

Критерий качества

Степень развитости критерия

Количество труда (производительность)

Качество труда

Отношение к работе

Тщательность в работе

Готовность к сотрудничеству

Примечание. А — отдача недостаточна; В — отдача соответствует требованиям; С — отдача соответствует требованиям в полном объеме; D — отдача превосходит требования в полном объеме; Е — отдача превосходит в значительной степени.

При анализе отношения к работе оценивается инициативность работника, его возможность выдерживать большие нагрузки на работе, возможность приспособления к различным ситуациям и т.п.

Тщательность в работе предусматривает отношение к средствам производства, их использование, оптимальность использования сырья и материалов, степень учета материальных затрат на рабочем месте и др.

Оценивая готовность к сотрудничеству, принимают во внимание участие работника в решении совместных задач, отношения в коллективе, умение участвовать в коллективной работе, реакцию на замечания со стороны, другие личностные качества.

Данные критерии составляют основу оценки работника. Важно, чтобы каждый из них можно было выразить количественно (например, в баллах). Балльная оценка позволяет определить, в какой степени данные критерии присутствуют у того или иного работника.

Средства и методы отбора и оценки претендентов на вакантные должности наиболее часто классифицируют на личные и технические. К личным относятся:

анализ и оценка документов;
тестирование;
интервью-собеседование.

К техническим средствам оценки персонала относятся:

рабочий эксперимент (оценочные центры);
графологическое заключение.

В группе личных средств оценки персонала наибольшую сложность представляет проведение интервью-собеседования. Интервью-собеседование не является идеальным методом личностной оценки претендента, поэтому оно дополняется другими методами. Основной целью собеседования является получение ответа на вопрос, заинтересован ли кандидат на вакантную должность в данной работе и способен ли он ее качественно выполнить. Советы по проведению интервьюирования:

1. Интервьюирующему следует знать профиль должности.

2. Необходимо выполнить анализ документов кандидата перед проведением интервью: исследовать форму и содержание заявления (в частности, культуру обращения, копию письма или оригинала, есть ли ошибки и т.д.), определить полноту информации. При рассмотрении автобиографии важно выделить главное — работал человек на одном месте или нет и т.п.

3. Следует провести неформальный разговор.

4. Структура беседы, включает несколько фаз:

контакт (5-10 мин), во время которого задаются вопросы (как доехал до фирмы?), предлагается кофе, то есть претенденту дают возможность адаптироваться;

интервью (20-60 мин);

мотивация (20-45 мин) (ознакомление со стратегией фирмы, ее обычаями, преимуществами и социальными выгодами и т.п.);

дискуссия (5—10 мин), во время которой обсуждаются общие аспекты контракта.

5. Следует подготовить перечень вопросов.

6. Информацию следует записать и после проведения собеседования сделать выводы.

Интервью с несколькими кандидатами лучше проводить только в короткие промежутки времени.

В группе технических средств оценки персонала наибольший эффект дают так называемые оценочные центры — специально организованные учреждения. В последние годы в зарубежной управленческой практике эти центры получили широкое распространение. Результаты их исследований достаточно объективны, поскольку методика оценки кандидата в таком центре позволяет выйти за рамки устаревшей оценки, базирующейся на данных о прошлой деятельности претендента, его образовательном уровне и субъективных характеристиках.

Оценочные центры выполняют две главные задачи: выявляют управленческие способности испытуемых и устанавливают для каждого из них индивидуальную программу тренировки, предназначенную для повышения уровня организационной культуры и развития выявленных способностей.

Как правило, оценка претендента в зависимости от уровня управленческой вакансии длится от трех часов до четырех суток и включает следующие этапы:

выполнение управленческих действий;
обсуждение проблемы в малой группе (выявляются навыки коллективной работы);
принятие решения;
решение конфликтной ситуации;
доклад разработанного проекта;
подготовку делового письма.

По завершении испытаний на каждого претендента составляется соответствующее заключение.

Резюмируя вышеизложенное, можно констатировать, что:

в процедуре оценки персонала применяется комплекс методов, дополняющих друг друга;
оцениваются результаты труда и личностные параметры. В связи с этим используются личные и технические средства оценки персонала;
в группе личных средств особую роль играет интервью-собеседование;
технические средства оценки персонала имеют две направленности: по отношению к должности и по отношению к организации;
оцениваемые критерии можно выразить количественно, что положено в основу экспертной оценки персонала.

Прием на работу

Проведена процедура оценки и наконец-то из множества кандидатов выявлен один, получивший высшую оценку и согласие линейного руководителя быть принятым на работу в фирму. Особое значение при этом имеет заключение контракта. Следует иметь в виду, что обсуждение контракта — это часть процесса найма на работу и происходит оно как до, так и после принятия решения о приеме на работу. Поэтому предложения, сделанные в ходе собеседования, хоть и в устной форме, уже являются частью контракта. Менеджер, проводящий собеседование, должен твердо знать, что может предложить фирма претенденту в будущем.

Обычно термин «контракт» означает юридически оформленный договор между двумя сторонами. Любой контракт подразумевает, что кто-то делает предложение, а кто-то принимает его.

Сотрудником является тот, кто заключил с вами контракт о найме, а не тот, кто просто оказывает вам услуги.

Минимальный объем информации о сроках и условиях контракта, который должен быть представлен работнику, включает следующие сведения:

имена сторон (работодатель и работник);
наименование работы;
дату начала работы (и дату окончания действия контракта, если данный контракт заключается на определенный срок);
тарифную ставку или указание на способ расчета зарплаты;
периодичность оплаты труда (еженедельная, месячная или иная);
праздничные дни и их оплату;
правила оформления пропусков в связи с заболеванием или несчастным случаем и их оплату;
схему расчета пенсии и указание о том, распространяется на работника государственная система пенсионного страхования или не распространяется;
процедуру подачи жалоб;
срок, за который работник должен получить уведомление или подать заявление о прекращении работы до ее фактического прекращения.

Указанный документ должен содержать все перечисленные пункты и может адресовать работника к другим документам.

Вопросы для повторения

1. Поясните новую роль службы кадров в гостинице.

2. Назовите требования, предъявляемые к современному руководителю.

3. В чем суть концепции ограничений?

4. Что вы понимаете под властью?

5. Почему нужно делегировать права, ответственность и власть?

6. Что вы понимаете под балансом власти руководителей и подчиненных?

7. Назовите способы влияния руководителя на подчиненных.

8. Каковы сильные и слабые стороны убеждения?

9. Какие способы положительного влияния руководителя на подчиненных вам известны?

10. Определите преимущества и недостатки набора кадров внутри организации и за ее пределами.

11. Дайте характеристику методов оценки персонала.

12. Дайте характеристику личных и технических средств оценки персонала.

глава 7 Управленческие решения

7.1. Содержание и вилы управленческих решений

Управленческое решение представляется как социальный акт, направленный на разрешение проблемной ситуации. Принятие решений — один из основных и наиболее ответственных видов деятельности менеджера, поскольку от правильности и своевременности управленческих решений зависит эффективность управления, а следовательно, и эффективность работы гостиницы.

Необходимость принятия решений возникает на всех этапах процесса управления и связана с различными аспектами управленческого труда. И хотя каждый из нас в течение дня принимает десятки решений (где пообедать? что купить? и т.д.), принятие управленческих решений существенно отличается от решений, принимаемых в повседневной частной жизни.

Для менеджера принятие решений — постоянная и ответственная работа. Необходимость принятия решений сопровождает все, что делает руководитель гостиницы любого уровня. Поскольку принятые решения касаются не только менеджера, но и других людей и во многих случаях — всей гостиницы, понимание природы и сути этого процесса чрезвычайно важно для каждого, кто хочет добиться успеха в области управления.

Одним из показателей успешной деятельности менеджера является его способность принимать правильные решения. Так как менеджеры выполняют четыре функции управления, они реально имеют дело с постоянным потоком решений по каждой из них, то есть планированию, организации, мотивации и контролю. Выработка и принятие решений — это творческий процесс в деятельности руководителей. Он включает в себя стадии:

1) выработку и постановку цели;

2) изучение проблемы;

3) выбор и обоснование критериев эффективности и возможных последствий принимаемых решений;

4) рассмотрение вариантов решений;

5) выбор и окончательное формулирование решения;

6) принятие решения;

7) доведение решений до исполнителей;

контроль за выполнением решений.

В итоге управленческое решение представляется как результат управленческой деятельности. Управленческое решение рассматривают как основной вид управленческого труда, совокупность взаимосвязанных, целенаправленных и логически последовательных управленческих действий, обеспечивающих реализацию управленческих задач.

Решения можно классифицировать по разным признакам. Однако определяющим моментом являются условия, в которых принимается решение. Обычно решения принимаются или в обстановке определенности, или в обстановке риска (неопределенности).

В условиях определенности менеджер более или менее уверен в результатах каждого решения. В обстановке риска (неопределенности) максимум, что может сделать менеджер, — определить вероятность успеха для каждого варианта решения.

Существуют и другие критерии классификации управленческих решений:

по сроку действия последствий решения: долго-, средне- и краткосрочные решения;
по частоте принятия: одноразовые (случайные) и повторяющиеся;
по широте охвата: общие (касающиеся всех сотрудников) и узкоспециализированные;
по форме подготовки: единоличные, групповые и коллективные;
по сложности: простые и сложные;
по жесткости регламентации: контурные, структурированные и алгоритмические. Контурные решения лишь приблизительно обозначают схему действия подчиненных и дают им широкий простор для выбора приемов и методов реализации решений. Структурированные решения предполагают жесткое регламентирование действий подчиненных. Инициатива же с их стороны может проявляться лишь в решении второстепенных вопросов. Алгоритмические решения предельно жестко регламентируют деятельность подчиненных и практически исключают их инициативу.

Определенный интерес представляет классификация управленческих решений, данная М.Месконом, М.Альбертом и Ф.Хедоури, которые выделяют организационные, интуитивные и рациональные решения. Организационное решение — это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Цель организационного решения — движение к поставленным перед организацией задачам.

Организационные решения можно разделить на две группы: запрограммированные и незапрограммированные. В запрограммированном решении число альтернатив ограничено и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией. Незапрограммированные решения принимаются в новых ситуациях. Они внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами. К числу незапрограммированных можно отнести решения по выбору цели организации, улучшения продукции, усовершенствования структуры и т.п. На практике немногие управленческие решения оказываются запрограммированными или незапрограммированными в чистом виде.

По существу, процесс принятия организационных решений очень тесно связан с процессом управления организацией в целом.

Интуитивные решения принимаются менеджером по интуиции («на глазок»). К ним склонны, как правило, менеджеры с большим стажем управленческой работы.

Рациональное решение отличается тем, что не зависит от опыта и стажа работы менеджера. В его основе лежит глубокий анализ и синтез всех явлений и процессов, происходящих в гостиничной индустрии.

Применительно к гостиничному комплексу можно выделить следующие критерии классификации управленческих решений:

1) степень структурированности (незапрограммированные и запрограммированные);

2) содержание (юридические, экономические, технические и др.);

3) количество лиц, участвующих в принятии решения (групповые и индивидуальные);

4) уровень управления (высший, средний, низший);

5) количество целей (одноцелевые и многоцелевые).

7.2. Процесс принятия решений

Содержание процесса принятия решения зависит прежде всего от сложности возникшей проблемной ситуации. К примеру, не вызовет проблемы, если внезапно заболел сотрудник, которому имеется равноценная замена, но сложной проблема окажется, если на рынке гостиничных услуг изменилась маркетинговая ситуация. В любом случае в процессе принятия решения менеджеру необходимо дать ответы на следующие вопросы: Что делать? Как делать? Кому поручить работу? Каковы сроки ее исполнения? Для кого делать? Где делать? Что это даст?

Вопросы о том, сколько и какие стадии должен пройти процесс принятия решений, каково конкретное содержание каждой из них, спорные, и решаются менеджерами по-разному. Это зависит от квалификации руководителя, ситуации, стиля руководства и культуры организации. Важно, чтобы каждый менеджер понимал сильные стороны и ограничения каждого подхода и процедуры принятия решения и с учетом ситуации, а также собственного стиля управления умел выбрать лучший вариант.

При принятии любого, даже самого простого, решения требуются соответствующие затраты (материальные, социальные и др.). Поэтому менеджер должен прежде всего определиться: нужно ли принимать решение или можно обойтись советом, пожеланием и т.д.

Классический же подход к принятию управленческого решения состоит в соблюдении определенной процедуры и выполнении обязательных действий:

1) определение проблемы;

2) выявление ограничений и определение альтернатив;

3) принятие решения;

4) реализация решения;

5) контроль за исполнением.

Определение проблемы. У истоков любого решения находится проблемная ситуация, требующая своего разрешения. Задача менеджера на этом этапе состоит в анализе проблемной ситуации, то есть в определении симптома «болезни», изучении положения дел и целей, предварительной формулировке критериев решения. Таким образом, процесс определения проблемы состоит в ее обнаружении и оценке.

Обнаружение проблемы — осознание того, что возникло отклонение от первоначально установленных планов. Менеджер может узнать о существовании проблемы из личного обзора и анализа информации, общественного мнения, мнения других менеджеров и подчиненных.

Оценка проблемы — установление ее масштабов и природы. Определение масштаба проблемы не есть нахождение ее причины и источника. Речь идет лишь об оценке средств для ее решения и степени ее серьезности.

Выявление ограничений и определение альтернатив. Причиной возникновения проблемы могут быть находящиеся вне организации силы (внешняя среда), которые менеджер не может изменить. Ограничения такого рода сужают возможности принятия оптимальных решений, поэтому необходимо определить их источник и суть и наметить возможные действия, устраняющие причины этой проблемы. Поиску альтернатив должен предшествовать этап определения критериев успешного решения, это исключит в будущем ошибки в принятых решениях.

Принятие решения. На этой стадии разрабатываются варианты решения, дается их оценка и отбирается альтернатива с наиболее благоприятными общими последствиями. Речь идет о сравнении достоинств и недостатков каждого варианта решения. Менеджер должен ответить на вопросы: Какова эффективность (экономическая и социальная) решения? Имеется ли внутреннее согласие подчиненного выполнить данное решение? Каковы последствия?

Реализация решения. Процесс не заканчивается выбором варианта решения, потому как для достижения конечных целей принятое решение должно быть реализовано. На стадии реализации принимаются меры по конкретизации решения и доведению его до исполнителей. Необходимо разработать план реализации управленческого решения, в котором предусмотреть, кто, когда, где и какими средствами должен решить проблему.

Контроль за исполнением решения. Даже после того, как решение введено в действие, процесс его принятия не может считаться полностью завершенным, так как нужно получить информацию о том, по плану ли происходит реализация принятого управленческого решения. В процессе контроля выявляются отклонения и вносятся поправки, помогающие реализовать решение полностью. С помощью контроля устанавливается обратная связь между управляющей и управляемой системами.

7.3. Методы принятия решений

Все методы принятия управленческих решений можно разделить на:

неформальные (эвристические),
коллективные,
количественные.

Неформальные (эвристические) методы принятия решений. Это совокупность приемов и методики выбора оптимальных решений руководителем, теоретическое сравнение альтернатив с учетом накопленного опыта. Неформальные методы базируются в основном на интуиции менеджера. Их преимущество в том, что они принимаются оперативно; недостатком же является то, что интуиция может иногда подвести менеджера.

Коллективные методы обсуждения и принятия решений. Основным моментом в процессе коллективной работы над реализацией управленческих решений является определение круга лиц — участников данной процедуры. Чаще всего это временный коллектив, в состав которого включаются и руководители, и исполнители. Главными критериями формирования такой группы являются компетентность, способность решать творческие задачи, конструктивность мышления и коммуникабельность. Коллективные формы групповой работы могут быть разными: заседание, совещание, работа в комиссии и т.п. Наиболее распространен такой метод коллективной подготовки управленческих решений, как «мозговой штурм», или «мозговая атака» (совместное генерирование новых идей и последующее принятие решений). Если предстоит решить сложную проблему, собирается группа людей, которые предлагают любые решения определенной проблемы. Основное условие «мозгового штурма» — создание обстановки, максимально благоприятной для свободного генерирования идей. Чтобы этого добиться, запрещается опровергать или критиковать идею, какой бы на первый взгляд фантастической она ни была. Все идеи записываются, а затем анализируются специалистами (рис. 7.1).

Рис. 7.1. Основная структура метода «мозговой атаки»

Примером коллективного принятия решений может служить метод Дельфы, получивший название от греческого города, прославившегося жившими там мудрецами — предсказателями будущего. Метод Дельфы — многотуровая процедура анкетирования. После каждого тура данные анкетирования дорабатываются и полученные результаты сообщаются экспертам с указанием расположения оценок. Первый тур анкетирования проводится без аргументации, во втором отличающийся от других ответ подлежит аргументации или же эксперт может изменить оценку. После стабилизации оценок опрос прекращается и принимается предложенное экспертами или скорректированное решение.

Существует еще японская (кольцевая) система принятия решений — «кингисё», суть которой состоит в том, что на рассмотрение готовится проект новшества. Он передается для обсуждения лицам по списку, составленному руководителем. Каждый должен рассмотреть предлагаемое решение и дать свои замечания в письменном виде. После этого проводится совещание. Как правило, приглашаются те специалисты, чье мнение руководителю не совсем ясно. Эксперты выбирают свое решение в соответствии с индивидуальными предпочтениями. И если они не совпадают, то определяют вектор предпочтений с помощью одного из следующих принципов:

а) большинства голосов — выбирается решение, имеющее наибольшее число сторонников;

б) диктатора — за основу берется мнение одного лица. Этот принцип характерен для военных организаций, а также для принятия решений в чрезвычайных обстоятельствах;

в) принцип Курно используется в том случае, когда коалиций нет, то есть предлагается число решений, равное числу экспертов. В этом случае необходимо найти такое решение, которое отвечало бы требованию индивидуальной рациональности без ущемления интересов каждого в отдельности;

г) принцип Парето используется при принятии решений, когда все эксперты образуют единое целое, одну коалицию. В этом случае оптимальным будет такое решение, которое невыгодно менять сразу всем членам группы, поскольку оно объединяет их в достижении общей цели;

д) принцип Эджворта используется в том случае, если группа состоит из нескольких коалиций, каждой из которых невыгодно отменять свое решение. Зная предпочтения коалиций, можно принять оптимальное решение, не нанося ущерба друг другу.

Количественные методы принятия решений. В основе лежит научно-практический подход, предполагающий выбор оптимальных решений путем обработки (с помощью компьютера) больших массивов информации.

В зависимости от типа математических функций, положенных в основу моделей, различают:

а) линейное моделирование, при котором используются линейные зависимости;

б) динамическое программирование, позволяющее вводить дополнительные переменные в процесс решения задач;

в) вероятностные и статистические модели, реализуемые в методах теории массового обслуживания;

г) теория игр — моделирование таких ситуаций, принятие решения в которых должно учитывать несовпадение интересов различных подразделений;

д) имитационные модели позволяют экспериментально проверить реализацию решений, изменить исходные предпосылки, уточнить требования к ним.

7.4. Индивидуальные стили принятия решений

В решениях всегда отражается личность того, кто их принимает. С этой стороны интересен личностный профиль управленческого решения, то есть та совокупность индивидуальных особенностей руководителя, которую несут с собой его решения к исполнителям.

В науке выделены следующие разновидности личностных профилей решений.

Решения уравновешенного типа свойственны людям, которые приступают к проблеме с уже сформулированной исходной идеей, возникшей в результате предварительного анализа условий и требований задачи. Уравновешенность проявляется в том, что выдвижение гипотез и их проверка одинаково привлекают внимание человека. Подобная тактика принятия решений наиболее продуктивна.

Импульсивные решения характерны для людей, у которых процесс построения гипотез резко преобладает над действиями по их проверке и уточнению. Такой человек относительно легко генерирует идеи, но мало заботится об их оценке. Это приводит к тому, что процесс принятия решений проходит скачкообразно, минуя этап обоснования и проверки. В практической работе импульсивность решений может привести к тому, что руководитель будет стремиться внедрить в жизнь решения, которые недостаточно осмыслены и обоснованы.

Инертные решения — результат очень неуверенного и осторожного поиска. После появления исходной гипотезы ее уточнение идет крайне медленно. Оценки сверхкритичны, каждый свой шаг человек проверяет неоднократно. Это ведет к растягиванию процесса принятия решений во времени.

Рискованные решения напоминают импульсивные, но отличаются от них некоторыми особенностями индивидуальной тактики. Если импульсивные решения перескакивают через этап обоснования гипотезы, то рискованные все же его не обходят, но к оценке человек приходит лишь после того, как обнаружена какая-то несообразность. В итоге, хотя и с опозданием, элементы построения гипотез и их проверки уравновешиваются.

Решения осторожного типа характеризуются особой тщательностью оценки гипотез, критичностью. Человек, прежде чем прийти к какому-либо выводу, совершает множество разнообразных подготовительных действий. Решениям осторожного типа присуща упреждающая оценка. Осторожные люди более чувствительны к отрицательным последствиям своих действий, чем к положительным. Их больше пугают ошибки, чем радуют успехи. Поэтому тактическая линия осторожных — избежать ошибок. Для импульсивных, например, характерна противоположная тактическая линия: они ориентируются на успех и менее чувствительны к неудачам.

7.5. условия эффективности управленческих решений

Эффективным управленческое решение могут сделать:

соблюдение иерархии в принятии решений;
использование межфункциональных групп;
использование прямых горизонтальных связей;
централизация руководства.

Иерархия в принятии решений — делегирование полномочий по принятию решения ближе к тому уровню, на котором имеется больше необходимой информации и который непосредственно участвует в реализации принятого решения. В этом случае исполнителями решения являются сотрудники смежных уровней. Контакты с подчиненными, находящимися более чем на один иерархический уровень ниже (выше), не допускаются.

Использование целевых межфункциональных групп, члены которых отбираются из различных подразделений и уровней организации.

Использование непосредственных (прямых) горизонтальных связей. В данном случае (особенно на начальной стадии процесса принятия решения) сбор и обработка информации осуществляются без обращения к вышестоящему руководству. Такой подход способствует принятию решений в более короткие сроки и повышению ответственности за их выполнение.

Централизация руководства. Процесс принятия решения должен находиться в руках одного (общего) руководителя. В данном случае формируется иерархия в принятии решений, то есть каждый низший руководитель решает свои проблемы (принимает решения) с непосредственным руководством, а не с руководителем самого высокого уровня.

Как уже отмечалось, лучший вариант, когда решение выбирается благодаря последовательной оценке каждого из предлагаемых. При этом определяется, насколько каждый вариант решения обеспечивает достижение цели. Таким образом, решение должно отвечать требованиям, вытекающим из решаемой ситуации и целей организации, а именно:

эффективности;
экономичности;
своевременности;
обоснованности;
реальности.

Решение должно быть эффективным, то есть наиболее полно обеспечивать достижение поставленной организацией цели.

Решение должно быть экономичным, то есть обеспечивать достижение поставленной цели с наименьшими затратами.

Своевременность решения означает не только нужный момент его принятия, но и своевременность достижения целей. Ведь когда решается проблема, события продолжают развиваться. Может получиться так, что прекрасная идея устареет и потеряет с течением времени смысл, хотя изначально она была хороша.

Исполнители должны быть убеждены, что решение обоснованно. В связи с этим нельзя путать фактическую обоснованность и ее восприятие исполнителями — понимание ими аргументов, побуждающих менеджера принять именно такое решение.

Решение должно быть реально осуществимым, то есть нельзя принимать нереальные, абстрактные решения. Такие решения вызывают досаду исполнителей, и в основе своей они неэффективны. Принятое решение должно соответствовать силам и средствам выполняющего его коллектива.

Особую роль в эффективности решений играют методы доведения принятых решений до исполнителей. Доведение решений до исполнителей начинается обычно с разделения на групповые и индивидуальные задания и подбора исполнителей. В результате каждый сотрудник получает конкретное задание, которое находится в прямой зависимости от его служебных обязанностей. Считается, что умение передать задачи исполнителям является главным источником эффективности принятого решения. В связи с этим выделяют четыре основные причины невыполнения решений:

решение было недостаточно четко сформулировано менеджером;
решение было ясно и четко сформулировано, однако исполнитель его плохо уяснил;
решение четко сформулирована и исполнитель его хорошо уяснил, но у него не было необходимых условий и средств для его выполнения;
решение было грамотно сформулировано, исполнитель его усвоил и имел все необходимые средства для его выполнения, но у него не было внутреннего согласия с вариантом решения, предложенным менеджером. Исполнитель в данном случае может иметь свой, более эффективный, по его мнению, вариант решения данной проблемы.

Таким образом, эффективность решения зависит не только от его оптимальности, но и от формы доведения его до исполнителей (оформления решений и личных качеств руководителей и исполнителей). Организация исполнения принятых руководством решений как специфическая деятельность менеджера предполагает то, что он держит в поле зрения решения, находит способ влиять на них, управляет ими. Команда — «приступить к исполнению решения!» — не может быть дана раньше, чем у руководителя не возникнет уверенности в том, что все звенья правильно поняли свои задачи и имеют все средства для их выполнения.

Главный смысл всей работы по доведению задач до исполнителей состоит в том, чтобы построить в сознании некий образ (технологию) будущей работы по выполнению управленческого решения. Первоначальное впечатление об этой работе формируется у исполнителя при получении и восприятии задания. После этого идея (модель задания) уточняется, обогащается посредством адаптации ее к реальным и объективным условиям внутренней и внешней среды. На этой основе и разрабатывается технология выполнения решения (идеальная модель деятельности исполнителя по выполнению задания менеджера). Для того чтобы модель деятельности исполнителя была выполнена в соответствии с первоначальной идеей менеджера, к ней (модели) предъявляют ряд требований:

полнота модели;
глубина отражения первоначальной идеи;
стрессоустойчивость и прочность;
гибкость модели;
согласованность;
ее мотивация.

Полнота модели решения описывает ее соответствие, с одной стороны, замыслу руководителя, его решению и поставленным им задачам, а с другой — содержанию, структуре и условиям исполнительской деятельности. Идеальным вариантом была бы такая полнота модели, при которой она развернута настолько, что еще до начала работы исполнитель мысленно может представить себе все тонкости предстоящей работы.

Точность модели необходима потому, что если задача ставится абстрактно — в общем виде, то она не выполняется вообще или выполняется формально. Система управления, в которой точность формирования оперативных моделей решения не стала законом, распадается.

Глубина отражения первоначальной модели характеризует оперативную модель с точки зрения представленности в ней всей динамики предстоящей деятельности.

Стрессоустойчивость и прочность модели предполагает способность исполнителя четко реализовать план действий, сложившийся в его сознании, в любых сложных ситуациях.

Гибкость модели — критерий, который как бы противоречит всем указанным выше. Очевидно, что абсолютно жесткий и «неподдающийся» образ может быть приемлем только в застывших и неизменных структурах, которых в природе и обществе нет и быть не может. Проблема в том, чтобы выбрать оптимальное соотношение между стабильностью (неподвижностью) и гибкостью модели.

Согласованность модели решения связана с тем, что исполнитель чаще всего выполняет свой этап работы в одиночку, поэтому его действия должны согласовываться по задачам, времени и месту с действиями других исполнителей.

Мотивация модели решения. Известно, что понимание решения и усвоение его идеальной модели не в полной мере обеспечивают должную мобилизацию всех резервов исполнителей, поэтому и нужно мотивировать их деятельность. Воздействие на мотивы, побуждающие исполнителей к проявлению активности, внутренней потребности для выполнения заданий, — основной смысл мобилизации трудового коллектива на выполнение принятых руководством решений.

7.6. Организация и контроль за исполнением решений

Организовать исполнение решения — задача не из легких. Она требует знания людей, их возможностей, сил, средств и методов исполнения. Организация исполнения решений — это специфическая деятельность руководителя, завершающая управленческий цикл. И если на этапе подготовки и принятия решения руководитель оперирует идеальными отображениями предметов и явлений, то в процессе организации его исполнения он сталкивается с реальной ситуацией, которая чаще всего отличается от идеальной.

Недостаточно опытный руководитель, мысленно оперирующий вещами и событиями, привыкает к легкости манипулирования идеальными представлениями и неосознанно переносит эту легкость на реальную ситуацию. В результате такого менеджмента принимаемые им решения оказываются непосильными и на практике не выполняются. Здесь следует учитывать то обстоятельство, что руководитель организует не свою деятельность, а труд других людей. Это две разные вещи, ибо процесс исполнения решений также нужно организовывать. Исполнители должны получить четкую информацию о том, кто, где, когда и какими способами и средствами должен осуществлять действия, соответствующие принятому решению. Необходимо разработать план его реализации, которым предусматривается система мер, обеспечивающих достижение целей решения с минимальными издержками.

Одним из механизмов, обеспечивающих успешное выполнение решений, является установление и структуризация коммуникаций в фирме. Задача состоит в оптимальном построении структуры коммуникаций управленческих работников и исполнителей. Структуры таких коммуникационных сетей могут быть различными, а связи между передающей (коммутатором-руководителем) и воспроизводящей стороной (исполнителем) могут существенно различаться. В связи с этим можно выделить наиболее часто встречающиеся в организации коммуникации — цепочную, многосвязную, звездную и иерархическую (рис. 7.2).

При цепочной структуре коммуникаций (рис. 7.2, а) решение, передаваемое с одного конца на другой, становится известно всем исполнителям и всеми ими обсуждается Все связи в такой коммуникации одинаковы, а командный стиль руководства отсутствует. Такая структура взаимоотношений распадается, если нарушается связь между двумя участниками коммуникации.

В многосвязной структуре коммуникаций (рис. 7.2, б) все ее участники связаны между собой. Ее отличает достаточная устойчивость и скорость передачи информации. Отношения командования ярко выражены. В практике управления наиболее часто встречается на уровне первичного коллектива.

В звездной структуре коммуникаций (рис. 7.2, в) ярко выражен «коммутатор-руководитель», через которого передаются все задачи. Все связи замыкаются на нем. Устойчивость и скорость передачи информации невысокие.

Рис. 7.1. Структура коммуникаций: а — цепочная, б — многосвязная, в — звездная, г — иерархические отношения координации, ярко выраженное командное действие;

И — исполнитель, Р — руководитель

Для иерархической структуры коммуникаций (рис. 7.3, г) характерны ярко выраженные командные отношения. Промежуточные ступени одновременно являются и подчиненными, и командными.

Организационно-управленческие решения оформляют в виде приказа или распоряжения, после чего они приобретают силу закона. Однако множество решений в организации мигрирует в виде устных указаний, заданий, пожеланий и подобных управляющих директив. Главная задача менеджера и состоит в том, чтобы организовать исполнение такого решения, обеспечить координацию действий и контроль за его выполнением. Таким образом, контроль за исполнением решений является заключительной стадией управленческого цикла. Он принимает форму обратной связи, посредством которой можно получить информацию об исполнении решения и достижении организацией поставленных целей.

Главное назначение контроля — в своевременном обнаружении возможных отклонений от заданной программы реализации решения, а также в своевременном принятии мер по их ликвидации. В процессе контроля первоначальные цели организации могут модифицироваться, уточняться и изменяться с учетом полученной дополнительной информации о выполнении принятых решений.

С помощью контроля не только выявляются отклонения от заданий, сформулированных в решениях, но и определяются причины этих отклонений. Выделяются и другие функции контроля за исполнением принятых решений:

диагностическая;
функция обратной связи;
ориентирующая;
стимулирующая;
корректирующая;
педагогическая.

Диагностическая. Главная, ведущая функция контроля — кто бы что ни проверял, какие бы задачи ни ставились, в любом случае сначала нужно четко представить себе подлинное состояние дел, то есть поставить диагноз.

Обратная связь при контроле за выполнением поставленных задач позволяет руководителю не выпускать из рук бразды правления, дает ему возможность оказывать влияние на ход работы.

Ориентирующая функция контроля проявляется в том, что те вопросы, которые чаще всего контролируются начальником, приобретают особое значение в сознании исполнителей, направляют их усилия в первую очередь на объект повышенного внимания руководителя. Вопросы, выпадающие из поля зрения руководителя, зачастую не решаются подчиненными.

Если ориентирующая функция контроля при умелом руководстве позволяет менеджеру держать работы в поле зрения, то стимулирующая функция нацелена на выполнение и вовлечение в процесс труда всех неиспользованных резервов.

Корректирующая функция связана с теми уточнениями, которые вносятся в решения на основе материалов контроля. Здесь складывается сложная психологическая ситуация: руководитель полагает, что он проверяет работу подчиненного, на самом же деле последний уже проверил на практике эффективность решения руководителя. Иными словами, контроль уже, можно сказать, состоялся, причем по самому надежному критерию — по соответствию принятого решения практике.

Педагогическая функция. Контроль, если он построен умело, побуждает исполнителей к добросовестному труду.

В практике управления организацией применяются три основные разновидности контроля:

предварительный — предшествует принятию окончательного решения. Его цель — дать более глубокое обоснование принимаемому решению;
текущий — с его помощью вносятся коррективы в процесс исполнения принятых решений;
последующий — служит для проверки эффективности принятия решений.

Таким образом, контроль является объективной необходимостью, так как даже самые оптимальные планы не могут быть реализованы, если их не довести до исполнителей и за их исполнением не наладить постоянный контроль.

Вопросы для повторения

1. Что вы понимаете под управленческим решением?

2. Назовите основные стадии процесса подготовки и принятия управленческих решений.

3. Дайте классификацию и охарактеризуйте виды управленческих решений.

4. Чем отличаются решения, принимаемые в условиях определенности и в условиях риска?

5. Объясните различия между запрограммированными и незапрограммированными решениями.

6. Дайте характеристику процесса принятия управленческих решений.

7. Приведите общую классификацию методов принятия управленческих решений.

8. В чем индивидуальность стилей принятия решений?

9. Назовите факторы эффективности принимаемых решений.

10. Назовите требования, предъявляемые к управленческим решениям.

11. Как вы понимаете процедуру организации исполнения управленческих решений?

12. Для чего нужен контроль за выполнением решения?

Организация ресторанного бизнеса

ВВЕДЕНИЕ

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ МЕНЕДЖМЕНТА В РЕСТОРАННОМ БИЗНЕСЕ

1.1 Понятие, сущность и особенности управления предприятиями ресторанного бизнеса

1.2 Проектирование ᡪорганизационной структуры управления предприятием ресторанного бизнеса

2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА В РЕСТОРАННОМ БИЗНЕСЕ

2.1 Современные тенденции управления в ресторанном бизнесе

2.2 Пути улучшения работы персонала в ресторанном бизнесе

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ

Предисловие

Глава 1 Гостиничное и ресторанное хозяйство как объект управления

1.1. Эволюция предприятий индустрии гостеприимства

Древний период (IV тысячелетие до н.э. — 476 г. н.э.)

Средневековье (V — XV вв. н.э.)

Новое время (XVI в. — начало XX в.)

Современные тенденции развития индустрии гостеприимства

Вместимость

1.2. Характеристика и особенности гостиничных услуг

Типология гостиниц

Характеристика

1.3. Классификация гостиниц

Уровень комфорта

Классификация гостиниц в РФ

Вместимость номерного фонда

Функциональное назначение гостиничного предприятия

Классификация гостиничных номеров

Вопросы для повторения

глава 2 Организационная структура управления предприятиями индустрии гостеприимства

2.1. Структура управления предприятиями индустрии гостеприимства

2.2. Типы организационных структур

2.3. Основные службы гостиницы

Служба бронирования

Служба обслуживания

Служба приема и расчетная часть

Служба эксплуатации номерного фонда

2.4. Формы управления

Управление по контракту

Управление через договор франчайзинга

Аренда

Вопросы для повторения

глава 3 Методы и стиль управления

3.1. Методы управления

Понятие и классификация методов менеджмента

Экономические методы управления

Организационно-административные методы управления

Социально-психологические методы управления

3.2. Стиль управления

Понятие и характеристика стилей руководства

Управленческая решетка

Вопросы для повторения

глава 4 Управление процессами обслуживания на предприятиях питания

4.1. Классификация предприятий питания

4.2. Культура обслуживания на предприятиях питания

Посуда для подачи напитков

Температура подачи напитков

4.3. Обслуживание в гостиничных номерах

4.4. Условия питания и методы обслуживания

Виды национальных завтраков

Составные элементы

4.5. Виды сервиса

4.6. Обслуживание банкетов

4.7. Характеристика и виды меню

Составление меню

Ранжирование блюд по метолу Хайеса и Гуфмана

Вопросы для повторения

глава 5 Управление качеством услуг

5.1. Качество услуги как объект управления

Качество услуги с точки зрения потребителя

Относительное качество

5.2. Стандартизация и сертификация в управлении качеством услуг

Стандартизация

Сертификация

Возможные схемы сертификации услуг

5.3. Всеобщее Управление Качеством

Постулаты Деминга

Вопросы для повторения

глава 6 Менеджмент персонала гостиниц и ресторанов

6.1. Кадровая служба гостиничного комплекса

6.2. Требования к менеджеру