Предложения по улучшению работы компании в целом

Быстрый рост компании – это то, что радует любого владельца бизнеса, однако, вместе с быстрым ростом начинаются управленческие проблемы, которые негативно влияют на клиенто-ориентированность, затраты и скорость реакции компании на рынке. Как поддержать рост компании с точки зрения управленческих практик я рассмотрю в данной статье. Итак — 8 направлений повышения эффективности компании.

1. Стандартизация действий сотрудников

Во многих компаниях можно обнаружить, что изобретение велосипеда повторяется вновь и вновь, текучка сотрудников приводит к тому, что лучшие практики исполнения операций часто теряются с приходом нового специалиста. А при активном росте компании, те кто раньше были исполнителями вдруг становятся руководителями подразделений, и часто без соответствующих управленческих навыков, что приводит к потере качества исполнения операций.
Отсутствие в компании системы стандартизации операций приводит к критичным ошибкам при ротации или замене персонала, а также к длительному обучению новых сотрудников, когда они вынуждены просить «старослужащих» посвятить их в специфические особенности необходимых действий. Есть множество примеров, когда компания теряла серьёзные суммы лишь из-за того, что сотрудник не получил при передаче дел от своего предшественника необходимых знаний для исполнения той или иной операции.
Для поддержания необходимого уровня качества выполнения операций и минимизации операционных рисков при росте и развитии компании, руководителю нужно формировать систему стандартизации операций, создавая операционные или должностные инструкции. Формат данных инструкций может быть разнообразным, начиная от классических документов, содержащих краткое описание действий того или иного сотрудника, и заканчивая видеороликами, которые содержат записи наиболее эффективных способов выполнения той или иной операции.
Система стандартизации операций наполняется силами сотрудников, и главное здесь изначально задать формат и шаблон сбора информации, а также обеспечить мотивацию исполнителей в подразделениях для создания операционных инструкций. После того, как ключевые операции подразделений описаны, на регулярной основе необходимо силами тех-же сотрудников актуализировать созданные инструкции, для того, чтобы лучший опыт не терялся и был доступен вновь приходящим.

2. Синхронизация деятельности подразделений

Не секрет, что во многих компаниях существуют конфликты между функциональными подразделениями, которые вызваны различиями в их целях, а также внутренними противоречиями. Быстрый рост компании приводит к еще большему усилению вертикальных барьеров в компании, люди из разных подразделений перестают общаться между собой, что затрудняет их коммуникацию при выполнении того или иного бизнес-процесса.
Для синхронизации работы функциональных подразделений и минимизации количества конфликтных ситуаций в будущем, наиболее эффективно описать и стандартизовать кросс-функциональные бизнес-процессы, в которых чаще всего и происходят нестыковки. Чем больше в бизнес-процессах участников, тем вероятнее, что при передаче задач между ними возникнет конфликт, и поэтому именно там нужно вмешаться и настроить «горизонтальное» взаимодействие между сотрудниками различных функциональных подразделений.
В случае возникновения конфликта на «стыке» подразделений руководитель должен инициировать совещание со всеми заинтересованными сторонами, чтобы выработать системное решение для исключения данного конфликта в будущем, с описанием всех процедур и форматов взаимодействия между подразделениями. Форматом закрепления договоренностей чаще всего является регламент кросс-функционального бизнес-процесса, который утверждается на верхнем уровне управления.
Если в организации недостаточно закрепления договорённостей в формате регламента для их исполнения, то тогда необходимо автоматизировать кросс-функциональный бизнес-процесс, что позволит внедрить и закрепить все договоренности на уровне информационной системы, а значит контролировать их соблюдение уже в автоматизированном режиме.

3. Делегирование полномочий сотрудникам

Часто можно увидеть, что руководители компаний трудятся с утра до вечера, не жалея себя, и чем больше становится компания, тем напряжённее становится их график. При этом детальный анализ задач руководителя часто показывает, что часть из них вполне могла быть делегирована на нижний «этаж» управления. Ведь если логика принятия решения определена, то для принятия данного решения уже не нужно привлечение высшего управленческого ресурса в компании, и с данной задачей вполне смогут справиться подчиненные.
Вертикальное сжатие бизнес-процессов подразумевает исключение руководителя из рутинных бизнес-процессов и его переход от оперативного управления к управлению по показателям. Если этого не происходит, то руководитель может стать «бутылочным горлышком» для ключевых бизнес-процессов компании, при этом нижестоящие руководители, могут потерять всякую мотивацию самостоятельного принятия решения и становятся лишь маршрутизаторами и контролерами задач между уровнями управления.
На практике для делегирования полномочий, руководитель должен максимальным образом формализовывать логику принимаемых решений, после чего передать их своим подчиненным, что позволит сократить время исполнения бизнес-процессов, а также оптимизировать их по стоимости. При этом решения подчиненных должны документироваться, в случае, если руководитель захочет выборочно их проверить, на соответствие формализованной логике.

4. Непрерывное совершенствование

В рутине ежедневной деятельности у рядовых сотрудников часто появляются идеи, как улучшить тот или иной бизнес-процесс, повысить клиенто-ориентированность или сократить затраты, и если не иметь системного инструмента фиксации и внедрения этих идей в практику деятельности компании, то компания будет терять эти полезные идеи, что снизит ее скорость развития.
Создание банка идей, в котором любой сотрудник может подать свое предложение, с соответствующим бизнес-процессом их обработки и внедрения, позволит развить заинтересованность персонала в части непрерывного совершенствования деятельности компании, и может обеспечить вовлечение в генерацию идей не только сотрудников компании, но и ее клиентов.
Реализация банка идей, требует лишь простейшей формы для сбора предложений, и выстроенного процесса выбора из поданных предложений наиболее интересных, с точки зрения их внедрения. Но для того, чтобы банк идей заработал в полную силу одной формы приема идей и бизнес-процесса их обработки мало, необходимо внедрить дополнительную мотивацию для рядовых сотрудников, которая позволит им получить премию за поданное и внедренное в практику предложение.

5. Повышение клиенто-ориентированности

Российский бизнес часто не развернут к клиенту лицом, и на практике можно увидеть, что власть в компании перераспределена в сторону производственных подразделений, которые не очень заинтересованы в предоставлении клиенту качественной услуги или продукта. Такое отношение к клиенту приводит к низкой конверсии в продажах, отсутствию повторных продаж и серьезному оттоку клиентской базы.
Именно поэтому для многих компаний важно задуматься о передаче власти из производственных подразделений в подразделения, которые работают с рынком, что бы «голос клиента» был услышан во всей компании. Владельцами ключевых бизнес- процессов все чаще и чаще назначаются руководители подразделений продаж, ведь именно они формулируют потребность потенциального потребителя для производственных подразделений, чтобы обеспечить максимальное соответствие продуктов или услуг компании потребностям рынка.
Попробуйте посмотреть на свои бизнес-процессы глазами клиента, проанкетировав его или воспользовавшись услугой «тайный покупатель», ведь именно на основании «голоса клиента» можно определить, что в существующем бизнес-процессе, услуги или продукте надо изменить для повышения удовлетворённости и лояльности клиента.

6. Сокращение времени выполнения бизнес-процессов

Сейчас на многих рынках, где усилилась конкуренция, ключевым преимуществом для компании является сокращение времени ожидания клиента. Длительность отправки коммерческого предложения, время принятия решения по кредиту, сроки разработки и вывода на рынок нового продукта, время доставки товара покупателю – все это требует регулярного пересмотра времени реакции компании в меньшую сторону, ведь если конкурент сделает это быстрее, то клиент скорее всего уйдет к нему. Именно поэтому сокращение времени выполнения бизнес-процессов взаимодействия с клиентом стало необходимостью для многих компаний.
Инструментом оптимизации времени выполнения бизнес-процесса является горизонтальное сжатие процесса, которое требует убрать из бизнес-процесса всех тех, без кого в данном процессе может обойтись. Излишнее количество исполнителей и контролеров в процессе приводит к большому числу переходов ответственности, росту времени ожидания необходимого ресурса, возникновению очередей и длительным процедурам согласования результата, при этом время выполнения бизнес-процесса увеличивается в разы, а качество процесса фактически не улучшается.
В рамках сокращения времени выполнения бизнес-процесса можно объединять множество операций в одну, убирая из процесса лишних исполнителей, добиваться минимизации времени ожидания ресурсов, балансируя загрузку исполнителей по процессу, что позволит ускорить процесс в разы при незначительной потере качества.

7. Оптимизация затрат

Отсутствие серьёзной конкуренции в большинстве российских отраслей привело к ситуации, когда большинство менеджеров не задумывались о стоимости тех или иных операций, и сейчас, когда пришло время оптимизации затрат, можно с легкостью найти простейшие рутинные операции, которые исполняются высокооплачиваемыми сотрудниками, располагающимися в шикарных офисах, что часто делает данные операции неоправданно дорогими.
Понимание стоимости отдельных операций и бизнес-процессов в целом, позволяет определить места излишних затрат, сократив которые можно достаточно оптимизировать затраты. Помимо этого, анализ стоимости бизнес-процессов позволяет оценить правильность существующего ценообразования и увидеть те процессы, продукты или услуги, которые приносят компании убыток.
Классическими способами снижения затрат без потери качества является перевод операций, не требующих высокой квалификации, в регионы с меньшими зарплатами сотрудников и стоимостью аренды офисных площадей, а также замена высококвалифицированных, а, следовательно, наиболее дорогих исполнителей, на исполнителей меньшей квалификации с одновременной стандартизацией всех действий.
В рамках оптимизации затрат, можно анализировать фактическую загрузку сотрудников всех подразделений, определять насколько они загружены текущей работой, и требует ли исполняемая ими работа существующей компетенции. Далее на основании полученных выводов можно принимать решения о снижении заработной платы или даже замене отдельных сотрудников на сотрудников с меньшей заработной платой. Также для типовых процессов сейчас практикуется вывод их на аутсорсинг или перенос их в центры обслуживания, расположенные в регионах.

На практике, во множестве бизнес-процессов существует множество рутинных операций, которые не требуют профессиональных навыков для исполнения. Где-то нужно передать информацию о клиенте, где-то дозвониться по телефону, где-то собрать данные и подготовить отчет, где-то рассчитать стоимость услуги для коммерческого предложения с использованием типового алгоритма. Все эти рутинные операции требуют затрат времени сотрудников компании, при этом возникает человеческий фактор, где много рутины, там начинаются ошибки и усиливается текучка персонала.
С учетом развития информационных технологий многие из рутинных операций можно автоматизировать. Алгоритмические расчеты, отчётность, сбор данных – все это может работать с минимальным участием человека. Если какая-то операция в бизнес-процессе регулярно повторяется и не требует специальной квалификации – подумайте, как ее можно оцифровать. Например, если Ваш специалист по персоналу рассказывает одинаковую информацию о компании каждому соискателю – запишите видеоролик, и высылайте его претенденту на позицию заранее, что сэкономит время Ваших сотрудников.
Сейчас существует множество «легких» и главное недорогих ИТ-инструментов, которые позволяют не только автоматизировать отдельные операции, но и перевести многих сотрудников на удаленную работу, снизив таким образом затраты на аренду офиса, с одновременным увеличением уровня комфорт для сотрудников, и похоже пришло время их активно применять.

А.Коптелов, опубликовано на E-xecutive.ru