Правила внутренних коммуникаций в компании пример

Содержание

1. Общие положения
2. Основные понятия и определения
3. Внутрикорпоративная информационная политика
   1. Основные задачи внутренних коммуникаций
   2. Основные принципы внутрикорпоративной информационной политики
   3. Основные темы корпоративных коммуникаций
   4. Участники коммуникационного процесса: целевые аудитории и источники информации
4. Управление внутренними коммуникациями
   1. Правила предоставления корпоративной информации
   2. Информационные поводы
   3. Основные информационные ресурсы (каналы и инструменты)
   4. Порядок использования внутренних коммуникационных каналов
   5. Правила ведения деловой переписки между сотрудниками и с внешними контрагентами
   6. Правила ведения электронной переписки
   7. Порядок использования конфиденциальной и инсайдерской информации
5. Оценка информационной деятельности и повышение эффективности коммуникаций
6. Контроль и ответственность за исполнение настоящих Правил

1. Общие положения

Настоящие Правила внутренних коммуникаций (далее — Правила) разработаны на основе Федерального закона «Об акционерных обществах», Устава ОАО «Бета» и иных внутренних документов ОАО «Бета» (далее — Компания).

Компания придерживается информационной политики, которая обеспечивает своевременное и полное раскрытие всей существенной информации о финансово-хозяйственной деятельности Компании, что позволяет всем заинтересованным лицам оценивать деятельность Компании и принимать взвешенные решения.

В основе информационной политики Компании лежат следующие основные принципы:

• регулярность и оперативность предоставления информации;
• объективность, полнота, достоверность и непротиворечивость предоставляемой информации;
• равенство прав всех заинтересованных лиц на получение информации, с учетом норм и требований, установленных действующим законодательством;
• соблюдение разумного баланса между открытостью информации и соблюдением коммерческих интересов Компании;
• соблюдение режима конфиденциальности в отношении информации, составляющей служебную или коммерческую тайну.
  1. Основными задачами настоящих Правил являются:
• определение общих принципов внутренней информационной политики Компании;
• установление принципов раскрытия объективной, достоверной и непротиворечивой информации о Компании в определенном объеме и в требуемые сроки в соответствии с действующим законодательством, нормами и требованиями (далее — обязательное раскрытие информации);
• установление принципов раскрытия дополнительной информации, способствующей росту инвестиционной привлекательности Компании за счет повышения информационной открытости и прозрачности Компании (далее — дополнительное раскрытие информации).
  • Правила являются регламентирующим документом, в котором закрепляются приоритеты и стандарты внутренней информационной деятельности Компании по отношению к ее целевым аудиториям, определяются перечень раскрываемой информации, каналы и сроки ее распространения.
  • Правила охватывают такие вопросы, как цели и принципы информационной политики Компании, взаимодействие с целевыми аудиториями, управление коммуникациями, правила предоставления информации.

Правила определяют перечень:

• общедоступных документов и информации, подлежащих раскрытию всем заинтересованным лицам вне зависимости от цели их получения;
• документов, информации (материалов), подлежащих предоставлению участникам и их представителям;
• способы и сроки их раскрытия и предоставления.

1. Основные понятия и определения

Основные понятия, используемые в данных Правилах (по алфавиту).

Банковская тайна — сведения о банковских счетах и банковских вкладах клиентов Компании, об операциях по счетам, сведения о клиентах. Сведения, составляющие банковскую тайну, могут быть предоставлены только самим клиентам или их уполномоченным представителям. Государственным органам и их должностным лицам такие сведения могут быть предоставлены исключительно в случаях и в порядке, предусмотренным действующим законодательством Российской Федерации.

Государственная тайна — защищаемые государством в соответствии с Федеральным Законом «О государственной тайне» сведения в области его экономической деятельности, распространение которых может нанести ущерб безопасности Российской Федерации.

Документированная информация (документ) — зафиксированная на материальном носителе информация с реквизитами, позволяющими ее идентифицировать.

Инсайдерская информация — любая информация о деятельности Компании, не известная третьим лицам, раскрытие которой может оказать существенное влияние на результат работы Компании.

Интранет — внутренняя, замкнутая компьютерная сеть Компании, не имеющая выхода в общественную сеть Интернет.

Информационная политика — приоритеты и стандарты в информационной деятельности Компании по отношению к ее целевым аудиториям.

Коммерческая тайна — информация, определяемая, толкуемая и защищаемая согласно Федеральному Закону «О коммерческой тайне», которая непосредственно связана с деятельностью Компании, с перспективными планами ее развития, разглашение которой может привести к осложнению при заключении определенных сделок либо к невозможности их заключения и может нанести тем самым материальный (включая упущенную выгоду), моральный либо иной ущерб.

Корпоративные коммуникации — информирование Компанией о своей деятельности целевых аудиторий.

Конфиденциальная информация — документированная информация, доступ к которой ограничивается в соответствии с законодательством Российской Федерации и не являющаяся предметом распространения.

Корпоративная информация — информация о деятельности Компании, предназначенная для распространения среди целевых аудиторий.

Раскрытие информации — предоставление информации о деятельности Компании целевым аудиториям с периодичностью, в соответствии с потребностями заинтересованных в этой информации лиц и с учетом лучшей практики корпоративного управления в области раскрытия информации.

Целевые аудитории — общественные группы внутри и вне Компании, с которыми она соприкасается в осуществлении своей деятельности.

1. Внутрикорпоративная информационная политика

Основные задачи внутренних коммуникаций.

1. • Информационная политика Компании нацелена на обеспечение поддержки деятельности и стратегического развития Компании со стороны его целевых аудиторий.
   • В реализации информационной политики Компания исходит из того, что любая информация о Компании, распространяемая среди целевых аудиторий, может способствовать повышению ее привлекательности или, напротив, мешать ее успешному функционированию.
   • Руководство Компании следит за тем, чтобы персонал был хорошо информирован о ее деятельности, своевременно получал как внутреннюю корпоративную, так и публичную информацию, постоянно повышал свой уровень знаний о Компании и рынке.
   • Руководство Компании осознает свою высокую социальную ответственность и поддерживает постоянный открытый диалог с целевыми аудиториями, укрепляет корпоративную репутацию, развивает информационный потенциал Компании.
   • Компания повсеместно позиционируется как законопослушная, открытая, справедливая, уважающая права человека и общества в целом, признающая принципы устойчивого развития.

Основные принципы внутрикорпоративной информационной политики.

• В реализации своей информационной политики Компания соблюдает следующие принципы.

Сбалансированность предоставления информации. Компания исходит из разумного баланса открытости и прозрачности, с одной стороны, и соблюдения ее коммерческих интересов — с другой.

Соблюдение режима конфиденциальности. Компания не распространяет информацию, составляющую служебную или коммерческую тайну.

Регулярность предоставления информации. Компания на регулярной основе предоставляет сотрудникам информацию о своей деятельности.

Оперативность предоставления информации. Компания стремится предоставлять информацию о наиболее существенных событиях в максимально короткие сроки, а также оперативно реагирует на поступающие запросы целевых аудиторий.

Доступность информации. Компания обеспечивает свободный доступ к открытой информации о своей деятельности, используя имеющиеся в ее распоряжении каналы коммуникации.

Достоверность информации. Компания предоставляет сотрудникам соответствующую действительности и непротиворечивую информацию, а также следит за тем, чтобы распространяемая о ней информация не была искажена или не являлась ошибочной.

Полнота предоставляемой информации. Компания стремится к формированию у сотрудников наиболее полного предоставления по интересующему их вопросу.

Равноправие заинтересованных лиц. Компания обеспечивает равные права и возможности в получении и доступе к информации для всех сотрудников с учетом норм, установленных действующим законодательством и настоящими Правилами.

1. Основные темы корпоративных коммуникаций.
   • Бизнес-коммуникации.

Бизнес-коммуникации являются основными в информационном обмене, они обеспечивают единое понимание целей, задач и процессов:

• изменения в компании: структурные, слияния / поглощения / ликвидация/ перераспределение ролей корпоративного центра и его подразделений;
• стратегические решения;
• создание новых рынков и продуктов;
• открытие новых проектов либо реализация текущих проектов;
• операционная деятельность подразделений, результаты которой важны для всех сотрудников.

3.3.2 Социальные коммуникации.

Цель социальных коммуникаций — регулирование процессов, связанных с развитием корпоративной культуры, управлением эмоциональным фоном компании:

К категории источников информации, кто передает информацию целевым аудиториям, относятся:

• социальная ответственность бизнеса и сотрудников перед обществом;
• социальные программы и программы развития сотрудников;
• ценности, традиции и принципы взаимодействия компании и сотрудников;
• социальные связи внутри компании.

  Участники коммуникационного процесса: целевые аудитории и источники информации.

  К категории целевых аудиторий Компании, к кому непосредственно направлены коммуникации, относятся:
• топ-менеджмент;
• средний менеджмент;
• линейные руководители;
• ключевые сотрудники;
• сотрудники бизнес-подразделений;
• сотрудники подразделений контроля;
• сотрудники подразделений поддержки;
• все сотрудники.
• правление Компании;
• управление общественных связей;
• управление по работе с персоналом;
• топ-менеджмент;
• средний менеджмент;
• линейные руководители;
• специалисты по внутренним коммуникациям.

1. Управление внутренними коммуникациями

Управление корпоративной информацией — часть управления Компанией, которое обеспечивает управление общественных связей (далее УОС) и управление по работе с персоналом (далее УРП), отвечающие за корпоративные коммуникации.

УОС осуществляет все виды корпоративных бизнес-коммуникаций, описанных в пункте 3.3.1., а также за коммуникации на тему «Социальная ответственность бизнеса перед обществом» (см. п. 3.3.2.).

УРП осуществляет все виды социальных коммуникаций, описанных в пункте 3.3.2. (за исключением темы «Социальная ответственность бизнеса перед обществом»).

1. С учетом специфики связей с топ-менеджментом непосредственную работу по информированию данной целевой аудитории осуществляет правление Компании.
2. В целях обеспечения всем заинтересованным лицам равных возможностей для получения информации правление Компании, УОС и УРП координируют свою деятельность.
3. Правление Компании, руководители УОС и УРП могут принимать участие в собраниях акционеров, заседаниях совета директоров, других встречах, где обсуждаются вопросы стратегии развития Компании, крупные корпоративные программы.

Они обеспечивают освещение этих мероприятий среди целевых аудиторий Компании в соответствии с принципами информационной политики.

1. Члены правления Компании, руководители УОС и УРП отвечают за функционирование информационной системы Компании в условиях кризисных ситуаций.

1. Правила предоставления корпоративной информации.

1. УОС отвечает за единство содержания корпоративной информации и рекламы, согласуя тексты информационно-рекламных материалов, участвует в разработке крупных рекламных акций.

УОС несет ответственность за систематизацию и распространение внутренней корпоративной и публичной информации среди всех целевых аудиторий Компании.

Распространение информации происходит с санкции председателя правления Компании, его заместителя.

Персонал Компании не имеет права распространять корпоративную информацию с целью ее публикации, заблаговременно не поставив в известность председателя правления Компании, его заместителя.

В случае получения внешнего запроса о предоставлении корпоративной информации работник Компании должен проинформировать о получении такого запроса своего руководителя, который может переадресовать такой запрос руководителю УОС или правлению Компании.

Данное правило не распространяется на письменные публичные информационные материалы с пометкой «Для распространения».

Оно также не затрагивает рабочий обмен информацией между работниками при осуществлении ими своих функций в соответствии с должностными обязанностями.

Каждый случай несанкционированного распространения корпоративной информации с целью ее публикации является основанием для проведения внутреннего служебного расследования.

Положение данного пункта не распространяется на председателя повета директоров и председателя правления Компании.

Руководство Компании обеспечивает доступность и равномерность распространяемой корпоративной информации, не допускает информационных диспропорций.

Руководители структурных подразделений Компании распространяют корпоративную информацию для публикации по согласованию с председателем правления Компании, его заместителем.

Внутренние корпоративные носители информации, включая информационные табло, доски объявлений, стенды, интранет, а также точки распространения информационных печатных материалов могут использоваться только для официальной корпоративной информации, а также административной информации.

Не допускается распространение работниками информации, наносящей ущерб Компании, содержащей призывы к деструктивным действиям, невыполнению решений и указаний исполнительных органов Компании.

Для регулярного информирования подчиненных:

• руководители подразделений проводят еженедельные оперативные совещания с участием всех начальников отделов подразделения,
• начальники отделов проводят еженедельные планерки своих отделов.

Руководители подразделений назначают сотрудников, ответственных за развитие информационной политики внутри подразделения.

1. Информационные поводы.

Поводом для освещения являются следующие события:

• значимые контракты, заключенные Компанией;
• стратегические инициативы руководства;
• решения правления Компании, не являющиеся конфиденциальными;
• решения совета директоров Компании, не являющиеся конфиденциальными;
• изменения в руководстве Компании;
• изменения в организационной структуре Компании;
• начало, развитие и завершение крупных проектов Компании;
• готовность годовой, ежеквартальной финансовой отчетности, а также операционные результаты Компании;
• кризисные ситуации в Компании;
• значимые даты, юбилеи, праздники;
• и другие факты, которые могут повлиять на уровень деловой репутации и корпоративного имиджа Компании.

Основные информационные ресурсы (каналы и инструменты).

Личное общение. Основным каналом коммуникаций является личное общение. Для этого в Компании используются:

• информационные встречи;
• конференции;
• круглые столы;
• корпоративные сессии;
• совещания;
• селекторные совещания;
• видеоконференции;
• планерки;
• рабочие группы;
• приемные часы руководителей.

Дополнительные инструменты: адаптационные курсы, тренинги, обучающие программы.

Электронные носители. Основные каналы электронных коммуникаций в Компании:

• корпоративный портал;
• электронная почта.

Дополнительные инструменты: электронные презентации, корпоративные фильмы, видеоматериалы.

Для получения обратной связи используются: форум на портале, опросы на портале, электронная почта.

Печатные и визуальные носители. Компания использует:

• информационные стенды;
• корпоративные издания;
• брошюры.

Дополнительные инструменты: внутренняя имиджевая реклама, знаки корпоративной принадлежности (сувенирная продукция, корпоративная атрибутика).

Для получения обратной связи используются: анкеты, ящики обратной связи, опросы на портале, электронная почта.

Корпоративные мероприятия. Для развития внутренних коммуникаций и корпоративной культуры в Компании регулярно проводятся корпоративные мероприятия:

• корпоративные праздники;
• спортивные мероприятия;
• конкурсы;
• акции.

Дополнительные инструменты: знаки корпоративной принадлежности.

Для получения обратной связи о планируемых или проведенных мероприятиях используются: форум на портале, опросы на портале, анкеты.

1. Порядок использования внутренних коммуникационных каналов.

Корпоративный портал.

Внутренний корпоративный портал Компании является основным информационным ресурсом для сотрудников компании.

За техническую поддержку портала отвечает управление информационных технологий.

За информационное наполнение портала отвечает управление по работе с персоналом.

Правила использования форума.

• Правила форума, указанные ниже, обязательны для выполнения всеми участниками форума без исключений.
• Правила отдельных форумов являются дополнениями к общим правилам форума.
• Администрация оставляет за собой право изменять правила без уведомления.
• Дополнения и изменения правил начинают действовать с момента их опубликования.

Регистрация:

Запрещается использовать для отображения на форумах имена (логин, имя), подписи содержащие нецензурную лексику, адреса веб-сайтов, e-mail и т. п.

Запрещено:

• Публиковать заведомо ложную информацию.
• Использовать нецензурные и/или грубые выражения (в том числе в замаскированной форме).
• Оскорблять кого-либо в прямой или косвенной форме, высказывать неуважение и/или хамить участникам форума.
• Создавать сообщения, нарушающие действующее законодательство России.
• Рекламировать в сообщениях, подписях или аватарах любые товары и услуги без специального разрешения администрации форума.
• Создавать одинаковые темы или сообщения в разных форумах.
• Создавать темы с вопросами, ответы на которые даны в теме FAQ.
• Создавать новые темы с названиями, не отражающими суть проблемы или вопроса.
• Вести разговор на вольные темы, создавать темы, не соответствующие данному форуму, или отсылать сообщения, не соответствующие обсуждаемой теме.
• Публиковать ссылки на нелицензионное коммерческое программное обеспечение, программы для его взлома и генераторы ключей, а также на материалы, защищенные авторскими правами (книги, музыка, видео и прочее).
• Создавать сообщения, не несущие конкретной смысловой нагрузки в контексте обсуждаемой темы.
• Создавать сообщения, содержащие специально сделанные ошибки; злостно не соблюдать правила русского языка.
• Создавать в подписях ссылки на сайты, не отвечающие тематике форума.
• Создавать сообщения ЗАГЛАВНЫМИ или заглавными и прописными буквами вперемешку («вОт ТаКиМ оБрАзОм»), излишне выделять текст в целях привлечения внимания полужирным шрифтом, курсивом, подчеркиванием, отличным от стандартного для сообщений форума цветом, шрифтом, размером шрифта.
• Самовольное модерирование, когда некий участник форума, не являющийся модератором данного форума, делает замечания другим участникам.
• Обсуждать наказания, сделанные модератором или администратором.

Не рекомендуется:

• Писать транслитом, так как это неудобно для чтения. Существуют методы, которые позволяют переводить транслит в кириллицу. Вы можете ознакомиться с такими методами на этой странице. Администрация оставляет за собой право закрывать темы, в которых пользователи постоянно пишут транслитом и игнорируют данный пункт правил.
• Создавать аватары и подписи на политические или религиозные темы. Администрация оставляет за собой право удалять такие аватары и подписи после уведомления пользователя через персональные сообщения.
• Создавать сообщения политического или религиозного содержания. Администрация оставляет за собой право удалять подобные сообщения без предупреждения.
• Создавать подписи на любом языке, кроме русского и английского. Пользователи русскоязычного форума должны понимать то, что пишут остальные участники форума. Английский считается международным языком. Администрация оставляет за собой право удалять такие подписи после уведомления пользователя через персональные сообщения.
• Многократно поднимать тему, если на поставленный вопрос ответ не был получен своевременно.

Общие положения:

• Прежде чем создавать новые темы, обязательно воспользуйтесь ПОИСКОМ. FAQ. Возможно то, что Вы хотите спросить, уже обсуждалось на форуме. Так Вы сэкономите драгоценное время себе и другим.
• Старайтесь писать грамотно. Проверяйте написанные сообщения, перед тем как их отправить.
• При написании сообщения избегайте излишнего цитирования. Это затрудняет чтение сообщения и излишне загружает тему.
• Личная переписка в общей теме не допустима. Для личной переписки есть персональные сообщения.
• Избегайте копирования объемных материалов каких-либо веб-страниц. Лучше публикуйте ссылки на эти материалы.
• Если Вам нечего сказать — лучше ничего не говорить. Не надо писать сообщения только для того, чтобы отметиться.

Администрирование и модерирование:

• Администраторы и модераторы имеют право редактировать, переносить, закрывать, а также удалять сообщения и темы, не удовлетворяющие правилам форума.
• Администраторы и модераторы имеют право преимущественного трактования тех или иных пунктов правил форума в случае заявлений о наличии двойного смысла в таких пунктах со стороны пользователя.
• Действия модератора можно обжаловать только в администрации форума и только посредством персональных сообщений.
• Решение администрации форума является окончательным и обжалованию не подлежит.

Правила использования информационных стендов.

• Ответственным за размещение информации на стендах является управление по работе с персоналом.
• Информационные стенды размещаются во всех зданиях Компании, в том числе и в филиалах Компании.
• Все стенды должны содержать одинаковую информацию и в едином дизайне, разработанным управлением по работе с персоналом и согласованном в заинтересованных подразделениях Компании.
• Информация на стендах обновляется еженедельно.
• На стендах должно быть предусмотрена специальная область для размещения информации, предназначенной для сотрудников конкретного здания и филиала.
• Сотрудники Компании не имеют права самостоятельно размещать информацию на стенде.
• В каждом здании (филиале) Компании должны быть сотрудники, отвечающие за размещение информации на стенде. На стенде должна содержаться контактная информация ответственных сотрудников.

Правила проведения опросов сотрудников.

• Для выяснения мнения сотрудников о различных аспектах внутренней жизни Компании и в целях их совершенствования в Компании регулярно проводятся опросы сотрудников.
• За проведение опросов отвечает управление по работе с персоналом.
• Компания гарантирует полную анонимность для участников опроса.
• Опросы могут проводиться письменно или на портале Компании.
• Управление по работе с персоналом должно организовать поступление предложений по теме опросов и своевременно на них реагировать.
• Управление по работе с персоналом обязано своевременно обрабатывать результаты опросов и докладывать о них руководству Компании. После принятия необходимых решений необходимо информировать о них сотрудников.

Правила ведения телефонных переговоров.

• При первом звонке необходимо снять трубку после второго гудка, поздороваться, представить компанию и себя (должность, имя).
• Затем нужно познакомиться с собеседником, после чего обращаться к нему по имени и отчеству.
• В контексте разговора следует позитивно высказываться («спасибо, что позвонили», «какой интересный вопрос», «мне приятна ваша осведомленность»), а также при каждой возможности подчеркивать общность взглядов и мнений («я согласен с Вами», «мы оба так считаем»).

1. Правила ведения деловой переписки между сотрудниками и с внешними контрагентами

• В Компании оформление официальных бланков регламентируются нормативными документами и, в первую очередь, ГОСТ 6.330-2003.
• В Компании используются два стандартных формата бланков документов — А4 (210 х 297 мм) и А5 (148 х 210 мм).
• Каждый лист документа, оформленный как на бланке, так и не на нем, должен иметь поля не менее 20 мм — левое; 10 мм — правое; 20 мм — верхнее; 20 мм — нижнее.
• Область заголовка.

В этой части письма слева размещается угловой штамп Компании с указанием наименования организации, ее почтовых и других реквизитов, а также регистрационный номер и дата регистрации письма как исходящего документа.

Если служебное письмо является письмом-ответом, то здесь же указывается, на какой документ отвечает данное письмо. В правой части заголовка размещаются реквизиты адресата.

Ниже углового штампа размещается заголовок к тексту документа, например «О поставке автомобилей».

Обращение.

Обращение может начинаться со слов «Уважаемый + фамилия (имя, отчество)» или «Дорогой + имя и отчество (имя)».

Обращение на «ты» недопустимо.

Должность лица, которому адресован документ, указывают в дательном падеже, например:

Генеральному директору

ОАО «Бета Бизнес»

В.А. Прохорову

В случае если вы ставите сокращения «г-ну», «г-же», то вначале пишется фамилия респондента, после — инициалы.

Документ не должен содержать более четырех адресатов. Слово «Копия» перед вторым, третьим, четвертым адресатами не указывают. При большем числе адресатов составляют список рассылки документа.

При направлении письма в организацию указывают ее наименование, затем почтовый адрес.

При направлении документа физическому лицу указывают фамилию и инициалы получателя, затем почтовый адрес.

Текст письма.

Текст служебного письма, как правило, должен касаться одного вопроса или нескольких вопросов, если они взаимосвязаны и будут рассматриваться в одном структурном подразделении.

Текст письма, как правило, состоит из двух частей. В первой части излагается причина, основание или обоснование составления письма, приводятся ссылки на документы, являющиеся основанием подготовки письма. Во второй части, начинающейся с абзаца, помещаются выводы, предложения, просьбы, решения и т. д.

Заключительная формула вежливости.

Заканчивать письмо следует словами благодарности за сотрудничество. И затем перед вашей подписью ставится выражение: «С уважением, …» или «Искренне Ваш…».

4.5.8. Подпись.

В состав реквизита «Подпись» входят наименование должности лица, подписавшего документ (полное, если документ оформлен не на бланке, и сокращенное — на документе, оформленном на официальном бланке компании); личная подпись; расшифровка подписи (инициалы, фамилия), например:

Вице-президент Ассоциации региональных предприятий	Личная подпись	А.А. Иванов
или на бланке:
Вице-президент	Личная подпись	А.А. Иванов

Указание на приложение.

Отметку о наличии приложения, названного в тексте письма, оформляют следующим образом:

Приложение: на 5 л. в 2 экз.

Если письмо имеет приложение, не названное в тексте, то указывают его наименование, число листов и число экземпляров; при наличии нескольких приложений их нумеруют, например:

Приложение:

1. Положение о корпоративной этике на 5 л. в 1 экз.
2. Правила аттестации персонала на 7 л. в 2 экз.

Если приложения сброшюрованы, то число листов не указывают.

1. Указание на рассылку копий.

Если приложение направляют не по всем указанным в документе адресам, то отметку о его наличии оформляют следующим образом:

Приложение: на 3 л. в 5 экз. только в первый адрес.

1. Правила ведения электронной переписки.

1. Правила ведения переписки с клиентами.

• В начале письма следует поприветствовать клиента, уместны фразы: «Добрый день (утро/вечер)”.
• При переписке с клиентами Компании следует придерживаться правил вежливого обращения, быть терпеливым и внимательным к вопросам (просьбам) клиентов, быть корректным.
• Для окончания письма принята следующая форма:

С уважением,

наименование должности

ФИО

1. Требования к ведению офисной переписки.

• В Компании приняты определенные требования к ведению офисной переписки, которые призваны упорядочить проведение массовых почтовых рассылок и способствуют корректному изложению предоставляемой информации.
• Для рассылки официальных сообщений, имеющих отношение ко всем сотрудникам Компании, используется специальная рассылка.
• Проект информационной массовой рассылки официального или неофициального характера для предварительного согласования и дальнейшего ознакомления сотрудников Компании необходимо направлять в адрес Управления информационных технологий.
• Текст подобных сообщений должен быть сформулирован стилистически грамотно и корректно, без вложений.
• Сотрудник Компании не вправе самостоятельно и без согласования использовать массовые рассылки. Несоблюдение данного требования считается дисциплинарным нарушением.
• В форс-мажорных случаях без согласования могут рассылаться только срочные оповещения следующих отделов: бухгалтерия, хозяйственный отдел, управление по работе с персоналом, отдел системной интеграции и технических средств. Подобные массовые рассылки могут содержать только следующие темы:
• информация по административно-хозяйственным вопросам;
• информация по административно-техническим вопросам;
• информация по финансовым вопросам;

информация по организационным вопросам.

• Для сообщений личного характера о днях рождения, других юбилейных и значимых датах (рождение детей, свадьбы, защита дипломов и т. п.), предложений о купле-продаже, сдаче-съеме и т. п. использование массовых рассылок недопустимо.
• Контроль за соблюдением сотрудниками Компании правил ведения офисной переписки возлагается на их непосредственных руководителей.

1. Порядок использования конфиденциальной и инсайдерской информации.

Компания должным образом заботится о защите конфиденциальной информации, перечень которой определен соответствующими внутренними документами.

Компания в лице исполнительных органов предпринимает исчерпывающие меры по защите коммерческой и служебной информации, обеспечивает конфиденциальность и режим работы с такой информацией, устанавливает перечень такой информации, соблюдая разумный баланс между открытостью Компании и стремлением не нанести ущерб его интересам.

В договор с должностными лицами и работниками Компании в обязательном порядке включаются условия о неразглашении конфиденциальной информации.

Исполнительные органы Компании обеспечивают соблюдение режима конфиденциальности в целях защиты деловой информации, служебной и коммерческой тайны, предотвращения возможного ущерба от разглашения или несанкционированной утечки деловой информации, исключения фактов незаконного использования этой информации любыми заинтересованными лицами.

Исполнительные органы Компании обеспечивают надежный механизм подготовки, согласования и контроля над содержанием и сроками раскрываемой информации, надлежащую систему хранения документов Компании, функциональность и сохранность информационных ресурсов.

Сотрудники Компании, уполномоченные осуществлять коммуникации с сотрудниками Компании в связи с исполнением служебных обязанностей, должны обеспечивать равную возможность всем заинтересованным лицам на одновременный доступ к раскрываемой существенной информации о деятельности Компании, а также должны принимать меры по опровержению недостоверной информации, если ее распространение влечет причинение ущерба Компании.

В случае нарушения действующего законодательства в области раскрытия информации, а также норм настоящих Правил, приведших к причинению ущерба Компании, виновные в таком нарушении лица, входящие в состав органов управления, и/или должностные лица Компании могут быть привлечены соответственно к дисциплинарной, гражданско-правовой, административной или уголовной ответственности.

1. Оценка информационной деятельности и повышение эффективности коммуникаций

Ежегодно служба внутреннего контроля Компании проводит внутренний информационный аудит Компании для оценки результатов ее корпоративной информационной деятельности.

Результаты таких аудиторских проверок передаются на рассмотрение совету директоров и правления Компании. По итогам аудита готовятся управленческий анализ, выводы и рекомендации.

Управление по работе с персоналом следит за тем, чтобы работники Компании были всецело осведомлены о ее деятельности, знали о последних корпоративных событиях.

Для этого управление по работе с персоналом организует регулярные информационные доклады, а также выборочно проверяет работников Компании на их информированность.

Работники Компании должны владеть базовой корпоративной информацией и правилами обращения с ней. Их знания проверяются при прохождении аттестации.

1. Контроль и ответственность за исполнение настоящих Правил

Члены совета директоров и правления Компании, руководители и сотрудники Компании несут ответственность за соблюдение настоящих Правил.

Каждый сотрудник Компании несет персональную ответственность за соблюдение настоящих Правил и за недоведение до сведения руководства Компании информации обо всех известных ему/ей случаях нарушения требований настоящих Правил.

В случае нарушения действующего законодательства, норм и требований, а также норм настоящих Правил, приведших к причинению ущерба Компании, виновные в таком нарушении лица, входящие в состав органов управления, и/или сотрудники Компании могут быть привлечены к дисциплинарной, гражданско-правовой, административной или уголовной ответственности.

Решение о привлечении к ответственности принимается в соответствии с порядком, установленным в Компании.

Контроль над соблюдением настоящих Правил несет правление Компании.

Совет директоров Компании вправе запрашивать информацию о соблюдении настоящих Правил у председателя правления и/или членов правления Компании.

Настоящие Правила утверждается поветом директоров Компании.

Если в результате изменения законодательных и нормативных актов Российской Федерации отдельные статьи настоящих Правил вступают в противоречие с законодательными актами, они утрачивают силу и до момента внесения изменений в Правила действуют непосредственно нормы закона и нормативные акты Российской Федерации.

Анна Бояркина, Head of Product в Miro, рассказала, для чего нужны персональные манифесты, какие типы встреч бывают и как выстраивать разные типы коммуникаций.

Я отвечаю в Miro за продукт, продуктовую стратегию и команды. В наших офисах в США, Нидерландах и России работает более 400 человек. Коммуникации, особенно в растущих компаниях, — это то, что нельзя оставлять без внимания. А еще их практически всегда оказывается недостаточно.

По опыту Miro и других компаний, в командах до 30–40 человек коммуникации происходят как бы «сами собой». Для 50 человек коммуникации уже необходимо структурировать. Если же открываются офисы в разных странах, то добавляются сложности с межкультурными и межофисными коммуникациями, а на удаленке — еще и необходимость более четкого планирования. Сложность самих коммуникаций на каждом этапе тоже растет.

Почему для менеджера продуктов так важны коммуникации

Менеджер продуктов — лидерская роль, а коммуникация помогает влиять на людей и процессы. Это влияние растет линейно: чем выше должность, тем оно сильнее. Поэтому практически все карьерные треки в разных компаниях включают развитые коммуникативные навыки.

Что такое персональные манифесты и для чего они нужны

Наша работа сильно завязана на коммуникациях, поэтому мы не сможем избежать многочисленных встреч. Однако извлечь из них максимум пользы — в наших силах.

Каждый из нас хоть раз страдал от того, что ему пишут в разных каналах, по выходным, ночью или пытаются текстом решить вопрос, который гораздо легче обсудить по видео. Это выбивает из колеи и вытягивает лишние ресурсы, отвлекает от действительно важных задач. Чтобы снять это напряжение и упростить коммуникацию я рекомендую создавать персональные манифесты.

О чем можно рассказать в персональном манифесте:

Какие типы встреч практикуют в Miro

Коммуникация помогает команде двигаться в одном направлении, работать в едином контексте и иметь общее видение. Но с разными людьми на разных типах встреч надо выстраивать разные типы коммуникаций.

Какие типы встреч существуют:

Встречи один на один

Один из самых важных и частых типов встреч. Их цель — выстраивать доверие, помогать сотрудникам расти, осуществлять регулярный менеджмент. В Miro мы используем несколько типов встреч one-on-ones:

У каждого типа встреч один на один есть особенности, и лучше всего прописывать структуру этих встреч для себя и сотрудника, с которым вы коммуницируете.

На встречах один на один мы используем простой шаблон с вопросами для обсуждения. Они помогают не забыть самое важное и сфокусироваться на содержании, а не на структуре.

Групповые и командные события

На групповых встречах сверяют контекст и приходят к общему пониманию. Например, отслеживают прогресс по проектам, обсуждают разные точки зрения или разбирают конфликт ресурсов.

Чтобы оптимизировать такие встречи, мы в Miro следуем нескольким важным правилам:

Еще в групповых встречах нам очень помогает Atlassian Team Playbook. В нем есть наборы коммуникационных активностей, из которых можно создать фреймворк для более легкого общения — это особенно важно на удаленной работе.

Встречи функциональной команды или всей компании

У нас есть специальные события Product Development All-hands. Их цель — мотивировать и вдохновить команду, проинформировать всех о важных решениях. Чем больше компания, тем более стратегической и высокоуровневой должна быть информация на таких встречах. Мы в Miro на таких встречах стараемся создавать площадку для открытой дискуссии, экспериментируем с форматами вовлечения в дискуссию. Например, очень хорошо себя показали breakout rooms в Zoom.

Форумы и встречи стейкхолдеров

На такие встречи собираются люди, которые могут и не участвовать напрямую в ваших процессах, но заинтересованы в конечных результатах, прогрессе или просто хотят что-то узнать. При создании нового продукта такими заинтересованными сторонами могут быть команды маркетинга, продаж или саппорта.

На форумах и встречах стейкхолдеров принимают решения, информируют о прогрессе, препятствиях, запрашивают необходимые ресурсы или активности со стороны других команд.

Отличие от групповых и командных встреч в том, что информация должна быть не только достаточной для погружения в контекст и принятия решений, но и очень точной.

Стейкхолдер-менеджмент — важная часть коммуникаций. Каждый, кто пытался заниматься им, понимает, насколько это сложно: в компании много людей и надо понять, что они хотят от вас как от лидера, продакт-менеджера, Head of Product. У каждой вашей роли свой набор стейкхолдеров.

Чем больше организация, тем больше людей и разных отделов участвует в работе по созданию и доставке ценностей клиентам. И можно сказать, что стейкхолдер-менеджмент — это продукт, а сами стейкхолдеры — это пользователи. Поэтому стейкхолдер-менеджменту надо постоянно уделять внимание и работать над ним.

Найти внутренних стейкхолдеров и определить их интересы можно с помощью простой матрицы, где ось X — это интерес стейкхолдера к вашему проекту, продукту или фиче, а ось Y — сила его влияния.

В верхнем правом квадранте матрицы — стейкхолдеры с большим влиянием и высоким интересом. Им надо уделять повышенное внимание, стандартизировать процессы, договариваться и постоянно обмениваться информацией. Обычно с ними у менеджера продуктов будут регулярные встречи. В нижнем левом квадранте — стейкхолдеры со слабым влиянием и низким интересом. Их достаточно мониторить, чтобы не упустить чего-то важного.

Этот простой инструмент помогает избежать неоправданных ожиданий, вовремя получать нужную информацию и принимать решения вместе со стейкхолдерами.

Выводы

Анна ведет блок «Лидерство в продуктовой организации» на People Mindset, нашем практическом онлайн-курсе о человекоориентированном подходе к работе с командами и навыках, которые нужны лидеру. Он стартует 5 октября.

Как известно, важен не только смысл сообщения, но и формат его подачи. Это суждение особенно актуально для внутрикорпоративной коммуникации, которая, наряду с корпоративной культурой, могут дать стратегическое преимущество вашему бизнесу. Цели, ценности и экспертиза компании должны быть эффективно донесены до каждого сотрудника, чтобы он понимал и действовал на их основании. Поэтому важно обратить внимание не только на том, что вы сообщаете коллегам, но и каким образом.

Попробуйте использовать наши рекомендации и реализуйте новую тактику во внутрикорпоративных коммуникациях, которая не оставит сотрудников равнодушными, сделает их вовлеченными и мотивированными.

1. КОНЦЕПЦИЯ, СТРАТЕГИЯ И ПЛАН ДЕЙСТВИЙ

Что вы хотите от инструмента внутрикорпоративных коммуникаций для компании и ее сотрудников? Как планируете достичь этого? Каков текущий статус и что можно улучшить? Как скоро вы хотите достигнуть целей?

Прежде всего используйте ответы на вышеприведенные вопросы для создания стратегии и плана действий по внутренним коммуникациям. Как вы это сделаете, зависит только от вас: простой или сложный, общий или конкретный. Хорошо сформулированная стратегия должна держать в курсе и сделать вас более эффективными в достижении целей. По крайней мере, это даст вам представление о том, с чего начать.

2. ИСПОЛЬЗУЙТЕ ПРАВИЛЬНЫЕ ИНСТРУМЕНТЫ

Ваши сотрудники заняты работой, и последнее, что им нужно, это назойливая и непонятная внутрикорпоративная коммуникация. К счастью, с ростом внимания к ценности каждого сотрудника и передовым методам внутренней коммуникации появилось множество инструментов, которые делают общение простым и понятным. Так вы сможете обеспечить вовлеченность сотрудников в процесс коммуникации.

Вот несколько инструментов, которые могут вам пригодиться:

• Внедрите корпоративный канал при помощи программ: Slack, Yammer или HipChat
• По-возможности, используйте облачные технологии, например, Google Drive
• Используйте единую платформу для почты, календаря и документов (например, Google, Apple, Microsoft)
• Замените информационные письма визуальной коммуникацией посредствам цифровых вывесок

3. ВИЗУАЛИЗИРУЙТЕ

Статистика говорит, что 65% людей воспринимают информацию визуально. Когда все сделано правильно, визуальные данные передают информацию в удобном для восприятия виде и запоминаются куда дольше, чем скучный текст. Вместо печати плакатов, мы рекомендуем перейти на цифровой формат: используйте экраны в своих офисах для отображения визуальных сообщений.

Обязательно подумайте об использовании специального программного обеспечения для цифровых вывесок, например ENPLUG или NoviSIgn, с помощью которого можно:

• Информировать команду о новостях компании, показателях продаж и маркетинга и т.д.
• Вдохновлять сотрудников, показывая цели, текущие достижения или мотивационный контент
• Развлекать коллег, подключив трансляцию социальных медиа

4. РАЗВЛЕКАЙТЕ

Уже давно потеряло актуальность формулировка, согласно которой, работа не может быть удовольствием. В действительно же опрос PGi 2013 года показал, что 88% миллениалов хотят работать в веселой и светской обстановке. При этом веселье не мешает достигать высоких результатов. Этому способствует внутрикорпоративные коммуникации.
Например, некоторые компании использую Slack-канал, где члены команды могут делиться любыми новостями, смешными видео на YouTube и чем-то другим, что они находят забавным. Это веселый способ расслабиться и создать атмосферу товарищества.

5. ДОБАВЬТЕ МЕТРИК

Возможность следить за количественными и качественными показателями операционной работой компании в режиме реального, может творить чудеса с мотивацией ваших сотрудников. Метрики должны информировать сотрудников о текущей и прошлой деятельности компании, ее производительности, запланированных целях и прогрессе в их достижении. Вы можете использовать цифровые вывески для отображения показателей во всем офисе. Мотивируйте свою команду на разных уровнях посредством визуализации KPI для компании, разных отделов или даже отдельных лиц.

6. НЕ ЗАБЫВАЙТЕ ГЛАВНОЕ

Результаты слаженной работы коллектива могут быть фантастическими. Но подобное происходит в случае, когда каждый точно знает, куда движется компания и какова его роль в данном процессе. Следует постоянно напоминать сотрудникам о глобальной цели компании с помощью электронных писем, цифровых вывесок, плакатов в офисе. Так каждый из сотрудников почувствует, что является частью важного процесса.

7. ОБЕСПЕЧЬТЕ КАНАЛЫ ОБРАТНОЙ СВЯЗИ
Отзывы сотрудников имеют жизненно важное значение для успеха любой компании. Конечно, в первую очередь, это обратная связь от клиентов, но не менее значимо мнение самих сотрудников.

Подумайте, в чем ценность мысли или идеи, если ее никогда не озвучивать? Обязательно предоставьте сотрудникам возможность давать обратную связь и делиться идеями. Причем, независимо от того, касается ли это рабочего места, текущего продукта, потенциальных или будущих продуктов или компании в целом. Это может быть форум компании на закрытой веб-странице, доска в офисе или анонимный облачный ресурс. Без этих инструментов вы можете пропустить блестящие идеи или полезные критические замечания.

8. ПООЩРЯЙТЕ ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ ОТДЕЛОВ

Если одной из задач внутрикорпоративных коммуникаций является обмен опытом, то взаимодействие между отделами компании – ключ к решению. Проведите сессию вопросов-и-ответов (Q&A) или запланируйте встречу сотрудников из разных отделов, чтобы они могли обсудить текущие задачи, взаимодействовать и делиться опытом. Например, у нас в компании проводятся регулярные сессии Q&A, в которых сотрудники разных команд решают текущие задачи, задают актуальные вопросы коллегам, чтобы действия всех отделов были синхронными. Кроме того, подобная практика помогает искоренить обособленность отделов друг от друга, что в свою очередь, повышает слаженность работы всей компании.

9. ИЗБЕГАЙТЕ ИНФОРМАЦИОННОЙ ПЕРЕГРУЗКИ

Эпоха интернета дала нам доступ к огромному количеству информации с возможностью мгновенно поделиться ею. Это может быть как положительным явлением, так и отрицательным. Для внутрикорпортавной коммуникации это особенно актуально. Помните простые хитрости: не усложняйте, пишите коротко и по делу. Старайтесь уменьшить частоту корпоративных рассылок или, хотя бы, не нагромождайте рассылку большим количеством информации. При этом следует сосредоточиться на отправке действительно нужной информации нужным людям и в нужное время. Ваша команда будет безмерно благодарна вам за это!

10. ВДОХНОВЛЯЙТЕ НА ДЕЙСТВИЯИнформируйте сотрудников таким образом, чтобы в конечном счете это приводило к реальным действиям. Внутренние коммуникации должны содействовать поступательному движению вперед.

Это можно сделать с помощью:

• Call-to-action (призыв к действию) в сообщениях
• Мотивационных цитат или напоминаний про миссию компании
• Премий и наград сотрудников/команд за их достижения

11. ПОЛИТИКА «ОТКРЫТЫХ ДВЕРЕЙ»

Политика «открытых дверей» не ограничивается физическим пространством. Система внутренних коммуникаций компании должна позволять любому сотруднику связаться со своими коллегами, в том числе с высшим руководством. Политика «открытых дверей» в коммуникации между сотрудниками подталкивает людей к взаимодействию и прямому общению без посредников. Неважно корпорация или стартап, описанная практика внутренних коммуникаций устраняет пробелы в коммуникациях и помогает выстраивать уважительные, честные отношения между сотрудниками.

12. ПОДДЕРЖИВАЙТЕ ТРАНСПАРЕНТНОСТЬ

Транспарентность имеет решающее значение для ваших внутренних коммуникаций, поскольку она порождает доверие, подотчетность и открытый диалог. Если ваша команда чувствует, что ее ограничивают в получении информации по каким-то вопросам, в коллективе может возникнуть беспокойство, стеснение задавать вопросы и делиться своими мыслями. Разумеется, не вся информация может быть доступна всем, но поддержание хотя бы некоторой прозрачности может оказать огромное влияние на гармонию и взаимопонимание в вашей компании.

13. СОЦИАЛЬНЫЕ СЕТИ ЭТО РАБОЧИЙ ИНСТРУМЕНТ

Знаем, что многие скажут: «Социальным сетям нет места на рабочем месте». Однако, мы предлагаем в определенной мере поощрять соцсети. Попросите свою команду поделиться их фотографиями на рабочем месте в Facebook, Twitter, Instagram и попросите обязательно отметить веб-страницу компании. Это не только отлично подходит для взаимодействия с сотрудниками и укрепления морального духа, но также наглядно рассказывает сообществу, что вы за компания и что делаете.

14. ДЕЛИТЕСЬ ОТРАСЛЕВЫМИ НОВОСТЯМИ

Ваша команда не просто часть компании, но также и часть отрасли, в которой работает предприятие. От генерального директора до вашего веб-дизайнера – все члены команды должны быть в курсе последних отраслевых событий. Поощряйте сотрудников делиться новостями, тенденциями рынка, мнениями профессионалов и другими связанными с отраслью материалами.

15. ЦЕНИТЕ И ПРИЗНАВАЙТЕ УСПЕХ СОТРУДНИКОВ
Даже немного похвалы может дать долгоиграющий положительный эффект, особенно в наши дни, когда сотрудники хотят чувствовать себя ценными и нужными для компании. Опрос, проведенный Американской ассоциацией психологов в 2012 году, показал, что сотрудники, ощущающие свою ценность для компании, характеризуются «более высоким уровнем вовлеченности, удовлетворения и мотивации». В это определенно стоит инвестировать для повышения морального духа сотрудников и роста производительности вашей компании.

16. СОДЕЙСТВУЙТЕ РАЗВИТИЮ СОТРУДНИКОВ
Внутрикорпоративная корреспонденция должна последовательно информировать о возможностях для развития сотрудников. Это может включать в себя все: от базового медицинского страхования и информации по накопительной части пенсии, до оплаченных компанией семинаров, курсов повышения квалификации или мастер-классов по карьерному росту.
Для этого используйте электронную почту, чат, цифровые вывески, внутренний блог или личные встречи. Поощряйте личностное и профессиональное развитие сотрудников и вы не прогадаете.

17. ДУМАЙТЕ, КАК МАРКЕТОЛОГ
Иногда коммуникация с сотрудниками кажется ненужной. Яркий пример–отсутствие на рынке профессиональных программ для внутренних коммуникаций; если хотите внутрикорпоративный CRM. В то же время наши коллеги из маркетинга могут таргетировать сообщения для клиентов на основе различных метрик.

Как сказал Дэн Вудс, генеральный директор Evolved Media: «Spotify знает, что мы слушаем. Netflix может угадать, что мы будем смотреть. Uber точно знает, когда и где нас забирать. Все эти инструменты облегчают нашу работу. Так почему же мы все еще полагаемся на устаревшие методы общения с сотрудниками?». Следует анализировать данные и знать, что и когда нужно сотрудникам компании. Мы должны использовать персонализированный подход к сотрудникам теми же методами, какими пользуются наши коллеги из маркетинга при работе с клиентами.

Explaining the Future,
SeenLabs

I.            Введение

Данная статья посвящена внутриорганизационным коммуникациям и построению системы эффективных внутриорганизационных коммуникаций. Представленное автором исследование актуально на сегодняшний день, так как эффективно выстроенный процесс коммуникаций – залог достижения организационных целей. В качестве примера использована практика компании Google. Цель исследования – рассмотреть внутриорганизационные коммуникации, а также условия, инструменты и методы, необходимые для построения эффективных коммуникаций. В качестве объекта исследования представлены внутриорганизационные коммуникации в менеджменте, в качестве предмета – построение системы эффективных внутриорганизационных коммуникаций на примере компании Google. За методологическую основу автором работы взяты статьи и научные публикации российских и зарубежных авторов, Интернет – ресурсы, посвященные менеджменту. Информационная основа исследования – интервью со специалистами в области внутриорганизационных коммуникаций, а также официальная информация о компании Google, предоставленная в Интернете.

II.            Теоретическая часть

1.     Базовые понятия о коммуникациях

1.1    Определение понятия «коммуникации», цель коммуникаций

Коммуникации – это «процесс обмена информацией, ее смысловым значением между двумя или более людьми» – такое определение дает словарь практических терминов по менеджменту.[17] Т.М.Орлова определяет коммуникации как «обмен информацией, знаниями, интеллектуальной собственностью».[9] Коммуникации можно считать эффективными в том случае, если на их основе руководитель принял эффективное решение.[13]

Важнейшей целью внутриорганизационных коммуникаций является «создание среди сотрудников поддержки цели и политики, проводимой руководством организации». [12]

1.2    Элементы и каналы коммуникаций

Общепринятыми элементами коммуникаций в организации приняты [12]:

• отправитель,
• сообщение,
• коммуникационный канал,
• коммуникационные средства,
• получатель.

Другие авторы помимо представленных выше элементов называют еще код, контекст и шум. [13]:

Коммуникационные каналы – это средства, благодаря которым возможна передача информации. Они классифицируются на информационные (листовки, доски объявлений, внутренние сайты), аналитические (анкетирование, интервьюирование, опросы), коммуникативные (тренинг, мероприятия, адаптационные системы) и организационные (совещания, собрания). [5]

1.3    Классификация внутриорганизационных коммуникаций

Внутриорганизационные коммуникации принято классифицировать по нескольким признакам:

1. По подразделениям:

А) горизонтальные (на одном уровне),

Б) вертикальные (на разных уровнях),

В) диагональные (между руководителями и работниками различных подразделений);

1. По уровням:

А) нисходящие (от руководства к подчиненным),

Б) восходящие (руководителями от подчиненных);

1. По форме общения:

А) вербальные (с помощью устной речи),

Б) невербальные (мимика, жесты, взгляд, манеры; отсутствует устная речь);

1. По субъекту общения:

А) межличностные (между двумя и более людьми в непосредственной близости),

Б) организационные (две и более группы, обладающие собственным интересом и собственными целями);

1. По используемым каналам общения:

А) формальные (возникают в процессе взаимосвязи различных уровней и отделов),

Б) неформальные (источники слухов).

1.4    Типы коммуникационных сетей

Тип коммуникационных сетей напрямую влияет на эффективность деятельности группы, строящей коммуникационный процесс. Они классифицируются на первичные и вторичные. [20] (Табл.№1)

К первичным коммуникационным сетям относят:

А) «змею» – последовательная горизонтальная цепочка сотрудников.

Б) «звезду»: успех коммуникационного процесса напрямую зависит от компетентности лидера.

В) «шпору» – состоит из трех уровней. Главная проблема «шпоры» – подбор кандидата на второй уровень.

Г) «круг»: лидер отсутствует, что формирует благоприятную моральную и психологическую среду для деятельности.

Вторичными коммуникационными сетями являются:

А) «тент» – устойчивая сеть; неофициальные коммуникации между сотрудниками минимальны.

Б) «палатка» – эффективна, когда права и обязанности старших подчиненных четко определены.

В) «дом» – замкнутая система, где каждый может связаться с представителем любого уровня.

Табл.1 “Типы коммуникационных сетей”

2.     Коммуникационный процесс. Модели коммуникационного процесса

2.1    Коммуникационный процесс

Коммуникационный процесс включает в себя ряд последовательных действий (Рис.1) [13]:

2.2    Модели коммуникационного процесса

Существует три модели внутриорганизационных коммуникаций:

1. Коммуникация как действие,
2. Коммуникация как взаимодействие,
3. Коммуникация как процесс (развернутая модель). (Рис.2) [6]

Рис.2 “Модели коммуникационного процесса”

3.     Коммуникационные барьеры и методы их преодоления

3.1    Коммуникационные барьеры

Коммуникационные барьеры – это возникающие в процессе деятельности компании преграды, снижающие эффективность обмена информацией.

Барьеры классифицируются на [19]:

1. Индивидуальные:

А) различия в восприятии,

Б) субъективная оценка,

В) навыки коммуникации,

Г) культурные различия.

1. Возникающие на организационном уровне:

А) организационная структура,

Б) информационная перезагруженность,

В) неравенство в статусе сотрудников

3.2    Методы преодоления коммуникационных барьеров

Для преодоления индивидуальных барьеров руководители компаний обязаны обратить внимание на:

1.Развитие навыков коммуникации сотрудников. Существует ряд советов, помогающих овладеть навыком активного слушания (рис.3)

Рис.3 “Навыки активного слушания”

 2. Развитие у сотрудников технических навыков коммуникации.

3. Создание внутрикорпоративной культуры, поощряющей открытые коммуникации.

Для преодоления коммуникационных барьеров, возникающих на организационном уровне, важно исключить неравенство в статусе сотрудников и обеспечить техническое оснащение.

4.     Поэтапный процесс построения эффективной системы внутриорганизационных коммуникаций

4.1    Процесс построения эффективной системы внутренних коммуникаций

1. Анализ организационной коммуникации (анкетирование, интервьюирование, мониторинг)
2. Разработка коммуникационной стратегии компании
3. Реализация коммуникационной стратегии
4. Анализ эффективности внедренной стратегии [7]

4.2    Условия построения эффективной системы внутренних коммуникаций

Для построения эффективной системы внутренних коммуникаций необходимо [14][24]: (рис.4)

Рис.4 “Условия построения эффективной системы внутренних коммуникаций”

4.3    Средства налаживания внутренних коммуникаций

Средства налаживания внутренних коммуникаций (Табл.2) [14]

Табл.2 “Средства налаживания внутренних коммуникаций”

4.4    Анализ эффективности внутренних коммуникаций

Для того чтобы оценить, эффективны ли внутриорганизационные коммуникации и нуждаются ли они в преобразованиях, необходимо провести последовательный анализ.

Шаг 1. Дать оценку масштабу и культуре компании.

Шаг 2. Выявить последствия неэффективных коммуникаций

При наличии в компании «симптома» неэффективности элемента коммуникации  необходимо диагностировать общую неэффективность коммуникаций.

Шаг 3. Установить наличие каналов коммуникаций

Необходимо выяснить, какие инструменты коммуникации распространены в организации.

Шаг 4. Оценить имеющиеся каналы коммуникаций

Необходимо дать оценку информации, которая передается через каналы коммуникаций. Существуют критерии оценки информации. [18] (Табл.№3)

Табл.3 “Критерии качества информации”

Шаг 5. Проанализировать «разрывы».

На данном уровне анализа необходимо определить, на каком этапе процесса общения произошел сбой. Ликвидировав выявленный «разрыв» в цепи общения, система корпоративных коммуникаций будет восстановлена.

III.            Практическая часть

1.     Интервьюирование

В ходе исследования было проведено 3 интервью со специалистами по внутренним коммуникациям различных компаний («OBI», «Kimberly-Clark», ЗАО «Астерос»).

1.1  Заданные вопросы

Интервьюированным были заданы одинаковые вопросы, предварительно разработанные авторами исследования:

1. Как Вы считаете, что на сегодняшний день подразумевается под понятием “эффективные коммуникации”?
2. Какие каналы внутриорганизационных коммуникаций наиболее эффективны?
3. Как преодолеть индивидуальные и возникающие на организационном уровне коммуникационные барьеры?
4. Какие этапы необходимо пройти в процессе построения эффективной системы внутриорганизационных коммуникаций?
5. Что важно учитывать в процессе разработки коммуникационной стратегии?
6. Каковы условия построения эффективной системы внутриорганизационных коммуникаций?
7. На что необходимо обратить внимание в процессе анализа эффективности действующих внутриорганизационный коммуникаций?

1.2  Анализ

Результаты анализа представлены в таблице: (Табл.№4)

Табл.4 “Анализ результатов исследования”

2. Исследование внутренних коммуникаций компании Google

2.1   Общая информация о компании Google

Google – сравнительно молодая IT компания, основанная в 1998 году. Миссия компании – «организовать всю имеющуюся в мире информацию, сделав её доступной и удобной для использования». [10] С момента создания компании ее руководители выработали 10 базовых принципов Google, один из которых посвящен корпоративной культуре – необходимому условию построения эффективной системы внутриорганизационных коммуникаций. [11] Действительно, корпоративная культура Google – самая успешная культура во всем мире, отличающаяся своим новаторством и демократичностью.

2.2   Каналы коммуникаций компании Google

В настоящее время большим спросом пользуются корпоративные порталы – интранеты. Из нескольких представленных интервью было выяснено, что подобные порталы являются некими закрытыми социальными сетями, значительно упрощающими процесс коммуникации.  [1]  В ходе исследования стало известно, что компания Google тщательно отбирает каналы передачи информации и шифрует их. [3] Google обладает собственным интранетом, который носит название «Moma». [23]

2.3   Коммуникации компании Google

Выяснено, что в компании Google особое внимание уделяется неформальным коммуникациям. Офисы компании, расположенные по всему миру, известны своим нестандартным дизайном. Так, в них можно найти комнаты для медиации, игровые зоны, многочисленные кафе. Здесь сотрудники могут не только отдохнуть, но и пообщаться в неформальной обстановке. [2]

2.4   Типы коммуникационных сетей компании Google

В ходе исследования было выяснено, что коммуникационная сеть компании Google выглядит так: (Рис.№5)

Рис.5 “Коммуникационная сеть компании Google”

Это обеспечивается демократией, на которой базируется политика компании, а также отсутствием жесткой иерархии и необходимости подчинения.[8]

2.5 Методы преодоления коммуникационных барьеров компании Google

С целью преодоления индивидуальных барьеров руководство Google уделяет особое внимание внутрикорпоративной культуре. [11] В созданной руководством атмосфере сотрудники компании могут спокойно пообщаться не только на рабочие темы. Также для развития системы внутриорганизационных коммуникаций компания  Google  активно практикует стажировку сотрудников в офисах других стран. [4] Каждый сотрудник имеет право высказать свою собственную точку зрения процессе еженедельного ужина, что способствует ослаблению субъективного мнения и уменьшению различий в восприятии.

Компания Google эффективно борется с барьерами, возникающими на организационном уровне. Так, каждый сотрудник имеет свой личный рабочий ноутбук, офисы Google оборудованы автоматами со снеками и водой. В офисах компании практически нет личных кабинетов, рабочее пространство поделено на секторы, оснащенные закрытыми и открытыми переговорными комнатами, а также локальными пространствами, оснащенными белыми досками. [16]

2.6 Процесс построения эффективной системы внутриорганизационных коммуникаций компании Google

Зачастую поставленные перед сотрудниками компании Google задачи или проблемы решаются небольшими группами по 5-7 человек с руководителем во главе. Малочисленность таких групп способствует налаживанию прямого контакта между каждым ее членом, самоорганизации и прозрачности работы. [15] Стоит заметить, что в интервью с Максимом Петровым, главным специалистом отдела внутренних коммуникаций АО «Эрсте Банк», также говорится об эффективности работы малочисленных групп. [21]

2.7 Анализ эффективности внутренних коммуникаций в компании Google

Руководство компании Google в свободном доступе предоставляет сотрудникам принятые стратегии организации и анализы текущих дел. [22] Это важный пункт в процессе анализа эффективности коммуникационной политики компании.

2.8   Вывод по системе внутриорганизационных коммуникаций Google

Опираясь на проведенные исследования системы внутриорганизационных коммуникаций компании Google, авторы работы заключили, то компания проводит эффективную политику внутренних коммуникаций, тесно связанную с внутрикорпоративной культурой. Система внутренних коммуникаций Google – пример успешных, основанных на демократии и новаторстве коммуникаций.

IV. Заключение

В заключение отметим, что на настоящий момент нет четко выработанной модели коммуникационных действий, что является определенной проблематикой в процессе рассмотрения внутриорганизационных коммуникаций.

Опираясь на успешный опыт компании  Google и мнение экспертов в области внутренних коммуникаций, авторами было доказано, что эффективная система внутриорганизационных коммуникаций – залог успеха бизнеса. Поэтому приступая к построению системы внутриорганизационных коммуникаций, руководитель должен помнить, что:

— организационная культура и внутриорганизационные коммуникации – неразрывные понятия,

— сотрудникам важно осознавать, что внутри компании есть организационная культура,

— организационные коммуникации и организационную культуру необходимо беспрерывно преобразовывать и развивать,

— следует уделять должное внимание тренингам и мастер-классам для сотрудников, в процессе которых они смогут почувствовать себя единым механизмом.

Таким образом, достижение поставленных целей и успех компании в целом напрямую зависит от эффективности внутриорганизационных коммуникаций внутри нее.

Библиографический список

1. 1C- БИТРИКС. Интервью с клиентами // URL: http://www.1c-bitrix.ru/products/intranet/interview.php (Дата обращения: 13.01.14)
2. Ведущий портал о кадровом менеджменте «HRM.RU». Что такое корпоративный PR и «с чем его едят»? // URL: http://hrm.ru/blog_korporativnyjj-pr–neobkhodimost-ili-dan-sovremennym-tendencijam_115BAE (Дата обращения: 12.01.14)
3. Золотов Е. Прощайте, Google и Yahoo!, или Как американские ИТ-гиганты «защищаются» от прослушки// Компьютерра. Выпуск от 22.11.13. / URL: http://www.computerra.ru/88293/it-is-no-us/ (Дата обращения: 16.01.14)
4. Клуб кавалеров «Бутиковская булавка». Google: Культура «кампуса». // URL: http://club.tboutique.ru/events/meetings/61-kultura-kampusa.html (Дата обращения: 16.01.14)
5. Мельма В.А. Система внутренних коммуникаций в организации. Провизор.  – 2008. – №. 15. – URL: http://www.provisor.com.ua/archive/2008/N15/melman_158.php?part_code=137&art_code=6739 (Дата обращения: 10.01.14)
6. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2000. – Гл.13
7. Морозова Н. А. Управление коммуникациями в организации //Вестник ВГУ. Серия: Экономика и управление. – 2010. – №. 2. – С. 173-181.
8. Новостной портал « Gizmonews». Организационные структуры крупнейших IT-компаний // URL: http://www.gizmonews.ru/2011/07/01/it-companies-organizational-chart/  (Дата обращения: 16.01.14)
9. Орлова Т.М. Коммуникационный менеджмент в управлении экономическими системами. – М.: Изд-во РАГС, 2002. – С.52
10. Официальный сайт компании Google// Раздел «Компания». – URL: http://www.google.ru/intl/ru/about/company/ (Дата обращения: 10.01.14)
11. Официальный сайт компании Google// Раздел «Наши убеждения». – URL: http://www.google.ru/intl/ru/about/company/philosophy/ (Дата обращения: 10.01.14)
12. Платохина Н. А., Исаев А. В. Коммуникационный процесс в управлении: основные положения //Сборник научных трудов SWorld по матер. междунар. науч.-практ. конф.«Научные исследования и их практическое применение. Современное состояние и пути развития. – 2013. – С. 01-12.
13. Плотников М.В. Эффективные коммуникации в организации // Центр дистанционного образования «Elitarium». – URL: http://www.elitarium.ru/2008/11/26/kommunikacii_organizacija.html  (Дата обращения: 15.01.14)
14. Портал «Внутренние коммуникации». Как построить систему внутрикорпоративных коммуникаций? // URL: http://www.inside-pr.ru/communication/article/1122-kakpostroitsistemyvk.html (Дата обращения: 15.01.14)
15. Рябых Д. 9 особенностей маркетинга в инновационных компаниях. Маркетолог. – 2007 год. – №7. – URL: http://www.marketing.spb.ru/lib-mm/tactics/hitech_marketing.htm?printversion  (Дата обращения: 09.01.14)
16. Симов С. В активном поиске //  Портал «Brainity» / URL: http://www.brainity.ru/business/skills/2896/ (Дата обращения: 13.01.14)
17. Словарь практических терминов по менеджменту (учебное пособие для студентов ВУЗов “Менеджмент”) / Под ред. Ю.А. Цыпкина – М.: ЮНИТИ, 2001. – С.218
18. Хлынина М.В. Внутриорганизационные коммуникации: проверка на прочность // Справочник по управлению персоналом. – 2011. – №11; URL: http://www.pro-personal.ru/journal/741/308168/ (Дата обращения: 16.01.14)
19. Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации. – М.: ЗАО” Бизнес-шк.” Интел-синтез”, 2000.-С.217-232
20. Экономический портал Allendy.ru // Основные типы коммуникационных сетей и их влияние на характеристики организации. – URL: http://allendy.ru/teoria-org/302-tipi-com-setey.html (Дата обращения: 14.01.14)
21. Язвинская М, Олефир Д. Любому коллективу всегда нужны поводы для радости, гордости или вдохновения. // Marketing school “Be first” / URL: http://befirst.com.ua/interview/show/364-lyubomu-kollektivu-vsegda-nuzhni-povodi-dlya-radosti-gordosti-ili-vdohnoveniya/ (Дата обращения: 18.01.14)
22. Bhattacharya P., Gulati Y. Communicating at Great Workplaces – Key Principles // Great Place to Work / URL: http://www.greatplacetowork.in/publications/blog-posts-articles-and-news/690-communicating-at-great-workplaces-key-principles (Дата обращения: 11.01.14)
23. Google Operating System: Unofficial news and tips about Google. MOMA – Google intranet // URL: http://googlesystem.blogspot.ru/2005/12/moma-google-intranet.html  (Дата обращения: 15.01.14)
24. Smith L. Effective internal communications. – Buy now from Kogan Page, 2005. – P.19

---

Количество просмотров публикации: Please wait

Все статьи автора «Екатерина Петрова»

Стартап и внутренние коммуникации

Внутренние коммуникации — процесс постоянного обмена информацией между сотрудниками компании. Внутренние коммуникации в организации могут быть вертикальными (передача информации от руководителей к подчиненным и обратно) и горизонтальными (передача информации в отделах, среди коллег или между отделами). В свою очередь, стартапы отличаются от крупных компаний тем, что здесь больше личных горизонтальных взаимодействий. Будем отталкиваться от этого.

Единое информационное пространство — путь к эффективным внутренним коммуникациям

Стратегия формирования единого информационного пространства представляет собой решение следующих специфических задач:

1. формирование единых стандартов поведения в соответствии с корпоративным кодексом и этикой компании;

2. преодоление коммуникативных разрывов как по горизонтали, так и по вертикали для достижения взаимопонимания на всех уровнях;

3. получение обратной связи от персонала компании (каждый работник должен понимать, что его мнение важно и будет учитываться, и сотруднику необходимы удобные инструменты для донесения этого мнения и оперативного получения обратной связи);

4. повышение лояльности сотрудников.

Но какие инструменты необходимо использовать, чтобы разом решить данные задачи?

Инструменты эффективных коммуникаций

Актуальные внутренние коммуникации должны быть простыми и понятными, регулярными, своевременными и достоверными. Внутренние коммуникации должны передавать исчерпывающую информацию и улучшать психологический климат в коллективе. Система внутренних коммуникаций будет эффективно функционировать, если использовать следующие группы инструментов:

1. аналитические (анкетирование, обратная связь, мониторинг персонала и т.д.);
2. информационные (интернет-сайты, корпоративный сайт, СМИ, стенды, сообщения и т.д.);
3. коммуникативные (корпоративные праздники, корпоративное обучение, тренинги, профессиональные конкурсы, соревнования и т.д.);
4. организационные (совещания, собрания, выступления руководства, разработка и внедрение корпоративных стандартов и т.п.).

Разберемся поподробнее.

#1 Электронная почта — не главный способ внутренней коммуникации

Корпоративную электронную почту давно считают одной из самых эффективных форм коммуникации среди работников. Хотя многие организации еще верны этому способу, другие стараются сокращать объем переписки в пользу более простых и эффективных способов общения. Это объясняют необходимостью ускорить и упростить решение насущных задач.

#2 Мессенджеры – необходимость

Онлайн-чаты предоставляют возможность оперативно делиться информацией, в том числе документами, изображениями, проводить обсуждения, узнавать мнения. Так, для стартапов с небольшим числом сотрудников на борту, которые работают над единым проектом, отлично подойдут онлайн-чаты типа Slack, Skype, WhatsApp и пр.

#3 Общие собрания необязательно должны быть формальными

Сотрудникам важно понимать, что делают те или иные отделы, чтобы не сбиваться с общего курса. Общие собрания — базовая и одна из самых значимых составляющих в управлении коммуникациями. Этот инструмент позволяет поддерживать на необходимом уровне осведомленность сотрудников о внутренних процессах, результатах и планах, задавать вопросы и находить ответы на них, выявлять сложности и при необходимости корректировать последующую работу.

Для небольшой компании собрать всех вместе гораздо легче. Такие собрания необязательно должны быть строго формальными, это может быть и просто совместное чаепитие с обсуждением насущных вопросов. Чтобы собрание было плодотворным и не перетекло в увлекательные разговоры «о жизни», лучше доверить его проведение модератору.

#4 Самые простые доски

Хорошо оформленная, организованная и своевременно обновляемая доска объявлений является эффективным, удобным и недорогим способом коммуникации с персоналом, особенно с теми сотрудниками, которые не имеют доступа к компьютеру на своем рабочем месте.

Кроме того, существует множество электронных вариантов простых досок. Так, например, минималистическое приложение Trello. Сервис предоставляет пользователям набор досок с разноцветными метками, которым можно присваивать имена. Система работы с Trello наследует принципы японской системы Канбан. Также в приложении возможны такие функции, как написание комментариев под каждой темой, прикрепление файлов, создание чек-листов и назначение сроков на выполнение задачи.

#5 Группы в социальных сетях вместо корпоративного портала

Еще одно эффективное средство коммуникации в компании на сегодняшний день — закрытые группы в социальных сетях (например, в Facebook или Вконтакте). Это полноценный рабочий инструмент, предоставляющий быстрый и удобный доступ к информации, которая нужна постоянно. Кроме того, так же, как на корпоративном портале, там могут храниться данные о проектах и решениях компании, это своего рода единый информационный центр. В подобных сообществах может быть библиотека с аналитикой и нормативной документацией, материалы и пр.

#6 Группа межфункциональной поддержки

Даже маленьким фирмам будет интересен опыт, который широко используют средние и крупные компании, например, создание группы межфункциональной поддержки. Такие внутрикорпоративные сообщества объединяют сотрудников разных отделов, которые делятся опытом, приобретенным при работе над прежними проектами, там проводят мозговые штурмы в поисках новаций или усовершенствований.

Эти группы ломают жесткую иерархию. При такой корпоративной культуре различные отделы не сваливают вину друг на друга.

Исследования показали, что наличие этих сообществ в корпорациях (American Express, Accenture, Merck) снижает текучку кадров, повышая при этом вовлеченность персонала. И стартапу стоит вести себя как крупная компания — так он скорее станет действительно крупной.

Кейсы

Рассмотрим два совершенно разных примера внутренних коммуникаций, обусловленных масштабами и спецификой компании.

Анатолий Ульянов, начальник порта ВТС в интервью boodet.online:

«В Группе компаний ВТС (с активным персоналом в ~50 человек) большой потребности в серьёзной работе над внутренними коммуникациями пока нет и инструментов вроде мессенджеров, корпоративной почты и маркерной доски достаточно».

Янис Дзенис, PR-директор Aviasales в этом интервью:

«Кроме Aviasales у нас есть ещё три бренда, а количество продуктов не всегда можно посчитать. Добавим к этому географию: мобильная разработка находится в Санкт-Петербурге, кто-то из программистов на лето уезжает в Москву, поддержка работает из Вильнюса, а большинство сотрудников находится на Пхукете (всего в компании 150 человек). В результате получаем сильнейшую необходимость соединить всех этих людей.

С точки зрения донесения месседжей мы делаем трансляции с квартальных встреч с Пхукета, где CEO рассказывает, что происходит в компании и что её ждёт в будущем… Помимо квартальной трансляции есть ежемесячные письма всем сотрудникам с отчётом: никакой „промывки мозгов“, только цифры и факты. Если кому-то захочется поговорить о „миссии компании“, его, наверное, скинут в бассейн.

Внутренние исследования и интервью — хорошие способы понять, работают ли коммуникации».

Итак, коммуникации имеют огромное значение в бизнесе независимо от масштабов компании. Стимулируйте обмен информацией в компании, снимайте барьеры, получайте обратную связь для повышения эффективности командной работы. И главное — не прекращайте поиск методов и систем, которые помогали бы решать повседневные задачи быстрее и проще.

Внутренние коммуникации могут спасти или погубить компанию. Если они выстроены правильно, то позволяют держать руку на пульсе бизнеса, доносить до команды позицию руководства, собирать обратную связь от сотрудников, повышать лояльность коллег. 

Но если компания не занимается внутренними коммуникациями осознанно, то, по сути, она ими не управляет, что может создавать проблемы. Когда сотрудники не получают информацию из официального и достоверного источника, они начинают верить слухам. Любые нововведения провоцируют панику, а суть распоряжений и позиции руководства по разным вопросам может измениться до неузнаваемости, пока будет спускаться по уровням корпоративной иерархии.

Обо всем этом мы поговорили с Егором Косаревым из компании Nexign. Егор объяснил, как бизнесу выстроить и оценить систему систему внутренних коммуникаций, а также поделился опытом создания клуба амбассадоров.

Что такое внутренние коммуникации

Наверняка Википедия предложит другое определение, но для меня внутренние коммуникации — это набор инструментов, способов и каналов взаимодействия сотрудников в компании. 

Все усилия специалистов по внутренним коммуникациям (внутрикомов) нацелены на создание эффективной модели взаимодействия между сотрудниками, отладку каналов передачи информации и сбора обратной связи. Важно, чтобы информационный обмен работал во все стороны: от руководства к подчиненным, от подчиненных к руководству, между сотрудниками.

Две самые сложные задачи внутренних коммуникаций:

1. Соблюдать информационный баланс: сотрудника надо окружить коммуникациями, но так, чтобы они были достаточными, а не избыточными. Нельзя постоянно отвлекать человека от основной работы всякими опросами, анкетами, новостями и шутками.
2. Подобрать наиболее эффективные форматы подачи информации: люди не обязаны смотреть и читать все, что мы им пришлем. Поэтому важно выбрать такой способ передачи информации, который привлечет внимание аудитории.

Зачем нужны внутренние коммуникации

Собирать обратную связь от сотрудников. При помощи инструментов внутренних коммуникаций можно быстро проводить опросы об изменениях — желаемых, грядущих и уже случившихся. Многие крупные компании устраивают опросы, оценивают вовлеченность и удовлетворенность сотрудников.

Держать руку на пульсе бизнеса. Ценность внутренних коммуникаций по-настоящему понимаешь только тогда, когда получаешь возможность в динамике отслеживать состояние компании как единого большого организма. 

Внутриком агрегирует информацию, а потом делает выводы и говорит бизнесу:

• что происходит в коллективе;
• как настроены люди;
• как решения руководства и события в мире влияют на ситуацию в командах;
• что беспокоит сотрудников.

Создать общее информационное пространство. Информационная изоляция создает пустоты, которые заполняются слухами и домыслами. К примеру, сменился топ-менеджер, а команде ничего не объяснили — люди бросили работать и в панике обсуждают, что «придет новый директор и нас всех уволит». Или руководитель по секрету рассказал сотруднику, что скоро всем повысят зарплату. Этот сотрудник в курилке поведал коллегам, что систему мотивации изменят, но забыл добавить, что в лучшую сторону. В итоге люди заранее ищут новую работу, потому что якобы «премии отменяют». 

Эффективная система внутренних коммуникаций позволяет победить информационный хаос и заполнить пустоты, создать единое окно, где можно получить достоверные сведения и задать вопросы.

Уменьшить стоимость найма. Внутренние коммуникации влияют на развитие бренда работодателя. В компании с громкими именами кандидаты пытаются попасть сами: туда буквально может стоять очередь. Малоизвестным компаниям нанимать сложнее, дольше, а в конечном счете дороже. Чтобы конкурировать за таланты, необходимо создавать оптимальные условия для сотрудников, в том числе и в части коммуникаций, корпоративной культуры.

Снизить текучесть персонала. Качество внутренних коммуникаций может стать ключевым фактором для сотрудника, перед которым стоит выбор — остаться либо уйти. 

Невозможно угодить всем: некоторые специалисты могут быть не в восторге от стека технологий, особенностей бизнес-процессов или продукта. Но если им нравится коллектив, насыщенный график корпоративных праздников, интересные проекты для сотрудников, они с большей вероятностью останутся. 

Как внутренние коммуникации помогают в кризисный период

В последнее время роль специалиста по внутренним коммуникациям становится более значимой. Внутрикомы тушат информационные пожары, вселяют в людей уверенность, создают рабочую атмосферу и в целом помогают руководителям и подчиненным лучше слышать друг друга. 

Одна из основных функций внутрикома в чрезвычайной ситуации — успокоить людей и донести до них информацию из проверенных источников. Например, когда объявили частичную мобилизацию, среди сотрудников началась паника. Нашей задачей было быстро, но аккуратно, в понятной форме и без всяких спекуляций транслировать коллегам информацию: что известно на данный момент и чем работодатель готов помочь.

Виды коммуникаций

Офлайн и онлайн. Работодатель может проводить офлайновые мероприятия: митапы, профессиональные круглые столы, встречи и совещания.

Но сейчас многие компании перешли на удаленку или гибридный формат работы. Коммуникации следуют по тому же пути — в онлайн. Переписка ведется в мессенджерах, информация транслируется на созвонах, фидбэк собирается через специальные формы, новости и статьи публикуются на корпоративном портале, руководство отвечает на вопросы сотрудников на Q&A-сессиях.

Формальные и неформальные. Типичная формальная коммуникация — это рассылка или новость. Например, работодатель сообщает об изменении режима работы или о порядке оформления отсрочки от призыва в армию. Часто материал сопровождается ссылками на нормативные документы или инструкции.

А цель неформальной коммуникации — не только проинформировать сотрудника, но и вызвать эмоции: например, порадовать, воодушевить или заинтересовать. Так, в декабре прошлого года мы делали адвент-календарь с развлекательным контентом, чтобы вовлечь коллег в праздник и подарить им новогоднее настроение.

Вертикальные и горизонтальные. Горизонтальные коммуникации идут между сотрудниками одного уровня, а вертикальные — снизу вверх и сверху вниз. 

Вертикальные коммуникации — это взаимодействие руководителей с подчиненными, а также подразделений с разных уровней корпоративной иерархии. Пример таких коммуникаций — популярный на Западе формат all-hands. Он подразумевает большие ежеквартальные встречи, где менеджмент компании делится планами и рассказывает, что уже сделано.

Эффективность вертикальных коммуникаций зависит от корпоративной культуры. Чтобы все работало, сотрудники должны не бояться открыто высказывать свое мнение, а менеджеры — принимать фидбэк от подчиненных, в том числе негативный.

Кто должен заниматься внутренними коммуникациями в компании

Чем больше компания, тем сложнее ей удерживать всех сотрудников в общем информационном поле, в одном контексте. С увеличением масштаба бизнеса растет и сложность информационного взаимодействия между подразделениями, руководителями и работниками. 

В небольшой компании численностью до 50 человек за внутрикорпоративные коммуникации отвечает руководитель. Он может проводить общие созвоны, писать сообщения в телеграме или слаке, рассказывая команде, как дела и что происходит. 

Когда компания вырастает, ответственность за внутренние коммуникации переходит на одного или нескольких эйчаров. А в больших организациях численностью свыше 500 человек, как правило, есть отдельный внутриком или даже целый департамент.

Особое внимание на систему внутренних коммуникаций обращают в IT. В основном это происходит потому, что в этой сфере специалистов мало, спрос на них большой  — компании стремятся сделать работу как можно более привлекательной и комфортной. IT-специалистам уже недостаточно ДМС, рыночной зарплаты и амбициозных задач. Они хотят работать в профессиональной команде с прозрачными процессами, участвовать в классных мероприятиях и клубах по интересам, получать крутой мерч. А поддерживать все эти формальные и неформальные активности силами одного лишь эйчара невозможно.

Инструменты внутренних коммуникаций

Единый информационный ресурс. Как компания работает в праздники? Кому писать, чтобы оформить командировку или получить справку 2-НДФЛ? Как передать дела перед отпуском? Как открыть вакансию, если надо нанять человека? Сотрудники нуждаются в едином пространстве, где они смогут получать ответы на эти и другие вопросы.

В идеале нужен интранет-портал, с помощью которого можно:

• читать и комментировать корпоративный контент;
• пользоваться сервисами (заказ справок, выбор зарплатного проекта, заявление на мелкий ремонт в офисе и так далее);
• общаться между собой;
• проходить опросы;
• искать контакты коллег;
• получать проверенную информацию и услуги в одном окне.

Небольшие компании обходятся и без интранета. Единый ресурс можно организовать бесплатно на базе слака, дискорда или ноушена. 

Социальные сети и мессенджеры. Люди потребляют контент разными способами и в разных источниках — хочется сделать так, чтобы каждому было удобно. С другой стороны, не стоит множить каналы внутренних коммуникаций, потому что каждым из них придется заниматься.

Мы используем разные ресурсы, но стараемся не распыляться: сейчас ведем корпоративные аккаунты в социальных сетях и полупубличный телеграм-канал. Последний предназначен для сотрудников, но его читают и посторонние люди — в основном желающие работать в Nexign.

Рассылки — автоматизируем их с помощью сервисов вроде Unisender. Важно уметь подбирать инструменты для решения конкретной задачи. Допустим, требуется рассказать сотрудникам об успешном внедрении продукта для клиента. Такое приятное событие достойно новости на корпоративном портале, но не отдельной имейл-рассылки.

Письмо от работодателя воспринимается как нечто важное и срочное: все бросайте и читайте. Так что лучше не забивать этот канал информацией, без которой можно обойтись. А если и делать рассылку с новостями, то в формате дайджеста событий, который будет приходить раз в месяц.

Есть и другие инструменты внутренних коммуникаций — их может сколько угодно, в зависимости от задач и возможностей компании. Например, недавно мы начали выпускать подкаст, когда поняли, что некоторым коллегам удобнее потреблять информацию в формате аудио.

Как сформировать систему внутренних коммуникаций 

Шаг 1: изучить проблему

Обычно инициатором развития внутренних коммуникаций выступает руководитель компании, реже — группа сотрудников, которые столкнулись с какими-то сложностями. Для начала стоит уточнить у инициатора, как возникла потребность, в чем она заключается и какой результат хочется получить в итоге. Здесь всегда скрывается либо проблема, либо большая цель, либо все вместе.

Шаг 2: провести аудит существующих коммуникаций

Даже если внутренними коммуникациями никто не занимался, они все равно есть. Нужно оценить, в каком они сейчас состоянии. Самый простой способ — опросить сотрудников. Чтобы выборка была репрезентативной, туда должны входить как руководители, так и средний менеджмент, а также специалисты.

Вопросы зависят от задачи, но в любом случае вот что стоит спросить: 

1. Как сейчас вы получаете информацию о происходящем в компании? Из какого источника?
2. Хватает ли вам этой информации? Может, ее слишком много? Или, наоборот, мало?
3. Какими мессенджерами и соцсетями вы чаще пользуетесь? 
4. Где бы вам было удобнее получать информацию и в каком формате?
5. Как часто вы бы хотели получать информацию от компании? Каждый день, раз в неделю, ежемесячно?
6. Хотели бы вы получать еще и развлекательный контент, который не связан с работой напрямую?
7. Какие проблемы в коммуникациях между коллегами, подчиненными и руководителями? Что стоило бы улучшить?

На этапе аудита выясняются подробности ранее озвученной проблемы, иногда всплывают новые нюансы. Например, может оказаться, что люди готовы только к коммуникациям по работе: они бы послушали про начисление зарплаты в праздники, а новость о победе коллеги в спортивном марафоне их не увлекает. Если 90% сотрудников не интересуются такого рода информацией, то неформальные коммуникации желательно сократить. Просто не стоит напрасно тратить время — как свое, так и коллег.

В итоге аудит должен дать ответы на вопросы, как и где транслировать информацию, о чем сообщать, как часто, какие форматы в принципе нужны и достаточны.

Шаг 3: составить и воплотить план действий

Дальше все, как в обычном проекте: надо провести анализ, поставить цель, приоритизировать задачи, составить план работ и реализовать его. 

Например, проблема в том, что сотрудники не могут быстро получать достоверные новости и ответы на свои вопросы. Тогда нужно создать единый ресурс, а потом рассказать о нем и научить людей использовать его. Сотрудники должны знать, куда идти за проверенной информацией, как ее получить и что делать, если найти нужное все же не удалось.

Также важно определиться с форматами, инструментами, периодичностью и тональностью коммуникаций. Стоит ориентироваться на мнение коллег: им виднее, как с ними надо общаться. Однажды мы даже проводили опрос, как лучше обращаться — на «ты» или «вы». В итоге 73% сотрудников проголосовало за «ты» — этот вариант и используем во внутренних коммуникациях. 

Кейс: как и зачем в Nexign запустили клуб амбассадоров

В определенный момент компания изменила стратегию. Для ее реализации нужно было трансформировать и корпоративную культуру, в том числе разработать новые ценности и интегрировать их в повседневную жизнь. Нельзя просто раздать сотрудникам некий документ с постулатами и сказать: «Здесь все написано. Соблюдайте». Это не сработает.  

Поэтому мы решили транслировать корпоративную культуру через сотрудников, которые точно соответствовали новым ценностям и считались ролевой моделью для коллег. Эти люди и вошли в клуб амбассадоров.

В клубе было несколько ролей: 

• спикер — выступает на внутренних и внешних мероприятиях по темам корпоративной культуры и ценностей; 
• эксперт — помогает новым и опытным сотрудникам узнать о ценностях больше и применять их в ежедневных задачах; 
• блогер — в личных и корпоративных соцсетях рассказывает о жизни компании через призму ее ценностей. 

Таким образом, сформировалась целая команда людей, готовых продвигать это направление внутри компании и за ее пределами. Любой сотрудник мог подать заявку на вступление в клуб, но, чтобы попасть туда, требовалось пройти подобие ассессмента. Оценка должна была подтвердить, что претендент полностью разделяет ценности, о которых будет рассказывать.

Со временем клуб развился: амбассадоры самостоятельно создавали комьюнити без участия специалистов по внутренним коммуникациям. Мы лишь немного помогали в организации, оценивали результат и мотивировали их: предлагали мерч, обучение и эксклюзивные мероприятия в качестве «плюшек».

Клуб проработал 3 года и недавно завершил свою работу, так как основная задача выполнена: обновленные ценности успешно внедрены, сотрудники их разделяют. 

Выводы

1. Внутренние коммуникации в компании позволяют: 

• управлять корпоративной культурой;
• держать руку на пульсе бизнеса; 
• развивать единое информационное пространство;
• собирать обратную связь;
• снижать стоимость найма;
• снижать текучесть персонала;
• поддерживать команду в кризисных ситуациях.

1. Во внутренних коммуникациях нужно соблюдать баланс: избыток информации ничуть не лучше дефицита. Внутриком не должен мешать людям выполнять их основную работу.

1. Сотрудники будут игнорировать внутренние коммуникации, если они им не интересны. Поэтому важно искать форматы и способы подачи информации, которые позволят захватить и удержать внимание коллег.

1. В небольших компаниях внутренними коммуникациями занимается руководитель или эйчар. В организациях численностью свыше 500 человек, как правило, под эти задачи выделяют отдельного специалиста или даже целый отдел.

1. Важно, чтобы у сотрудников был единый ресурс, через который они будут получать доступ к услугам и достоверной информации. Это может быть корпоративный портал либо рабочее пространство на базе слака или дискорда.
2. Развитие системы внутренних коммуникаций похоже на реализацию любого проекта. Сначала нужно изучить проблему, ради которой все и затевается, а также провести аудит существующих процессов. Затем подобрать инструменты, форматы и информационные каналы для решения проблемы. Наконец, остается составить план и воплотить его в жизнь.