Pr коммуникации компании в условиях кризисной ситуации

В течение последних двух лет компании переживают непростые времена, но значительная часть из них находит способы не только удержаться на плаву, но и обеспечить себе стабильный рост. Сегодняшняя социально-экономическая обстановка диктует новые правила и бизнес должен продолжать действовать, не оставаясь в тени условий. В статье расскажу о том, что стоит делать во время кризиса и чего не стоит делать.

Что происходит сейчас

Условия изменились. Сегодня как крупные компании, так и небольшие бренды, включая их потребителей и партнеров, задаются множеством вопросов. Разумеется, всех волнует финансовый аспект, проблемы поставок продукции, платежеспособность и в целом будущее отечественного рынка, которое сейчас кажется очень туманным.

Отечественные медиа продолжают свою работу и в нынешних условиях они являются крайне актуальными. Именно СМИ становятся источниками информации для россиян о наиболее волнующих вопросах и их востребованность будет только расти. У компаний есть уникальный шанс выйти на контакт со своей аудиторией, причем не путем активной рекламы, а с целью внести ясность в сложившуюся ситуацию. Бренды, которые стремятся сохранить свое место на рынке и укрепить лояльность покупателей, должны дать им надежду и по мере возможностей предоставить хотя бы небольшую стабильность.

Сейчас клиентов волнуют не столько коммерческие вопросы, сколько экономические. Компании, желающие «отсидеться в стороне», рискуют потерять доверие аудитории или вовсе стать ею забытыми. Таким образом, как никогда важно сохранить коммуникацию с потребителями любыми доступными методами, что также позволит привлечь внимание к производимой брендом продукции или предоставляемым услугам.

Что делать дальше

Являясь одним из немногих эффективных каналов коммуникации, СМИ хотят сотрудничать с компаниями, готовыми выступать со своими заявлениями, отражающими повестку. Безусловно, это не означает, что бренды должны отвечать на политические вопросы, ведь это не их задача. Но компаниям стоит сменить курс и дать потребителям ответы на главные вопросы, касающиеся сферы деятельности бренда.

Держите свою аудиторию в курсе происходящего. Занимаетесь туризмом? Расскажите о доступных направлениях по России, которые помогут отвлечься и восполнить силы в непростое время. Выпускаете продукцию питания, косметику? Оповестите о том, что остается на рынке. Расскажите, что сотрудничаете с отечественными поставщиками и будете делать все возможное, чтобы так же обеспечивать покупателей качественными товарами. То же касается и любых других областей: банки, логистика, недвижимость и пр. Все понимают, что ситуация может измениться, но задача компании — быть честной и открытой. Станьте экспертами, делитесь с аудиторией текущей ситуацией, дайте свои прогнозы и оповещайте о проводимых работах.

Также важно помнить, что с момента своего появления на горизонте потенциальный PR-кризис будет активно развиваться. Именно поэтому важно иметь команду по антикризисному управлению, которая будет работать над скорейшим выходом из острой ситуации. Уровень опасности для вашего бизнеса зависит от продолжительности трудностей и целью антикризисной стратегии является максимальное сокращение этого срока. Кроме того, чтобы не допустить развития проблем и сделать кризис управляемым, ваша стратегия должна быть своевременной, эффективной и аутентичной.

7 золотых правил антикризисного PR-менеджмента

Антикризисное управление – это важнейший аспект PR-деятельности, особенно в период острой экономической или политической ситуации. Любая ошибка может привести к резкому росту количества возникающих у организации сложностей. Избежать этого можно, помня о 7 золотых правилах управления коммуникационным кризисом, которые позволят сберечь репутацию в стрессовых для бизнеса условиях:

1. Реагируйте быстро. Опережайте события, прежде, чем они успеют оказать на компанию негативное влияние. Первый шаг должен быть сделан максимально оперативно, а доработать стратегию можно «по дороге»;

2. Не избегайте ответственности. К сожалению, никакие оправдания не помогут сохранить прозрачную репутацию вашего бизнеса. Любую проблему необходимо, в первую очередь, признать и только потом думать над ее решением;

3. Будьте последовательны. Признать трудности не менее важно, чем своевременно принять меры по их устранению. Убедитесь, что вы учли все потенциальные последствия в антикризисном плане, оповестите общественность о том, как собираетесь решать проблему, и только после этого начинайте действовать;

4. Привлекайте к сотрудничеству все заинтересованные стороны. Не думайте, что PR-деятельность должна быть направлена только на клиентов и инвесторов. Когда наступает кризис, все стороны, заинтересованные в вашей работе, хотят быть уверены, что вы с ним справитесь. Сотрудники, менеджеры, поставщики, местное сообщество и даже сторонние наблюдатели должны быть убеждены в том, что ваш бизнес будет развиваться в прежнем темпе, несмотря на ситуацию;

5. Охватывайте больше каналов. Помните, что эффективность вашего пресс-релиза будет сильна настолько, насколько «включена» аудитория, которую он охватывает. Чтобы внедрить в процесс все заинтересованные стороны, необходимо обращаться к ним по тем каналам связи, которые они сами используют. Поэтому антикризисные коммуникации должны осуществляться не только через привычные СМИ, но и через платформы, с помощью которых потенциальные клиенты общаются друг с другом;

6. Занимайтесь мониторингом СМИ. Вы будете лучше подготовлены к предстоящим кризисам, если предугадаете их приближение. Это позволит правильно реагировать на комментарии, которые появляются в вашем информационном поле. Именно здесь на помощь приходит мониторинг СМИ. Отслеживая упоминания о вашей организации и определяя их приоритетность с помощью анализа настроений, вы сможете не только заметить, но и смягчить любую кризисную ситуацию;

7. Остановите кризис до его наступления. Лучший способ справиться с кризисом – не допустить его. Для этого старайтесь наращивать репутационный капитал, чтобы у вас были силы противостоять любой негативной огласке. Тут на помощь придёт сильная корпоративная культура, социальная ответственность или высокая лояльность клиентов к бренду, основанная на неизменно хорошем обслуживании. Всегда выполняйте свои обещания, особенно, озвученные публично, или, например, подумайте о создании экологической политики. В любых условиях устойчивая репутация компании – это самое мощное оружие, которое можно использовать для эффективного предотвращения PR-кризиса.

Что не следует делать во время кризиса

Но, как уже было сказано выше, любой промах может привести к провалу антикризисного плана. Ниже приведены основные ошибки, которых следует избегать:

1. Не делайте необдуманных заявлений. Хотя скорость имеет первостепенное значение, ваша реакция на кризис должна быть взвешенной, продуманной и целенаправленной. Слишком эмоциональное реагирование на происходящее не только не поможет, но и будет выглядеть непрофессионально и не слишком выразительно. Поверьте, немного молчания стоит тысячи непродуманных ответов;

2. Не забывайте контролировать коммуникацию. Убедитесь, что никто из сотрудников не реагирует на кризис без вашего разрешения на публикацию. Один недобросовестный поступок может нанести неисчислимый ущерб, поэтому рассмотрите возможность блокировки внешних коммуникаций для всех, кроме членов команды по управлению кризисом;

3. Не поддавайтесь эмоциям. Разумеется, критику в адрес вашей компании очень легко принять на свой счет – особенно, если вы сами являетесь объектом этого высказывания. Но поддаваться желанию ответить точно не стоит, ведь оскорбительная реакция на чужую грубость никогда не заканчивается ничем хорошим. Вместо этого сделайте шаг назад и хорошо подумайте, прежде чем писать язвительный комментарий. Кроме того, не исключено, что ваши недоброжелатели в чем-то правы;

4. Не создавайте кризис в социальных сетях. Скорость, с которой может расти проблема, когда она усиливается через призму социальных медиа, пугает. При неправильном подходе то, что началось как история на страницах местной газеты, может стать по-настоящему вирусным кейсом. Поэтому придерживайтесь своих собственных инфоповодов и сообщений в социальных сетях, не отвечая на чужие посты;

5. Не называйте кризисом то, что им не является. Помните, что не каждое негативное новостное событие является кризисом – это может быть простой критикой или мнением третьего лица, которому не нужно уделять первостепенное внимание. Чтобы облегчить себе работу, создайте шкалу, по которой можно судить о серьезности проблемы, и реагируйте соответствующим образом, избегая паники;

6. Не лишайте PR-команду права голоса. Не забывайте, что вы наняли менеджера по связям с общественностью и его команду не просто так. Позвольте им делать свою работу. Хотя высшее руководство, несомненно, должно быть в курсе кризисных ситуаций, пиарщики гораздо лучше остальных справятся с возникшим кризисом, поэтому доверьтесь своей команде.

Антикризисный менеджмент – это многогранный процесс, который требует высокого профессионализма и большого опыта. Сегодня многие крупные компании уделяют особое внимание созданию собственной команды по связям с общественностью или ищут надежных партнеров, способных взять на себя разрешение этих трудностей. В нынешних условиях такое решение особенно актуально, а мы надеемся, что советы, изложенные в этой статье, помогут вам справиться в случае возникновения кризисной ситуации.

Автор: Трепольский Дмитрий, директор по развитию Pronline.ru

Деятельность современных коммерческих предприятий характеризуется высокой подверженностью рискам. Динамика и нестабильность рыночной среды, уязвимость из-за технического прогресса и инноваций, многообразие потенциальных угроз и чрезвычайных ситуаций, стремительное распространение информации по каналам СМИ, интернета и социальных сетей, являются основанием для разработки технологий и механизмов антикризисных коммуникаций, способных адаптировать компанию к сложившимся условиям, принять незамедлительные меры по защите репутации и донесению информации о принимаемых мерах до заинтересованных лиц и общественности. Даже если организация никогда не сталкивалась с кризисами, их прогнозирование и подготовка плана действий является важным элементом коммуникационных стратегий.

Понятие «кризисные коммуникации»

Антикризисные коммуникации как научное направление сложилось в 80-х годах XX века, когда случились крупные экологические и промышленные катастрофы, получившие широкую огласку в медиа, например кризис в американской компании «Джонсон и Джонсон», когда кто-то подсыпал цианистый калий в препарат «Тайленол», в результате чего умерли не менее семи человек. Принятые корпорацией информационно-коммуникационные меры позволили предприятию сохранить бизнес, и уже через два месяца восстановить рыночное положение на 80%, в процессе же сформировались определённые стандарты антикризисных коммуникаций, которые получили название «Правила Тайленола» (доступность руководства, публичные извинения, отзыв товара), до сих пор актуальные в антикризисном PR[1].

По мнению доктора исторических наук В.Д. Соловья «любой кризис – это кризис общественного мнения, поэтому основой антикризисных мероприятий являются правильно выстроенные коммуникации»[2]. Т. Кумбс определяет кризисные коммуникации как «процесс обработки, сбора и распространения информации необходимой для решения кризисных ситуаций»[3]. К. Фирн-Бэнкс отмечает: «кризисные коммуникации – это диалог между организацией и общественностью до, в период, после негативного происшествия; детальная стратегия и тактика, предназначенная для того, чтобы минимизировать имиджевые потери организации»[4].

Профессор А.Н. Чумиков отмечает, что «кризисные коммуникации – это синтезированное понятие, которое включает антикризисную аналитику (исследования целевых аудиториях и аудит информационного поля), антикризисный копирайт (составление посланий, адресованных целевым аудиториям) и собственно антикризисные коммуникации (донесение актуальных посланий до целевых аудиторий через различные каналы)»[5].

Что нужно сделать до кризиса

Разработка антикризисных коммуникаций должна начинаться ещё в докризисный период. Оптимально, когда компания заранее формирует антикризисную команду на случай возникновения чрезвычайной ситуации, которая знает все сильные и слабы стороны организации, это могут быть сотрудники отдела маркетинга или PR-департамента, а в организационной структуре крупных предприятий существует специальный кризисный отдел.

Первостепенной задачей разработки антикризисных коммуникаций является заблаговременное создание программы антикризисного управления, которая представляет собой своеобразный «план действий» на случай возникновения сложных ситуаций. Она также включает прогнозирование типичных и возможных кризисов, характерных для конкретной сферы и к которым можно подготовиться заранее, профилактические мероприятия, разработку алгоритма кризисного реагирования, создание плана информационно-коммуникационной деятельности с целью предотвращения эскалации ситуации, снижения репутационных потерь и последствий, шаблоны заявлений, пресс-релизов, регламенты[6].

Из этого следует, что разработка антикризисных коммуникаций – это стратегический вид деятельности. При этом они должны интегрироваться с общей стратегией компании и «тем набором характеристик социально одобряемого поведения, который задаёт моральный климат и высокую репутацию в данном социуме»[7]. Кроме того, от них требуется сохранение верности миссии, разделяемым ценностям и философии даже в условиях высокого информационного давления. Таким образом, ещё в докризисный период должна быть сформирована своеобразная «кризисная культура», которая позволяет быть готовыми к возможным нестабильным периодам.

Кризис произошел

Если кризис всё же произошел, то самая ошибочная реакция – это ничего не делать, надеяться на то, что никто ничего не узнает. В этом случаи при утечке информации и общественном резонансе дальнейшее общение со СМИ и целевой аудиторией будет носить оборонительный характер, а компания и руководство будут выглядеть виноватыми и оправдывающимися, что несомненно, нанесёт ущерб репутации, доверию, статусу и имиджу[8].

Ключевыми принципами антикризисных коммуникаций являются открытость, активность и доступность (руководства и ответственных лиц). В кризисной ситуации важно умение мобилизовать ресурсы, предоставить незамедлительный доступ к информации, создать атмосферу заинтересованности, взаимопомощи и доброжелательности[9].

В американской практике кризисных коммуникаций считается, что если компания не вышла на связь в течение трех-шести часов после информации о чрезвычайной ситуации, то она «уже мертва для общественного мнения»[10]. Заранее разработанная программа антикризисных коммуникаций позволит не упустить начало кризиса и оперативно дать первые комментарии о ситуации, по необходимости создать пресс-центр и провести пресс-конференцию.

Управляемые, предсказуемые и непредсказуемые кризисы

Кризисы в коммерческой сфере можно разделить на управляемые, предсказуемые и непредсказуемые:

• управляемые кризисы – это плановые события, которые могут вызвать негативные информационные поводы, например, планируемые сокращения персонала, в этом случаи необходимо сразу дать исчерпывающий комментарий чтобы избежать обострения ситуации;
• предсказуемые кризисы – это ситуации, которые можно предвидеть, но нельзя предсказать, когда именно они произойдут, их перечень должен быть приведён в антикризисной программе с указанием возможных коммуникационных мероприятий в случаи развития негативного сценария;
• непредсказуемые кризисы – чрезвычайные ситуации, которые возникают внезапно и которые сложно предсказать заранее, но даже в этом случаи PR-специалист должен заранее заготовить драфты пресс-релизов и иметь базу лояльных СМИ[11].

Успешная реализация антикризисных коммуникаций требует соблюдения ряда правил, обобщая информацию из различных источников выделим основные из них:

• занять однозначную, чёткую, гибкую, но принципиальную позицию, как можно раньше заявить о ней посредством различных каналов;
• признать ошибки, если в сложившейся ситуации была вина компании, чем искренне она о них расскажет, тем больше шансов на восстановление репутации, а может быть даже привлечение общественности на свою сторону, в качестве примера можно привести кейс продуктового ритейла «Вкусвилл», когда покупатель обнаружил таракана в твороге, купленном в одном из магазинов сети, и попросил 50000 руб. за своё молчание, компания не пошла на сделку и публично в своём аккаунте в «Instagram» рассказала о случившемся, вместо гневных комментариев бренд получил поддержку пользователей;
• централизировать коммуникации, назначить официального представителя для общения с журналистами;
• информировать о сложившейся ситуации персонал, поддерживать сплочённость в коллективе и уверенность в выходе из кризиса;
• создать единый гайдлайн по ситуации и распространить среди руководства, сотрудников, ответственных лиц, PR, SMM специалистов и других заинтересованных лиц, с целью трансляции единого официального мнения, профилактики расхождения мнений и дезинформации;
• обеспечить информационную доступность, в том числе руководства, всегда давать комментарии журналистам (даже в нерабочее время), так как отказ будет рассмотрен как негатив и сокрытие данных, в качестве примера можно привести кейс сети медцентров «Инвитро», когда компьютерная система компании подверглась серьёзной кибератаки, что привело к экстренному закрытию пунктов сдачи анализов, в сложившейся ситуации генеральный директор лично общался с журналистами, сообщал о ходе восстановительных работ на своей странице в «Facebook» и отвечал на комментарии пользователей, это позволило не только получить поддержку клиентов, но и привлечь внимание к проблеме киберпреступности;
• создать позитивные отношения со СМИ, поддерживать контакты и связь, по необходимости сформировать комфортный пресс-центр (при крупномасштабных кризисах);
• подключить группу поддержки в лице лояльных клиентов и партнёров, лидеров мнения, представителей власти;
• проводить постоянный мониторинг информационного поля, не упускать моменты нарастания и угасания напряжённости;
• продумать план действий и позиционирование после кризиса, меры по восстановлению репутации, не допустить закрепление негативного образа компании в сознании целевой аудитории и информационном поле, делать акцент на том, что было сделано, а не на ошибках.

Этапы кризиса и коммуникационного реагирования

Можно выделить пять этапов развития кризисов.

Первый этап кризиса: возникновение чрезвычайной ситуации

Информационное поле: появляются первые сообщения о кризисе в СМИ, онлайн-среде или в соцсетях. Ситуация превышает «болевой порог» целевого сегмента или общественности.

Антикризисные коммуникации и реагирование: активация программы антикризисных коммуникаций; сообщение руководству; незамедлительная оценка ситуации; определение целевых аудиторий; постановка первостепенных задач; выбор официального спикера; формирование пресс-штаба по необходимости.

Второй этап кризиса: информационный вакуум, недостаток информации у СМИ

Информационное поле: если компания не даёт первой комментарии по ситуации, журналисты начинают искать информацию в других источниках, что может привести к стремительному распространению недостоверных данных, это угрожает репутации и деятельности в целом.

Антикризисные коммуникации и реагирование: комментарии официального представителя или руководства (пояснение, признание ошибки, принимаемые меры); рассылка пресс-релизов; информация на сайте и в официальных соцсетях; поддержание связи с сотрудниками, клиентами и партнёрами (информационные письма и уведомления); постоянная доступность для СМИ даже в нерабочее время.

Третий этап кризиса: интенсивность потоков информации усиливается

Информационное поле: начинают появляться комментарии экспертов и лидеров мнения, действуют информаторы, медиа визуализируют картину событий для психологического воздействия на аудиторию.

Антикризисные коммуникации и реагирование: непрерывный анализ информационного поля: традиционные СМИ, интернет, социальные сети, блогосфера; опровержения на информационные вбросы; проведение брифингов и пресс-подходы; привлечение собственных экспертов и «группы поддержки», организация для них эфирного времени.

Четвертый этап кризиса: снижение информационных потоков, спад кризиса

Информационное поле: интерес общества снижается, активность журналистов уменьшается.

Антикризисные коммуникации и реагирование: невмешательство для того, чтобы не провоцировать новую волну негативных инфоповодов; поддержание связи со СМИ и целевыми аудиториями.

Пятый этап кризиса: выход из кризиса и посткризисные коммуникации

Информационное поле:  интерес общества и медиа к ситуации исчерпан. Негативный образ компании в информационном пространстве сохраняется.

Антикризисные коммуникации и реагирование: коммуникационные мероприятия по восстановлению доверия, имиджа и репутации; пост-релизы о том, что сделано, чему кризис научил, планы на будущее.

Еще по теме:

Кризисы в коммерческой сфере: виды и влияние на репутацию

Средства и методы антикризисных коммуникаций

Список источников:

[1] Басовский Л.Е. Менеджмент. М.: Инфра-М, 2019. С. 103

[2] Основы PR в бизнесе / под ред. В.Д. Соловья. М.: ЭКСМО, 2017. С. 185

[3] Coombs T. Ongoing crisis communication: planning, managing, and responding. Sage Publications, 2019. P. 97

[4] Акимович Е.В. Обобщенная модель кризисных коммуникаций органов государственной власти в ситуациях социальной напряженности // Теории и проблемы политических исследований. 2018. Том 7. № 5А. С. 133

[5] Чумиков А.Н. Антикризисные коммуникации. М.: 2013. С. 73

[6] Коротков Э.М. Антикризисное управление. М: 2017. С. 104

[7] Гавра Д.П., Быкова Е.В. Стратегическая кризисная коммуникация: базовые характеристики и интегративное воплощение //Материалы международного форума Высшей школы журналистики и массовых коммуникаций. № 2. 2017. С. 124

[8] Меньшиков А.А. Связи с общественностью в кризисных ситуациях. Комсомольск-на-Амуре: 2013. С. 41

[9] Солопов Д., Гладкова К. А. 10 заповедей коммуникационной войны: как победить СМИ, Instagram и Facebook. М.: Интеллектуальная Литература, 2020. С. 83

[10] Меньшиков А.А. Связи с общественностью в кризисных ситуациях. Комсомольск-на-Амуре: 2013. С. 29

[11] Солопов Д., Гладкова К. А. 10 заповедей коммуникационной войны: как победить СМИ, Instagram и Facebook. М.: Интеллектуальная Литература, 2020. С. 62



В статье анализируются критические периоды в работе. Рассматриваются общие (глобальные) и локальные кризисы. Изучается одна из важнейших задач специалиста по связям с общественностью — идентификация целевых аудиторий и каналов. Разрабатываются пути повышения эффективности каналов связей с общественностью в период кризиса.

Ключевые слова: кризис, конфликт, информация, связь с общественностью, антикризис

В современном мире, на пороге нового тысячелетия, бизнес становится главным занятием, а жизненная среда делового мира изменяется с большой скоростью: она сложна и подвижна. Любое предприятие, как и каждый биологический организм, растет, развивается, стареет и подвергается за период своего существования множеству опасностей.

Практика показывает, что с критическими периодами рано или поздно сталкивается каждая организация. Кризисы — обязательный компонент нашей жизни, в которой многое непредсказуемо, а главное — никто не застрахован от беды. И то, как организация выдерживает эти изменения, определяет ее жизнеспособность и успешность. Наиболее общее определение кризиса (от лат. перелом, переворот) — время переходного состояния, при котором существующие средства достижения целей становятся неадекватными, в результате чего возникают непредвидимые ситуации и проблемы, которые представляют угрозу существованию организации и наносят ущерб репутации.

В России быстрый прогресс многих фирм в большинстве случаев опережает рост квалификации их работников и руководителей. В результате выживают только самые талантливые из них, действующие оригинально, нестандартно, творчески используя потенциал западного менеджмента.

Цель данной статьи — заключается в том, чтобы рассмотреть кризисные ситуации средствами и инструментами Public Relations. Также предложены альтернативные методы повышения эффективности каналов связей с общественностью в период кризиса.

Кри́зис (др.-греч. κρίσις — решение; поворотный пункт) — переворот, пора переходного состояния, перелом, состояние, при котором существующие средства достижения целей становятся неадекватными, в результате чего возникают непредсказуемые ситуации. [2]

Кризис 1. Резкий, крутой перелом в чём-н. К. болезни. Духовный к. Правительственный к. (вызванная, острыми политическими разногласиями частичная или полная отставка правительства). 2. Обусловленное противоречиями в развитии общества расстройство экономической жизни. Экономический к. Финансовый к. К. перепроизводства. В тисках кризиса. 3. Затруднительное, тяжёлое положение (разг.). С деньгами у него к. II прил. кризисный, -ая, -ое. Кризисная ситуация. [3]

Кризис— нарушение обычного течения хозяйственной жизни, вызванное той или иной причиной; экономическое потрясение переломного характера. Потрясения эти могут касаться или лишь отдельных видов предприятий, отраслей хозяйства и отдельных районов (местный кризис), так и хозяйства всей страны (общегосударственный кризис) или многих стран (мировой кризис). По продолжительности явлений, образующих кризис, различают временные, непродолжительные кризисы (“заминки”), длительные (хронические, напр. “застой”) и периодические кризисы, повторяющиеся через более или менее одинаковые промежутки времени. [5]

Кризис— м. Лат. перелом, переворот, решительная пора переходного состоянья. Кризис или перелом болезни; кризис или переворот денежный. Врачи зовут кризисом внезапный переворот в болезни, напр. пот, рвоту, кровотеченье, а лизис, постепенное разрешенье. Критический, до кризиса относящ., (см. также критика). [4]

Основной чертой кризиса, отличающей его от конфликта, является то, что он может закончиться на любой ступени, если опасность исчезает или обнаруживается решение. В конфликтной ситуации в ещё большей степени, чем в просто кризисной, осуществляется апелляция к внешним арбитрам: потребителям, чиновникам, правоохранительным органам, общественности, и т. д. Цель — получить «решение» извне, но в своих интересах.

Необходимость в разнообразии классификации кризисов обусловлена разделением средств и способов управления ими. Понимание характера кризиса дает возможность снижения его остроты, сокращения времени и обеспечения безболезненности протекания.

По масштабам проявления выделяют общие (глобальные) и локальные кризисы. Масштаб общих (глобальных) кризисов значительно больше, чем масштаб деятельности отдельной организации, охватывают всю социально- экономическую систему, локальные кризисы охватывают только часть ее. Например, к общим кризисам относятся военные конфликты (как международные, так и внутренние), изменения международных отношений (например, ужесточение или упрощение таможенного режима), кардинальные изменения в руководстве страны, нормативные акты федерального значения, экономические кризисные явления (изменения курса рубля, инфляция, дефицит бюджета) и т. п.

К локальным относят кризисы, охватывающие отдельные регионы. Интересно, что их влияние порой даже сильнее, чем у глобальных факторов, поскольку ориентировано на гораздо меньшую аудиторию. Сюда входят, например, персональные изменения в руководстве субъекта Федерации и муниципального образования, последствия принятия нормативных актов субъектов Федерации, постановления их глав и органов местного самоуправления, местные экологические проблемы и экономические сложности и локальная специфика. Может случиться так, что ваша деятельность становится совершенно неактуальной из-за чисто специфических местных факторов, совершенно не укладывающихся в рамки здравого смысла. Допустим, в регионе из-за наплыва беженцев развилось резко негативное отношение к определенным национальностям: продукцию, название которой хоть как-то ассоциируется с ними, реализовать будет уже сложнее.

Одна из важнейших задач специалиста по связям с общественностью -идентификация целевых аудиторий и каналов. [6 с.28] Подразумевается установление постоянного контроля над теми каналами, через которые происходит доведение до целевой аудитории информации, обмен этой информацией, ее дополнение и искажение. Итак, к интересующим нас каналам относятся:

Средства массовой информации. Они интересуют нас в качестве носителей любых данных, имеющих как чисто информационный, так и оценочный характер, — информационных заметок, аналитических статей, обзоров, рекламы и т. п.

Наружная информация — вывески, рекламные и информационные щиты, листовки, объявления (базисного PR -субъекта и его конкурентов). Заказчик 28 может самостоятельно регулировать их содержание и оформление, главное — не допускать их порчи и видоизменения кем бы то ни было.

Публичные мероприятия. Сюда относятся любые встречи, проводимые представителями власти или общественного сектора, базисным PR — субъектом и его конкурентами. Этот канал пользуется наибольшим доверием аудитории. Чтобы предотвратить нежелательные последствия, нужно быть информированным обо всех крупных общественных мероприятиях и иметь возможность хоть каким-то образом контролировать их содержание.

Кулуарная внутриэлитная коммуникация. Сюда относятся каналы, через которые информация распространяется в органах власти, между другими компаниями и объединениями. Обычно повлиять на них можно, только хорошо отладив систему лоббирования своих интересов. Внутрикорпоративная коммуникация. Это каналы, с помощью которых информация распространяется среди ваших сотрудников. Здесь одно из главных качеств — незамкнутость каналов, так как информация доходит не только до непосредственных участников коммуникации, но и до членов их семей, друзей, знакомых и т. п.

Неформальная коммуникация. Главное качество здесь — привычность, а не авторитетность информации; данные здесь не проходят оценку с позиций здравого смысла, формируют эмоциональные оттенки, наиболее важные для вашего имиджа. Безусловно, что данной группой каналов наиболее сложно управлять, но в то же время она наиболее важна.

Конечно, в первую очередь во время кризиса необходимо налаживание надежных коммуникационных каналов, как внутренних, так и внешних. В данной ситуации одна из важнейших задач службы связей с общественностью — недопущение искажения информации, как по вертикали, так и по горизонтали.

Самое опасное явление для организации, находящейся в кризисе, — слухи. Ясно, что любое неправильно понятое распоряжение может быть истолковано превратно и стать началом конца всей организации.

Что касается целевых аудиторий, то в конкретных случаях, как общий перечень этих аудиторий, так и их иерархия могут существенно различаться. В зависимости от сути кризиса, к ключевым аудиториям могут принадлежать инвесторы или собственные сотрудники, местные жители, общественные организации, государственные органы, поставщики, дилеры и т. д. Однако во всех случаях антикризисная программа коммуникаций включает в качестве целевых аудиторий СМИ и персонал.

Жизненно важной задачей в ситуации кризиса становится создание собственных информационных потоков, решающих проблемы обычно уже существующего негативного информационного поля. В случае если имеется негативная информация, нужно определить каналы ее распространения и суть негативной информации, выяснить можно ли согласиться с этой информацией или ее частью, подобрать достоверную позитивную информацию о деятельности базисного PR-субъекта, его преимуществах перед конкурентами.

Необходимо включать в антикризисный информационный пакет краткую историю компании, которая содержит наиболее значимые этапы в ее развитии, наиболее яркие статистические данные и факты, биографии руководящих сотрудников компании. Это очень важно иметь под рукой в кризисной ситуации, когда необходимо быстро написать пресс-релиз или иной публичный документ, а также подготовить список наиболее вероятных вопросов и ответов для спикеров организации.

Следующий шаг — создание каналов распространения информации. Наиболее простые и удобные из них — подготовка и рассылка пресс-релиза, запись выступления руководства с комментариями, проведение пресс- конференции. Выбор зависит от объема информации, необходимо сделать достоянием гласности, от готовности руководства к публичному выступлению и от технических возможностей базисного PR-субъекта. Любое из этих мероприятий, если оно будет проведено безотлагательно, поможет снять напряжение и разъяснить ситуацию, предложить общественности свою версию происходящего в качестве основной и наиболее достоверной. Кроме того, организация демонстрирует открытость и готовность к диалогу, что свидетельствует об уверенности в собственной позиции.

Все ключевые сообщения должны носить позитивный характер. Передавая сообщение, следует сосредоточиться на природе кризиса, а не на его причинах, тем более на его материальных последствиях. Все СМИ должны получать одни и те же сведения, но лучше всего сделать специальные заготовки для различных кругов общественности, в зависимости от того, кому будут адресованы сообщения.

Враждебные, негативные вопросы по возможности следует превращать в позитивные. Скажем, речь идет о вынужденном сокращении персонала на предприятии. Акцентировать внимание надо на том, что большая часть рабочих мест сохранена, но руководство делает все возможное, чтобы сохранить все места. Тем, кого придется уволить и их семьям, будет оказана материальная помощь. Если же финансово-экономические показатели предприятия улучшатся, что создаст условия для найма новых работников, то в первоочередном порядке будут наняты бывшие сотрудники предприятия и т. п.

Необходима организация постоянного потока новостей. Поток свежих событий гасит кризис, в то время как старая информация его подогревает. Поэтому необходимо создавать новые информационные поводы.

В целом антикризисный PR — это комплекс высокоэффективных технологий, ориентированных на прогнозирование, выявление и предотвращение кризиса, управление им и выход из него, а также регулирование его последствий. Сюда же относятся методики поддержания и оперативной коррекции имиджа, адаптации к новым условиям, нейтрализации негативных технологий.

Большинство проблем само по себе не способно привести к настоящему кризису, пока они не оказали воздействия на имидж вашей организации и их еще можно предотвратить. Имидж в наше время есть у каждой структуры вне зависимости от наличия или отсутствия формирующих его специалистов — только те организации, в которых есть служба PR, могут управлять им и защищать от внешних воздействий, а для всех остальных это весьма затруднительно.

Компаниям следует обязательно планировать действия в случаи кризисной ситуации. Важно заранее спланировать общие принципы и стратегию антикризисной коммуникационной программы, к которой компания обратится в случае возникновения кризиса.

А если кризис не удалось предотвратить, то следует занять четкую недвусмысленную позицию — достаточно гибкую, но принципиальную. Централизовать коммуникации (только один представитель компании имеет право делать официальные заявления). Привлечь к активным действиям руководство. Постоянно держать связь со СМИ. Подключить «внешнюю группу поддержки» (специалистов, лидеров мнений, клиентов, потребителей, ученых, чиновников, представителей общественных организаций). Не оставлять без внимания своих работников — они должны все знать о сути ситуации и позиции компании в первую очередь. Осуществлять постоянный мониторинг и оценку протекания кризиса. Заранее обдумать о действии и о положении компании после кризиса.

Литература:

1. Баринов В. Антикризисное управление. / В.Баринов — М.: «ФБК-пресс», 2002.
2. https://ru.wikipedia.org/wiki/
3. http://enc-dic.com/ozhegov/Krizis-13536.html
4. http://enc-dic.com/dal/Krizis-13948.html
5. http://enc-dic.com/commercial/Krizis-2116.html
6. Федотова М. Г. Связи с общественностью как антикризисный менеджмент: учеб. пособие — Омск: Изд-во ОмГТУ, 2009. — 64 с.

В нестабильные экономические времена многие предприниматели пытаются справиться с возникающими проблемами, опираясь на свой прошлый опыт. Но 2022 год для российского бизнеса стал беспрецедентным, когда накопленные в прошлые кризисы знания оказались бесполезными. Издательство «Альпина PRO» выпустило книгу «Герои бизнеса», в которой предприниматели и топ-менеджеры из разных сфер делятся своими решениями по эффективной работе в условиях турбулентности. С разрешения издательства мы публикуем рекомендации президента агентства Pro—Vision Communications Владимира Виноградова о том, как компаниям в новых реалиях выстраивать коммуникации со своей аудиторией.

 

Коммуникационная стратегия в кризисной ситуации

Кризис кризису рознь. В пандемию, когда все думали, что ничего хуже быть не может, компаниям нужно было показывать, что они работают и держатся на плаву. Кризис, случившийся после начала спецоперации, наоборот, предполагал другую коммуникационную стратегию, когда объективно лучше ничего не говорить и не декларировать своих позиций.

Это подтверждают примеры Uniqlo и Danone, которые сначала сообщили, что продолжают вести бизнес в России, потом получили волну негативных отзывов со стороны западного сообщества и не смогли с ней справиться. Изменив решение, они получили такой  же отрицательный отклик от российского общества и остались не у дел. Как они будут восстанавливать свой рынок с точки зрения репутации – неясно.

Поэтому я считаю, что сейчас выходить в информационное поле следует с осторожностью: слишком велика цена любого неверно сказанного слова.

Соцсети в России

Учитывая запрет в России Instagram* и Facebook*, люди присматриваются к новым соцсетям. Мы тоже тестируем разные варианты. На фоне притока пользователей неплохо показывают себя «ВКонтакте» и, внезапно для многих, «Одноклассники». Последние до недавнего времени совершенно не интересовали клиентов, а ведь в эту соцсеть загружено 2% от всех видео, которые есть в интернете во всём мире.

Набирает популярность и Telegram, но в контексте продвижения нужно иметь в виду, что там действуют совсем другие законы, не такие, как в социальных сетях. В частности, на канал подписываются те, кто тебя уже и так знает. И даже для этой аудитории нужно публиковать контент постоянно, минимум дважды в сутки, иначе блог опустится вниз и про него все забудут.

Отдельный разговор про российские проекты, запущенные или вернувшиеся в медиапространство (Yappy, ЯRUS, оживший Rutube и другие). У каждого из них есть свои преимущества (от самого факта работы в России до прикольных фишек типа объединения социальной сети и новостной ленты у ЯRUS), однако, на мой взгляд, проблем пока больше. Это и плохо продуманная модерация (привет, Rutube!), и забагованность (большое количество ошибок), и отсутствие привычных функций (таких, например, как общедоступная библиотека у Yappi), и малое количество пользователей у новых сервисов. В общем, наблюдаем за развитием, но брать на вооружение не спешим.

Ну а в целом, как показывают опросы и наш опыт, пользователи не спешат уходить из запрещенных социальных сетей – статистика переходов на другие платформы пока низкая, хотя времени с момента блокировки прошло немало. Поэтому в каждой новой соцсети мы приходим к аудитории с нуля и начинаем всё заново.

На каких онлайн-площадках работать

Нежелание подписчиков менять привычную соцсеть я ощутил на собственном блоге. В  Instagram* я вёл страничку о путешествиях по миру на 120 000 подписчиков. У меня было и остаётся много интересных историй для аудитории не только из России, но и за рубежом.

После сообщений о блокировке Instagram* на территории РФ, я завёл блог во «ВКонтакте», но туда за мной перешло только 500 человек: люди не хотят покидать привычную соцсеть, надеются, что ограничения вскоре снимут. Тем не менее сейчас я продолжаю настраивать страничку во «ВКонтакте» (в настоящий момент у блога более 33 тысяч подписчиков – прим.редакции), осваиваю рекламные кабинеты, чтобы самому разбираться в вопросе и говорить на одном языке со специалистами.

У многих были опасения, что из Instagram* все уйдут в Telegram или во «ВКонтакте» вслед за  блогерами, которые генерируют контент. Но этого не случилось. Изменились площадки, с ними изменились и запросы. Лайфстайл- блогеры, которые рассказывают о красивой жизни с бокалом шардоне, стали всех раздражать. Они продолжают выкладывать контент ради охватов, но резко возросло количество негативных комментариев. А  вот узкоспециализированные сообщества прекрасно себя чувствуют и во «ВКонтакте», и в Telegram. Для одного из клиентов – компании, выпускающей электрооборудование, – мы сделали чат в Telegram и пригласили туда всех электриков, которые с ними работают. Благодаря сарафанному радио чат разросся до 500 человек – довольно внушительная цифра для такой узкоспециализированной ниши. Получилось что-то вроде экспертной курилки, куда приходят за общением и советом, а заодно и узнают о продукции бренда.

Такими же группами с узкой тематикой можно назвать районные паблики, которые популярны во «ВКонтакте». Например, для клиента, который по своей социальной программе восстанавливал дворовые хоккейные коробки, контакт с аудиторией мы находили именно через районные группы.

В некоторых случаях хорошо себя показывают и менее популярные соцсети. Например, для клиента, который продает слаймы (это такие тянущиеся детские игрушки), мы сделали проект в Likee (социальная сеть, в которой можно создавать и распространять короткие музыкальные видеоклипы со спецэффектами и эффектом дополненной реальности. Была разработана сингапурской компанией BIGO в 2017 году), где в основном сидят дети. Но это разовая акция: Likee подходит далеко не каждому клиенту.

PR-поддержка

В пандемию все пресытились онлайн-событиями и думали, что после снятия ограничений можно будет вернуться к привычным форматам. Некоторые так и делают, однако я думаю, что сейчас для них ещё не время. По крайней мере, в том виде, как это было раньше. Исключения – мотивационно-корпоративный блок и, возможно, негромкие социальные мероприятия.

При этом сейчас бюджет на внутренние мероприятия и маркетинг значительно сокращают. Я не уверен, что это правильное решение, но у людей, которые отвечают за  финансы в компаниях, часто своё видение. Со своей стороны считаю, что всякая компания производит продукт, который должен дойти до конечного потребителя. И во многом это задача PR.

Подробнее о том, как Владимир Виноградов и другие собственники/руководители российских компаний противостоят современным вызовам, читайте в книге «Герои бизнеса».

* Instagram и Facebook принадлежат компании Meta, которая признана в России экстремистской и запрещена.

Чтобы не пропустить интересную для вас статью о малом бизнесе, подпишитесь на наш Telegram-канал, страницу в «ВКонтакте» и канал на «Яндекс.Дзен».

Содержание

ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………….……2

Глава
I. Кризис.

1.1.
Понятие кризиса и причины его
возникновения……………….….5

1.2.
Типология кризисов……………………………………………..….7

Глава
II. Конфликтные ситуации в организации.

2.1.
Конфликт и его последствия……………………………………….10

2.2.
Управление конфликтной ситуацией………………………….….13

Глава
III. Управление кризисной ситуацией.

3.1.
Этапы развития кризисной
ситуации…………………………….19

3.2.
Коммуникационные стратегии…………………………………….24

ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………………………29

Список
использованных источников……………………………….…32

ВВЕДЕНИЕ

Целью
работы является определение возможностей
использования такой

функции
управления, как паблик рилейшнз в
эффективном управлении кризисными
ситуациями на промышленном предприятии.

В
данной работе анализируются различия
между позитивными выгодами от упреждающего
внутреннего плана распространения
информации и негативными последствиями
осуществления такого рода плана в целях
исправления ситуации.

В
рамках работы рассматриваются вопросы,
касающиеся планирования

коммуникации
в условиях кризисной ситуации, а также
принципы наиболее

оптимального
использования теоретических концепций
относительно

планирования
и реализации действий по ликвидации
кризисной ситуации

применительно
к оперативной деятельности организации.

Здесь
же приводится сравнительная оценка и
принципиальные отличия

между
различными вариантами планов коммуникации
в условиях кризисной

ситуации,
которые оказались не только эффективными
(позитивными), но и

безуспешными
(негативными). В данной работе
предпринимается попытка

постепенного
сближения двух теорий в области
планирования и реализации

действий
по ликвидации кризисной ситуации.

При
рассмотрении в данной работе возможностей
и места PR в антикризисном управлении,
мы отталкиваемся от определения PR , как
особой функции управления, системы
информационно-аналитических и
процедурно-технологических действий,
направленных на то, чтобы убедить
общественность изменить свой подход
или свои действия, а также на гармонизацию
взаимоотношений внутри некоторого
проекта, между участниками проекта и
его внешним окружением в целях успешной
реализации данного проекта.

Западная
(а в последнее время и российские примеры)
практика показывает, что с кризисными
явлениями рано или поздно сталкивается
каждая организация.

Каждая
организация, как и биологический
организм, растет, развивается,

стареет
и подвергается за период своего
существования множеству опасностей.

В
литературе по антикризисному управлению
кризис определяется как «крайнее
обострение противоречий в
социально-экономической системе
(организации), угрожающее её жизнестойкости
в окружающей среде». Словарь современных
понятий и терминов дает определение
кризису как «затруднительному,
тяжелому положению, острому недостатку,
нехватке чего-либо; болезненному,
переходному периоду; резкому, крутому
перелому». М. Реджестер, один из ведущих
английских специалистов в области
управления кризисами, дает им такое
определение: «Кризис — это событие,
по вине которого компания попадает в
центр не всегда доброжелательного
внимания СМИ и других внешних целевых
аудиторий, в том числе акционеров,
политиков, профсоюзных организаций,
движений в защиту окружающей среды,
которые по той или иной причине вполне
законно интересуются действиями
организации».

Причины
кризиса могут быть различными. Они
делятся на объективные,

связанные
с циклическими потребностями модернизации
и реструктуризации, и субъективные,
отражающие ошибки и волюнтаризм в
управлении, а также природные (стихийные)
вызванные форс-мажорными обстоятельствами
— стихийными бедствиями, природными и
техногенными катастрофами. Причины
кризиса могут быть внешними и внутренними.
Первые связаны с тенденциями и стратегией
макроэкономического развития или даже
развития мировой экономики, конкуренцией,
политической ситуацией в стране, вторые
– с рискованной стратегией маркетинга,
внутренними конфликтами, недостатками
в организации производства, несовершенством
управления, инновационной и инвестиционной
политикой.

Если
понимать кризис таким образом, можно
констатировать то

обстоятельство,
что опасность кризиса существует всегда
и его необходимо

предвидеть
и прогнозировать.

В
понимании кризиса большое значение
имеют не только его причины, но и

разнообразные
последствия — функциональные — обновление
организации и

дисфункциональные
— её разрушение.

И
главное — о чем свидетельствуют многие
кризисы, происходившие в

истории
человечества, производства и экономики
— преодоление кризисов —

управляемый
процесс, и от эффективности управления
зависят последствия

кризиса
для социально-экономической системы.

Когда
люди думают о конфликте, они чаще всего
ассоциируют его с

агрессией,
угрозами, спорами, враждебностью, войной
и т.п. В результате

бытует
мнение, что конфликт – явление всегда
нежелательное, его необходимо по
возможности избегать и следует немедленно
разрешать конфликт, как только он
возникает.

Современная
точка зрения заключается в том, что даже
в организациях с

эффективным
управлением некоторые конфликты не
только возможны, но даже, может быть, и
желательны. Конечно, конфликт не всегда
имеет положительный характер. Но во
многих случаях конфликт помогает выявить
разнообразие точек зрения, дает
дополнительную информацию, помогает
выявить большее число альтернатив или
проблем.

Таким
образом, конфликт может быть функциональным
и вести к повышению эффективности
организации или может быть дисфункциональным
и приводит к снижению личной
удовлетворенности, группового
сотрудничества и эффективности
организации. Роль конфликта в основном
зависит от того, насколько эффективно
им управляют. Чтобы управлять конфликтом,
необходимы знания основных типов
конфликтов, функциональных и
дисфункциональных последствий конфликта,
эффективных структурных и межличностных
способов управления конфликтной
ситуацией, понимание причин возникновения
конфликтной ситуации. В зависимости от
того, насколько эффективно будет

управление
конфликтом, его последствия станут
функциональными или

дисфункциональными,
что, в свою очередь, повлияет на возможность
будущих конфликтов: устранит причины
конфликтов или создаст их.

Глава
I. Кризис

1.1.
Понятие кризиса и причины его возникновения

В
литературе по антикризисному управлению
проблема кризиса

рассматривается
в следующем ракурсе. Социально-экономическая
система в

любом
своем виде и любой форме, будь то
общественная формация, фирма или
предприятие, имеет две тенденции своего
существования: функционирование и
развитие.

Функционирование
— это поддержание жизнедеятельности,
сохранение

функций,
определяющих её целостность, качественную
определенность,

сущностные
характеристики.

Развитие
— это приобретение нового качества,
укрепляющего

жизнедеятельность
в условиях изменяющейся среды. Проводя
аналогию с

терминологией
теории управления, процессу развития
соответствует процесс

организационных
изменений.

Функционирование
и развитие теснейшим образом взаимосвязаны,
отражают диалектическое единство
основных тенденций социально-экономического
развития, что и порождает возможность
и закономерность наступления и разрешения
кризиса. Функционирование сдерживает
развитие и в то же время является его
питательной средой, развитие разрушает
многие процессы функционирования, но
создает условия для его более устойчивого

осуществления.
Таким образом, возникает циклическая
тенденция развития,

которая
отражает периодическое наступление
кризисов.

Кризис
— это крайнее обострение противоречий
в социально-экономической системе
(организации), угрожающее её жизнестойкости
в окружающей среде.

Причины
кризиса могут быть внешними и внутренними.
Первые связаны с

тенденциями
и стратегией макроэкономического
развития или даже развития

мировой
экономики, конкуренцией, политической
ситуацией в стране, вторые — с рискованной
стратегией маркетинга, внутренними
конфликтами, недостатками в организации
производства, несовершенством управления,
инновационной и инвестиционной политикой.

Если
понимать кризис таким образом, можно
констатировать то обстоятельство, что
опасность кризиса существует всегда и
его необходимо предвидеть и прогнозировать.

Разработанная
О’Connor социально-политическая теория
кризисной

ситуации
говорит о том, каким образом комплекс
символов культуры и

идеологий,
которые приобрели материальную силу,
оказывают свое воздействие на характер
восприятия реальности. Данная теория
вполне уместна применительно к этому
исследованию, поскольку качественное
восприятие индивидуумом символов и
личного опыта воздействует на его
восприятие реальности. Реальность
основывается на том, каким образом
человек воспринимает кризисную ситуацию
применительно к накопленным в прошлом
опыту, знаниям и пониманию кризисной
ситуации. «Истинной» реальности, как
констатирует О’Connor, не существует –
восприятие индивидуума находится под
воздействием приобретенного в прошлом
личного опыта.

Вместе
с тем, реальность можно сформировать с
помощью информации и осуществления
плана в качестве упреждающей меры для
разрешения кризисной ситуации. Методы
приобщения отдельных лиц для поиска
решений сложных проблем по инициативе
специалистов по связи с общественными
организациями окажут самое серьезное
влияние на планирование процесса
восприятия кризисной ситуации,
реагирования на нее и на последствия
кризиса.

В
частности, социально-политическая
перспектива планирования и

реализации
действий по ликвидации кризисной
ситуации предполагает, что:

1)
Все кризисные ситуации характеризуются
такой общей чертой, как

разбивка
на более мелкие составляющие социального
конструирования

реальности;

2)
Организации будут переживать кризис
руководства и культурных норм вследствие
события, которое обусловит более
пристальное внимание как со стороны
внутренней, так и внешней аудитории;

3)
Члены организации, по всей вероятности,
будут ставить под

сомнение
убеждения (ценности) организации в
период кризисной ситуации;

4)
Планирование и реализация действий по
ликвидации кризисных

ситуаций
вряд ли могут быть успешными без
реформирования руководства и

культурных
норм организации.

Результатом
такого предположения является разрушение
общественного порядка, единоначалия и
общепризнанных ценностей и верований,
когда могут возрастать такие негативные
тенденции, как крайний индивидуализм,
антиобщественное поведение и акты
насилия в случае неспособности найти
правильный выход из кризисной ситуации.

1.2.
Типология кризисов

Практика
показывает, что кризисы неодинаковы не
только по своим причинам и последствиям,
но и по своей сути. Необходимость в
разветвленной классификации кризисов
связана с дифференциацией средств и
способов управления ими. Если есть
типология и понимание характера кризиса,
появляются возможности снижения его
остроты, сокращение времени и обеспечение
безболезненности протекания.

Существуют
общие и локальные кризисы. Общие
охватывают всю социально- экономическую
систему, локальные только часть её. Это
разделение кризисов по масштабам
проявления.

По
проблематике кризиса можно выделить
макро и микрокризисы.

Макрокризису
присущи довольно большие объемы и
масштабы проблематики. Микрокризис
захватывает только отдельную проблему
или группу проблем.

По
структуре отношений в социально-экономической
системе, по

дифференциации
проблематики её развития можно выделить
отдельные группы экономических,
социальных, организационных,
психологических,

технологических
кризисов.

Экономические
кризисы отражают острые противоречия
в экономике страны или экономическом
состоянии отдельного предприятия,
фирмы. Это кризисы производства и
реализации товара, взаимоотношений
экономических агентов, кризисы неплатежей,
потери конкурентных преимуществ,
банкротства и пр. В группе экономических
кризисов отдельно можно выделить
финансовые кризисы.

Они
характеризуют противоречия в состоянии
финансовой системы или

финансовых
возможностях фирмы.

Социальные
кризисы возникают при обострении
противоречий или

столкновении
интересов различных социальных групп
или образований:

работников
и работодателей, профсоюзов и
предпринимателей, работников

различных
профессий, персонала и менеджеров и
др. Часто социальные

конфликты
являются как бы продолжением и дополнением
кризисов

экономических,
хотя могут возникать и сами по себе,
например по поводу

стиля
управления, недовольства условиями
труда, отношения к экологическим
проблемам и т.п.

Особое
положение в группе социальных кризисов
занимает политический кризис. Это —
кризис в политическом устройстве
общества, кризис власти, кризис реализации
интересов различных социальных групп,
классов, в управлении обществом.
Политические кризисы, как правило
затрагивают все стороны развития
общества и переходят в кризисы
экономические.

Организационные
кризисы проявляются как кризисы
разделения и

интеграции
деятельности, распределения функций,
регламентации деятельности отдельных
подразделений, как отделение
административных единиц, регионов,
филиалов или дочерних фирм.

Психологические
кризисы — это кризисы психологического
состояния

человека,
которое проявляется в виде стресса,
приобретающего массовый

характер,
в возникновении чувства неуверенности,
паники, страха за будущее, неудовлетворенности
работой, правовой защищенности и
социальным положением. Это кризисы в
социально-психологическом климате
общества, коллектива или отдельной
группы.

Технологический
кризис возникает как кризис новых
технологических идей в условиях явно
выраженной потребности в новых
технологиях.

По
непосредственным причинам возникновения
кризисы разделяются на

природные,
общественные, экологические.

Кризисы
могут быть предсказуемыми (закономерными)
и неожиданными

(случайными).

Существуют
также кризисы явные и латентные (скрытые).
Первые протекают заметно и легко
обнаруживаются. Вторые являются скрытыми,
протекают относительно незаметно и
поэтому наиболее опасны.

Кризисы
бывают глубокими и легкими. Глубокие,
острые кризисы часто

ведут
к разрушению социально-экономической
системы. Они протекают сложно и
неравномерно, часто аккумулируют в себе
множество противоречий, завязывают их
в запутанный клубок. Легкие, мягкие
кризисы протекают более последовательно
и безболезненно. Их можно предвидеть,
ими легче управлять.

Вся
совокупность возможных кризисов
разделяется также на группы

кризисов,
затяжных и кратковременных. Фактор
времени в кризисных ситуациях играет
важную роль. Затяжные кризисы, как
правило, проходят болезненно и сложно.
Они часто являются следствием неумения
управлять кризисными ситуациями,
непониманием сущности и характера
кризиса, его причин и возможных
последствий.

Организация
— это группа людей, и поэтому процесс
управления организацией — это управление
людьми. Руководство достигает целей
организации через других людей,
следовательно, люди являются центральным
фактором в любой модели управления.
Кризисы которым подвержены организации
проецируясь на людей порождают конфликты
внутриличностные, межличностные,
конфликты между личностью и группой и
межгрупповые конфликты. Таким образом,
любое антикризисное управление
сталкивается с необходимостью управлять
конфликтными ситуациями.

Глава
II. Конфликт

2.1.
Конфликт и его последствия

Как
и у многих понятий у конфликта имеется
множество определений и

толкований.
Обобщенно можно сказать, что конфликт
это отсутствие согласия между двумя
сторонами или более, которые могут быть
конкретными лицами или группами. Каждая
сторона делает все, чтобы принята была
ее точка зрения или цель, и мешает другой
стороне делать то же самое.

Когда
люди думают о конфликте, они чаще всего
ассоциируют его с агрессией, угрозами,
спорами, враждебностью, войной и т.п. В
результате бытует мнение, что конфликт
– явление всегда нежелательное, что
его необходимо по возможности избегать
и что его следует немедленно разрешать,
как только он возникает.

Такое
отношение четко прослеживается в трудах
авторов, принадлежащих к школе научного
управления (Ф.У. Тейлор, Г. Ганнт),
административной школе (Анри Файоль,
Джеймс Д.Муни) и разделяющих концепцию
бюрократии по Веберу.

Эти
подходы к эффективности организации в
большой степени опирались на определение
задач, процедур, правил, взаимодействий
должностных лиц и разработку рациональной
организационной структуры. Считалось,
что такие механизмы в основном устранят
условия, способствующие появлению
конфликта, и могут быть использованы
для решения возникающих проблем.

Авторы,
принадлежащие к школе «человеческих
отношений» (Мери Паркер Фоллет, Элтон
Мэйо), также были склонны считать, что
конфликта можно и должно избегать. Они
признавали возможность появления
противоречий между целями отдельной
личности и целями организации в целом,
между линейным и штабным персоналом,
между полномочиями и возможностями
одного лица и различных групп руководителей.
Однако они рассматривали конфликт как
признак неэффективной деятельности
организации и плохого управления. По
их мнению, хорошие взаимоотношения в
организации могут предотвратить
возникновение конфликта.

Современная
точка зрения заключается в том, что даже
в организациях с

эффективным
управлением некоторые конфликты не
только возможны, но даже, может быть, и
желательны. Конечно, конфликт не всегда
имеет положительный характер. Но во
многих случаях конфликт помогает выявить
разнообразие точек зрения, дает
дополнительную информацию, помогает
выявить большее число альтернатив или
проблем. Это делает процесс принятия
решений группой более эффективным,
также дает людям возможность выразить
свои мысли и тем самым удовлетворить
личные потребности в уважении и власти.
Это также может привести к более
эффективному выполнению планов, стратегий
и проектов, поскольку обсуждение
различных точек зрения на эти документы
проходит до их

фактического
исполнения.

Таким
образом, конфликт может быть функциональным
и вести к повышению эффективности
организации или может быть дисфункциональным
и приводит к снижению личной
удовлетворенности, группового
сотрудничества и эффективности
организации. Роль конфликта в основном
зависит от того, насколько эффективно
им управляют. Чтобы управлять конфликтом,
необходимо понимать причины возникновения
конфликтной ситуации. В зависимости от
того, насколько эффективно будет
управление конфликтом, его последствия
станут функциональными или
дисфункциональными, что, в свою очередь,
повлияет на возможность будущих
конфликтов: устранит причины конфликтов
или создаст их.

Функциональные
последствия конфликта.

Имеется
семь функциональных последствий
конфликта. Одно из них заключается в
том, что проблема может быть решена
таким путем, который приемлем для всех
сторон, и в результате люди больше будут
чувствовать свою причастность к решению
этой проблемы. Это, в свою очередь, сводит
к минимуму или совсем устраняет трудности
в осуществлении решений – враждебность,
несправедливость и вынужденность
поступать против воли. Другое функциональное
последствие состоит в том, что стороны
будут больше расположены к сотрудничеству,
а не к антагонизму в будущих ситуациях,
возможно, чреватых конфликтом.

Конфликт
также может уменьшить возможности
группового мышления и синдрома покорности,
когда подчиненные не высказывают идей,
которые, как они считают, противоречат
идеям их руководителей. Это может
улучшить качество принятия решений,
так как дополнительные идеи и «диагноз»
ситуации ведут к лучшему ее пониманию;
симптомы отделяются от причин и
разрабатываются добавочные альтернативы
и критерии оценки. Через конфликт члены
группы могут проработать возможные
проблемы в исполнении еще до того, как
решение начнет выполняться.

Дисфункциональные
последствия конфликта.

Если
не найти эффективного способа управления
конфликтом, могут

образоваться
следующие дисфункциональные последствия,
т.е. условия, которые мешают достижению
целей:

1.
Неудовлетворенность, плохое состояние
духа, рост текучести кадров и

снижение
производительности.

2.
Меньшая степень сотрудничества в
будущем.

3.
Сильная преданность своей группе и
больше непродуктивной конкуренции с
другими группами организации.

4.
Представление о другой стороне, как о
«враге»; представление о своих

целях
как о положительных, а о целях другой
стороны как об

отрицательных.

5.
Сворачивание взаимодействия и общения
между конфликтующими сторонами.

6.
Увеличение враждебности между
конфликтующими сторонами по мере

уменьшения
взаимодействия и общения.

7.
Смещение акцента: придание большего
значения «победе» в конфликте,

чем
решению реальной проблемы.

2.2.
Управление конфликтной ситуацией

Существует
несколько эффективных способов управления
конфликтной ситуацией.

Их
можно разделить на две категории:
структурные и межличностные.

Руководитель
должен начинать управление конфликтом
с анализа фактических причин, а затем
использовать соответствующую методику.

Структурные
методы:

1.
Разъяснение требований к работе.

2.
Координационные и интеграционные
механизмы.

3.
Установление общеорганизационных
комплексных целей.

4.
Использование системы вознаграждений.

Разъяснение
требований к работе.

Одним
из лучших методов управления,
предотвращающих дисфункциональный
конфликт, — разъяснение того, какие
результаты ожидаются от каждого
сотрудника и подразделения. Здесь должен
быть упомянуты такие параметры, как
уровень результатов, который должен
быть достигнут, кто представляет и кто
получает различную информацию, система
полномочий и ответственности, а также
четко определены политика, процедуры
и правила. Причем руководитель уясняет
все эти вопросы не для себя, а с тем чтобы
его подчиненные хорошо поняли, чего
ждут от них в каждой данной ситуации.

Координационные
и интеграционные механизмы.

Еще
один метод управления конфликтной
ситуацией – это применение

координационного
механизма. Один из самых распространенных
механизмов – цепь команд. Как еще давно
отмечал Вебер и представители
административной школы, установление
иерархии полномочий упорядочивает
взаимодействие людей, принятие решений
и информационные потоки внутри
организации. Если два

подчиненных
или более имеют разногласия по какому-то
вопросу, конфликта

можно
избежать, обратившись к их общему
начальнику, предлагая ему принять
решение. Принцип единоначалия облегчает
использование иерархии для управления
конфликтной ситуацией, так как подчиненный
прекрасно знает, чьим решением он должен
подчиняться.

В
управлении конфликтной ситуации очень
полезны средства интеграции, такие как
управленческая иерархия, использование
служб, осуществляющих связь между
функциями, межфункциональные группы,
целевые группы и межотдельские совещания.
Исследования показали, что организации,
которые поддерживали нужный для них
уровень интеграции, добились большей
эффективности.

Например,
компания, где назрел конфликт между
взаимозависимыми

подразделениями
– отделом сбыта и производственным
отделом, сумела

разрешить
проблему, создав промежуточную службу,
координирующую объемы заказов и продаж.
Эта служба решала такие вопросы, как
требования к сбыту, загрузку производственных
мощностей, ценоообразование и графика
поставок.

Общеорганизационные
комплексные цели.

Установление
общеорганизационных комплексных целей
– еще один структурный метод управления
конфликтной ситуацией. Эффективное
осуществление этих целей требует
совместных усилий двух сотрудников или
более, групп или отделов. Идея, которая
заложена в эти высшие цели, — направить
усилия всех участников на достижение
общей цели.

Например,
если три смены производственного отдела
конфликтуют между собой, следует
сформулировать цели для всего отдела,
а не для каждой смены в отдельности.
Аналогичным образом установление четко
сформулированных целей для всей
организации в целом будет способствовать
тому, что руководители отделов будут
принимать решения, благоприятствующие
всей организации, а не только их
функциональной области. Компания
старается уменьшить возможности

конфликта,
излагая общеорганизационные комплексные
цели, чтобы добиться большей слаженности
в деятельности всего персонала.

Структура
системы вознаграждений.

Вознаграждения
можно использовать как метод управления
конфликтной

ситуацией,
оказывая влияние на поведение людей,
чтобы избежать

дисфункциональных
последствий. Люди, которые вносят свой
вклад в достижение общеорганизационных
комплексных целей, помогают другим
группам организации и стараются подойти
к решению проблемы комплексно, должны
вознаграждаться благодарностью, премией,
признанием или повышением по службе.
Не менее важно, чтобы система вознаграждений
не поощряла неконструктивное поведение
отдельных лиц или групп.

Например,
если вознаграждать руководителей
отделов сбыта только на

основании
увеличения объема проданных товаров,
то это может вступить в

противоречие
с намеченным уровнем получения прибыли.
Руководители этих отделов могут увеличить
объемы сбыта, предлагая без всякой
надобности большие скидки и тем самым
снижая уровень средней прибыли компании.
Или может возникнуть конфликт между
отделом сбыта и кредитным отделом фирмы.

Стараясь
увеличить объем продаж, отдел сбыта
может не уложиться в рамки установленные
отделом кредитов. Это ведет к сокращению
возможностей получения кредитов и,
следовательно , к снижению авторитета
кредитного отдела. В такой ситуации
кредитный отдел может усугубить конфликт,
не дав согласия на неординарную операцию
и лишая отдел сбыта соответствующих
комиссионных.

Подводя
итог, заметим, что систематическое
скоординированное использование системы
вознаграждений для поощрения тех, кто
способствует осуществлению
общеорганизационных целей, помогает
людям понять, как им следует поступать
в конфликтной ситуации, чтобы это
соответствовало желаниям руководства.

Межличностные
стили разрешения конфликтов.

Известны
пять основных межличностных стилей
разрешения конфликтов:

.
Уклонение

.
Сглаживание

.
Принуждение

.
Компромисс

.
Решение проблемы

Уклонение.

Этот
стиль подразумевает, что человек
старается уйти от конфликта. Как

отмечают
Роберт Блэк и Джейн Мутон, один из
способов разрешения конфликта – это
«не попадать в ситуации, которые
провоцируют возникновение противоречий,
не вступать в обсуждение вопросов,
чреватых разногласиями.

Тогда
не придется приходить в возбужденное
состояние, пусть даже и

занимаясь
решением проблемы».

Сглаживание.

Этот
стиль характеризуется поведением,
которое диктуется убеждением, что не
стоит сердиться, потому что «мы все –
одна счастливая команда, и не следует
раскачивать лодку». «Сглаживатель»
старается не выпустить наружу признаки
конфликта и ожесточенности, апеллируя
к потребности в солидарности. К сожалению,
совсем забывают про проблему, лежащую
в основе конфликта. Блейк и Мутон
отмечают: «Можно погасить стремление
к конфликту у другого человека, повторяя:
«Это не имеет большого значения. Подумай
о хорошем, что проявилось здесь сегодня».
В результате может наступить мир,
гармония и тепло, но проблема останется.
Больше не существует возможности для
проявления эмоций, но они живут внутри
и накапливаются. Становится очевидным
общее беспокойство, растет вероятность
того, что в конечном итоге произойдет
взрыв».

Принуждение.

В
рамках этого стиля превалируют попытки
заставить принять свою точку

зрения
любой ценой. Тот, кто пытается это
сделать, не интересуется мнением других.
Лицо, использующее такой стиль, обычно
ведет себя агрессивно и для влияния на
других использует власть путем
принуждения. Согласно Блэйку и Мутон,
«конфликт можно взять под контроль,
показав, что обладаешь самой сильной
властью, подавляя своего противника,
вырывая у него уступку по праву
начальника». Этот стиль принуждения
может быть эффективен в ситуациях, где
руководитель имеет значительную власть
над подчиненными.

Недостаток
этого стиля заключается в том, что он
подавляет инициативу

подчиненных,
создает большую вероятность, что будут
учтены не все важные факторы, поскольку
представлена лишь одна точка зрения.
Он может вызвать возмущение, особенно
у более молодого и более образованного
персонала.

Компромисс.

Этот
стиль характеризуется принятием точки
зрения другой стороны, но лишь до
некоторой степени. Способность к
компромиссу высоко ценится в

управленческих
ситуациях, так как это сводит к минимуму

недоброжелательность
и часто дает возможность быстро разрешить
конфликт к удовлетворению обеих сторон.
Однако использование компромисса на
ранней стадии конфликта, возникшего по
важному решению, может помешать диагнозу
проблемы и сократить время поиска
альтернатив. Как отмечают Блэйк и Мутон,
«такой компромисс означает согласие
только во избежание ссоры, даже если
при этом происходит отказ от благоразумных
действий. Такой компромисс – это
удовлетворенность тем, что доступно, а
не упорный поиск того, что является
логичным в свете имеющихся фактов и
данных».

Решение
проблемы.

Данный
стиль – признание различия во мнениях
и готовность ознакомиться с

иными
точками зрения, чтобы понять причины
конфликта и найти курс действий,
приемлемый для всех сторон. Тот, кто
пользуется данным стилем, не старается
добиться своей цели за счет других, а
скорее ищет наилучший вариант решения
конфликтной ситуации. Обсуждая этот
стиль Блэйк и Мутон отмечают, что
«расхождение во взглядах рассматривается
как неизбежный результат того, что у
умных людей есть свое представление о
том, что правильно, а что нет.

Эмоции
можно устранить лишь путем прямых
переговоров с лицом, имеющим отличный
от вашего взгляд. Глубокий анализ и
разрешение конфликта возможны, только
для этого требуются зрелость и искусство
работы с людьми… Такая конструктивность
в разрешении конфликта (путем решения
проблем) способствует созданию атмосферы
искренности, столь необходимой для
успеха личности и компании в целом».

Таким
образом. В сложных ситуациях, где
разнообразие подходов и точная

информация
являются существенными для принятия
здравого решения, появление конфликтующих
мнений нужно даже поощрять и управлять
ситуацией, используя стиль принятия
решений. Другие стили тоже могут с
успехом ограничивать или предотвращать
конфликтные ситуации, но они не приведут
к оптимальному решению вопроса, потому
что не все точки зрения были изучены
одинаково тщательно. Из исследований
стало известно, что высокоэффективные
компании в конфликтных ситуациях
пользовались стилем решения проблем
больше, чем малоэффективные. В этих
высокоэффективных организациях
руководители открыто

обсуждали
свои расхождения во взглядах, не
подчеркивая разногласий, но и не делая
вида, что их вовсе не существует. Они
искали решение, пока не

находили
его. Они также старались предотвратить
или уменьшить назревание конфликта,
концентрируя реальные полномочия
принимать решения в тех подразделениях
и на тех уровнях управленческой иерархии,
где сосредоточены наибольшие знания и
информация о факторах, влияющих на
решение.

Методика
разрешения конфликта через решение
проблемы:

1.
Определите проблему в категориях целей,
а не решений.

2.
После того как проблема определена,
определите решения, которые

приемлемы
для обеих сторон.

3.
Сосредоточьте внимание на проблеме, а
не на личных качествах другой

стороны.

4.
Создайте атмосферу доверия, увеличив
взаимное влияние и обмен

информацией.

5.
Во время общения создайте положительное
отношение друг к другу,

проявляя
симпатию и выслушивая мнения другой
стороны, а также сводя к минимуму
проявления гнева и угроз.

Глава
III. Управление кризисной ситуацией

3.1.
Этапы развития кризисной ситуации

Кризисные
ситуации все равно будут происходить,
даже в случае

оптимального
планирования и принятия упреждающих
мер. Однако проведение подготовительной
работы в целом представляется совершенно
необходимым для беспечения коммуникации
в условиях кризисной ситуации. Fink
считает, что в большинстве случаев
кризисная ситуация занимает 4-е основных
этапа: предваряющий, острый, хронический
и этап выхода из кризисной ситуации.

Предваряющий
этап является отправным (поворотным)
моментом для того, чтобы привлечь
внимание к существующей проблеме. Именно
этот этап ключевым элементом в
антикризисном управлении. Способность
прогнозирования и планирования
«поворотного момента» представляется
важнейшим при поиске ответа на вопрос
о том, будет ли иметь кризисная ситуация
позитивные или негативные последствия
для организации. Существует китайская
концепция, которая гласит: если кризис
налицо, то налицо опасность и потенциальная
возможность. Важно использовать кризисную
ситуацию не только для того, чтобы
связать с ее развитием определенные
факты, но и для того, чтобы донести до
сведения внешней аудитории версию
толкования событий, исходящую от
организации.

Первая,
начальная фаза («скопление грозовых
туч»), может быть не

всегда
очевидной. Но чем раньше распознана
угроза кризиса, тем больше

шансов
предотвратить сопутствующие ему
несчастья. Действительно ли происходящее
можно определить как угрозу кризиса?
Если обыкновенные механизмы решения
проблем нам не подходят, то да — мы
имеем дело с чрезвычайной ситуацией.
От того, как правильно будет поставлен
«диагноз», будет зависеть все: и
претворение кризисного плана в жизнь,
и его корректировка, и вся коммуникативная
стратегия. Именно сейчас, до того, как
наступила стадия обострения, легче
всего взять контроль над происходящим.
Но даже если распознана угроза кризиса,
но по какой-либо причине никаких
контрмер предпринять нельзя, одно
только правильное предвидение
надвигающейся опасности дает возможность
хорошо подготовиться к следующей
стадии кризиса во всеоружии. Главное
здесь то, что действовать надо с

полным
пониманием того, что происходит, какие
есть альтернативы поведения в данной
ситуации и какие возможны последствия
выбора тех или иных альтернатив.

Стадия
обострения («гроза»). Чаще всего,
когда люди говорят о

кризисе,
они подразумевают именно эту стадию.
Какой-то вред уже причинен и назад пути
нет. Сколько вреда будет причинено еще
? Понятно, что кризисную ситуацию
невозможно исправить в один миг,
однако можно сдерживать ее разрастание,
не давая событиям развиваться стихийно.
Решающую роль здесь играет формирование
сочувствующего и благожелательного
общественного мнения вокруг очага
катастрофы. Каждое событие имеет как
минимум две стороны, надо показать
лучшую из них.

Важно
также, что при тщательном предварительном
планировании

появляется
возможность взять под контроль течение,
скорость, направление и продолжительность
кризиса на этом этапе. Необходима
такая стратегия, которая разрешила бы
события в нашу пользу. Суть и состоит
в том, чтобы контролировать кризис
максимально, насколько это возможно.
Нужны скорость, профессионализм и по
крайней мере внешняя маска спокойствия.

Усилия
должны быть направлены на получение
позитивной информации в СМИ о ходе
кризиса и о том, как с ним справляется
организация. Часто самое трудное в
этой фазе кризиса — невероятная,
лавинообразная скорость происходящих
событий и сильный накал страстей. И
то, и другое трудно управляемо. По
времени это самый короткий промежуток
кризисной ситуации; но из-за своей
напряженности он порой кажется
бесконечным, особенно для тех, кто
находится в самой гуще событий.

Хроническая
стадия. Неэффективное, недостаточное
взаимодействие с

СМИ
может раздуть всю историю и продлить
существование кризиса. Важно понять
его динамику. На этой стадии труднее
всего справиться с ситуацией, однако
не стоит складывать оружие. Наличие
какого-то позитивного результата уже
подает надежды на переход к следующей
стадии. На этом этапе часто во многом
приходится полагаться на время.

Разрешение
кризиса. Это финальная часть, цель всей
кризисной

кампании.
Все встает на свои места. Задача и
состояла в том, чтобы

переломный
момент повернуть в свою пользу. Однако,
есть здесь один

существенный
нюанс. В жизни редко встречается так,
что мы имеем дело всего с одним кризисом
на данном отрезке времени. То есть
понятие «кризисная ситуация» может
включать сразу несколько взаимосвязанных
проблемных зон.

При
планировании кризисной ситуации
организация в первую очередь

должна
уточнить для себя своих внешних и
внутренних потребителей. К внешним
потребителям относятся люди, как
например, общественность в целом, которые
довольствуются последствиями развития
кризисной ситуации. Для успешного
планирования кризисной ситуации та или
иная организация обязана четко определить,
кого следует отнести к категории внешних
потребителей по каждому конкретному
случаю, а также сформулировать стандарты
достижения успеха. Внутренние потребители
должны иметь в своем распоряжении
механизмы, которые им понадобятся для
удовлетворения требований внешних
потребителей.

При
планировании кризисной ситуации в
центре внимания должно

находиться
качество, а не количество. Успешное
планирование должно

оцениваться
по тому, в какой мере выполнена поставленная
задача, а не

обязательно
по тому, насколько быстро это было
сделано. Навыки планирования следует
отрабатывать на практике, а также
постоянно стремится к совершенствованию
такой деятельности. Регулярная подготовка
кадров, проведение учебных мероприятий
или простое обсуждение плана с участием
всех потребителей, наряду с выполнением
задачи постоянного совершенствования
работы, сможет оказать помощь в оценке
эффективности составленного плана.

Это
также способствует атмосфере доверия
и повышению результативности

работы
всех членов организации, помогает
избежать стагнации или

успокоенности
и снижает вероятность совершения ошибок
именно тогда, когда наступает кризисный
момент.

Несмотря
на то, что организация способна эффективным
образом

оправиться
после кризиса, воспользовавшись для
этого исключительно приемами «реактивного»
антикризисного управления, могут также
произойти и многие негативные последствия.
Например, организация может потерять
свой авторитет в глазах общественности.
Кроме того, компания может оказаться
на грани вытеснения из рынка, как это
произошло с компанией «Union Carbide» как
результат нескольких тысяч смертей,
вызванных утечкой газа в Индии. С учетом
таких потенциально отрицательных
последствий очень важно построить для
себя типологию мероприятий по ликвидации
последствий кризисной ситуации.
Необходимость в формировании такой
типологии предполагает поиск

ответов
на два вопроса.

Первый
вопрос.

Позволит
ли типология коммуникации в условиях
кризисной ситуации,

касающейся
связи с общественными организациями,
минимизировать травмирующий эффект от
кризисного события?

Второй
вопрос. Позволит ли типология упреждающей
коммуникации

восстановить
имидж организации в более сжатые сроки,
чем это удалось бы при планировании
мероприятий в ответ на развитие кризисной
ситуации?

В
острой фазе развития кризисной ситуации
общественность отдает себе

отчет
в том, что кризисное событие уже произошло.
В зависимости от типа

кризисной
ситуации, а также при надлежащем
планировании организация вполне может
контролировать ситуацию относительно
того, каким образом, когда и где может
проявиться кризисный момент, и, возможно,
оказать влияние на ее последствия, что
в конечном итоге сводится к составлению
актуальной повестки дня. Например,
организация может предложить вниманию
СМИ заведомо нежелательную информацию
буквально накануне крайнего срока
появления публикаций в печати или
передач на радио и телевидении, чтобы
свести к минимуму реакцию СМИ. Иногда
организация располагает очень небольшим
промежутком времени, если вообще такое
бывает, до того, как может наступить
кризисный момент или имеется информация
о его наступлении, но неспособна
подготовиться к нему. Когда это происходит,
то для подготовки к острой фазе совершенно
нет времени.

В
этой ситуации важно выбрать
эффективные коммуникационные

стратегии.
К эффективным планам коммуникации можно
отнести такие, которые позволяют
минимизировать травмирующие последствия
для деятельности организации.
Эффективные планы также позволяют
сохранить или укрепить имидж организации.
И наоборот, к неэффективным планам
можно отнести такие, которые не
позволяют минимизировать травмирующие
последствия для деятельности
организации. Неэффективные планы также
не позволяют сохранить или укрепить
имидж организации.

3.2.
Коммуникационные стратегии

Под
стратегией понимается всеобъемлющая
долгосрочная тематика,

приемлемая
для антикризисной коммуникации. К
элементам стратегии можно отнести и
методические рекомендации. Последние
представляют собой тактическое
применение конкретных методик в
плане мероприятий по антикризисной
коммуникации. В своем комплексе такие
методики составляют определенную
стратегию.

Подобные
стратегии включают в себя:

• Поиск
кандидатур и создание команды специалистов
по

коммуникации
в условиях кризисной ситуации;

• Назначение
подходящего лица или лиц, делающих
заявления от

имени
организации и отвечающие на вопросы
СМИ;

• Уточнение
ситуаций, связанных с высоким риском;

• Структурирование,
выполнение и обеспечение реализации
плана

коммуникации
в условиях кризисной ситуации наряду
с контрольными перечнями и списками
лиц, которые могут оказаться полезными.

В
состав такой команды по коммуникации
в условиях кризисной ситуации должны
входить люди, которые способны добиваться
положительных результатов в период
кризисной ситуации. Специалисты по ПР,
представители высшего руководства,
юристконсульт и представитель организации
по вопросам, касающимся кризисной
ситуации, являются основными членами
команды по планированию и реализации
действий по ликвидации кризисной
ситуации. В зависимости от характера и
масштаба кризисной ситуации по решению
организации в состав такой команды
могут также войти представители служб
безопасности, оформления сделок,
маркетинга и отдела межличностных
отношений. Более того, по данным
проведенного исследования в некоторых
ситуациях в состав таких команд могут
также входить представители сторонних
организаций.

Кандидатура
главного исполнительного директора
организации должна

рассматриваться
в качестве основного лица, выступающего
с заявлениями от

имени
организации и отвечающего на вопросы
СМИ в период кризисной ситуации.

В
составе такой команды должен быть
координатор – единственный официальный
представитель, который может гарантировать
последовательность в изложении
фактических данных и свести к минимуму
возможные слухи и появление информации
не из первых рук.

Роль
ПР в антикризисном управлении также
характеризуется в

упреждающем
выявлении ситуаций высокого риска в
деятельности организаций.

Организации
обязаны прогнозировать развитие
возможных кризисных ситуаций и готовиться
к ним. Та или иная организация может
попытаться уйти от кризисной ситуации
или же может стремится к смягчению ее
последствий. Помимо этого, организация
должна воспользоваться оценкой риска
в целях разработки ответных действий
в случае возникновения всевозможных
кризисных ситуаций.

И
наконец, организация должна иметь план
коммуникации в условиях

кризисной
ситуации. При составлении этого плана
необходимо принимать во

внимание
такие ограничивающие факторы, как
ресурсы и информация, на которую можно
будет рассчитывать. План коммуникации
на случай кризисной ситуации должен
быть «живым» документом, т.е. его следует
регулярно обновлять и должным образом
согласовывать с учреждениями, которые
будут задействованы в период развития
кризисной ситуации.

Подобный
план должен учитывать следующие
коммуникационные стратегии: открытость,
формирование повестки дня, значимость
(актуальность), юридические ограничения,
юридические последствия, координация
информационных выпусков, мнение
общественности, оперативность в
предоставлении информации, распространение
сообщений, учет культурологических
особенностей, официальное представительство
в лице одного человека и понятие пожарной
команды.

Открытость

Под
открытостью понимается обнародование
всей информации по данному вопросу без
задержек. Официальные представители
организации по вопросам ПР должны
изыскивать возможности как внутри
организации, так и вне ее, чтобы реализовать
свои возможности в изложении своей
версии развития событий.

Формирование
повестки дня

Формирование
повестки дня представляет собой
ответственный этап при

общении
со СМИ. Помните, что все события
фиксируются, особенно на начальном
этапе развития кризиса. Очень важно
сначала сообщить о своих приоритетах
(т.е. выразить свою озабоченность по
поводу состоянию окружающей среды, а
также относительно безопасности для
здоровья человека), а уж потом ответить
на вопросы представителей СМИ.

Значимость
(актуальность)

Значимость
(актуальность) касается той информации,
которую вы

придаете
огласке. В первую очередь обратите свое
внимание на важность

проблемы,
послужившей причиной возникновения
кризиса, и что необходимо предпринять,
чтобы исправить ситуацию. Занимайте
упреждающую позицию, обращаясь к
соответствующему кругу вопросов и не
позволяйте ставить под сомнение важность
сделанных вами заявлений.

Юридические
ограничения

Юридические
ограничения представляют собой
чрезвычайно важный фактор для всякого
плана мероприятий по антикризисному
управлению. Официальный представитель
организации в обязательном порядке
должен понимать, какую информацию можно
представлять на суд общественности, на
какие аспекты следует обращать внимание,
а на какие не следует. На начальном этапе
развития кризисной ситуации важно
обратиться за советом к своему
юрисконсульту. Однако выработка
рекомендаций юрисконсульта должна
соответствовать частоте, с какой
поступают соответствующие запросы от
СМИ с тем, чтобы не позволить СМИ
сфокусировать свое внимание исключительно
на собственной повестке дня.

Юридические
последствия

Осознание
юридических последствий всегда
представляется важным при

возникновении
кризисной ситуации. Юрисконсульт,
занимающийся разрешением кризисной
ситуации, обязан иметь четкое представление
о юридических последствиях в принимающей
стране, а также хорошо знать практику
правоприменения на данной территории.
Утечка газа в Индии по вине компании
«Union Carbide» стала причиной гибели многих
тысяч людей. Когда президент компании
прибыл на следующий день, чтобы принять
участие в спасательных операциях, он
был немедленно арестован в аэропорту.
Если бы такие юридические последствия
были проанализированы и приняты во
внимание, то можно было бы предотвратить
обострение данного кризиса.

Координация
информационных выпусков

Координация
информационных выпусков представляет
собой процесс

вовлечения
всех и каждого в работу по преодолению
кризисной ситуации путем распространения
информации по всем вопросам, возникшим
вокруг данного кризиса. Такая координация
требуется для того, чтобы предотвратить
распространение противоречивой
информации, которая может оказать
отрицательное воздействие на успех
выполнения плана мероприятий по
антикризисной коммуникации.

Мнение
общественности

Мнение
общественности означает учет позиции
общественности при

анализе
вопроса о том, что следует придавать
огласке или на что следует

обращать
внимание в связи с возникшим кризисом.
При планировании

организация
в первую очередь обязана выяснить для
себя состав внутренней и внешней
аудитории, которой предстоит узнать
определенные сведения о

развитии
кризисной ситуации. Выступите с обращением
к внутренней и внешней аудитории по тем
вопросам, которые были выделены как
важные и к которым общественность
проявила интерес.

Оперативность
в предоставлении информации

Оперативность
в представлении информации означает
своевременное

реагирование
и удовлетворение просьб о предоставлении
информации, а также сведений о причинах
возникновения кризисной ситуации в
самые кратчайшие сроки. Отношение к СМИ
и к населению с должным вниманием и
ответственностью свидетельствует о
стремлении найти выход из создавшейся
кризисной ситуации, а также о том, что
«здесь скрывать нечего».

Распространение
сообщений

Старайтесь
предугадать развитие событий и проявляйте
твердость в

отношении
той информации, которую вы хотите
предоставить в распоряжение СМИ.
Убедитесь, что вы предоставляете
надлежащую информацию, касающуюся всех
вариантов развития событий, особенно
на начальном этапе развития кризисной
ситуации.

Учет
культурологических особенностей

Учет
культурологических особенностей
предполагает знание

культурологических
и этнических особенностей и тонкостей
языка, на котором составляется излагаемая
вами информация и освещаются все события,
связанные с антикризисной компанией в
целом.

Официальное
представительство в лице одного человека

Официальное
представительство в лице одного человека
является

ключевым
элементом в логике изложения событий.
Назначьте, обучите и

обеспечьте
всеми необходимыми материалами одного
представителя организации для ответов
на внутренние и внешние запросы,
касающиеся вашей роли в кризисной
ситуации. Эту роль может выполнить как
главный исполнительный директор,
подполковник авиации или лицо, занимающее
аналогичный пост, что представляется
необходимым в случае масштабного
кризиса.

Пожарная
команда

В
пожарную команду может входить один
человек или группа лиц,

анализирующих
возникшие вследствие кризиса вопросы,
которые могут еще больше раздуть пожар
или ухудшить ситуацию. Очень важно в
период кризисной ситуации иметь в
своем распоряжении такого человека
или команду специалистов, которые
могут добиваться позитивных результатов.
Они должны находится в состоянии
готовности, иметь в своем составе нужных
специалистов и обладать высоким уровнем
подготовки, чтобы сдерживать рост или
добиваться снижения негативных
последствий для деятельности организации,
которые могут возникать вследствие
кризиса.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В
современном мире, на пороге нового
тысячелетия, бизнес становится

глобальным
занятием, а жизненная среда делового
мира изменяется с

лавинообразной
скоростью: она сложна и подвижна. Каждое
предприятие, как и любой биологический
организм, растет, развивается, стареет
и подвергается за период своего
существования множеству опасностей.

Нестабильность
социально-политического положения
России приводит к частым сбоям в работе
как больших, так и малых предприятий,
влечет за собой повышенную вероятность
возникновения кризисов в той или иной
Практика показывает, что с критическими
периодами рано или поздно сталкивается
каждая организация. Кризисы — обязательный
компонент нашей жизни, в которой многое
непредсказуемо, а главное — никто не
застрахован от беды.

Согласно
теории Чарльза Дарвина, сохранившиеся
виды выжили только

потому,
что смогли эволюционировать и
приспособиться к изменениям в своей
среде. Другими словами, для обеспечения
своей жизнеспособности, нужен естественный
механизм, позволяющий эффективно
выходить практически из любой опасной
ситуации.

Кризисные
ситуации — возможно наиболее сложная и
драматичная область применения методов
PR.

Цель
данной работы — показать, как решаются
кризисные ситуации

средствами
и инструментами Public Relations.

Кризисные
ситуации поддаются управлению. Конечно
же, коммуникации в условиях кризиса
являются рискованными и нет гарантии
успеха. Но существуют некоторые правила
подготовки PR компаний в чрезвычайных
обстоятельствах, позволяющие ввести
такие механизмы, которые дают шанс
выбраться из трудностей с наименьшими
потерями.

Вообще
кризисную коммуникацию следует начинать
тогда, когда еще нет кризисов и вся
созидательная энергия PR может быть
направлена на завоевание доверия
общественности к компании. Необходимо
поддерживать хорошие взаимоотношения
с прессой. Руководство компании должно
разыграть карту открытости и быть
доступно для журналистов, а через них
– для общественности.

Итак,
каждая кризисная ситуация уникальна,
и требует специфического

подхода.
Не существует готовых рецептов для ее
разрешения. Управление

кризисом
— это, прежде всего искусство.

Стоит
сказать, что предприятия, применяющие
на практике кризис-

менеджмент,
особо об этом не распространяются.
Работа «кризисников» больше носит
закулисный характер. Поэтому не так
просто найти конкретные случаи применения
«кризисных технологий». Мы можем
исходить только из известных нам
историй-эпизодов и по ним уже рисовать
общую картину управления кризисными
ситуациями в России, делать какие-либо
выводы. Ясно одно – мы пока только
реагируем на проблемы, но не предотвращаем
их (в английском языке это слова react и
proact). А на Западе, как уже говорилось, к
кризисам положено готовиться заранее.
К тому же по большому счету нет у нас
еще достаточного доверия к PR-агентствам,
что не дает им проявиться на все 100
процентов. Чаще всего к их помощи взывают
уже во время пожара, отчаявшись. Кроме
того, любая PR-стратегия требует не малых
финансовых затрат. Однако наши бизнесмены
готовы тратить деньги только на то, что
можно пощупать руками. Но, как говорится,
скупой платит дважды. Сменившаяся на
Западе логика в стратегии кризисных
коммуникаций пока не проникла в «умы
России», многие даже не имеют о ней
никакого представления. В период кризиса
высшее руководство наших компании
больше предпочитает отмалчиваться,
действовать по принципу «не навреди»,
чем налаживать открытый контакт с
общественностью. А между тем из западного
опыта нам, прежде всего, следует
позаимствовать то, что действовать надо
грамотно и четко, по технологиям. Crisis
management — мощнейшее оружие, атрибут
управления высшего пилотажа, который
появился в условиях развитой рыночной
экономики, где существуют правила игры
для ее конкурирующих субъектов. Все это
для нас пока в диковинку. Детальный
анализ внутренней и внешней среды
предприятия с точки зрения определения
факторов риска, составление специальных
кризисных планов, формирование команд
экстренного реагирования, налаживание
эффективного взаимодействия с СМИ в
критических ситуациях, о

чем
шла речь в данной работе, — все это очень
тонкое искусство, требующее

большого
профессионализма, а в глобальном масштабе
это новое, интересное и сложное поле
деятельности для молодых российских
PR-агентств.

Список
использованных источников

1. Fink,
   S. (2000). Crisis management: Planning for the inevitable. New
   York: American Management Association.

2. O’Connor,
   J., (2000).
   The Meaning of Crisis. New
   York: Basil Blackwell.

Антикризисное
управление: Учебник / Под ред. Э.М.
Короткова, — М.: ИНФРА-М, 2001. — 432

1. Васильева
   Е. «Институализация социального
   конфликта: современный опыт США», —
   «Социальные конфликты: экспертиза,
   прогнозирование, технологии разрешения.
   Конфликты в политике и экономике:
   мониторинг и менеджмент» — М.: РАН,
   Международный центр общечеловеческих
   ценностей, 2003.

2. Викентьев
   И. «Приемы рекламы и PUBLIC RELATIONS».
   Ч.1. — СПб.: ТОО «ТРИЗ-ШАНС»: Изд. дом
   «Бизнес-Пресса», 2003. — 238 с.

3. Ефремов
   В.С. Стратегия бизнеса. Концепции и
   методы планирования /

Учебное
пособие. — М.: Издательство «Финпресс»,
2004. — 192 с.

1. Котлер
   Ф. Маркетинг — менеджмент, 10-е европейское
   издание, — СПб.: «Питер», 2000

2. Кречмер
   А.М. Основы российского маркетинга без
   комментариев. — Т.:

издательство
«Пеленг», 2001. — 47 с.

1. Мэскон
   М., Альберт М., Хедуори Ф. «Основы
   менеджмента»: пер. с англ.-М.:Дело,
   2003. — 800 с.

2. Почепцов
   Г. «Теория и практика коммуникации»
   — М.: Центр, 2000- 352 с.

3. Роджер
   Хейвуд. Все о Public Relations / Пер. с англ. —
   М.: Лаборатория Базовых Знаний, БИНОМ,
   1999. — 256 с.

4. Сэм
   Блэк. PR: международная практика. — М.:
   Издательский дом «Довгань», 2000. —
   180 с.

5. Уткин
   Э.А. «Антикризисное управление» —
   М.:ЭКМОС, 1997

6. Чумиков
   А. Связи с общественностью: Учебное
   пособие. — М.: Дело, 2000. — 272 с. — (Сер. «Наука
   управления»)

7. Чумиков
   А.Н. «Конфликтный менеджмент в
   бизнес-структурах и «паблик
   рилейшнз» как способ его реализации»,
   «Социальные конфликты: экспертиза,
   прогнозирование, технологии разрешения.
   Конфликты в политике и экономике:
   мониторинг и менеджмент» — М.: РАН,
   Международный центр общечеловеческих
   ценностей, 2000.

8. Шмелев
   Н., Попов В. «Что же дальше?», 535-559
   с., — Через тернии /

Сост.
А.А. Протащик. — М.: Прогресс, 1990. — 792 с.

19.
Эльянов А. «Законы и закономерности
— подлинные и мнимые», 560-586

с.,
— Через тернии / Сост. А.А. Протащик. — М.:
Прогресс, 1990. — 792 с.

В
современном мире, на пороге нового
тысячелетия, бизнес становится глобальным
занятием, а жизненная среда делового
мира изменяется с лавинообразной
скоростью: она сложна и подвижна. Каждое
предприятие, как и любой биологический
организм, растет, развивается, стареет
и подвергается за период своего
существования множеству опасностей.

Нестабильность
социально-политического положения
России приводит к частым сбоям в работе
как больших, так и малых предприятий,
влечет за собой повышенную вероятность
возникновения кризисов в той или иной
сфере их деятельности. Словарь современных
понятий и терминов определяет кризис
как «затруднительное, тяжелое
положение, острый недостаток, нехватка
чего-либо; болезненный, переходный
период; резкий, крутой перелом.»

Практика
показывает, что с критическими периодами
рано или поздно сталкивается каждая
организация. Кризисы — обязательный
компонент нашей жизни, в которой многое
непредсказуемо, а главное — никто не
застрахован от беды. Но надо признать,
что в России быстрый прогресс многих
фирм в большинстве случаев опережает
рост квалификации их работников и
руководителей. В результате выживают
только самые талантливые из них,
действующие оригинально, нестандартно,
творчески используя потенциал западного
менеджмента.

В
литературе по паблик рилейшнз представлены
многочисленные подходы к классификации
кризисов. Авторы книги «Это PR»
— одной из наиболее популярных в США
по данной специальности — Д.Ньюсом,
А.Скотт и Дж.Турк, например, предлагают
следующую типологизацию кризисов,
основанную на разделении их в зависимости
от происхождения и последствий (см.
табл.1).

Типология кризисов

таблица 1

Типы кризисов	Разрушительные Катастрофические — внезапные человеческие жертвы и разрушения	Неразрушительные Неожиданные угрозы, но потери, если случаются, отсрочены
Природные	Землетрясения, лесные пожары, ураганы и пр.	Засухи, эпидемии и др.
Преднамеренные	Акты терроризма, в том числе умышленная порча продуктов, что приводит к человеческим жертвам или повреждению собственности	Угрозы использования взрывчатки, отравления продуктов, насильственных захватов, разглашение секретов, умышленные слухи и другие злонамеренные действия
Непреднамеренные	Взрывы, пожары, отравления, другие аварии	Проблемы на производстве с отсроченными последствиями, биржевые крахи, банкротства

Приведенная
типология, особенно выделение кризисов,
выходящих за пределы природного
происхождения, предусматривает
разнообразную стратегию и тактику
отношения к ним и применение определенных
методов управления ими. Другими словами,
в зависимости от причин возникновения
кризисных ситуаций, факторов, воздействующих
на динамику их развертывания, каждая
организация в состоянии предусмотреть
наиболее вероятные типы кризисов
общественного происхождения, в которых
она может оказаться. А это означает, что
их упреждение можно некоторым образом
планировать заранее.

Несколько
иной подход к типологизации кризисов
предлагают С.Катлип, А.Сентер и Г.Брум.
Исходя из длительности развития кризисов,
они выделяют следующие возможные
сценарии:

Неожиданные
кризисы.
Это наиболее
ужасный тип кризисов, которые происходят
настолько внезапно и неожиданно, что
остается очень мало или совсем не бывает
времени для подготовки и планирования.
Сюда можно отнести авиакатастрофы,
порчу продуктов, смерть ведущего
руководителя, землетрясения, панику.
Такие кризисы требуют заблаговременного,
согласования между основными руководителями
плана действий, который позволил бы
избежать недоразумений, препирательств
и неоперативности реагирования.

Назревающие
кризисы.
Они дают
больше времени для изучения и планирования,
однако могут моментально разразиться
после длительного брожения. К таким
кризисам можно отнести неудовлетворение
работников и неблагоприятный моральный
климат в коллективе, существенные
злоупотребления и обиды во время работы,
чрезмерные надежды на государственные
заказы. В данном случае задача состоит
в том, чтобы убедить высшее руководство
предпринять корректирующие шаги прежде,
чем кризис достигнет разрушительной
фазы.

Непрерывные
кризисы.
Они могут
длиться месяцами или годами, несмотря
на усилия руководства остановить их.
Вне пределов контроля паблик рилейшнз,
например, могут находиться сплетни или
спекуляции, сообщаемые средствами
массовой информации или передающиеся
из уст в уста. Никакие опровержения или
противодействия, кажется, не в состоянии
пресечь слухи или очистить каналы
новостей от потока искаженных данных,
поскольку журналисты в погоне за
новостями всегда будут наталкиваться
на предыдущие публикации, снова и снова
воспроизводить дезинформацию.

Попытка
подойти к типологизации кризисов с
точки зрения их длительности предоставляет
пиэрменам дополнительные возможности
подготовиться к различным сценариям
их развертывания и более целенаправленно
и основательно действовать, чтобы
нейтрализовать опасные для организации
последствия. В условиях любого кризиса
фактор времени всегда остается ключевым.
Поэтому классификация кризисных ситуаций
именно по этому признаку переводит
кризисное управление из состояния шока
от обвального развития событий в
плоскость некоторой возможности
разработки плана последовательных
логических действий пиэрменов с учетом
различной длительности кризисов.

Английский
специалист по паблик рилейшнз Сэм Блэк
предлагает еще один подход к типологизации
кризисов с учетом тех неприятностей,
которые они способны причинить конкретной
организации. Он в определенной степени
делает попытку перейти от общей
типологизации кризисов по родовому
признаку к такой их классификации,
которая непосредственно приближена к
содержанию и сфере деятельности
организации. С.Блэк делит кризисы на
«известное
неизвестное» и
«неизвестное
неизвестное».

Говоря
о первом типе кризисов, он подчеркивает,
что если компания, к примеру, производит
автомобили или техническое оборудование,
она в любой момент может столкнуться с
необходимостью отзыва продукции. В
химической промышленности и производстве
радиоактивных веществ постоянно
присутствует опасность утечки химических
или радиоактивных элементов. Морские,
железнодорожные и авиационные перевозки
имеют свои специфические и широко
известные формы вероятной опасности.
С.Блэк делает вывод: «Во всех этих и
множестве подобных им случаях известно,
что авария
может произойти, но неизвестно,
произойдет
ли она, и если да, то когда».

Что
касается второго типа кризисов, то
случаются катастрофы и аварии, которые
никто не способен предусмотреть. Это
может быть порча продукции, нарушение
технологии, несущее угрозу отравления
и человеческих жертв. Но в основном
«наша работа, — пишет С.Блэк, — предсказуема
и поддается планированию. Экстремальные
ПР — явление довольно редкое, и большинство
из нас с такими ситуациями вообще никогда
не встретятся, но если вы работаете в
потенциально опасной области, вам
необходимо иметь план мероприятий на
такой случай».

Кризисные
ситуации в PR-практике.

Кризисные ситуации
— возможно наиболее сложная и драматичная
область применения методов PR.

Кризисные
ситуации поддаются управлению, и
подтверждает это не только опыт некоторых
известных компаний, таких, как
Johnson&Johnson, British Airways, Renault, но и существование
специального направления, быстрорастущей
сферы практики PR, — кризис-менеджмента.
Кризис-менеджмент — это искусство
овладения сложной ситуацией, устранение
большей степени риска и неопределенности,
позволяющее подчинить своей воле
большинство нежелательных процессов
и взять контроль над происходящим.

Кризис-менеджмент
применяется как в экстремальных
обстоятельствах, связанных со стихийными
бедствиями и авариями, так и для
регулирования проблем в мире бизнеса.

На Западе любая
уважающая себя компания имеет маркетинговую
стратегию, где обязательной статьей
идет «развитие общественных связей».

Как
известно, сфера деятельности PR предполагает
прежде всего позитивный настрой к
деловым партнерам. Для обеспечения
жизнеспособности организации,
подтверждения своей надежности и
стабильности, ее отношения в обществе
должны строится на основе честности и
открытости. Это имеет первостепенное
отношение к управлению кризисными
ситуациями. Все тайное все равно станет
явным. Публике всегда нужна адекватная
картина событий.

«Принято
считать, что «дело о телиноле»,
медицинском препарате фирмы «Джонсон
и Джонсон», оказавшимся губительным
для здоровья человека, повлекло
возникновение в США понятия «кризисная
коммуникация». Тогда, в начале 1980-х
годов компании удалось найти верный
путь разрешения кризиса, основанный на
установлении открытого диалога с
общественностью, на демонстрации своей
социальной ответственности перед ней,
на полноте предоставляемой информации.
Со временем кризисная коммуникация
твердо определила свою роль как инструмент
кризис-менеджмента, а история с компанией
Johnson&Johnson стала образцом, моделью для
других компаний, попавших в беду.

Конечно
же коммуникации в условиях кризиса
являются рискованными и нет гарантии
успеха. Но существуют некоторые правила
подготовки PR компаний в чрезвычайных
обстоятельствах, позволяющие ввести
такие механизмы, которые дают шанс
выбраться из трудностей с наименьшими
потерями. О чем и пойдет речь дальше.

Вообще
кризисную коммуникацию следует начинать
тогда, когда еще нет кризисов и вся
созидательная энергия PR может быть
направлена на завоевание доверия
общественности к компании. Необходимо
поддерживать хорошие взаимоотношения
с прессой. Руководство компании должно
разыграть карту открытости и быть
доступно для журналистов, а через них
— для общественности.

И
самый лучший путь для этого — самой
организации инициировать новости о
ходе своей деловой жизни. Ведь позитивная
информация также ценна для работников
СМИ, как и негативная. Освещение в печати
тех или иных событий, связанных с
социальной ответственностью организации
перед обществом, издание ежегодного
отчета о ее деятельности, интервью с
руководящим составом, информационные
брифинги — все эти мероприятия неоценимы
в стратегическом отношении.

Повторим
здесь, что для обеспечения стратегического
выигрыша, журналистов следует рассматривать
не как врагов, но как друзей, устанавливая
с ними полезные контакты, и еще до того,
как компанию сотрясут кризисы, в периоды
ее нормального функционирования.

С практической
точки зрения любой кризис ведет к:

1. общему росту
   напряженности в компании;

2. попаданию под
   пристальный взор СМИ, госорганов;

3. нарушению
   нормального функционирования бизнеса;

4. нанесению ущерба
   имиджу компании;

5. нарушению
   финансово-экономических показателей.

Ни один кризис не
похож на другой, каждая отдельно взятая
ситуация уникальна. Тем не менее кризис
можно условно разбить на четыре фазы :

1. начальная
   (продромальная) фаза;

2. фаза обострения;

3. хроническое
   состояние;

4. разрешение кризиса.

Первая,
начальная фаза («скопление грозовых
туч»),
может быть не всегда очевидной. Но чем
раньше распознана угроза кризиса, тем
больше шансов предотвратить сопутствующие
ему несчастья. Действительно ли
происходящее можно определить как
угрозу кризиса? Если обыкновенные
механизмы решения проблем нам не
подходят, то да — мы имеем дело с
чрезвычайной ситуацией. От того, как
правильно будет поставлен «диагноз»,
будет зависеть все: и претворение
кризисного плана в жизнь, и его
корректировка, и вся коммуникативная
стратегия. Именно сейчас, до того, как
наступила стадия обострения, легче
всего взять контроль над происходящим.

Стадия
обострения («гроза»).
Чаще всего, когда люди говорят о кризисе,
они подразумевают именно эту стадию.
Какой-то вред уже причинен и назад пути
нет. Сколько вреда будет причинено еще?
Понятно, что кризисную ситуацию невозможно
исправить в один миг, однако можно
сдерживать ее разрастание, не давая
событиям развиваться стихийно. Решающую
роль здесь играет формирование
сочувствующего и благожелательного
общественного мнения вокруг очага
катастрофы. Каждое событие имеет как
минимум две стороны, надо показать
лучшую из них.

Хроническая
стадия.
Неэффективное, недостаточное взаимодействие
с СМИ может раздуть всю историю и продлить
существование кризиса. Важно понять
его динамику. На этой стадии труднее
всего справиться с ситуацией, однако
не стоит складывать оружие. Наличие
какого-то позитивного результата уже
подает надежды на переход к следующей
стадии. На этом этапе часто во многом
приходится полагаться на время.

Разрешение
кризиса. Это
финальная часть, цель всей кризисной
кампании. Все встает на свои места.
Задача и состояла в том, чтобы переломный
момент повернуть в свою пользу. Однако,
есть здесь один существенный нюанс. В
жизни редко встречается так, что мы
имеем дело всего с одним кризисом на
данном отрезке времени. То есть понятие
«кризисная ситуация» может включать
сразу несколько взаимосвязанных
проблемных зон.

Хочется
подчеркнуть, что на кризис нельзя
смотреть исключительно как на стихийное
и неуправляемое явление — это просто то
состояние, которое характеризуется
наличием риска и неопределенностью.
Безвыходных ситуаций не бывает, к тому
же с опытом создается банк решений для
экстремальных действий, нарабатываются
соответствующие «трафареты»
поведения.

Если научиться
правильно управлять кризисной ситуацией,
то она повлечет за собой и не мало
позитивных моментов, из нее можно извлечь
много пользы. Например, она может снабдить
сырьем для выработки новых позиций,
установок и принципов, принятия адекватных
мер и использования более совершенных
методов и инструментов, улучшения
процессов общения и сотрудничества.

Главное
— готовность к возможному кризису, что
обеспечивается тщательной предварительной
подготовкой, планированием. Конечно
же, все распланировать невозможно, как
невозможно и полностью контролировать
человеческую сущность и окружающий ее
мир. Важно одно — надо знать, что делать
в каждый конкретный момент. Процесс
планирование начинается с глубокого
исследования состояния дел в организации
и в ее жизненной среде. Выявляются ее
слабые и сильные стороны. Цель такого
исследования — определение факторов
риска, возможных сбоев в деятельности
фирмы. Конечно, PR-мен не пророк и не может
предсказать будущее, но он должен иметь
обоснованное мнение о нем. Очевидно,
что для принятия и реализации тщательно
продуманных решений надо уметь делать
правильные выводы из потоков деловой
информации, собирать и анализировать
огромный объем данных о рынке, конкуренции
и других факторах. Результатом этой
работы будет конечный список «проблемных
зон»
организации, которые могут затронуть
ее имидж, привести к возникновению
кризисной ситуации.

Затем
проблемы
ранжируются в порядке важности.
После чего составляются специальные
детализированные сценарии, стратегии
поведения для каждого конкретного
случая, для всех предполагаемых сложных
ситуаций. Иначе — это чрезвычайные,
кризисные планы.

Для
того, чтобы план при необходимости был
реализован, в нем надо обозначить
конкретных лиц, ответственных за его
претворение в жизнь. Все они должны быть
тщательно подобраны. Каждый должен
знать свое место в управлении кризисной
ситуацией. Все задействованные люди, в
совокупности своей, образуют специальную
команду, так называемую команду
экстренного реагирования. Такая команда
должна начать действовать с первого
уведомления о кризисной ситуации,
выполняя все необходимые коммуникационные
мероприятия.

Руководителем
команды должно быть ключевое лицо,
заинтересованный лидер, который будет
давать детальные указания остальным
членам команды. В идеале каждое
«действующее лицо» должно иметь
дублера, на тот случай, если работать
придется 24 часа в сутки. В списке членов
команды нужно указать, кто за какую
работу отвечает: кто компетентен в
юридических, кто в финансовых, а кто в
кадровых вопросах, на кого можно возложить
техническую экспертизу и т.д. Следует
расписать и более «мелкие» участки
работы: транспорт, написание пресс-релизов,
контакт с фотографами и т.п. Важнейшая
функция этой команды — быть первым и
единственным источником информации в
период кризиса.

СМИ
должны знать, с кем контактировать.
Нужен пресс-секретарь, который будет
говорить от имени организации, отвечать
на телефонные звонки и общаться с
прессой. Этот человек должен владеть
всей необходимой информацией и уметь
дать ответ практически на любой вопрос
уверенно и доброжелательно. Безусловно
это должно быть достаточно авторитетное
лицо.

Следующий
важный момент — месторасположение
рабочего офиса команды экстренного
реагирования. В
предварительном плане он должен быть
четко определен. Плюс к этому должны
быть продуманы и такие организационные
вопросы, как обеспечение работы офиса
всеми необходимыми средствами подготовки,
обработки, размножения, хранения,
передачи информации: компьютеры, факсы,
модемы, ксероксы и т.п.

Далее,
должен быть обеспечен быстрый доступ
к информации, связанной с деятельностью
компании, ее деловой жизнью, достижениями,
включая записи репортажей, газетные
статьи, фотографии и т.п. Чаще всего
общественность просто не знакома с
историей компании. Такая информация
сама не приходит, ее нужно тщательно
подбирать и готовить заранее. Таким
образом, под рукой будет полная подборка
фактов, которая значительно сэкономит
время.

Отметим
также то, что персонал организации
должен быть обучен тому, как себя вести
и что говорить в кризисной ситуации,
иметь представление о культуре общения
с прессой. Нужно предвидеть и то, что
такая категория общественности, как
уволенные сотрудники предприятия,
всевозможные скептики, конкуренты и
т.п. будут распространять сведения,
порочащие репутацию фирмы, распростронять
слухи, тем самым подливая масло в огонь.
Надо помнить, что действительность и
ее восприятие общественностью могут
быть разными вещами. Факты и гипотезы
— не одно и то же. Для противодействия
слухам нужно наладить эффективную
кризисную коммуникацию.

Однако
если не донести свою информацию до
широких масс, то о ней никто не узнает.
Но этого мало. Задача
PR — не просто предоставлять те или иные
сведения, а налаживать взаимопонимание,
устанавливать контакт с общественностью,
вовлекать ее в решение проблем,
прислушиваться к ее настроению.
Свои тревоги надо увязать с тревогами
населения. В основе всего — доверие, но
оно само по себе не придет, его надо
завоевать. Ошибки в коммуникативной
стратегии могут иметь катастрофические
последствия, и тому есть немало примеров.
«Коммуникационная машина» в Белом
Доме при президентстве Рональда Рейгана
казалась идеальной и безупречной. Но и
она давала сбои. Самый большой провал
в ее работе пришелся на весну 1985 года,
когда президент запланировал посещение
Битсбургского Кладбища во время
Экономической европейской конференции
на высшем уровне в ФРГ. Визит этот был
вызван сорокалетней годовщиной окончания
Второй Мировой Войны. Он призван был
стать символическим жестом примирения
США с Западной Германией. Когда
планировалась эта акция, Рейган наотрез
отказался посещать концентрационные
лагеря, что казалось ему слишком мрачным,
вызывающим отрицательные эмоции. Однако
он намеревался посетить Битсбургское
Кладбище. Оказалось, что на этом кладбище
захоронены 49-ть СС-овских офицеров —
убийц, членов элитной армии Гитлера,
которые командовали концентрационными
лагерями. Получается, что посещая
Битсбургское Кладбище, президент
демонстрирует свое почитание фашистской
Германии и игнорирует миллионы
американских и других солдат, боровшихся
с фашизмом. Позиция Рейгана стала
известна общественности. Все попытки
убедить мирового лидера поменять свое
решение не увенчались успехом. Надо
было посетить или и лагеря, и кладбище,
или не делать ни того, ни другого. До
весны 1985 г. все действия Рейгана
интерпретировались общественностью
как благородные символические жесты.
Теперь же на репутации президента стали
появляться темные пятна. Администрация
Рейгана старалась изо всех сил оправдаться.
Было сказано, что во время первой поездки
его помощников для подготовки визита,
снег лежал на могильных камнях кладбища,
так что нельзя было увидеть имена
СС-овских офицеров. Во вторую их поездку
якобы шел проливной дождь, и помощники
решили вовсе не выходить из машины. В
третий же раз они якобы были заняты
более важными вопросами, так как в
Администрации происходила ротация
кадров. Все это были весьма неубедительные
попытки команды президента объяснить
общественности, почему ошибка была
сделана. Раньше Рейгана называли
«тефлоновым президентом», потому
что ему всегда удавалось выйти сухим
из воды. Теперь ситуация внезапно
изменилась. Однако Рейган никак не
соглашался менять свои планы.

19
апреля Эли Уисел, жертва антиеврейских
репрессий фашистов, был награжден
золотой медалью Конгресса лично
президентом на церемонии в Белом Доме.
Уисел использовал свой шанс обратиться
с пламенной речью к Рейгану в мировой
аудитории: церемония транслировалась
по каналам телевидения на весь мир. «Я
убежден, что вы не знали о могилах,
господин президент, но теперь мы все
знаем о них. Поменяйте место вашего
визита, ведь его цель — не политика, а
святое — проблемы добра и зла…» —
говорил Уисел. После этого случая Рейган
наконец добавил концентрационные лагеря
в программу своего визита, но было уже
слишком поздно. Мало кто верил в его
чистосердечие и искренность. Рейган
сам создал этот кризис и довел его до
обострения. Первоначальная цель его
поездки, экономическая конференция,
была забыта. Президент не любил, когда
ему указывали, что делать, но чего он в
конечном счете добился? Навлек на себя
гнев ветеранов войны, дал своим врагам
козыри в руки для нанесения урона своему
престижу, показал, что больше заботится
об умерших СС-овцах, чем о живущих людях,
переживших фашизм.

Это
был пример колоссального промаха в
результате неверной коммуникативной
политики президента. Газета «The New
Republic» написала тогда: «Президент,
который живет за счет PR в конечном счете
погибнет от PR». Можно сделать вывод,
что в период кризиса всегда есть важное
сообщение, которое нужно передать. И
то, как передается сообщение, так же
важно, как и само сообщение.

Все
СМИ должны получать одни и те же сведения,
но лучше всего сделать специальные
заготовки для различных кругов
общественности, в зависимости от того,
кому будут адресованы сообщения. Ведь,
как известно, выстрелы наугад ведут к
бесполезной трате боеприпасов. Надо
помнить, что мы обращаемся не к аморфной
массе людей, а к конкретным людям, со
своими проблемами и интересами; с ними
надо найти максимально адекватную
манеру общения, установить контакт.

Работа
со СМИ в кризисных ситуациях требует
существенно больших затрат сил и времени,
чем при осуществлении «обычных»
программ PR. Следует начать с того, что
СМИ, с которыми предстоит работать,
необходимо тщательно изучить и установить
с ними долгосрочные связи заблаговременно,
как уже было отмечено выше. Общеизвестен
тот факт, что часто журналистами
нагнетается «нездоровый» интерес
вокруг тех или иных событий, особенно
кризисов. Вообще журналистский труд
нередко обвиняют в излишней агрессивности.
А что касается российской прессы, то
налицо ее чрезмерная приверженность к
сенсационности. А в кризисные периоды,
когда общая напряженность принимает
угрожающие размеры, такая тенденция
только усиливается и проявляется
особенно ярко.

Как
известно, принципы PR — это честность,
правдивость, открытость. Однако, как
говорил французский писатель Ж. Ренар,
не следует говорить всей правды, но
следует говорить только правду. Ведь
излишняя наивность может привести к
гибели фирмы. Ответ «без комментариев»
или молчание только распыляют чужое
воображение, к тому же молчание может
стоить очень дорого. Ведь если не сама
компания предоставит информацию или
сделает это с опозданием, то журналисты
получат ее из других источников, что
вряд ли создаст для компании выгодную
позицию. К тому же плохие новости не
уйдут, если отказаться их комментировать.
Если на какой-то из вопросов пока по тем
или иным причинам нет ответа, об этом
следует сказать открыто и добавить, что
в данный момент идет сбор данных по
затронутой проблеме и с получением
конечного результата СМИ будут немедленно
проинформированы.

Вообще
заметим, что блестящими коммуникаторами
всегда были профессиональные политики,
такие, как Кеннеди, Никсон, Рейган. У них
можно поучиться некоторым хитростям.
Например, давно
замечено, что люди больше запоминают
ответ, а не вопрос.
Часто политики не обращают особого
внимания на существо вопроса, если он
им не нравится, и просто обыгрывают его
в свою пользу. Их ответы нередко начинаются
словами: «Да, это очень интересный
вопрос, но прежде чем попытаться ответить
на него, я уверен, что люди хотят знать
то, что…». Или: «Безусловно, это
одна из существующих точек зрения, но
рассмотрение данной проблемы лучше
начать с….». Еще один вариант: «Обычно,
когда мне задают этот вопрос, я чувствую,
что люди хотят знать….»

Следует
разбудить свое метафорическое воображение.
Например, речь идет о каких-то статистических
данных, скажем, о национальном долге.
Вместо того, чтобы просто обнародовать
круглую цифру, лучше сказать так: »
Национальный долг настолько велик, что
даже если бы каждый мужчина, каждая
женщина, каждый ребенок нашего огромного
государства уплатил бы по (столько-то)
тысяч рублей/долларов, задолженность
не была бы погашена…»

Главное
— надо помнить о том, что вы собирались
сообщить прессе и не давать сбить себя
с толку. Враждебные,
негативные вопросы по возможности
следует превращать в позитивные. Скажем,
речь идет о вынужденном сокращении
персонала на предприятии. Акцентировать
внимание надо на том, что большая часть
рабочих мест сохранена, но руководство
делает все возможное, чтобы сохранить
все места. Тем, кого придется уволить и
их семьям, будет оказана материальная
помощь. Если же финансово-экономические
показатели предприятия улучшатся, что
создаст условия для найма новых
работников, то в первоочередном порядке
будут наняты бывшие сотрудники предприятия
и т.п.

Каждая
кризисная ситуация уникальна, и требует
специфического подхода. Не существует
готовых рецептов для ее разрешения.
Кризис-менеджмент — это прежде всего
искусство.