Позитивный вариант развития бизнеса пример

Кстати, и само понятие планирования для многих связано с формальным подходом и недоста­точным пониманием законов экономики. В советские времена реальное планирование нередко подменялось авантюрным прожектерством, что и привело, в конце концов, к коллапсу. Парад цифр гипнотизировал власть предержащих, считав­ших себя выше объективных законов развития экономики и общества в целом. Однако, несмот­ря на то что планы составлялись, утверждались, выполнялись и перевыполнялись с большой помпой, реальных успехов было не так уж много. Почему?

План предполагает только то, что можно и нужно осуществить. Можно — потому что для этого дела (бизнеса) есть ресурсы, а нужно — потому что есть объективная потребность, есть потребители продукта или услуги и устойчивый спрос (причем спрос платежеспособный). Нельзя запланировать бизнес только потому, что вам хотелось бы им заниматься. Нельзя запланировать прибыльное производство 10 млн. пар обуви для страны с населением 9 млн., даже если есть ресурсы для этого и большое желание шить туфли. Невозможно в небольшом спальном районе, где уже существует пять парикмахерских, создать новый парикмахерский салон и рассчитывать на быстрое получение доходов.

Однако это только на первый взгляд. Лишняя на внутреннем рынке обувь может принести колоссальную прибыль, если хорошо налажены каналы экспорта при благоприятной мировой конъюнктуре. Лишний новый парикмахерский салон в считанные недели переманит клиентов, если в нем будут трудиться супер-визажисты на невероятно привлекательных для посетителей условиях. Так как же определить, какой из проектов хорош, а какой нет? Ведь если речь идет о вложении больших средств, никому в голову не придет рисковать наобум, чтобы потом уже на практике посмотреть, что получится. Рискнуть деньгами можно только тогда, когда есть уверенность, что этот риск минимален, что все затраты окупятся, что дело, которым вы собираетесь заняться, вообще кому-то нужно, кроме вас, и способно принести прибыль. Без плана в этом случае не обойтись.

Из сказанного можно вывести определение бизнес-плана. Бизнес-план — это документ, в котором описываются основные характеристики проекта (предприятия), анализируются возможные проблемы его реализации и намечаются пути реше­ния этих проблем. Бизнес-план дает ответ на глав­ный вопрос: стоит ли начинать бизнес?

Очевидно, что такой важный документ дорогого стоит. В конце концов, он может предотвратить разорение или обосновать рискованные инвести­ции и принести весомый доход. Неудивительно, что стоимость составления на заказ хорошего бизнес-плана составляет несколько десятков тысяч дол­ларов.

Кому нужен бизнес-план?

Прежде всего, план нужен тому, кто собирается работать в соответствии с ним. Очевидно, что составление бизнес-плана — первая, а вернее, «ну­левая» стадия развития любого проекта или дела (как «нулевой цикл» в строительстве, то есть за­кладка фундамента).

Из чего вообще рождается успешный бизнес? Из удачной идеи. На протяжении многих лет ты­сячи людей развлекались рисованными «оживши­ми» картинками. Однако именно Уолт Дисней уви­дел в этом прекрасную идею для бизнеса, соединил свой талант рисовальщика, режиссера, предпри­имчивость бизнесмена и технические возможнос­ти развивающегося кинематографа. В итоге он ос­новал огромную бизнес-империю.

Идеи могут быть и не свои. Первая успешная операционная система для персонального компь­ютера была создана вовсе не Биллом Гейтсом. Он только заметил, что PC-DOS — удачный программ­ный продукт, и сделал аналогичный, но немного лучше — MS-DOS. Однако главное, что он смог ус­пешно его продать.

Чужих идей может быть сразу несколько. Тот же Билл Гейтс оценил по достоинству графичес­кий интерфейс, придуманный создателем Apple Стивом Джобсом, и манипулятор мышь, разрабо­танный в лабораториях Xerox. Соединил все это — получилась операционная система Windows. Таким образом, идея для удачного бизнеса мо­жет быть и заимствованной. Но что обязательно должно быть собственное, так это бизнес-план.

Однако если вы уже устали от парадоксов, при­знайте бесспорную истину: бизнес-план нужен, во-первых, чтобы убедиться в жизнеспособности про­екта. Во-вторых, он необходим для привлечения инвестиций, ведь любой крупный проект требует капиталовложений. С бизнес-планом проще убе­дить потенциальных инвесторов вложить деньги в ваше дело.

Любое дело, любой бизнес стоит на трех китах:

• ресурсы — человеческие, денежные, сырьевые, временные и др.;
• менеджмент — система управления предприятием;
• маркетинг — систем мер по реализации продукции/услуг и учету конъюнктуры рынка.

Бизнес-план — это первое появление выношен­ной, продуманной и привлекательной идеи «на публике». То, что представляется таким заманчи­вым и обещающим на словах, на бумаге выглядит более приземленным, но и более реальным. Сложившаяся конъюнктура или, наоборот, бы­стро меняющаяся обстановка — все это непосред­ственно влияет на бизнес. Это тоже должно быть учтено в плане.

Пессимистичный и оптимистичный вариант бизнес-плана

Легко понять, что следует делать два варианта бизнес-плана: один для себя (максимально правдивый, «пессимистичный») и второй для других (привлекательный, «оптимистичный»). На прак­тике обычно разрабатывают две редакции плана, причем первая и основная — это внутренний до­кумент. На его основе оформляют внешний план, с которым можно идти к инвестору, если таковой требуется. В идеале, в самом строгом виде, внут­ренний и внешний планы должны соединиться в один. Вопрос об их совпадении связан только с безошибочностью оценок и расчетов. Причем чем более развит рынок, проработана и прозрачна бизнес-среда, тем более точными будут прогнозы, тем меньше дистанция, разделяющая «пессимис­тичную» и «оптимистичную» версии.

Говорят, что пессимист — это хорошо инфор­мированный оптимист. В случае с бизнес-планом именно внутренний документ прорабатывают бо­лее детально, в нем предусматривают все возмож­ные варианты неудач и способы их устранения. Такая детализация, возможно, совсем не нужна инвестору и только отпугнет его. Однако, с другой стороны, если инвестор окажется прозорливее вас и, изучив план, заметит уязвимые места — это вы­зовет его недоверие.

Итак, внутренний план — наиболее тщатель­ный, в нем учитывают все варианты, воздействие всевозможных факторов, особенно неблагоприят­ных, как порознь, так и в совокупности. Даже если в реальных условиях вероятность их влияния ничтожно мала. В ходе написания плана нужно найти, по возможности, все подводные камни и по­пытаться продумать способы их обойти.

Внешний план пишут для партнера, инвестора, то есть для критически настроенного читателя. Разумеется, в нем избегают наиболее острых во­просов, сглаживают или вовсе не указывают спор­ные моменты. При этом вы все равно честны перед инвестором, ведь вы реально оценили ситуацию во внутреннем документе и готовы дать ответы на лю­бые каверзные вопросы. Просто вы знаете себя луч­ше и больше себе доверяете.

Для большинства предпринимателей бизнес-план — это единственный «литературный» труд в их жизни. Наличие или отсутствие творческих способностей определенно влияет на данный вид работы: порой коммерческую идею излагают чрез­мерно детально, в объеме 200 страниц и более. Во­сторг от вдруг открывшегося писательского дара может сослужить плохую службу. Пространное описание малоэффективно — на первый план вы­ходит второстепенное. Однако от того, насколько внятно изложена идея, может зависеть, останет­ся бизнес-план просто «литературным трудом» или станет руководством к действию и воплотит­ся в жизнь.

Особенности составления бизнес-плана

Как происходит знакомство с бизнес-планом в инвестиционном отделе банка или фирме, зани­мающейся инвестициями? Планы, представлен­ные к рассмотрению, изучает менеджер. Далее наиболее толковые проекты передают «выше». Сотрудник выбирает несколько приглянувших­ся и передает их лицу, принимающему решение. На каждом этапе отбрасывают четыре из пяти представленных планов. Такой конкурс, конечно, не выдержит пространное описание, которое и про­читать-то проблематично, тем более понять, хоро­ша идея или плоха.

С другой стороны, план размером в десяток страниц, кратко излагающих суть дела, может по­казаться неубедительным. Оптимальный вариант, как показывает опыт, — от 35 до 70 страниц.

Бизнес-план нужен и начинающему предпри­нимателю, и опытному бизнесмену. Трудно пред­ставить, чтобы шеф компании сам расписывал детали нового дела. Вроде бы проще обременить этой рутинной подчиненного или заказать план в консалтинговой фирме. Однако не в этом случае. За рубежом, например, если известно, что биз­нес-план составлен без участия руководителя, инвесторы попросту не рассматривают заявку.

Такой подход вполне оправдан. Только рабо­тая над планом, руководитель бизнеса способен моделировать свои последующие действия, толь­ко рискуя собственным временем и собственным карманом, можно реально претендовать на успех. План, составленный на заказ, никак не учитыва­ет индивидуальные особенности руководителя проекта. Начиная работу над планом, бизнесмен продумывает свои будущие действия и проверяет на прочность как идею, так и собственные воз­можности.

В то же время нужно быть предельно честным с самим собой. Нет большей опасности в бизнесе, чем самообман. Например, если план основан на участии инвестора без учета его реальной необ­ходимости, можно легко угодить в ловушку. Инвестора часто воспринимают как благотворителя, который защитит, поможет и поддержит при лю­бом раскладе. То, что на свои деньги он рано или по­здно захочет получить солидный процент, упускают из вида. С другой стороны, если развитие бизнеса плохо рассчитано, а он окажется успешным, инве­стор станет иждивенцем, эксплуататором, а вовсе не помощником в деле.

Классический бизнес-план составляют пример­но на три года вперед. При этом, например, разбив­ку основных показателей первого года производят по месяцам, второго года — поквартально, на третий год рассчитывают только годовые показатели.

Очевидно, что классический вариант пригоден для классических условий — для сформировав­шихся рыночных отношений. В наших условиях обстоятельства настолько переменчивы, что зага­дывать на более или менее продолжительные сро­ки нереально. В самом деле, экономическое поло­жение у нас изменяется очень быстро, и строить расчет на два-три года вперед было бы ошибочным. Отечественный бизнес-план — это план на год, но все же с максимально подробной разбивкой.

Вместе с тем, несмотря на нашу специфику, план решает стандартные, классические задачи:

• изучить емкость и перспективы рынка сбыта.
• оценить прибыльность дела, то есть сопоставить расходы и доходы;
• оценить вероятные риски;
• определить показатели, по которым будут контролировать реализацию проекта или развитие дела.

Фото — сайт anekdot.ru

Автор: ведущий специалист по тестированию в компании «Лаборатория качества» Павла Толоконина

Оригинальная публикация: http://quality-lab.ru/positive-and-negative-risks-on-the-project/

Народная мудрость гласит: кто не рискует, тот не пьет шампанского. Действительно, опасность провала подстерегает нас в любой деятельности – неважно, тестируем ли мы ПО или выпекаем печеньки на продажу. В этой статье мы рассмотрим проектные риски с точки зрения тестирования. Для начала определим разницу между рисками и проблемами проекта. Представим себе ситуацию: мы попали под дождь, зонтика у нас нет, нам холодно и мокро, нужно срочно что-то решать. Так вот, это уже проблема, с которой мы столкнулись из-за того, что утром проигнорировали риск выпадения осадков и вышли из дома, не взглянув на прогноз погоды. Попробуем понять, как можно подготовиться к неожиданностям заранее и выйти сухим из воды.

Риски: негативные и позитивные

PMBOK дает определение: «Риск проекта – это неопределенное событие или условие, наступление которого отрицательно или положительно сказывается на целях проекта, таких как содержание, расписание, стоимость и качество». Соответственно, риски могут быть как негативными, так и позитивными.

Кликните на картинку, чтобы увеличить изображение.

В первую очередь поговорим о негативных рисках. Итак, негативный риск – это риск, который может привести к ухудшению ситуации (поменять в худшую сторону продукт, увеличить сроки тестирования, повысить стоимость работ, снизить качество).

Примеры таких рисков в тестировании:

— неверная оценка трудозатрат;
— изменение требований со стороны заказчика в ходе реализации;
— увольнение/перераспределение людей;
— низкая продуктивность;
— несогласованность плана релиза.

Если с пониманием важности учета негативных рисков все просто, то о позитивных мы обычно не задумываемся. Позитивные риски – это риски, влекущие за собой возможность улучшить продукт, сократить сроки работ, снизить их стоимость, а также повысить качество. Позитивные риски могут заключаться в случайных событиях (например, срок выхода продукта продлили законодательно). Они же возникают при осознании нами негативных рисков (например, мы предположили, что недооценим трудозатраты, и это выльется в увеличение сроков; на самом же деле мы их оценили верно или даже переоценили).

Управление рисками

В общем случае управление рисками состоит из:

— выявления рисков, которые могут помешать целям проекта;
— анализа;
— планирования;
— мониторинга и контроля.

На примере управления негативными рисками разберем каждый пункт более подробно. Выявление (идентификацию) рисков можно проводить различными способами. Перечислим лишь некоторые из них:

— экспертная позиция ТМ-а;
— мозговой штурм;
— в рамках ретроспективы;
— SWOT-анализ.

Что бы вы ни выбрали, на выходе у вас должен получиться список рисков, который проще всего представить в следующем формате: «Причина риска» – «Название риска» – «Последствия».

Далее мы анализируем этот список. Для определения наиболее опасных для проекта рисков нужно обозначить вероятность наступления и серьезность последствия каждого из них (например, по десятибалльной шкале); произведение этих двух величин даст нам важность риска. В случае необходимости можно систематизировать риски по причинам, следствию или стратегии работы (см. ниже) для более глубокого анализа, но в данной статье мы ограничимся простой сортировкой по важности.

Определившись со списком рисков, переходим к самому важному этапу – планированию. Выбираем стратегию работы с рисками из четырех возможных:

— снижение риска (выстраиваем такой план действий, чтобы последствия риска сократились до приемлемых с нашей точки зрения размеров);
— уклонение от риска (изменяем план работ так, чтобы вообще избежать риска);
— принятие риска (готовимся к риску исключительно морально, ничего не делаем);
— передача ответственности на третью сторону (согласуем с внешним или внутренним заказчиком возможные последствия наступления риска).

Рассмотрим эти стратегии на конкретном примере. Предположим, что у нас на проекте есть всего один тестовый стенд, который периодически «падает» и стопорит все тестирование. Возможные стратегии для этого риска будут выглядеть так:

— снижение – анализируем причины падения, подключаем выделенного специалиста по инфраструктуре, работаем над ошибками сборок;
— уклонение – согласовываем настройку второго стенда;
— принятие – закладываем простой в планируемые трудозатраты;
— передача ответственности – информируем заказчика о том, что ответственность за сроки работы в этих условиях возлагается на него.

При любой из стратегий у нас появляется «план Б», для оценки эффективности которого и планирования дальнейшей работы нужно на регулярной основе проводить мониторинг и контроль. Выбираем периодичность и актуализируем список наших рисков: вычеркиваем устаревшие, добавляем новые, корректируем важность, работаем над стратегией.

Теперь обратим внимание на позитивный риск. Представим, что мы изначально заложили в план тестирования негативный риск «падения» стенда; у нас приготовлены ресурсы (люди, время, запасной стенд) для работы с этим риском. В этот момент у нас появляется позитивный риск – есть вероятность, что стенд будет стабилен. Даже при отсутствии планирования негативного риска любое возможное положительное событие (которое дает шанс сделать больше, лучше, быстрее, дешевле) будет для нас позитивным риском. В случае возникновения такого события ТМ-у нужно заранее представлять список видов деятельности, на реализацию которых можно направить освободившиеся плановые запасы ресурсов. Это может быть ревью тест-кейсов/чек-листов, обучение, неприоритетные виды тестирования, тестирование неприоритетного функционала, усиление других проектов и т. д.

Подводные камни

Нельзя не отметить, что работа с рисками рискованна сама по себе. Так, поднимая тему рисков недоступности инфраструктуры, мы сразу провоцируем появление у руководства вопросов к сотрудникам, отвечающим за инфраструктуру. С одной стороны, мы освещаем деятельность коллег в неприглядном свете, но с другой – вносим вклад в стабилизацию процесса. Или, например, наши коллеги рапортуют о том, что все идет отлично, и никаких препятствий не возникает («Победа будет за нами!») – и на фоне победных реляций наш список рисков слегка бледнеет. Однако реальность такова, что либо мы управляем рисками, либо риски управляют нашим тестированием.

Выводы

Учет возможных рисков потребует от вас ощутимых трудозатрат на начальном этапе (когда вы будете отлаживать процессы выявления и анализа рисков и определяться со стратегией) и регулярной работы по актуализации в дальнейшем. На этом пути трудно найти универсальные решения – они будут зависеть от размера и специфики вашего проекта. Бесспорно одно: управление рисками дает возможность контролировать расход ресурсов – то есть, в конечном итоге экономить время и деньги заказчика.

Обсудить в форуме

Бизнес
в рамках позитивного подхода понимается
и оценивается как общественно-полезная
деятельность людей, осуществляемая в
порядке личной инициативы, целью которой
является производство товаров и услуг
для других людей. Позитивная концепция
бизнеса абсолютизирует положительные
стороны современного бизнеса, изображает
его как царство экономических гармоний.
Позитивная концепция бизнеса опирается
на различные философские учения и
научные теории, в рамках которых бизнес
рассматривается как прогрессивная
деятельность людей в соответствии со
своим призванием. Согласно позитивной
концепции бизнес трактуется:

    как
деятельность людей по обслуживанию
друг друга;

    как
совместная деятельность людей, нацеленная
на благо общества;

    подчиненный
всеобщим интересам;

    как
явление, непротиворечивое в своей
основе.

Вследствие
этого, бизнес оказывается:

    типичной
чертой жизни людей;

    продуктом
осознанного выбора людей;

    «центральной
магистралью социально-экономической
системы»;

    не
ограничен ни по видам деятельности, ни
в историческом времени;

    не
нуждается  в
поиске альтернатив развития, противоречия
отсутствуют.

Корни
позитивной концепции бизнеса можно
обнаружить в учениях, в которых
самостоятельные действия людей,
направленные на реализацию личной
инициативы и личного интереса, не
трактовались как несовместимые со
служением Богу, а, напротив, рассматривались
как поведение, угодное Богу.

Развитие
таких представлений в рамках христианства
обусловило формирование позитивистского
обоснования бизнеса, которое в конце
XIX в. получило развернутое освещение в
работе Макса Вебера «Протестантская
этика и дух капитализма».

Субъекты
бизнеса отделяются от других членов
общества. Они трактуются как носители
особого предпринимательского духа (или
«духа капитализма»), смелые преобразователи
жизни, решительные созидатели нового,
как золотой фонд человечества. Их
деятельность по созданию новых товаров
и услуг, которая способствует удовлетворению
потребностей общества и его процветанию,
сравнивается с деятельностью миссионеров,
несущих знания остальному человечеству.

В
настоящее время позитивная концепция
бизнеса весьма популярна в среде
преподавателей многих американских
университетов. Вот весьма типичное
определение бизнеса из учебника
«Концепция бизнеса», подготовленного
сотрудниками Университета штата Техас
и Университета штата Иллинойс С.
Розенблаттом, Р. Боннингтоном, Б. Нидлсом:
«Что такое бизнес? Бизнес — это система
ведения дела. Бизнес — создание продукции,
нужной людям. Бизнес — это работа. Бизнес
— это центральная магистраль в нашей
социально-экономической системе. Бизнес
— это система, которую мы создали для
удовлетворения наших желаний. Бизнес
— это то, как мы живем.

Что
такое бизнес? Попробуйте сами выбрать
то единственное слово, то определение,
которое отразило бы множество различных
видов деятельности и понятий и оказалось
бы наиболее точным. Сами же мы определим
бизнес как систему производства для
удовлетворения потребностей и желаний
общества».

Данная
концепция в разные времена была основой
многих представлений и теорий, изображавших
жизнь людей в условиях рыночной экономики
идиллически, в отрыве от каких-либо
противоречий. Таковыми были, к примеру,
имевшие широкое распространение в
прошлом столетии ненаучные теории
«общества
всеобщего благосостояния», «государства
всеобщего благоденствия»,
сторонники которых пытались объяснить
процессы, происходящие в рыночной
экономике, как полностью бесконфликтные
или малоконфликтные. Поэтому данная
концепция определяется также как
некритическая.

Позитивная
концепция бизнеса широко представлена
за рубежом и глубоко укоренена не только
в теории, но и на практике. Однако в
России она почти никогда не признавалась
в прошлом как система представлений,
соответствующая русским традициям и
ментальности. Напротив, в среде российских
ученых мыслителей, писателей было
глубоко укоренено ошибочное представление
о том, что бизнес чужд русскому духу и
привносится в российскую действительность
из-за границы либо благодаря деятельности
инородцев, проживающих в Российском
государстве.

Расходясь
в главном — в оценке действующей системы
экономики, критическая и позитивная
концепции бизнеса становятся похожими
друг на друга в конструировании некоей
идеальной модели экономики. Только в
одном случае — в рамках позитивной
концепции бизнеса — эта модель
некритически распространяется на
действующую систему современных
экономических отношений, а в другом
случае — в рамках критической концепции
бизнеса — она распространяется на
систему экономических отношений, которая
могла бы прийти на смену рыночно
ориентированной экономике.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #