Позитивный бренд компании как работодателя позволяет

Рекомендация 1. Не только описание карьерных возможностей, но и конкретная помощь в их достижении. Простое указание того, что компания предоставляет карьерные перспективы, давно не работает. На сайте работодателя должны быть примеры конкретных людей, которые начинали свой путь в компании с нуля и выросли до уровня руководителей. Компания «АйТек» пошла дальше.

«При приеме на работу мы проводим тестирование соискателей. По сути, это тесты по профориентации, — рассказывает ее директор Евгений Христенко. — Таким образом, мы помогаем будущему сотруднику определить именно то направление, в котором он быстрее всего сможет достичь успеха. При этом возможности не ограничены: можно прийти на должность руководителя проекта, а стать руководителем всей компании».

Рекомендация 2. Поиск соискателя на одном с ним языке. Заместитель директора по персоналу компании «Здоровый ребенок» Елена Колиух рассказывает, что они практически отказались от формализованного описания вакансий на рекрутинговых ресурсах. Теперь стандартное объявление о наборе размещается в соцсети и выглядит примерно так:

«В мае мы снова ищем мужчину!!!!

Нам очень-очень нужен IT-специалист.

Требования: добрый и в меру разговорчивый, терпеливый и внимательный, с компьютером и офисной техникой на «ты», с проводами и кабель-каналами в крепкой дружбе, в интернете живущий и знающий все входы и выходы.

Обещаем беречь, любить, благодарить за помощь ежедневно с 9.00 до 18.00 (кроме субботы и воскресения) и, конечно, оплачивать работу достойно.

Звони скорее, 8 …. (номер телефона), очень жду. Елена».

Я бы отнес этот пример к удачным. Правда, еще бы добавил хэштегов, таких как #вакансия, #карьера, #стать успешным и т. д. Очень важно, что объявление заканчивается телефоном, то есть дает возможность тут же связаться с работодателем. Если этого не делать, то соискатель может и пропасть в лабиринте интернета, отыскивая ваш контакт. При этом в объявлениях следует давать как можно больше конкретики. Например, вместо просто «дружный коллектив», следует писать: «Тесный коллектив из 45 человек». Сегодня соискатель не готов тратить много времени на изучение вакансии. Как и верить на слово.

К сожалению, очень часто работодатели сообщают соискателю о ценностях компании на своем языке, и поэтому они не вдохновляют будущего сотрудника. Особенно если это делает топ-менеджер, который имеет стратегический, системный взгляд. Однако иногда с креативом явно перебарщивают. Например, заголовок в вакансии для IT-специалиста «Ништяки в ассортименте» еще можно отнести к балансированию на краю. А вот компания, которая предлагает своим соискателям «хардкорный опыт», явно переигрывает.

Рекомендация 3. Сотрудники должны ощущать единство команды. Бизнес-консультант в сфере HR Игорь Мешков рассказывает об опыте компании «Борг». Каждое утро ее сотрудники собираются в круг во дворе, берутся за руки и кричат: «Борг-борг!»

«Может, со стороны это смотрится странно, — говорит Игорь Мешков. — Однако руководитель компании рассказывал, что инструмент работает: сотрудники ощущают причастность к общему делу, руку коллеги, который всегда готов прийти на помощь. И по крайней мере, как он полушутливо добавляет, просыпаются перед рабочим днем».

Да, такой инструмент может работать, особенно для новичков. Правда, при этом, разумеется, важным условием является более-менее стабильная обстановка в компании. Если сотруднику необоснованно урежут зарплату, то вряд ли он будет что-то радостно выкрикивать.

В компании же «Здоровый ребенок» те, кто попадает в ряды ее специалистов, словно приобщаются к некой закрытой секте. Для сотрудников создан внутренний сайт, где есть как практически полезная информация (например, создан раздел, где коллеги могут обсудить недоразумения по рабочему вопросу, также загружены многие рабочие документы и инструкции), так и более развлекательного характера. Ко второй можно отнести истории из жизни коллектива — например, о затопленном офисе с фотографиями сотрудников, дружно вычерпывающих воду, рассказ о людях-легендах компании, работающих со дня ее основания. Да, сайт — это все-таки трудо- и финансово затратный ресурс. Абсолютно не требующий материальных вложений аналог — закрытая группа в соцсетях. Именно с нее и начинался внутренний сайт «Здорового ребенка».

Рекомендация 4. Проведение семейных мероприятий. Конечно, эту рекомендацию нужно использовать с оговоркой: если ваша компания действительно разделяет семейные ценности. Для предприятий, где работают студенты или креативные холостые парни, она вряд ли подойдет. Однако в большинстве случаев весьма действенна. Так, в компании «Робин Сдобин» сотрудники семьями выезжают в детские дома для благоустройства территории. «Здоровый ребенок» проводит 2 ежегодных семейных мероприятия: благотворительный концерт силами самих сотрудников и их детей и семейную загородную поездку. При этом во втором случае компания оплачивает лишь автобусы, остальное организуют сами сотрудники, и, несмотря на это, участвует большинство.

Рекомендация 5. Демонстрация ценности каждого сотрудника. Ежегодно путем голосования в «Здоровом ребенке» выбирают лучших сотрудников. Им переходят кубки, которые весь год стоят у них на столе. И это видят не только их коллеги, но и клиенты.

«На нашем портале мы поздравляем каждого сотрудника с днем рождения, — рассказывает Елена Колиух. — В интересной форме описываем историю его жизни в компании, случаи с ним, его достижения и прикрепляем фото. В итоге сотруднику приятно — есть отзыв от такого поздравления, когда сам сотрудник отмечал: «Я и не задумывался, что так давно работаю и так многого достиг», а у коллег есть возможность познакомиться с ним, понять, что в нашей компании есть возможность расти и развиваться, если читает новичок».

В США я столкнулся с таким примером демонстрации ценности отдельного специалиста. Мой клиент очень хотел переманить его на работу, но кандидат сомневался. Тогда на пути его следования на работу компания развесила билборды, на которых напротив фотографии претендента было фото коллектива, который его так ждет. В малобюджетном варианте билборды могут заменить посты с коллажем в соцсетях.

Рекомендация 6. Компания должна показывать гибкость бизнес-процессов. DF публиковал материал про компанию «Эколенд», в котором топ-менеджмент рассказывал о том, что весь процесс поставки — от момента принятия решения до фактической отгрузки товара — может занимать меньше 1 недели. Казалось бы, сообщение о таком факте больше интересно коллегам по рынку. Однако это прекрасный сигнал для сотрудников, что компания очень гибкая, а значит, вероятно, в ней нет трехступенчатых отчетов, сотрудники не загружены бюрократией, им легче получить свои бонусы за выполненную работу. Я работал с компанией по продаже арматуры. У них было 2 проблемы: саму арматуру брали вяло, а сотрудники, чьи зарплаты зависели от продаж, распространяли негативные отзывы о своем работодателе. Мы уменьшили окладную часть этих сотрудников на 20%. Но одновременно с этим расширили диапазон цен на арматуру. Таким образом, сотрудники смогли продавать больше, и зарплаты (несмотря на то что процент продаж остался тем же) автоматически выросли на 15-70%. Об этом кейсе мы рассказали на сайте компании, в специализированных изданиях. Поток соискателей на вакансию в эту компанию в итоге вырос с 10 до 30 человек.

Напоследок повторю избитую фразу: «Кадры решают все». Однако какие кадры и когда к вам придут — решаете вы.

Поиск сотрудников в последнее время все чаще представляет собой поиск среди тех, кто сам работу не ищет. Помимо очевидных трудностей с выявлением таких кандидатов, существует много других «подводных камней», которые работодатель часто не замечает. Почему, например, одни компании покупают хороших сотрудников дешево, а другие – плохих и дорого? Одна из причин – имидж работодателя. Он весьма серьезно влияет на привлечение персонала: негативный имидж усложняет рекрутмент, позитивный, напротив, способствует большому притоку желающих работать в компании. Уже, наверное, не найдешь работодателей, которые не знали бы, что нужно мотивировать своих сотрудников. Однако многие из них еще не пришли к пониманию того, что и кандидатов на вакансии в свои компании тоже нужно мотивировать, для того, чтобы увидеть их у себя в штате. Цель формирования и развития позитивного имиджа компании как работодателя — привлечение и удержание нужного персонала. Мы предлагаем рассматривать позитивный имидж компании на рынке труда как нематериальный актив и конкурентное преимущество перед другими работодателями.

Имидж работодателя как его бренд на рынке труда

Имидж работодателя — это образ организации, существующий в сознании уже имеющихся и потенциальных сотрудников. Имидж есть всегда: либо он складывается стихийно, либо формируется сознательно. Если самим не формировать свой имидж, он все равно будет сформирован теми же имеющимися и потенциальными сотрудниками, но стихийно, а значит неуправляемо руководством фирмы. Поэтому в реальности приходится выбирать не между «хочу или не хочу имидж», а между управляемым и неуправляемым имиджем.

Бренд предприятия как привлекательного работодателя так же важен, как и товарный брэнд. Формирование положительного имиджа в глазах действующих и потенциальных сотрудников – долгосрочная задача руководства. Понимающие это работодатели «продают» работу в своей компании как товар, который должен понравиться покупателям, т.е. потенциальным сотрудникам. Добиться того, чтобы вашу компанию считали «лучшим местом, где я хотел бы работать» — значит, получить решающее конкурентное преимущество в виде квалифицированного и лояльного персонала. Таким образом, имидж работодателя на рынке труда оказывает непосредственное влияние на экономику компании, т.к. он напрямую связан с финансовыми затратами на привлечение и удержание лучших людей. Лучшие кадры отказываются работать в компаниях с негативным имиджем, либо работодателю приходится им переплачивать. Так, чтобы переманить дефицитного специалиста в компанию с неизвестным брэндом или с плохой репутацией на рынке труда, придется предложить в среднем на 20% больше его нынешнего компенсационного пакета, а для управленцев – на 50%, а иногда и на все 100%.  На рынке сложилось несколько типов имиджа компаний, ведущих подбор персонала и в разной степени заинтересованных в удержании сотрудников.

«Проходной двор». Поток принимаемых и увольняемых из компании делает ее похожей на проходной двор. При этом увольняются и принимаются как начинающие сотрудники, так и опытные специалисты. Руководство делает попытки «перекупить» крутых специалистов у других компаний, что не всегда получается. Такие компании характеризуются пассивной кадровой политикой, несмотря на внешнюю, казалось бы, активность.

«Кузница кадров». Ориентация на подбор молодых и неопытных специалистов. В такой компании считают, что бизнес развивается благодаря «молодой крови». Опытный «костяк» такой компании крайне недоволен, что ему все время подкидывают «зелень», которую снова надо учить. При этом начинающие сотрудники с энтузиазмом берутся за работу, достаточно быстро учатся и покидают компанию. Оставшийся «костяк» вновь получает свежую партию воспитанников. Кадровая политика таких компаний хорошо работает на привлечение нового персонала, но слабо удерживает его внутри.

«Магнит». Компания с сильной корпоративной культурой, способствующей привлечению и удержанию персонала. Сотрудники представляют собой некое сообщество единомышленников, сплоченную команду, которая «затягивает» новичков: сотрудники преданы компании, поддерживают нововведения и ориентированы на развитие карьеры внутри данного предприятия. Это компании с активной кадровой политикой.

«Соковыжималки», принцип работы с персоналом которых – постараться получить от людей максимум, при этом дать минимум. В таких компаниях люди работают в среднем год.

Все эти компании могут быть успешны и устойчивы, разница только в затратах на обеспечение предприятия персоналом. Когда постоянный подбор персонала становится очень затратным, руководство, наконец, начинает думать о формировании достойного имиджа своего предприятия как работодателя для привлечения новых и удержания имеющихся сотрудников.

Что же позволяет соискателям, обладающим опытом профессиональной деятельности, оценивать компанию как привлекательного работодателя?

• Высокое зарплатное предложение и хороший соцпакет.
• Известность компании на рынке.
• Низкая текучесть кадров.
• Близость работы к дому.

Но, к сожалению, компаний – привлекательных работодателей не так уж много. На кадровом рынке стало появляться все больше «антибрэндов», обладающих клеймом «работодателя-мучителя», заработавших неблаговидную репутацию на рынке труда. Существуют даже так называемые черные списки на сайтах, где сотрудники делятся своим мнением о нынешних и бывших работодателях, например, Black-job.net, форум на Jobfair.ru и др. На бирже труда одного из порталов, например, можно встретить резюме соискателя, где указано: «работу в компании «ХХХ» – не предлагать».

Типовые ошибки формирования кадрового бренда. Как формировать имидж компании, в которой хочется работать?

Удивительно, что до сих пор некоторые работодатели не выучили простую формулу «сарафанного радио» — самого эффективного средства рекламы: если положительная информация о компании будет пересказана 2-4 раза и плохо запомнится, то отрицательная информация будет повторена от 7 до 11 раз и запомнится во всех деталях. Поэтому руководителю компании и менеджеру по персоналу стоит критически посмотреть на свою компанию в качестве работодателя, чтобы обнаружить ее основные типовые ошибки при формировании имиджа на рынке труда.

Типовые ошибки

1. Неэффективная реклама вакансий:

• компания непонятна потенциальным сотрудникам (не указывается название компании, сфера деятельности, доказательства стабильности компании на рынке и её преимущества перед конкурентами, функциональные обязанности и требования к будущим сотрудникам, зарплатное предложение, соцпакет и др.); «приглашается продавец – дама элегантного возраста»;
• стереотипные, недостаточные или однонаправленные действия при организации потока соискателей (вакансии публикуются в неизменном виде, в одном и том же месте длинным списком, начиная от руководителя и заканчивая уборщицей). У соискателей создается впечатление высокой текучести кадров в компании, постоянно размещающей объявления о вакансиях;
• отсутствие отслеживания эффективности действий по привлечению кандидатов;
• промедление в обработке информации.

Возможные решения и рекомендации:

Позиционирование компании как работодателя (оглашение значимых для соискателя факторов) должно быть таким же четким, как и позиционирование ее продукта на потребительском рынке. Компании ищут лучших сотрудников, а лучшие отреагируют на её призыв и явятся на собеседование, только если их заинтересует информация о компании, зацепит её образ, привлечет её предложение. В результате правильного позиционирования компании как работодателя соискатель должен суметь ответить себе на вопросы: Почему я должен поверить в то, что это хорошее место работы, ещё не работая там? Что я получу? Почему это лучше, чем у конкурентов? Могу ли я сходу перечислить, что мне надо сделать, чтобы попасть на работу в эту компанию?

При привлечении персонала точкой отсчета можно считать объявление о вакансиях. Первый контакт очень важен. Все начинается с того, что претендент видит ваше объявление. В первую очередь необходимо понять, где будет искать информацию целевая аудитория этой вакансии — в Интернете или в печатных изданиях, объявлениях на стендах, листовках и т.д. Далее нужно выбрать адекватную вакансии форму объявления (в виде строк, блоков или рекламных статей). В объявлениях компаний, которые постоянно ведут подбор, следует объяснять наличие большого количества вакансий объективными причинами (расширение, открытие новых направлений, филиалов).

Полезно отслеживать, какой из источников размещения рекламы вакансии не приносит результатов, и своевременно отказываться от него. Для этого нужно уточнять у соискателей источник информации, по которому они обратились.

2. Непрофессиональный или неквалифицированный персонал из-за засилья знакомых и родственников в составе компании: много детей, жен и прочих лиц, которые часто не отличаются профессионализмом и злоупотребляют своим влиянием на руководство.

Возможные решения и рекомендации: лучше отказаться от метода привлечения персонала из числа знакомых и родственников. Для этого обеспечить эффективный поиск и отбор персонала через рынок труда, используя для этого специалистов – кадровые агентства или своего менеджера по персоналу (особенно для организаций, численность которых достигла 60 человек).

3. Отказ от необходимых инвестиций в персонал. Не учитываются даже гигиенические факторы труда (условия труда и его оплата, межличностные отношения, стиль руководства):

• люди работают в холодном помещении, рабочие места недостаточно оснащены компьютерной техникой, телефонными линиями и т.д.;
• ненормированный рабочий день: переработка даже сверх регламентированных рабочих часов является нормой, приходится забывать о выходных и всё это в конечном итоге никак не вознаграждается;
• явный разрыв в зарплате с другими компаниями. Бывает, что заявляется высокий уровень оплаты труда, но, реально, после всех штрафов и вычетов остается неконкурентная зарплата. Необъективная оценка стоимости сотрудника относительно рынка труда приводит в конечном итоге к его потере. Привлечение же нового подходящего сотрудника на его место не только чрезвычайно сложно, но и неизбежно влечет за собой повышение зарплатного предложения;
• минимальный социальный пакет или его отсутствие: больничный не оплачивается или оплачивается 5-7 дней в год, 1-2 недели оплачиваемого отпуска в год, питание или хотя бы условия для него не предоставляются, другие социальные «блага»вообще не рассматриваются;
• тяжелая внутренняя атмосфера, пропитанная казарменным духом, с неограниченной властью руководителей и огромным количеством штрафов и т. д.

Возможные решения и рекомендации: гигиенические факторы труда необходимо учитывать в первую очередь, т.к. именно они привлекают персонал в компанию. Менеджменту необходимо от психологии рвачества перейти к психологии собственника, который заботится о людях ради процветания своего же бизнеса.

Сделать оценку стоимости труда сотрудников объективной помогает ведение мониторинга заработных плат в своем регионе и отрасли. Это можно делать как своими силами, так и заказывать сторонним организациям (консалтинговым компаниям или кадровым агентствам). К денежным штрафам в виде наказания лучше не прибегать, т.к. потенциальные соискатели таких работодателей предпочитают обходить стороной.

Превратите соцпакет из иждивенческого механизма в инструмент мотивации. Для этого составлять соцпакеты нужно, исходя из возможностей компании, насколько можно ранжировано, т.к. каждый человек считает ценным что-то свое и набор благ в соцпакете может быть самым разным.

На интервью лучше, чтобы кандидат узнал о «минусах» компании в выверенных спокойных формулировках, иначе он узнает это от кого-то еще, возможно, в излишне эмоциональной или искаженной форме.

4. Распространение негативной информации о компании от бывших сотрудников и клиентов. Первое связано с неумением некоторых работодателей правильно расставаться с увольняющимися сотрудниками: уход до сих пор считается у них предательством и воспринимается негативно. Второе происходит из-за неквалифицированного и не ориентированного на клиента персонала: в результате плохая репутация, вызванная некачественным обслуживанием и невниманием к клиентам или покупателям бросает тень и на имидж компании как работодателя.

Возможные решения и рекомендации: работодателям пора изменить такое отношение к увольнению сотрудников, тогда оно перестанет быть источником негатива, который бывшие сотрудники транслируют на рынок труда. Если удастся создать у уходящего сотрудника ощущение ценности его личностного вклада, то он не вынесет за пределы организации отрицательную информацию, даже если таковая имеется. Вторую проблему можно решить через подбор компетентных и клиентоориентированных сотрудников, а также их обучение. Клиентоориентированность – это внимание к потребностям клиента, желание решать его проблемы и предоставление соответствующего уровня сервиса. Такой подход позволяет организации извлекать дополнительную (материальную или нематериальную в виде имиджа) прибыль. Можно добиться высокого качества сервиса (с точки зрения организации), но не замечать при этом конкретного клиента и в результате терять как потенциальных сотрудников, так и прибыль.

А теперь ответьте на контрольные вопросы, которые помогут вам выделить конкурентные преимущества своей организации для того, чтобы будущие сотрудники выбрали именно вашу компанию, а не конкурентов.

• Каковы долгосрочные цели компании? Что делается для достижения этих целей?
• Почему люди должны прийти к вам работать и остаться надолго?
• Чем особенно гордится компания? (высокой доходностью, инновационными продуктами, уровнем обслуживания клиентов, высокими зарплатами)?
• Гордятся ли сотрудники работой в вашей компании?
• Почему нельзя спутать имидж вашей компании с другими?

Исправив спонтанно сформировавшийся образ организации на рынке труда, правильно спозиционировав компанию как привлекательного работодателя, наняв компетентных и клиентоориентированных сотрудников, развивающих бизнес, вы сможете сказать, что управляете своим кадровым имиджем, а не он вами.

Так как теперь люди сами выбирают, в какой компании им работать — имидж работодателя на рынке труда превратился в его нематериальный актив. Большинством факторов, влияющих на имидж работодателя, можно управлять и тем самым повышать привлекательность компании на рынке труда. Чем раньше работодатели поймут, что это более выгодно и менее трудоемко, чем постоянно подбирать персонал, тем быстрее их организации станут привлекательными для квалифицированных кадров, которые сейчас предпочитают работать в других местах.

Содержание

Для чего нужен HR-бренд

Составляющие HR-бренда

Миссия и ценности компании

Условия трудовой деятельности

Корпоративная культура

Фирменный стиль

Стиль общения (tone of voice)

Ведение сайта, блога, страниц в социальных сетях

Репутация компании

Этапы создания HR-бренда

Определение целей

Исследования, оценка текущего состояния

Разработка концепции

Продвижение

Оценка эффективности

Одна из главных проблем любой компании – необходимость удержать ценных сотрудников. Согласно статистике, текучесть кадров обходится работодателям дорого: расходы по замене рядового сотрудника составляют 3-4 его оклада, высококвалифицированного специалиста или руководителя – до 24 окладов.

Казалось бы, самый очевидный способ сохранить уже работающих и привлечь новых квалифицированных сотрудников – зарплата. Однако далеко не для всех специалистов высокий оклад или премии станут решающим фактором в выборе места работы. Почему же многие люди остаются на прежнем месте, несмотря на выгодные предложения других компаний?

На Западе изучением этого вопроса занимался коуч Саймон Бэрроу. В 1990 году он ввел в оборот словосочетание employer brand («бренд работодателя»). Впоследствии у термина появился синоним – HR-бренд, то есть human resources brand («бренд человеческих ресурсов»).

Для чего нужен HR-бренд

Представьте себе IT-специалиста, подыскивающего работу. Перед ним два объявления с подходящими условиями и требованиями. Один из работодателей предлагает зарплату на 10% больше, чем другой. Вот только больший оклад обещает открывшаяся 3 месяца назад фирма, про которую нет никакой информации, а вакансию с меньшей зарплатой – известная корпорация. Большинство специалистов предпочтут именно ее: в их представлении компания ассоциируется с надежностью, престижем, интересной работой и сплоченным коллективом.

Заметьте, о достоинствах известной корпорации претендент на должность пока что знает лишь понаслышке: из публикаций в СМИ, общения с коллегами на форумах. Но он склонен верить прочитанному – на основе полученных данных он уже создал для себя представление о компании. Вот что значит сильный HR-бренд.

Грамотно сформированный имидж помогает удержать сотрудников в компании даже в том случае, если у конкурентов зарплаты выше. Для многих сотрудников не менее чем деньги важны комфортные условия работы, коллектив единомышленников, возможность участвовать в решении интересных задач.

У компании с сильным HR-брендом выше узнаваемость в качестве работодателя, что дает ей преимущества перед конкурентами:

— большинство сотрудников дорожит рабочими местами, коллектив трудится слаженно и продуктивно;

— снижается текучесть кадров;

— увеличивается количество претендентов на вакансию;

— рекрутинг обходится дешевле, вакансии закрываются быстрее.

Составляющие HR-бренда

У HR-бренда много общего с брендом компании. То и другое – образ, транслируемый хоть и на разные, но часто пересекающиеся целевые аудитории. При сильном HR-бренде вовлеченность персонала очень высока.

Нужно учитывать, что образ компании-работодателя люди формируют на основе информации, полученной из нескольких источников. Поэтому при построении HR-бренда требуется прорабатывать следующие аспекты:

— миссию и ценности компании;

— условия труда;

— корпоративную культуру;

— фирменный стиль;

— стиль общения (tone of voice)

— ведение сайта, блога, страниц в социальных сетях;

— репутацию компании.

Миссия и ценности компании

Это краеугольный камень, на котором строится как репутация бренда компании, так и HR-бренд. Миссию и ценности следует хорошо продумать и сформулировать в самом начале создания фирмы. Конечно, будет замечательно, если в результате получится хорошо запоминающаяся фраза, похожая на лозунг.

Но даже если слоган окажется не самым запоминающимся – не беда. Главное – чтобы каждое слово в нем соответствовало истине. Тогда вероятность привлечения и удержания в коллективе классных специалистов будет гораздо выше.

В противном случае лучшие кадры потихоньку начнут подыскивать другое место работы. Причем это легко объясняется с точки зрения логики. Человек, который долгие годы учился и работал, чтобы стать настоящим профи, привык получать честную оценку своих знаний и навыков. Ему будет некомфортно находиться в атмосфере, когда обстановка на работе не соответствует ожиданиям.

В качестве негативного примера отношения к корпоративным ценностям можно привести компанию Amazon. Ее лозунг: «Наш основной принцип – уважение к индивиду, его правам и достоинству». При этом компания регулярно попадает в скандальные истории, связанные с тяжелыми условиями и низкой оплатой труда младшего персонала. В результате в компанию чаще всего нанимаются только низкоквалифицированные работники.

Условия трудовой деятельности

Человек на работе должен чувствовать себя комфортно. Кроме удобного рабочего места и достойной зарплаты, работодатели могут предложить и другие поощрения, которые сделают работника лояльным к компании:

— возможность удаленной работы;

— бесплатный чай, кофе, фрукты или обеды;

— оплата обучения, курсов повышения квалификации или иностранных языков;

— командировки на конференции, симпозиумы, выставки;

— оплата билетов на тематические мероприятия;

— стажировки.

Корпоративная культура

Человек находится на рабочем месте не менее 8 часов в день. Во многом от корпоративной культуры зависит, будет ли он ходить на работу как на праздник или как на каторгу. В понятие корпоративной культуры обычно включают:

— отношения в коллективе между сотрудниками;

— отношения между сотрудниками и руководителями;

— стиль руководства.

Разумеется, отношения в коллективе были уважительными. Если у претендента на вакансию тонкая нервная организация, он скорее предпочтет немного потерять в деньгах, чем получать большую зарплату, но подолгу находиться в коллективе с нездоровой атмосферой.

Фирменный стиль

У компании должен быть запоминающийся логотип: простой и оригинальный. Тогда соискатели будут легко узнавать объявления о вакансии в любом СМИ или соцсети. Еще лучше, если эмблема будет сопровождаться музыкальным рядом (например, как у Danon). Это правило работает для узнаваемости как бренда компании, так и HR-бренда.

Стиль общения (tone of voice)

В компании должен быть принят единый стиль общения: в деловой переписке, статьях в СМИ, сообщениях в социальных сетях или на официальном сайте компании. Важно, чтобы тон соответствовал профилю организации. К примеру, сеть закусочных может позволить себе легкий юмор: ее персонал – в основном молодые люди. Но заводу по производству станков к лицу серьезный и деловой стиль общения: юмора попросту не оценят ни специалисты, ни заказчики.

Ведение сайта, блога, страниц в социальных сетях

Формирование HR-бренда компании – достаточно важная задача, чтобы выделить под нее часть корпоративных интернет-ресурсов. Это может быть вкладка на официальном сайте компании или отдельный лендинг. Некоторые HR-менеджеры ведут собственные блоги. В этом случае нужно позаботиться, чтобы с официального сайта на него вела ссылка. Также на интернет-ресурсах компании можно публиковать информацию о вакансиях, в этом случае важно вовремя ее обновлять.

Репутация компании

Репутация важна как для бренда компании, так и для HR-бренда. Безупречная работа и отличный сервис – это далеко не все факторы, формирующие положительную репутацию. Для того чтобы позитивный имидж компании был устойчивым, требуется периодически публиковать в СМИ статьи о компании, работать с блогерами и лидерами мнений, создавать нативную рекламу.

Обнаружив негативный отзыв, HR-менеджеру стоит начать конструктивный диалог, придерживаясь стиля общения, принятого в компании. Читатели должны видеть, чем завершилась ситуация. Чтобы нивелировать впечатление, произведенное негативным комментарием, на том же ресурсе обычно публикуют несколько положительных отзывов. Можно разместить фотографии с корпоратива, пикника, спортивных соревнований.

Этапы создания HR-бренда

Создание HR-бренда компании – процесс длительный. До того, как можно будет оценить результаты, пройдет минимум несколько месяцев. Работы принято делить на 5 этапов:

1. Определение целей.

2. Исследования, оценка текущего состояния HR-бренда.

3. Разработка концепции.

4. Продвижение.

5. Оценка эффективности.

Определение целей HR-брендинга

HR-брендинг занимает много времени и стоит недешево. Поэтому до начала выполнения работ следует ответить на вопрос: зачем вообще он нужен компании.

Возможные цели его построения:

— снижение текучести персонала;

— повышение уровня удовлетворенности сотрудников;

— рост производительности труда;

— снижение срока закрытия вакансии;

— уменьшение затрат на закрытие вакансии;

— повышение количества откликов на вакансию;

— повышение лояльности персонала.

Исследования, оценка текущего состояния HR-бренда

Инвентаризация – то, с чего обычно начинают любые серьезные работы: необходимо точно определить, какие ресурсы есть в наличии. Точно так же, прежде чем начать HR-брендинг, следует установить, чем мы располагаем и в каком направлении предстоит развиваться.

Целевую аудиторию HR-бренда можно разделить на два сегмента: внутренний и внешний. К внутреннему сегменту относятся сотрудники компании, к внешнему – потенциальные претенденты на вакансию. В таблице указали, какие вопросы можно поставить во время анализа:

Исследования внутреннего сегмента начинают с интервьюирования руководства. Это позволяет выяснить направление развития компании и установить, сколько и каких именно специалистов нужно будет нанимать в ближайшее время.

На следующем этапе внутреннего исследования опрашивают сотрудников. Простейший способ – попросить ответить на вопрос, порекомендуют ли они компанию своим знакомым. Чтобы получить более подробную информацию, что именно сотрудники считают достоинствами и недостатками компании, можно провести анкетирование, а для уточнения деталей – глубинные интервью с представителями разных возрастных групп.

Затем нужно провести кабинетное исследование сильных и слабых сторон HR-бренда конкурентов. Информацию можно брать из открытых источников: с официальных сайтов, из отзывов на форумах. Сравнив положение дел в собственной организации и у конкурентов, можно установить, какие уникальные преимущества она может предложить уже работающим сотрудникам и претендентам на должность.

Разработка концепции HR-бренда, позиционирование

Опросив ЦА из внешнего и внутреннего сегментов, установив конкурентные преимущества компании, можно сформулировать общую концепцию HR-бренда. Кроме того, теперь для каждой группы мы можем составить ценностное предложение – EVP (Employee Value Proposition). Для этого нужно сделать акцент на тех преимуществах, которые предлагает компания.

При формулировании EVP можно использовать яркие визуальные образы. Причем по мере развития бренда концепция может изменяться. Например, одно время эмблемой американской компании FLP, производящей товары для красоты и здоровья, была чайка, символизирующая свободу и чистоту намерений. Но впоследствии эмблемой выбрали орла, несущего в когтях лист алоэ. Орел символизирует амбициозные устремления сотрудников, алоэ – здоровье, которое товары компании обеспечивают потребителям. Лучшим сотрудникам присваивают звание eagle-менеджера.

Продвижение HR-бренда

Когда концепция сформулирована, ее необходимо представить общественности. Для продвижения бренда существует масса возможностей: СМИ, корпоративный сайт, социальные сети, блоги лидеров мнений. Площадки для продвижения выбирают в зависимости от возраста и мировоззрения ЦА.

Оценка эффективности HR-брендинга

На последнем этапе вспоминаем о целях формирования HR-бренда. Определяем, насколько изменились показатели, которые изначально планировалось улучшить. Как правило, если работы выполнены грамотно, значительно улучшаются многие показатели в HR-сфере.

Но на достигнутом останавливаться рискованно. Чтобы добиться стабильных успехов в подборе и удержании персонала, следует постоянно продвигать HR-бренд, устранять недостатки, по мере необходимости дорабатывать концепцию.

Любой компании независимо от ее размера и направления деятельности просто жизненно необходим положительно сформированный HR-бренд. Встает вопрос – почему? Именно потому, что такие условия диктует жизнь в современном бизнес-пространстве, когда угроза в виде кризиса нависает над каждым.

HR-бренд представляет собой имидж компании в качестве работодателя. Привлекательность организации на рынке труда формируется удовлетворенностью ее сотрудников оплатой труда и условиями работы, готовностью рекламировать компанию и привязанностью к ней.

Запустить процесс формирования положительного имиджа компании можно без особых трудностей. Достаточно следовать нескольким простым советам.

Мнение со стороны работников

Начать, пожалуй, стоит с опроса своих работников и соискателей на вакантные должности. Следует составить список вопросов, из которых ключевым должен быть такой – будет ли сотрудник или кандидат рекомендовать компанию своим знакомым? По результатам опроса можно выявить слабые и сильные стороны в работе с персоналом, влияющие на HR-бренд организации, и в дальнейшем работать над ними.

Создайте команду

Определившись с целями и стратегией будущего HR-бренда, необходимо сформировать команду профессионалов для его создания. Решение в пользу одного человека будет в корне неверным, потому что ему не удастся охватить весь спектр вопросов, требующих в ходе работы многосторонних взглядов профессионалов разных направленностей. В такой команде должны присутствовать как минимум специалисты в области HR, PR, IT, финансов и маркетинга.

Уникальное предложение

Любому человеку важно понимать, что его место работы для него не только источник заработка. Трудиться там, где для сотрудников создают лучшие условия и предлагают блага, очень комфортно и приятно. Стоит подумать над ценностным предложением, которым организация может заинтересовать своих сотрудников. Желательно, чтобы оно выгодно выделяло компанию из общего списка аналогичных фирм.

Победите врагов

Ориентироваться в работе над созданием положительного HR-бренда надо на аудиторию, нейтрально или негативно настроенную по отношению к компании.Работать с ней сложнее, но результативнее. Для определения правильности выбранной стратегии следует изучать информацию о компании из многих источников, проще сказать, отслеживать отзывы людей. Анализ полученных данных нужно использовать в качестве материала для дальнейшей работы поприобретению положительных откликов.

Закрепите результат

Формирование HR-бренда – задача не из легких. Строить взаимоотношения с разными категориями работников можно долго и муторно, а разрушить их в один миг. Поэтому важно понимать, что заслуженное доверие со стороны аудитории следует не только получить, но и поддерживать. Сделав заявление, пообещав что-то, всегда надо идти до конца и подтверждать слова действиями.

Обеспечьте комфорт

Работник выбирает организацию по уже существующему бренду и сложившемуся имиджу. Задача HR-специалистов и руководства компании создать для него идеальное рабочее место, с которого не захочется уходить. Это касается не только эргономики, но и обеспечения здоровой атмосферы в офисе. Выполнив такую задачу, можно быть уверенным, что положение организации на рынке труда только укрепится.

Если ищите – найдите

На формирование HR-бренда компании влияет политика компании в сфере подбора персонала. Если стратегия четкая, прозрачная, имеет строго очерченные принципы, а результат ее не заставляет себя долго ждать, то о компании будет складываться только положительное мнение. Если же фирма ищет «талант», подбирая на вакантную должность специалиста слишком долго, то сама компания рискует потерять свою привлекательность для работников.

Соблюдайте законодательство

Казалось бы, этого совета быть не должно. Соблюдение законодательства Российской Федерации и следование международному праву должно быть неукоснительным и обязательным. Однако на деле не у всех и не всегда это получается, а порой, компании на нарушения идут намеренно по разным причинам. Для формирования положительного HR-имиджаорганизация должна работать в соответствии с действующими нормативно-правовыми актами. Это в первую очередь касается трудового законодательства, ведь именно работники главным образом влияют на HR-бренд компании. Предоставление гарантий и компенсаций, выполнение условий трудового договора, формирование расширенного социального пакета являются неотъемлемой частью общей стратегии в создании привлекательного имиджа организации.

Заботясь о своем HR-бренде, организация не только выигрывает здесь и сейчас перед менее подготовленными компаниями, но и дальновидно работает на повышение своего рейтингав будущем.

Введение

Существующая
ситуация на рынке труда уже долгие годы характеризуется дефицитом
высококвалифицированного эффективного персонала, и изменения,
происходящие на рынке труда последние несколько лет, диктуют работодателям
новые условия привлечения и удержания талантливых специалистов. Ежегодно
возрастает конкуренция за работников. Традиционные методы управления уже не
являются достаточно эффективными при решении подобных задач. Руководство
компании активно формирует свой образ на рынке труда с использованием новых
инструментов управления персоналом. Деятельность работодателя по
совершенствованию условий труда в своей организации предполагает
систематическое изучение новых подходов к позиционированию собственной компании
как привлекательного рабочего места. Особое внимание уделяется анализу деятельности
прямых конкурентов на рынке труда с использованием метода бенчмаркинга [1] (Mosley,
2009). Не все работодатели уделяют внимание построению
бренда работодателя, кадровой стратегии, выстраиванию системы подбора,
адаптации, мотивации и вовлечения сотрудников. Результатом становится отсутствие
релевантных откликов на вакансию; текучесть кадров выше уровня, признанного
нормальным в сфере деятельности компании; низкая мотивация труда сотрудников;
невысокие результаты труда.

Исследователи бренда работодателя начиная
с 1996 года используют термин employer brand [2] (Ambler,
Barrow, 1996). В российских компаниях используется
термин HR-бренд, что ведет к искажению понимания зон ответственности за
построение бренда в организации, при котором планирование стратегических
мероприятий и инструментов по взаимодействию с потенциальными и работающими
сотрудниками необходимо проводить подразделению по работе с персоналом. В
действительности за итоговый результат – стратегически правильное продвижение
компании, единство коммуникаций и сообщений отвечает руководство компании, а
специалисты по управлению персоналом выступают в роли координаторов, экспертов.
Работа по формированию положительного бренда работодателя ставит целью
повышение уровня мотивации и лояльности сотрудников организации [3, 4] (Minchington,
2015; Mokina, 2014).

Исследователи в сфере менеджмента
полагают, что брендинг применим ко всему, что может выбрать потребитель, в том
числе и к организации [5] (Corte, Mangia, Micera, Zamparelli,
2011). Возросшая роль нематериальных активов нашла
отражение в формировании уникальных конкурентных преимуществ современных
организаций. Бренд работодателя складывается из двух составляющих – внутреннего
и внешнего бренда работодателя [6, 7] (Martin, Beaumont, Doig,
Pate, 2005; Sullivan, 2004). Внутренний бренд работодателя
является следствием восприятия и отношения сотрудников к своей компании. Для
внутренних клиентов разрабатывается Employment
value proposition
–
ценностное предложение работодателя (далее – EVP)
[8–10] (Backhous, Tikoo, 2004; Moroko, Mark, 2008; Pulyaeva,
2020). В ходе изучения исследований в области бренда
работодателя были проанализированы различные понятия термина «ценностное
предложение работодателя» и предложено следующее определение. Ценностное
предложение работодателя – это стратегическая концепция бренда работодателя,
реализуемая работодателем посредством использования комплекса коммуникационных
инструментов для трансляции целевой аудитории существующих функциональных,
эмоциональных и социальных выгод и атрибутов организации [11] (Tsareva,
Lisitsa, 2018).

Мероприятия
по совершенствованию и формированию бренда работодателя организация выстраивает
исходя из своего масштаба и имеющихся ресурсов [12] (Yakimova,
Tsareva, Zhuk, 2019). По мере роста компании изменяется и
набор инструментов, применяемых для продвижения собственного бренда. Стратегической
целью брендинга является привлечение внешних кандидатов,
удержание и вовлечение действующих сотрудников путем создания привлекательного
ценностного предложения работодателя и трансляции его на рынке труда.

Целью
данной статьи является теоретическое обоснование
зависимости лояльности персонала от уровня сформированности бренда работодателя,
разработка комплекса мероприятий по формированию ценностного предложения
работодателя, способствующего развитию аффективной приверженности персонала.
Исходя из поставленной цели, необходимо выполнить следующие задачи: изучить
взаимосвязь бренда работодателя с аффективной приверженностью сотрудников, предложить
методическую базу исследования лояльности, разработать рекомендации по развитию
лояльности через формирование бренда работодателя.

Научная новизна заключается в
том, что автор выявил
взаимосвязь составляющих ценностного предложения работодателя и
трехкомпонентной
модели организационной приверженности и предложил модель данной взаимосвязи.

Авторская гипотеза: разработка
мероприятий по формированию ценностного предложения
работодателя в компании позволит повысить уровень лояльности
сотрудников и обеспечит эффективное управление персоналом.

Материал
и методы исследования

Одной из главных целей бренда работодателя
является создание образа компании-работодателя как идеального места работы,
включающее экономические, психологические и функциональные преимущества для
потенциальных кандидатов на вакантные места и сотрудников организации.

Мейер Н., Аллен Дж. разработали
трехкомпонентную модель организационной приверженности,
состоящую из аффективной приверженности,
нормативной приверженности и приверженности непрерывности [13] (Meyer,
Allen, 1991). Согласно им,
аффективная приверженность представляет собой эмоциональную привязанность, нормативная
относится к предполагаемому обязательству продолжать работу в организации, а
решение продолжать работу соотносится с предполагаемыми издержками,
связанными с уходом из организации [14, 15] (Melnikova,
Yarkova, Yakimova, 2022; Yakimova, Tsareva, 2019). На
все аспекты и уровни лояльности персонала воздействуют мероприятия, реализуемые
в рамках менеджмента компании. Сильный бренд работодателя является
фундаментальной базой стратегической успешности организации, поскольку
определяет положительное отношение сотрудников и обеспечивает их лояльность. Элементами
ценностного предложения работодателя как ядра бренда работодателя являются
шесть основных блоков – компания, люди, работа, вознаграждения, возможности и
условия труда. К атрибутам удержания относят карьерные
возможности, внутреннюю среду организации и признание. Атрибуты привлечения
включают репутацию организации, масштаб задач и специфику деятельности.
Последние исследования ученых и практиков дополнили EVP
такими элементами, как баланс работы и личной жизни, управление талантами,
управление эффективностью работы, концепция Well-being и другие.

Модель, в которой элементы ценностного
предложения работодателя взаимосвязаны с составляющими трехкомпонентной
модели организационной приверженности, отображена на рисунке 1.

Рисунок 1.
Взаимосвязь элементов EVP
с компонентами организационной приверженности

Источник: составлено автором.

Разработка мероприятий по реализации EVP
в рамках развития бренда работодателя будет приводить к повышению уровня
лояльности по всем трем направлениям. Для формирования
положительного бренда работодателя и развития лояльности персонала руководство
компаний использует различные инструменты эффективного управления персоналом.
Одним из них является концепция Well-being
как «создание среды для достижения
удовлетворенности, которая позволяет сотруднику процветать и полностью
раскрывать свой потенциал на благо себя и своей организации» [16] (Rath,
Harter, 2010). Комплексная концепция Well-being, впервые представленная в
2010 году, в современных условиях значительно расширена и дополнена [17] (Koren,
Bondarenko, Pustovarov, 2020). Психологическое
здоровье и благополучие сотрудника связаны в первую очередь с положительными
эмоциями и ощущениями, а также с конструктивно выстроенными взаимоотношениями в
коллективе.

При совершенствовании бренда работодателя
достигается цель – формирование EVP
ведет к развитию кадрового потенциала организации, являющегося частью комплекса
работ по повышению экономической эффективности организации. Под кадровым
потенциалом в рамках проводимого исследования подразумеваются возможности и
способности работников организации решать текущие и стратегические задачи в
рамках своей профессиональной деятельности. Возможности и способности
подразумевают под собой профессиональные знания, опыт и компетентность,
инновационность и личные характеристики работника.

Результаты
исследования и их обсуждения

Опираясь
на труды авторов, в той или иной мере исследовавших проблематику бренда
работодателя и аффективной приверженности, и собственные теоретические
разработки в области пересечения данных предметных областей, предлагается, что
формирование внутреннего бренда работодателя опирается на аффективную
приверженность большинства сотрудников, способно в долгосрочной перспективе
оказывать влияние на кадровый потенциал организации. Бренд работодателя
является одной из составляющих частей стратегии управления человеческими
ресурсами и оказывает прямое влияние на развитие кадрового потенциала
организации, что в будущем гарантирует успешность компании. Оценка текущего
состояния бренда работодателя и сравнение его с желаемым состоянием позволяет
встроить кадровую стратегию в стратегическое управление персоналом организации
и осуществить дальнейшее продвижение внутренней целевой аудитории и контроль
полученных результатов с дальнейшей корректировкой мероприятий и инструментов
при необходимости. Качественная оценка эффективности бренда работодателя
выражается в совокупности факторов, оказывающих влияние на бизнес-процессы в
организации.

В ходе исследования был проведен анкетный
опрос для диагностики лояльности персонала как индикатора сформированности
бренда работодателя. Выбор данного метода обусловлен и его преимуществами,
такими как относительно невысокая стоимость при высокой информативности
полученных данных, возможность применения эконометрических методов для
дальнейшего анализа полученных данных. Несомненно, анкетный опрос, как и любой
другой метод, обладает определенными недостатками, например, невозможность
получения глубинной информации от респондентов, вероятность социально желаемых
ответов респондентов. За основу был взят Опросник организационной
приверженности, разработанный Л. Портером и др. [18]
(Mowday,
Steers, Porter, 1979). Опрос прошли 420 сотрудников
торговой компании Приморского края в 2021
году (торговля автотоварами, автохимией и автозапчастями) с развитой филиальной
сетью, что составляет 69% от общего количества работников. Компания существует на рынке 25 лет и демонстрирует не
только масштабирование бизнеса, но и успешно
реализует кадровую политику, направленную на
привлечение и удержание персонала. Полученные данные по проведенному опросу
представлены в таблице 1.

Таблица 1

Оценка уровня лояльности
сотрудников компании

Баллы	Количество респондентов, набравших баллы	Доля, %	Интерпретация
0–2	5	1,2	Абсолютно нелоялен к компании
2,1–3	33	7,9	Лоялен в том случае, если есть какая-то выгода
3,1–4	73	17,4	В целом лояльный сотрудник, но есть моменты, которые не устраивают в компании
4,1–5	281	66,9	Достаточно лояльный сотрудник, практически все устраивает
5,1–6	24	5,7	Лояльный сотрудник, все устраивает
6,1–7	4	0,9	Суперлояльный сотрудник, готов жертвовать собственными интересами ради успеха компании

Источник: составлено автором.

Исходя из
полученных результатов, можно сказать, что большая часть респондентов (73,5%) лояльны
к компании. На втором месте сотрудники, которые в целом лояльны, но есть
моменты, которые их не устраивают в компании, – таких оказалось 17,4%.
Сотрудников, которые абсолютно нелояльны компании, – 1,2%, это достаточно низкий
показатель для торговой компании. Данный результат является следствием
продуманной кадровой политики компании. Каждый сотрудник получает возможность
обучения в организации, а как результат – углубление в своей специализации и
рост профессионализма, а также имеет возможность говорить о своих идеях,
показывать свое профессиональное видение ситуации на обсуждении и повышать зону
своей ответственности для реализации в карьерном плане. При таких условиях
сотрудник эффективно работает и самореализуется в комфортной ему среде, повышая
профессионализм, производительность труда и уровень своей лояльности.

Профессиональное
обучение для сотрудников в компании проводится в ходе тренингов с внутренним
тренером компании и самообразования сотрудников с использованием
внутрикорпоративной системы дистанционного обучения (СДО). В компании
существуют процедуры оценки персонала, позволяющие контролировать уровень
профессиональных знаний и наличие тех или иных компетенций и рекомендовать
определенные курсы обучения. Благодаря СДО сотрудник может посмотреть курсы,
которые ему необходимо пройти для личного и профессионального развития, а также
отследить результат и эффективность пройденного этапа обучения.

В компании
существуют конкурсные программы нематериальной мотивации для специалистов
фронт-офиса, а именно программа «Нефинансовая мотивация». В программе участвуют
сотрудники таких должностей, как торговый представитель, менеджер по продажам, менеджер
по работе с клиентами. Главным фактором данной программы является соревнование,
которое происходит внутри дивизионов и выявляет лидера – лучшего сотрудника.
Данная программа позволяет наградить сотрудников за эффективно проделанную
работу, повысить вовлеченность в процесс достижения коммерческих и стратегических
результатов. Постоянное развитие внутреннего бренда работодателя в компании
привело к повышению уровня лояльности персонала до 73,5%. Организация стремится
сочетать грамотное управление человеческими ресурсами с максимальным использованием
трудового и личностного потенциала путем создания благоприятных условий и
полного соответствия работника занимаемой должности, квалификации и
корпоративному духу.

К элементам
ценностного предложения работодателя, взаимосвязанным с аффилированной
приверженностью, относятся мероприятия по формированию концепции Well-being. Комплексная
программа Well-being учитывает
индивидуальные потребности и цели работника, акцентируя внимание на физическом
и психологическом здоровье индивида, финансовом благосостоянии,
профессиональном росте, комфортной рабочей среде, выстроенных коммуникациях в
компании, включая обратную связь, социальной значимости. Процесс поддержания психического здоровья
рассматривается как постоянный и включает в себя развитие навыков и знаний,
позволяющих делать сознательный выбор в отношении ведения здоровой,
целеустремленной и полноценной жизни [19] (Bodeker, Aleksandrowicz,
Board, Brepohl, Choy, Friedland, Hernandez, Hoare, Isaac, O’Keeffe, Pecorelli,
Ranzi, Stoessel, 2018). Реализация
программы Well-being
позволяет сотрудникам реализовать свой потенциал, справляться с ежедневными
стрессами, продуктивно работать и вносить значимый вклад в реализацию целей
компании.

Заключение

Развитие бренда работодателя и его
продвижение через реализацию ценностного предложения работодателя способствует
формированию высокого уровня лояльности персонала. Совершенствование
бренда работодателя рассматривается как неотъемлемая часть общей бизнес-стратегии
и в современных условиях реализуется через комплексную программу Well-being. Привлекательность компании
подтверждается привлечением достаточного количества работников, в том числе
талантов, готовых прилагать усилия по повышению производительности и инновационности
компании. Развитие кадрового потенциала имеет такие преимущества, как создание
внутреннего кадрового резерва, удержание и развитие потенциально талантливых
сотрудников, предоставление персоналу новых возможностей для карьерного роста,
снижение затрат на процесс найма и адаптации новых сотрудников вследствие
совершенствования компетенций уже работающих сотрудников. Компании с положительным
брендом работодателя могут получить финансовую выгоду от
социально-психологических детерминант участия работников, повышения уровня
лояльности персонала и производительности труда. Сотрудники испытывают чувство
гордости за принадлежность к организации и доверие к работодателю, что является
ключом к успеху в современной экономике, основанной на знаниях, и условием
формирования эффективной системы управления персоналом.

Многие кадровые службы предприятий задают кандидатам на собеседовании вопрос: «Что вы знаете о нашей компании и почему вы хотите в ней работать?». Подразумевается, что человек, пришедший на собеседование, подготовился, например, посмотрел в интернете отзывы, почитал, чем занимается предприятие и как развивается. Если соискатель нашел в интернете исчерпывающую информацию о компании на разных ресурсах, а также положительные отзывы о ней, значит, предприятие, так или иначе, занимается своим имиджем и продвигает его на внешнем рынке.

HR-бренд — это и есть образ или репутация работодателя, комплекс выгод, которые он предоставляет сотрудникам и соискателям. Это то, как видят и оценивают компанию работники «внутри» и соискатели «снаружи».

Что такое HR-бренд работодателя

Работодатель при продвижении HR-бренда формирует в интернет-пространстве образ или реноме компании, ее позитивную характеристику и оценку на рынке труда.

Но не только через интернет создают бренд работодателя. На него влияют и публикации в медиапространстве, и удовлетворенность собственных сотрудников условиями труда и заработной платой, и выступления руководителей на публичных событиях, и любое другое позиционирование компании.

HR-бренд приобрел черты «торговой марки» организации, на формирование которой направлен комплекс маркетинговых мероприятий: исследование, позиционирование, продвижение и анализ эффективности.

Работы с кандидатами и сотрудниками позволяют сформировать сильный образ конкурентоспособного работодателя, эффективного нанимателя и заинтересовать высококвалифицированные кадры. Привлекательность имиджа и репутация компании помогают сохранить на предприятии лучших специалистов сферы.

Зачем развивать HR-бренд

Позиционирование предприятия, его реноме и статус объединяются в общую концепцию, которая характеризует бренд работодателя. Причинами ее создания и продвижения становятся:  

• Увеличение скорости закрытия вакансий.
• Снижение затрат на поиск кандидатов. Если компания — обладатель привлекательного статуса, то можно сразу сформировать запрос на квалифицированных специалистов.
• Улучшение имиджевой ценности компании как работодателя.
• Сокращение текучести и сохранение профессиональных сотрудников.
• Рост мотивации и производительности труда.

Кроме того, развитие HR-брендинга позитивно влияет на основной бренд работодателя, то есть улучшаются показатели в продвижении товаров и услуг, происходит повышение репутации организации.

При разработке брендинга формируется ценностное предложение работодателя или EVP. Employment value proposition — комплекс преимуществ и условий, которые закрывают одновременно потребности сотрудников и ожидания работодателя. 

EVP — целостная концепция прогресса статуса предприятия. Она включает в себя 6 основных блоков:

• люди — квалификация сотрудников, элементы корпоративной культуры, особенности управления персоналом;
• компания — ее репутация, размер, продукты и услуги, современные инструменты, успешные разработки;
• рабочая среда — условия труда, комфорт рабочих мест, расположение офиса, режим работы;
• система вознаграждения — уровень зарплаты, бонусы, поощрения, премии, компенсации, страховка, льготная ипотека;
• перспективы — карьерный рост, возможность обучения, личного развития;
• содержание работы — уровень задач, инструменты труда, баланс труда и отдыха.

Понятие EVP базируется на цели и миссии компании, единой корпоративной стратегии и четкой кадровой политике. А его целевые сегменты — сотрудники и кандидаты. В концепции EVP выделяют индивидуальность и уникальность компании, описывают ее позитивные стороны и отличия от конкурентов.

Как определить текущее состояние HR-бренда

На текущее состояние HR-бренда работодателя влияют разные факторы: 

• мотивация сотрудников и эффективность труда; 
• вовлеченность в жизнь компании;
• сложившийся имидж и позиционирование предприятия на внешнем рынке;
• возможности и спектр услуг, отношение к фирме потенциальных кандидатов.

Главной целью становится определение позитивной стратегии предприятия и выявление негативных моментов, требующих улучшений. Когда у HR-менеджеров сформируется понимание, какое впечатление производит компания как работодатель, проявятся области, над которыми надо работать, чтобы создавать благоприятное впечатление.

Сначала анализируют внутреннее положение бренда на предприятии. Для этого через анкетирование, опросы, круглые столы измеряют уровень удовлетворенности сотрудников психологическими, бытовыми, социальными, материальными условиями работы и их вовлеченность в жизнь фирмы.

Затем проводят аудит внешней целевой аудитории, в которую попадают члены семей, знакомые сотрудников, потенциальные кандидаты, уволенные, а также население, так или иначе, знакомое с деятельностью предприятия.

Изучение полученных данных из внешних и внутренних источников помогает разрабатывать стратегии по исправлению ошибок, укреплению имиджа и репутации предприятия.

Деловая репутация, неразрывно связанная с HR-брендом, придает вес в деловых кругах и закрепляет позиции на рынке труда.

Рассмотрим, как внутренняя и внешняя характеристики влияют на формирование бренда.

Анализ внутреннего HR-бренда

Внутренний брендинг прямо влияет на производительность труда, а значит, и на эффективность самого работодателя. Лояльные сотрудники, удовлетворенные оплатой труда, обеспечивают создание слаженной команды. Она как локомотив становится движущей силой, способной вывести предприятие в топ в своей области.

Метрики мониторинга новых сотрудников и старожилов используют разные. В первом случае оценивают удовлетворенность начальным периодом деятельности в организации, соответствие ожиданиям, процент увольнений в течение первого года.

У постоянных сотрудников анализируют степень вовлеченности персонала в дела и планы предприятия, готовность рекомендовать компанию, а также выявляют удовлетворенность по четырем направлениям:

1. Материальная мотивация — уровень заработной платы, премии, компенсации, соцпакет.
2. Интерес к работе и возможность профессиональной реализации сотрудника — проявление творческих талантов, карьерный рост, обучение и повышение квалификации.
3. Внутренние коммуникации, взаимоотношения с сотрудниками и руководством — межличностные контакты, взаимопомощь, взаимовыручка, наставничество, оценка и признание заслуг, четкие и понятные требования руководства.
4. Корпоративная культура — общие цели и ценности, традиции, моральные нормы.

Для этого HR-менеджер предприятия проводит анкетирование, беседы, опросы, встречи с сотрудниками, на которых обсуждают новые идеи, выслушивают мнения. 

По результатам аудита HR-отделы выявляют наиболее «страдающие» области и проводят комплекс мероприятий для улучшения ситуации. Это могут быть коррекции системы адаптации, мотивации, обучения, внутреннего «духа компании».

Работу с персоналом ведут не время от времени, а регулярно. Это необходимо для формирования климата доверия внутри фирмы. Важным становится и доступность информационного поля, в котором сотрудники своевременно получают сведения о решениях руководства, новшествах и ближайших задачах.

Довольные сотрудники транслируют позитивное отношение к фирме вовне. Такая «живая» реклама формирует имидж, делает компанию более известной и привлекательной для новых качественных кандидатов.

Таким образом HR-менеджеры достигают свои главные цели: сохранение квалифицированного персонала, привлечение специалистов и сокращение сроков закрытия вакансий.

Анализ внешнего HR-бренда

Несмотря на то что внутренний и внешний аудит направлены на разные целевые аудитории и используют разные методы, между ними прослеживается прочная взаимосвязь и взаимозависимость. Так, нельзя недооценивать сарафанное радио от сотрудников и уволенных, выражающих мнение об организации из первых рук. Доверие к таким источникам очень велико и оно может повлиять на будущих кандидатов как положительным, так и отрицательным образом.

Репутация предприятия на внешнем рынке и устойчивость ее имиджа, в свою очередь, тоже влияет на поиск качественных кандидатов.

При мониторинге внешнего бренда изучают разные направления, влияющие на рекрутинг:

• временные затраты на поиск кандидатов;
• количество откликов на объявления;
• причины и частоту отказов соискателям;
• известность фирмы, ее репутацию;
• силу и слабость предприятия;
• позицию в рейтинге работодателей;
• предлагаемые конкурентами условия труда;
• уровень требуемых специалистов.

После этого выделяют приоритетную цель и разрабатывают этапы проведения исследования. 

Информацию собирают через опросы в соцсетях, данные с HR-сайтов и бирж труда. Конкурентов анализируют с личных порталов и страниц, различных мест их «присутствия».

На основе полученных данных разрабатывают внешний образ, в котором учитывают ценности и миссию фирмы, подчеркивают ее уникальность. 

Направление бренда — целевая аудитория, а именно качественный сотрудник. И важно видеть будущую работу его глазами, опираться на те характеристики и ключевые моменты, на которые кандидаты ориентируются в поисках работы.

Взаимодействие с ЦА происходит через личный сайт, HR-площадки, соцсети, Телеграм, СМИ и любые другие каналы.

У внешнего брендинга должно быть свое лицо — разработанный стиль, выраженные стратегии цвета и подачи материала. Одинаковая трансляция на всех избранных фирмой каналах подчеркнет общность концепций и целей предприятия.

Для HR-продвижения, улучшения показателей узнаваемости фирмы, необходимо принимать участие во многих внешних раутах: ярмарках вакансий, конференциях, семинарах, отраслевых событиях, благотворительности. Для этого разрабатывают способы развития узнаваемого брендинга.

Способы развития сильного HR-бренда

Привлекательное имя и статус работодателя невозможно создать за короткое время. Это непрерывный процесс построения этапов формирования имиджа, создание задач и направлений. 

Исходя из целей проекта разрабатывают концепцию, определяют каналы и методы.

Большое внимание уделяют медиапространству.

Рассмотрим самые перспективные этапы формирования брендинга:

1. Создание профиля фирмы на карьерных сайтах. Формируется образ, вызывающий интерес у соискателя. Для этого указывают направления деятельности, достижения, проекты и ценности. Можно представить фотографии мероприятий, отзывы клиентов и впечатления сотрудников о предприятии.
2. Рекламные публикации, направленные на целевую аудиторию. Это могут быть статьи в разных форматах, например, интервью с сотрудниками, репортажи с производства, экспертные колонки ведущих специалистов.
3. Страницы в соцсетях, созданные для продвижения бренда. Формат соцсетей подразумевает статьи и фотографии о жизни в коллективе, демонстрирующие корпоративный дух. 
4. HR-лендинги. Одностраничники, на которых логично изложены сведения о предприятии и трудоустройстве. Важно, чтобы кандидаты смогли получить ответы на свои вопросы, ознакомились с информацией.
5. Участие в различных программах — образовательных, конкурсах, конференциях. Качественные выступления специалистов смогут придать вес предприятию как эксперту в своей области и в смежных сферах.
6. Можно вести каналы на YouTube и Телеграм или делать имейл-рассылку. Цели и темы определяют исходя из результатов проведенного исследования и целевой аудитории.

Эффект от деятельности любого отдельного канала нужно измерять каждые 3–5 месяцев. Полученные результаты покажут, какие методы продолжать использовать, а какие следует поменять. Все разработанные мероприятия должны вести кандидата к одной цели — желанию работать на предприятии. 

Если текущая концепция перестала приносить плоды, следует отказаться от нее или поменять стратегию развития на другую.

Обращайте внимание на сайты-отзовики, на которых люди делятся своими впечатлениями. Там можно найти негативные отзывы от бывших сотрудников и от тех, кто не прошел собеседование. Прилагайте усилия к тому, чтобы у таких работников и кандидатов оставались о фирме только положительные впечатления. Так вы сможете нивелировать отрицательное впечатление о предприятии.

Вы не увидите результат в течение короткого времени, однако последовательность и планомерность действий обязательно принесут свои плоды.

Позитивный брендинг и успешные стратегии его совершенствования приведут в компанию талантливых сотрудников, и со временем она приобретет имидж предприятия, востребованного и у соискателей.

Благодаря развитию статуса фирмы в скором времени вы получите эффективную команду и значительно повысите имидж предприятия, обеспечите его стабильность.

Если вы еще не начали работать над брендингом, не откладывайте дело в долгий ящик, начните работать над этим сейчас.