Повышение квалификации линейных руководителей крупной компании

Многим директорам по персоналу и бизнес-тренерам хорошо знакома проблема: «выросший» сотрудник, ставший руководителем, не может перейти от роли успешного исполнителя к роли управленца. Подобные изменения не происходят «сами по себе», к выполнению новых задач человека нужно готовить…

Я всегда рад учиться, но мне не всегда
нравится, когда меня поучают.
Уинстон Черчилль

Предлагаю коллегам ознакомиться с тем, как организована подготовка управленцев в фармацевтической компании КРКА — она проходит в международном учебном центре для региональных руководителей, который работает на базе украинского представительства.

В большей части компаний, которые занимаются торговлей и продвижением товаров, львиная доля ресурсов на обучение выделяется именно для персонала, работающего «в поле». Исполнителей (торговых представителей и специалистов) важнее всего обучать корпоративным стандартам. Обучение продавцов, как правило, проходит по стандартным программам, что облегчает реализацию тренинговых проектов.

Топ-менеджеры отличаются высокой самоорганизованностью, большинство из них системно занимаются саморазвитием, вырабатывая индивидуальный подход к обучению. По отношению к этой группе работников традиционные обучающие программы гораздо менее эффективны, для них важнее организовать стажировки на родственных предприятиях в других странах, обмен опытом с коллегами одного уровня.

А вот для линейных менеджеров нужны специальные программы обучения и развития, потому что путь от исполнителя (отлично знающего деятельность своего функционального направления) к менеджеру (умеющему организовать работу подчиненных) очень непрост.

В КРКА линейными менеджерами мы называем руководителей медицинских представителей, которые отвечают за выполнение плана продаж в подотчетных им регионах. В секторе товаров широкого потребления (FMCG) эта позиция сходна с позицией «торговый представитель», но имеет свои особенности.

При создании на базе украинского представительства КRKА Учебного центра для менеджеров стран СНГ ключевой категорией персонала для обучения и развития были определены именно линейные менеджеры, а не «полевой» персонал.

Кого следует обучать в первую очередь? Чтобы выделить целевую группу для обучения, нужно оценить деятельность каждого сотрудника по двум направлениям: важность ежедневного (рутинного) вклада в бизнес и сложность работы (требования к квалификации). По результатам этой оценки сотрудники распределяются по различным ячейкам матрицы (рис. 1), что и определяет направления их обучения.

Нажмите на изображение для увеличения

Рис. 1. Матрица для определения направления обучения

Очевидно, что для компании критически важно поднимать уровень квалификации именно управленцев «первой линии». Организация получает при этом двойную пользу: пройдя качественное обучение, эти люди смогут не только эффективно организовать работу подчиненных, но и обучать их в процессе ежедневной деятельности.

С моей точки зрения, наличие компетентных линейных менеджеров так же важно для успеха бизнеса, как и большой удельный вес представителей среднего класса для благополучия общества в целом. Руководитель низового звена находится «между молотом и наковальней» — между «полевым» персоналом и вышестоящим руководством. Именно линейные менеджеры являются «приводными ремнями», которые передают импульс стратегического развития непосредственно исполнителям (в нашем случае — продавцам). Конечно же, это не умаляет необходимости грамотного управления на всех «этажах» компании, но именно торговый персонал, находящийся на острие взаимодействия с клиентом — на стыке продаж и маркетинга, формирует ответ компании на вызовы внешней среды. (В полном соответствии с утверждением Майкла Портера: «Стратегия — способ реагирования на изменения внешней среды». В противовес Портеру Гари Хамел основывает стратегическое преимущество компании на внутренних — ключевых компетенциях. Таким образом, именно на уровне линейного руководителя отдела происходит стык функций продажи и маркетинга. Одновременно и выявление потребностей покупателя, и ее формирование) От профессионализма линейного руководителя зависит не только, как продавцы будут выявлять потребности покупателей, но и насколько успешно формировать их.

Учитывая разнообразие методов, которые используются при рекрутинге руководителей (от внутреннего продвижения успешных продавцов до переманивания лучших работников из конкурирующих компаний), перед началом обучения из числа отобранных для участия в тренингах сотрудников следует сформировать однородные группы. В частности, при подборе групп важно учитывать наличие опыта работы в данной компании и в конкретной сфере бизнеса (рис. 2).

Нажмите на изображение для увеличения

Рис. 2. Матрица разделения сотрудников на группы обучения

Если речь идет о сотрудниках, «выросших» внутри компании, то следует помнить, что переход успешного исполнителя к управленческой деятельности не происходит по мановению волшебной палочки. Специалист с развитой технической/функциональной компетентностью не всегда может грамотно организовать работу подчиненных по выполнению поставленных задач. К сожалению, большинство отличных работников-функционалистов не имеют способностей к управленческой работе, они склонны совершенствоваться в области своей узкой специализации, но не могут охватить процесс в целом.

Даже начинающий руководитель, у которого профессиональные компетенции развиты на достаточном уровне, может попасть в так называемую профессиональную яму: при переходе на управленческий уровень он продолжает использовать принесшие успех ему в роли исполнителя стратегии, знания и навыки.

По нашим наблюдениям, вновь назначенные руководители низшего звена при столкновении с проблемами чаще всего выбирают администрирование. Типичный подход на ранней стадии должностной адаптации. Не зная, как нужно действовать в роли руководителя, человек не берет на себя ответственность, поэтому начинает вести себя как типичный клерк: ждет приказа сверху. Особенно сильно новички теряются, если принятие управленческого решения сопряжено с риском, поэтому первое, в чем они нуждаются, — помощь в формировании навыков самостоятельного принятия управленческих решений.

Этим людям не хватает проактивности и ответственности, понимания того, что «не поставленная своевременно подчиненному задача не освобождает от ее выполнения». Пока линейные менеджеры не осознают, что они отвечают не только за самих себя, но и за сотрудников своего подразделения, все «спускаемые сверху» инновации будут неэффективны, поскольку они не смогут передать импульс изменений исполнителям — «ходовой части» корпоративной машины. Английский поэт Джон Милтон очень точно описал суть проблемы, с которой сталкиваются все начинающие менеджеры: «Иметь свое мнение и знать, как действовать — не одно и то же».

Если в группе линейных руководителей преобладают «пришельцы» из других компаний, то на передний план обучения выходит «идеологическая» адаптация. (Конечно, обращать внимание на эти аспекты нелишне и при обучении сотрудников, выросших внутри компании.)

Одна из основных проблем управления — «информационные потери» при передаче идей сверху вниз. Линейный менеджер должен быть лидером, который воодушевляет подчиненных, укрепляет их лояльность к работодателю, но без четкого понимания целей компании, без чувства приверженности к ней это невозможно. Поэтому обучение мы начинаем с определения ценностей компании, рассмотрения перспектив ее развития, понимания ее миссии. Тренинги помогают каждому из участников осознать ценности KRKA, научиться согласовывать цели отдельных работников с общими целями подразделения и компании в целом, воодушевлять подчиненных. Только понятная всем работникам компании корпоративная идеология становится мощным стимулом в работе, перестает быть формальностью.

Определившись с целевыми группами, важно сформулировать основные принципы корпоративного обучения. В нашей компании при разработке тренингов мы учитываем:

• необходимость реализации долгосрочной программы обучения;

• преемственность обучения (это важно при компоновке программы из отдельных модулей обучения);

• использование методов наставничества и коучинга;

• комплексный подход — необходимость развития не только знаний и навыков, но и установок (уметь воодушевлять подчиненных).

Обучение линейных менеджеров — это только начало процесса, основание пирамиды образования руководителей, поэтому вся логика системы обучения в KRKA выстроена так, чтобы по мене карьерного продвижения они в дальнейшем смогли «надстраивать» новые знания над базовым уровнем. Для новичков мы вычленили из всего массива управленческих знаний основную часть (рис. 3), которую они обязательно должны усвоить.

Нажмите на изображение для увеличения

Рис. 3. Пирамида управленческих навыков

После того как четко определено, — какие навыки и установки нужны линейным менеджерам для успешной деятельности в новой роли, для опытного корпоративного тренера не составит труда скомпоновать из отдельных модулей целостную программу обучения. Последовательность изучения модулей выстраивается в направлении от общего (базовые функции менеджера; управление результатами и вводный тренинг для руководителя) к частному (тренинг по бизнес-планированию с использованием бизнес-симуляций; постановка целей и определение приоритетов; рекрутинг).

Учитывая опыт реализации нашего проекта в разных странах СНГ, отмечу, что наиболее рационально выстраивать программу как своего рода «конструктор», разные наборы элементов которого позволят удовлетворить изменяющиеся в зависимости от смены стратегических задач компании потребности внутреннего заказчика. При разработке программы мы используем «типовые» блоки, но в то же время программа каждого тренинга создается под конкретную задачу.

Рассмотрим структуру одного из модулей для линейных менеджеров, которая схематично представлена в матрице (рис. 4). В левом верхнем квадранте расположен блок тренинга, посвященный работе менеджера с сотрудниками по установлению стандартов деятельности, контролю над их соблюдением, стабилизации достигнутого уровня эффективности. (Внедрение корпоративных стандартов и контроль их исполнения особенно важны. Например, в футболе большая часть голов забивается именно из стандартных положений.) Изучение способов достижения цели деятельности и алгоритмов решения задач позволяет участникам тренинга проанализировать все действия, которые совершают руководители и подчиненные, а также научиться выделять приоритетные направления деятельности, которые позволят достигнуть требуемого результата.

Нажмите на изображение для увеличения

Рис. 4. Пример концепции модуля обучения

В левом нижнем квадранте находится блок тренинга, в котором отрабатываются навыки развития подчиненных. Это позволит обыгрывать конкурентов за счет активизации скрытых резервов, обеспечив непрерывное совершенствование работающих «в поле» сотрудников. На данном этапе «арсенал полководца» пополняется методами обороны (защита достигнутого уровня) и продвижения вперед, к достижению новых целей.

В правом верхнем квадранте расположен блок тренинга, где развиваются навыки управленческого учета, умение работать с различными статистическими показателями (на первых порах «цифры» могут буквально затопить начинающего руководителя по продажам). Эти компетенции чрезвычайно важны для выполнения плана продаж, поскольку, как утверждают авторы сбалансированной системы показателей Р. Каплан и Д. Нортон (Robert S. Kaplan, David P. Norton), «управлять можно только тем, что можно измерить». Для «продажников» это непреложный закон: умение работать с плановыми показателями дает возможность ими управлять.

В правом нижнем квадранте расположен блок тренинга, в котором представлены навыки развития клиентов (исходя из потенциала вверенной менеджеру территории). Например, менеджеры осваивают методы выбора ключевых клиентов из общей региональной базы, определения сегмента, на котором возможна наибольшая отдача, концентрации усилий подчиненных на перспективных направлениях и т. п.

Программа обучения новых менеджеров представляет собой интенсивный курс, включающий кроме тренингов выполнение заданий в межмодульные периоды. Жесткий график обучения и постоянный контроль (в разнообразных формах) обеспечивают закрепление полученных знаний и навыков в ежедневной работе. Для успеха программы обучения важно регулярно и своевременно отслеживать, как работают менеджеры в межтренинговый период (между сессиями программы). Это позволяет оценить, какие именно навыки, и в какой степени сформированы. Закрепить навыки помогает также посттренинговое сопровождение, в которое включаются следующие мероприятия:

• совместная работа менеджеров с тренером или непосредственным руководителем «в полях»;

• отсроченное проведение тестов (сообщая участникам тренинга о том, что их знания и навыки будут проверяться через некоторое время после окончания учебного цикла, мы сразу настраиваем их на долгосрочное закрепление материала);

• самостоятельная работа со специальной литературой из рекомендованного списка, просмотр учебных фильмов и последующее обсуждение материала с тренером.

Успеху обучения способствует как тренинговый формат, так и небольшой размер групп, что позволяет использовать активные методы: разбор кейсов (ситуационных задач), групповые обсуждения, проектные сессии, обмен опытом и т. п. Интенсивность коммуникаций в малых рабочих группах и постоянная смена состава групп при выполнении упражнений во много раз повышают эффективность обучения!

Линейные менеджеры — это уникальная аудитория для обучения, потому что для этих людей одинаково важно развивать и hard и soft skills — и алгоритмизируемые рутинные навыки, и тонкое мастерство коммуникации и мотивирования подчиненных, обучение которому требует особого мастерства и сотрудничества сторон при передаче/получении знаний.

Полноценно сформировать навык можно, последовательно придержываясь стадий «идеального» алгоритма отработки любого навыка:

Эта пошаговая схема соответствует предложенной П. Херси и К. Бланшар (P. Hersey, K. Blanchard) модели ситуационного лидерства (рис. 5). Те же четыре стиля взаимоотношений с подчиненными задолго до Бланшара и Херси, в VI в. до н. э., описал китайский философ Лао Цзы:

• если я удерживаюсь от командования людьми — они ведут себя так, как считают нужным;

• если я удерживаюсь от наставлений — люди улучшают себя;

• если я удерживаюсь от интереса к людям — они начинают заботиться о себе;

• если я удерживаюсь от навязывания — люди становятся самими собой.

Нажмите на изображение для увеличения

Рис. 5. Модель ситуационного лидерства

В контексте обсуждения проблемы формирования управленческих навыков, уместно также вспомнить филогенетический закон, сформулированный Й. Мюллером (Johann Muller) и Э. Геккелем (Ernst Hackel): «Онтогенез есть краткое повторение филогенеза». (В период зародышевого развития организм воспроизводит основные стадии развития вида). Применяя данный закон к обучению взрослых, получяем: формирование навыков у взрослого человека (онтогенез) в миниатюре повторяет стратегию развития сотрудника — в соответствии с циклом изменения его управленческой зрелости (филогенез).

Специализирующиеся на обучении начинающих руководителей бизнес-тренеры отмечают, что в каждом из четырех стилей ситуационного лидерства есть четкие управленческие стратегии, используя которые можно обучать людей базовым навыкам управления:

Кроме того, заметим, что алгоритм обучения и алгоритм делегирования имеют много общего с классическим алгоритмом продаж. Следовательно, для повышения управленческой компетентности управленцев нелишне будет также обучить их навыкам продаж (в том числе за счет участия в тренингах для подчиненных). Такой подход дает дополнительный эффект: продавцы наглядно видят, что в компании для них есть реальные перспективы карьерного роста, поскольку компетенции продавца и руководителя во многом пересекаются.

Анализ деятельности успешных управленцев низового звена показывает, что большую часть их рабочего времени занимает взаимодействие с подчиненными — обучение и адаптация новых сотрудников, обучение для работы «в поле», предоставление обратной связи, развитие уже имеющих опыт работников. (Особенно востребован менеджер-тренер в быстрорастущих представительствах иностранных компаний, стремящихся стать лидерами на украинском рынке.) Это значит, что у линейных менеджеров необходимо формировать навыки бизнес-тренера: умение работать с аудиторией, давать обратную связь, использовать различные стили взаимодействия с подчиненными — в зависимости от уровня их зрелости. Поэтому при обучении менеджеров мы используем методы коучинга, основной принцип которого сформулировали еще древние философы и ученые — задолго до того, как он начал широко применяться в деловой cфере. Например, знаменитое изречение Галилео Галилея гласит: «Вы ничему не можете научить человека. Вы можете только помочь ему открыть знание в себе».

Для сотрудников фармацевтических компаний чрезвычайно важно пройти не только теоретическое, но и «полевое» обучение. В частности, у нас практикуется такой метод, как «двойной визит» — посещение профильных медицинских учреждений совместно сотрудником и руководителем. Двойной визит является инструментом контроля работы медицинского представителя и в то же время — способом развития его потенциала, поскольку в его процедуре предусмотрены элементы коучинга. Хотелось бы отметить, что классический коучинговый подход в условиях каждой конкретной компании претерпевает определенные изменения, «подгоняется» под конкретные задачи. В нашем понимании коучинг и контроль — это взаимодополняющие инструмента управления.

Как же научить линейного руководителя быть наставником для подчиненных, работать коучем осознанно и эффективно? (Как вопрошал Ювенал*: «Кто будет сторожить стражников?») Нами практикуется метод «тройной визит» — посещение точек продаж совместно сотрудником, линейным руководителем и «коучем коуча». Этот технически сложный подход очень информативен, он отлично стимулирует принятие руководителями низового звена ответственности за развитие своих сотрудников.

Взятое в качестве эпиграфа высказывание английского премьер-министра — «Я всегда рад учиться, но мне не всегда нравится, когда меня поучают» как нельзя лучше отражает главные требования к обучению линейных менеджеров: системность, последовательность, самостоятельность, вовлеченность. Они успешно и быстро осваивают алгоритмизированные профессиональные навыки и в то же время не приемлют директивной подачи материала, поскольку имеют собственный (пусть и небольшой пока) управленческий опыт. Самая действенная форма обучения линейных менеджеров — организация непрерывной интерактивной цепочки передачи знаний и взаимообмена опытом. Кроме того, немаловажно, что обучение управленческим навыкам эффективно мотивирует эту категорию сотрудников, поскольку карьерный рост воспринимается менеджерами как свидетельство личного успеха.
_____________
* Ювенал (Juvenalis Decimus Junius), знаменитый римский сатирик (ок. 60–130 н. э.). Оставил 16 знаменитых сатир, обличающих пороки современного ему общества.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Менеджер по персоналу»

HR-Лига

Автор: Станченко Андрей

Программа развития линейных руководителей «Быстрый старт»

---

Курс предназначен для: руководителей среднего звена, линейных руководителей, старших (ведущих) менеджеров отделов и подразделений, начинающих управленцев, собственников малого бизнеса.

Цель курса: обучить умению управлять сотрудниками начинающих и будущих линейных руководителей, повысить профессиональную компетентность и личную эффективность руководителей с опытом управленческой работы.

В программе:

Модуль 1 Основы управленческой деятельности.

Стратегическая и оперативная деятельность руководителя.

• Основные функции руководителя в масштабе стратегической и оперативной деятельности.
• Значение стратегической и оперативной деятельности для результата бизнеса. Принцип Парето.

Стиль руководства.

• Основные стили руководства, их основные особенности и эффективность в разных деловых ситуациях.
• Личностные особенности руководителя, определяющие склонность к тому или иному стилю руководства.
• Понятие ситуационного лидерства. Выбор максимально эффективного стиля руководства в зависимости от конкретной управленческой задачи, особенностей сотрудников и наличия временных и материальных ресурсов.

Профессиональные компетенции эффективного руководителя.

• Профессиональный профиль руководителя. Личностные качества и установки, повышающие и блокирующие эффективность его деятельности. Самодиагностика и определение зон развития.
• Основные ошибки в поведении руководителя. Враги доверия.
• Законы психологии управления, их применение на практике. Большинство ошибок в деятельности подчиненных – ошибки руководителя в области законов психологии управления. Обсуждение конкретных примеров.

Модуль 2 Планирование деятельности.

Подготовка к планированию.

• Определение проблемного пространства.
• Использование модели S.C.O.R.E. для выбора направления целеполагания.

Эффективная постановка задач.

• Методика SMART как основной инструмент точного формулирования задач. Определение критериев выполнимости задач.

Расстановка приоритетов задач.

• Расстановка приоритетов по методу Эйзенхауэра. Основные ошибки в использовании метода Эйзенхауэра.
• Правила расстановки приоритетов при работе в многозадачном режиме. «Управленческий пасьянс» — простой инструмент расстановки приоритетов для оперативных задач.

Выбор исполнителя.

• Понятие планки цели для исполнителя. Анализ измеримости и достижимости целей.
• Принципы выбора исполнителя в зависимости от направления работы руководителя с сотрудником.

Модуль 3 Делегирование и контроль.

Определение делегирования.

• Понятие «Делегирования». Отличие понятия «делегирование» от понятия «поручение».
• Блокирующие моменты делегирования: страхи и ожидания. Их преодоление.
• Выгоды делегирования для руководителя и подчиненных.

Рамки делегирования.

• Что в принципе можно и нельзя делегировать? Что нужно делегировать всегда? Что не подлежит делегированию?
• Выбор задачи для делегирования. Выделение подзадач. Определение рамок полномочий и ресурсов.

Работа с сотрудниками в процессе делегирования.

• Понятие «Зрелости сотрудника». Определение 4 уровней зрелости и выбор соответствующего метода делегирования и контроля.
• Определение уровня готовности и мотивированности сотрудника.
• Установление правил, при которых сотрудник может отказаться от делегированной задачи.
• Выбор мотивационных аргументов при постановке задачи.
• Признаки принятия и непринятия делегированной задачи сотрудником. Конструктивная реакция на скрытое непринятие.
• Эффективная обратная связь и конструктивная критика в процессе делегирования.

Контроль в работе руководителя.

• Виды контроля и ситуации его использования.
• Риски некорректного контроля.
• Установление точек контроля. Форма установления точек и видов контроля: самостоятельно руководителем или совместно с подчиненным.
• Формирование договоренностей о форме обратной связи в процессе выполнения делегированной задачи.
• Договоренность о сообщениях, о срывах и возникших сложностях. Эффективное поведение руководителя в момент срыва планов.

Модуль 4 Мотивация.

Мотивация сотрудников.

• Определение понятий «мотивация», «стимулирование» и «мотивирование» сотрудников.
• Материальная мотивация. Определение всех основных видов материальной мотивации. Основные ошибки в выборе того или иного вида материальной мотивации.
• Нематериальная мотивация. 8 Законов нематериальной мотивации и их реализация в работе руководителя. Нематериальная мотивация «под рукой» — как превратить повседневные управленческие действия в мотивационные?

Построение системы мотивации.

• Популярные теории мотивации. Почему не «работает» пирамида Маслоу?
• Избегательный и достижительный классы трудовой мотивации. Теория Ф. Герцберга. Понятия «гигиенические факторы мотивации» и «мотиваторы».
• Типы трудовой мотивации. «Матрица эффективного стимулирования» по типам мотивации (методика д.с.н. В.И. Герчикова).
• Способы определения типа мотивации сотрудников. Определение собственного типа трудовой мотивации.
• Инструменты мотивации и стимулирования, степень их эффективности для каждого типа трудовой мотивации.
• Построение «матрицы эффективной мотивации» в зависимости от рабочего процесса сотрудника. Выбор метода максимального мотивационного воздействия.

Модуль 5 Проведение собраний и совещаний.

Подготовка к совещанию.

• Цель, участники, регламент, повестка. Проведение совещаний.
• Типы собраний (целевое и регулярное).
• Организация эффективного обсуждения. Распределение ролей в процессе совещания.
• Инструменты управления групповой. Создание атмосферы эффективного командного взаимодействия. Распределение ролей в командном взаимодействии.

Координация планов и регламентов различных команд.

• Определение разногласий и достижение консенсуса.
• Диагностика причин разногласия в обсуждении. Роль ведущего совещания в решении конфликта.
• Функции руководителя как формального и неформального лидера.

Подведение итогов совещания и распределение задач.

• Создание договоренностей о взаимодействии.

Модуль 6 Личная эффективность руководителя.

Психология победителя.

• Понятие «личного успеха». Пирамида успешности, основные направления успеха.
• Формула сбалансированного колеса – экологичность достижений как гарантия их устойчивости.
• Управляющая самомотивация: позитивная (копилка позитивной энергии, поддержка своих достижений, поощрения и награды) и негативная (контроль собственного поведения, самодисциплина, напоминалки, отрицательно подкрепление своих ошибок, наказания и штрафы).

Стрессоустойчивость.

• Характеристика стресса (психической и физиологической напряженности).
• Негативные установки — как источник стресса
• Источники стрессовых реакций внутри нас, негативные установки, ожидания, комплексы, индивидуальные личностные особенности.
• Коммуникации как источник стресса.
• Искажение и потеря информации как причина и результат работы в цейтноте. Виды искажения информации. Умение сказать «нет». Универсальная форма отказа как способ реализовать запланированное.
• Форс-мажорные обстоятельства — как источник стресса.
• Векторы внимания, позволяющие управлять работой в ситуации форс-мажора.

Управление эмоциями.

• Эмоциональный интеллект и его структура. Влияние уровня эмоционального интеллекта на деловую и личную успешность.
• Понятие «Рабочих» и «Блокирующих» эмоций. Навык осознания и фиксации эмоций.
• Самодиагностика наиболее частого выбора тех или иных эмоций.
• Внешнее проявление эмоций. Навык управления внешними проявлениями эмоций. Закон единства психических действий как основа управления эмоциями.

Скидки: При участии двух и более сотрудников от одной компании предоставляются скидки по оплате: 2 человека и более – 7%.

В стоимость обучения входит: методический материал, обеды, кофе-паузы.

По окончании обучения выдается Удостоверение о краткосрочном повышении квалификации в объеме 72 часов.

Региональным клиентам оказывается помощь в бронировании гостиницы на период прохождения курса.

ЦЮРУПА Ирина Олеговна

Бизнес-тренер, доцент кафедры организационного развития РГГУ.

Ведущая курса «Управление персоналом» программы МВА в институте МИРБИС и в Ассоциации дополнительного профессионального образования, специалист по …

Резюме преподавателя

Линейный руководитель. Управление структурным подразделением

курс повышения квалификации, очное обучение

В программе курса повышения квалификации

Для кого предназначен курс повышения квалификации

Руководители структурных подразделений предприятий и организаций всех форм собственности, руководители филиалов, отделов, комитетов и департаментов органов власти и государственных учреждений.

Документ по окончанию курса повышения квалификации

Удостоверение о повышении квалификации в объеме 16 часов (Лицензия на осуществление образовательной деятельности № 10897 от 07 мая 2019 года Серия 54Л01 № 0004460, выдана Министерством образования Новосибирской области). Сведения об удостоверении передаются в федеральную информационную систему «Федеральный реестр сведений о документах об образовании и (или) о квалификации» (ФИС ФРДО).

Наши пользователи еще не оставили отзывов о данной программе обучение. Станьте первым!

1. Функции и основные управленческие компетенции руководителя. Управленческий цикл: планирование, организация, координация, мотивация и контроль. Принятие и анализ управленческих решений. Анализ своих профессиональных преимуществ. Типичные ошибки и рекомендации по их устранению.

2. Планирование деятельности подразделения. Формы планирования и виды планов. Оперативное планирование, календарное планирование, структурное планирование объемов работ. Учет факторов неопределенности и факторов риска при планировании. Сбор, обобщение и анализ информации о текущей деятельности подразделения. Формы контроля и отчетности выполнения плановых заданий. Эффективное распределение ресурсов.

3. Основные правила планирования времени. Практический инструментарий эффективного распределения временных ресурсов и расстановки приоритетов.

4. Постановка целей и задач. Краткосрочные, среднесрочные, долгосрочные цели. Принципы управления по целям, разработка стандартов: постановка задач сотрудникам, организация выполнения,
контроль результатов.

5. Организация работы подразделения. Разделение ответственности. Необходимость, возможности
и эффект делегирования. Оптимизация организационной структуры. Служебные функции
и должностные обязанности сотрудников. Критерии эффективности подразделения. Способы повышения эффективности работы подразделения. Основные и вспомогательные бизнес-процессы. Практические инструменты процессного управления в рамках подразделения. Организация взаимодействия с другими подразделениями компании. Подготовка и представление информации вышестоящему руководителю, генеральному директору. Оптимизация документооборота подразделения.

6. Мотивация персонала подразделения. Анализ работы сотрудников. Определение основных мотивирующих факторов. Методы нематериальной мотивации. Построение эффективной системы мотивации сотрудников подразделения. Принцип управления через обратную связь. Подбор эффективной «команды». Методы управленческого воздействия на подчиненных.

7. Стили руководства и взаимодействия. Использование различных управленческих стилей для решения конкретных задач, ситуационное руководство. Особенности психологии руководителей мужчин и женщин.

8. Возможности использования эффективного общения в качестве инструмента управления. Технологии и стандарты делового общения с сотрудниками, клиентами, партнерами. Способы установления эффективных взаимоотношений. Неформальное общение в офисе. Конфликтные ситуации и их профилактика. Разрешение конфликтов.

9. Личная эффективность руководителя. Личный вклад и влияние руководителя на результаты работы подразделения. Эффективный самоменеджмент.

10. Практические занятия, обмен опытом.

ИНФОРМАЦИЯ ДЛЯ СЛУШАТЕЛЕЙ

СТОИМОСТЬ УЧАСТИЯ:

25 600 рублей, НДС не облагается.

РЕГИСТРАЦИЯ до 18 мая 2023 года: на сайте www.progresssib.ru,

по тел.+7 (‎383) 209 07 78 или e-mail: info@progresssib.ru    

Контактное лицо: Полянская Наталья Александровна

ДОКУМЕНТЫ ПО ОКОНЧАНИИ ОБУЧЕНИЯ. Слушателям выдается Удостоверение о повышении квалификации в объеме 16 часов (Лицензия на осуществление образовательной деятельности № 10897 от 07 мая 2019 года Серия 54Л01 № 0004460, выдана Министерством образования Новосибирской области), на условиях и в порядке, установленных законодательством об образовании и локальными нормативными актами. Сведения об удостоверении передаются в федеральную информационную систему «Федеральный реестр сведений о документах об образовании и (или) о квалификации» (ФИС ФРДО).

Для оформления Удостоверения о повышении квалификации необходимо предоставить (иметь при себе) копии следующих документов: паспортные данные; копию диплома об образовании; копию документа, подтверждающего изменение фамилии (если менялась); номер СНИЛС.

СЕРВИС ДЛЯ СЛУШАТЕЛЕЙ:

Для приезжающих слушателей:

• комплект учебно-методических материалов на бумажных носителях и (или) в форме электронных документов;

• бронирование гостиницы (стоимость проживания в гостинице не входит в стоимость обучения и оплачивается слушателями самостоятельно);

• кофе-брейки;

• информационная поддержка в период пребывания в Новосибирске о культурно-массовых мероприятиях, интересных местах в Новосибирске, о ТЦ, транспорте и по другим вопросам.

Для слушателей онлайн:

• комплект учебно-методических материалов в форме электронных документов;

• бесплатная обучающая платформа;

• тестовое подключение, знакомство с обучающей платформой до начала занятий;

• информационно-техническая поддержка в процессе обучения;

НАЧАЛО ОБУЧЕНИЯ: 25 мая 2023 года в 09:30 по адресу:

г. Новосибирск, Красный проспект, 28, оф. 501

Занятия проводят бизнес-консультанты, эксперты, профессионально занимающие вопросами управления, имеющие многолетний опыт работы в государственных и частных компаниях, ведущие специалисты-практики региона.

«Очень интересно и полезно»

Харламова Ольга Андреевна, Ведущий специалист ЦОК УТД ОСП
— Сибирская теплосбытовая компания (Бийска)

---

«Хорошая программа, понятный раздаточный материал, грамотный преподаватель»

Губенков Дмитрий Владимирович, Начальник отдела по обеспечению сбытовой деятельностио
— Барнаульский филиал ООО Сибирская теплосбытовая компания (Барнаул)

---

«Очень содержательно и поучительно»

Чакян Такушик Семеновна, Руководитель группы СИП УТД ОСП
— Сибирская теплосбытовая компания (Рубцовск)

---

«Очень информативно, емко, интересно, познавательно, полезно для использования в работе»

Гребенщикова Оксана Алексеевна, Руководитель ГРЖО — зам.начальника ОДВ
— Барнаульский филиал ООО Сибирская теплосбытовая компания (Барнаул)

---

«Информативно, насыщено»

Оразбаев Арман Муратович, Начальник отдела по работе с дебиторской задолженостью
— Сибирская теплосбытовая компания (Рубцовск)

---

«Отличная программа, преподаватель, персонал. Все хорошо»

Нарышева Светлана Николаевна, Начальник общего отдела
— ТопПром (Новокузнецк)

---

«Благодарю за интересный тренинг. Получила ответы на все вопросы. Очень информативно и познавательно»

Охлопкова Лира Иннокентьевна, Руководитель филиала
— МКК «Норд Финанс» (Якутск)

---

«Отличный тренинг. Преподаватель объясняет все очень доходчиво и ясно, все по делу. Видно человека с большим опытом»

Софронов Виктор Васильевич, Руководитель филиала
— МКК «Норд Финанс» (Якутск)

---

«Очень интересное изложение темы. Много нового. Считаю, что времени на обучение даже недостаточно»

Медведева Галина Викторовна, Начальник отдела
— Сибирская теплосбытовая компания (Барнаул)

---

«Очень интересно было. Узнала много нового, что можно применить в работе. Значительное количество примеров по применению теории в практике»

Шебалина Галина Васильевна, Руководитель группы-заместитель начальника
— Сибирская теплосбытовая компания (Барнаул)

---

«За время обучения по программе получила много нового и интересного. Проанализировав собственную работу обратила внимание на те факторы, которые необходимо усовершенствовать и структурировать. Определила для себя вектор развития, направленный на эффективность организации рабочего процесса»

Гуляева Ольга Викторовна, Руководитель группы
— Сибирская теплосбытовая компания (Барнаул)

---

«Доступно раскрыты все вопросы, которые отражены в программе. Интересный и креативный преподаватель, который с большим удовольствием делится своим опытом по данной теме. Полученные знания обязательно буду применять в своей работе»

Левит Евгения Николаевна, Начальник отдела
— Сибирская теплосбытовая компания (Барнаул)

---

«Очень познавательно, буду применять в практике»

Манзюк Дарья Александровна, Начальник МСБ
— Барнаульский молочный комбинат (Барнаул)

---

«Программа донесена четко, ясно, на доходчивом языке. После обучения понимаешь, что можно меняться и менять других. Важно, что у лектора большой практический опыт, а это дорогого стоит. Спасибо»

Федорова Татьяна Геннадьевна, Начальник цеха разлива
— Барнаульский молочный комбинат (Барнаул)

---

«Все очень понравилось. Преподаватель молодец, очень интересно и по теме»

Кобылина Елена Федоровна, Начальник приемно-аппаратного цеха
— Барнаульский молочный комбинат (Барнаул)

---

«Информативно, легко воспринимаемо»

Братуха Наталья Владимировна, Начальник творожно-сыркового цеха
— Барнаульский молочный комбинат (Барнаул)

---

«Отличная программа, систематизировались те знания, которые были и использовались просто на основании опыта, теперь понятно, как пользоваться изученными методиками правильно. Естественно, узнал много нового и полезного»

Сячин Александр Викторович, Начальник службы
— Зейская ГЭС (Красноярск)

---

«Программа отличная, вопросы подобраны правильно»

Родин Данил Олегович, Начальник цеха №3
— Диэлектрические кабельные системы (Новосибирск)

---

«Очень понравилась программа, обьяснения интересные и по существу»

Беломытцев Аркадий Анатольевич, Начальник склада
— Диэлектрические кабельные системы (Новосибирск)

---