Повышение эффективности логистической деятельности компании диплом

Повышение эффективности логистических процессов предприятия сферы услуг

ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время для достижения успеха в динамичном
окружении компаниям необходимо уметь быстро адаптироваться к изменяющимся
условиям рынка и превосходить своих конкурентов.

Актуальность темы выпускной квалификационной работы
заключается в том, что от правильно выбранной стратегии и успешно выполненного
плана работ зависит эффективность работы транспортной компании. Транспортные
компании, которые анализируют и улучшают обработку информации получаемую на
предприятии являются конкурентоспособными и успешными.

Целью выпускной квалификационной работы является
разработка мероприятий по повышению эффективности логистических процессов
предприятия сферы услуг ООО «Таулар Транс»

Для достижения цели необходимо решить следующие
задачи:

—       Рассмотреть теоретико
методологические основы повышения эффективности логистических процессов
предприятий сферы услуг.

—       Провести анализ процесса организации
логистических процессов на предприятии ООО «Таулар Транс».

—       Выработать рекомендации по повышению
эффективности логистических процессов на ООО «Таулар транс»

Объектом исследования является логистическая
деятельность предприятия.

Предметом исследования является логистические процессы
ООО «Таулар Транс».

Теоретические основы выпускной квалификационной работы
являются труды, посвященные транспортной логистике, таких авторов, как Левкин
Г.Г, Гаджинский А.М., Миротин Л.Б., Савенкова Т.И., Розина Т.М., Брынцев А.Н.,
Зубин С.И. и др.

Выпускная квалификационная работа состоит из введения,
двух глав, заключения, списка использованных источников и литературы и
приложений.

Введение включает в себя актуальность изученной темы,
цель, задачи, объект и предмет исследования, структуру выпускной
квалификационной работы

В первой главе теоретико-методологические основы
повышения эффективности логистических процессов предприятия сферы услуг изучены
содержание и сущность логистических процессов транспортной компании, а также
особенности организации логистических процессов и методология их улучшения.

Во второй главе Анализ процесса организации логистических
процессов на предприятии «Таулар Транс» и мероприятия по повышению его
эффективности представлена технико-экономическая характеристика предприятия,
анализ эффективности логистических процессов транспортной компании, мероприятия
по повышению эффективности логистических процессов на предприятии, расчет
экономической эффективности предложенных мероприятий

В заключении изложены основные выводы и результаты         выпускной
квалификационной работы.

1. ТЕОРЕТИКО
— МЕТОДОЛОГЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ЛОГИСТИЧЕСКИХ ПРОЦЕССОВ
ПРЕДПРИЯТИЙ СФЕРЫ УСЛУГ

1.1 Понятие, сущность и значение логистических процессов на
предприятии

Понятие логистического процесса связано с построением и функционированием
Логистической Системы. В общем случае логистический процесс — последовательная
смена состояний, стадий развития, совокупность последовательных действий для
достижения какого-либо результата (например, производственный процесс —
последовательная смена операций и т.п.).      

Сам термин «логистический процесс» используется не так часто, как
остальные рассмотренные выше понятия логистики. Например, А.Н. Родников
определяет логистический процесс как «упорядоченную на оси времени
последовательность логистических операций, направленную на обеспечение
потребителей продукцией соответствующего ассортимента и качества в нужном
количестве в требуемое время и место».

С корпоративных позиций цель построения логистического процесса должна
совпадать с целью сформированной логистической стратегии фирмы (целью
построения ЛС). В определении А.Н. Родникова в качестве целевой функции
формирования логистического процесса выступает логистический микс, правда, в
несколько усеченном виде. Логистический процесс может быть сформирован на
разном уровне сетевой (канал, цепь, Звено Логистической Системы) или
функциональной (функциональная область логистики, подсистема, ЗЛС) иерархии ЛС.

Логистический процесс — определенным образом организованная во времени
последовательность выполнения логистических операций/функций, позволяющая
достигнуть заданные на плановый период цели ЛС или ее сетевых (функциональных)
подразделений.

Логистической операцией называется любое элементарное действие,
приводящее к преобразованию параметров материального и (или) связанных с ними
информационных, финансовых, сервисных потоков. Другими словами к логистическим
операциям относятся такие действия, как погрузка, разгрузка, затаривание,
перевозка, приемка и отпуск со склада, хранение, перегрузка с одного вида
транспорта на другой, комплектация, сортировка, консолидация, разукрупнение и
т.п. Логистическими операциями, связанными с информационными и финансовыми
потоками, сопутствующими материальному потоку, могут быть сбор, хранение,
передача информации о материальном потоке, прием и передача заказа по
информационным каналам, расчеты с поставщиками, покупателями товаров и
логистическими посредниками, страхование груза, операции таможенного оформления
груза и т.п. Также логистические операции — это любые операции, совершаемые с
вещественными предметами и продуктами труда в сферах производства и обращения,
за исключением технологических операций по производству материальных благ. [6]

Выполнение логистических операций с материальным потоком, поступающим в
логистическую систему или покидающим ее, отличается от выполнения этих же операций
внутри логистической системы. Это объясняется имеющим место переходом права
собственности на товар и переходом страховых рисков с одного юридического лица
на другое. По этому признаку все логистические операции разделяют на
односторонние и двусторонние. Классификация логистических операций приведена на
рисунке 1.

Классифицируют логистические операции по видам и следующим признакам:

переход права собственности на товар: с переходом, без перехода;

изменение потребительских свойств: с добавленной стоимостью, без
добавленной стоимости;

природа потока: с материальным потоком, с информационным потоком.

Рисунок — 1 Классификация логистических операций

Некоторые логистические операции являются, по существу, продолжением
технологического производственного процесса, например, расфасовка. Эти операции
изменяют потребительские свойства товара и могут осуществлятьсякак в сфере
производства, так и в сфере обращения, на пример, в фасовочном цехе предприятия
оптовой торговли.[5]

Логистические операции, выполняемые в процессе снабжения предприятия или
сбыта готовой продукции, т.е. операции, выполняемые в процессе «общения
логистической системы с внешним миром», относят к категории внешних
логистических операций. Логистические операции, выполняемые внутри
логистической системы, называют внутренними. Неопределенность окружающей среды
в первую очередь сказывается на характере выполнения внешних логистических
операций.[4].

Логистическая функция — это укрупнённая группа логистических операций.

На микроуровне (с позиций конкретного бизнеса) логистической функцией
называется обособленная совокупность логистических операций, выделенная с целью
повышения эффективности и управления логистическим процессом.

Обособление логистических функций чаще всего связано с выделением в
компании структурных подразделений, отвечающих за управление запасами,
закупками, транспортировкой, складированием, упаковкой, грузопереработкой,
таможенным оформлением грузов и т.п. В зарубежной практике и учебной литературе
по логистике принято разделять все логистические функции на основные (ключевые)
и поддерживающие.

К ключевым функциям могут относиться следующие.

—       Закупка материального ресурса для обеспечения производства.
Это комплекс таких задач, как выбор поставщиков, планирование потребности,
определение рациональных периодов времени и объемов поставок ресурсов,
организация договорной работы и другое.

—       Транспортировка. Процесс транспортировки нужно рассматривать
в более широком плане, чем собственно перевозка грузов, а именно: как
совокупность перевозки, погрузки-разгрузки, экспедирования и других
сопутствующих логистических операций.

—       Управление запасами. Представляет собой процесс создания,
контроля и регулирования уровней запасов в закупках, производстве и реализации
продукции.

—       Управление процедурами заказов. Данная функция определяет
процедуры получения и обработки заказов, времени получения готовой продукции и
другого. Значение данной функции очень велико в современном бизнесе, так как
напрямую определяет качество обслуживания потребителей.

—       Поддержка производственных процедур.

—       Поддержание стандартов качества производства готовой
продукции и сопутствующего сервиса. Обеспечение и поддержание качества
производства продукции, послепродажного сервиса.

—       Информационно-компьютерная поддержка.

К поддерживающим функциям относятся:

—       Складирование. Определение количества, типов и дислокации
складов, объема хранения материального ресурса и готовой продукции, планировки
складских площадей и т.п.

—       Прогнозирование спроса на готовую продукцию и расхода
материального ресурса.

—       Сбор и утилизация возвратных отходов (управление вторичными
материальными ресурсами) и другое.[16]

Логистическую систему определяют как адаптивную систему собратной связью,
выполняющую те или иные логистические функции и операции, состоящую, как
правило, из нескольких подсистем и имеющую развитые связи с внешней средой.
Данный подход к определению логистической системы основан на общей теории
систем и кибернетики.[9]

Логистическую систему также определяют как систему, элементами которой
являются материальные, финансовые и информационные потоки, над которыми
выполняются логистические операции, взаимно связывающие эти элементы, исходя из
общих целей и критериев эффективности. Это определение логистической системы с
экономической точки зрения. Однако в последнее время все чаще пользуются еще
одним понятием логистической системы, в котором наиболее полно обобщен
методологический подход с позиций бизнеса: логистическая система — сложная
организационно завершенная экономическая система, состоящая из элементов и
звеньев, взаимосвязанных в едином процессе управления материальными и другими
сопутствующими потоками.[7]

Их функционирование определено конкретными целями организации бизнеса.
Логистическая система основана на продвижении материальных потоков, которое
осуществляется квалифицированным персоналом с помощью разнообразной техники
(транспортных средств, погрузочно-разгрузочных устройств и т. д.). В
логистический процесс вовлечены также здания и сооружения. Ход процесса
продвижения материальных и других сопутствующих потоков зависит от
производительности персонала, машин и механизмов, которые обеспечивают
прохождение грузов.

Логистическая система, как и любая сложная система, имеет свои основные
черты и свойства:

—       Сложность — характеризуется такими признаками, как наличие
большого числа элементов (звеньев), сложный характер взаимодействия между
отдельными элементами, сложность функций, выполняемых системой, наличие
сложного организованного управления, воздействие на систему большого числа
факторов внешней среды;

—       Иерархичность — характеризует подчиненность элементов более
низкого уровня элементам более высокого уровня;

—       Целостность и членимость — элементы логистической системы
должны работать как единое целое, что и является основополагающей концепцией
логистического подхода. Каждый из элементов системы обладает лишь потенциальной
способностью к объединению и совместной работе. Таким образом, заданная цель
реализуется только логистической системой в целом, а не отдельными ее
элементами (звеньями, подсистемами);

—       Структурированность — предполагает наличие определенной
организационной структуры логистической системы, состоящей из взаимосвязанных
объектов и субъектов управления, которые реализуют заданную цель;

—       Эмерджентность (интегративность) — качество, свойства
системы, которые не присущи ее элементам в отдельности, а возникают благодаря
объединению этих элементов в единую, целостную систему.. Для этого свойства
есть определение: «Эффект суммы превышает сумму эффектов». Интегративные
качества наиболее характерны для логистической системы, поскольку именно они
позволяют реализовать основную цель логистики, т. е. поставить нужный товар, в
определенном количестве, соответственного качества, в заданное время и место, с
минимальными затратами. При этом логистическая система способна быстро
адаптироваться к изменениям рыночной и производственной ситуации (изменение
спроса на товар, выход из строя технических средств и т. п.) [12].

1.2 Особенности организации логистических процессов на предприятии в
сфере услуг

Большая часть логистических посредников, которые помогают производителю в
доведении готовой продукции до конечного потребителя, является, по существу,
предприятиями сервиса. Они заняты сегодня не только распределением продукции,
ее доставкой и продажей, но даже частично и самим производством. Диапазон
услуг, предоставляемых производителю посредниками, постоянно расширяется, и это
приводит к тому, что стоимость услуг может превосходить, а иногда и значительно
превосходить, затраты на собственное производство продукции. По этой причине
предприятия сферы услуг, а в дальнейшем именуемое транспортным предприятием
должно решать задачи и проводить следующие логистические процессы:

—       Присутствовать, как составляющая часть или компонент в
основных функциональных областях логистики (закупочной, произодственной,
распределительной).

—       Быть одной из отраслей экономики, в которой также развивается
предпринимательская деятельность: транспорт должен предлагать на рынке товаров и
услуг свою продукцию — транспортные услуги, за которые будет получать доходы и
иметь прибыль.

—       Выбирать вид транспорта.

—       Выбирать тип транспорта.

—       Оптимизировать транспортный процесс при смешанных перевозках.

—       Определять рациональные маршруты доставки

—       Обеспечивать технологическое единство транспортно —
складского процесса.

—       Координировать транспортный и производственный процесс.

—       Формировать транспортные логистические цепи, под которыми
понимается совокупность участников товародвижения (грузовладельцы, перевозчики,
координаторы перевозки, терминалы, порты), организующих и обеспечивающих
доведение определенного материального потока от отправителя до получателя.[11]

Транспорт — это отрасль материального производства, осуществляющая
перевозки грузов и людей. В структуре общественного производства деятельность
транспорта в области грузовых перевозок относится к сфере производства
материальных услуг (рис 2).

Рис. 2. Место транспорта общественного производства

Благодаря транспорту процесс товародвижения (начиная от поставщиков сырья
и материалов, охватывая различного рода посредников, и заканчивая потребителями
готовой продукции) трансформируется в технологическую цепь, а транспорт
становится неотъемлемой частью единого транспортно-производственного процесса.
В этой цепи основные функции транспорта заключаются в перемещении грузов и их
временном хранении. Выделению транспорта в самостоятельную область логистики
способствуют следующие основные факторы:

Способность транспорта реализовать основную идею логистики — создать
надежно, устойчиво и оптимально функционирующую систему «снабжение —
производство — распределение — потребление»;

Неизбежность решения целого ряда сложных транспортных проблем при выборе
каналов распределения сырья, полуфабрикатов и готовой продукции в рамках
логистической системы;

Высокая доля транспортных издержек, максимальная величина которых
достигает 50 % в общих логистических затратах на продвижение товара от
первичного источника сырья до конечного потребителя готовой продукции;

Так же, как и другие функциональные области логистики, транспортная
логистика четко очерченных границ не имеет. Методы транспортной логистики
применяются при организации любых перевозок. Однако приоритетным объектом
изучения и управления в этом случае является материальный поток в процессе
перевозок грузов транспортом общего пользования. [Балалаев]

Логистический процесс на транспортном предприятии подразумевает решение
выше упомянутых задач , а именно: выбор вида и типа транспорта, определение
оптимальных маршрутов доставки, оптимизация транспортного процесса при
смешанных перевозках, обеспечение технологического единства транспортно —
складского процесса, формирование транспортно логистических цепей.

Основой выбора вида транспорта, оптимального для конкретной перевозки,
служит информация о характерных особенностях различных видов транспорта.

Выделяют шесть основных факторов, влияющих на выбор вида транспорта. В
таблице 1 дается оценка различных видов транспорта общего пользования по
каждому из этих факторов, при этом единице соответствует наилучшее значение.

Таблица — 1 оценка различных видов транспорта

Значимость различных факторов при выборе вида транспорта, определенная
методом экспертных оценок, приведена в таблице 2.

Как видно из таблица 2, приоритеты значимости факторов располагаются
следующим образом:

стоимость перевозки;

индивидуальный подход;

доставка в срок.

Таблица — 2 Анализ факторов, влияющих на выбор транспорта

Следует отметить, что данные таблицы 1 и 2 могут служить лишь для
приблизительной оценки степени соответствия того или иного вида транспорта
условиям конкретной перевозки. Правильность сделанною выбора должна быть
подтверждена технико-экономическими расчётами.

Как видно из таблицы 2, одним из существенных факторов, влияющим на выбор
перевозчика, является стоимость перевозки. Расчеты за услуги, оказываемые
транспортными организациями, осуществляются с помощью транспортных тарифов.
Тарифы включают в себя:

платы, взыскиваемые за перевозку грузов;

сборы за дополнительные операции, связанные с перевозкой грузов;

правила исчисления плат и сборов.

Как экономическая категория транспортные тарифы являются формой цены на
продукцию транспорта. Их построение должно обеспечивать:

Транспортному предприятию — возмещение эксплуатационных расходов и
возможность получения прибыли;

Покупателю транспортных услуг — возможность покрытия транспортных
расходов.

Рисунок — 3 Функциональная структура          транспортной логистики

Как спектр задач в рамках транспортной логистики, так и круг участников
товародвижения достаточно велик, поэтому выбор задач для решения тем или иным
субъектом транспортного рынка зависит от его профессиональной компетенции.

1.3 Методы повышения эффективности логистических процессов на предприятиях
сферы услуг

Осуществление логистических процессов и операций
нуждается в централизованном управлении, а управление нуждается в периодической
оптимизации при изменившихся условиях деятельности предприятия или внешней
среды.

Для оптимизации управления логистикой следует
предусматривать интеграцию:

планирования логистических операций с планированием
деятельности всего предприятия;

операций по логистике с другими операциями,
осуществляемыми предприятием;

информационных технологий, используемых в области
логистики, с информационными технологиями всего предприятия;

информационных технологий с компаниями-партнерами.

Контроль эффективности логистических операций.

Задачами оптимизации управления логистикой являются
контроль, анализ и снижение издержек товародвижения, включая:

стоимость перевозки различными видами транспорта;

стоимость погрузки у отправителей, выгрузки у
получателей и возможных перевалок в пути следования;

—
затраты на хранение <#»870759.files/image006.gif»>

Рисунок — 4 Структура организации

Бухгалтерия планирует, формирует бюджет компании, координирует и
контролирует его выполнение, ведет финансовую отчетность, бухгалтерский и
налоговый учет всех осуществляемых операций, регулирует финансовые потоки,
осуществляет внутренний аудит финансовых процессов компании.

Департамент продаж отвечает за привлечение новых и сопровождение ключевых
клиентов. Менеджеры отдела продаж проводят переговоры с клиентами, разбираются
с техническими вопросами, решают конфликтные ситуации. Отдел продаж является
связующим звеном между клиентом и подразделениями компании.

Организационно-контрольный отдел осуществляет процессы ценообразования,
мониторинга и анализа цен конкурентов, прогнозирует объемы перевозок,
контролирует исполнение сроков перевозок. Также департамент представляет
подразделениям Компании статистическую информацию, оказывает помощь в решении
счетных задач и задач, связанных с обработкой больших массивов данных,
разрабатывает системы принятия решений.

Отдел подбора и адаптации персонала осуществляет подбор и адаптацию
персонала, оформление и ведение кадровой документации, обучение и развитие
сотрудников компании.

Отдел программирования осуществляет администрирование серверного
оборудования, разработку и поддержку программного обеспечения, техническую
поддержку пользователей, поставку компьютерной техники.

Отдел развития клиентской службы занимается оформлением необходимой
документации для отправки/выдачи груза, выставляет счета, принимает оплату за
транспортно-экспедиционные услуги, консультирует Клиентов по вопросам,
связанных с деятельностью Компании, обрабатывает входящие звонки, оповещает
Клиентов о прибытии груза, регулярно сдает отчетность в соответствии с
внутренними регламентами Компании, систематически взаимодействует со смежными
подразделениями Компаниями.

Экспресс-доставка предоставляет клиенту компании сервис по забору и
доставке груза. При этом осуществляется: прием и обработка заявок на
забор/доставку грузов, разработка транспортных маршрутов, контроль выполнения
предоставляемой услуги, оперативное решение вопросов, возникающих в процессе
забора/доставки груза.

Транспортный отдел организует централизованные, межорганизационные,
межрегиональные, международные перевозки, осуществляет разработку маршрутов
перевозки грузов по РФ, определяет потребности и производит расчеты на
необходимые предприятию транспортные средства, ремонтное оборудование, запасные
части.

Также транспортный отдел дает справочную информацию о прибывших и
отправляемых грузах, сроках доставки, сроках перевозки и других вопросах
перевозочных, погрузочно-разгрузочных и коммерческих операциях, ведет
планы-графики о наличии транспортных средств под погрузкой и выгрузкой по
периодам суток, о работе механизмов, обрабатывает перевозочные документы, ведет
установленные формы отчетности. Также в его функции входит разработка и
выполнение мероприятий, обеспечивающий:

—       Сокращение простоя транспорта под грузовыми операциями;

—       Увеличение пропускной способности и рациональное
использование площадок и путей подъезда транспортных средств;

—       Устранение причин преждевременных возвратов транспортных
средств, с линий из-за технических неисправностей.

Характеристика
подвижного состава предприятия

Предприятие предоставляет транспортные услуги, используя новые грузовые
автомобили, имеющие способность перевозить грузы свыше 10т, современные и
мощные грузовые автомобили, соответствующие мировым стандартам и имеющие
высокую надежность при перевозке различных грузов, являются знаком качества и
надежностью предоставляемых предприятием услуг.

Компания имеет в своем автопарке следующие марки грузовых автомобилей:

—       Грузовые автомобили Scania имеющие грузоподъемность от 500кг
до 20т в количестве 10 единиц.

—       Грузовые автомобили Mercedes имеющие грузоподъемность от 1т
до 15т в количестве 6 единиц.

—       Грузовые автомобили КамАЗ имеющие грузоподъемность от 5т до
10т в количестве 4 единицы.

—       Доля
автомобилей имеющихся на предприятии представлена на рисунке5:

Рисунок — 5 Доля грузовых автомобилей на предприятии

Также на предприятии имеются прицепы:

—       Рефрижераторные прицепы Schmitz. Позволяют перевозить
скоропортящиеся и мороженные продукты в любую точку России .

—       Тентовые прицепы Тонар. Позволяют перевозить разнообразные
грузы, не требующие особой температуры хранения и перевозки.

—       Открытые прицепы. Могут использоваться для перевозки таких
грузов как : газобетон, кирпич, пенопласт, сэндвич панели, каменные блоки:
гранит, габбро-диабаз, шунгит, малиновый кварцит; железобетонные изделия:
кольца, блоки, перекрытия; керамическая плитка, кабель, проволока, арматура,
трубы, бытовки, контейнеры, различное оборудование, доски, брус и другие
строительные материалы.

.2 Анализ эффективности логистических процессов
на предприятии ООО «Таулар Транс»

В ходе пройденной практики и проведенного анализа эффективности логистических
процессов были выявлены следующие проблемы развития компании, такие как:

.        Отсутствие на предприятии налаженного информационного потока,
способствующего увеличению эффективности каждого сотрудника.

.        Отсутствие единой сбалансированной системы показателей,
отсутствие увязки со стратегическими долгосрочными показателями.

.        Работники компании не имеют четкого представления о том, что
лично каждый должен делать для достижения стратегических целей компании.

.        Нет четкого представления о компании, отсутствует
клиентоориентированность компании, реклама и продвижение.

.        При организации и разработки маршрутов часть подвижного состава
остается не задействованной.

.        После доставки груза большая часть автомобилей возвращается с
холостым пробегом.

Согласно выявленным проблемам подразумевается перечень работ, позволяющих
улучшить деятельность компании, расширить клиентскую базу и удержать имеющихся
потребителей.

Предлагается разработка информационного потока, соединяющего работы
служб, так же что позволит общаться с водителями, находящимися в пути для
отслеживания движения материалов и информирования клиентов. Подразумевается
разработка стратегии компании, указание роли каждого отдела и сотрудника в
общей деятельности предприятия, вовлеченность сотрудников в информационный
поток для оптимизации временных и трудовых затрат для обработки заказа. Для
создания порядка и системы на предприятии необходимо внедрить процессный подход
-для описания бизнес-процессов компании в каждом отделе, закреплении
ответственности и определения точек перехода обязанностей и ответственности,
что позволит наладить коммуникации в предприятии.

Пункты 2 и 3 подразумевают работу генерального директора для повышения
мотивации работников к труду, так же более современную оценку труда помимо
оклада. Мотивированный сотрудник — лучшая реклама для потребителя, а так же
гарант того, что клиент вернется при успешном результате, что повлечет в свою
очередь формирование постоянной клиентской базы и расширения маршрутов.

Пункт 4 подразумевает под собой упор на электронные информационные
системы — развитие сайта, информирование потребителей через сайт о возможностях
компании, внесение имени компании в справочные каталоги по грузоперевозкам
страны и ближнего зарубежья.

Пункты 5 и 6 подразумевает под собой не рациональное использование
информационных технологий при составлении маршрутов и технических свойств
подвижного состава, тем самым не используя максимально эффективно возможности
подвижного состава, а также информационных технологий.

2.3 Мероприятия по повышению эффективности логистических процессов
на ООО «Таулар Транс»

Описание системы управления транспортом TMS для решения проблем,
выявленные в ходе производственной практики, необходимо внедрить новую систему
для оптимизации транспортных процессов.

Эффективным решением будет являться внедрение TMS системы. Данная система
является полноценной и максимально функциональной системой для управления
транспортом, решающей задачи транспортной логистики. Система подразумевает
интеграцию двух процессов в установке программного обеспечения — это действия,
направленные на непосредственную установку на корпоративные компьютеры работников
предприятия, а также установку бортового оборудования для водителей на
транспортное средство. Система функционирует следующим образом. Бортовое
оборудование передает данные через модуль TMS, что позволяет в реальном времени отслеживать
состояние и местоположение транспортного средства.

Рисунок — 6 Структура модуля TMS

Система состоит из следующих модулей:

­      Логистика;

­      Контроль транспорта;

­      Управление парком.

Модуль «Логистика» создает всевозможные варианты маршрутов доставки
грузов для получения малого времени доставки при минимальных расходах.

Модуль «Контроль транспорта» гарантирует контроль выполнения перевозок и
гарантирует прогноз состояния автотранспорта. Модуль «Управление парком»
разрешает принимать во внимание все транспортные затраты и выслеживать
жизненный цикл применяемого автотранспорта

Непосредственным сбором данных от транспортных средств занимается
телематический сервер STS. Именно здесь происходит администрирование и
рассредоточивание данных по транспортным средствам того или иного обладателя.

Возможность применения TMS в различных отраслях экономики:

­      Перевозчики;

­      Торговые сети;

­      Строительные организации;

­      Агрофирмы;

­      Коммунальные службы;

­      Специальный транспорт.

Программный комплекс TMS дает возможность за автоматизировать управление
процессами транспортной логистики, а именно планирование маршрутов, перемещения
с учетом временных окон доставки, планирование маршрутов движения с учетом
большей загрузки ресурсов, диспетчеризация маршрутов, сравнение прогноза с
фактом, анализ и диагностика движения автотранспортных средств и механизмов,
контроль загрузки автотранспортных средств, анализ работы навесных и
стационарных механизмов, анализ географических зон, анализ расхода ГСМ, учет
наработанных моточасов, контроль неподвижных объектов, управление парком
автомобилей, оповещение основных сотрудников о наступлении определенного
события, отчетность по работе автотранспортного отдела.

Одним из ведущих превосходств системы TMS перед конкурентами является её
эластичность. В системе нет жёстко заданных задач. Вместо этого есть
специализированный конструктор бизнес-логики, базирующийся на следующих
транспортных процессах:

­      прием распоряжений на транспортировку;

­      планирование маршрутов с учетов временных параметров и
загрузки транспортного средства(ТС);

­      мониторинг ТС;

­      контроль и корректировка выполняющегося маршрута;

­      учет работы транспортных средств и сотрудников;

­      учет использования ГСМ;

­      ведение необходимых отчетов;

­      учет и отслеживание технического состояния ТС.

Применение различной вариации сочетания этих автотранспортных задач
говорит о возможности выстроить буквально любую очередность бизнес-процессов
транспортной обработки грузов.

Функциональные возможности TMS:

. Работа с объектами и маршрутами. Доступны базы данных объектов,
операции с группами объектов, операции с объектами, планирование маршрутов с
учетом загрузки ТС, планирование маршрутов с учетом временных окон доставки,
общие параметры объектов, отображение объектов на карте, отслеживание движения
объекта, построение маршрута движения объекта, проигрыватель маршрутов,
измерение расстояний и площадей на карте.

. Контроль подвижных объектов, а именно:

­      Контроль скорости движения;

­      Контроль маршрута и графика движения;

­      Контроль использования топлива;

­      Охранные и запретные зоны;

­      Пользовательские объекты;

­      Контрольные точки;

­      Контроль технологических датчиков(температура, влажность,
вращения);

­      Дистанционное управление исполнительными механизмами.

. Контроль неподвижных объектов

­      Контроль расхода топлива для механизмов;

­      Контроль моточасов механизмов;

­      Контроль охранных датчиков;

­      Контроль технологических датчиков (температура, влажность,
т.п.);

­      Дистанционное управление исполнительными механизмами.

. Отчеты

Виды отчетов:

­      Отчет по пробегу;

­      Отчет по стоянкам;

­      Отчет по действиям;

­      Отчет по моточасам;

­      Отчет по топливу;

­      Отчет по заправкам и сливам;

­      Отчет по сотрудникам.

. Оповещение ключевых сотрудников

­      Автоматическая отсылка отчетов по электронной почте; Отсылка
СМС при возникновении контрольного события

Результат от внедрения автоматизации логистических процессов (диаграмма
2).

Результатами внедрения автоматизации логистики являются:

­    сокращение уровня запасов на 35%

­    повышение оборачиваемости оборотных средств на 50%

­    повышение объема продаж на 45%

­    сокращение транспортных затрат на 30%

­    сокращение логистических издержек (штрафы, пени,
пересортировка недостача, возвраты, некондиции, брак, и т.п.) на 80%

­    сокращение времени планирования в 3 раза,

­    повышение точности позаказного планирования до 99,9%

­    снижение уровня складских остатков готовой продукции,
неликвидов до минимального уровня.

­    повышение управляемости и точности прогнозирования
логистических операций в 2 раза

­    сокращение ремонтных запасов на 50% и повышение уровня
надежности оборудования в 2 раза

­    повышение качества данных и сокращение числа операторских
ошибок в 3 раза

­    обеспечение уровня развития логистики для роста и развития
компании в 7-8 раз.

Контроль условий перевозки скоропортящихся грузов. Позволяет сократить
расходы на 5-10%.

2.4 Экономическая эффективность предложенных мероприятий

Использование данного продукта позволяет увеличить доходы компании, так
как функции системы приводят к повышению качества работы сотрудников отдела
логистики.

Отсутствие автоматизированной системы в данный момент снижает
эффективность работы компании так как большой объем работы увеличивает
количество ошибок, совершаемых специалистами, увеличивает время операций,
приводит к сбоям графиков поставок, тем самым снижая удовлетворенность клиентов
и приводит к потере потребителей. Об этом свидетельствуют данные экономического
анализа, основанного на бухгалтерских балансах фирмы.

В компании на данный момент числится 25 подвижных составов и персонал
логистического отдела — 6 человек. Проведем расчеты притока денежных средств от
внедрения данного модуля путем подсчета затрат на транспорт:

­    25 авто доставки: расход топлива = 20 л /100 км.

­    Зарплата водителя = 15750 рублей в месяц.

­    Средний пробег за день одного авто = 500 км.

­    1 литр топлива = 30 рублей

­    1 месяц = 22 рабочих дня.

­    Зарплата логиста = 16000 рублей в месяц.

­    Штат логистов = 6 чел.

­    Затраты топлива в день на 1 авто доставки = 500 км * 20 л/100
*30 = 3000 руб.

­    Затраты на авто доставки в месяц = 3000*25 авто * 22 раб.д. =
1 650 000 рублей 2640 тыс. руб.

­    Затраты на зарплату водителей в месяц = 15750 * 25 =393 750
рублей 630 тыс.рублей

­    Затраты на зарплату логистов в месяц = 16000*6= 96 000 руб.

­    Общие затраты транспортного отдела в месяц =
1650000+393750=2043750 рублей

Ожидается, что после внедрения системы произойдет

­    сокращение транспортных затрат на 30%, сокращение численности
персонала логистики на 30%. Соответственно, высвободится 2043750*0,3=613125
рублей.

Установка модуля «1С:TMS Логистика. Управление перевозками» происходит на
базе «1С: Предприятие 8». На данный момент на предприятии используется старая
версия, поэтому следует сначала обновить базу до необходимого уровня, а после
устанавливать модуль. Стоимость базы составляет 360 000 рублей. Комплект для
обучения по обновлению и по модулю для трех пользователей составляет 53500
рублей. Лицензия«1С: Предприятие 8» на одно рабочее место в год стоит 8300
рублей, а на трех пользователей это будет 24900. Стоимость модуля «1С:TMS
Логистика. Управление перевозками» составляет 62000 рублей, так же клиентская
лицензия на одно рабочее место 5200 рублей в год, навигаторы,
синхронизированные с системой, 4599 за штуку. Итого сумма единовременных
вложений составит 256961 рубль.

Таблица — 3 Притоки и оттоки денежных средств

Чистый доход — это накопленный эффект (сальдо денежного потока за
расчетный период). Чистый доход определяется по формуле:

ЧД
=,                                                   (1)

где
Pt — годовой доход t-ого года;

SPt- текущие
затраты t-ого года связанные с получением доходов;

Ij — инвестиция
j-ого- затраты j-го года, сопутствующие инвестициям,j — текущие порядковые
номера года;- порядковый номер года начала получения дохода

n — период
эксплуатации объекта инвестирования;

m — период, в
течение которого производятся инвестиции.

ЧД
= (613125+613125+613125) — (659460+40500+40500+40500) = 1058415 рублей

Чистый
дисконтированный доход ЧДД — накопленный дисконтированный эффект за расчетный
период, определяет величину отдачи от инвестиций и считается самым надежным
оценочным показателем бюджета инвестиций. Он рассчитывается по формуле:

ЧДД
=                                      (2)

где
— коэффициент дисконтирования. Коэффициент
дисконтирования рассчитывается по формуле:

                                                                                    (3)

где
t — порядковый номер года, t =0,1,2,3…Т;-
годовой темп инфляции 9%;- ставка дисконтирования (норма дисконта);- доля
премии за риск;

                                                                                 (4)

где
R — годовая ставка рефинансирования ЦБ РФ, 15%,

0,15+0,09+0,04=0,28

Следовательно,
с учетом инфляции и риска норма дисконта составит 16%.

Величина
рисковых надбавок в зависимости от вида проекта (согласно Постановлению
Правительства РФ от 22.11.97 № 1470)

Таблица
4 — Вид риска и рисковая надбавка

Экономический смысл ставки сравнения заключается в измерении темпа
снижения ценности денежных ресурсов с течением времени.

KD0 =
(1/(1+0,28))^0=1

KD1= (1/(1+0,
28))^1=0,78

KD2 = (1/(1+0,
28))^2= 0,61

KD3 = (1/(1+0,
28))^3= 0,48

ЧДД
= 613125×0,78+613125×0,61+613125×0,48 — 659460×1 — 40500×0,78-40500×0,61-40500×0,48= 274860 рубля

Внутренняя
норма доходности является ставкой дисконтирования, при которой эффект от
инвестиций равен нулю, т.е.

ЧДД
= =0                                      (5)

Подсчет
ВНД итеративный процесс. Для этого сначала задаются значением
откорректированной на инфляцию и риск ставки дисконтирования ro (ro=r+i+p)
произвольно. Производят дисконтирование ДП и находят ЧДД, ее значение
сравнивают с нулем.=0,7

ro2=0,6

ЧДД1=613125×(1/(1+0,7))^1 + 613125×(1/(1+0,7))^2 + 613125×(1/(1+0,7))^3 — 659460×(1/(1+0,7))^0 — 40500×(1/(1+0,7))^1 — 40500×(1/(1+0,7))^2 40500× (1/(1+0,7))^3=
7928,6рублей

ЧДД2=613125×(1/(1+0,6))^1 + 613125×(1/(1+0,6))^2 + 613125×(1/(1+0,6))^3 — 659460×(1/(1+0,6))^0- 40500×(1/(1+0,6))^1- 40500×(1/(1+0,6))^2 40500× (1/(1+0,6))^3= 61913,29 рублей

ВНД
=                                                 (6)

где
ro1 — значение откорректированной ставки дисконта, при
котором ЧДД1<0;

ro2 — значение
откорректированной ставки дисконта, при котором ЧДД1>0;

ВНД
= 0,7+ (7928,6/ (7928,6+61913,29) ×(0,7-0,6)= 0,71

Срок
окупаемости инвестиций показывает, сколько времени требуется фирме для
возмещения первоначальных расходов. Срок окупаемости определяется
продолжительностью периода от начального момента до момента окупаемости,
который соответствует наиболее раннему моменту времени в расчетном периоде,
после которого чистый доход становиться и остается в дальнейшем
неотрицательным.

СОИ
= СО +                                                                           (7)

где
ЧД1 — величина чистого дохода года, предшествующего моменту окупаемости;

ЧД2
— величина чистого дохода года, последующего моменту окупаемости;

СО
— год, предшествующий моменту окупаемости.

Окупаемость
не учитывает временной стоимости денег. Этот показатель позволяет узнать,
пренебрегая влиянием дисконтирования, сколько потребуется времени для того,
чтобы инвестиции принесли столько денежных средств, сколько на них пришлось
потратить.

ЧД1=-86835
рублей

ЧД2
= 485790 рублей

СОИ=
1 + (|-86835|/(|-86835|+485790) =1,15

Сроком
окупаемости с учетом дисконтирования (СОДИ) называется продолжительность
периода от начального момента до момента окупаемости с учетом дисконтирования.
Моментом окупаемости с учетом дисконтирования называется тот наиболее ранний
момент времени в расчетном периоде, после которого чистый дисконтированный
доход становиться и остается в дальнейшим неотрицательным. Срок окупаемости с
учетом дисконтирования, естественно, больше, чем окупаемость, рассчитанная по
чистым текущим стоимостям [приложение 1].

Срок
окупаемости с учетом дисконтирования находят по формуле:

СОДИ
= СОД +                                                                  (8)

где
ЧДД1- величина чистого дисконтированного дохода года, предшествующего моменту
окупаемости;

ЧДД2
— величина чистого дисконтированного дохода года, последующего моменту
окупаемости;

СОД
— год, предшествующий моменту окупаемости.

ЧДД1=
-212813 рублей

ЧДД2
= 136489 рублей

Рисунок 7 — График движения денежных потоков в течение расчетного периода

Внедрение новой информационной системы «Deductor Inventory Stock Optimization 1.0» на данном этапе развития
компании необходимо, так как это существенно повышает эффективность работы
складского комплекса, что отражается на доходах компании. Информационная
система имеет ряд преимуществ перед аналогами рынка данной области. Она
позволяет существенно повысить эффективность его работы, а именно:

понизить трудоемкость работы за счет автоматизации до 90% действий
аналитика по прогнозированию и планированию;

увеличить оборачиваемость средств на 5%;

снизить избыточное количество неликвидных товаров до 35%;

повысить вероятность наличия необходимых товаров;

снизить транспортные и складские расходы;

         повысить точность учета товара

         избежать потерь, связанных с ограниченным сроком реализации
товара

         уменьшить зависимость от «человеческого фактора»

Срок окупаемости внедрения системы составит 1,63 года, а срок окупаемости
дисконтированных инвестиций 2,49 года. Чистый дисконтированный доход составит
248379 рублей, а чистый доход 1397914 рублей.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

При написании впускной контрольной работы было выявлено, что для
повышения эффективности логистических процессов нужно изучить теоретико —
методологические основы повышения логистичесских процессов предприятий сферы
услуг. В ходе изучения установлено, что логистические процессы есть ни что
инок, как связь и последовательное применение логистических операций и функций,
для достижения стратегических целей, а также логистические процессы на
транспортном предприятии, являются сложными и разнообразными не смотря на то,
что транспортная логистика является одним из звеньев логистической цепи.

Особенность логистических процессов транспортного предприятия является в
том, что для осуществления логистических процессов, компания не производит
никакие материальные ценности, не ищет для перевозки транспорт, а является
собственником автопарка и занимается предоставлением транспортных услуг. К
логистическим процессам происходящим на предприятии можно отнести процессы
обработки информации о том что перевозить, куда перевозит, разработку ценовой
политики услуг, разработку и внедрение маршрутов перевозок, закупку запасных
частей, ГСМ, расходных материалов и т.д.

Также внедрение новой информационной системы «1С:TMS Логистика» на данном
этапе развития компании позволяет минимизировать логистические издержки
компании, связанные с иррациональным использованием ресурсов.

Информационная система имеет ряд преимуществ перед аналогами рынка данной
области. Она позволяет существенно повысить эффективность работы предприятия за
счет интеграции баз данных данной программы как с другими информационными
базами 1С: Предприятия, так и с вообще кардинально отличающимися
информационными системами; также за счет того, что отсутствуют ограничения по
структуре сети распределения, кроме того реализуются различные варианты решения
задач при единовременном изменении данных в разных узлах распределенной системы
и восстанавливаются данные из информационных баз из резервных копий и т.д.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ
ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

1.      ГОСТ
Р ИСО 9000-2008 «Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь».

.        ГОСТ
27.002-89 «Надежность в технике. Основные понятия. Термины и определения».

.        Аникин
Б.А., Тяпухин А.П. Коммерческая логистика: учеб. — М.: ТК Велби, Изд-во
Проспект, 2014. — 428 с.

.        Балалаев
А.С. Основы логистики: уч. пособие к практическому курсу/А.С.Балалаев, Е.В.
Королищук. — Хабаровск: Из-во ДВГУПС. 2012.-128 с.:ил.

.        Воронков
А.Н., Лопаткина Т.Н. Транспортно-складская логистика строительства: [Текст]:
монография/А.Н.Воронков, Т.Н.Лопаткина; Нижегор. гос. архитектур.- строит.
ун-т. — Н.Новгород: ННГАСУ, 2010. — 146 с.

.        Гаджинский
А.М. Логистика: Учебник. — 18-е изд., перераб. и доп. — М.:
Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2009. — 484 с.

.        Гаджинский
А.М. Проектирование товаропроводящих систем на основе логистики [Электронный
ресурс]: учебник/ Гаджинский А.М.- Электрон. текстовые данные.- М.: Дашков и К,
2013.- 324 c.- Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/14087.- ЭБС «IPRbooks»

.        Джабраилов
А.Э., Моргунов В.И. Маркетинг. Логистика. Транспортно-складские логистические
комплексы. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2010. — 388 с.

.        Иванов
С.В. Роль логистики компании в обеспечении качества продукции (услуг) и
повышении конкурентоспособности // Мир человека. — 2009. — Т.9. — № 1.

.        Курганов
В.М. Логистика. Транспорт и склад в цепи поставок товаров. — М., Книжный Мир,
2012. — 512 с.

.        Левкин
Г.Г. Управление логистикой в организации (2-е издание) [Электронный ресурс]:
учебное пособие/ Левкин Г.Г.- Электрон. текстовые данные.- Саратов: Вузовское
образование, 2013.- 131 c.- Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/17767.-
ЭБС «IPRbooks»

.        Мишина
Л. Логистика. Конспект лекций. — М.: Эксмо, 2010. -160 с.

14.    Лопатников
Л.И. Экономико-математический словарь: Словарь современной экономической науки.
— 5-е изд., перераб. и доп. — М.: Дело, 2009. — 520 с.

.        Панасенко
Е.В. Логистика: персонал, технологии, практика/ Панасенко Е.В. — М.:
Инфра-Инженерия, 2013. — 224 c.

.        Райзберг
Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь. 5-е
изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М,2009. — 495 с.

.        Секерин
В. Д. Логистика; КноРус — Москва, 2011. — 240 c.

.        Сергеев
В.И. Корпоративная логистика. 300 ответов на вопросы профессионалов. — М:
Инфра-М, 2010 — 326 с.

.        Савенкова
Т.И. Логистика. Учебное пособие. — 4-е изд. — М.: Омега-Л, 2010. — 256 с.

.        Шехтер
Д. Логистика. Искусство управления цепочками поставок / Д. Шехтерю — М.:
Альпина, 2013. — 452 с.Янченко В.Ф. Управление качеством в сфере услуг.
Системно-логистический подход: Монография. — СПб.: Изд-во РГПУ им. А. И.
Герцена, 2009. — 352 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ

Таблица 5 — Денежные потоки

1 2

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ 3
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ЛОГИСТИЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ ПРЕДПРИЯТИЯ 5
1.1. Содержание логистической деятельности на предприятии, ее функции 5
1.2. Управление запасами как аспект логистической деятельности производственного предприятия 8
1.3. Методика оценки эффективности логистической деятельности на предприятии 17
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ ЛОГИСТИЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «ГРИНВУД» 20
2.1. Анализ хозяйственной и управленческой деятельности ООО «ГРИНВУД» 20
2.2. Анализ и оценка эффективности логистической деятельности ООО «ГРИНВУД» 27
2.3. Обоснование необходимости повышения эффективности управления логистической системой ООО «ГРИНВУД» 35
2.4. Разработка мероприятий по повышению эффективности управления логистической системой ООО «ГРИНВУД» 43
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 62
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 64
ПРИЛОЖЕНИЯ 69

ВВЕДЕНИЕ

Деятельность предприятия невозможна без системы логистики, которая предполагает управление материально -техническим обеспечением, организацию работы транспорта, работы складского хозяйства. При этом материалообеспечивающая цепь производственного предприятия наряду с закупкой включает такие звенья как доставку, формирование и поддержание запасов материальных ресурсов в подразделениях для обеспечения заданного ритма производства. Поэтому координация движения закупленных материальных ресурсов до предприятия и внутри него в рамках организованной на предприятии службы логистики имеет значимость.
Проведение анализа логистической деятельности предприятия позволяет определить взаимосвязь службы логистики с другими подразделениями предприятия, своевременно обеспечить производство сырьевыми ресурсами, оптимизировать запасы готовой продукции на складе, организовать ритмичную отгрузку готовой продукции заказчикам. Поэтому результаты анализа представляют интерес и будут способствовать разработке необходимых решений для улучшения работы предприятия, совершенствования логистических процессов в деятельности, что предопределяет актуальность темы выпускной квалификационной работы.
Цель работы — разработать мероприятия по повышению эффективности управления логистической системы ООО «ГРИНВУД» и дать оценку их экономической эффективности.
Достижению цели будет способствовать выполнение следующих задач:
— раскрыть сущность и содержание логистической деятельности в работе предприятия, рассмотреть управление запасами как аспект логистической деятельности производственного предприятия, раскрыть методику оценки эффективности логистической деятельности предприятия и управления запасами;
— исследовать хозяйственную и управленческую деятельность предприятия, оценить эффективность управления логистической системой предприятия;
— обосновать необходимость повышения эффективности управления логистической системой предприятия;
— разработать мероприятия по повышению эффективности управления логистической системой компании;
— оценить экономическую эффективность мероприятий.
Объектом исследования выступает торгово-производственная компания, работающая на рынке электротехнических товаров — ООО «ГРИНВУД».
Предметом исследования выступает процесс управления логистической системой торгово-производственной компании.
В процессе исследования были использованы методы группировки показателей, методы сравнения, методы наглядного изображения результатов анализа (методы табулирования).
Выпускная квалификационная работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованных источников

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ЛОГИСТИЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1. Содержание логистической деятельности на предприятии, ее функции

Логистика на промышленном предприятии тесно связана с управлением материальными ресурсами. В связи с чем, логистика исследует и управляет материальным потоком, включающим движение не только материальных ресурсов, но и готовой продукции из них.
Тогда как объектом управления материальными ресурсами является не только их поток, перемещение от поставщика к производственному предприятию и внутри последнего вплоть до получения готовой продукции, но и отношения по поводу закупки материальных ресурсов, изменению их натурально-вещественной формы в процессе производственного потребления. При этом задача логистики состоит в организации материалопотоков, обеспечивающих непрерывность производственного процесса, его оптимальный цикл, соответствующий маркетинговой концепции предприятия, при минимизации расходов на транспортировку и хранение материальных ресурсов и предметов их переработки.
С концептуальных позиций можно выделить следующие функции логистики:
1) системообразующая функция. Логистика представляет собой систему эффективных технологий обеспечения процесса управления ресурсами. В «узком смысле» логистика образует систему управления товародвижением (формирование хозяйственных связей, организация перемещения продукции через места складирования, формирование и регулирование запасов продукции, развитие и организация складского хозяйства) [21, с. 12];
2) интегрирующая функция. Логистика обеспечивает синхронизацию процессов сбыта, хранения и доставки продукции с ориентацией на рынок средств производства и оказание посреднических услуг потребителям [21, с. 12];
3) регулирующая функция. Управляющее воздействие логистики заключается в поддержании соответствия поведения части логистической системы интересам системы в целом. Чем выше ресурсный потенциал какой-либо подсистемы, тем больше она в своей деятельности должна ориентироваться на стратегию логистической системы. В противном случае при превышении подсистемой определенного, наперед заданного уровня автономности, может возникнуть опасность разрушения самой системы [21, с. 12];
4) результирующая функция. Логистическая деятельность направлена на поставку продукции в необходимом количестве, в указанное время и место, с заданным качеством (состоянием), при минимальных издержках для производства готовой продукции в запланированный срок [21, с. 12].
Таким образом, раскрывая сущность логистики, следует отметить, что логистика — это один из инструментов бизнеса, позволяющий рационально использовать ресурсы предприятия.
В последнее время особую значимость приобретает переход от выполнения отдельных функцию к управлению процессами в деятельности участников рыночных взаимоотношений. Поэтому на первый план выдвигается управление бизнес-процессами, как новое научное направление в логистике, в котором в качестве объекта управления выделяется логистический процесс, интегрирующий отдельные потоки, системы или их элементы (рисунок 1.1.) [13, с. 401].

Рисунок 1.1 — Управление бизнес-процессами как новое направление в логистике

По мнению В.И. Сергеева, логистический процесс — это организованная во времени последовательность выполнения логистических операций/функций, позволяющая достигнуть заданные на плановый период цели логистической системы или ее сетевых (функциональных) подразделений предприятия [13, с. 401].
Н.К. Моисеева рассматривает логистический бизнес-процесс как взаимосвязанную совокупность операций и функций, переводящих ресурсы компании (при управлении материальными и сопутствующими потоками), в результате задаваемой логистической стратегии фирмы [13, с. 402].
На наш взгляд, под логистическим бизнес-процессом следует понимать совокупность взаимосвязанных операций и функций, осуществляемых участниками логистической цепи в процессе преобразования материальных потоков, направленных на создание ценности для потребителя.
Совокупность специальных правил и методов организации и управления товародвижением, основанных на понимании производственно-коммерческой деятельности как потокового процесса, с целью достижения ее эффективности и конкурентоспособности для предприятий-участников логистической цепи поставок называют логистическими концепциями [31, с. 145]. Специальные правила и методы, обусловленные концепциями логистики, служат инструментом формирования особых управляющих воздействий на потоковые процессы движения материальных и товарных потоков. Именно поэтому логистические концепции нашли свое применение и в предпринимательстве, а вместе с этим — в предпринимательской логистике.

1.2. Управление запасами как аспект логистической деятельности производственного предприятия

Управление запасами — одна из наиболее важных функций логистики, предусматривающая решение следующих задач [38, с. 11]:
1) определение оптимального уровня запаса материальных ресурсов и его основных составляющих — текущей, страховой и подготовительной;
2) определение оптимального размера заказа на пополнение запасов и периодичности пополнения;
3) организацию на предприятии системы контроля за уровнем запасов и своевременным их пополнением.
Исторически сложилось и сформировалось три подхода (или концепции) к управлению запасами, среди которых концепция максимизации запасов, концепция оптимизации запасов и концепция минимизации запасов [38, с. 11].
Концепция максимизации запасов предполагает накопление больших материальных ресурсов. Высокий уровень запасов оправдан, если неизвестен уровень потребления, а также в условиях, когда дефицит недопустим ни при каких обстоятельствах. Избыточные запасы формируются для обеспечения непрерывности производственного процесса и страхования сбоев поставок, для повышения уровня обслуживания потребителей, в целях экономии на оптовых скидках и транспортировке, в спекулятивных целях. При этом негативные стороны хранения избыточных запасов в расчет не принимаются.
Концепция оптимизации запасов стала формироваться в конце XIX века. В основе концепции лежит так называемый «научный» подход к управлению запасами, который подразумевает оптимизацию уровня запасов на складах по критерию минимума совокупных затрат на создание и содержание запасов. Данная концепция является наиболее часто применяемой.
Концепция минимизации запасов. Идея концепции в том, что материальные ресурсы необходимо приобретать по мере появления потребности и в том количестве, которое удовлетворяет возникающую потребность. Излишки материальных ресурсов не допустимы и свидетельствуют о недостатках организации производственного процесса. В рамках данной концепции стали развиваться соответствующие логистические системы и технологии, позволяющие минимизировать уровень хранимых на складах запасов: MRP (Material Requirement Planning), JIT (Just In Time) и многие другие, часть из которых будет рассмотрена ниже.
MRP I (Material Requirement Planning) — это система планирования потребностей в материалах, основанная на производственных графиках, связывающих информацию о спросе и запасах. Первоначально определяется спрос, и в зависимости от него программа рассчитывает общий объем необходимых материальных ресурсов, затем, сопоставляя с уровнем запасов, вычисляет объем заказов, параметры заказов с учетом объема и времени доставки.
MRP II (Manufactory Resource Planning) — система производственного планирования ресурсов, объединяющая производственное, маркетинговое, финансовое планирование и логистические операции. Планы разрабатываются на основе прогнозной информации о спросе, данных об имеющихся заказах и сведений об изменениях в продуктовой линии. Система быстро реагирует на изменения, позволяет работать в режиме реального времени, в ней предусмотрено ежедневное обновление баз данных [31].
DRP (Distribution Requirements Planning) — система планирования отправок и запасов готовой продукции в дистрибутивных каналах, в том числе и у логистических посредников. DRP базируется на потребительском спросе, учитывая его неопределенность. Система DRP позволяет снизить уровни запасов за счет точного планирования размера и места поставок, сократить потребности в складских площадях, улучшается координация между логистическими функциями, выполняемыми в распределении, все вместе это способствует снижению логистических издержек в деятельности предприятия.
DRP II (Distribution Resource Planning) — это современная версия системы планирования, использующая более современные и мощные программные модули, алгоритмы и модели принятия решений.
QR (Quick Response) — концепция (метод, технология) «быстрого реагирования», суть которой состоит в оценке спроса в реальном масштабе времени и как можно ближе к конечному потребителю. Реализация данной концепции логистического управления стала возможной после разработки соответствующих информационных технологий, введения электронного документооборота, электронных продаж, штрихового кодирования и др. С помощью сканирования штриховых кодов формируются данные о реальных продажах, затем эти сведения передаются поставщикам и производителям продукции.
CR (Continuous Replenishment) — логистическая технология «непрерывного пополнения запасов», предназначенная для устранения необходимости в заказах на готовую продукцию для пополнения запасов. Эта технология является модификацией QR. Цель — разработка плана поставки продукции розничным продавцам, направленного на непрерывное пополнение запасов. Пополнение запасов продукции у розничных продавцов осуществляет поставщик на основании информации о продажах, передаваемой продавцом.
Выбор системы управления запасами как определенной экономико-математической модели или последовательности действий, объединяющей расчет основных параметров запаса и систему контроля за состоянием запасов, зависит от условий, в которых функционирует компания, и соответствующего набора исходной информации.
Управление запасами в деятельности производственного предприятия как главный аспект логистической деятельности включает их оценку, эффективность управления ими. Для оценки эффективности управления запасами используются следующие группы показателей [38, с. 330]:
1) показатели обеспеченности организации материальными запасами (показатель среднего уровня располагаемых запасов, показатель текущего (моментного) уровня располагаемых запасов, показатель обеспеченности запасами в днях, показатель уровня дефицита);
2) показатели эффективности использования материальных запасов (показатели оборачиваемости запасов, материалоотдача, запасоемкость, коэффициент материальных затрат, уровень неликвидов, показатели отклонений от нормативных величин);
3) показатели эффективности капитальных вложений в запасы (рентабельность запасов, индекс доходности запасов, валовая рентабельность инвестиций предприятия в запасы).
Охарактеризуем особенности расчета представленных выше показателей.
Уровень располагаемых запасов — это обеспеченность предприятия запасами на определенную дату. Наличие запасов можно охарактеризовать моментными показателями (на отчетные даты) в натуральном и денежном выражении (3i) и средними значениями за отчетный период (З). Средние показатели определяются в простейших случаях по формуле средней арифметической [38, с. 331]
З ̅ = ((Зн+Зк))/2 (1.1)
где З ̅ — среднее значение запасов в анализируемом периоде в натуральном или денежном выражении;
ЗН — объем запасов на начало периода;
ЗК — объем запасов на конец периода.
Если известны величины запасов на определенные даты, разделенные равными интервалами, то средний запас можно более точно рассчитать по формуле средней хронологической [38, с. 331]
З ̅ = ((1/2 З1+З2+⋯+1/2 Зn))/(n-1) (1.2)
где n — число дат.
Показатель обеспеченности предприятия запасами в днях рассчитывается путем деления величины располагаемого запаса на среднесуточный расход запасов предприятием [38, с. 332]:
Oз = Зi/ƛ (1.3)
где Зi — размер наличного текущего запаса в момент времени i, в ед.;
ƛ- среднесуточный расход запаса, ед./день.
Следующий показатель — это уровень дефицита. При расчете средних значений возникает вопрос, а что же делать со значениями дефицита. Как правило, отрицательные значения дефицита в расчетах заменяются нулевыми значениями, поскольку в расчет берется только физически возможное наличное количество материальных ценностей. Дефицит поэтому следует учитывать отдельно.
Для учета дефицита можно использовать такие показатели как [38, с. 334]:
1) суммарное значение дефицита, которое может выражаться в натуральных единицах запаса, в денежных единицах, а иногда — в днях;
2) среднюю величину дефицита;
3) отношение средней величины дефицита к среднему уровню запасов;
4) могут быть рассчитаны суммарные издержки, связанные с дефицитом, и определена их доля в суммарных материальных затратах компании.
Показатели оборачиваемости запасов — это показатели, характеризующие скорость оборота запасов. Финансовый успех компании, показатель ее ликвидности и платежеспособности напрямую зависит от того, насколько быстро средства, вложенные в запасы, превращаются в живые деньги. Чтобы понять, как надолго финансовые ресурсы, вложенные в запасы, изымаются из оборота, необходимо проводить анализ оборачиваемости товарных запасов. К показателям оборачиваемости относят коэффициент оборачиваемости материально-производственных запасов и длительность одного оборота запасов в днях. Коэффициент оборачиваемости материально-производственных запасов рассчитывается как отношение годовой суммы выручки от продаж, указываемой в форме №2 «Отчет о финансовых результатах», к балансовым остаткам по статье «Запасы» в форме №1 «Бухгалтерский баланс» [38, с. 336]:
К обз = В/( З ̅ ), (1.4)
где Кобз — коэффициент оборачиваемости запасов, в оборотах;
В — выручка от продажи продукции.
Длительность одного оборота запасов предприятия в днях рассчитывается следующим образом [38, с. 337]:
tобз = Д/( Кобз), (1.5)
где tобз — длительность одного оборота запасов, в днях;
Оборачиваемость запасов и длительность оборота можно рассчитывать как по отдельным видам материальных ценностей, так и суммарно по всей номенклатуре. В результате расчета коэффициента оборачиваемости можно получить ответ на вопрос, сколько раз капитал, вложенный в отчетном году в материальные запасы, возмещался предприятию при реализации его продукции. Коэффициент оборачиваемости не имеет рекомендуемых значений. Закономерность одна: чем он выше, тем меньше времени товары находятся на складе, тем быстрее они превращаются в деньги. Однако на практике компании могут устанавливать собственные нормы оборачиваемости. Норма оборачиваемости — это количество дней (или оборотов), за которые, по мнению руководства коспании, должен быть реализован запас товара, чтобы торговлю можно было считать успешной.
Материалоотдача определяется делением стоимости произведенной продукции на сумму материальных затрат (затрат на запасы). Этот показатель характеризует отдачу материалов, то есть количество произведенной продукции с каждого рубля потребленных материальных ресурсов (сырья, материалов, топлива, энергии и т.д.) [38, с. 338].
Запасоемкость характеризует удельный вес затрат на запасы в себестоимости. Она рассчитывается как отношение суммы затрат на запасы к полной себестоимости произведенной продукции. Коэффициент материальных затрат представляет собой отношение фактической суммы материальных затрат к плановой, пересчитанной на фактический объем выпущенной продукции [38, с. 339].
Отклонения от нормативных величин по материальным запасам в итоге влияют на общее отклонение по себестоимости продукции, что приводит в числе прочих факторов к отклонению от планируемого уровня прибыли. Причиной отклонений от норм может стать и нерациональное управление запасами, вызывающее необходимость срочных закупок, дополнительных затрат на транспортировку, погрузоразгрузочные работы и др.
К этой группе относят следующие показатели [38, с. 339]:
1) показатель отклонений по цене материальных запасов (ОР):
Op = (Pн – Рф)* Q (1.6)
где РН – нормативная цена единицы материальных ценностей;
РФ — фактическая цена приобретения единицы материальных ценностей;
Q — объем материальных ценностей, приобретенных для пополнения запасов;
2) показатель отклонений по количеству материальных запасов:
OQ = (Qн – Qф)* Pн (1.7)
где QН — нормативный объем материальных ценностей;
QФ — фактический объем материальных ценностей.
3) показатель отклонений по суммарным затратам, связанным с материальными запасами:
ОсΣ = (СΣн – СΣф) * Qф (1.8)
где СΣн — суммарные нормативные затраты на пополнение запасов из расчета на единицу материальных ценностей;
СΣф — суммарные фактические затраты на пополнение запасов из расчета на единицу материальных ценностей;
Qф — фактический объем приобретенных материальных ценностей.
Основными источниками информации для расчета этих показателей являются результаты инвентаризации, данные бухгалтерского учета и стандарты (если речь идет об отклонениях от нормативов расхода запасов).
Рентабельность запасов — это показатель, характеризующий уровень прибыльности запасов и определяется как процентное отношение чистой прибыли от продаж материальных ценностей к затратам на формирование запасов этих материальных ценностей [38, с. 340]:
Rмз = ЧПмз/Смз * 100 , (1.9)
где ЧПМЗ чистая прибыль от реализации запасов, которая определяется по данным бухгалтерской отчетности как валовая прибыль минус налог на прибыль (заработной платы и процентных платежей);
СМЗ — себестоимость запасов или затраты на формирование запасов (включая стоимость самих материальных ценностей в запасах и затраты на обслуживание запаса).
Индекс доходности запасов позволяет уравновесить показатели оборачиваемости и прибыльности запасов. Индекс доходности позволяет учесть случаи, когда высокая рентабельность компенсирует низкую оборачиваемость запасов. Индекс доходности может использоваться в качестве критерия АВС — анализа. Чем больше индекс доходности, тем более значима для нас рассматриваемая товарная позиция. Рассчитывается данный показатель как произведение показателя оборачиваемости на валовую прибыльность [38, с. 342]:
(1.10)
где kобмз — коэффициент оборачиваемости материальных запасов, в оборотах; kвпмз — прибыльность реализации материальных запасов или рентабельность материальных запасов, %;
СреализМЗ — себестоимость реализованных за рассматриваемый период запасов, руб.;
СМЗ — средняя себестоимость запасов, хранимых на складе за рассматриваемый период времени, руб.;
ПреализМЗ — прибыль от реализации запасов за рассматриваемый период, руб. ВреализМЗ — выручка от реализации запасов за рассматриваемый период, руб..
Валовая рентабельность инвестиций в запасы характеризует рентабельность вложений в запасы и рассчитывается как отношение валовой прибыли за год к средней стоимости запасов в тот же период [38, с. 342]:
(1.11)
где RвМЗ — валовая рентабельность инвестиций в запасы, в %.
Индекс доходности имеет ценность в сравнении его значения для данной позиции номенклатуры со значениями для других позиций. Только так можно определить относительную ценность данного вида запасов по сравнению с остальными. Для расчета рентабельности запасов необходимы дополнительные данные по заработной плате, налогам и процентным платежам, поскольку без них нельзя рассчитать чистую прибыль (ЧП).
Таким образом, представленные аспекты анализа позволят проанализировать аспекты управления запасами, эффективность их использования и принять необходимые управленческие меры.

1.3. Методика оценки эффективности логистической деятельности на предприятии

Показатели логистической деятельности отражают в сжатой форме состояние функционирования логистики. Показатели могут быть прямыми или косвенными, абсолютными или относительными. Косвенные показатели часто связаны с финансами, например, рентабельность или период окупаемости. С одной стороны финансовые показатели легко определяются, выглядят убедительно, позволяют производить сопоставление полученных результатов, дают общую картину текущего состояния логистики, пользуются популярностью. Но при этом они имеют ряд существенных недостатков [3, с. 57]:
1) отражают прошлые результаты;
2) медленно реагируют на изменения;
3) зависят от ряда бухгалтерских приемов;
4) не учитывают важных аспектов логистики;
5) не показывают конкретные проблемы и способы их устранения.
Прямые показатели больше подходят для анализа причин сложившейся ситуации и поиска управленческих решений. К ним относятся [3, с. 57]:
а) вес доставленных грузов;
6) скорость оборачиваемости запасов;
в) расстояние перевозки груза;
г) количество невыполненных заявок;
д) количество нарушений условий поставки и т.п.
Абсолютные показатели включают единичные (например, объем сбыта или наличия) и суммарные (показатели баланса, цифры доходов и расходов) показатели. Относительные показатели делятся на удельные (отношения значений параметров к общему числу каких-либо объектов), взаимосвязанные (соотношения друг с другом разных величин), индексы (соотношения друг с другом однородных величин, в знаменателе находится базовая величина).
Итак, представим методику оценки эффективности логистической деятельности производственного предприятия. В данной методике логистические показатели должны быть группированы в зависимости от задач, которые могут быть решены с их помощью. Применение систем оценки результатов логистической деятельности призваны решить три основные задачи: мониторинг логистических операций, контроль над ними и оперативное управление. Для этого должны использоваться соответствующие логистические показатели.
Мониторинговые показатели позволяют проследить за динамикой работы логистических систем. К типовым мониторинговым логистическим показателям можно отнести уровень сервиса и элементы структуры расходов. Контрольные показатели отражают текущие результаты деятельности и служат для корректировки логистического процесса в тех случаях, когда он отклоняется от установленных нормативов (например, отслеживание поврежденных грузов во время транспортировки). Показатели оперативного управления предназначены для мотивации персонала.
Повысить эффективность использования показателей в управлении логистическими процессами на предприятии можно, используя следующие рекомендации:
1) современным системам логистических показателей необходим баланс между финансовыми и операционными показателями, а также между данными прошлых периодов и будущими показателями;
2) эффективность функционирования логистической системы должна определяться определяется на основании комплексного взаимодействия пяти таких признаков, как объем, скорость, ассортимент, стоимость, неустойчивость и соответствующих этим признакам логистическим показателям. Довольно часто внимание сосредоточено на логистических показателях, описывающих один или два из перечисленных признаков, а прочие показатели игнорируется, тогда как эффективность функционирования логистической системы будет определяться гармоничным балансировкой всех показателей.
Таким образом, по результатам выполнения данной главы следует отметить, что логистика является одним из направлений в системе управления деятельностью промышленного предприятия.
Использование логистических концепций и систем позволяет промышленным предприятиям значительно сократить все виды запасов продукции в производстве, снабжении и сбыте, ускорить оборачиваемость оборотного капитала, снизить себестоимость производства, обеспечить наиболее полное удовлетворение потребностей в качестве товаров и сервиса, для чего необходимо проведение анализа. Выбранная методика анализа эффективности логистической деятельности в целом и эффективности управления запасами позволит детально оценить как состояние логистической системы в комплексе, так и эффективность и результативность ее функционирования.

1 2

1.
Характеристика предмета проектирования

1.1
Теоретические основы логистической
деятельности предприятия

Существует
несколько подходов к определению понятия
логистики. Большинство из них связывают
это понятие с материальным потоком и
потоком информации.

В
отечественной литературе все более
распространенным становится подход к
логистике как научно-практическому
направлению хозяйствования, заключающемуся
в эффективном управлении материальными
и информационными потоками в сферах
производства и обращения.

В
терминологическом словаре по логистике,
изданном в России в 1995 г. дается такое
определение логистики:

«Логистика
— наука о планировании, контроле и
управлении транспортированием,
складированием и другими материальными
и нематериальными операциями, совершаемыми
в процессе доведения сырья и материалов
до производственного предприятия,
внутризаводской переработки сырья,
материалов и полуфабрикатов, доведения
готовой продукции до потребителя в
соответствии с интересами и требованиями
последнего, а также передачи, хранения
и обработки соответствующей информации
«.

Обобщая
все сказанное выше можно предложить
следующее понятие логистики.

Логистика
— наука об организации, планировании,
контроле и регулировании движения
материальных и информационных потоков
в пространстве и во времени от их
первичного источника до конечного
потребителя [4].

Логистика
предполагает формирование и обеспечение
функционирования материальных потоков
на отдельных этапах движения материалов.
Выделяют три функции логистики:

интегрирующая
— формирование процесса товародвижения
как единой целостной системы;

организующая
— обеспечение взаимодействия и согласование
стадий и действий участников товародвижения;

управляющая
— поддержание параметров материалопроводящей
системы в заданных пределах [1].

Логистика
объединяет стадии закупки, производства
и сбыта в единый процесс. Посредством
логистики управление движением потоков
материалов осуществляется как управление
единой, интегрированной системой,
включающей источник сырья, ряд стадий
обработки (изготовления продукции) и
сбыта готовых изделий. Происходит
переход от частных, локальных задач
подсистем к глобальным целям
производственной организации.

К
числу функций логистической координации
(рисунок 1.1) относятся: выявление и анализ
потребностей в материальных ресурсах
различных фаз и частей производства;
анализ рынков, на которых действует
предприятие, и прогнозирование поведения
других источников этих рынков; обработка
данных, касающихся заказов и потребностей
клиентуры (рисунок 1.1). Перечисленные
функции логистики заключаются в
координации спроса и предложения на
товар. В этом смысле маркетинг и логистика
тесно взаимосвязаны, а утвердившаяся
формула — «маркетинг формирует спрос,
а логистика его реализует» — имеет
под собой весомое основание. В известной
степени формула применима и к координации
взаимоотношений логистики и производства.
Таким образом, логистика занимается
«состыковкой» двух сфер: предъявляемого
рынком спроса и выдвигаемого компанией
предложения, базирующегося на
соответствующей информации. Отмеченные
особенности воздействуют на объем и
протекание материальных и информационных
потоков в логистической системе, а также
определяют характер организационных
и экономических отношений, возникающих
между отдельными звеньями материалопроводящей
цепи [2].

Рисунок
1.1 — Функциональная схема логистики

В
рамках координационных функций логистики
выделилось еще одно из ее направлений
— оперативное планирование, продиктованное
стремлением сократить запасы, не снижая
эффективности производственной и
сбытовой деятельности фирм. Суть его
состоит в том, что на основании прогноза
спроса, корректируемого позднее при
поступлении реальных заказов,
разрабатываются графики перевозок и в
целом порядок управления запасами
готовой продукции, который в итоге и
определяет планирование производства,
разработку программ снабжения его
сырьем и комплектующими изделиями [4].

Главная
цель логистики — вовремя и в необходимом
количестве доставить произведенную
продукцию в нужное место с минимальными
издержками. Совокупность логистических
функций и целей определяет сущность
логистики.

Предметом
логистики как науки служат
организационно-экономические отношения
в сфере товародвижения на этапах закупки,
производства и сбыта продукции. Логистика
как научная дисциплина исследует общие
свойства, законы и закономерности
создания логистических систем.

Содержанием
логистики как науки является установление
причинно-следственных связей и
закономерностей, присущих процессу
товародвижения, в целях определения и
реализации на практике эффективных
организационных форм и методов управления
материальными и информационными
потоками.

Логистика
обладает собственным понятийным
аппаратом, который включает присущие
ей категории, понятия, термины.

Совокупность
ресурсов одного наименования, находящихся
на всем протяжении от конкретного
источника производства до момента
потребления, образует элементарный
материальный поток. Множество элементарных
потоков, формирующихся на предприятии,
составляет интегральный (общий)
материальный поток, обеспечивающий
нормальное функционирование предприятия.
Схема движения материальных потоков
показана на рисунке 1.2

Рисунок
1.2 — Схема движения материальных потоков

Выделяют
внешний и внутренний, входящий и выходящий
материальные потоки.

Внешний
материальный поток — это поток, который
протекает во внешней по отношению к
данной логистической системе среде.

Внутренний
материальный поток — это поток, который
протекает во внутренней среде по
отношению к данной логистической
системе.

Входящий
материальный поток — это внешний поток,
входящий в данную логистическую систему.

Выходящий
материальный поток — это выходящий во
внешнюю среду поток из данной логистической
системы.

Управление
материальными потоками предусматривает
определение параметров траектории
движения материалов, к числу которых
относятся:

наименование
материальных ресурсов; количество
материальных ресурсов; начальная точка
(выбор поставщика); конечная точка (выбор
потребителя); время (срок выполнения
заказа).

Информационный
поток — это совокупность циркулирующих
внутри логистической системы, между
нею и внешней средой сообщений, необходимых
для управления и контроля логистических
операций.

Выделяют
внешний и внутренний, входной и выходной
информационные потоки. Их определения
аналогичны определениям материального
потока. Информационный поток характеризуется
источником возникновения, направлением,
периодичностью, объемом, скоростью
передачи и т.д. Управление информационным
потоком включает в себя изменение
направления потока и ограничение его
параметров [10].

Логистическая
цепь — это линейно упорядоченное множество
физических и (или) юридических лиц,
осуществляющих логистические операции
по проведению внешнего материального
потока от одной логистической системы
до другой в случае производственного
потребления или до конечного потребителя
в случае личного непроизводственного
потребления (рисунок 1.3). Основными
звеньями логистической цепи являются:
поставщики материалов, склады, транспорт,
распределительные центры, производители
товаров, потребители продукции [2].

Рисунок
1.3 — Логистическая цепь

Логистическая
система представляет собой адаптивную
систему с обратной связью, выполняющую
те или иные логистические функции. Она,
как правило, состоит из нескольких
подсистем и имеет развитые связи с
внешней средой. Различают макро — и
микрологистические системы [12].

Организационный
механизм реализации отмеченных целей
может быть представлен в виде системы
логистики.

Система
логистики — это совокупность форм,
методов и правил организации и управления
материальными потоками.

В
составе системы логистики выделяют три
уровня подсистем: элементный,
функциональный, организационный (рисунок
1.4).

Каждая
из отмеченных подсистем решает свои
задачи.

Рисунок
1.4 — Состав системы логистики

Слабая
взаимосвязь производства с логистикой
при реализации этой функции приводит
к увеличению запасов на разных участках,
созданию дополнительной нагрузки на
производство [9].

Средствами
для достижения главной цели логистики
служат цели второго уровня — основные
цели, которые определяются характером
деятельности предприятия в сфере
логистики (таблица 1.1).

Существенной
функцией службы логистики является
доставка сырья и комплектующих в цеха,
непосредственно к рабочим местам и
перемещение изготовленной продукции
в места хранения.

Таблица
1.1 — Основные цели логистики и направления
работы по их реализации

Слабая
взаимосвязь производства с логистикой
при реализации этой функции приводит
к увеличению запасов на разных участках,
созданию дополнительной нагрузки на
производство [9].

Методические
подходы к повышению эффективности
логистической деятельности предприятия

В
современных условиях можно выделить
три подхода к повышению эффективности
логистической деятельности предприятия.

Первый, усиление
взаимодействия между различными
функциональными звеньями за счет
улучшения различных экономических
механизмов, использование которых
выступает как один из основных путей
обеспечения координации между различными
функциональными областями в пределах
предприятия.

Второй
— достижение необходимого уровня
координации через организационные
преобразования в структуре управления
предприятием.

При
традиционной организации управления
на предприятии выделяются специальные
подразделения, занимающиеся конкретным
видом логистической деятельности,
например, снабжением, перевозками,
складированием, сбытом и др. Логистическое
управление в этом случае становится
фрагментированным, что порождает
множество проблем. У каждого подразделения
на предприятии существуют собственные
цели, объективно обусловленные спецификой
и приоритетами его конкретной деятельности.
Например, отдел снабжения ищет надежных
поставщиков, транспортный отдел стремится
к полной загрузке транспортных средств,
отдел сбыта заинтересован в быстром
реагировании на спрос, производство
заинтересовано в бесперебойной работе,
отдел складирования старается снизить
запасы и т.д.

Все
эти цели сами по себе, несомненно, важны
для эффективного функционирования
каждого подразделения в отдельности,
но по объективным причинам они, как
правило, конфликтуют между собой.
Например, склад стремится уменьшить
запасы ресурсов с целью экономии денежных
средств, что может приводить к дефициту
сырья, материалов, комплектующих и т.п.
Производство же стремится работать без
дефицита, который приводит к простою
оборудования и рабочих, к срыву поставок
ГП. Отдел снабжения может стремиться
сократить свои расходы путем более
редкого размещения заказов, но в более
крупных размерах. Но это повышает объем
запасов, расходов на их хранение и
денежных средств, связанных в складировании.
В результате каждая логистическая сфера
предприятия повышает эффективность
собственной деятельности в ущерб
эффективности других сфер и, самое
главное, в ущерб общей эффективности
работы предприятия. Перечислим основные
недостатки фрагментированной логистики
внутри предприятия (рисунок 1.5).

Рисунок
1.5 — Недостатки фрагментированной
логистики внутри предприятия.

На
практике интегрировать всю логистику
в рамках предприятия довольно трудно
по нескольким причинам:

1)
большое разнообразие различных видов
логистической деятельности, логистических
операций;

2)
географический разброс различных
подразделений предприятия;

3)
отсутствие специалиста, имеющего нужные
знания, энтузиазм, способности и
авторитет;

4)
отсутствие общих систем контроля и
недоступность интегрированной информации.

Общим
подходом к объединению логистики в
рамках предприятия (внутренняя интеграция)
является постепенное интегрирование,
наращиваемое со временем. Примером
такого наращивания служат этапы
исторического развития логистического
подхода к управлению на предприятии, а
именно: интеграция транспортно-складского
процесса для распределения ГП; интеграция
производственных, складских и транспортных
процессов с ГП; интеграция производственных,
складских и транспортных процессов,
включающих работу с сырьем и ГП.

Конкретные
действия по интеграции логистики связаны
с преодолением каждой из перечисленных
выше трудностей. В частности, специалисту
по логистике необходимо иметь
автоматизированную систему сбора,
хранения, анализа, распределения и
представления информации. Для этого
необходимо использовать сети передачи
данных и специализированное программное
обеспечение для работы с информацией,
анализа и принятия решений.

При
наличии общих систем контроля за
логистическими процессами необходимо
проводить анализ взаимозависимости
между отдельными видами деятельности.
Существуют ситуации, когда сокращение
затрат на один вид деятельности влечет
увеличение затрат на другой, но при этом
общие логистические издержки сокращаются.
Целенаправленное использование эффекта
снижения общих логистических издержек
возможно только в интегрированной
логистике [2].

Третий
подход представляет собой повышение
эффективности логистической деятельности
предприятия на основе использования
ЭВМ и специализированных информационных
систем, таких как система планирования
потребности в материалах или система
планирования и управления материалами.

Критерием
оптимальности логистических процессов
выступает прибыль предприятия. Прибыль
дает количественную оценку деятельности
предприятия. Но на уровень прибыли
влияют и другие факторы производственной,
хозяйственной, финансовой деятельности
предприятия и выделить вклад логистики
в общую сумму прибыли весьма затруднительно.
Поэтому, в качестве критерия оптимальности
возможно применение показателя минимума
приведенных совокупных затрат:

С_П +
С_ОБ min,

где
С_П —
издержки производства;

С_ОБ —
издержки обращения.

Эффективность
логистической деятельности, организуемой
по соответствующему каналу, может быть
определена по формуле:

,

где
R — норма прибыли процесса товародвижения;

S
— торговая выручка предприятия;

C_ТД —
издержки товародвижения.

Возможными
направлениями деятельности для
обеспечения высокой эффективности
логистики следует считать:

интеграцию
складирования, транспортировки и системы
создания запасов в единый механизм;

экономическое
обеспечение снабжения, производства и
сбыта;

определение
наиболее экономичных размеров отгрузок;

выбор
способов перевозок и видов транспорта;

выработку
оптимальных схем складирования и тактики
восполнения запасов.

При
оптимизации логистических процессов
необходимо учитывать ряд проблем
комплексного характера к выдвижению и
решению следующих вопросов:

в
какой мере затраты, связанные с сокращением
времени товародвижения, компенсируются
как увеличением выручки от возросшего
объема продажи, так и экономией на
издержках содержания товарных запасов?

допустить
ли предприятию снижение уровня
обслуживания при уменьшении издержек
товародвижения и одновременное увеличение
риска сокращения выручки или отдать
предпочтение заключению максимально
возможного числа сделок за счет роста
издержек товародвижения и содержание
больших постоянных товарных запасов?

насколько
целесообразно (с учетом используемого
вида транспорта, маршрута перевозки и
других факторов) складировать товар по
месту производства, на рынке сбыта или
в каком-либо другом пункте?

избрать
ли с целью снижения издержек товародвижения
тактику производства товаров на
постоянном “экономичном” уровне или
складировании излишков в периоде низкой
конъюнктуры или варьировать объем
производства применительно к спросу
даже при более высоких удельных затратах
на производство продукции?

Важное
значение для оптимизации процессов
товародвижения имеет использование
взаимосвязи между транспортными
расходами и издержками содержания
товарных запасов, возникающих при
перемещении товаров [4].

Отдельно
рассмотрим методы анализа и пути снижения
уровня логистических затрат.

Правила
анализа логистических затрат:

1)
Необходимо четко определять и обосновывать
конкретные виды затрат, которые следует
включать в схему анализа.

2)
Определяются центры сосредоточения
затрат, т.е. функциональные области
бизнеса, где концентрируются значительные
затраты и где снижение их уровня может
обеспечить повышение добавленной
ценности для потребителя.

3)
Выявляются важные пункты сосредоточения
затрат в пределах каждого центра их
концентрации, т.е. отдельные участки в
рамках одного центра затрат.

4)
Затраты необходимо отнести на конкретные
факторы, имеющие отношение к оценке
альтернативных действий, и установить
критерий принятия решений.

5)
Все затраты рассматриваются в виде
единого потока, сопровождающего
конкретный бизнес-процесс.

6)
Стоимость следует рассматривать как
сумму, которую платит потребитель, а не
как сумму затрат, возникающую в пределах
предприятия как юридического лица.

7)
Затраты классифицируют по признакам и
анализируют каким-либо методом, производят
диагностику затрат.

Процесс оценки логистических затрат
зависит от субъективных суждений и
решений, т. к нет однозначных правил
определения того, какие затраты включать
в анализ и как их распределять по разным
носителям.

Выделяют
следующие методы анализа логистических
затрат:

1)
Бенчмаркинг структуры логистических
затрат, который еще называют стратегическим
анализом логистических затрат.

2)
Стоимостной анализ, который основан на
изучении элементов затрат и направленный
на снижение затрат.

3)
Функционально-стоимостной анализ,
который основан на тщательном изучении
отдельных этапов процесса выполнения
заказов потребителей и выяснении
возможности их стандартизации для
перехода к более дешевым технологиям
[4].

Пути
снижения уровня логистических затрат:

1)
Поиск и сокращение тех видов деятельности
(процедур, работ, операций), которые не
создают добавленной ценности, путем
анализа и пересмотра цепи поставок.

2)
Проведение переговоров с поставщиками
и покупателями по установлению более
низких отпускных и розничных цен,
торговых надбавок.

3)
Оказание содействия поставщикам и
покупателям в достижении более низкого
уровня затрат (программы развития
бизнеса клиентов, семинары для торговых
посредников).

4)
Интеграция прямая и обратная для
обеспечения контроля над общими
затратами.

5)
Поиск более дешевых заменителей ресурсов.

6)
Улучшение координации деятельности
предприятия с поставщиками и потребителями
в логистической цепи, например, в области
своевременной доставки продукции, что
уменьшает затраты на управление запасами,
хранение, складирование, доставку.

7)
Компенсация роста затрат в одном звене
логистической цепи за счет сокращения
затрат в другом звене.

Использование прогрессивных методов
работы для повышения производительности
труда сотрудников.

9)
Улучшение использования ресурсов
предприятия и более эффективное
управление факторами, влияющими на
уровень общих затрат.

10)
Обновление наиболее затратных звеньев
логистической цепи при осуществлении
инвестиций в бизнес.

Практический
опыт повышения эффективности логистической
деятельности западных и российских
предприятий на основе информационных
технологий

Компания
Schneider Electric — известный производитель
электротехнического оборудования для
предприятий различных отраслей. Это
индустриальная компания, логистика
выполняет поддерживающую функцию. Его
логистическая цепочка тесно связана с
материнской компанией — с ее
заводами-производителями и международными
распределительными центрами, расположенными
в Европе. В России у компании имеется
свой распределительный центр. Отсюда
продукция попадает к конечным клиентам
— промышленным предприятиям, а также к
региональным дистрибьюторам и системным
интеграторам.

Schneider
Electric делит все свои товары на две большие
категории: постоянно складируемые и
заказываемые под определенные проекты.
Достаточно большое число товарных
позиций находится на складе в Москве
постоянно.

Информационные
системы помогают оптимальным образом
пополнять запасы и отслеживать движение
товарно-материальных ресурсов. В
Schneider Electric стремятся отслеживать потоки
информации о движении товаров параллельно
и синхронно с их физическим перемещением.
Это дает возможность контролировать
товаропотоки и вносить изменения в них
в случае возникновения опасности срыва
сроков поставок.

В
России для сбора и анализа информации
о движении товаров применяется система
Maconomy. B головной компании, а также в
некоторых фирмах используется решение
mySAP.com. Потребности филиала компании в
автоматизации логистики постоянно
растут по мере расширения бизнеса в
России и развития российского рынка.
Они касаются всех основных направлений:
управление грузопотоками; передача
клиентам информации о заказах через
Internet; совершенствование складского
хозяйства с применением современных
технологий автоматизации, актуальных
на нынешних этапах развития бизнеса
компании.

В
ближайшем будущем российский филиал
Schneider Electric планирует заняться автоматизацией
документооборота и минимизацией его
бумажной составляющей. Для формализации
и моделирования бизнес-процессов
планируется использовать систему ARIS
компании IDS Scheer.

Еще
одно направление автоматизации, которое
планируется развивать в ближайшие годы,
— развертывание мобильных терминалов
на складах и развитие более глубокой
автоматизации складских операций. Темпы
его реализации будут во многом определяться
потребностями бизнеса компании [32].

Для
компании ОСТЕК логистика является
непрофильным, хотя и важным процессом.
Предприятие занимается производством
в России технологического оборудования
и материалов для производства электроники.
Специфика ее бизнеса состоит в том, что
поставляемое оборудование, как правило,
конфигурируется под заказчика, причем
множество «опций» устанавливается
на заводе, исходя из требований конкретных
клиентов.

Оборудование,
как правило, покупается под конкретные
производственные планы. Необходимо
уложиться в определенные сроки, чтобы
не сорвать планы клиентов.

Управлением
движения товаров в компании занимается
инженер по логистике. Он обрабатывает
пришедшие из отдела продаж заявки на
приобретение товаров, готовит заявки
для поставщиков, отправляет, отслеживает
их прохождение и комплектацию заказов
клиентов. Как правило, груз от нескольких
поставщиков аккумулируется и доставляется
на грузовиках, проходит таможню, после
чего проверяется его комплектность.
Затем груз поступает на склад. Часть
товаров проходит предпродажную
подготовку: оборудование проверяется
на работоспособность, и лишь затем
следует оповещение заказчиков и отгрузка
товара.

Обычно
обмен информацией о движении товара с
контрагентами происходит по переписке
(посредством электронной почты либо
факсимильной связи) или по телефону.
Сейчас для целей хранения информации
используется развернутый в компании
продукт Microsoft Business Solutions-Navision, a точнее,
его модуль логистики. Внедрением его
занималась компания ЛАНИТ.

Оптимизация
грузоперевозок осуществляется в основном
вручную. В компании применяется такая
методика, оптимизация производится на
основе ранее собранной статистической
информации об особенностях доставки
товаров от различных поставщиков при
использовании услуг разных транспортных
компаний. Эта информация остается
актуальной в течение нескольких месяцев.
Задача оптимизации маршрутов сводится
к поиску наиболее приемлемого с точки
зрения быстроты, стоимости и надежности
варианта доставки товара [32].

«Интермедсервис»
специализируется на производстве
медицинского оборудования. Компания
имеет широкую сеть региональных филиалов
с собственными складами.

Повысить
эффективность логистических процессов
помогает единое управление складскими
запасами. Для этого в «Интермедсервисе»
используется информационная система,
созданная на прикладной платформе
«Алеф», разработки компании «Алеф
Консалтинг & Софт».

В
течение последнего года компания активно
перестраивается. Инициаторами перемен
стали владельцы компании, осуществившие
анализ ее положения на рынке и перспективы
развития на ближайшие пять-десять лет.
Изменения касаются всех служб. Проходят
они глубоко, вплоть до изменения их
функций. Идет выстраивание новых
бизнес-процессов внутри службы логистики,
что находит свое отражение в информационной
системе компании [32].

Среди
предприятий «Исток» известен как
один из крупнейших российских
производителей оборудования для нефти
— газовой отрасли.

Информация
о движении товаров обрабатывается и
анализируется путем учета прохождения
материальных ценностей через контрольные
точки логистической цепочки. Все данные
о движении ТМЦ собираются воедино и
обрабатываются в соответствующих
модулях системы Microsoft Bussines Solutions-Axapta,
внедрением которой занималась компания
Columbus IT Partner. Для сбора данных широко
применяются системы штрихового
кодирования [32].

В
данном разделе были рассмотрены системы
и методы логистической деятельности,
а также представлен ряд предприятий,
которые применяют эти механизмы логистики
на практике. На основании изученного
материала мы можем сделать вывод, о том,
что компании самых разных отраслей
вкладывают деньги в автоматизацию
логистики, стремясь добиться сходных
целей: снижения издержек, роста
производительности труда персонала,
ускорения доставки товаров, повышения
качества обслуживания клиентов, в том
числе за счет более точного формирования
и доставки заказов, а также получения
выверенной информации об их состоянии
и местонахождении. В конечном итоге
снижение издержек и повышение качества
обслуживания клиентов становится одним
из краеугольных камней увеличения
конкурентоспособности этих предприятий.

Содержание

товародвижение затрата логистическая

Введение

. Теоретические аспекты организации логистической деятельности предприятия

.1 Задачи и функции логистической деятельности предприятия

.2 Сущность функции и виды логистических систем

.3 Механизм организации логистической деятельности предприятия

. Организация логистической деятельности предприятия нефтехимической промышленности (на примере ОАО «Нефтекамскнефтехим»)

.1 Краткая характеристика производственно-хозяйственной деятельности ОАО «Нефтекамскнефтехим»

.2 Характеристика структуры Управления по закупкам оборудования ОАО «Нефтекамскнефтехим»

.3 Анализ и оценка функционирования логистической системы предприятия (на примере УЗО ОАО «Нефтекамскнефтехим»)

. Совершенствование логистической системы на предприятии нефтехимической промышленности (на примере УЗО ОАО «Нефтекамскнефтехим»)

.1 Зарубежный опыт функционирования логистической системы предприятия

.2 Направления совершенствование логистической системы на предприятии на примере УЗО ОАО «Нефтекамскнефтехим»

Заключение

Список использованных источников

Приложения

Введение

В условиях периодичных кризисных явлений в экономике нашей страны велся и продолжает вестись поиск новых форм и методов управления для ее оздоровления. К ним следует отнести в недалеком прошлом достижения кибернетики и компьютерной техники; к ним относятся в настоящее время достижения маркетинга и логистики.

Начало широкого использования логистики в экономике приходится на 60 — 70-е гг. XX века и связано с достижениями в области коммуникационных технологий. Существует много определений логистики, но самым распространенным является следующее: логистика — процесс управления движением и хранением сырья и готовой продукции в хозяйственном обороте с момента уплаты денег поставщикам до момента получения денег от потребителей. Объектом логистического управления являются потоки, потоковые процессы, любые процессы, связанные с перемещением.

Основной задачей логистики является оптимизация внутренних и внешних материальных потоков, а также сопутствующих им информационных и финансовых потоков, оптимизация бизнес-процессов с целью минимизации общих затрат ресурсов.

Сущность классического определения общих целей функции логистики таково, что потребитель должен получить необходимые по качеству и количеству товары, в нужное время, в нужном месте, от надежного поставщика с хорошим уровнем обслуживания (как до осуществления продажи продукции, так и после нее) и при заданном уровне общих затрат. Все вышеобозначенные аспекты и предопределили актуальность выбранной темы работы.

Целью выпускной квалификационной работы является разработка предложений по совершенствованию логистической системы как неотъемлемого фактора повышения эффективности функционирования предприятия (на примере УЗО ОАО «Нефтекамскнефтехим»). Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

рассмотреть понятие, сущность и функции логистики;

разобрать организационную структура и особенности организации службы логистики на предприятии;

провести анализ проблем и эффективности логистической деятельности предприятия;

рассмотреть зарубежный опыт совершенствования организации деятельности службы логистики на предприятии;

разработать мероприятия по совершенствованию логистической системы на предприятии с целью повышения эффективности функционирования предприятия.

Объектом работы выступает деятельность УЗО ОАО «Нефтекамскнефтехим». Предметом работы является организация логистических процессов на исследуемом предприятии.

В качестве теоретической основы исследования выступили труды отечественных ученых и экономистов по исследуемой теме, таких как А.А. Бабух, Л.А. Ендовицкий, А.Р. Зорькин, В.А. Кашин, В.Г. Макеева, Г.В. Савицкая и т.д., материалы периодической печати и интернет-издания. В качестве информационной базы исследования выступила годовая отчетность анализируемого предприятия за 2011-2013 гг.

Для решения поставленных задач был использован комплекс методов: анализ и синтез, комплексность и системность, сравнение изучаемых показателей.

Практическое значение работы заключается в выработке предложений по совершенствованию логистической системы как неотъемлемемого фактора повышения эффективности функционирования предприятия (на примере УЗО ОАО «Нефтекамскнефтехим»).

Работа состоит из введения, трех глав, выводов и предложений, списка использованной литературы, приложений.

В первой главе автором рассматриваются теоретические аспекты организации логистики на предприятии. В частности, дается характеристика понятию, сущности и функций логистики, описывается организационная структура и особенности организации службы логистики на предприятии, а также рассматриваются основные показатели качества продукции.

Во второй главе проводится анализ логистической деятельности предприятия (на примере УЗО ОАО «Нефтекамскнефтехим»). Автором дается краткая характеристика деятельности УЗО ОАО «Нефтекамскнефтехим», анализируются проблемы и эффективность логистической деятельности предприятия, а также проводится анализ системы менеджмента качества УЗО ОАО «Нефтекамскнефтехим».

В третьей, заключительной главе рассматривается зарубежный опыт совершенствования организации деятельности службы логистики на предприятии, а также разрабатываются мероприятия по совершенствованию логистической системы на предприятии с целью повышения эффективности работы компании.

товародвижение затрата логистическая

1. Теоретические аспекты организации логистической деятельности предприятия

.1 Задачи и функции логистической деятельности предприятия

Исторически логистика развивалась как военная дисциплина. Термин применялся в IX в. н. э. в Византии, и обозначал в основном четкую, слаженную работу тыла по обеспечению войск всем необходимым, т.е. работу, которая является значимым составляющем боевого успеха [12]. Начало широкого использования логистики в экономике приходится на 60 — 70-е гг. XX века и связано с достижениями в области коммуникационных технологий.

Существует много определений логистики, но самым распространенным является следующее: логистика — процесс управления движением и хранением сырья и готовой продукции в хозяйственном обороте с момента уплаты денег поставщикам до момента получения денег от потребителей [11].

Активное применение логистики в экономике относится к 60-70 годам прошлого века. До середины прошлого века не придавалось большого значения созданию схем поставки товара. Этот период характеризуется развитием производства. Однако к середине прошлого века возникла необходимость поиска путей создания конкурентных преимуществ. На этом этапе денежные вложения в систему распределения влияют на положение поставщика на рынке сильнее, чем капиталовложения в сфере производства. Отслеживание всех этапов движения сырья, деталей и конечной продукции позволяет увидеть потери, допускаемые в привычных схемах управления материальными потоками.

В логистически организованных цепях себестоимость товара в конечном пункте оказывается ниже, чем себестоимость того же товара при отсутствии логистического подхода. Этот мониторинг показывает явный экономический выигрыш от применения логистики в экономике. Именно поэтому логистику стали применять для более эффективного управления материальными потоками.

Активному применению логистики помог научно-технический прогресс, который сделал компьютерные технологии и моментальную связь более доступными. Это позволило следить за материальными и информационными потоками, управляя ими на всех этапах перемещения [21].

В процессе управления материальными потоками в экономике решается множество разнообразных задач. Это — задачи прогнозирования и спроса производства, а, следовательно, и объёма перевозок; определения оптимальных объёмов и направлений материальных потоков; организации складирования, упаковки, транспортировки и многие другие.

Материальные потоки образуются в результате деятельности различных предприятий и организаций, производящих и потребляющих ту или иную продукцию, оказывающих или пользующихся теми или иными услугами. При этом ключевую роль в управлении материальными потоками играют следующие предприятия и организации:

транспортные предприятия общего пользования, различные экспедиционные фирмы;

предприятия оптовой торговли, осуществляющие комплекс логистических операций с товаром;

коммерческо-посреднические организации, не работающие с товаром, но оказывающие услуги по организации оптового оборота;

предприятия-изготовители, чьи склады сырья и готовой продукции выполняют разнообразные логистические операции.

Силами этих предприятий и организаций формируются материальные потоки, непосредственно осуществляется и контролируется процесс товародвижения.

Каждый из перечисленных участников логистического процесса специализируется на осуществлении какой-либо группы логистических функций. При этом под термином «функция» в дальнейшем будем понимать совокупность действий, и заметно отличающуюся от другой совокупности действий, имеющих также определённую цель. Логистическая функция — это укрупнённая группа логистических операций, направленных на реализацию целей логистической системы.

Основной задачей логистики является оптимизация внутренних и внешних материальных потоков, а также сопутствующих им информационных и финансовых потоков, оптимизация бизнес-процессов с целью минимизации общих затрат ресурсов. Сущность классического определения общих целей функции логистики таково, что потребитель должен получить необходимые по качеству и количеству товары, в нужное время, в нужном месте, от надежного поставщика с хорошим уровнем обслуживания (как до осуществления продажи продукции, так и после нее) и при заданном уровне общих затрат [8].

Объектом логистического управления являются потоки, потоковые процессы, любые процессы, связанные с перемещением.

Предметом изучения логистики является оптимизация материальных потоков, потоков услуг и сопутствующих им финансовых и информационных потоков [15].

Логистическая функция — это укрупненная группа логистических операций, однородных с точки зрения цели этих операций и заметно отличающихся от другой совокупности операций. Обозначим функции логистики:

формирование хозяйственных связей по поставщикам товаров или указание услуг;

определение объемов и направлений материального потока;

прогнозные оценки потребности перевозок;

развитие, размещение и организация складского хозяйства;

управление запасами в сфере обращения;

внедрение системы качества на предприятии.

Логистическая деятельность носит интегрированный характер и простирается от момента возникновения потребности в продукции до момента удовлетворения данной потребности.

Логистическое управление компанией можно определить как сквозное (интегрированное) управление бизнес-процессами по продвижению продукции и сопутствующих ему потоков от источника его возникновения до конечного потребителя с целью достижения максимальной эффективности деятельности компании.

Логистическое управление в компании выполняет функции организации, планирования, регулирования, координации, контроля и анализа. Одной из важнейших задач логистического менеджмента в компании является координация логистических функций и согласование целей с поставщиками, подрядчиками и потребителями. Логистическое управление компанией можно также рассматривать как систему, увязывающую в единое целое управление как внутренними бизнес-процессами, так и бизнес-процессами партнеров [19].

В основе логистического управления компанией лежит идея непрерывного мониторинга всей логистической цепи. Взгляд на бизнес компании в данном ракурсе открывает множество преимуществ. Руководство получает возможность, увидеть насколько эффективно используются те или иные ресурсы, выявить источники потерь, оптимизировать деятельность сотрудников в целях улучшения конечных результатов — деятельности компании. Эффективное использование принципов и методов логистики позволяют руководству компании высвободить финансовые средства на дополнительные инвестиции [32].

Внедрение логистического управления позволит также снизить уровень запасов продукции в снабжении, производстве и сбыте, ускорить оборачиваемость вложенного капитала, снизить себестоимость производства, обеспечить удовлетворение потребностей потребителей. В центре внимания системы логистического управления должен находиться процесс выполнения заказов потребителей. Наблюдается тенденция повышения уровня требований, предъявляемых потребителями к качеству обслуживания. С развитием рыночных отношений потребители получают все больше возможностей для сравнения и выбора лучшего обслуживания.

Качество логистического обслуживания — это удовлетворение потребностей потребителей, выраженное в надлежащем выполнении заказов, отсутствии ошибок, эффективном предоставлении услуг и постоянном стремлении к повышению уровня обслуживания, соответствии уровня обслуживания стандартам потребителя, условиям договора или обычно предъявляемым требованиям к качеству обслуживания.

Система управления логистических обслуживаний основана на следующих основных принципах: ориентация на потребителя; ориентация на предотвращение ошибок и сбоев; ориентация на постоянное совершенствование.

Для систематизации логистических процессов, а также внедрения логистического управления в повседневную деятельность компании, необходимо создание самостоятельного подразделения в организационной структуре компании — службы логистики, находящейся в прямом подчинении руководства компании [41].

.2 Сущность функции и виды логистических систем

В современных условиях западные специалисты выделяют несколько видов логистики:

логистику, связанную с обеспечением производства материалами (закупочная логистика);

производственную логистику;

сбытовую (маркетинговую, или распределительную, логистику).

Выделяют также и транспортную логистику, которая, в сущности, является составной частью каждого из трех видов логистики. Неотъемлемой частью всех видов логистики является также обязательное наличие логистического информационного потока, включающего в себя сбор данных о товарном потоке, их передачу, обработку и систематизацию с последующей выдачей готовой информации.

В логистической цепи выделяют следующие главные звенья:

поставка материалов, сырья и полуфабрикатов;

хранение продукции и сырья;

производство товаров;

распределение, включая отправку товаров со склада готовой продукции;

потребление готовой продукции.

Каждое звено логистической цепи включает свои элементы, что в совокупности образует материальную основу логистики. К материальным элементам логистики относятся транспортные средства и обустройства, складское хозяйство, средства связи и управления. Логистическая система, естественно, охватывает кадры, т.е. тех работников, которые выполняют все последовательные операции.

Усложнение производства и обострение конкуренции в 90-х гг. нашего столетия потребовали более точной увязки логистики со стратегическими целями фирм, а также активизации роли логистики в повышении гибкости фирм, их способности быстро реагировать на рыночные сигналы. В связи с этим главной задачей логистики стала разработка тщательно взвешенного и обоснованного предложения, которое способствовало бы достижению наибольшей эффективности работы фирмы, повышению ее рыночной доли и получению преимуществ перед конкурентами. Разумеется, ориентация на минимизацию издержек остается в силе, как об этом уже отмечалось выше, но лишь при условии нахождения оптимального уровня сочетания издержек и рентабельности основного и оборотного капитала, задействованного в рамках рыночной стратегии.

Одна из основных задач логистики заключается также в создании интегрированной эффективной системы регулирования и контроля материальных и информационных потоков, обеспечивающей высокое качество поставки продукции. С этой задачей самым тесным образом сопряжено решение таких проблем, как:

соответствие друг другу материальных и информационных потоков;

контроль за материальным потоком и передача данных о нем в единый центр;

определение стратегии и технологии физического перемещения товаров;

разработка способов управления операциями движения товаров;

установление норм стандартизации полуфабрикатов и упаковки;

определение объема производства, транспортировки и складирования;

расхождение между намеченными целями и возможностями закупки и производства.

В соответствии с современными задачами логистики различают два вида ее функций: оперативные и координационные. Оперативный характер функций связан с непосредственным управлением движением материальных ценностей в сфере снабжения, производства и распределения и, по существу, мало, чем отличается от функций традиционного материально-технического обеспечения.

К функциям в сфере снабжения относится управление движением сырья и материалов, отдельных частей или запасов готовой продукции от поставщика или пункта их приобретения к производственным предприятиям, складам или торговым хранилищам. В фазе производства функцией логистики становится управление запасами, включающее контроль движения полуфабрикатов и компонентов через все стадии производственного процесса, а также перемещение готовой продукции на оптовые склады и розничные рынки сбыта. Функции управления распределением продукции охватывают оперативную организацию потоков конечной продукции от предприятия-производителя к потребителям.

К числу функций логистической координации относятся: выявление и анализ потребностей в материальных ресурсах различных фаз и частей производства; анализ рынков, на которых действует предприятие, и прогнозирование поведения других источников этих рынков; обработка данных, касающихся заказов и потребностей клиентуры.

По масштабу сферы деятельности логистические системы подразделяются на макро- и микрологистические системы.

Макрологическая система включает в себя предприятия и организации промышленности, снабженческо-сбытовые структуры и транспортные организации разных ведомств, в различных регионах. В качестве таковых можно рассматривать транснациональные корпорации, трансконтинентальные фирмы, региональные промышленные объединения, территориально-производственные комплексы.

Построение макрологических систем и управление ими способствует решению таких задач как:

выработка общей концепции распределения продукции;

выбор вида транспорта, определение характера взаимодействия транспортных средств, организация технологии транспортного процесса;

определение рациональных направлений движения материальных потоков;

выбор пунктов поставки и партнеров-поставщиков сырья, материалов, полуфабрикатов, энергоносителей;

определение границы зоны обслуживания, обеспечивающей выполнение поставок по принципу «точно в срок»;

проектирование и организация сети складских систем: центральных региональных, перегрузочных с учетом оптимизации материальных потоков.

Микрологическая система строится с позиций стратегических целей фирм и оптимизации основных оперативных процессов, она охватывает сферу деятельности отдельного предприятия и обеспечивает решение локальных вопросов в рамках отдельных функциональных элементов логистических систем.

По функциональному назначению микологические системы подразделяются на системы первого и второго уровня. Микрологическая система первого уровня отражает логистику предприятия, охватывающую как внутрипроизводственную деятельность предприятия, так и его внешние контакты и связи.

Макрологическая система второго уровня отражает внутрипроизводственную логистику, которая интегрирует процессы планирования производства, сбыта и снабжения, транспортно-складских и погрузочно-разгрузочных работ предприятия. На уровне макро логистики выделяют три вида логистических систем.

Логистические системы с прямыми связями. В этих логистических системах материальный поток происходит непосредственно от производителя продукции к потребителю, минуя посредников.

Эшелонные логистические системы. В таких системах на пути материального потока, есть хотя бы один посредник.

Гибкие логистические системы. Здесь движение материального потока от производителя продукции к ее потребителю может осуществляться как напрямую. Так и через посредников.

Логистика ставит и решает задачу проектирования гармоничных, согласованных материалопроводящих (логических) систем, с заданными параметрами материальных потоков на выходе. Отличает эти системы высокая степень согласованности входящих в них производительных сил в целях управления сквозными материальными потоками.

Целостность и членимость — система есть целостная совокупность элементов, взаимодействующих друг с другом. Декомпозицию логистических систем на элементы можно осуществлять по разному.

На макроуровне при прохождении материального потока от одного предприятия к другому в качестве элементов могут рассматриваться сами эти предприятия, а также связывающий их транспорт.

На микроуровне логистическая система может быть представлена в виде следующих подсистем:

закупка — подсистема, которая обеспечивает поступление материального потока в логистическую систему.

планирование и управление производством — эта подсистема принимает материальный поток от подсистемы закупок и управляет им в процессе выполнения различных технологических операций, превращающий предмет труда в продукт труда.

сбыт — подсистема, которая обеспечивает выбытие материального потока из логистической системы:

микрологическая система.

Как мы видим элементы логистических систем разнокачественные, но одновременно совместимые. Совместимость обеспечивается единством цели, которой подсинено функционирование логистических систем.

Связи между элементами логистической системы имеются связи которые с закономерной необходимостью определяют интегративные качества. В макрологических системах основу связи между элементами составляет договор. В микрологических системах элементы связаны внутрипроизводственными отношениями.

Организация — связи между элементами логистической системы определенным образом упорядочены, то есть логистическая система имеет организацию.

Интегративные качества — логистическая система обладает интегративными качествами, не свойственными ни одному из элементов в отдельности. Это способность поставить нужный товар, в нужное время, в нужное место, необходимого качества, с минимальными затратами, а также способность адаптироваться к изменяющимся условиям внешней среды.

Логистическую систему, способную ответить на возникающий спрос быстрой поставкой нужного товара можно сравнить с живым организмом. Мускулы это подъемно-транспортная техника, нервная система — сеть компьютеров на рабочих местах, организованная в единую информационную систему. По размерам этот организм может занимать территорию завода или оптовой базы, а может выходить за пределы государства. Он способен адаптироваться, приспосабливаться к возмущениям внешней среды, реагировать на нее в том же темпе, в каком происходят события.

.3 Механизм организации логистической деятельности предприятия

На предприятии, имеющем службу логистики все функции, необходимые для эффективного выполнения заказов, объединяются в мощный централизованно управляемый механизм, позволяющий решать задачи практически любой степени сложности ответственно, сложно и профессионально. При этом служба логистики не подменяет собой соответствующие структурные подразделения. В организационной структуре предприятия почти все функциональные области взаимодействуют с ней, обеспечивая оптимизацию деятельности и устойчивость предприятия. Перед специалистами службы логистики не ставится задача устранения сбоев и разрешения возникающих проблем и конфликтных ситуаций, их функция — анализ и координация выполнения укрупненных блоков задач. Задача управления на основе логистического подхода — согласовать потребности в операциях на межфункциональной основе для достижения глобальной цели предприятия.

Служба логистики должна тесно взаимодействовать с различными функциональными подразделениями компании, обеспечивая оптимизацию их деятельности и системную устойчивость компании.

Служба логистики не должна физически подменять собой соответствующие функциональные подразделения компании. В большинстве случаев количество и объемы заказов могут быть такими, что они не позволят специалистам службы логистики качественно и детально охватить все аспекты выполнения заказов. В этой связи необходимо разграничивать процесс управления заказами от процесса собственно координации. Перед службой логистики ставится задача не разрешения возникающих проблем и конфликтных ситуаций, а их анализ и перераспределение по другим службам компании, не погружение в многочисленные, порой сугубо технические детали процесса выполнения заказа, а координация укрупненных блоков задач.

Служба логистики играет роль одного из основных подразделений, без которого реализуемые товары были бы лишены одного из главных потребительских свойств — быть доступными потребителю.

Создание службы логистики позволит увязать в единую систему задачи логистического управления внутренними бизнес-процессами компании с бизнес-процессами партнеров и потребителей.

Важной задачей при организации службы логистики на предприятии является рациональная организация отделов и групп внутри службы логистики, которая основана на ряде принципов [17].

Принципы организации в звеньях микрологистчисекой цепи (в структурных подразделениях службы логистики) представляют собой следующее:

функциональный принцип;

географический принцип;

продуктовый принцип;

принцип «по поставщику»;

принцип «по потребителю»;

комбинированный.

Функциональный принцип предусматривает выполнение всего комплекса функций в каждой отдельной подсистеме логистики без его разделения между сотрудниками.

Географический принцип представляет собой разделение рынка, например, по регионам, по каждому из которых осуществляется весь комплекс логистических функций соответствующими отделами или группами службы логистики.

Продуктовый принцип используется на предприятиях в отделах закупок и продаж, а также на складах (материальных ресурсов и готовой продукции), на которых потребляется значительная номенклатура материально-технических ресурсов и реализуется также значительный ассортимент промежуточной или конечной готовой продукции.

Принцип «по поставщику» используется на предприятиях и в организациях, на которых значительный ассортимент материальных ресурсов поступает от одного конкретного поставщика.

Принцип «по потребителю» применяется на предприятиях и в организациях, которые имеют длительные производственно-хозяйственные связи, например, с производственным дистрибьютором, который приобретает определенный ассортимент продукции предприятия в значительных объемах.

Комбинированный принцип представляет собой сочетание приведенных выше организационных принципов, используемых в отделах службы логистики предприятия или организации.

В структуре службы логистики все функции, необходимые для эффективного выполнения заказа, объединяются в мощный централизованно-управляемый механизм, позволяющий решать заказы практически любой сложности ответственно, слаженно и профессионально.

Существенной функцией службы логистики является доставка сырья и комплектующих в цеха непосредственно к рабочим местам и перемещение изготовленной продукции c места хранения. Слабая взаимосвязь производства с логистикой при реализации этой функции приводит к увеличению запасов на разных участках, созданию дополнительной нагрузки на производство.

Понимание выгод эффективного взаимодействия функциональных подразделений и службы логистики, наличие эффективной системы коммуникации между подразделениями, поддержка руководства компании способны внести значительный вклад в реализацию стратегической цели компании.

Наиболее сложной является структура движения информационных потоков, в центре которой находится служба логистики.

Важно правильно и рационально организовать внутренние информационные потоки в компании путем разработки, внедрения и использования информационных систем для управления материальными и финансовыми потоками. Такие системы позволяют специалистам службы логистики принимать правильные управленческие решения при выполнении разнообразных логистических операций.

При осуществлении транспортно-складских операций перед специалистами службы логистики стоит задача как можно большей минимизации запасов продукции, хранящейся на складе. Главным принципом системы складского контроля компании должен являться принцип Just in time. Вся продукция должна заказываться строго под конкретного потребителя, и после подтверждения факта оплаты.

Служба логистики должна организовать работу таким образом, чтобы продукция доставлялась с таможенного склада или от поставщика непосредственно на склад получателя. Тем самым, достигается сокращение затрат на погрузо-разгрузочные операции, складирование, хранение, транспортировку и устранение опасности появления неликвидов.

Определенная часть предприятий и организаций, предпринимающих попытки организовать службу логистики, сталкиваются с рядом внутрифирменных проблем, которые негативно сказываются не только на организационной структуре создаваемой службы и эффективности выполняемых логистических функций, но и на производственно-хозяйственной деятельности в целом.

Проблемы, возникающие при организации службы логистики на предприятиях и в организациях, естественно, имеют свои объективные причины, прежде всего, следует отметить, что логистика является относительно новым направлением экономической деятельности в целом, и в частности, на предприятиях и в организациях. При этом установление функций логистики осуществляется, как правило, за счет переформирования целого ряда традиционных функций, которые сложились исторически, регламентированы определенными положениями и выполняются определенными структурными подразделениями предприятия, для которых служба логистики выступает в качестве конкурента.

Между некоторыми подразделениями предприятия и службой логистики возникают противоречия по поводу осуществления той или иной функции или права принятия решения по определенным задачам [27].

Следующей проблемой в организации службы логистики на предприятии и в решении вопроса о передаче ей некоторых функций производственно-хозяйственной деятельности, осуществляемой другими подразделениями предприятия, является оптимальность и рациональность организационной структуры данной службы.

Четкая организация, классически разработанная оптимальная структура службы логистики, рационализация функций, процедур и операций, закрепленных за службой логистики на предприятии, регламентация взаимодействия звеньев микрологистической цепи входят в определенное противоречие с функционированием остальных подразделений предприятия и с их организационными структурами.

Другая проблема в организации службы логистики, возникающая на предприятиях (касается в целом и современного менеджмента), состоит в отсутствии в настоящее время единого оптимального варианта организационной структуры по группам предприятий и организаций (и тем более по каждому отдельному конкретному субъекту хозяйствования) и каждого структурного подразделения, входящего в их состав. Существующее многообразие организационных форм и структур, имея в каждом отдельном случае определенные преимущества, порождает и ряд серьезных недостатков, оказывающих влияние (в том числе негативное) не только на организационный процесс формирования логистической деятельности, но и на экономическую и производственно-хозяйственную деятельность предприятия или организации в целом.

Еще одна проблема в организации службы логистики на предприятии заключается в отсутствии в ряде случаев ее организационной и функциональной гибкости. В условиях постоянно изменяющейся экономической обстановки, усиливающейся конкуренции на рынке, изменений конъюнктуры самого рынка организационная структура службы логистики на предприятии или в организации должна быть предельно гибкой и способной в короткое время реагировать на изменения внешней среды в отличие от традиционно сложившихся и установившихся тенденций в структурах функциональных подразделений предприятий или организаций.

Для того чтобы служба логистики функционировала продуктивно, необходим ряд условий, обеспечивающих предпосылки успеха логистического направления деятельности практически любого предприятия, которые складываются из следующих составляющих:

точная формулировка функций каждого отдельного сотрудника службы логистики — перечень прав и обязанностей, выполняемых логистических операций, процедур и направлений взаимодействия с отделами, группами и сотрудниками службы логистики;

наличие необходимой информации о количестве сотрудников службы логистики, которые потребуются в ближайшее или отдаленное будущее;

информация о наборе знаний и навыков будущих сотрудников службы логистики, а также информация об объемах предполагаемых логистических операций, процедур и работ, возможном расширении предприятия и новых направлениях производственно-хозяйственной деятельности, количестве трудовых ресурсов и рынке рабочей силы, включая данные об учебных заведениях, которые готовят или будут готовить требуемых специалистов;

необходимость подбора будущего менеджера на конкретную должность в организационной структуре, а не подбор должности для будущего сотрудника — речь в данном случае идет о формальных и неформальных производственных связях, когда неформальная связь может привести к негативным последствиям в трудовых отношениях конкретного отдела или группы службы логистики или даже предприятия в целом [13].

Организационная структура службы логистики и ее подразделений (отделов или групп) зависит от целого ряда факторов, к которым относятся следующие:

направление производственно-хозяйственной деятельности предприятия или организации;

размеры и мощность предприятия (занимаемая площадь, объем станочного парка);

количество наименований, типов, марок, сортов и размеров материально-технических ресурсов, используемых на предприятии;

структура материально-технических ресурсов, потребляемых предприятием, по направлениям производственно-хозяйственной деятельности;

количество поставщиков материально-технических ресурсов и их территориальное расположение;

назначение и количество складов на предприятии, предназначенных для хранения материально-технических ресурсов;

наличие в собственности предприятия магистральных и внутризаводских транспортных средств, их количество по видам и типам; количество потребителей промежуточной или конечной готовой продукции, выпускаемой предприятием.

В зависимости от перечисленных факторов и других факторов внешней и внутренней среды устанавливается соответствующая организационная структура службы логистики на каждом отдельном промышленном предприятии или в торгово-посреднической организации [22].

Таким образом, логистическая функция — это укрупненная группа логистических операций, однородных с точки зрения цели этих операций и заметно отличающихся от другой совокупности операций.

Логистическая деятельность носит интегрированный характер и простирается от момента возникновения потребности в продукции до момента удовлетворения данной потребности.

Служба логистики должна тесно взаимодействовать с различными функциональными подразделениями компании, обеспечивая оптимизацию их деятельности и системную устойчивость компании.

Служба логистики играет роль одного из основных подразделений, без которого реализуемые товары были бы лишены одного из главных потребительских свойств — быть доступными потребителю.

Создание службы логистики позволит увязать в единую систему задачи логистического управления внутренними бизнес-процессами компании с бизнес-процессами партнеров и потребителей.

Важной задачей при организации службы логистики на предприятии является рациональная организация отделов и групп внутри службы логистики, которая основана на ряде принципов.

Далее перейдем к рассмотрению организации логистической деятельности предприятия нефтехимической промышленности (на примере ОАО «Нефтекамскнефтехим»).

2. Организация логистической деятельности предприятия нефтехимической промышленности (на примере ОАО «Нефтекамскнефтехим»)

.1 Краткая характеристика производственно-хозяйственной деятельности ОАО «Нефтекамскнефтехим»

ОАО «Нефтекамскнефтехим» — динамично развивающееся, высокотехнологичное нефтехимическое предприятие Российской Федерации, входит в группу компаний «ТАИФ». Производственный комплекс компании включает в себя: 11 заводов основного производства, 7 центров (в т.ч. научно-технологический и проектно-конструкторский), а также вспомогательные цеха и управления, расположенные на двух производственных площадках и обладающие централизованной транспортной, энергетической и телекоммуникационной инфраструктурой [49].

В ассортименте выпускаемой продукции — более ста наименований. Основу товарной номенклатуры составляют:

— синтетические каучуки общего и специального назначения;

— пластики: полистирол, полипропилен и полиэтилен;

— мономеры, являющиеся исходным сырьем для производства каучуков и пластиков;

— другая нефтехимическая продукция (окись этилена, окись пропилена, альфа-олефины, поверхностно-активные вещества и т.п.).

Днем рождения ОАО «Нефтекамскнефтехим» является 31 июля 1967 года. В этот день потребителям была отправлена первая продукция первенца нефтехимкомбината — центральной газофракционирующей установки.

Общий объем произведенной в 2013 году продукции оценивается в 125 млрд. рублей, что на 4 млрд. рублей больше, чем в 2012 году. Темп роста промышленного производства составил 107,6%. В течение года заводы предприятия работали стабильно и на оптимальных нагрузках, благодаря чему достигнуты максимальные выработки по основным видам продукции. Увеличение объемов выпуска и отгрузки позволило получить около 17 млрд. руб. чистой прибыли.

Утвержденная Советом директоров стратегическая программа развития ОАО «Нефтекамскнефтехим» до 2020 года заключается в:

— укреплении позиций компании как производителя широкого спектра каучуков на внутреннем и внешнем рынках;

— утверждении статуса крупного игрока в области производства и продаж широкого спектра пластиков;

— создании крупнотоннажных производств базовых мономеров и широкой гаммы продукции глубоких переделов.

На сегодняшний день акционерное общество занимает ведущую позицию среди отечественных производителей синтетических каучуков. С пуском в эксплуатацию третьего агрегата выделения и сушки каучука «Велдинг» суммарный объем выработки всех видов каучуков в 2013 году стал максимальным за всю историю работы компании: 559 тысяч тонн.

Предприятие успешно выполняет задачу по увеличению степени передела углеводородного сырья в продукцию с более высокой добавленной стоимостью, такой как пластики. В 2013году произведено 593 тыс. тонн всех видов пластиков. В ближайшей перспективе мощности по их выпуску увеличатся за счет организации производств АБС-пластиков.

Благодаря реализации мероприятий в рамках проекта по реконструкции и модернизации этиленового комплекса в 2013 году достигнута рекордная выработка в 601 тыс. тонн этилена.

Стратегическая программа развития компании разработана в интеграции с основными направлениями Президентской программы развития нефтегазохимического комплекса Республики Татарстан и полностью соответствует ее целям и задачам. Она также корреспондируется со Стратегией развития химической и нефтехимической промышленности России на период до 2015 года, реализацию которой осуществляет Министерство промышленности и торговли РФ.

С целью взаимовыгодной промышленной кооперации, в рамках содействия малому бизнесу и для создания зоны устойчивого потребления полимерной продукции, на базе ОАО «Нефтекамскнефтехим» был создан «Нефтекамский промышленный округ». Сегодня предприятия, входящие в состав округа, успешно функционируют на территории Республики Татарстан. Они выпускают широкий спектр полимерных и резиновых профильных изделий, автокомпонентов, экструзионного полистирола, а также различные полимерные пленки и нити.

Для финансирования программы капитальных вложений ОАО «Нефтекамскнефтехим» использует собственную прибыль, а также заемные средства. Акционерным обществом привлекаются средства мировых финансовых институтов, в том числе долгосрочные кредиты под гарантии западных Экспортных Кредитных Агентств.

Коллектив ОАО «Нефтекамскнефтехима» успешно работает в области энергосбережения. Сегодня на предприятии функционирует третья Программа энергосбережения, рассчитанная на перспективу до 2020 года. В ее рамках запланировано 246 мероприятий, что позволит сэкономить 367 млн. кВт-час электрической энергии, 878 тыс. Гкал тепловой энергии, 47,5 тыс. тонн условного топлива.

Концентрируя основные усилия на производственной деятельности, компания вместе с тем уделяет повышенное внимание охране окружающей среды. С 2004 года система управления окружающей средой функционирует в полном соответствии с международным стандартом ИСО 14001 и в соответствии с перспективной Экологической программой до 2015 года, в рамках которой в 2012 году внедрено 20 мероприятий, затраты составили более 340 млн. руб.[50].

Выработанная в компании стратегия развития предприятия, занимающего ведущее положение в нефтегазохимическом комплексе Республики Татарстан, наличие высококвалифицированных кадров и мощной производственной базы являются гарантией дальнейшей успешной работы ОАО «Нефтекамскнефтехим». Выбранный путь позволит закрепить позиции акционерного общества на освоенных сегментах российского и зарубежного товарных рынков, повысить конкурентоспособность выпускаемой продукции и, соответственно, уровень доходов работников и акционеров предприятия, увеличить величину налоговых отчислений в бюджеты всех уровней, что повлечет за собой возрастание вклада компании в развитие города Нефтекамска, экономики Республики Татарстан и Российской Федерации.

За 42 года производственной деятельности компания превратилась в крупнейший нефтехимический комплекс Восточной Европы. Продукция акционерного общества экспортируется более чем в 50 стран Европы, Америки, Юго-Восточной Азии. Доля экспорта в общем объеме продукции составляет 51%.

Компания из года в год улучшает технико-экономические показатели своей работы. В 2010 году предприятие выпустило товарной продукции на сумму более 57 млрд. руб. и выполнило взятые на себя обязательства по объемам реализации продукции своим партнерам. Выручка от ее реализации достигла 60,3 млрд. руб., на экспорт отгружено продукции на сумму 31 млрд. руб. Капитализация компании выросла в 2,4 раза и достигла 23,3 млрд. рублей.

ОАО «Нефтекамскнефтехим» осуществляет масштабную инвестиционную программу, обусловленную стратегией предприятия, которая заключается в:

укреплении позиций компании как производителя широкого спектра каучуков на внутреннем и внешнем рынках;

утверждении статуса крупного игрока в области производства и продаж широкого спектра пластиков;

освоении новых и развитии существующих внешних и внутренних рынков сбыта;

создании крупнотоннажных производств базовых мономеров и широкой гаммы продукции глубоких переделов.

Анализ результатов финансово-хозяйственной деятельности ОАО «Нефтекамскнефтехим» представлен в таблице 2.1.

Таблица 2.1

Динамика результатов финансовой деятельности

ОАО «Нефтекамскнефтехим» за 2011-2013 гг., млн. руб.

Показатель2011 г.2012 г.2013 г.Отклонение (+,-)Темп прироста, %2012 г. к 2011г.2013г. к 2012г.2012 г. к 2011г.2013 г. к 2012г.Выручка 9440712270012524728293254729,972,08Себестоимость продаж75029950489678420019173626,681,83Прибыль от продаж1304320076196847033-39253,92-1,95Прибыль до налогообложения1010718324208038217247981,3013,53Чистая прибыль 774114414169546673254086,2017,62

Данные таблицы 2.1 показывают, что в течении всего анализируемого периода с 2011 по 2013 годы наблюдается стойкая тенденция роста выручки. Соответственно происходит и рост себестоимости. Чистая прибыль в 2012 году по сравнению с 2011 годом увеличилась и составила 14414 млн. руб., а в 2013 году выросла до 16954 млн. руб. Для наглядности на рисунке 2.1.1 представлены важнейшие показатели результатов финансово-хозяйственной деятельности ОАО «Нефтекамскнефтехим».

Показателем повышения эффективности деятельности предприятия в 2013 году можно назвать более высокий рост выручки по отношению к росту себестоимости, который составил 2,08 % по сравнению с ростом себестоимости (1,83 %).

Для того чтобы представить более полную характеристику финансово-хозяйственной деятельности предприятия ОАО «Нефтекамскнефтехим» оценим имущественное состояние предприятия.

Рис. 2.1. Динамика показателей финансово-хозяйственной деятельности ОАО «Нефтекамскнефтехим» за 2011-2013 гг.

Таким образом, по результатам анализа основных финансовых показателей предприятия ОАО «Нефтекамскнефтехим», видно, что его состояние характеризуется как нормальное, предприятие успешно функционирует.

.2 Характеристика структуры Управления по закупкам оборудования ОАО «Нефтекамскнефтехим»

Успех деятельности любого предприятия зависит от многих факторов, но одним из ключевых, без всяких сомнений, является эффективное управление закупками и поставками. Рациональный и оптимальный расклад усилий в этой сфере, включая снабжение компании оборудованием наряду с приобретением сырья и услуг, позволяет обеспечить ОАО «Нефтекамскнефтехим» целый ряд стратегических преимуществ. При этом деятельность компании по управлению закупками и снабжением в последние годы выходит на качественно новый уровень. Рассмотрим основные положения, определяющие структуру и организацию Управления по закупкам оборудования ОАО «Нефтекамскнефтехим» (далее — УЗО).

Должностная инструкция — это повсеместно применяемый на практике документ, в котором подробно регламентируются все основные моменты, связанные с выполнением работ по конкретной должности. Она определяет квалификационные требования к претендентам на ту или иную должность, функции работника, его права, обязанности, сферу ответственности. Во многих организациях существует разделение: для должностей руководителей, специалистов и служащих разрабатываются должностные инструкции, а для должностей рабочих — рабочие инструкции.

Согласно должностной инструкции № 74-1-4 главной задачей УЗО является своевременное выполнение работ по обеспечению объектов капитального строительства, реконструкции, капитальных ремонтов, ремонтно-эксплуатационных нужд подразделений ОАО «НКНХ» оборудованием и материалами по закрепленной номенклатуре требуемого качества и в необходимом объеме.

Специалисты 1 категории назначается и освобождается от занимаемой должности приказом генерального директора ОАО «НКНХ» по представлению начальника УЗО, согласованному с заместителем генерального директора по промышленному строительству и реконструкции. Специалист 1 категории непосредственно подчиняется начальнику отдела и методически подчиняется ведущему специалисту группы.

На должность специалиста 1 категории назначается лицо с высшим профессиональным (техническим или экономическим) образованием, имеющий стаж работы в должности специалиста 2 категории не менее 3-х лет. Так же необходимо владеть навыками работы на компьютере (Microsoft Office Word, Excel). Подтверждение уровня квалификации-аттестация в должности, проводится один раз в три года.

Специалист УЗО обязан:

знать политики ОАО «НКНХ» в области качества управления, экологии, в области охраны труда и промышленной безопасности, в области управления персоналом, политику в области информационной безопасности, руководствоваться матрицей закрепления функций, знать порядок составления заявок на оборудование и материалы, вести процесс поиска поставщиков ТМЦ;

знать требования промышленной безопасности и охраны труда, противопожарного режима;

выполнять приказы и распоряжения руководства ОАО «НКНХ» и УЗО;

вести документацию согласно номенклатуре дел отдела по закупке оборудования;

систематически повышать свою квалификацию, совершенствовать знания в области маркетинга.

Для выявления уровня квалификации и профессионализма персонала УЗО целесообразно рассмотреть итоги аттестации очередной аттестации за 2013г.

Аттестация кадров проводится с целью наиболее рационального использования руководящих работников и специалистов руководствуясь стандартом предприятия СТП 6.2.2-03-11 «Аттестация руководящих работников и специалистов ОАО «НКНХ». Стандарт разработан в соответствии с требованиями МС ИСО 9000.

Приведем статистический отчет по итогам внеочередной аттестации специалистов УЗО за 2013г. (таблица 2.4) из которого следует, что 45 сотрудников УЗО соответствуют занимаемой должности, 1 сотрудник аттестован на 1 год, 5 сотрудников уволились по собственному желанию, 1 сотрудник изменил должность.

Таблица 2.2

Статистический отчет по итогам внеочередной аттестации специалистов УЗО за 2013 год

Всего подлежало аттестации (количество человек)Аттестовано (количество человек)Оценка деятельностиВсего не аттестовано: перечислить пофамильно, указать причинуЗанимаемой должности соответствует (количество человек)С переаттестацией через годНе соответствует занимаемой должности51 человек45 человек44 человек1 человек-6 человек: Шеховцова И.В. — увольнение с 24.07.13г.;Шурчилова В.В. — увольнение с 01.08.13г.; Кубуев А.Л. — увольнение с 16.08.13г.;Бушенев В.О. — изменение должности с 22.05.13г. Пирожкова В.А. — увольнение с 01.10.13г.; Сихаева Г.А. — увольнение с 14.10.13г.;

До 25 декабря 2013 г. Управлением капитальным строительством и реконструкции (УКС и Р) предоставляет в УЗО утвержденный ген.директором ОАО внутрипостроечный титульный список (ВПТС), с указанием объектов, на которые необходимо заказать оборудование и материалы. Техотдел УКС и Р предоставляет в УЗО заказные спецификации и тех.документацию с резолюцией зам.генерального директора промышленному строительству.

Специалист УЗО обрабатывает заказные спецификации с составлением ведомости комплектации на оборудование и материалы отдельно по каждому объекту. Заявки, вместе с технической документацией выкладываются на электронно-торговую площадку ONLINECONTRACT (рисунок 2.2), после чего проводится экономический анализ для выбора поставщика.

Рис. 2.2. Электронно-торговая площадка ONLINECONTRACT

При отсутствии участников на площадке специалистом УЗО направляются запросы поставщикам по изготовлению и поставке заявленной продукции. По получению предложений специалистом УЗО составляется конкурентный лист, который подписывается специалистом УЗО и ведущим специалистом УЗО. После выбора поставщика, который делается на основе технического заключения и коммерческих переговоров специалистов УЗО оформляется договор с присвоением кодов для каждого материала. Оформление и ведение договоров проводится согласно инструкции ЮУ-ОИ-119. Договор согласовывается с руководителем заказчика и регистрируется специалистами отдела документационного обеспечения в системе «Дело» (рисунок 2.3). Система «Дело» предназначена для процесса по организации и технологии работы с проектами договорных документов, контрактов, спецификаций, приложений, дополнительных соглашений, писем-заказов.

Рис. 2.3. Документационное обеспечение в системе «Дело»

После согласования службами ОАО «НКНХ», договор подписывается со стороны заказчика и поставщика. Один экземпляр договора направляется поставщику, второй экземпляр направляется в юридическое управление ОАО «НКНХ». Далее специалист УЗО создает заказ на поставку в системе SAP ERP (рисунок 2.4) и производит авансовый платеж по условию договора. Ответственный по договору обязан контролировать процесс исполнения договора и несет ответственность за ненадлежащее исполнение условий со стороны компании.

По истечению срока изготовления оборудования, поставщик направляет в адрес ОАО транспорт с заказанным оборудованием.

Специалист обязан обеспечить своевременную разгрузку. Для этого необходимо создать заявку на пропуск, для водителя транспорта, в системе SAP ERP.

Рис. 2.4. Процесс поставки в системе SAP ERP

Приемка поступившего оборудования осуществляется заведующим складом и кладовщиком на соответствие поступившей сопроводительной документации. При обнаружении повреждения груза, заведующий складом уведомляет специалиста УЗО и производит изоляцию несоответствующего груза. Специалистом УЗО выполняются меры корректирующего действия:

принеобходимости вызов представителя поставщика;

при необходимости вызов представителя заказчика;

составления акта осмотра и приемки;

составление акта экспертизы совместно с торгово-промышленной палатой;

замена или возврат товара с несоответствующим качеством.

После проведения прихода груза кладовщиком, специалист УЗО вводит счет-фактуру в систему SAP ERP, оригинал и копия счета-фактуры передаются в финансовое управление, для закрытия дебиторской задолженности. Специалист УЗО контролирует поступление и передачу заказчику сопроводительной документации. Передачу заказчику оборудования осуществляют специалисты УЗО. После закрытия договора ответственный по договору составляет протокол по исполнению договора.

Рабочее место руководителя — место приложения труда руководителя, оснащенное соответствующим оборудованием и другими принадлежностями, необходимыми для эффективного выполнения возложенных на него обязанностей. Рабочее место руководителя оборудуется в отдельном кабинете и, как правило, состоит из трех функциональных зон: рабочей зоны, зоны совещаний и зоны отдыха. Система рабочих мест специалистов, как правило, включает средства связи и автоматизированную систему информации (АСИ).

Система связи комплектуется телефоном, телетайпом, факсом, переговорными устройствами, электронной почтой, системой «Дело», системой SAP ERP, торговой площадкой Onlinecontract. Из всех средств связи наиболее часто используется телефон, с помощью которого можно подсоединиться к глобальной электронной сети. Конечной целью пользователя Internet является получение доступа к соответствующим серверам для удовлетворения своих потребностей.

Особую роль в этом процессе играет электронная почта, которая предназначена для обмена различного рода посланиями между отдельными пользователями Internet. Эти послания могут содержать текст, звук, видеоизображения, а также целые файлы с документами, компьютерными программами.

При организации рабочего места специалиста предусмотрена его гибкость, т.е. оперативность реагирования на изменение внешней или внутренней среды предприятия. Такая гибкость подразумевает высокую скорость и качество обработки информации, доведения результатов анализа до подчиненных, организацию необходимого контроля за исполнением.
Развитие информационных технологий позволило руководству вводить в практику так называемый дистанционный менеджмент, основанный на принципе дистанционного управления посредством создания крупных высокоэффективных систем обработки данных и связанный с объединением верхнего уровня иерархии организации с непосредственными исполнителями с помощью коммуникационных каналов и разного рода экспертных систем, принимающих на себя те функции управления, которые в обычных оргструктурах реализуются менеджерами среднего уровня. Широкое распространение получили в менеджменте так называемые автоматизированные места руководителя (АРМ). Состав АРМ комплектуется персональной ЭВМ, имеет алфавитную записную книжку для адресов и телефонов, электронный дневник, средства для сохранения и хранения корреспонденции, систему контроля за ходом выполнения принимаемых решений.

Оценку результативности можно выявить из таблицы сравнительных показателей затрат на капитальный ремонт и РЭН за период с 2012-2013 гг. (Таблица 2.3).

Исходя из представленных в таблице данных видно, что затраты на капитальный ремонт с 2012 по 2013 гг. растут относительного выделенного лимита, это значит что и эффективность работы специалистов УЗО тоже растет.

В ходе проведения опроса сотрудников УЗО выявилось, что снижению эффективности способствуют следующие проблемы :

заказчики некорректно присылают заявки на оборудование (иногда с отсутствием технического задания);

долгий срок согласования договоров;

УЗО находится в отдельно здании от центрального управления, что увеличивает время по оформлению договора [49].

Таблица 2.3

Сравнительные показатели затрат на капитальный ремонт и РЭН за период с 2012-2013 гг.

№НаименованиеВсего в 2012, тыс.руб.Всего в 2013, тыс.руб.Разница +/-,тыс.руб.ЛимитИзрасх.ЛимитИзрасх.ЛимитИзрасх.1БК20 21014 31840 31014 088-20 1002302ДБиУВС14 1105 46525 61016 372-11 500-10 9073СК 20 5806 88924 63011 740-4 050-4 8514ИМ25 01020 14412 85013 53512 1606 6095Этилен20 5305 16828 9305 105-8 400636УЭТП8 0251 2167 4252 921600-1 7057ОЭ18 9803 79022 4307 654-3 450-3 8648СПС13 5406 10414 14012 883-600-6 7799Олигомеры11 7401 2639 7403 2672 000-2 00410Полистирол4 3002 9345 0002 484-70045011Полиолефины3 1306262 6305 244500-4 61812УЖДТ5 5508555 0502 052500-1 19713УВКиОСВ18 4107 07221 41010 130-3 000-3 05814УТК1 0605680271380-26615ЦА7 0504456 910999140-55416УЭСиС19 6009 37413 30013 4386 300-4 06417НТЦ9201301 220201-300-71181137 ПКЦ66018536012300173195300 КГУ9801 9114 680898-3 7001 01320Прочие12 2203 9188 8505 7613 370-1 84321Нераспред.лимит5 895 6 345 -4500 Итого по заявкам232 50091 812262 500129 055-30 000-37 24322Дополнит.лимит410 48873 242379 415145 38131 073-72 139 Всего642 988165 054641 915274 4361 073-109 382

Итак, подведем итоги второй главы. В работе была проанализирована деятельность ОАО «Нефтекамскнефтехим» — крупнейшего нефтехимического комплекса России. По результатам анализа основных финансовых показателей предприятия ОАО «Нефтекамскнефтехим» видно, что его состояние характеризуется как нормальное, предприятие успешно функционирует.

Для поддержания имиджа ОАО «Нефтекамскнефтехим» как производителя качественной, разнообразной нефтехимической продукции, необходимо и дальше работать над улучшением и совершенствованием ее основных технологических параметров, упаковки, а также стремиться внедрять производство новых видов продукции, что является значимым для многих потребителей и отражается в их пожеланиях в адрес администрации ОАО «Нефтекамскнефтехим».

Целью осуществления закупок является полное и своевременное обеспечение качественным и комплектным оборудованием по номенклатуре Управления по закупке оборудования строящихся и реконструируемых производственных, непроизводственных объектов и ремонтно-эксплуатационных нужд ОАО «НКНХ». Общее руководство по планированию потребности и закупке оборудования производится заместителем генерального директора по промышленному строительству и реконструкции ОАО «НКНХ».

.3 Анализ и оценка функционирования логистической системы предприятия (на примере УЗО ОАО «Нефтекамскнефтехим»)

Известно, что логистическая деятельность предприятия оказывает сильное влияние на эффективность функционирования всей производственно-хозяйственной деятельности организации. Именно поэтому так важно провести анализ и оценку функционирования логистической системы предприятия на примере Управления по закупкам оборудования ОАО «Нефтекамскнефтехим».

Успех деятельности любого предприятия зависит от многих факторов, но одним из ключевых, без всяких сомнений, является эффективное управление закупками и поставками. Рациональный и оптимальный расклад усилий в этой сфере, включая снабжение компании оборудованием наряду с приобретением сырья и услуг, позволяет обеспечить ОАО «Нефтекамскнефтехим» целый ряд стратегических преимуществ. При этом деятельность компании по управлению закупками и снабжением в последние годы выходит на качественно новый уровень.

Целью осуществления закупок является полное и своевременное обеспечение качественным и комплектным оборудованием по номенклатуре Управления по закупке оборудования (далее — УЗО) строящихся и реконструируемых производственных, непроизводственных объектов и ремонтно-эксплуатационных нужд ОАО «НКНХ». Общее руководство по планированию потребности и закупке оборудования производится заместителем генерального директора по промышленному строительству и реконструкции ОАО «НКНХ».

Главная задача УЗО ОАО «НКНХ» — качественное и своевременное обеспечение оборудованием, запасными частями и материалами, в том числе импортными, не только объектов капитального строительства «Нефтекамскнефтехима», но и остановочных капитальных ремонтов и текущих эксплуатационных нужд всех его подразделений, включая московское представительство. При этом якорной работой является все же закупка оборудования и материалов для вновь строящихся и реконструируемых объектов.

Рассмотрим процесс выстраивания стратегии закупок и ее согласования с долгосрочной программой развития ОАО «Нефтекамскнефтехим». Все начинается с ежегодного составления финансового плана затрат на капитальный ремонт и расходные эксплуатационные нужды, на основании которого формируется план закупок по каждой номенклатуре: по механической, метрологической и энергослужбе. Эта сумма распределяется по подразделениям, и по их заявкам, согласованным с главными специалистами компании, идет комплектация запасными частями, материалами и оборудованием.

По объектам капстроительства каждый год формируется внутрипостроечный титульный список как раз в соответствии с программой и стратегией развития «Нефтекамскнефтехима». В этом списке расписано, какие объекты будут строиться или реконструироваться, а также определяются суммы средств на каждый из этих объектов для УКСа в целом и УЗО в частности. То есть большая часть оборудования и материалов проходит через УЗО, какая-то небольшая часть — через УМТС, а сама стройка — через УКС. Этот процесс курирует заместитель генерального директора компании по капитальному строительству. Так что стратегия четко регламентирована, регулируется и соблюдается внутрипостроечным титульным списком, который для нашего управления является основополагающим документом.

Под крылом УЗО ОАО «НКНХ» сосредоточены процессы закупок всего оборудования без исключений, тогда как на некоторых других предприятиях за закупку отечественного и импортного оборудования отвечают разные службы.

Рассмотрим, как происходит логистический процесс на уровне УЗО ОАО «Нефтекамскнефтехим». В УЗО поступают заявки на оборудование, материалы, запчасти в соответствии с потребностями и планами согласно финансовому плану затрат на капитальный ремонт и эксплуатационные нужды. По этим заявкам управление планирует свою работу, выстраивает очередность, формирует так называемый реестровый план затрат под конкретные задачи с подробным «поименным» списком задач. Затем, если требуется купить отечественное оборудование, обязательно прорабатывается электронная торговая площадка (рисунок 2.3.1). На сбор предложений и торги уходит 3-4 дня, далее начинается самая кропотливая часть работы — по конкурентному листу. На электронной площадке нет ограничений для участников торгов — на них могут выйти как сам завод-изготовитель, так и его официальный представитель или дилер, так и откровенные проходимцы. Этот перечень сортируется по следующим факторам: соответствию требуемым техническим характеристикам, наличию удостоверяющих документов и референций, стоимости и срокам поставки.

После электронного согласования с поставщиком наступает время составления варианта договора, и вот тут в дело вступает служба безопасности. Проверяются различные критерии, и на этой стадии сомнительные фирмы легко отсеиваются. Затем подключаются другие службы для составления договора, где прописывается все до мелочей.

Цепочка завершается актом передачи оборудования заказчику. В случае сложного оборудования, чаще импортного, на его монтаж приглашаются шеф-монтажники и пусконаладчики. Тогда окончательный акт приемки подписывается после выхода оборудования на заданные параметры.

Для эксплуатации оборудования нужен огромный пакет документов, оформленных в соответствии с российскими нормами и правилами, одобренными Ростехнадзором. И если крупные иностранные производители, уже работавшие на российском рынке, могут предоставить этот пакет документов, то иные производители даже не подозревают, как это делается, и УЗО вынуждено их составлять самостоятельно.

Перечень контрагентов компании значителен. Ответственность за полноту комплектации и своевременным обеспечением по оформленным договорам/контрактам, по заключению договоров/контрактов с поставщиками, за полноту и точность изложения требований к закупаемому оборудованию несут начальник УЗО, заместители начальника УЗО, ведущие специалисты (по закрепленной группе и номенклатуре), специалисты (по закрепленной номенклатуре), согласно положению об УЗО и должностным инструкциям.

Участниками деятельности по закупке оборудования являются главные специалисты ОАО «НКНХ» и подразделений, с которыми должны быть согласованными договоры/контракты на поставку оборудования, запасных частей и оказания услуг.

Для проведения контроля на стадии изготовления сложного оборудования, по необходимости привлекаются специалисты ОАО «НКНХ» и подразделений (заказчиков) данного оборудования к проверке качества изготовления, испытания и приемке готовой продукции на заводе изготовителе, которые несут ответственность за полноту и достоверность испытаний, качества поставляемого оборудования, указанного в договоре/контракте.

Практическую деятельность по закупке оборудования осуществляют ведущие специалисты и специалисты, согласно должностным инструкциям и закрепленной за ними номенклатуре. Требования к закупаемому оборудованию для строящихся и реконструируемых объектов капитального строительства изложены в проектной документации (заказных спецификациях) либо в служебных записках Заказчика.

Опросные листы, изменения в опросных листах, технические характеристики требования на разработку оборудования, изложенные в заказных спецификациях, согласовывают (письменно) главные специалисты (по принадлежности) подразделений и ОАО «НКНХ», которые несут ответственность за полноту и достоверность технических сведений, изложенных в опросных листах, заказных спецификациях, в договорах/контрактах и в приложениях к ним.

Требования к техническим характеристикам оборудования для РЭН и капитальных ремонтов изложены в годовых заявках подразделений ОАО «НКНХ». К годовым заявкам на РЭН и капитальные ремонты подразделения ОАО «НКНХ» при необходимости прикладывают опросные листы, технические задания и необходимую техническую документацию, согласованную с главными специалистами подразделения.

Заказчик несет ответственность за:

полноту и достоверность информации, указанной в заявке и приложенной документации;

техническое содержание, изложенное в тексте договора/контракта и завизированное им;

предмет закупки и финансирование (для РЭН и капитальных ремонтов оборудования);

технические приложения и спецификации к контракту готовит Заказчик и предоставляет их в УЗЛ для последующего оформления

В соответствии с требованиями норм и правил Ростехнадзора для повышения безопасности эксплуатации при нагнетании сжиженных газов и легковоспламеняющихся жидкостей производить закупку отечественных насосов комплектно с системой защиты и контроля узлов агрегата, согласовав договоры на поставку со службами КИПиА, УГЭ, ОГМ.

Решение спорных вопросов при выявлении несоответствия закупленного оборудования, осуществляется в соответствии с СТП 8.5.2-03 «Порядок ведения претензионно-исковой работы».

3. Совершенствование логистической системы на предприятии нефтехимической промышленности (на примере УЗО ОАО «Нефтекамскнефтехим»)

.1 Зарубежный опыт функционирования логистической системы предприятия

Развитие современных средств транспорта, информационных систем, систем связи и телекоммуникаций открывает большие возможности для быстрого распространения информации, технологий, товаров и финансовых ресурсов.

Конкурентные преимущества, связанные с развитием научно-технического прогресса, стали постепенно утрачивать свою первостепенность, и на первое место вышли новые конкурентные преимущества — гибкость, ограниченные сроки выполнения заказа, надежные и качественные поставки, возможность выбора.

Быстрые изменения предпочтений покупателей, их запросов относительно качества доставки продукции ведут к необходимости уменьшения сроков и объемов поставок, сокращения резервных запасов времени и материалов. Решить проблему индивидуальных заказов клиентов можно только с помощью гибкой системы управления производством и логистики.

Во-первых, это потребует внедрения новых, современных концепций управления производством, таких как: CFM — Customer Focused Manufacturing (производство, ориентированное на потребителя), SCM — Supply Chain Management (управление логистическими цепочками), и основанных на этих концепциях технологий: ERP — Enterprise Resource Planning (планирование ресурсов предприятия), CRM — Customer Relationship Management (управление взаимоотношениями с клиентами) и пр.; организации снабжения, синхронного с производством, и эффективной дистрибьюции, основанными на взаимодействии с логистическими посредниками (провайдерами).

Во-вторых, с усилением интеграционных процессов между странами появилась возможность размещать производства в странах с более дешевой рабочей силой и меньшими ставками налогов. Развитие международной торговли открыло доступ к более дешевым ресурсам. Эти факторы способствуют развитию транснациональных корпораций, использующих в бизнесе глобальные логистические цепи и каналы, которые, в свою очередь, становятся сложнее и требуют более квалифицированного и комплексного управления.

В-третьих, учитывая вышеизложенные моменты, требуется оптимизация транспортной системы как на микро, так и на макроуровне. Комплексное развитие транспортной инфраструктуры базируется на стандартизации комплексов грузов, транспортных средств, погрузо-разгрузочных механизмов, определяемых мощностью грузопотоков и скоростью доставки, расширении сети автомобильных и железных дорог, совершенствовании сервисного обслуживания.

В-четвертых, возрастающую роль играет обмен информацией, начиная с маркетинговой информации и заканчивая техническими условиями. Предприятия должны взаимодействовать в едином информационном пространстве, где информация доходит в нужной форме, в нужное время, в нужные инстанции и в достоверном виде, защищенной от несанкционированного использования.

Без информационно-компьютерной поддержки логистического менеджмента невозможна была бы реализация большинства логистических концепций, развитие электронной коммерции.

Отличие логистического подхода от традиционного заключается в интеграции (технической, технологической, информационной и экономической) отдельных звеньев материалопроводящей цепи в единую систему сквозного управления материальными и информационными потоками с целью достижения желаемого результата с минимальными затратами времени и ресурсов.

Внедрение современного логистического менеджмента на предприятии обеспечивает:

сокращение запасов и связанного капитала,

высокую готовность товара к поставке,

сокращение времени выполнения заказа и повышение его качества,

повышение гибкости производства, снижение себестоимость продукции,

позволяет ускорить оборачиваемость капитала.

Это гарантирует снижение себестоимости продукции и улучшение качества поставок — решающего конкурентного преимущества в условиях российского рынка.

Цель логистического процесса формулируется основным правилом логистики — правилом «7R»: нужный товар (right product) необходимого качества (right quality) в необходимом количестве (right quantity) должен быть доставлен в нужное время (right time) и в нужное место (right place) нужному потребителю (right customer) с требуемым уровнем затрат (right cost). Несоблюдение хотя бы одного из приведенных условий может привести к потере клиентов и, соответственно, определенной доли рынка.

Помимо снижения операционных, в том числе логистических затрат, одним из основных направлений стратегии предприятия становится концентрация на приоритетных видах бизнеса и операциях. Это способствует рациональному распределению ресурсов предприятия на те виды бизнеса, которые являются конкурентоспособными и в которых у фирмы есть определенные преимущества (технология, ноу-хау, специальное оборудование, подготовленные кадры). Такой подход в западной практике называется определением «ключевой компетенции» (core competence).

В связи с этим все большее распространение в мировой практике приобретает аутсорсинг (outsourcing). Термин «аутсорсинг» обозначает сокращение или отказ от собственного бизнес-процесса, обычно не ключевого (не профильного) и/или не прибыльного для компании и передачу его специализированным компаниям. Он позволяет сконцентрироваться предприятию на его основной деятельности.

Компании могут выделить в аутсорсинг практически любую функцию от управления людскими ресурсами до логистики, информационного обслуживания, обработки платежных ведомостей и даже производства.

Для того чтобы определить целесообразность передачи той или иной функции на аутсорсинг нужно рассмотреть ее с позиции четырех аспектов: стратегического фокуса, операционной способности, финансовой выгоды и возможности для совершенствования внутри предприятия.

Хотя за рубежом концепция аутсорсинга развивается уже довольно продолжительное время и рынок аутсорсинга оценивается во многие миллиарды долларов, в России ему уделяется довольно мало внимания. Также пока малоисследованным остается рынок логистического аутсорсинга, в отличие от стран Европы, Азии, США, Канады и других стран, где в области логистики существует тенденция передачи части или всех логистических функций «третьей стороне», и аутсорсингом логистических услуг пользуются подавляющее большинство предприятий. «Третьей стороной» в данных взаимоотношениях являются провайдеры логистических услуг (ПЛУ) или 3PL провайдеры (3PLs).

Сочетание эффективности применения инструментов логистики и тенденции концентрации предприятий на основных видах деятельности («ключевой компетенции») дает широкие возможности для развития рынка логистического аутсорсинга и специализированных логистических посредников.

Концепция логистического аутсорсинга заключается в отсутствии необходимости использования собственных ресурсов для организации логистических операций, которые фирма может доверить внешнему партнеру.

На основе зарубежных источников можно утверждать, что аутсорсингом логистических услуг (Third Party Logistics Services — 3PL/Logistics Outsourcing) определяется передача части или всех логистических функций, в основном непроизводственного характера, сторонним логистическим организациям — провайдерам логистических услуг (3PL провайдерам).

Согласно исследованиям Armstrong & Associates в 2009 г. более трети доходов приходилось на логистических провайдеров, занятых в сфере предоставления услуг добавленной стоимости в области складирования и на компании по оптимизации транспортировки, не имеющие собственных активов.

Отношения между данными категориями логистических фирм можно представить в виде схемы функционального деления типов логистических посредников, представленной на рис.3.1.

Рис. 3.1. Структура отношений между субъектами логистического рынка

Целесообразность применения логистического аутсорсинга обуславливается, помимо перечисленных ранее общих преимуществ:

улучшением сервиса;

повышением гибкости и достижением эффекта синергии;

недостатком знаний и опыта у компании в области логистики;

стратегическими соображениями.

В логистике существует множество комплексных активностей, которые могут быть переданы на аутсорсинг. Это могут быть:

управление входящими потоками материалов (управление закупками),

управление запасами,

управление процедурами заказов,

упаковка, транспортировка,

поставки «just-in-time»,

складирование и информационно-компьютерная поддержка.

Но прежде чем передать ту или иную функцию на аутсорсинг, следует тщательно продумать, на какие аспекты работы предприятия это повлияет (например, на затраты на дистрибьюцию, контроль цепочек поставки, гибкость предприятия, на обслуживание покупателей, на сезонные колебания спроса на продукцию и/или на внедрение нового продукта).

Когда решается вопрос об аутсорсинге, многие компании отказываются от него в пользу поддержания функций дистрибьюции своими силами, потому как у предприятия уже могут существовать складские помещения, автопарк и пр. Тем не менее, возможность аутсорсинга можно рассматривать также и в этом случае, поскольку важнее рассматривать вопрос о стоимости эксплуатации существующего хозяйства.

Помимо затрат на персонал и недвижимость существуют затраты, которые трудно выделить в структуре балансе, но которые не менее важны. Это затраты на управление транспортировкой, обеспечение безопасности, эксплуатация транспортных средств, информационное обслуживание, налоги, урегулирование вопросов с администрацией, персонал, юридическая поддержка.

Информация является важным аспектом в логистической деятельности предприятия и основным источником для контроля логистической цепочки.

Одним из самых развитых рынков логистических провайдеров и логистического аутсорсинга является рынок США и Европы. Рост рынка 3PL услуг в США по оценкам экспертов составляет 18%-22% в год.

По исследованиям Armstong & Associates и Piper Jaffray общие логистические затраты в США в 2009 году составили 898 млрд. долл. Из них примерно две трети можно потенциально передать 3PL провайдерам. Текущий и потенциальный рынок аутсорсинга (3PL) в США составлял на 2008 год 606 млрд. долл. США.

В Европе, общие логистические затраты в 2009 г. составили около 129 млрд. долл., из которых 31,6 млрд. долл. (24%) принадлежат сфере контрактной логистики. Наблюдается постоянная тенденция роста логистических затрат, которые по прогнозам достигнут 155 млрд. долл. в 2012 году, а рынок логистического аутсорсинга увеличит свою долю до 28% (44 млрд. долл.). Первенство на европейском рынке логистического аутсорсинга занимает Великобритания. Там услугами 3PL провайдеров пользуется 39% предприятий.

В настоящее время Западная Европа является основным источником международных поступлений для американских 3PL провайдеров. (по данным обзора Accenture и Northeastern University)[9]. Наиболее значительный рост поступлений ожидается от Восточной Европы. Две других области ожидаемого роста — Мексика и Азия.

На развитие рынка логистического аутсорсинга влияют четыре основных фактора:

Глобализация снабженческих и сбытовых сетей и глобализация торговли. Сотрудничество с местными поставщиками уступило место межрегиональному и международному сотрудничеству, а дистрибутивные сети простираются во многие страны.

Эти изменения усложнили логистические цепочки, и логистические провайдеры являются одним из решений эффективного управления международной логистикой, особенно для компаний, которые не имеют в этом опыта.

Управление цепочками поставок (логистическими цепочками). Концепция SCM повлияла на скорость оборота запасов, время жизненного цикла товара и время оборота капитала. Компаниям приходиться увеличивать численность персонала, количество транспорта и пр. 3PL провайдеры могут предоставить необходимые логистические ресурсы без дополнительных затрат на зарплату, содержание автотранспортного хозяйства, складских помещений. Внешний 3PL партнер может преодолеть внутреннюю инерцию организации, которая препятствует компании производить улучшение логистического процесса своими силами. 3PL провайдер может лучше отслеживать рыночные изменения и поддерживать необходимые требования интеграционного процесса.

Давление потребителей. Успех управления логистическими цепочками — соблюдение растущих требований покупателей к выполнению заказов и поставке, повышение оборота запасов, управление сложными международными и внутренними цепями поставок, поддержание баланса между затратами и качеством сервиса — являются обязательными условиями выживания фирмы в конкурентной среде и достижения ей уровня прибыльности. 3PL провайдера можно назвать средством, с помощью которого можно снизить логистические затраты, обеспечить необходимый уровень информационных технологий без инвестиций в их разработку собственными силами и улучшить весь логистический процесс боле быстро, чем это могло быть сделано внутренними силами компании.

Применение аутсорсинга как бизнес-модели организации. Аутсорсинг является приемлемым средством для разработки, реализации и управления бизнес моделью организации. Он, как уже упоминалось выше, позволяет фирме сосредоточить свои усилия и ресурсы на ключевой компетенции. И, как многие компании уже поняли, грамотное управление логистическими цепочками является очень важным для общего успеха компании.

Таким образом, на основе вышеприведенных тенденций, можно сделать вывод, что у рынка логистики, и, в частности, у логистического аутсорсинга есть мощный потенциал для развития как за рубежом, так и в России. Процессы глобализации, интеграции и кооперации, а также возрастающие запросы потребителей побуждают компании, которые хотят быть конкурентоспособными на рынке, применять логистический подход к построению своего бизнеса, а также использовать в своей деятельности такой инструмент, как логистический аутсорсинг.

.2 Направления совершенствование логистической системы на предприятии на примере УЗО ОАО «Нефтекамскнефтехим»

Рассмотрим, какое влияние оказывает лoгистическая организация процессов движения сырья и материалов на зависимость затрат от уровня сервиса в УЗО ОАО «Нефтекамскнефтехим». В качестве показателя, на основе которого будет проводиться анализ, выберем «готовность к поставке».

Процент полностью выполненных заказов в УЗО ОАО «Нефтекамскнефтехим» можно увеличить двумя способами:

увеличить размер запасов (расширить ассортимент и увеличить страховые запасы), оставив при этом без изменения систему получения заказа и доставки;

наладить систему быстрого продвижения информации о заказе и быстрой последующей доставки заказанного товара, оставив при этом без изменения размер запасов.

Первый путь повышения уровня сервиса — экстенсивный и требует роста затрат, связанных с содержанием запасов. Второй путь не требует повышения запаса. Конкурентоспособность здесь возрастает за счет четкой логистики продвижения информации и товаров.

Применение логистики сдвигает кривую затрат УЗО ОАО «Нефтекамскнефтехим» вправо, обеспечивая таким образом достижение того же уровня сервиса при меньших затратах на содержание запасов.

Разберем последовательность действий, позволяющих сформировать систему лoгистического сервиса на УЗО ОАО «Нефтекамскнефтехим».

Сегментация потребительского рынка осуществляется по признаку специфики потребления услуг и выполняется совместно плановой службой предприятия.

Перечень наиболее значимых услуг также формируется с участием службы с широким привлечением клиентов внутри отдельных сегментов. Ранжирование услуг может осуществляться с помощью различных инструментов, например, методом попарных сравнений. В результате в УЗО ОАО «Нефтекамскнефтехим» формируется список услуг с указанием их относительной значимости (таблица 3.1).

Данный перечень является основой для стратегических и оперативных решений в области лoгистического сервиса на предприятии. Кроме того, с помощью этого списка можно проанализировать, какие виды лoгистического сервиса являются наиболее востребованными.

Как показал анализ сбытовых систем компании, наиболее значимым показателем для клиента является готовность к поставке. Высокая значимость коротких сроков выполнения заказов объясняется нарастающей «времячувствительностью» рынка, а также желанием клиентов снижать текущие запасы и увеличивать оборачиваемость.

Таблица 3.1.

Перечень наиболее значимых показателей для покупателей услуг УЗО ОАО «Нефтекамскнефтехим»

Вид услугиЗначимостьОценка фактического состояния дел по оказанию данной услугиГотовность к поставке (возможность полного удовлетворения заявки по заказанным товарам из уже имеющихся заказов)104Короткие сроки от заказа до поставки9,78Точное соблюдение сроков поставки98Быстрое удовлетворение претензий8,86Доставка товара без подтверждений8,210

Одним из важных показателей системы обслуживания в УЗО ОАО «Нефтекамскнефтехим», с которым напрямую связан уровень страховых запасов на складах клиентов, является точное соблюдение сроков поставки. Отклонения фактических сроков поставки от обещанных клиентам значительно повышают уровень страховых запасов на складах. Причем дисперсия сроков поставки зачастую оказывает гораздо более существенное влияние на размер страховых запасов у клиента, чем дисперсия предъявленного ему покупательского спроса.

В таблице 3.1 также приведены оценки деятельности компании по отдельным направлениям обслуживания. Таким образом, наиболее пристального внимания в УЗО ОАО «Нефтекамскнефтехим» требует ситуация с готовностью к поставке (самая высокая значимость и самая низкая оценка фактического состояния дел).

Таблица классификации функций отдела лoгистического сервиса УЗО ОАО «Нефтекамскнефтехим» строится с учетом основных принципов формулирования функций отдела в процессе лoгистического сервиса: точности, абстрактности, лаконизма, количественной характеристики, полноты выявления функций.

В результате анализа исходных данных выявлено, что на осуществление функций отдела лoгистического сервиса на предприятии затраты составляют 6 100 000 руб. в год. Наиболее дорогой функцией является функция «Планово-аналитическое обеспечение деятельности» — 1 150 000 руб. в год. Высокая стоимость выполнения этих функций связана с привлечением специалистов, получающих высокую зарплату, использование компьютерной техники, приобретение автоматизированных программ, обслуживание техники и т.п.

При анализе также целесообразно учитывать уровень качества осуществления функций. Данная процедура необходима для сопоставления реального качества осуществления функций и затрат на их выполнение. Исходной информацией являются данные по предприятию и нормативная литература.

В процессе анализа деятельности логистической структуры УЗО ОАО «Нефтекамскнефтехим» также было выявлено, что в компании существует проблема несоответствия уровня качества поставляемых материалов со стороны поставщиков. Это, в свою очередь, требует пересмотра подходов к выбору поставщиков материалов.

На наш взгляд, для решения проблемы несоответствия уровня качества поставляемых материалов со стороны поставщиков, возможно применение системы электронного мониторинга. Создание системы электронного мониторинга для нужд УЗО ОАО «Нефтекамскнефтехим» обусловлено необходимостью совершенствования механизма закупок товаров (работ, услуг), развития конкурсных способов закупок, развития системы централизованных закупок однотипной продукции, использования возможностей современных информационных технологий.

Применение системы электронного мониторинга позволит получить инструмент, позволяющий более полно рассматривать конкурсные заявки и предложения, полученные от поставщиков.

Основное назначение системы:

способствовать повышению эффективности и управляемости процессов закупок товаров (работ, услуг) для нужд УЗО ОАО «Нефтекамскнефтехим»;

обеспечить повышение прозрачности в сфере проведения закупок товаров (работ, услуг);

способствовать снижению закупочных цен и оптимизации бюджетных расходов в ходе проведения закупок товаров (работ, услуг);

обеспечить повышение контроля за расходами на закупку товаров (работ, услуг);

облегчение проведения маркетинговых исследований — получение объективной картины конъюнктуры рынка, упрощение выбора поставщиков за счет хранения и обработки в системе коммерческих предложений поставщиков.

Обозначим принципы работы системы. В основу функционирования системы положен принцип «Обратных» аукционов, позволяющий стимулировать конкуренцию между участниками и добиться значительного снижения предложенных цен.

При использовании электронной системы порядок проведения конкурсных процедур не изменяется. Но в регламент конкурсных процедур вносится ряд дополнений регламентирующих использования электронной системы мониторинга цен.

На основании данных, полученных в результате проведения мониторинга ценовых предложений поставщиков («Обратного» аукциона), составляется аналитическая записка с многокритериальной оценкой поставщиков для принятия решения конкурсной комиссией.

Затраты на приобретение программного обеспечения и обучение сотрудников работе с системой составят 42 тысячи рублей. Использование данного программного обеспечения позволит предприятию самостоятельно выполнять мониторинг рынка необходимых для строительства материалов. На данный момент отчеты еженедельно выполняло маркетинговое агентство, стоимость данного отчета составляла 15 тыс. рублей в неделю. Сокращение количества работников по тендерам так же позволит сэкономить на заработной плате 15 тыс. рублей. Доход от использования системы составит в среднем 75 тысяч рублей в месяц.

Основными рекомендациями по выбору поставщика как направления совершенствования логистического процесса на предприятии, на наш взгляд, является ужесточение требований к его выбору. Обозначим основные требования к выбору поставщика.

Имеется два основных критерия выбора поставщика: стоимость приобретения продукции или услуг и качество обслуживания. Стоимость приобретения включает в себя цену продукции или услуг и не имеющую денежного выражения прочую стоимость, к которой можно отнести, например, изменение имиджа организации, социальную значимость сферы деятельности фирмы, перспективы роста и развития производства и т. п.

Качество обслуживания включает в себя качество продукции или услуги и надежность обслуживания.

Кроме основных критериев выбора поставщика существуют и прочие критерии, количество которых может быть достаточно велик. К ним относятся:

удаленность поставщика от потребителя;

сроки выполнения текущих и экстренных заказов;

наличие у поставщика резервных мощностей;

организация управления качеством продукции у поставщика;

психологический климат в трудовом коллективе поставщика;

риск забастовок у поставщика;

способность поставщика обеспечить поставку запасных частей в течение всего срока службы поставленного оборудования; кредитоспособность и финансовое положение поставщика.

Для сбора информации, необходимой для применения перечисленных критериев, требуется использование разнообразных источников. Ими могут быть, например:

собственное исследование;

местные источники, такие, как действующие на данной территории юридические лица или «осведомители» официальных органов;

банки и финансовые институты

конкуренты потенциального поставщика

торговые ассоциации, например Торгово-промышленная палата РФ;

информационные агентства;

государственные источники, такие, как регистрационные палаты, налоговая, лицензионные службы и пр., обладающие открытой для ознакомления информацией.

В отборе источников информации следует руководствоваться следующими правилами.

Нельзя ограничиваться одним источником информации, вне зависимости от объема и глубины предоставляемой им информации.

Как минимум один из используемых источников должен быть независимым, т. е. не быть заинтересованным в возможных последствиях использования предоставленной им информации.

Окончательный выбор поставщика производится лицом, принимающим решение, и не может быть полностью формализован.

Для совершенствования логистической деятельности предприятия необходимо постоянное совершенствование, одним из предложений по совершенствованию является составление и реализация внутрифирменных тренингов.

Внутрифирменные тренинги или программы УЗО ОАО «Нефтекамскнефтехим» предназначены для обучения менеджеров и специалистов этого предприятия. В этом случае появляется возможность сконцентрироваться на решении управленческих проблем непосредственного Заказчика программы обучения путем «глубокого погружения» в анализ проблематики предприятия, рассмотрения конкретных производственных ситуаций, совместной разработки вариантов решения проблем и дальнейшего развития бизнеса в целом.

Основные цели тренингов: внутрифирменные тренинги имеют высокую эффективность при поиске оптимальных управленческих решений, для формирования корпоративного духа, развития организационной культуры, сплочения команды, выработки общекорпоративных целей и путей их достижения, развития личных управленческих навыков участников обучения.

Методы обучения: основу преподавания составляет рассмотрение теории по соответствующей тематике в течение непродолжительного времени с последующей детальной отработкой учебного материала на примерах компании. В ходе различных программ используются активные методы обучения: «мозговые штурмы», групповая работа над проектом, видеотренинги, деловые и ролевые игры, диагностическое тестирование.

В качестве примера можно предложить тренинг «Логистика закупок». Целевой группой в данном случае выступают руководители предприятия УЗО ОАО «Нефтекамскнефтехим», руководители коммерческих служб, руководители служб снабжения и логистики.

В качестве составляющих тренинга выделим следующие элементы:

оценка товарного ассортимента и управление запасами;

методы расчёта оптимального заказа, ориентированные на спрос и типы товарных запасов;

планирование поставок и финансовое планирование;

требования, предъявляемые к поставщику;

области оценки поставщика;

пошаговая стратегия закупок;

мероприятия для изменения ситуации с поставщиками;

политика скидок и отсрочек.

Результатом тренинга станет разработка мероприятий по совершенствованию системы закупочной логистики в компании.

Для совершенствования логистической системы на уровне Управления по закупкам оборудования ОАО «НКНХ» предложены следующие мероприятия. Процент полностью выполненных заказов в УЗО ОАО «Нефтекамскнефтехим» можно увеличить двумя способами:

увеличить размер запасов (расширить ассортимент и увеличить страховые запасы), оставив при этом без изменения систему получения заказа и доставки;

наладить систему быстрого продвижения информации о заказе и быстрой последующей доставки заказанного товара, оставив при этом без изменения размер запасов.

Основными рекомендациями по выбору поставщика как направления совершенствования логистического процесса на предприятии, на наш взгляд, является ужесточение требований к его выбору.

В работе предложено сокращение количества работников по тендерам, что позволит сэкономить на заработной плате 15 тыс. рублей. Доход от внедренной системы и замены ручного труда машинным составит в среднем 75 тысяч рублей в месяц.

Для совершенствования логистической деятельности предприятия необходимо постоянное совершенствование, одним из предложений по совершенствованию является составление и реализация внутрифирменных тренингов. Основные цели тренингов: внутрифирменные тренинги имеют высокую эффективность при поиске оптимальных управленческих решений, для формирования корпоративного духа, развития организационной культуры, сплочения команды, выработки общекорпоративных целей и путей их достижения, развития личных управленческих навыков участников обучения. В качестве примера можно предложить тренинг «Логистика закупок». Целевой группой в данном случае выступают руководители предприятия УЗО ОАО «Нефтекамскнефтехим», руководители коммерческих служб, руководители служб снабжения и логистики.

Таким образом, быстрые изменения предпочтений покупателей, их запросов относительно качества доставки продукции ведут к необходимости уменьшения сроков и объемов поставок, сокращения резервных запасов времени и материалов. Решить проблему индивидуальных заказов клиентов можно только с помощью гибкой системы управления производством и логистики.

Сочетание эффективности применения инструментов логистики и тенденции концентрации предприятий на основных видах деятельности дает широкие возможности для развития рынка логистического аутсорсинга и специализированных логистических посредников. Концепция логистического аутсорсинга заключается в отсутствии необходимости использования собственных ресурсов для организации логистических операций, которые фирма может доверить внешнему партнеру. На основе зарубежных источников можно утверждать, что аутсорсингом логистических услуг определяется передача части или всех логистических функций, в основном непроизводственного характера, сторонним логистическим организациям — провайдерам логистических услуг.

У рынка логистики, и, в частности, у логистического аутсорсинга есть мощный потенциал для развития как за рубежом, так и в России. Процессы глобализации, интеграции и кооперации, а также возрастающие запросы потребителей побуждают компании, которые хотят быть конкурентоспособными на рынке, применять логистический подход к построению своего бизнеса, а также использовать в своей деятельности такой инструмент, как логистический аутсорсинг.

В работе было установлено, какое влияние оказывает лoгистическая организация процессов товародвижения на зависимость затрат от уровня сервиса в УЗО ОАО «Нефтекамскнефтехим». Наиболее пристального внимания в УЗО ОАО «Нефтекамскнефтехим» требует ситуация с готовностью к поставке (самая высокая значимость и самая низкая оценка фактического состояния дел).

В процессе анализа деятельности логистической структуры УЗО ОАО «Нефтекамскнефтехим» также было выявлено, что в компании существует проблема несоответствия уровня качества поставляемых материалов со стороны поставщиков. Это, в свою очередь, требует пересмотра подходов к выбору поставщиков материалов. Основными рекомендациями по выбору поставщика, на наш взгляд, является ужесточение требований к его выбору.

Заключение

Служба логистики играет роль одного из основных подразделений, без которого реализуемые товары были бы лишены одного из главных потребительских свойств — быть доступными потребителю. Создание службы логистики позволит увязать в единую систему задачи логистического управления внутренними бизнес-процессами компании с бизнес-процессами партнеров и потребителей.

Важной задачей при организации службы логистики на предприятии является рациональная организация отделов и групп внутри службы логистики, которая основана на ряде принципов.

Система управления закупками, предоставляющая полный набор средств, необходимых для быстрой и эффективной обработки заявок, заказов на приобретение, запросов предложений и поступлений, что позволяет сконцентрироваться на развитии отношений с партнерами и управлении процессом закупок.

Упрощение выполнения обычных операций и сокращение затрат на администрирование для освобождения времени на решение стратегических задач, сокращение бумажного документооборота за счет интерактивного доступа к данным, использование мощных средств получения данных, что обеспечит полный учет и контроль поступлений по всему маршруту. Система интерактивного утверждения и защиты документов позволит работать в любых условиях хозяйственной деятельности.

Тесная взаимосвязь материальных и информационных потоков в деятельности любого промышленного предприятия свидетельствует о том, что эффективное управление материальными потоками невозможно при отсутствии мощной информационной системы, обеспечивающей управляющих предприятием своевременной и достоверной информацией.

Быстрые изменения предпочтений покупателей, их запросов относительно качества доставки продукции ведут к необходимости уменьшения сроков и объемов поставок, сокращения резервных запасов времени и материалов. Решить проблему индивидуальных заказов клиентов можно только с помощью гибкой системы управления производством и логистики.

Сочетание эффективности применения инструментов логистики и тенденции концентрации предприятий на основных видах деятельности дает широкие возможности для развития рынка логистического аутсорсинга и специализированных логистических посредников. Концепция логистического аутсорсинга заключается в отсутствии необходимости использования собственных ресурсов для организации логистических операций, которые фирма может доверить внешнему партнеру. На основе зарубежных источников можно утверждать, что аутсорсингом логистических услуг определяется передача части или всех логистических функций, в основном непроизводственного характера, сторонним логистическим организациям — провайдерам логистических услуг.

У рынка логистики, и, в частности, у логистического аутсорсинга есть мощный потенциал для развития как за рубежом, так и в России. Процессы глобализации, интеграции и кооперации, а также возрастающие запросы потребителей побуждают компании, которые хотят быть конкурентоспособными на рынке, применять логистический подход к построению своего бизнеса, а также использовать в своей деятельности такой инструмент, как логистический аутсорсинг.

В работе была проанализирована деятельность ОАО «Нефтекамскнефтехим» — крупнейшего нефтехимического комплекса России. По результатам анализа основных финансовых показателей предприятия ОАО «Нефтекамскнефтехим» видно, что его состояние характеризуется как нормальное, предприятие успешно функционирует.

Для поддержания имиджа ОАО «Нефтекамскнефтехим» как производителя качественной, разнообразной нефтехимической продукции, необходимо и дальше работать над улучшением и совершенствованием ее основных технологических параметров, упаковки, а также стремиться внедрять производство новых видов продукции, что является значимым для многих потребителей и отражается в их пожеланиях в адрес администрации ОАО «Нефтекамскнефтехим».

Целью осуществления закупок является полное и своевременное обеспечение качественным и комплектным оборудованием по номенклатуре Управления по закупке оборудования строящихся и реконструируемых производственных, непроизводственных объектов и ремонтно-эксплуатационных нужд ОАО «НКНХ». Общее руководство по планированию потребности и закупке оборудования производится заместителем генерального директора по промышленному строительству и реконструкции ОАО «НКНХ».

В работе было установлено, какое влияние оказывает лoгистическая организация процессов товародвижения на зависимость затрат от уровня сервиса в УЗО ОАО «Нефтекамскнефтехим». Наиболее пристального внимания в УЗО ОАО «Нефтекамскнефтехим» требует ситуация с готовностью к поставке (самая высокая значимость и самая низкая оценка фактического состояния дел).

В процессе анализа деятельности логистической структуры УЗО ОАО «Нефтекамскнефтехим» также было выявлено, что в компании существует проблема несоответствия уровня качества поставляемых материалов со стороны поставщиков. Это, в свою очередь, требует пересмотра подходов к выбору поставщиков материалов. Основными рекомендациями по выбору поставщика, на наш взгляд, является ужесточение требований к его выбору.

Список использованных источников

. Нормативно-правовые материалы

Гражданский кодекс Российской Федерации. Часть 1 / Федеральный закон от 30 ноября 1994 г. №51-ФЗ (с последними изменениями и дополнениями) // Российская газета. — 1994. — 23 октября.

Федеральный закон от 26 декабря 1995 г. № 208-ФЗ «Об акционерных обществах» // Собрание законодательства Российской Федерации. — 2006 . — № 1. — Ст. 1.

. Специальная литература

Агафонова, М.Н. Логистика: организационные и правовые основы / М.Н. Агафонова. — М. : Юстицинформ, 2009. — 159 с.

Александров, А.Д. Транспортная логистика: Учебное пособие / А.Д. Александров // Юридический мир. — 2010. — № 3. — С. 26-27.

Алексеев, А. Логистика в России: пророка нет в отечестве своем / А. Алексеев // Проблемы теории и практика управления. — 2008. — № 2. — С. 66-71.

Бабух, А.А. Логистические операции / А.А. Бабух, Н.В. Андрианова // Бизнес и капитал. — 2011. — № 1. — С. 9-12.

Гаврилюк, О.И. Перспективы развития логистики в России / О.И. Гаврилюк, Ю.А. Дорошенко // Вопросы экономики. — 2008. — № 2. — С. 19-21.

Газман, В.Д. Логистика. Теория, практика, комментарии / В.Д. Газман. — М. : АСТ, 2009. — 238 с.

Гуккаев, В.Б. Логистика / В.Б. Гуккаев. — М. : Главбух, 2008. — 144 с.

Ендовицкий, Л.А. Логистика в РФ: состояние и тенденции развития / Л.А. Ендовицкий, И.В. Панина // Финансы. — 2008. — № 11. — С. 19-22.

Зинченко, С. Оптимизация товарных запасов в кооперативной торговле / С. Зинченко, В. Галов // Хозяйство и право. — 2010. — № 11. — С. 113-121.

Зорькин, А.Р. История становления логистики / А.Р. Зорькин // ЭКО. — 2011. — № 1. — С. 84-100.

Зорькин, А.Р. Ограничители развития логистики / А.Р. Зорькин // ЭКО. — 2010. — № 8. -С. 120-123.

Ищенко, Е. Природа логистических процессов / Е. Ищенко // Законность. — 2009. — № 3. — С. 32-35.

Кабатова, Е.В. Логистика: мировая и отечественная практика / Е.В. Кабатова. — М. : ИНФРА-М, 2009. — 264 с.

Кашин, В.А. Организационное регулирование логистической деятельности / В.А. Кашин // Финансы. — 2007. — № 11. — С.40-43.

Кисель, И. Логистика: инновации и традиции / И. Кисель // Российская юстиция. — 2009. — № 12. — С. 23-24.

Клисенко, Д.В. Проблемы развития логистики в РФ / Д.В. Клисенко // Финансы. — 2009. — № 1. — С. 77-79.

Королев, С. Совершенствование деятельности службы логистики / С. Королев // Хозяйство и право. — 2010. — № 9. — С. 110-124.

Красева, Т. Логистика запасов / Т. Красева // Экономист. — 2009. — № 12. — С.56-59.

Куимова, Е. Логистика: вопросы и ответы / Е. Куимова // Финансовая газета. Региональный выпуск. — 2011. — № 2. — С.5-8.

Куликов, А.Г. Стратегия логистической деятельности на российских предприятиях / А.Г. Куликов // Деньги и кредит. — 2010. — № 3. — С. 25-30.

Лещенко, М.И. Основы логистики / М.И. Лещенко. — М. : Финансы и статистика, 2010. — 328 с.

Лугачева, Л.И. Государственная поддержка логистической деятельности/ Л.И. Лугачева // ЭКО. — 2010. — №9. — С.108-117.

Макеева, В.Г. Логистика / В.Г. Макеева. — М. : Изд-во МНЭПУ, 2008. — 256 с.

Маркина, Е. Практикум по логистике: как это делается / Е. Маркина // Двойная запись. — 2011. — № 2. — С. 2-4.

Матовников, М.Ю. Логистика: новые возможности для российских предприятий / М.Ю. Матовников // Банковское дело. — 2009. — № 5. — С. 32-36.

Матросова, У.И. Основы коммерческой деятельности / У.И. Матросова // Учет, налоги право. — 2010. — № 4. — С. 3-5.

Меняйлов, С.С. Торговое дело: Экономика, маркетинг, организация / С.С. Меняйлов // ЭКО. — 2009. — № 9. — С. 118-119.

Митяков, А.В. Логистика как форма организации бизнеса / А.В. Митяков // Юрист. — 2010. — № 2. — С. 34-35.

Монахова, Т.Н. Операции в логистике / Т.Н. Монахова, А.А. Шингарев // Аудиторские ведомости. — 2010. — № 12. — С. 5-7.

Мотовилов, О.В. Анализ систем управления запасами / О.В. Мотовилов // Вестник Санкт-Петербургского университета.- 2009. — № 2. — С.126-136.

Назарбаев, О. Роль логистики в деятельности предприятий / О. Назарбаев // Актуальные проблемы современной науки. — 2008. — № 3. — С. 30-39.

Нечитайлов, С. Роль логистики в предпринимательстве / С. Нечитайлов // АПК. — 2010. — № 9. — С. 45-54.

Новиков, С. Логистика / С. Новиков // Хозяйство и право. — 2009. — № 5. — С. 82-97.

Пожиматкин, Я. Транспортная логистика / Я. Пожиматкин // Бухгалтерское приложение к газете «Экономика и жизнь». — 2011. — №1. — С.35-43.

Прилуцкий, Л.Н. Логистика. Организационные основы логистической деятельности в Российской Федерации / Л.Н. Прилуцкий. — М. : АСТ, 2009. — 350 с.

Салихов, И. А. Логистика как важнейший фактор развития малого предпринимательства РТ в современных условиях / И.А. Салихов. — Казань : Академия управления «ТИСБИ», 2008. — 244 с.

Семенюк, О.Л. Логистическая деятельность / О.Л. Семенюк // Деловые люди. — 2010. — №1. — С. 52-53.

Серкова, Ю.А. Экономика предприятия / Ю.А. Серкова. — Казань : Таглимат, 2008. — 207 с.

Смирнов, Б. Основы логистики / Б. Смирнов // Двойная запись. — 2011. — №2. — С.3-5.

Толстыженко, Е. Логистика / Е. Толстыженко // Закон. — 2009. — № 2. — С.95-98.

Чумаков, А.А. Логистические операции / А.А. Чумаков // Главбух. — 2009. — № 15. — С. 74-81.

Юсупова, А.Т. Логистика: теория и практика / А.Т. Юсупова. — Новосибирск : ИЭиОПП СО РАН, 2008. — 200 с.

Приложение А

П Е Р Е Ч Е Н Ь

поставщиков оборудования, материалов и запасных частей

по номенклатуре УЗО на 2013 год

№ ппНаименование поставщика, городКодС какого года работаемПоставляемая продукцияПри-меча-ние1234561ОАО «НИИПТхиммаш» г.Пенза1000030882009Детали трубопровода2ООО «ТСЦ ИнтерТех» г.Казань1000145122012Орг.Техника3ООО «Ларн-32» г.Брянск1000149342013Хим.оснастка4ООО НПП «АВИТЭК» г.Рыбинск1000122702013Приборы, оборудование, ж/д, запасные части к ж/д оборудованию5ЗАО «РУСТ-95» г.Москва1000028952004Клапаны регулирующие, отсечные, фильтры сетчатые6ООО «Арман» г.Санкт-Петербург1000106822011Громкоговорящая связь, система видеонаблюдения7ЗАО «ПОДЪЕМТРАНСМАШ» г.Москва1000118122009Грузоподъемное оборудование8ООО «Сервисмонтажинтеграция» г.КазаньВысоковольтное оборудование9ООО «Химмашхолдинг»1000145692012Химоборудование

Аннотация

Тема выпускной квалификационной работы Повышение эффективности транспортно-логистической деятельности ОАО «Амурское пароходство».

Работа состоит из трёх разделов.

В первом разделе рассматриваются теоретические аспекты транспортной логистики. Логистику транспортно-технологических процессов и особенности выбора внутреннего водного транспорта при осуществлении организации перевозочного процесса

Во втором разделе проведено исследование логистических процессов на водном транспорте на примере ОАО «Амурское пароходство»

В данном разделе проанализированы состояния речных перевозок Хабаровского края, логистика на предприятии ОАО «Амурское пароходство» а так же произведена оценка деятельности компании ОАО «Амурское пароходство» на рынке транспортных услуг

Третий раздел посвящён направлениям повышения эффективности деятельности компании ОАО «Амурское пароходство».

В той главе предоставлены возможные пути решения проблем компании ОАО «Амурское пароходство». Так же внесены предложения по расширению клиентской базы ОАО «Амурское пароходство».

Дипломная работа выполнена на 62 с., включает 6 рисунков, 10 таблиц, 29 литературных источников.

ABSTRACT

Theme of qualifying work Improving the efficiency of transport and logistics activities of JSC «Amur Shipping Company».

The work consists of three sections.

The first section deals with theoretical aspects of transport logistics. Logistics Transportation, processes and especially the choice of inland waterway transport in the implementation of the organization of the transportation process

In the second section, a study of logistics processes on water transport on the example of JSC «Amur Shipping Company»

This section analyzes the state of river transportation of Khabarovsk Krai, logistics at JSC «Amur Shipping Company» as well as the estimation of the company JSC «Amur Shipping Company» in the market of transport services

The third section is devoted to ways of increase of efficiency of activity of JSC «Amur Shipping Company».

In that chapter we provide possible solutions to the problems of the company JSC «Amur Shipping Company». Similarly, proposals to expand the customer base of JSC «Amur Shipping Company».

Thesis performed on 62 p., Including 6 figures, 10 tables, 29 literature sources.

Содержание

Введение …………………………………………………………………….5

1. Теоретические Аспекты Транспортной Логистики 7

1.1. Логистика транспортно-технологических процессов 7

1.2. Особенности выбора внутреннего водного транспорта при осуществлении организации перевозочного процесса 12

2. ЛОГИСТИЧЕСКИЕ ПРОЦЕССЫ НА ВОДНОМ ТРАНСПОРТЕ НА ПРИМЕРЕ ПРЕДПРИЯТИЯ ОАО «АМУРСКОЕ ПАРОХОДСТВО» 16

2.1. Современное состояние речных перевозок в Хабаровском крае 16

2.2. Краткая характеристика ОАО «Амурское пароходство» 31

2.3. Оценка деятельности компании ОАО «Амурское пароходство» на рынке транспортных услуг 36

3. Разработка направлений повышения эффективности деятельности компании Амурское пароходство 42

3.1. Проблемы и возможные пути их решения 42

3.2. Предложения по расширению клиентской базы ОАО «Амурское пароходство» .52

Заключение 62

Список Используемых источников 64

Введение

В настоящее время предприятия водного транспорта функционируют в условиях жёсткой конкуренции. Начавшийся экономический кризис поставил судоходные компании водного транспорта в тяжелое положение.

Успех реализации эффективной системы управления и развития предприятий зависит от грамотного применения логистических технологий.

Актуальность. Несмотря на вполне очевидную взаимосвязь логистических технологий, и стратегического развития, методы их интеграции в отечественной и зарубежной литературе до сих пор остаются недостаточно изученными.

Цель дипломной работы: Предложить мероприятия для повышение эффективности транспортно—логистической деятельности ОАО «Амурское пароходство»

Задачи дипломной работы:

— рассмотреть теоретические аспекты транспортной логистики;

— проанализировать логистические процессы на водном транспорте на примере предприятия ОАО «Амурское пароходство»;

— выявить проблемы и возможные пути их решения.

Объект исследования: ОАО «Амурское пароходство»

Предмет исследования: Транспортно—логистическая деятельность предприятия ОАО «Амурское пароходство»

Теоретическая и практическая значимость работы. Теоретическая и практическая значимость результатов исследования определяется актуальностью поставленных задач и достигнутым уровнем разработанности данной проблематики, анализом зарубежного и отечественного опыта решения задачи стратегического развития на предприятиях водного транспорта.

В ходе исследования проведено обоснование методических основ стратегического развития и логистических технологий. Предложенное в работе методическое обеспечение на основе системы сбалансированных показателей стратегического управленческого учёта может быть использовано при разработке соответствующих стратегий развития не только предприятий водного транспорта, но и других отраслей народного хозяйства.

Для написания выпускной квалификационной работы была использована литература следующих авторов Авен О.И., Багров Л.В., Белодзориев А.А.,Бланк Ш.П., Гагаринов К.А., и т.д.

Структура и объем работы. Дипломная работа состоит из введения, трёх глав, заключения, списка литературы включающего 29 наименований, 6 рисунков, 10 таблиц.

1. Теоретические Аспекты Транспортной Логистики

1. 1. Логистика транспортно-технологических процессов

Динамичное развитие транспортной системы и сопряженной с ней сферы экспедиторских услуг является непременным условием решения важнейших экономических и социальных задач современного общества.

Последовательная логистизация транспортно-экспедиторской деятельности предполагает рассмотрение грузоперевозок с позиций потоковой концепции, с позиций движения и динамики, когда транспортно-экспедиторский цикл является специализированной логистической системой, а этапы этого цикла (работа с клиентурой, транспортировка, складирование и переработка грузов) – логистическими бизнес-процессами [24; 112 с.].

Значимость, масштабность, многоплановость и актуальность проблем логистизации транспортно-экспедиторских процессов обусловили большой интерес к ним со стороны ученых и практиков. Значительный вклад в развитие теории и методологии логистического взаимодействия различных видов транспорта, логистизации интегрированных транспортно-экспедиторских процессов внесли такие ученые как: Н.А. Адамов, Б.А. Аникин, Ю.Б. Винслав, А.М. Гаджинский, В.Д. Герами, С.В. Домнина, С.Ю. Елисеев, С.Б. Карнаухов, Т.Ю. Кондрашенко, И.С. Кородюк, А.П. Кузнецов, П.В. Куренков, О.М. Лопаткин, Якутин и многие другие.

Логистический подход к управлению транспортно-экспедиторскими процессами, предполагает использование методов скоординированного пространственно-временного и количественного регулирования материальных, информационных и финансовых потоков для обеспечения максимально возможной степени синхронизации грузоперевозок и сопряженных видов деятельности, а также в целях оптимизации всех типов затрат на товародвижение. Логистика связывает все звенья цепи поставок, все элементы системы доставки товаров, увязывает интересы и возможности перевозчиков и терминально-складских операторов, т.е. всех заинтересованных лиц до конечного потребителя.

Транспортная логистика как отдельно взятое современное промышленное предприятие, работа которого связана с перемещением материалов и комплектующих частей внутри организации между складами и вывозом готовой продукции и отходов производства за его пределы — то что становится одним из наболевших вопросов современности.

Для того чтобы совершить данные действия эффективно, перед департаментом логистики выстраивается ряд задач:

1. Обеспечение ритмичности хода производства.

2. Обеспечение безопасности перевозимых грузов.

3. Полное использование транспортных средств.

4. Минимизация расходов на транспорт.

Для того чтобы решить данные задачи, необходимо рационально организовать транспортное хозяйство, четко спланировать работу транспорта, обоснованно осуществить выбор транспортного средства, разработать механизацию и автоматизацию погрузо-разгрузочных работ [1, 13].

В экономике транспорта существует 7 факторов, которые необходимо учитывать менеджменту логистики при управлении транспортировками:

1. Расстояние (дальность перевозок).

2. Объем.

3. Плотность грузов.

4. Укладистость грузов.

5. Грузопереработка (погрузо-разгрузочные операции).

6. Ответственность перевозчика.

7. Рыночные условия (загруженность и сбалансированность рейсов), а также транспортные тарифы, связанные с сезонностью и направлением движения. [12; 112 с.]..

При выборе вида транспорта, наиболее подходящего для конкретных

— перевозок, следует учитывать ряд условий:

— сроки доставки;

— надежность соблюдения графиков транспортировки;

— способность перевозить различные грузы с обеспечением сохранности их качества;

— грузоподъемность;

— возможность доставки точно в заданное место;

— стоимость транспортировки;

— специфику приемки и сдачи груза;

— возможности мониторинга транспортировки и факторы риска.

С учетом различных обстоятельств транспортное обслуживание может выполняться как самим субъектом рынка этих услуг, так и его бизнес-партнерами [1; 143 с.].

Схема, которую используют логисты при выборе оптимального перевозчика, представлена алгоритмом.

Идея схемы выбора перевозчика с использованием ранжирования критериев заключается в прямом сравнении суммарного рейтинга перевозчика, полученного по алгоритму, представленному на рисунке 1.

_{Рисунок 1 — Алгоритм выбора перевозчика}

Успех любой транспортной цепи зависит от способа использования транспорта. [10; 108 с.].

Итак, цель перевозчика – это принятие верных инвестиционных решений и правильное установление операционной политики, которые поспособствуют максимизации возврата от вложенных активов. Такие перевозчики, как авиакомпания, железная дорога или просто транспортная компания должны учитывать следующие расходы, при инвестировании в активы или установлении операционной или ценовой политики:

1) стоимость транспортного средства.

2) фиксированные эксплуатационные расходы.

3) Стоимость самой перевозки.

4) Расходы, зависящие от количества перевозимой продукции.

5) Накладные расходы [16; 57 с.].

Целью грузоотправителя является минимизация совокупной стоимости выполнения заказа клиента при достижении обещанной отзывчивости. Факторы, которые должен учитывать грузоотправитель при принятии транспортных решений:

1) Стоимость транспортировки. Это общая сумма, выплачиваемая всем перевозчикам, участвующим в перевозки данного груза.

2) Складские затраты считаются фиксированными при принятии краткосрочных транспортных решений.

3) Затраты на оборудование, используемое во время транспортировки являются переменными, когда менеджер проектирует транспортировку, в остальных случаях они постоянны.

4) Стоимость обработки включает затраты на такие виды работ как погрузка, разгрузка, а также другие затраты на обработку, связанные с перевозкой. Они всегда переменны.

5) Оплата уровня сервиса. Не всегда обязательства со стороны перевозчика.

Грузоотправитель должен найти оптимальное решение так, чтобы затраты были минимальными, отзывчивость и спектр предлагаемых услуг, как и удовлетворенность клиента, должны быть максимальными.

Для того чтобы выбрать поставщика для начала необходимо определиться с видом транспорта, который является для конкретной перевозки самым оптимальным. Поэтому в данном пункте мы рассмотрим все виды транспорта, их характеристики, достоинства и недостатки каждого в отдельности.

Итак, мы рассмотрим 6 видов транспорта:

1) Воздушный.

2) Автомобильный.

3) Железнодорожный.

4) Морской.

5) Внутренний водный (речной).

6) Трубопроводный [8; 12 с.].

Характеристику объемов современных грузоперевозок в разрезе различных видов транспорта отражают данные таблицы 1.

_{Таблица 1 — Объемы перевозок грузов и грузооборота в России в 2011—2013 гг.}

(Составлено по данным Росстата)