Потребности бизнеса ради удовлетворения которых предпринимается проект

Планирование
— это непрерывный процесс определения
наилучшего способа действий для
достижения поставленных целей с учетом
складывающейся обстановки.

Сущность
планирования состоит в обосновании
целей и способов их удовлетворения на
основе выявления детального комплекса
работ, определения эффективных методов
и способов, ресурсов всех видов,
необходимых для их выполнения, установления
взаимодействия между организациями —
участниками проекта. На этапе планирования
определяются все необходимые параметры
реализации проекта — продолжительность
(в целом, отдельных этапов и работ),
потребность в трудовых, материально-технических
и финансовых ресурсах, сроки поставки
сырья, материалов, комплектующих и
технологического оборудования, сроки
и объемы привлечения проектных,
строительных и других организаций.
Принятые решения должны обеспечить
реализуемость проекта в заданные сроки
с минимальными стоимостью и затратами
ресурсов и при высоком качестве выполнения
работ.

Процессы
планирования начинаются с разработки
содержания проекта и завершаются
разработкой его плана. В контексте
управления проектами содержание может
иметь следующее значение: содержание
продукта — свойства и функции, которые
характеризуют продукт или услугу;
содержание проекта — работы, которые
должны быть выполнены для получения
продукта с указанными свойствами и
функциями. Результирующим этапом
планирования содержания является
документ, констатирующий цели, задачи
и результаты проекта, в котором отражается:

—
обоснование проекта (описание бизнес
— потребностей и задач, которые решаются
в результате исполнения проекта);

—
описание продукта проекта;

—
основные цели проекта (измеримые и
проверяемые результаты, достижение
которых означает завершение проекта);

—
цели и критерии их достижения (измеримые,
проверяемые, одинаково понимаемые всеми
сторонами);

—
описание того, что не входит в содержание
проекта.

2.1.
Инициация
и разработка концепции проекта

2.1.1
Концепция и устав проекта

Инициация
проекта – это принятие решения о начале
выполнения проекта или фазы.

Таким
образом, разработка концепции проекта
– это создание эффективного направления
бизнеса, при котором определенная идея
развития участка или территории
обоснована аналитическими испытаниями,
маркетинговыми, финансовыми или
экспертными исследованиями на основе
допустимого и разрешенного использования
территории.

Сущность
проекта

Проект
строительства здания SPA
центра представляет собой двухэтажное
здание. Предусмотрена так же стоянка
на 30 машиномест. Общая площадь здания
составляет 440 кв.м. Здание будет
расположено в Советском районе, на улице
Партизана Железняка.
Инвестором
проекта выступает
«MTK
Welness»

Потребности
бизнеса, ради удовлетворения которых
предпринимается проект

Главной
целью компании является создание
развивающейся фирмы с достижением
высокой доли влияния в косметологическом
направлении. Также данный проект
удовлетворяет потребности ООО «MTK
Welness»
в прибыли, и удовлетворяет спрос
потребителей на сравнительно не дорогие
и высококачественное косметологические
услуги.

Сфера
применения проекта

Здание
SPA
центра– это строительный объект.

Сегодня
SPA — более широкое понятие. Это не только
водные процедуры, но и косметические —
с использованием препаратов на основе
даров моря и других натуральных средств.
Кроме того, непременный компонент SPA
программ — расслабляющая обстановка,
снятие стресса. Достаточно обеспеченные
и располагающие свободным временем
люди могут позволить себе ухаживать за
внешностью по так называемой SPA философии,
которая включает несколько постулатов:
расслабление, уход за внешностью,
физические нагрузки, рациональное
питание.

Описание
продукта проекта

Оказываемые
услуги следующего содержания: разного
рода массаж, оздоровительные ванны,
косметические процедуры, и т.п.

Ограничения
проекта

Проект
должен быть реализован в течение 14
месяцев и отвечать по своим техническим
и инженерным решениям все самым
современным стандартам.

По
стоимости проект не должен превышать
16 млн. рублей.

Ключевые
факторы успеха

Уникальность
данного проекта заключается в том, что
он реализуется для максимального
удовлетворения потребностей потребителей
в косметических услугах, в престижном
районе г.Красноярска.

Так
же одним из ключевых факторов успеха
является то,ч то в последнее время возрос
спрос на такого рода услуги.

Здание
строится по классической технологии
кирпичного домостроения.

Устав
проекта

1)
Сущность проекта – строительство SPA
центра на территории г.Красноярска.

2)
Менеджеры проекта:

Малов
Олег Сергеевич– руководитель проекта;

Гайдашов
Валерий Алексеевич– директор по
строительству;

Круглов
Владимир Михайлович– инициатор проекта,
заказчик.

3)
Причина возникновения – возросший
спрос на сравнительно не дорогие и
высококачественное косметические
услуги.

4)
Цель проекта – Удовлетворение существующих
потребностей жителей Красноярска в
косметических услугах. Построить и
сдать в эксплуатацию не позднее 1 квартала
2013 года, здание в Советском районе г.
Красноярска в соответствии с проектной
документацией, в рамках располагаемого
бюджета и установленным уровнем качества
объекта.

5)
Бюджет проекта –16 млн. рублей.

6)
Ограничения – Проект ограничен по
срокам. Реализация проекта займет 1 год
с декабря 2011 до января 2013 года.
Прединвестиционная фаза – 2 месяц.
Инвестиционная фаза – 1,6 года. Ввод
объекта в эксплуатацию – 4 месяца.

7)
Основные участники проекта:

Малов
Олег Сергеевич– руководитель проекта;

Гайдашов
Валерий Алексеевич– директор по
строительству;

Круглов
Владимир Михайлович– инициатор проекта,
заказчик.

Углов
Павел Сергеевич– Начальник участка;

Кузнецова
Екатерина Александровна- Специалист
по договорной работе;

Заказчик
строительства: ООО «MTK
WELNESS»

Генеральный
подрядчик: ЗАО «Базилик»

Проектировщик:
ООО «Зодиак»

Отношения между участниками проекта –
Отношения между участниками проекта
регулируются контрактами, договорами
о сотрудничестве, оказании услуг, и
договором подряда, заключенными в
соответствии с Гражданским кодексом
РФ и другими нормативно-правовыми
актами.

9)
Расписание контрольных событий:

Начало
прединвестиционной фазы – 1.11.2011.

Начало
инвестиционной фазы – 1.01.2012.

Ввод
объекта в эксплуатацию – 1.05.2012.

Возможное
отклонение по срокам: возможно изменение
сроков проекта при проявлении обстоятельств
вызванных не по вине застройщика.

10)
Риски

Возможные
финансовые риски при осуществлении
проекта строительства могут быть
обусловлены существенным ухудшением
экономической ситуации в стране. Здание
застраховано на основании договора
страхования с Закрытым акционерным
обществом «Псковские ворота».

2.1.2
Классификация и масштаб проекта

Классификационный признак	Тип проекта
По уровню проекта	Проект
По масштабу	Средний
По сложности	Простой
По срокам реализации	Краткосрочный
По характеру проекта	Местный
По характеру целевой задачи	Общественный
По объекту инвестиционной деятельности	Реальный инвестиционный
По главной причине возникновения	Открывшиеся возможности

2.1.3
Участники проекта

Участники
проекта – физические иили юридические
лица, которые непосредственно вовлечены
в реализацию проекта и чьи интересы
могут быть затронуты при осуществлении
проекта.

По
степени вовлеченности в проект можно
выделить три группы участников:

основная
команда – группа специалистов и
организаций, непосредственно работающих
над осуществлением проекта в тесном
контакте друг с другом;

расширенная
команда – более обширная, чем основная
группа, объединяет специалистов и
организации, оказывающих содействие
членам основной группы, но не участвующих
напрямую в осуществлении проекта и
достижении его целей;

заинтересованные
стороны – люди и организации, оказывающие
влияние на членов основной и расширенной
команд и на ход работ по проекту, но не
вступающие с ними в прямое сотрудничество.

Как
правило, основными участниками проекта
являются:

Заказчик
— сторона, заинтересованная в осуществлении
проекта и достижении его целей. Будущий
владелец результатов проекта. Заказчик
определяет основные требования к
результатам проекта, обеспечивает
финансирование проекта за счет своих
или привлекаемых средств, может заключать
контракты с основными исполнителями
проекта.

В
компании, инициировавшей проект, могут
выделяться роли инициатора и/или спонсора
(куратора) проекта.

Инициатор
проекта – это сотрудник, который
идентифицирует потребность в проекте
и вносит «предложение» об инициации
проекта. Этот человек может быть
представителем любого функционального
подразделения или уровня внутри или
вне организации.

Спонсор
(куратор) проекта — сотрудник (как правило,
руководитель высшего звена) организации,
реализующей проект, который курирует
проект со стороны организации (владельца
проекта), обеспечивает общий контроль
и поддержку проекта (финансовые,
материальные, человеческие и другие
ресурсы).

Спонсор
(куратор) проекта отвечает за достижение
проектом конечных целей и реализацию
выгод для организации. Спонсор проекта
несет ответственность перед генеральным
директором/ президентом или перед
управляющим советом.

Спонсор
проекта назначает менеджера проекта и
обеспечивает ему необходимую поддержку.

Менеджер
проекта (руководитель проекта)- лицо,
ответственное за управление проектом.
Менеджер проекта несет ответственность
за достижение целей проекта в рамках
бюджета, в срок и с заданным уровнем
качества.

Руководитель
проекта обеспечивает ежедневное
управление проектом, командой проекта,
в разрезе всех основных управленческих
функций (управление по срокам, затратам,
рискам и др.). В зависимости от размера
проекта, менеджер проекта может получать
поддержку со стороны администратора
проекта, или команды поддержки (офиса
проекта).

Возможными
участниками проекта в зависимости от
его типа, вида, сложности и масштаба
могут быть:

Инвестор
— сторона, вкладывающая инвестиции в
проект, например, посредством кредитов.
Если инвестор и заказчик не являются
одним и тем же лицом, то в качестве
инвесторов обычно выступают банки,
инвестиционные фонды и другие организации.

Контрактор
(генеральный контрактор) – сторона или
участник проекта, вступающий в отношения
с заказчиком, и берущий на себя
ответственность за выполнение работ и
услуг по контракту – это может быть
весь проект или его часть.

Субконтрактор
– вступает в договорные отношения с
контрактором или субконтрактором более
высокого уровня. Несет ответственность
за выполнение работ и услуг в соответствии
с контрактом.

Поставщики
— субконтракторы, осуществляющие разные
виды поставок на контрактной основе –
материалы, оборудование, транспортные
средства и др.

Органы
власти – стороны выдвигающие и
поддерживающие экологические, социальные
и другие общественные и государственные
требования, связанные с реализацией
проекта.

Потребители
конечной продукции – юридические и
физические лица, являющиеся покупателями
и пользователями результата проекта,
определяющие требования к производимой
продукции и оказываемым услугам,
формирующие спрос на них.

В
таблицах 2.1.3 и 2.1.4 определим основных
участников проекта, их роль в проекте.

Таблица
2.1.3 – внутренние и внешние участники
проекта

Этап	Участник	Работа	Роль в проекте	Условия сотрудничества
Разработка концепции проекта	Внутренние участники проекта
ООО«MTK Welness» ЗАО «Базилик»	Сбор информации, предварительное планирование объекта, анализ осуществимости проекта, предварительное ТЭО	Инвестор, инициатор Генподрядчик	Договор
Внешние участники проекта
Разработка проекта	Внутренние участники проекта
ООО«MTK Welness» ЗАО «Базилик» ООО «Зодиак» Департамент Градостроительства	Оформление документов, разработка и утверждение проектно-сметной документации	Заказчик, инициатор, инвестор Генподрядчик Проектировщик Продолжение таблицы 2.1.3 Архитектор	Договор Договор Утверждение проекта
	Внешние участники проекта
Регистрационная палата КрасЭнергоснаб. КрасВодоканал	Оформление документов, регистрация строительства, заключение договоров с держателями инженерных сетей	Госорган власти Энергетика Водоснабжение	Регистрация Договор Договор
Реализация проекта	Внутренние участники проекта
ООО«MTK Welness» Субподрядчик -«Леспром»	Договор с подрядчиком, строительство объекта	Заказчик, инициатор, инвестор, Исполнитель, застройщик Ген.подрядная организация и субподрядные организации	Договор Договор
Внешние участники проекта
ООО «Евромастер» Завод «ЖБК» Цементный завод Электросеть Водоканал	Приобретение стройматериалов, подключение коммуникаций и электросети	Поставщики Энергетика Окончание таблицы 2.1.3 Водоснабжение	Договор Договор Договор
Завершение проекта	Внутренние участники проекта
ООО«MTK Welness» ЗАО «Базилик»	Отделочные работы, благоустройство и озеленение прилегающей территории	Инвестор, заказчик Генподрядчик,субподрядчик,исполнитель, руководитель Проектировщик	Договор Договор Договор
Внешние участники проекта
Регистрационная палата	Оформление документов, регистрация возведенного объекта	Госорган власти	Регистрация

2.1.4
Содержание фаз жизненного цикла проекта

Жизненный
цикл проекта – это промежуток времени
между моментом появления проекта и
моментом его ликвидации.
Жизненный
цикл проекта состоит из 3 фаз:
прединвестиционной, инвестиционной,
эксплуатационной.

На
прединвестиционной фазе проекта
формируется замысел проекта; разрабатывается
концепция проекта.
Затем на этой стадии следует анализ
инвестиционных возможностей – изучение
прогнозов и направлений развития страны
и региона, города, технико-экономическое
обоснование инвестиций, оценка
жизнеспособности проекта; выбор места
размещения; предварительное инвестиционное
решение; разработка предварительного
плана проекта.

На
инвестиционной фазе проводятся торги
для поиска подрядчика на проектные и
строительные работы; после проведения
торгов проводятся переговоры и заключаются
контракты. Кроме того, на этом этапе
проводятся поиск поставщиков материалов,
и заключаются с ними контракты и
разрабатываются планы поставки ресурсов.

Следующая
стадия – завершение проекта. Эта фаза
включает такие работы как пуско-наладочные
работы, сдача объекта, подбор и расстановка
персонала, непосредственная подготовка
к эксплуатации объекта.

Таблице
2.1.4 — Содержание фаз жизненного цикла
данного проекта.

Фаза	Начало фазы	Оконч.фазы	Основные работы	Основные участники	сложности
1.Формиро-вание концепции	Декабрь2011 год	Февраль2012 год	Предварительное планирование объекта согласно требованиям и бюджету заказчика	Заказчик – ООО«MTK Welness» Генподрядчик – ЗАО «Базилик»	Сложность постановки целей; проблема правильного выбора; получение разрешений и свидетельств
2.Разработ-ка проекта	Февраль 2011 год	Май 2012 год	Приобретение земли, оформлен.документов, разработка и утверждение проектно-сметной документации, регистрация строительства, заключение договоров с держателями инженерных сетей	Заказчик – ООО«MTK Welness» Проектировщик – ООО «Зодиак» , Департамент Градостроительства, госорганы власти, КрасЭнергоснаб. Окончание таблицы 2.1.4 КрасВодоканал	Возможные сложности при сборе необходимой информации; длительность оформления документов; возможные препятствия со стороны государственных органов власти
3.Реализа-ция проекта	Май 2012 год	Декабрь 2012 год	Договор с субподрядчиком, приобретение стройматериалов, строительство объекта, подключение коммуникаций и электросети	Заказчик – ООО«MTK Welness» Генподрядчик-– ЗАО «Базилик» Субподрядчик «Леспром» Поставщики –ООО «Евромастер», Завод «ЖБК» Цементный завод, Электросеть Водоканал	Несвоевременная поставка стройматериалов
4.Заверше-ние проекта	Ноябрь2012 год	Январь2013 год	отделочные работы, благоустройство и озеленение территории, оформление документов, регистрация возведенного объекта	Заказчик – ООО«MTK Welness» Генподрядчик -– ЗАО «Базилик» Проектировщик – ООО «Зодиак» Субподрядчик -«Леспром» Госорганы власти	невыполнение условий надзорных органов

Таблица
2.1.5 Жизненный цикл проекта

Фазы	инициация	планирование	исполнение, контроль	Завершение
Начало фазы	декабрь2011 г	Февраль 2012 г	Май 2012 г	Ноябрь2012 г.
Окончание фазы	Февраль2012 г	Май 2012 г	Ноябрь2012 г	Январь 2013 г
Перечень основных работ	Сбор необходимой информации , Разработка устава проекта,	Предварительное планирование объекта, ТЭО, разработка структуры работ, определение состава работ, определение потребности в ресурсах, оценка продолжительности работ, разработка расписания, оценка стоимости, бюджетирование, планирование качества и человеч. ресурсов, планирование коммуникаций и поставок	Управление работами по проекту, построение проектной команды, контроль качества и стоимости, мониторинг и контроль рисков, рассмотрение предложений и выбор поставщиков	Закрытие контрактов и завершение проекта
Ключевые вехи	Постановка целей, получение разрешений и свидетельств	Увязка планирования с бюджетом и требов. заказчика, заключение договоров с держателями инженерных сетей	Приобретение земли, регистрация строительства, приобретение стройматериалов, строительство объекта, подключение коммуникаций и электросети	отделочные работы, благоустройство и озеленение территории, оформление документов, регистрация возведенного объекта
Сложности		длительность оформления документов; возможные препятствия со стороны государственных органов власти	Несвоевременная поставка стройматериалов Окончание таблицы 2.1.5	невыполнение условий надзорных органов

2.2.
Структуризация проекта

Структуризация
проекта является неотъемлемой частью
общего процесса планирования проекта
и определения его целей, а также подготовки
генерального плана проекта и матрицы
распределения обязанностей и
ответственности.

Для
структуризации проекта используются
следующие модели: дерево целей, дерево
решений, дерево работ, организационная
структура исполнителей, матрица
ответственности, структура потребляемых
ресурсов.

Структуризация
помогает более наглядно представить
будущий результат проекта, более подробно
разделить его на элементы, а когда все
эти элементы будут сведены в единое
целое, будет достигнута конечная цель.

Декомпозиция
целей проекта

1)
на основе структуры продукта

Рисунок
2.2.1

— Декомпозиция целей
на основе компонентов продукта

2)
на основе жизненного цикла

Строительство
SPA
центра

Разработка
концепции

Разработка
проекта

Строительство
проекта

Сдача
в эксплуатацию

Рисунок
2.2.2
— Декомпозиция
целей
на основе жизненного цикла проекта

Рисунок
2.2.3 — Декомпозиция целей на основе
функционального подхода

Далее
будет представлено дерево целей
рассматриваемого инвестиционного
проекта.

Рисунок 2.2. 4 Дерево
целей проекта

Открытие
SPA
центра

Имиджевые
цели

Экономические

Социальные

Закрепление
организации в числе лидеров на рынке

Закрепление
жилого комплекса в числе самых
благоприятных районов для проживания
и ведения бизнеса

Получение
прибыли

Повышение
качества жизни населения

Безупречная
деловая репутация

Увеличение
спроса населения на предоставляемые
услуги

Обеспечение
функционирования центра

Маркетинговая
политика

Удовлетворение
потребностей населения в косметических
услугах

Образование
дополнительных рабочих мест

Эффективная
организация строительства

Улучшение
экономической ситуации в районе

Обеспечение
эффективного взаимодействия с участниками
строительства

Работа
с надежными поставщиками

Использование
эффективного оборудования

Высокий
уровень квалификации персонала

Налоговые
отчисления в бюджеты всех уровней

РРРисунок
2.2.4-Дерево целей

Дерево
решений

На
основе дерева целей разрабатывается
дерево решений. В дереве решений указаны
ключевые точки, в которых от принятых
решений будет зависеть дальнейшее
развитие проекта.

Дерево
решений – это схема, отражающие структуру
оптимизации многошагового процесса.
Ветви дерева отображают различные
события, которые могут иметь место, а
узлы (вершины) – точки, в которых возникает
необходимость выбора.

На
рисунке 2.2. 5 изображена схема дерева
решений проекта.

Рисунок
2.2.5 Дерево решений проекта

Открытие
SPA
центра

Открытие
SPA
центра

Присутствует
ли
коммерческая эффективность?

Отказ
от реализации проекта

Анализ
обеспеченности региона необходимыми
ресурсами (сырьевыми, трудовыми и т.д.)

Низкий,
недостаточный ресурсный потенциал
региона

Высокий,
достаточный ресурсный потенциал данного
региона

Анализ
возможности финансирования проекта
(альтернативы финансирования)

Невозможность
финансирования за счет собственных
средств

Отказ
от дальнейшей разработки проекта

Возможность
финансирования проекта за счет
собственных средств

Анализ
возможности финансирования проекта
за счет внешних источников

Принятие
решения о начале реализации проекта

Выявлены
возможные источники внешнего
финансирования

Невозможность
такого способа финансирования

Анализ
условий и эффективности использования
заемного капитала

Неприемлемые
условия заемного финансирования

Отказ
от проекта

Приемлемые
условия заемного финансирования

Принятие
решения о начале реализации проекта

Отказ
от проекта

Для
дальнейшей структуризации проекта
необходимо составить дерево работ.

Разработка
WBS
и дерево стоимости

Дерево
работ проекта представляет собой схему,
где на каждой стадии планирования
необходимо разделить работы по проекту
на части.

Иерархическая
структура работ является базовым
средством для создания системы управления
проектом, так как позволяет решать
проблемы организации работ, распределения
ответственности, оценки стоимости,
создание системы отчетности, эффективно
поддерживать процедуру сбора информации
о выполнении работ и отображать результаты
в информационной управленческой системе
для обобщения графиков работ, стоимости,
ресурсов и временных параметров. Нижний
уровень дерева соответствует пакетам
работ. Это – последние элементы
подразделов, за которые ответственны
подрядчик или соответствующий отдел
организации-заказчика. При построении
дерева работ применим функциональный
подход и подход по жизненному циклу.

Для
отображения стоимости тех или иных
работ необходимо составить дерево
стоимости. Дерево стоимости работ
совместим с деревом работ. Каждой работе
можно присвоить свою стоимость. Благодаря
дереву стоимости можно в любой момент
времени контролировать расходование
средств на ту или иную работу.

На
рисунке 2.2.6 изображена схема дерева
работ и стоимости для данного проекта.

Рисунок
2.2. 6 Разработка WBS
и дерево стоимости

Строительство
SPA
центра
(16млн.)

Анализ
потребности населения (100,000)

Прединвестиционое
исследование (800,000)

Предварительное
ТЭО (700,000)

Завершение
ИП

(20000)

Планирование
ИП

(200000)

Общестроительные
работы (12000,000)

Специальные
работы(3000000.)

Подземная
часть (2300,000)

Наружные
сети (130000)

Разработка
концепции

Проекта
(30000)

Внутренние
сети (100000)

Структуризация
проекта (50000)

Возведение
здания(6000000)

Сдача
объекта (20000)

Проектирование
(120000)

Отделочные
работы (3600000)

Слаботочные
сети (700000)

Благоустроиство
(200000)

Дизайн
и оформление (100000)

Структура
потребляемых ресурсов

Структуру
стоимости основных пакетов работ
необходимо дополнить структурой
потребляемых ресурсов, которая
составляется для четкого понимания
системы организации строительства, для
анализа средств, необходимых для
достижения целей и подцелей проекта.

На
рисунке 2.2. 7 изображена структура
потребляемых ресурсов.

Организационная структура исполнителей

Структурная
схема организации проекта представляет
собой организационную структуру всех
участников проекта.

Цель
организационной структуры исполнителей
состоит в указании не только исполнителей
работ для каждого пакета, но и определении
отделов организаций, ответственных за
выполнение соответствующих работ.

В
организационной структуре исполнителей
руководитель проекта находится на
верхнем уровне, а на более низких уровнях
последовательно располагаются организации
и отделы организаций, требуемые для
функционального управления работами.

На
рисунке 2.2.8 изображена схема организационной
структуры исполнителей.

Рисунок
2.2. 8 Организационная структура
исполнителей(OBS)

Заказчик
проекта ООО «MTK
WELNESS»

»

Генподрядчик,
исполнитель и руководитель проекта
ЗАО «Базилик»

Застройщик
ЗАО «Базилик»

Проектировщик

ООО
«Зодиак»

Поставщики
сырья

Субподрядная
организация

Директор

Главный
инженер

Технологический
отдел

Сантехнический
отдел

Электротехнический
отдел

Отдел
генпланов

Сметно-производственный
отдел

Планово
– экономический отдел

Отдел
проектирования и организации строительства

Отдел
маркетинговых исследований

Главный
архитектор

Архитектурная
мастерская

Отдел
проектирования и организации строительства

Отдел
генпланов

Главный
инженер

ООО
«Евромастер»

Завод
«ЖБК»

Ценементный
завод

Директор

Отдел
поставок

«Леспром»

Директор

Производственно
– строительные отделы

Таблица
2.2.6 матрица ответственности

Исполнители (ответственные) Работы

ООО «Зодиак»

ЗАО «Базалик»

Субподрядчик «Леспром»

Поставщики

Заказчик ,Инвестор

Директор.

Главный инженер

Технический отд.

Отд. Ген. пла нов

Сметно-проектный отдел

Отдел проектно-строительный

Архитектурная мастерская.

Гл. архитектор

Архитектурная мастерская

Отдел проектно-строительный

Главный инженер

1.Прединвестиционные исследования:

1.1 Анализ потребности населения

И

К

1.2Предварительное ТЭО

И

К

2.Планирование

2.1Разработка концепции проекта

У

И

К,П

2.2Проектирование

К

И

К

И

К,И

К

К

К,П

2.3Структуризация

К

И

К

3.Общестроительные работы

3.1 Подземная часть

К

К

К

И

П

К

3.2Возведение здания

И

К,П

3.3Отделочные работы

У

И

И

К,П

4.Специальные работы

К,П

4.1 Устройство сетей

К

И

4.2 Благоустройство

К

И

5.Завершение

К

И

П

У
— участие в работе;
К-контроль;

Окончание
таблицы 2.2.1

И
– Исполнение;

П
– приемка работ;

2.
3 Проектирование
КАК ОДИН ИЗ ЭТАПОВ РАЗРАБОТКИ ПЛАНА
ПРОЕКТА

Строительство
объектов осуществляется на основе
утвержденных (одобренных) обоснований
инвестиции в строительство предприятий,
зданий и сооружений. Проектной
документацией детализируются принятые
в обоснованиях решения и уточняются
основные технико-экономические
показатели. Проектная документация
обычно включает ТЭО (проект) строительства
и рабочую документацию.

Весь
процесс проектирования подразделяется
на несколько этапов. Сначала определяется
состав функций и задач, которые необходимо
решить на стадии проектирования. Затем
для каждой задачи устанавливается
необходимая информация, без которой
невозможно ее осуществление. Далее
определяется исполнители, которые
выполняют поставленные перед ними
задачи и передают полученные результаты
непосредственно потребителям.

Логико-информационная
схема представляет собой таблицу,
которая содержит в себе вышеуказанную
информацию.

Таблица
2.3.1 «Логико-информационная схема»

№	Задачи процесса проектирования	Исходная информация	Исполнитель задачи	Результирующий документ	Потребитель результата
1	Инициация проекта	И10, И42	R1	И41	R1, R10
2	Предварительное ТЭО	И42, И41	R4, R10	И24	R1, R10
3	ТЭО	И24, И41	R1, R4	И28, И44	R1
4	Выбор Заказчика	И44, И46	R1	И47	R1, R13
5	Выбор площадки строительства (земельный участок)	И1, И2, И16, И44, И9, И21	R1, R7, R8	И2, И40	R1
6	Закрепление земельного участка	И2, И40	R1, R9	И14	R1, R8
7	Согласование выбора земельного участка с контролирующими органами	И2, И21, И40	R1, R9	И48	R8, R1
8	Отвод земельного участка	И48	R8, R1	И49	R1, R8
9	Составление задания на проектирование	И49, И32, И9, И44, И21, И14	R1, R2	И4	R1, R2
10	Утверждение задания на проектирование	И4	R1 Продолжение таблицы 2.3.1	И50	R2, R1
11	Разработка архитектурно-планировочного задания	И50, И6	R1, R8	И13	R2
12	Выработка и получение технических условий	И1, И3, И20, И27, И32	R1, R2, R8	И8, И3	R1, R2, R14
13	Разработка смет на проектные работы	И3, И38, И19, И13	R2, R15	И52	R1, R2
14	Заключение договора на проектные работы	И13, И3, И50, И52	R1, R2	И37	R1, R2
15	Инженерные изыскания	И25, И16, И18, И32, И3, И29	R3, R2	И7	R2
16	Разработка эскизного проекта	И13, И32, И20, И18, И7, И44	R2	И45	R1, R2
17	Согласование эскизного проекта	И45	R1, R2, R8	И53	R1, R2
18	Выбор основных конструктивных решений	И7, И3, И6,И50, И53	R2	И54	R1, R2
19	Разработка технологической части проекта	И13, И54, И12, И3, И6, И7, И45	R1, R3	И55	R1, R2
20	Разработка архитектурно-строительной части	И3, И6, И54, И13, И55, И45	R2	И36	R2
21	Разработка планировочных решений	И6, И9, И11, И7, И3, И15	R7	И11	R2, R7, R8
22	Согласование разделов проекта	И54, И55, И11, И36	R1, R2	И57	R1, R2
23	Разработка проектных решений по водоснабжению и канализиванию	И27, И3, И8, И20, И29	R2	И17	R1, R2
24	Разработка проектных решений по тепло-газоснабжению и вентиляции	И3, И29	R16	И22	R1, R2
25	Разработка проектных решений по электроснабжению и телефонизации	И3, И8, И20, И27	R2	И51	R1, R2, R17
26	Согласование разделов проекта	И56, И8	R1, R2, R3, R5	И57	R1
27	Составление заказных спецификаций	И55	R1, R2, R16	И58	R2, R1, R16
28	Составление смет	И15, И19, И17, И36, И38	R2, R15	И30	R1, R12
29	Разработка проекта организации строительства	И32, И11, И27	R2 Окончание таблицы 2.3.1	И26	R12, R1, R2
30	Составление пояснительной записки	И45, И30	R2	И34	R1, R2, R12
31	Выполнение модели (макета) объекта	И36, И11	R2, R5	И23	R1
32	Передача проектно-сметной документации (ПСД) заказчику для экспертизы	И56	R18	И5	R1
33	Внесение изменений в ПСД по замечаниям экспертизы	И5	R2	И59	R1
34	Утверждение проекта	И59	R1	И35	R1, R12
35	Сдача проекта заказчику	И35	R1, R2	И60	R1
36	Получение разрешения на строительство	И35	R1, R9	И33	R1, R12
37	Авторский надзор	И35	R2	И61	R1

где:
И1 — Данные о существующей застройке; И2
— Заявление о намерениях в отношении
участка; ИЗ — Технические условия; И4 —
Задание на проектирование; И5 — Замечания
экспертизы; И6 — Нормативные документы
по проектированию; И7 — Технический отчет
по инженерным изысканиям; И8 — Разрешение
на подключение к инженерным сетям и
коммуникациям; И9 — Проект детальной
планировки; И10 — Инвестиционный замысел;
И11 — Генеральный план участка; И12 —
Определение мощности (вместимости)
проектируемого объекта; И13 — АПЗ; И14 —
Акт о выборе участка застройки; И15 —
Укрупненные сметные нормы; И16 —
Топографо-географическая карта; И17 —
Раздел ВК (водоснабжение и канализация)
проекта; И18 — Геологические схемы; И19 —
Сборники цен и другие нормативные
документы на проектные работы; И20 —
Технические данные по земельному
участку; И21 – Генеральный план города;
И22 – Раздел ОВ (отопление и вентиляция)
проекта; И23 — Макет; И24 — Отчет об анализе
инвестиционных возможностей региона
(района); И25 — Заявка на проведение
инженерных изысканий; И26 — Проект
организации строительства; И27 — Сведения
о возможности обеспечения водой, энергией
и другими ресурсами на период строительства;
И28 — Бизнес-план проекта; И29 — Гидрологические
схемы; И30 — Сметы на строительство
объекта; И31 — Результаты маркетингового
и иного исследования рынка сбыта; И32 —
Сведения о наземных и подземных
сооружениях; И33 — Разрешение на
строительство; И34 — Пояснительная
записка; И35 — Утвержденный проект; И36 —
Раздел АС (архитектурно-строительный)
проекта; И37 — Договор на проектные работы;
ИЗ8 — Единичные нормы и расценки; И39 –
Генплан объекта (раздел проекта); И40 —
Распоряжение И41 — ТЭО; И42 – Анализ
существующих орг.структур; И43 — Договор
на исполнение функций заказчика; И44
-Согласование земельного участка; И45 —
Постановление о строительстве
развлекательного комплекса; И46 – Сметы
на проектные работы; И47 – Эскизный
проект; И48 — Утвержденный эскизный
проект; И49 — Конструктивные решения; И50
— Технологическая часть проекта; И51 –
Согласованные разделов проекта; И52 —
Раздел ЭТ (электроснабжения и телефонизации)
проекта; И53 — Проект заказных спецификаций;
И54 — Откорректированный проект; И55 —
Проект; И56 — Проект производства работ;
И57 — Акт приемки объекта; И58 — Утверждение
задания на проектирование; И59 –
Распоряжение о закреплении земельного
участка; И60 – Разработка проектно-сметной
документации.

Исполнитель
задач (потребитель результата):

R1
— Заказчик; R2 — Генпроектировщик; RЗ —
Проектно-изыскательская организация;
R4 — Консалтинговая компания; R5 — Главный
архитектор; R6 -Архитектурно-строительный
отдел; R7 — Отдел генпланов; R8 — Управление
архитектуры администрации города; R9 —
Государственный архитектурно-строительный
надзор; R10 — Сметный отдел; R11 — Подрядчик;
R12 -Субподрядчик; R13 – Инженер; R14 –
эксплуатирующая организация; R15 –
поставщик; R – госорганы.

Таблица
2.3.2 — Функционально-огранизационная
модель процесса проектирования

№

Задачи процесса проектирования

Заказчик

Директор ПИ

Главный архитектор

Главный инженер

Архитектурно-строит. отдел

Технологический отдел

Сантехнический отдел

Электротехнический отдел

Отдел генпланов

Планово-экономический отд.

маркетолог

гос. Оргганы

субпроектировщик

1

Инициация проекта

П

2

Предварительное ТЭО

И

3

ТЭО

И

4

Выбор Заказчика

С

Ко

5

Выбор площадки строительства

I

И

С

6

Закрепление земельного участка

И

С

И

И

7

Согласование выбора земельного участка с контрол. Органами

И

С

8

Отвод земельного участка

И

С

9

Составление задания на проектирование

П

С

И

С

10

Утверждение задания на проектирование

I

11

Разработка АПЗ

И

С

И

12

Выработка и получение технических условий

И

И

С

13

Разработка смет на проектные работы

С

С

П

П

И

П

14

Заключение договора на проектные работы

П, С

И

Продолжение таблица 2.3.2

С, I

15

Инженерные изыскания

О, Ко

И

16

Разработка эскизного проекта

С

И

И

17

Согласование эскизного проекта

И

С

С

И

18

Выбор основных конструкт. Решений

С

О, Ко

И

П

П

П

19

Разработка технологической части

С

С

И

20

Разработка архитект. строительной части

О, Ко

И

И

С

С

21

Разработка планировочных решений

О, Ко

И

И

С

С

22

Согласование разделов проекта

О, Ко

О, Ко

П

П

П

П

23

Разработка решений по водоснаб. и канализ.

С

К

И

С

24

Разработка решений по тепло-газосн. и вентил.

С

К

И

С

25

Разработка решений по электроснабжению

С

К

И

С

26

Согласование разделов проекта

И

С

С

П

П

П

С

27

Составление заказных спецификаций

И

П, С

П, С

П, С

28

Составление смет

И

29

Разработка проекта организации строительства

К

Окончание таблица 2.3.2

И

30

Составление пояснительной записки

С

С

П

П

П

И

31

Выполнение модели (макета) объекта

С

И

32

Передача ПСД заказчику для экспертизы

П

П

И

И

33

Внесение изменений в ПСД по замечаниям экспертизы

К

И

И

И

И

И

И

34

Утверждение проекта

I

35

Сдача проекта заказчику

С

И

Ко, О, С

И

И

36

Получение разрешения на строительство

П

П

И

37

Авторский надзор

И

где:
I -единоличное решение вопроса; С
–согласование; И –исполнение; П
-подготовка исходных материалов,
вариантов; К –контроль; Ко –координирование;
О – организация.

2.4.
Разработка плана проекта

2.4.1.
Планирование в системе Spider Project

Программа
Спайдер Проджект предназначена для
компьютерного моделирования проектов.
Ее применение дает в руки руководителю
проекта необходимые инструменты для
планирования и прогнозирования параметров
проекта, ведения учета исполнения,
принятия обоснованных управленческих
решений.

Практически
каждый проект достаточно сложен, и его
разбивка на этапы и внутренние связи
должна быть зафиксирована в виде
какой-либо модели. Исторически первыми
такими моделями являлись линейные
диаграммы Ганта (Gantt Bar Craft), на которых
операции проекта представлялись
протяженными во времени отрезками,
характеризующимися датами начала и
окончания работ.

При
небольшом количестве операций,
детерминированных оценках продолжительности
и взаимосвязи между работами линейные
диаграммы вполне отвечают своему
назначению и применяются до настоящего
времени.

В
рамках данной курсовой работы проект
строительства SPA
центра был спланирован в системе Спайдер,
приведены следующие отчеты: Гант Работы
(Приложение Б), Гант Ресурсы (Приложение
Б) и отчет по стоимости (Приложение Б).

Ресурсы
проекта — то, что необходимо для выполнения
операций проекта. Ресурсы могут быть
возобновляемыми — люди, материалы и
механизмы, которые после выполнения
операции могут быть использованы вновь,
и не возобновляемые (расходуемые) —
материалы и оборудование, которые на
операциях расходуются. Для удобства
возобновляемые ресурсы в рамках данной
программы назовем просто ресурсами, а
расходуемые — материалами.

Раздел
Гант работы включает в себя перечень
фаз и операций.

Операции
— это самый нижний уровень декомпозиции
работ проекта. Для того чтобы определить,
когда остановить декомпозицию и
удовлетвориться достигнутой степенью
детализации, используем следующие
правила:

1)
На операции назначаем определенных
исполнителей, которые заняты на ней от
начала и до конца,

2)
Продолжительность исполнения операций
сопоставима с периодом учета исполнения,

3)
На операции можно назначить стоимость
и расход материалов.

Фазы,
состоящие только из операций, называются
пакетами работ.

После
расчета затрат возможно посмотреть
расходы на все элементы проекта в
отдельности и стоимость проекта в целом.
В нашем проекте стоимость складывается
из стоимости ресурсов и стоимости
материалов. Затраты по каждой операции
складываются из стоимости назначенных
на нее ресурсов и материалов. Общей
стоимостью фазы является сумма стоимостей
всех операций, входящих в эту фазу.

Получить
отчет или диаграмму на весь проект можно
через пункт «Отчет». Отчет или
диаграмма может показывать расчет за
каждый период времени (день, месяц,
квартал, год) отдельно или нарастающий
итогом.

2.4.2.
Календарное планирование

Календарное
планирование — это ключевой и важный
процесс, результатом которого является
утвержденный руководством  компании
календарный план проекта. Цель календарного
планирования – получить точное и полное
расписание проекта с учетом работ, их
длительностей, необходимых ресурсов,
которое служит основой для исполнения
проекта.

Календарное
планирование является одним из
инструментов оперативного текущего
планирования и включает в себя:

• детализацию
  текущего плана и доведение его до
  каждого структурного подразделения;

• распределение
  и обеспечение материально-техническими
  ресурсами, вывоз готовой продукции,
  инвентаризацию исправного оборудования,
  тепло– и энергообеспечение, организацию
  контроля качества продукции;

• обеспечение
  контроля производственного процесса
  в целом, а также устранение неполадок
  и сбоев.

В
данном разделе разрабатывается
календарный план возведения жилой
группы микрорайона по индивидуальному
заданию.

Исходные
данные представлены в таблицах 2.4.2.1
и 2.4.2.2.

Таблица
2.4.2.1 – Общая стоимость массива

Характеристика объектов	Договорная стоимость
Жилая группа 1
7. 5 эт. кирпичн	149126,8
8. 5 эт. кирпичн.	119695,95
48. 5 эт. кирпичн.	143152,71
49. 5 эт. кирпичн.	121961,6
50. 5 эт. кирпичн.	106519,14
Сумма	1280912,4
Общественные здания
Дет. сад Кпан 320 мест	63583,98
Школа кирпичн. 1200 мест	145435,4
Меб. маг.кирп. 1200	238604,95
Сумма	447624,33
Итого	3972990,81

Таблица
2.4.2.2 – Продолжительность поцессов

Характеристика объектов (жилые и общественные)	Продолжительность процессов (дн.)
Подземная часть	Монтаж	Общестроительные и специальные работы	Отделка
7. 5 эт. кирпичн. S общ. 6300кв.м.	64	118	92	90
8. 5 эт. кирпичн. S общ. 5180 кв.м.	39	68	65	52
48. 5 эт. кирпичн. S общ. 6350 кв.м.	48	120	104	110
49. 5 эт. кирпичн. S общ. 5150 кв.м.	45	112	96	98
50. 5 эт. кирпичн. S общ. 4500 кв.м.	42	98	84	87
11. дет. сад Кпан 320 мест	43	78	70	63
12. школа кирпичн. 1200 мест	40	76	64	59
10. Меб. маг.кирп. 1200	36	65	60	60

Жилая
группа микрорайона состоит из нескольких
объектных потоков, которые выполняются
как в подготовительном, так и в основном
периоде.

На
основе исходных данных рассчитывается
стоимость работ подготовительного
периода (таблица 2.4.2.3)

Таблица
2.4.2.3 – Подготовительный
период

№ объектного потока	Объектный поток	Специализированный поток	% от общей стоимости 8 объектов	%	∑, тыс. руб.
1	2	3	4	5	6
1-1	Вертикальная планировка территорий	Разработка, перемещение и укладка грунта	2,5%	60%	14374
1-2	Строительство теплого пункта трансформаторной подстанции	Устройство фундаментов, стен и перекрытий электромонтажные работы; отделочные работы, монтаж оборудования	40%	9583
1-3	Прокладка наружных канализационных сетей	Разработка траншей и котлованов укладка труб и их испытание, устройство колодцев, засыпка траншей	8%	25%	19166
1-4	Устройство водостоков	Разработка траншей и котлованов, устройство бетонного основания, укладка труб, устройство колодцев	13%	9966
1-5	Прокладка наружных водопроводных сетей	Рытье траншей и котлованов, укладка труб, установка арматуры и испытание сети, устройство колодцев и камер	21%	16099
1-6	Прокладка наружных теплофикационных сетей	Рытье траншей и котлованов, устройство каналов и камер, монтаж труб, установка арматуры, испытание сети, изол. Труб. Перекр канал, засыпка	23%	17633
1-7	Прокладка наружных сетей электроснабжения	Рытье траншей, подготовка постели, укладка кабелей, засыпка траншей	8%	6133
1-8	Прокладка слаботочных сетей	Рытье траншей, подготовка постели, укладка кабелей, засыпка траншей	5%	3833
1-9	Устройство наружного освещения	Рытье траншей, укладка кабелей, монтаж опор, засыпка траншей	5%	3833
1-10	Устройство дорог и проездов	Устройство бордюра, основания, устройство асфальтобетонного покрытия	4%	100%	38332
2-7	Озеленение и благоустройство	Мощение, устройство пешеходных дорожек, посадка деревьев и кустарников.	1,5%	100%	14374

Таблица
2.4.2.4 – Стоимость процессов на объектах

Характеристика объекта	S дома, кв.м	Стоимость (тыс.руб.)/продолжительность процесса (дн.)	Стоимость, тыс.руб.
Подземная часть, 20%	Монтаж, 45%	Общестр. и спец. работы, 20%	Отделка, 15%
1	2	3	4	5	6	7
5 эт. кирпичн	6300	29825	67107	29825	22369	149127
5 эт. кирпичн.	5180	23939	53863	23393	17954	119696
5 эт. кирпичн.	6350	28631	64419	28631	21473	143153
5 эт. кирпичн.	5150	24392	54483	24392	18294	121962
5 эт. кирпичн.	4500	21304	47934	21304	15978	106519
Дет.сад к/пан., 320 мест	320	12717	28612	21717	9537	63583
Школа кирп., 1200 мест	1200	29087	65446	29087	21815	145435
Маг.меб.кирпичн. 1200	1200	21764	48970	21764	16323	108822
Итого	30200	191659	431234	191659	143745	958297

№ п/п	Наименование процесса	Сметная стоимость, тыс.руб.	Продол- житель- ность, дни	Квартал
1 66	2 132	3 198	4 264	5 330	6 396	7 462	8 528	9 594	10 660	11 726
1	Подземная часть	191659	357	1 64 29825 2 1196	103 3 17178 22743	151 196 4 11453 24392	5 238 20452
2	Надземная часть	431234	735	21 1 25500	37580	2 44706 4027	207 30277 9157	327 34142 3 1098	31832	4 21953 5 11025	31636	5237 537
3	Общестрои-тельные и специальные работы	191659	635			21474 1 1317985	8052 223 2 15086	11452 288 8853	3 0 17179 1220	13878 342 4 16830	488 5 10226 6342	572 11078
4	Отделка	143745	619				198 16329 1	6040 14362	340 2 10951 3592	3 450 10522 2378	4 12257	548 5 8468	635 7509
Всего	958297	2346	56521	77501	106052	99353	75947	64774	62708	60461	28478	7509	11402

Рисунок
2.4.2.1 — Организационно-технологическая
модель возведения группы жилых зданий

Допускается
начинать 2 процесс после выполнения
первого на 1/3; 3 после выполнения 2 на
1/2; 4 после выполнения 3-го на ½.

Таблица
2.4.2.5
– Календарный
план возведения жилой группы микрорайона

№ объект-ного потока	Объектный поток	Специализированный поток	Сметная стоимость, тыс.руб.	1 год	2 год	3 год	4 год
квартал	квартал	квартал	квартал
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	14
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16	17
1-1	Вертикальная планировка территорий	Разработка, перемещение и укладка грунта	14374		8624				1437	2874			1437
1-2	Строительство теплого пункта трансформаторной подстанции	Устройство фундаментов, стен и перекрытий электромонтажные работы; отделочные работы, монтаж оборудования	9583		5750				958	1917			958
1-3	Прокладка наружных канализационных сетей	Разработка траншей и котлованов укладка труб и их испытание, устройство колодцев, засыпка траншей	19166		11500				1916	3834			1916
1-4	Устройство водостоков	Разработка траншей и котлованов, устройство бетонного основания, укладка труб, устройство колодцев Продолжение таблицы 2.4.2.5	9966		5980				996	1994			996	9966
1-5	Прокладка наружных водопроводных сетей	Рытье траншей и котлованов, укладка труб, установка арматуры и испытание сети, устройство колодцев и камер	16099		9659				1609	3222			1609
1-6	Прокладка наружных теплофикационных сетей	Рытье траншей и котлованов, устройство каналов и камер, монтаж труб, установка арматуры, испытание сети, изоляция труб, перекрытие каналов, засыпка траншей и котлованов	17663		10580				1763	3527			1763
1-7	Прокладка наружных сетей электроснабжения	Рытье траншей, подготовка постели, укладка кабелей, засыпка траншей	6133		3680				613	1227			613
1-8	Прокладка слаботочных сетей	Рытье траншей, подготовка постели, укладка кабелей, засыпка траншей	3833		2300				383	767			383
1-9	Устройство наружного освещения	Рытье траншей, укладка кабелей, монтаж опор, засыпка траншей	3833		2300				383	767		Окончание таблицы 2.4.2.5	383	3833
1-10	Устройство дорог и проездов	Устройство корыта, устройство бордюра, песчаной подушки, щебеночного основания, устройство асфальтобетонного покрытия	38332							11500			19416	7916
2-1	Возведение жилой группы (9эт. крупнопанельные здания )	Строительство подземной части, возведение надземной части, общестроительные , специальные, отделочные работы	958297			56251	77501	106052	99353	75947	64774	62708	60461	28478	7509
2-3	Детский сад 140 мест	— // —	63583							38150	12717	12717
2-4	Школа на 1176 мест	— // —	145453							43636		43363	29091	29091
2-5	Кинотеатр на 400 мест	— // —	238604											143162	47721
2-6	Озеленение и благоустройство	Мощение, устройство пешеходных дорожек, посадка деревьев и кустарников.	14374										7187	7187
Итого	1559263		60373	56251	77501	106052	10058	189362	77491	262223	173934	120393	7509
Итого нарастающим итогом			60373	116624	194125	300177	310235	499597	577088	839311	1013245	1133638	1141147

Рисунок
2.4.2.2 – Календарный план: итого по
кварталам

Общая
стоимость возведения жилой группы
микрорайона составляет 1141147 . Максимальные
вложения необходимы в 9 квартале –262223;
в 7-189362,в 10-173934. Наименьшие инвестиции
необходимы в 6 квартале – 10058 и в 12
квартале –7509.

Рисунок
2.4.2.3 – Календарный план: итого с
нарастающим итогом

На
рисунке видно, что происходит нарастание
инвестиций с каждым кварталом, а конечная
стоимость возведения жилой группы
совпадает с общей стоимостью строительства
возведения жилой группы микрорайона.

2.4.3.
Сетевое планирование

Сетевое
планирование и управление — это
совокупность расчётных методов,
организационных и контрольных мероприятий
по планированию и управлению комплексом
работ с помощью сетевого графика (сетевой
модели).

Для
того чтобы составить план работ по
осуществлению больших и сложных проектов,
состоящих из тысяч отдельных исследований
и операций, необходимо описать его с
помощью некоторой математической
модели. Таким средством описания проектов
является сетевая модель.

Сетевая
модель — это план выполнения некоторого
комплекса взаимосвязанных работ,
заданного в форме сети, графическое
изображение которой называется сетевым
графиком.

Методы
сетевого планирования – методы, основная
цель которых заключается в том, чтобы
сократить до минимума продолжительность
проекта. Математический анализ включает
в себя вычисление теоретических дат
раннего и позднего сроков начала и
окончания работ проекта без учета
ограничений, накладываемых ресурсами.
Наиболее распространены следующие виды
математического анализа:

• Метод
  критического пути (Critical Path Method, CPM) –
  вычисляется единый детерминированный
  срок реализации проекта, при этом
  рассчитывают ранние и поздние даты
  начала и завершения проекта и резервы
  времени.

• PERT
  (Program
  Evolution
  and
  Review
  Technique)
  – используется последняя сетевая
  логика и средневзвешенные ожидаемые
  оценки длительности вместо
  детерминированных.

• GERT
  (Graphical Evaluation and Review Technique) – позволяет
  использовать вероятностные оценки,
  как длительностей операций, так и логики
  сетевой модели.

Управление
сроками проекта включает в себя процессы,
обеспечивающие своевременное завершение
проекта. На первом этапе определяется
состав операций, которые необходимо
выполнить для получения различных
результатов проекта.
Далее приступают к определению
последовательности и взаимосвязей
операций. На следующем этапе выполняется
оценка продолжительности работ и
разрабатывается расписание проекта.

Расчет
расписания проекта методом критического
пути.

Критический
путь – такая последовательность
операций, которая обладает наименьшей
гибкостью для планирования.

Увеличение
длительности любой из операций на этом
пути приводит к увеличению длительности
всего проекта.

К
основным расчетным параметрам графика
по этому методу относятся:

• Раннее
  начало ES (Early Start) – самое раннее из
  возможных сроков начала работы, равное
  продолжительности самого длинного
  пути от исходного события до начального
  события данной работы.

ES
всех работ, выходящих из первого события,
равно нулю. Все работы, выходящие из
одного события, имеют одинаковое раннее
начало.

Левый
сектор последующих событий равен сумме
значения левого сектора предшествующего
события и длительности операции.

Если
к рассматриваемому событию сетевого
графика подходит несколько работ, то
раннее начало всех работ, выходящих из
этого события, определяется максимальной
продолжительностью всех входящих путей
графика.

• Раннее
  окончание EF (Early Finish) – самое раннее из
  возможных сроков окончания работы,
  равное сумме раннего начала работы
  (ES) и ее продолжительности:

EF
= ES + T (2.4.3.1)

• Позднее
  окончание LF (Last Finish) – самое позднее из
  допустимых сроков окончания работ, при
  котором не увеличивается общая
  длительность проекта.

LF
равно минимальному значению из сроков
поздних начал последующих работ.

В
завершающем событии LF = ES.

• Позднее
  начало LS (Last Start) – самый поздний из
  допустимых сроков начала работы, при
  котором не увеличивается общая
  длительность проекта:

LS
= LF – T (2.4.3.2)

• Общий
  (полный) резерв времени TF (Total Float) —
  промежуток времени, на который можно
  задержать начало работы или увеличить
  её длительность без изменения срока
  завершения проекта.

TF
= LF – EF = LF – ( ES +T ) = LS – ES (2.4.3.3)

• Частный
  (свободный) резерв времени FF (Free Float) —
  промежуток времени, на который можно
  задержать начало работы или увеличить
  её длительность без изменения раннего
  начала последующих работ:

FF_{I
— J}
= ES _{J
— K}
– EF _{I
– J} (2.4.3.4)

Частный
резерв работы не может быть больше
общего.

Работы,
не имеющие общего резерва (TF) времени
лежат на критическом пути. Их общая
продолжительность составляет срок
проекта.

Рассмотрим
этот метод на примере проекта, состоящего
из двенадцати работ. Исходные данные
приведены в таблице 2.4.3.1, а сама модель
— на рисунке 2.4.3.1.

Таблица
2.4.3.1 – Характеристика работ сетевого
графика, вариант 13

Предшествующая работа	Рассматриваемая работа	Предшествующая работа	Рассматриваемая работа
—	А	—	Ж
А	Б	Д,Е,Ж	З
А	В	А	И
А	Г	З,И	К
Б,В,Г	Д	К Окончание таблицы 2.4.3.1	Л
В,Г	Е	Е,К	М

5

В Д З К Л

2

6

А

10

8

11

13

Ж Е

1

7

9

М

3

4

12

И

Рисунок
2.4.3.1 — Сетевой график проекта

Окончательные
результаты расчета основных параметров
графика приведены в таблице 2.4.3.2 и на
рисунке 2.4.3.2. Критический путь проходит
по работам А,Б,Д,З, К и М.

Таблица
2.4.3.2 — Результаты расчета сетевого
графика

Работа	Раннее начало ES	Раннее окончание EF	Позднее начало LS	Позднее окончание LF	Общий (полный) резерв времени TF	Частный (свободный) резерв времени FF
А	0	6	0	6	0	0
Б	0	6	0	6	0	0
В	6	13	6	16	3	0
Г	6	13	10	16	4	1
Д	16	25	16	25	0	0
Е	13	21	16	25	4	0
Ж	0	6	0	25	19	0
З	25	30	25	30	0	0
И	0	9	0	30	21	0
К	30	35	30	35	0	0
Л	35	42	35	42	1	1
М	35	42	35	42	0	0

Рисунок
2.4.3.2 — Результаты расчета сетевого
графика

Расчет
расписания проекта методом
PERT

Метод
оценки и пересмотра планов PERT
представляет собой разновидность
анализа по методу критического пути с
более критичной оценкой продолжительности
каждого этапа проекта. При использовании
этого метода необходимо оценить
наименьшую возможную продолжительность
выполнения каждой работы, наиболее
вероятную продолжительность и наибольшую
продолжительность на тот случай, если
продолжительность выполнения этой
работы будет больше ожидаемой. Метод
ПЕРТ допускает неопределенность
продолжительности операций и анализирует
влияние этой неопределенности на
продолжительность работ по проекту в
целом.

Этот
метод используется, когда для операции
сложно задать и определить точную
длительность.

Особенность
метода PERT заключается в возможности
учета вероятностного характера
продолжительностей всех или некоторых
работ при расчете параметров времени
на сетевой модели. Он позволяет определять
вероятности окончания проекта в заданные
периоды времени и к заданным срокам.

Вместо
одной детерминированной величины
продолжительности для работ проекта
задаются (как правило, экспертным путем)
три оценки длительности:

—
оптимистическая (работа не может быть
выполнена быстрее, чем за t_а);

-тпессимистическая
(работа не может быть выполнена медленнее,
чем за t_b);

—
наиболее вероятная t_n

Если
операция выполняется при достаточно
благоприятных условиях, то она будет
завершена в сравнительно короткие
сроки. Так определяется оптимальная
оценка длительности. Вероятность её
фактической реализации составляет ≈
0,01.

Если
операция выполняется при крайне
неблагоприятных условиях, то выполнение
её затянется. Из этих соображений
определяется пессимистическая оценка
длительности. Вероятность ≈ 0,01.

В
подавляющем большинстве случаев
длительность операций будет находиться
в интервале ограниченном предыдущими
двумя оценками. Оценка длительности,
наиболее близкая к действительной,
называется наиболее вероятной.

Таким
образом Те – длительность, для которой
существуют равные шансы на окончание
работы либо раньше, либо позже:

Те
= (О+4М+Р) / 6 (2.4.3.5)

Мера
разброса О, М и Р называется дисперсией,
характеризующей неопределённость,
связанную с процессом оценки
продолжительности операции:

(2.4.3.6)

Если
велика (то есть оптимистическая и
пессимистическая оценки сильно отличаются
друг от друга), то означает большую
неопределённость относительно времени
завершения операции. Соответственно
малая дисперсия указывает на сравнительную
определённость времени завершения
операции.

Может
оказаться, что ожидаемая длительность
выполнения проекта Те неприемлема;
вместо неё выбирается другое время Ts,
меньшее, чем Те. Для определения
вероятности реализации Ts
нужно рассмотреть стандартное
(среднеквадратическое) отклонение
кривой нормального распределения.
Промежуток времени в котором вероятности
для Те и Ts
приблизительно равны, тем больше, чем
больше величина стандартного отклонения,
которое вычисляется по формуле:

(2.4.3.7)

Таким
образом, величина стандартного отклонения
отражает степень неопределённости
оценки длительности проекта.

Для
того, что бы найти вероятность завершения
проекта к определённому моменту времени
или в определённом временном промежутке,
требуется изменить масштаб нормального
распределения длительности выполнения
проекта, таким образом, чтобы привести
его к стандартному нормальному
распределению. Искомая вероятность
может быть получена из стандартного
нормального распределения на основании
следующего соотношения:

(2.4.3.8)

Необходимо
по индивидуальному заданию рассчитать
длительность работ на основе метода
PERT,
определить какому сроку соответствует
90, 95, 99% вероятность завершения проекта
и какова вероятность того, что путь
1-3-6-7-10 задержит проект.

Исходные
данные представлены на рисунке 2.4.3.3.

Рисунок
2.4.3.3 – Сетевая модель проекта и оценки
длительностей работ

Используя
условие задачи, рассчитаем по формулам
2.4.3.5 — 2.4.3.7 ожидаемую длительность,
дисперсию и среднеквадратическое
отклонение (таблица 2.4.3.3).

Таблица
2.4.3.3 — Оценка параметров проекта

Операция	Предшествующая операция	О	M	P	Te	Дисперсия	Среднеквадратическое отклонение
A	—	2	4	8	4,33	1,00	1,00
B	—	2	4	6	4,00	0,44	0,67
C	—	1	4	13	5,00	4,00	2,00
D	B	3	4	5	4,00	0,11	0,33
E	C	6	6	13	7,17	1,36	1,17
F	A	2	4	13	5,17	3,36	1,83
G	A	4	6	13	6,83	2,25	1,50
H	A,D,E	4	8	12	8,00	1,78	1,33
I	C	4	8	12	8,00	1,78	1,33
J	G,H	7	9	17	10,00	2,78	1,67
K	F,J	1	4	7	4,00	1,00	1,00
L	G,H	3	4	5	4,00	0,11	0,33
M	A,D,E,I	6	11	16	11,00	2,78	1,67
N	A,D,E,I	2	4	13	5,17	3,36	1,83
O	N	3	4	5	4,00	0,11	0,33

Таблица
2.4.3.4 – Критическое время по путям

	AFK	AGJK	AGL	AHJK	AHL	AM	ANO	BDHJK	BDHL	BDNO	BDM	CEHJK	CEHL	CEM	CENO	CIM	CINO
Ткр	14	25	15	26	16	15	14	30	20	17	19	34	24	23	21	24	22

Путь
CEHJK
является критическим, так как его
длительность максимальна.

Продолжительность
критического пути Те= = 34

Дисперсия
критического пути равна=
10,92

Среднеквадратическое
отклонение= 3,30

Стандартное
отклонение можно использовать для
иллюстрации степени неопределенности
выполнения проекта за время Те (рисунок
2.4.3.4).

Рисунок
2.4.3.4 – Степень неопределенности проекта

В
пределах одного стандартного отклонения
с обеих сторон от Те длительность
выполнения проекта может меняться от
30,9 до 37,5 единиц времени.

В
пределах двух стандартных отклонений
от Те длительность выполнения проекта
может меняться от 27,6 до 40,8 единиц времени.

В
пределах трех стандартных отклонений
от Те длительность выполнения проекта
может меняться от 24,3 до 44,1 единиц времени.

90%
— ному уровню вероятности завершения
проекта соответствует срок Тs
= 1,28*3,30+34,2 = 38,42 дня.

95%
— ному уровню вероятности завершения
проекта соответствует срок Тs
= 1,64*3,30+34,2 = 39,61 дня.

99%
— ному уровню вероятности завершения
проекта соответствует срок Тs
= 2,33*3,30+34,2 = 41,88 дня.

Определим
вероятность того, что путь 1-3-6-7-10 задержит
проект.

Z
= (34,2-22,17)/(4+1,78+3,36+0,11)^1/2
= 12/3,02 = 3,97

Данному
значению Z соответствует нулевая
вероятность завершения пути в срок и
100 % вероятность задержки проекта.

Расчет
расписания проекта методом GERT

Метод
графической оценки и анализа (метод
GERT)
применяется в тех случаях организации
работ, когда последующие задачи могут
начинаться после завершения только
некоторого числа из предшествующих
задач, причем не все задачи, представленные
на сетевой модели, должны быть выполнены
для завершения проекта.

По
существу GERT-сети позволяют более
адекватно задавать сложные процессы
строительного производства в тех
случаях, когда затруднительно или
невозможно (по объективным причинам)
однозначно определить какие именно
работы и в какой последовательности
должны быть выполнены для достижения
намеченного результата (т.е. существует
многовариантность реализации проекта).

Основу
применения метода GERT
составляет использование стахостических
сетей, которые имеют следующие свойства:

• сеть
  состоит из узлов, реализующих логические
  функции и переходов;

• переходу
  приписывается вероятность выполнения
  представляемой им операции;

• представленные
  переходом операции характеризуются
  набором параметров;

• под
  реализацией сетевого графика понимается
  реализация определённой совокупности
  переходов и узлов, достаточной для
  достижения целей проекта;

• если
  длительность перехода является случайной
  величиной, то в каждой конкретной
  реализации, для каждого перехода, в
  соответствии с заданным вероятным
  распределением выбирается новое
  значение этой деятельности.

Условные
обозначения узлов в методе GERT
представлены в таблице 2.4.3.5.

Таблица
2.4.3.5 – Условные обозначения узлов в
методе GERT

Характеристики узла	Условные обозначения
Узел источник с ветвями которые должны свершиться (операции А, В, С)	А В С
Промежуточный узел с детерминированным входом и вероятным выходом. Узел реализуется, если свершается операция А и В, с последующим выполнением либо С, либо Д, либо Е.	А С Д В Е
Промежуточный узел с вероятным входом и выходом. Узел реализуется, если свершается операция А либо В, с последующим выполнением либо С, либо Д.	А С В Д
Промежуточный узел с детерминированным входом и выходом. Узел реализуется, если свершается операция А с последующим выполнением В и С.	В А С
Конечный узел (узел сток), который реализуется, если свершается А и В.	А В
Конечный узел (узел сток), который реализуется, если свершается либо А либо В.	А В

Рассмотрим
производственный процесс, смоделированный
с помощью метода GERT:

1. На
   первом этапе проводится изучение
   рыночного потенциала для применения
   упаковочных станков на линиях упаковки
   конфет(операция А).
   Эти
   исследования также осуществляются в
   два этапа: сначала анализируется
   внутренний рынок (операция В)– 35% и если
   объемы сбыта недостаточны, то дополнительно
   проводится анализ внутреннего рынка
   (операция D)
   — 65%. По оценке экспертов вероятность
   того, что маркетинговые исследования
   (операция F)
   в целом дадут положительный результат
   равна 70%, в противном случае (операция
   Е) отказ от проекта – 30%.

2. На
   втором этапе, в случае наличия рыночного
   потенциала, изготавливается партия
   опытных образцов и проводится их
   тестирование (операция G).
   Эти образцы оцениваются инженерами из
   пищевой промышленности. Если 80% образцов
   выходят на установленные параметры
   (операция Н), то принимается решение о
   следующем этапе проекта. Если 10% образцов
   не выходят на установленные параметры,
   то их отправляют на доводку (операция
   J).В
   противном случае, отказ от проекта
   (операция I)
   – 10%.

3.
Далее осуществляется строительство
завода по производству станков. По
окончанию строительства рассматривается
три сценария событий: есть 40%-ный шанс
того, что спрос будет очень большим
(операция L),
30%-ная вероятность, что спрос будет
приемлемым (операция К) и 30%-ная вероятность
отказа от проекта (М).

График
GERT, представленный на рис. 2.4.3.6, позволяет
только понять логику сети и оценить
ожидаемую долю годных деталей.

Рисунок
2.4.3.6

Сетевая
матрица

Сетевая
матрица – это коридорно-масштабный
сетевой график в разрезе исполнителей
работ, позволяет увязать в единый
комплексный инструмент логико-временную
структуру проекта и организационную
структуру управления проектами.

Применение
сетевой матрицы позволяет:

• представить
  матрицу ответственности в наглядной
  форме;

• уточнить
  особенности проекта;

• уточнить
  структуры работ и методы выполнения;

• проанализировать
  взаимосвязи между исполнителями и
  работами;

• подготовить
  скоординированный план реализации
  комплекса работ посредством определения
  критической работы и резервов времени,
  а также перераспределения ресурсов с
  критических работ на некритические.

Сетевая
матрица – графическое изображение
процесса управления проектами, где все
операции показаны в технологической
последовательности, совмещаются с
календарно-масштабной сеткой времени
и имеющие горизонтальные и вертикальные
коридоры.

Горизонтальные
коридоры – образуют ступени управления,
т.е. структурные подразделения или
должностных лиц.

Вертикальные
коридоры – этапы и отдельные операции
процесса принятия решения, протекающие
во времени.

В
курсовом проекте сетевая матрица
рассматривается на примере следующего
проекта.

Таблица
2.4.3.6 – Участники проекта «Регламентации
годового планирования строительной
компании»

№ исполнителя	Ответственный исполнитель
	Директор
	Главный инженер
	Начальник планово-экономического отдела
	Главный бухгалтер
	Начальник производственно-технического отдела
	Начальник отдела кадров
	Начальник отдела труда и заработной платы
	Начальник отдела охраны труда и техники безопасности
	Начальник отдела снабжения
	Начальник отдела управления качеством
	Начальник отдела информационных технологий
	Главный механик
	Старший диспетчер
	Начальники участков
	Прорабы
	Мастера
	Бригады рабочих
	Машбюро

Таблица
2.4.3.7 – Перечень работ проекта «Регламентации
годового планирования строительной
компании»

h-i	i-j	Содержание работы	Исполнитель
		ЭТАП 1: Разработка концепции проекта
—	1	Замысел об улучшении планирования	1
1	2	Определение цели проекта	1,2,3
2	3	Обсуждение способов выполнения действий на различных этапах	2,3
3	4	Выбор способа выполнения действий на различных этапах	1,2,3
		ЭТАП 2: Диагноcтика (оценка обстановки)
4	5	Определение участников разработки годового плана	3
5	6	Определение последовательности разработки плана	2,3
6	7	Ознакомление участников с целью принимаемых по проекту решений	1
7	8	Оценка обстановки	2,3
4- 9, 12 -16
8	9	Определение потребности в ресурсах и времени	2-8, 12-13
9	10	Прогноз результата	3
10	11	Обсуждение прогнозов	1,2,3
		ЭТАП 3:Подготовительные работы
11	12	Определение механизма принятия решений	2,3
12	13	Определение прав и полномочий участников	1
		ЭТАП 4: Информационные работы
13	14	Поиск информации	3, 5, 7,9, 12, 14-17
14	15	Сбор информации	3,11
15	16	Обработка информации	3,5,7,9,11,12
16	17	Анализ информации	1,2,3,5
17	18	Уточнение прогнозов	3,5
18	19	Обсуждение уточненного прогноза	1-5
19	20	Выработка рекомендаций лицам и службам	3
20	21	Сравнительный анализ рекомендаций	1,2
		ЭТАП 5: Разработка вариантов решения
21	22	Разработка вариантов решения	3-10, 12, 14-16
22	23	Анализ вариантов решения	2,3
23	24	Оценка вариантов	1,2,3
		ЭТАП 6: Принятие решений
24	25	Выбор окончательного варианта решения	1
25	26	Оформление принятого решения по документам	3
26	27	Подписание приказа	1
		ЭТАП 7: Постановка задач исполнителям
27	28	Постановка задач исполнителям	1-10,12,14
28	29	Оформление протокола совещания	3
		ЭТАП 8: Реализация решения и контроль исполнения
29	30	Уточнение плана ввода в действие объектов и реализации проекта	3,15
30	31	Уточнение плана технического развития и организационно-хозяйственных мероприятий Окончание таблицы 2.4.3.7	2,3,5,7-10,12-15
31	32	Составление плана механизации и потребности в машинах	3,5,7,8,12
32	33	Составление плана по труду	3,5,7-9,12
33	34	Составление плана обеспечения конструкциями, деталями, полуфабрикатами	4-5,9
34	35	Уточнение сметы накладных расходов	3,4
35	36	Уточнение сметы затрат на производство СМР	3-5
36	37	Уточнение плана собственных инвестиций	3,5
37	38	Составление сметы доходов и расходов	4
38	39	Оформление документов	11,18
39	40	Утверждение пакета годовой плановой документации	1,2
40	41	Доведение документов до сведения исполнителей и совета директоров	1,2,3

Таблица
2.4.3.8 –
Продолжительность
работ проекта «Регламентации годового
планирования строительной компании»

Работа	Исполнитель	Продолжительность работы в днях вариант 10	Работа	Исполнитель	Продолжительность работы в днях вариант 10
1	все	1	22	3,5,12	4
2	все	1	6,7,8	1
3	все	1	14,15,16	2
4	все	2	4,6	1
5	все	1	23	Все	1
6	Все	1	24	Все	1
7	Все	1	25	Все	1
8	2	3	26	Все	1
5	2	27	Все	1
остальн	1	28	Все	1
9	2,3	3	29	Все	1
5	3	30	Все	1
остальн	1	31	5,12	3
10	Все	2	3	1
11	Все	1	8,9,13	2
12	Все	1	14,15	1
13	Все	1	32	5	2
14	3	4	3	3
5	3	7,8	1
12	4	33	5,7	2
8,9	1	3	4
14,15	4	8.9,12	1
16,17	3	34	5	2
15	Все	3	9	3
16	Все	2	4	1
17	Все	3	35	Все	1
18	Все	1	36	Все	1
19	Все	1	37	3,4 Окончание таблицы 2.4.3.8	2
20	Все	1	5	1
21	Все	1	38	Все	1
			39	Все	1
			40	Все	1
			41	Все	2

На
основе имеющихся данных построим сетевую
матрицу (Приложение В).

2.4.4.
Поточная организация работ проекта

В
некоторых случаях осуществление проекта
основано на применении поточных методов
производства работ. Поточным методом
называют такой метод организации работ,
который обеспечивает планомерный,
ритмичный выпуск готовой продукции на
основе непрерывной равномерной работы
трудовых коллективов неизменного
состава, обеспеченных своевременной и
комплексной поставкой всеми необходимыми
ресурсами.

По
характеру ритмичности потоки делятся
на равно-ритмичные, кратко-ритмичные и
неритмичные. Одним из методов организации
неритмичного потока является метод
матричного алгоритма.

По
этому методу исходные данные по потоку
заносят в матрицу, где в строках размещают
объекты, а в столбцах процессы.

Задачей
организации неритмичного потока является
увязка смежных потоков таким образом,
чтобы общая продолжительность потока
и сумма организационных перерывов были
наименьшими.

Кроме
расчета расписания, метод матричного
алгоритма позволяет проводить его
оптимизацию. Оптимизация основана на
изменении очередности включения в поток
объектов. При этом в качестве критериев
оптимизации выступают сроки расписания,
сумма организационных перерывов и
специальные коэффициенты плотности и
совмещения процессов во времени. Сумма
рабочего времени Т_раб
равна общей продолжительности всех
процессов на рассматриваемом объекте,
а Т_орг
определяется
суммированием организационных перерывов.
Сложив Т_раб
и Т_орг,
получают общую сумму времени Т_общ.

Новую
очередность объектов назначают исходя
из следующих правил:

—
объекты располагают в порядке убывания
разности T_N
— Ti от максимума на первом месте до
минимума на последнем;

—
на первое место ставят объект с минимальным
значением 1пред, а на последнее с
минимальным значением tnoc. остальные
объекты размещают так, чтобы эти параметры
увеличивались к середине матрицы.

Рассмотрим
в рамках данной курсовой работы применение
метода матричного алгоритма на примере
потока, состоящего из 7 объектов и 5
процессов.

Процесс
с самой большой длительностью принимается
за ведущий.

Помимо
этого рассчитываются коэффициенты
плотности и совмещения:

1.

2.

Исходные
данные для расчета неритмичного потока
методом матричного алгоритма представлены
в таблице 2.4.4.1.

Таблица
2.4.4.1 – Длительность процессов на
объектах, вариант 13

Объекты	Процессы
1	2	3	4	5
I	14	9	13	14	13
II	12	10	10	13	13
III	11	12	13	12	12
IV	12	13	9 Окончаниетаблицы 2.4.4.1	9	7
V	13	13	12	16	15
VI	13	13	9	11	14
VII	12	15	9	8	13

Расчет
потока и его оптимизация приведены в
таблицах 2.4.4.2 и 2.4.4.3.

Коэффициент
плотности К _плотн
= 417/562 = 0,74 ≥ 0,5

Коэффициент
совмещения процессов по времени К _сов
= (417-156)/417= 0,62

Коэффициент
плотности после оптимизации К _плотн
=
417/511 = 0,81

Коэффициент
совмещения процессов по времени после
оптимизации К _сов
= (417-150)/417= 0,64

После
проведения оптимизации потока общее
время проекта сократилось на 6 дней, при
этом сократилась сумма организационных
перерывов со 145 до 94 дней. Изменились
также и коэффициенты. Коэффициент
плотности увеличился и стал равен 0,81,
а коэффициент совмещения увеличился
до 0,64. Таким образом, если время проекта
является критическим параметром, то
данное изменение очередности включения
объектов в поток можно считать более
целесообразным по сравнению с
первоначальным вариантом.

Гистограмма
потока изображена на рисунке 2.4.4.1.