Потребность персонала компании в обучении можно определить с помощью

01.01.70

Анализ потребности в обучении

В современных компаниях можно встретить несколько подходов к обучению персонала разных уровней. Например, отличившегося сотрудника в качестве поощрения направляют на тренинг. Некоторые руководители предпочитают другой способ подбора обучающей программы — посещают «модные» бизнес-тренинги, где интерес вызывает сам процесс обучения, а не его результаты. Обычно на таком тренинге очень весело, и все, кто посещают занятия, остаются ими довольны. В полном восторге руководитель или HR-менеджер заказывает такой же замечательный тренинг для своей компании. Сотрудникам, как правило, тоже нравится, но затем возникает вопрос: каким образом и где применять полученные знания?

Все вышеназванные подходы свидетельствуют о спонтанном, а значит, не слишком эффективном выборе программ обучения для персонала компании.

В противовес спонтанному выбору учебных программ и тренингов существует такое понятие, как «системное обучение». Цель построения системы обучения — достигнуть соответствия профессионального и квалификационного уровней сотрудников реальным бизнес-задачам компании. Одним из важнейших этапов построения такой системы является анализ и выявление потребности в обучении сотрудников организации. Рассмотрим его подробно.

Анализ потребности в обучении

Чтобы определить базовый уровень знаний и умений целевой группы, лучше всего провести персонал через процедуру аттестации. Результаты аттестации сравниваются с планируемыми результатами обучения, и таким образом определяется разрыв между актуальной и желаемой ситуациями. Однако если в компании еще не выстроена система аттестации, то не обязательно ждать, когда это произойдет, чтобы начать обучение.

Есть и другие методы проведения диагностики потребности в обучении. Например, можно провести интервью. При этом непосредственным участникам обучения предлагаются письменные анкеты (если только это не топ-менеджеры), для линейных руководителей и специалистов используется анкетирование в сочетании со структурированными интервью, а для топ-менеджеров — только интервью. Разумеется, для каждой из названных категорий сотрудников вопросы будут сформулированы в зависимости от их задач и уровня компетенции.

Какие же вопросы мы можем задавать людям, чтобы понять, чему их обучать? Возьмем для примера совсем другую сферу, где, однако, тоже необходимо анализировать запрос. Это любая продажа. Представьте, что мы пришли в магазин покупать что-то, о чем имеем слабое представление, например фотоаппарат. И продавец начинает нас расспрашивать: «Какой вы хотите фотоаппарат? Сколько там должно быть пикселей? Какое разрешение вам нужно?» Что происходит с человеком, не знакомым с электронной техникой, после этих вопросов? Он теряется или начинает думать: «Я понял, мне не хватает знаний». Он уходит, чтобы сформулировать, что ему нужно. Потом он приходит подготовленный и пытается четко сформулировать свой запрос. Бывает и другой подход, когда продавец понимает, что его клиент не обязан знать товар. Тогда он задает совсем другие вопросы: «Что вы будете снимать? Для каких целей? Какие характеристики для вас важнее?»

Чем отличаются эти два подхода? Первый спрашивал о продукте, выясняя, насколько человек обладает знаниями о характеристикахтовара. Второй задавал вопросы о том, что человек хочет получить от продукта, т. е. как раз спрашивал о потребностях, а потом уже под эти потребности подбирал продукт, делая предложение.

То же самое происходит, когда мы анализируем потребности в обучении. Компания — наш клиент, обучение (знания) — наш товар, а наша задача — понять запрос (потребности) и сделать соответствующее предложение (т. е. обучающую программу).

Как может выглядеть анализ потребности в обучении в парадигме «вопросы о продукте»? Берем программы обучения, которые есть на рынке, структурируем их. Потом рассылаем сотрудникам с вопросами: «Какие из этих тем вы хотели бы изучить? Какие из них полезны для ваших сотрудников? Что наиболее актуально на данный момент?». Получаем ответы, систематизируем. Как вам кажется, если прислать такой список людям, что они там отметят? Красивые названия, знакомые слова, то, что им интересно или что они где-то слышали. Так мы получим не запрос на обучение, а результаты социологического опроса на тему «Наиболее популярные темы обучения в нашей компании». (Иногда можно услышать такой диалог: «Нам нужно обучить менеджеров». — «А по какой тематике?» — «По менеджменту».)

Наша задача — узнать о потребностях компании, а не проэкзаменовать персонал на знание возможностей корпоративного обучения. Поэтому мы исключаем фразы типа: «Какое обучение вам нужно?», а спрашиваем так: «Что должно измениться, что устраивает или не устраивает в работе персонала, какой должен быть результат, какие сейчас существуют проблемы, где возникают сложности, какие показатели беспокоят?» Это и называется вопросами про потребности.

Адресатами наших вопросов являются топ-менеджеры, руководители и участники. Топ-менеджерам мы задаем вопросы в основном про стратегию, чтобы понять направление развития компании. С руководителями мы проводим интервью о проблемах. Вопросы для интервью должны быть заранее предоставлены руководителям, чтобы они могли подготовиться. Таким образом вы получите более продуманную информацию, сократите время беседы и позиционируете себя как человека профессионального и ценящего чужое время.

Примеры вопросов при проведении анализа потребности в обучении

Сотрудникам отдела продаж:

В каких ситуациях взаимодействия с клиентом вы не знаете, как правильнее поступить?
На каком этапе вы чаще всего теряете клиента?
На какую тему чаще всего бывают рекламации?

Руководителям (для управленческого тренинга):

Какого сотрудника вы бы назвали для себя самым проблемным?
В каких рабочих ситуациях вы чаще всего испытываете затруднения?
Сколько времени у вас занимает проведение совещаний?
Сколько вопросов вы решаете на совещании?

Специалистам (для семинара по маркетингу):

Где вы берете данные для анализа?
Что вам нужно для получения достоверной информации?
Что мешает проанализировать успешность рекламной акции?

Проводя анализ потребности в обучении, важно понимать различие между запросом, потребностью и проблемой. Запрос — это тема или направление обучения, сформулированные руководителями или участниками обучения. Потребность — это то, какие реальные изменения (результаты) в деятельности компании хочется получить заказчику обучения. Запрос и потребность могут совпадать и различаться. Задача HR-менеджера — «докопаться» до реальной потребности, помочь самому заказчику понять ее. Проблема — это то, что мешает получить желаемое, преграда (сложности, дефициты) на пути достижения необходимого результата. Чтобы понять, чему обучать, нужно найти проблему и продумать, какие новые знания или навыки могут ее снять. Это и будет предметом обучения.

Следующая задача HR-менеджера — грамотное позиционирование проблемы, т. е. выделение тех задач, которые мы можем решить (изменить) именно с помощью обучения.

Позиционирование проблемы

После того как мы составили опросники, провели исследование и собрали всю информацию, мы получим много данных, которые нужно свести воедино. Предлагаем вам инструмент для анализа полученной информации, который поможет быстро квалифицировать (позиционировать) проблемы компании и выбрать подходящий способ решения (табл. 1).

Таблица 1. Проблемная матрица: уровни жизни компании

Уровень	Содержание	Мероприятия для решения проблем
Система	Смысл существования компании: миссия, стратегия, цели, задачи	Выстраивание бизнес-процессов через бизнес-консультирование
Структура	Должностные инструкции, зоны ответственности, функционал	Выстраивание оргструктуры через оргконсультирование
Информация (власть)	Реальное распределение власти в организации, каналы передачи информации	Выстраивание реальных каналов взаимодействия, процедур передачи информации через деловые игры
Культура	Ценности, мнения, установки, ритуалы, принятые формы взаимодействия между людьми	Работа с установками, отношениями, взаимодействием людей посредством мероприятий по командообразованию (игры, совместный отдых, внутренний PR)
Персонал	Конкретные люди с их знаниями, умениями, навыками	Обучение знаниям и навыкам через тренинги и семинары

Представим себе любую организацию как некий организм, который существует на пяти уровнях:

Первый уровень — «Система»: это смысл существования компании, миссия, стратегия, задачи.
Второй уровень — «Структура»: каким образом распределяются обязанности, полномочия, зоны ответственности. Функционал, который исполняют люди в данной компании и который выстраивается под систему. Процедуры и регламенты.
Третий уровень — «Информация»: одно дело — нарисованная на бумаге структура или написанная должностная инструкция, другое — как реально живет компания и как реально идут информационные потоки в организации. Кто, кому, что говорит, кто, кому, что посылает, где скапливается информация, где ее не хватает. Информация определяет в компании распределение власти, то, на кого в компании ориентируются.
Четвертый уровень — «Культура»: то, что происходит в компании между людьми, как люди живут, как взаимодействуют между собой, ритуалы, принципы, ценности.
Пятый уровень — «Персонал»: конкретные люди с их конкретными знаниями, умениями, навыками, индивидуальными личностными особенностями.

На каждом уровне могут быть свои сложности, нестыковки, проблемы. Естественно, чем выше находится проблема, тем больше уровней под собой она затрагивает. Соответственно все проблемы организации проявляются на уровне персонала. Однако решить проблему можно только на том уровне, где ее источник, применяя соответствующий метод воздействия.

Проблему какого уровня можно решить посредством обучения персонала? Обучение изменяет конкретные знания, умения, навыки конкретных людей. Оно имеет, конечно, последствия для всей компании в целом. Но, в принципе, обучение предназначено для воздействия на организацию через персонал и его психологию, т. е. на пятый уровень. На остальные уровни оно оказывает гораздо меньше влияния, чем принято считать.

На уровне взаимодействия между людьми (четвертый уровень — культура) используются другие методы, которые выстраивают взаимодействие, изменяют отношения и установки. Условно весь комплекс методов мы называем командообразованием. Обращаем особое внимание, что это разные вещи: командообразование и обучение. В чем же разница?

Тренинг (обучение) обязательно включает в себя усвоение нового материала: знания, алгоритмы, теории, техники и т. д. Это называется дидактикой, ответственность за которую полностью лежит на плечах тренера. Дидактика (новая для участников информация) подбирается и выстраивается тренером под потребности компании, но при этом существует и отдельно от данной конкретной компании. Мероприятия по командообразованию могут проходить без дидактической части, так как цели ставятся не «образовательные» в прямом смысле этого слова: познакомить сотрудников из разных отделов и подразделений между собой, дать им возможность пообщаться, узнать друг друга хотя бы в лицо, перейти от простого знакомства и общения к практике командного взаимодействия, изменить или выработать общее понимание целей и ценностей компании. Корпоративной культуре нельзя «обучить», как конкретному навыку: люди не склонны изменять свои взгляды и отношения к сотрудникам и компании только потому, что узнали что-то новое.

На третьем уровне (информация) наша задача — выстроить поток информации и взаимодействие между отделами, подразделениями. Если обнаружилась проблема во взаимодействии не на уровне людей, а на уровне занимаемых ими позиций, то для исправления ситуации больше подходит такая форма работы, как деловая игра. Это такая специальная процедура, во время которой сами отделы договариваются о том, как они теперь будут жить, строить информационные потоки: кто, кому, по каким принципам должен передавать информацию. Игра выстраивается вокруг конкретной проблемной ситуации. Чтобы устранить проблему, участниками игры организуется ее всесторонняя проработка, пишется алгоритм решения, проверяется достижение планируемого результата. При этом ответственность за результат этого процесса лежит на участниках — активных творцах, игроках (а не на его организаторе). По итогам деловой игры в жизнь компании привносятся и закрепляются некоторые изменения. Происходит оперативная корректировка бизнес-процесса на актуальном для его участников примере.

Участники разрабатывают для самих себя процедуры, а потом выходят с конкретными предложениями к руководству (если сами не являются руководством). Это не обучение, так как люди не получают новых знаний, а создают их сами. Нужно только помочь этим людям договориться о том, как они дальше будут работать.

Пример 1. Запрос: компания — трейдер металлопроката решила провести тренинг по маркетингу для менеджеров по продажам.

Дополнительная информация, полученная в результате анализа потребности в обучении:

продавцы исследованием рынка не занимаются;
есть отдел маркетинга, состоящий из двух профессиональных маркетологов;
маркетологи исследуют рынок и выдают рекомендации;
есть проекты, в которых необходимо участие маркетологов;
рекомендации маркетологов не принимаются и к проектам их не привлекают;
маркетологи (молодые девушки после института) недавно в компании;
менеджеры по продаже — мужчины с большим опытом работы на этом рынке.

Проблема: позиционирование нового отдела маркетинга в компании, взаимодействие и обмен информацией с отделом продаж.

Позиционирование проблемы: 3-й уровень (информация, внутрифирменные коммуникации).

Решение: деловая игра с участием отделов маркетинга и продаж, в процессе которой маркетологи компании выступают экспертами и помогают остальным участникам решать маркетинговые кейсы. По итогам игры отделы договариваются о дальнейшем взаимодействии, что закрепляется в соответствующих процедурах.

Сложности следующего уровня (структура) не решаются ни обучением, ни играми. Чтобы решать эти проблемы, надо приглашать оргконсультанта или самим проводить организационный консалтинг. Потом можно пригласить тренера и провести тренинг, в ходе которого сотрудникам будет легче принять организационные изменения и свои новые функции. При этом обучение совмещается с процедурами по принятию нововведений, что требует дополнительного времени за счет сокращения учебной программы.

Пример 2. Запрос: компания — производитель чипсов решила провести тренинг по делегированию для руководителей финансового подразделения.

Дополнительная информация, полученная в результате анализа потребности в обучении:

сотрудники бухгалтерий нечетко выполняют распоряжения руководства;
в компании две бухгалтерии — в Москве и в Подмосковье, где недавно открылся второй завод;
руководство находится как в Москве, так и в Подмосковье;
бухгалтерия в Подмосковье подчиняется напрямую и своему руководству, и московскому.

Проблема: двойное подчинение.

Позиционирование проблемы: 2-й уровень (структура).

Решение: выстраивание структуры компании путем организационного консалтинга. До завершения консалтинга обучение в данном подразделении не проводится.

Самый последний уровень (в нашем обсуждении, но не по значению) — система. Здесь уже речь идет о построении бизнеса в целом, о позиционировании компании на рынке и т. д. Например, насколько продумано сочетание именно таких направлений (продуктов) в одной компании, как построена цена, в какой нише она позиционируется и т. д. На уровне системы и структуры обучение может выступать как вспомогательный инструмент, как восполнение недостающих знаний и навыков управления.

Конечно, далеко не все методы решения проблем компании доступны HR-менеджеру. Поэтому бывает полезно довести информацию, которую мы получили в ходе диагностики потребности в обучении, до сведения вышестоящих структур, способных на своем уровне предпринять какие-то действия. HR-менеджер может отвечать только за два-три нижних уровня — от обучения до организации деловой игры.

Если мы не отделим задачи обучения от других проблем, то эффективность вложенных в обучение средств сильно снизится. Однако не бывает компаний, в которых все идеально отлажено, нет управленческих проблем и дело за малым — развить знания и умения персонала. Гораздо чаще встречаются ситуации, когда руководство компании не готово к тому, чтобы начать серьезные изменения, но при этом понимает необходимость повышения квалификации персонала. Можно в таком случае начать обучение, даже если это не самый правильный выход из сложившейся ситуации. При этом необходимо четко зафиксировать, что мы можем изменить, а что — нет. Оговорить зону ответственности за результат и факторы, которые снижают эффективность обучения.

В этом случае вы можете поставить специальную задачу тем людям (тренерам, преподавателям), которые придут обучать персонал: понаблюдать, зафиксировать все проблемы, которые проявятся в обучении. Если в компании есть проблемы, то они обязательно всплывают, когда проходит тренинг.После обучающего мероприятия вы получаете отчет, с которым можете пойти к руководству. Тогда первый шаг изменений в компании может начаться с обучения и тренинг будет одновременно мероприятием, которое позволит вам в дальнейшем аргументировать идеи по изменению других уровней.

Авторы: Оксана Юрьевна Свергун, директор департамента по работе с персоналом холдинга «Металлоинвест».

Источник:http://www.elitarium.ru/2008/03/07/analiz_potrebnosti_v_obuchenii.html

Источник

Важнейшим шагом перед разработкой обучающего курса является анализ потребностей сотрудников в обучении. Отсутствие понимания аудитории ведет к созданию неподходящей программы, что сказывается в дальнейшем на ключевых показателях эффективности бизнеса. О формировании потребности в обучении персонала свидетельствуют снижение производственных и финансовых показателей, изменение стратегии развития предприятия, освоение новых рынков сбыта или изменения технологических процессов.

Оглавление

1 Как выявить потребность в обучении персонала
2 С чего начать
3 Почему система выявления потребности в обучении сотрудников так важна

Как выявить потребность в обучении персонала

Руководители часто игнорируют этап выявления потребностей в обучении, считая, что и без исследований знают, что нужно их сотрудникам.

Своевременное проведение аналитических и исследовательских мероприятий позволит создать действительно эффективную систему обучения. Определить потребности в обучении персонала позволяют несколько наиболее часто используемых методов.

Тестирование

Самый простой способ — тестирование. Он позволяет в кратчайшие сроки определить потребности в обучении персонала, найти пробелы в знаниях больших групп и получить обратную связь. Работнику можно предложить выбрать из списка интересные ему темы или самостоятельно указать важные для его профессиональной деятельности направления.

Интервью

В ходе небольшого интервью с сотрудником руководитель задает вопросы, позволяющие оценить текущий уровень знаний и понять степень его заинтересованности в обучении. Чем больше точных данных будет получено, в том числе с помощью пробных заданий, тем проще будет определить потребности в обучении персонала.

Аттестация

Регулярно проводимая аттестация позволяет достоверно определить уровень профессионализма кадров. Если аттестация проводится реже, чем раз в год, то руководителю стоит добавить такой инструмент как анализ компетенций. Этот способ предполагает оценку соответствия работников разработанным внутри компании моделям компетенций для конкретной должности.

Оставь контакты и мы пришлем кейсы, которые уже сработали

Не изобретай велосипед

Экспертная оценка

Наиболее эффективный метод. Подразумевает создание экспертной комиссии из сторонних экспертов или сотрудников компании. Лучший вариант — комиссия из менеджеров организации, возглавляемая приглашенным консультантом. Комиссия проводит оценку знаний и умений работников, их соответствия квалификационной категории. Исходя из экспертного заключения руководитель планирует обучение кадров.

Наблюдение

Показательный, но долгий способ определения потребности трудника в курсах. В ходе наблюдения за работой выявляются пробелы в знаниях и ошибки, свидетельствующие о формировании потребности в обучении персонала. Дополнить наблюдения можно опросами коллег и непосредственного руководства.

Желательно использовать этот метод ненавязчиво и в комфортном для работника режиме. Тогда руководитель заметит все ошибки, нарушения и получит реалистичные результаты. В присутствии начальства персонал не будет демонстрировать низкую производительность или показывать нерациональное использование рабочего времени. По этой причине не стоит предупреждать о проведении наблюдения, но фиксировать все недочеты, чтобы при обосновании необходимости обучения предъявить их.

При выборе метода оценки руководитель должен опираться на особенности бизнеса и возможности компании. Результаты исследований необходимо в обязательном порядке фиксировать для предметного обоснования заявки на обучение.

Определять потребности в обучении персонала важно, если стоит цель организовать тренинги с учетом актуального уровня работников, а не ради «галочки». Анализ также покажет предпочтительные для сотрудников форматы обучения, что положительно скажется на мотивации и вовлеченности в процесс.

С чего начать

Разобравшись с тем, как выявить потребность в обучении персонала, руководитель должен перейти к действию: разработать систему развития сотрудников, которая закроет пробелы в их образовании и повысит лояльность компании. Вот несколько ключевых вопросов, на которые нужно ответить.

Какие цели стоят?

Некоторые руководители сначала оценивают знания сотрудников и принимают решение о повышении их квалификации, и только потом ставят определенные цели. Это в корне неверный подход. Собрав информацию о профессионализме кадров, необходимо определиться с организационными задачами. Четко обозначенные цели станут фундаментом для выбора обучающих курсов.

Какие навыки и знания необходимы для достижения целей?

На данном этапе руководитель должен обозначить, какие требования предъявляются к сотрудникам и что они должны знать и уметь после корпоративного обучения для достижения утвержденных целей.

На каком уровне находятся сотрудники?

Перед разработкой учебных программ необходимо определить слабые места и пробелы в знаниях обучаемых, используя один или нескольких вышеописанных методов.

Не стоит забывать про обратную связь. Работники должны понимать, что руководитель заинтересован в постановке задач, которые соответствуют их потребностям. Отдельным взглядом на происходящее внутри компании могут поделиться менеджеры, будучи связующим звеном между рядовыми сотрудниками и руководством. Они помогут определить потребности в обучении персонала, указав на проблемы на местах. После этого можно сопоставить озвученную персоналом информацию с поставленными в начале целями.

После того как проведена оценка уровня знаний и их соответствия поставленным целям, руководитель выбирает подходящие обучающие программы. Они с первого шага должны отвечать по объему, формату и контенту актуальным организационным целям предприятия и потребностям сотрудников.

Почему система выявления потребности в обучении сотрудников так важна

Ошибки в определении потребности в обучении приведут к:

отсутствию мотивации у сотрудников, даже если их будет обучать лучший из тренеров;
получению знаний, которые не будут применены в профессиональной деятельности;
потере денег и времени, что в перспективе снизит конкурентоспособность компании и негативно скажется на ее деятельности.

Вклад в профессиональное обучение и повышение квалификации кадров приносит компании плоды только тогда, когда проведена грамотная и поэтапная работа над организацией процесса.

Компания 360 MEDIA — эксперт в сфере e-learning. Наши услуги включают организацию системы корпоративного обучения под ключ — от анализа потребностей персонала до выбора оптимальных способов подготовки кадров и поиска экспертов. Всю техническую часть запуска образовательных программ мы также берем на себя. В итоге вы получите работающую как часы систему обучения сотрудников, которая принесет плоды уже в ближайшем будущем. Напишите нашему консультанту — и он расскажет, чем мы можем быть полезны вашему бизнесу!

Источник

Потребность в обучении персонала

Нужно ли определять потребность в обучении рабочих

Важным этапом в развитии штата и предприятия является — определение спроса сотрудников на прохождения обучения. Отличительная черта нынешних бизнес-процессов состоит в их динамичности, это условие, которое создаёт необходимость быстро и чётко реагировать на изменения в окружающей среде, в ином случае фирма будет нести убытки. Для успешной разработки учебной программы требуется сначала провести анализ текущей ситуации, определить, сколько людей нуждаются в повышении квалификации и расставить приоритетные цели.

Как понять, что пришла пора провести определение надобности в повышении квалификации штата

Часто бывает, что даже уже пришедшие к определённому успеху руководители не предполагают, что потенциал работников учреждения используется недостаточно эффективно, такое происходит, когда не создаются условия, которые должны повысить профессиональный уровень служащих. О необходимости срочно выявить спрос людей к обучению могут свидетельствовать специальные индикаторы.

Сигналом к началу получения дополнительного обучения могут послужить следующие ситуации:

Ухудшаются финансовые показатели фирмы;
Производственные показатели всей фирмы или её отдельных частей неуклонно снижаются;
Учреждение осваивает новый рынок сбыта или в нем происходят изменения производственных и технологических процессов;
Организация расширяет свою сферу деятельности;
Вносятся изменения в курс или стратегию развития компании;

Вовремя проведённая оценка результатов деятельности служащих, которая проводится для того, чтобы в будущем увеличить качество навыков и умений каждого человека, может удержать или даже повысить выгоду учреждения в случае неблагополучных экономических условий. Важно помнить, что обучение работников может быть не дешёвым, но не должно произойти финансового истощения предприятия. Для избежания проблем с финансами нужно грамотно планировать и расходовать бюджет компании.

Обнаружение потребностей в обучении и повышении квалификации коллектива фирмы

Организация готова предоставить своим людям возможность повысить уровень, а служащие, в свою очередь, готовы обучаться и как следствие приносить прибыль организации. Идиллия, но что-то всё же не так. Для эффективного обучения персонала и его развития нужно точно знать, в каких областях навыков и знаний у людей имеются пробелы. Для создания действительно работающей системы обучения важно понимать, что определение надобности в нем состоит из комплекса мероприятий, целью которых является выявление слабых мест рабочих.

Выполнять эту процедуру не обязательно, можно пропустить или сильно сократить весь процесс, но такое решение очень сократит выгоду, сделав все затраты нерациональными. Процесс будет проходить практически вслепую, и качество обучения вряд ли устроит, как служащих, так и руководителей.

Методики выявления потребностей

На сегодняшний день существует множество способов, которые помогают найти и объяснить ряд потребностей в обучении сотрудников. Ниже приведён список из семи методов, которые чаще других применяют на практике.

Собеседование и интервью.

Собеседование часто проводят, когда принимают на работу, а интервью можно провести и с работником, и с его непосредственным руководителем. Интервью может быть коротким поэтому для получения максимального количества полезной информации нужно готовиться к разговору заранее. Правильно подготовленные вопросы могут показать какими навыками уже владеет человек, и есть ли у него стремление учится чему-то новому и дальше. Планирование потребности проще осуществить, если вы соберете много исходной, а главное достоверной информации. Во время интервью и собеседований старайтесь ввести записи ответов на вопросы.

Аттестация персонала.

Аттестацию следует проводить регулярно, не реже чем один раз в год, это повысит итоговые результаты персонала. Если нет возможности регулярно проводить оценивание, то следует комбинировать несколько методов определения потребности в повышении уровня обучения.

Анализ компетенций.

Можно использовать для определения потребностей в обучении, а можно применить в качестве элемента системы для аттестации. Основой является проверка каждого конкретного работника на предмет того насколько он подходит под требования, установленные организацией.

Тесты и анкеты.

Данные методы отличается своей простотой и доступностью, и позволяет за не продолжительный период выявлять потребности в повышении результатов обучения штата. В основном применяется в ситуациях, когда требуется в краткий срок установить профессиональный уровень большого количества работников для определения первоначальной задачи руководителя. Тест поможет быстро найти прореху в знаниях и умениях рабочих, а с помощью анкеты можно добиться обратной связи от персонала, что очень полезно ведь в таком случае человек может сам указать на свои слабые места и выбрать курс своего развития.

Оценка эксперта.

Считается наиболее эффективным. Для применения этого способа нужно собрать комиссию экспертов, которая будет состоять из работников организации, а также профессионалов из вне. Существует также подход, когда в организацию приглашают одного внешнего эксперта для того, чтобы он возглавил комиссию, в которую помимо него будут входить штатные сотрудники организации. Результатом проделанной работы будет заключение профессионалов, которое послужит основой, для руководителя предприятия, когда будет составляться план обучающего процесса.

Анализ решений и результатов деятельности работников.

Собирать материалы можно любыми удобными руководителю способами: наблюдать за сотрудником во время рабочего процесса, опрашивать его товарищей.

Надзор за работой персонала.

Данные методы достаточно трудоёмки и затратны по времени, но они позволяют хорошо рассмотреть допускаемые персоналом оплошности, а также трудности, с которыми он сталкивается во время выполнения поставленных перед ним задач.

Не всегда возможно чётко выявить потребность в повышении уровня обучения людей, проводя опросы, поэтому стоит использовать и иные способы диагностики. Анализ исполнения работы является одним из самых надёжных видов из списка. В основном производится анализ показателей работы работников за выбранный период времени. Данные, полученные на протяжении всего процесса работы, разделяют на этапы, после отслеживая на каких этапах люди испытывают трудности в выполнении своих обязанностей.

По какой причине организации повышают квалификацию своих работников

Профессиональный уровень коллектива, а также запас умений и навыков нужных для качественного выполнения работ является ключевым капиталом организации;
Работники, закреплённые в организации, снижают издержки причиной возникновения, которых становится текучка персонала (Нет нужды привлекать, отбирать, следить за адаптацией);
Инвестиции, направленные на повышение профессионального уровня, окупаются многократным применением человеком приобретённой информации;
Работник способный подстроится под изменчивые социально-экономические условия, а также предъявляемые ему требования, лучше других накапливает полезный опыт, позволяющий ему росте как профессионалу принося прибыль предприятию;
Опытный персонал знакомый с уставом организации, в которой он работает, может передавать свой опыт младшим сотрудникам, чем подтолкнёт организацию к более стремительному развитию;

Учтя приведённые выше аргументы, мы делаем вывод, что повышение квалификации штата, это одна из важнейших целей компании, которая стремится к развитию.

Как анализ аттестации сотрудников поможет установить потребность в учёбе

При регулярном проведении аттестаций рабочих собирается качественная база данных, проанализировав которую можно установить надобность обучения. Именно регулярное оценивание отражает эффективность обучения, проведённого ранее (нужно просто сравнить итоги проводимых в разное время аттестаций). Сотрудники, прошедшие обучение, также могут помочь улучшить систему обучения, составив списки «Замечания и пожелания». Такие списки помогут при составлении новых учебных программ ведь они укажут на сильные и слабые стороны прошлых планов, создав возможность устранить их.

Для понимания персональных потребностей в обучении итоги последней аттестации сопоставляются с требованиями, предъявляемыми к должности, которую занимает работник. Сопоставление отразит информационные пробелы в навыках необходимых для удачного разрешения задач различной сложности, в каком направлении стоит развиваться наиболее активно для повышения продуктивности. Проанализировав итоги всех аттестаций специально отобранных работников, появляется возможность отслеживать потребность компании в обучении людей разных рабочих групп.

Как наблюдение за работой сотрудников поможет обнаружить необходимость пройти обучение

Методы наблюдения за коллективом отнимают значительно времени больше, чем другие. Основой является наблюдение за деятельностью отдельных рабочих, а также за процессом взаимодействия их друг с другом в процессе выполнения должностных обязанностей. Для исследования могут применяться различные способы наблюдения, например могут оцениваться отдельные этапы рабочего процесса. Для фиксации результата составляются оценочные листы в произвольной форме подходящие для данной конкретной фирмы

Наблюдения стоит проводить в максимально комфортном и ненавязчивом режиме, иначе результаты будут плохо отражать действительность. Во время наблюдения может выясниться, что персонал плохо знает или просто игнорирует технику безопасности, допускает множество ошибок, неверно распоряжается временем, расходуя его впустую, и понижает скорость производства. Все эти данные следует зафиксировать, а позже применить их, обосновывая заявку на обучение персонала.

Обучить персонал учитывая их профессиональный уровень и пробелы в подготовке можно только при условии проведения предварительного оценивания потребностей в этом. Если оно проводиться не будет, то сильные и слабые стороны рабочих не будут выявлены, следовательно, идеально подходящую систему обучения персонала составить не получится, а его итоги не будут соответствовать ожиданиям. Выбирая способ оценки, нужно отталкиваться от особенностей предприятия и собственных возможностей. Также нужно предметно обосновывать заявку, а для этого результаты должны быть письменно зафиксированы и сохранены.

Если регулярно проводить анализ потребностей можно будет:

Выяснить какие знания и умения сотрудники предприятия уже усвоили в достаточной мере;
Узнать какая информация нужна для успешного выполнения возложенных на сотрудников обязанностей;
Найти слабые места уже существующей системы повышения квалификации персонала;
Увеличить уровень привлекательности предприятия для опытных работников и молодых специалистов;
Снизить убытки, которые несёт предприятие, за счёт повышения качества обучения и снижения в пустую растраченного бюджета.

На необходимость обучения разных категорий работников предприятия влияют не только интересы самой организации и предписания к должности, занимаемой работником, но и уникальные характеристики работника. Факторов, которые влияют на необходимость в повышении квалификации, получении новых навыков и знаний довольно много: возраст сотрудника, опыт работы, уже имеющиеся навыки и т.д. Неожиданные проблемы или планы предприятия на будущее также могут послужить причиной для возникновения потребностей в учёбе. Существует два аспекта рассмотрения необходимости пройти обучение:

Что бы выявить надобность обучения со стороны предприятия в целом проводится разбор всех показателей работы предприятия. Рассматривается статистика изменений в сравнении с прошлым организации, другими предприятиями и нормативными значениями.
Для определения нужности обучения на определённой должности проводится анализ должностных обязанностей и требований, предъявляемых исполнителю.

На чём заострить внимание делая первые шаги

Для начала следует создать корпоративную модель. Нужно учесть, что компетенции, которые будут содержаться в модели должны соответствовать запросам компании, для этого её следует создавать под конкретное учреждение, а не заимствовать на стороне. Сотворение модели компетенции это сложный, долгий и трудозатратный процесс, но пренебрегать им не стоит. Ведь если не пожалеть времени и сил на создание этого важного инструмента, в скором времени модель компетенции окупит все затраченные на неё усилия.

Дальше нужно проанализировать стратегию, долгосрочные и краткосрочные планы компании и отдельных подразделений, а также требуется понять, люди какого уровня профессиональной подготовки требуются организации, и выбрать стратегию, которая поможет сотрудникам добиться требуемого уровня обучения.

Когда проводится оценивание надобности дополнительного обучения важно помнить, что запрос, необходимость и проблема, это совершенно разные понятия. Запросом называют тему и направленность обучения, которую формируют руководители и сотрудники предприятия, участвующие в процессе. Под потребностями понимаются конкретно установленные результаты, которых нужно добиться организации по окончании обучения ее сотрудников. Потребность не всегда совпадает с запросом, и это нормально. Проблема, это то, что не даёт достигнуть нужного результата, мешая дальнейшему развитию организации. Важнее всего найти проблему, именно она является ключом к загадке по поиску подходящей стратегии обучения, нужно понять какие знания должны приобрести сотрудники, и какие навыки им нужно освоить для того, чтобы устранить эту самую проблему. Диагностика нужды в повышении квалификации решится именно тогда, когда будет найдена проблема и выбран путь её решения.

Для успешной разработки качественной программы обучения следует учесть приведённые ниже характеристики:

Достаточно ли универсальна программа обучения для того, чтобы её можно было использовать и в иных организациях?
Насколько обосновано получение дополнительного обучения? Намного ли улучшились показатели скорости и качества рабочих процессов после того, как сотрудники прошли обучение?
Программа действует? Обучающиеся и правда получили нужный опыт, повысили свои профессиональные качества, и стали качественнее выполнять свои обязанности?
Повысилась ли прибыль предприятия после повышения квалификации работников?

Существует четыре основных способа оценить качество итогов профессионального обучения:

Оценить способности, навыки и умения после проведения повышения квалификации.
Оценить профессиональные знания и умения в условиях производственной ситуации.
Оценить то, как повлияло повышение квалификации на производственные параметры.
Провести экономическую оценку.

Технологии и Инновации

Источник

Корпоративное обучение в качестве одного из основных HR-процессов внедряют и развивают практически во всех организациях. Это дает возможность вовремя актуализировать знания и навыки персонала и мотивировать сотрудников использовать передовые технологии. Также корпоративное обучение дает возможность компании адекватно реагировать на постоянные внешние изменения и с успехом решать внутренние задачи. В статье о том, как определить потребность в обучении и как правильно расставить приоритеты.

Анализ деятельности

Чтобы определить потребность в обучении на первом этапе потребуется анализ деятельности компании в целом или отдельных подразделений в зависимости от текущих целей. Нужно понять, каких знаний и навыков не хватает именно сейчас, чтобы сотрудники продолжили продуктивно работать и решать задачи. Чтобы провести такой анализ, сначала исследуют нормативные документы. У каждого отдела есть базовый документ, на основании которого действует персонал. Это может быть положение о подразделении, устав, общий регламент или что-то другое. Таких документом может быть несколько.

К примеру, если нужно выявить потребность обучения производственной структуры, полезно посмотреть рабочие и технологические инструкции по должностям, описание производственных процессов, регламент по обслуживанию оборудования и технике безопасности. Могут еще пригодиться технологические карты готовой продукции и положение о качестве. В результате такого анализа получают первоначальный перечень направлений деятельности и набор ключевых компетенций сотрудников.

На втором этапе исследования потребности в обучении по итогам изучения документов проводят интервью руководителей. К беседе можно подключить представителей службы персонала, которые отвечают за организацию обучения. Цель – обсудить проблемные зоны и узкие места. Для этого обсуждают показатели работы, нормы выполнения операций, уровень брака и поломок оборудования. Станет понятен уровень проблем, которые образовались из-за недостатка компетенций работников.

Совет

Проанализируйте результаты предыдущего обучения, если такое проводили. Можно собирать отзывы и пожелания сотрудников, которые уже обучались и будут обучаться в будущем.

Маркеры, которые указывают на актуальную потребность в обучении

1. В компании ухудшились технологические, финансовые, HR показатели. Параллельно часто возникают рекламации и жалобы потребителей.

2. За определенный период снизились производственные показатели компании или отдельных подразделений – срываются сроки поставок, производства, отгрузок, документационного сопровождения.

3. В течение нескольких месяцев растет текучесть сотрудников после года работы из-за снижения мотивации и вовлеченности.

4. В компании прошла модернизация технологических процессов. В результате сотрудники должны освоить новые инструменты работы.

5. Компания расширила ассортимент товаров и услуг, для чего понадобились дополнительные компетенции персонала.

6. Изменился курс и стратегии развития компании – новые рынки поставщиков, потребителей из-за изменения внешней коньюнктуры.

Общий сбор мнений сотрудников

Понимание потребности в обучении персонала начинаются со сбора информации. Чтобы собрать мнения и пожелания сотрудников компании, используют методы опросов или пульс-опросов – подробные и сокращенные версии анкет. Полномасштабные опросы обычно проводят раз в полгода или год. Пульс-опросы чаще с целью постоянно мониторить текущие потребности в дополнительном обучении.

Можно организовать отдельный сбор мнений руководителей и линейного персонала. Результаты анкетирования дадут достаточно информации, чтобы составить предварительный список тем будущих обучающих мероприятий в рамках корпоративного обучения и сформировать потребность в обучении

Образец анкеты, чтобы определить потребность в обучении по мнению сотрудника и управленца скачайте здесь

Обратите внимание! Важно получить обратную связь от представителей узких, редких и дефицитных специальностей – разработчиков, наладчиков высокотехнологичного оборудования, инвестиционных консультантов.

Исследование индивидуальных потребностей в обучении

Один из видов потребности в обучении – индивидуальные потребности. Это могут быть потребности в профессиональном обучении, необходимость прокачать навыки коммуникации, командной работы или умения выполнять специфические операции. Этот этап в большей степени затрагивает работу с сотрудниками в период онбординга и интеграции новичков в корпоративную культуру компании.

Чтобы определить потребность в корректировке обучения новобранцев, полезно периодически анализировать результаты входящей оценки и рабочих показателей во время испытательного срока: разных этапов собеседований, тестовых заданий, качество выполненных задач с поддержкой наставника, характер ошибок в процессе работы.

Также полезно мониторить уровень и причины текучести адаптационного периода, чтобы точнее настроить обучающие программы под текущую ситуацию.

Кроме этого, индивидуальное обучение показано и тем работникам, которые трудятся в компании давно – это одновременно элемент мотивации, развития и организации рабочего процесса. Основной инструмент такого обучения – индивидуальный план развития специалиста. Его создают на основе в результате периодической оценки персональных показателей работы сотрудников и по данным, которые дает достаточно информативная и достоверная оценка методов 360 градусов. Окончательное решение о необходимости скорректировать и утвердить план индивидуального обучения формируют и на основании заявок руководителей сотрудников, которым необходимо организовать обучение.

Как построить систему обучения в компании и автоматизировать процессы обучения, узнаете на нашем курсе.

Источник

На чтение 6 мин. Просмотров 4.2k. Опубликовано 09/10/2020

Разработка нового обучающего курса для сотрудников (или оживление старого) – это серьезное дело, но оно часто обречено на провал. Почему? Компании, которые пропускают важнейший первый шаг, а именно анализ потребностей в обучении, могут обнаружить, что их обучение неэффективно на всех уровнях.

Знание того, как определить потребности сотрудников в обучении, является фундаментом, на котором строится все ваше обучение. Поэтому нужно сделать все правильно.

Содержание

Зачем нужен анализ потребностей в обучении?
С чего начать и как определять потребности сотрудников в обучении?
1. Решите, чего вы пытаетесь достичь
2. Определите знания, навыки и способности, необходимые для достижения ваших целей
3. Выясните, что знают сотрудники
4. Поговорите с сотрудниками
5. Поговорите с менеджерами
6. Определитесь с данными, которые важны для вашей команды
7. Оцените свои текущие учебные ресурсы
8. Подбирайте тренировки и занятия под свои нужды

Зачем нужен анализ потребностей в обучении?

Анализ потребностей в обучении рассматривает знания, навыки и способности сотрудников, чтобы определить, какие типы обучения им необходимы для продвижения вашей компании к ее целям.

Но почему так важен анализ потребностей в обучении?

Данный анализ фокусируется на целях вашей организации, а затем определяет задачи и людей, необходимые для их достижения. Он собирает некоторые базовые данные о том, с чего начинают ваши сотрудники, чтобы вы могли дать им инструменты, необходимые для достижения целей вашей компании.

Если вы не сделаете этот шаг, то это будет похоже на то, как если бы ваши сотрудники дрейфовали на плоту посреди океана без земли в поле зрения. Они не будут знать в какую сторону грести, и, в конце концов, они все устанут и сдадутся.

С чего начать и как определять потребности сотрудников в обучении?

Многие компании отказываются проводить анализ, потому что сложно понять, с чего начать. Вот 8 конкретных шагов, которые помогут вам определить потребности сотрудников в обучении:

1. Решите, чего вы пытаетесь достичь

Некоторые люди ставят оценку базовых знаний сотрудников перед назначением целей, но ваши данные будут намного богаче, если они будут иметь контекст. Определите организационные цели и задачи своей компании, прежде чем собирать данные о сотрудниках, чтобы решить, на что потратить драгоценное время в обучении.

Ваши цели могут быть очень конкретными (например, перевести весь офис на новое программное обеспечение) или несколько неосязаемыми (например, улучшить обслуживание клиентов), но если вы можете подумать об этом и установить это как цель, то вы можете обучить ее достижению других и собрать статистику прогресса.

Какими бы ни были ваши цели, убедитесь, что весь ваш руководящий персонал с вами и готов сосредоточиться на движении к ним.

2. Определите знания, навыки и способности, необходимые для достижения ваших целей

По мере того как ваша компания растет и меняется, у ваших сотрудников могут возникать пробелы в знаниях, навыках и способностях.

На этом этапе подробно излагается и формулируется, что сотрудники должны знать, понимать и смогут сделать в конце обучения для достижения поставленных вами целей. Эти цели обучения для отдельных лиц помогают направлять и фокусировать ваше обучение.

3. Выясните, что знают сотрудники

Возьмите список необходимых знаний, навыков и способностей и определите, на каком уровне находятся ваши сотрудники. Дайте им возможность показать, что они знают (и выявить любые пробелы), прежде чем вы начнете разрабатывать свои учебные программы.

Существует множество способов собрать эту информацию, в том числе:

Использование анкет или опросов
Наблюдение за сотрудниками и проверка их работы
Проведение официальных оценок и аттестаций

4. Поговорите с сотрудниками

Найдите время, чтобы спросить сотрудников, что им нужно, чтобы лучше выполнять свою работу. Счастливы ли они на своей работе, а если нет, то что может сделать их счастливее?

Поощряйте открытую обратную связь. Дайте понять, что вы действительно заинтересованы в постановке целей и задач обучения, соответствующих потребностям сотрудников, а не в принятии решения о том, кто получит следующее сокращение зарплаты. Это поможет вам найти недостатки, о которых вы никогда ранее не задумывались.

5. Поговорите с менеджерами

Менеджеры – это связующее звено между руководителями и работниками. Таким образом, у них есть уникальный взгляд на то, как идут дела в руководстве компании и непосредственно на местах.

Поговорите со своими менеджерами, чтобы узнать, что, по их мнению, можно улучшить, а что можно отложить на второй план.

6. Определитесь с данными, которые важны для вашей команды

На чем вы хотите сосредоточить внимание в собранных данных? Если все сотрудники считают, что обед слишком короткий, но это не соответствует вашей цели по внедрению более эффективного процесса продаж или выставления счетов, не сосредотачивайтесь на обеде сейчас.

Сопоставьте полученную обратную связь с целями, которые вы ставите в начале процесса.

7. Оцените свои текущие учебные ресурсы

Как только вы выяснили, что сотрудники знают, и оценили взгляд ваших менеджеров, пришло время выяснить, какие учебные ресурсы уже есть в наличии для поддержки прогресса в достижении ваших целей, а что требует доработки (или отказа от них вообще).

Если вы когда-либо проводили обучение сотрудников всего за несколько марафонских сессий в душном конференц-зале, возможно, вы не захотите использовать какие-либо из своих старых инструментов.

В наши дни своевременное обучение сотрудников с помощью LMS (системы управления обучением) возможно проводить в любом месте и с технологиями, которые делают его эффективным и результативным.

Вы можете заменить свои бумажные учебные пособия и презентации на:

Обучение по геозонам, которое будет предоставляться на определенных рабочих местах, в конкретных филиалах
Экспериментальное обучение
Модули микрообучения
Геймифицированные способы предоставления обучения

Анализ потребностей в обучении может также выявить, как сотрудники предпочитают учиться, что может увеличить мотивацию и вовлеченность при обучении, когда вы его начнете.

8. Подбирайте тренировки и занятия под свои нужды

Соответствие обучения вашим потребностям означает, что у вас есть необходимый объем обучения, сфокусированный именно на том, что нужно сотрудникам для достижения ваших организационных целей с первого шага. Поскольку у сотрудников и так мало времени на обучение, вы должны быть уверены, что они получают то, что им нужно, и тогда, когда они в этом нуждаются.

Если вы пытаетесь пересмотреть свои процедуры проверки соответствия местным правилам, то сейчас не время также обучать сотрудников тому, как заказывать канцелярские принадлежности. Сосредоточьтесь лучше на том, чтобы дать сотрудникам необходимое обучение без кучи дополнительных услуг, которые отвлекают или отнимают много времени.

Даже если вы полностью перестраиваете способ ведения бизнеса, включая процедуры в офисе и на местах, выполнение одного логического шага за другим не позволит сотрудникам (а также менеджерам и руководителям!) быть разочарованными и перегруженными.

Источник

Анализ потребностей в обучении (training needs analysis, TNA) — один из важных этапов разработки курсов. Исследования показывают значительное влияние TNA на эффективность, однако многие специалисты по развитию персонала его часто игнорируют. Руководители и менеджеры по обучению считают, что и так знают, что нужно их сотрудникам, поэтому не хотят тратить время на исследования.

Пропуская этот шаг при подготовке корпоративной учебной программы, компания рискует потратить время и ресурсы впустую. Разработка курсов без понимания аудитории и постановки правильных вопросов приводит к созданию нерелевантного контента, а в долгосрочной перспективе сказывается на бизнес-показателях.

Внутренние и внешние клиенты, менеджмент, члены команд всегда будут требовать ускорения процесса разработки. Чтобы объяснить, зачем нужно подробно изучить потребности персонала в обучении, используйте эти аргументы. Итак, что может случиться, если перед разработкой корпоративного курса не исследовать свою аудиторию.

Обучение правильных людей неправильным навыкам

Обучение ВСЕМ навыкам ВСЕХ сотрудников компании отнимает слишком много времени и поэтому неэффективно. Один универсальный тренинг в итоге не подойдет никому.

Например, если в вашем отделе продаж одна половина команды занимается расширением клиентской базы, а другая отвечает за поддержку существующих клиентов, нет смысла учить всю команду техникам холодных звонков. Это будет пустой тратой ресурсов как для работников, так и для компании.

Обучение сотрудников тому, что они уже знают, выглядит, как будто к ним относятся свысока, плохо понимают, чем они занимаются и какими навыками владеют.Избегайте поверхностного анализа потребностей. Чтобы выяснить, какие навыки следует развивать у персонала, недостаточно провести простой опрос. Не составляйте планы развития на основе предполагаемых потребностей в обучении, иначе эффективность курсов будет низкой.

Подробный анализ потребностей в обучении поможет ответить на эти вопросы:

Кому нужна подготовка?
Чему им нужно научиться?
Какие конкретные навыки необходимы сотрудникам?
Какие навыки у них уже есть?
Что вы можете дать из того, что пока им было недоступно?
Чего не хватает в обучении, которое уже проводится?

Обучение правильным навыкам не тех людей

Почему на курсах учатся «неправильные» сотрудники:

Темы занятий дублируют имеющиеся у них навыки.
Политика компании предполагает, что каждому работнику требуется определенное обучение, даже если он уже разбирается в предмете.
Иногда это просто вопрос расходования бюджета, чтобы его не сократили в следующем году.

Без анализа потребностей в обучении вы рискуете потратить время работников на нерелевантные курсы. А скука и стресс повлияют на их производительность.

Обучение правильным навыкам неправильным способом

Обучение помогает решить многие проблемы, развить необходимые навыки и заполнить пробелы внутри компании, однако оно не панацея. Определить, действительно ли курс — лучший вариант решения конкретной бизнес-задачи можно при помощи этих вопросов:

Какую проблему пытается решить этот тренинг?
Каковы причины проблемы, чем они вызваны?
Как обучение поможет устранить эти причины?
Это первая попытка провести обучение для решения данной проблемы? Если нет, каков был результат? Почему оно провалилось, как его улучшить?
Есть ли уже что-то, что мы можем использовать для решения этой проблемы?

Смотрите также: Корпоративное обучение и жизненный цикл организации

Если вы решите проводить обучение, определите, какой его тип будет наиболее эффективным. Прежде чем составлять план обучения, ответьте на эти вопросы:

Нужно ли будет сотрудникам регулярно обращаться к информации из курса после обучения? В этом случае электронный формат станет оптимальным вариантом по сравнению с очным обучением, потому что онлайн-программу не нужно оцифровывать, чтобы выложить в открытый доступ, например, в корпоративный интранет.
Требуется формальная или неформальная подготовка? Для небольшой группы лучше провести тренинг один на один или в неформальном стиле. Особенно если эти сотрудники уже обладают высокой квалификацией, но нуждаются в дополнительном развитии нескольких навыков.
Большая группа, например, отдел продаж, может нуждаться в структурированной программе с возможностями социального обучения (обмена мнениями и опытом).
Где и как должно проходить обучение? Офлайн-формат предпочтителен, если нужно, например, что-то продемонстрировать. Онлайн-курс или смешанное обучение обеспечит максимальную гибкость, его можно эффективно использовать для больших групп.

Узнайте больше об организации обучения на наших курсах →

Любое использование материалов медиапортала РШУ возможно только с разрешения

редакции.

Источник

Возможность провести анализ потребности в обучении — это ключевой инструмент для любого специалиста в области L&D (обучении и развития). В этой статье мы объясним, что такое анализ потребности в обучении, предоставим шаблон для проведения этого анализа и приведем пример. Это руководство будет полезно как для специалистов в области L&D, так и для тренеров и консультантов.

Содержание

Что такое анализ потребности в обучении?
Лучшие практики анализа потребности в обучении
Шаблон анализа потребности в обучении
Анализ потребности в обучении для отдельных случаев
Вопросы, касающиеся анализа потребности в обучении
Заключение
Вопросы и ответы

Что такое анализ потребностей в обучении?

У проведения анализа потребностей в обучении (или АПО) всегда существует причина. Независимо от того, являетесь ли вы специалистом по обучению и развитию (L&D), тренером или консультантом, АПО всегда служит определенной цели.Необходимость такого анализа обычно возникает в связи с организационной проблемой. Это может быть более низкий по результатам, чем ожидалось, квартал для отдела продаж, изменение технологии, угрожающее повлиять на непрерывность работы операторов поездов, или постоянно низкие показатели удовлетворенности клиентов, заставляющие команду разработчиков работать более гибко и ориентироваться на клиента.Во всех данных случаях проблемы потенциально могут быть решены с помощью обучения. Именно здесь на помощь приходит анализ потребностей в обучении. Анализ потребностей в обучении — это процесс, в ходе которого выявляется разрыв между фактическими и желаемыми знаниями, навыками и установками (ЗНУ) в работе.Это не значит, что каждая проблема может быть решена с помощью анализа потребностей в обучении – наоборот! Большинство проблем вызвано другими организационными вопросами. Только тогда, когда проблема вызвана отсутствием знаний, навыков или отношения, обучение и анализ потребностей в обучении могут быть жизнеспособным решением.

Это может означать, что вместо отсутствия знаний, навыков или установок наш диагноз может указывать на низкие продажи из-за несоответствия между работой и вознаграждением. Или что удовлетворенность клиентов низка, потому что стратегия продукта, направленная сверху вниз, не соответствует тому, что ищут клиенты. Эти проблемы не могут быть решены (только) посредством обучения, они требуют организационного вмешательства.Другой пример, с которым я столкнулся, — это тренинг настойчивости, который крупная окружная больница хотела приобрести у уважаемого поставщика. Проблема заключалась в росте числа случаев домогательств и медицинских ошибок, вызванных тем, что медсестры молчали. Организация хотела обучить этих медсестер настойчивости.Во время семинара тренер осознал, что организационная культура имеет сильную иерархию и что люди, которые высказывают свое мнение, могут быть уволены или иным образом наказаны. Тренер отказался участвовать, объяснив, что больница сначала должна работать над своей организационной культурой, где было бы безопасно говорить, прежде чем обучать своих сотрудников делать это. Иначе это может вызвать негативные последствия для медсестер.

Лучшие практики анализа потребностей в обучении

Прежде чем предоставить вам шаблон анализа потребностей в обучении, мы сначала рассмотрим три лучшие практики, которые повлияли на наши рекомендации.

Эффективность обучения трудно оценить. Это имеет ряд причин, наиболее важной из которых является его несогласованность с целями организации. Поэтому наилучшая практика заключается в том, чтобы начать с желаемого результата, а затем вернуться к тому, какие виды деятельности приводят к этим организационным результатам, прежде чем определять учебные мероприятия. Этот результат может быть целью организации, ведомства или индивидуальной целью, которую необходимо улучшить.
Управление ожиданиями. Анализ потребностей в обучении и подготовке кадров требует продвинутого управления заинтересованными сторонами. Заинтересованные стороны включают сотрудников, пользователей услуг (конечных потребителей или клиентов), поставщиков образовательных услуг, которые разрабатывают и осуществляют программу, а также внутренних спонсоров, которые платят за образовательное мероприятие. Обеспечение того, чтобы обучение удовлетворяло все группы, имеет решающее значение для его успеха. Другими словами, когда менеджер думает, что тренинг по коммуникации решит все его внутренние проблемы, вам нужно управлять его ожиданиями.
Комплексный подход. Исследования показывают, что программы обучения, которые помещают новые навыки в более широкую рабочую или организационную перспективу и, таким образом, интегрируют их с другими процессами организации и видами деятельности, являются более успешными. Это не означает, что вы не можете сосредоточить свое обучение на чем-то конкретном, но вам нужно поместить то, что люди изучают, с точки зрения организации.

Далее мы предоставим шаблон анализа потребностей в обучении, который объединяет их.

Пример шаблона анализа потребностей в обучении

В этом примере мы предположим, что существует потребность в организации, которую мы можем удовлетворить с помощью обучения.При проведении анализа потребностей в обучении рекомендуется следовать стандартизированному шаблону. Шаблон, который мы используем, показан ниже. В этом разделе мы рассмотрим каждый из его этапов на примере, объясним различные элементы, которые необходимо учитывать, и определим, что необходимо для перехода к следующему шагу.Сначала мы рассмотрим этот шаблон на основе проблемы в организации, прежде чем объяснять этот шаблон для отдельных вопросов обучения, поскольку оба подхода сильно различаются.

Шаг 1. Определение целей организации

Как описано ранее, анализ потребностей в обучении всегда начинается с организационного симптома или болевой точки. Филип Мориа называет это «организационным стрессом» в контексте будущих навыков в первые пять минут видео ниже.Ситуация обычно такова, что (высшее) руководство приходит к команде L&D с одним из этих симптомов и спрашивает их, как они могут помочь исправить его. Эти проблемы могут быть вызваны тем, что организация теряет свое инновационное лидерство, отдел продаж борется за увеличение доли рынка для быстрого масштабирования, или потому, что совет директоров разработал потенциал, который каждый должен развивать в организации.Все эти проблемы связаны с целями организации. Если это не так, то проблемы, как правило, не стоит исправлять, и менеджер вряд ли обратится к L&D с решением об обучении. Если цель организации изначально неясна для вас, потратьте время на ее изучение, поскольку это поможет вам диагностировать проблему и потребности в обучении.Когда мы говорим об целях организации или результатах, мы фокусируемся на таких показателях, как финансовые, выручка, прибыль, рентабельность собственного капитала, рентабельность используемого капитала, рост доходов и цена акций, но также и на более мягких результатах, таких как удовлетворенность, лояльность клиентов и организационная культура. Цели организации и результаты трудно поддаются влиянию, поскольку вся организация вносит в них свой вклад, и они в значительной степени подвержены влияниям, выходящим за рамки поведения сотрудников. Это означает, что их трудно улучшить с помощью обучения.Лучший подход — либо разбить цель организации на подцели или индивидуальную цель (мы сделаем это позже в данной статье), либо сосредоточиться на ключевых компетенциях.Ключевые компетенции — это компетенции, необходимые каждому сотруднику организации. Большинство организаций определили их и указали, так выглядит хорошая работа по этим компетенциям. Каждый сотрудник организации должен обладать базовым уровнем владения этими компетенциями. Поскольку уже существует консенсус в отношении этих основных возможностей, относительно легко определить соответствующие рабочие модели поведения для них (Шаг 2).Однако, прежде чем перейти к следующему шагу, роль специалиста по L&D состоит в том, чтобы изучить, может ли эта организационная цель быть достигнута только с помощью соответствующего поведения на работе (Шаг 2), или же на нее также влияют неповеденческие факторы. Если существуют неповеденческие факторы, которые влияют на эти цели, они должны рассматриваться вместе с обучающим решением.

Шаг 2. Определение релевантного поведения на работе

Допустим, мы являемся специалистом L&D, работающим в крупной консалтинговой компании. На данный момент небольшая группа партнеров продает клиентам крупномасштабные проекты. Однако в будущем все консультанты будут обязаны продавать свои услуги (потенциальным) клиентам. Другими словами, это будет новая ключевая компетенция, которую каждый сотрудник организации должен развить, в той или иной степени.Следующий шаг — определить соответствующие модели поведения на работе, которые будут формировать эту компетенцию. Поведенческие элементы, которые будут полезны для достижения поставленной цели организации.Для того чтобы консультанты продавали свои услуги, они должны строить отношения, уметь выявлять и исследовать возможности, предлагать решения и, наконец, заключать коммерческую сделку. Если бы мы определили эти типы поведения, они выглядели бы примерно так.

Поведение	Описание
Строить отношения	Способен эффективно выстраивать и поддерживать отношения с широким кругом потенциальных клиентов; оставаться в центре внимания.
Точечные возможности	Способен определить и эффективно расширить возможности, когда они возникают.
Превратить возможность в сделку	Укажите, как они могут решить свою проблему с помощью опыта, и скрепите сделку печатью.

Следующий шаг состоит в том, чтобы разложить это поведение на необходимые навыки и знания, необходимые для эффективного проявления этого поведения.

Шаг 3. Определите необходимые знания и навыки

Построение отношений и коммерческое поведение, которые мы определили ранее, должны быть уточнены, прежде чем мы сможем перейти к программе обучения. Чем конкретнее мы сможем сделать эти модели поведения, тем легче будет создавать обучающие программы, соответствующие этим поведенческим аспектам.

Поведение

Описание

Строить отношения и выявлять возможности

Необходимые навыки
S1. Активно тянуться к созданию сетевых возможностей
S2. Установление взаимопонимания, находя точки соприкосновения
S3. Корректировка подхода с учетом различий в характеристиках, потребностях, целях и задачах клиентов
S4. Узнать у клиента о предпочтительном способе связи (например, электронная почта, телефон, WhatsApp, WeChat)
S5. Оставаться на высоте и регулярно проверять наличие новых возможностей.
S6. Проверка предположений о финансовом состоянии клиента и готовности к закупкам
S7. Использование информацию, связанной с процессом принятия решений клиентом, организационной структурой и профилем всех лиц, участвующих в принятии решения о покупке
S8. Установление графика последующей связи
S9. Поддержание отношений с ключевыми лицами, принимающими решения и влияющими на него

Необходимые знанияK1. Система управления взаимоотношениями с клиентами / база данныхK2. Социальный стиль клиента (например, аналитический, водительский, выразительный, дружелюбный)K3. Эмоциональный интеллектK4. Важность клиентского опыта для повышения лояльностиK5. Методы вопросов и способы их использования для выявления потребностей клиентов и создания возможностейK6. Методы продаж

Превращение возможностей в сделку

Необходимые навыки
S1. Определение сигналов к совершению сделки
S2. Продажа с использованием предметной экспертизы
S3. Узнать у клиента о его бизнесе
S4. Проведение процесса и определение области для улучшения в будущих возможностях
S5. Работа с возражениями, чтобы понять первопричину
S6. Разработка временной шкалы
S7. Достижение консенсуса для урегулирования
S8. Привлечение опытных специалистов для заключения сложных сделок

Необходимые знанияК1. Методы закрытия сделки (например, предположение о закрытии сделки, закрытие по незначительным пунктам, работа с возражениями как барьера для продажи, предложение стимула к закрытию, использование последнего шанса, прямое предложение о сотрудничестве)
К2. Разница между закрытием с продажей и обеспечением следующих шагов в процессе продаж
K3. Процессы обработки или разрешения возражений
K4. Методы переговоров
К5. Тактика влияния

Как вы можете заметить, мы объединили три типа поведения в две поведенческие группы и определили необходимые навыки и знания для каждой из них. В данном случае мы использовали систему компетенций Канадской Ассоциации Профессиональных Продаж для базовых навыков и элементов знаний и адаптировали их для консультационных продаж.Чтобы завершить эту структуру, рекомендуется получить информацию от людей в организации, которые уже имеют эти навыки, и вернуться к тому, кто дает задание. Первые могут помочь проверить, помогут ли эти модели поведения, навыки и знания достичь цели, к которой стремится организация, а вторые могут указать, в какой степени знания и навыки точно отражают ключевые компетенции, которые ищет организация.Последний шаг — это оценка текущих навыков в организации. Не всем понадобится одинаковая подготовка. Например, партнеры консалтинговой фирмы уже имеют большой опыт продаж — обучение им не поможет. Для опытного сотрудника потребуется иное обучение, чем для младшего. Все эти нюансы необходимо определить, прежде чем переходить к следующему этапу.Чтобы сопоставить имеющиеся навыки, можно использовать различные техники. Существуют традиционные опросы и интервью или более продвинутые аналитические методы, такие как интеллектуальный анализ данных информационной системы управления персоналом, текстовый анализ резюме или планов личного развития для выявления групп сотрудников с аналогичными ЗНУ, а также текстовый анализ должностных инструкций или текстов вакансий для определения необходимых уровней компетентности по каждой функции.

Шаг 4. Обучение

Следующий шаг в этом процессе — организация обучения. Здесь вы сообщаете необходимые результаты обучения, определенные на третьем шаге, заказчику (заказчикам) обучения, определяете бюджет, объем временных инвестиций в обучение и решаете, будете ли вы работать с внутренними или внешними тренерами.Не забудьте рассмотреть не связанные с обучением альтернативы, которые также могут помочь развить необходимые знания и навыки. Это может быть включение этих ключевых компетенций в обзор управления эффективностью, добавление их в качестве критериев отбора в процессе найма, а также восхваление и поощрение определенного поведения. Все эти мероприятия будут способствовать накоплению и укреплению этих знаний и навыков.Вот тут и появляется модель ADDIE. Модель ADDIE, пожалуй, самая известная модель в области проектирования системы обучения. ADDIE — это аббревиатура для анализа, проектирования, разработки, внедрения и оценки. Хороший дизайн обучения проходит через все пять этапов.Первая стадия, анализ, — это когда происходит анализ потребностей в обучении. На этом этапе определяются и согласовываются цели обучения с целями организации; определяется целевая аудитория; определяются поведенческие результаты; определяются ограничения обучения. Все эти элементы рассматриваются в модели анализа потребностей в обучении, о которой вы узнали в этой статье.На следующих этапах изучаются учебные программы, разрабатываются, внедряются и оцениваются. Все эти этапы легче сделать, когда будет проведен тщательный анализ потребностей в обучении.

Анализ потребностей в обучении для отдельных случаев

Процесс анализа потребностей в обучении очень похож для отдельных случаев. Вместо цели организации на шаге 1 приводится индивидуальная цель или подразделения. Эта цель должна быть напрямую связана с более высоким уровнем, целью организации, чтобы обеспечить максимальное воздействие.На Шаге 2 перечислены соответствующие рабочие модели поведения. Когда речь заходит об индивидуальной работе, поведение на работе можно проанализировать с помощью анализа работы. Наиболее распространенным подходом здесь является инвентаризация задач. Например, у секретаря есть много обязанностей, одна из которых — гостеприимство. Задачи для этой обязанности можно определить следующим образом.Обязанности гостеприимства секретаря

Задачи	Частота	Приоритет	Сложность
Ответ на звонки домофона, когда раздается звонок в дверь	300/день	Средний	Низкий
Приветствие гостей и сопровождение их в зал ожидания	120/день	Средний	Низкий
Предлагать гостям отдохнуть с любимым напитком	80/день	Низкий	Низкий
Ответы на вопросы посетителей	30/день	Высокий	Средний
Управление ожиданиями относительно времени ожидания	30/день	Средний	Высокий
Прием и обработка жалоб	6/день	Высокий	Очень высокий

У секретаря могут быть и другие обязанности, что приводит к длинному обзору различных обязанностей и связанных с ними задач. Основываясь на этих задачах, аналитик работы или специалист по L&D может оценить частоту, важность и сложность задачи. Информацию можно получить, посмотрев на описание работы и поговорив с менеджером и сотрудниками, выполняющими эту работу. Этот анализ заданий обеспечивает входные данные для этапов 2 и 3.На этапе 3 определяются необходимые знания и навыки. Это может быть основано на инвентаризации задач и может быть дополнено другими источниками информации, в том числе теми, о которых мы упоминали ранее.

Вопросы, касающиеся анализа потребностей в обучении

В заключение приведем список вопросов для анализа потребностей в обучении. Эти вопросы актуальны для четырех этапов нашего шаблона анализа потребностей в обучении.

Шаг 1. Определение целей организации

Какие проблемы возникают в организации?
К чему стремится организация?
Какие организационные цели требуют наибольших изменений в поведении сотрудников?
Какие цели отстают?
Какие индивидуальные цели производительности должны быть улучшены?
Могут ли эти проблемы быть решены с помощью различных моделей поведения?

Шаг 2. Определение релевантного поведения на работе

Какое поведение на работе способствует достижению целей, определенных на шаге 1?
Если перечисленные виды поведения на работе «фиксированы», приближает ли это нас к целям, определенным на шаге 1?
Согласуется ли перечисленное поведение на работе с основными ценностями нашей организации?
Какие культурные сигналы усиливают нежелательное поведение?
Какие еще факторы влияют на нежелательное поведение?

Шаг 3. Определение необходимых знаний и навыков

Какие навыки требуются для отображения поведения, которое мы определили на шаге 2?
Какие знания необходимы для поведения, которое мы определили на шаге 2?
Будет ли всегда присутствовать необходимое поведение на рабочем месте после обучения перечисленным навыкам и знаниям?
Что препятствует демонстрации соответствующего поведения на работе после обучения перечисленным навыкам и знаниям?

Шаг 4. Обучение

Имеется ли достаточная информация, необходимая для начала процесса проектирования и разработки системы обучения?
Есть ли альтернативы, не связанные с обучением, которые мы можем применить, и будет аналогичный эффект?

Заключение

На этом заканчивается наше руководство по анализу потребностей в обучении, в котором мы представили модель и шаблон такого анализа, которые может легко использовать любой специалист по обучению и развитию, консультант по обучению, тренер или даже менеджер. Чтобы узнать больше об обучении и развитии, ознакомьтесь с нашей полной программой сертификатов обучения и развития в Академии инноваций в сфере управления персоналом!
Вопросы и ответы

Что такое анализ потребностей в обучении?

Анализ потребностей в обучении — это процесс, в ходе которого выявляется разрыв между фактическими и желаемыми знаниями, навыками и установками (ЗНУ) на работе.

Почему так важен анализ потребностей в обучении?

Анализ потребностей в обучении и последующее обучение могут помочь в решении проблем организации, вызванных недостатком знаний, навыков или установок.

Как провести анализ потребностей в обучении?

Анализ потребностей в обучении может быть проведен в четыре этапа:

Определение целей организации;
Определение соответствующего поведения на работе;
Определение необходимых знаний и навыков;
Обучение.

Источник : edwvb.blogspot.com

Источник