Поток создания стоимости в бизнес процессах

Создание схемы потока создания стоимости

Visio, план 2 Visio профессиональный 2021 Visio профессиональный 2019 Visio профессиональный 2016 Visio профессиональный 2013 Visio премиум 2010 Visio 2007 Еще…Меньше

Предприятия используют схемы потока создания стоимости, чтобы определить, где в производственных процессах возникают убытки, и найти способы их предотвращения.

Примечание: Схемы потока создания стоимости доступны в выпусках Visio профессиональный и премиум. Они отсутствуют в Visio стандартный.

Например, схема потока создания стоимости может показать, где скапливаются лишние материалы. В идеальном случае материалы, которые доставляются в компанию, должны сразу отправляться в производство, а затем своевременно проходить все этапы процесса до выпуска товара. Готовые товары должны после этого доставляться клиентам без задержек.

Схемы потока создания стоимости можно использовать двумя способами.

  1. Создайте схему текущего состояния, на которой показано, как в настоящее время выполняется процесс.

  2. После выявления проблемных мест создайте схему будущего состояния, которая поможет выяснить, как можно улучшить процесс.

Ниже показана упрощенная схема текущего состояния.

Схема потока создания стоимости, отражающая текущее состояние

Эта схема будущего состояния помогает решить проблемы, которые были выявлены на схеме текущего состояния.

Схема потока создания стоимости, отражающая будущее состояние

Создание схемы потока создания стоимости

  1. Откройте меню Файл и выберите команду Создать.

  2. Введите схема потока создания стоимости в поле поиска, нажмите кнопку Начать поиск, а затем дважды щелкните пункт Схема потока создания стоимости.

  3. Из набора элементов Фигуры схемы потока создания стоимости перетащите на страницу фигуры, представляющие процессы, сведения и материалы.

  4. Воспользуйтесь фигурами соединительных линий из набора элементов Фигуры схемы потока создания стоимости, например стрелками выталкивания и фигурой Электронная информация, для соединения шагов на схеме.

  5. Прикрепите конечные точки соединительных линий к фигурам, чтобы показать направление потока.

    После прикрепления соединительной линии к фигурам конечные точки становятся красными.

  1. Откройте вкладку Файл и выберите пункт Создать.

  2. Щелкните категорию Бизнеса, а затем дважды щелкните пункт Схема потока создания стоимости.

  3. Из набора элементов Фигуры схемы потока создания стоимости перетащите на страницу фигуры, представляющие процессы, сведения и материалы.

  4. Воспользуйтесь фигурами соединительных линий из набора элементов Фигуры схемы потока создания стоимости, например стрелками выталкивания и фигурой Электронная информация, для соединения шагов на схеме.

  5. Прикрепите конечные точки соединительных линий к фигурам, чтобы показать направление потока.

    После прикрепления соединительной линии к фигурам конечные точки становятся красными.

  1. В меню Файл выберите команды Создать и Бизнес, а затем — пункт Схема потока создания стоимости.

  2. Из набора элементов Фигуры схемы потока создания стоимости перетащите на страницу фигуры, представляющие процессы, сведения и материалы.

  3. Перетащите на страницу соединительные линии, обозначающие поток сведений и материалов.

    Примечание: Воспользуйтесь фигурами соединительных линий из набора элементов Фигуры схемы потока создания стоимости, например стрелками выталкивания и фигурой Электронная информация, имеющими начальные и конечные точки.

  4. Перетащите начальную точку Изображение начальной точки — зеленый квадрат со знаком X соединительной линии к первой фигуре, а ее конечную точку Изображение начальной точки в виде знака плюс (+) в зеленом квадрате — ко второй фигуре.

    После прикрепления соединительной линии к фигурам конечные точки становятся красными.

Нужна дополнительная помощь?

Источник

Поток создания ценности изображается как сквозной набор операций добавления стоимости, которые создают общий результат для клиента, заинтересованного лица или конечного пользователя. В терминах моделирования эти действия по добавлению стоимости представлены этапами создания потока, каждый из которых создает и добавляет дополнительные элементы.

Карта потока.

Цели потока создания ценностей

Этот метод является компонентом бизнес-экосистемы и описывает, как заинтересованная сторона получает стоимость товара. В отличие от многих предыдущих попыток описать ценность заинтересованных сторон, потоки воспринимают перспективу инициирующего заинтересованного лица, а не внутреннюю цепочку возникновения стоимости или процесса. Исходя из этого потоки создания ценности могут быть перекрестно сопоставлены, чтобы составить картину того, что и как организация должна делать, чтобы получить определенную ценность продукта.

Карта создания ценности для определения потерь.

Компоненты

Схемы, которым посвящена статья, представляют собой сквозные представления о том, как достигается стоимость для внешней или внутренней стороны процесса. Поток процесса создания ценностей начинается с определения ценностного предложения, предоставленного заинтересованным сторонам. Заинтересованные стороны в потоке могут принимать две формы:

  • Запрашивающая сторона — это лицо или организация, которая инициирует и, как правило, участвует в потоке.
  • Участвующая сторона — это лицо или организация, которая либо предоставляет, либо облегчает аспекты стоимости, полученной в потоке создания ценности, или которая может получать из него вспомогательную выгоду.

Кроме того, этот процесс состоит из этапов, которые представляют собой элементы итеративной цены, которые начисляются для доставки значения во всем потоке, в конечном итоге формируя предложение.

Схожие концепции

Построение потока создания ценности часто включает в себя перекрестное сопоставление с заинтересованными сторонами и возможностями. Эти перекрестные сопоставления позволяют практикующим лучше идентифицировать людей и организации, которым (или из которых) предоставляется стоимость. Например, возможности включения, связанные с каждым этапом потока, дают результаты, которые в совокупности способствуют созданию элемента ценности на этом этапе.

Кроме того, многие практические работники ставят знак равенства между потоками создания ценности и бизнес-возможностями. Это облегчает понимание отдельными организациями того, что делает вся компания.

Ключевые ценности.

Возможные путаницы

Существует множество неправильных представлений об определении потока создания ценности. Их можно разбить на 3 типа.

  • Потоки не являются процессами. Вернее, как считают сторонники данного заблуждения, они не представлены в виде диаграмм технологических процессов. На самом деле вполне очевидно, что поток создания ценности является процессом в том смысле, что он представляет собой комплексный набор действий, которые приводят к результату потребителя.
  • Потоки не связаны с концепцией бережливого производства, а являются отдельной методологией отображения значений. На самом деле это не так, и привязка этой методики к бережливому производству (именуемому на Западу словом Lean) как к основанной на процессах практике, которая направлена ​​на выявление лишних расходов. Поток создания ценности представляет собой более высокий уровень выявления того, как именно заинтересованная сторона получает стоимость. Он часто включает в себя также схематическое представление последовательности действий, необходимых для проектирования, производства, доставки товара или обслуживания клиента. Несмотря на сходство в названии с потоком построения бизнеса, основная цель методики, которой посвящена эта статья — документировать, анализировать и улучшать получение информации или материалов, необходимых для производства продукта или услуги для клиента.
  • Он не разработан (и не подходит) для более широких архитектурных целей, например, для отображения критических видов деятельности (или этапов), которые постепенно объединяются с целью создания ценности для заинтересованного лица или перекрестного сопоставления этих этапов с возможностями. Это утверждение также является заблуждением.

Субъективная ценность

  • Абсолютно все виды потока создания ценности не являются внутренне сфокусированными. Некоторые методологии ссылаются на эту технологию как на предоставление ценности внутренней заинтересованности. Хотя это может быть справедливым в определенном контексте, цель большинства практиков заключается в том, чтобы сосредоточиться на заинтересованных сторонах вне организации.
  • Потоки создания ценности не являются картами путешествий клиентов. Несмотря на то что они, как и карты путешествий, воспринимают внешнюю заинтересованность, они стремятся описать различные наборы информации. Карты путешествий обычно стремятся описать эмоции, намерения и индивидуальные взаимодействия с клиентом. Подобные карты не имеют архитектурного значения. Построение потока создания ценности, напротив, обеспечивает последовательный, основополагающий вид всего процесса образования стоимости, а потому играет колоссальную роль с точки зрения бизнес-архитектуры.

Идея и ее ценность.

Согласование гибких методологий

Эта концепция особенно важна для гибких методологий, которые часто направлены на то, чтобы максимально сосредоточиться на ценности клиента или бизнеса. Конкретные формы гибких методологий, таких как Scaled Agile Framework, включают поток создания ценности как способ отображения базового представления о бизнесе. Такой подход поощряет общий уровень понимания, позволяющий взаимодействовать с несколькими дисциплинами, создавая более последовательное и упрощенное представление об организации.

Картирование потоков

Создание карты потоков — это метод бережливого управления для анализа текущего и будущего состояния серии событий, которые напрямую связаны с продуктом или услугой с самого начала и до того момента, когда они доходят до клиента. Поток сосредоточен на областях фирмы, которые добавляют ценность продукту или услуге, тогда как цепочки создания стоимости относятся ко всем видам деятельности внутри компании. В Toyota этот метод известен как картографирование материалов и информации.

Человек жонглирует своими ценностями.

Цель картирования

Цель состоит в том, чтобы идентифицировать и уменьшать «отходы» в потоках создания ценности, тем самым повышая эффективность данного потока данных. Удаление отходов предназначено для повышения производительности за счет создания более компактных операций, которые, в свою очередь, облегчают выявление проблем расходов и качества.

Практическое значение

Практический эффект от методик бережливого производства, включая проектирования потока создания ценности и его картирование, очень высок, что позволяет этим технологиям пользоваться огромной популярностью во всем мире. Хотя эти методики зачастую связаны с производством, они также используются в логистике, цепочке поставок, отраслях, связанных с услугами, здравоохранении, разработке программного обеспечения, пищевой промышленности, а также в организации административных и офисных процессов.

Пример

За примером потока создания ценностей долго ходить не придется, стоит лишь внимательно рассмотреть иллюстрации к этой статье. Стандартная форма потока предполагает, что этапы добавления ценности будут сделаны по центру карты, а этапы с отсутствующей стоимостью будут представлены вертикальными линиями под прямым углом к ​​центру. Таким образом деятельность становится легко разделенной на поток ценности, который является фокусом одного типа внимания, а также этапы «отходов», на которые стоит обращать внимание отдельно. Мысль здесь состоит в том, что шаги, не связанные с добавлением стоимости, часто подготавливают или убирают до этапа ее добавления и связывают их с человеком или машиной/рабочей станцией, которая выполняет этот шаг добавления ценности. Поэтому каждая вертикальная линия является «историей» человека или рабочей станции, тогда как горизонтальная линия представляет «историю» создаваемого продукта.

Сопоставление потока ценности является признанным методом, используемым в рамках методологий Six Sigma.

Схема создания ценности.

Что такое бережливое производство

Бережливое производство, часто называемое Lean, является систематическим методом минимизации расходов в производственной системе без ущерба для производительности. Оно также учитывает расходы, создаваемые из-за неравномерности рабочих нагрузок. Если работать с точки зрения клиента, который потребляет продукт или услугу, «ценность» — это какое-либо действие или процесс, за которые клиент готов заплатить.

Бережливое производство позволяет увидеть то, что добавляет ценность, уменьшая все остальное, что ее не добавляет. Эта философия управления получена в основном из производственной системы Toyota (TPS) и идентифицирована как бережливое производство только в 1990-х годах. TPS известна тем, что сосредоточена на сокращении первоначальных расходов Toyota для улучшения общей потребительской ценности, но есть разные перспективы в отношении того, как это достигается наилучшим образом. Устойчивый рост Toyota, проделавшей путь от небольшой компании до крупнейшего в мире автопроизводителя, сосредоточил внимание на том, каким именно способом она добилась такого успеха. Ответ прост и лаконичен: благодаря анализу потока создания ценности и другим методикам бережливого производства.

Источник

Внедрение ITIL 4 в 2019 году позволило сосредоточиться на совместном создании ценности и потоках ценности, а не на традиционном процессном подходе к управлению ИТ-услугами (ITSM). В нем говорится о необходимости картирования потоков создания ценности, а подробное руководство для практиков ITSM представлено в публикации ITIL 4: Create, Deliver and Support.

Однако картирование потоков создания ценности — это то, о чем специалисты ITSM могут до сих пор не знать или, возможно, слышали о нем, но знают слишком мало, чтобы «использовать в гневе». Чтобы помочь, эта статья объясняет, что такое потоки ценности, как они могут помочь и как извлечь пользу из картирования потоков ценности в вашей организации.

Потоки создания ценности

Обратимся к определениям, чтобы напомнить читателям, что такое потоки создания ценности. ITIL описывает поток создания ценности как «серию шагов, которые организация предпринимает для создания и предоставления продуктов и услуг потребителям».

Однако в Интернете можно найти множество других определений. Например, Википедия гласит:

«Потоки ценности — это компонент экосистемы бизнеса, который описывает, как заинтересованная сторона — часто клиент — получает ценность от организации».

Важно оценить нюансы приведенных выше определений и понять, что потоки ценности обычно отличаются от процессов. Для ITSM потоки ценности будут использовать различные практики управления ITIL или аспекты процессов ITSM для перехода от триггера, основанного на спросе, к предоставлению ценности.

Составление карты потока создания ценности (т.е. картирование) — это практика бережливого производства (Lean), призванная помочь организациям создавать больше ценности для клиентов, используя меньшее количество ресурсов. ITIL определяет его как:

«Техника бережливого управления для визуализации шагов, необходимых для преобразования спроса в ценность, используемая для выявления возможностей для улучшения», а карта потока создания ценности — «Визуальное представление потока создания ценности услуги, которое показывает поток работы, информации и ресурсов».

Опять же, в Интернете можно найти множество подобных определений. Например, в Википедия написано:

«Цель картирования потока создания ценности — выявить и удалить или уменьшить „потери“ в потоках создания ценности, тем самым повышая эффективность данного потока создания ценности».

Хотя первое из этих определений может создать впечатление, что важно именно документирование потоков создания стоимости, то есть результирующая карта потоков создания стоимости, реальная бизнес-ценность возникает при использовании методики для создания карт потоков создания стоимости. Независимо от того, документирует ли организация текущее или желаемое будущее состояние потока создания ценности, ключевые преимущества дает сотрудничество различных заинтересованных сторон бизнеса в выявлении потерь в потоках создания ценности: таких как неэффективность, узкие места, проблемы, связанные с качеством, и необходимость в переработке.

В чем выгода для организации

Как было сказано в предыдущем разделе, создание карт потоков создания ценности полезно, но это следует считать «средством достижения цели», а не самой «целью». Это различие подтверждается следующим списком преимуществ составления карт потоков создания ценности:

  • повышенная ориентация на заказчика;
  • улучшенное сотрудничество между различными командами и, потенциально, бизнес-функциями;
  • общее понимание сквозного потока создания ценности;
  • определение улучшений в области операционной деятельности, обслуживания, опыта и результатов;
  • более глубокое понимание того, как работа отдельного человека или команды влияет на других людей;
  • новые операционные идеи, которые до этого оставались незамеченными;
  • выявление потерь, таких, как узкие места, задержки и переработка;
  • выявление деятельности с низкой ценностью или не добавляющей ценности;
  • определение рисков;
  • операционная оптимизация, включая эффективность времени и сокращение затрат;
  • оптимизация людских ресурсов;
  • возможность выбрать средства автоматизации и обосновать их в стоимостном выражении.

Как картировать потоки создания ценности

Картирование — это коллективные и совместные усилия. В противном случае результирующая карта потока создания ценности, скорее всего, будет создана на основе ограниченного набора точек зрения, окажется неточной и неэффективной. Такая совместная работа по картированию обычно происходит на совещаниях или воркшопах, где документируется работа различных команд по превращению запроса в ценность, а люди записывают на листочках то, что они знают об элементах потока создания ценности.

Существует множество общедоступных руководств по картированию потока создания ценности, и вот пересказ того, что написано в публикации ITIL 4 Create, Deliver and Support:

  1. Опишите требования, триггеры, результаты и ценность, чтобы определить поток ценности, над которым ведется работа.
  2. Переходите от спроса к созданию ценности, документируя, что необходимо и что происходит на каждом этапе деятельности.
  3. При необходимости разделите шаги на действия и задачи.
  4. Документируйте, что требуется для успешного завершения шагов, действий или задач.

И эта механика картирования потока создания ценности говорит о том, что ключевым фактором успеха является участие людей и их вовлеченность. Чтобы этого достичь необходимо сочетание трех факторов:

  • соответствующие знания по картированию потока создания ценности (для применения методики);
  • навыки управления персоналом для привлечения людей к участию и достижению консенсуса;
  • знания о потоке создания ценности, полученные от людей, играющих различные роли в сквозном потоке.

Внимание к людям влечет за собой многие факторы, которые могут способствовать или препятствовать процессу картирования потока создания ценности:

Во-первых, люди жизненно важны для точности итоговой карты (карт) потока создания ценности, особенно в обеспечении того, что задокументированное и согласованное отражает операционную реальность.

Более подробны мы рассматриваем создание потока ценности на нашем популярном курсе «ITIL® 4 Specialist: Create, Deliver & Support». Создание, предоставление и поддержка ИТ-услуг.
Как организовать эффективную работу по созданию, внедрению и поддержке продуктов и услуг

Во-вторых, существуют мотивационные аспекты, которые не следует упускать из виду.

Например, нужно строить такую культуру, чтобы участники чувствовали себя в состоянии делиться своими знаниями без негативных последствий, допустим в ситуации, когда нужно указать на факт, что реальные операции отличаются от согласованных или обязательных способов работы.

Примеры создания потока ценности вы можете посмотреть в роликах на нашем YouTube канале «Как создать поток создания ценности для новой услуги», «Как создать поток создания ценности для восстановления уже существующей услуги»

Это мнение автора статьи по картированию потоков создания ценности. Если вы хотите поделиться своим опытом составления карты потоков создания ценности или порекомендовать какие-либо источники для дополнительного чтения или просмотра, пожалуйста, оставьте комментарий ниже.

Оригинал статьи

Источник

Предлагаю перевод статьи T Earley о том, как надо строить карту потока создания ценности.

Это пошаговое руководство по построению карты текущего состояния потока создания ценности, первому шагу в вашей работе по достижению идеального состояния вашего потока создания ценности и действительно бережливой системы управления. Ваша карта текущего состояния потока создания ценности — это результат усилий команды, которая состоит из людей, участвующих в процессе, в реальном процессе, а не эксперта, запертого в комнате со стопками документов, описывающих процессы.

Далее мы пройдем через:

  • выбор продукта (продуктового семейства) для построения карты
  • систему обозначений карты потока создания ценности
  • определение границ процесса
  • этапы процесса
  • информационные потоки
  • данные о процессе
  • расчеты для заполнения шкалы времени
  • множественные поставщики и потребители
  • интерпретация данных
  • следующие шаги (карты идеального и будущего состояний)

Что такое карта потока создания ценности (VSM)

Ваша карта потока создания ценности — это представление движения потока материалов от поставщика к потребителю через вашу организацию, так же как и потока информации. Она позволяет вам с одного взгляда увидеть задержки в вашем процессе, любые препятствия и избыточные запасы. Ваша карта текущего состояния потока создания ценности — первый шаг в работе по достижению идеального состояния вашей организации.

Как построить карту потока создания ценности?

Построение карты потока создания ценности — это работа для команды, и в ней должны участвовать представители всех участков описываемого процесса. Эту работу должен направлять и вести эксперт, который имеет опыт в построении карты потока создания ценности. Карта потока создания ценности строится вручную, «в карандаше» (вам может потребоваться делать частные изменения и корректировки) на листе формата А3. Лучше делать её вручную и вовлечь в эту работу полную команду, вместо того, чтобы отдать всю информацию эксперту и ждать, когда он вернётся с готовым результатом.

Пошаговое руководство по построению карты потока создания ценности

Выберите продукт или семейство продуктов

Во-первых, вы должны решить, карту какого именно потока вы хотите построить, и в компании, которая выпускает разнообразную продукцию, нужно выполнить немного подготовительной работы, чтобы определить, для какого продукта или семейства продуктов вы будете строить карту. Мы можем принять решение построить карту для продуктов, которые имеют максимальный объем производства или дают наибольший доход, или можно посмотреть на ассортимент продукции со стратегической точки зрения, чтобы понять, с чем нам придется больше всего работать в будущем, или мы можем руководствоваться желаниями наших потребителей.

Если у нас есть обширный ассортимент продукции, мы можем пожелать начать с анализа продуктовых семейств, это простой обзор наших продуктов и того, через какие процессы они проходят. Не обязательно анализировать весь ассортимент, для того, чтобы решить, какие продукты анализировать, используйте принцип Парето (для объема производства в штуках, в деньгах, или и в том и в другом). Этот анализ может помочь нам сгруппировать вместе продукты, которые движутся по нашим процессам по одним маршрутам. Затем мы можем сконцентрировать нашу карту потока создания ценности либо на отдельном продукте, либо на семействе продуктов, которые проходят по одному и тому же маршруту.

Система обозначений карты потока создания ценности

На рисунке показаны наиболее часто используемые символы карты потока создания ценности и то, что они означают. Не нужно использовать именно эти конкретные символы. Если у вас есть символы, которые больше подходят для ваших процессов и более понятны, тогда используйте их.

Границы процесса

Нам нужно определить пределы карты, большинство карт потока создания ценности проходят по организации от поставщика до покупателя, и это должны быть первые блоки, которые вы помещаете на карту для того, чтобы ограничить процесс. Можно построить карту потока создания ценности для всей цепи поставок, в этом случае начальной и конечной точкам для карты вашего процесса могут быть сырьё и конечный потребитель, и в этом случае вместо блоков, описывающих этапы процесса, вы будете использовать блоки, описывающие отдельные компании.

Этапы процесса

После того, как вы установили границы вашего процесса, вам нужно определить этапы вашего процесса для вашей карты. Некоторые рекомендуют пройти по процессу от потребителя назад к поставщику, или предлагают какой-то другой способ, но, откровенно говоря, не так важно, каким образом вы это сделаете.

Этапы процесса — это различные операции, которые выполняются над продуктом, которые обычно протекают в одном месте и имеют одну точку входа для сырья и одну точку выхода для готового полуфабриката или продукта. Мы не разбиваем каждую операцию на отдельные задачи, есть другие методики описания процессов, такие как построение схемы потока, которые лучше пригодны для анализа такого уровня детализации.

Добавьте на вашу карту потока создания ценности информационный поток

Одна из особенностей, которая отличает VSM от большинства других методов описания процессов — это включение в карту информационного потока. Нам нужно добавить на карту сведения о том, как клиент заказывает продукт, частоту и способ передачи информации, и как мы транслируем это дальше нашим поставщикам. Мы также добавляем сведения о том, как мы затем передаем сведения о требованиях нашим процессам, чтобы гарантировать, что мы произведём именно то, что нужно клиенту.

Сбор данных о процессе

Теперь нам нужно немного подумать и поработать, добиться того, чтобы команда собрала данные о производительности каждого этапа процесса. Вот типичные данные, которые обычно собирают:

  • запасы
  • время цикла (сколько нужно времени чтобы сделать одно издение / один продукт
  • время переналадки (от последнего годного изделия до следующего годного изделия)
  • доступность (готовность оборудования к работе)
  • количество операторов
  • рабочие смены
  • чистое доступное рабочее время
  • процент брака
  • размер упаковки/ размер паллеты
  • размер партии

Выберите значимые для вашего процесса измерения и запишите реальные данные на рабочих местах, постарайтесь избежать «исторических» данных везде, где это возможно, соберите данные самостоятельно. Если вы используете данные о временных периодах и другие данные из «системы», чтобы сэкономить своё время, выделите эти данные и добейстесь того, чтобы вернуться и подтвердить эти сведения во время выполнения работ. Запишите эти данные в «блок данных» на вашей карте потока создания ценности.

Запасы

Запасы и перепроизводство — два самых больших из семи видов потерь, и они возникают тогда, когда у нас есть проблемы в нашем производственном процессе. Мы используем избыточные запасы для того, чтобы подстраховать себя от проблем, возникающих внутри процесса, так что нужно внимательно отнестись к сбору данных о запасах. Когда вы тщательно пересчитываете запасы для заполнения вашей карты, нет ничего удивительного в том, что вы найдёте паллеты  с запасами в странных местах из-за предшествующих проблем или непредвиденных обстоятельств.

Шкала времени

Мы заполняем шкалу времени для того, чтобы получить информацию об общей продолжительности процесса и оборачиваемости запасов в процессе; мы используем запасы между каждой парой этапов и суточный спрос для того, чтобы рассчитать количество дней запасов и указать эти данные в верхней части шкалы времени, это позволит нам посчитать общее время выполнения заказа. Затем времена цикла для единичного изделия (продукта) по каждому этапу указывается в нижней части шкалы времени, а все их можно будет сложить для того, чтобы посчитать время обработки.

В этот момент типичным результатом будет время выполнения заказа продолжительностью от нескольких дней до нескольких недель, а время обработки будет составлять всего несколько минут, что подчеркивает, насколько много потерь присутствует в нашей системе.

Это даст нам полную карту текущего состояния потока создания ценности. Теперь можно будет начать настоящую работу.

Множественные поставщики и потребители на карте потока создания ценности

Построенная выше карта потока создания ценности — это исключительно учебный пример карты с одним клиентом и одним поставщиком. Гораздо чаще мы имеем дело с множеством поставщиков и клиентов, и может потребоваться нарисовать больше одного  контрагента. В этом случае процесс остается тем же самым, но когда вы рассчитываете время по шкале времени, используйте самый худший из вариантов запасов. Если у вас много поставщиков, имеет смысл сконцентрироваться на наиболее важных поставщиках и сгруппировать их в схожие группы, например, «крепёж».

Скорее всего вы сможете все же изображать множество клиентов как одного, либо, если это нужно, как группы клиентов со схожими требованиями, такими как «еженедельный заказ» или «ежемесячный заказ».

Интерпретация карты потока создания ценности

Блоки данных об этапах и шкала времени содержат много информации о нашем процессе, в одном документе вы можете увидеть расположение проблемных зон, таких как:

  • избыточные запасы
  • большое время цикла
  • низкая доступность
  • избыточное время переналадки
  • низкий уровень качества / множество переделок

Создание карты идеального и будущего состояния потока создания ценности

Отмеченные выше проблемы можно решить одну за другой, но что нам на самом деле нужно — так это видение того состояния, к которому мы хотим прийти, чтобы мы могли сфокусировать наши усилия на достижении согласованного «идеального состояния». Ведомая экспертом команда должна построить карту идеального состояния потока создания ценности. Эта карта должна изображать то, каким должен стать абсолютно идеальный вариант процесса, которого следует достичь, и это нужно согласовать с высшим руководством как конечную цель вашей работы по построению карты потока создания ценности. Это идеальное состояние станет, скорее, единичной ячейкой, в отличие от изолированных друг от друга функциональных подразделений в разных частях завода с ежедневной (а может и чаще) поставкой клиенту и от поставщика. Для того, чтобы исключить необходимость в планировании и составлении расписания работ, можно использовать канбаны, а также стоит рассмотреть и многие другие идеи.

Как только вы сформировали идеальное состояние, вы можете начать планировать достижение вашего общего видения того, каким должен стать процесс. Простейшим способом того, как это сделать, будет план из серии улучшений, каждое из которых будет занимать 2-3 месяца, и вы можете использовать вашу карту потока создания ценности для того, чтобы рассказать о том, что вы хотите сделать. Используйте символ кайдзен-улучшений на карте вашего текущего состояния, чтобы выделить зоны, которые вы хотите улучшить, к примеру, сократить время наладки на финальном тестировании с 20 минут до 5 минут, ваше стремление к реализации задуманных улушений станет будущим состоянием карты потока создания ценности. Вам может потребоваться несколько итераций карты будущего состояния перед тем, как вы наконец достигните вашего идеального состояния.

Пишите ваши вопросы и замечания в комментариях, ниже.

В тексте использованы иллюстрации автора, с переведёнными на русский язык надписями.

Оригинал статьи «Creating a Value Stream Map«. Информация об авторе доступна на той же странице.

Что еще можно найти на эту тему

У Марата Зарипова есть хороший разбор примера построения карты потока создания ценности.

Кому это может быть интересно

PressFoto_1251001-MediumPressFoto_725833-MediumPressFoto_1270671-Medium
Узнать, кто эти люди…

Источник


Post Views:
15 530

Карта потока создания ценности в бережливом производстве

Карта потока создания ценности в бережливом производстве — это графическое представление всех действий или операций, необходимых чтобы провести продукт через основные потоки операций, начиная от разработки продукции и до выпуска готовой продукции и передачи ее заказчику. По сути карта потока создания ценности представляет собой подробное описание бизнес-процессов и процессов производства, включая передвижение всех материалов, технологические процессы, перемещения операторов и т.д. Как правило, составление карты потока создания ценности происходит от потребителя продукции до поставщика сырья, то есть в обратном порядке. 

Добавленная ценность — это действия, которые создают стоимость продукта. Например, процесс обработки деталей станком добавляет ценность. Но подготовка оператором станка к работе (включение, прогрев, проверка, заполнение документации и т.д.) — это действия и время, не добавляющие ценность продукции.

Преимущества карт потока ценностей

  1. Карта потока создания ценности помогает увидеть не только отдельный производственный процесс, такой как механическая обработка или штамповка, а увидеть весь процесс в целом.
  2. Карты позволяют увидеть основные потери производства и что важно, обнаружить причины возникновения этих потерь. 
  3. Карта потока создания ценности — основа для внедрения улучшений. Она является базовым полотном для внедрения бережливого производства. 
  4. Карта позволяет связать информационные и материальные потоки, что облегчает управление процессами. 
  5. Построения карты потока создания ценности — самый мощный инструмент для того, чтобы построить идеальный поток.

Первым шагом на пути к совершенствованию любого сложного процесса является карта потока создания ценности всей системы. Прежде чем взяться за преобразование отдельных операций, следует привести в порядок поток в целом. Совершенствование отдельных операций должно работать на весь поток. 

Построение карты потока создания ценности

Построение карты потока создания ценности базируется на двух основных этапах. Сначала строится карта текущего состояния процесса. На базе текущей карты проводится анализ процессов, проводится поиск и обнаружение потерь или действий, не добавляющих ценность и составляется карта идеального потока создания ценности, а также список мероприятий, необходимых для достижения такого потока. 

Конечно же избавиться от всех действий, не добавляющих ценность попросту невозможно. Мы не может исключить тот факт, что оператор должен подготовить оборудование или определенную документацию к работе, или исключить контроль качества между операциями. Однако здесь основное внимание нацелено именно на время, затрачиваемое на такие операции — основной упор делается на поиск возможностей для сокращения времени, затрачиваемого на действия, не добавляющие ценность.

Карта текущего потока процесса

Для построения карты текущего потока и состояния процесса необходимо выбрать семейство продуктов, для которых строится поток. Также не рекомендуется начинать построение карты в рамках дивизиона, начните с одного цеха, где поставщиком сырья будет являться предыдущий цех, а потребителем — последующий этап. Для описания последовательности материальных и информационных потоков помогает стандартизация, то есть технологическая документация или рабочие инструкции. По сути в карте описывается все, что происходит, то есть вся последовательность действий. Указывается общее время выполнения заказа, которое разбивается на время, в течение которого происходит или не происходит создание добавленной стоимости.

Ниже на рисунке представлены основные символы, используемые для карт потока ценности. Однако, вы можете использовать любые другие символы. Например, Тойота для обозначения процесса использовала прямоугольники, для отражения последовательности процессов использовались стрелки, а для излишков материала (или других выявленных потерь) использовались гробы. 

карта потока создания ценности

План построения карты текущего состояния 

  1. Определить семейство продуктов (или границы построения карты — какой производственный процесс или цех).
  2. Определить, кто является потребителем процесса. 
  3. Определить основные процессы в рамках описываемого цеха. Как правило, они обозначаются квадратиками (или прямоугольниками). Установить между ними последовательность с помощью стрелок. 
  4. Под каждый прямоугольником составить таблицу параметров процесса. Основная информация параметров процесса: 
    • время цикла (время между моментами выхода из процесса деталей, в секундах); 
    • время переналадки оборудования (в случае переключения производства с одного продукта на другой); 
    • количество операторов на процессе;
    • доступное рабочее время на процессе (включается информация о времени подготовке оборудования к работе, технологические перерывы, уборка и т.д.);
    • доступность оборудования.

Пример карты текущего состояния процесса 

карта потока создания ценности

Рисунок из книги: Майк Ротер, Джон Шук. Учитесь видеть бизнес-процессы.

При составлении карты текущего состояния очень важно оценивать процессы с точки зрения будущего состояния, то есть понять, какие препятствия стоят для достижения поставленных целей. Для понимания поставленных целей, ниже перечислены характеристики, типичные для бережливого потока создания ценности:

  1. Гибкие процессы, которые дают возможность быстро реагировать на изменение нужд потребителей. То есть в первую очередь удовлетворяют потребность в расширении ассортимента продукции. Позволяет ли процесс изготовить любую деталь в любой момент?
  2. Короткое время выполнения заказа — период от момента размещения заказа потребителем до изготовления и поставки продукта.
  3. Связывание процессов при непрерывном потоке и вытягивании материалов.
  4. Каждый поток создания ценности имеет петли, т.е. участки, где гладкий поток организовать невозможно. Такие петли возникают в результате встроенных в процесс ограничений (информация про петли дана ниже). 
  5. Упрощенный информационный поток в рамках потока создания ценности от внутреннего потребителя (следующая операция).
  6. Осведомленность о требованиях потребителя (“голос клиента”). В условиях системы вытягивания потребитель (следующая операция) решает, что и когда следует делать. Голос клиента должен определять: требуемый ритм работы (время такта), требуемый объем (количество), требуемый ассортимент, требуемую последовательность изготовления. 
  7. В составе любого потока создания ценности и петель есть процесс, задающий ритм, который и будет определять скорость всех остальных операций. 

Картирование потока создания ценности

Картирование потока создания ценности (Val­ue Stream Mapp­ping, VSM) — это процесс разработки карты потока создания ценности, использующий различные аналитические инструменты, позволяющие выполнить следующие задачи: 

  • Визуально задокументировать процесс, включая ключевые данные карты потока создания ценности;
  • Представить базовые основ процесса для понимания текущих проблем (переделы, задержки, низкая производительность и т.д.) и возможностей для улучшения процесса;
  • Позволяет оценить текущее состояние процессов и задокументировать “будущее” состояние процессов;
  • Позволяет командам быстро обнаружить возможности для улучшения процесса и определить коренные причины проблем;
  • Картирование потока позволяет команде визуально представить, как должен работать процесс после внедрения возможных улучшений и сокращения потерь;
  • Провести анализ добавления/не добавления ценности процессов.

Картирование потока создания ценности — это по сути инструмент составления карты будущего состояния процессов с предварительным анализом. То есть текущая карта потока создания ценности анализируется с точки зрения бережливого производства, фиксируются все выявленные потери или действия не добавляющие ценность. В карте будущего состояния уже формируется производство с минимизацией потерь и параллельно формируется план действий по устранению этих потерь. Цель формирования карты будущего потока — создать цепочку процессов, в которой индивидуальные процессы связаны с их потребителем либо непрерывным потоком, либо системой вытягивания, и каждый процесс должен по возможности производить только то, что нужно потребителям и только тогда, когда нужно потребителям. Пример карты будущего состояния представлен на рисунке. 

Картирование потока создания ценности пример 

картирование потока создания ценности

Рисунок из книги: Майк Ротер, Джон Шук. Учитесь видеть бизнес-процессы.

Картирование потока создания ценности используется в подходе DMAIC непосредственно для разработки этапа Mea­sure, то есть этот инструмент является частью концепции SixSig­ma и использует уже более сложные инструменты для анализа данных. Далее приведены инструменты картирования, предлагаемые к использованию именно концепцией SixSigma. 

Картирование инструменты

  1. Диаграмма SIPOC — это диаграмма используется для идентификации базовых элементов процесса, таких как границы процесса, входные и выходные данные процесса, а также поставщиков и заказчиков процесса. 
  2. Swim lane диаграммы — наиболее полезна когда в исследуемом процессе участвует три и более функции, когда много итераций между функциями и эффективна для отражения циклов доработок или переделов. Данная диаграмма является базовым инструментом для понимания алгоритма работы процесса и взаимосвязей внутри процесса. 
  3. Карта потока создания ценности — это карта процесса с нанесенными на нее ключевыми данными (время для подготовки оборудования, производительность в минутах и единицах продукции, доля дефектов, холостое время и т.д.). Этот инструмент является основой бережливого производства, позволяющий увеличить производительность и эффективность процессов, а также избавиться от элементов, не добавляющих стоимости. 
  4. Диаграмма Spaghet­ti — это специальные карты, основное назначение которых — отобразить фактическое движение рабочих и материала на процессе.

Построение карты потока создания ценности

Ниже предложен пошаговый план разработки карты потока создания ценности и представлены примеры визуального представления VSM. Карта потока создания ценности более сложна в своем конструктивном исполнении нежели другие карты потока, однако она более полезна для поиска и анализа потерь, особенно связанных с потерями времени (производительности) и добавленной стоимости (то есть мест, не добавляющих ценности).

  1. Разработать диаграмму SIPOC или Swim lane диаграмму для определения базовых элементов процесса, шагов процесса и ключевых показателей результативности (KPI’s).
  2. Определить какая продукция или услуга будет подлежать картированию.
  3. Нарисовать карту технологического процесса. Карту технологического процесса рекомендуется начинать составлять с конца (или с конечного продукта/услуги) и далее иди в обратном направлении процесса. 

Для разработки карты технологического процесса используются следующие символы:

картирование потока создания ценности

Пример 1: Технологическая карта

картирование технологической карты

  1. Добавить на технологическую карту поток материалов:
  • Отразить движение всех материалов;
  • Сгруппировать материалы, которые следуют по одному и тому же пути;
  • Отразить на карте все дополнительные процессы или процедуры;
  • Добавить на карту все шаги входного и выходного контроля качества материалов;
  • Добавить поставщиков на входные процессы.

Пример 2: Картирование с движением материалов 

картирование потока создания ценности

  1. Добавить информационный поток
    • Добавить информационный поток между процессами/процедурами
    • Для производственных зон необходимо добавить документ “заказ на производство” или “план производства” , движущийся между производственными процессами или технологическими участками
    • Добавить документ, описывающий взаимодействие процесса с поставщиками и заказчиками (напр. рабочую инструкцию)
    • Добавить документ, определяющий каким образом собирается информация (в электронном виде, в бумажном виде, на досках и т.д.)

Пример 3: Картирование с движением информационного потока

картирование потока создания ценности

  1. Собрать все данные процесса и соединить их в карте 
    • Обойти реальный процесс и посмотреть реальную картину; проверить, чтобы никакая информация не была пропущена
    • Для каждого шага процесса собрать следующие данные:
      • триггер — то есть, что задает начало процесса?
      • время на подготовку оборудования/процесса и чистое рабочее время/кол-во продукции — производительность
      • время такта
      • установленный или допустимый процент брака или долю дефектов
      • количество рабочего персонала
      • время простоя % (down­time) — включает в себя время, когда работники не могут достигнуть полной производительности из-за недоступности оборудования, компьютеров, информации и т.д.
      • незавершенное производство между и после процессов
      • затраты на обеспечение информационными системами, затраты на хранение и др.
      • размеры партий
  2. Добавить на карту данные времени. Сюда необходимо включить такие данные как время простоев (в том числе время ожидания), производительное время (время обработки, то есть добавляющее ценность), время подготовки оборудования к работе и т.д.
  3. Провести проверку разработанной карты потока создания ценности (VSM). Для этого рекомендуется привлечь членов команды, которые не участвовали в картировании, но хорошо знают процесс. Необходимо сверить фактические данные с данными карты. 

Пример 4: Карта потока создания ценности

Анализ карты потока создания ценности

Цель потока создания ценности

  1. Идентифицировать и исключить скрытые затраты, которые не добавляют ценности для клиентов
  2. Исключить необязательные шаги процесса
  3. Сократить время выполнения операций процесса
  4. Увеличить производительность процесса

Проведение анализа потока создания ценности

  • Проанализировать каждый шаг процесса на с точки зрения создания ценности для клиента или требования внутренних процессов; или отсутствия ценности процессов как для клиента как и для внутренних целей бизнеса, иными слова — потери процесса;
  • Оценить затрачиваемое время на каждый шаг, указанный в предыдущем пункте;
  • Решить что делать дальше:
    • шаги, создающие ценность, должны быть стандартизированы и оптимизированы,
    • шаги, необходимые с точки зрения требований внутренних процессов, где возможно и применимо — должны быть исключены или минимизированы. Также, необходимо периодически проверить эти процессы с точки зрения как клиента, так и внутренних процессов — действительно ли они нужны?
    • шаги процесса, не создающие ценность, должны быть исключены. 

Как идентифицировать добавляющие/не добавляющие ценность шаги

  1. Шаги, создающие ценность:
    • необходимо выполнить для того, чтобы обеспечить требования или потребности клиента;
    • изменяют свойство материала, продукта, услуги или добавляют им характеристику;
    • клиенты готовы платить за выполнение данного шага.

Если вы сомневаетесь, создает или добавляет данный шаг ценность, задайте вопрос: Если вы перестанете выполнять данный шаг, пожалуется ли ваш клиент на результат конечного продукта ? Если пожалуется, то данный шаг добавляет ценность. 

  1. Шаги, не добавляющие ценность:
    • не добавляют свойств материалам или продукции и не добавляют им характеристик;
    • необходимые с точки зрения законодательства (например, внутренний документооборот, обмен информацией);
    • все вспомогательные шаги для реализации шагов, создающих ценность (например, подготовка оборудования к работе, заполнение отчетов, контроль качества и т.д.).

Если вы сомневаетесь, что шаг процесса не добавляет ценность, но тем не менее необходим в процессе, задайте вопрос: Если вы перестанете выполнять данный шаг, пожалуется ли клиент процесса? Если пожалуется, то этот шаг необходим для внутреннего процесса, но он не добавляет ценность. 

  1. Потери процесса:
    • шаги, которые не требуются ни с точки зрения клиента, ни с точки зрения внутренних требований. такие как перепроизводство, ожидание, излишняя транспортировка, излишнее качество, переделка 
Источник

Отображение потока создания ценности обычно использует стандартные символы для представления элементов и процессов, поэтому знание этих символов необходимо для правильной интерпретации производственная система проблемы.

Отображение потока создания ценности, также известное как «отображение потока материалов и информации», является бережливым методом управления для анализа текущего состояние и проектирование будущего состояния для серии событий, которые охватывают продукт или услугу от начала конкретного процесса до тех пор, пока они не достигнут потребителя. Карта потока создания ценности — это визуальный инструмент, который отображает все критические этапы конкретного процесса и позволяет легко количественно оценить время и объем, затраченный на каждом этапе. Карты потока создания ценности показывают поток материалов и информации по мере их прохождения через процесс.

В то время как карта потока создания ценности представляет собой основной бизнес-процесс, который увеличивает ценность материального продукта, цепочка создания стоимости диаграмма показывает обзор всех видов деятельности в компании. Другие виды деловой деятельности могут быть представлены в виде «диаграмм потока создания ценности» и / или других видов диаграмм, которые представляют бизнес-процессы, которые создают и используют бизнес-данные.

Содержание

  • 1 Цель отображения потока создания ценности
    • 1.1 Приложения
  • 2 Выявление отходов
    • 2.1 Типы отходов
    • 2.2 Операции по удалению отходов
  • 3 Использование метода
  • 4 Связанные методы анализа
  • 5 См. Также
  • 6 Ссылки
  • 7 Внешние ссылки

Цель сопоставления потока создания ценности

Цель сопоставления потока создания ценности — выявить и удалить или уменьшить » расточительство »в потоках создания ценности, тем самым повышая эффективность данного потока создания ценности. Удаление отходов предназначено для повышения производительности за счет создания более экономичных операций, которые, в свою очередь, упрощают выявление проблем с отходами и качеством.

Приложения

В картировании потока создания ценности есть вспомогательные методы, которые часто используются в Экономичная среда для анализа и проектирования потоков на системном уровне (в нескольких процессах).

Хотя отображение потока создания ценности часто связано с производством, оно также используется в логистике, цепочке поставок, сферах услуг, здравоохранении, разработке программного обеспечения, разработке продуктов, а также административные и офисные процессы.

Выявление отходов

Типы отходов

Дэниел Т. Джонс (1995) выделяет семь общепринятых типов отходов. Эти условия являются обновлением исходной номенклатуры Toyota 1930 г. операционной модели «The Toyota Way » (Toyota Production System, TPS ) (muda):

  1. Faster- чем необходимый темп : создание слишком большого количества товара или услуги, что вредит производственному потоку, качеству и производительности. Ранее называлось перепроизводство и приводит к хранению и потере времени.
  2. Ожидание : каждый раз, когда товары не перевозятся или не обрабатываются.
  3. Транспортировка : процесс перемещения товаров.. Ранее называлось транспортировкой и включает двойное обращение и чрезмерное перемещение.
  4. Обработка : слишком сложное решение для простой процедуры. Ранее именовалось ненадлежащей обработкой и включает небезопасное производство. Обычно это приводит к плохой компоновке и обмену данными, а также к ненужному движению.
  5. Избыточный запас : переизбыток запасов, что приводит к увеличению времени выполнения заказа, увеличению сложности выявления проблем и значительным расходам на хранение. Ранее называлось ненужным инвентарем.
  6. Ненужное движение : эргономичные отходы, требующие от сотрудников использования лишней энергии, например, поднимания предметов, сгибания или растягивания. Ранее назывались ненужными перемещениями, которых обычно можно избежать.
  7. Исправление ошибок : любые затраты, связанные с дефектами, или ресурсы, необходимые для их исправления.

Операции по удалению отходов

Monden (1994) определяет три типа операций:

  1. Операции добавления ценности (NVA) : действия, которые следует исключить, такие как ожидание.
  2. Необходимые, но не добавляющие ценность (NNVA) : действия, которые расточительно, но необходимо в соответствии с текущими операционными процедурами.
  3. Создание добавленной стоимости (VA) : преобразование или переработка сырья с помощью ручного труда.

Деятельность NNVA может также упоминаться как «поддержание не добавляющей стоимость», т.е. они должны быть выполнены, или они необходимы для поддержания бизнеса, но не способствуют удовлетворению требований клиентов.

Дополнительные сведения об отходах см. в разделе Бережливое производство.

Использование метода

Существует два вида карт потока создания ценности: текущее состояние и будущее состояние . Карта потока создания ценности текущего состояния используется для определения того, как выглядит процесс в настоящий момент, карта потока создания ценности будущего состояния фокусируется на том, как в идеале будет выглядеть процесс после внесения улучшений в поток создания ценности.

Текущее состояние Карта потока создания ценности состояния должна быть создана до карты будущего состояния и создается путем наблюдения за процессом и отслеживания потока информации и материалов. Затем создается карта потока создания ценности с использованием следующих символов:

В стандартной форме Шигео Шинго предлагает провести шаги по добавлению ценности через центр карта и шаги, не связанные с добавлением ценности, должны быть представлены вертикальными линиями под прямым углом к ​​потоку создания ценности. Таким образом, деятельность легко разделяется на поток создания ценности, который находится в центре внимания одного типа, и этапы, связанные с отходами, — на другой. Он называет поток создания ценности процессом, а потоки без создания ценности — операциями. Здесь подразумевается, что этапы, не связанные с добавлением стоимости, часто являются подготовительными или прибегающими к этапу добавления стоимости и тесно связаны с человеком или машиной / рабочей станцией, которые выполняют этот этап добавления стоимости. Таким образом, каждая вертикальная линия представляет собой «историю» человека или рабочего места, а горизонтальная линия представляет собой «историю» создаваемого продукта.

Отображение потока создания ценности — это признанный метод, используемый как часть методологий Lean Six Sigma.

Отображение потока создания ценности анализирует как материал (артефакт), так и информационный поток. Следующие два ресурса иллюстрируют использование VSM в контексте улучшения процесса программного обеспечения в промышленных условиях:

  • «Анализ артефактов»: анализ артефактов программного обеспечения, таких как требования, вариант использования, запрос на изменение или отчет о дефектах, в процессе разработки
  • «Анализ информационных потоков»: анализ информационных потоков в процессе разработки

Сопутствующие методы анализа

Хайнс и Рич (1997) определили семь инструментов отображения потока создания ценности. Это:

  1. Отображение действий процесса: начальный этап построения карты, который состоит из изучения потоков процессов, выявления отходов и реинжиниринга бизнес-процессов.
  2. Матрица ответов цепочки поставок : определение критических узких мест для процессов на простой диаграмме.
  3. Воронка разнообразия производства : помогает установить связи с другими отраслями, в которых могут быть решения существующих проблем.
  4. Отображение эффекта Форрестера : линейные графики, показывающие потребительский спрос и производство, позволяющие визуализировать спрос и предложение и возможные задержки.
  5. Отображение фильтра качества : обнаруживает дефекты продукта и услуги в цепочке поставок.
  6. Анализ точки принятия решения : определяет точки перегиба для двухтактного спроса в цепочке поставок.
  7. Отображение физической структуры : комбинированная модель, которая рассматривает цепочку поставок на уровне отрасли.

См. также

  • Отображение бизнес-процессов
  • Бережливое производство
  • Программное обеспечение для отображения потока создания ценности
  • Va Цепочка lue
  • поток создания ценности
  • Карта пути клиента

Ссылки

Внешние ссылки

На Викискладе есть материалы, связанные с Отображение потока создания ценности .
  • Достижение будущего состояния
  • Пример VSM
  • 7 советов по созданию успешной карты потока создания ценности — видео]
Источник

How Your Business Can Benefit from Value Chain Modeling

Smartsheet Contributor

Kate Eby

June 18, 2018

Businesses seeking competitive advantage often turn to value chain models to identify opportunities for cost savings and differentiations in the production cycle. In an ideal situation, the value chain demonstrates that the cost to build is far lower than the cost the market can bear, but this is becoming more difficult as customer demands grow in complexity and as market competition increases. Additionally, technology and communication methods have changed greatly since Michael Porter introduced the value chain model in 1985. But even with progress and innovation, value chain analysis is still a sound model for identifying market opportunities and achieving competitive differentiation.

In this article, we will discuss how value chains require continuous reevaluation, reimagination, and remodeling to meet changing economic conditions. Once established, however, an efficient value chain can lead to great success.

What Is Value Chain Analysis?

Value chains streamline the processes that take a product from concept to market. The integral linkages are supported by both structure and effective communication between direct, indirect, and support components. Direct activities, such as hiring and training human capital, are further supported through appropriate indirect activities, such as record keeping and quality control.

When analyzing the effectiveness of a value chain model, the economist Michael Porter introduced the following 10 cost drivers that help identify areas for improvement:

  1. Economies of Scale: A true picture of need includes cost analysis for the size of the demand, whether local, national, or global.
  2. Learning: Activities that change the environment for efficiency or improvement, such as scheduling, asset use, and office or warehouse layout.
  3. Capacity Utilization: Procedures that keep capacity at efficient levels to prevent under-utilization or the addition of unnecessary capacity.
  4. Linkages among Activities: Identifying areas of cross-functional improvement through coordination and optimization.
  5. Interrelationships among Business Units: Opportunities to share information and resources.
  6. Degree of Vertical Integration: Identifying areas of joint integration or, in some cases, de-integration.
  7. Timing of Market Entry: Driven by economic or world conditions and competitive position in the marketplace.
  8. Firm’s Policy of Cost or Differentiation: Identified value integrated into the process.
  9. Geographic Location: This includes wages, climate, and raw materials.
  10. Institutional Factors: These include taxes, unions, and regulations.

Porter’s Value Chain and the History of Profit Models

Profit models have a long history preceding value chain modeling. In 1758, Francois Quesnay authored Tableau Economique, one of the first published works on the subject. In the mid-20th century, Wassily Leontief outlined interconnectivity between industries through his input/output model. And in 1985, Michael Porter introduced a value chain that expanded Leontief’s input/output model by emphasizing links between primary and support business activities.

Porter’s value chain is a framework for developing an analytic structure that follows interdependent activities from raw material acquisition or idea through production and finally, into the hands of a customer. This model is as useful today as it was over 30 years ago because businesses in all industries have the ability to identify alliances or linkages between the discrete activities that contribute to their product development.

Discussions of value chains usually focus on the mechanics and framework of the process, but more information can be gained from analysis. Value chain analysis is where real market opportunities are identified. In Competitive Advantage of Nations, written in 1998, Michael Porter concluded that “firms gain competitive advantage from conceiving of new ways to conduct activities, employing new procedures, new technologies, or different inputs.”  

Porter’s value chain involves five primary activities: inbound logistics, operations, outbound logistics, marketing and sales, and service. Support activities are illustrated in a vertical column over all of the primary activities. These are procurement, human resources, technology development, and firm infrastructure.

Value Chain

The generic value chain model visually represents all activities with equal weight. However, value chain analysis emphasizes the real needs of the company. For example, a company that assists after the sale, such as for copiers or air conditioners, has a larger service activity set than a company that performs little follow-up action, such as FedEx or UPS.

When using Porter’s value chain, you must identify whether you are trying to differentiate or lower costs, prioritize the changes you identify during analysis, and consider how changes will benefit the entire organization.

Porter’s Five Forces That Influence Competitive Advantage

Prior to writing on value chain models, Porter developed a unique competitive analysis tool called Porter’s Five Forces. This tool takes a critical look at competitive market forces in an effort to identify opportunities or risk —  it is similar to a SWOT (strengths, weaknesses, opportunities, and threats) analysis. Porter’s tool analyzes changing conditions in order to provide a structure for proactive improvement.

Below are the five forces:

  1. Competitive rivalry within the industry
  2. Threat of new market entrants
  3. Bargaining power of customers
  4. Bargaining power of suppliers
  5. Threat of substitute products

Examples of improvements include innovation and cost containment opportunities, exclusive supplier agreements, improved geographic locations for ease of delivery, and the use of unique raw materials and manufacturing processes. This analysis goes beyond a simple identification of competitors; instead, it focuses on how their behaviors, relationships, or ease of market penetration puts pressure on the organization. This helps the organization assess its true market position, mitigate challenges, and find ways to keep up with, redefine, or overtake the competition.

Benefits of Value Chain Modeling

Value chain modeling yields numerous benefits. In Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, Porter says, «Competitive advantage frequently comes from perceiving new ways to configure and manage the entire value system.”

Porter’s generic value chain model is both broad and complete, but it is not absolute. Rather, the model is adaptable to the unique needs of each organization. You can think of it as a starting point that demands analysis and adjustment as the marketplace evolves, the competition grows, technology is introduced, or customers demand change. For example, a value chain can help an organization identify in-house and outsourcing opportunities that take advantage of cost savings and specialized expertise.

Ultimately, value chain modeling offers the following benefits:

  • Cost reduction
  • Competitive differentiation
  • Increased profitability and business success
  • Increased efficiency
  • Decreased waste
  • Higher-quality products at lower costs

Anna Knezevic, Managing Director with M&A Solutions Ltd., says, “We use value chain analysis to identify client providers and attribute earnings to our contractors. This analysis helps us spot bottlenecks and make fast improvements.”

Value Chain Analysis

“M&A Solutions uses value chain analysis to identify client providers and attribute earnings to contractors. “If we know that someone adds ‘x’ value per every client, but the contractor has generated far less than ‘x,’ we can drill down to find the problem.” — Anna Knezevic, M&A Solutions Ltd.

Applying Porter’s Value Chain to Business Process Management

Along with the value chain, business process management (BPM) can contribute to the success of a business. BPM takes a broad view of business practices, organization structure, purpose, and core strategies. It advocates end-to-end strategies that provide clarity of purpose, resource alignment, and process discipline, and now that technology is integrated into business initiatives rather than treated as a separate entity, BPM has changed dramatically. A value chain can boost this process by providing useful analysis of associated business activities in order to improve relationships and practices that keep customers satisfied.

Value Chain vs. Business Model: What Are the Differences?

The business model, coupled with an understanding of business capabilities, is the basis for the operational, technology, and information decisions that support a successful value chain system. The value chain model, while important, is only one part of a company’s overall business model or strategy.

Business Model

Value Chain Model

Provides a rationale and a plan for financial expenditures, which include increased emphasis on communication and technology

Models and illustrates the linkages needed to perform the discrete functions that keep customers buying products or services

The architecture that defines organizational structure, needed technology, customer identification, and internal culture

The mechanism to execute the processes

Through the prism of the linkages identified in a value chain model, a business can recognize cost relief and differentiations. The chain supports the business by following the inputs, building, and outputs that place a physical product into the hands of the end user. The value chain and business model are successful when processes are cost-effective, and they provide a desirable outcome that includes profitability, brand loyalty, and repeat business.

High-Level Categorization of Value Chains

Value chains can be categorized by how they are used within and across an organization:

  • Physical/Traditional Value Chains: Involve physical, tangible resources.
  • Virtual Value Chains: Involve virtual, electronic information/
  • Business-Unit Value Chains: Focus on specific business units rather than the entire organization, and may integrate with other internal value chains.
  • Global Value Chains: Cross borders or regions and may include multinational partnerships and trade agreements.

Departments and Industries that Use Value Chain Modeling

The question for most organizations is not whether they use a form of value chain modeling, but how well it is implemented and analyzed. Porter’s generic chain is easily adaptable to a host of industries, including manufacturing, retail, distribution, food/beverage service, technology, and construction, but it can apply to any company, especially those in highly competitive arenas who are seeking cost savings and differentiation opportunities. See the examples below:

  • Food and Beverage: Value chain modeling for food and beverage providers follows the flow that begins with sourcing materials and concludes in customer consumption. For example, Starbucks will begin with the costs and processes associated with coffee bean sourcing through the customization of coffee beverages and delivery to the customer.
  • Delivery Service: These service providers, such as FedEx, UPS, and USPS, invest in infrastructure and services to improve the speed of delivery, control costs, and manage capacity. Their value chain models will allow them to analyze logistics associated with the delivery of goods in a complex environment that is impacted by third-party suppliers, storage locations, and transportation regulations.
  • Online and Brick-and-Mortar Retail: The retail value chain defines actions that allow businesses, such as Amazon and Walmart, to sell goods to customers. Amazon focuses on being “the Earth’s most customer-centric company” and seeks improvements in order to meet their mission. Walmart is constantly evaluating suppliers in order to keep costs low for their customers. Their value chains allow them to monitor each action throughout the entire process from product creation to inventory storage and distribution to customers.

The below sample takes Porter’s value chain model and inputs primary and support activities that may relate to a large retail establishment, such as Walmart. This sample template can be used as a guide for any organization in any vertical.

Walmart value chain analysis

The examples of companies that use value chains are a “who’s who” of the world marketplace. You see Rolls-Royce, Starbucks, and McDonalds, along with names in every industry, including banking, farming, and communications.

But it is not just global enterprises that find competitive advantages through value chain modeling. Interdependent departments, including human resources, marketing, sales, procurement, customer service, and IT or cooperative value systems from suppliers to distributors, can find cost advantages and unique differentiations through their respective value chains. For example:

  • CRM Value Chain: The processes, flow, and costs associated with the customer journey and experience delivered through customer relationship management (CRM) value chain follows a customer’s interactions and identifies opportunities for enhanced relationships and value.
  • Brand Value Chain: Identifies tangible and intangible differentiations that lead you to secure and enjoy the benefits associated with a strong brand identity and its high level of value in the marketplace.
  • Hospital/Medical Value Chain: Hospitals use a five-point version of a value chain to focus on patient-centered care that provides the expected level of value at less cost.

Even governments, world agencies, and humanitarian organizations use value chains to identify and optimize value propositions that are specifically constructed to combat poverty, provide economic relief, and build needed infrastructure, all while honoring and encouraging distinctive cultural practices. For example, tomato farmers in Ghana benefit from value chain analysis that includes geography, access to credit, government interference, and improved cultivation practices.

Implementing and Using Value Chain Analysis

An organization can implement value chain analysis in numerous ways, but Porter’s model advocates for two elements: cost advantages and differentiation. If you decide to focus primarily on cost evaluations or differentiation opportunities, the generic value chain provides a strong starting point. However, there are also approaches that focus on both cost advantages and differentiation, and beyond:

Implementing and using value chain analysis

Download Checklist

Challenges of Value Chain Analysis

This article has demonstrated valuable benefits that local, national, and international organizations experience through the four direct and five indirect activities of value chain modeling. But there are challenges. One of the biggest is the task of identifying thousands of direct and indirect tasks and activities that impact a value chain. The unique needs of individual organizations and industries cannot be templated, and as a result, identifying tasks and developing a plan can become extremely time-consuming.

A value chain is a tool for constructing relationships in order to identify profit areas and competitive differentiators. Unfortunately, a value chain is not static and demands constant attention, evaluation, and updating in order to keep up with business progress. As Michael Porter says, “Competitive advantage frequently comes from perceiving new ways to configure and manage the entire value system.” When Porter introduced the value chain, computers and mobile devices were not ubiquitous, yet the model has been adaptable to these new realities. It is up to the each organization to build and deploy a value chain that keeps pace with evolving technology, adapts to a changing workforce, and expands with the global economy.

Value Chain Resources: Professional Organizations

Those working with or interested in value chain analysis can find a variety of professional organizations, best practices, tools, and methodologies dedicated to the topic.

  • The Supply Chain Council is a global consortium of over 700 organizations that manage the Supply Chain Organizational Reference (SCOR).
  • SCOR is a reference model for activities associated to the Porter model: supply chain, planning, procurement, manufacturing, order management, logistics, returns/retail, product design, research, prototypes, integration, launch, CRM, service support, sales, after-sale service, and contract management.
  • The U.S. Department of Defense has adopted the newer design chain operations reference (DCOR) model. DCOR is a process framework for developing processes, metrics, and practices into a unified structure. The DOD does not focus on sales or marketing activities in its overall value chain.
  • The e3 value methodology is a stepped approach to developing business models across networks of customers, suppliers, and suppliers of suppliers.
  • HoloMapping® and ValueNet Works™ analysis, developed by Verna Allee, provide a whole system understanding of the value network.

Execute on Your Value Chain Model with Smartsheet

Empower your people to go above and beyond with a flexible platform designed to match the needs of your team — and adapt as those needs change. 

The Smartsheet platform makes it easy to plan, capture, manage, and report on work from anywhere, helping your team be more effective and get more done. Report on key metrics and get real-time visibility into work as it happens with roll-up reports, dashboards, and automated workflows built to keep your team connected and informed. 

When teams have clarity into the work getting done, there’s no telling how much more they can accomplish in the same amount of time. Try Smartsheet for free, today.

Источник

Понравилась статья? Поделить с друзьями:
  • Почему падают акции энергетических компаний
  • Потолочная компания натяжные потолки отзывы
  • Почему пересаживают в бизнес класс аэрофлот
  • Потребителями бизнес плана проекта являются
  • Почему пикает бесперебойник во время работы