Потенциал социальной ценности бизнес идеи определяет

Потенциал социальной ценности

Чтобы идея превратилась в жизнеспособную социальную возможность, она должна обладать потенциалом к созданию социальной ценности для целевых благоприобретателей. Пять критериев для оценки такого потенциала – это социальная потребность, соответствие ей миссии предприятия, достижимое влияние, социальный возврат на инвестиции и поддержка сообщества.

Прежде всего, идея должна соответствовать реальной социальной потребности. Она должна быть четко определена. Один из способов ее актуальности – опросить возможных целевых благоприобретателей. Их ответы могут показать, стоит ли развивать идею. Некогда у одной нашей студентки появилась идея социального проекта, направленного на подготовку малообеспеченной молодежи к учебе в колледже. Она предложила начать с одного из микрорайонов Нью-Йорка. Студентка провела опрос репрезентативной выборки старшеклассников в этом районе. Те активно поддержали идею, что дало автору проекта основания считать, что она отвечает истинной социальной потребности. Однако нужно учесть, что ответная реакция целевых благоприобретателей на полезное предложение часто бывает искаженной. Более точное определение потребности в данном случае предполагало бы опрос сотрудников колледжей: преподавателей, администрации и приемных комиссий.

Еще один способ определить нужду потребителя – изучить результаты вторичных исследований по данному вопросу. Книги, статьи в научных и профессиональных журналах, а также технические отчеты послужат отличными источниками информации. Потенциальный социальный предприниматель, оценивающий идею по борьбе с неграмотностью в сельских районах США, может ознакомиться с исследованиями жизни в регионах, чтобы понять, сколько людей затронуто этой проблемой, как они относятся к обучению и какие усилия нужно приложить, чтобы улучшить положение дел.

Еще один показатель оценки социального потенциала серьезной заинтересованности со стороны филантропов, правительства или частных инвесторов – соответствие идеи общей миссии социального проекта. Чаще всего это уместно в случае, когда социальные проекты уже работают и изучают новые возможности для развития. Согласно общему правилу, если идея не отвлекает компанию от ее основной миссии, то ее стоит изучать как потенциальную возможность. Если же она будет отвлекать человеческие и финансовые ресурсы от выполнения миссии, то к ней следует отнестись с осторожностью.

На старте проекта можно, напротив, создать миссию, соответствующую изначальной возможности. Чуть ниже в этой главе мы детально поговорим о миссии и о заявлении о ней.

Идея социального проекта не может считаться жизнеспособной возможностью, если она не оказывает видимого влияния. Она должна произвести трансформацию – глубинное и длительное социальное изменение того или иного рода. И ваша практическая работа должна это подтверждать. Недостаточно просто сказать, что вы намереваетесь положить конец проблеме бездомных. Вы должны показать, что ваши усилия как социального предпринимателя будут напрямую связаны со снижением уровня бездомности в вашем регионе и что люди, которых вы вытащите с улиц, туда не вернутся.

Очевидно, что вы не можете гарантировать результативность идеи до тех пор, пока не займетесь ее реализацией, но вы можете как минимум сформулировать измеримые критерии движения к цели. Также у вас должны быть разумные ожидания относительно того, что реализуемая идея будет решать проблему. Оценить свои ожидания можно, изучив похожие кейсы из практики других социальных предпринимателей и поняв, почему они преуспели или нет. Если, к примеру, будущий социальный предприниматель рассматривает идею о том, как обучить детей с избыточным весом готовить здоровую пищу, то будет нелишним изучить влияние других программ, решающих проблему детского ожирения, а также оценить степень эффективности имеющихся кулинарных классов для детей.

Помимо критерия достижимого влияния стоит рассматривать и другой критерий оценки потенциала социальной ценности – социальный возврат на инвестиции (SROI). В традиционном бизнесе каждый инвестор ожидает возврата на инвестиции (ROI). Иными словами, он надеется получить на каждый инвестированный доллар б?льшую сумму. В этом и заключается его стимул к инвестированию. Никто не будет вкладывать деньги в идею, которая позволит лишь окупить издержки (не говоря уже об идее, приводящей к убыткам). То же справедливо для социальных инвестиций; они должны «окупаться», то есть создавать социальную ценность, превышающую ценность начальной инвестиции.

Сложность оценки SROI (в отличие от ROI) состоит в том, что этот показатель не всегда может быть измерен в денежном выражении. Каким образом можно дать адекватную финансовую оценку спасенным жизням или улучшению качества жизни? Тем не менее социальный инвестор должен получать от своей работы какую-то отдачу, в противном случае оцениваемым идеям будет недоставать важного элемента социальной ценности. Перед социальным предпринимателем стоит непростая задача: ему нужно доказать, что его предложение способно создать ценность еще до того, как идеи превращаются в действия. Поэтому вопросу оценки SROI всегда уделялось немалое внимание. Последний критерий – поддержка со стороны сообщества, в котором она реализуется. Истинная социальная возможность получит ее всегда. Сообщество должно верить в философию идеи, в свою способность быть эффективным, а кроме того, оно должно захотеть поддержать проект хотя бы на политическом уровне. Социальному предпринимателю стоит изучить историю поддержки сообществом сходных социальных возможностей. Возможно, он захочет опросить лидеров сообщества и узнать их реакцию на оцениваемую идею. Сопротивление со стороны сообщества как минимум усложнит реализацию идеи, а как максимум уничтожит ее и расколет само сообщество. К примеру, идея решения проблемы подростковых беременностей с помощью средств контроля рождаемости вряд ли получит поддержку со стороны города, большинство жителей которого ратует за воздержание до брака.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Текст книги «Социальное предпринимательство. Миссия – сделать мир лучше»

Автор книги: Томас Лайонс

Соавторы: Джилл Кикал

сообщить о нарушении

Текущая страница: 6 (всего у книги 27 страниц) [доступный отрывок для чтения: 10 страниц]

Инновация соединяет идеи и возможности

Она предполагает реализацию идей на практике. Разумеется, это означает, что идеи в принципе реализуемы. Но как правильно протестировать идею на осуществимость перед началом реализации?

Выявление возможности

Очевидно, что этот процесс включает в себя движение от идеи к возможности. Тиммонс и Спинелли описывают его как «превращение гусеницы в бабочку». Мы знаем, в чем состоит идея, но есть ли в ней возможность? Что именно делает идеи воплощаемыми? Для начала попытаемся создать рабочее определение возможности. Тиммонс и Спинелли описывают ключевые характеристики возможности для бизнеса. Это:

• способность создавать дополнительную ценность для клиента;

• повышение ценности путем решения проблемы клиента или удовлетворения его потребности;

• способность захватить рынок и получить прибыль;

• совместимость возможности с набором навыков предпринимателей, реализующих ее.

Стив Мариотти[30]30

Mariotti, S. (2007). Entrepreneurship: Starting and operating a small business. Upper Saddle River, NJ: Pearson Prentice Hall.

[Закрыть]

описывает возможность довольно просто – как «идею, основанную на том, чего хотят или в чем нуждаются потребители». Брюс Берингер и Дуан Айрленд[31]31

Barringer, B. R., & Ireland, R. D. (2008). Entrepreneurship: Successfully launching new ventures. Upper Saddle River, NJ: Pearson Prentice Hall. Brvson, J. M. (1995). Strategic planning for public and non-profit organizations. San Francisco, CA: Jossev-Bass.

[Закрыть]

указывают, что «возможность – это благоприятный набор обстоятельств, создающих потребность в новом продукте, услуге или бизнесе». Они даже предпринимают попытку определить «важнейшие качества» возможности – ее привлекательность, уместность, долговечность и суть продукта, имеющую ценность для потребителя.

Общей для всех этих определений является идея предоставления потребителю дополнительной ценности. Эксперты-маркетологи называют это «ценностным предложением» – неким аспектом продукта или услуги, благодаря которому потребители предпочитают продукцию компании предложениям конкурентов. А значит, обсуждаемый продукт или услуга обращается к желанию потребителя, не замеченному конкурентами. Несмотря на всю свою важность, добавление ценности для потребителей – не единственный критерий, по которому идею можно считать истинной возможностью. Предприятие должно обладать очевидной способностью сохранить финансовую устойчивость (то есть иметь достаточно большой рынок для покрытия издержек и извлечения прибыли). Время для выхода на рынок тоже должно быть правильным (открытое «окно возможности»).

С учетом всего этого наше рабочее определение возможности может выглядеть примерно так:

Возможность – это концепция продукта или услуги, используемая бизнесом для добавления ценности в жизнь своих потребителей. Выявленная потребность удовлетворяется способом, который наиболее эффективно использует существующие рыночные условия и набор навыков предпринимателя, а также обеспечивает финансовую жизнеспособность компании.

До сих пор мы обсуждали возможность с точки зрения обычного бизнесмена. Социальные предприниматели также должны понять, в чем состоят потребности и желания «потребителей» их усилий – целевых благоприобретателей. Клейтон Кристенсен, преподаватель Гарварда, говорит об этом как о «работе», которую должен проделать предприниматель в интересах потребителя. Очевидно, что потребитель либо не может, либо не желает делать эту работу самостоятельно. С точки зрения социального предпринимательства более вероятен первый вариант. Поэтому главный вопрос для социального предпринимателя звучит так: «Каким образом я могу поработать для этого человека? Причем так, чтобы улучшить его жизнь?»

У социальных возможностей тоже есть свое «окно». Этим словом обозначается временной период, в течение которого социальный предприниматель может обеспечить максимум блага для своего потребителя до того, как возникнут обстоятельства, снижающие ценность услуги. Окно возможности может открываться каким-то событием, изменением политического режима и соответствующей ему политики, демографическими изменениями или появлением новой тенденции. Землетрясение на Гаити в январе 2010 года стало единственным, но мощным событием, открывшим окно возможности для социальных предпринимателей, которые решили помочь жертвам стихийного бедствия. Решение администрации Рейгана прекратить в 1980-х правительственное финансирование интернатов для умственно отсталых (в результате чего многие из них буквально оказались на улице) дало социальным предпринимателям возможность разработать новые методы помощи таким людям. Тенденция к повышению количества американских семей с одним родителем создала возможности для удовлетворения потребностей как родителей-одиночек, так и их детей. Окна социальной возможности могут закрываться после того, как определенная потребность удовлетворена и ее место занимают новые, когда выявленная тенденция иссякает или меняет направление при изменении политического режима или когда определенная точка зрения более не считается верной.

Социальные возможности похожи на возможности для бизнеса также и тем, что они должны обеспечить предприятию, которое их реализует, финансовую устойчивость. Социальные проекты не обязаны получать прибыль, но должны зарабатывать хотя бы на покрытие своих расходов, а в идеале – иметь какие-то излишки. Если социальное предприятие является коммерческим, то здесь между социальным предпринимательством и обычным бизнесом нет никакой разницы и наше рабочее определение возможности может работать для обоих типов предпринимательства.

Разобравшись с определением, мы можем переключиться на оценку идеи. Главное здесь – систематизировать процесс оценки так, чтобы его можно было повторять. Однако понятно, что гарантированно предсказать успех идеи до начала ее реализации попросту невозможно. Предпринимательство – органический, а не механистический процесс. Дорога из точки A в точку В довольно извилиста, и предприниматель прокладывает рельсы прямо перед идущим поездом. Учтя это, мы можем перейти к изучению некоторых инструментов, помогающих предпринимателям разобраться, содержится ли в идее реальная возможность. А значит – снизить риски.

Инструменты оценки возможности

Инструменты, предназначенные для оценки идей и определения их потенциала, обычно делятся на две обширные категории: 1) оценивающие внутренние и внешние контексты, в рамках которых действует компания, а также материальные и нематериальные ресурсы (необходимые и доступные); и 2) дающие комплексную оценку привлекательности идеи по нескольким критериям: отрасль, рынок, экономика, конкуренция, менеджмент и личные цели предпринимателя. Давайте посмотрим, как можно применить их в бизнесе и социальном предпринимательстве.

Сканирование среды, часто называемое SWOT-анализом, – широко распространенный инструмент оценки идей. Обычно он описывается в книгах как способ обоснования концепции, предлагаемой в бизнес-плане. Предприниматель может сопоставить с предлагаемыми идеями как сильные и слабые стороны деятельности предприятия, так и угрозы и возможности со стороны внешней среды, в которой оно работает.

Сильные и слабые стороны включают в себя набор навыков предпринимателя и/или его команды, организационную структуру, доступные ресурсы и т. д. Зачастую они совпадают – как заметили еще древние греки, самая сильная черта человека может оказаться и его ахиллесовой пятой. Список угроз и возможностей в рамках заданного контекста может значительно различаться для разных компаний – изменения могут происходить в отрасли, экономике, политическом ландшафте, законодательстве, на рынке и т. п. Предприниматель должен подумать о непредвиденных обстоятельствах и о том, сможет ли предприятие выжить, если изменится контекст. Опять же, определенные события могут одновременно таить в себе как возможность, так и угрозу.

Полный SWOT-анализ не должен ограничиваться перечислением сильных и слабых сторон, возможностей и угроз. Он должен также описывать их взаимодействие. Например, каким образом определенная сильная сторона может использоваться для избегания возможной угрозы или реализации возникающей возможности? Во многом на аналитической модели SWOT основана модель анализа Outside-In/Inside-Out «снаружи внутрь / изнутри наружу». Она оценивает потенциал превращения идеи в практическую возможность, изучая влияние внешнего окружения (определяемого как «общая среда» и «отраслевая среда») на компанию и ее внутреннюю способность к действию. В анализ общей среды «снаружи внутрь» входят следующие факторы: политические/юридические, социально-культурные, макроэкономические, глобальные и технологические. Отраслевая среда принимает во внимание пять конкурентных факторов модели Портера: новые конкуренты в отрасли, продукты или услуги, способные заменить те, что производит анализируемое предприятие, конкуренция, влияние поставщиков и покупателей. Все эти факторы будут оказывать положительное или отрицательное влияние на привлекательность и устойчивость идеи.

Анализ «снаружи внутрь» говорит нам, какую форму должны иметь возможности, однако это лишь половина оценки. Нам нужно понять, в какой степени предприниматель и предприятие способны донести идею до рынка. Требуется оценка внутренних ресурсов (материальных и нематериальных) и способностей (навыков и ключевых компетенций). Результаты анализа «снаружи внутрь» и «изнутри наружу» можно объединить и оценить с помощью обычного SWOT-анализа.

Основу более сложных инструментов оценки возможности можно найти в трудах исследователя и преподавателя предпринимательства Уильяма Д. Байгрейва. Он разработал набор оценочных критериев, позволяющих определить степень «привлекательности» идеи, и описал профиль каждого из них. Таким образом, Байгрейв создал своеобразный спектр – от минимального до максимального потенциала, внутри которого производится оценка каждого критерия. К примеру, высший приоритет для критерия «Потребители» – «Доступный. Делает заказы на покупку» означает максимальный потенциал по этому критерию, а «Лояльный к конкурентам или недоступный» – минимальный. Байгрейв выделил семь основных зон оценки: «Отрасль и рынок», «Экономика в целом», «Результаты», «Конкурентное преимущество», «Управленческая команда», «Личные критерии» и «Стратегическая дифференциация». Каждой из них соответствует несколько критериев. К примеру, «Отрасль и рынок» включала в себя критерии «Рынок» (который затем делился на ряд групп – «Потребители», «Преимущества», «Дополнительная ценность» и «Срок жизни продукта»), «Структура рынка», «Размер рынка», «Темпы роста рынка», «Емкость рынка», «Достижимая доля рынка» и «Структура затрат». Получился довольно подробный инструмент для оценки бизнес-возможности.

Тиммонс и Спинелли адаптировали модель Байгрейва в инструмент, названный ими QuickScreen. В нем также собрана группа критериев с указанием самого высокого и самого низкого из возможных значений каждого. Однако QuickScreen, как следует из имени, предполагает более прямолинейный подход. В нем имеются всего три основные зоны оценки: «Вопросы, связанные с рынком и прибыльностью», «Преимущества относительно существующих и потенциальных конкурентов» и «Вопросы создания ценности и практической работы». Параметры каждого критерия более кратки и точны. К примеру, один из критериев оценки рынка и прибыльности носил название «Потребность/желание/проблема/болевая точка». Высшей его точке соответствовала «выявленная» нужда, а низшей – «неопределенная». Также QuickScreen допускает более широкие диапазоны среднего и низшего значений для некоторых критериев. И наконец, он позволяет предпринимателю рассмотреть «Общий потенциал» идеи и принимать решения «Делать», «Не делать» или «Делать при условии».

Байгрейв и Эндрю Захаракис[32]32

Bygrave, W. D., & Zacharakis, A. (2008). Entrepreneurship. New York: Wiley. Campbell, D. (2003). Outcomes assessment and the paradox of non-profit account-ability. Non-profit Management and Leadership,12 (3), р. 243–260.

[Закрыть]

предлагают еще одну разновидность модели Байгрейва, названную ими «Контрольным списком возможности». Они добавили несколько новых критериев: «Психографика» (в разделе «Потребитель»), «Неявные конкуренты» (в разделе «Конкуренция») – и зон оценки: «Правительство» и «Глобальная среда». Вместо того чтобы задавать минимальные и максимальные значения, Байгрейв и Захаракис попросту позволяют предпринимателю оценивать идею как «более сильную» или «более слабую возможность».

И если в распоряжении обычных бизнесменов имеется целый ряд инструментов оценки возможности, то у социальных предпринимателей выбор куда скромнее. Китци[33]33

Dees, J. G., Emerson, J., & Economy, P. (2001). Enterprising non-profits: A toolkit for social entrepreneurs. New York: Wiley.

[Закрыть]

предлагает свой вариант модели оценки возможности для некоммерческих социальных проектов. Это разновидность модели Байгрейва со значительно меньшим количеством критериев, модифицированная так, чтобы отражать степень концентрации на социальной миссии. Модель Китци оценивает социальные идеи по трем измерениям: потенциал социальной ценности, рыночный потенциал и потенциал устойчивости. Каждый критерий изменяется в диапазоне от высокого к низкому. Хотя эта модель крайне полезна для оценки возможностей социальных проектов, реализуемых некоммерческой структурой, она неспособна в полной мере отражать изменчивую природу социального предпринимательства, в которой все больше внимания уделяется коммерческим проектам и деятельности по извлечению прибыли.

С учетом этого мы предлагаем новую модель оценки возможности, отражающую как мышление самих Китци и Байгрейва, так и идеи из других моделей, созданных на основе модели Байгрейва. Наша модель учитывает как стремление к социальной ценности, так и определяемые рынком аспекты возможностей. Мы назвали ее инструментом оценки социальной возможности (см. табл. 3.1).

Использование инструмента оценки социальной возможности

Беглое изучение инструмента оценки социальной возможности позволяет сразу же увидеть четыре основные категории оценки: потенциал социальной ценности, потенциал рынка, потенциал конкурентного преимущества и потенциал устойчивости. Внутри каждой существует пять критериев, по которым оценивается изучаемая идея. Инструмент позволяет создать рейтинги для каждой категории оценки и для всех четырех категорий, вместе взятых. На выходе мы получаем довольно четкое руководство по принятию решения, стоит ли создавать социальный проект на базе этой возможности.

Стоит подчеркнуть, что работа с инструментом – это тест, предшествующий запуску проекта. Цель создания инструмента в том, чтобы заставить предпринимателей продумать свою идею до того как они начнут вкладывать в нее время и ресурсы. Однако для того чтобы этот механизм работал, оценка должна быть максимально непредвзятой. Влюбившись в свою идею, легко убедить себя в том, что она сработает. Иными словами, этот процесс вполне способен привести к «ложноположительному» результату.

«Ложноотрицательный» результат может отпугнуть предпринимателя, хотя на самом деле при наличии мотивации все возможные слабые места идеи можно преодолеть с помощью находчивости. Как ранее заметил Тим Макколлум из Madecasse, иногда лучше не знать, на что вы не способны. Тем не менее мы настоятельно рекомендуем будущим социальным предпринимателям проводить оценку возможности для своих идей, поскольку этот системный процесс наверняка откроет им глаза на незамеченные ранее сильные и слабые стороны. После этого останется лишь принять окончательное решение, стоит ли двигаться по этому пути.

Каждый раз, предлагая студентам оценить возможность, мы наблюдаем интересное явление. Это задание обязательно кого-нибудь раздражает. Люди спрашивают: если моя идея настолько нова, что ее реализацией прежде никто и никогда не занимался, то каким образом я могу предсказать степень ее успешности или найти данные для тестирования?

Вопрос вполне здравый. Дело в том, что к подобной оценке нужно относиться как к сценарию «что если». Что, скорее всего, произойдет, если я начну реализовывать эту идею? Найдутся ли у нее потребители? Захотят ли инвесторы вкладывать в нее деньги? Поддержит ли ее сообщество, в котором я хочу ее воплотить? Окажет ли она значительное социальное влияние? Очевидно, что ни на один из этих вопросов нельзя ответить однозначно. Однако, исследуя опыт и результаты схожих случаев, мы можем сделать некоторые предварительные заключения для нашей ситуации.

Где можно найти информацию такого рода? В статьях и книгах о вашей социальной проблеме, в отчетах о работе аналогичных социальных проектов. Информация есть в отраслевых ассоциациях, в финансовой отчетности некоммерческих организаций, у других социальных проектов той же отрасли, не конкурирующих друг с другом. Вы можете провести интервью с потенциальными потребителями, пообщаться с фондами и другими благотворительными организациями и т. д.

Разумеется, эта информация не всегда будет идеально соответствовать вашему социальному проекту, но ее будет достаточно, чтобы сделать обоснованные предположения. Предприниматели, оценивающие возможность, должны понимать, что они не описывают настоящее, а прогнозируют будущее на основе сопоставимого прошлого. Стоит вам принять такую логику, как работа пойдет значительно быстрее.

Давайте изучим сам инструмент оценки социальной возможности. Мы рассмотрим все основные факторы оценки и обсудим критерии в составе каждого из них.

Потенциал социальной ценности

Помимо критерия достижимого влияния стоит рассматривать и другой критерий оценки потенциала социальной ценности – социальный возврат на инвестиции (SROI). В традиционном бизнесе каждый инвестор ожидает возврата на инвестиции (ROI). Иными словами, он надеется получить на каждый инвестированный доллар бóльшую сумму. В этом и заключается его стимул к инвестированию. Никто не будет вкладывать деньги в идею, которая позволит лишь окупить издержки (не говоря уже об идее, приводящей к убыткам). То же справедливо для социальных инвестиций; они должны «окупаться», то есть создавать социальную ценность, превышающую ценность начальной инвестиции.

Источник

В статье рассмотрены подходы к выделению компонентов бизнес-модели. Современные представления о бизнес-модели базируются на четырех её элементах: что (предлагаемая ценность), кто (целевые потребители), как (механизм создания и предложения ценности потребителю) и почему (механизм извлечения и присвоения доходов от реализации ценности потребителю). Выделены стратегическая и операционная модели, которые отражают характер принимаемых фирмой решений. В рамках первой выводятся такие элементы, как: ценностное предложение, потребительские сегменты, ключевые ресурсы, ключевые виды деятельности. В рамках второй выводится операционная модель: логистического, маркетингового обеспечения деятельности и источников коммерческого эффекта. Разработана принципиальная схема бизнес-модели через призму концепции социального предпринимательст- ва в контексте целевых групп. Данный подход соединяет самую простую схему модели, состоящую из 4-х элементов, и инклюзивный подход к социальному предпринимательству, отражающий роль целевых групп в модели. Авторами отмечено, что особенностью конструирования бизнес-моделей в социальном предпринимательстве является то, что в основе любой модели находится теория социального воздействия. Эта концепция помещает создание социального эффекта в центр любой организации и его получение считает ценностью, равной экономически создаваемой ценности.

Термин «бизнес—модель» появился в 60-е годы ХХ в. в контексте деловых игр для руководителей компаний, а впоследствии применялся для презентации инвесторам, не знакомым с особенностями того или иного рынка, новой бизнес-концепции. Поэтому в понятие бизнес-модели вкладывался технико-технологический смысл, и его использовали в основном компании, работающие в сфере новых информационных технологий.

Позднее бизнес-модель стала трактоваться как компактное описание структуры, операционных и финансовых механизмов деятельности компании, её продуктов, технологий их производства и конкурентных преимуществ.

Начиная с 1990-х г. в научных исследованиях о корпоративном секторе экономики устойчиво присутствует термин «бизнес-модель», который долгое время не наполняется единым эмпирическим содержанием, а скорее, носит характер обобщения главной рыночной идеи компании, её стратегии. Под бизнес-моделью чаще всего понимаются инновации, касающиеся технологии, продукта или бизнес-процесса, поскольку инновационный потенциал компании долгое время выражался именно в продукте, технологии или процессе, и в фокусе находились именно эти элементы бизнес-идеи. В определенном смысле это имеет место и сейчас.

Логически категория бизнес-модели связана с такими понятиями, как корпоративная стратегия, бизнес-процесс и цепочка ценностей. Объединяя эти понятия в единой логике, можно сказать, что корпоративная стратегия определяет свою эмпирическую проекцию или бизнес-модель, которая представляет собой бизнес-процесс по созданию цепочки ценностей.

Классики менеджмента (например П. Друкер), не используя категорию бизнес-модели, а применяя выражение «теория бизнеса», описывают компанию через такие её компоненты, как рыночные силы, конкуренты, цепочка ценностей, производимых компанией. П. Друкер считает важным дать целостное представление о том, каким образом компания зарабатывает свой доход [1].

В подходе М. Портера делается акцент на «пять сил», которые позволяют провести глубокий анализ конкурентной среды в отрасли и выявить свои конкурентные преимущества в логике её развития (ценовое лидерство, дифференциация предложения или узкая специализация). Корпоративная стратегия предполагает опору на конкретную эмпирическую бизнес-модель, как совокупность мер по реализации стратегии [2].

Д. Тис исходит в своем подходе из описания цепочки, создаваемой компанией ценности, а все остальные действия компании рассматривает как обеспечивающие создание такой цепочки. Фактически речь идет о возможностях компании создавать дополнительную добавленную стоимость и предлагать её своей целевой группе потребителей [3].

Многие авторы, оперирующие понятием бизнес-модель, делают акцент на создаваемой компанией ценности. Ценность для клиента определяется, прежде всего, как разница между понесенными им затратами и полученными выгодами, которые присваивает клиент для повышения его благосостояния.

Д. Магретта разделяет бизнес-модель на две части: создание ценности (разработка или производство товара /услуги) и вопросы продаж (взаимодействия с клиентами, дистрибьюция и т.п.). В рамках этого мировоззрения бизнес-модель связывают с особенностями производства товара или процесса, охватывающего в том числе логистику [4].

К. Кристенсен, описывая бизнес-модель прорывных инноваций, говорит, что это способ создания ценности и предоставления её клиенту. Его бизнес-модель состоит их четырех элементов. Первые два — это: 1) ценностное предложение или описание способа решения проблемы клиента; формула получения дохода, включающая расчет выручки, затрат, маржи, амортизации.

Остальные два элемента являются системообразующими для организации: человеческие ресурсы и ключевые процессы (планирование, бюджетирование, реализация, мониторинг, мониторинг и оценка качества и др.).

Согласно его концепции, ценностное предложение составляет основу модели, а разные комбинации элементов формулы получения доходов, ресурсов и процессов усложняют копирование модели.

А. Остервальдер представляет бизнес-модель компании как техническую схему или блок-схему. Он конструировал модель бизнеса в виде девяти взаимосвязанных блоков, включающих характеристику ключевых ресурсов (структуру затрат) и процессов, принимающих участие в создании ценности, взаимодействии с клиентом и источники доходов компании.

Многие авторы пытались уловить не только общие элементы и структуру модели, но и выделить группы среди компаний по сочетанию особенных признаков. Фактически в реальном бизнеспространстве они попытались выявить группы сходных по основным признакам компаний. Подобно тому, как понятие бизнес-модели зародилось в среде IT компаний для описания отличий интернеткомпаний друг от друга, некоторое время считалось, что это связано только со спецификой электронного бизнеса.

Типирование одним из первых сделал П. Тиммерс, который в 1998 г. на основе своего исследования выделил 11 типов моделей рынка интернет-торговли, к числу которых отнес: интернетмагазин, интернет-аукцион, социальные сети, информационного брокера и др. [5].

Типирование провел также М. Джонсон в продолжение труда К. Кристенсена и выделил 17 моделей, не ограничиваясь только интернет-сектором, а кристаллизуя опыт разных отраслей [6].

В настоящее время корпоративные исследования пытаются оперировать категорией бизнесмодели в связи с тем, что правильное их понимание и формирование дают возможность получить дополнительный эффект, который не сводится только к продукту или к линейному бизнес-процессу. Исследование BCG показало, что за десятилетний период корпорации, которые используют инновационную бизнес-модель, не удовлетворяясь только продуктами или процессами, получают на 6 % больше прибыли, чем те, кто держит в фокусе только продукты или процессы.

Актуальным направлением исследований является разработка системных инструментов, которые позволяют проектировать бизнес-модель. В одном из последних исследований О. Гроссмана и соавторов не просто идентифицировано 55 лучших типов бизнес-моделей, реализованных преуспевающими компаниями, но и предложен алгоритм и инструменты проектирования бизнес-модели с её детализацией, а также последующие меры по реализации модели. Идея о том, что возможна рекомбинация элементов модели и творческое её воспроизведение лежит в основе созданного им навигатора по бизнес-моделям.

Современное понимание бизнес-модели для стратегического менеджмента имеет следующие преимущества:

Придается равная значимость базовым компонентам модели, определяющим её идею: что (предлагаемая ценность), кто (целевые потребители), как (механизм создания и предложения ценности потребителю) и почему (механизм извлечения и присвоения доходов от реализации ценности потребителю).
Создание бизнес-модели предполагает не только традиционный отраслевой конкурентный анализ, но и всю совокупность поставщиков, потребителей, сетевые структуры поставщиков и потребителей, а также изучение опыта других отраслей в создании ценности или других компонентов модели.
Анализ бизнес-модели предполагает изложение не только стратегического замысла, но и схемы бизнес-процессов, включающие ресурсы и средства для их реализации, вплоть до размещения их по цепочке создания стоимости.

Особенностью конструирования бизнес-моделей в социальном предпринимательстве является то, что в основе любой модели находится теория социального воздействия. Эта концепция помещает создание социального эффекта в центр любой организации и его получение считается ценностью, равной экономически создаваемой ценности.

А. Гуклу, Г. Диз, Б. Андерсон, чей труд является основополагающим в этом вопросе, определили бизнес-модель в социальном предпринимательстве как конструкцию, включающую два элемента: ресурсную стратегию и операционную модель [7]. Операционная модель является бизнес-процессом, в котором структуры организации создают экономическую ценность, возможно параллельно с социальной ценностью. Ресурсная стратегия предполагает план действий по привлечению материальных и нематериальных ресурсов для операционной модели. В связи с тем, что в социальном предпринимательстве могут привлекаться разные ресурсы (волонтеры, разовые и систематические пожертвования и т.п.), ресурсная модель опирается не только на финансовые ресурсы, но и на другие возможные варианты ресурсного обеспечения.

Другие авторы, Ф. Перрини и К. Вурро, предлагают выделить в бизнес-модели социального предпринимательства такие элементы, как рыночная ориентация, сеть, внутренняя гибкость организации, географическая ориентация и организационная структура [8]. Они утверждают, что организация должна иметь выраженную социальную миссию и в перспективе приводить к значительным социальным изменениям в обществе.

Дж. Мэр и О. Шон, анализируя по типу кейс-анализа три известные схемы социального предпринимательства (Грамин Банк, Секем и ZOPA), вывели три принципа формирования успешных бизнес-моделей.

Компания не просто определяет свое место в цепочке создания стоимости в отрасли, но и формирует свою собственную сеть создания стоимости с компаниями, которые разделяют её ценности.
Социальные предприниматели тщательно определяют свои ресурсы и, исходя из них, строят свою модель деятельности.
Успешные предприниматели интегрируют свою группу в цепочку создания стоимости на ранней её стадии, что позволяет им в дальнейшем получать часть дохода от результата своего труда, т.е. присваивать создаваемую социальную ценность [9].

Многие авторы используют понятия бизнес-модели для сравнения инклюзивных бизнесмоделей, социально-ориентированного бизнеса, социального предпринимательства. Так, в докладе ООН дается определение инклюзивных бизнес-моделей как привлекающих малообеспеченных граждан на разных стадиях цепочки создания стоимости или цепочки потребления социальной ценности. Л. Микалини и Д. Фиорентино дают сравнение указанных выше форм бизнеса на основе сравнения источников дохода и миссии [10].

В целом большинство авторов, согласно анализу и обобщению К. Сомеррок, делают акцент на трех позициях, которые являются элементами бизнес-модели:

ценностное предложение (valueproposition);
создание ценности (valuecreation);
получение дохода (incomegeneration) [11].

К этим элементам разные авторы считают нужным добавить значимые с их точки зрения компоненты бизнес-модели. Так, Г. Хамел выделяет ценностную сеть, стержневую стратегию, стратегические ресурсы и управление взаимодействий с клиентом [12]. Б. Демал и Х. Лейкок выделяют ресурсы и компетенции, организационную структуру и предложения по доставке ценности потребителю [13].

Многие авторы берут за основу классическую бизнес-модель и совмещают её с социальными ценностями, социальным эффектом, социальным воздействием на общество. Так, Л. Миккалини берет за основу стандартные компоненты бизнес-модели А. Остервальда [14] и, добавляя к ним социальный эффект, рассматривает его через соотношение риска и выгоды.

Российские исследователи уже накопили некоторый опыт исследования моделей социального предпринимательства. А.Шаталов выделяет операционную модель (предлагаемую ценность, цепь создания ценности, рынок), модель роста, «экономическую модель». При данном подходе на уровне анализа практически разводятся социальная и экономическая основы модели социального предпринимательства [15].

Другой автор, Ю. Арай, опираясь на принципиальную схему А. Остервальда, И. Пинье, разделяет стратегическую и операционную модель [16]. В состав стратегической модели ею вводятся ценностное предложение, потребительские сегменты, ключевые ресурсы, ключевые виды деятельности, а в операционную модель она включает ценностную сеть, взаимоотношения с клиентом, каналы сбыта, получение дохода. Подкрепляя свою точку зрения разработками многих авторов, она обосновывает значимость стратегической части бизнес-модели, так как раскрывает элементы ценности, предлагаемой потребителю, ресурсов и деятельности. Фактически речь идет о той самой стратегической компоненте, которая раскрывает главные принципиальные моменты проекта: для кого создается ценность, каким образом она создается, какие ресурсы при этом задействованы. Операционной части бизнес-модели, не умаляя её значимости, отводится роль логистического, маркетингового обеспечения деятельности и источников коммерческого эффекта. Фактически при таком подходе имеет место попытка разделения социальной и экономической части предпринимательства, что имеет смысл с точки зрения классического разделения стратегического и оперативного конкурентоспособности и эмпирической её модели.управления, стратегии

Мы предлагаем не разделять социальную и экономическую проекции социального предпринимательства, а совместить эти проекции и определить профиль социальной компоненты на фоне базовой экономической модели. модели через призму концепции

Нами сделано изложение принципиальной схемы бизнес-социального предпринимательства в контексте целевых групп.

Можно сказать, что наш подход соединяет самую простую схему модели, состоящую из 4-х элементов, и инклюзивный подход к социальному предпринимательству, отражающий роль целевых групп в модели.

Специфика социального предпринимательства, отражающаяся во всем многообразии его видов, может быть связана с любым из элементов бизнес-модели. В предложенном варианте адаптации модели нами отражено только наполнение, касающееся целевых групп. Это означает, что параллельно с целевыми группами во всех элементах модели могут присутствовать и другие социальные группы общества, но на диаграмме они не отражены (рис. 1).

Рисунок 1. Компоненты бизнес-модели социального предпринимательства через призму целевых групп (составлено авторами с использованием источника [17])

Элементы бизнес-моделей и возможности с участием целевых групп в создании социальной ценности могут быть следующими:

предложение:
- услуги для целевых групп (образования, здравоохранения, общественного питания, персональные и прочие). В спектре предложения могут быть услуги общего назначения или специфические, например, ремонт инвалидных колясок или протезов, занятия с детьми с особыми потребностями в образовании и т.п.;
- товары для целевых групп (специфические, как, например, слуховые аппараты, или общего назначения);
потребители:
- некоммерческие организации могут оказывать услуги для целевых групп (специальные социальные услуги, услуги здравоохранения, образования, развития и др.);
- частные организации могут оказывать одинаковые услуги для всех граждан, но при этом для целевых групп делать это бесплатно или по сниженным ценам;
участие в цепочке создания стоимости:
- участие возможно в качестве работодателя (предпринимателя) или наемного работника;
- перераспределение ресурсов за счет формирования индивидуальной цены услуги;
механизм извлечения дохода от деятельности:
- получение целевыми группами дохода от деятельности или заработной платы.

В рамках социального предпринимательства целевые группы могут быть не только получателями благ и услуг, но и активными участниками их создания в качестве трудовых ресурсов или используя свои предпринимательские способности.

Поскольку ключевым отличием социального предпринимательства является создание социальной ценности, которая в рамках бизнес-модели будет первичной и будет определять стратегическую цель бизнеса, то можно сказать, что социальная ценность может создаваться в любом из четырех компонентов бизнес-модели.

Структурирование широко известных и получивших признание бизнес-моделей позволяет выделить несколько элементов их конструкции, которые дают возможность определить эту бизнесмодель как социальное предпринимательство.

Создание социальной ценности, согласно проведенному нами анализу эмпирических примеров, как правило, требует специфических изменений не менее чем в двух блоках модели.

Подводя итоги данного исследования, можно сделать определенные выводы.

Понимание бизнес-модели на современном этапе развития экономической науки связано с такими понятиями, как корпоративная стратегия, цепочки создания стоимости и бизнес-процесс. В определенном смысле можно сказать, что бизнес-модель — это эмпирическая проекция корпоративной стратегии, которая раскрывает идею создания новой стоимости, бизнес-процесс по созданию цепочки ценностей и оперативное управление им, необходимые ресурсы для реализации модели и способы получения дохода. Современные представления о бизнес-модели базируются на четырех её элементах: что (предлагаемая ценность), кто (целевые потребители), как (механизм создания и предложения ценности потребителю) и почему (механизм извлечения и присвоения доходов от реализации ценности потребителю). Работа с бизнес-моделью предполагает стратегическую и операционную компоненту. В рамках первой выводятся такие элементы, как ценностное предложение, потребительские сегменты, ключевые ресурсы, ключевые виды деятельности. В рамках второй выводится операционная модель: логистического, маркетингового обеспечения деятельности и источников коммерческого эффекта.
Конструкция бизнес-модели развивалась от общего к частному, а затем вновь по пути обобщений, но уже в форме типологий и классификаций. В настоящее время наиболее ценными и востребованными практикой результатами исследований являются шаблоны, алгоритмы и инструменты моделирования.
Особенностью конструирования бизнес-моделей в социальном предпринимательстве является то, что в основе любой модели находится теория социального воздействия. Эта концепция помещает создание социального эффекта в центр любой организации и его получение считает ценностью, равной экономически создаваемой ценности.
В социальном предпринимательстве различаются инклюзивные бизнес-модели, модели социально-ориентированного бизнеса и социального предпринимательства. Большинство авторов делают акцент на ценностном предложении, создании ценности, получении дохода. К этим элементам авторы добавляют значимые с их точки зрения компоненты.

Список литературы

Peter Drucker.The Theory of the Business. Harvard Business Review / F.Peter. — 1994. [Электронный ресурс]. —Режим доступа: https://hbr.org/1994/09/the-theory-of-the-business.
Porter Competitive advantage: creating and sustaining superior performance / M.Porter. — New York: Free Press, 1985.— 557 p.
Teece D.J. Business models, business strategy and innovation / D.J.Teece // Long Range Planning. — 2010. — No. 43. — 172–194.
Joan Why business models matter / Joan Magretta // Harvard Business Review. — 2002. — № 5. — Р. 213–216.
Paul Business Models for Electronic Markets / Paul Timmers // Journal on Electronic Markets. — 1998. — № 4.Р. 67–85. [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://peoi.org/Courses/Coursesen/emarket/Resources/Business%20Models%20for%20Electronic%20Markets.pdf.
Marc W. Johnson. Seizing the White Space: Business Model Innovation for Growth and Renewal / W. Marc // Harvard Business Press. — 2010. — 208
Guclu A. The process of social entrepreneurship: creating opportunities worthy of serious pursuit / A.Guclu, G.Dees, В.Anderson // Duke University, the Fuqua School of Business. — 2002. [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://www.caseatduke.org/documents/seprocess.pdf.
Perrini Social entrepreneurship: Innovation and social change across theory and practice. Social entrepreneurship / F.Perrini, C.vurro; edited by J.Mair, J.Robinson, K.Hockerts. — Basingstoke, UK: Palgrave Macmillan. 2006. — P. 57–86.
Mair J. Organizing for society: a typology of social entreprneuring / J.Mair, J.Battilana // Journal of Business Ethics. — — No. 111. — P. 353–373.
Michelini L. New business models for creating shared value / L. Michelini, D. Fiorentino // Social Responsibility Journal. — 2012. — Vol. 8. — Issue 4. — P. 561–577.
Sommerrock Social entrepreneurship business models. — London: Palgrave Macmillan, 2010. — 307 p.
Hamel G. Leading the revolution: how to thrive in turbulent times by making innovation a way of life / G.Hamel. — Boston: Harvard Business School Press, 2000. — 333
Demil Business model evolution: in search of dynamic consistency / B.Demil, X.Lcocq // Long Rang Planning. — 2010.— Vol. 43. — Issue 2-3. — P. 227–246.
Michelini Social innovation and new business models / L.Michelini. — Berlin: Springer, 2012. — 80 p.
Шаталов А. Взаимосвязь бизнес-модели и результатов деятельности фирмы: (на материалах российских компаний отрасли общественного питания) / А. Шаталов // Вестн. СПбГУ. Серия Менеджмент. — 2010. — Вып. 2. — С. 3–31.
Арай Ю. Бизнес-модели в социальном предпринимательстве: типология и особенности формирования: дис. … канд. экон. наук: 08.00.05 / Ю.Арай. — СПб.: Изд-во СПбГУ, 2015. — 213 с.
Притворова Т. Оценка потенциала некоммерческого сектора как базиса социального предпринимательства в Казахстане / Т. Притворова, М. Аяганова // Вестн. Караганд. ун-та. Сер. Экономика. — — № 2(78). — С. 25–34.

Источник

В современных условиях высокой конкуренции на фоне растущих требований со стороны потребителей запуск бизнеса является особенно рисковым решением. Кажется, что права на ошибку вовсе нет, поэтому бизнес-идея должна быть безупречной. На самых ранних этапах разработки проекта важно проверить идею, что позволит снизить не только риски провала, но и время с деньгами и энергией.

Какой инструментарий поможет в эффективной проверке бизнес-идеи?

Что предполагает процесс проверки

Главная задача проверки в данном случае заключается в определении потенциала идеи. В некотором роде это валидация, позволяющая отказываться от нежизнеспособных проектов еще до начала их реализации до уровня действующего предприятия.

Проверка будет подразумевать использование средств, обеспечивающих доказательства трех факторов:

Польза. Бизнес так или иначе решает определенные проблемы общества и потребителей. В широком смысле необходимо доказать, является ли идея полезной.
Спрос. Даже если идея потенциально приведет к предложению полезного продукта, важно проверить, будет ли у нее достаточная целевая аудитория.
Продукт. Идея может быть полезной и рассчитанной на большую аудиторию клиентов. Но в данном случае важно знать и то, насколько сам продукт реален для создания.

Оценить, насколько три эти доказательства соответствуют конкретной бизнес-идее, можно с помощью представленных ниже шагов.

Развитие гипотезы

На этапе проверки идеи мы имеем дело с некоторыми неизвестными, как в любой гипотезе. Нам важно понять, какие болевые точки и пока еще не явные проблемы могут сопровождать реализацию бизнес-проекта.

Поиск потенциальных проблем можно сравнить с процессом исследования объектов для дальнейшего тестирования на работоспособность или наличие проблем. На этом же этапе важно определить, какими будут средства измерения результатов оценки гипотезы и ее элементов.

Расширять и наполнять пространство исследования помогут вопросы. Например, сколько людей в возрастной группе 20-30 лет испытывают потребность в целевом продукте или услуге? Гипотеза уже предполагает ответ на этот вопрос, который говорит о том, что бизнес будет иметь достаточную целевую аудиторию.

Причем вопросы и ответы должны быть точными до такой степени, чтобы, к примеру, им можно было дать количественную оценку.

Обращение к рынку для исследования

На этом этапе важно понять ключевые параметры рынка с точки зрения его потенциальной связи с гипотетическим продуктом. Выявляется сам рынок, его проблемы и потребности, желания клиентов. В качестве инструментов могут использоваться опросы, интервью, работа с фокус-группами и т.д.

Данные для исследования будут представлены фактами, статистикой, ответами представителей целевой аудитории на вопросы.

Анализу поддаются не только анкетные ответы, но и характеристики людей в широком плане. Чем больше представлений о портрете целевого клиента, тем лучше.

При опросах аудитории стартапа, например, используются небольшие форматы с 5-7 вопросами для определения основных черт личности и 4-5 вопросами, которые помогут использоваться в подтверждении гипотезы касательно спроса, полезности и т.д.

Если гипотеза подтверждается, можно переходить к следующему этапу.

Создание образа ценностного предложения

Речь идет о визуальном представлении того, как продукт будет удовлетворять потребности целевой аудитории.

Образ будет формироваться на основе двух компонентов: профиля клиента и непосредственно процесса создания предложения. В отношении клиента важно будет сформулировать, какие проблемы он хочет решить и какие выгоды получит в итоге от применения продукта. Что касается предложения, то учитываться должны будут факторы оказания помощи потребителю в решении его проблем. Причем оценка может даваться на разных уровнях с функциональной, социальной или эмоциональной точек зрения.

Результаты исследования рынка помогут сформировать образ предложения с определением его ценности для потенциального клиента.

Доказательство продукта

К этому этапу должно быть найдено доказательство спроса и создан образ ценностного предложения с доказательством его пользы. Теперь же необходимо доказать, что продукт может быть создан и будет отвечать требованиям рынка.

Для решения этой задачи используются средства создания прототипа. Это ранняя версия продукта, наделенная важными для тестирования свойствами. Например, это может быть макет с соответствующим дизайном.

Важно определить не только жизнеспособность и эффективность продукта, но и параметры его практического производства.

Причем если прототип по результатам испытаний не соответствовал целевым требованиям, его можно будет изменить с учетом выявленных недостатков. Таким образом проверяются как функции, так и дизайн.

Создание успешного прототипа при наличии доказательств спроса и полезности продукта открывает дорогу к запуску полноценного бизнеса.

Нашли нарушение? Пожаловаться на содержание

Источник

Какие существуют ценности бизнеса и как они влияют на предприятие

Чтобы бизнес приносил моральное и материальное удовлетворение, он должен быть прибыльным. Для этого ему в первую очередь следует ориентироваться на потребности покупателей и удовлетворять их по максимуму: продавать то, что диктует рынок, что востребовано потребителями.

При этом цена должна быть такой, какую покупатель готов заплатить за конкретный товар, либо его доходы позволяют ему совершить подобную покупку.

С целью привлечения новой покупательской аудитории и формирования лояльного отношения со стороны потребителей, предприятия занимаются разработкой и развитием различных бизнес-идей.

Для того чтобы бизнес-идеи были ценными с точки зрения требований рынка, предприятию при их разработке следует задать себе следующие вопросы:

На какую целевую аудиторию мы рассчитываем? Кому хотим продавать нашу продукцию?
Какую именно продукцию следует продавать с точки зрения ее спроса?
Для удовлетворения какой потребности целевой аудитории создается данный продукт (услуга, товар)?
Каким образом продукция будет доставлена покупателям?

Примечание 1

Во время разработки бизнес-идей необходимо помнить, что потребитель, приобретая продукт, покупает не товар или услугу как таковую, а следующее:

решение с их помощью каких-то своих проблем;
удовлетворение определенных нужд.

Именно на это и стоит ориентироваться в первую очередь: какие проблемы потребителю надо решить и какие потребности он хочет удовлетворить, сколько он готов за это заплатить.

Среди нематериальных активов, принадлежащих к основополагающим ценностям бизнеса, можно отметить также:

компетентность персонала компании;
наработанную базу клиентов (покупатели, являющиеся лояльными и постоянными потребителями продукции).

В общепринятом смысле к главным ценностям бизнеса относят:

людей;
денежные ресурсы;
временные ресурсы.

Создание системы ценностей бизнеса характеризуется следующими факторами:

принятием стратегических решений;
реализацией выстроенной стратегии;
репутацией, которую заработал бренд;
запатентованными процессами и продуктами;
качеством функционирующих бизнес-процессов;
качеством активов материального плана (оборудования, сооружений, зданий);
человеческим капиталом;
отношением с поставщиками;
взаимодействием с потребителями;
качеством удовлетворенности покупателей.

Все фирмы можно условно поделить на две группы:

Те, кто во главу угла ставят извлечение максимальной прибыли.
Те, для кого важнее ценность продукта в глазах потребителя.

Первый вид предприятий стремится любой ценой получить максимально возможный денежный доход от покупателей.

Мировоззрение второй группы является диаметрально противоположным. Клиентоориентированность — вот их основной девиз. На первом месте у них находится потребитель, его интересы, нужды, запросы, проблемы, желания и их удовлетворение с помощью реализуемого продукта.

Чем больше подобных ценностей может предложить предприятие клиентам — тем выше лояльность потребителей по отношению к нему и его продукции; тем сильнее они становятся привязаны именно к этому производителю (бренду).

Покупателей в этом случае привлекает уже не столько сам бренд и его товары, которые отлично решают большинство его проблем, а что-то гораздо большее — они становятся в собственных глазах и в глазах окружающих членами особого клуба, одной команды, группы, сообщества, что придает им значимое положение в обществе.

При ориентации на извлечение максимальной прибыли производители заставляют потребителя служить бизнесу, а при ориентации на создание ценности продукта производители и их бизнес сами служат клиенту.

Как определить ценность для бизнеса

Главным правилом определения будущей пользы от продукта, идеи или проекта является их ценность как для потребителей, так и для самого предприятия.

Ценность для предприятия может быть создана теми продуктами, проектами или идеями, которые смогут максимально обеспечить реализацию следующих целей:

повысить квалификационный уровень сотрудникам предприятия;
реализовать стратегические маркетинговые планы;
обеспечить выполнение социальных обязательств;
выполнить обязательства по нормативам;
поднять качество обслуживания;
минимизировать расходы или вовсе их исключить;
сохранить доходы сотрудников или повысить их.

Что касается бизнеса, то для него ценность определяется составлением бизнес-плана, в котором прописывают конкретные условия. Обычно эти условия появляются после непростого процесса переговоров, совещаний, обсуждений, необходимых для общего согласия и понимания.

Выглядеть подобный список ценностей для запуска нового продукта может так:

Выделить на разработку нового продукта, его производство и маркетинговые мероприятия 100 млн. рублей.
Продажи уже существующего товара поддерживать на уровне 40% (то есть 3 млрд. рублей в год).
Осуществить запуск продукта с нового года.
Продукция компании должна удерживать лидерские позиции на рынке.

Примечание 2

Ценность для бизнеса и цели бизнеса — не равнозначные понятия. Цель носит временный характер. После достижения одной цели ставят другую. Ценность же является величиной постоянной, стабильной. Со временем ценность может терять свое значение, точно так же, как меняются приоритеты в социуме. Но такой процесс происходит плавно, а не скачкообразно. В этом случае на смену одной ценности постепенно приходит другая.

Система ценностей предприятий зависит от их значимости в мире бизнеса. Компании средней руки придерживаются традиционных и устаревших взглядов. Их ценностями являются:

тщательное планирование бюджета;
всестороннее одобрение действий руководителя;
соблюдение иерархии, проявление уважения от нижестоящих сотрудников к вышестоящему (руководящему) составу;
минимизация рискованных операций.

Из этой системы ценностей видно, что главным приоритетом считается сохранение имеющихся позиций, работа «по старинке», нежелание и даже страх что-то поменять и попробовать новое.

В систему ценностей более успешных предприятий входят:

поддержка инициативы каждого работника;
внедрение инноваций;
справедливое отношение к сотрудникам независимо от занимаемого ими положения в компании;
повышенное внимание к потребностям клиента;
нацеленность на командную работу.

Ценности успешных компаний говорят о том, что последние не боятся рисковать и экспериментировать. Человеческий фактор (внимание как к рядовым сотрудникам, так и к обычным клиентам) имеет огромное значение.

Каким бы ни было предприятие, их системы ценностей объединяет не просто попытка удержаться на рынке, а направленность на пользу для потребителей, предложение им качественных продуктов и услуг.

Как разрабатывается система ценностей

Разработка системы ценностей начинается с организации рабочей команды, состоящей из работников разных подразделений предприятия. Обязательным условием является присутствие тех членов команды, которые непосредственно взаимодействуют с клиентами, то есть рядовых сотрудников низшего звена.

Тем из сотрудников компании, которые наиболее продуктивно контактируют с клиентами, говорят с ними на одном языке, легче представить, какой ценностью хотят обладать потребители, покупая продукт компании.

Пошаговая инструкция по формированию бизнес-ценностей

Создание рабочей команды в каждом из отделов (в маленьких отделах участвуют все сотрудники).
Всем участникам команды необходимо придумать несколько (не менее десяти) общекорпоративных ценностей, которые, на их взгляд, могут служить руководством как при взаимодействии с потребителями, так и при общении с коллегами и руководящим составом.
Следующее задание — это описать короткими фразами и предложениями те ценности, которыми должна обладать предлагаемая компанией продукция.
Написанное разными участниками команд объединяется в единое целое (в отдельные списки — по корпоративным ценностям и товару). Дублирующие позиции сокращаются до одной.
Для обсуждения созданного перечня ценностей созывается совещание с представителями от каждого отдела в количестве двух-трех сотрудников. В общей сложности на совещании должно присутствовать от двадцати человек.
После обсуждения полученный список бизнес-ценностей направляется руководителям предприятия для рассмотрения и утверждения.
Если у руководящего звена нет вопросов, то список ими подписывается и выдается исполнителям для дальнейшего внедрения его в работу.

Источник

Потенциал социальной ценности бизнес идеи определяет