Построение стратегии компании на основе ключевых компетенций

На многочисленных семинарах, мы задаем руководителям предприятий традиционный вопрос: “Имеете ли Вы ясное представление о будущем Вашего предприятия и понимание того, как это будущее может быть достигнуто?”. К сожалению, обычно, утвердительные ответы на данный вопрос не превышают 5 – 10% от числа присутствующих. В то же время, для инвесторов наличие у предприятия определенной и хорошо продуманной стратегии роста является одним из самых важных критериев при принятии решения об инвестировании. Ведь предприятие без стратегии – это не бизнес, а всего лишь набор активов, отягощенных обязательствами. Следует также учитывать, что стратегия предприятия является убедительной демонстрацией уровня квалификации и стратегического мышления менеджмента.

Целью данной статьи является анализ некоторых тенденций в области стратегического менеджмента, а также их значение для российской деловой практики. Информационный век, характеризуемый возросшей интенсивностью информационного обмена и глобализацией, предъявляет новые требования к подходам, используемым при разработке стратегий. В первую очередь, это связанно с тем, что сегодня внешняя среда меняется на много быстрее и драматичнее, чем это было всего лишь несколько лет назад, а степень неопределенности возникновения и влияния различных факторов в будущем возрастает. Интересный взгляд на эволюцию подходов к разработке стратегий предлагают эксперты международной консультационной фирмы Arthur D’Little:

• стратегия, основанная на ресурсах, которыми располагает компания (Resource Driving Strategy);
• стратегия, основанная на условиях, в которых функционирует компания (Condition Driving Strategy);
• стратегия, движимая амбициями (Ambition Driving Strategy).

Стратегическое мышление многих руководителей российских предприятий до сих пор ограниченно рамками активов, которыми располагает компания сегодня. “У нас есть цех, с несколькими десятками станков, поэтому самым главным для нас является загрузка этого оборудования и занятость работников:”. Однако, для успеха в конкурентной борьбе не столь важно, какими активами обладает Ваше предприятие (продукция, оборудование, технологии, зданиями и сооружениями:) в данный момент времени. Важно то, с какой скоростью предприятие способно создавать необходимые активы и развивать их.

Переход к стратегиям, базирующимся на условиях, в которых действует компания, являлся существенным шагом на пути развития стратегического менеджмента. Речь идет о традиционном подходе к разработке стратегии, как реакции на прошлые и текущие изменения внешней среды с учетом внутренних условий компании. В этом случае процесс планирования предполагает сбор значительного объема данных о состоянии рынка и тенденциях его изменения, а также деятельности компании в текущий момент времени и ближайшем прошлом. Однако стремительные изменения на рынке делают будущее все более неопределенным и менее предсказуемым. Традиционный процесс разработки стратегии представляет собой, в первую очередь, аналитическую деятельность, результатом которой является выбор одного, из наиболее приемлемых сценариев развития, который в последствии трансформируется в бизнес-план и конкретные плановые показатели. Таким образом, если стратегия компании является плодом профессионального аналитического процесса, то, следовательно, она может быть легко повторена существующими конкурентами. При этом, неудачи подстерегают менеджмент не в процессе разработки стратегии, а в процессе ее внедрения в компании. Причем, главным препятствием на пути успешной реализации стратегии становится поведенческие проблемы. Перед менеджментом компании возникают две очень сложные задачи: управлять рисками в условиях неопределенности на рынке и обеспечить поддержку стратегических решений персоналом компании.

Одним из примеров нового поколения методологических подходов к разработке стратегии является предложенная Arthur D’ Little “Стратегия, движимая амбициями”, представляющий собой объединение аналитических методов с использованием процессов и инструментов, которые обеспечат креативность, динамизм и заинтересованное отношение к делу со стороны персонала компании. Данный подход к стратегии имеет три фундаментальных отличия от традиционного:

• создание содержания, базирующегося на видении будущего компании и амбициозных целях;
• учет поведенческих аспектов и обеспечение их согласованности с установленными с целями;
• не единовременный, а непрерывный процесс управления изменениями, опирающийся на сбалансированную систему критериев.

Сегодня ни у кого не вызывает сомнений то, что не отдельные продукты конкурируют друг с другом, а корпорации, производящие эти продукты. Неудачи в одной стратегической области бизнеса компенсируются успехами в других и не приводят к разрушению корпорации в целом. Успех компании в конкурентной борьбе зависит от трех базовых групп факторов:

• Внутренние компетенции
• Внешние компетенции
• Динамические способности.

Именно низкие динамические способности, неспособность компании быстро адаптироваться к изменениям на рынке и управлять знаниями, являются одной из наиболее значимых причин слабой конкурентной позиции российских предприятий. Компания, стремящаяся к лидерству, должна обеспечивать высокий инновационный потенциал во всем: маркетинге, разработке продуктов, управлении взаимоотношениями с клиентами, производстве, логистике, управлении персоналом и т.д.

Под внутренними и внешними компетенциями следует понимать только такие факторы, которые обеспечивают корпорации существенные, пороговые конкурентные преимущества и не могут быть легко скопированы конкурентами. Как правило, это факторы, для создания которых требуется значительный период времени и опыт работы в определенной отрасли. Например, к внутренним компетенциям можно отнести следующие:

• НИОКР (НОУ-ХАУ, уникальные технологии, способность создавать конкурентоспособную продукцию);
• Хорошо отработанные и эффективные бизнес-процессы (управление проектами, управление качеством, сбыт, маркетинг, планирование, бюджетирование, мотивация персонала:)
• Наличие квалифицированного персонала, который не легко найти на рынке труда и на подготовку которого требуется значительное время.

К внешним компетенциям относятся:

• Связи с поставщиками и потребителями (агентами, дилерами и дистрибьюторами);
• Возможности лоббирования (связи с органами государственного управления);
• Способность обеспечивать финансирование в требуемом объеме, в кратчайшие сроки и по приемлемой стоимости (связи с финансовыми институтами и инвесторами).

Таким образом, стратегия компании должна быть направлена на усиление и создание внутренних и внешних компетенций, а также развитие динамических способностей предприятия.

Если говорить о конкурентных стратегиях, то подавляющее большинство российских компаний предпочитают выбирать стратегию “лидерство по издержкам”. Реклама повсеместно призывает: “Мы предлагаем самые дешевые продукты!”. Выбор стратегии низких издержек, обычно, обусловлен следующими причинами:

• Возможностью удерживать издержки на низком уровне, вследствие существенных преимуществ (уникальная технология, географическое положение, эффект масштаба, низкая заработная плата:) по отношению к конкурентам на рынке
• Наличием значительных финансовых ресурсов, существенно превосходящих возможности конкурентов и позволяющих компании добиться победы в затяжной ценовой войне.

Как известно, немногие российские компании действительно обладают вышеприведенными конкурентными преимуществами, тем более располагают достаточными финансовыми резервами. Статистика банкротств в развитых рынках показывает, что попытка лидировать при помощи низких цен является одной из самых распространенных причин ухудшения финансового состояния предприятий и в долгосрочной перспективе, как правило, является убийственной. Да, фактор цены имеет определяющее значение для потребителей, но при этом не стоит забывать, что самое дешевое также ассоциируется с совершенно определенной категорией качества. При этом, опыт показывает, что причина выбора российскими предприятиями стратегии лидерства по издержкам довольно проста: “Продавать дешево – легко, а продавать дорого – сложно, хотя и прибыльно!”. Таким образом, низкая эффективность систем маркетинга и сбыта предприятия становиться реальным ограничивающим фактором, способствующим ошибочному выбору стратегии низких издержек.

Существенное влияние на выбор конкурентной стратегии также оказывает развитие информационных технологий. С одной стороны, современные информационные технологии обеспечивают потребителям возможность мгновенного и свободного доступа к информации об альтернативных поставщиках и их предложениях. С другой – происходит повсеместное выравнивание качественных характеристик продуктов и услуг. Появился даже новый термин – угроза коммодитизации (от слова commodities – биржевые товары). С каждым днем потребителям все сложнее отдавать предпочтение тому или иному товару, обосновывая свой выбор исключительно потребительскими свойствами продукта. Происходящее лишний раз доказывает, что сегодня конкурируют не столько продукты, сколько компании, представляющие их на рынке. Поэтому предприятия, стремящиеся к долгосрочному лидерству, все чаще избирают в качестве конкурентной стратегии дифференциацию. То есть концентрируют свои усилия на создании дифференцирующих факторов: отличительных признаков и свойств, которые обеспечивают дополнительную ценность для потребителя. Как пример, сегодня многие успешные компании уделяют особое внимание управлению взаимоотношениям с клиентами (Customer Relation Management), создавая условия для их удержания и лояльности.

Другая тенденцией, на которую влияют процессы глобализации и информационные технологии – это стремление успешных компаний занять такую позицию в цепочке ценности, которая будет максимально соответствовать их ключевым компетенциям. Хорошим примером является пересмотр бизнес-процессов автомобильных фирм Ford и GM. С введением новых систем закупок через электронные биржи данные компании в корне пересматривают свои требования к поставщикам, что приводит к существенным изменениям в структуре отрасли. Сегодня автомобильные компании предпочитают сосредоточиться на своих ключевых компетенциях: разработке, производстве и маркетинге автомобилей. Производить автомобильные компоненты может любая другая компания. Поэтому поставщикам металла они заявляют, что предпочитают приобретать не листовую сталь, а готовые двери, крыши и крылья. Таким образом, металлургические компании вынуждены выстраивать горизонтально и вертикально интегрированные альянсы с технологическими предприятиями, поставщиками изделий из пластмассы, резины, стекла и цветных металлов, то есть с компаниями, способными обеспечить комплексное решение.

В российской практике мы часто стакиваемся с попытками максимально контролировать цепочку ценностей, произвести все, что только можно самостоятельно. Там, где стратегия вертикальной интеграции приводит к существенному снижению затрат и рисков негативного влияния поставщиков, это оправдано. Однако попытка управлять всей цепочкой часто приводит к тому, что компания оказывается не в состоянии сконцентрировать достаточные ресурсы на ключевых компетенциях, имеющих исключительную важность для достижения и поддержания лидерства в конкурентной борьбе. Следует также учитывать, что попытки тотального контроля могут привести к прямо противоположным результатам. В первую очередь, высокая степень интеграции приводит к снижению динамических возможностей предприятия: гибкости и способности адаптироваться к изменениям. Например, машиностроительное предприятие может иметь собственное литейное производство и полностью его контролировать. Однако, в действительности, происходит обратное – литейное производство, как эксклюзивный поставщик, контролирует компанию. Несмотря на то, что себестоимость собственных отливок, вследствие низкой загрузки мощностей выше, чем предложения независимых поставщиков, а качество хуже, предприятие вынужденно сохранять собственное производство, под давлением различных обстоятельств или ложных представлений о требуемой структуре активов и бизнес-процессов. Другим примером является собственная дистрибьюторская фирма, имеющая эксклюзив на реализацию продукции компании, но, в отличие от независимого дистрибьютора, не несущая никакой реальной ответственности за невыполнение плановых показателей продаж. Данный пример, является хорошей демонстраций того, как может собственная торговая сеть контролировать деятельность компании, не усиливая, а ослабляя ее позиции на рынке.

Глобализация и новейшие технологии – не единственные факторы, определяющие выбор современной компанией пути развития. Конкуренция все более становиться не борьбой ресурсов, а борьбой стратегий. Инвестиции все чаще направляются на создание ключевых компетенций и обеспечение динамических способностей. Все большую роль играет инновационный потенциал, способность создавать более эффективные стратегии, постоянно развивать организацию, обновляя ее структуру и ключевые бизнес процессы в ответ на вызовы внешней среды. Стремление к победе в конкурентной борьбе также предъявляет новые требования к лидерам предприятий: способностям менеджмента устанавливать амбициозные, но достижимые цели, создавать видение будущего организации и делать это видение достоянием всех сотрудников, стимулировать поиск и находить новые нетривиальные решения во всех, без исключения, областях деятельности компании.

Автор: Александр Идрисов,
Председатель Совета директоров “ПРО-ИНВЕСТ КОНСАЛТИНГ”
Президент Гильдии инвестиционных и финансовых аналитиков

Все чаще из уст HR-специалистов, руководителей и даже рядовых сотрудников можно услышать: «У него высокий уровень необходимых компетенций», «это западающая компетенция», «на основе ключевых компетенций»…

Это говорит  о том, что понятие «компетенции», «ключевые компетенции», о которых в России впервые заговорили лет 8-9 назад (тогда были популярны статьи на тему «чем компетентность отличается от компетенции» – что сегодня звучит уже забавно), достаточно прочно вошло в наш обиход. При этом качественно разработанная и эффективно работающая модель компетенций присутствует на единицах предприятий. О том, как правильно подойти к разработке ключевых компетенций, мы и расскажем в нашей статье.

Само создание эффективной модели ключевых компетенций является своеобразным трамплином для прыжка компании в будущее, так как позволяет эффективно управлять всеми бизнес-процессами в HR-сфере.

Ключевая компетенция  (core competence) — концепция, призванная служить основой для развития стратегии компаний – прежде всего – атрибут организации, и только затем сотрудников.

Ключевая компетенция — представляет собой совокупность конкурентных преимуществ, особенностей,  ключевых знаний, умений, навыков, качеств организации (и как следствие — ее сотрудников), требуемых в определенной рыночной ситуации, обеспечивающих успех, конкурентоспособность и индивидуальность.

Чтобы считаться ключевой компетенцией, набор предлагаемых навыков должен отвечать трем критериям:

Построение модели ключевых компетенций позволяет:

• увязать систему развития персонала со стратегическими целями компании; 
• скоординировать между собой различные аспекты кадровой работы и обеспечить их преемственность (отбор новых специалистов, оценка персонала, развивающие программы, планирование карьеры и т. п.);
• «каскадировать» через компетенции цели и ценности компании по всем уровням персонала;
• получить основу для построения корпоративных инструментов оценки, развития, вовлечения персонала.

Для того чтобы модель ключевых компетенций действительно работала в компании, не достаточно того, чтобы ключевые компетенции придумал отдел персонала и ознакомил сотрудников компании с результатами своей работы (как часто бывает). Вся команда управленцев должна участвовать в ее формировании, поэтому необходимо использовать формат групповой работы — например «Управленческую сессию». Во время «Управленческой сессии» команда управленцев совместно – в рамках групповой работы с использованием «мозгового штурма», разрабатывает компетенции организации и, затем, компетенции по иерархическим уровням персонала компании.

«Управленческая сессия» предполагает наличие модератора, управляющего процессом и обеспечивающего достижения тех целей, ради которых она организована (иначе «Управленческая сессия» рискует перейти в производственное собрание или в еще менее формальное мероприятие с неопределенным результатом).

Модератор задает последовательность действий, обобщает результаты, направляет деятельность команды в конструктивное русло.

Общая схема процесса «Управленческой сессии» выглядит следующим образом:

1. Определение стратегических приоритетов компании.

2. Определение ключевых компетанций (КК) компании.

3. Выделение иерархических уровней персонала для определения КК.

4. Определение КК (знаний, навыков и личностных характеристик, необходимых для успешного выполнения задач) для каждого уровня персонала.

5. Присваивание значимости ( «вес») каджой компетенции для каждого уровня сотрудников ( «профиль успеха»)

Из схемы видно, что основой для модели ключевых компетенций являются стратегические приоритеты компании – именно исходя из них задаются компетенции организации. Далее компетенции организации находят свое отражение в ключевых компетенциях на различных иерархических уровнях – и, в конечном итоге, — на уровне конкретных должностей и специальностей.

Кроме определения самих ключевых компетенций, нужно определить их уровень, необходимый для каждой из должностей (детализацию на этом этапе как раз может взять на себя отдел персонала). Необходимый уровень одной и той же компетенции для разных сотрудников будет различным – там где ТОП-руководителю будет необходим высокий уровень компетенции – линейному руководителю/специалисту возможно, достаточно будет базового.

Шкала уровней компетенций может выглядеть следующим образом:

Приведем пример модели Ключевых компетенций:

Для компании N стратегическими приоритетами являются:

На основании данных приоритетов был составлен список навыков, способностей, умений, знаний, технологий, который и был преобразован в модель ключевых компетенций компании.

Организация – это место, где все должно быть максимально предсказуемо.

Конечно, с этим утверждением можно поспорить, особенно учитывая современную моду на изменения. Однако когда вы едете по незнакомой дороге, внезапными могут быть повороты, а не реакция педали тормоза на нажатие. И поверьте, вы не захотите проехаться по такой дороге, не будучи уверенными в том, что все работает нормально.

Так же и в компаниях. Чем более изменчив рынок, тем более предсказуемой и слаженной должна быть работа всех внутренних механизмов. А так как основу организационных механизмов составляют люди, которые, по сути своей, далеко не всегда предсказуемы и способны на нерациональные действия, то возникают трудности при диагностике и исправлении «слабых мест».

Чаще всего эту проблему стараются решить с помощью описания бизнес-процессов и формирования подробных инструкций для руководителей и исполнителей.

Однако правильно описанные бизнес-процессы должны выполняться правильными людьми.

Здесь мы сталкиваемся с трудностью. Дело в том, что традиционная система образования и профессиональной стандартизации не устанавливает нормы в тех областях, от которых напрямую зависит эффективность организации: принятии решений, достижении договоренностей, ответственности и т.п. Соответственно, пользуясь стандартными способами оценки, мы можем определить, насколько профессионален человек в узкоспециализированной области, но не можем сказать, насколько он эффективен в организации.

Для решения этой задачи нужен специальный инструмент – модель компетенций.

Компетентностный подход

По своей сути, компетентностный подход – это способ описания поведения человека.

В отличие от традиционных систем оценки «знает – не знает», «умеет – не умеет», при описании компетенций, мы оперируем только поведением человека по принципу «делает – не делает». Такой способ позволяет избежать субъективных оценок и догадок. Также, исходя из предположения, что способ мышления человека проявляется в его действиях, мы можем оценить, как думает человек и предсказать, что он будет делать в различных ситуациях.

Поведенческий индикатор

Основой описания является поведенческий индикатор – наблюдаемый элемент поведения человека, указывающий на наличие у него определенных знаний, навыков, умений, опыта и убеждений (которые еще называют психологическими установками). То есть, проще говоря, именно поведение отвечает нам на вопросы: что человек умеет и во что он верит.

Для примера возьмем индикатор «приходит на работу вовремя». Вроде бы простейшее действие. А на самом деле для того, чтобы оно было осуществлено, должно быть выполнено несколько условий. Человек должен знать адрес офиса и расписание рабочего дня. Обладать рядом навыков, в том числе, просыпаться от звонка будильника. Уметь выбрать маршрут. Иметь опыт прохождения этого маршрута, так как именно опыт позволяет выявлять риски и избегать непредвиденных ситуаций. И, что очень важно, он должен верить в то, что прийти на работу вовремя нужно и полезно для него лично. Иначе поведение не проявится.

Компетенция

Естественно, что в различных организационных ситуациях любой сотрудник проявляет большое количество поведенческих индикаторов. Поэтому, для того чтобы составить комплексное описание желательного поведения, мы выделяем ситуации, эффективное решение которых выгодно организации. К ним можно отнести участие в совещаниях и их ведение, принятие решений, общение с коллегами, руководителем и подчиненными и т.п. Некоторые действия людей в этих ситуациях приводят к успеху, некоторые к затягиванию времени и неудачам. Соответственно, мы анализируем, какие именно действия оказывают влияние, и описываем их с помощью индикаторного подхода.

Далее индикаторы объединяются в группы по принципу достижения результата в определенной области: коммуникации, мышлении и принятия решений, управлении людьми и т.п. Таким образом, получается описание комплекса поведенческих проявлений в одной области, которое называется компетенцией.

Важно, чтобы каждая компетенция имела свою цель. То есть, ее проявление должно отражаться на конкретных производственных процессах и, как следствие, экономить или зарабатывать деньги для компании.

Например, для эффективности компании критически важно, чтобы сотрудники качественно обменивались информацией. Поэтому мы сводим в компетенцию «Коммуникация» поведение, которое способствует такому обмену: высказываться, применять общедоступную терминологию, задавать вопросы, отвечать на вопросы.

Виды компетенций

Описание требований к поведению сотрудников с помощью индикаторов оказалось настолько удобным и объективным, что постепенно к компетентностному способу переходят и создатели профессиональных стандартов. Сейчас появляются модели компетенций инженеров, юристов, бухгалтеров и т.д. Такие компетенции, имеющие прямое отношение к определенной профессии, называют «техническими» или «профессиональными».

Другую группу компетенций называют «корпоративными». Эти компетенции устанавливают стандарт того, как сотрудники должны вести себя по отношению к компании, руководителям, подчиненным и друг другу.

Иногда в отдельную группу выделяют «личностные» или «базовые» компетенции, которые описывают способ мышления человека и то, как он принимает решения.

Следующим шагом является объединение компетенций в единую систему, которая называется моделью компетенций.

Например, работая над моделью управленческих компетенций, мы стремились описать аспекты, которые определяют качество руководителя и отражаются на том, как работает подчиненная ему система. В итоге мы выделили следующие компетенции: 

• Коммуникация;
• Постановка задачи и обеспечение исполнения;
• Управление взаимодействием;
• Участие во взаимодействии, исполнение правил и регламентов;
• Системность, структурированность и гибкость мышления, качество логических решений, обучаемость;
• Понимание бизнеса и лояльность;
• Планирование и прогнозирование;
• Целенаправленность, самостоятельность и ответственность;
• Инициативность, инновационность и действия в условиях изменений;

Часть компетенций в этой модели относится к профессиональным, часть к личностным, часть к корпоративным. Таким образом, это комплексное описание поведения человека, приводящего к результатам в различных областях.

На что стоит обратить внимание

Модель компетенций – это инструмент, который имеет большое количество применений во всех областях, где нам нужно работать с качеством людей. Поэтому пользоваться ей могут не только специалисты по персоналу. По-настоящему внедренная модель компетенций – это рабочий инструмент каждого руководителя и сотрудника организации.

Правда, работает это утверждение при одном условии – поведенческие индикаторы должны быть описаны таким образом, чтобы непосвященный человек мог понаблюдать за собственными действиями и действиями других людей и соотнести их с моделью. Для того чтобы отвечать такому требованию, модель не должна содержать индикаторов, которые невозможно определить без применения специальных методов.

Например, если в модели мы используем индикатор «обладает стратегическим видением», то понять, проявляется ли он, можно только с помощью глубинного интервью и тестирования. А это значит, что без специального образования нельзя определить наличие или отсутствие этого качества и степень его проявления. Соответственно, человеку, проводящему оценку, придется судить субъективно. А это, в свою очередь, может привести к злоупотреблениям.

Значит, индикатор должен быть сформулирован в более простой форме. Например, «Предлагает мероприятия, затрагивающие деятельность всей компании или основных подразделений в горизонте от 3-х лет. Объясняет получаемые выгоды. Обосновывает возможности и риски реализации таких инициатив». На такое описание мы потратили больше слов, однако теперь можем четко определить по поведению человека, а не по догадкам, проявляется он или нет. Потому, что человек либо «предлагает», либо «не предлагает». Либо делает предложение, срок реализации которого меньше трех лет, либо больше.

*прим. Конечно, этот индикатор не описывает компетенцию «Стратегическое видение» полностью. Он приведен исключительно с целью демонстрации.

Рабочий инструмент или идеологическое средство?

Иногда модель компетенций воспринимается не как рабочий инструмент, а как дополнительное средство идеологической работы с сотрудниками. Это выливается в то, что появляются индикаторы, которые очень сложно расшифровать и оценить. Например, «ставит амбициозные цели». Звучит красиво. Однако, как именно будет оцениваться этот параметр, совершенно непонятно. На взгляд одного эксперта, цели, поставленные сотрудником, будут «амбициозными», а для другого «ординарными» или даже «недостойными».

Если все-таки в описание компетенции введены такие индикаторы, то, чтобы добиться объективности, к модели должна прилагаться шкала «амбициозности». То есть, все цели, которые человек может поставить перед собой, подразделением или компанией, должны быть описаны и разделены по уровням. Работа, которую провести почти невозможно. С другой стороны, если ее не сделать, то оценка будет сугубо эмоциональной, но никак не объективной.

К подобным случаям можно отнести и такие индикаторы как: «вдохновляет на достижения», «ведет за собой», «мыслит стратегически», «думает позитивно», «высказывается смело и открыто» и т.п.

Способы описания компетенций

На рынке представлено несколько видов моделей компетенций. Они отличаются своей структурой и тем, как именно представлены индикаторы.

Мы не будем проводить полного обзора существующих моделей, а рассмотрим только два варианта описания на примере компетенции «Постановка задачи и обеспечение исполнения». В первом случае индикаторы представлены статично и являются простым перечислением действий.

Компетенция: Постановка задачи и обеспечение исполнения

• Ставит задачу конкретно
• Отвечает на вопросы
• Мотивирует сотрудников
• Контролирует исполнение

Этот способ описания удобен тем, что можно сразу оценить, какие именно проявления присутствуют в поведении человека, а какие нет. Слабая сторона такого способа построения компетенции заключается в том, что мы не можем оценить степень проявления индикатора.

Иногда, для того чтобы компенсировать такую статичность, к каждому индикатору добавляют цифровую шкалу. Например, так:

• Ставит задачу конкретно [1,2,3,4,5]

Однако это не решает задачи точности оценки и значительно повышает требования к компетентности того, кто ее будет проводить. Ведь теперь ему нужно не только оценить проявился ли индикатор, но и обосновать оценку.

Другой способ построения модели, это распределение индикаторов по уровням, отражающим степень развития компетенций у сотрудника.

При таком подходе, каждый индикатор, при повышении уровня компетенции, «улучшает» качество действий сотрудника. В качестве примера приведем компетенцию «Постановка задачи и обеспечение исполнения» из модели управленческих компетенций «Эрбитек Консалтинг».

Компетенция: Постановка задачи и обеспечение исполнения

Формулирует задачи в форме, обеспечивающей качественное исполнение. Мотивирует. Заранее определяет процедуру контроля.

*прим. Индикатор 4-го уровня «Транслирует культуру…» описывается отдельно в приложении к модели компетенций.

В таком описании компетенций индикаторы распределены по уровням от «негативного» до «продвинутого». Индикаторы 0 уровня – это поведение, приносящее вред компании, индикаторы 4-го – наиболее желательное поведение сотрудника, приводящее к повышению системной эффективности.

Обратите внимание на то, что ознакомившись с таким описанием компетенции, любой руководитель может довольно легко провести самооценку и увидеть, что именно ему требуется для того, чтобы проявить компетенцию на более высоком уровне.

При применении такого метода нужно потратить больше усилий на описание компетенций. Но это полностью окупается значительным упрощением оценки и повышением ее объективности.

Итак, в этой части статьи, мы рассмотрели основные принципы построения модели компетенций. Дальше мы разберемся, как именно ее использовать и какие задачи можно решить с помощью этого инструмента.

Источник: http://www.hr-journal.ru/articles/mp/mp_895.html

Ресурсно-компетенционная база стратегических изменений

1. Сущность и виды ресурсов и компетенций предприятия

2. Управление ресурсно-компетенционной базой в процессе реализации стратегических изменений.

1. Сущность и виды ресурсов и компетенций предприятия.

Важнейшими целями
существования любого предприятия
являются непрерывность (непрекращение)
деятельности и поступательное развитие.
Выбор и реализация общей стратегии и
соответствующих функциональных стратегий
невозможен без точного соотнесения
факторов внешней среды и перспективного
потенциала предприятия с имеющимися
ресурсами и действующей системой
управления.

Сравнительно
невысокие темпы изменения среды (до
60-х гг.) , ограниченная информация и
доступ к дискретно распределенным
факторам — природным ресурсам, новым
потребностям и рынкам, дешевой рабочей
силе и капиталу, новым технологиям и
т.п. — ставили среди важнейших задач
максимально полный анализ внешней
среды, прогнозирование ее изменения и
проектирование организации в наилучшем
(с точки зрения эффективности) с ней
соответствии. В этих условиях развилась,
так называемая, «школа
планирования».
Она использовала сложный расчетно-аналитический
аппарат долгосрочного прогнозирования
и планирования в целях разработки такой
стратегии, которая позволила бы компании
достичь максимального соответствия
внутренних параметров переменным
внешней среды и, таким образом, получить
конкурентное преимущество.

В последние
десятилетия изменчивость внешних
факторов достигла той отметки, выше
которой адаптация к ней методом изменений
и незначительных корректировок
первоначального плана просто неэффективна.

В настоящее время
единый глобальный рынок капитала стал
результатом постепенного объединения
национальных торговых площадок. Открытие
национальных рынков позволяет им
вступить в непосредственное конкурентное
взаимодействие в любой момент времени.

Также
доступен и весь спектр глобальных
возможностей. Рынок предоставляет
одинаковые возможности для всех, но
возможность их использования у всех
разная. Следовательно, идеология анализа
окружающей среды, конкурентов,
прогнозирования ее изменения и динамики
конъюнктуры и на основе полученных
данных построения организации для
извлечения коммерческого эффекта от
использования возможностей окончательно
теряет свою актуальность. Поэтому все
чаще в поисках конкурентного преимущества
(а с этой целью и осуществляются
стратегические изменения) предприятия
обращают взгляд
вовнутрь себя,
стараясь идентифицировать в себе те
способности, вокруг которых можно будет
выстроить бизнес-пространство. Модели
такого анализа и планирования уже более
10 лет развиваются школой
ресурсов, способностей и компетенций.

Успешный украинский
бизнес сегодня находится на пороге
кардинальных изменений: период
стремительного дележа материальных
активов и бездумного накопления «заводов»
заканчивается, начинается период
продуманного и стратегически взвешенного,
эффективного и рационального управления
подобными активами т.е. ресурсами
предприятия.

Центральной
теоретической предпосылкой приверженцев
данной школы стала концепция организации
как взаимосвязи специализированных
ресурсов, которые используются для
достижения привилегированного положения
на рынке, то есть устойчивого конкурентного
преимущества. Развитие компании, в таком
случае, есть непрекращающийся процесс
приобретения, развития и расширения
своих ресурсных возможностей, и поскольку
ход развития каждой компании строго
индивидуален, имеющиеся в распоряжении
у компаний ресурсы различны. Стратегия
каждой компании, следовательно,
формируется с целью использования
именно того набора ресурсов, который
имеется. Таким образом, история
организации, накопленный опыт, характер
и культура, сильные стороны и способности
— все являются факторами, влияющими на
формирование стратегии и определяющими
ее успех.

Эта концепция
применима как на уровне стратегических
единиц бизнеса, так и на уровне
корпоративного управления. Сущность
бизнес-стратегии (стратегии бизнес
единицы) заключается в создании и
использовании новых возможностей для
бизнеса. Т.о., конкуренция между бизнесами
– это не конкуренция между продуктами,
а конкуренция между имеющимися у
предприятия компетенциями. Механизм
устойчивой конкурентоспособности
бизнеса заключается в умении более
точно прогнозировать рыночные изменения,
а также оценивать связанные с этими
изменениями последствия в понимании
того, как рыночные изменения содействуют
возникновению новых возможностей, в
накопленных знаниях и умениях эффективно
эти возможности использовать. Т.е. на
уровне отдельных бизнес единиц
конкурентное преимущество является
производным от уникальных ресурсов и
способностей, присущих компании, которые
не могут быть с легкостью скопированы
или приобретены конкурентами. На уровне
корпорации связки ресурсов и способностей
могут быть использованы в различных
видах деятельности для производства
ряда конечных продуктов. Так, успех
корпоративной стратегии основывается
на накоплении ресурсов и способностей
и эксплуатации их в соответствии с
конъюнктурой рынка в режиме создания
единиц бизнеса. Таким образом, при
реализации стратегии и внедрении
изменений сегодня первоочередное
значение приобретает обоснование
ресурсно-компетенционной базы.
Организационная структура выступает
при этом в качестве основного механизма
распределения ресурсов и управления
предприятием для достижения поставленных
целей.

Согласно ресурсной
теории фирма представляет собой
совокупность ресурсов. Ресурсы фирмы
включают в себя все входящие потоки,
которые обеспечивают работу фирмы и
позволяют осуществлять стратегии. Цель
ресурсной теории состоит в том, чтобы
объяснить создание, использование и
возобновление конкурентоспособных
преимуществ в терминах ресурсов фирм.

Ключевые положения
ресурсной теории
заключаются в следующем:

1. Существуют
   систематические различия в фирмах,
   вызванные различиями в ресурсах,
   которыми управляют фирмы, и которые
   необходимы для реализации стратегии;

2. Ресурсная теория
   предполагает, что ресурсы неравномерно
   распределены среди фирм. Неравномерное
   распределение ресурсов среди фирм
   является причиной либо конкурентного
   преимущества, либо уязвимости компании.

3. Ресурсная теория
   предполагает, что ресурсы относительно
   неподвижны. Если конкурентное преимущество
   фирмы основано на владении каким-либо
   ресурсом, фирмы пытаются блокировать
   или замедлять распространение таких
   ресурсов через барьеры.

Классификацировать
ресурсы можно по качественному признаку.
Выделяют при этом финансовые,
физические, человеческие и организационные
ресурсы.
К финансовым ресурсам относят собственный
и заемный капитал, нераспределенную
прибыль; физические ресурсы включают
в себя основные фонды: движимое и
недвижимое имущество, здания и сооружения,
машины и оборудование; человеческие
ресурсы складываются из знаний, опыта,
квалификации, способности вырабатывать
суждения и принимать риски; организационные
ресурсы — это не только история,
репутация, установленные взаимоотношения,
доверие, но и внутренняя организационная
культура.

По степени
осязаемости ресурсы предприятия могут
быть материальными
(осязаемые)
и нематериальными
(неосязаемые). По
степени развития
ресурсы подразделяются на те, что могут
быть развиты
внутри предприятия (способности,
компетенции)
и те, что приобретены
на рынке (основные ресурсы: активы и
определенные навыки).

Классификация
ресурсов предприятия

Классификационный признак	Виды ресурсов
1. Качественная характеристика	финансовые физические человеческие организационные
2. Осязаемость	материальные нематериальные
3. Степень развития	приобретенные на рынке (активы и определенные навыки ) развитые внутри предприятия (компетенции)

Основные ресурсы
— это ресурсы, которые могут быть
приобретены на рынке. Например, ресурсы,
связанные с обеспечением логистики,
включают материальные ресурсы (грузовики,
материалы, инвентарь) и навыки (навыки
погрузочных, разгрузочных работ, навыки
упаковки, навыки операций на компьютере).
В процессе преобразования и применения
эти ресурсы становятся частью активов
и способностей фирмы, внося непосредственный
вклад в производство продукции.

Активы
являются совокупностями доступных
факторов, которыми фирма владеет или
управляет. Активы могут быть созданы
только в результате процесса накопления
путем инвестирования в течение
определенного времени. Активы могут
быть осязаемые или неосязаемые, но в
любом случае это «видимые» ресурсы.

Примерами активов
может быть оборудование, патенты,
торговые марки, сформулированное и
кодифицируемое знание, складские и
информационные системы, телекоммуникационные
системы.

Термин «компетенции»
получил широкое распространение в связи
с применением процессного подхода в
управлении и используется для обозначениея
бизнес-процессов.

Процессный подход
к управлению предприятием строится на
понятии бизнес-процесса предприятия.
Выделение основных и вспомогательных
бизнес-процессов позволяет создать
эффективную инфраструктуру предприятия,
которая будет направлена на повышение
качества продукции и услуг, ориентацию
на клиента и удовлетворение его
потребностей.

Традиционно
сложившийся у нас функциональный подход
к управлению предприятием, где основное
внимание уделяется функциям и
взаимодействию подразделений, не
ориентирован на целевые задачи
предприятия. Подразделения при таком
подходе не чувствуют своей роли в
деятельности всего предприятия, у них
нет стимулов оптимизировать свою
деятельность, они ориентированы на
отстаивание своих внутренних интересов,
сильно затруднено их взаимодействие
между собой и аппаратом управления. Все
это ведет к тому, что предприятие медленно
реагирует на изменения потребностей
рынка, теряет клиентов и терпит убытки.

Системы управления,
основанные на бизнес-процессах, формируют
функционально-организационную структуру
для максимально эффективного выполнения
бизнес процессов, которые в свою очередь
ориентированы на достижение стратегических
целей предприятия. Преимущества такого
подхода в объединении усилий всех
подразделений предприятия в единый
поток, направленный на получение
наилучших результатов.

Процессный подход
позволяет оптимально построить систему
управления предприятием, сократить
накладные расходы на взаимодействие
подразделений, повышает скорость
принятия управленческих решений,
позволяет предприятию гибко реагировать
на изменения рынка. Каждое подразделение,
каждый сотрудник ощущают свою роль в
создании конечного продукта, что
позволяет контролировать и повышать
качество работы.

Наглядно
бизнес-процесс можно представить как
некую процедуру, организация и управление
которой с привлечением необходимых
ресурсов позволяет получить из исходного
объекта определенный результат (см.,
например, рис. 1).

Бизнес-процесс, в
структурном представлении, может иметь
неограниченное количество вложений.
Несложно заметить, что на самом высоком
уровне абстракции эта модель отображает
системную функцию бизнес-системы в
целом. Повышение детализации логически
приводит к элементарным неделимым
работам. Бизнес-процесс любого уровня
может быть назван «способностью».
Понятия «способности» как «компетенции»,
сложившееся в школах стратегического
планирования, не противоречит пониманию
ее как бизнес-процесса. В то же время
предлагаемое отождествление позволяет
привлечь для целей настоящего анализа
широчайший набор существующих средств
моделирования организации и
бизнес-процессов.

Рис. 1 Схема
бизнес-процесса

В
результате последовательно-параллельного
выполнения бизнес-процессов (способностей),
составляющих определенным образом
построенную бизнес-систему, возможности,
существующие в бизнес-пространстве,
используются для удовлетворения
существующих потребностей. Именно
знания того, как развертывать,
организовывать и управлять такой
системой и ее элементами, составляют
«компетенции».

Компетенция
– (от лат. Competo — добиваюсь, соответствую)
это
особого свойства информационный ресурс,
содержащий опыт, знания и навыки о
способе организации и управления
ресурсами и бизнес-процессами
(способностями организации) для достижения
поставленных целей, носителем которого
индивидуально или коллективно являются
работники. Компетенцией предприятия
считается набор знаний и умений,
позволяющий ей осуществлять какой-либо
бизнес –процесс (операционный процесс)
на уровне, принятом в данном сегменте
рынка как стандарт). Различия
между активами и компетенциями
заключаются в том, что активы связаны
с наличием (т.е. каждый элемент актива
находит свое отображение в балансе
предприятия), а способности связаны с
выполнением, т.е. представляются
невидимыми. Кроме того, компетенции —
ресурсы на основе знания, комбинирующие
знания и действия. Они делают фирму
специфическим социальным комплексом
и существуют в коллективной памяти
персонала организации.

Компетенциям тоже
присуща иерархия в соответствии с
иерархией способностей и приоритетностью
ресурсов, находящихся под их «управлением»
(рис. 2). Ключевой (исключительной) является
такая компетенция, наличие которой
позволяет предприятию, ею владеющему,
установить новый стандарт деятельности
в отрасли и тем самым получить новое
конкурентное преимущество. Превращению
компетенций (имеющихся у предприятия
навыков, умений и знаний) в ключевые
компетенции способствует:

• значимость для
  потребителя;

• интеграция навыков,
  знаний, умений в операционные процессы
  всех подразделений предприятия;

• потенциал
  использования компетенций во всех
  сегментах рынка.

Ключевой
называется компетенция высшего порядка,
участвующая в создании наибольшей
потребительной стоимости, являющаяся
коллективным знанием, позволяющим
организовывать и управлять использованием
других компетенций и способностей, тем
самым создающим дополнительную
потребительную стоимость.

Компетенции
также отличаются от других ресурсов
тем, что они развиваются во время
использования. Чем больше компетенции
используются, тем более сложными и
трудными для подражания они становятся.
Данное правило отражает динамический
и развивающийся характер данной
категории. Устойчивые конкурентные
преимущества могут быть результатом
взаимодействия сложной структуры
ресурсов. В процессе взаимодействия
ресурсы приобретаются, развиваются и
используются. Эта сложная структура
может быть результатом взаимодействия
сети ресурсов, посредством чего
специфические ресурсы приобретают
преимущество от их использования в
системе.

ВНУТРЕННИЕ УСЛОВИЯ
ПРЕДПРИЯТИЯ

ПОТ-РЕБ-НОС-ТИ

БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ

КОМПЕТЕН-ЦИИ

Рис. 2 Взаимосвязь
внутренних условий предприятия

Компетенции, в
свою очередь, как некое внутреннее
знание, недоступны непосредственному
восприятию потребителя, как, впрочем,
по результатам исследований, и самих
менеджеров. Они находят косвенное
выражение в потребительной стоимости
конечного продукта через эффективность
использования способностей и ресурсов
в производственной и организационной
системе с определенной конфигурацией.

1. Управление
   ресурсно-компетенционной базой в
   процессе реализации стратегических
   изменений.

Целью
управления компетенциями, как важнейшими
стратегическими ресурсами предприятия,
является определение
потенциала
необходимых для успешной конкурентной
борьбы компетенций. Процесс управления
компетенциями включает в себя такие
аспекты:

Проведение инвентаризации компетенций
и выделение среди них ключевых

Выявление недостатка
и избытка имеющихся компетенций для
для определенных стратегическим
анализом сегментов рынка

Оптимизация
компетенций. Разработка и принятие
программы избавления от избыточного
количества ключевых компетенций и
пополнения недостающего количества
ключевых компетенций.

Принятие перечня
мероприятий для широкомасштабного
использования ключевых компетенций

Разработка и принятие программы защиты
ключевых компетенций

Рис. 3. Процесс
управления компетенциями предприятия

1.
Процесс инвентаризации компетенций
предполагает идентификацию всех
учатвующих в деятельности предприятия
компетенций.

К ним относятся:

— компетенции,
которыми предприятие дейстивительно
обладает;

— компетенции ,
необходимые для успешной деятельности
предприятия;

— компетенции,
которые предприятие привлекает „на
стороне”.

Хотя каждое
предприятие располагает своим уникальным
набором компетенций, некоторые особенности
формирования компетенциооной базы
являються общими для всех предприятий:

1. Как правило, любое
   предприятие испытывает недостаток
   компетенций, за исключением двух случаев
   – формирования биізнес-идеи и достижения
   „Функциональной полноты”.

2. Для успешного
   развития при процес сном управлении и
   последующих стадиях, предприятию вовсе
   не обязательно обладать всей необходимой
   полнотой компетенций. Их можно привлечь
   со стороны, в чнм помогам матрица
   аутсорсинга.

3. Минимум эффективности
   предприятия совпадает с периодом
   избытка компетенций на функцмональной
   стадии трансоформации бизнеса.

Поскольку
достижение конкурентного преимущества
обеспечивается, как уже говорилось,
эффективным использованием ключевых
компетенций, узловым моментом в
инвентаризации компетенций предрриятия
является определение ключевых компетений.
Для этого проводится предприятия
системный анализ всех имеющихся
компетенций. Результатом анализа должен
стать не только вывод об эффективности
текущей конфигурации бизнес-системы с
точки зрения создания потребительной
стоимости, но и однозначное определение
точки максимально эффективного приложения
усилий и ресурсов, структурирование и
ранжирование остального поля (построение
дерева компетенций).

Процесс определения
ключевых компетенций предприятия
включает такие основные этапы:

1. Определяются
   основные ресурсы и бизнес-процессы ,
   задейство-ванные в создании продукта,
   и их вклад в его конечную потребительную
   стоимость.

2.
Осуществляется первоначальное
выявление набора компетенций и
установление опорной иерархии компетенций.

Оно но происходит
в процессе ознакомления с функционированием
бизнес-системы и строится методом
экспертной оценки в сотрудничестве с
управляющим персоналом.

Важно определить,
какие бизнес-процессы (способности)
создают максимальную долю приоритетной
для покупателя части потребительной
стоимости и какие ресурсы в этом
задействованы. Из ранжированных таким
образом рядов операционно и рыночно
увязанных комбинаций способностей и
ресурсов опосредованно выделяется
иерархия существующих компетенций и,
соответственно, выявляется ключевая
компетенция как организующая и управляющая
созданием максимальной доли «качественной»
потребительной стоимости, соответствующей
большей части потребностей.

Результатами этой
стадии анализа является опорная иерархия
компетенций (существующих и целевых) с
указанием для каждой необходимой степени
развития и вовлечения в управленческий
процесс.

3.
Обосновывается
точный набор ключевых компетенций
методом многофакторного сравнительного
анализа первичных свойств продукции,
ресурсов и процессов, участвующих в его
создании.

4.
Формируется стратегический план
действий,
финансовые параметры которого
просчитываются исходя из необходимых
затрат на формирование или реорганизацию
базы компетенций и ресурсов.

Данный
план обосновывает увеличения входящих
финансовых потоков, прогнозируемых в
результате расширения доли рынка на
величину целевого сегмента, имеющего
набор потребностей, определенных на
ранних стадиях анализа. Эта стадия
формирования стратегического плана
осуществляется общими методами, широко
освещенными в литературе, и поэтому не
входит в проблемную область данной темы
лекции.

Последовательность
стратегического планирования на основе
ключевых компетенций организации,
описанная ранее, укрупненно представлена
на рис. 4.

Рис. 4. Общая схема
процесса выявления ключевых компетенций

1. Выявление недостатка
   и избытка имеющихся компетенций для
   определенных стратегическим анализом
   внешнего окружения сегментов рынка
   может быть произведено с помощью матрицы
   – рис. 5.

01.01.70

Модель компетенций на службе эффективной работы организации

 В условиях постоянного изменения среды — появления новых технологий, товаров и услуг, а также повышения конкуренции на рынке — компании особенно заинтересованы в том, чтобы найти уникальный «рецепт», позволяющий им оставаться успешными и быть хотя бы на шаг впереди в борьбе за потребителя.

Многие бизнес-рецепты уже подтвердили свою состоятельность, например, внедрение эффективных методов организации деятельности (управление результативностью через систему сбалансированных показателей, управление качеством), совершенствование процессов («шесть сигм») и др. Естественно, для успеха нужны и ресурсы — финансы, сырье, оборудование, информация и, конечно же, люди. Уверена, что в правильности слов Питера Друкера (Peter Drucker): «Самым ценным активом любой организации XXI века станут работники умственного труда и их производительность», уже никого не надо убеждать.

С повышением уровня автоматизации и совершенствованием технологий все сложнее найти людей, которых можно отнести к «синим воротничкам». Интеллектуальный труд, в отличие от физического (например, сборки изделия на конвейере), в меньшей степени регламентирован, «запрограммирован» на выполнение строго определенных действий. Для достижения поставленных задач работник умственного труда должен самостоятельно планировать свои действия, а ценность его вклада определяется тем, насколько правильно он понимает свою роль и насколько рационально выбирает пути достижения намеченных целей. Расширение автономности и самостоятельности сотрудников — это ресурс для роста производительности труда, а значит, и расширения конкурентных преимуществ компании.

Бизнес совершенствуется через развитие работников, но желание и способности развиваться нельзя в готовом виде «купить на рынке». Эффективность труда можно повысить за счет реализации уникальных индивидуальных способностей людей — их знаний, умений и опыта, личностных особенностей, которые проявляются в поведении и отношении к делу, в увлеченности и инновативности. Способности конкретного человека проявляются по-разному, в зависимости от организации, в которой он работает, поэтому одной из важнейших задач управления персоналом является обеспечение условий для реализации внутреннего потенциала каждого своего сотрудника. Это позволит компании осуществлять самые смелые стратегии.

Компетентность и компетенции

Рассмотрим особенности управления персоналом на основе модели компетенций. Сначала дадим определение основных понятий.

Компетентность — это умение выполнять свои рабочие функции в соответствии с предусмотренными должностью стандартами. Причем компетентность подразумевает демонстрацию умений на деле — в реальных рабочих ситуациях (включая связанное с этим психологическое давление), а не только знание теории или понимание того, как это делается.

Компетенции — комплекс требуемых характеристик (качеств) работника, которые он проявляет в реальной деятельности для успешного достижения поставленных целей в конкретных условиях. К компетенциям относятся как знания и навыки, так и личностные характеристики: врожденные способности, эмоциональные особенности и волевые установки, проявляющиеся в поведении.

Таким образом, эти понятия близки и взаимосвязаны: чтобы быть компетентным (уметь выполнять требования), надо обладать компетенциями (иметь необходимые деловые качества).

Длительное время для оценки компетентности использовались такие показатели, как профессиональные ЗУН (знания, умения и навыки) и опыт. Они считались универсальными, поэтому использовались во всех организациях. В поисках путей повышения производительности были проведены серьезные исследования особенностей работы успешных сотрудников. Эти работы позволили выявить качества (компетенции), за счет которых лучшие сотрудники («звезды») достигали успеха, в отличие от работников среднего уровня.

Например, при анализе результативности инженеров и ученых-компьютерщиков в AT&T Bell Labs было установлено, что «звезды» в восемь раз продуктивнее, чем обычные сотрудники. На первый взгляд, все работники компании имеют схожие компетенции и даже приблизительно одинаковый уровень IQ (коэффициент интеллекта), поскольку, не обладая высоким уровнем развития технических компетенций и выдающимися «способностями думать», попасть на такую работу невозможно. Но исследователи выяснили, что «звезды» и «аутсайдеры» производительности отличаются стратегией деятельности — тем, как именно они работают, проявляют инициативу, поддерживают контакты и т. п.

В чем же ценность этих открытий для практиков? Как оказалось, компетенциям, которые помогают быть успешным, можно научиться, а значит, производительность всех сотрудников возможно повысить до уровня «лучших». Описав компетенции, позволяющие достичь выдающихся результатов на каждом конкретном рабочем месте, и систематически стимулируя их развитие, компания сможет добиться значительных успехов. Более того, изменяя с помощью целенаправленного обучения и развития компетенций сотрудников, организация сможет управлять своим развитием.

Сложность состоит в том, как выявить компетенции, обеспечивающие успешность деятельности в каждой конкретной компании — с учетом особенностей ее стратегии, стиля управления и корпоративной культуры. Ведь важно не столько описать компетенции, сколько четко сформулировать поведенческие индикаторы, показывающие, как каждая компетенция реализуется.

Традиционно функциональные обязанности сотрудников описывались через перечисление основных функций и действий, разбиваемых затем на еще более мелкие операции. Проанализировав качества, которыми должен обладать специалист, для того чтобы выполнять эти операции, и сгруппировав схожие элементы рабочего поведения (демонстрируемых действий), мы получим описание компетенций через поведенческие индикаторы. Это будет стандартный набор компетенций для выполнения требований должности. Если в описании должности действительно учтены все нюансы, и сама работа (или рабочая ситуация) не претерпевает существенных изменений, то демонстрация человеком высокого уровня заданных компетенций станет основой успеха.

Как мы уже отмечали, очень успешные работники демонстрируют особое поведение, которое не всегда можно оценить, анализируя формализованные в регламентах должностные обязанности. Выявив особенности рабочего поведения «звезд», можно дополнить ими стандартные требования. В результате мы получим идеальный набор компетенций должности, развивая которые все работники смогут достичь исключительно высоких результатов.

Разработка модели компетенций

Приступая к разработке модели компетенций для нашей компании, мы очень внимательно ознакомились с имеющимися исследованиями: как с теоретическими обобщениями лучших практик, так и с детальными рекомендациями по описанию компетенций. Кроме того, мы проанализировали модели компетенций, принятые в отдельных организациях. Их многообразие свидетельствует о том, что каждая корпоративная модель является уникальной, она соответствует «индивидуальности» компании, поэтому не может быть механически скопирована.

Прежде всего, мы рассмотрели вопрос о том, для каких категорий сотрудников будем разрабатывать модель компетенций. Единого подхода к этой проблеме не существует: компании разрабатывают модели компетенций как для всего персонала, так и исключительно для менеджеров.

В ЗАО «Киевстар Дж.Эс.Эм.» подавляющее большинство сотрудников работают с технически сложными продуктами и сервисами. Работа в секторе мобильной связи требует постоянного обновления профессиональных знаний, гибкости мышления, инновативности и клиентоориентированности. Здесь конечный результат деятельности организации зависит от правильной ориентированности всех сотрудников, включая рядовых, а значит, нам необходимо постоянно стимулировать развитие этих качеств на всех уровнях организационной иерархии. Поэтому мы решили, что модель компетенций должна разрабатываться для всего персонала.

Следующий вопрос: будем ли мы дифференцировать компетенции в зависимости от категории/должности или разработаем универсальный набор, отражающий основные стратегические задачи всей компании? В разных организациях мы видели успешные решения в рамках обоих этих подходов.

Для клиентов мы предоставляем целый спектр услуг, но в пределах одного вида бизнеса, поэтому стремимся, чтобы компания имела на рынке узнаваемый бренд, воспринималась как единое целое. Следовательно, у всех сотрудников «Киевстар» должно быть что-то общее — то, что каждый из нас должен демонстрировать своим поведением независимо от занимаемой должности. С другой стороны, компания представляет собой огромное производство полного цикла: у нас есть самостоятельные подразделения по строительству сети и ее обслуживанию, подразделения, отвечающие за продажи, маркетинг, сервис, логистику, службы поддержки и т. п. К тому же наши филиалы расположены во всех регионах Украины. Естественно, в компании работают представители множества профессий, но для успеха в разных подразделениях, должностях, регионах нужны различные компетенции.

Если собрать вместе базовые компетенции, требующиеся от всех сотрудников, и комплекс специальных компетенций, то получится довольно внушительный набор требований к поведению на рабочем месте, который и запомнить-то затруднительно. Поэтому мы пришли к выводу, что корпоративная модель компетенций «Киевстар» должна содержать как общие для всех работников требования, так и специфические — для конкретных видов деятельности (рисунок). «Индивидуальные» компетенции определяются содержанием работы и ролью, которую человек выполняет в этой должности в соответствии с ожиданиями компании.

Рис. Модель компетенций

Базовые компетенции — это обязательные требования к сотрудникам, они устанавливались руководителями высшего уровня. Перечень базовых компетенций описывает своего рода идеальный портрет работника нашей компании. Основные из них:

• преданность бизнесу;
• нацеленность на изменения;
• делегирование полномочий;
• работа в команде;
• безупречное выполнение своих обязанностей;
• порядочность.

Каждое из этих понятий наполнено для нас конкретным содержанием. Руководители высшего и среднего звена собирались и обсуждали, как они понимают суть каждой из базовых компетенций, какое поведение ожидается от сотрудников и поощряется компанией.

Проведенная оценка показала: большинство наших работников в полной мере обладают требуемыми базовыми компетенциями. Для тех, кто не всегда демонстрирует ожидаемое поведение, с помощью модели компетенций мы легко можем показать — чем их поведение отличается от ожидаемого, на что следует обратить внимание. Думаю, что сотрудников, чье поведение не соответствует базовым компетенциям, вообще не должно быть в компании, их нужно отсеивать еще на этапе подбора персонала. Вместе с тем, наличие таких четких ориентиров, как базовые компетенции, помогает новичкам избрать правильную линию поведения, а тем, кто уже давно работает в компании, — оставаться в «нужном русле».

Функциональные компетенции — это необходимые требования к должности, в основе которых — выполняемые на рабочем месте функции и действия. Функциональные компетенции довольно подробно описываются в квалификационных справочниках, это обязательные требования. Говоря о компетентности, мы имели в виду мастерство в выполнении определенной деятельности. Знания и опыт — неотъемлемый атрибут функциональной компетентности, оценить их можно с помощью проведения профессиональной аттестации.

Ролевые компетенции — это требования к ожидаемому рабочему поведению сотрудника. Они обусловлены, прежде всего, спецификой деятельности компании: сферой бизнеса, стилем управления и особенностями корпоративной культуры, в которой отображаются все нюансы жизни организации.

Ролевые компетенции «увенчивают» профиль должности в данной организации; они отражают стратегическое направление развития бизнеса или рыночное позиционирование компании на определенном отрезке времени, поэтому наиболее изменчивы.

Перечни ролевых компетенций в разных компаниях, как правило, совпадают. В то же время смысловое наполнение и описание поведенческих индикаторов должны быть сугубо индивидуальными для каждой организации. Их нужно корригировать в соответствии с целями развития компании, в идеальном случае — с опережением.

Отдельно стоит отметить, что многие ролевые компетенции похожи на управленческие. Поскольку они являются неотъемлемыми квалификационными требованиями к должности менеджера, возможно, следует отнести их к функциональным компетенциям? На первый взгляд это оправданно, но практика постоянно демонстрирует нам, что успешные в одной компании менеджеры могут потерпеть неудачу в другой. Причем неудача связана именно с тем, что они перенесли на новое место свой прежний опыт работы, свой тип поведения, совершенно не учитывая особенностей новой организации.

В нашей модели управленческие компетенции отнесены к группе ролевых компетенций, так как они отражают особенности деятельности в данный момент времени и именно в нашей компании. Эти требования формулируются будущим сотрудникам уже на этапе подбора персонала (при проведении ассессмент-центра).

Разработаны специальные методики, позволяющие выявить самые важные для компании ролевые компетенции, а также описать соответствующие им поведенческие индикаторы.

Например, метод «репертуарных решеток» построен на сравнении поведения успешных сотрудников и сотрудников с достижениями среднего уровня — «звезд» и «средних». Выявив, чем отличается поведение «звезд», мы сможем принять эти особенности в качестве образцов для всего персонала. Этот подход хорош в ситуации, когда большое количество сотрудников выполняют сходную работу в одинаковых условиях. Кроме того, немаловажно, чтобы в компании имелись внимательные и ответственные менеджеры, которые могли бы дать характеристику каждому из работников, выделить и проанализировать отличия в их поведении.

Метод интервьюирования успешных сотрудников требует от разработчиков умения проводить интервью разных типов, анализировать качественные данные и делать корректные выводы. Например, хорошо зарекомендовал себя при разработке моделей компетенций метод критических инцидентов и специальные наборы вопросов. (Консалтинговые компании предлагают широкий выбор таких вопросников, в том числе и «автоматизированных».)

Как поступили мы? Сравнительный метод использовали только при работе с ограниченным кругом должностей. Хотя «Киевстар» — довольно большая компания, достаточное количество сотрудников, выполняющих однородную деятельность, имеется только в подразделении, занимающемся сервисным обслуживанием. Для остальных подразделений (а это тысячи людей) применить данный метод было невозможно.

Использование метода интервьюирования давало нам возможность автоматизировать систему опроса, чем мы и воспользовались.

Справедливости ради стоит заметить, что еще в 2003 году мы проанализировали все доступные источники информации и составили исчерпывающий перечень компетенций (всего — 36 компетенций в трех категориях: функциональные, менеджерские и эмоциональные). Из этого перечня руководители выбирали наиболее важные для каждого из их подчиненных.

Для каждой компетенции было приведено название и описание (в общих чертах), однако не давались детальные поведенческие индикаторы, позволявшие оценить, насколько проявляется данная компетенция в реальных условиях. Это приводило к значительному субъективизму в оценках, поэтому нужно было «договориться о терминах»: точно определить, как именно в нашей компании проявляется та или иная компетенция.

Мы сделали следующий шаг на пути более корректного описания компетенций: используя специальную методику, опросили 100 сотрудников из различных функциональных подразделений, которые имели успешный опыт работы в ЗАО «Киевстар Дж.Эс.Эм.». Проанализировав их ответы, мы смогли сформулировать поведенческие индикаторы, в которых отражалось проявление той или иной компетенции.

После такого «переформатирования» мы получили новый набор из 20-ти компетенций, причем некоторые из них имеют два-три уровня сложности проявления.

Конечно, не каждое нововведение с энтузиазмом воспринимается сотрудниками. Для того чтобы преодолеть во многом естественное сопротивление изменениям, рассеять опасения, теория менеджмента предлагает вовлекать персонал в процесс поиска и принятия решений. Причастные к этому процессу люди гораздо легче воспринимают изменения.

В случае с разработкой модели компетенций без вовлеченности сотрудников никак не обойтись. Базовые компетенции в стандартном описании принимаются как обязательные для всего персонала, функциональные (образование, специальные знания и опыт) — стандартизованы для каждой должности, а вот остальные требования к управленцам, как отмечалось выше, отражаются через ролевые компетенции. Выявить, какие особенности поведения ведут к успеху (а это и есть ролевые компетенции), можно только в процессе совместного обсуждения и анализа деятельности.

Далее из набора ролевых компетенций нам нужно было отобрать ключевые компетенции должности. Как же мы это делали? Собрали группу руководителей и опытных профессионалов (обычно в составе пяти-шести человек), хорошо знающих работу в должности, для которой проводится выбор ключевых компетенций. Все члены группы получили описание полного набора компетенций (на специальных карточках). Им нужно было выбрать самые важные для обсуждаемой должности компетенции (не более восьми). Эти специалисты работали независимо друг от друга, затем полученные наборы отобранных компетенций сопоставлялись. Расхождения во мнениях обсуждались в группе, после чего принимался согласованный набор из пяти-семи компетенций. Именно эти компетенции мы вносим в должностную инструкцию сотрудника и в оценочную форму для ежегодной оценки его деятельности.

Разрабатывая модель компетенций, мы ставили перед собой несколько целей:

• В первую очередь, сфокусировать внимание сотрудника на поведении, которое описано ключевыми компетенциями должности.
• Помочь каждому работнику достичь требуемого уровня проявления компетенций. Для этого мы регулярно делаем оценку уровня проявления требуемого поведения. По результатам оценки обеспечивается развитие (за счет обучения, саморазвития или поддержки со стороны менеджера) тех компетенций, которые проявляются слабее, чем необходимо. Это в первую очередь. Но в то же время оценка фокусирует внимание сотрудника и на дальнейшем совершенствовании всех остальных компетенций.
• Выявить работников с высоким уровнем проявления компетенций и высоким потенциалом развития, чтобы подготовить их к карьерному развитию.
• Помочь менеджерам выявить компетенции, демонстрируемые сотрудниками на особо высоком уровне (даже если они не являются ключевыми для должности). Выявление имеющихся способностей — путь к правильному карьерному планированию.
• Помочь сотрудникам в самопонимании, самоориентации и самореализации.

Мы осознаем, что для глубокого понимания модели компетенций требуется время. Компетенции отражают качество поведения, а в основе причин поведения лежат наши мотивы. Факторами мотивации могут выступать внешние стимулы — зарплата, служебное положение и принадлежность к компании, но многих мотивирует желание достичь большего. Для того чтобы научиться эффективно использовать мотивацию, важно задействовать все факторы, в том числе и самомотивацию.

Многие компании уже практикуют установление базового оклада на основе модели компетенций. При этом стимулируется развитие не только необходимых в данной ситуации и на данной должности компетенций, но и тех, которые пока не востребованы. То есть вознаграждаются способности, которые будут необходимы компании в будущем.

Автор: Светлана Кучерова

Источник: http://www.hr-portal.ru/article/model-kompetentsii-na-sluzhbe-effektivnoi-raboty-organizatsii