Постепенное непрерывное совершенствование бизнес процессов обеспечивается процессом

Стремительные
изменения, происходящие в экономике,
разрушают привычно стабильную внешнюю
среду организаций.

В
новых условиях хозяйствования предприятия
вынуждены постоянно приспосабливаться
к быстро меняющимся правилам ведения
бизнеса для того, чтобы удержать свои
рыночные позиции и противостоять
стремитель­но возрастающей конкуренции.
К новым правилам ведения бизнеса
отно­сится и постоянное совершенствование
системы управления предприятием.

Из-за
жесткой конкуренции и динамичной внешней
среды предприятия вынуждены постоянно
совершенствовать бизнес-процессы.
Рассмотрим основные
способы улучшения бизнес-процессов.

Автоматизация
бизнес-процессов (business
process
automation,
ВРА) предполагает применение информационных
технологий, для того чтобы сделать
существующие бизнес-процессы более
эффективными. В ходе автоматизации сами
бизнес-процессы обычно остаются
неизменными, но сам поток работ,
выполняемый ранее «вручную»,
частично или полнос­тью переносится
на компьютер.

Сокращение
затрат (cost
reduction)
— метод, в ходе которого принято
анализировать существующие процессы
с целью обнаружения устранимых видов
затрат, не изменняя при этом традиционный
способ выполнения бизнес-процесса.

Непрерывное
улучшение процессов (continuous
process
improvement,
CPI)
предполагает долгосрочное и постепенное
повышение эффективности бизнес-процессов.
Подобный подход к совершенствованию
бизнес-процес­сов широко распространен
в Японии и других странах Тихоокеанского
региона.

Следующие
два метода совершенствования
бизнес-процессов основаны на предположении
важности качества в широком смысле
слова для успеха предприятия на рынке
— улучшение качества (quality
improvement,
QI)
и всеобщее управление качеством (total
quality
management,
TQM).
Цель обоих методов — добиться качества
через улучшение существующих
бизнес-процессов, продолжая традиции
«непрерывного улучшения процес-сов
.

Реинжиниринг
бизнес-процессов (business
process
reengineering,
BPR)
— новый подход к улучшению бизнес-процессов,
появившийся в начале 90-х годов XX в. BPR
изменяет способ выполнения бизнес-процес­са,
делая его более эффективным. Следствием
этого может стать сокраще­ние затрат,
другим возможным — повышение
производительности, улуч­шение
качества, уменьшение количества ошибок,
потерь или брака, сокра­щение численности
персонала, повышение уровня удовлетворенности
по­требителей.

Информационные
технологии (ИТ)
предоставляют инструменты со­вершенствования
бизнес-процессов и играют четыре
важнейшие роли в проектах их улучшения.

1. ИТ
   как основа для построения новых
   процессов. Информационные
   технологии делают возможными новые
   процессы, помогают сформировать
   инновационные бизнес-процессы, которые
   нельзя построить иначе. Внед­рение
   новейших информационных технологий
   позволяет упростить суще­ствующие
   бизнес-процессы, повысить их эффективность
   либо просто заменить принципиально
   новыми бизнес-процессами. Например,
   широкое распространение электронной
   почты кардинально изменило многие
   про­цессы в отделах снабжения,
   маркетинга и сбыта, поскольку коммуникации
   с поставщиками и заказчиками стали
   более простыми и надежными. Одновременно
   электронная почта заняла важное место
   в процессах достав­ки информации и
   принятия решений, потеснив традиционную
   почту, факсимильную и даже телефонную
   связь.

2. ИТ
   как средство управления проектами.
   Информационные
   техно­логии содействуют управлению
   проектами совершенствования
   бизнес-про­цессов, помогают анализировать
   существующие и определять новые
   про­цессы. Существующие в этой области
   программные средства можно услов­но
   разделить на две категории. Первая
   категория — программные средст­ва,
   позволяющие управлять любыми проектами.
   К таким продуктам относится, например,
   Microsoft
   Project.
   Базирующийся на принципах сетевого
   планирования и управления продукт
   позволяет детально плани­ровать и
   управлять по ходу выполнения проекта
   всеми имеющимися в наличии задачами и
   ресурсами, не нарушая намеченные сроки
   и заплани­рованный бюджет. Ко второй
   категории относятся специфические для
   проектов реинжиниринга бизнес-процессов
   средства, позволяющие моде­лировать
   существующие бизнес-процессы предприятия,
   а затем на основе анализа модели «что,
   если» рассматривать различные
   варианты, возмож­ных бизнес-процессов
   и выбирать оптимальный вариант.

3. ИТ
   как средство электронных коммуникаций.
   Информационные
   технологии сближают людей, объединяя
   их электронным способом и позволяя
   плодотворно работать, не видя друг
   друга. В настоящее время существует
   огромное количество широко распространенных
   коммуникаци­онных технологий, среди
   которых локальные вычислительные сети,
   уда­ленный доступ через модем,
   телефонная, факсимильная, пейджинговая,
   сотовая и спутниковая связь и, конечно,
   всемирная сеть Интернет, которая
   представляет собой целый спектр мощных
   коммуникационных технологий. Одна из
   последних информационных технологий
   из палитры Интернет — компьютерная
   телефония, обеспечивающая практически
   такое же качество соединения, как и
   обычная телефонная связь.

4. ИТ
как средство построения корпоративных
информационных
систем (КИС). Информационные
технологии помогают связать на
основе
единой корпоративной
информационной системы различные
направления
бизнеса. Множество компаний
— производителей программного
обеспече-
ния, такие, как «SAP»,
«IBM»,
«BAAN»,
предлагают интегрированные
программные
решения в области КИС. Например,
информационная сис-
тема R/3
компании «SAP»
содержит несколько десятков модулей,
охва-
тывающих практически все виды
деятельности крупной корпорации.
Такое
комплексное применение новейших
информационных технологий позволя­ет
резко увеличить эффективность
функционирования предприятия в целом.

ОТВЕТИТЬ НА ВОПРОСЫ И ТЕСТЫ

1. Что такое понятие «цифровая экономика»?

Цифровая экономика — экономическая деятельность, основанная на цифровых технологиях, связанная с электронным бизнесом и электронной коммерцией, и производимых и сбываемых ими цифровыми товарами и услугами. Расчеты за услуги и товары цифровой экономики производятся зачастую цифровой валютой (электронными деньгами).

1. Какими эффектами обладают сети в цифровой экономике?

• сетевой внешний эффект, отражающий прямую зависимость полезности сетевого блага для всех первоначальных участников сети от количества новых агентов;
• эффект зависимости от предшествующего пути развития, который заключается в том, что выбранный обществом (группой, индивидом) на определенном этапе развития вариант действия даже при изменении условий его осуществления не претерпевает каких-либо изменений или они незначительны;
• эффект блокировки, означающий использование заинтересованной стороной (получающей распределительные выгоды) каких-либо ограничительных мер с целью сохранения прежних условий взаимодействия агентов

1. Какие самые распространенные способы использования Интернета организациями:

— Электронная почта

— Мониторинг сайтов

— Интернет рассылки

— Интернет покупки

1. Что такое «цифровая платформа»?

«Цифровая платформа» – система средств, поддерживающая использование цифровых процессов, ресурсов и сервисов значительным количеством субъектов цифровой экосистемы и обеспечивающая возможность их бесшовного взаимодействия.

1. Что такое технология Big Data?

Big Data (большие данные) — обозначение структурированных и неструктурированных данных огромных объёмов и значительного многообразия, эффективно обрабатываемых горизонтально масштабируемыми программными инструментами, появившимися в конце 2000-х годов и альтернативных традиционным системам управления базами данных и решениям класса Business Intelligence.

1. Что такое «Интернет вещей»?

Интернет вещей – это система взаимосвязанных вычислительных устройств, которые могут собирать и передавать данные по беспроводной сети без участия человека.

1. Что такое понятие «персональные данные»?

Персональные данные — это любая информация, относящаяся к определенному или определяемому на основе такой информации физическому лицу (субъекту персональных данных). Персональные данные включают такую информацию, как ФИО, пол, дата и место рождения, место жительства, образование, семейное положение, занимаемая должность.

1. Что такое Интернет-торговля?

Интернет торговля – это коммерческая деятельность в сфере рекламы и распространения товаров и услуг посредством использования сети Интернет. Этот вид торговли является наиболее развивающимся среди всех остальных, так как появляются новые научные достижения и разработки в этой области.

1. Что такое электронные платежи организаций?

Система электронных платежей, или электронная платёжная система, — система расчётов между финансовыми организациями, бизнес-организациями и интернет-пользователями при покупке-продаже товаров и услуг через Интернет.

1. Что можно отнести к инструментам интернет-маркетинга?

● контент-маркетинг,

● email маркетинг,

● SEO,

● платная реклама,

● размещение на торговых площадках,

● аналитика,

● SMM.

Тесты.

1. Понятие «цифровая экономика» вошло в употребление в 

а) начало 2000-х гг.

б) конце 2000-х гг.

в) конце 1980-х гг.

г)

конце 1990-х гг.

2. При переходе к цифровой экономике:

а) растет производительность капитала и труда;

б) труд вытесняется цифровым капиталом и искусственным интеллектом (ИИ);

в) расширяется рынок капитала и сужается рынок труда;

г) происходит дегуманизация экономики.

3. К основным компонентам цифровой трансформации организации относят появление:

а) интернета;

б) социальных сетей;

в) электронную торговлю:

г) компьютеры.

4. Основными свойствами виртуального пространства экономической деятельности организации являются (несколько вариантов ответов):

а) нестационарные экономические процессы;б) устойчивое состояние неравновесия;в) положительные обратные связи;

г) отсутствие времени для реагирования на вызовы внешней среды.

5. Постепенное непрерывное совершенствование бизнес-процессов обеспечивается процессом:

а) управления качеством;

б) управления человеческими ресурсами организации;

в) реинжиниринга бизнес-процессов;

г) реорганизацией структуры управления

Одной из важных задач современного менеджмента является построение эффективной организации, способной реализовать поставленные перед ней стратегические цели. Как подойти к решению этой задачи, с чего начать? Важнейшую помощь здесь может оказать процессный подход. В этой серии статей мы покажем, как он работает и почему полезен.

Эволюционные и революционные улучшения бизнес-процессов

Все методы оптимизации бизнес-процессов можно поделить на две группы (рис. 23).

Первая группа — эволюционные методы, которые по отдельности незначительно меняют бизнес-процесс. Но зато этих методов много, в совокупности они могут применяться одновременно или последовательно и соответственно могут приводить к значительным изменениям бизнес-процесса и улучшению его ключевых показателей. Такие методы получили название «методы постоянного совершенствования бизнес-процессов».

Вторая группа — это методы, которые революционно меняют бизнес-процесс и существенно улучшают его ключевые показатели. Такие методы получили название «методы реинжиниринга бизнес-процессов».

Рис. 23. Реинжиниринг и постоянное совершенствование бизнес-процессов

Основные черты постоянного совершенствования:

• постепенность изменений;
• непрерывность изменений;
• охват всей организации;
• командная форма работы.

Вносимые в них изменения являются постепенными и непрерывными. При этом изменения вносятся по всем бизнес-процессам — то есть постоянное совершенствование охватывает всю организацию. В технологиях постоянного совершенствования применяется командная форма работы, в ходе которой команды по бизнес-процессам обсуждают проблемы процессов и разрабатывают решения по их устранению. Также применяется принцип бездефектности, согласно которому по каждой проблеме определяются и устраняются причины для того, чтобы проблема или дефект больше не возникали.

Основные черты реинжиниринга являются:

• фундаментальность изменений;
• радикальность изменений;
• существенность изменений.

При этом изменения в процессах вносятся на более высоком уровне и носят более фундаментальный характер, поэтому на схеме «как есть» бизнес-процесс не нужно детально описывать. При реинжиниринге схемы процессов радикально изменяются, поэтому необходимо делать схему процесса «как есть» и схему процесса «как надо». Также в ходе реинжиниринга существенно или в разы улучшаются ключевые показатели бизнес-процесса.

Реинжиниринг в отличие от постоянного совершенствования нельзя применять одновременно по всем бизнес-процессам. Одновременно реинжинирить можно не более 20% от всех процессов компании.

Рис. 24. Совмещение эволюционного и революционного улучшений бизнес-процесса

Практический опыт проведения работ по оптимизации бизнес-процессов показал, что методы реинжиниринга и постоянного совершенствования можно совмещать в рамках одного процесса, так и при работе с различным бизнес-процессами (рис. 24).

Если в одном бизнес-процессе регулярно применять только методы постоянного совершенствования, то через несколько лет они себя исчерпают и ключевые показатели процесса перестанут улучшаться. Это означает что наступило время применения методов реинжиниринга. Обычно за этот период времени в мире появляются новые технологии, информационные системы и оборудование, которые предоставляют новые возможности для проведения реинжиниринга бизнес-процессов. После того, когда бизнес-процесс в ходе реинжиниринга перепроектирован опять наступает время применения технологий постоянного совершенствования.

Более подробно о выделении бизнес-процессов верхнего уровня, а также оптимизации бизнес-процессов, я расскажу на специальном курсе «Ключевые инструменты аналитиков: описание и оптимизация бизнес-процессов с целью внедрения информационной системы».

Пример реинжиниринга в коммерческом банке

Давайте рассмотрим пример проведения реинжиниринга бизнес-процесса «Заключение договора аренды сейфовой ячейки», который был реализован в одном российском коммерческом банке.

Процесс до реинжиниринга

Изначально процесс включал четыре шага, приведенные на рис. 25. Первый шаг по подготовке договора/приложения выполнялся менеджером банка и клиенту требовалось отстоять очередь к нему. Далее клиент направлялся к окну операционного работника банка, в котором клиенту приходилось второй раз отстоять очередь для того, чтобы получить сформированные операционистом документы на оплату. Далее клиент шел к окну кассира банка чтобы сделать оплату и там опять стоял в очереди. Но на этом процесс не заканчивался и клиенту требовалось вернуться к менеджеру банка и показать ему кассовый чек для того, чтобы тот удостоверился в том, что оплата была выполнена. Там клиенту в четвертый раз приходилось стоять в очереди.

С точки зрения клиента процесс имел четыре точки или окна контакта с сотрудниками банка (в процессном управлении это называют количеством выходов процесса) и клиенту приходилось отстоять очередь в четырех разных окнах. В результате длительность процесса составляла в среднем 40 минут.

Рис. 25. Процесс до реинжиниринга

Первый этап реинжиниринга

Всем было понятно, что такое неудобство для клиентов, а также длительность обслуживания нужно уменьшать. И первым этапом реинжиниринга бизнес-процесса было исключение из него последнего шага по проверке оплаты (кассового чека), который не давал клиенту никакой ценности и был вызван исключительно отсутствием у клиентского менеджера банка информации о выполненной оплате. После доработки автоматизированной банковской системы клиентский менеджер стал автоматически получать информацию о проведенной клиентом оплате и этот шаг был исключен из процесса (рис. 26). Количество выходов процесса было уменьшено до 3, а длительность обслуживания была снижена до 30 минут.

Рис. 26. Процесс после первого этапа реинжиниринга<

Второй этап реинжиниринга

В этот момент в банке была внедрена электронная очередь, которая заменила живую очередь и в определенной мере уменьшила суматоху среди клиентов и сотрудников банка, связанную с большими очередями, которые до этого стояли у окон операционных и кассовых работников банка. Но это не привело к существенному улучшению длительности процесса обслуживания клиентов банка и их удовлетворенности, так как сама очередь никуда не делась.

Стало понятно, что нужно вновь продолжать реинжиниринг процесса и уменьшать его фрагментарность, а также количество его выходов (окон). Встал вопрос насколько целесообразно поддерживать узкую специализацию работников банка в части разделения функций по обслуживанию между операционистами и кассирами. Сторонники узкой специализации в качестве аргументов говорили, что так всегда работали, что это уменьшает операционные риски, и что материально-ответственные лица должны заниматься только приемом, хранением и выдачей материальных ценностей и ничем другим. Сторонники расширения специализации говорили о плюсах сжатия процесса обслуживания клиентов и выполнения смежных шагов одном работником.

Взвесив плюсы и минусы, было принято решение об объединении двух шагов по формированию документов на оплату и приему денежных средств на одном должностном лице — операционно-кассовом работнике (их кратко прозвали «ОКами»). Одновременно с этой организационной инициативой была выполнена доработка автоматизированной банковской системы по формированию документов на оплату. Схема процесса после второго этапа реинжиниринга, изображенная на рисунке 26, стала включать уже 2 выхода (окна), а длительность самого процесса уменьшилась до 20 минут.

Рис. 27. Процесс после второго этапа реинжиниринга

Третий этап реинжиниринга

После того когда польза от реинжиниринговых методов, на примере совмещения функций операционистов и кассиров в одном операционно-кассовом работнике, стала очевидной, появилась идея провести дальнейшее сжатие процесса до одного шага и все это совместить в одном работнике менеджере-операционисте-кассире (их кратко прозвали «МОКами»). Так и поступили, выполнив параллельно с этим доработку автоматизированной банковской системы в части подготовки договора/приложения и формирования документов на оплату.

В новой схеме процесса (рис. 27) теперь только один шаг, клиент обслуживается в одном окне, а на рабочее место менеджеру-операционисту-кассиру установлена машина для пересчета и проверки денежных банкнот, а также платежный терминал для оплаты банковской картой. Процесс имеет теперь один выход, а длительность обслуживания клиента снижена до 5 минут. Такое уменьшение длительности было достигнуто в том числе за счет дополнительных нововведений, например — за несколько дней перед окончанием сроков аренды банковской ячейки менеджер-операционист-кассир связывается по телефону с клиентом и выясняет будет ли тот продлевать договор и когда планирует прийти в банк для этого. На основе полученной от клиента информации перед приходом клиента в банк он готовит новое приложение к договору, что дополнительно уменьшает время процесса обслуживания клиента.

Рис. 28. Процесс после третьего этапа реинжиниринга

Возникали сомнения, насколько один сотрудник сможет совмещать роли менеджера, операциониста и кассира, не окажется ли сильно нагруженным и не будет ли совершать ошибки. Однако в банке клиентские менеджеры этого отделения были заметно недозагружены. А после реинжиниринга их удовлетворенность от работы не уменьшилась, а даже повысилась — работа стала более комплексной, у них появились счетные машинки, а после доработки АБС они избавились от ручного заполнения документов — все документы формирует система.

Также менеджеры-операционисты-кассиры получили право ставить печать банка на типовой договор аренды сейфовой ячейки и клиенту не нужно стало забирать договор позже в следующий свой приход в банк — в реинжиниринге такое сжатие процесса называют вертикальным, так как процессу не нужно теперь для своего выполнения подниматься на более высокие уровни организационной иерархии. Еще одним нововведением было уменьшение количества страниц типового договора и приложения, что было достигнуто за счет переработки текста этих документов, уменьшения шрифта и двухсторонней печати на листе — но это уже относится к методам постоянного совершенствования бизнес-процессов.

Пример реинжиниринга в производственной компании

Другим примером реинжиниринга является изменение бизнес-процесса ремонта автотранспорта, в одной производственной компании (рис. 28). При ремонте автотранспорта выполнялись слесарные работы. В случае необходимости проведения сварочных работ слесарь оформлял заказ-наряд на сварочные работы, в которых указывал номер автомобиля и перечень сварочных работ, которые необходимо выполнить. Заказ-наряд слесарь помещал в ящике заказ-нарядов, из которого далее заказ-наряд забирал сварщик и выполнял на его основе сварочные работы.

Рис. 29. Процесс ремонта автотранспорта до реинжиниринга

Средняя длительность процесса ремонта автомобиля составляла 8 часов, а средняя стоимость 4 000 руб. При этом в процессе было два вида потерь. Первый вид потерь — это простои сварщика, которые в среднем составляли 80% и которые были связаны с тем, что сварочные работы были редкими, и сварщик соответственно был недозагружен. Второй вид потерь был связан с тем, что сварочные работы были простейшими, а разряд сварщика был значительно выше, чем разряд, который был достаточным для качественного выполнения сварочных работ (такие потери часто называют «неиспользованный человеческий потенциал»).

В этой производственной компании была запущена программа повышения эффективности под названием «Получи вторую смежную профессию!» в рамках которой была разработана система мотивации, стимулирующая работников осваивать смежные профессии. И многие слесари обучились базовым навыкам выполнения сварочных работ. После завершения обучения слесари стали сами выполнять сварочные работы, которые требовались для ремонта автотранспорта. Необходимость привлечения сварщика, а также оформления заказ-наряда на сварочные работы отпала

Рис. 30. Процесс ремонта автотранспорта после реинжиниринга

После проведения такого реинжиниринга процесс ремонта автотранспорта (рис. 29) стал дешевле и быстрее. В процессе ремонта были устранены простои работников и неиспользованный человеческий потенциал. В новом процессе также уменьшился риск ошибок, связанных с передачей задания на сварочные работы в формате заказ-наряда. В результате средняя длительность нового процесса составила 2 часа, а стоимость 1 000 руб., то есть показатели длительности и стоимости процесса после реинжиниринга уменьшились в 4 раза.

* * *

Мы завершили цикл статей «Технологии процессного управления». Напомню еще раз — организационная структура компании выстраивается под бизнес-процессы, а сами бизнес-процессы выстраиваются под стратегию. Если появляется новая стратегическая цель, то, чаще всего, должен появится новый бизнес-процесс или подпроцесс на нижнем уровне, а в организационной структуре должен появится ответственный или исполнитель.

• процессный подход;
• постепенность изменений;
• непрерывность изменений;
• охват всей организации;
• командная форма работы;
• бездефектность работы.

Процессный подход

При постоянном совершенствовании,
так же как и при реинжиниринге, основным объектом, на которые направлены
изменения, являются бизнес-процессы.

Постепенность изменений

В отличие от реинжиниринга, при
котором осуществляется фундаментальное и радикальное перепроектирование
бизнес-процессов и достигаются существенные результаты от 50 и более
процентов, в постоянном совершенствовании заложен принцип «Вода камень
точит» или «Тише едешь — дальше будешь». Поэтому технологии постоянного
совершенствования предлагают небольшие изменения и небольшие улучшения
показателей от 5 до 20%.

Непрерывность изменений

В отличие от реинжиниринга, который
представляет из себя разовый скоротечный проект, постоянное
совершенствование никогда не заканчивается. Оно непрерывно и длится
столько, сколько живет сама организация. Для его поддержания в организации
должно быть создано постоянное структурное подразделение – служба
постоянного совершенствования, которая в современных компаниях находит
воплощение в таких отделах, как отделы организационного развития, отделы
технологий, отделы мониторинга бизнес-процессов, службы качества и т.д.

Охват всей организации

Постоянное совершенствование
пронизывает всю организацию до каждого сотрудника. При осуществлении
постоянного совершенствования в организации господствует особая философия,
которая должна быть принята всеми членами организации. Согласно данной
философии, каждый сотрудник вплоть до рабочего должен постоянно думать о
том, как ему еще улучшить свою работу, которую он выполняет, даже в случае
если он ее выполняет идеально.

Командная
форма работы

Бездефектность работы

В технологиях постоянного
совершенствования заложена концепция бездефектности работы, согласно
которой при осуществлении деятельности акцент делается не на устранение, а
на предотвращение возникающих дефектов.

Существуют два стиля выполнения
работы. Первый стиль работы чаще всего встречается в российских компаниях
и подразумевает следующее. Сотрудники работают усердно, делают ошибки и
потом их исправляют. Причем этот алгоритм непрерывно повторяется. Такой
стиль или такую концепцию работы называют «работа в режиме решения
возникших проблем» или «)тушения пожара», т.е. пожар случился — его тушат.

В технологиях постоянного
совершенствования заложена другая концепция работы, называемая
бездефектностью. Согласно этой концепции, стиль любой работы,
осуществляемой в организации должен включать усердную работу, улучшения и
предотвращения (см. рис. 30). Данную концепцию работы еще называют
«работой в режиме предотвращения».

Практика показала, что суммарные
затраты на осуществление работ по предотвращению дефектов меньше затрат по
их устранению и применение принципа бездефектности позволяет снизить
издержки организации. Поэтому при внедрении постоянного совершенствования
стиль выполнения работы смещается с тушения пожаров на их предотвращение.
Девизом нового стиля работы является: «Делай все правильно с первого раза,
вовремя, всегда!»

Рисунок 30. Принцип бездефектности
работы

Принцип бездефектности часто
используется при оптимизации бизнес-процессов, и он является одним из
основных оптимизационных методов под названием «Метод
причинно-следственных связей, или бездефектности работы».

Метод причинно-следственных связей, или бездефектности работы

Давайте рассмотрим пример
применения принципа бездефектности при оптимизации бизнес-процесса
торговой компании. Одной из операций, входящих в состав оптимизируемого
бизнес-процесса, была операция «Снятие товара с торговых точек».

При осуществлении своей торговой
деятельности компания часто сталкивалась с такой ситуацией. На одних
торговых точках находился товар, на который не было спроса. Но спрос на
данный товар был на других торговых точках, на которых данного товара не
было. Поэтому часто приходилось перебрасывать товар с одних торговых
точек, где его не покупают, на другие торговые точки, где его покупают.
Для того, чтобы товар перебросить с точки на точку, согласно
существовавшей технологии товар нужно было вернуть на центральный склад
компании. Это операция называлась снятием товара с торговых точек.

В компании была еще одна проблема —
неоптимального товарного запаса. При этом непродаваемый вовремя товар
быстро обесценивался, что приводило к дополнительным издержкам. В этой
ситуации своевременное снятие и перераспределение товара считалось одним
из важных методов оптимизации товарного запаса и снижения издержек
компании.

Компания приняла первоначальное
решение бросить все ресурсы на повышение производительности операции по
снятию товара. Такое решение подразумевало инвестиции в покупку
дополнительных автомобилей.

В данном случае был применен
принцип бездефектности, согласно которому усилия целесообразно направлять
не на устранение дефектов, а на их предотвращение. В рассматриваемой
ситуации неоптимальный товарный запас являлся дефектом, а операция по
снятию товара являлась методом его устранения.

Когда это было осознано
руководством организации, стали думать, а что же в данном случае может
быть методом предотвращения данного дефекта.

При оптимизации бизнес-процессов
часто используется метод построения причинно-следственных связей. В
системах менеджмента качества тоже используют данный метод под названием
«Диаграмма Исикавы» или «Рыбья кость». Согласно этому методу, определяют
причины данного дефекта и далее путем логических рассуждений строят
причинно-следственную цепь причин.

В данном примере все было просто и
оказалось, что причиной неоптимального товарного запаса на торговых точках
была неэффективная работа по распределению товара. Это означало, что
усилия по оптимизации нужно перенаправить с процедуры снятия на процедуру
распределения товара.

На основе данного анализа
руководство компании приняло решение по пересмотру алгоритма,
коэффициентов и нормативов распределения товара по торговым точкам, а
также решение по доработке отделом автоматизации программного модуля по
распределению товара.

From Wikipedia, the free encyclopedia

A continual improvement process, also often called a continuous improvement process (abbreviated as CIP or CI), is an ongoing effort to improve products, services, or processes.^[1] These efforts can seek «incremental» improvement over time or «breakthrough» improvement all at once.^[2] Delivery (customer valued) processes are constantly evaluated and improved in the light of their efficiency, effectiveness and flexibility.

Some see CIPs as a meta-process for most management systems (such as business process management, quality management, project management, and program management).^[3] W. Edwards Deming, a pioneer of the field, saw it as part of the ‘system’ whereby feedback from the process and customer were evaluated against organisational goals. The fact that it can be called a management process does not mean that it needs to be executed by ‘management’; but rather merely that it makes decisions about the implementation of the delivery process and the design of the delivery process itself.^[4][5]
A broader definition is that of the Institute of Quality Assurance who defined «continuous improvement as a gradual never-ending change which is: ‘… focused on increasing the effectiveness and/or efficiency of an organisation to fulfil its policy and objectives. It is not limited to quality initiatives. Improvement in business strategy, business results, customer, employee and supplier relationships can be subject to continual improvement. Put simply, it means ‘getting better all the time’.’ «^[6]: 498

Kaizen[edit]

Some successful implementations use the approach known as kaizen (the translation of kai (‘change’) zen (‘good’) is ‘improvement’). This method became famous from Imai’s 1986 book Kaizen: The Key to Japan’s Competitive Success.^[7]

• Feedback: The core principle of CIP is the (self) reflection of processes.
• Efficiency: The purpose of CIP is the identification, reduction, and elimination of suboptimal processes.
• Evolution: The emphasis of CIP is on incremental, continual steps rather than giant leaps.

Key features of kaizen include:

• Improvements are based on many small changes rather than the radical changes that might arise from Research and Development
• As the ideas come from the workers themselves, they are less likely to be radically different, and therefore easier to implement
• Small improvements are less likely to require major capital investment than major process changes
• The ideas come from the talents of the existing workforce, as opposed to using research, consultants or equipment – any of which could be very expensive
• All employees should continually be seeking ways to improve their own performance
• It helps encourage workers to take ownership for their work, and can help reinforce team working, thereby improving worker motivation.

The elements above are the more tactical elements of CIP. The more strategic elements include deciding how to increase the value of the delivery process output to the customer (effectiveness) and how much flexibility is valuable in the process to meet changing needs.^[7][8]

PDCA[edit]

The PDCA (plan, do, check, act) or (plan, do, check, adjust) cycle supports continuous improvement and kaizen. It provides a process for improvement since the early design (planning) stage of any process, system, product or service.

PDSA[edit]

The PDSA (Plan, Do, Study, Act) cycle is often credited to W. Edwards Deming and often called the Deming cycle though W. Edwards Deming referred to it as the Shewhart cycle.^[9] Walter A. Shewhart back in the 1920s was working at Western Electric Company with W. Edwards Deming and Joseph M. Juran.  Shewhart took the standard academic scientific method of inductive and deductive thinking, used in hypothesis testing, and converted it to a simple notion. When one does something, they Plan it, Do it, Study it, and Act on its results: the PDSA cycle. This was a far simpler notion to use and inform the shop floor of Western Electric while building telephones, where many workers would not and could not understand the scientific method. In fact, the PDSA notion could easily be applied to everyday life; driving a car to work. Thus the PDSA cycle was very easy to relate to by Western’s workforce and gained the buy-in needed.

In environmental management[edit]

The CIP-concept is also used in environmental management systems (EMS), such as ISO 14000 and EMAS. The term «continual improvement», not «continuous improvement», is used in ISO 14000, and is understood to refer to an ongoing series of small or large-scale improvements which are each done discretely, i.e. in a step-wise fashion. Several differences exist between the CIP concept as it is applied in quality management and environmental management. CIP in EMS aims to improve the natural consequences of products and activities, not the products and activities as such. Secondly, there is no client-orientation in EMS-related CIP. Also, CIP in EMS is not limited to small, incremental improvements as in kaizen, it also includes innovations of any scale.^[10]

ISO change from continuous to continual[edit]

In the late 1990s, the developers of the ISO 9001:2000 standard—which addressed quality management systems and principles—debated whether or not to update the use of the word continuous to continual.^[11][12][13] ISO Technical Committee 176 and regulatory representatives ultimately decided that «continuous was unenforceable because it meant an organization had to improve minute by minute, whereas, continual improvement meant step-wise improvement or improvement in segments».^[11] The committee reportedly did not base the change on dictionary definitions or the standard’s vocabulary.^[11] This change ran contrary to the common usage of continuous in the standard and other prior business management documentation.^[12][14]

The concept of continual improvement is the core of the British Standards Institute’s 2019 publication: BS 8624 Guide to Continual improvement: Methods for quantification.^[15] BS 8624 describes requirements for continual improvement and provides methods and examples of recognized techniques.^[16]

See also[edit]

• Benchmarking
• ISO/IEC 15504 for software development process/management
• Lean manufacturing
• Minimum viable product
• Perpetual beta
• Training Within Industry (TWI), a service in USA from 1940 to 1945 within the War Manpower Commission which provided consulting services to war-related industries
• Operational excellence

References[edit]

Автор: Руководитель отдела систем менеджмента Консультант по вопросам общего управления, бизнес-тренер, эксперт-аудитор систем качества, Высшее образование в сфере управления персоналом (квалификация «Экономист-менеджер»), дополнительное образование в сфере управления (квалификация «Консультант по управлению»), профессиональная переподготовка «Менторинг в бизнесе».

Содержание:

1. Что такое бизнес-процесс
2. Почему необходимо постоянно совершенствовать бизнес-процессы
3. Первый этап: анализ бизнес-процессов
4. Как выбрать стратегию развития предприятия
5. Пять основных методов совершенствования бизнес-процессов
6. Методика быстрого анализа решения (FAST)
7. Бенчмаркинг процесса
8. Перепроектирование процесса
9. Инжиниринг процесса
10. Реинжиниринг процесса
11. Характерные особенности различных методов

Эффективность работы и развитие любой компании тесно связаны с грамотным управлением и постоянным улучшением всех бизнес-процессов. Без этого наступает стагнация, которая очень быстро сменяется регрессом. 

Для купирования таких негативных явлений владельцам бизнеса важно регулярно анализировать эффективность бизнес-процессов, чтобы своевременно вносить в них правки и совершенствовать. Далее мы подробно расскажем, какие существуют методы совершенствования бизнес-процессов.

Что такое бизнес-процесс

Термин «бизнес-процесс» сегодня встречается очень часто – он стал модным, характеризует предпринимателя как современного, идущего в ногу со временем. При этом половина бизнесменов до конца даже не понимают, что означает это словосочетание. Для них все, что происходит в компании, буквально каждое действие – это бизнес-процесс. На самом деле, это не так.

Если обратиться к международному стандарту ISO 9000, то в словаре можно вычитать такое определение термина бизнес-процесс – это «совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих видов деятельности, преобразующих входы в выходы». Не слишком понятно, поэтому следует пояснить.

Для начала пример из жизни: человек по объявлениям в газете ищет квартиру. Как в этом случае выглядит весь процесс, если расписать его пошагово?

• Берет в руки газету.
• Открывает газету на нужной странице.
• Читает подряд объявления, пока не найдет нужное.
• Запоминает контактный телефон (или выписывает его).
• Как только доходит до последнего объявления, закрывает газету и откладывает.

Получилась определенная последовательность действий, где все начинается с постановки задачи и заканчивается получением результата.

Если говорить про бизнес, то правила будут точно такие же. И таким образом можно получить более понятное определение бизнес-процесса – это совокупность действий, приводящих к необходимому результату. «Запуск» обусловлен наличием ряда факторов, то есть «входов», а по завершению удается получить определенные результаты – или «выходы».

В рамках одной организации может существовать сразу несколько десятков или даже сотен бизнес-процессов. При этом выходы из одних будут являться входами для других. Соответственно важно понимать, где начинается и заканчивается каждый. Только тогда можно будет найти неработающие или неэффективные процедуры, а затем усовершенствовать их.

Почему необходимо постоянно совершенствовать бизнес-процессы

Следует понимать, что любой бизнес-процесс не может оставаться неизменным длительный период времени. Меняются входящие факторы, какие-то моменты видоизменяет технический прогресс, а общество регулярно требует новые продукты и решения.

Какие факторы чаще всего требуют улучшения бизнес-процессов:

• Возросшие требования потребителей, государства.
• Внедрение новых стандартов, систем менеджмента качества.
• Возникновение противоречий между разными отделами одной организации.
• Экономическая необходимость снизить затраты.
• Объединение двух или нескольких компаний в одну.

Внимание! Владельцу фирмы следует самостоятельно определить, какие именно бизнес-процесс требуется совершенствовать немедленно, а какие могут спокойно дождаться своей очереди.

Первый этап: анализ бизнес-процессов

Начинать работу следует с анализа. Только благодаря ему можно определить узкие места, которые требуют оптимизации.

Многоуровневый анализ предполагает детализацию отдельных процедур в рамках одного бизнес-процесса. Необходимо будет изучить внутреннюю документацию предприятия, законодательство и отраслевые нормы. После этого переходят к наблюдению, анкетированию, совещаниям и мозговому штурму.

Задача анализа: выявить слабые места во всем процессе или отдельных действиях, которые могут и должны быть оптимизированы во время совершенствования.

Как выбрать стратегию развития предприятия

Сегодня теоретики и практики выделяют две глобальные стратегии, которые используются для улучшения деятельности предприятия:

1. Постепенный (пошаговый) подход совершенствования процессов, предложенный Демингом. Улучшение в данном случае не связано с разрушением организационной структуры и модели управления. Затраты не слишком большие, а изменения вносятся точечно, чтобы улучшить то, что и так работает. На практике совершенствование процессов в рамках этого подхода сводится к переносу функций старых структурных подразделений в созданные процессные подразделения.
2. Кардинальный подход (по Хаммеру и Чампи) предполагает серьезные изменения во всей организации. Процессное управление реализуется в полной мере, а старые подразделения упраздняются. Впрочем, разрушается вся организационная структура управления компанией.

Второй вариант требует серьезного изучения методологии управления процессами, крупных вложений в улучшение всего бизнеса. Но результат того стоит. Выявляются дублирующие функции, узкие места производства, затратные центры, определяются возможности автоматизации и управления качеством.

Пять основных методов совершенствования бизнес-процессов

Вне зависимости от того, какой подход к модернизации выбран, применяют пять основных методов достижения целей в рамках совершенствования бизнес-процессов организаций.

Методика быстрого анализа решения (FAST)

Создается группа совершенствования процесса, которая путем мозгового штурма должна предложить способы улучшения, которые можно внедрить в ближайшие три месяца.

Методы оптимизации озвучиваются руководству, которое принимает окончательное решение относительно необходимости подобного вмешательства.

Методика основана на интуиции экспертов, коллективной возможности генерировать новые идеи. Чаще всего применение FAST приводит к снижению затрат на производство или уменьшению длительности каких-то процессов.

Важно! Уровень ошибок в случае принятия правильных решений снижается на 5-15% на 3-месячный период.

Преимущества способа:

• быстрота выработки решения;
• минимальные затраты для реализации методики;
• ориентация на заказчика, который во многом определяет проблему.

Недостатки данной методики:

• не учитывается взаимосвязь с другими бизнес-процессами, что ведет к ошибкам;
• меры часто поверхностные и потому остаются эффективными недолго;

Из-за своей простоты, методика FAST применяется очень широко. Как правило, именно с нее начинают знакомство с методами совершенствования бизнес-процессов.

Бенчмаркинг процесса

Способ предполагает изучение других организаций, которые функционируют лучше. Группа совершенствования сопоставляет идентичные процессы в двух компаниях (своя и «эталонная»), находит слабые места.

Основная цель: понять, почему в другой организации схожий бизнес-процесс работает лучше, дает необходимый результат.

Преимущества методики:

• относительно небольшие затраты и незначительные усилия;
• работа выполняется в короткие сроки;
• уровень ошибок снижается на 25-40 %.

Недостатки тоже присутствуют:

• перенос внутренних скрытых проблем из бизнес-процессов «эталонных» компаний;
• слепое копирование не всегда дает тот же результат.

Бенчмаркинг чаще всего используют для внесения небольших изменений в существующие бизнес-процессы. Например, если группа совершенствования выявит, что продукция конкурента выигрывает за счет красивой упаковки, далее последует фрагментарное изменение собственного бизнес-процесса и добавление в него нового действия.

Перепроектирование процесса

В основе процесса перепроектирования практически всегда лежат изменившиеся требования потребителя. Перепроектирование применяют к процессам, которые успешно работают, но требуют коррекции.

Внимание! По оценкам Д. Харрингтона, методику можно применять для 75-85 % основных бизнес-процессов в любой организации.

В большинстве случаев, перепроектирование не используют отдельно от бенчмаркинга – одновременно идет сравнение будущего процесса с «эталонами» и/или конкурентами.

Методика обладает преимуществами:

• снижаются затраты в рамках одного бизнес-процесса;
• снижается время полного выполнения;
• на усовершенствование уходит порядка 90 дней;
• уменьшается количество ошибок (примерно на 40-50 %).

Отрицательные стороны данного способа:

• бизнес-процесс не претерпевает кардинальных изменений, основа и содержание остаются прежними.

Инжиниринг процесса

Методика применима только к организациям, которые создаются с нуля. Само понятие взято из деятельности инженеров, дословный перевод обозначает «придумывать» или «изобретать». То есть, при проектировании новой компании, владельцы придумывают какие-то основополагающие бизнес-процессы с нуля.

Если же речь идет о действующем бизнесе, то инжиниринг процессов достаточно сложно представить. Ведь в ходе работы какие-то процедуры уже выполняются, значит изобрести их вновь не получиться.

Справедливо инжиниринг процессов считать методом проектирования бизнес-процессов вновь создаваемых организаций или бизнес-процессов новых видов бизнеса в существующих организациях с учетом передового опыта и принципа оптимальности в управлении процессами.

Реинжиниринг процесса

Исходя из предыдущего определения, можно понять, что реинжиниринг можно охарактеризовать как «переизобретение» бизнес-процессов. Термин как раз и ввели американцы М. Хаммер и Д. Чампи, вложив в него такой смысл: «радикальное перепроектирование бизнес-процесса для достижения существенных улучшений».

В данном случае методика предполагает внесение таких изменений, которые однозначно приведут к улучшению ключевых показателей: оперативность, качество, уровень обслуживания, затраты.

Радикальное перепроектирование бизнес-процесса обозначает глубинное изменение, в корнях процедур: это решительный отказ от всего отжившего, в пользу новых методов, материалов, отношений.

Прежде всего владелец бизнеса должен поставить перед собой и руководством фундаментальные вопросы:

• Зачем мы занимаемся этой деятельностью?
• Почему мы делаем все именно так, а не иначе?

Такие вопросы, заданные не просто в воздух, а с целью реального понимания положения вещей, могут открыть дорогу для очень интересных ответов. Нередко сомнению подвергаются серьезные негласные правила, которые влияют на многие решения, принимаемые руководителями.

Реинжиниринг приводит к качественно новому уровню развития организации. Одновременно, это самый радикальный из перечисленных методов совершенствования бизнес-процессов. Он обеспечивает свежий взгляд на сущность и содержание работы организации.

Реинжиниринг бизнеса проводится в несколько этапов:

• Разработка образа (Vision) будущей организации. У владельцев должно быть четкое понимание, как должен выглядеть и развиваться бизнес после изменений.
• Качественный и количественный анализ. Помогает понять, как функционирует фирма прямо сейчас, насколько она далеко от нужного образа.
• Разработка новых процессов и всей системы бизнеса. Создание информационной среды, разработка структуры, тестирование новых процессов.
• Внедрение нового бизнеса.

Специалисты считают, что, если реинжиниринг проведен правильно, компания получит серьезные преимущества: длительность цикла сокращается на 65-85 %, уровень ошибок — на 45-65 %, снижаются все затраты.

Выбор способов совершенствования бизнес-процессов напрямую зависит от актуальности стоящих задач. FAST-метод и бенчмаркинг применяют, когда требуется быстро устранить отдельные ошибки; перепроектирование и инжиниринг вступают в силу при глубоком и комплексном разборе ситуации. Реинжиниринг – это определенно самый сложный подход, совершающий своего рода революцию в рамках структуры отдельной организации.

Характерные особенности различных методов

Существуют особенности и требования, которые должны учитывать команды, совершенствуя процессы.

• В бизнес процесс нужно вовлекать как можно меньше ресурсов, в том числе человеческих. Там, где работник может совместить разные смежные функции это нужно делать.
• Необходимо устранять все разрывы в бизнес-процессах. Вся деятельность должна быть полностью прозрачной.
• Сокращение длительности процессов — важнейший критерий оптимизации, который приводит к существенному повышению результативности.
• Централизованная база данных должна быть выделена в отдельное подразделение. Доступ к информации должен быть свободным для всех сотрудников (с учетом требований конфиденциальности).
• Автономность процессов следует по возможности повышать. Увеличение полномочий по принятию самостоятельных решений уменьшает бюрократические волокиты в рамках даже небольших компаний.
• Необходимо создавать самые разные варианты процессов, которые будут учитывать возникновение нестандартных ситуаций.
• Совершенствуемые процессы должны оставаться достаточно простыми, удовлетворять современным базовым требованиям к качеству, сервису, стоимости.

Знание методик совершенствования бизнес-процессов раскрывает перед владельцами бизнеса возможности их применения. Руководители и менеджмент могут применять те или иные способы, чтобы улучшить структуру и формат деятельности организации. При этом изменения бизнес-процессов могут проходить постепенно или резко, точечно или глобально.

!!! Полезный материал! Статьи “Как внедрить бизнес-процессы за 2 дня”. Скачать >

Управление бизнес-процессами организации предполагает их постоянное улучшение и оптимизацию, поэтому важнейшими инструментами процессного управления являются подходы и методы совершенствования бизнес-процессов. В современном процессном управлении выделяют два концептуальных подхода совершенствования бизнес-процессов:

• постепенный (пошаговый) подход совершенствования процессов (по Демингу) в рамках существующей организационной структуры управления, требующий незначительных капиталовложений или не требующих их вообще;
• кардинальный подход (по Хаммеру и Чампи), ведущий к существенным изменениям процесса и фундаментальным изменениям в организационной структуре управления.

Оба подхода базируются на общем фундаменте процессной теории и методологии управления процессами (описание границ процессов, описание самого процесса, установление контрольных точек в процессах, измерение показателей процесса, анализ полученной информации и предложений по совершенствованию). Они едины и в том, что направлены на выявление дублирования функций, узких мест, затратных центров, качества отдельных операций, отсутствующей информации, возможности автоматизации и управления качеством.

Несмотря на ряд общих черт, эти подходы имеют существенные различия:

• Первый в большей степени ориентирован на совершенствование фрагментарных процессов в рамках функционально-специализированных структур управления с целью их унификации и стандартизации в рамках ИСО. В итоге не решается насущная проблема управления — уход от функциональной специализации, наоборот, стандарты ИСО укрепляют основу функционально-иерархической модели управления организаций, углубляя проблемы слабой адаптивности, гибкости и высокой бюрократизации в управлении. Здесь проявляется общая тенденция реализации данного подхода от «структуры к процессу». Поэтому на практике совершенствование процессов в рамках этого подхода сводится к переносу функций структурных подразделений в создаваемые процессные подразделения, то есть к простому их переименованию, а не изменению содержания и назначения.
• Второй основополагающий подход к совершенствованию процессов предполагает, прежде всего, исследование самих процессов деятельности как совокупности операций, имеющих ценность для потребителя. Его логика заключается в исследовании процесса как объекта управления с последующим переходом к процессно-ориентированной модели управления, то есть «от процесса к структуре». В рамках этого подхода в полной мере реализуется процессное управление, появляется возможность избежать функциональной специализации в управлении или значительно снизить ее роль посредством интеграции бизнес-процессов.

Достижение цели совершенствования бизнес-процессов в рамках описанных подходов осуществляется с помощью ряда методов. Исследователи выделяют пять основных методов достижения целей совершенствования бизнес-процессов организаций:

• методика быстрого анализа решения (FAST);
• бенчмаркинг процесса;
• перепроектирование процесса;
• инжиниринг процесса;
• реинжиниринг процесса.

1. Методика быстрого анализа решения (FAST)

Внимание концентрируется на определенном процессе в ходе одно- или двухдневного совещания группы совершенствования процесса для определения способов улучшения этого процесса в течение последующих 90 дней. Решение группы может быть одобрено или отклонено руководством организации.

В основе этой методики лежат интуитивные методы принятия решения: коллективной экспертной оценки и коллективной генерации идей («мозговой штурм» и метод деструктивной отнесенной оценки). Типичными улучшениями при применении FAST являются снижение затрат и длительности цикла процесса. Уровень ошибок в случае принятия правильных решений снижается на 5-15% на 3-месячный период.

Преимуществами данного метода является быстрота выработки решения, минимальные затраты для реализации методики, ориентация на заказчика, который во многом определяет проблему или процесс как объект совершенствования и одобряет действия и решения группы FAST.

К важнейшим недостаткам можно отнести относительную локальность исследуемого процесса; исследования проводятся без учета взаимосвязи и взаимозависимости с другими бизнес-процессами организации; часто искореняется следствие, а не причина, которая может находиться за пределами анализируемого процесса; меры по совершенствованию бизнес-процесса могут быть эффективными непродолжительное время.

Методика FAST имеет широкую область применения в разных организациях, даже в тех, которые не стремятся к радикальным изменениям общеорганизационного характера.

!!! Полезный материал! Статьи “Как внедрить бизнес-процессы за 2 дня”. Скачать >

2. Бенчмаркинг процесса

Бенчмаркинг процесса основан на сравнительном анализе хозяйственных процессов организации с эталонными процессами организаций, выполняющих одинаковые или схожие процессы, но лучше функционирующих. Целью бенчмаркинга процесса является определение причин лучшего функционирования бизнес-процессов «эталонных» организаций и предотвращение нежелательных расхождений с ними в организациях, проводящих исследование.
Основными преимуществами этого метода можно считать незначительное время проведения, относительно небольшие затраты и усилия, связанные с совершенствованием бизнес-процессов. Бенчмаркинг позволяет достичь снижения затрат и длительности цикла процесса, при этом уровень ошибок снижается на 20-50%.

К существенным недостаткам можно отнести перенос проблем или ошибок, возникающих в процессе построения и функционирования бизнес-процессов «эталонных» организаций, скрытых внешней формой. В результате сохраняется высокая степень вероятности ошибочных решений при разработке мер по совершенствованию бизнес-процессов.

Бенчмаркинг применим для локальных (фрагментарных) и интеграционных процессов организации, но иногда требует большей степени радикальности в изменении организационной деятельности.

3. Перепроектирование процесса

Перепроектирование процесса концентрирует внимание и усилия на совершенствовании существующего процесса. Перепроектирование обычно применяют к тем процессам, которые успешно работают и в настоящий момент, но требуют коррекции в связи с изменившимися требованиями и потребностями клиента или потребителя.

При перепроектировании процесса разрабатывается имитационная модель его текущего состояния. Перепроектирование имеет достаточно широкий спектр применения. По оценкам Д. Харрингтона, этот метод можно использовать для 70-90% основных бизнес-процессов. Нередко перепроектирование процесса проводят параллельно со сравнительным анализом (бенчмаркингом), чтобы перепроектированный процесс не оказался хуже или лучше соответствующего эталона.

Привлекательность перепроектирования процесса обусловлена тем, что этот метод позволяет уменьшать затраты, сокращать длительность цикла процесса, проводить работы от 80 до 100 дней и снижать количество ошибок на 30-60%.

Недостатки метода связаны с тем, что он в большей степени ориентирован на совершенствование бизнес-процессов или процессов, обеспечивающих те или иные функции управления. Тем самым он укрепляет позиции традиционных функционально-иерархических структур, не изменяя их содержания.

В практике управления хозяйственных организаций постсоветского периода, в частности российских предприятий перепроектирование процессов часто воспринимают как реинжиниринг, в результате которого в большинстве организаций не происходит радикальных изменений.

4. Инжиниринг процесса

Как метод совершенствования процессов организации воспринимается сегодня неоднозначно. Само понятие «инжиниринг» заимствовано из инженерной деятельности (от англ. engineering — проектировать, изобретать, придумывать). Некоторые исследователи рассматривают инжиниринг процессов как общее понятие, включающее реинжиниринг бизнес-процессов и совершенствование бизнеса. Другой позиции придерживаются А. Большаков и В. Михайлов, которые считают инжиниринг новым способом мышления, формирующим взгляд на построение компании как на инженерную деятельность.

Более детальное исследование инжиниринга было предпринято П. Кутелевым. Он, в частности, выделяет понятие «организационный инжиниринг» и характеризует его как проектирование бизнес-процессов, объединенных в едином информационном поле. Ряд исследователей выделяют понятие бизнес-инжиниринг и определяют его как проектирование бизнес-процессов и систем управления компанией «с чистого листа».

Инжиниринг как метод совершенствования процессов функционирующей организации, по нашему мнению, сложно представить исходя лишь из того, что если функционирует организация, то уже осуществляется деятельность, значит, хотим мы того или нет, существуют и процессы деятельности. Насколько они интегрированы и оптимальны — это вопрос другого порядка. Его можно решить посредством различных подходов к проектированию. Поэтому было бы справедливо инжиниринг процесса (процессов) считать методом проектирования бизнес-процессов вновь создаваемых организаций или бизнес-процессов новых видов бизнеса в существующих организациях с учетом передового опыта и принципа оптимальности в управлении процессами.

В зависимости от того, на какую модель управления будет ориентирован инжиниринг процесса — функционально-специализированное или процессное управление — будет зависеть его радикальность. Тем не менее, основываясь на ориентации инжиниринга, направленного на процессы деятельности (бизнес-процессы), его можно отнести к одному из методов процессного управления.

С другой стороны, если инжиниринг процесса в рамках действующей организации создает процессы новых видов деятельности, то, учитывая взаимосвязанность и взаимодействие всех процессов организации, в конечном счете может привести к изменениям в существующей бизнес-системе, желательно к позитивным. Если изменения стимулируют результативность организации, их можно считать направленными на совершенствование. С этой точки зрения инжиниринг процесса можно косвенно относить к методам совершенствования процессов деятельности.

!!! Полезный материал! Статьи “Как внедрить бизнес-процессы за 2 дня”. Скачать >

5. Реинжиниринг бизнес-процессов (BPR)

Впервые понятие «реинжиниринг бизнес-процессов» возникло в 1990 г. в США. Авторство BPR принадлежит М. Хаммеру и Д. Чампи. Под реинжинирингом бизнес-процессов авторы понимают «фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность». С этого времени BPR вызывает активный интерес специалистов в сфере менеджмента и информационных технологий.

Проводимые исследования в области BPR характеризуют реинжиниринг бизнес-процессов как «революционное», «существенное», «кардинальное», «радикальное», «фундаментальное» перепроектирование бизнес-процессов организаций. Смысловая направленность ключевых слов «революционное» и «существенное» содержит то общее, что отражает значимые изменения, направленные на качественно новый уровень организационного развития. Радикальное перепроектирование означает обращение непосредственно к корням явлений: не косметические изменения и не перетасовка уже существующих систем, а решительный отказ от всего отжившего.

Последнее ключевое слово «фундаментальное» по своему содержанию связано с основательным и глубоким осознанием чего-либо. Принимая решение о применении реинжиниринга, руководитель должен поставить на повестку дня основополагающие вопросы, касающиеся его компании и характера ее деятельности: «Почему мы занимаемся тем, чем занимаемся? И почему мы это делаем именно так?»

Задаваясь подобными фундаментальными вопросами, люди часто вынуждены по-новому посмотреть на сложившиеся негласные правила и предположения, исходя из которых они руководят своим бизнесом. И очень часто подобные правила на поверку оказываются устаревшими, неразумными, а то и неприемлемыми.

Учитывая смысловое содержание приведенных ключевых слов, можно попытаться уточнить понятие «реинжиниринг бизнес-процессов» и сформулировать его как «фундаментальное осмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов, направленное на качественно новый уровень развития организации».

Реинжиниринг бизнес-процесса — наиболее радикальный из приведенных выше методов совершенствования бизнес-процессов, за исключением инжиниринга, поскольку в прямом смысле не является методом совершенствования, а в большей степени методом процессного управления. BPR обеспечивает свежий взгляд на сущность и содержание процесса и полностью игнорирует существующий процесс и структуру организации.

Объектом реинжиниринга являются бизнес-процессы, определяющие деятельность организации. Как правило, реинжиниринг может осуществляться многократно до тех пор, пока большинство процессов компании не будет полностью перепроектировано. Таким образом, работа разбивается на фазы, каждая из которых имеет четкую цель — существенно улучшить работу организации.

Реализация реинжиниринга бизнеса предполагает несколько этапов:

• разработка образа (vision) будущей организации, то есть построение картины того, как следует развивать бизнес, чтобы достичь стратегических целей;
• анализ существующего бизнеса предполагает исследование организации и составление схем ее функционирования в настоящий момент;
• разработка нового бизнеса — новые и/или измененные процессы и поддерживающая их информационная система, подбор прототипов и тестирование новых процессов;
• внедрение нового бизнеса.

В этой связи следует отметить, что перечисленные этапы выполняются не последовательно, а параллельно, причем некоторые их них повторяются.

По оценкам специалистов, в случае правильного проведения реинжиниринга процесса снижаются затраты, длительность цикла сокращается на 60-90% а уровень ошибок — на 40-70%.

Методы совершенствования бизнес-процессов

В процессе анализа литературы и публикаций, посвященных проблеме совершенствования процессов деятельности организаций, выявлены общие характерные особенности различных методов. Эти особенности отражают ряд требований, которые учитывают команды, совершенствуя процессы.

• Совершенствуемые процессы должны удовлетворять современным требованиям к качеству, сервису, гибкости и низкой стоимости, а также быть понятными. Несмотря на интеграцию работ, в бизнес-процессах сохраняется требование простоты конкретного задания.
• Несколько работ объединяются в одну. Различные ранее работы (задания) интегрируются. Функции нескольких специалистов, входивших в разные подразделения, объединяются в работу, выполняемую одним человеком, имеющим доступ к экспертной системе с базой данных.
• Клиент процесса должен выполнять изменяемый процесс. Это требование, которое должны учитывать при совершенствовании процессов, предполагает, что клиент процесса должен быть больше вовлечен в процесс, чем ранее. Это достигается посредством учета требований клиента к результату и ходу процесса.
• Роль поставщика (поставщиков) процесса должна быть такой, будто они являются частью изменяемого процесса или организации. Изменение роли поставщика процесса достигается в результате установления партнерских отношений с участниками процесса или привлечения внешних поставщиков для выполнения отдельных частей процесса.
• Создаются различные версии процессов. Каждый вариант процесса ориентирован на одну соответствующую ему ситуацию (случай). К примеру, в проекте IBM процесс имеет три версии: простые случаи (данные обрабатываются компьютером, без участия специалистов); средние по сложности случаи (обрабатываются специалистами с помощью экспертной системы и базы данных); сложные случаи (обрабатываются специалистом, привлекающим экспертов). Создание различных версий или вариантов процессов — важнейший этап совершенствования; он достигается моделированием процесса. Как только имитационная модель показывает, что вновь разработанный процесс соответствует сформулированному представлению, теоретическая модель реализуется физически для подтверждения концепции.
• Стремление к уменьшению количества входов в процессы направлено на упрощение процесса и является одним из способов повышения контроля и управляемости процесса. Чтобы усовершенствовать процесс, необходимо просто убирать те выходы, которые нужно сопоставлять с другими входами, тем самым снижается количество проводимых проверок и сверок, которые не добавляют необходимой заказчику продукции.
• Ориентация на повышение автономности процессов посредством расширения децентрализации с одновременным углублением централизации обмена информацией. Расширяя децентрализацию при совершенствовании бизнес-процессов, увеличивают полномочия по принятию решений ответственных за процесс, что приводит к повышению автономности и снижению бюрократизации в управлении. Такой подход позволяет осуществлять не только горизонтальное, но и вертикальное сжатие процессов. Вертикальное сжатие происходит в результате того, что в точках процесса, где при традиционной организации работ исполнитель должен обращаться к вышестоящим управленческим уровням, принимающим решения, здесь исполнитель делает это самостоятельно.
• Создание централизованной базы данных, которая обеспечивает оперативность доступа руководителям или участникам процессов, а также расширяет возможности использования информационных технологий с целью обеспечения принятия эффективных управленческих решений.
• Направленность на сокращение временных параметров процесса. Сокращение длительности процесса — важный критерий оптимизации бизнес-процессов, направленный, прежде всего, на повышение производительности и результативности процесса.
• Устранение излишних или длинных потоков. Совершенствование устраняет ненужную, непроизводительную работу. Максимальная ориентация на уход от последовательности операций процесса с включением в него параллельно выполняемых операций позволяет ускорить процесс деятельности.
• Устранение разрывов в бизнес-процессах. Такого рода направленность позволяет устранить «разрывы» и «слепые места» в бизнес-процессах, которые достаточно часто случаются в компаниях при стихийной организации деятельности.
• Вовлечение в бизнес-процесс как можно меньшего количества ресурсов. В каждой задаче, составляющей бизнес-процесс, нужно сократить как можно больше ресурсов, например путем совмещения задач таким образом, чтобы работник выполнял наибольшее их количество. Ключевой задачей здесь является высвобождение работников и совмещение разных функций, в результате чего целые подразделения выводятся за пределы процесса.

Анализ различий и определение общих положений методов по совершенствованию бизнес-процессов раскрывает возможности их приложения, позволяет в зависимости от поставленных задач отдавать предпочтение конкретным методам улучшения и изменения бизнес-процессов или их комбинациям.

!!! Полезный материал! Статьи “Как внедрить бизнес-процессы за 2 дня”. Скачать >

Автор: А.В.Казаченко

Источник: материалы сайта elitarium.ru